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FGV MANAGEMENT

Gestão Empresarial

Orçamento Empresarial
Prof. Carlos Alexandre Sá
carlex@fgvmail.br

Realização Fundação
Getulio Vargas
FGV Management

ii 1ª Versão, 201103
Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2
1.5 METODOLOGIA 3
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 4

2. PREFÁCIO 5

3. CONCEITOS FUNDAMENTAIS 8
3.1 O QUE É O ORÇAMENTO? 8
3.2 PARA QUE SERVE O ORÇAMENTO? 14
3.3 O ORÇAMENTO É UMA ATIVIDADE PRÓ-ATIVA 16
3.4 O ORÇAMENTO DEVE SER REALISTA 17

4. INTRODUÇÃO AO ORÇAMENTO EMPRESARIAL 18


4.1 OS QUATRO ORÇAMENTOS 18
4.2 OS RELATÓRIOS 21
4.2.1 A DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO 21
4.2.2 O BALANÇO PATRIMONIAL 24
4.2.3 A DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA 26
4.3 AS LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL 29
4.3.1 O ORÇAMENTO E A CONTABILIDADE 29
4.3.2 O ORÇAMENTO NÃO É PRECISO 30

5. O CUSTEIO NO ORÇAMENTO EMPRESARIAL 32


5.1 OS GASTOS 32
5.1.1 OS GASTOS FIXOS 33
5.1.2 OS GASTOS VARIÁVEIS 34
5.1.3 OS GASTOS SEMIVARIÁVEIS 36
5.2 SISTEMAS DE CUSTEIO 36
5.2.1 O CUSTEIO POR ABSORÇÃO 36
5.2.2 O CUSTEIO DIRETO OU VARIÁVEL 37
5.2.3 CUSTEIO PADRÃO 38
5.3 A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 39
5.4 O RATEIO DOS CUSTOS FIXOS 41

iii 1ª Versão, 201103


5.5 A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO LÍQUIDA 43
5.6 O SISTEMA DE CASCATAS ASCENDENTES 45
5.6.1 A ÁRVORE DE PRODUTOS E O SISTEMA DE CASCATAS ASCENDENTES 47

6. AS PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS 63
6.1 O CENÁRIO ECONÔMICO 64
6.2 A META DE LUCRO 69
6.3 METAS E ÍNDICES DE DESEMPENHO 72

7. O ORÇAMENTO DAS RECEITAS 102


7.1 PROJETANDO O FATURAMENTO 102
7.1.1 PROJETANDO AS VENDAS CONCENTRADAS 107
7.1.2 PROJETANDO AS VENDAS PULVERIZADAS 112

8. O ORÇAMENTO DOS CUSTOS E DAS DESPESAS 125


8.1 O CUSTO DAS VENDAS 126
8.2 O ORÇAMENTO DOS GASTOS FIXOS 132
8.2.1 ESTABELECENDO O MONTANTE DE GASTOS FIXOS 135
8.2.2 O ORÇAMENTO BASE-ZERO 138
8.3 TIPOS DE GASTOS FIXOS 147
8.4 CENTROS DE CUSTOS PADRÃO E DISCRICIONÁRIOS 150
8.5 ORÇANDO SALÁRIOS, ENCARGOS E BENEFÍCIOS 150
8.6 ORÇANDO AS RESCISÕES DE CONTRATO DE TRABALHO 154

9. O ORÇAMENTO DE MATERIAIS 159


9.1 O CONSUMO DE MATERIAIS 159

10. O ORÇAMENTO DE CAIXA 170


10.1 O PLANO DE CONTAS DO ORÇAMENTO DE CAIXA 172
10.1.1 FLUXO DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS 173
10.1.2 FLUXO DAS ATIVIDADES DE INVESTIMENTO 176
10.1.3 FLUXO DAS ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO 176
10.2 ANÁLISE GRÁFICA DO ORÇAMENTO DE CAIXA 177

11. O CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 186


11.1 ORÇAMENTO E CONTROLE 186
11.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA 187
11.3 OS CONTROLES 188
11.3.1 OS CONTROLES ESTRATÉGICOS 189
11.3.2 OS CONTROLES OPERACIONAIS 192
11.4 O ORÇAMENTO FLEXÍVEL – CONTROLANDO O FATURAMENTO E O CUSTO DAS
VENDAS 193
11.4.1 O ORÇAMENTO FLEXÍVEL E O CONTROLE DO FATURAMENTO 194
11.4.2 O ORÇAMENTO FLEXÍVEL E OS INSUMOS DE PRODUÇÃO 195
11.5 O GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS 196
11.5.1. ESTRUTURAÇÃO DA MATRIZ ORÇAMENTÁRIA 197
11.5.2 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 199
11.5.3 O CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 200

iv 1ª Versão, 201103
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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa
Conceito de Orçamento. Finalidade. Mecanismos orçamentários. Implantação do
sistema orçamentário. Elaboração do orçamento nas diversas áreas; orçamento de
vendas, produção, despesas operacionais. Consolidação do Orçamento: Balanço
Projetado, Resultados Projetados e Fluxo de Caixa Projetado.

1.2 Carga horária total


24 horas aula.

1.3 Objetivos
Dar uma visão abrangente do Orçamento Empresarial através da exposição de seus
fundamentos. Focar a importância estratégica do Orçamento Empresarial.
Introduzir o aluno nas principais ferramentas de modelagem do Orçamento
Empresarial. Dar ao aluno uma base para a compreensão, análise e interpretação
do Orçamento Empresarial como instrumento de tomada de decisões. Dotar o aluno
de linguagem equiparada com o pessoal da área orçamentária.

Orçamento Empresarial
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1.4 Conteúdo programático

n A estruturação do
• Os pré-requisitos para a implantação
Orçamento
de um sistema de controle
orçamentário;
• Como estruturar um Plano de Contas
Orçamentário.
n A implantação do
• A importância do cenário
Orçamento
econômico;
• Definindo as metas de lucro e as
metas de desempenho.
n Orçando as receitas e as
• Como preparar as
despesas
projeções de vendas;
• Como orçar o custo da
mercadoria vendida;
• Como orçar as despesas
de pessoal;
• Como orçar as despesas
fixas e os custos variáveis.
n Orçando as entradas e as
• Pequena introdução à análise e
saídas
interpretação do fluxo de caixa
projetado;
• Como transformar uma projeção de
vendas em um fluxo de saídas;
• Como transformar um plano de
reposição de estoques em um fluxo
de pagamento a fornecedores;
• As etapas do orçamento de caixa.
n Como controlar o
• O Orçamento é um “trilho” ou uma
Orçamento
“trilha”?
• O problema da realocação de
verbas;
• Como administrar e controlar as
“despesas contingentes”.

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1.5 Metodologia
Exposição dos temas do curso ilustrados com exemplos baseados em fatos reais.
Exercícios e estudos de casos, resolvidos em grupo, de forma a fixar os conceitos
expostos em sala de aula.

