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Paola Andrea de Antonio Boada

Engenharia da Qualidade
Sumário
CAPÍTULO 4 – E os avanços no gerenciamento da qualidade?.............................................05

Introdução ....................................................................................................................05

4.1 Novas ferramentas de qualidade ................................................................................05

4.1.1 Diagramas para o planejamento e gestão dos processos .....................................05

4.2 Metodologia Seis Sigma - DIMAC ..............................................................................13

4.2.1 Mas como funciona essa metodologia?..............................................................13

4.2.2 Benefícios da aplicação da metodologia Seis Sigma - DIMAC .............................16

4.3 Análise de modo e efeito de falha - FMEA ..................................................................17

4.3.1 Elementos chave do FMEA ................................................................................17

4.3.2 Em que consiste a ferramenta FMEA?.................................................................20

4.4 Método de análise e solução de problemas MASP ......................................................23

4.4.1 O que é o MASP? ...........................................................................................23

4.4.2 Passos do MASP ..............................................................................................23

4.5 Auditoria de qualidade..............................................................................................25

4.5.1 O que é exatamente uma auditoria de qualidade?...............................................25

4.5.2 Quais são os elementos mais importantes em um processo de auditoria? ..............26

4.5.3 Quais são os benefícios de ser auditado?...........................................................27

Síntese...........................................................................................................................28

Referências Bibliográficas.................................................................................................29

03
Capítulo 4 E os avanços no
gerenciamento da qualidade?

Introdução
Neste capítulo, conheceremos ferramentas muito utilizadas para o desenvolvimento da qualidade -
desde as usadas em níveis mais operacionais até os de gestão. São recursos de caráter estratégico,
dos quais as organizações lançam mão com o intuito de avaliar, confrontar ou resolver eventos pon-
tuais e intrínsecos, que geralmente envolvem: as necessidades e as exigências do cliente; as caracte-
rísticas e o nível de maturidade dos processos e ainda a gestão da equipe de trabalho. Boa leitura!

4.1 Novas ferramentas de qualidade


As novas ferramentas da qualidade estão ligadas, mais do que ao processo e ao seu controle
em nível estatístico, ao gerenciamento e à tomada de decisão. Adaptam-se a todo tipo de or-
ganização e adéquam-se a uma metodologia participativa de gestão por processos, de maneira
transversal, envolvendo o controle do princípio ao fim.

Dividiremos o estudo em dois blocos: o primeiro será centrado nos diagramas para o planeja-
mento e gestão dos processos. Nele, serão estudados os diagramas de árvore, de afinidades,
de relações, do processo decisório e de atividades. Na sequência, desdobraremos dois tipos de
matrizes: a matriz de priorização e a matriz de relacionamentos.

Vamos lá?

4.1.1 Diagramas para o planejamento e gestão dos processos


Rodrigues (2010) afirma que os diagramas existem há décadas, mas que a sua adaptação aos
processos de melhoria somente ocorreu no final dos anos 1970. Por isso, são tidos como parte
das novas ferramentas de qualidade. Eles têm como objetivo fundamental estabelecer uma aná-
lise mais aprofundada dos processos de melhoria, de forma qualitativa, obtendo-se assim maior
perspectiva e amplitude na escolha de processos decisórios dentro da organização (PEARSON,
2011). A seguir, conheça os diagramas:

• Diagrama de árvore:

Tem um objetivo ou uma ação principal, que serão desdobrados em etapas sucessivas. À medida que
crescem as etapas da árvore, cresce o nível de detalhamento para a realização dessa ação/objetivo.

O diagrama de árvore permite visualizar os macro-objetivos, as etapas e os meios para atingi-las.


Para Pearson (2011), é necessária a formação de uma equipe multidisciplinar para a sua execução,
uma vez que os ganhos virão, se refletidos na visão transversal e interdisciplinar das soluções. As-
sim, conforme Isnard et al. (2005), esse diagrama de árvore interliga as tarefas necessárias para se
atingir o objetivo, ao longo de desdobramentos estruturados, de fácil compreensão e verificação.

05
Engenharia de Qualidade

Qual é a sequência lógica desse diagrama? Parte-se de um objetivo/ação/problema, ou seja,


do questionamento “o que fazer?”. Uma vez feita a identificação, verificam-se os propósitos ou
motivos norteadores para se ter uma visão panorâmica ou macro, que garanta que o objetivo
geral é realmente o proposto.

Na sequência, a equipe deve gerar ideias para o desdobramento do objetivo/ação/problema.


Sessões de brainstorming podem contribuir para se chegar à próxima pergunta dessa etapa: como?

O resultado do brainstorming pode ser escrito em pedaços de papel. As opções deverão ser
analisadas, uma a uma, com o intuito de selecionar os meios e as tarefas para desenvolver o
nosso “como?”. Assim, são eleitas as alternativas consideradas viáveis e realiza-se uma análise
posterior das consideradas duvidosas.

Veja um exemplo:
Problema/ação: reclamações dos clientes pelo atraso no recebimento das contas de luz.

Indisponibilidade
Frota insuficiente de recursos para
manutenção dos carros

Falha nos sistemas Baixo nível de


pelo atraso no recebimento das contas de luz

logísticos gerenciamento das rotas


Reclamações dos clientes

Sistema de rotas
desatualizado

Recibos com data


próxima ao vencimento

Planejamento Baixo conhecimento da Falta a elaboração


inadequado dos serviços logística de entrega conjunta do tempo total
do processo

Inexistência de banco de
dados do processo total

Figura 1 - Diagrama de árvore para identificação da raiz de um problema.


Fonte: Elaborada pela autora, 2016.

Nesse exemplo, podem-se ver claramente as ações necessárias e como se chegar a elas - o seu
“como?”. Veja que os “como?” também serão desdobrados, com o intuito de ver as principais
causas raiz do problema.

Atente para o fato de que, além de verificar a causa raiz do problema, o diagrama de árvore
propõe soluções de gerenciamento para uma ação ou objetivo a ser realizado.

Veja mais exemplos:


Situação a melhorar: demora em usar o banheiro no período matinal.

Objetivo: reduzir o tempo de utilização do banheiro (“o quê?”). Aqui, as possibilidades de gestão
do tempo de utilização do banheiro equivalem ao “como?”.

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Escovar os dentes
durante o banho
Melhorar o método
para tomar banho
Fazer a barba
durante o banho
utilização do banheiro
Reduzir o tempo de

Não fazer as unhas


no período matinal
Eliminar as ações
desnecessárias
Evitar ler jornais ou
revistas no banheiro

Utilizar sabonete
líquido
Otimizar a utilização
dos produtos
Utilizar o shampoo
2 em 1

Figura 2 - Diagrama de árvore para reduzir o tempo de utilização do banheiro no período matinal.
Fonte: RODRIGUES, 2010, p. 211. Imagem: sunlight77, Shutterstock, 2016.

• Diagrama de afinidades

Este diagrama precisa de uma equipe multidisciplinar de colaboradores para que o levantamen-
to dos dados seja o mais abrangente possível. O diagrama apresenta vantagens significativas
em situações nas quais um mesmo evento/situação/questão levanta um número expressivo de
opiniões divergentes ou pouco estruturadas. Para Isnard et al. (2005), é uma ferramenta do tipo
associativo, cuja relação se faz de modo intuitivo, a partir de premissas previamente definidas. O
objetivo principal é estabelecer grupos gerados por afinidade.

