InnovacionAplicada Livro PDF

La fórmula
de la innovación
¿Cómo innovar paso a paso?
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+ +
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En 1998 nuestro cliente Hewlett Packard decidió no adjudicar-
nos el proyecto para la conceptualización y arquitectura de uno
de sus plotters de gran formato; desafortunadamente no era el
primer proyecto que un cliente decidía no encargarnos, pero
si el primero con HP. Hasta ese momento y desde el inicio de
la actividad de la división, nuestro equipo había colaborado en
todos los productos desarrollados.
Antonio Flores CEO
a.flores@loop-cn.com
Lo que más nos preocupó no fue perder un proyecto, si no
que el cliente decidiera adjudicarlo a un fabricante Taiwanés de utillajes de produc-
ción; dicho fabricante consiguió adjudicarse la contrata de fabricación y de parte del
conocimiento inherente a la misma que hasta el momento habíamos desarrollado no-
sotros. Este hecho hizo que tomáramos la decisión de iniciar la búsqueda de nuevas
oportunidades para nuestro equipo.
En 1998 los conceptos de innovación eran muy incipientes y pocas personas habla-
ban y trabajaban sobre ello, gracias a nuestra colaboración con el Instituto Fraunhof-
fer de Frankfurt y junto a la empresa sueca Skandia como tercer socio, conseguimos
colaborar en un proyecto europeo para la definición de una pionera metodología para
introducir la innovación en las grandes empresas; el resultado del trabajo se publicó
bajo el nombre de Disrup it innovation.
Nuestra participación en el proyecto Disrup It Innovation nos convenció de que bajo

el concepto de innovación un equipo como el nuestro podía aportar gran valor a sus
clientes y desarrollarse en un nuevo territorio, pero que claramente aquel no era el
camino. Definitivamente la innovación no era una actividad a introducir en las empre-
sas como una norma ISO.
Decidimos adjudicar gran parte del tiempo de tres personas a trabajar en definir una
metodología de innovación adecuada a nuestra posición y valor y especialmente
adaptada a clientes con foco en el mercado y presión a los resultados; la hipóte-
sis de salida era que se estaba dedicando más recursos a desarrollar nuevo cono-
cimiento que recursos a aplicar dicho conocimiento.
En el 2000 y tras 2 años de intenso trabajo de benchamark y desarrollo metodológi-

co, teníamos estructurado un método de innovación basado en la aplicación del
conocimiento que denominamos “Innovación aplicada: Las tres esferas del cono-
cimiento”. Empezamos a desarrollar y comercializar proyectos bajo esta metodología
desde nuestra oficina de París; el resultado aún hoy nos sorprende.
En dos años de pruebas (2000 / 2002) conseguimos colaborar con algunas de las
más importantes empresas francesas como Airbús, Sagem, Thales, Schneider Elec-
tric, Matra, J.C Decaux, Steelcase y Nespresso (con las que no habíamos obtenido
experiencia previa). Otro hecho relevante fue que nuestra oferta de servicios no solo
se centró en empresas que desarrollaban productos, también en empresas que com-
ercializaban servicios.
Desde el 1998 no hemos dejado de desarrollar proyectos de innovación estratégica

bajo la metodología que desarrollamos, primero de productos y servicios y desde
los últimos 5 años también de modelos de negocio. Desde el 98 hemos analizado
el resultado de todos los proyectos y en base a ellos hemos ido evolucionando y
modificando nuestra metodología para hacerla cada vez más simple, robusta y fácil
de entender. También la hemos descompuesto en herramientas metodológicas que
permiten adaptar nuestro método a la circunstancia de cada compañía con la que
colaboramos, todo ello bajo la filosofía de aplicar el conocimiento que otros han de-
sarrollado.
Hoy todos aquellos que formamos Loop Business Innovation, queremos presentaros
lo que desde el año 2000, constituye la base del manual metodológico con el que
realizamos los proyectos para nuestros clientes. Este manual consta de procesos y
herramientas metodológicas ilustradas con casos de mercado (no necesariamente
nuevos, ya que su finalidad es ilustrar procesos, no presentar nuestro último estado
del arte). Es el destilado final de un proceso metodológico y de una práctica profe-
sional sometida a una constante mejora continua.
Siempre he actuado bajo la pauta de que el conocimiento hay que distribuirlo y que
el conocimiento genera conocimiento. No negaré que hacemos público nuestro man-
ual con un cierto pudor profesional. Quiero agradecer el esfuerzo de todos aquellos
integrantes de Loop que han colaborado durante años en obtener el resultado final…
Y por supuesto destacar a los verdaderos protagonistas de este método: Nuestros

clientes. Desde el 1998 los hemos sometido a un implacable “apostolado profe-
sional” para convencerlos de aplicar estas herramientas en sus proyectos. Hoy Loop
es quizás uno de los equipos europeos con más avales profesionales y proyectos
en el mercado que demuestran la eficacia de nuestro proceso; pero lógicamente no
siempre fue así. Nuestra etapa de “pioneros innovadores” está llena de anécdotas
increíbles y de “confianza ciega” de algunos clientes que visto en perspectiva, creo
que no sabían muy bien que estaban contratando, pero lo hacían gracias a la confi-
anza que nos tenían. A todos ellos mi
más sentido agradecimiento. business
innovation
Creamos nuevos modelos de negocio
y nuevas categorías de producto y
servicio que convierten a nuestros
clientes en referentes de mercado.
Organizados en verticales de conocimiento

que garantizan la máxima experticidad,
comunicación y amortización
del conocimiento para cada uno de ellos.
Visión transversal
Retail y Lujo
• Definimos el ADN de nuevos modelos de retail

• Adaptamos modelos existentes a la evolución de la
tecnología, los cambios sociales y modelos económicos
• Definimos estrategias para aumentar el tráfico,
incrementar el ticket medio y fidelizar
• Definimos verticales, categorías de producto/servicio
• Implantamos y monitorizamos nuevos modelos de retail
Alineación oferta de productos con el ADN

del modelo de retail
Tienda de juguetes
a retailer internacional
SpiceField
Complementos de Vida
Gran Consumo
• Definimos territorios de oportunidad de las marcas

• Detectamos nuevas categorías de productos y servicios
• Creamos diferenciación en categorías de productos
existentes
• Utilizamos la oferta tecnológica para conceptualzar
nuevos productos
• Creamos nuevas experiencias de consumo
Bienes de equipo
• De la tecnología al modelo de negocio

• Del producto al servicio. La digitalización del modelo
de negocio
• Productizamos la tecnología
• Definimos nuevos usos a tecnologías existentes
Bienes de consumo
• Definimos nuevas categorías de producto
• Estructuramos portafolios de producto en base a

canales, targets o tecnologías
• Definimos experiencias de uso: interfaces
• Definimos e implantamos políticas de imagen
corporativa de producto
Nuevos modelos de negocio
• Expandimos el territorio de oportunidad de la empresa

• Creamos nuevos verticales de explotación: del producto
al servicio / del servicio al producto
• Adaptamos modelos de negocio a tendencias, cambios
sociales, tecnologías y cambios económicos
• Explotamos el conocimiento de la organización en
nuevas oportunidades económicas: capital intelectual
Creación experiencias de uso Transformación valores

para nuevos servicios
oportunidades de negocio
Índice
Introducción La fórmula de la innovación 13
1. La filosofía del loop. Para qué innovar 16
2. La metodología de Innovación Aplicada 51
3. Perspectiva Abstracción. La deconstrucción del valor 56
4. Perspectiva Evolución. Los patrones de crecimiento 75
5. Perspectiva Tendencias. Los movimientos del entorno 89
6. Perspectiva Síntesis. Configurar la oportunidad 104
7. Plantillas. 119
El que no aplique nuevos remedios debe esperar
nuevos males, porque el tiempo es el máximo innovador.
FRANCIS BACON
La fórmula
de la innovación
La fórmula de la innovación aplicada
Sociedad
y cultura
IA = + + + +
Sociedad
y cultura
Actores
Necesidades
Tecnología Economía
Tecnología
Economía y ciencia y mercado Contexto
ciencia de uso
y mercado Solución
Cualquier disciplina aplicativa La filosofía del método de Innovación

estructurada requiere de una FILOSO- Aplicada se puede sintetizar en una fór-
FÍA, MÉTODO y unas HERRAMIEN- mula sencilla, método paso a paso, que
TAS. Para la detección y desarrollo de nos introduce a los conceptos fundamen-
nuevas oportunidades de negocio, tales de la Innovación Aplicada.
productos y/o servicios, este principio
es más acuciante y necesario. En la La fórmula de la innovación aplicada
Innovación Aplicada la filosofía aborda preside el contenido que a continuación
la concepción general de la evolución expondremos. Cuando hablamos de
y causas del cambio de la empresa y fórmula no nos referimos a un proceso
sus circunstancias, define el papel que matemático o una receta, sino a un mo-
la innovación en ellas desempeña y los delo estructurado de pensamiento que
elementos que conforman un proyecto nos permite durante todo el proyecto te-
de innovación empresarial competitivo. ner trazabilidad y la capacidad de hacer
En el método, se aborda el procedi- confluir a muchas personas de forma
miento y trazabilidad durante el proce- dinámica y competitiva bajo un lenguaje
so, para hacerlo de forma estructurada, mínimo común alrededor de un proyecto
y lo conforman una serie de estadios de innovación. El primer capítulo está
de análisis y proyección que comien- destinado a desarrollar y ejemplificar los
zan por identificar el valor real de la principios fundamentales de la filosofía.
empresa, en función de éste identificar Los capítulos siguientes (2-6) son una
sus oportunidades y conducir a un plan explicación detallada del método paso
estructurado para su desarrollo. Final- a paso de estos, que va acompañada
mente las herramientas son los medios en cada estadio de las herramientas
técnicos que nos permiten la reali- que nos instrumentan la detección de
zación de los pasos necesarios para nuevas oportunidades de negocio, la
obtener los resultados proyectados. estructuración y planificación para su
explotación.
«Innovar es tomar conciencia de la propia trayectoria , observar

el movimiento constante del conocimiento humano en sus distintos
ámbitos , detectar las confluencias que generan nuevas
oportunidades y explotarlas de forma estructurada en su justo
momento .
La fórmula de la innovación aplicada
FILOSOFÍA MÉTODO HERRAMIENTAS

Principios Paso a paso Instrumentos
y naturaleza del proceso para construir
del cambio del cambio el cambio
Una disciplina aplicativa requiere de una filosofía, un paso a paso y herramientas. Normalmente se
confunden estos conceptos, empleando herramientas sin filosofía o una filosofía sin herramientas de
concreción de resultados.
Las herramientas de innovación normalmente son de generación aleatoria de ideas, sin directrices
del cómo y porqué aplicarlas. O encontraremos enfoques de inspiración y cultura de innovación, sin
instrumentos para la estructuración y concreción de cuál es y cómo construiremos la dirección de
futuro de nuestra empresa.
1
La filosofía del loop.
Para qué innovar
Si buscas resultados distintos,

no hagas siempre lo mismo.
ALBERT EINSTEIN
La filosofía del loop. Para qué innovar
Mercado, competidores, proveedores, conocimiento, los datos e información

tecnologías de producción y de produc- son un reflejo y estos si pueden ser
to, medios de promoción, puntos de almacenables en los diferentes tipos
venta, modelos de empresa y negocio, de soportes que conocemos. (Libros,
fórmulas financieras… Es un hecho que películas, microchips …)
el mundo económico evoluciona sistémi-
ca y continuamente, con interdependen-
cia de nuestra actividad. Este proceso Dos variables vinculadas entre sí sirven
de evolución genera continuamente para describir el curso que sigue nues-
nuevas oportunidades de negocio, como tro negocio: conocimiento y adapta-
también implica la caducidad y lo efímero ción.
de nuestras fórmulas empresariales que
en algún momento funcionaron correc- La adaptación o inteligencia es
tamente. Para adaptarse a la evolución la capacidad de transformar ese cono-
de los mercados, las empresas se ven cimiento en valor, como respuesta que
forzadas a redefinir reiteradamente su damos a la dinámica de nuestro entor-
estrategia de negocio y su estructura en no. Y depende fundamentalmente de
su sector de actividad. saber aplicar nuestro conocimiento para
satisfacer necesidades concretas de
Dos variables vinculadas entre sí los usuarios en un momento específico,
sirven para describir la trayectoria que dando y recibiendo beneficios en ello.
sigue nuestro negocio. Las denomi-
naremos conocimiento (intelecto) y Así podemos ver que altos niveles
adaptación (inteligencia). de conocimiento no son condición
suficiente para la supervivencia empre-
sarial. (Alta mortalidad de las nuevas
empresas de base tecnológica). Como
La evolución genera continuamente tampoco es suficiente una alta capa-
nuevas oportunidades de negocio, cidad de adaptación y lanzamiento de
como también implica la caducidad variedades adaptadas de producto al
y lo efímero de nuestras fórmulas mercado (dada la inviabilidad de una
empresariales que en algún momento excesiva personalización de productos
funcionaron correctamente. o implementar muy extensos portafo-
lios de productos/servicios).
El conocimiento o intelecto es lo El gráfico de la interacción entre

que la empresa sabe hacer, su oficio: conocimiento y adaptación (fig. 1.1?)
fabricar un producto, ofrecer un servi- dentro de una organización describe
cio determinado, etc. El conocimiento el recorrido habitual de las empresas,
es una capacidad exclusiva las perso- que suele describir una trayectoria con
nas y de los seres vivos. De nuestro cuatro fases definidas:
16 La metodología de Innovación Aplicada

Fig. 1.1 El ciclo de vida de un negocio
Adaptación Inteligencia
Conocimiento Intelecto
El ciclo de vida tradicionalmente se asocia a una gráfica lineal de las ventas en función del tiem-
po. En innovación aplicada esta es una gráfica de realimentación (feedback) de la capacidad de la
empresa de adaptar / conocimiento en los mercados a diferentes escalas de la organización: la
empresa, sus unidades de negocio, sus productos/servicios y sus atributos/prestaciones. El declive
o crisis del ciclo de vida es el inicio de la realimentación (feedback) a una nueva generación del
negocio o de su extinción.
A Implementación: Aplicación y D Regeneración: Corrección, refor-
puesta en marcha del modelo de mulación y redefinición del nivel de
emprendimiento: salto a una nueva escala o mo-
delo de adaptación y conocimiento:
• Desarrollo y Crecimiento del mo-
delo concebido. • Planeación y preparación para el
• Adaptación al entorno en au- nuevo emprendimiento.
mento hasta sus máximos. • Es la cuarta etapa en la que,
• Generación de nuevo cono- a pesar del descenso constante
cimiento hasta los límites del del conocimiento del entorno, la
modelo. empresa se pone a punto para
generar estrategias hacia una
nueva generación de empresa,
B Declive: Agotamiento del modelo. productos/servicios y atributos/
Esta segunda fase es de correc- prestaciones que garanticen la
ción, en la que hay un descenso continuidad o supervivencia de la
de la adaptación, lo que disminuye organización.
los márgenes de beneficio, aunque
se produce un avance del conoci-
miento en forma de experiencias Llegados a este punto, existen dos
correctoras: trayectorias posibles para nuestro
negocio: la espiral de conocimiento/
• La empresa pierde adaptación al adaptación, cuyo resultado a medio
entorno. plazo es la desaparición del negocio, o
• Afina al detalle su conocimiento un loop en que el eje de la actividad se
para sostener el modelo (entra en desplaza hacia las fronteras de nuestro
fase crítica). territorio y se produce en el negocio un
• Avanza por inercia. nuevo ciclo o era por explotar.
C Revisión: Búsqueda de nuevos La inteligencia es la capacidad de

modelos alternativos de respuesta transformar conocimiento en valor,
al entorno: como respuestas que damos a la
dinámica de nuestro entorno.
• Crisis por revisión y cuestiona-
miento del modelo y del conoci-
miento existente.
• Es una tercera fase de correc-
ción en la que la adaptación del
negocio a su entorno continúa la
pendiente descendente y, ade-
más, el conocimiento que tene-
mos de nuestro entorno queda
obsoleto y disminuye sensible-
mente la capacidad de aportarle
valor.

Fig. 1.2 El loop de un negocio
La idea original y su estrategia La evolución natural de nuestro

de comercialización generan negocio experimenta un agotamiento
una etapa de crecimiento y y provoca una pérdida de adaptación
desarrollo. de la estrategia empresarial.
A B
D C
Se supera la fase de revisión de la Por la evolución del entorno, nuestro
estrategia empresarial y se conci- conocimiento también se desfasa
ben nuevos ejes o posibilidades de y corrige en términos de vigencia y
adaptación al mercado, y hasta no la adaptación continúa su recorrido
implementarlos, nuestro conocimiento descendente. Se genera una revisión
continúa perdiendo vigencia. de la estrategia que nos venía sirvien-
do como eje.
El ciclo de la empresa pasa por diferentes fases identificables, que nos ayudan a diagnosticar el mo-
mento por el cual transcurre la empresa en los niveles de su estructura. A partir de este diagnóstico,
es posible identificar a qué nivel saltar o realimentar (feedback) el crecimiento de la empresa.
La espiral de los mercados
En mercados maduros la estrategia formular nuestra definición de estrate-

convencional es la explotación intensi- gia de innovación, llevándonos a hacer
va optimizando la relación de: tamaño un balance y una gestión inteligente
del mercado vs. tiempo de explota- entre los territorios actuales de explota-
ción. Así mejoramos la eficiencia de ción y la prospección de territorios fue-
utilización, pero reducimos los ciclos ra de las fronteras de nuestro negocio.
de vida de los productos/servicios, Esta inteligencia de innovación nos
generando volatilidad en la creación lleva a dosificar y realimentar los recur-
y muerte de productos, empresas y sos y esfuerzos destinados entre los
recursos disponibles. Sin una visión a dos ámbitos de regeneración del tejido
largo plazo y sostenible en todos los de la compañía, para un crecimiento
ámbitos, las organizaciones entran en sano y orgánico de toda la estructura.
barrena, en un constante agotamiento Sin una directriz clara, aleatoria o fuera
de personas, organizaciones, recursos de contexto se pueden obtener cre-
y conocimientos de ciclo corto; sin cimientos acelerados, desordenados
embargo obteniendo irreales benefi- o malformados, que son tan nocivos
cios económicos. como el mismo no-crecimiento o es-
tancamiento de la compañía.
Son varias las formas de intensifi-
cación de esta espiral: desde la inno-
vación en los procesos de producción
(robotización o mecanización de pro- … sin alternativas fuera de las
cesos) la optimización de costes de los fronteras del negocio, a corto y
productos y servicios (deslocalización, medio plazo se acaba conduciendo
reingeniería...) o innovar en el diseño o a acelerar la extinción del ciclo de
rediseño estético y de experiencia de vida del producto o servicio y con
usuario (re-styling, interacción de usua- ellos de las organizaciones y los
rio,… ) o la fragmentación y microseg- recursos disponibles.
mentación de los mercados objetivo.
Éstas dinámicas generan un apa-

rente aumento de la adaptación de la
empresa al mercado, pero mientras se
esté en torno al mismo eje y sin alterna-
tivas fuera de las fronteras del negocio,
a medio o largo plazo se acaba con-
duciendo a acortar los ciclos de vida
de productos o servicios y con ellos el
de las organizaciones y los recursos
disponibles.
Este punto de vista nos plantea re-