1.6 Critérios de avaliação


Após cada módulo será feito um trabalho em grupo, com consulta, constando de uma
questão de rápida solução sobre o módulo dado. A média dos trabalhos feitos em cada
uma das duas aulas terá um peso de 5% na média final. Ao longo de cada aula os
alunos realizarão trabalhos em grupos de 5 alunos nos quais será permitido qualquer
tipo de consulta. O peso total destes trabalhos na média final é 20%. Ao final do curso,
os alunos serão avaliados por meio de prova individual, sem consulta. A prova será
composta de 5 (cinco) questões sendo 3 questões descritivas, 1 (uma) questão
numérica e 1 (uma) questão conceitual. Será permitido o uso de calculadora. Caso a
solução do problema envolva o uso de fórmulas, estas constarão do enunciado do
problema. Somente serão abordados assuntos que tenham sido tratados em sala de
aula e que estejam contidos na apostila. O peso da prova na média final é 70%.

1.7 Bibliografia recomendada


SÁ, Carlos Alexandre; MORAES, José Rabello – O Orçamento Estratégico: uma visão
empresarial – Qualitymark: 2005.
PADOVESE, Clóvis Luís – Planejamento Orçamentário – Thomson: 2005.

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Curriculum vitae do professor


Carlos Alexandre Sá, Formado em Engenharia Civil pela PUC-RJ, Curso de
Administração de Empresas pela UFERJ, Curso de administração industrial pela
Universidade da Holanda, Mestrado em Finanças e Economia Empresarial na EPGE
da Fundação Getúlio Vargas. Ex-Diretor Superintendente da Metalfab Indústria e
Comercio, Ex-Diretor Superintendente da Refinaria de Sal Ita (Grupo Noralage), Ex-
Diretor Financeiro da STL-Sistemas de Transportes Ltda. (Grupo Bozano
Simonsen), Ex-Diretor Financeiro da Hiborn do Brasil (produtos Lillo), Ex-Diretor
Financeiro da Montana Participações Ltda. (subsidiária da Western Energy Co.),
Autor dos livros: Estabelecimento do Limite de Crédito; Uma nova
abordagem para um velho problema; O Orçamento Estratégico: uma visão
empresarial (Qualitymark, 2005); Contabilidade para não Contadores (Senac
Rio, 6ª Ed. 2010) e Fluxo de Caixa: a visão da tesouraria e da controladoria
(Editora Atlas, 3ª Ed 2010). Autor dos cursos à distância: A Administração
Financeira na Prática, Fluxo de Caixa e Orçamento Empresarial.
(www.catho.com.br/cursos/elearning) Palestrante da Câmara de Comércio
Americana do Rio de Janeiro, do Instituto de Desenvolvimento Empresarial e do
Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças. Sócio da Cash Flow Solutions
Consultoria. Professor convidado da Fundação Getúlio Vargas

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2. Prefácio

Ao contrário do que acontece com a contabilidade, que é regulamentada por lei, a


atividade orçamentária não é atingida pela legislação. Isto dá aos profissionais que
atuam nesta área uma enorme liberdade de preparar o orçamento da forma que
lhes parecer mais adequada. Esta apostila apenas apresenta as melhores teorias e
práticas que pude observar em minhas pesquisas e em minha atividade profissional
como professor e como consultor. Neste sentido, minha preocupação foi reunir toda
esta experiência em um conjunto consistente de idéias que não se contradissessem
nem se inviabilizassem mutuamente. Assim, não tenho qualquer intenção de ser
dogmático e aceito as críticas às idéias aqui expostas como parte de um processo
de aprendizado que é sempre muito enriquecedor para mim. O método exposto
neste livro se apóia em uma plataforma composta de quatro idéias básicas. São
elas:
1. O orçamento é a parte tática do plano estratégico.
2. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos.
3. O orçamento é um instrumento auxiliar do processo decisório.
4. O método do custeio variável.

Pelo menos no meio acadêmico existe uma quase unanimidade em relação à


primeira das quatro idéias acima. Realmente, um orçamento que não tenha como
objetivo final a realização de um objetivo estratégico é um orçamento sem rumo.
Um orçamento que se limite a servir de base para um controle de custos ou, pior,
que apenas rebata para o futuro os dados do passado apenas corrigidos pela
inflação projetada é um orçamento pobre que desperdiça o enorme potencial desta
importantíssima ferramenta de gestão empresarial. Já no meio empresarial é
comum ver-se orçamentos que não tem como ponto de partida um plano
estratégico. Nestes casos, o que chama a atenção do observador experiente e
atento é uma falta de consistência entre os diversos orçamentos setoriais que
compõem o grande orçamento da empresa.

Uma consequência do fato de o orçamento ser a parte tática do plano estratégico


diz respeito às revisões orçamentárias. Frequentemente sou indagado sobre
quando o orçamento deve ser revisto. Nesta questão as opiniões vão desde aqueles
que acham que o orçamento não deve ser jamais revisto àqueles que defendem
que o orçamento seja revisto a períodos regulares. Ora, se o orçamento é a parte
tática do plano estratégico, a resposta lógica a esta questão é que o orçamento
deve ser revisto sempre que o plano estratégico assim o exigir. Dentro deste
princípio, quem permanece inalterado são os objetivos estratégicos. Se para
atender a estes objetivos estratégicos a empresa tiver que mudar sua estratégia,
ou porque surgiu um fato adverso que a obrigue ao remanejamento de verbas, ou
porque tem que aproveitar uma oportunidade advinda de um fato favorável e

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inesperado, o orçamento tem que mudar também. Vê-se, portanto, que quem
muda primeiro é o plano estratégico. O orçamento apenas o acompanha.

Uma vez definido o plano estratégico é preciso alocar recursos para realizá-lo. É aí
que entra a segunda idéia sobre a qual se apóia nosso modelo orçamentário.
Existem três situações em que recursos limitados são disputados por mais de uma
atividade. A primeira é quando um mesmo recurso é disputado por mais de um
projeto. A segunda é quando um recurso limitado é disputado por mais de um
produto. O terceiro é quando um recurso limitado é disputado por gastos de várias
naturezas. Nos três casos, o critério de deve prevalecer é o da eficiência no que diz
respeito à realização do plano estratégico, ou seja, devemos priorizar as alocações
de recursos que permitam a realização do plano estratégico com um máximo de
racionalidade. Dentro deste princípio, quando se trata de priorizar projetos,
devemos privilegiar aqueles que possuam os maiores valores presentes líquidos de
seus fluxos de caixa projetados, descontados pelas taxas de atratividade mínima
dos acionistas. Quando se trata de priorizar produtos, devemos privilegiar aqueles
que possuam as maiores margens de contribuição líquidas. E quando se trata de
alocar recursos para fazer face aos diversos gastos fixos e variáveis da empresa?
Como proceder?

Dentro do modelo proposto, o primeiro passo é definir quanto a empresa dispõe


para gastar e para investir. Quem nos fornece esta informação é o orçamento da
receita. Vê-se, portanto, que o orçamento da receita não é um exercício de
adivinhação. Trata-se de uma avaliação de quanto a empresa disporá para gastar e
para investir ao longo do período orçado. Esta avaliação deverá levar em conta,
inclusive, o fato de que, em alguns casos, esta projeção é extremamente difícil,
senão impossível. Definido o valor que a empresa disporá para gastar, devemos
alocar primeiro recursos para atender aqueles gastos que são os mais difíceis de
serem reduzidos: matérias-primas e materiais secundários, materiais de revenda,
impostos incidentes sobre o faturamento, comissões de vendas e royalties. Ou seja,
os gastos variáveis. O que sobrar, deduzido da meta de lucro desejada pelos
acionistas, é que será alocado para fazer face aos demais gastos, que são os gastos
fixos. Ora, nos três casos apresentados acima, o trabalho de quem está orçando
ficará extremamente simplificado se, ao invés de usarmos o método de custeio por
absorção, usarmos o método do custeio variável. Isto nos remete a mais uma idéia
sobre o qual se apoia nosso modelo orçamentário: o método de custeio variável.

