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2013

Planejamento
Organizacional
nos setores
Público &
Privado
Material didático de suporte à disciplina
Planejamento Organizacional integrante do curso
Técnico em Serviços Públicos do IFB – Campus
Brasília.

Instituto Federal de Brasília


Katia Guimarães Sousa Palomo, MSc
Atualizada em: 14/03/2013
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Sumário
Programa da Disciplina ...............................................................................................................2

1. Conceitos Básicos: Organização, eficiência, eficácia, efetividade .. 6

2. Conceitos Básicos: Planejamento, Plano, Projeto, Programa e


Política ........................................................................................................ 10

3. Premissas do Planejamento Estratégico .......................................... 12

5. Evolução do Planejamento................................................................. 13

6. Natureza, tipo e montante dos fatores que interferem no processo


de planejamento ........................................................................................ 14

7. Artigo: (definição de negócio) ............................................................ 16

8. Exercício de Miopia ............................................................................. 32

9. Missão X Visão .................................................................................... 34

10. Artigo: Uma aula de estratégia ......................................................... 35

11. Planejamento Estratégico (etapas) ................................................... 40

12. Dez Grandes erros na implantação do PE ....................................... 82

1
1. Programa da Disciplina

TÉCNICO DE NÍVEL MÉDIO EM SERVIÇOS PÚBLICOS

Objetivo: Preparar profissionais para atuar na área pública das esferas Federal,
Distrital, Estadual ou municipal executando operações decorrentes de programas
e projetos de políticas públicas, executando as funções de apoio administrativo,
auxiliando na organização dos recursos humanos e materiais e utilizando
ferramentas de informática

Componentes Curriculares do 1ºMód. C/H Semestral Pré-requisito


Informática aplicada 40 -
Matemática Aplicada 40 -
Noções de Direito Administrativo 40 -
Português Instrumental 40 -
Introdução à Contabilidade 40 -
Introdução à Administração 60 -
Qualidade no atendimento ao público 20 -
Ética, Cidadania e Meio ambiente 20 -
Total 300 -

Componentes Curriculares do 2º. Mód. C/H Semestral Pré-requisito


Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional 40
Português
Redação de Documentos Oficiais 40
instrumental
Introd. À
Orçamento Público 40
Contabilidade
Licitações, Contratos e Convênios na Adm. Pública 60
Matemática Financeira 40 Matemática Aplicada
Noções de Administração Pública 40
Práticas Integradoras I 40
Planejamento Organizacional 40 Introd. Administração
Total 340

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Curso Técnico em Serviços Públicos Módulo: 2º

Componente
Planejamento Organizacional Carga Horária: 40
Curricular:

Professora Katia Guimarães Sousa Palomo

Total de Encontros 20 Aulas: Terça: 20:50h às 22:30 e Sábado (agenda)

Moodle IFB: Planejamento Organizacional – Senha: PLANTSP

Competências:

Compreender e aplicar as técnicas de planejamento nas organizações

Habilidades:

 Discernir os diferentes tipos de planejamento.


 Entender a importância do planejamento no alcance dos objetivos
organizacionais.
 Compreender as formas de planejamento do setor público

Base Tecnológica

• Premissas do Planejamento;
• Planejamento Estratégico, Tático e Operacional;
• Planejamento Governamental.
• Gestão Pública Estratégica e a visão de futuro.

Metodologia de Ensino

a) A metodologia adotada volta-se para a participação do aluno, buscando o


desenvolvimento formativo e reflexão crítica capacitando-o a tomar atitudes
adequadas perante o exercício profissional.
b) São previstas as seguintes atividades:
o Aulas expositivas;
o Revisão da aula anterior (15 minutos)
o Exercícios (preferencialmente individuais e em sala)
o Visitas Técnicas e/ou Palestras

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Critérios de Avaliação

1) Presença (mínimo 75% de frequência em todo o curso);


2) Avaliação do componente curricular.
a) Avaliações e Dinâmicas em grupo: 15% (grupos eventualmente definidos
pela profa.)
b) Avaliações individuais: 50% da nota final
c) Participação em dinâmicas: 5%
d) Trabalho Final ou Relatório de Visita Técnica, com apresentação: 30%

Bibliografia Básica

Kanaane, Roberto; Fiel Filho, Alécio; Ferreira, Maria das Graças (orgs.) Gestão
Pública: planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas. São
Paulo: Editora Atlas, 2010.
Paludo, Augustinho Vicente e Procopiuck, Mário. Planejamento Governamental:
referencial teórico, conceitual e prático. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
Rezende, Denis Alcides. Planejamento Estratégico Público ou Privado: Guia
para projetos em organizações de governo ou de negócio. São Paulo:
Editora Atlas, 2011.

Bibliografia Complementar

Mintzberg, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Bookman

Mintzberg, Henry; QUINN, James Brian. O processo da Estratégia Bookman

Chiavenato, Idalberto e Sapiro, Arão. Planejamento Estratégico. 2. ed. São Paulo:


Editora Campus, 2009.

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de E. 7a. Ed (1998) Estratégia Empresarial e


vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2010.

Tavares, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3a.ed. São Paulo: Editora Atlas, 2010.

Tzu Sun, A arte da guerra. Rio de Janeiro: Best Bolso, 2011.

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PLANO DE AULAS

Curso Técnico em Serviços Públicos Módulo: 2º


Componente
Planejamento Organizacional Carga Horária: 40
Curricular:
Professora Katia Guimarães Sousa Palomo
Total de Encontros 20 Aulas: Terça: 20:50h às 22:30 e Sábado (agenda)

Aula
Data ha. Conteúdo Programático/atividade por dia e aula

1 Conceitos Básicos: Eficiência; Eficácia; Efetividade; Planejamento;
12/03 2
Plano
2 Conceitos Básicos: Planejamento; Plano; Programa; Projeto; Políticas;
19/03 2
Objetivos e Metas
26/03 1 Exercício EAD: conceitos básicos de planejamento – Data limite
3 26/03 2 Premissas do planejamento para o estudo da organização
4 02/04 2 Premissas do planejamento para o estudo da organização (cont.)
5 09/04 2 Etapas do processo: Definição do negócio e da missão da organização;
6 16/04 1 Exercício EAD: Definição de negócio e missão – Data Limite
7 16/04 2 Exercício EAD: Miopia em Marketing – Data Limite
16/04 Fases do processo de elaboração do Planejamento Estratégico:
8 2
Definição de Políticas e Objetivos
23/04 Definição de cenários nacional e internacional; Definição de Estratégias
9 2
e Metas
Definição de Instrumentais de Controle; Lista de verificação e
10 30/04 2
indicadores de avaliação.
11 07/05 2 1ª. Avaliação individual
12 Elaboração de Instrumento de Planejamento Estratégico
14/05 2
(Exercício em grupo)
13 21/05 2 Histórico do Planejamento Governamental

14
FÓRUM MUNDIAL DE EPT
28/05 2
Exercício EAD: Histórico do Planejamento Governamental
15 04/06 2 Apresentação Grupo 1: Noções de planejamento governamental
16 11/06 2 Apresentação Grupo 2: Planejamento estratégico nacional
Apresentação Grupo 3: Planejamento estratégico plurianual
17 Apresentação Grupo 4: Planejamento estratégico situacional
18/06 2
Apresentação Grupo 5: Planejamento estratégico nacional anual
Apresentação Grupo 6: Planejamento nos órgãos, entidades e
18 unidades
25/06 2
Apresentação Grupo 7: Planejamento anual em nível de unidade
administrativa
19/20 02/07 4 Provas de recuperação e Encerramento

Data: Professora:

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2. Conceitos Básicos: Organização,
eficiência, eficácia, efetividade

EFI CI ÊNCI A, EFI CÁCI A E


EFETI VI DADE

EFICIÊNCIA

RECURSOS
E
INSUMOS

EXECUÇÃO
COM MENOR
UTILIZAÇAO
DE RECURSOS

EFI CI ÊNCI A, EFI CÁCI A E


EFETI VI DADE

EFICÁCIA

EXECUÇAO
EFICIENTE

ATINGIR
OBJETIVO
IDEALIZADO

6
EFI CI ÊNCI A, EFI CÁCI A E
EFETI VI DADE

EFETIVIDADE

EXECUÇAO EFICIENTE
RESULTADO EFICAZ

CONTINUIDADE

As teorias administrativas emergentes defendiam que as práticas organizacionais precisariam


deixar de focar na eficiência e buscar a eficácia. Como no filme do Titanic, após o choque com o
iceberg a banda de músicos foi instruída a tocar e continuou a tocar enquanto o navio afundava, a
banda foi eficiente (tocaram muito bem) mas não foi eficaz, pois no final todos morreram. Esta
metáfora mostra que as organizações devem ser eficazes, mas sem perder a eficiência.

A Organização
RECURSOS
Pessoas
I nformações e Conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
I nstalações

OBJETIVOS DECISÕES /
GESTORES
Resultados esperados Planejamento
do Sistema Organização
Execução e direção
Controle
MAXIMIANO /TGA -Fig. 1.1.

7
Organização
❧Conjunto de
● Pessoas
● Recursos
● Objetivos comuns

❧Toda organização
é um sistema

PLANEJAMENTO
Definição de
Objetivos e Recursos

Funções
CONTROLE ORGANIZAÇÃO
Verificação Da Disposição dos
dos Resultados Recursos
Gestão em uma Estrutura

DIREÇÃO

Realização dos
Planos
MAXIMIANO/TGA - FIGURA 1.2 –

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Níveis Hierárquicos

Diretores
ALTA
Vice- ADMINISTRAÇÃO
Diretores ESTRATÉGICO
Diretores e
Assessores Assessores

GERENCIAL
Gerentes de Gerentes de
Divisão OU
GERÊNCIA Departamento TÁTICO
Gerentes de INTERMEDIÁRIA
Departamento Líderes de
Gerentes de Grupos Autogeridos OPERACIONAL
Setores ou Seção de Trabalho
Supervisores
Mestres
SUPERVISÃO DE
Líderes de Turma PRIMEIRA LINHA

Habilidades do Administrador
Katz

Administração Habilidades
Superior Conceituais
Nível
Estratégico

Gerência
Habilidades
Intermediária
Humanas
Nível Gerencial

Supervisão de
Primeira linha Habilidades
Nível Técnicas
Operacional

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1. Conceitos Básicos: Planejamento,
Plano, Projeto, Programa e Política
Estratégia Empresarial de Djalma de Pinho R. de Oliveira - Ed. Atlas

“ Projeto é um trabalho a ser executado com responsabilidades de execução,


resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para a
execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros,
materiais e de equipamentos, bem como as áreas envolvidas no seu
desenvolvimento.”
“ Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou
quantidades-limites e de abrangência das ações para a consecução dos
objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de
decisões.”
“ Programa é um conjunto de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo
maior.”

Teoria Geral da Administração de Idalberto Chiavenato. V. 1 - Ed. McGraw-Hill

“Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que


se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos”.
“Planejamento é um modelo teórico para a ação futura.”
“Planejamento é uma atividade conscientemente desenvolvida para a
continuidade das atividades da empresa e seu ‘focus’ principal é a
consideração objetiva do futuro.”

Introdução à Administração de Eunice Lacava Kwasnicka - Ed. Atlas

“Planejamento: A função de planejar é definida como a análise de informações


relevantes do presente e do passado e a avaliação dos prováveis
desenvolvimentos futuros, de forma que um curso de ação seja determinado e
que torna possível à organização atingir seus objetivos já determinados.”
“Planejamento é o projeto de um estado futuro desejado e de meios efetivos para
torná-lo realidade.”
“Plano é a recomendação de um curso de ação estabelecida no planejamento.”

Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e Práticas - Djalma de


Pinho R. de Oliveira -Ed. Atlas

“Plano é a formulação do produto final da utilização de uma determinada


metodologia. Documento formal que consolida as informações, atividades e
decisões desenvolvidas no processo”.

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“Política é o parâmetro ou orientação para a tomada de decisão. Definição dos
níveis de delegação, faixas de valores e ou quantidades-limites e de
abrangência das ações para a consecução dos desafios e objetivos”.

Dicionário Aurélio Buarque de Holanda

“Plano é o conjunto de métodos e medidas para a execução de um


empreendimento”.
“Política é um conjunto de objetivos que enformam um determinado programa de
ação e condicionam a sua execução”.

Exercício :
Organize os conceitos apresentados, identificando suas correlações.

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2. Premissas do Planejamento
Estratégico
(VIDE TRANSPARÊNCIAS DO LIVRO “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PUBLICO OU
PRIVADO”)

Administração Estratégica
Pensamento Estratégico
Informação e Conhecimento
Funções organizacionais públicas e privadas
Alinhamento do PE com o sistema de tecnologia da informação
Empreendedorismo
Liderança
Inovação
Gestão de projetos
Inteligência organizacional
Gestão Pública ou Privada
Planejamento pessoal, familiar e profissional

12
5. Evolução do Planejamento

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6. Natureza, tipo e montante dos
fatores que interferem no processo
de planejamento
Mauro Calixta Tavares
in Planejamento Estratégico

Os fatores mais usuais que, a priori, podem interferir negativa mente no


processo de planejamento estratégico são:
 Resistência às mudanças;
 Falhas ou ausência de leitura ambiental;
 Falta de informações apropriadas ao processo decisório;
 Falta de capacitação de recursos humanos

Fatores que interferem no processo de planejamento


 Resistência às mudanças:
 Desejo de não perder algo que valorizam
 Incompreensão das implicações da mudança
 Descrença da necessidade da mudança
 Pouca tolerância em relação às mudanças
 Experiências anteriores de mudanças mal sucedidas
 Inoportunidade da mudança
 Falhas ou ausência da leitura ambiental
 Falta de informações apropriadas ao processo decisório
 Informações inadequadas (quantitativo e qualitativo)
 Informações defasadas
 Falta de capacitação de recursos humanos.

Institucionalização do P.E.
 A explicitação do processo de planejamento;
 A formalização de um grupo de apoio ao processo;
 A abordagem a ser seguida [verticalidade (asc.;desc.;mista) e integração
 A adoção de uma linguagem comum;
 A definição das etapas do planejamento estratégico.

Etapas do Planejamento Estratégico


• Definição da Missão / Negócio
 Consiste em refletir sobre o motivo da existência da organização, que tipo de
benefício ela pode dar e o grau de sua adequação face às oportunidades e
pressões externas.
• Análise do Ambiente Externo
 Macroambiente: Consiste na identificação, classificação e análise das
variáveis ambientais que possam interferir de forma positiva ou negativa no
desempenho da organização. Oportunidades e Ameaças.

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 Públicos: Consiste na listagem e caracterização das instituições,
organizações ou outros agrupamentos sociais e em análise do nível e
qualidade dos vínculos que a organização estabelece ou deseja estabelecer
com os mesmos.

• Análise do Ambiente Interno


 Consiste em tornar explícitos os aspectos positivos e negativos em relação às
variáveis internas à organização, sua estrutura, seu desempenho, etc...:
finanças, operações, comercialização, pessoal, etc...
• Elaboração de Filosofias e Políticas
 Filosofia: Consiste em tornar explícitos os valores e crenças em que a
organização acredita, que ela pratica ou quer colocar em ação face aos
eventos presentes e futuros relacionados à implementação do planejamento.
 Política: Consiste em sistematizar e tornar explícitas as regras e diretrizes das
áreas funcionais da organização, de maneira a possibilitar as diferentes
opções estratégicas.
• Definição de Objetivos
 Definir objetivos significa explicitar. o que a organização pretende alcançar
ao longo de um determinado espaço de tempo, a partir dos contornos
proporcionados pela análise externa e interna, pelas filosofias e políticas.
• Seleção de Estratégias
 Selecionar estratégias significa que dados os vários cursos de ação para o
cumprimento dos objetivos, será escolhido aquele que melhor combinar
tempo. custos, recursos e riscos da maneira pretendida pela organização.
• Formulação de Metas e Ações Setoriais (Programa e Projetos)
 Consiste em detalhar os objetivos em metas e desmembrar a estratégia em
ações táticas ou setoriais, de acordo com a responsabilidade de cada área
funcional.
• Elaboração do Orçamento
 Elaborar orçamento é atribuir e alocar os valores financeiros
correspondentes e necessários à consecução das metas e ao desempenho
das ações setoriais. Em seu conjunto, a elaboração orçamentária visa dar o
suporte financeiro e tornar viável a consecução dos objetivos
organizacionais.
• Definição de Parâmetros de Avaliação
 Consiste em eleger indicadores de desempenho de maneira a avaliar a
eficácia da estratégia face aos objetivos previamente delineados.
• Formulação de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades
 Consiste em definir funções e atribuir responsabilidades a todos os níveis
envolvidos para a implementação do planejamento.
• Implantação
 Consiste em colocar em prática o conjunto de ações definidas ao longo de
determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos
organizacionais.

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7. Artigo: (definição de negócio)
MIOPIA EM MARKETING
Theodore Levitt
Harvard Business Review – jul/ago/1960

Theodore Levitt é professor de Administração de


empresas na Escola de Administração de
Empresas da Universidade de Harvard.

A visão curta de muitas empresas, que as impede de definir adequadamente suas


possibilidades de mercado, é o tema deste artigo - verdadeiro clássico da literatura
especializada.
Autor de numerosos artigos sobre temas econômicos, políticos de administração de
empresas e de marketing, inclusive deste premiado e célebre Miopia em Marketing,
publicado na Harvard Business Review; ganhador, por quatro vezes, do Prêmio McKinsey
para artigos da Harvard Business Review; ganhador do prêmio da Academia de
Administração de Empresas, atribuído aos mais importantes livros de negócios do ano, em
1972, com Innovation in Marketing; ganhador do Prêmio John Hancok de Excelência em
Jornalismo de Negócios, em 1969; ganhador do Prêmio Charles Coolidge Partin para “O
Homem de Marketing do Ano”, em 1970.
Todo setor de atividade importante já foi em alguma ocasião um “setor de rápida
expansão”. Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista
estão, contudo, sob a ameaça da decadência. Outros, tidos como setores de rápida
expansão em fase de amadurecimento, na realidade pararam de crescer. Em todos os
casos, a razão pela qual o desenvolvimento é ameaçado, retardado ou detido não é porque
o mercado está saturado. É porque houve uma falha administrativa.
PROPÓSITOS FATÍDICOS
A falha está na cúpula. Os diretores responsáveis por ela são, em última análise,
aqueles que se ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude, Assim:
• As estradas de ferro não pararam de desenvolver-se porque se reduziu a
necessidade de transporte de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias estão
presentemente em dificuldades não porque essa necessidade passou a ser atendida por
outros (automóveis, caminhões, aviões e até telefones), mas sim porque não foi atendida
pelas próprias estradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por
se considerarem empresas ferroviárias, em vez de companhias de transporte. A razão pela
qual erraram na definição de seu ramo foi estarem com o espírito voltado para o setor
ferroviário e não para o setor de transportes; preocupavam-se com o produto em vez de se
preocuparem com o cliente.
• Hollywood por pouco não foi totalmente arrasada pela televisão. Todas as antigas
empresas cinematográficas tiveram que passar por drástica reorganização. Algumas
simplesmente desapareceram. Todas ficaram em dificuldades não por causa da invasão da
TV, mas devido à sua própria miopia. Como no caso das ferrovias, Hollywood não soube
definir corretamente seu ramo de negócio. Julgava estar no setor cinematográfico, quando
na realidade seu setor era o de entretenimento. “Cinema” implicava um produto específico,
limitado. Isto produzia uma satisfação ilusória, que desde o início levou os produtores de
filmes a encarar a televisão como uma ameaça. Hollywood desdenhou da televisão e

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rejeitou-a, quando deveria tela acolhido com agrado, como uma nova oportunidade ⎯ uma
oportunidade de expandir o setor do entretenimento.
Hoje a televisão representa um negócio maior do que foi, em qualquer época, a
indústria cinematográfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse preocupado com
o cliente (fornecendo entretenimento) e não com um produto (fazendo filmes). Teria passado
pelas dificuldades financeiras pelas quais passou? Duvido. O que no fim salvou Hollywood e
determinou seu recente renascimento foi a onda de novos e jovens roteiristas, produtores e
diretores, cujo êxito obtido anteriormente na televisão liquidou as velhas empresas
cinematográficas e derrubou seus grandes nomes.
Há outros exemplos menos patentes de negócios que arriscaram ou arriscam agora
seu futuro por definirem impropriamente seus objetivos. Mais adiante discutirei
detalhadamente alguns deles e analisarei as diretrizes que causaram os problemas. Por ora
talvez seja interessante mostrar o que uma administração com o espírito totalmente voltado
para o cliente pode fazer para manter em desenvolvimento um setor de rápida expansão,
mesmo depois de esgotadas as oportunidades óbvias, mediante a apresentação de dois
exemplos há muito conhecidos. São eles o nylon e o vidro, representados especificamente
por E. I. DuPont de Nemours & Company e Corning Glass Works.
Ambas essas companhias são dotadas de grande capacidade técnica. Sua orientação
para o produto é indiscutível. Mas isto por si só não explica seu sucesso. Afinal, quem é
que, orgulhosamente, tinha o espírito mais voltado para o produto e com ele mais se
preocupava do que as antigas indústrias têxteis da Nova Inglaterra, que foram tão
completamente massacradas? As DuPonts e as Cornings foram bem sucedidas sobretudo
não por causa de sua orientação para o produto e as pesquisas mas porque também se
preocuparam intensamente com o cliente. É um constante estado de alerta para
oportunidades de aplicar seu Know-how técnico, na criação de usos capazes de satisfazer
às necessidades do cliente, que explica a quantidade prodigiosa de novos produtos que
colocam com êxito no mercado. Não fosse uma observação aguda do cliente, estaria errada
a escolha da maior parte desses produtos, e nada adiantando seus métodos de venda.
O alumínio também continua sendo um setor de rápida expansão, graças aos esforços
envidados por duas companhias fundadas no tempo da guerra e que se lançaram,
deliberadamente, à criação de nos usos que satisfizessem às necessidades do cliente. Sem
a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e a Reynolds Metals Company, a atual
demanda de alumínio seria muitíssimo menor do que é.
ERRO DE ANÁLISE
Alguns poderiam argumentar que é tolice comparar o caso das estradas de ferro com
o alumínio ou o do cinema com o do vidro. O alumínio e o vidro não são por natureza tão
versáteis que suas respectivas indústrias têm forçosamente de ter mais oportunidades de
expansão do que as estradas de ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamente ao
erro de que tenho falado. Ele define uma indústria ou um produto ou uma soma de
conhecimento de forma tão tacanha que acaba determinando seu envelhecimento
prematuro. Quando falamos de “estradas de ferro” devemos estar certos de que na verdade
nos referimos a “transportes”. Como transportadoras, as ferrovias ainda têm muita
possibilidade de substancial desenvolvimento. Não ficam assim limitadas ao setor ferroviário
(muito embora, em minha opinião, o trem seja potencialmente, um meio de transporte muito
mais importante do que em geral se acredita).

