GESTIÓN ESTRATÉGICA

Clase N°06

Objetivo:
1. Comprender el concepto de Estrategia.
2. Conocer las diferentes perspectivas y escuelas Estratégicas y cómo estas
se complementan.
3. Conocer el ciclo de la gestión Estratégica.

Definiciones

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
La idea más natural que surge es la de un
“plan de acción”.

¿Qué dificultades entraña esta idea?

Planificar implica asumir que la realidad no será alterada.

¿Y el mundo se comporta como nosotros pensamos que lo hará?

En la realidad de muchas situaciones ‘planificar’ hace poco sentido, porque los

ambientes cambian tanto que la planificación es inexacta e irrelevante.

Lógicamente, tampoco es sano no hacerlo en absoluto.

En ocasiones, una forma de actuar se considera una estrategia: Una cultura

organizacional, procesos dinámicos y flexibles que permitan sacar el mejor
provecho de cada situación.
 De manera tradicional la estrategia se liga a la idea de ‘competir’ o ‘superar’
rivales. La competencia no siempre es la forma más sana de beneficiar a los
‘clientes’.
A veces, competir se convierte en una carrera por sobrevivir.
En muchas industrias con fines de lucro los competidores se mimetizan, y en
realidad es poco lo que los diferencia, y las rentabilidades entre ellos son
homogéneas.
¿Competir es necesariamente el enfoque más sano?
Existen innumerables casos de competencias que han destruido las compañías y
los mercados en que estaban.

Para una organización con fines de Lucro… Estrategia es:

Todo lo que una compañía planifica hacer y evita hacer conscientemente para
competir y superar a sus rivales en la actualidad y el futuro, o para hacer la
competencia irrelevante, tomando en consideración la realidad interna de la
firma y el ambiente relevante.

Incluye acciones (decisiones) básicas para establecer un mínimo nivel de

competitividad, además de las acciones (decisiones) orientadas a sobrepasar ese
nivel.

Una estrategia es la lógica última que la empresa posee para sustentarse en el

tiempo, y su éxito o fracaso no puede ser medido bajo una sola perspectiva.

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 ¿Y SI EL LUCRO NO ES UN OBJETIVO?

Lo importante es cumplir con los objetivos de la organización.

Todo lo que una organización planifica hacer y evita hacer conscientemente para
lograr sus objetivos y entregar sus beneficios a los grupos de interés en la
actualidad y el futuro, tomando en consideración la realidad interna de la firma y
el ambiente relevante.
Implica la definición de una forma de hacer las cosas, la generación de una
propuesta de valor atractiva para los grupos de interés, creada a partir de un
balance entre opciones y la implementación consciente y controlada de distintos
procesos.
Una estrategia es la lógica última que la organización posee para sustentarse y
progresar en el tiempo, y su éxito o fracaso no puede ser medido bajo una sola
perspectiva.

➢ A lo largo de la historia la estrategia ha sido

vista desde muchas perspectivas.
➢ Todas han aportado puntos de vista que
son útiles dependiendo del contexto.

➢ Una estrategia puede ser vista de

cualquiera de estas perspectivas en algún
punto del tiempo, y dependiendo de la
organización, algunas ganan más valor que otras.

➢ En la literatura se ha pensado en 10 perspectivas categorizadas en

tres tipos (prescriptivas, descriptivas y configuración).

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 ESCUELAS PRESCRIPTIVAS
La Escuela Del Diseño
Las estrategias se diseñan.
Muchos de los elementos que hoy se conocen de
planificación estratégica (ej. Análisis FODA) provienen de esta
visión, que fue la primera que surgió después de la segunda
guerra mundial.
El proceso de creación de una estrategia es intencional y
dirigido por un líder.
Deben ser específicas a la situación de cada organización.
Se implementan solo una vez que el diseño se ha completado.

Cómo se crea una estrategia según la escuela del

diseño.

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La Escuela Del Planeamiento

“La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos,
parte de un departamento especializado en planificación estratégica, con acceso al
directivo principal”.
“La planificación debe ser altamente formal y estar casi en el límite de lo
mecánicamente programado”.
El producto era un plan formal para cada función de la organización que debía
simplemente ser ejecutado.