O que caracteriza o método do custeio por absorção é o fato de os custos fixos


indiretos de operação serem rateados pelas unidades produzidas ou vendidas no
período. Isto faz com que os custos fixos, tanto os diretos quanto os indiretos de
operação, sejam absorvidos pelo custo dos produtos vendidos. Daí o nome “custeio
por absorção”. O problema do rateio dos custos fixos é que os critérios de rateio
são subjetivos. Em consequência, mudando-se estes critérios os resultados se
alteram, e isto pode nos conduzir a decisões equivocadas. Como o orçamento é um
instrumento auxiliar do processo decisório (terceira idéia sobre a qual se baseia o
orçamento), não tem lugar no orçamento para qualquer processo que comprometa
este processo decisório. Daí vários autores recomendarem que, no orçamento, o
método do custeio por absorção seja substituído pelo método do custeio direto ou
variável. No método do custeio variável apenas os gastos variáveis são alocados ao
custo dos produtos vendidos. Para este efeito, são considerados gastos variáveis

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aqueles gastos que variam a cada unidade que a empresa produza ou deixe de
produzir, venda ou deixe de vender. A principal consequência do método do custeio
variável é a possibilidade de se visualizar a margem de contribuição dos produtos
individualmente e da empresa como um todo. Como veremos ao longo deste livro,
várias são as decisões que afetam a alocação de recursos no orçamento e que são
tomadas em função da margem de contribuição. No entanto, o método do custeio
variável não é um consenso nem no meio acadêmico nem no meio empresarial. A
principal objeção ao método do custeio variável advém do fato de ele não ser usado
na contabilidade, se bem que os ajustes necessários para transformar as
demonstrações financeiras preparadas pela contabilidade em demonstrações feitas
pelo método do custeio variável sejam mínimos.

Uma das preocupações que tive ao escrever esta apostila foi que ela pudesse ser
usada tanto pelos alunos dos cursos de graduação ou de pós-graduação quanto
pelos profissionais que atuam na área orçamentária. Como são dois públicos
distintos que possuem diferentes graus de exigência, a solução que encontrei foi
abordar no corpo dos capítulos as idéias básicas e, quando necessário, detalhar em
apêndices as minúcias que interessam mais a quem queira se aprofundar no
assunto e a quem tem que lidar profissionalmente com estes problemas.

Espero ter alcançado este objetivo.

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3. Conceitos Fundamentais

Neste capítulo são apresentados os quatro conceitos fundamentais do orçamento


empresarial. Ao discorrermos sobre o primeiro conceito, apresentamos o orçamento
como sendo a parte tática do plano estratégico da empresa e, como tal, o definimos
como sendo uma técnica de alocação eficiente de recursos. O segundo conceito
responde à questão: para que serve o orçamento empresarial? Ao responder esta
questão, o orçamento é apresentado como um importantíssimo instrumento auxiliar
do processo decisório. Em seguida discorremos sobre a importância de o orçamento
ser uma atividade pró-ativa, ao longo da qual a direção da empresa procura
identificar onde esta está sendo ineficiente para tentar impor correções de rota.
Finalmente, alertamos para a importância de o orçamento ser realista, ou seja,
levar em consideração os objetivos e as restrições impostas pela realidade. Se este
quarto conceito for violado, o orçamento corre o risco de se transformar em uma
mera declaração de intenções.

3.1 O que é o Orçamento?


O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos e que tem como
principal objetivo permitir realizar o plano estratégico da empresa com um mínimo
de esforço.
Para explicarmos isto melhor, vamos supor uma família composta de pai, mãe e
dois filhos adolescentes. Nesta família, o pai é um executivo de nível médio bem
sucedido. Possui dois apartamentos pequenos que aluga e aplicações em diversos
ativos financeiros. Esta família mora há mais de dez anos em um mesmo
apartamento. Este apartamento está decorado do jeito que eles gostam. A vida da
família está toda estruturada no bairro em que moram: o colégio fica próximo, o
clube que frequentam, também. A mãe, por sua vez, resolve todos os problemas
domésticos e pessoais sem ter que sair do bairro. Existe um problema, porém: o
apartamento em que moram é alugado.
Um dia, esta família é surpreendida com a informação de que o proprietário pediu o
apartamento para ceder a um filho que vai se casar e que, portanto, eles têm um
prazo para deixar o imóvel. Esta notícia desestrutura completamente a família, e
eles tomam uma decisão: aluguel, nunca mais! Tomada esta decisão, resolvem
comprar um apartamento com as mesmas características do apartamento em que
moram e no mesmo bairro.
Veja bem que esta família dispõe de infinitas maneiras de adquirir o novo imóvel.
Em um dos extremos da escala de opções, poderiam se desfazer de todas as suas
poupanças e comprar o novo imóvel sem contrair dívidas. No outro extremo,
poderiam preservar integralmente suas poupanças e comprar o novo imóvel

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exclusivamente com dívidas. Entre estes dois extremos, existem infinitas


combinações de dívida e poupança pelas quais poderiam optar.
Discutido o problema, decidem que não vão vender os dois apartamentos que já
possuem, pois os aluguéis que recebem podem ser úteis para complementar a
aposentadoria do chefe da família. Além disto, caso possam abrir mão da receita
dos aluguéis, poderão dar um apartamento para cada filho começar a vida. Optam,
então, por resgatar suas aplicações financeiras para dar um bom sinal e financiar o
saldo com dívida quitada por meio das prestações mensais e intermediárias.
Feita esta opção, saem em busca de um imóvel para comprar e, rapidamente,
chegam à conclusão que, mesmo dando um bom sinal teriam que economizar, em
média, R$ 3.000,00 por mês para fazer face às prestações mensais e
intermediárias. Confrontado com esta realidade, o pai sugere que desistam de
comprar um novo apartamento e se concentrem na busca de outro imóvel para
alugar. Alega que não tem como economizar R$ 3.000,00 por mês e que, nas
atuais circunstâncias, pedir um aumento de salário desta magnitude não faria o
menor sentido. A mãe, mais racional, propõe que façam um exercício antes de
abandonar a idéia de comprar o novo apartamento. Sua sugestão é que
decomponham suas despesas domésticas em rubricas e que as analisem, uma a
uma, para ver onde poderiam cortar despesas. Quem sabe, pergunta, se ao final
deste exercício não conseguem economizar os R$ 3.000,00 de que precisam?
Abaixo, apresentamos o orçamento mensal da família.