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O que falta às estradas de ferro não é oportunidade, mas sim um pouco de
engenhosidade e audácia administrativa que as engrandeceram. Até um amador como
Jacques Barzum é capaz de ver o que está faltando!
“Dói-me ver a organização material e social mais avançada do século passado afundar
em ignominioso desprestígio por falta de ampla imaginação que a construiu. O que está
faltando é a vontade das companhias de sobreviver e de atender ao público com
engenhosidade e habilidade.”
AMEAÇA DE OBSOLESCÊNCIA
É impossível mencionar-se um único setor industrial de importância que em alguma
época não tenha merecido a designação mágica de “setor de rápida expansão”. Em todos
os casos, a força de que o setor estava dotado residia na superioridade inigualável de seu
produto. Parecia nada haver que o substituísse efetivamente. Ele mesmo era um substituto
bem superior do produto cujo lugar no mercado havia vitoriosamente ocupado. Contudo,
uma após outra, todas essa famosas indústrias passaram a ser alvo de uma ameaça.
Examinemos rapidamente algumas delas escolhendo desta vez exemplos que até o
momento têm recebido pouca atenção:
• Lavagem a seco
Foi outrora um setor de rápida expansão que oferecia as mais animadoras
perspectivas. Numa época em que se usava muita roupa de lã, imagine o que foi a
possibilidade de, afinal, lavá-la com segurança a facilidade. Foi um verdadeiro “estouro”.
No entanto, passados trinta anos desse “estouro”, a indústria da lavagem a seco se
encontra em dificuldade. De onde veia a concorrência? De um método de lavagem melhor?
Não. Veio das fibras sintéticas e dos aditivos químicos, que fizeram diminuir a necessidade
de se recorrer à lavagem a seco. Mas não é só isso. Uma mágica poderosa ⎯ o ultrassom ⎯
espreita os acontecimentos, pronta para tornar a lavagem química a seco totalmente
obsoleta.
• Energia elétrica
É outro produto supostamente “sem sucedâneo” coloca num pedestal de irresistível
expansão. Quando apareceu a lâmpada incandescente, acabaram os lampiões a
querosene. Depois a roda de água e a máquina a vapor foram reduzidas a trapos pela
flexibilidade, eficiência, simplicidade e a própria facilidade de se construírem motores
elétricos. As empresas de energia elétrica continuam nadando em
prosperidade, enquanto os lares se transformam em verdadeiros museus de
engenhocas movidas a eletricidade. Como se pode errar investindo nessas empresas, que
não têm pela frente concorrência nem nada, a não ser sua própria expansão?
Mas, examinando-se melhor a situação, a impressão que se tem não é tão agradável.
Cerca de vinte companhias de natureza diversa estão bem adiantadas na construção de
uma potente pilha química, que poderia ficar num armário escondido em cada casa,
emitindo silenciosamente energia elétrica. Os fios elétricos que tornam vulgares tantas
partes da cidade serão eliminados. Como o serão também os intermináveis esburacamentos
das ruas e as faltas de luz quando há tempestades. Assoma igualmente no horizonte a
energia solar, campo que da mesma forma vem sendo desbravado por empresas diversas
daquelas que atualmente fornecem energia elétrica.
Quem diz que as companhias de luz e força não têm concorrências? Talvez
representem hoje monopólios naturais; mas amanhã talvez sofram morte natural. Para evitar
que isto aconteça, elas também terão de criar pilhas e meios de aproveitar a energia solar e

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outras fontes de energia. Para poderem sobreviver, elas próprias terão de tramar a
obsolescência daquilo que agora é seu ganha-pão.
• Mercearias
Muita gente acha difícil acreditar que já houve um negócio florescente conhecido pelo
nome de “armazém da esquina”. O supermercado tomou seu lugar com poderosa eficiência.
Contudo, as grandes cadeias de mercearias da década de 1930 escaparam por um triz de
serem completamente destruídas pela expansão agressiva dos supermercados autônomos.
O primeiro supermercado autêntico foi inaugurado em 1930 na localidade de Jamaica, em
Long Island (subúrbio de Nova York). Já em 1933 os supermercados floresciam na
Califórnia. Ohio e Pensilvânia. As antigas cadeias de mercearias, porém, arrogantemente os
ignoravam. Quando decidiram tomar conhecimento deles, fizeram-no com expressões de
escárnio, tais como “mixaria”, “coisas do tempo do onça”, “vendinhas do interior” e
“oportunistas sem ética”.
O diretor de uma das grandes cadeias declarou, em certa ocasião, que achava “difícil
acreditar que as pessoas percorram quilômetros em seus automóveis para comprar gêneros
alimentícios, sacrificando o serviço pessoal que as cadeias aperfeiçoaram e aos quais a Sra.
Consumidora estava acostumada”. Em 1936, os participantes da Convenção Nacional de
Atacadistas de Secos e Molhados e a Associação de Merceeiros de Nova Jersey ainda
afirmavam que nada havia a temer. Disseram então que o apelo mesquinho dos
supermercados ao comprador interessado no preço limitava a expansão do seu mercado.
Eles tinham de ir procurar seus fregueses num raio de vários quilômetros em torno de suas
lojas. Quando aparecessem os imitadores, haveria liquidações por atacado, à medida que
caísse o movimento. O grande volume de vendas dos supermercados era atribuído em parte
à novidade que representavam. Basicamente, o povo queria mercearias localizadas a
pequenas distâncias. Se as lojas do bairro “cooperassem com seus fornecedores
prestassem atenção às despesas e melhorassem o serviço”, teriam sido capazes de
aguentar a concorrência até que ela desaparecesse.
Não desapareceu nunca. As cadeias descobriram que para sobreviver tinham de
entrar no negócio de supermercados. Isso significa a destruição em massa de seus enormes
investimentos em pontos de esquina e dos sistemas adotados de distribuição e
comercialização. As empresas com “a coragem de suas convicções” mantiveram
resolutamente a filosofia da mercearia da esquina. Ficaram com seu orgulho, mas perderam
a camisa.
CICLO AUTOILUSÓRIO
Mas a memória é curta. Para as pessoas que hoje, confiantemente, saúdam os
messias gêmeos da eletrônica e da indústria química, é difícil, por exemplo, imaginar que
esses dois setores de desenvolvimento “galopante” poderão ir mal. Provavelmente
tampouco poderiam imaginar como um homem de negócios razoavelmente sensato poderia
ter sido tão míope como foi o famoso milionário de Boston que, inadvertidamente, há
cinquenta anos, condenou seus herdeiros à pobreza ao determinar que todo o seu dinheiro
fosse sempre aplicado exclusivamente em títulos das companhias de bondes elétricos. Sua
afirmação póstuma de que “sempre haverá uma grande demanda para transportes urbanos
eficientes” não serve de consolo para seus herdeiros, que ganham a vida enchendo tanques
de gasolina em postos de serviço.
Não obstante, em rápido levantamento que fiz recentemente num grupo de inteligentes
empresários, quase a metade deles expressou a opinião de que seria difícil prejudicar seus
herdeiros vinculando seus bens permanentemente à indústria eletrônica. Quando lhes

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apresentei o exemplo dos bondes de Boston, todos disseram em coro: “É diferente!” Mas é
mesmo? Basicamente, as duas situações não são iguais?
Acredito que na verdade não exista o que se chama de setor de rápida expansão. Há
apenas companhias organizadas e dirigidas de forma a aproveitar as oportunidades de
expansão. As indústrias que
acreditam estar subindo pela escada rolante automática da expansão invariavelmente
descem para a estagnação. A história de todos os negócios “de rápida expansão”, mortos
ou moribundos, revela um ciclo auto ilusório de grande ascensão e queda despercebida. Há
quatro condições que em geral provocam este ciclo:
1 – A crença de que o desenvolvimento é assegurado por uma população em
crescimento e mais opulenta;
2 – A crença de que não há substituto que possa concorrer com o principal produto da
indústria;
3 – Fé exagerada na produção em massa e nas vantagens na queda rápida dos
custos unitários, à medida que aumenta a produção;
4 – A preocupação com um produto que se presta à experimentação científica
cuidadosamente controlada, ao aperfeiçoamento e à redução dos custos de fabricação.
Eu gostaria de começar a examinar com algum detalhe cada uma dessas condições. A
fim de argumentar de forma mais ousada possível, usarei como ilustração três setores:
petróleo, automóveis e eletrônica. Falarei particularmente do petróleo porque abrange um
número maior de anos e porque passou por mais vicissitudes. Não somente esses três
setores gozam de excelente reputação entre o público em geral e também são alvo da
confiança dos investidores sofisticados, como ainda seus administradores se tornaram
conhecidos devido à sua mentalidade progressista em diversos campos, tais como os de
controle financeiro, pesquisas de produtos e treinamento de dirigentes. Se a obsolescência
é capaz de paralisar até essas indústrias, então pode ocorrer em qualquer outra.
O MITO DA POPULAÇÃO
A crença de que os lucros são assegurados por uma população em crescimento e
mais opulenta é profunda em todos os setores. Ela alivia as apreensões que todos temos,
compreensivamente, com respeito ao futuro. Se os consumidores se estão multiplicando e
também usando mais nosso produto ou serviço, podemos encarar o futuro com muito maior
sossego do que se o mercado se estivesse reduzindo. Um mercado em expansão evita que
o fabricante tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginação. Se o raciocínio é a
reação intelectual a um problema, então a ausência de problemas conduz à ausência de
raciocínio. Se nosso produto conta com mercado em expansão automática, não nos
precisamos preocupar muito com a maneira de expandi-lo.
Um dos exemplos mais interessantes com referência a este fato é o da indústria do
petróleo. Provavelmente, nosso mais antigo setor de rápida expansão tem uma história
invejável. Conquanto haja alguma apreensão, presentemente, com respeito ao seu ritmo de
desenvolvimento, à indústria mesma tende a ser otimista. Acredito, porém, que se possa
demonstrar que ela está sofrendo uma mudança fundamental, embora típica. Não somente
está deixando de ser um negócio de rápida expansão como pode até ser um setor em
decadência, relativamente a outros. Embora haja ampla consciência do fato, creio que
dentro de 25 anos a indústria do petróleo talvez venha a encontrar-se na mesma situação de
um passado de glórias, em que estão agora as estradas de ferro. Apesar de suas atividades
pioneiras no desenvolvimento e aplicação do método de valor atual de avaliação de
investimentos, em relação com os empregados e no trabalho em países atrasados, o setor