Fig. 1.3 Hacer más y mejor de lo mismo
Innovar haciendo más y mejor de lo mismo, es decir, introduciendo cambios superficiales en el pro-
ducto /servicio, sus prestaciones o modelo de empresa, se mejora provisionalmente la estabilidad y
rentabilidad del negocio, pero se entra en una espiral que, a medio o largo plazo, acelera el proceso
de extinción.
Caso Frigo
Hacia finales de los noventas el mercado de helados de gran consumo de la

categoría Novelties (Novedades) paradójicamente sufrió un fuerte proceso de
banalización (“comoditización”) de su oferta. Los amplios portafolios de pro-
ducto de las dos grandes multinacionales del sector competían con las mismas
reglas de mercado, sólo con pequeñas variaciones a nivel de los atributos de
sus productos.
Mientras tanto, en América y Europa del Norte Soft-Ice (helado de cucuru-

cho) ya tenía una sólida tradición y las cadenas de Fast-Food consolidaban la
presencia de máquinas de Soft-Ice como un estándar en el equipamiento de
franquicias en su estrategia de expansión geográfica y la ubicación de estas
máquinas en puntos de pago empezaba a crear fuerte hábito en los consumi-
dores.
La entrada en España de las cadenas extranjeras de Fast-Food entre los 80’s-

90’s y como reacción el surgimiento de los Fast Food Españoles de bocadillos
bajo el mismo modelo, planteaban un serio reto al mercado Novelties para el
sector HORECA (Hostelería-Restauración-Cafeterías) Español y Europeo, en el
que el Soft-Ice de máquina estaba siendo percibido como una novedad, con
fuertes crecimientos en sus cuotas de mercado, perfilándose como un nuevo
actor y sustituto no sólo para el Cornetto (producto de referencia de la época),
sino una fuerte alternativa para todas la referencias de la categoría Novelties.
Así se lanzó un importante reto a nivel estratégico: ¿Cuál y cómo es la nueva

generación de producto a implementar en estas circunstancias? Teniendo en
cuenta los condicionantes actuales:
- El modelo soft-ice es la antítesis del modelo gran consumo. El soft-Ice

son minifábricas en cada franquicia vs. Frigo que es un modelo de fábricas
centrales que sirven producto acabado al sector HORECA
- La amplia red existente de puntos de venta de Frigo en HORECA
- Alta competitividad por precio en el mercado gran consumo, que imposibi-
lita la introducción de tecnología o complejidad en cada punto de venta
- La diferencia de percepción de calidad y experiencia del soft-ice vs. el
helado congelado

Fig. 1.4 La espiral de los Novelties
En términos de explotación, cuando entramos en la espiral de un mercado maduro, (como el de los

Novelties, Yogurts, etc) necesitamos cada vez más recursos, energía, complejidad técnica y co-
mercial, sin crecer ni en volumen (ventas, litros de helado, nuevos países,…), ni en valor (márgenes,
calidad percibida,…). En la que los productos competidores y los productos propios del portafolio
entran en competencia.
El loop evolutivo
Para salir de la espiral del mercado, una invención, una novedad o la cons-
es necesario generar un loop, un salto trucción de un salto de crecimiento de
a una nueva generación de oportu- éxito que forma tejido empresarial en la
nidades de negocio que conduzca a historia de la compañía y su entorno: es
un nuevo ciclo virtuoso en torno a un decir un Loop evolutivo.
nuevo eje de negocio.
Es justamente la búsqueda de estos
Sólo la exploración estructurada y Loops u oportunidades de formar
en profundidad de nuestro espacio de nuevo tejido empresarial en todos los
negocio, de nuestra propia trayecto- niveles del negocio, el objetivo de la
ria empresarial y de las necesidades innovación aplicada.
convergentes permite encontrar nuevas
oportunidades de negocio latentes
dentro y fuera de las fronteras de nues-
El objetivo de la innovación apli-
tra actividad.
cada es explorar en profundidad
nuestro espacio de negocio para
Tendemos a identificar los saltos de
identificar una nueva generación
mercado como fenómenos aislados
de oportunidades dentro y fuera de
que surgen a partir de la generación
las fronteras de nuestra actividad.
espontánea y aleatoria de ideas en un
proceso creativo, las cuales son poste-
riormente evaluadas por su viabilidad.
En la filosofía de Innovación Aplicada,
los saltos de mercado (Loops) son una
relación causa-efecto, en las que el
entorno o condiciones iniciales de los
mercados, son factores determinantes
para la detección y construcción de
posibles escenarios de oportunidad de
futuro.
Desde este punto de vista, para

proyectar un nuevo mercado de forma
orgánica y controlada, es más impor-
tante identificar las causas de los éxitos
o fracasos del producto y la empresa,
que los éxitos o fracasos en sí mismos.
Pues son las causas las que hacen que
una nueva oferta al mercado “catalice”
o tenga éxito. Es el catalizar o reacción
positiva del mercado, lo que hace la
diferencia entre, simplemente una idea,

Fig. 1.5 El loop evolutivo
Salto cualitativo
Un loop es un salto de control (realimentación/feedback) a una nueva generación de oportunidades de

negocio, propiciado por una redefinición de la estrategia, después de un diagnóstico estructurado de la
empresa y su entorno.
Caso Cornetto Soft de Frigo
Se identificaron valores, activos y clave de Frigo en función de su entorno com-

petitivo y se estableció la estrategia Cornetto Soft.
Un nuevo concepto de helado y de sistema de preparación que se apalanca en
las fortalezas Frigo-Unilever bajo una nueva forma de producto de:
• Grandes volúmenes y diversidad de producto

• Se apoya en la fuerte red de distribución, con un parque instalado
de frigoríficos en toda Europa
• Manteniendo la simplicidad y costes de los productos del mercado
de gran consumo
• Involucrar de forma amena a los actores en la compra
La estrategia consiste en definir un sistema de consumibles y dispensado con

la mayor simplicidad posible. Esto se materializó encapsulando el helado en
fábrica, por medio de cartuchos plásticos para ser dispensados ‘in situ’ (en las
tiendas) con una plataforma que comprime y pone a punto las propiedades
organolépticas del helado Soft. (Cremosidad, Suavidad y Texturas asociadas
al helado de cucurucho).
Como resultado obtenemos una nueva categoría de producto de helado, que

combina la cremosidad y la alta calidad de la masa de helado Frigo, con las
características de suavidad, que contrastan con el ‘crunch’ típico de la galleta
de cono y presentación del soft-ice.
Se desarrolló una plataforma técnicamente muy simple, (prensa de palanca)

sin consumo de energía eléctrica, utilizando el mismo espacio del ya existente
en tienda. Involucrando al dependiente en tienda y al consumidor final en una
experiencia divertida, diferente con un aporte en valor a todos los involucrados
en el producto.

Fig. 1.6 El loop de Cornetto-Soft
El Loop del Cornetto Soft construyó una nueva categoría de producto con un gran recorrido de
evolución y explotación, que permitió el crecimiento en volumen y valor para Frigo, creando una
fuerte barrera al crecimiento del Soft-Ice de máquina en el sector Horeca en España y Europa.
Loops succesivos
Al analizar cualquier empresa con deberá estar en función del momen-

una trayectoria prolongada de vida, to particular por el que atraviesen los
comprobaremos que su historia está diferentes niveles de la estructura de la
compuesta por una serie de loops o hi- empresa y su sector.
tos de grandes saltos que nos catapul-
tan a las nuevas fronteras del negocio,
como los que describimos en el capítu- Cada nuevo loop en la cadena ha
lo anterior. En ellos, el conocimiento no representado para la empresa un
sólo se ha ido realimentando, sino que hito evolutivo que se ha traducido
ha ido también adaptándose repetida- en un salto a una nueva genera-
mente a las tendencias económicas, ción de oportunidades.
tecnológicas y culturales en un perpe-
tuo movimiento que en cada momento
determinan su contexto. Vimos inicialmente que un análisis
de causas es factor fundamental en
Cada nuevo loop en esa cadena de la prospección de oportunidades de
realimentaciones ha representado para futuro. Y cuando hacemos un análisis
la empresa un hito evolutivo que se ha retrospectivo de esos saltos o loops
traducido en un salto a una nueva ge- encadenados, veremos que son un
neración de oportunidades. Como co- encadenamiento de causas con claros
mentábamos antes, cuando una opor- patrones identificables y que son mate-
tunidad es explotada tiene un recorrido ria prima fundamental para establecer
de vida: nace, se desarrolla y agota; y la estrategia de largo plazo de una
la supervivencia de la empresa a corto, empresa. Las causas de hoy, se trans-
medio y largo plazo depende de su forman en respuestas/efectos a futuro
capacidad de detectar continuamente para el mercado y esas respuestas/
nuevos ejes de negocio para separar efectos serán causa de nuevos saltos
el ciclo de vida del producto, del ciclo en un dinámico y complejo proceso
de vida de la empresa o del sector. En de interacciones. Así una indefinición
la historia de las empresas veremos estratégica de innovación nos deja a la
muchos casos en que la muerte de un deriva en innovaciones cortoplacistas
producto, o una parte importante de su que, a la larga, comprometen el valor
portafolio de productos desencadena- de la empresa tanto para los accio-
ron el ocaso de una empresa o de un nistas, actores de la cadena de valor,
sector. usuarios finales, como al entorno y sus
recursos.
Así pues, para adaptarse a un mer-
cado caracterizado por un movimiento
incesante de oportunidades, la empre-
sa está abocada a instaurar procesos
de regeneración también constantes,
una regeneración que, como veremos,

Fig. 1.7 Loops Encadenados
Pioneros Colonos Remanente
Una empresa con una larga trayectoria de vida, esta compuesta por sucesivos loops que perviven al
ciclo germinal de producto/empresa, respondiendo a la constante interacción de la empresa con su
entorno.
Caso Imaginarium
Al igual que los ciclos de producto y de la empresa, el canal experimenta ciclos que
son reflejo del momento económico, tecnológico y social de los productos y los movi-
mientos del sector.
Este es el caso de las cadenas temáticas de juguetes, un fenómeno que surge con los
primeros supermercados para niños en los años 50´s en USA y marcaron un antes y un
después en la industria mundial del juguete.
En la misma época la industria española del juguete consolida su larga tradición e ima-
gen y alcanzó sus mayores cotas a finales de los años ochentas, creando varios clus-
ters industriales de relevancia en España, como fue “El valle del juguete” en Alicante.
A inicios de los noventas, una serie de fenómenos confluyeron generando una impor-
tante crisis en la industria juguetera española de la que quedaron pocos actores que
nunca lograron volver a recuperar sus niveles históricos de éxito, dejando un gran vacío
en el sector y generaron una gran oportunidad para el canal con alcances globales.
A principios de los 90´s el sector del juguete empezó a experimentar una crisis con una
importante corrección, como consecuencia de una errónea interpretación del momen-
to social, económico y tecnológico de la época. De este contexto extraemos los tres
factores fundamentales en el ámbito, económico, tecnológico y social:
• Económico: El canal se expande bajo el modelo de franquicia y se banaliza con

una extensa oferta de mínima diferenciación en múltiples marcas. (tiendas multi-
marca)
• Tecnológico: Se consolida en el sector la deslocalización de la producción a
Asia, el abaratamiento de componentes electrónicos satura las prestaciones de los
juguetes. Los clusters manufactureros españoles y europeos pierden competitivi-
dad.
• Social: La saturación de temáticas cliché que no aporta valores familiares o
sociales, en varios casos hace apología de antivalores. Se genera un vacío en la
oferta, con relación a las necesidades sociales de los nuevos tipos de familia de los
90’s. (Niñez con baja atención familiar y padres con plena ocupación laboral)
En este contexto se genera un vacío que potenció la necesidad de un nuevo concepto

de tienda, con una oferta diferente, rica en valores, pero espontánea que, a través de
la lúdica, el compartir, crear y recuperar momentos en la relación padres/hijos lleva al
canal más allá del concepto clásico de tienda de juguetes.
Esta iniciativa emprendedora es hoy el líder mundial del Retail en su categoría: Los
espacios comunes padres-hijos.
Se desarrolló la estrategia de diversificación de productos y servicios más audaz del
sector en España y se expande hoy a más de 30 países y 400 tiendas, con categorías
como: Menaje, Aseo, Cosmética, Calzado, Viajes, Telecomunicaciones, Sostenibili-
dad... Esta consistió en la construcción de un marco conceptual de la categoría para
articular y ordenar la incursión a nuevos sectores, identificando contextos compartidos
en la vida niño-adulto formando una estrategia encadenada y coherente en cada salto
de la empresa, sin perder su esencia.

Fig. 1.8 Los Loops de Espacios Comunes
Espacios Comunes Imaginarium

1 2 3 4 5 6 7
Entrete- Menaje Wellness Calzado Comuni- Viajes Ocio
nimiento cación
Crecer Nuestro Nos Vamos Siempre Viaje Tiempo

juntos día a día cuidamos juntos juntos imaginario libre
en familia
La Estrategia
Espacios Comunes
Imaginarium
?
Sostenibilidad
Viajes y Ocio,
Telecomunicaciones
Calzado
Wellness
Menaje, Houseware
Entretenimento
Juguetes
Educativos
50’s 90’s 00’s 10’s
En plena crisis del sector juguetero en España en los 90’s, nace Imaginarium un nuevo concepto de
retail con una oferta auténtica que a principios del 2000 desarrolla una de las estrategias de diversi-
ficación más audaces en España y a nivel mundial, creando una categoría auténtica y única: espacios
comunes.
Niveles de cambio
La regeneración del tejido empre- Innovar no siempre implica una

sarial se da a diferentes estratos del transformación en profundidad de la
paradigma de una organización, con estrategia empresarial o de la aparien-
diferentes niveles de trascendencia en cia superficial del producto. Innovamos
los resultados a cada nivel. Desde el en combinaciones de distintos niveles
más estratégico, al más táctico, pode- y de forma interdependiente, como en
mos distinguir los siguientes niveles de la creación de una spin-off de empresa
paradigma o estructura de las compa- con implicaciones en un nuevo concep-
ñías y por ende niveles de cambio: to de servicio y los atributos de este.
Innovar no siempre implica una trans-

• Estrategia de empresa: Es un formación en profundidad
cambio profundo, estructural y de de la estrategia empresarial o de la
larga duración en el tiempo. (Defini- apariencia superficial del producto. Se
ción del negocio o statement de la puede innovar en combinaciones de
empresa) Un ciclo estratégico puede distintos niveles, desde cambios en los
tener varios ciclos de unidades de atributos de producto, hasta la crea-
negocio. ción de una spin-off de empresa.
• Unidades de negocio y verti-

cales de producto/servicio: Son En cada uno de esos cuatro niveles,
cambios fundamentales en las uni- la trayectoria de las empresas descri-
dades que conforman la estrategia be una cadena de loops sucesivos de
empresarial. De ciclos más cortos adaptación a las tendencias/causas
que los de nivel de estrategia. del entorno que son determinantes
en la historia evolutiva de la empresa.
• Conceptos de producto/servi- Por ejemplo, la progresiva sucesión
cio: Es un cambio fundamental en de cambios a nivel de los atributos de
el concepto de un producto/servi- producto/servicio potencia a su vez a
cio. Con ciclos de vida más cortos, un loop de mayor nivel (al del concepto
comparados a los ciclos de las de producto/servicio). Así mismo, varios
unidades de negocio. cambios en el concepto de un produc-
to potencia un loop al nivel de las uni-
• Atributos de producto/servi- dades de negocio que, gradualmente,
cio: Son cambios fundamentales acabarán dando lugar a un gran loop
en la percepción del producto/servi- de redefinición global de la estrategia
cio. De ciclos de vida breves o alta de empresa.
frecuencia.

Fig. 1.9 La pirámide invertida
A mayor amplitud del cambio en la escala del paradigma de la empresa, mayor es la trascendencia sobre la
estrategia de la compañía. Comparativamente cuando sólo cambiamos el paradigma de los atributos de un
producto o servicio, su impacto en la empresa es menor.
En cada uno de esos loops en los en el sector y su tendencia interna.
distintos niveles, la organización ha
captado nuevas oportunidades de El nivel al que se introduce la
negocio, regenerando así el tejido de la innovación dependerá del mo-
empresa, lo cual es fruto de su cons- mento por el que atraviese la
tante búsqueda de la adaptación de las empresa.
tendencias, ya sean Macrotendencias
o Microtendencias del entorno. (Macro: En cualquier caso, una actuación
son fenómenos de larga duración en el de innovación en un nivel influye y es
tiempo; y Microtendencias: fenómenos determinante en los niveles siguientes.
con períodos muy cortos o modas). Lo importante, así pues, es innovar en
niveles coordinados y coherentes como
parte de una estrategia global de inno-
En cada uno de esos cuatro nive- vación de largo recorrido.
les, la trayectoria de las empresas
describe una cadena de loops
sucesivos de adaptación a los mo-
vimientos del entorno.
Innovar es un medio para garantizar

la sostenibilidad a futuro de la empresa,
y no un fin en sí misma. Por lo tanto,
el nivel al que deban producirse estas
mutaciones dependerá del momento
por el que atraviese la empresa: mien-
tras que un ciclo estratégico agotado
requiere una revisión del nivel macro
de la empresa en función de macro
tendencias, (una aerolínea de 3ª gene-
ración, las tendencias de los vuelos de
bajo coste y las dinámicas de movilidad
urbana en el primer mundo).
Un nuevo concepto de producto

después de consolidarse se desarro-
llará en un portafolio de atributos, en
función de microtendencias de ciclos
más cortos. (Carenados de colores,
texturas, personalizaciones, modas,
etc)
Por ello, antes de concebir cualquier

proyecto de innovación, es importan-
te analizar no solo el entorno social y
económico y tecnológico actual, sino
también el conjunto del momento histó-
rico de la empresa, su posicionamiento

Caso Rusticae
Nace en 1997 como una empresa híbrida entre una cadena y club de hoteles au-
ténticos y un exclusivo y potente servicio de asesoría y consultoría a propietarios y
emprendedores de hostelería en casas de tipología rústica o con encanto. Trans-
formándose en una de las empresas turísticas con mayor proyección en España y
Europa en los últimos años.
En un mercado tan saturado, competido y de nivel mundial como el turístico en

España, conseguir esta posición es fruto de un disciplinado y claro lineamiento
desde la estrategia, hasta los atributos y prestaciones de la oferta. Este es un
ejemplo de cómo los valores estratégicos de empresa fluyen y adquieren forma
reflejándose en los diferentes niveles de la organización, haciéndose tangibles en
cada uno de los niveles de la estructura de la empresa.
En planeación estratégica clásica, la definición del negocio y sus valores son una
herramienta de ayuda “decálogos” o filosofía para orientar e inspirar las acciones
en la empresa. Pero no tienen repercusión directa en las propiedades y esencia de
los diferentes niveles de la estructura de la compañía.
En Innovación Aplicada, la estrategia de empresa implica al fondo y forma, tanto

de las unidades de negocio, como los conceptos de sus productos-servicios,
como de las prestaciones/atributos de los mismos.
La definición de Rusticae como “hoteles con encanto” plantea como punto de

partida una estrategia de innovación que redefine el negocio “hotel”, y el concepto
de encanto como forma de reinterpretar el lujo, desde las formas de articular las
unidades de negocio: Experiencia Business Rusticae, la Experiencia a Particulares
Rusticae y la Consultoría a empresarios hosteleros del club.
Los servicios, productos, ambientes y atributos, materializan “el encanto Rusticae

según cada unidad de negocio”, se interpretan de forma diferenciada y particu-
lar, haciendo de la oferta una puesta en escena auténtica y única. Esta forma
de entender y posicionarse en el mercado hostelero se construyó basada en el
conocimiento de las dinámicas y tendencias del sector del turismo rural, que a
finales de los noventa se hallaba incipiente, desordenado y en un vacío por la falta
de profesionalización, dispersión de la oferta de hoteles y reducidos márgenes de
beneficio de los pequeños hosteleros de la categoría en España.