Entradas 10.000
Renda Líquida 10.000
menos
Saídas 10.000
Academia de ginástica 300
Alimentação 900
Aluguel, Condomínio e IPTU 1.500
Condução 1.800
Educação 1.300
Empregada doméstica 600
Lazer 400
Luz, gás e telefone 400
Manutenção predial 200
Prestações diversas 600
Seguro Saúde 500
Diversos 1.500
igual a
Saldo Final 0

Quadro 1 – Orçamento doméstico

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Depois de analisarem conta por conta e discutirem diversas alternativas, nosso


herói e sua mulher decidem fazer os seguintes cortes de despesas:
1. Cortar as despesas em compras de queijos e vinhos que o pai costuma fazer
nos finais de semana. Economia mensal prevista: R$ 200.
2. Economia mensal de R$ 1.000 referente ao aluguel que vão deixar de pagar.
Como as despesas de condomínio e IPTU do novo apartamento equivalem às
do antigo, não haverá economias a fazer nestas duas rubricas.
3. Vender um dos dois carros do casal. A economia mensal obtida com a
prestação do leasing que deixarão de pagar, combustível e lubrificante,
manutenção, seguro e IPTU é estimada em R$ 1.000.
4. Suspensão temporária das aulas de espanhol do marido e do curso de
filosofia de sua mulher. Economia mensal estimada em R$ 300.
5. Substituição da empregada por uma diarista. Economia mensal estimada de
R$ 200.
6. Redução de 50% dos gastos com lazer. Economia mensal estimada de
R$ 200.
7. Redução dos gastos diversos em R$ 100 por mês.

O quadro a seguir mostra como ficou o orçamento doméstico projetado pelo marido
e sua mulher.
Atual Economia Meta
Entradas 10.000 10.000
Salário Líquido 10.000 10.000
menos
Saídas 10.000 7.000
Academia de ginástica 300 300
Alimentação 900 200 700
Aluguel, Condomínio e IPTU 1.500 1.000 500
Condução 1.800 1.000 800
Educação 1.300 300 1.000
Empregada doméstica 600 200 400
Lazer 400 200 200
Luz, gás e telefone 400 400
Manutenção predial 200 200
Prestações diversas 600 600
Seguro Saúde 500 500
Diversos 1.500 100 1.400
igual a
Saldo Final 0 3.000

Quadro 2 – Orçamento doméstico projetado

Convencido de que tinha condições de arcar com as prestações da compra do novo


apartamento, o pai resgatou parte de suas aplicações financeiras para pagar o sinal
e assinou a escritura de compra e venda do novo imóvel.
Veja bem que até a data da assinatura da escritura, o projeto da compra de um
novo apartamento estava em sua fase estratégica. A partir da assinatura da
escritura, o projeto saiu da fase estratégica e entrou em sua fase operacional. O
que caracteriza a fase estratégica é que nela estamos “conversando com o papel”.
Nesta fase podemos nos arrepender e modificar (ou interromper) o projeto sem

Orçamento Empresarial
11

grandes custos. Já na fase operacional, as mudanças de plano podem custar caro.


Esta distinção é importante, porque o orçamento acontece na fase estratégica do
planejamento empresarial.
O casal do nosso exemplo sabe perfeitamente que agora que assumiu um
compromisso mensal com o pagamento das prestações do apartamento, tem que,
diariamente, controlar suas despesas, comparando-as, uma a uma, com a verba
estipulada para elas. Sabe também que, toda vez que observar um desvio entre o
gasto projetado e o gasto efetivamente havido, vai ter que compensar esta
diferença economizando em alguma outra rubrica de forma a garantir R$ 3.000 por
mês para o pagamento das prestações.
Repare que o exemplo acima contém todos os principais elementos de um
orçamento empresarial. Tal como acontece em uma empresa, o orçamento
começou com a definição de um objetivo estratégico. Podemos definir objetivo
estratégico como sendo a “fotografia dos seus sonhos”. O sonho desta família não
era morar em um apartamento próprio? Então, este era seu objetivo estratégico.

Definição 1 – Objetivo Estratégico


O objetivo estratégico nada mais é do que a fotografia dos seus sonhos.

Uma vez definido o objetivo estratégico, esta família podia optar por uma infinidade
de caminhos para passar da condição de um sem-apartamento para a condição de
um com-apartamento. Estas infinitas opções seriam as combinações de poupança e
dívida de que dispunham para realizar seu objetivo. O caminho que escolheram –
preservar os dois apartamentos que possuem, resgatar ativos financeiros para
pagar o sinal e liquidar as prestações mensais e intermediárias com dívidas – foi o
seu plano estratégico.

Definição 2 – Plano Estratégico


Chamamos de plano estratégico a um conjunto de ações ordenadas com a
finalidade de atingir um determinado objetivo.

A receita líquida mensal da família era R$ 10.000. Como eles tinham que
economizar R$ 3.000 por mês, sobravam R$ 7.000 para fazer face às suas
despesas domésticas. Estes R$ 7.000 poderiam ser alocados de infinitas maneiras.
No entanto, uma delas era mais eficiente do que as demais. Teoricamente, esta
família poderia, por exemplo, tirar os meninos do excelente colégio em que
estavam e colocá-los em uma escola de pior qualidade e mais barata e, com a
economia obtida, gastar mais com lazer. Mas será que esta seria uma alocação
eficiente de recursos? Não nos parece que seja. Ao definir uma alocação de
recursos, esta família, consciente ou inconscientemente, fez um orçamento.
O que o exemplo acima mostra com clareza é que, para que aproveitemos todo o
potencial de um orçamento, este tem que, necessariamente, estar inserido no
contexto de um planejamento estratégico. Neste sentido, o orçamento pode ser
visto como a parte tática do planejamento estratégico e, como tal, sua função é
alocar os recursos da empresa (que são limitados) de forma a realizar seu plano
estratégico com um mínimo de esforço, ou seja, com um máximo de eficiência.

Orçamento Empresarial
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Definição 3 – Tática
A tática é o detalhamento do plano estratégico que busca maximizar a eficiência
dos recursos empregados.

Evidentemente, nas empresas este processo é mais formal. Veja no fluxograma a


seguir as etapas do orçamento empresarial inserido em um plano estratégico.
Observe que o plano estratégico começa no Conselho de Administração (quando a
empresa possui um Conselho de Administração, senão, começa na Presidência) com
a definição do objetivo estratégico da empresa. Exemplo: suponhamos que o
objetivo estratégico da empresa seja dobrar o valor da participação de seus
acionistas nos próximos cinco anos.
Em seguida, é desenvolvido o plano estratégico propriamente dito, ou seja, o
conjunto de ações necessárias à realização do objetivo estratégico. Este plano
estratégico pode ser feito interna ou externamente. Neste último caso, a empresa
contrataria uma empresa de consultoria para executar este trabalho. Ao final desta
etapa, a empresa estará em condições de comunicar aos diversos departamentos
gestores as políticas e as metas com as quais deverão trabalhar.

Conselho/Presidência Setor de Orçamento


Aprovar o planejamento Consolidar os diversos
estratégico orçamentos recebidos

Conselho/Presidência
Definir as políticas e as Setor de Orçamento
metas orçamentárias Fazer simulações

Unidades
Definir as estratégias das
unidades Simulação Não
OK?