Uma de suas vantagens está na liberdade dos colaboradores para consolidarem ideias, a partir
de agrupamentos espontâneos, dinâmicos e intuitivos - no lugar de assumirem um processo coer-
citivo, rígido e lógico. Cabe esclarecer que esse diagrama é muito bom para o desenvolvimento
de mais de uma solução, geralmente de maior criatividade, porém deve-se evitar seu uso em
situações que precisem de uma tomada de decisão rápida, ordenada e estruturada, no menor
tempo possível e com a menor divergência de opiniões. Isso porque tenderá a obter pouco êxito
na tarefa. Para Pearson (2011), os passos fundamentais para a construção deste diagrama são:

• deve-se definir o tema de maneira ampla e sem julgamento algum, de modo a não
influenciar os participantes;

• inicia-se por um brainstorming (a chamada “chuva de ideias” do marketing) ou por


qualquer técnica que gere participação do grupo com ideias ou opiniões, que podem ser
escritas ou expressadas de forma verbal - lembrando que não deve haver nenhum tipo de
prejulgamento, tanto positivo como negativo;

• para visualizar a construção desse diagrama, é importante que as opiniões sejam escritas
em pedaços de papel. Uma vez recolhidos, serão misturados e reunidos, de modo geral,
no máximo em grupos de cinco;

• segundo o autor, a dinâmica do agrupamento deve ser feita em silêncio. Todas as pessoas
podem intervir na acomodação dos papeis em cada grupo, sem necessidade de nenhum
tipo de argumentação, explicação ou negociação;

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Engenharia de Qualidade

• realizado um primeiro agrupamento, é normal que cada papel, ou grupo deles, receba
um nome. Surgirão aspectos gerais e ideias afins, de modo que cada grupo representará
uma informação que não poderia ser estabelecida de forma isolada;

• o segundo agrupamento será o estabelecimento das ligações entre as opiniões, de forma


a conter vários grupos;

• no terceiro nível de agrupamento, será formado um único grupo, que terá o nome do
diagrama, no qual serão representadas as relações intergrupos (que pareciam, à primeira
vista, sem sentido).

VOCÊ O CONHECE?
John Oakland é um dos dez gurus em qualidade e excelência operacional do mundo.
Ele é chefe da divisão de pesquisa e educação do Centro Europeu para Excelência nos
Negócios, desde 1988 e, autor de vários deles best-sellers, defende uma abordagem
gerencial para garantir a qualidade ao longo dos processos da empresa. Oakland
descreve as sete novas ferramentas da qualidade e o modo como devem ser imple-
mentadas pelas organizações. Chama a atenção para a necessidade de uma mudança
cultural com ênfase no trabalho de equipe para o incremento da qualidade. Confira
em: < http://www.oaklandconsulting.com/>.

Diagrama de relações
Chamado também de diagrama de inter-relacionamentos, ele aponta as relações entre os ele-
mentos de um problema complexo. Começa com uma sessão de brainstorming para a geração
de insights que serão registrados em papéis e colocados sobre uma superfície. O processo de
seleção deve ser visual, com os elementos sendo postos sobre um pano ou cartão maior. Cada
papel será lido, buscando-se uma relação, preferivelmente, de causa e efeito entre eles.

Quando todos os papéis forem lidos e posicionados na cartela, cartão ou cartolina, procede-se a
uma seleção. O processo pode também se desenvolver a partir dos dados de outros diagramas,
na tentativa de se estabelecer afinidades. É interessante que todos os participantes do grupo
contribuam para a ponderação dos fatores mais relevantes ou prioritários.

Como último passo, deve-se desenhar ou elaborar um novo diagrama baseado nos fatores
críticos encontrados para o problema complexo analisado. Baseado nesse diagrama, deve-se
estabelecer o planejamento das ações corretivas a serem implantadas. À medida que as causas
ou fatores críticos forem implantados, é necessária a reavaliação do diagrama de relações, já
que o processo se modifica pela obtenção de benefícios. Isnard et al. (2005) assinala que uma
vantagem específica dessa ferramenta é a facilidade de interação entre os colaboradores e os
processos. É utilizada para mapear, de forma inicial, os processos de modo a obter a sua natu-
reza, as suas características básicas e os seus possíveis desdobramentos.

Diagrama do processo decisório – DPD


Comumente chamado de PDPC (Process Decision, Program, Chart), é uma ferramenta do tipo
preventivo, com foco na investigação dos processos e na previsão dos possíveis problemas,
antecipando-os e evitando-os (PEARSON, 2011).

Segundo Isnard et al. (2005, p. 105), essa ferramenta é conhecida como “análise da carta para
o programa de decisão sobre o processo” por permitir antecipar o desenvolvimento de planos
de contingência, evitando problemas e situações críticas previamente identificadas durante a im-
plantação de um processo/evento/plano. Cabe salientar que se deve ter clareza dos problemas

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e de suas possíveis soluções para que seja possível tomarem-se providências para solucioná-los,
corrigi-los ou minimizá-los, antes que ocorram.

Com a criação de procedimentos, podem-se detectar ainda outros problemas potenciais decor-
rentes de um maior, sendo necessário reavaliar-se o procedimento até a eliminação dos proble-
mas encontrados. O DPD, então, permite uma visão geral do tipo preventivo, atingindo assim
questões de diferentes graus de complexidade cobertas pelo planejamento e sequenciamento de
soluções.

Diagrama de atividades
Este diagrama apresenta uma vantagem significativa, quando utilizado para a avaliação e acom-
panhamento das funções e prazos estabelecidos no desenvolvimento de um projeto ou determi-
nada atividade.

Seu desenvolvimento se executa mediante a definição de uma macro-atividade, que será poste-
riormente desdobrada em atividades ou eventos. As uniões entre os eventos serão denominadas
de “nós”, os quais trarão informação sobre a consecução do projeto, indicando a dependência
entre as atividades, bem como a sua relação de execução em série (uma após outra) ou em pa-
ralelo (ao mesmo tempo).

O diagrama que surge do planejamento e projeto das atividades deve ser analisado de forma
conjunta por toda a equipe envolvida nas atividades, validando a sequência e a disposição nas
quais foram apresentadas para sua execução. Havendo consenso sobre a sequência e a disposi-
ção, são estabelecidos datas e prazos de início e de fim para cada uma das atividades.

Existem algumas siglas e fórmulas na elaboração do diagrama de atividades:

• D = duração da atividade. Aqui, devem-se obter dados concretos, sejam de experiências


individuais passadas ou de uma gestão do conhecimento da organização.

• IC = início cedo. A data mais precoce em que uma atividade começa, sem alterar o
cronograma de projeto. É também a data de início do projeto.

• TC = término cedo. Como seu nome o indica, quer dizer a data mais cedo na qual se
pode terminar uma atividade, sem alterar o cronograma. Normalmente, é determinada
pela soma IC + D =TC.

• IT = início tarde. A data mais prolongada em que uma atividade começa, sem alterar o
cronograma do projeto.

• TT = término tarde. A data mais tarde em que uma atividade chega a seu fim, sem alterar
o cronograma do projeto.

• F = folga. O tempo máximo que uma atividade pode estar atrasada, sem comprometer
o cronograma.

Essas datas serão registradas de forma gráfica, em retângulos posicionados acima das ativida-
des. O retângulo geralmente está dividido em quatro partes. Na parte superior, encontram-se
registrados o início cedo - IC e o término cedo - TC. Na inferior, registram-se o início tarde - IT
e o término tarde - TT.

Veja um exemplo deste tipo de diagrama no planejamento e sequenciamento de atividades para


o projeto “viagem de férias”.