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do petróleo constitui um exemplo contristador de como a fatuidade e a obstinação podem
transformar uma boa oportunidade em quase uma catástrofe. Uma das características deste
e de outros setores que muito acreditaram nas consequências benéficas de uma população
em crescimento, sendo ao mesmo tempo empreendimentos com um produto genérico para
o qual parecia não haver concorrente, é que cada companhia tem procurado sobrepor-se
aos seus competidores aperfeiçoando o que já está fazendo. Isto tem lógica, é claro, quando
se parte do princípio de que as vendas estão ligadas a setores da população do país, pois
os clientes só podem comparar produtos tomando característica por característica. Acredito
ser significativo, por exemplo, que, desde que John D. Rockefeller enviou lampiões a
querosene gratuitamente para a China, a indústria do petróleo nada tenha feito de realmente
extraordinário para criar um mercado para seu produto. As grandes contribuições feitas pela
própria indústria limitam-se à tecnologia da prospecção, produção e refino de petróleo.
PROCURANDO ENCRENCA
Em outras palavras, esse setor tem concentrado seus esforços na melhora da
eficiência na obtenção e fabricação de seu produto e não verdadeiramente no
aperfeiçoamento de seu produto genérico ou sua comercialização. Mais ainda seu principal
produto tem sido continuamente definido com a expressão mais acanhada possível, isto é,
gasolina, em lugar de energia, combustível ou transporte. Esta atitude tem contribuído para
que:
Os principais aperfeiçoamentos na qualidade da gasolina tendam a não ter origem na
indústria do petróleo. Da mesma forma, o desenvolvimento de sucedâneos de qualidade
superior é feito fora da indústria do petróleo, como mostrarei mais adiante.
As principais inovações no setor de Marketing de combustíveis para automóveis
surjam em companhias de petróleo pequenas e novas, cuja preocupação primordial não é a
produção ou refino. Estas são as companhias responsáveis pelos postos de gasolina com
várias bombas, que se multiplicam rapidamente, com sua ênfase bem sucedida em áreas
grandes e bem divididas, serviço rápido e eficiente e gasolina de boa qualidade a preços
baixos.
Assim sendo, a indústria do petróleo está procurando encrenca, que virá de fora. Mais
cedo ou mais tarde, nesta terra de ávidos inventores e empresários, aparecerá com certeza
uma ameaça. As possibilidades de isto acontecer se tornarão mais evidentes quando
passarmos à seguinte crença perigosa de muitos administradores. Para que haja
continuidade, já que esta segunda da crença está estreitamente ligada à primeira, manterei
o mesmo exemplo.
INDISPENSABILIDADE
A indústria do petróleo está perfeitamente convencida de que não há substituto que
possa concorrer com seu principal produto, a gasolina; ou, se houver, que continuará sendo
um derivado do óleo cru, tal como é o óleo diesel ou o querosene para jatos.
Há uma grande dose de otimismo forçado nesta remissa. O problema é que a maioria
das companhias e refinação possuem enormes reservas de óleo cru. E estas só têm valor
se houver um mercado para os produtos em que pode ser transformado o petróleo. Daí a
crença obstinada na permanência da superioridade competitiva dos combustíveis para
automóveis, extraídos do óleo cru.
Esta ideia persiste, a despeito de todas as provas históricas em contrário. Essas
provas mostram não somente que o petróleo nunca foi um produto de qualidade superior
para qualquer fim durante muito tempo como também que o respectivo setor nunca foi
realmente um negócio de rápida expansão. Foi uma sucessão de negócios diversos que

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atravessaram os habituais ciclos históricos de crescimento, maturidade e decadência. Sua
sobrevivência geral se deve a uma série de felizes coincidências, escapando
milagrosamente da completa obsolescência ou, no último momento e por um fator
inesperado, da ruína total.
OS PERIGOS DO PETRÓLEO
Relatarei de forma sucinta apenas os principais episódios:
Primeiro, o óleo cru era sobretudo um medicamento popular. Mas antes mesmo de
passar essa “onda”, a procura aumentou grandemente com uso de óleo cru nos lampiões a
querosene. A perspectiva de alimentar os lampiões de todo o mundo deu origem a uma
exagerada promessa de desenvolvimento. As perspectivas eram semelhantes às que
existem agora no setor com relação à gasolina em outras partes do mundo. Mal pode
esperar que nas nações subdesenvolvidas passe a haver um carro em cada garagem.
Na época dos lampiões a querosene, as companhias concorriam entre si e contra o
gás, procurando melhorar as características do querosene com respeito à iluminação. De
repente, o impossível aconteceu. Edison inventou uma lâmpada que não dependia de forma
alguma do óleo cru. Não fosse o uso crescente de querosene em aquecedores de ambiente,
a lâmpada incandescente teria então acabado completamente com o petróleo como setor de
rápida expansão. O petróleo teria servido para pouco mais do que graxa para eixos.
Depois vieram de novo a ruína e a salvação. Ocorreram duas grandes inovações,
nenhuma das quais surgidas dentro do setor do petróleo. O desenvolvimento bastante bem
sucedido dos sistemas de calefação doméstica a carvão tornou o aquecedor de ambiente
obsolescente. Enquanto perdia o equilíbrio, o setor recebeu seu maior impulso de todos os
tempos ( o motor de combustão interna, também vindo de fora. E quando a prodigiosa
expansão do consumo de gasolina finalmente começou a estabilizar-se na década de 1920,
surgiu como que por milagre o aquecedor central a óleo cru. Mais uma vez, a salvação viera
de uma invenção e de uma conquista feitas por pessoas estranhas ao setor. E quando o
mercado começo o contrário.
ATRASO EM DETROIT
Isto pode parecer uma regra elementar do comércio, mas não é por isso que deixa de
ser infringida constantemente. Com toda certeza, é mais infringida do que seguida.
Tomemos, por exemplo, a indústria automobilística:
Neste setor a produção em massa é mais famosa, mais respeitada e causa o maior
impacto em toda a sociedade. Seu sucesso está ligado à absolutamente indispensável
mudança anual de modelo, política que torna a orientação para o cliente uma premente
necessidade. Em consequência, as empresas automobilísticas gastam anualmente milhões
de dólares em pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o fato de que os novos carros
compactos estão sendo tão bem vendidos em seu primeiro ano de produção mostra que as
amplas pesquisas de Detroit durante muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses
realmente desejavam. Detroit não ficou convencida de que eles queriam algo diferente do
que lhes vinha
sendo oferecido até que perdeu milhões de fregueses para outros fabricantes de
carros pequenos.
Como pôde durar tanto este inacreditável atraso no atendimento das necessidades
dos consumidores? Por que as pesquisas não revelaram as preferências dos consumidores
antes que as próprias decisões destes últimos por ocasião de compra revelassem a
verdadeira situação? Não é para isso que existem as pesquisas ⎯ para descobrir o que vai
acontecer antes eu o fato aconteça? A resposta é que, na verdade, Detroit jamais pesquisou

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as necessidades dos fregueses. Somente pesquisou suas preferências entre as coisas que
já tinha decidido oferecer-lhes. Isso porque Detroit tem seu espírito voltado sobretudo para o
produto e não para o cliente. Admitindo o fato de que o cliente tem necessidades que o
fabricante deve procurar atender, Detroit em geral age como se a questão pudesse ser
completamente resolvida mediante mudanças no produto. Uma vez ou outra o
financiamento também recebe atenção, mas isso faz mais para vender do que para
possibilitar a compra pelo freguês.
Quanto a atender outras necessidades do cliente, o que está sendo feito não é
suficiente para se poder escrever a respeito. As mais importantes das necessidades não
satisfeitas são ignoradas ou quando muito são tratadas como enteadas. Reterem-se essas
necessidades aos pontos de venda e aos serviços de conserto e manutenção dos veículos.
Detroit considera de importância secundária tais necessidades. Isso é evidenciado pelo fato
de que as áreas de varejo e manutenção da indústria automobilística não pertencem, não
são geridas nem são controladas pelos fabricantes. Produzido o automóvel, as coisas ficam
em grande parte nas mãos incapazes do revendedor. Representativo da atitude distante de
Detroit é o fato de que embora a manutenção gere excelentes oportunidades de vendas e
de lucros, somente 57 dos 7 mil revendedores Chevrolet têm atendimento noturno.
Os proprietários de automóveis vêm manifestando repetidamente sua insatisfação com
respeito à manutenção e seu receio de comprar outros carros dentro do atual sistema de
venda. As apreensões e problemas que sofrem por ocasião da compra e na manutenção de
seu automóvel são provavelmente mais intensos e mais comuns hoje do que eram há trinta
anos. No entanto, as companhias automobilísticas não parecem ouvir ou aceitar as
sugestões dos consumidores angustiados. Se por acaso eles ouvem, deve ser através do
filtro de suas próprias preocupações com a produção. As atividades de marketing ainda são
consideradas uma consequência necessária do produto e não o contrário, como deveria ser.
Isto é herança da produção em massa, com sua noção estreita de que o lucro vem
essencialmente da produção a baixo custo.
O QUE FORD PÔS EM PRIMEIRO LUGAR
Os atrativos em matéria de lucro oferecidos pela produção em massa têm
evidentemente seu lugar nos planos e na estratégia da administração de negócios, mas
deve sempre seguir-se a uma preocupação pelo cliente. Esta é uma das mais importantes
lições que podemos tirar do comportamento contraditório de Henry Ford. De certa maneira,
Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante da história dos
Estados Unidos. Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que
não fosse um automóvel preto. Foi brilhante porque idealizou um sistema de produção
destinado a atender as necessidades do mercado. Em geral nós o homenageamos por um
motivo errado: seu gênio em matéria de produção. Na realidade, ele era um gênio em
marketing. Acreditamos que ele conseguiu reduzir o preço de venda e assim vender milhões
de automóveis a 500 dólares cada um graças à sua invenção da linha de montagem de
diminuía os custos. Na realidade, ele inventou a linha de montagem porque concluíra que, a
500 dólares por unidade, ele poderia vender milhões de automóveis. A produção em massa
foi o resultado e não a causa dos preços baixos.
Ford salientava constantemente este ponto, mas uma nação de administradores de
empresas orientados para a produção se recusa a aprender a lição que ele deu. Eis sua
política de ação, em explicação sucinta dada por ele mesmo:
“Nossa política consiste em reduzir o preço, ampliar as atividades e melhorar o artigo.
Note-se que a redução de preço vem em primeiro lugar. Nunca consideramos fixos

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quaisquer custos. Por isso, primeiro reduzimos o preço até o ponto em que acreditamos que
haverá mais vendas. Então tratamos de fixar esse preço, sem nos importar com os custos.
O novo preço força os custos a baixar. O procedimento mais comum é calcular os custos e
então determinar o preço. Embora esse método possa ser científico num sentido restrito,
não é científico num sentido lato, pois de que serve saber o custo se ele apenas lhe revela
que você não pode fabricar o artigo a um preço ao qual possa ser vendido? Mais importante,
porém, é o fato de que, embora se possa calcular um custo ⎯ e é claro que todos os nossos
custos são cuidadosamente calculados ⎯, ninguém sabe qual deveria ser esse custo. Uma
das formas de descobrir (…) é estabelecer um preço tão baixo que força todos do lugar a
chegar ao seu ponto máximo de eficiência. O preço baixo faz com que todo o mundo lute
para conseguir lucros. Fazemos mais
descobertas, relacionadas com a fabricação e venda, usando este método forçado do
que com qualquer outro método de investigação despreocupada.” ‘
PROVINCIANISMO DE PRODUTO
As tentadoras possibilidades de lucro através de baixos custos unitários de produção
talvez representem a mais séria das atitudes auto ilusórias de que pode padecer uma
companhia, particularmente uma companhia “de rápida expansão”, na qual um aumento da
procura aparentemente garantido já tende a solapar uma preocupação adequada com a
importância do marketing e dos clientes.
A consequência habitual desta preocupação estreita com as chamadas questões
concretas é que, ao invés de crescer, o negócio piora. Em geral significa que o produto não
consegue adaptar-se aos padrões constantemente modificados das necessidades e gostos
do consumidor, aos novos e diferentes processos e práticas de marketing ou aos
desenvolvimentos de produtos em setores concorrentes ou complementares. O setor em
questão está com a atenção tão concentrada em seu próprio produto específico que não
consegue ver como ele se está tornando obsoleto.
O exemplo clássico é o da indústria de chicotes para carruagens. Não haveria
aperfeiçoamento do produto que pudesse salvá-lo da condenação à morte. Se, entretanto,
esse negócio se tivesse definido como parte do setor de transportes e não da indústria de
chicotes para carruagens, talvez tivesse sobrevivido. Teria feito aquilo que sempre
acompanha a sobrevivência, isto é, teria mudado. Se tivesse pelo menos se definido como
parte do setor de estimulantes ou catalisadores de uma fonte de energia, talvez tivesse
sobrevivido transformando-se em fabricante de, digamos, correias de ventilador ou
purificadores de ar.
O que poderá algum dia ser um exemplo mais clássico é, voltando uma vez mais ao
assunto, a indústria do petróleo. Tendo deixado que outros lhe arrebatassem ótimas
oportunidades (por exemplo: gás natural, já mencionado, combustíveis para mísseis e
lubrificantes para motores a jato), esperar-se-ia que esse setor tomasse providência para
que isso jamais voltasse a acontecer. Mas não é bem assim. Está havendo no momento
novas conquistas em sistemas de combustíveis destinados especificamente a automóveis.
Não somente essas conquistas estão sendo feitas por firmas estranhas ao setor do petróleo
como este vem, quase sistematicamente, ignorando-as, plenamente satisfeito em seu firme
apego ao produto. É a história do lampião a querosene contra a lâmpada incandescente que
se repete. A indústria do petróleo está procurando melhorar os combustíveis de
hidrocarbonetos em vez de criar quaisquer combustíveis que melhor se adaptem às
necessidades dos usuários, produzidos ou não de maneira diferente e com outras matérias-
primas que não sejam petróleo.