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La Escuela Del Posicionamiento

Esta escuela definió que solo existían algunas estrategias clave como las únicas
posibilidades para una determinada industria, y que las compañías se debían
posicionar en estos puntos para competir adecuadamente.
La creación de la estrategia consiste en elegir la posición a tomar dentro de las
posibilidades existentes que llevan al éxito.
La experiencia a través de diversas industrias indicó un conjunto de estrategias
llamadas “Genéricas”.
La escuela del posicionamiento desarrolló una serie de herramientas analíticas que
dependían de datos concretos para “encajar” la compañía y sus condiciones internas
y externas a alguna de las estrategias genéricas.
Aún se depende de una planificación y un proceso formal.

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 Principales Críticas

ESCUELAS DESCRIPTIVAS
La Escuela Entrepreneur

El proceso de formación de estrategia se concentra exclusivamente en el líder único.

Hace hincapié en los estados innatos de un líder: intuición, criterio, talento, capacidad
y percepción.
Promueve una imagen de la estrategia como una visión.
Aunque en un principio “la condición empresarial” estuvo asociada con los creadores
de sus propias empresas, la expresión se fue extendiendo para describir varias formas
de liderazgo personalizado, proactivo y resuelto en las organizaciones.

Se supone que la organización es flexible, una estructura simple, sensible a las

directivas del líder, cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para
que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra.
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La Escuela Cognitiva
La formación de la estrategia es un proceso cognitivo que
tiene lugar en la mente del estratega.

Esta escuela, promovida principalmente por psicólogos, trató

de entender estos procesos para detectar de qué manera
influían en la capacidad de crear una buena estrategia: Si
acaso existía una forma “correcta” de pensar para elaborar
una estrategia.

En términos de aporte, su principal función fue cuestionar las visiones limitadas de

las personas, de modo de prevenir las malas decisiones que pueden generarse a
partir de una mala conceptualización de la realidad.

La Escuela del Aprendizaje

El proceso de creación de la estrategia debe, sobre todo, tomar el aspecto de un

proceso de aprendizaje en el tiempo: formulación e implementación son
indistinguibles la una de la otra.
Así como el líder debe también aprender, y a veces puede ser el principal aprendiz, es
el sistema colectivo el que aprende.
La función de la administración no es crear la estrategia, sino que facilitar el proceso
de aprendizaje en la organización donde sea que las estrategias puedan surgir.
¿Qué Aprender? / ¿Cuándo Aplicar?

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La Escuela del Poder

La estrategia como proceso de negociación.

La creación de la estrategia es un proceso de influencias, donde la política y el poder

son utilizados para beneficiar algunos intereses particulares.

Las relaciones de poder rodean a la organización y esta, a su vez, influye y usa la

propia: micro y macro poder.

Micropoder

Reconoce el lado humano de las personas: sueños, esperanzas, celos, intereses y

miedos.

La literatura tradicional presenta todo como si los participantes fueran racionales

todo el tiempo, y que adoptarán todas las medidas establecidas por la
administración.

La introducción de cualquier clase de ambigüedad hace surgir la política.

Los proponentes de esta escuela dicen que es imposible implementar una estrategia
de manera pura, sino que esta será distorsionada por las influencias políticas de
diversos grupos.

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Macropoder

La estrategia desde el punto de vista del macropoder consiste en gestionar las

demandas de los grupos de interés externos y, cuando sea posible y necesario,
usarlos en beneficio de la organización.

Stakeholder Analysis (Análisis de los grupos de interés): El enfoque racional para

lidiar con el poder.

1. Análisis del comportamiento de los grupos de interés.

2. Explicación del comportamiento.
3. Análisis de coaliciones.

La Escuela Cultural
La escuela cultural es la creación de la estrategia como un proceso colectivo
arraigado en la fuerza social de la cultura.

La cultura es la mente colectiva: creencias compartidas que son reflejadas en los

hábitos y las tradiciones, así como en las manifestaciones tangibles.

Está relacionada con la escuela del poder, en el sentido que esta promueve el cambio
de la estrategia a través de las fuerzas políticas internas.

La escuela cultural, en cambio, se enfoca en el efecto de la cultura en el

mantenimiento de la estabilidad estratégica y también, en ocasiones, en términos de
una resistencia al cambio activa.

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 Cultura y Estrategia: ¿Cómo influye?
1. Estilo De Toma De Decisiones

La cultura influencia el estilo de pensamiento favorecido en una organización y, por lo

tanto, influye en el proceso de formación de la estrategia y en cómo se toman las
decisiones.

La cultura actúa como un filtro perpetuo o un lente que establece las premisas para
las decisiones que toman las personas.