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Engenharia de Qualidade

Verificar
recursos
financeiros
Pesquisar
passagens e
hospedagem
20
Escolher local
10 conforme
recursos
15
Verificar
documentos
necessários 25

30 Emitir
visto 35 Comprar
passagem 40 Reservar
hotel 45

Pesquisar Separar
50 clima da
região
55 roupas e
objetos
60 Arrumar
malas 65

70 Agendar
taxi 75 Viajar
80

5 Data inicial
do projeto
IC= 22/06
TC= 22/06
f= 23/06

22/06 23/06

Verificar 30/06 01/07


recursos
financeiros
D=1 Pesquisar
passagens e
hospedagem 20
Escolher local D=5

10 conforme
recursos 15 Verificar
D=5
25
documentos
necessários
D=2

30/06 30/07 30/07 01/08 01/06 03/06


10/07 10/08 10/08 12/08 12/08 14/06

Emitir Comprar Reservar


30 visto
D = 30
35 passagem
D=2
40 hotel
D=2
45

03/06 05/08 05/08 07/08 07/08 09/08


14/06 16/08 16/08 18/08 16/08 20/08
Pesquisar Separar
Arrumar
50 clima da
região 55 roupas e
objetos 60 malas
D=2
65
D=2 D=2
Esta é a data
20/08 20/08 final do projeto
20/08 20/08
20/08 O registro de IT e TT começa
Agendar
70 75
por aqui. Se o projeto termina
taxi dia 20/08, e a última atividade
com duração que temos antes
D=0 disso é esta, então o TT dela
pode coincidir com a data
final do projeto. o IT será
essa data, subtraindo-se dela
Esta é uma atividade nula, o tempo de duração. O
porque não tem duração. raciocínio para os demais ITs
Então todas as suas datas de e TTs é o mesmo
Figura 3 - Exemplo básico de diagrama de atividades: a) execução
início e término são iguais.

inicial b) desenvolvimento do diagrama de atividades.


Fonte: PEARSON, 2011, p.118-119.

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O diagrama e a sua estrutura de raciocínio se adaptam bem a projetos de maior complexidade
e de todo tipo de envergadura, mostrando assim sua utilidade prática no gerenciamento e na
visualização das atividades e seus tempos.

Matriz de priorização
Esta matriz contribui na tomada de decisão entre critérios de difícil escolha. Para sua construção,
podemos nos apoiar em dois tipos de métodos: o método das relações causa e efeito e o método
dos critérios.

O método dos critérios requer uma equipe interdisciplinar e experiente nos diferentes processos,
descrevendo ou propondo soluções sobre as necessidades ou critérios fundamentais sob os quais
serão avaliados os demais assuntos.

Cada participante, de forma individual, registra os critérios que considera importantes ou prio-
ritários. Uma vez terminada a análise individual, faz-se uma comparação e submete-se à apro-
vação. Os critérios citados por todos os presentes serão aceitos, sem problema nenhum. Os
restantes passam a ser analisados de forma grupal e também são submetidos à aprovação.

Passada essa etapa, estabelece-se um nível de relevância ou peso para cada critério, geralmen-
te de um a dez, evitando-se uma mesma avaliação para dois critérios propostos pelo mesmo
funcionário. Esses resultados são compilados numa ferramenta simples ou planilha, a fim de se
estabelecer o total de avaliação por critérios para serem normalizados, ou seja, somados e di-
vididos de forma individual pela soma total. Estabelece-se assim o peso total que será atribuído
ao referido critério.

Veja o exemplo a seguir:

Critério Ana Beatriz Carla Carlos Joana João

Rapidez de resultado 7 5 5 4 7 10

Facilidade de implementação 10 8 7 4 10 6

Baixo Custo 9 6 8 8 8 7

Totais 26 19 20 16 25 23

Critério Ana Beatriz Carla Carlos Joana João Ordem

Rapidez de resultado 0,27 0,26 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

Facilidade de implementação 0,38 0,42 0,35 0,25 0,40 0,26 2,07

Baixo Custo 0,35 0,32 0,40 0,50 0,32 0,30 2,19

Totais 1 1 1 1 1 1 6

Os totais de cada coluna Os totais da coluna final


devem ser iguais a 1 deve ser igual ao local
de participantes

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Engenharia de Qualidade

Critério: Rapidez de resultado


Itens Ana Beatriz Carla Carlos Joana João Totais Ordem

Troca das máquinas 1 4 3 5 1 1 15 3


Ajuste das máquinas 5 3 4 3 5 5 25 5
Troca das linhas 2 5 5 4 4 2 22 4
Óculos da funcionária 1 1 1 1 1 1 6 1
Treinamento das funcionárias 3 2 1 1 2 4 13 2
Totais 12 15 14 14 13 13 81

Itens Rapidez de Facilidade de Baixo


Totais Ordem
resultado implementação Custo

Troca das máquinas 5,25 4,14 6,57 15,96 3


(3 x 1,75)
Ajuste das máquinas 8,75 10,35 10,95 30,05 5
(5 x 1,75)
Troca das linhas 7,00 8,28 8,76 24,04 4
(4 x 1,75)
Óculos da funcionária 3,50 2,07 2,19 7,76 1
(2 x 1,75)
Treinamento das funcionárias 1,75 6,21 4,38 12,34 2
(1 x 1,75)

Figura 4 - Exemplo de matriz de critérios: a) estabelecimento e ponderação dos critérios b) normalização dos
critérios c) avaliação dos itens conforme o critério selecionado d) ponderação da matriz de priorização.
Fonte: PEARSON, 2011, p. 108-109.

Na figura “a”, encontra-se a matriz inicial de critérios, que será ponderada pela equipe. Na “b”,
a matriz de critérios é normalizada, ou seja, é feita a soma por colunas do valor total de cada
critério e, na sequência, divide-se cada ponderação da coluna por esse valor. Por exemplo: o
0,27 resulta da divisão de 7/26=0,27 - isso será feito para todos os valores. Obtida a nova ma-
triz, faz-se a soma por linhas com o intuito de verificar a relevância do critério para as decisões.

Na figura “c”, serão avaliadas de um a 10 as possíveis opções estudadas para a solução de um


evento ou situação problema. Levando-se em consideração o critério de julgamento, aqui são
três os critérios estabelecidos pelos quais cada participante fará a sua ponderação e julgamento
para cada um dos itens – sempre levando em consideração o critério que está sendo avaliado.
No exemplo, o critério é “rapidez de resultado”, no qual os elementos a serem ponderados têm
ligação com o nível de afetação, vínculo ou relação causa e efeito sobre os itens. Considere, en-
tão, que cada um dos participantes possuirá três matrizes para ponderar os mesmos itens - uma
para cada critério. Para finalizar o valor do item, será dado um número que corresponde à ordem
crescente, desde o menor valor até o maior.

Na figura “d”, uma vez avaliados todos os itens para os três critérios, cada item deve multiplicar
seu número de importância em ordem crescente pelo peso normalizado do critério. Assim, é obti-
da finalmente a ponderação, análise e priorização de critérios a serem executados pela empresa.

Matriz de relacionamento
Útil para o estabelecimento de uma visão panorâmica sobre uma realidade, que inclui a conjun-
ção de distintos fatores e a sua interação. Pearson (2011) descreve as diferentes formas de matriz
de relacionamento, sendo mais comuns as em X, T ou L. Deve-se considerar, no entanto, que,
além da escolha da forma da matriz, o conceito encontra-se no relacionamento e verificação
entre os grupos de elementos, de forma a estabelecer-se uma sequência de avaliação e ponde-
ração lógica, conforme o nível de importância e severidade na análise da verificação.

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Um dos elementos mais representativos é a possibilidade de se analisar, de forma ampla, uma
quantidade significativa de dados de diversas fontes - e sem nenhum nível de coesão aparente -
apenas por meio de uma avaliação de critérios e estabelecendo-se uma ponderação por pares,
gerando assim uma identificação das prioridades.

Essa matriz de relacionamentos é comumente utilizada na elaboração e no desdobramento da


função qualidade - QFD, na qual são relacionados os requisitos do cliente de forma conjunta
com as características de projeto.

VOCÊ QUER LER?


O livro “As sete ferramentas gerenciais da qualidade: implementando a melhora contí-
nua com maior eficácia”, de Eduardo Moura, é uma obra que será de muita utilidade
para uma maior compreensão e análise dessas ferramentas em diferentes cenários.
Uma leitura recomendada!