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Eis algumas das atividades a que companhias estranhas ao setor do petróleo se vêm
dedicando:
• Mais e uma dúzia de empresas já possuem modelos avançados de sistemas de
energia que, ao serem aperfeiçoados, substituirão o motor de combustão interna e acabarão
com a necessidade de se usar gasolina. O mérito maior de cada um desses sistemas é o
fato de eliminar as frequentes paradas para reabastecimento, que irritam e fazem perder
tempo. A maioria desses sistemas consiste me pilhas idealizadas de forma a gerar
eletricidade diretamente de produtos químicos, sem combustão. Em geral usam produtos
químicos não derivados do petróleo ⎯ quase sempre hidrogênio e oxigênio.
• Várias outras companhias têm modelos de baterias elétricas destinadas a acionar
automóveis. Uma delas é uma fábrica de aviões, que vem trabalhando conjuntamente com
diversas empresas de fornecimento de energia elétrica. Estas últimas esperam poder usar
sua capacidade geradora das horas que não sejam de pico para fornecer a eletricidade
necessária para regenerar as baterias durante a noite, quando são ligadas nas tomadas.
Outra companhia, também interessada em desenvolver baterias, é uma firma de produtos
eletrônicos de tamanho médio, com larga experiência em pequenas pilhas, que criou em
suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido. Essa trabalha em colaboração com uma
indústria automobilística. Aperfeiçoamentos recentes, surgidos da necessidade de
acumuladores miniaturizados de alta potência para uso em foguetes, tornam próximo o
aparecimento de uma bateria relativamente pequena, capaz de suporta grandes cargas ou
elevações bruscas de tensão. A aplicação de diodos de germânio e as baterias que utilizam
chapas sintetizadas e técnicas relacionadas com o níquel cádmio prometem uma revolução
em nossas fontes de energia.
• Os sistemas de conversão da energia solar também vêm sendo alvo de atenção
cada vez maior. Um dirigente de indústria automobilística de Detroit geralmente cauteloso
em suas afirmações, aventou recentemente a possibilidade de que até 1980 sejam comuns
os carros movidos a energia solar.
Quanto às companhias de petróleo, estão mais ou menos “observando os
acontecimentos”, como me disse um diretor de departamento de pesquisas. Algumas estão
fazendo um pouco de pesquisas com pilhas, mas limitando-se quase sempre a criar baterias
alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma se dedica com entusiasmo à pesquisa de
pilhas, baterias
ou geradores solares. Nenhuma aplica em pesquisas, nessas áreas extremamente
importantes, sequer uma fração do que gasta em coisas corriqueiras, tais como a redução
de depósitos na câmara de combustão dos motores a gasolina. Uma importante companhia
de petróleo de funcionamento integrado fez uma rápida análise da questão das pilhas e
concluiu que, embora “as companhias que nela trabalham ativamente manifestem sua
crença no sucesso final (…), a ocasião e a magnitude de seu impacto estão por demais
distantes para justificar o reconhecimento de seu valor em nossas previsões”.
Poder-se-ia, é claro, perguntar: Por que deveriam as companhias de petróleo agir de
maneira diferente? As pilhas químicas, as baterias ou a energia solar não acabariam com
suas atuais linhas de produtos? A resposta é que realmente acabariam. E essa é
exatamente a razão por que as empresas de petróleo deveriam construir essas unidades
fornecedoras de energia antes que seus concorrentes o façam, para que não se
transformem em companhias pertencentes a um setor inexistente.
Seus administradores tenderiam a fazer aquilo que é necessário para sua própria
preservação se se considerassem como parte do setor de energia. Mas nem isso seria

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suficiente, se insistissem em manter-se imobilizados pelas garras apertadas de sua tacanha
orientação para o produto. Devem eles considerar sua tarefa o atendimento das
necessidades dos clientes e não a prospecção, o refino e mesmo a venda de petróleo. Uma
vez que a direção de uma empresa considere verdadeiramente sua tarefa atender às
necessidades de transportes do povo, ninguém poderá impedi-la de criar sua própria
expansão, extraordinariamente lucrativa.
“DESTRUIÇÃO CRIATIVA”
Como as palavras custam pouco e as ações muito, talvez convenha mostrar o que
implica e a que conduz este raciocínio. Vamos iniciar pelo começo ⎯ o cliente. Pode-se
demonstrar que quem dirige automóvel detesta o aborrecimento e a perda de tempo que
acarreta a necessidade de comprar gasolina. Na verdade não compramos gasolina. Não
podemos vê-la, nem prová-la, nem senti-la no tato, nem avaliá-la, nem experimentá-la
realmente. O que compramos é o direito de continuar a dirigir nossos carros. O posto de
gasolina é como um coletor de impostos a quem somo obrigados a pagar uma taxa
periódica para uso de nossos carros. Isto torna o posto de gasolina uma instituição
essencialmente impopular. Jamais poderá tornar-se popular ou agradável, mas somente
menos impopular, menos desagradável.
Acabar completamente com sua impopularidade significa eliminá-lo. Ninguém gosta de
coletor de impostos, nem mesmo daquele que seja jovial e simpático. Ninguém gosta de
interromper uma viagem para comprar um produto fantasma, mesmo que quem o venda
seja um famoso Adônis ou uma Vênus sedutora. Portanto, as companhias que vêm
trabalhando na descoberta de exóticos combustíveis sucedâneos dos atuais estão indo
diretamente para os braços abertos dos irritados motoristas. A consecução de seu objetivo é
inevitável, não porque estejam criando algo que é tecnologicamente superior ou mais
sofisticado, mas sim porque estão atendendo a uma forte necessidade do cliente. Também
estão eliminando odores prejudiciais e a poluição do ar.
Uma vez que reconheçam a lógica do atendimento do cliente por outro sistema de
energia, as companhias e petróleo verão que nada lhes resta senão trabalhar na descoberta
de um combustível eficiente e de longa duração (ou um meio de fornecer os atuais
combustíveis sem aborrecer os motoristas), como as grandes cadeias de mercearias
tiveram de transformar-se em supermercados e os fabricantes de válvulas precisaram
passar a fazer semicondutores. Em seu próprio benefício, as companhias de petróleo terão
de destruir seus próprios bens, que lhes têm proporcionado lucros tão elevados. Não há
otimismo com respeito ao futuro que as livre da necessidade de praticar esta forma de
“destruição criativa”.
Saliento tanto esta necessidade por acreditar que os administradores precisam fazer
um esforço muito grande para libertar-se das formas convencionais. Nos dias que correm, é
muito fácil para uma companhia ou um setor de atividade deixar que seu senso de objetivo
seja dominado pela economia da produção total, dando origem a uma orientação para o
produto perigosamente desequilibrada. Em resumo, se os administradores agem sem plena
consciência do que está acontecendo, tendem invariavelmente a considerar-se pessoas
empenhadas em produzir bens e serviços e não em atender clientes. Conquanto não
cheguem ao extremo de dizer aos seus vendedores: “Vocês coloquem a mercadoria; nós
nos preocupamos com os lucros”, podem, sem saber, estar precisamente pondo em prática
um método de paulatina decadência. O destino histórico de muitos e muitos setores de
rápida expansão tem sido seu provincianismo suicida em matéria de produto.

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PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO
Outro grande perigo para o desenvolvimento constante de uma firma surge quando a
cúpula administrativa fica totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas
pelas pesquisas e desenvolvimento técnico. Como ilustração, citarei primeiro uma nova
indústria ⎯ a eletrônica ⎯ e depois voltarei a falar uma vez mais das companhias de petróleo.
Comparando um novo exemplo com outro já conhecido, espero salientar a difusão e o
caráter insidioso de uma maneira perigosa de pensar.
“MARKETING” FRAUDADO
No caso da eletrônica, o maior perigo com que se defrontam as novas e fascinantes
companhias do setor não é o fato de não darem bastante atenção às atividades de pesquisa
e desenvolvimento, mas sim por lhes darem atenção demais. E pouco importa, no caso o
fato de que as companhias eletrônicas que se desenvolvem mais rapidamente devem sua
posição de destaque à muita ênfase que dão às pesquisas técnicas. Elas saltaram para uma
situação de abundância aproveitando a inesperada onda de uma receptividade geral
singularmente forte a novas ideias técnicas. Além disso, seu êxito iniciou-se no mercado
praticamente garantido dos subsídios militares e graças aos pedidos de origem militar, que
em muitos casos precedem mesmo a existência de instalação para a fabricação dos
produtos. Sua expansão, em outras palavras, realizou-se quase sem nenhuma atividade de
marketing.
Essas companhias vêm se desenvolvendo, assim, em condições perigosamente
próximas da ilusão de que um produto de qualidade superior se venderá por si só. Tendo
criado uma companhia bem sucedida pela fabricação de um produto superior, não é de
causar surpresa que seus dirigentes continuem a ter o espírito voltado mais para o produto
do que para as pessoas que o consomem. Surge assim a filosofia de que o crescimento
constante é uma questão de contínua inovação e aperfeiçoamento do produto.
Vários outros fatores contribuem para fortalecer a manter essa crença:
1 – Porque os produtos eletrônicos são altamente complexos e sofisticados surge um
desequilíbrio entre a administração e os engenheiros e cientistas. Isto dá origem a uma
predisposição em favor da pesquisa e da produção, em detrimento das atividades de
marketing. A organização tende a acreditar que sua tarefa é fabricar coisas e não satisfazer
às necessidades dos clientes. O marketing é tratado como uma atividade residual, “outra
coisa”, que precisa ser feita depois de executada a função vital de criação e fabricação do
produto.
2 – A esta predisposição em favor da pesquisa, desenvolvimento e fabricação do
produto acrescenta-se a predisposição em favor das variáveis controláveis. Os engenheiros
e cientistas sentem-se “em casa” no mundo de coisas concretas, tais como máquinas, tubos
de ensaio, linhas de produção e mesmo balanços. As abstrações para as quais se sentem
inclinados são aquelas que podem ser postas à prova ou manipuladas no laboratório; ou, se
não puderem ser submetidas a provas, que sejam funcionais, como é o caso dos axiomas
de Euclides. Em resumo, os administradores das novas e fascinantes companhias de rápida
expansão tendem a ter preferência por essas atividades que se prestam a cuidadoso
estudo, experimentação e controle, os quais representam a realidade concreta e prática do
laboratório, da oficina, dos livros.
Ficam fraudadas as realidades do mercado. Os consumidores são imprevisíveis,
variáveis, volúveis, estúpidos, míopes, teimosos e em geral maçantes. Não é isso o que
dizem os engenheiros administradores, mas bem no fundo é isso que eles pensam. E isso
explica o fato de eles se concentrarem naquilo que sabem e que podem controlar, ou seja, a