Como resultado, organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo

ambiente lo interpretarán de maneras sustancialmente distintas.

2. Resistencia al Cambio:

Un compromiso compartido con las creencias promueve la consistencia en una

organización y, por lo tanto, desalienta cambios en la estrategia.

Para cambiar una estrategia es necesario ‘des‐aprender’ la antigua cultura.

Una corporación es una cultura y, por lo tanto, difícil de cambiar.

3. Superar la resistencia al cambio estratégico:

El cambio profundo de una cultura viene en 4 etapas:

a) A la deriva estratégica: Crisis entre las creencias organizacionales y las

características del ambiente.
b) Descongelar los sistemas de creencias actuales: Normalmente la deriva lleva
al declive y a un sentimiento de crisis en la organización. En esta situación
creencias previamente incuestionables son expuestas y desafiadas.
c) Experimentación y reformulación: Una vez que las creencias han sido
desaprendidas, la organización cae en un período de confusión y
experimentación de nuevos enfoques.
d) Estabilización: Una retroalimentación positiva lleva a que las nuevas creencias
sean aceptadas.

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La Escuela del Entorno
La estrategia como proceso reactivo: fuerzas externas- entorno.

En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización como una entidad pasiva

que solo reacciona ante un entorno que fija la agenda.

El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la organización, es el actor

principal del proceso de formación de la estrategia.

La organización debe responder a esas fuerzas o es eliminada.

El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya función es "leer" el entorno y

garantizar la adaptación apropiada.

No explica por qué, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo
entorno con éxito, aplicando dos estrategias absolutamente diferentes.

LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIÓN
¿Cuál es la Visión Correcta? Todas las anteriores, a su tiempo.
Casi siempre las organizaciones pueden describirse en términos de algún tipo de
configuración estable de sus características.
Esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una
transformación; un salto hacia otra configuración.
Estos estados sucesivos responden a una secuencia.
La clave de la gestión estratégica es sostener la estabilidad y, periódicamente,
reconocer la necesidad de una transformación, tratando de manejar ese proceso
disruptivo sin destruir la organización.
El tipo de proceso de formación de la estrategia depende del momento y del
contexto.
Las escuelas representan distintas configuraciones.

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 Se trata de definir la dirección de la organización, en corto, mediano y largo
plazo: Qué quiere lograr.

Se analiza la organización internamente para detectar las brechas de desempeño

que se necesitan mejorar para alcanzar los objetivos de la organización.

Se analiza el ambiente externo de la organización para determinar de qué

manera esta se verá afectada y cuáles serán sus planes para abordar los desafíos
que se les impone.

Una vez que la estrategia se formula, se traduce en objetivos, medidas y actividades

que pueden ser claramente comunicadas a todas las unidades y personas.
Una herramienta fundamental son los Mapas Estratégicos: Establecen cadenas de
causa y efecto para el logro de los objetivos de una organización.
De los objetivos se desprenden Temas Estratégicos: Grandes temas que deben ser
desarrollados para el logro de la estrategia, en especial, si se tratan de áreas
deficientes de la organización.
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Ejemplos:
Tema Estratégico – Expansión de la Distribución Geográfica
• Iniciativas Estratégicas:
1. Desarrollo de un Departamento de Gestión Logística.
2. Establecer Contratos con Empresas de Distribución.
3. Reformulación de los productos según los nuevos mercados.
4. Canales a usar en los nuevos mercados.

Tema Estratégico – Apertura de Locales Propios

• Iniciativas Estratégicas:
1. Desarrollo de la imagen de la cadena de ventas.
2. Adquisición de competencias en comercialización y gestión de tiendas.
3. Desarrollo de un departamento de comercialización directa al
consumidor.

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Una organización siempre ejecuta muchos procesos, pero no todos tienen la misma
importancia.

Esta etapa busca centrarse en los Procesos Claves (posteriormente se darán

herramientas para detectar qué es clave).

Esos procesos son los que necesitan ser bien definidos, y mejorados para ser eficaces
y eficientes.

Son los procesos que necesitan también tener indicadores de desempeño para saber
si están cumpliendo con sus propósitos.

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Las operaciones se revisan de manera más frecuente y consisten, principalmente, en:
Controlar el nivel de las operaciones: si las actividades se están realizando como es
debido en cantidad, oportunidad, uso de recursos, etc. (Control de Procesos).
Controlar si la calidad de las operaciones es la que se definió como aceptable.

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