Fig. 1.10 Niveles de innovación (ejemplo)
Los valores esenciales de Rusticae impregnan todos los niveles de la estructura de la compañía, desde
la estrategia de empresa, hasta sus unidades de negocio, como los conceptos de sus servicios, como los
atributos de los ambientes, productos y servicios Rusticae.
Tendencias
Empresas, negocios, organiza- Algunos enfoques de innovación

ciones… se desenvuelven en un entor- atienden preferentemente a una sola
no dinámico en constante evolución, en de las tres categorías, así obtenemos
el que es posible percibir la tendencia enfoques: «tecnocentristas» o technol-
que describe cada organismo según ogy-push oriented; «econocentristas»
cada observador. Una tendencia es la o business-oriented; o «usuariocen-
percepción de movimiento o relación tristas» o user-needs oriented. En una
entre fenómenos en el tiempo. Se trata visión verdaderamente sistémica y
de un “constructo” mental, de un con- holística (global) ninguno de los tres
junto de relaciones que se establece en ámbitos por si solo constituye una
la mente del observador y que depende oportunidad de innovación y evolu-
de su categorización del fenómeno. Así ción. Por lo tanto las oportunidades no
pues, se pueden observar tendencias responden a una sola tendencia lineal,
en categorías tales como el consumo, son cruces o interacciones de tenden-
la longevidad, la natalidad, la felicidad, cias. (Trends Crossing)
la satisfacción o las ventas. Existen
tres tipos de tendencia: alza, baja o de Como comentamos antes para cada
equilibrio/lateral. una de estas categorías, hay distintos
órdenes de magnitud de una tendencia,
Según el análisis del observador, las en función de su escala en el tiempo.
categorías de tendencias pueden ser
casi infinitas, pero existen tres ámbi- • las macrotendencias son
tos en los que se pueden englobar las fenómenos de largo recorrido, y
categorías relevantes en el mundo de afectan más a la estrategia y/o uni-
empresa. dades de negocio de la empresa;
• las microtendencias son
• la economía / mercado, englo- fenómenos de corto recorrido y
ba a las tendencias en los modelos afectan más a los conceptos y
de negocio o intercambio de valor, atributos de producto/servicio.
e incluye los fenómenos en ámbitos
como el económico, de negocios y La observación de tendencias es una
financiero; herramienta para entender y adaptar-
• la tecnología / ciencia, que nos al entorno y nos permite identificar
engloba a las tendencias en los oportunidades o vacíos de negocio.
ámbitos científico, tecnológico, de La adaptación será el resultado de una
los estados de la técnica (state of correcta interpretación de una tenden-
the art) cia y su magnitud (macro o micro): en
función del nivel de la estructura de la
• la sociedad / cultura, que compañía. (Empresa, Unidad de ne-
engloba a las tendencias del com- gocio, Concepto de producto servicio,
portamiento, hábitos, usos, per- Atributos de producto servicio)
cepciones y emocionalidad de las
personas.

Fig. 1.11 Las tres esferas del conocimiento aplicado (Trends Crossing)
Sociedad
y cultura
y ciencia y mercado
Sociedad
y cultura
Sociedad
y cultura
Sociedad
y cultura
Economía
Tecnología Economía Economía y mercado
y mercado Tecnología
y ciencia y ciencia y mercado
Tecnología
y ciencia
Alineación parcial Alineación completa Falta de alineación

Se identifican unas circunstan- En el entorno de la empresa se Cada uno de los factores evo-
cias favorables en los aspectos dan circunstancias adecuadas luciona de forma independiente
económico y tecnológico, pero desde las tres perspectivas (so- sin que se pueda planificar un
las condiciones sociales y cultu- cial, económica y tecnológica). cruce oportuno entre ellas.
rales no son las adecuadas.
El entorno de la empresa está constituido por tendencias económicas, tecnológicas y socioculturales

en constante movimiento.
Fig. 1.12 El loop de conocimiento para enfrentar los nuevos retos (ejemplo)
Sociedad
y cultura
y ciencia y mercado
Caso Serventa 1998
Serventa La liberalización de los estancos en la década de 1990 llevó a que el Grupo

Serventa, empresa dedicada al vending, decidiese introducir un punto de venta virtual en
este canal. Un kiosco ofrecería productos a los consumidores, el pago se efectuaría en
el propio estanco y el envío a domicilio aprovecharía el sistema logístico de Serventa. El
estudio del entorno permite entender las posibilidades de éxito de esta oportunidad.
Tecnología y ciencia - Se disponía del conocimiento y los medios para construir y ges-
tionar todo el sistema, desde los kioscos hasta la logística de entrega.
Economía y mercado - El punto de venta virtual dinamizaría un canal obsoleto. Se solu-
cionaba la desconfianza del pago virtual mediante el pago directo en el estanco.
Sociedad y cultura - La sociedad, poco habituada a la compra por catálogo o tele-
visión, no encontraba motivos para desplazarse hasta un estanco a realizar una compra
virtual, frente a hacerlo en un comercio tradicional.
Sociedad
y cultura
y ciencia y mercado
Caso Espuña 2005
Espuña es una empresa dedicada a la elaboración de embutidos y productos cárnicos.

Mediante el seguimiento de los factores en su entorno se encontró un alineamiento
adecuado para desarrollar una nueva oferta de productos.
Sociedad y cultura - Existe una demanda creciente de productos de alimentación listos
para comer (pre-cocinados, pre-cortados, etc.). Se valora mucho la autenticidad de los
productos, y las recetas y platos tradicionales viven un resurgimiento en el entorno de la
gastronomía gourmet.
Economía y mercado - Se identifica una ausencia de productos cárnicos industriales
con valores de artesanía, autenticidad y gourmet.
Tecnología y ciencia - No existe una tecnología directamente adaptable para la ma-
nipulación, preparación y conservación de alimentos con presentación artesana.
Estas circunstancias llevaron a la conceptualización y desarrollo de una amplia línea de
productos preparados de tipo gourmet y de la tecnología necesaria para su producción.
Sociedad
y cultura
Economía
y mercado
Tecnología
y ciencia
Caso Cubo SP 2003
Sp-Berner es una empresa líder en la fabricación de menaje de hogar plástico. Dentro

del mercado de productos de limpieza para el hogar, se detectó la posibilidad de de-
sarrollar un nuevo cubo con escurridor a través del estudio de los factores de entorno.
Sociedad y cultura - El tipo de usuario está en evolución: del limpiador profesional
(servicio doméstico) al usuario no familiarizado con la limpieza (personas en su propio
hogar). Los productos, por tanto, han de ser sencillos de utilizar.
Tecnología y ciencia - Tras estudiar los productos presentes en el mercado y las
patentes que protegen soluciones similares, se consideraba posible desarrollar una
solución técnica novedosa, diferencial y que no entrase en conflicto con las existentes.
Economía y mercado - Existe una demanda estable de productos de limpieza. La
oferta de cubos con escurridor es muy madura y similar entre sí. Los costes estimados
de producción y el volumen de ventas configuran un escenario económico viable.
Oportunidades
A partir de los tres tipos de tenden- “vimos la oportunidad pasar pero ya no

cias expuestos, podemos definir una nos pudimos subir a ella”. Así el mayor
oportunidad como la proyección a futuro potencial se obtiene al entrar en el inicio
de un sistema de conocimientos: eco- del fenómeno creciente (alza) y salir de
nómicos, tecnológicos y sociales que esa oportunidad después de alcanzado
convergen en el tiempo. Y al proyectar el punto de equilibrio de la oportunidad.
esta convergencia hemos detectado un De igual forma “subirse” tarde a una
«escenario de oportunidad». tendencia de ciclo corto o moda, es una
estrategia poco recomendable y casi
Como comentamos, ninguna de las siempre con resultados negativos.
tendencias o fenómenos del conoci-
miento de una sola de las tres categorías En un análisis lineal del problema, el
relevantes para la empresa, permite anterior concepto es simple y de fácil
detectar una oportunidad de negocio. aplicación, sin embargo en un enfoque
Un escenario de oportunidad se forma sistémico con tres tendencias, la opor-
siempre por la intersección de ten- tunidad y su punto ideal de entrada es
dencias que se complementan en un relativo, interdependiente y debe pon-
momento concreto (espacio y tiempo). derarse según la relación entre las tres
En otras palabras, se trata de identificar tendencias consideradas. Generando
la trayectoria de un modelo tecnológico un amplio espectro de posibilidades y
(ciencia/tecnología) para aplicarla a un combinatorias:
momento social de uso (cultura/socie-
dad) por medio de un modelo de nego- • Así, una tecnología en declive puede
cio (economía/mercado). La ausencia o ser idónea para un canal con un mode-
desfase de uno de esos factores dismi- lo de negocio incipiente, dentro de un
nuye la probabilidad de tener realmente colectivo estable. (Ej. Las Tiendas-Club
una oportunidad. de coleccionismo musical: con la
tecnología de reproducción por discos de
Al detectar y desarrollar una oportu- vinilo LP, Cartridge, Casette, CD… para
nidad, se genera un eje atractor en torno los baby boomers)
al cual se forma el potencial de generar
empresas, unidades de negocio, pro- • O un modelo de negocio creciente
ductos/servicios y atributos/prestaciones puede ser el ideal, para explotar una tec-
de estos. nología incipiente, dentro de un colectivo
incipiente. Las plataformas de conte-
El concepto de oportunidad implica su nido/dispositivos de lectura (Ej. Las
caducidad en el tiempo, lo que significa grandes y sólidas plataformas on-line de
que se forma una ventana temporal de venta de libros, con los nuevos E-Books
entrada a la oportunidad y otra de salida, (libros electrónicos), para los primeros
y su correcta identificación nos ofrece el profesionales de la Generación Y, que
máximo rendimiento de la oportunidad. son más permeables a este modelo).
Así comúnmente en la historia de la evo-
lución de las empresas oímos la frase de:
Fig. 1.13 El momento oportuno: La convergencia
Sociedad
y cultura
y ciencia y mercado
Sociedad
Sociedad Sociedad y cultura
y cultura y cultura
Economía Tecnología Economía Tecnología Economía

Tecnología y ciencia y mercado y mercado
y ciencia y mercado y ciencia
Oportunidad potencial Oportunidad de desarrollo Oportunidad cerca de

de progresiva dimensión pero su dimensión futura depende su máxima dimensión
con amplias perspectivas de la evolución de una determi- con una alta alineación
de desarrollo. nada tecnología. de los tres ámbitos.
La confluencia de tendencias de las tres categorías genera escenarios de nuevas oportunidades de nego-
cio. Es fácil lanzar muchas y buenas ideas de futuro para las compañías, pero buena parte de la dificultad y
éxito del proyecto reside en identificar el momento oportuno de “cuándo” implementarlas en el mercado.
Caso BSH (I)
Identificar la convergencia
BSH (Bosch und Siemens Hausgeräte) es uno de los líderes mundiales
en la producción de aparatos electrodomésticos. Dentro de su portafolio,
los productos de línea blanca se caracterizan por resolver necesidades
esenciales de las personas desde un entendimiento profundo de sus
circunstancias.
El desarrollo de un proyecto centrado en la línea blanca permitió identi-
ficar una oportunidad de gran dimensión, con una alineación elevada de
los niveles social, empresarial y tecnológico, con dificultad para el uso de
electrodomésticos.
Sociedad y cultura
Las personas con discapacidad, las personas mayores y las personas no
familiarizadas con la tecnología encuentran barreras para utilizar mu-
chos productos. Sus necesidades son específicas y no se resuelven con
adaptaciones de soluciones genéricas, sino que exigen productos con
un enfoque concreto. La oferta de electrodomésticos para estas perso-
nas es muy reducida y los aparatos tienen un aspecto poco sensible,
aparentemente dirigido a “personas con problemas” en vez de a perso-
nas con requerimientos diferentes de la población promedio.
Economía y mercado
Se detecta la oportunidad de subvencionar el desarrollo de productos
centrados en personas con movilidad reducida mediante ayudas ofreci-
das por el Gobierno de España. Por otra parte, BSH considera relevante
el proyecto desde el punto de vista corporativo y evalúa varias alternati-
vas respecto al ámbito geográfico dentro del cual desarrollarlo y la marca
bajo la cual comercializarlo.
Tecnología y ciencia
Los productos a desarrollar incorporarían tecnologías que en algunos
casos podrían estar fuera del know-how de BSH o requerir un desarro-
llo específico. Se identifica una universidad como socio tecnológico con
sinergias favorables para el departamento de I+D de BSH.

Fig. 1.14 Las tres esferas del conocimiento aplicado (ejemplo)
Sociedad
y cultura
y ciencia y mercado
Elementos de una oportunidad
Independientemente de las carac- • El contexto de uso, es decir el

terísticas de una oportunidad (Nivel de espacio-tiempo concreto en el que se
innovación, Tendencias que lo for- satisface la necesidad de los actores.
man…) Estas siempre se pueden aco- En Innovación Aplicada una necesidad
tar con cuatro factores que la definen o expectativa sin un contexto de uso
(véase págs. 38 y 52): es ambigua y sin concreción. (Ej: antes
del apagón analógico en Europa, la
• Los actores implicados en la opor- temporada de invierno 2012 en Madrid,
tunidad: cuando hablamos de actores repostar en una estación de servicio de
nos referimos a organismos (personas, la periferia a las 19:00 en Paris, vestirse
empresas, gremios, entidades, países). a las 8:00)
Según el nivel en la pirámide adquieren
mayor o menor relevancia (interaccio- • La solución de producto/servicio, es
nes que tendrán dentro de la cadena la configuración de los tres elementos
de valor) en estos las tendencias nos mencionados (Actores, Necesidades,
dan claves del tipo de actor requeri- Contexto de uso) definiendo las interre-
do, o un actor punto de partida: Actor laciones de estos factores y su grado
social, Actor tecnológico, Actor econó- de solución y aportes para cada uno
mico. (Ej: niños, fabricante de semi- de los actores.
conductores, Ente regulador, Retail,
India…) La oportunidad se representa aquí
como un puzzle en el que la solución,
• Las necesidades de los actores de es consecuencia del correcto encaje
la cadena antes mencionados, con de los actores en ella implicados, sus
necesidades prácticas (funcionales y necesidades resueltas y el contexto de
básicas) hasta necesidades simbólicas uso en el que se materializan.
(autorrealización y emocionales) de
cada uno de ellos. (Ej: defender un po- A la hora de proyectar una innova-
sicionamiento, crear barreras o siner- ción, es fundamental especificar esos
gias en el sector, expandir el portafolio, cuatro elementos de forma correlacio-
vestirse, saber la hora, no resbalar de nada, a partir de las tendencias detec-
las manos, relajar…) tadas del entorno. De ello dependerá
un buena parte el éxito del proyecto.
Así pues, el puzzle de la oportunidad
Para proyectar una innovación, es constituye una herramienta desde la
imprescindible especificaresos cuatro cual categorizar y agrupar las tenden-
elementos bien correlacionados cias observadas cuando de lo que
con las tendencias detectadas en el se trata es de evaluar un escenario y
planificar un desarrollo.
entorno.

Fig. 1.15 El puzzle de oportunidad
La oportunidad, resultado de la interacción de tendencias, se acota a través de los factores constantes

del puzzle, los cuales deben encajar correctamente: los actores en ella implicados, sus necesidades y el
contexto de uso en el que se desenvuelven. En un mix de interacciones que definen la solución.
Caso BSH (II)
Acotar la oportunidad
Las circunstancias favorables identificadas en las tres esferas del cono-
cimiento aplicado llevaron a BSH a definir con claridad el ámbito de la
oportunidad.
Actores
Los usuarios incluyen a personas con discapacidad (p.e. invidentes), per-
sonas mayores y personas con bajos conocimientos tecnológicos. Asi-
mismo, se considera como actor clave el centro universitario poseedor del
know-how tecnológico requerido para el desarrollo de los productos.
Necesidades
Tras estudiar las necesidades de los usuarios, se llegó a la conclusión de
que estos no deben ser tratados como personas especiales, que necesi-
tan un producto distinto de “lo normal”, sino que constituyen un referente
para el desarrollo de soluciones válidas para todo tipo de personas. La
necesidad más importante para el grupo objetivo, y común a cualquier
persona, es la máxima sencillez de utilización de los productos. También
se plantea como necesidad clave la seguridad en el uso.
Contexto de uso
Los entornos y momentos de uso se acotaron a los relacionados con la
manipulación de alimentos, su conservación, preparación y cocción, así
como el lavado de la vajilla.
Al margen de la utilización del aparato, se consideró fundamental con-
templar la relación del usuario con todo el ciclo de vida del producto,
incluyendo el momento de compra, la instalación y puesta en servicio o la
reparación o retirada del electrodoméstico, ya que los usuarios encuentran
barreras en todos estos momentos.
Soluciones
Se desarrolló una gama de productos denominada Serie Lógica, que
abarca cinco tipos de electrodomésticos: lavavajillas, lavadoras, encimeras,
campanas de extracción y neveras. Se siguieron tres líneas estratégicas: la
exploración de la interacción verbal-acústica entre el aparato y el usuario;
la reducción y simplificación máxima de funciones en los productos, y el
desarrollo de comunicación y servicios de atención al usuario para facilitar
todas las etapas de la relación del usuario con la marca.