Unidades
Sim
Orçar as
estratégias das
unidades Conselho/Presidência
Aprovar o orçamento
anual

Unidades
Dar entrada no sistema
Unidades
Divulgar

Setor de Orçamento
Acompanhamento e
controle

Rever diretrizes

Figura 1 – Fluxograma do processo orçamentário

Orçamento Empresarial
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A partir de então, o planejamento estratégico passa a ser uma via de mão dupla,
onde a empresa comunica seus planos corporativos e os departamentos gestores
retornam seus planos setoriais. Exemplo: suponhamos que a empresa comunicasse
ao Departamento Comercial que sua meta para o próximo ano fosse aumentar as
vendas1 em 15% em relação ao ano em curso. Agora, cabe ao Departamento
Comercial definir as ações necessárias à realização da meta corporativa. Estas
ações compõem o planejamento setorial e poderiam envolver, por exemplo, a
contratação de novos vendedores, a abertura de novos escritórios de vendas, o
lançamento de novos produtos, a conquista de novos mercados etc.
Agora, o Departamento Comercial tem que alocar os recursos que julga necessários
para a realização de sua estratégia. Em outras palavras, o Departamento Comercial
de nosso exemplo tem que orçar sua estratégia setorial. Nesta etapa, é muito
comum os responsáveis pelo orçamento de seus centros de custo tentarem se
colocar em uma zona de conforto e inflacionarem seus números. O resultado é que,
quando o responsável pelo Setor de Orçamento consolida no orçamento da
empresa os diversos orçamentos setoriais, o resultado obtido (no papel!) é um
lucro muito inferior à meta desejada pelos acionistas. Isto, quando o resultado
projetado não é um prejuízo!

Tem início, então, um trabalho de ajustes no qual o responsável pelo Setor de


Orçamento procura ver onde pode cortar gastos e aumentar receitas. Quando a
empresa é muito grande e possui muitos centros de custos, este processo de ajuste
(que, no jargão orçamentário é chamado de “simulação”) pode ser muito
trabalhoso. Daí, determinadas empresas optarem por um corte transversal de
despesas, no qual todos os centros de custos são solicitados a cortar x% de seus
gastos.

A consequência desta política de corte transversal de gastos é conhecida. Aqueles


que superestimaram seus gastos fazem os cortes que lhe são impostos e chegam
onde queriam. Aqueles que estimaram seus gastos na medida exata de suas
necessidades não têm onde reduzir e se sentem prejudicados. É muito provável
que, no próximo exercício, quem se sentiu prejudicado passe a inflacionar seus
custos, também. Ou seja, a política de cortes transversais das verbas
orçamentárias tem o inconveniente de conduzir a um jogo de trapaças onde a
empresa corta porque sabe que os gerentes de centros de custos vão inflacionar
seus gastos, e os gerentes dos centros de custos inflacionam seus gastos porque
sabem que a empresa vai impor-lhes um corte. Veremos mais adiante, quando
tratarmos do orçamento base-zero, que existem técnicas muito mais eficientes para
lidar com este problema.

Caso, após as simulações feitas, o Setor de Orçamento não conseguir atingir a


meta de lucro desejada pelos acionistas, o plano estratégico deverá ser refeito,
considerando objetivos mais modestos. Caso a meta de remuneração desejada
pelos acionistas seja atingida (no papel!) o orçamento é aprovado pelo Conselho,
divulgado aos diversos departamentos gestores e estes ficam aguardando o início
do período orçado.

1
Quando se trata do orçamento empresarial, existe uma diferença entre “venda” e “faturamento”. As
vendas se referem a unidades físicas vendidas. O faturamento se refere a unidades monetárias
vendidas.

Orçamento Empresarial
14

Iniciado o período orçado, o plano empresarial sai de sua fase estratégica e entra
na fase operacional. A partir de então, a empresa deverá, periodicamente, controlar
seus resultados e, observando qualquer desvio significativo entre o orçado e o
realizado, deverá propor correções de rumo de forma a atingir seus objetivos
estratégicos.

Pelo exposto acima, vemos que, no fundo, o orçamento é a expressão numérica e


formal do plano estratégico da empresa. Dizemos, inclusive, que o orçamento é o
plano estratégico da empresa traduzido em números. Esta constatação de que o
orçamento pode ser considerado como sendo o plano estratégico da empresa
traduzido em números nos conduz a uma conclusão importante. Isto, porque
ninguém duvida que o plano estratégico da empresa represente a vontade de seus
acionistas. Ora, se o plano estratégico da empresa representa a vontade de seus
acionistas e se o orçamento representa o plano estratégico traduzido em números,
então podemos concluir que o orçamento empresarial representa a própria vontade
dos acionistas traduzida em números!

Veja bem que a constatação de que o orçamento representa a vontade dos


acionistas traduzida em números é muito mais do que um clichê. É muito mais do
que uma frase de efeito, pois confere ao orçamento uma solenidade muito grande.
Dentro desta perspectiva, toda vez que um executivo descumprir seu orçamento
sem motivo justificado estará se insurgindo contra a vontade dos acionistas, e isto
pode ser considerado um ato de insubordinação. Existem, inclusive, empresas nas
quais o descumprimento injustificado do orçamento é motivo de advertência ou
mesmo de demissão.

3.2 Para que serve o Orçamento?


Além de ser uma poderosa técnica de alocação eficiente de recursos o orçamento é
um importantíssimo instrumento auxiliar do processo decisório.
Todos reconhecem o valor e a importância da Contabilidade como um método
insubstituível que captura e registra os fatos e os valores que provocam alterações
na situação financeira e patrimonial de uma empresa e os apresenta em relatórios
estruturados de forma a permitir sua análise e interpretação. Neste sentido, a
Contabilidade nos permite avaliar se a empresa está mais ou menos líquida, mais
ou menos solvente, se aumentou ou diminuiu sua capacidade de remunerar seus
acionistas, se está mais consolidada ou mais fragilizada2. No entanto, é forçoso
reconhecer que uma das limitações da Contabilidade é que ela enxerga a empresa
pelo espelho retrovisor, ou seja, a Contabilidade sempre nos conta uma história
que já aconteceu.
Você já pensou o que seria dirigir um carro olhando apenas pelo espelho retrovisor
porque o para-brisa está coberto com um plástico preto? Provavelmente, nestas
condições, não conseguiríamos avançar mais do que alguns metros. O orçamento é
o instrumento que nos vai possibilitar arrancar o plástico preto que cobre o para-
brisa e nos permitir avaliar quais serão as consequências prováveis no futuro de
uma decisão tomada no presente.

2
Em finanças, dizemos que a empresa “A” está mais consolidada do que a empresa “B” quando possui
uma maior capacidade de enfrentar crises sem se desestruturar.

Orçamento Empresarial
15

Isto é possível porque quando elaboramos um orçamento empresarial o fazemos


utilizando um sistema informatizado chamado sistema de elaboração orçamentária.
O sistema de elaboração orçamentária é semelhante a um sistema contábil, só que,
em vez de olhar para trás, olha para frente. Além disto, o sistema de elaboração
orçamentária nos permite fazer simulações e, assim, avaliar quais serão as
consequências no futuro de uma decisão tomada no presente.

Exemplo 3.1

Sabemos que, atualmente, as empresas cujo faturamento anual seja igual ou


inferior a R$ 48 milhões podem optar por serem tributadas com base no lucro real
ou no lucro presumido. Uma vez feita esta opção, a empresa não poderá alterar o
regime tributário ao longo do exercício em curso. Como decidir qual das duas
opções (lucro real ou lucro presumido) é melhor para a empresa?
Para solucionar este problema, podemos solicitar ao Setor de Orçamento que faça
as simulações necessárias para decidir qual das duas opções conduz a uma menor
carga tributária.