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pesquisa, engineering e fabricação do produto. A ênfase na produção se torna
particularmente atraente quando o produto pode ser fabricado a custos unitários cada vez
menores. Não há forma mais convidativa de ganhar dinheiro do que pelo funcionamento da
fábrica a todo vapor.
Presentemente, a orientação desequilibrada com ênfase na ciência, engineering e
produção de tantas indústrias eletrônicas vêm funcionando razoavelmente bem porque
estão explorando novas áreas nas quais as Forças Armadas desbravaram mercados
praticamente garantidos. Essas empresas se encontram na agradável situação de precisar
prover e não na de encontrar mercados: de não precisar descobrir o que o freguês necessita
e quer, mas atender às suas novas demandas específicas, por ele reveladas
espontaneamente. Se uma equipe de consultores tivesse sido incumbida especificamente
de idealizar uma situação comercial calculada de forma a evitar o aparecimento e
desenvolvimento de uma posição, em marketing, orientada para o cliente, não poderia Ter
produzido nada melhor do que as condições que acabo de descrever.
TRATAMENTO DE ENTEADO
A indústria do petróleo é um notável exemplo de como ciência, a tecnologia e a
produção em massa podem desviar todo um grupo de companhias de sua principal tarefa.
Admitindo-se que o consumidor seja de qualquer forma estudado (o que não é muito), o
ponto central é sempre a obtenção de informações destinadas a ajudar as companhias e
petróleo a melhorar o que agora estão fazendo. Elas procuram descobrir temas de
publicidade mais convincentes, campanhas de promoção de vendas mais eficientes, qual a
participação no mercado das diversas empresas, o de que o povo gosta ou não gosta com
respeito aos postos de serviço e companhias de petróleo e assim por diante. Ao procurar
proporcionar satisfação ao cliente, ninguém parece estar tão interessado em aprofundar-se
no conhecimento das necessidades básicas do homem que o setor poderia tentar atender,
quanto em aprofundar-se no conhecimento das propriedades básicas da matéria-prima com
a qual trabalham as companhias.
Raramente se fazem perguntas básicas referentes a fregueses e mercados. Os
últimos têm condição de enteado. Reconhece-se que existem, que precisam ser cuidados,
mas não que merecem muita preocupação ou desvelada atenção. Ninguém se impressiona
tanto com os fregueses que são seus vizinhos como com o petróleo eu existe no Deserto do
Saara. Nada ilustra melhor a situação de abandono do marketing do que o tratamento que
lhe tem sido dado nos órgãos de divulgação do setor.
A edição do centenário da American Petroleum Institute Quarterly em 1959 para
comemorar a descoberta de petróleo em Titusville, Estado da Pensilvânia, continha 21
matérias que proclamavam a grandeza do setor. Somente uma delas falava das realizações
no campo de marketing e era apenas uma reportagem ilustrada sobre a evolução da
arquitetura dos postos de serviço. A edição continha também uma seção especial sobre
“Novos Horizontes”, destinada a mostrar o papel magnífico que o petróleo desempenharia
no futuro dos Estados Unidos. O tom era de exuberante otimismo, não se dando a entender
uma vez sequer que o petróleo poderia ter algum forte competidor. Até mesmo a referência
feita à energia atômica era um animado relato de como o petróleo colaboraria para que a
energia atômica tivesse êxito. Não havia nenhuma preocupação de que a opulência da
indústria do petróleo pudesse ser ameaçada ou qualquer indício de que um dos “novos
horizontes” poderia conter novas e melhores formas de servir os atuais fregueses do
petróleo.

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Mas o exemplo mais revelador do tratamento de enteado, dado ao marketing, era
outra série especial de pequenos artigos sobre “O Potencial Revolucionário da Eletrônica”.
Sob esse título geral, aparecia no índice a seguinte lista de artigos:
• “Na Prospecção de Petróleo”.
• “Nas Operações de Produção”.
• “Nos Processos de Refino”.
• “Nas Operações com Oleodutos”.
É significativo o fato de que estão relacionadas todas as principais áreas funcionais do
setor, exceto a de marketing. Por que? Ou se acredita que na eletrônica não há potencial
revolucionário para o marketing de petróleo (o que é obviamente errado) ou os redatores se
esqueceram de incluir essa parte (o que é mais provável e evidencia sua condição de
enteado).
A ordem na qual são relacionadas as quatro áreas funcionais também trai a alienação
da indústria relativamente ao consumidor. Nela está implícito que suas atividades começam
com a prospecção de petróleo e terminam com a distribuição a partir da refinaria. A verdade,
porém, segundo me parece, é que essas atividades começam com necessidade que o
consumidor tem de tais produtos. Dessa posição fundamental deve-se retroceder para áreas
de importância cada vez menor, até parar, finalmente, na “prospecção de petróleo”.
COMEÇO E FIM
É de importância capital a compreensão por todos os empresários de que um setor de
atividade representa um processo de atendimento do cliente e não de produção de bens.
Qualquer indústria começa com o freguês e suas necessidades; não como uma patente,
matéria-prima ou habilidade para vender. Partindo das necessidades do freguês, a indústria
se desenvolve de trás para diante, preocupando-se primeiro com a conversão física da
satisfação do cliente. Retrocede, depois, um pouco mais, criando as coisas pelas quais essa
satisfação é em parte conseguida. A maneira pela qual essas coisas são criadas é
indiferente para o freguês, de onde se infere que a forma particular de fabricação,
industrialização ou o que quer que seja não pode ser considerado um aspecto vital do
negócio. Finalmente, retrocede-se ainda um pouco mais para encontrar as matérias-primas
necessárias para a fabricação dos produtos.
O que há de irônico em algumas indústrias orientadas para a pesquisa e o
desenvolvimento técnico é que os cientistas que ocupam os altos cargos executivos nada
têm de científicos quando definem as necessidades e objetivos gerais de suas companhias.
Eles violam as duas primeiras regras do método científico de ação: Ter consciência e definir
os problemas de suas companhias e, depois aventar hipóteses verificáveis para sua
solução. Eles têm espírito científico somente naquilo que for cômodo, tais como
experiências de laboratório e com produtos. A razão pela qual o cliente (e, com ele, o
atendimento de suas mais fortes necessidades) não é considerado “o problema” não é por
se acreditar que tal problema não existe, mas sim porque uma vida inteira de organização
condicionou os administradores a ficarem sempre voltados para o outro lado. O marketing é
um enteado.
Não quero dizer que a parte de vendas é ignorada. Longe disso. Mas vendas, repito,
não é marketing. Conforme já assinalei, a parte de vendas se preocupa com os truques e as
técnicas de fazer com
que as pessoas troquem seu dinheiro por um produto. Não se preocupa com os
valores aos quais diz respeito a troca. E, ao contrário do que invariavelmente faz o
marketing, não vê no conjunto das atividades comerciais um esforço global para descobrir,

29
criar, suscitar e atender às necessidades dos fregueses. O freguês é alguém que está “lá
adiante” e que, mediante um golpe bem dado, pode abrir mão de seu dinheirinho.
Na realidade, nem mesmo a parte de vendas é alvo de muita atenção em algumas
firmas de espírito tecnológico. Por haver um mercado praticamente garantido para o
escoamento abundante de seus novos produtos, na verdade elas nem sabem bem o que é
um mercado. É como se elas fizessem parte de uma economia planejada, mandando seus
produtos rotineiramente da fábrica para o varejo. A concentração de seus esforços nos
produtos, sempre bem sucedida, tende a convencê-las do acerto de sua atitude, sem
conseguir ver que sobre o mercado começam a formar-se nuvens negras.
CONCLUSÃO
Há menos de 75 anos, as estradas de ferro americanas gozavam de uma profunda
lealdade de parte dos astutos frequentadores da Wall Street. Monarcas europeus nelas
investiam muito dinheiro. Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos aqueles que
pudessem amealhar alguns milhares de dólares para aplicá-los em ações das ferrovias.
Nenhum outro meio de transporte poderia competir com as estradas de ferro em velocidade,
flexibilidade, durabilidade, economia e potencial de desenvolvimento. Disse a respeito
Jacques Barzun: “Na passagem do século, era uma instituição, uma imagem do homem,
uma tradição, um código de honra, uma fonte de poesia, uma sementeira dos sonhos da
infância, um brinquedo sublime e a mais solene das máquinas ⎯ depois do carro fúnebre ⎯
que marcam as épocas da vida de um homem.”
Mesmo depois do advento dos automóveis, caminhões e aviões, os magnatas das
estradas de ferro permaneciam imperturbavelmente seguros de si. Se há sessenta anos
alguém lhe dissesse que no prazo de trinta anos estariam arruinados, sem um tostão no
bolso, implorando subvenções do governo, pensariam estar falando com um louco completo.
Tal futuro simplesmente não era considerado possível. Não era sequer um assunto que se
pudesse discutir, uma pergunta que se pudesse fazer ou uma questão que uma pessoa em
são juízo consideraria merecedora de especulação. Só pensar nisso já era uma
demonstração de insanidade. Contudo, muitas ideias loucas têm agora aceitação normal,
como por exemplo a de tubos de metal de 100 toneladas que se deslocam suavemente pelo
ar a 3.000 metros de altitude, transportando cem cidadãos de juízo perfeito, que se distraem
bebendo Martini. Ideias como essa representaram rudes golpes contra as estradas de ferro.
O que, especificamente, devem fazer outras companhias para não ter esse fim? Em
que consiste a orientação para o cliente? Estas perguntas foram respondidas em parte pelos
exemplos e análise precedentes. Seria necessário outro artigo para mostrar com detalhe o
que é necessário em setores específicos. De qualquer maneira, é evidente que a formação
de uma companhia com eficiente orientação para o cliente exige muito mais do que boas
intenções ou truques promocionais; exige o conhecimento profundo de questões de
organização humana e liderança. Por enquanto, permitam-me dar apenas uma ideia de
alguns requisitos gerais.

SENSAÇÃO PROFUNDA DE GRANDEZA


Obviamente, a companhia precisa fazer o que exige a necessidade de sobrevivência.
Precisa adaptar-se às exigências do mercado e o mais cedo que puder. Mas a mera
sobrevivência é uma aspiração medíocre. Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de
outra: até mesmo um vagabundo das sarjetas. A vantagem é sobreviver galantemente, é
sentir a emoção intensa da maestria comercial; não sentir apenas o odor agradável do
sucesso, mas experimentar a sensação profunda de grandeza empresarial. Nenhuma

30
organização pode atingir a grandeza sem um líder vigoroso que é impelido para a frente por
sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma visão de grandiosidade, visão que possa
atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo dos negócios, os
seguidores são os clientes. Para atrair esses clientes, toda a empresa deve ser considerada
um organismo destinado a criar e atender a clientela. A administração não deve julgar que
sua tarefa é fabricar produtos, mas sim proporcionar as satisfações que angariam cliente.
Deve propagar esta ideia (e tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da
organização. Deve fazer isto sem parar, com vontade, de forma a excitar e estimular as
pessoas que nela se encontram. Se assim não for feito, a companhia não passará de uma
série de compartimentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e direção.
Em resumo, a organização precisa aprender a considerar sua função, não a produção
de bens ou serviços, mas a aquisição de clientes, a realização de coisas que levarão as
pessoas a querer trabalhar com ela. Ao próprio dirigente máximo cabe obrigatoriamente a
responsabilidade pela criação deste ambiente, deste ponto de vista, desta atitude, desta
aspiração. Ele próprio deve lançar o estilo da companhia, sua orientação e suas metas. Isto
significa que ele precisa saber exatamente para onde ele mesmo deseja ir, assegurando-se
de que a organização toda esteja entusiasmadamente ciente disso. Este é um dos primeiros
requisitos da liderança, pois, a menos que ele saiba para onde está indo, qualquer caminho
o conduzirá a esse local.
Se servir qualquer caminho, então o dirigente máximo da empresa pode muito bem
arrumar sua pasta e ir pescar. Se uma organização não souber ou não tiver interesse em
saber para onde está indo, não precisa fazer propaganda desse fato com um chefe
protocolar. Todos perceberão depressa.