Fig. 1.16 Configuración de la oportunidad (ejemplo I)
2
La metodología
de Innovación Aplicada
Nada mas práctico que una buena teoría
PETER DRUCKER
La metodología de Innovación Aplicada
Los fundamentos básicos expuestos diferentes nacionalidades, disciplinas/

en la primera parte del libro, implican lenguajes, como en pequeños equipos
una serie de herramientas y pasos que con pocos recursos y tiempo para la
se explicarán a continuación. Estos investigación.
permiten a los diferentes integrantes de
los equipos multidisciplinares, incorpo- La Innovación Aplicada define las
rarse o relevarse durante el proceso de directrices básicas del paso a paso, los
forma fluida, gracias a unos principios cuales son ajustables según el criterio
y lenguaje transdisciplinar, (principios del aplicador, en función de la tipología
comunes a todas las disciplinas) obte- del proyecto.
niendo así el máximo potencial y riqueza
de las capacidades de cada persona. Consta de 4 perspectivas o prismas
de análisis claramente diferenciados:
La Innovación Aplicada es un modelo
sistémico para el análisis, integración e
implementación de las variables deter- • Abstracción: Análisis de las fronte-
minantes de un proyecto de innovación ras de nuestra actividad empresarial
a los cuatro niveles de estructura de la para localizar nuevos territorios, visto
empresa (pirámide invertida). Es una desde una aproximación “lingüística”
nueva generación de herramientas “end del paradigma del valor de la empresa.
to end” (principio a fin) de prospección,
que busca a través de una visión a tres
• Evolución: Análisis de los patrones
dimensiones (economía, tecnología y
observables durante el ciclo de vida de
sociedad), la detección estructurada de
la empresa y estructura, y sus relacio-
vías de evolución identificando nuevas
nes con su entorno directo. Así como el
oportunidades de negocio.
análisis de su posicionamiento dentro
del ciclo de vida del sector de activi-
…es un modelo sistémico para dad. Con el objetivo de definir tenden-
analizar, integrar e implementar cias internas y externas que condicio-
todas las variables que determinan narán el futuro.
la construcción de proyecto de inno-
vación, a cualquiera de los 4 niveles
de la empresa…
Es a través del gran potencial

constructor del lenguaje común, que
la Innovación Aplicada permite obtener
resultados de innovación competiti-
vos en calidad/cantidad y tiempo de
respuesta. Tanto con equipos numero-
sos de profesionales procedentes de

Fig. 2.1 Las 4 perspectivas de la Innovación aplicada
Perspectiva Perspectiva
Abstracción Evolución
Tendencias Síntesis
Perspectiva 1: Abstracción. La deconstrucción del valor

Perspectiva 2: Evolución. Los patrones de crecimiento
Perspectiva 3: Tendencias. : Los movimientos fuera del entorno
Perspectiva 4: Síntesis. Configurar la oportunidad
• Tendencias: Es una visión macro del constantes:
problema, centrada en los movimientos
previsibles que seguirán la tecnología; • Planteado el reto, las ideas se
la economía y la sociedad, desde una generan de forma progresiva de una
visión global, fuera del ámbito del sec- idea, a mayor cantidad de ideas.
tor y de la empresa.
• Un constante abrir y cerrar del
• Síntesis: Es la integración de las enfoque (scope) del problema, filtra
conclusiones de cada una de las tres y/o reformula progresivamente las
perspectivas anteriores para definir las ideas iniciales (Pine Tree) hasta
nuevas oportunidades de negocio. evolucionar y concretar por selec-
ción natural las hipótesis de futuro a
Las cuatro perspectivas permiten implementar.
una visión y respuesta de conjunto a
los retos de futuro, según el nivel o
escala en los que queramos actuar. Por lo tanto, las representaciones
del proceso, como embudo lineal
Se establece un proceso iterativo (funnel) de generación espontánea de
(de constante realimentación de la ideas, distorsionan y distan de los pro-
información obtenida) en cada una de cesos reales en proyectos de innova-
las cuatro perspectivas, en el que las ción.
hipótesis de futuro se generan y se
filtran repetidamente desde el primer
momento del proyecto, se desarrollan
y maduran, hasta perfilar oportunida-
des claras en escenarios de negocio,
en los que se determina la forma de
ponerlos en práctica. Es un recorrido
que parte desde consideraciones abs-
tractas, deconstruyendo a través del
lenguaje los paradigmas del valor de
la empresa para, paso a paso, analizar
aspectos progresivamente más “técni-
cos” (los económicos, tecnológicos y
de uso), e ir desarrollando las hipótesis
de futuro planificando en concreto la
implementación de los escenarios de
oportunidad que responden al contex-
to del mercado y a las aspiraciones,
valores y capacidades de la empresa.
Hoy, indiferentemente de la meto-

dología que emplee el aplicador de
proyectos de innovación, observará
que en la secuencia real de genera-
ción y evolución de ideas, se dan dos

Fig. 2.2 Un proceso iterativo a 360º que va desde lo abstracto
hasta lo concreto
Pine Tree. (Árbol de pino) En este diagrama de concepto se representa el flujo de volumen de ideas
en el tiempo y la constante dualidad “apertura-cierre” de miras (scope) que hacen evolucionar las
ideas iniciales, tanto en las fases del proyecto global, como en la “ampliación-concreción” de los
alcances y detalles de los escenarios.
Mapa Mapa Mapa Plan de

enfoques escenarios estratégicos implementación
Mapa de escenarios
Trend
Mapa de enfoque
Plan estratégico
Crossing
Knowledge Observación Business
Plan Táctico
Stock de actores Planning
Cross Business Plan de

BreakStorm Sector Modelling Atributos
Durante todo el proyecto las cuatro perspectivas siempre están activas en un continuo proceso de abstrac-
ción, evolución, contraste de tendencias y síntesis de conclusiones.
En el diagrama de bloques se representa el mayor énfasis (por color) de la perspectiva y sus herramientas
específicas y se definen los hitos o puntos de control durante el proceso. Filosofía que se aplica para el
desarrollo de una estrategia, hasta la redefinición de los atributos de un producto o servicio.
3
Perspectiva Abstracción.
La deconstrucción del valor
La abstracción posibilita la construcción de modelos

más realistas que los datos sensibles
NOAM CHOMSKY
La deconstrucción del valor
La abstracción, como herramienta es- busca generar y construir de forma alea-

tructurada, tiene un potencial incalculable toria un gran volumen de nuevas ideas,
por la capacidad de abarcar y delimitar por asociaciones o links mentales (Fuera
las fronteras de análisis con una gran de la frontera- Out of the box) Mientras en
fiabilidad y una estructura muy sólida, la abstracción por el contrario se des-
pero ligera en volumen de información componen, rompen y extraen las direc-
o datos. Consiste en la deconstrucción, trices en el lenguaje. (Estructura de la
a través de las estructuras del lenguaje, frontera y dentro de ella – Structure In the
de los valores reales de la compañía, en box). Proyectando el “eje o ejes” de forma
función del reto de innovación. Abstra- consiente, enfocando de forma coherente
yendo: el paradigma de empresa, de una los recursos y estructura de la empresa.
unidad de negocio, de un producto/servi- Mediante la abstracción, se exploran
cio o de atributos en torno al cual gira el las fronteras de nuestra actividad con
desarrollo del proyecto de innovación. En el objeto de encontrar nuevos empla-
la abstracción se buscan los siguientes zamientos para el eje central y futuro
objetivos: de nuestro negocio (fig. 2.1). Se trata de
buscar potenciales espacios mentales
• Abrir la mente y comprender la que nos sean posibles de colonizar.
esencia, las inflexiones o acepciones La abstracción consta de tres pasos,
que el paradigma y reto implican en su que desarrollaremos a continuación:
análisis y resultados.
• Identificar los valores o ejes de valor • Preparación: elaboración de mate-
para articular la prospección en el riales.
transcurso de todo el proyecto. • Ejecución o breakstorm: exploración
• Salir de nuestro sesgo de significa- del tema o temas en torno al que gira
ciones para poder explorar posibles la temática de la empresa a explorar.
fronteras desde el ámbito conceptual • Abstracción procesamiento: análisis
y elaboración del mapa de posibles
Se trata de un proceso pautado, que valores o ejes conceptuales en el
a pesar de tener una apariencia ligera y negocio.
desenfadada, explora las directrices más
robustas y sutiles del valor que le otorga- Es una herramienta que puede
mos a ese paradigma dentro de la empre- resultar inicialmente de difícil uso para
sa. La abstracción descompone a través personas no acostumbradas a sesiones
del lenguaje los elementos esenciales que de trabajo conceptual. Y resultar muy
conforman el paradigma, para poder iden- cómoda para personas habituadas a
tificar nuevas directrices y posibilidades de ello (Matemáticos, Músicos, Publicistas,
recombinación clusters (o grupos). Diseñadores…) Una buena combinación
de perfiles variados en la sesión ayuda a
No debe confundirse el Breakstorm desarrollar esta capacidad en ellos.
con el Brainstorm, dado que son opues-
tos conceptualmente. En el Brainstorm se
57 Perspectiva Abstracción. La deconstrucción del valor

Fig. 3.1 Cómo evoluciona nuestra frontera de conocimiento
Eje / Atractor
Paradigma o
frontera inicial
Nuevo eje
Eje / Atractor
Frontera ampliada
En la gráfica se representa la frontera que forma el paradigma de la empresa y cómo los loops expanden y
deforman el espacio de mercado. Al analizar el eje o core-business, desde la abstracción, desvelamos los
valores implícitos y explícitos de la compañía; esto nos facilita explorar las fronteras conceptuales del nego-
cio en busca de potenciales espacios mentales de competencia hacia los que desplazar el eje de nuestra
actividad.
Alrededor del eje, se prescriben los límites y potencial del negocio, que son fundamentales en el recorrido
del ciclo de vida de la empresa, sus unidades de negocio, sus productos y sus atributos
Para encontrar los límites o frontera, identificamos y entendemos la esencia del negocio, con los valores en
abstracto que lo conforman. Después de identificados los ejes/valores, podemos en abstracto descompo-
nerlos, recombinarlos y proyectarlos a futuro, para definir las posibles directrices de la nueva frontera.
Preparación para la abstracción
La perspectiva abstracción es el “modo Así, personas con amplia cultura ge-

de pensamiento” en el que los aplicado- neral, o en un ámbito antagónico, pero
res se “condicionan” a la hora de hacer basado en el mismo concepto, son muy
el análisis. Y denominamos Breakstorm a valiosas en este tipo de sesiones.
la reunión de trabajo como tal.
• Preparar las plantillas para el break-
Previo a la sesión multidisciplinar de storm. En el que se hace una selec-
breakstorm, un grupo reducido de dos o ción de imágenes para estimular la
tres personas debe preparar la reunión. deconstrucción del tema, ayudando
Son normalmente personas con especial a descomponer los diferentes signi-
capacidad para pensar en abstracto, ficados e inflexiones de las palabras
y serán las mismas que se encargarán y porqué y cómo se encadenan. Las
de conducir la sesión de breakstorm y imágenes deben representar visual-
elaborar las conclusiones. Por su expe- mente múltiples y distintos aspectos/
riencia tienen la capacidad de conducir acepciones del concepto que se
y evitar que el equipo se pase por alto analizará (fig. 2.2). Existen hoy muchí-
o se detenga en una sola acepción. Las simas fuentes de imágenes en Inter-
tareas de esta reunión de preparación net algunas mas usadas son: images.
son las siguientes: google.com, http://everystockphoto.
com/index.php, flickr.com, freefoto.
• Fijar el tema o temas que centrarán com, sxc.hu, Fotolibre.org, recursos.
la reunión de breakstorm, nombrarlos. cnice.mec.es/bancoimagenes4/ entre
Por ejemplo: En Martini se elegirá muchas otras…
explorar qué es un «Momento Ver-
mouth» (Analizando el concepto “Mo- Es importante recordar que este tipo de
mento” y el concepto “Vermouth”); sesiones implican una dificultad añadida
BBVA, el tema «medios de pago» para las personas que trabajan dentro
(Analizando Pago y Medios). del paradigma de la empresa.
Ej. En la división InkJet Printing de
• Escoger a las personas que parti- Hewlett Packard no era obvio, para
ciparán en la sesión de breakstorm el equipo, llegar a inferir la acepción
y preparar la convocatoria a los par- Impressions como descomposición del
ticipantes. Estos deben constituir un concepto Print.
grupo de 7-8 personas, de carácter O, en el sector Moda y Lujo, “Atempora-
multidisciplinar y mente abierta (nue- lidad” tiene unas connotaciones pres-
vos negocios, producción, diseño, tablecidas que impiden a los equipos
marketing, ventas, finanzas, etc.) y directivos y de diseño construir un
buscar el equilibrio en el número de mapa semántico sin sesgos.
hombres y mujeres. Así nos asegu- Pero para equipos externos a la em-
raremos de que estén representados presa será muy fácil y enriquecedor
todos los posibles puntos de vista visualizar todas las facetas que delimi-
en la reunión. tan nuestro paradigma.

Fig. 3.2 La abstracción en imágenes
Normalmente no estamos educados para explotar formalmente nuestra capacidad de abstraer.

Las imágenes (o significantes) son medios muy útiles para identificar nuevos significados, las fuertes y
dinámicas interrelaciones entre ellos, aplicadas al caso del paradigma de nuestro negocio.
El breakstorm
Es importante recordar que en esta el tema las relaciona (es decir, porque
sesión no se buscan ideas/soluciones, hay ciertos individuos o colectivos a
ni de la estrategia, ni del producto/ quienes el tema implica). El moderador
servicio, o atributos… sino entender la recoge en cada Post-It, las acepciones
esencia y ejes que conforman el para- escritas por los asistentes y las ubica
digma. En las primeras sesiones no es en las casillas de la plantilla según la
fácil para los asistentes evitar pensar pregunta a la que respondan (véase ta-
en soluciones, dado que una buena bla 2.4). Las seis preguntas que apare-
abstracción, de forma natural es un cen en la tabla 1 son flexibles, son una
disparador (Trigger) que da mayor fuer- herramienta, no un fin, y el contenido
za y calidad a las ideas y a su estructu- de sus respuestas variará en función
ración en conceptos. Pero este pro- del tema cuyo significado queremos
ceso se hará más adelante, después descomponer.
de tener las conclusiones de la sesión
Breakstorm, de la sesión Knowledge
El objetivo es encontrar todos los con-
Stock (herramienta de la perspectiva
ceptos asociados a nuestro tema tanto
Evolución) y del análisis de interacción
porque están directamente incluidos
de tendencias (Trend Crossing), llagado
en su significado, como porque el
a este estadio se obtendrá una visión
tema los connota.
360º para la construcción coherente de
escenarios de futuro.
El breakstorm difiere de una

sesión de brainstorming, debido
a que en éste no se buscan ideas
de soluciones, sino entender la
esencia y ejes que conforman un
paradigma.
Volvamos a la herramienta break-

storm, que está conformada por una
plantilla/póster de un mapa conceptual
(mindmap) aplicado a las preguntas
que contextualizan el tema, esbozan
desde lo abstracto los elementos de
un escenario: «quién», «qué», «dónde»,
«cuándo», «cómo» y «por qué» (fig.
2.4). El objetivo es encontrar todas las
inflexiones asociadas a nuestro tema,
tanto porque están directamente in-
cluidas en su significado, como porque

Fig. 3.3 Las seis preguntas clave y ejemplos del ámbito
de cada pregunta
Quién: Actores, usuarios/consumidores presentes, Cuándo: Tiempo o momento de uso/consumo/produc-

pasados y futuros (potenciales) ción/difusión...
Individuos Cronológico: hora, mañana, mediodía, tarde, noche…

Gremios Estación del año (festividades, celebraciones)
Entidades Biológico: niñez, adolescencia, madurez…
Grupos sociales Tiempos gramaticales
Segmentos Tiempo atmosférico: lluvia, sequía…
Nichos Tiempo histórico: era, generación,
Proveedores Después/antes de...
Retailers Durante...
Empresas Etc.
Usuarios finales
Etc.
Cómo: Medios o formas de uso/consumo/produc-
ción/difusión...
Qué: Esencia y atributos del tema Formas verbales en gerundio o participio: pulsando, pulsado…
Instrumentos de uso para el propósito
Adjetivos y verbos en infinitivo:
Disposición o distribución para el uso. Acompaña a...
Descanso, descansar…
En familia/pareja…
Definición
Con hijos/amigos/colegas...
Denotaciones
A través de la web, teléfono,
Connotaciones
Etc.
Inflexiones fonéticas y fonológicas
Inflexiones sintácticas y morfológicas
Inflexiones semánticas: sinónimos, antónimos, oximoron… Por qué: Razones y/o propósito del uso/consumo/
producción/difusión...
Percepciones: tacto, oído, gusto, olfato, vista, vestibular,
cinestésico, dolor…
Necesidades prácticas: físicas, indicativas. Licuar, cortar, asir…
Etc.
Necesidades simbólicas. Connotaciones. Emociones. Alegría,
identidad, estatus...
Dónde: Espacio físico o mental, entorno de uso/ Expectativas
consumo/producción/difusión...
Pulsiones o motivaciones: placer, obligación, conveniencia
Área geográfica: continente, país, ciudad, barrio… Rentabilidad y/o beneficios percibido: económica, imagen, captación,
fidelización
Hogar y espacios del hábitat
Etc.
Trabajo y espacios laborales
Aire libre, «on the go»
Medios de transporte
Rural o urbana
Establecimientos
Íntimo o público
En internet (webs, chats, foros…)
Etc.
En los 6Wh el moderador debe explorar y obtener inputs de los asistentes preguntando libremente por los
ámbitos mas útiles de cada pregunta, con la práctica se genera un enriquecedor intercambio de impre-
siones acerca de las diferentes caras del paradigma.
Dos personas ejercen de monito- ge Stock, la Interacción de Tendencias
res: un moderador de la sesión y un y en general en toda la exploración.
analizador de los resultados que van
surgiendo y que además, secunda
El resultado final son las agrupaciones
al moderador en la orientación de la
de conceptos que representan las
sesión; estas dos personas han par-
diferentes facetas y ejes que están
ticipado previamente en la reunión de
formando la frontera y sugieren ám-
preparación. La reunión se realiza con
bitos de exploración en el Knowledge
el póster en el que figuran el tema o
Stock, la Interacción de Tendencias y
temas centrales y las imágenes selec-
en el general a toda la exploración.
cionadas que lo engloban (figs. 2.2 y
2.3).
Se comienza por comentar las El moderador durante la sesión

imágenes, que sirven como iniciadoras simultáneamente selecciona y agrupa
(Ice breaker) de la sesión y que deben los conceptos con mayor fuerza (In-
suscitar las primeras inferencias de sights: palabras que nos “conciencian”
“Qué” es lo que están viendo, escri- y abren la mente) y va saltando por
biéndolo en los Post-its y trasladán- cada uno de los 6Whs, preguntando
dolos a la plantilla (a la casilla ¿Qué?). como éste Insight adquiere contexto
La utilización de éstos permite quitar en cada una de ellas. En este proce-
y poner las notas al agruparlas en la so van surgiendo nuevos Insights y
plantilla y variar ágilmente su ubicación cuando el moderador con el monitor
en función del curso que toman las di- consideren que están suficientemente
ferentes agrupaciones en el transcurso desarrollados o explorados, retomará o
del Breakstorm. (fig. 2.4). introducirá otras palabras continuando
con la sesión. El moderador facilitará el
La plantilla es un mapa conceptual profundizar lo suficiente en cada Insight
que pauta y estructura la reflexión y explorar nuevos Insights, buscando el
a través de descomposiciones en el mayor equilibrio amplitud-profundidad.
lenguaje.
El moderador va trasladando y agru-

pando de forma ordenada en la plantilla
todas las ulteriores asociaciones que
vayan apareciendo al hilo de la reflexión
común. El resultado final son las agru-
paciones de conceptos que represen-
tan las diferentes facetas y ejes que
están formando la frontera y sugieren
ámbitos de exploración en el Knowled-

Fig. 3.4 La herramienta Breakstorm. Plantilla y dinámica
de trabajo
¿Por qué? ¿Quién? ¿Qué?

Razones y/o Actores, Esencia
propósito del uso/ usuarios/ y atributos
consumo/producción consumidores presentes, del tema
/difusión... pasados y futuros
(potenciales)
TEMA
¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde?

Medios Tiempo o momento Espacio físico
o formas de uso de uso/consumo/ o mental, entorno
consumo/producción producción/difusión... de uso/consumo
/difusión... producción/difusión...
La plantilla para el breakstorm es un mindmap o mapa conceptual con las preguntas clave «quién», «qué»,
«dónde», «cuándo», «cómo» y «por qué».