Algumas decisões podem ser extremamente complexas de analisar por envolverem


um grande número de variáveis tais como tributos, estoques, comissões, estrutura
de capital, juros, gastos fixos etc. Nestas situações o orçamento pode ser
extremamente útil na avaliação das diversas alternativas.
Neste sentido, o orçamento é interessante não apenas para a empresa, mas para
seus executivos, também. Você alguma vez se perguntou por que será que alguns
executivos ganham milhões ao passo que outros ganham apenas milhares? O que
distingue um executivo excepcional de um executivo medíocre é a qualidade de
suas decisões. Os grandes executivos são profissionais capazes de tomar decisões
extremamente complexas com um elevado índice de acertos. Ora, se existe uma
ferramenta que pode melhorar a qualidade do processo decisório de um executivo,
então este instrumento é importantíssimo para a empresa e para ele, já que tem a
capacidade de valorizá-lo no mercado de trabalho.

Exemplo 3.2

Em uma fábrica de refrigerantes situada em uma região do país onde as estações


do ano são bem definidas (onde, portanto, as vendas sejam sazonais), o Diretor
Comercial está discutindo com o Diretor Financeiro o orçamento para o ano que
vem.
O Diretor Financeiro está preocupado com o aumento salarial que acontecerá no
mês de maio do próximo exercício, data-base da principal categoria profissional da
empresa. Em sua opinião, o aumento salarial (e seus reflexos nos encargos e
benefícios concedidos aos empregados) vai obrigar a empresa a reajustar seus
preços para repor sua margem de lucro.
Já o Diretor Comercial é radicalmente contra um aumento de preços no mês de
maio. Alega que o produto é sazonal e, como tal, seu mercado é comprador no
verão e vendedor no inverno. Por isso, acha insensato aumentar o preço dos
refrigerantes em maio, quando a temperatura já começa a cair e o mercado não
absorve tão bem estes aumentos de preço. Sua sugestão é que os preços sofram
um reajuste menor, mas em janeiro.

Orçamento Empresarial
16

O Presidente da empresa tem que decidir entre as duas posições antagônicas.


Afinal, neste caso, o que é melhor para a empresa: aumentar menos e mais cedo
ou aumentar mais e mais tarde? Uma das maneiras de resolver este impasse, seria
fazer simulações que levassem em consideração todas as variáveis do problema e
avaliar qual a melhor opção.

No governo federal, o ministro responsável pelo orçamento nacional é o Ministro do


Planejamento. Frequentemente lemos nos jornais declarações do Ministro do
Planejamento avaliando as consequências prováveis de determinadas medidas que
estão sendo discutidas: qual o impacto na arrecadação de um imposto que será
criado ou que será eliminado, qual o impacto nos custos da previdência de um
aumento do salário mínimo, quais os cortes nos investimentos ou no custeio da
máquina pública necessários para enfrentar uma esperada redução na arrecadação
em decorrência da crise financeira internacional. Provavelmente, todas estas
conclusões são decorrentes de simulações feitas no gigantesco sistema de
elaboração orçamentária do governo.

3.3 O Orçamento é uma Atividade Pró-ativa


O orçamento não é uma atividade passiva. Ao contrário, trata-se de uma atividade
eminentemente pró-ativa.
Existem duas formas muito comuns de orçamento passivo. Na primeira, o
responsável pelo Setor de Orçamento recebe passivamente os orçamentos setoriais
dos diversos departamentos gestores e, sem qualquer crítica, os consolida no
orçamento da empresa. No segundo, os diversos departamentos gestores se
limitam a rebater para o próximo exercício os dados do exercício em curso apenas
corrigindo-os pela inflação projetada.
O grande problema do orçamento passivo é que a falta de crítica aumenta a
probabilidade de perpetuação do erro. Alguns departamentos podem estar
superdimensionados, a política de determinação de limites de crédito pode estar
excessivamente liberal e, em consequência, a inadimplência dos clientes pode estar
aumentando, o plano de reposição de estoques pode estar malfeito e a empresa,
comprando ou produzindo mercadoria que não gira. Tudo isto pode estar
acontecendo e a empresa, aceitando e rebatendo para próximo exercício estas
distorções como se fossem fatos normais.
Já nas empresas onde o orçamento é pró-ativo, seus executivos estão
constantemente procurando identificar onde ela esta sendo ineficiente e impondo
correções de rumo.

Exemplo 3.3

Suponha que em uma determinada empresa a Contabilidade esteja levando 45 dias


para fechar as demonstrações financeiras do mês. Trata-se, evidentemente, de
uma situação inaceitável. Afinal, não se pode gerenciar uma empresa sem
informações atualizadas.
Nas empresas nas quais o orçamento fosse pró-ativo, sua direção solicitaria ao
Gerente da Contabilidade que preparasse uma estratégia para corrigir esta
ineficiência em um prazo determinado. Esta estratégia poderia incluir a aquisição

Orçamento Empresarial
17

de um novo sistema contábil, a substituição de funcionários desqualificados por


funcionários mais qualificados, a descentralização de determinadas tarefas e a
consequente necessidade de treinamento do pessoal.
Tudo isto tem um custo. A função do orçamento é alocar eficientemente os recursos
necessários à realização deste plano. Uma vez aprovado este orçamento, o Gerente
da Contabilidade passará a ser cobrado pelos resultados prometidos.

3.4 O Orçamento deve ser realista


O orçamento deve ser realista, ou seja, deve levar em consideração os objetivos a
serem alcançados e as dificuldades de se alcançar estes objetivos. É muito comum
encontrar-se orçamentos que somente levam em consideração os objetivos a serem
atingidos, sem qualquer preocupação com as restrições à sua realização.
O sonho de todo executivo é dirigir uma empresa que possuísse recursos ilimitados.
Em tal empresa, os salários seriam os mais elevados do mercado, seus preços de
venda, os mais baixos, e os prazos de pagamento, os mais dilatados. Os dividendos
seriam os mais generosos, todas as solicitações de investimento dos diversos
departamentos gestores seriam atendidas, e os níveis de estoque seriam os mais
confortáveis, tanto para o pessoal da área industrial quanto para a área comercial.
Neste mundo de fantasia, todos seriam felizes e viveriam sorrindo.
No entanto, a realidade não é esta. No mundo real, o que prevalece é a lei do
cobertor curto: ou cobre a cabeça ou cobre os pés. Se a empresa pagar dividendos
muito altos, talvez faltem os recursos necessários para realizar os investimentos
requeridos em seu plano de expansão. Se os estoques forem muito elevados, talvez
não haja disponibilidade para financiar suas vendas, e assim por diante. Neste
cenário, uma das funções do orçamento é priorizar as necessidades da empresa e
harmonizar seus diversos objetivos de forma a que eles não se inviabilizem
mutuamente.
É muito comum vermos planos estratégicos que só levam em conta as metas a
serem atingidas sem qualquer consideração pelas restrições impostas pela
realidade, ou seja, pelas dificuldades de se atingir os objetivos propostos. Quando
nos deparamos com esta situação costumamos dizer que, nestes casos, o
orçamento não passa de uma declaração de intenções.