4.2 Metodologia Seis Sigma - DIMAC


O Seis Sigma pode ser definido como um processo de negócio que permite às organizações
incrementar seus lucros por meio da otimização de suas operações, melhoria da qualidade e
eliminação de defeitos. (HARRY apud ROTONDARO et al., 2011, p. 18).

Rodrigues (2010) vê no Seis Sigma mais do que uma metodologia. Para ele, é uma filosofia
disseminada ao longo da organização para a concepção de projetos novos que melhorem o
desempenho do negócio, adequando os processos para atender as exigências ou as expectativas
do mercado. Nesse caso, segundo explica o autor, com a introdução de novos requerimentos,
conceitos ou tecnologias, deve-se conceber um novo processo.

Para Rotondaro et al. (2011), o modelo inicial chamado de MAIC (Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar) foi desenvolvido na Motorola como uma evolução do ciclo PDCA (Planejar, Fazer,
Verificar e Agir). Um tempo depois, foi adotado pela General Eletric como DIMAC – Define,
Measure, Analyse, Improve and Control (Definir, Medir Analisar, Melhorar/Aprimorar e Controlar)
e passou a ser a base de sucesso para muitas empresas, como Asea Brown Boveri, Allied Signal
e Sony (MARCHAL et al., 2005, HARRY et al., 1998; PANDE et al., 1998; ECKES, 2001, apud
ROTONDARO et al., 2011 p. 24).

4.2.1 Mas como funciona essa metodologia?


A metodologia DIMAC tem foco na identificação de problemas relativos ao não atingimento das
necessidades dos clientes e das expectativas do mercado. Uma vez analisados, esses problemas
se convertem em projetos que, por sua vez, mediante a coleta de dados e verificação rigorosa do
processo, conduzirão a uma avaliação do desempenho no estado atual. Como consequência,
obtém-se a melhoria do processo, mediante a aplicação de diferentes estratégias de qualidade.
Para Isnard et al. (2005), um projeto Seis Sigma tem geralmente um período de gestação de três
meses, desde a caracterização do processo e identificação dos problemas até a finalização da
análise deles. Quanto à duração, dependerá prioritariamente da infraestrutura requerida; da
capacidade de envolvimento do pessoal e da caraterização do cenário estatístico a ser analisado.

Para um maior entendimento e conhecimento do processo, vamos desdobrar a metodologia


DIMAC em etapas:

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Engenharia de Qualidade

D - Definir
Alvo: identificação do problema e seleção de projeto.

Nesta etapa, deve-se ter clareza sobre qual seria o efeito indesejável de um processo, isto é,
definir o objetivo a ser eliminado ou melhorado. Conforme Rotondaro et al. (2011) e Rodrigues
(2010), é fundamental que na identificação de problemas e na posterior seleção de projetos
existam características como:

• uma vantagem econômica para a empresa;

• uma relação clara e direta com as exigências e as especificações dos clientes.

Passos da etapa:

• estabelecer as necessidades do cliente. Trata-se de uma etapa fundamental, pois toda


empresa vai direcionar seus esforços na consecução, desdobramento e tradução da “voz
do cliente” para dentro da organização.

Nesse ponto, é de vital importância a discussão, a definição e a clareza sobre o que se espera
do projeto, além de se estipular uma linguagem comum, determinando assim: a elaboração dos
objetivos; a discussão dos obstáculos e barreiras a serem superados e a descrição dos fatores
críticos que podem levar ao sucesso ou ao fracasso do projeto, estabelecendo-se as suas fron-
teiras ou limitações.

Em outras palavras, esse é o chamado diagrama de atividades, que tem como função principal
detectar os possíveis impactos, limitações e resistências ao projeto;

• a existência de uma equipe de trabalho para aplicar as ferramentas do Seis Sigma. Cada
projeto Seis Sigma exige a participação de profissionais dos diversos setores da empresa,
que darão diferentes graus de contribuição, ao longo do projeto. Geralmente, se trabalha
com uma equipe base ou núcleo (cuja função é o planejamento e o direcionamento do
projeto); seguida de uma equipe ampliada, na qual os seus membros contribuem de
forma específica em uma ou mais fases do projeto. Por último, e não menos importante,
temos a equipe de especialistas, que uma vez requisitada pela empresa prestará seus
serviços de forma oportuna. Essa equipe desenhará os processos críticos identificando
claramente onde esses objetivos atingem as caraterísticas críticas de qualidade. Entre os
exemplos, as reclamações dos clientes, os altos custos de manufatura e a baixa qualidade
de suprimentos, entre outros;

• os problemas são desdobrados dentro dos processos, relacionando as diferentes atividades


produtivas com estes de forma transversal. Assim, um problema de baixa qualidade
baixa, de um ou mais produtos, atingirá os diferentes processos e atividades - como
fornecimento, produção, suporte, expedição, entrega - e são relacionados com os itens
de negócio avaliados de forma geral (satisfação do cliente, lucro, taxa de retorno ou o
valor das ações da empresa);

• com essa avaliação, se estabelecerá um panorama de custo-benefício das ações propostas,


frente às características analisadas;

• tomando-se por base a análise do projeto, a equipe elaborará um relatório, que será
analisado e submetido à aprovação da gerência.

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M - Medir
Alvo: avaliar o desempenho do processo atual.

Nesta etapa, a ideia principal é confrontar a realidade do que ocorre nos processos com os fatos
e os dados que possam ser avaliados e compreendidos por meio de uma análise estatística.

Passos da etapa:

• por meio do desenho e do planejamento dos processos e subprocessos a serem analisados,


devem ser estabelecidas relações funcionais do tipo P = F (x), nas quais um produto
qualquer estaria em função de variável do tipo X, que, conforme o caso, representa
materiais, tempo ou número de processos.

• estabelecer, analisar e verificar se o sistema de medição a ser aplicado realmente contribui


para as análises a serem realizadas, ajustando o sistema para as necessidades do processo.
Uma vez ajustado, procede-se a tomada de dados de amostras representativas (lote de
processo) e aleatórias (elementos aleatórios do lote).

A - Análise
Alvo: analisar as causas.

Aqui, são analisados os dados coletados, utilizando-se as ferramentas de qualidade e estatísti-


cas. Devem ser levadas em consideração causas óbvias e factíveis.

Passos da etapa:

• analisar os dados coletados mediante a utilização das ferramentas estatísticas básicas


para a identificação das causas óbvias e das causas factíveis - ou não tão óbvias-, que
poderiam estar influindo no processo;

• estabelecer a capacidade Seis Sigma do processo atual, de forma a definir-se os objetivos


de melhoria do processo.

M - Melhorar
Alvo: melhoria do processo.
Uma vez analisados os dados estatísticos, devem-se realizar as melhorias, etapa em que esses
dados estatísticos serão traduzidos em dados de processo. Isso poderá incluir a modificação e
ajuste dos elementos de processo, de forma a atuar sobre as causas raiz. A fase inclui testes e ve-
rificação de possíveis soluções. Neste ponto, espera-se a interação de toda a equipe de trabalho
na consecução e no atingimento da melhoria do processo.

C - Controle
Alvo: manter o processo sob controle.
rata-se de uma etapa muito importante no estabelecimento de um sistema de medição e controle
para verificar de forma contínua o processo. O intuito é estabilizar o processo e garantir a sua
capacidade, monitorando os aspectos críticos.

Veja no quadro a seguir as ferramentas mais utilizadas em cada etapa na consecução da meto-
dologia Seis Sigma - DIMAC.