Procesamiento
Las mismas dos o tres personas transcurso de la historia de la empresa

que prepararon la sesión de Breakstor- y el sector y en la Perspectiva Tenden-
ming, son las encargadas de procesar cias a explorar cuál es el estado de la
los resultados. En esta etapa continúa técnica (state of the art) de ese valor
el proceso de abstracción, en el que en los ámbitos: economía tecnología, y
este grupo debate, analiza, reagrupa y sociedad.
construye los clusters finales analizando
e identificando las profundas relacio-
nes entre ellos. Una forma práctica de …éstas nos ayudan a entender el valor
construir clusters es utilizando una hoja que subyace en las relaciones oferta-
de cálculo (Excel. Por los filtros, movili- demanda de la empresa y sector.
dad y asignación de colores por celda)
o reagrupando los Post-it. La parte
más importante del breakstorm son las Ej. En la abstracción de “que es fácil”
conclusiones del procesamiento, en el en La Caixa: Banca Fácil, el equipo
que se busca cuál es el sentido pro- reflexionó sobre conceptos relevantes
fundo (significado/valor) que encierra como la “relatividad de lo fácil” (lo que
este sistema de palabras. Una forma de es fácil para alguien, no lo es para otro,
expresar o representar el entendimien- en función de sus capacidades); otro
to en abstracto son las “ecuaciones” “insight” fue: “el esfuerzo no se destru-
(Ej. ¿Qué es valor? Valor=Prestación/ ye, se transforma” cuando queremos
Coste); éstas formas de representación algo “fácil” hay un gran trabajo detrás
y análisis pueden no tener una implica- que no percibimos. Estos “insights”
ción matemática real, pero son medios guiaron al equipo en la búsqueda de
potentes para estructurar modelos tendencias de modelos económicos, de
más realistas que los que nos ofrecen tecnología y de sociedad “de lo fácil”.
grandes cantidades de datos sensibles Los cruces de estas tendencias en
o medibles. cada ámbito encierran oportunidades a
verificar y valorar.
...elgrupodebate,analiza,reagrupay
construye los clusters finales anali-
zando e identificando las profundas Los grupos de conceptos resultantes
relaciones entre ellas ... nos guiarán en el resto de las fases del
proceso de innovación aplicada.
Estas relaciones profundas nos ayu-

darán a entender el valor que subyace
en las relaciones oferta-demanda de
la empresa y sector; nos guiarán en la
Perspectiva evolución a identificar las
transformaciones de estos valores en el

Fig. 3.5 Formas de agrupar los clusters
Seguridad
Relevancia
Continuidad Interacción
Los clusters o agrupaciones halladas como resultado del breakstorm prescribirán y realimentarán las res-
tantes fases del proceso de Innovación Aplicada: la evolución de la empresa y el análisis de tendencias.
Caso Eurest
(matriz y asociación de conceptos)
Es una compañía internacional del Compass Group, líder en la gestión integral del servi-
cio de restauración en España, que ofrece una gran variedad de servicios, posibilidades
y soluciones eficaces y cuenta con una experiencia de más de 40 años.
La filial de Barcelona (Rubí), encargó el proyecto de exploración de nuevos territorios de
oportunidad, en el ámbito de nuevos colectivos o targets, aprovechando todos los acti-
vos tangibles e intangibles de la empresa en su larga experiencia en el sector. Antes de
iniciar la fase de abstracción, con ellos se concluyó que uno de los valores fundamenta-
les de la empresa y que percibían sus clientes, era la conveniencia. Tras analizar desde
el lenguaje sus procesos internos, se llega a la conclusión de que la flexibilidad es un
factor crítico que limita las posibilidades de lograr los objetivos de incursionar en nuevas
colectividades y crecer en la satisfacción de los actuales y nuevos usuarios.
El objetivo es identificar las diferentes facetas que conforman la frontera o paradigma
de conveniencia. Después de identificar estas facetas, se lograron detectar tendencias
pertinentes de sociedad, tecnología y economía, que potencian la detección de colec-
tividades que aprecian este valor, ya que es una cualidad esencial de los servicios de
catering.
Una vez escogido el tema “conveniencia”, se procedió a realizar una selección de
imágenes para estimular a los participantes en la dinámica. Se escogieron fotografías
que ayudan englobar el concepto “conveniencia” y a partir de ahí, se deconstruyeron e
identificaron las diferentes facetas que lo forman y delimitan.
Tras recoger un gran número de ideas y términos, se realizó una tarea de análisis y
agrupación de conceptos afines que llevó a la síntesis de siete ejes semánticos en torno
a la conveniencia.
Sencillez: Un producto o servicio conveniente debe ser sencillo de utilizar, con un nú-
mero mínimo de decisiones y operaciones
Practicidad: La conveniencia depende de la capacidad de resolver situaciones o pro-
blemas importantes de una manera eficiente. Una solución a un problema irrelevante o
intrascendente tiene un menor grado de conveniencia.
Proximidad o portabilidad: Una solución conveniente resuelve una necesidad allá
donde tiene lugar, por lo que debe ser portátil o poder llegar hasta donde se encuentra
la persona.
Oportunidad: Los problemas y las necesidades pueden ocurrir de manera imprevista.
Para que una solución sea conveniente debe adaptarse a las circunstancias de forma
oportuna.
Beneficio o aporte: Implica una ganancia o aumento de valor de algún tipo para la
persona que participa en la solución o servicio
Encaje específico: La conveniencia debe adecuarse de forma específica a las ne-
cesidades de cada persona. El grado de conveniencia de una solución depende de la
valoración específica de la persona que la recibe.
Juicio de valor: Una solución de conveniencia puede ser interesada, con la intención
premeditada de conseguir un fin y que puede estar sujeta a la opinión o valoración de
terceros.
A través de los ejes identificados, Eurest pudo enfocar un nuevo mercado, el servicio
de comida a casa para personas mayores, con un entendimiento pleno de los focos de
valor de estos servicios.

Fig. 3.6 Ejemplo Eurest, conceptos identificados y clusterización
Por qué SENCILLEZ

Puedo resolver mis problemas Facilidad
Me siento abandonado
Complementario, la huella de mi pie
No sé qué hacer y al final no hago nada
Resuelvo problemas fundamentales Comodidad
Yo solo no puedo, no llego a hacerlo todo Con un solo click
Me lo puedo permitir, lo puedo pagar Sin pensar, de manera intuitiva
Por mi comodidad, es más fácil Por mi comodidad, es más fácil
¡Yo lo valgo! Me lo he ganado
Valoro la aportación
PRACTICIDAD
Quién Estar disponible y a mano
Yo Esforzarte menos, tardar menos, …
Alguien me ofrece ayuda Quién no tienes ganas de esforzarse
Algo me ofrece ayuda Sin pensar, de manera intuitiva
Mi cartera de proveedores
Siempre funciona
Para personas ‘necesitadas’
Máquinas automáticas De usar y tirar
Quién no tiene tiempo Resuelvo problemas fundamentales
Quién no tienes ganas de esforzarse
Los viajeros
Asesor externo NO PLANIFICADO
Salir de un aprieto
Qué Una sorpresa agradable
Tener lo que se quiere cuando se necesita Alguien me ofrece ayuda
Salir de un aprieto Quién no tiene tiempo
Tapar un agujero
Cuando menos lo esperas
Una sorpresa agradable
Algo pequeño con mucha potencia No sé qué hacer y al final no hago nada
Complementario, la huella de mi pie
Esforzarte menos, tardar menos, …
POTENCIADOR
Que se ajuste a ti y a tus circunstancias
Estar disponible y a mano Tener lo que se quiere cuando se necesita
Facilidad Salir de un aprieto
Comodidad Algo pequeño con mucha potencia
Algo bueno para mí Aportar soluciones y mejoras
Aportar soluciones y mejoras Puedo resolver mis problemas
Yo solo no puedo, no llego a hacerlo todo
Cómo Resuelvo problemas fundamentales
Sin preocuparme
Con una herramienta
Con un solo click PLENITUD
Sin pensar, de manera intuitiva Tener lo que se quiere cuando se necesita
Preparados, listos, ya
Algo bueno para mí
Siempre funciona
Una sorpresa agradable
De usar y tirar
Viene a mí Me siento abandonado
Me hace quedar bien delante de la gente que me conoce ¡Yo lo valgo! Me lo he ganado
Pagando lo que haga falta si de verdad es un problema gordo Me hace quedar bien delante de la gente que me conoce
Al alcance de mi mano… o de una llamada Viene a mí
Sin pensar, que te lo hagan otros Yo
Transportable… fácil de llevar – transportar
Adaptado a mí, físicamente
UBICUIDAD
Cuando Tener lo que se quiere cuando se necesita
Cuando menos lo esperas
Estar disponible y a mano
En situaciones puntuales
Los viajeros
A contrapelo, como un traspiés
Siempre conmigo Transportable… fácil de llevar – transportar
Al alcance de mi mano… o de una llamada Siempre conmigo
Sin pensar, que te lo hagan otros En movilidad o cuando voy ‘de paso’
Transportable… fácil de llevar – transportar
Donde SUBJETIVO
Fuera de mi casa Yo
En el trabajo ¡Yo lo valgo! Me lo he ganado
Por Internet Adaptado a mi, físicamente
Una solución en mi bolsillo o en la palma de mi mano En mi ocio y tiempo libre
En mi proximidad, en mi barrio
En mi proximidad, en mi barrio
En movilidad o cuando voy ‘de paso’
En mi ocio y tiempo libre Me siento abandonado
En el proceso de clusterificación se identifican y agrupan conceptos con un significado común. El caso Eurest
produjo siete ejes semánticos distintos
4
Perspectiva Evolución.
Patrones de crecimiento
Una generación que ignora su historia no tiene pasado, ni futuro.

R. HEINLEIN
Patrones de crecimiento
Comprender la evolución de la em- te.

presa es entender sus sucesivos loops Saber “el momento” en que se en-
o saltos de conocimiento/adaptación y cuentra actualmente la empresa y en
el patrón que describen. En otras pala- función de éste, cuáles son los retos.
bras, es saber cuál es el conocimiento
que la empresa en sus personas ha ido
acumulando a lo largo de su experien- La Innovación Aplicada en esta
cia y en qué ritmo o secuencia éste perspectiva se concentra en analizar
conocimiento lo hemos ido adaptando y explicar la evolución de la empresa,
a un entorno cambiante. Mientras la por una parte, y la del sector al que
abstracción podríamos decir que es ésta pertenece, por otra, desde los
una herramienta de análisis cualitativo ámbitos: económico, tecnológico y
(y adimensional) la evolución es una he- social. A continuación, se examina la
rramienta de análisis técnico que define posición (momento) y relaciones de la
ejes o dimensiones de valoración y empresa en la Red de valor de forma
puntos de referencia en el tiempo. sistémica y se enuncian las oportuni-
dades y amenazas que representa la
posición actual. El tercer paso consiste
En qué ritmo o secuencia este conoci- en identificar los retos de futuro a partir
miento lo hemos ido adaptando a un de las tendencias observadas desde la
entorno cambiante. evolución, tanto de la empresa como
del sector (tendencias internas), y las
inquietudes que éstas plantean sobre
Entender la evolución es la clave el futuro.
para saber “el momento” en que se
encuentra actualmente la empresa En esta herramienta del proceso
y en función de éste, cuáles son los participan los directores o respon-
retos que se plantean para el futuro. sables de la toma de decisiones de
Esta perspectiva permite determi- la empresa (de los departamentos:
nar en qué nivel debe producirse la nuevos negocios, ventas, marketing,
innovación (véase fig. 1.1) o, lo que divisiones, regiones…) coordinados por
es lo mismo, si lo conveniente en el un moderador de la sesión Knowledge
momento actual es trazar una nueva Stock y un monitor que analiza simul-
estrategia empresarial, crear nuevas táneamente los resultados que van
unidades de negocio, generar nuevos surgiendo durante la sesión.
conceptos de producto/servicio o,
simplemente, mejorar los atributos de
los productos/servicios actuales. La Innovación Aplicada se concentra
en explicarla evolución de la empresa,
En definitiva, se trata de mirar y la de su sector desde las perspecti-
retrospectivamente para realimentar vas: económica, tecnológica y social.
nuestro conocimiento prospectivamen-
70 Perspectiva Evolución. Los patrones de crecimiento

Fig. 4.1 Visión retrospectiva para actuar en prospectiva
Descubrir los patrones de evolución de la empresa permite planear el futuro con garantía.
El Knowledge Stock:
La Evolución Empresa y su sector
La perspectiva evolución, como las
Los participantes identifican los hitos
otras tres perspectivas, siempre están
o puntos de inflexión en la historia de
presentes durante todo el proyecto
la empresa, desde los inicios hasta el
como “modos de pensamiento”, pero
presente, y elaboran hipótesis sobre
el momento en que esta perspectiva
los puntos de inflexión previsibles en
adquiere su máximo énfasis, es en
el futuro.
la sesión de trabajo y herramientas:
Knowledge Stock.
Al inicio, los hitos no tienen ningún
El Knowledge Stock es una jornada filtro y los participantes libremente van
de trabajo, con los equipos directivos, anotando “cada hito” en “cada Post-it”
por su capacidad de decisión para y se van colocando sobre la plantilla en
el cambio, conocimientos y visión más la columna que corresponda según su
transversal de la empresa. Consiste en coincidencia temporal (INICIO, PASADO,
un sistema de herramientas interconec- PRESENTE). En este estadio preliminar
tadas entre sí, con las cuales se diag- del análisis, los hitos identificados se co-
nostica “el momento” por el cual trans- locan en la franja inferior de las colum-
curre la empresa y el sector, desde una nas, sin otro criterio que el momento en
lectura retrospectiva y prospectiva. que se produjeron. Por eso es de gran
ayuda escribir el hito y el año o década
En la primera fase de la sesión en que se dio. Ej: “1982 la primera tien-
Knowledge Stock se utiliza la herra- da en París”, “90’s Master Franchising
mienta «Evolución de empresa» (fig. 1.1 en Oriente Medio”, etc…
ver plantilla). Para rellenarla, a los par-
ticipantes en la sesión se les pide que La cuarta columna de la plantilla es
de forma libre desde su punto de vista, para anotar tendencias de FUTURO de
vayan “etiquetando” los que conside- la empresa: son hipótesis de cada uno
ran que han sido los hitos o puntos de de los participantes sobre cual será
inflexión que ha habido en la historia de la fuerza o punto de inflexión (o hitos)
la empresa. previsibles en un futuro previsible (3-5
años).
En este caso, un hito es aquello que
cada uno considera que ha marcado Terminada esta fase de libre descrip-
un antes y un después en la historia de ción de hitos. El moderador y el grupo
la empresa, y su localización y ordena- verán que de forma natural hay “clus-
miento en la “línea del tiempo” nos per- ters” de hitos. En ese punto comienza a
mitirá trazar y comprender los distintos continuación el análisis de “las causas”
ciclos por los que la empresa ha atra- de esos “hitos o loops” de la empresa
vesado, en su esfuerzo por adaptarse a con los “filtros” desde tres prismas o
la transformación de su entorno. puntos de vista: ECONOMÍA, TECNO-
LOGÍA y SOCIEDAD.

Fig. 4.2 Plantillas de Evolución de empresa y sector
del Knowledge Stock
Inteligencia / Adaptación
Inicios Pasado Presente Futuro
Conocimiento / Intelecto
Red de valor Hitos sin filtro Hitos con el filtro

Cadena de valor de tecnología, sociedad
y economía
Mediante Las plantillas de loop de empresa y loop del sector evolución se analiza la evolución de reto guía
la actividad de la empresa: qué hitos ha habido, cómo ha variado, qué nos ha influenciado, desde los inicios
hasta el presente y el futuro inmediato.
la empresa. Nos preguntamos aquí
Los puntos de inflexión localizados se quiénes utilizaban nuestros productos o
analizan desde tres prismas distintos: servicios, por qué los utilizaban, cómo
economía, tecnología y cultura. la empresa se ha ido adaptando a los
diversos targets y/o colectivos presen-
tes en cada momento en la sociedad.
Desde el prisma de la economía/ Los hitos de sociedad se colocan en
mercado, se visualiza cuál ha sido el cada columna según corresponda con
modelo de negocio o económico que post-it de “color rosa”. Ej: “En los 80´s
ha sido “causa” de los distintos hitos comunicación para cuerpos de segu-
en cada fase de la evolución de la ridad”, “Los 90´s, comunicación para
empresa. En otras palabras, se trata altos ejecutivos”, “1995 comunicación
de preguntarnos porqué vendíamos en entre jóvenes”, “2005 Comunicación y
cada momento, cómo lo vendíamos, Tracking para niños”.
cómo obteníamos nuestro margen de
beneficio... Los resultados del análisis
El análisis dinámico de la red
se van registrando mediante post-it de
de actores nos permite imaginar, a
color “salmón/naranja” según la colum-
partir de esta, la red de actores futura
na temporal a que correspondan. Ej:
vinculada a los hitos
“1960 venta directa, puerta a puerta” y
que prevemos que afectarán
“70’s representantes de venta”, “1985
a la empresa.
delegaciones regionales”, “1980 centra-
les de compra”…
Terminado el mapa, la clasificación
Desde el prisma de la tecnología/ por colores ya de forma natural nos
ciencia, se analiza el modelo tecno- ayuda a ver el sesgo de la visión de la
lógico que ha sido “causa” en cada empresa de las causas de su crecimien-
uno de los hitos de la trayectoria de to. Al acabar de completar la plantilla,
la empresa. En definitiva, se trata de a simple vista se aprecia si la trayec-
especificar los “medios tecnológicos” toria seguida por una empresa hasta
en cada momento, tanto en los ámbitos el momento, presenta algún sesgo en
de procesos internos, productivos, o de particular, a saber, si es una empresa
componentes, prestaciones y atributos de carácter: econocentrista, tecnocen-
de productos y servicios. De cómo la trista o usuariocentrista. O si ha sufrido
empresa ha ido desarrollado o asimi- etapas históricas con este sesgo.
lando las tecnologías a su alcance...
Los hitos se plasman en los post-it de Por ejemplo, en una empresa con
color “verde” y se ubican en cada co- un sesgo tecnocentrista (technology
lumna según su correspondencia en el centric), a lo largo de su historia pre-
tiempo y en referencia a los otros “post dominan los esfuerzos por asociar
it’s” ya colocados formando una trama el avance y crecimiento al desarrollo
en el tiempo. tecnológico-científico, mientras su
evolución del modelo de negocio o
Con el prisma de la sociedad/ hacia las necesidades de los usuarios
cultura, se analiza el modelo social y puede ser baja. Una empresa de sesgo
de uso que ha sido “causa” en cada econocentrista (econocentric), a lo lar-
uno de los hitos de la trayectoria de go de su historia predomina el esfuerzo

por asociar el avance y crecimiento por Tanto el análisis de los puntos de
el desarrollo económico del negocio, inflexión como el análisis simultáneo de
mientras que la evolución de la tecno- la red de valor se hacen desde los ini-
logía o del modelo social son un medio. cios hacia la actualidad. Una vez iden-
Por otra parte, una empresa de sesgo tificados los hitos evolutivos el debate
usuariocentrista (Anthropocentric), fluye de forma natural pero acotada por
predomina el esfuerzo por asociar el los post-its haciendo los matices del
avance y crecimiento en la satisfacción porqué o causas que provocaron cada
o superación de las expectativas y hito desde los prismas economía/mer-
deseos del usuario final, mientras que cado, tecnología/ciencia y sociedad/
la evolución tecnológica o del modelo cultura, y cómo dichas causas confor-
económico son sólo medios. Desde el man ciclos y tendencias internas de la
prisma de la Innovación Aplicada las empresa y la impulsan hacia el futuro.
tres visiones son parciales e incomple- Igualmente, después de concentrarnos
tas generan un aparente crecimiento en la visión dinámica de la red de valor/
desde su óptica, pero a largo plazo cadena de valor, procedemos a tomar
crean importantes inestabilidades para notas de las informaciones prelimina-
el entorno y tienden a reducir el ciclo res, para cuando hagamos mas ade-
de vida tanto de las empresas como lante el análisis específico en la sesión
del entorno. con la herramienta Red de Valor. (Pág.
25)
A la vez que se ha plasmado los
hitos evolutivos y se ha desarrollado
un relato fluido de las causas econó- Una vez localizados los hitos evoluti-
micas, tecnológicas y sociales; debajo vos, es necesario analizar las causas
de cada columna en el tiempo (INICIO, que los provocaron y cómo dichas
PASADO, PRESENTE) hay una red causasconformanlastendenciasinter-
de valor y actores (cadena de valor/ nas de la empresa y la impulsan hacia
radial) con actores fundamentales que el futuro.
han intervenido, intervienen y/o se
han extinguido en la historia de nues-
tro negocio. Se obtiene así un mapa
histórico de actores y sus movimientos.
Cada nuevo hito o punto de inflexión
suele representar una reestructuración
de la red/cadena de valor de la empre-
sa. Esta visión histórica y dinámica del
ecosistema de actores que se adicio-
nan y restan en el tiempo, y en relación
con qué etapas evolutivas. A partir de
ahí, se debate de forma abierta intro-
duciendo post-its (según color) con
el impacto y el porqué que estos han
intervenido en la cadena de valor de la
empresa y cómo han contribuido a su
evolución y se toman apuntes sobre la
plantilla.