Orçamento Empresarial
18

4. Introdução ao Orçamento Empresarial

Neste capítulo vamos discorrer sobre os quatro grandes orçamentos da empresa e


como eles se inter-relacionam: o orçamento de receitas, o orçamento de gastos, o
orçamento de caixa e o orçamento de capital. Em seguida, abordamos os principais
relatórios do orçamento empresarial: a projeção do DRE, a projeção do Balanço
Patrimonial e a projeção do fluxo de caixa. Ao falarmos sobre estes três relatórios,
sublinhamos a importância de cada um deles. Terminamos discutindo algumas
limitações do orçamento.

4.1 Os Quatro Orçamentos


Quando falamos em orçamento empresarial, estamos, na verdade, falando de
quatro grandes orçamentos: o orçamento das receitas, o orçamento das despesas,
o orçamento de caixa e o orçamento de capital.

Orçamento das Receitas

Orçamento de Caixa Orçamento de Capital

Orçamento das Despesas

Figura 2 – Os quatro orçamentos da empresa

O orçamento das receitas compreende principalmente a projeção do faturamento


mês a mês ao longo do período orçado. No entanto, também fazem parte do
orçamento das receitas os juros sobre aplicações financeiras, os dividendos
recebidos de controladas ou coligadas3 e o produto da venda de investimentos ou
de imobilizado. O principal objetivo do orçamento das receitas é projetar quanto a
empresa disporá para gastar e para investir ao longo do período orçado. Tal como
acontece com as pessoas físicas, que precisam primeiro saber qual será sua renda
para depois decidir o padrão de vida que levarão, assim também as empresas

3
Quando a empresa possui mais do que 10% do capital votante de uma companhia, mas não a controla,
esta companhia é chamada de coligada. Quando a empresa controla a companhia na qual ela
participa, esta companhia é chamada de controlada. Diz-se que uma empresa controla outra quando
possui, de forma permanente, preponderância nas decisões sociais da empresa controlada e possui
poderes para nomear e demitir a maioria de seus administradores.

Orçamento Empresarial
19

precisam primeiro projetar suas receitas para, depois, decidir qual a estrutura que
terão e quanto de seus recursos poderão comprometer com os investimentos
necessários à realização de seus projetos de expansão.
Uma vez projetadas as receitas, e de posse da meta de lucro desejada pelos
acionistas, a empresa poderá estimar o quanto poderá alocar para fazer face aos
seus custos e às suas despesas. Para isto, basta subtrair a meta de lucro dos
acionistas da receita projetada. Estes custos e estas despesas serão função da
estrutura que a direção da empresa considera ideal para realizar seu plano
estratégico. Do exposto acima, vê-se que o orçamento das receitas é o primeiro
orçamento a ser elaborado. Do orçamento das receitas dependerão todos os demais
orçamentos.
Toda a vez que um cliente paga o que deve, entra dinheiro no caixa da empresa.
Da mesma forma, toda vez que a empresa paga um fornecedor, um imposto ou um
empréstimo, sai dinheiro do caixa. O produto final da integração das entradas e das
saídas de caixa projetadas é o orçamento de caixa. Portanto, o orçamento de caixa
nada mais é do que o fluxo de caixa projetado, mês a mês, ao longo do período
orçado.
Mas, por que será que temos que projetar o fluxo de caixa? Não bastaria assegurar
que a empresa terá lucro? E a resposta a estas perguntas é um sonoro - não! Não
basta assegurar que a empresa terá lucro porque o que quebra uma empresa não é
o seu prejuízo. O que quebra uma empresa é a falta de caixa! Uma empresa pode
dar lucro e quebrar porque o lucro pode ficar total ou parcialmente retido em outras
contas do Ativo. Exemplo: se a empresa vender por R$ 100,00, o que lhe custou
R$ 80,00, seu lucro será R$ 20,00. No entanto, se o cliente não lhe pagar, seu
lucro ficará retido nos Recebíveis. Quer ver outro exemplo?

Exemplo 4.1 - Como uma empresa pode quebrar mesmo dando lucro
Nosso personagem é Maria Inês. Maria Inês tem 35 anos e sempre sonhou em ter
seu próprio negócio. Recentemente, a firma onde Maria Inês trabalhava lançou um
plano de demissão incentivada. Ao fazer as contas e ver o quanto poderia receber
caso aderisse ao plano, Maria Inês vislumbrou a possibilidade de realizar o velho
sonho. Assim, pediu demissão e, com a indenização recebida, montou uma loja de
moda feminina.
No primeiro dia de funcionamento de sua loja, Maria Inês comprou e recebeu
R$ 100.000 de mercadorias para pagar em trinta dias. A figura abaixo mostra a
entrada das mercadorias e as saídas de dinheiro da loja de Maria Inês em
decorrência desta operação.

R$ 100.000 de mercadorias entraram na loja

30 dias

A loja vai ter que pagar


R$100.000

Orçamento Empresarial
20

Para promover sua loja Maria Inês resolveu dar um coquetel de inauguração e
anunciou que quem comprasse no dia da inauguração poderia pagar cartão de
crédito ou com cheque pré-datado para dali a 30 dias. A festa de inauguração foi
um sucesso, as peças eram de muito bom gosto e a loja vendeu muito bem no
primeiro dia.
E mais: todos os clientes aproveitaram a facilidade oferecida pela loja e pagaram
com cartão de crédito ou cheque pré-datado para vencimento em 30 dias.
Quando terminou a festa, Maria Inês fez as contas e verificou que havia vendido
R$ 96.000 de mercadorias que lhe custaram R$80.000. A figura abaixo mostra a
saída da mercadoria da loja em decorrência das vendas efetuadas e a entrada do
dinheiro quando os cartões de crédito e os cheques pré-datados vencerem daqui a
30 dias.

A loja vai receber R$ 96.000

30 dias

R$ 80.000 de mercadorias saíram da loja

Após a inauguração, Maria Inês estava muito cansada. Resolveu, então, fechar a
loja por trinta dias e tirar férias. Durante as férias de Maria Inês a loja não comprou
nem vendeu qualquer mercadoria nem pagou ou recebeu qualquer quantia. Ao final
de suas férias, corada e bem disposta, Maria Inês reabriu sua loja. Seu primeiro
encontro foi com seu contador. O contador trouxe boas notícias para Maria Inês. Já
no primeiro mês de funcionamento a loja deu lucro, pois a receita foi R$ 96.000 e o
custo da mercadoria vendida foi R$80.000. O lucro bruto foi, portanto, R$ 16.0004!
O segundo encontro de Maria Inês foi com seu tesoureiro. Este lhe trouxe más
notícias. Naquele dia a loja tinha que pagar R$ 100.000 ao fornecedor das
mercadorias e só tinha para receber R$ 96.000 relativos aos cartões de crédito aos
cheques pré-datados que estavam vencendo. Isto quer dizer que, mesmo que todos
os cheques fossem pagos, ainda faltariam R$ 4.000 para a loja honrar seus
compromissos. Caso Maria Inês não colocasse mais dinheiro no negócio ou, então,
arranjasse garantias para fazer um empréstimo sua loja poderia falir, apesar de ter
gerado lucro!

Finalmente, temos o orçamento de capital. O objetivo do orçamento de capital e


alocar de forma eficiente os recursos da empresa quando estes são limitados e
disputados por dois ou mais projetos de investimento.