15
Engenharia de Qualidade

ETAPA FERRAMENTAS UTILIZADAS

Dados internos da empresa, como metas, relatórios, dados financei-


D - Definir ros;
Dados do cliente, necessidades e requisitos dos clientes; Definição
Seleção de
da função qualidade - DFQ;
projetos
Definição clara dos processos críticos do negócio.
Ferramentas estatísticas básicas;
Sistema de medição estabelecido;
M - Medir
Cálculo da capacidade do processo, isto é, o estabelecimento do
nível de qualidade dos itens do processo.
Testes estatísticos, como:
DIMAC

análises de variância, de correlação e regressão simples, assim


A - Analisar
como análise dos modos de falha e seus efeitos - FMEA;
Teste de hipóteses.
Planos de ação;
Ferramentas de manufatura enxuta;
M - Mensurar
Cálculo da nova capacidade do processo;
Delineamento de experimentos.
Elaboração de novos procedimentos;
Gráficos de controle específicos por variáveis e por atributos a serem
C - Controlar mensurados;
Controle estatístico da produção (CEP) para lotes pequenos;
Padronização dos procedimentos

Quadro 1 - Ferramentas utilizadas no desdobramento da metodologia DIMAC.


Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

VOCÊ QUER LER?


O livro Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e
Serviços, apresenta o desenvolvimento do Seis Sigma de forma prática, abordando os
diferentes conceitos e etapas de seu desenvolvimento como método de melhoria em
qualquer processo da empresa.

4.2.2 Benefícios da aplicação da metodologia Seis Sigma - DIMAC


Segundo autores como Rotondaro et al. (2011), Rodrigues (2010) e Werkema (2012), entre os
maiores benefícios e ganhos da aplicação da metodologia estão o incremento do lucro, como
resultado da melhora das operações, o aumento da qualidade e a eliminação de defeitos, erros
e falhas de processo.

Ao serem avaliados financeiramente os projetos, a empresa decide e seleciona aqueles que re-
presentem maiores benefícios e retorno do investimento na determinação de resultados. Assim, o
Seis Sigma contribui para um incremento da qualidade de seus processos e produtos, direciona-

16 Laureate- International Universities


do a atingir as necessidades e exigências dos clientes. Como retorno, obterá benefícios econô-
micos quantificáveis comparáveis ao investido no desdobramento do projeto.

No Brasil, empresas como Belgo-Mineira, Multibrás, Kodak, Motorola, Ambev, Grupo Gerdau e
Cimentos Votorantim possuem hoje programas Seis Sigma com metodologia DIMAC em anda-
mento obtendo bons resultados. (ISNARD et al. 2005, p. 114).

4.3 Análise de modo e efeito de falha - FMEA

A ferramenta conhecida como FMEA – Failure Mode and Effect Analysis – ou Análise dos Modos
de Falha e Efeitos, é muito utilizada em Engenharia da Qualidade para a avaliação de falhas em
processos, produtos e sistemas técnicos de maior envergadura.

VOCÊ SABIA?
A FMEA teve sua origem no Departamento de Defesa dos Estados Unidos, em 1949,
sob o nome de MIL-P-1629/1980 - Procedures for Performing a Failure Mode, Effect
and Criticality Analysis. Foi regulamentada pela ISO 9000, em 1988.

É um método para a determinação de todos os possíveis modos de falhas e seus efeitos. Por meio
da avaliação sistemática do comportamento do processo, a FMEA busca prevenir as ocorrências
de falha na produção de bens ou serviços. Conforme Isnard et al. (2005), esse método apresenta
vantagens significativas na identificação das falhas potenciais e dos efeitos associados e também
do grau em que esses efeitos prejudicam ou incidem no processo. Mediante a identificação e
avaliação das diferentes etapas do produto e as caraterísticas críticas nas diferentes fases - desde
o projeto até o fim de vida – ajuda a prevenir possíveis falhas.

4.3.1 Elementos chave do FMEA


Falar de FMEA requer uma linguagem comum sobre alguns conceitos básicos.

VOCÊ QUER VER?


Neste vídeo, o engenheiro Valentino Bergamo Filho apresenta o método FMEA e fala
sobre a importância desta ferramenta. Disponível em: No vídeo <https://www.youtube.
com/watch?v=hJfloRVsud8>

Para analisar uma falha é necessário, antes de tudo, definir o seu conceito: uma falha, confor-
me a norma ABNT NBR 5462/1994 - Confiabilidade e Mantenabilidade, é a impossibilidade ou
incapacidade de um item de desempenhar a função requerida. Ou seja, é um evento que inter-
rompe a função do item, seja em sua totalidade ou em parte de sua função, operando assim em
condições fora da faixa tolerada.

Para Dias (2011), a falha é uma situação em que o sistema deixa de cumprir seus requisitos fun-
cionais, isto é, deixa de atender e desempenhar a função para a qual foi projetado. Resumindo,
perde a habilidade de executar a função requerida.

17
Engenharia de Qualidade

VOCÊ SABIA?
FMEA é uma ferramenta amplamente difundida na indústria automobilística, onde as
falhas do projeto e do processo podem resultar em catástrofes, colocando em risco a
vida do cliente. Ela faz parte dos requisitos ISQ/ TS 16949, especificação técnica do
setor automotivo.

Conforme Bertsche (2008) e Dias (2011), existem três tipos de falhas:

• prematuras: comumente chamadas de mortalidade infantil, por serem falhas em


equipamentos recém-montados ou saindo de uma manutenção;

• aleatórias: sem nenhuma inter-relação com o tempo ou com a condição de uso, são
provocadas por situações não usuais ou influências externas;

• por desgaste: são falhas de fim de vida útil ou fim de vida econômica, ou seja, falhas em
equipamentos com muito tempo de uso.

CASO
Em 1953, Elisa Graves Otis introduziu o primeiro elevador seguro do mundo, em Nova Iorque
(EUA). O invento mudaria muito o conceito de cidades, já que sem elevadores, os arranha-céus,
que hoje dominam a maioria dos centros urbanos, não existiriam. Para a Otis, cada vez que uma
pessoa pega um elevador, confia a sua vida às equipes que o fabricaram e às que respondem
pela sua manutenção. É por esse motivo que a empresa possui um sistema de gestão com dados
de manutenção e inspeção de cada elevador até com 12 anos de antecedência ou com cinco
milhões de viagens. Controlam seus procedimentos de manutenção, a frequência de viagens, a
carga transportada e as condições de uso para determinar a natureza da manutenção a ser rea-
lizada. A Otis também monitora as características do ciclo de vida de cada um dos componentes
de seus elevadores. E se comunica com seus usuários por meio de suas centrais de comunicação
e via website, onde em média são recebidas 1,2 milhões de chamadas por ano. Cada elevador
leva uma média de duas horas e meia para ser consertado. Mas é por meio de sensores de moni-
toramento e equipamento que o próprio sistema detecta um problema e estabelece contato com
a central. Isso faz parte da filosofia de que “para que problemas não se registrem em horários de
trabalho, o importante é receber resposta rápida”. Adaptado pela autora de Slack et al. (2009,
p. 615).

O gráfico da figura 5 representa a taxa ou o número de falhas conhecida como λ(t) para o tempo
tde um produto.

A região 1 representa a fase prematura de um produto; a região 2, o período de uso ou a vida


útil do produto ou equipamento, enquanto a região 3 retrata a região de desgaste, o fim da vida
útil do produto.

As linhas traduzem o comportamento dos três tipos de falhas mencionados ao longo do ciclo de
vida do produto.

A curva azul representa o comportamento das falhas prematuras ao longo do ciclo de vida do
produto, onde a taxa de falhas, incialmente alta, decresce ao longo do período do uso.

A curva verde corresponde ao comportamento das falhas de desgaste, que crescem ao longo do
período de uso do produto e com a proximidade do fim de sua vida útil.
18 Laureate- International Universities
A linha vermelha indica as falhas aleatórias, que são constantes ao longo do período de uso do
produto.