Loops de sector
Después de analizar retrospectiva de inflexión acaecidos en el sector de

y prospectivamente la empresa, se actividad:
repite el mismo proceso con el sector
en macro como objeto de reflexión. La Los participantes identifican los
herramienta que utilizamos en esta fase hitos o puntos de inflexión en la
se denomina «Evolución del sector» (fig. historia de la empresa, desde los
1.2). inicios hasta el presente, y elabo-
ran hipótesis sobre los puntos de
En este momento, abrimos la óptica inflexión previsibles en el futuro.
(scope) y, en vez de visualizar fenó-
menos dentro de nuestra empresa,
observamos a una escala más amplia Ej: fragmentación de un mercado
los fenómenos y “tipologías de empre- (Fabricantes de juguete clásico “Mat-
sas del sector” con sus interacciones. tel”, Fabricantes de videojuegos “Atari,
El objetivo es describir la historia del Playstation”, Videojuegos sociales
ecosistema sectorial y las diferentes “Wii”…), reordenación y agrupación del
tipologías de organizaciones forma- canal, polarización de la oferta, con-
das dentro de la actividad y de sus centración de actores en la oferta de
relaciones dinámicas que los hacen materias primas, todo lo que ha marca-
ser competidores (directos, análogos do un antes y un después en el sector.
o sustitutos) y/o complementarios, D tales hitos se analizan sus “causas”
(proveedores, canal, prescriptores…) mediante los Post-it en las columnas
identificando las empresas referente orientativas de: INICIO, PASADO, PRE-
que simbolizan ese hito en la historia SENTE. La columna final de FUTURO
del sector. servirá para introducir las macro-ten-
dencias sectoriales y sus previsiones
en función de las convergencias o
Abrimos la óptica, en lugar visualizar divergencias dentro del sector.
fenómenosdentrodenuestraempresa,
observamos a una escala más amplia Posteriormente, los hitos “macro”
los fenómenos y “tipologías de empre- del sector se van analizando y orde-
sas del sector” con sus interacciones. nando, desde el inicio hasta la actua-
lidad, en las mismas tres categorías
que previamente hemos analizado
El procedimiento es similar al del para la evolución de la empresa: ECO-
análisis de la evolución de la empresa. NOMÍA, TECNOLOGÍA y SOCIEDAD.
Con la diferencia que los hitos son: em- Se trata de registrar las causas macro
presas/referentes, actores o fenómenos del sector, vista desde sus relaciones
que marcaron un antes y un después a lo largo del tiempo. Los hitos se
en la historia del sector. Los partici- anotan en la plantilla con post-it de
pantes en la sesión inician enunciando colores distintos para cada
de forma libre los hitos/actor, puntos

Fig. 4.3 Plantillas de Evolución de la empresa y sector
del Knowledge Stock
Evolución de la empresa
Causas Causas Causas Causas Causas Causas

económicas económicas económicas económicas económicas económicas Economía
y mercado
1 2 3 4 5 futuro
Tecnología Sociedad
y ciencia y cultura

tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas
1 2 3 4 5 futuro
Economía
y mercado
y ciencia y cultura
sociales sociales sociales sociales sociales sociales
1 2 3 4 5 futuro
Economía
y mercado
Hito 1 Hito 2 Hito 3 Hito 4 Hito 5 Hito 6

y ciencia y cultura
Actor Actor Actor
Actor
Actor Actor Actor
Actor Actor Actor

?
Mediante Las plantillas de evolución (loops) de la empresa y evolución (loops) del sector se introducen los
hitos relevantes, se analiza el “momentum” o circunstancias empresa y sector. Se discuten los patrones
tecnológicos, económicos y sociales bajo las tendencias pasadas y de futuro. Al final sobre este marco
inferir las hipótesis y directrices con mayor valor para éste contexto.
categoría. Obtenemos así una visión Al final, el conjunto del análisis reali-
panorámica de las distintas fuerzas zado mediante la plantilla, nos permite
del sector y cómo todos ellos han ido proyectar hacia dónde se desplazan
evolucionando enfrentándose, comple- las diferentes fuerzas dentro del sector
mentándose, hibridando o divergiendo y cómo lo redefinen a futuro y cuáles
hasta el presente. son los principales tipos de relaciones/
interacciones y éstas cómo regeneran,
Apreciaremos también que se for- reproducen y redefinen el tejido secto-
manlosdiferentesposicionamientos rial: por hibridación, por escisión, por
dentro del sector y su evolución, convergencia, o por divergencia y las
según su sesgo. probabilidades que ocurran según su
tendencia y patrón de evolución.
Apreciaremos también que se for-

man los diferentes posicionamientos
dentro del sector y su evolución, según Se analizan los principales tipos
el sesgo u óptica de la empresa: tecno- de relaciones/interacciones y de
centrista, econocentrista y/o usuario- cómo éstas regeneran, reprodu-
centrista. Nos preguntamos entonces cen y redefinen el tejido sectorial:
dónde estamos nosotros en función hibridación/escisión, convergencia/
de los demás actores del sector. Para divergencia y las probabilidades
responder a la pregunta, comparamos que ocurran según su tendencia y
las diversas estrategias y posiciones de patrón de evolución.
las empresas del sector. (Ej: Dell-Apple;
Google-Microsoft; Intel-Cisco; Amazon-
Ebay…)
Simultáneamente, al pie de cada

columna en la red de valor es decir el
análisis del ecosistema sectorial, pero
en este caso, enunciaremos “tipolo-
gías de empresas o actividades” y de
que forma estas han ido surgiendo o
extinguiendo en el sector y las rela-
ciones entre ellas en cada estadio de
evolución. (Ej. Fabricantes de bobinas,
Fabricantes de electrodomésticos,
Fabricantes de semiconductores,
Fabricantes de hardware, Plataformas
on-line, Desarrolladores de software…)
Las tipologías de actores que pueden
cooperar o competir entre sí, y sus
relaciones cambiantes en función de
cada etapa. Es justamente un mapa de
dichos cambios lo que ahora empeza-
mos a obtener.

Red de valor y actores
Es la siguiente herramienta del siste-

ma Knowledge Stock y se centra en Se analizan las relaciones de la
analizar la Red de valor y los actores empresa con los actores y de los
que participan en ella. Eso nos permi- actores entre sí para encontrar
tirá identificar a todos los organismos la forma de incidir sobre ellas y
que en ella están y las dinámicas o generar un círculo virtuoso de
modelos de negocio que en la cadena actores en la cadena de valor.
de valor se forman, así como cuál es
el tipo de intercambio de valores que
dentro de ella se producen. (Ej: Eco- A continuación, se seleccionan sólo
nómico, Imagen, Prescripción, Ensam- los actores relevantes y se colocan en
ble…) el gráfico radial de la red de valor, en
el orden aproximado en que intervie-
nen, comenzando por el usuario final
El estudio de la cadena de valor y y procediendo hacia atrás o vicever-
los actores que participan permite sa: retail, distribuidores, proveedores,
identificar el modelo de negocio etc. El centro de la circunferencia está
que dicha cadena de valor contie- reservado a la propia empresa, y en
ne. la columna de la derecha quedan los
actores potenciales que aún no forman
Se comienza por hacer con los parte de nuestra cadena/red de valor.
asistentes una lista libre de los actores Este gráfico radial muestra la estruc-
externos, un actor por post-it, y estos tura sistémica y relativa de todas las
se descargarán en la columna de la interdependencias dentro de la Red
izquierda (véase fig. 1.3). Para este pro- de Valor, a diferencia de la concepción
pósito, consideraremos actores a todo lineal y estática de la cadena de valor.
organismo u organización que, a través
de su relación con nuestra empresa, En los recuadros correspondientes
inciden en el modelo de negocio o los a cada actor, se especifican las for-
beneficios ofertados y demandados: talezas y debilidades “relativas”, esto
proveedores, distribuidores, fuentes de quiere decir que están en función de
financiación externas, clientes, servi- con quién nos comparamos. En otras
cios subcontratados, usuarios, uni- palabras, para cada actor nos pregun-
versidades, centros de investigación, tamos qué poder tiene éste frente a no-
competidores, etc. Anotando progresi- sotros y cuál es nuestro poder ante él,
vamente tanto los actores actuales de o en qué depende él de nosotros y cuál
presente como los actores previsibles es nuestra dependencia de él. Después
en el futuro. Incorporaremos finalmente se analizan también las relaciones de
los post-its de actores relevantes de los otros actores entre sí en los mismos
las plantillas anteriores: “evolución de términos. Obtenemos así un mapa de
empresa” y “evolución de sectorial” las relaciones e interdependencias de
los actores.

Fig. 4.4 Plantillas de Red de Valor
Fortalezas
Actores Competidores Debilidades
Actor
2
Actor
1
Actor
3
Empresa
Usuario
final
Actor
4
Actor
6
Actor
5
Después de analizar uno a uno los cias y posicionamientos entre nuestras
actores de la red, anotaremos en los fortalezas y las suyas, nuestras debili-
recuadros correspondientes a nuestra dades y las suyas. Utilizamos para ello
empresa cuáles consideramos que son la segunda columna de la derecha,
nuestras propias fortalezas y debilida- dedicada a los competidores. Es re-
des, o sea, en qué nos sentimos fuertes comendable seleccionar las empresas
y débiles desde nuestro punto de vista. con las que nos vamos a comparar. (Ej.
desde un Top mundial de la categoría,
Se reflexiona después sobre las hasta escoger una marca representa-
relaciones e interacciones existentes, es tiva de cada nivel siguiente, hasta una
decir el modelo de negocio actual, con marca representativa de la gama baja)
el objetivo de entenderlo y poder refor-
mular la estrategia de apalancamiento Tenemos ahora un diagnóstico es-
(defensiva, ofensiva y sus formas de tructurado de nuestra posición presente
hacerlo: triangulación, barrera, círculo en el sector en virtud de nuestra Red de
virtuoso…). Es en función del momen- valor y frente a nuestros competidores.
to de las fortalezas y debilidades, que Ha llegado el momento de ocuparnos
algunos actores pueden llegar a inten- de las inquietudes que dicha posición
sificar su cooperación, competencia plantea a la empresa y los retos a los
y/o a crear apalancamientos entre sí o que deberá hacer frente para superar-
con nuestra empresa, posibilidades que las.
pueden representar oportunidades o
amenazas para nosotros.
Hay que tener presente aquí que la El resultado del análisis de la cadena
definición de actor es tan rica, como de valor es un diagnóstico estructura-
amplia (organización, organismo o do de nuestra posición presente en el
fenómeno) y que inciden también en sector en virtud de nuestra cadena de
la Red de valor y, por ello, deben ser valor y en comparación con nuestros
considerados. Ej: los combustibles, el competidores.
cambio de divisas, el cambio climático,
un personaje o referente de opinión
con poder de prescripción, etc... por
citar solo algunos. En algunos modelos
producen un impacto decisivo en la red
de valor en su conjunto o en un actor
en particular. Así pues, también es
preciso determinar ese tipo de factores
e incluirlos en el análisis de fortalezas y
debilidades.
Finalmente, ha llegado el momento

de compararnos con las empresas de
nuestra categoría, (a nivel de unidades
de negocio, productos o atributos… se-
gún el nivel de innovación del proyecto)
para identificar las similitudes, diferen-

Fig. 4.5 Dinámicas en la Red de Valor
económicas económicas económicas económicas económicas económicas Economía
y mercado
2 3 4 5 futuro
Evolución de la empresa y ciencia y cultura
tecnolígicas tecnolígicas tecnolígicas tecnolígicas tecnolígicas tecnolígicas
Causas
2 Causas
3 Causas
4 Causas
5 Causas
futuro Causas
económicas económicas económicas económicas económicas económicas
Economía
Economía
y mercado
1 2 3 4 5 futuro y mercado
Tecnología Sociedad y ciencia y cultura
y ciencia y cultura
Causas
2 Causas
3 Causas
4 Causas
5 Causas
futuro Causas
tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas
1 2 3 4 5 futuro
Economía
Economía y mercado
y mercado
Hito 1 Hito 2 Hito 3 Hito 4 Hito 5 Hito 6 Tecnología

y ciencia
Sociedad
y cultura
y ciencia y cultura

1 2 3 4 5 futuro
Economía
Conocimiento / Intelecto y mercado
Actor Actor Actor

Hito 1 Hito 2 Hito 3
Actor Hito 4 Hito 5 Hito 6
y ciencia y cultura
Actor Actor Actor
Actor Inicios Actor Pasado ActorPresente

? Futuro
Actor Actor Actor
Actor
Actor Actor Actor
Actor Actor Actor

?
Fortalezas
Actor
Actor
Actor
Actor
2
Actor
1
Actor Actor
3
Actor Empresa
Usuario
final
Actor
Actor 4
Actor
6
Actor
Actor 5
Actor
Actor
Actor
Tendencias, inquietudes y retos
de la empresa
El objetivo es obtener un mapa de las de relevancia. Es decir, si una tenden-
directrices a las que tiende el sector y cia termina consolidándose, la empresa
conocer las “causas” por las que existen podría entrar en un momento crítico y
estas fuerzas que modelan su marcha. esa será una INQUETUD: Ej: «Hoy no
Sólo conociendo las causas, podemos estamos preparados para ello», «Estamos
definir los retos que se nos plantean y yendo en la dirección contraria», «No nos
será posible planear estrategias de futuro hemos preguntado por esta tendencia y
para hacerles frente. la desconocemos», «Nos inquieta, hemos
oído hablar de ella, pero no vemos en
que nos afecta». Son a estas justamente
El objetivo es obtener un mapa de las
a las que denominamos «INQUIETUDES».
directrices a las que tiende el sector
Para cada una de las tendencias con-
y conocer las “causas” por las que
signadas, pues, se analizan y se anotan
existen estas fuerzas que modelan su
en la segunda columna las inquietudes
evolución.
o preocupaciones que estas plantean a
los directivos de la empresa. Fuerzas o
La herramienta para esta última fase tendencias puede haber muchas, pero
de la perspectiva Evolución consiste en inquietudes sólo se recogen las más re-
una plantilla con tres cuadros divididos a levantes. Entre el moderador y el equipo
su vez en tres columnas: TENDENCIAS, directivo, se realiza, pues, una criba.
INQUIETUDES y RETOS. Cada cuadro
corresponde a una de nuestras tres La tercera columna de cada cuadro
lentes de análisis: economía, tecnología y está destinada a especificar los RETOS
sociedad. Las columnas de «Tendencias» que cada una de esas INQUIETUDES
de cada uno de los cuadros se rellenan plantean: El moderador pregunta- ¿Qué
con los post-it procedentes de la colum- hay que hacer para despejar esa inquie-
na FUTURO de las plantillas «Evolución tud? Desde la perspectiva económica,
de empresa» y «Evolución del sector» en este caso, el reto es inicialmente
(véase figs. 1.2-1.3). Se añaden, además, planear y desplegar el desarrollo de un
las nuevas tendencias que puedan haber modelo económico y comercial viable
constatado los participantes, por ejem- para el contexto actual empresa/entorno.
plo, en el estudio de la “Red de valor”. Desde la perspectiva tecnológica, el reto
Tendencias de empresa y de sector se puede ser identificar los avances “cla-
entremezclan aquí para cada una de las ve” que la tecnología y la ciencia tienen
tres categorías. «HOY» a disposición y desarrollar un plan
para incorporarlos. Desde la perspectiva
Completadas las casillas de tenden- social, el reto puede ser identificar las
cias de las tres esferas, el moderador con nuevas motivaciones de
el equipo directivo las agrupa por simili-
tud y pregunta al equipo, cuáles de esas
tendencias de futuro plantean inquietudes

Fig. 4.6 Plantilla para analizar la cadena de valor y la red de actores
que participan en ella
Tendencias Inquietudes Retos Tendencias Inquietudes Retos
Economía
y mercado
y ciencia y cultura
Tendencias Inquietudes Retos

personas o grupos sociales, consolida- vel en cada uno de ellos los diferentes:
dos o emergentes, que son significati- actores, necesidades, contextos de uso
vos para nuestro negocio. Y definir un y soluciones que abordan.
plan o paraguas que los aborda.
Las tendencias plantean inquietudes
Es importante destacar que, en este
a la empresa que, a su vez, se tradu-
punto casi final de la sesión, los retos
cen en retos.
de tecnología, economía y sociedad
tienen fuertes correlaciones o veremos
que son distintas formulaciones de
un mismo reto, pero en términos de
económicos, tecnológicos o de socie-
dad. Desde la economía busca la forma
de mantener o incrementar el valor y el
beneficio; desde la tecnología poner los
medios más eficientes para conseguir-
lo; y la sociedad en satisfacer y disfru-
tar de forma coherente de esos valores
y beneficios.
Finalizada la reunión, moderador y

monitor se reúnen para sintetizar las
conclusiones de la sesión y elaborar
el resumen final: Informe Knowledge
Stock. Los retos constatados repre-
sentan las primeras directrices para
desarrollar escenarios de futuro. En el
análisis de las conclusiones, el pri-
mer paso es decidir si las tendencias
detectadas representan amenazas y/o
oportunidades para la empresa. Si así
se indica,
Solo conociendo las “causas”, pode-

mos definir los retos que se nos plan-
tean y será posible planear estrategias
de futuro para hacerles frente.
será necesario desarrollar un plan de

acción para hacerles frente.
En los pre-escenarios presentados

se plantean las circunstancias que
implican estas propuestas de valor y se
esbozan de forma preliminar y a alto ni-

Fig. 4.7 Plantilla
económicas económicas económicas económicas económicas económicas Economía Causas Causas Causas Causas Causas Causas
y mercado
2 3 4 5 futuro económicas económicas económicas económicas económicas económicas Economía
y mercado
2 3 4 5 futuro
y ciencia y cultura
y ciencia y cultura

tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas Causas Causas Causas Causas Causas Causas
2 2 3 4 5 futuro tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas
Economía
1 2 3 4 5 futuro
y mercado
Economía
y mercado
y ciencia y cultura Tecnología Sociedad
Causas Causas Causas Causas Causas Causas y ciencia y cultura
sociales sociales sociales sociales sociales sociales Causas Causas Causas Causas Causas Causas
2 3 4 5 futuro sociales sociales sociales sociales sociales sociales
1 2 3 4 5 futuro
Economía
y mercado
Economía
y mercado

Tecnología
y ciencia
Sociedad
y cultura
y ciencia y cultura

Conocimiento / Intelecto Conocimiento / Intelecto
Actor Actor Actor
Actor Actor Actor Actor
Actor
Actor Actor Actor
Actor Actor Actor

? Actor
Actor
Actor
Actor
Actor
Actor
?
Tendencia Tendencia
económica social
de empresa de empresa
a futuro a futuro
Tendencia Tendencia
económica social
de sector de sector
a futuro a futuro
Economía
y mercado
y ciencia y cultura
Tendencia
tecnológica
de empresa
a futuro
Tendencia
tecnológica
de sector
a futuro
5
Perspectiva Tendencias.
Más allá de nuestro
entorno directo
Nunca te dejes llevar por las modas.