Fonte: Biblioteca da Universidade de Harvard.

31
8. Exercício de Miopia
Nomes: ________________________________________________________

__________________________________________________________

"Miopia em Marketing" de Theodore Levitt

1- Cite e explique sucintamente cada uma das causas para má definição do


potencial de mercado de uma organização.

2- Apresente um exemplo de organização cuja indefinição precisa do negócio,


prejudicou o futuro desta. Justifique.

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3- Qual a principal contribuição do texto "Miopia em Marketing" para o futuro das
organizações?

4- Qual o negócio das organizações abaixo?


a) Lanchonete de Pastel e caldo de cana: _______________________
b) Posto de combustível: _________________________________
c) Banco: _____________________________________________
d) Bicicleta: ___________________________________________
e) Livraria: _____________________________________________

33
9. Missão X Visão
O que é MISSÃO ? Significa a razão de ser(de existir) de seu negócio

O que é VISÃO ? É uma imagem que o empreendedor tem em relação ao seu negócio
dentro de um horizonte de tempo, esta focada no futuro

Declarar a VISÃO de uma empresa é apontar de forma objetiva e desafiadora quais as suas
aspirações e crenças. É a apresentação da empresa pelos olhos de seus comandantes.

É bem verdade que muitas vezes esses olhos podem ser míopes, mas o senso de direção e
comando se difunde pela disseminação deste conceito, produz efeito multiplicador na busca
dos resultados planejados pela direção. Então: direção competente + visão clara e difundida
= resultados positivos à vista.

Estabelecer a MISSÃO é declarar em alto e bom som qual é a razão de existir da empresa,
o porquê de sua existência, de forma a externalizar a todos os interessados qual é o foco
que deve ser priorizado. É também a formalização do compromisso que a empresa tem para
cumprir seu pensamento estratégico e sua visão.

Diferenças entre Missão e Visão

A Visão é o que se sonha para o negócio, enquanto a Missão identifica o negócio;

A Visão diz para onde vamos, enquanto a Missão, onde estamos;

A Visão é o “passaporte” para o futuro, enquanto a Missão é a “carteira de identidade” da


instituição;

A Missão energiza a empresa, enquanto a Visão dá rumo a ela;

A Visão é inspiradora, enquanto a Missão é motivadora.

34
10. Artigo: Uma aula de estratégia

28/07/1999

Pense rápido. Pense sob pressão. É assim que se vence nos negócios - e
também no xadrez. Então leia esta aula de Bruce Pandolfini, um dos maiores
professores de xadrez do mundo

Anna Muoio, de

Vivemos numa época muito confusa para quem quer refletir sobre a estratégia
de sua empresa. A palavra de ordem é pensar rápido, pensar sob pressão, pensar
vários lances adiante. Toda essa exortação soa muito parecida com o mundo do
xadrez.
Bruce Pandolfini não sabe muito sobre planos de empresas ou negócios na
Internet, mas sabe mais do que quase todo mundo sobre como pensar
estrategicamente. Aos 51 anos de idade, é um dos mestres de xadrez mais
procurados do século 20, além de ser um dos autores mais lidos nesse campo. Ele é
para o xadrez o que Peter Drucker é para a administração, ou o que Carl Sagan era
para a ciência: professor, cronista, comentarista, celebridade.
Pandolfini tornou-se conhecido do grande público em 1993, quando Hollywood
fez um filme baseado na vida de um de seus alunos, o gênio mirim Josh Waitzkin. O
ator Ben Kingsley fez o papel de Pandolfini no filme. Mas sua história de mestre do
xadrez antecede em muito seus 15 minutos de fama. Pandolfini destacou-se em
1972, quando cobriu a decisão do título mundial entre os superastros do xadrez
Bobby Fischer e Boris Spassky. Ele é autor de 25 livros sobre xadrez. Além disso, é
colunista da Chess Life, a bíblia dos enxadristas nos Estados Unidos.

Hoje Pandolfini é tão conhecido entre os amantes do xadrez que precisa tomar
cuidado com as pessoas para as quais dá seu endereço ou telefone. Já aconteceu
de enxadristas que não conseguem resolver um problema lhe telefonarem no meio
da noite para pedir conselhos. Pandolfini deixou de frequentar os clubes de xadrez
de Nova York, onde vive, porque os sócios o bombardeavam com perguntas sobre
problemas de xadrez. Raramente comparece aos torneios dos quais participam seus
alunos, para não ser abordado pelos pais de outros alunos, que tentam convencê-lo
a dar aula a seus filhos. Quando joga on-line, normalmente adota um pseudônimo.
Pandolfini tem, em média, 15 alunos particulares, sempre. Mas deixa claro a
eles (e a seus pais) que não os está ensinando a ser grandes enxadristas e, sim, a
pensar. "Meu objetivo é ajudá-los a desenvolver o que considero ser duas das mais
importantes formas de inteligência: a capacidade de ler a mente das outras pessoas
e a capacidade de compreender a si mesmos. São os dois tipos de inteligência
necessários para vencer no xadrez - e na vida." Veja, a seguir, o que Pandolfini
(bpandolfini@fastcompany.com) tem a dizer sobre teoria e prática do xadrez e sobre
como pensar como campeão.

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Quando você vir uma boa ideia, procure uma melhor
O modo como as pessoas encaram o xadrez e o jogam sofre a influência de
muitas percepções errôneas. A maioria das pessoas imagina que a estratégia dos
grandes enxadristas consiste em pensar muito adiante, prevendo 10 ou 15 lances
futuros. Não é verdade. Os enxadristas olham apenas até onde é preciso, e isso
normalmente significa pensar apenas alguns poucos lances à frente. Pensar longe
demais é perda de tempo, na medida em que as informações são incertas. A
situação é ambígua. Jogar xadrez significa controlar a situação que se tem pela
frente. Você quer determinar seu próprio futuro. Não quer que seus adversários o
determinem por você. Para isso, precisa de clareza, não de clarividência.
Assim, o verdadeiro xis da questão não é saber até onde os grandes jogadores
pensam adiante, mas como eles pensam no momento presente. Os grandes
enxadristas refletem sobre seu próximo lance sem o jogar, e depois consideram qual
será a reação do adversário a esse lance. Além disso, formulam perguntas. A
pergunta mais reveladora é também a mais simples: se eu pudesse ter a certeza de
que meu adversário não faria nada, o que eu gostaria de fazer? É simples assim.
Mas a maioria dos enxadristas não pensa desse modo. A maioria analisa só
um pouquinho: enxerga um bom lance e o faz. É um erro. Você nunca deve jogar o
primeiro bom lance que lhe vem à mente. Adicione-o a sua lista e depois pergunte a
você mesmo se existe algum lance melhor. Já vi Garry Kasparov praticamente
sentar-se sobre as mãos para conter sua vontade de fazer um movimento. "Se você
enxerga uma boa ideia, procure uma melhor" - é esse meu lema.

Para conquistar uma grande vitória, pense diferente.


O xadrez, tal qual o conhecemos, vem sendo jogado desde o século 14. Suas
estratégias já foram analisadas, refinadas e analisadas novamente. É por isso que
tantos enxadristas aprendem um conjunto de princípios e depois passam a obedecer
a esses princípios de maneira mecânica. Eles iniciam cada partida da mesma
maneira. Reagem a determinado ataque da mesma forma. Eles "jogam obedecendo
às regras", mas também criam uma situação em que facilmente poderão ser
derrotados por um jogador que tiver repensado essas regras.
Bobby Fischer operou na vanguarda das ideias, desde o início. Ele criava
novos lances para ser introduzidos logo na primeira fase de uma partida, ou então
descobria e injetava novo vigor em lances antigos, que as pessoas já tinham
esquecido. Eu costumava ir vê-lo de manhã cedo no Marshall Chess Club, em Nova
York. O clube tinha um armário repleto de registros de partidas do século 19, e
Fischer ficava estudando aqueles documentos. Perguntei a mim mesmo: "Por que o
melhor enxadrista do mundo está lendo sobre partidas disputadas 150 anos atrás?"
Um ano, durante o campeonato americano, ele fez uma abertura inspirada em uma
daquelas partidas antigas. E não repetiu a mesma abertura, apenas, mas
acrescentou a ela sua própria assinatura. Esse era um de seus maiores dons:
encontrar lances incomuns e revitalizá-los.

Vantagens pequenas geram resultados grandes


O xadrez é um jogo feito de vantagens pequenas. Tudo remonta a Wilhelm
Steinitz, o primeiro grande professor de xadrez dos tempos modernos. Steinitz
desenvolveu a teoria do xadrez posicional, que pressupõe que, para conseguir uma
vantagem, você precisa abrir mão de alguma coisa em troca. A pergunta que se faz
a partir disso é: "Nesse caso, como é que alguém consegue ganhar? Por que a
partida não fica sempre em estado de equilíbrio dinâmico?" A resposta é que você

36
joga por vantagens aparentemente insignificantes - vantagens que seu adversário
não chega a notar ou que, se nota, despreza, pensando: "Grande coisa... pode ficar
com isso". Pode ser, por exemplo, um desdobramento ligeiramente melhor ou uma
posição um pouquinho mais segura para seu rei. Só um pouquinho, muito
pouquinho. Tomado isoladamente, nenhum desses "pouquinhos" significa nada,
mas, quando se somam sete ou oito deles, você passa a ter controle da partida. A
partir desse momento, a única maneira pela qual seu adversário pode romper seu
controle é lhe entregando algo em troca. O xadrez posicional nos ensina que somos
responsáveis por nossos atos. Cada lance deve ter um objetivo.
Há um último ponto a guardar em mente. É comum os jogadores exagerarem
os atributos dos seus adversários. Se um lance não faz sentido, se seu adversário o
colocou numa posição em que você pode tomar uma peça dele e você não entende
por que o fez, continue procurando a razão. Mas, se não encontrar nenhuma, se
tudo indicar que seu adversário cometeu um erro, então tome a peça dele! A única
maneira que você pode castigar seu adversário é tomando aquela peça. Se você o
fizer, vai acontecer uma de duas coisas boas. Ou você está certo, e nesse caso vai
ganhar. Ou você está errado, e vai aprender alguma coisa. Não tenha medo de agir
com base em sua própria análise.

Os jogos mentais fazem parte do jogo


Existe um ditado no xadrez segundo o qual você deve "jogar contra o tabuleiro,
não contra o homem". Não é exatamente correto. Você quer que a maior parte de
seus lances seja objetiva e analítica. Mas, para ser bom enxadrista, é preciso saber
ler a mente das pessoas. E isso começa com saber ler seus olhos.
Frequentemente me perguntam: "Como você pode saber se uma criança tem
talento ou não?" Observando a maneira como a criança olha para o tabuleiro, posso
saber se ela tem sensibilidade para o xadrez. A maioria das crianças, ao olhar para
um tabuleiro, fixa os olhos num único ponto. Mas o xadrez é um jogo de relações
espaciais. Quando vejo muita movimentação ocular, isso geralmente é reflexo de
pensamento real. Posso estar errado - afinal, crianças são apenas crianças -, mas
os movimentos dos olhos me dizem que ela pode possuir um certo dom.
Poucas pessoas enxergam o xadrez como um jogo íntimo, pessoal. Mas é isso
que ele é. Os jogadores ficam sabendo muitas coisas sobre seus adversários, e os
jogadores excepcionais aprendem a interpretar praticamente cada gesto feito por
seus adversários. Às vezes a partida se reduz a uma guerra psicológica. Kasparov é
o melhor exemplo disso. Ele costuma quebrar a resistência das pessoas. Quando o
adversário faz um movimento errado, ele faz caretas ou ri de maneira a humilhá-lo.
Isso pode deixar o adversário muito abatido. Kasparov perdeu essa vantagem
quando jogou contra o computador Deep Blue. Afinal, estava jogando com uma
máquina. Toda sua linguagem corporal, que é capaz de derrubar a resistência de
outros seres humanos, deixou de ter valor.
Eu me recordo de uma partida disputada por dois russos, Anatoly Karpov e
Viktor Korchnoi. Korchnoi tinha abandonado a União Soviética e pedido asilo no
Ocidente, e esse fato fez a partida ser ainda mais intensa. Karpov tinha em sua
equipe um "psicólogo" chamado Vladimir Zukhar. Na realidade, Zukhar era pouco
mais do que um especialista em ficar olhando as pessoas fixamente, com os olhos
arregalados. Durante todo o tempo da partida, seu papel era olhar fixamente para
Korchnoi, e isso o deixou tremendamente nervoso. Karpov acabou vencendo a
partida por uma margem muito estreita.