λ(t)

Região 1 Região 2 Região 3

Curva Global
Taxa de Falhas

Falhas por Desgaste


Falhas Aleatórias

Falhas Prematuras

Tempo(t)

Figura 5 - Relação da função taxa de falha λ(t) ao longo da vida de um produto.


Fonte: Elaborada pela autora, baseada em DIAS, 2012.

No quadro 2, veremos algumas das causas e as possíveis ações para a identificação dos possí-
veis modos de falha.

Tipo de falha Possíveis causas Ações

Fragilidade dos componentes;


Imperfeições de fabricação; Testes práticos;

Erros de projeto; Controle de qualidade de


produto;
Falhas prematuras Inspeções inadequadas;
Controle de qualidade da
Defeitos de instalação; produção.
Manuseio ou transporte inadequado;
Uso inapropriado.
Sistemas complexos sem um modo de
falha dominante;
Efeito tardio das imperfeições de Correta operação;
Falhas aleatórias fabricação, ou no material; Correto uso;
Redução da resistência após um pico de Qualidade na manutenção.
carga inesperado;
Erros operacionais.

19
Engenharia de Qualidade

Tipo de falha Possíveis causas Ações

Fadiga dos materiais e componentes, Controle de qualidade;


geralmente de tipo mecânico;
Uso de técnicas preditivas;
Deficiência e inexistência de
Falhas por desgaste Testes práticos;
manutenção;
Degradação geral do sistema ou mau Ciclo de vida adequado ao
uso. produto e aplicação.

Quadro 2 - Relação entre os tipos de falha, as suas possíveis causas e as ações a serem tomadas.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em DIAS, 2012.

Conforme a norma ABNT NBR-5462/1994, um mecanismo de falha é um conjunto de proces-


sos químicos, físicos ou de outro tipo que conduzem a uma falha. Sendo assim, ao identificar o
mecanismo de falha, deve-se chegar à sequência de eventos pelos quais ela ocorreu. Na análise
das falhas e na classificação delas e de seus efeitos, a FMEA normalmente usa quatro definições:
falha catastrófica, falha crítica, falha marginal e falha segura.

4.3.2 Em que consiste a ferramenta FMEA?


É uma ferramenta feita para ser utilizada por uma equipe interdisciplinar com a participação de
especialistas em diversas áreas de atuação e com experiência no tema a ser desenvolvido. Quan-
to maior o número de informações, maior a profundidade de análise do processo.

A ferramenta FMEA pode ser dividida em quatro tipos conforme Isnard et al. (2005):

• System FMEA: o alvo principal é a identificação das falhas associadas às diferentes funções
do sistema e seus componentes. Seu foco está na avaliação das falhas na operação e na
manutenção, sendo analisadas características como material, mão de obra, métodos etc.

• Design FMEA: o alvo é analisar as falhas durante a fase de projeto do produto,


antes que seja liberado para o processo produtivo. Seu foco são características como
dimensionamentos, nível de complexidade, especificações etc.

• Process FMEA: analisa as falhas no processo produtivo de bens ou serviços, identificando


as características críticas e significativas no processo. O foco aqui é a qualidade, a
produtividade etc.

• Service FMEA: o serviço que identifica as falhas, antes que atinjam o cliente. Seu foco é
a satisfação do cliente, a avaliação dos recursos humanos etc.

Conheça a seguir as etapas para a elaboração e construção de um FMEA.

• Definição do processo e da equipe

Nesta etapa, vale salientar a importância de uma equipe especialista no tema a ser desenvolvido,
pois o êxito na análise dependerá do nível de conhecimento do processo e da participação de
todos os setores envolvidos. Assim, conforme Rotondaro et al. (2011) e Dias (2011), para um
processo de manufatura é fundamental o envolvimento de atores de produção, processo mate-
riais, qualidade engenharia, compras e manutenção.

20 Laureate- International Universities


• Estabelecimento da função do processo
Vimos que falha é a não funcionalidade do processo. Aqui, é de vital importância a definição da
funcionalidade do processo; a descrição do mesmo; a sua função e ainda o desdobramento do
produto ou processo em funções e subfunções para que se estabeleça uma linguagem comum
dos elementos, funções, subfunções e requerimentos do processo.

• Estabelecimento do modo de falha potencial


Normalmente observável de maneira física: rachado, queimado deformado, quente, furado des-
gastado. É de vital importância que se considerem todos os tipos de falha possíveis, ainda que
não tenham ocorrido. O motivo de incluir especialistas no processo é para se levar em conside-
ração que um modo de falha pode estar associado a um efeito no estado anterior. Um exemplo
é o superaquecimento que traz como falha a queima de componentes ou sua deformação.

Para minimizar os riscos neste aspecto devem-se identificar os modos de falha e listar as entradas
em cada uma das etapas do processo, verificando as formas de falha de cada uma delas.

• Efeito potencial da falha


O efeito é o que ocorre se um modo de falha não é prevenido ou corrigido mediante as fer-
ramentas aqui mencionadas. Esse efeito pode ser levado para a operação seguinte ou para o
cliente final, dependendo da parte do processo ou do produto do qual se esteja tratando. Deve-
-se possuir clareza sobre o impacto do modo de falha no atingimento das exigências do cliente.
Isto é, se o cliente compra um produto com falhas em seus circuitos, que causam queima dos
componentes, ele não terá uma boa experiência de uso vendo sua aquisição pegar fogo.

• Índice de severidade (S)


Definido como a gravidade do efeito do modo de falha potencial para o cliente, ele varia de uma
escala de um a dez – onde “um” equivale à severidade mínima e dez, ao comprometimento da
funcionalidade do produto. No exemplo anterior, o produto teria uma severidade dez, já que o
episódio trouxe risco à pessoa na utilização de um produto defeituoso.

• Causa potencial da falha


Aqui, se deve levar em consideração a necessidade de definições concretas e especificas, ou
seja, não somente falhas por “uso de material inadequado”. Isso gera ambiguidade. Deve-se
descrever o tipo de material utilizado e listar os motivos de sua inadequação. Além de contribuir
na gestão do conhecimento para a empresa, a atitude ajudará no seguimento e controle do pro-
cesso. Deve-se ainda prestar atenção nos seguintes aspectos:

• Uma causa pode dar origem a diferentes modos de falha.


• Um único problema pode estar sendo gerado por diferentes causas.
• As relações entre causa e efeito podem ter algumas indeterminações. A equipe especialista
deve definir se, para a análise, deve-se tomar como causa ou como efeito.

Índice de ocorrência (O)


É a probabilidade de uma causa de falha vir a ocorrer. Importante salientar que avalia, além da
ocorrência da falha, a probabilidade de que ela gere uma falha em si. Numa escala de um a dez,
“um” é a probabilidade baixa e dez, a alta.

Controles atuais do processo


Estas descrições devem ser capazes de:
• detectar a presença do modo de falha;
• detectar a presença da causa de falha;
• prevenir a ocorrência do modo de falha.

21
Engenharia de Qualidade

Índice de detecção (D)


Indica a probabilidade de serem detectadas as falhas, mediante os controles atuais, antes que
estas cheguem ao cliente. Apresentam uma escala de um a dez, sendo “um” alta probabilidade
de detecção e “10”, baixa probabilidade.

Para a sua determinação, deve-se assumir que a falha ocorreu, avaliando-se assim a eficácia das
ações e dos controles atuais para a sua prevenção.

Índice NPR
O Número de Prioridade do Risco, definido pela fórmula NPR = (S) x (O) x (D), é o indicador
geral da importância da falha, resultante da composição do Índice de severidade (S), da Ocor-
rência (O) e do Índice de detecção (D). Os itens com NPR com índices mais altos devem ter maior
prioridade de ação.