WARREN BUFFET
Más allá de nuestro entorno directo
Como explicamos en la primera etc. diferentes a los que hay en nuestra

parte, las oportunidades son cruces de empresa o sector. Ya sea para apren-
fenómenos o momentos en nuestras der de ellos por analogía o para cons-
vidas, y no una consecuencia lineal de truir vínculos directos en la solución del
una sola tendencia o factor. Es por esto escenario que queremos proyectar.
que vivimos en un constante cruce de
fenómenos y verlos con antelación nos Al igual que las perspectivas anteriores
hace asequible un pleno de oportunida- la Perspectiva Tendencias es un “modo
des. En una inmensidad de cruces de de pensamiento” que está encendido
fenómenos en constante movimiento, durante todo el proyecto, y en la sesión
identificar sólo los que interesan a nues- Interacción de Tendencias (Trend Cros-
tra empresa, es una tarea que se logra sing) es en el que esta perspectiva hace
únicamente con unas claras directrices su mayor énfasis. En este ejercicio, se
de detección desde las conclusiones del buscan fenómenos relevantes fuera del
Breakstorm (Perspectiva Abstracción) y entorno conocido, bajo las directrices
las conclusiones del Knowledge Stock de: Los retos que el momento evolutivo
(Perspectiva Evolución). nos determina en el Knowledge Stock;
en función de los valores abstractos
que define el Breakstorm. Estos nos
En una inmensidad de cruces de ayudan a “identificar o descartar” en la
fenómenosenconstantemovimiento, inmensidad de fenómenos y tendencias
identificar solo los que nos interesan a posibles. En otras palabras, el objetivo
nuestra empresa, es una tarea que se fundamental del estudio de macro-
logra solo con unas claras directrices tendencias es catalizar soluciones a
nuestros retos.
En la Perspectiva Tendencias aban- En línea con los análisis precedentes,

donamos la realidad inmediata de la la perspectiva estudia las macrotenden-
empresa y su sector para alejarnos, cias desde los tres prismas o esferas
haciendo un “zoom out”, y ver el siste- que nos afectan directamente:
ma completo en un marco más global,
observando los fenómenos empresaria- • La esfera de la economía / mer-
les desde lo macro: Tendencias de los cado hace referencia a las fuerzas o
mercados y la economía y los modelos fenómenos propios de la economía
de negocio, tendencias de la tecnología y los modelos de negocio e inter-
en sus diferentes campos y las tenden- cambio de valores y beneficios. La
cias de los modelos de comportamien- exploración de tendencias económi-
to social. Se trata ahora de examinar cas y de mercado se centra en hallar
las posibilidades de identificar relacio- los próximos modelos o formas de
nes entre ámbitos o sectores aparente- responder a la demanda (es, por lo
mente inconexos, identificando: pa- tanto, market-pull oriented). Verticali-
trones, actores, modelos, soluciones, zación, horizontalización o expansión
89 Perspectiva Tendencias. Los movimientos del entorno

Fig. 5.1 La perspectiva tendencias: Abstracción y Evolución
Una visión más amplia, más allá del entorno de la empresa y el sector, requiere de unas claras líneas de
exploración, para no perder la orientación en una inmensa cantidad de datos y posibilidades. Estas líneas o
directrices las determinan las perspectivas Abstracción y Evolución.
geográfica son todas ellas maneras sea “el espacio de convergencia” de
de crecimiento del negocio. En este los momentos: modelo tecnológico, del
apartado también se analizan las modelo social y del modelo económico.
tendencias del canal en su comu-
nicación/difusión, comercialización
Abandonamos la realidad in-
y nuevas vías de distribución, etc.
mediata de la empresa y su
Así, la evolución de modelos como
sector para alejarnos, haciendo
el franchising, el licencing, el joint-
un “zoom out” y ver el siste-
venture, el retailing, los formatos de
ma completo en un marco más
venta (online, offline), etc. pertenecen
global.
todos ellos al ámbito de las tenden-
cias de economía/mercado.
Como veremos, el proceder para
• La esfera de la tecnología / cien- el análisis de tendencias no es tan
cia hace referencia a los fenómenos sistemático como en las perspectivas
tecnológicos y científicos y su nivel Abstracción y Evolución. Las tendencias
de difusión o aceptación. La explo- a buscar están en función de los ejes
ración tecnológica y científica está detectados en Abstracción y Evolución.
orientada a lograr lo que en inglés se Esta búsqueda esta estructurada a tra-
conoce como un technology-push, vés de bases de datos de noticias que
es decir, la consecución de una por sus “palabras clave”, ayudan a iden-
cuota de mercado gracias a la imple- tificar los fenómenos complementarios
mentación y/o comercialización de y/o convergentes de los tres prismas;
una novedad tecnológica de proceso y el equipo del proyecto debe extraer
o producto/servicio protegida por los los fenómenos relevantes, interpretar
sistemas de propiedad intelectual. su tendencia y las implicaciones para
configurar los primeros escenarios de
• La esfera de la sociedad / cul- oportunidad. Las herramientas de biblio-
tura hace referencia a las fuerzas o teconomía como: Knowledge Centers,
fenómenos de los comportamientos Vigilancia, Inteligencia competitiva, etc…
socioculturales y a nuevas necesida- pueden ser de ayuda para este objetivo.
des observables de las personas. Así
pues, la exploración de este tipo de
tendencias tiene como objetivo iden-
tificar los valores sociales emergen-
tes o en declive de los actores, fruto
de la evolución social y cultural.
Para detectar una oportunidad de

negocio es necesario identificar “el
momento de convergencia” de tenden-
cias complementarias y convergentes
en los tres ámbitos. Como comentába-
mos antes, por sí sola, ninguna de las
tendencias en un sólo ámbito representa
viabilidad. Una oportunidad aumenta
su probabilidad de éxito, cuanto mayor

Fig. 5.2 Las tres esferas del conocimiento aplicado
Sociedad
y cultura
y ciencia y mercado
Las oportunidades de negocio surgen cuando se identifica el momento de convergencia entre fenómenos
en los tres ámbitos, pertinentes a la evolución de la empresa (conclusiones del Knowledge Stock): Para el
modelo económico, su modelo tecnológico y su modelo social o de valores de uso.
Un proyecto de innovación es un proyecto de inversión, como tal la aproximación y análisis de tendencias
tiene unos fundamentos básicos que hacen decisivo los resultados de ganancias o pérdidas en la inversión.
¿Qué es una tendencia?
En diferentes ámbitos profesionales periodos mas largos en el tiempo y ata-

la definición de tendencia cambia, se ñen al medio plazo y largo plazo, que
entiende e interpreta de forma diferen- afectan más a la estrategia, la visión y
te. En Innovación Aplicada tendencia misión del negocio y son clave cuando
es la dirección que se percibe en un lo que se pretende hacer a través de
fenómeno. Así podemos describir sólo la innovación es redefinir la estrategia
tres tendencias: Alza (crecimiento), Baja empresarial o de sus unidades de ne-
(decrecimiento) o Estable (sin tenden- gocio.
cia). Aun así, en ocasiones, puede ser
difícil distinguir entre lo que son meros
Una tendencia es una relación
comportamientos aislados (epifenóme-
apreciable en un conjunto de hechos
nos), de los fenómenos sujetos a ciclos,
durante un periodo de tiempo, inde-
patrones y con una clara tendencia en
pendientemente de las oscilaciones
un momento determinado en el merca-
pasajeras.
do o en un sector y que las constituyen
como fuerzas evolutivas de relevancia.
Así, en un análisis de innovación,
En cualquier caso, cuando habla- son relevantes tanto las microtenden-
mos de tendencia, hacemos referencias, como las macrotendencias en
cia a una relación apreciable entre un función del nivel de innovación en el
conjunto de hechos durante un periodo que queramos actuar (empresa, unida-
de tiempo, independientemente de los des de negocio, productos/servicios,
fenómenos aislados sin causa aparen- atributos). Se acostumbra a asociar la
te. No cualquier fuerza observable que innovación solamente a las tendencias
presente una tendencia es relevante, en crecimiento o auge. En casos reales
sino aquellos fenómenos o comporta- de innovación veremos como son igual-
mientos que presentan ciclos y pa- mente relevantes y determinantes en la
trones pertinentes a nuestro negocio, detección de oportunidades, todas las
tanto en lo económico, lo tecnológico o tendencias: decrecientes (baja), cre-
lo social. cientes (alza) o una tendencia estable.
Dada su complementariedad al confluir
Es posible distinguir entre micro- generando nuevas oportunidades de
tendencias y macrotendencias. Estas negocio, productos y servicios. (Ver
están determinadas por el marco Pág. 43. Formas de convergencia)
temporal de observación. Las primeras
son fenómenos con tendencias con
periodos cortos de ,tiempo, por tanto Tendencia es la dirección que se per-
atañen al corto plazo y medio plazo y cibe en un fenómeno. Así tendencias
afectan especialmente a los niveles de podemos describir tres: Alza, Baja o
innovación de atributos del producto, estable
de rápida evolución. Las segundas
son los fenómenos con tendencias en

Fig. 5.3 Dinámicas de las tendencias
Sociedad
y cultura
Economía
y mercado
Tecnología
y ciencia
Las oportunidades de negocio surgen cuando se identifica el momento de convergencia entre fenómenos
en los tres ámbitos pertinentes a la evolución de la empresa, (conclusiones del Knowledge Stock): para el
modelo de económico, su modelo tecnológico y su modelo social o de valores de uso.
Sociedad
y cultura
Economía
y mercado
Ventana
de salida
Tecnología
ciencia
Lectura lineal
MODA a una sola dimensión
Crecimiento
Tendencia Tendencia
creciente decreciente
Ventana
de entrada
Tiempo
Gráfico lineal de un ciclo de un ámbito
Un proyecto de innovación es un proyecto de inversión, como tal la aproximación y análisis de tendencias

tiene unos fundamentos básicos que hacen decisivo los resultados de ganancias o pérdidas en la inversión.
¿Cómo se exploran y localizan
las tendencias?
Los inputs en esta fase del análisis Mientras la perspectiva Evolución
son muy diversos y proceden de fuen- determina el nivel de innovación en la
tes distintas: diarios, revistas (especia- pirámide y los factores determinantes
lizadas o no), foros profesionales de clave en los retos de evolución de la
Internet, libros, documentales, inter- empresa.
net, etc,; pueden ser fuentes de infor-
mación sobre fenómenos relevantes
y relacionados a los drivers de abs- Un informe de tendencias hace un
tracción y los retos de la evolución de análisis retrospectivo y una valoración
la empresa. Las diferencias entre los cualitativa o cuantitativa del fenóme-
diarios de noticias y un informe de ten- no en el que se representa su magni-
dencias como tal está en el análisis re- tud y tendencia.
trospectivo y la valoración cualitativa o
cuantitativa del fenómeno en el que se Como comentábamos, el análisis
representa su magnitud y tendencia. de la Evolución (cap. 4) ha servido
También existen empresas dedicadas para decidir el nivel de actuación de
a la investigación formal de tendencias la innovación que requiere la empre-
(véase tabla 5.1). En función de la tras- sa en el momento actual. Según el
cendencia o nivel de innovación del nivel al que nos planteemos innovar
proyecto (pirámide invertida), se eligen variará la escala de observación de
fuentes formales y/o informales, o la tendencias. Si los retos recogidos en
consulta a personas especializadas en el análisis de la Evolución implican
el campo en particular que describan transformar la estrategia de empresa
la tendencia del fenómeno o categoría o sus unidades de negocio, la aten-
a observar. Determinadas estadísti- ción se orientará hacia las macroten-
cas públicas que aparecen en webs y dencias. Por el contrario, si los retos
otras publicaciones oficiales también planteados requieren un cambio de
pueden aportar información relevante concepto de servicio o producto, o
para inferir las causas, sus tendencias mejorar sus atributos, será necesario
y/o patrones. concentrarse en tendencias de corto
recorrido o microtendencias.
Lainvestigacióndetendenciasvendrá
guiada por los resultados obtenidos Conviene recordar aquí lo que
en las dos perspectivas previas de afirmábamos anteriormente. Para
Innovación Aplicada: Abstracción y localizar una oportunidad de negocio
Evolución. es necesario identificar tendencias
convergentes desde tres ópticas o
categorías esenciales: economía/
Las conclusiones alcanzadas mercado, tecnología/ciencia y socie-
en la fase de Abstracción (cap. 3) dad/cultura.
proveen los drivers o directrices
semánticas para buscar tendencias.

Tabla 5.4 Recursos de internet para la búsqueda de tendencias
Tendencias
http://www.tendencias21.net/
www.google.com/trends
http://www.google.com/trends/hottrends
http://www.smartmoney.com/map-of-the-market/
http://www.marketwatch.com/
http://clast.diamondagency.jp/en/?p=122
http://seekingalpha.com/dashboard/the_macro_view?source=headtabs
http://www.inteco.es
Innovación
www.businessweek.com/innovate/index.html
http://www.nesta.org.uk/
http://www.ted.com/
http://www.creafutur.com
http://www.madrimasd.org
http://www.wipo.int/pressroom/es/
Fotos (observación del contexto de uso)

http://www.picsearch.com
http://www.flickr.com
http://www.photoblogs.org
http://www.snapnpost.com
La banalización del tratamiento, estudio y definición de tendencias hace que su búsqueda sea difícil por la
gran cantidad de información a disposición y que sea un tema crítico a la hora del desarrollo de proyectos
de innovación. Estas son algunas fuentes recomendables por la fiabilidad, y trazabilidad y análisis de la
información que exponen.
Algunas herramientas para el análisis
de tendencias
Dada la complejidad de la reflexión En la parte central se consignan
sobre tendencias, las herramientas de empresas y sectores que usan el nuevo
análisis para esta fase se orientan a modelo de negocio, tecnología o seg-
plantillas en las que se anotan todos mento social que conforma el fenóme-
los aspectos relevantes de la tendencia no, y con qué resultados. Insistimos
identificada a fin de facilitar la correla- en que las tendencias tienen diversos
ción entre fenómenos y las inferencias componentes (un modelo de negocio
que estos plantean, siempre con el suele ir acompañado de una tecnolo-
objetivo de encontrar puntos de in- gía y un segmento social que lo hacen
tersección entre los distintos ámbitos realidad) y que deben explorarse desde
capaces de generar una oportunidad todos esos puntos de vista.
de negocio.
Se reúne el equipo de dirección que
ha participado en las fases previas del
La herramienta de exploración de
estudio y, conjuntamente, se analizan
tendencias recoge toda la informa-
las implicaciones que cada una de las
ción esencial para analizar cómo un
tendencias seleccionadas tiene para
determinado fenómeno y su ten-
nuestra empresa: qué nuevas posibi-
dencia pueden repercutir en nuestro
lidades abren a nuestro negocio. En
negocio.
definitiva, el objetivo final de esta fase
es determinar cómo las tendencias
La investigación de tendencias se observadas repercuten en nuestro
realiza normalmente por medio de equi- negocio. Las conclusiones de análisis
pos de documentalistas y analistas de se recogen en la parte inferior de la
tendencias, o empresas externas que plantilla.
asumen la responsabilidad de estas
tareas de detección y análisis. El objetivo final de esta fase es deter-
minar cómo las tendencias obser-
En la parte superior de la plantilla, el vadas pueden repercutir en nuestro
responsable recoge la descripción ge- negocio.
neral del fenómeno observado (inclui-
das imágenes si conviene), así como
toda la información relativa al estado
actual de la tendencia: cifras, estadísti-
cas y/o conjuntos de casos que indican
la naturaleza de la tendencia: al alza,
estable o a la baja. Si la observación
de tendencias ha de ayudarnos en la
detección y toma de decisiones, es
importante constatar y registrar antes la
vigencia o caducidad de las tendencias
observadas.

Fig. 5.5 Plantilla tendencias
La plantilla recoge la descripción general de la tendencia y también requiere de la relación de ejemplos en

los que se explicite el auge o declive de la tendencia y las implicaciones para nuestra temática de explora-
ción.
Matriz de oportunidades
Caso Durex (I)
Durex es una marca líder mundial en el mercado de productos

sexuales. Parte de su éxito se debe a haber sincronizado la evolu-
ción de la marca con los movimientos y tendencias en su entorno,
particularmente del factor social.
Durante el desarrollo de un proyecto para la conceptualización de

nuevos productos se seleccionaron diversas tendencias relevantes
según las tres esferas del conocimiento aplicado.
ECONOMÍA Y MERCADO
Sensaciones envasadas
Existe un incremento en la oferta de productos de consumo rápido enfo-
cados a proporcionar una experiencia intensa y efímera. Por lo general no
tienen una funcionalidad específica más allá de la estimulación. Son fá-
ciles de transportar, de un solo uso y discretos, y se enfocan a personas
sofisticadas cuyas necesidades básicas están satisfechas. Estos produc-
tos exploran principalmente los sentidos del olfato y gusto, los cuales son
los más amplios en el registro de estímulos.
Productos tratamiento
La oferta de productos que son plataforma para la aplicación de un tra-
tamiento es cada vez mayor. Se suelen presentar en forma de sistema,
compuesto por varios elementos con funciones específicas y que han de
ser utilizados según una secuencia definida para obtener los objetivos.
Asimismo, estos productos suelen incluir un método para controlar el pro-
greso del tratamiento (ya sea medida del peso, del contorno de la pierna
o de la blancura de los dientes).

Fig. 5.6 Durex 1
Las conclusiones alcanzadas en los procesos de Abstracción y Análisis de la Evolución determinan las
temáticas y la escala de observación de las Tendencias.
Matriz de oportunidades
Caso Durex (II)
SOCIEDAD Y CULTURA
Popularización del bienestar

Los estilos de vida acelerados y de alto estrés son habituales hoy en día, y en
consecuencia también lo es la búsqueda del equilibrio físico, mental y emocional.
Las personas valoran el sentirse cuidadas de una manera individual y personal, y
la oferta de productos y servicios para este fin es cada vez más amplia y dispo-
nible a través de más canales. El enfoque de los productos para el bienestar se
está masificando, variando entre lo activo y físico hasta lo sensorial, evocativo o
reposado.
Naturalización del sexo

La sociedad en conjunto tiene una actitud gradualmente más abierta hacia el
sexo. El motor de este cambio están siendo las generaciones más jóvenes, po-
seedoras de referentes sociales, políticos y culturales distintos de los de sus pa-
dres. En consecuencia, los medios de comunicación, los contenidos de entrete-
nimiento y las campañas de publicidad tienen un contenido sexual más frecuente
y explícito. Como resultado, las personas están más familiarizadas con el sexo, su
lenguaje y sus códigos, y existe un rechazo menor a productos con este fin.
TECNOLOGÍA Y CIENCIA
Productos emocionales
El desarrollo de nuevas tecnologías y el mejor conocimiento de los procesos psi-
cológicos y emocionales en las personas han producido un enriquecimiento de la
forma en que las personas interactúan con los objetos. Cada nueva generación
de productos conecta con las personas de una forma más natural e intuitiva que
la anterior, lo que hace más sencillo y placentero su uso. Estos avances se han
aplicado a todo tipo de industrias y productos, desde la telefonía móvil o las
videoconsolas hasta los automóviles o el mobiliario.
Intercomunicación de objetos
Bluetooth, Wifi, GPS y otras tecnologías están permitiendo que cada vez más los
objetos puedan comunicarse e interactuar de manera autónoma. Entre otros des-
tacan los productos “inteligentes”, que responden de forma específica en función
de quién los utiliza, dónde está ubicado o en qué momento ocurre el uso. Así, un
objeto puede recordar las preferencias de cada uno de sus usuarios y configurar
distintas opciones de acuerdo con éstas.