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Nunca deixe seu adversário ver você suando
Cometer um erro no meio da partida pode deixar o jogador arrasado. Mas os
jogadores excepcionais aprendem a manter calma e confiança totais - pelo menos
por fora. Os grandes jogadores podem duvidar do acerto de um de seus próprios
lances, mas nunca duvidam deles mesmos. Podem admitir que cometeram um erro,
mas jamais revelam o fato a seu adversário. Quando você participa de um
campeonato, uma das piores coisas que pode fazer é deixar seu adversário
perceber que você cometeu um engano. Mesmo quando tiver certeza que pisou na
bola, você precisa esconder o fato.
Mas existe uma grande diferença entre cometer um erro e retroceder.
Retroceder não é necessariamente negativo. Para conseguir uma vantagem no
xadrez, frequentemente é preciso abrir mão de alguma coisa. Na verdade, uma
retirada pode ser uma manobra brilhante de ataque, pegando o adversário
desprevenido.

Para ter resistência mental, é preciso ter resistência física


O xadrez pode ser incrivelmente cansativo em termos físicos. Uma única
partida pode levar horas. Um torneio pode se estender por vários dias. Se sua
concentração falhar por um segundo que seja, você está acabado. Esse tipo de
disciplina mental requer um bom preparo físico. Quando você realmente se
concentra, quando realmente sente o jogo, sente efeitos físicos. Conheci um jogador
que perdia de 5 a 7 quilos ao longo de um torneio. É um indicativo de quão extrema
pode ser a tensão.
Às vezes você ganha por uma simples questão de resistência física. Há uma
foto do torneio mundial de 1927, de uma partida entre José Raul Capablanca e
Alexander Alekhine, que desafiava seu título. Capablanca era considerado
invencível. Foi um dos maiores gênios do xadrez de todos os tempos. Mas não era
um sujeito muito robusto. Seu talento natural era tão grande que ele geralmente
dominava seus adversários. Poucos opunham resistência muito forte a ele.
A foto mostra os dois jogadores um pouco antes da partida. Capablanca está
sentado diante do tabuleiro, com ar descansado, tranquilo. Alekhine, que
sobrevivera à Revolução Russa, está debruçado sobre o tabuleiro, com os braços
cruzados e apoiados na mesa. Era um sinal do que estava por vir. Capablanca
perdeu um jogo no início da sequência e não se recuperou mais. A partida durou 34
jogos, cada um dos quais levou pelo menos 5 horas. Os jogos foram exaustivos.
Com o passar do tempo, Capablanca acabou não resistindo à força física de
Alekhine, que não se cansava nunca. É difícil reunir energia mental se seu corpo
não estiver ali, suprindo você de energia.
Muitos dos momentos mais emocionantes na história do xadrez se devem mais
à resistência mental e física do que à inteligência pura e simples. Em 1987,
Kasparov estava jogando contra Anatoly Karpov, no campeonato mundial. Karpov
estava à frente, com 12 jogos contra 11, e faltava apenas um. Karpov só precisava
conseguir um empate, e era o maior mestre mundial em empates. Mas Kasparov
não desistia nunca. Kasparov acabou vencendo Karpov pelo cansaço. Qualquer
outra pessoa teria desmontado sob uma pressão tão grande. Mas Kasparov usou
todas as suas reservas de energia e continuou lutando. Espantosamente, venceu o
jogo e conservou seu título. Foi um espetáculo realmente inspirador, mesmo para
quem não era fã de Kasparov.

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Aprenda a perder para poder aprender a ganhar
Aprender xadrez quando se é criança tem um problema: inevitavelmente, você
vai perder muitas vezes. E, evidentemente, uma das principais razões pelas quais
uma criança faz qualquer coisa é o desejo de agradar a seu ego. Mas, se você
aprende a aceitar as derrotas enquanto é jovem, acaba aprendendo a ganhar. Essa
é uma das primeiras funções de um bom professor de xadrez: mostrar aos alunos
como suportar a dor da derrota.
Minhas aulas incluem muitos momentos de silêncio. Ouço outros professores e
vejo que eles passam o tempo todo falando: "Por que você está fazendo essa
jogada?", "Que outras opções você está levando em conta?" Quanto a mim, deixo
meus alunos pensarem. Quando faço uma pergunta e não recebo a resposta
correta, formulo a pergunta em outras palavras - e espero. Nunca dou a resposta. A
maioria das pessoas não se dá conta do poder do silêncio. Parte da comunicação
mais eficaz entre professor e aluno, entre jogadores mestres, se dá durante os
momentos de silêncio.
Quando falo com meus alunos, meu objetivo é ajudá-los a desenvolver o que
considero duas das mais importantes formas de inteligência: a capacidade de "ler" a
mente das outras pessoas e a capacidade de compreender a si mesmos. São os
dois tipos de inteligência necessários para vencer no xadrez - e na vida.
Na minha sala de aula há um canto que chamo de hot corner (canto quente).
Lá, um ou dois alunos se sentam comigo diante de um tabuleiro e falam de xadrez.
Eles não podem mover as peças fisicamente. Não podem me "mostrar" seus
movimentos. Precisam me contar quais são. Eu os faço jogar o jogo em suas
cabeças.
Os alunos têm medo do momento em que terão que ir para o hot corner,
porque não sabem se vão conseguir jogar só na cabeça. Minha função é mostrar-
lhes que conseguem, sim, fazer o que acham impossível. Todos nós conseguimos.
Todos nós possuímos habilidades espantosas. Numa primeira fase, jogar o jogo na
cabeça parece ser trabalho. Com o passar do tempo, vira intuição.

© Fast Company, 1999

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11. Planejamento Estratégico
(etapas)

40
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

* Os Planos Estratégicos devem conter as informações


sobre:

(a) Missão e Negócios.


(b) Obje vos Estratégicos.
(c) Estratégias:
* Genéricas.
* De Adaptação.
* Carteiras de Produtos.

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12. Dez Grandes erros na
implantação do PE
DEZ GRANDES
ERROS NA
IMPLANTAÇÃO DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Marco Aurélio Ferreira Vianna

Nossa convivência com a elaboração de Planos estratégicos e sua


implantação, nos últimos treze anos, nos direciona cada vez mais para a
preocupação com a transformação da ação planejada em ação executada. Por
mais que se avise, que se defenda, deve se reconhecer que milhares, talvez
milhões de objetivos empresariais e estratégicos não saem do papel, implicando
muitas vezes em gastos extremamente elevados para a empresa. Por isso mesmo,
estamos dando uma guinada em nossa carreira de consultor. Durante vinte cinco
anos ajudamos a criar ideias, agora queremos ajudar a implantar ideias. Uma boa
atividade, com tal fim, é registrar os principais erros de quem fica com os planos na
gaveta. A própria análise desses erros ajuda a entender o porquê desses planos
ficarem na gaveta.

1. Empresas teóricas e não práticas, não têm um padrinho forte, um


"sponsor", que realmente comande a implantação do Planejamento
Estratégico Global ou mesmo de Planos Setoriais Localizados e até de
Objetivos Estratégicos Específicos. A inexistência de um líder formal, com
grande ascend6encia sobre os colaboradores da implantação, pode
literalmente jogar por terra a conclusão da ação planejada.
2. Empresas do papel, e não da ação elaboram planos estratégicos
encastelados, em torres de marfim, com a participação extremamente
concentrada. A empresa atual deve criar um clima participativo onde as
mudanças, obviamente indispensáveis neste década, devem ser
negociadas com grande profundidade. O homem e a mulher modernos não
aceitam a imposição de cima para baixo, principalmente quando se trata da
construção do seu próprio futuro.
3. Empresa da prateleira, e não do chão da fábrica, escrevem planos
mirabolantes, muito mais no plano das intenções, tipo movimento de
"wishfull thinking", do que um documento compatível com a cultura da
empresa. Não adianta estabelecer metas e objetivos que serão rejeitados
por uma cultura já instalada.

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4. Empresa de conceitos, e não de aplicação, fazem o Plano Estratégico uma
ação espasmódica, como um "pulo-de-sapo", esquecendo que a
sustentação permanente de uma organização é um processo lento, de
avanços sucessivos, e até de ensaio/erro. Para não transformar a
estratégia em um ritual burocrático, deve ser implementada uma cultura
estratégica na organização, onde a adequação da empresa ao ambiente
seja uma atitude permanente.
5. Empresas entrópicas, e não abertas, não monitoram devidamente a
Ambiência Externa e não conhecem de maneira adequada todas as
variáveis que devem ser levadas em consideração no processo decisório, e
posteriormente na própria implantação. Essa omissão acaba criando um
clima de aversão a riscos, além de uma boa possibilidade de geração de
acidentes de percurso no processo de sustentação estratégica de longo
prazo.
6. Empresas superficiais, e não profundas, esquecem de avaliar sua própria
realidade nos níveis necessários, para uma efetiva tomada de decisão, A
avaliação das Forças e Fraquezas da organização, de suas áreas, em
todos os ângulos diretas ou indiretamente ligados ao problema, não pode
ser esquecida. É sempre importante registrar que o futuro de qualquer
organização deve calcar-se sobretudo em seus pontos fortes.
7. Empresas ambiciosas, não conscientes, esquecem de avaliar a totalidade
de seus Recursos - tecnológicos, Financeiros, Humanos, Temporais,
Materiais, Logísticos, Informáticos - na elaboração de seus planos, o que
acaba gerando uma grande distância entre o que deve e o que pode ser
efetivamente implantado.
8. Empresas puras, não realistas, não levam em consideração o verdadeiro
jogo do poder político dentro da organização e transformam planos, muitas
vezes elaborados de forma profunda, em uma disputa acirrada de
posições, com sérios efeitos até na atitude permanente de planejar. É
necessário saber se os rumos traçados a nível de planejamento estão
devidamente negociados no âmbito da competência política da
organização.
9. Empresas cartesianas, que não aceitam a dimensão psicológica, não
levam em consideração o perfil de seus decisores e acham que o que eles
dizem que querem é aquilo que realmente vão fazer. Avaliar a estrutura
real de decisão desses elementos não pode deixar de ser considerado.
Cada vez mais o futuro de uma empresa é atrelado à soma dos futuros dos
indivíduos. Pelo menos no estrato do corpo de decisão é importante saber
o sentido profundo do que os indivíduos realmente querem.
10. Empresas onipotentes e irrealistas não tomam por base o que os outros
podem fazer e como podem reagir. Pensam que são únicas no universo e
deixam de incluir as reações dos atores envolvidos no seu processo de
decisão. Na estratégia moderna é fundamental avaliar que reações, os
demais componentes do cenário terão em função dos planos que serão
implementados.
Obs.: Este artigo faz parte do MIPOS - Método Interativo de Implantação de projetos e Objetivos Estratégicos,
desenvolvido pelo autor para a OPC.

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