Ações recomendadas: devem-se registrar as ações de caráter corretivo a serem tomados para os
índices maiores ou mais altos de NPR. Também se deve definir o pessoal responsável e o prazo
para a execução dessas ações.

NPR resultante: uma vez implantadas as ações corretivas, reavaliam-se os índices, de modo a se
calcular o novo NPR.

Confira um exemplo de um processo de prevenção na melhoria de serviços.

Análise de modo e efeitos de falha potencial em serviços (SFMA)


Descrição do Serviço: Item: SFMEA nº:
Responsável pelo Projeto: Equipe: Data SFMEA:

Momento Modo de Efeitos S Causas O Controles D Recuperação R R Ações Respon- Ações S O D R R


da Falha Potenciais E Potenciais C E E P preventivas sáveis Tomadas E C E E P
Verdade Potencial V O T C N V O T C N
Sala de Tempo Paciente 5 Demanda 4 Avaliação 2 Ligar 3 120 Reforço da super- Gerente Reforço da 2 2 5 1 20
espera de espera insatisfeito maior do contínua. televisor visão e estudo da do ambu- supervisão e
M4 muito que a Quantidade na área de capacidade da latório adequação da
longo capacidade. de recla- espera. demanda (estudo capacidade de
Falta de mações/ Fornecer de filas e pré- atendimento
profissional sugestões café e agendamento)
apresen- bolachas
tadas

Retorno Extravio Paciente 5 Má 1 Sistema 4 Não existe 5 100 Admissão criterio- Gerente Avaliação 1 1 4 2 8
ao guichê da agenda insatisfeito formação de recla- sa e uso de testes da Área antecipada e
para do mações para os funcionários. continuada do
marcar profissional. Manuten- Revisão dos profissional.
retorno Sistema ção do procedimentos Treinar
M7 inoperante sistema operacionais e funcionários
treinamento dos para uma
funcionários na comunicação
rotina. eficiente com
Treinar funcionário o cliente.
para se desculpar Desenvolver
em nome da ações para
organização. compensar o
Contato com sistema.
supervisor para
acelerar o processo.

Figura 7 - Exemplo de aplicação da ferramenta FMEA.


Fonte: ROTONDARO R.G. (v. 12, n.2), p. 54-62, 2002.

Aqui, foram definidas, de forma inicial, as etapas do processo chamadas de momentos de verda-
de, equivalentes aos momentos de contato com o cliente quando ocorre a falha, e os possíveis
modos de falha potencial. A partir dos modos de falha, foram estudados seus efeitos potenciais,

22 Laureate- International Universities


sempre sob o ponto de vista do cliente. Foram ponderadas as colunas (S), correspondentes a
índice de severidade; definidas as causas potenciais desses efeitos e o seu índice de ocorrência
(O); estabelecidos os controles atuais e, em seguida, estabelecido o índice de detecção (D), no
qual foi calculado o NPR. Uma vez calculado, priorizam-se as etapas de processo que apresen-
tam maiores índices no cálculo de NPR. Conforme esse cálculo, se definem as ações preventivas
a serem realizadas pelo responsável, no prazo estabelecido.

Entre os objetivos da aplicação do FMEA nos processos e produtos (DIAS 2012; Marschall et al.,
2005; ROTONDARO et al., 2011) encontram-se:

• Reconhecer e avaliar a falha potencial de um produto ou processo e os efeitos dessa falha.

• Identificar as ações que possam eliminar ou reduzir de forma significativa as chances de


que essa falha aconteça.

• Documentar os processos de análise para assim possuir um elemento confiável do


processo e do produto.

• Gestão do conhecimento da empresa (conhecimento interno dos processos da empresa).

• Treinamento e comunicação dos funcionários.

• Estudos futuros de desenvolvimento ou analise de projeto.

• Rastrear a análise das decisões e as ações a serem recomendadas.

No próximo tópico analisaremos o MASP, uma ferramenta lógica para a solução de problemas.

4.4 Método de análise e solução


de problemas MASP
O método MASP é comumente utilizado na análise das causas raiz dos problemas dos processos.
Por meio de uma sequência lógica e estruturada, permite como resultado a identificação das
possíveis ações corretivas a serem desenvolvidas pela organização.

4.4.1 O que é o MASP?


Segundo Campos (apud PEARSON, 2011, p. 126), este método de análise e solução de pro-
blemas é uma sequência de procedimentos lógicos que, baseados em fontes e dados, busca
objetivar e localizar a causa raiz dos problemas.

4.4.2 Passos do MASP


Identificação do problema: identificar um problema é estabelecer seus limites e fronteiras e
entender como interage, provocando efeitos indesejáveis. No estabelecimento do problema,
deve-se rever a sua história; identificar o que vem ocorrendo; conhecer as perdas decorrentes e
os ganhos que se obteriam com a sua resolução. Nesse ponto, uma ferramenta que contribui na
visualização dos critérios de maior importância, segundo Person (2011), é o conhecido gráfico
de Pareto, no qual as saídas do Pareto serão as ações a serem encomendadas aos colaboradores
encarregados delas.

23
Engenharia de Qualidade

Observação: este passo valida, de forma real e com dados, as características do problema, a
sua complexidade e o seu dimensionamento. Por meio de ferramentas estatísticas comuns - como
as folhas de verificação, o histograma e o CEP - ponderando-se e estabelecendo-se prioridades,
pode ser feita a consolidação de um cronograma de atividades a serem realizadas com o respon-
sável, assim como gerar os diferentes orçamentos e metas especificas de gestão.

Análise: na análise, o fundamental é o reconhecimento das causas do problema. Pode-se utilizar


a ferramenta de Ishikawa, chamada de diagrama de causa e efeito, na qual a equipe de trabalho
estabelece uma análise mais aprofundada de cada uma das prováveis causas. Entre as ferramen-
tas mais utilizadas para esse fim, encontram-se os gráficos de dispersão, o gráfico de Pareto, o
diagrama de relações (apresentado no tópico 1 deste capítulo) e os histogramas. Campos (2004)
e Pearson (2011) recomendam que seja feito o teste das hipóteses mais prováveis, de forma que
se possa ter um nível de segurança das chamadas causas fundamentais.

Estabelecimento de um plano de ação: para o estabelecimento do plano de ação, Pearson


(2011) enfatiza a importância de se verificar a sintonia entre os planos de ação e as causas raiz
ou problema. Isso evita que o plano tenha uma ação apenas parcial. O autor também menciona
que deve ser verificada a não geração de efeitos colaterais - produto da ineficiência na verifica-
ção das causas raiz.

Outros fatores fundamentais a serem levados em consideração são o custo gerado, a possibili-
dade de retorno e a análise concreta do nível de eficácia de cada uma das ações descritas no
plano. Uma ferramenta que contribui para o estabelecimento do plano é a definição do 5WH1,
que faz uso de uma série de perguntas:

• What: o que deve ser feito?

• When: quando será feito?

• Who: por quem será feito?

• Where: onde será feito?

• Why: por que será feito?

• How: como será feito?

VOCÊ SABIA?
Vicente Falconi Campos, autor de diversos livros sobre gerenciamento, não utiliza a
nomenclatura MASP. Prefere chamá-lo de Método de Solução de Problemas (MSP) ou
QCStory, como é conhecido no Japão.

Ação: uma vez estabelecido e definido o plano de ação, este deve ser conhecido por toda a
organização por meio de treinamentos e reuniões. Segundo Campos (2004) e Pearson (2011), é
necessário lembrar-se de levar os resultados decorrentes da execução.

Verificação: é durante a verificação que será avaliado o nível de sucesso do plano de ação, ao
serem confrontados os resultados alcançados com os desejados. Outra análise a ser feita é o
nível de atingimento do planejamento das ações executadas. Caso o plano de ação não obtenha
os benefícios e os resultados esperados, deve-se voltar à fase de observação, levando-se consigo
o aprendizado para não repetir os erros.