Fig. 5.7 Durex 2
Las conclusiones alcanzadas en los procesos de Abstracción y análisis de la Evolución determinan las
temáticas y la escala de observación de las Tendencias.
6
Perspectiva Síntesis.
Configurar la oportunidad
Creatividad es la detección
de la relación entre sistemas.
L. CLAUDI
Configurar la oportunidad
La fase de Síntesis consiste en des- podamos saber cuán probable es una

tilar y unificar las conclusiones alcanza- oportunidad, y cuán oportuno estamos
das en las otras tres fases del método del momento de lanzamiento de nuestra
para definir y acotar oportunidades iniciativa.
claras y viables para nuestra empresa.
Es importante destacar que la
Las perspectivas de Abstracción, Perspectiva Síntesis está presente en
Evolución y Tendencias nos han apor- todo el proceso de la metodología de
tado el marco y contenido del proyecto Innovación Aplicada; constantemente
y un conocimiento renovado de nuestro haciéndonos correlacionar, resumir y
propio negocio y de su entorno. Para concluir en todas las sesiones y he-
el paso de esos conceptos a la innova- rramientas del proceso. Pero es en la
ción aplicada es necesario estructurar herramienta Puzzle Matrix en la que la
lo aprendido, definir resumidamente síntesis adquiere su máximo énfasis.
los elementos fundamentales en los En esta perspectiva, las herramientas
que se apoya el cambio (innovación) y, son básicamente de verificación de las
no menos importante, especificar las hipótesis construidas desde las fases
estrategias para comunicar dicho cam- Abstracción y Evolución.
bio a todos los actores implicados. La
perspectiva Síntesis recoge de manera En Innovación Aplicada también se
ordenada los resultados obtenidos en utilizan otras herramientas estándar
todas las fases anteriores de análisis como los: user/research, encuestas,
y nos permite decidir qué elementos etnográficos, observaciones de actores,
y criterios generados constituyen la rol playing, etc…
estructura de la oportunidad y qué
elementos no. Pero en la metodología de Innova-
ción Aplicada, estas herramientas no se
Para definir una oportunidad con la emplean como instrumentos de búsque-
mayor probabilidad de éxito posible, da de ideas (herramientas heurísticas)
hemos de tener presente que en ella sino como medios de verificación de las
deben encajar perfectamente cuatro hipótesis desarrolladas desde la abs-
constantes o elementos esenciales: tracción, la evolución y las tendencias.
actores, necesidades, contexto de Estas herramientas de consulta y de
uso y solución. Si, para un concepto toma de datos sensibles, realimentan la
concreto, no somos capaces de es- construcción de escenarios aportando
pecificar claramente estas constantes, los datos requeridos por el: Breakstorm,
se considera que el escenario no tiene el Knowledge Stock y Trend Crossing.
fundamentos y es simplemente una
idea sin contexto.
Es la contextualización de factores
en un escenario lo que hace posible que
104 Perspectiva Síntesis. Configurar la oportunidad

Fig. 6.1 La Síntesis es la integración de las conclusiones
de la Abstracción, Evolución y Tendencias para definir
y valorar oportunidades.
La definición de la oportunidad se construye desde el inicio del proyecto a partir de la información y con-
clusiones en las perspectivas anteriores: las conclusiones del Breakstorm, las conclusiones del Knowledge
Stock y las conclusiones de Interacción de tendencias. De este marco de potencialidades y restricciones,
se definen las oportunidades modelando a través del puzzle de actores, necesidades, contexto de uso y
solución.
El puzzle de oportunidades
Cuatro son los elementos básicos que des prácticas, sino también simbólicas
permiten determinar si un concepto cons- o emotivas, que deben satisfacerse.
tituye una oportunidad o no. Juntos, los
cuatro elementos forman un rompecabezas El contexto de uso: una necesidad
(puzzle) en el que todas las piezas encajan, como impulso mental adquiere «estruc-
se complementan y realimentan constante- tura y sentido» al tener referencia en un
mente durante esta etapa de modelación y lugar y tiempo concretos de uso (espa-
concreción de la oportunidad: actores, ne- cio y tiempo). Si somos capaces de de-
cesidades, contexto de uso y una solución. terminar un contexto de uso (espacio-
tiempo), la necesidad se transforma de
Los actores son todos los organismos lo abstracto y ambiguo, a algo concreto
de la red de valor, no sólo el usuario y direccionado y con múltiples posibi-
final, el fabricante o el canal. Atender lidades de solución. En el mundo del
sólo a uno constituye un sesgo que desarrollo de servicios y productos, las
conduce a enfoques parciales como: necesidades son etéreas y abstractas:
user-oriented o usuariocentrismo, comer, saber la hora… Al contextuali-
business-oriented o econocentrismo, zarlas en un espacio-tiempo concreto
technology push o tecnocentrismo. adquieren sentido y concreción. Ej;
Deben considerarse aquí todos los En la necesidad Comer: Comida de
organismos de forma sistémica (inter- restaurante (comida estática), Snacks
dependiente) y holística (global). Tanto (comida móvil), etc. En la necesidad
individuos, gremios, organizaciones Saber la hora: Reloj de pulsera, Reloj
involucradas en la actividad, así como de pared, Reloj de mobiliario urbano,
su rol y capacidades en la red de valor: en el teléfono móvil, etc.
proveedores, distribución, prescripción,
desarrollo, homologación y control, La solución es en sí la correcta confi-
medios, etc. Una solución innovadora guración de los anteriores elementos.
de éxito aporta valor, en función de las (Los actores y las necesidades de cada
necesidades de cada uno de los acto- uno de ellos, contextualizadas en mo-
res de la cadena/red de valor. mentos concretos, configuran y acotan
el servicio o producto a desarrollar.) A
Las necesidades son la percep- la hora de definir la solución, es preciso
ción de carencia y expectativa de los especificar los atributos tangibles que
actores antes descritos, y son impul- la componen (atributos, prestaciones y
sos catalizadores de un escenario de su tecnología), y los atributos intangi-
oportunidad. Tanto necesidades de bles (emociones, percepciones, valor,
individuos (personas), como de orga- identificación, etc.). Las características
nismos sociales (gremios, empresas, definitivas de la solución son conse-
colectivos…) Igualmente, son punto de cuencia de la constante iteración de
partida a la hora de orientar y valorar los elementos que especifiquemos en
las oportunidades. Hay que tener en las otras tres piezas del puzzle de un
cuenta que no solo existen necesida- escenario de oportunidad.

Fig. 6.2 Puzzle de oportunidades
Usuarios y organismos
Actores de la red/cadena
de valor:
empresas, organizaciones, gremios,
entidades, etc.
Necesidades prácticas
(físicas, tangibles, Sus roles:
denotaciones) proveedores, distribución,
prescripción, desarrollo,
Necesidades simbólicas homologación y control, medios,
(emocionales, intangibles, financiación, uso final, etc.
connotaciones)
Actores
esidades
Actores
Contexto
de uso Necesidades
ución
Contexto
de uso
Solución
Configuración de La necesidad puesta en espa-

los anteriores elementos: cios y tiempos concretos.
los actores, las necesidades de
cada uno, contextualizadas en mo- Definir la secuencia de uso de
mentos concretos, acotan y llenan la solución en esos espacios-
de contenido el producto o servicio tiempos.
a desarrollar.
Elementos tangibles:
atributos, prestaciones, funciones
prácticas…
Elementos intangibles:
emociones, percepciones, funcio-
nes simbólicas…
En el espacio de convergencia de las tres tendencias, hay cuatro constantes inscritas en él. Que nos
ayudan a estructurar, verificar y realimentar la oportunidad. En sí, es una herramienta que nos permite rápi-
damente detectar vacíos en las propuestas de valor.
Para efectuar la síntesis (I)
Las plantillas del método Innovación desde lo abstracto los elementos que
Aplicada permiten estructurar y visua- conforman cada una de las tres oportu-
lizar con claridad el proceso a seguir nidades que se examinan.
para acotar las oportunidades que se
desprenden de las tres perspectivas
de análisis ya realizadas (Abstracción, En este momento se trata de definir
Evolución y Tendencias). de forma clara y sintética los elemen-
tos que todavía no han sido «rellena-
En una reunión de equipo de quie- dos» o no han quedado claros.
nes han estado presentes a lo largo del
proceso, la plantilla de síntesis y con-
clusiones (Fig. 6.3, 6.4 y 6.5) se utilizan
para documentar los principales resul-
tados a los que se ha llegado en cada
una de las sesiones anteriores: Break-
Storm, Knowledge Stock e Interacción
de tendencias. A partir de esas conclu-
siones, en la columna de la izquierda,
se especifican tres oportunidades que,
a continuación, se procederá a com-
pletar, definir y evaluar. Es importante
aquí que las conclusiones se reseñen
con brevedad y claridad, que facilitará
notablemente la reflexión.
La herramienta para la síntesis es

una matriz que permite com-
parar entre sí con claridad los
elementos que conforman cada
una de las oportunidades que se
examinan.
En la plantilla de conclusiones del

Brakstorm (fig. 6.3) se recogen los clus-
ters, y la síntesis (palabra o frase que
encierra el nuevo paradigma) trasladán-
dolas, a esta matriz y, a continuación,
se procede a resolver el puzzle de
solución, actores, necesidades y con-
texto de uso. La plantilla es una matriz
que permite comparar entre sí e iterar

Fig. 6.3 Síntesis del Breakstorm. Matriz de enfoques.
Actores Necesidaes Contexto Soluciones

de uso
¿Quién? ¿Qué? ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? Drivers
Síntesis Abstracción
La plantilla de síntesis del Breakstorm se utiliza para correlacionar, documentar y desarrollar las principales
conclusiones a las que se ha llegado desde un ámbito abstracto y son las directrices para el Knowledge
Stock e Interacción de tendencias (Trend Crossing). En sus casillas interiores se desarrollan las inferen-
cias, resultado de los debates del equipo en esa sesión.
A la hora de rellenar la matriz, las
reflexiones llevadas a cabo en las Será la coherencia entre las piezas
sesiones anteriores nos aportan ya la del puzzle lo que nos permitirá
información necesaria para rellenar juzgar la viabilidad efectiva de las
varias de las piezas del rompecabe- oportunidades estudiadas.
zas. Es posible que tengamos clara la
solución, los actores, las necesidades
o el contexto de uso, o varios de ellos.
En este momento se trata de definir de
forma clara y sintética los elementos
que todavía no han sido «rellenados»
o no han quedado claros. Es muy
importante destacar que no necesa-
riamente el factor clave es la solución
(producto o servicio) que se pretende
desarrollar. En cada caso la casuística
a resolver es diferente, se puede estar
buscando un nuevo contexto de uso, o
nuevos actores, o nuevas necesidades
con una solución que ya tenemos en
nuestro portafolio. Será la coherencia
entre las piezas del puzzle lo que nos
permitirá juzgar la estructura y viabi-
lidad efectiva de las oportunidades
estudiadas.
Las tendencias internas de la empre-

sa deben alinearse a las tendencias
macro de su entorno. Lo contrario
supone nadar contracorriente y se
corre el riesgo de agotamiento.
Una última observación: si la Abs-

tracción, al inicio del proceso, con-
sistió en la exploración en el lenguaje
de nuestro paradigma de actividad
(denotaciones, connotaciones, trans-
formaciones…), con total libertad y sin Qué y por qué Necesidades
cortapisas, en la síntesis retomamos Cuándo, dónde Contexto de uso
esa exploración, pero ahora con el (espacio-tiempo)
contexto del conocimiento de la Evolu-
Quién Actores
ción y las Tendencias.
Cómo Solución

Fig. 6.4 Síntesis de la abstracción
Inicio Pasado Presente Futuro
Reto4
Reto 5
Reto 6
Reto 3 Reto 1
Reto 2
Hoy
driver
Factor 1
Factor 2
Nuevo marco paradigma

Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque
reto 1 reto 2 reto 3 reto 4 reto 5 reto 6
Actores
Necesidaes
Contexto
de uso
Soluciones
El informe Knowledge Stock diagnostica cuál es el “momento evolutivo“ de la empresa y, en función de

este, se proyectan los retos de innovación de la empresa (matriz de oportunidades). Después se correla-
cionan, documentan y desarrollan las principales directrices a las que se ha llegado desde este “análisis
técnico“.
Las directrices del Knowledge Stock, sumadas a las del Breakstorm, Nuevo Marco del Paradigma, son las
que nos permiten identificar e interrelacionar tendencias pertinentes y relevantes (Interacción de tenden-
cias) que enriquecerán los escenarios preliminares, iterándolos hasta darles una coherencia, estructura y
valoración suficientes para su implementación.
Recogida de conclusiones
En definitiva, las tendencias inter-

nas de la empresa deben armonizar Las tendencias internas de la empre-
con las tendencias macro de su sector sa deben alinearse a las tendencias
y el entorno. Lo contrario supone una macro de su entorno. Lo contrario
posición a contracorriente y se corre supone nadar contracorriente y se
el riesgo de un fuerte agotamiento y/o corre el riesgo de agotamiento.
extinción del modelo. Si la empresa y
su entorno no se acoplan, la adapta-
ción (inteligencia) esta en descenso y,
justamente, es eso lo que la innova-
ción aplicada busca alinear o poten-
ciar.
Como se observa en los diagra-

mas la Perspectiva Síntesis ha estado
presente durante todo el proyecto en
las personas del equipo, intermiten-
temente ellos han estado explorando
y extrayendo información relevante,
concluyendo las diferentes directrices
y partes fundamentales del proyecto.
Al igual que en las anteriores perspec-
tivas, las herramientas de síntesis en
este caso son las matrices (heurísticas)
Puzzle de Oportunidad de combinacio-
nes de elementos clave de un escena-
rio (actores, necesidades, contextos
de uso y solución) y las Matrices de
Escenarios que bajo un marco (para-
guas) estratégico define la globalidad y
detalle de la estrategia de innovación.

Fig. 6.5 Configuración de la estrategia y árbol de oportunidades.
Estrategia de empresa
UdN
Servicios Productos
Atributos
Actores
Necesidades
Contexto
de uso
Solución
Reto / Necesidad de la UdN
Contexto de uso 1 Contexto de uso 2
Actores 1 Actores 2 Actores 3
Solución 1 Solución 2 Solución 3
Servicios
Productos
de la UdN
Atributos
Las matrices de escenarios pueden configurarse de muy diversas formas en función del reto de innovación
planteado, su función es ayudarnos a desplegar y asentar de forma coherente todos los aspectos funda-
mentales a tener en cuenta para la implementación; a la vez es una herramienta para construir de forma
auténtica y coherente la estrategia, medios y valores de la empresa.
Definición de oportunidades
Caso Alfa (I)
Alfa es una marca tradicionalmente centrada en el mercado de la costu-

ra, dentro del cual goza de un gran reconocimiento desde hace 90 años.
Como parte de su estrategia de expansión, se apostó por explorar el
mercado de la conservación de alimentos.
Tras desarrollar un análisis según las perspectivas de abstracción, evolu-
ción y tendencias, se identificó la oportunidad de crear una nueva cate-
goría de productos. La visión adoptada fue la conservación de calidad
para una alimentación sana y fresca, como síntesis de un conjunto de
valores identificados como fundamentales:
• Calidad de vida
• El usuario como centro
• Simplicidad y facilidad
• Fiabilidad del producto
• Soluciones integradas
• Adaptación al momento
La definición y explotación de la oportunidad para esta nueva categoría

de productos se basó en la identificación de actores, necesidades y con-
textos de uso y en el desarrollo de soluciones.
Actores
Dentro de la cadena de valor de Alfa se identificaron como actores clave
al comprador/usuario y el canal de distribución y venta. Los restantes
actores fueron considerados relevantes pero no críticos (proveedores de
producto, organismos oficiales, asociaciones de consumidores, etc.).
Necesidades
Con respecto a los usuarios, se identificaron distintos perfiles de nece-
sidades:
• Personas preocupadas por la dieta y la vida sana
• Familias con hijos, falta de rutina, poco tiempo para la cocina
y gran volumen de comidas
• Aquellos que valoran la autenticidad y la calidad de los productos
• Personas a las que les gusta consumir alimentos frescos
y encuentran dificultades

Fig. 6.6 Definición de oportunidades
Conservación de calidad
para una alimentación fresca y sana
Actores
Usuarios principiantes, que se introducen Usuarios acostumbrados, con conocimientos

en la conservación de alimentos. previos de conservación de alimentos.
Necesidaes
Variedad de opciones y funcionalidades.

Uso sencillo e intuitivo que facilite la entrada
en el mundo de la conservación. Producto flexible para distintas ubicaciones
y modos de uso.
Solución poco voluminosa, que ocupe poco
espacio en casa. imágen técnica manteniendo la facilidad de uso.
Conservación de alimentos Conservación de alimentos Conservación versátil Envasado de altas

Contexto
sólidos en bolsa. en envases. (en bolsa y en envase). prestaciones de todo

de uso
tipo de alimento
(sólido y líquido).
Uso intenso. Uso intenso.
Envasadora compacta Envasadora compacta Envasadora multifuncional Centro de envasado con

Soluciones
y de utilización sencilla y de utilización sencilla con colocación en la pared. ajuste de señal de vacío,
para bolsas. para emvases. báscula, etiquetador, etc...
Consumibles (bolsas) Accesorios (envases Accesorios (envases y tapones)

y tapones). Consumibles (rollos y bolsas).
Estructura de la nueva categoría de productos de conservación de alimentos desarrollada para Alfa.

Definición de oportunidades
Caso Alfa (II)
Las principales características identificadas fueron: tener problemas para
la preparación de las comidas (por falta de tiempo, difícil acceso a pro-
ductos frescos, necesidad de preparar un gran volumen de comidas, dis-
poner de poco espacio, etc.) y la sensibilidad hacia la alimentación sana,
segura y de calidad.
En cuanto a los distribuidores, se identificó su interés por productos dife-
renciales y complementarios con su oferta de productos y servicios, con
posibilidad por la distribución en exclusiva.
Contexto de uso
La nueva categoría de productos se dirigió a un uso exclusivamente
doméstico. Se identificó una relación directa entre los productos para la
conservación de alimentos y electrodomésticos como el frigorífico y el
congelador, así como con la despensa y las superficies para preparación
(encimeras o mesas).
Los momentos clave relacionados con la conservación de alimentos son
el almacenamiento de la compra, la preparación de las comidas y la ges-
tión de alimentos sobrantes.
Soluciones
Como resultado del proceso, se conceptualizó una gama de productos y
servicios para la conservación al vacío de alimentos. Dichas soluciones
fueron estructuradas en tres categorías de acuerdo con el momento de
su implementación. Los productos de implementación inmediata poseen
prestaciones más sencillas y están orientados a satisfacer necesidades
básicas, mientras que las soluciones para medio y largo plazo se orientan
hacia necesidades y usos más sofisticados y hacia la creación de una
cultura en torno a la conservación de los alimentos. De manera transver-
sal a la gama de productos, se definió una gama de consumibles y acce-
sorios dirigidos a complementar la oferta y a fidelizar a los usuarios.
La primera solución desarrollada para la nueva categoría de productos ha
sido Alfa Box, un envasador de pequeño formato con un volumen signi-
ficativamente menor que el resto de competidores, lo cual lo hace com-
patible con el reducido tamaño de la mayoría de cocinas modernas. La
utilización del producto es sencilla e intuitiva, siendo necesario un único
botón para controlar su funcionamiento. Alfa Box funciona en combi-
nación con un consumible, bolsas individuales para la conservación de
alimentos sólidos.

Fig. 6.7 Definición de oportunidades
Alfa box, primera solución desarrollada y orientada al consumo impulsivo. Su uso fácil e intuitivo, así como
su pequeño tamaño, la hacen idónea para los hogares modernos.
7
Anexos
Plantillas
Plantilla para analizar la evolución de la empresa
Economía
y mercado
Tecnología
y ciencia
Sociedad
y cultura
Plantilla para analizar la evolución del sector
Economía
y mercado
Tecnología
y ciencia
Sociedad
y cultura
Plantilla para analizar la cadena de valor
Fortalezas
Actor
2
Actor
1
Actor
3
Empresa
Usuario
final
Actor
4
Actor
6
Actor
5
Plantilla para analizar la cadena de valor y la red de actores que participan en ella
Economía
y mercado
y ciencia y cultura

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