Padronização: esta fase consiste em gerar um novo procedimento partindo do aprendizado. É


fundamental a integração das ações ao cotidiano operacional, de forma a melhorar o processo.

24 Laureate- International Universities


Uma vez inseridas, as mudanças e os novos padrões devem ser comunicadas para os funcioná-
rios.

Conclusão: após a fase de padronização espera-se que o problema não volte a ocorrer - pelo
menos da mesma forma. Pode-se “atacar” um novo problema do Diagrama de Pareto inicial, que
hierarquizou os pontos a serem solucionados, conforme a análise de suas causas.

VOCÊ QUER VER?


O que é o MASP e como está inserido o ciclo PDCA. Veja no vídeo que separei para
você: <https://www.youtube.com/watch?v=8F47uiVIg4g>.

O MASP permite o estabelecimento de um panorama mais centrado e preciso sobre o modo com
que as diferentes ferramentas de qualidade podem ser utilizadas para o incremento de qualidade
da organização. É importante ressaltar que sempre leva em conta que o capital mais importante
das empresas são os seus colaboradores. São eles que protagonizam a busca de um incremento
real da qualidade e da melhora dos processos produtivos.

4.5 Auditoria de qualidade


A auditoria da qualidade é o espaço ideal para que os avanços e melhorias sejam avaliados e
reconhecidos, de forma interna e externa, por todos os stakeholders (os diferentes públicos com
os quais as empresas se relacionam – fornecedores, funcionários, consumidores, acionistas etc.).

4.5.1 O que é exatamente uma auditoria de qualidade?


Longe de ser um elemento coercitivo, é uma oportunidade para a melhora contínua e para o
reconhecimento do caminho percorrido pelas organizações na busca de incrementar a qualidade
de seus processos e produtos. A auditoria, no âmbito da qualidade, deve ser vista como uma
oportunidade de dar orientação para a melhoria, onde a função principal das autorias é a veri-
ficação dos padrões e seu seguimento (CAMPOS apud PEARSON, 2011, p. 79).

A NBR ISO 19011 (ABNT, 2012) apresenta uma clara definição de auditoria como “o processo
sistemático, documentado e independente para obter evidência de auditoria e avaliá-la objeti-
vamente, para determinar a extensão na qual os critérios da auditoria são atendidos.” A norma
NBR ISO 19011 estabelece dois tipos de auditorias.

• Auditoria de adequação: tem como principal objetivo a avaliação da documentação da


organização e a sua adequação com as referências normativas, conhecida também como
auditoria em fase 1 ou Desk Study. Nessa fase, é comum que a equipe auditora colete e
verifique a informação.

• Auditoria de conformidade: tem como alvo principal avaliar a concordância na implantação


e na execução de atividades, conforme o estabelecido e declarado pela organização.

Segundo Campos (2004b p. 131), existem três categorias básicas na classificação das auditorias
de qualidade: auditorias de produtos, auditorias de processos e auditorias de sistemas.

25
Engenharia de Qualidade

• Auditoria de produtos: apresenta como finalidade a verificação da conformidade dos


produtos com os padrões estabelecidos.

• Auditoria de processos. Neste tipo de auditoria é possível verificar:

»» a padronização dos processos;

»» o nível de atingimento dos padrões no processo;

»» o nível de adequação dos padrões aos processos;

»» o conhecimento dos padrões por parte dos colaboradores da organização;

»» a existência de elementos e condições de uso das ferramentas e instrumentos de


trabalho para desempenhar uma determinada tarefa.

• Auditoria do sistema: verifica se a política de qualidade, a missão e a visão da organização


estão adequadas ao gerenciamento da rotina de trabalho, seus processos e seus produtos.

Existe ainda uma classificação das auditorias, conforme os requerimentos das organizações:

• Auditoria interna: conhecida também como auditoria de primeira parte. É realizada pela
equipe especialista, dentro da organização, para a avaliação de seu desempenho.

• Auditoria externa: denominada auditoria de segunda parte. Conduzida por clientes ou


fornecedores com o intuito de verificar a conformidade de produtos e processos com a
finalidade de reunir esforços na melhoria contínua destes.

As organizações que desejam dar cumprimento aos requisitos de gestão envolvidos em auditorias
de certificação do sistema recebem as chamadas auditorias de terceira parte, realizadas por um
organismo independente.

4.5.2 Quais são os elementos mais importantes em um processo de


auditoria?
Dentro do processo de auditoria, deve-se levar em consideração a interação humana. É de vital
importância que as razões da auditoria sejam apresentadas, explicadas e compreendidas por
todos aqueles envolvidos nos processos. Deve-se também evitar qualquer tipo de interpretação
ou busca por culpados ou culpáveis e sim focar nos processos, sua análise e verificação (JURÁN
e GRYNA apud PEARSON, 2011, p 81).

Uma auditoria de qualidade precisa se desenvolver em um clima agradável de respeito e confian-


ça. Nesse ponto, deve-se ter muita clareza em relação à finalidade das auditorias. Não se deve
procurar culpados ou caçar bruxas. A tarefa é detectar aspectos a serem melhorados e eventuais
processos com problemas para corrigi-los, melhorando a organização. É um processo necessário
para se obter competitividade e garantir permanência no mercado.

Há situações em que, para uma maior transparência e objetividade no processo, as auditorias do


cliente são elaboradas por um organismo independente, reconhecido como a “terceira parte”.
Ele realiza as auditorias simplificando assim as relações comerciais. Faz a verificação da confor-
midade da documentação, mediante a evidência e verifica a implantação dos procedimentos.

26 Laureate- International Universities


4.5.3 Quais são os benefícios de ser auditado?
As auditorias de qualidade são uma forma de as empresas mostrarem solidez em seus processos
e qualidade em seus produtos.

Segundo Isnard et al. (2005), as auditorias servem para as empresas comunicarem seus clientes e
o mercado em geral a adequação de seus processos - com base nas normas de referência - por
meio da implantação, validação e auditoria de seu sistema de qualidade.

Assim, a certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo externo e


independente, que, depois de auditar, avaliar e verificar o nível de conformidade dos processos,
atesta por escrito que determinado produto ou processo está em conformidade com os requisitos
especificados.

A certificação envolve diversas atividades, conforme a complexidade do produto ou processo,


podendo envolver inspeções, coleta de ensaios e produtos para aferir seu nível de conformidade
com os requerimentos.

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Síntese Síntese
Neste capítulo aprendemos que:

• as chamadas novas ferramentas da qualidade procuram a solução dos processos por meio
de dois pilares fundamentais: seus colaboradores e a consolidação de conhecimento,
com a aplicação das ferramentas apresentadas.

• a metodologia DIMAC apresenta um tripé de desenvolvimento para as organizações: a


satisfação das necessidades ou exigências dos clientes; o incremento do lucro da empresa
e os ganhos na qualidade dos processos e produtos.

• FMEA é uma metodologia estruturada e documentada, que permite prevenir falhas nos
diferentes estágios do produto e do processo, além de analisar os riscos envolvidos pela
identificação e análises das causas e seus efeitos. Consegue minimizar ou eliminar as
causas raiz, de forma antecipada. Por isso, permite a diminuição preventiva das causas
que conduzem a modos de falha de produtos e processos, a troca de experiências e o
aprendizado conjunto.

• MASP é uma ferramenta gerencial para a identificação das causas raiz dos processos. Por
meio dela, obtêm-se ações corretivas concretas que, ao serem implantadas, promovem
melhoras substanciais.

• as auditorias de qualidade geram oportunidades de melhoria nos processos, que devem ser
realizados em um clima de confiança e objetividade, a fim de se obter maiores benefícios.

28 Laureate- International Universities


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