4
Neste exemplo hipotético estamos supondo que a empresa não possua qualquer custo fixo e nem
esteja sujeita ao pagamento de qualquer imposto.

Orçamento Empresarial
21

Exemplo 4.2 – O orçamento de capital

Suponha que uma rede de lojas de varejo possua uma disponibilidade de R$ 1


milhão para investir e dois projetos, cada um dos quais está orçado em R$ 1
milhão.

O primeiro projeto prevê a aquisição de um imóvel para acomodar seus escritórios


e, assim, deixar de pagar aluguel. O segundo projeto prevê a compra e a instalação
de um circuito interno de televisão de forma a coibir o furto nas lojas, que está
muito elevado.
O orçamento de capital é uma técnica que permite que se avalie os dois projetos e
se decida qual dos dois deve ser atendido primeiro,

4.2 Os Relatórios
Os principais relatórios gerados pelo orçamento empresarial (mas, de modo algum
os únicos!) são: a DRE, o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Fluxo de Caixa.
No orçamento empresarial, estes três relatórios são apresentados sob a forma de
projeções mês a mês ao longo do período orçado.

4.2.1 A Demonstração do Resultado do Exercício

A DRE projetada consolida os orçamentos de receitas e de despesas. Seus


principais objetivos são (1) verificar se a empresa tem condições de atingir a meta
de lucro desejada pelos acionistas, (2) analisar como os recursos gerados pelas
receitas estão sendo alocados nos custos e nas despesas e (3) na fase do controle
orçamentário, avaliar o quanto os resultados observados estão se afastando dos
resultados projetados e orientar as medidas de correções de rumo necessárias para
a realização do plano estratégico. Em seus níveis mais analíticos, este relatório vai
nos ajudar a controlar o desempenho dos diversos departamentos gestores.
No entanto, no orçamento, o formato da DRE é ligeiramente diferente do formato
utilizado pela contabilidade. Isto acontece porque, como veremos nos próximos
capítulos, o orçamento precifica o custo das vendas5 pelo método do custeio
variável em vez do método de custeio por absorção, como faz a contabilidade. No
método do custeio variável só são computados no custo das vendas os gastos
variáveis, evitando-se, assim, o rateio dos gastos fixos, o qual pode produzir
distorções que prejudicam o processo decisório.

No método do custeio variável, a DRE apresenta as contas dispostas segundo o


formato a seguir.

5
O termo “custo das vendas” é usado neste contexto para designar de forma genérica os Custos dos
Produtos Vendidos (no caso de empresas industriais), os Custos das Mercadorias Vendidas (no caso de
empresas comerciais) e os Custos dos Serviços Prestados (no caso de empresas prestadoras de
serviços).

Orçamento Empresarial
22

Receita Bruta
menos
Deduções de vendas
igual a
Receita Líquida
menos
Custo das Vendas
igual a
Margem de Contribuição
menos
Custos Fixos
igual a
Lucro Bruto
menos
Despesas Operacionais
igual a
Lucro Operacional
mais
Resultados extraordinários
igual a
Lucro antes do IR e da CSLL
menos
IR e CSLL
igual a
Lucro Líquido

Vê-se, portanto, que a DRE obtida pelo método do custeio variável possui duas
contas que não aparecem na DRE obtida pelo método do custeio por absorção: a
Margem de Contribuição e os Custos Fixos. A Margem de Contribuição representa a
diferença entre a Receita Líquida e o Custo das Vendas (ou seja, os Gastos
Variáveis). Os valores apresentados nesta conta representam o montante de
recursos que a empresa disporá para fazer face aos custos e gastos fixos e, ainda,
remunerar os acionistas. Já os custos fixos englobam os custos fixos diretos e
indiretos de operação.
Note bem que, neste relatório, a Dedução de Vendas compreende apenas as
devoluções, os descontos incondicionais e as bonificações, já que os impostos
incidentes sobre o faturamento, por serem considerados gastos variáveis, passam a
compor o custo das vendas. Se este ponto não ficou muito claro para você, não se
preocupe, pois todos estes detalhes serão explicados minuciosamente no próximo
capítulo.

Orçamento Empresarial
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Receitas Brutas 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 15.150.000
menos

Deduções de Vendas (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (13.000) (13.000) (13.000) (151.500)
igual a
Receitas Líquidas 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.287.000 1.287.000 1.287.000 14.998.500
menos
Custo das Vendas (749.629) (749.959) (750.014) (749.932) (749.791) (749.633) (749.484) (749.348) (749.235) (779.109) (779.032) (778.970) (9.084.134)

Matérias-primas (469.004) (469.334) (469.389) (469.307) (469.166) (469.008) (468.859) (468.723) (468.610) (487.259) (487.182) (487.120) (5.682.959)

ICMS, PIS e Cofins (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (203.450) (203.450) (203.450) (2.370.975)

Comissões (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (88.400) (88.400) (88.400) (1.030.200)
igual a
Margem de Contribuição 487.871 487.541 487.486 487.568 487.710 487.867 488.016 488.152 488.265 507.891 507.968 508.030 5.914.366
menos
Custos Fixos (52.112) (52.148) (52.154) (52.145) (52.130) (52.112) (52.095) (52.080) (52.068) (54.140) (54.131) (54.124) (631.440)
igual a
Lucro Bruto 435.759 435.393 435.332 435.423 435.580 435.755 435.921 436.072 436.197 453.751 453.837 453.906 5.282.926
menos
Despesas Operacionais (228.763) (228.763) (228.763) (228.763) (234.811) (231.877) (231.877) (244.434) (244.434) (244.434) (244.434) (244.434) (2.835.787)
igual a
Lucro Operacional 206.996 206.630 206.569 206.660 200.769 203.878 204.044 191.638 191.763 209.317 209.403 209.472 2.447.139
mais
Resultado Financeiro (29.244) (27.613) (23.922) (57.222) (91.208) (93.584) (87.934) (82.119) (84.212) (78.295) (72.184) (73.957) (801.494)
igual a

Lucro antes do IR/CSLL 177.752 179.017 182.647 149.438 109.561 110.294 116.110 109.519 107.551 131.022 137.219 135.515 1.645.645
menos

IR/CSLL (56.658) (57.075) (58.274) (47.314) (34.155) (34.397) (36.316) (34.142) (33.492) (41.237) (43.283) (42.720) (519.063)

igual a
Lucro Líquido 121.094 121.942 124.373 102.124 75.406 75.897 79.794 75.377 74.059 89.785 93.936 92.795 1.126.582

Quadro 3 – A Demonstração do Resultado do Exercício


23

Orçamento Empresarial
24

4.2.2 O Balanço Patrimonial

O Balanço Patrimonial projetado tem dois grandes objetivos. Em primeiro lugar,


este relatório vai permitir analisar se, dentro das premissas orçamentárias
adotadas, a empresa estará criando ou destruindo valor para seus acionistas, se a
empresa estará aumentando o diminuindo sua capacidade de liquidar seus
compromissos de curto e de longo prazo e se a empresa estará se consolidando ou,
ao contrário, estará se fragilizando6. A análise do processo de consolidação da
empresa é feita decompondo-se as contas do Ativo e avaliando-se separadamente
sua evolução. Dentro desta perspectiva, quanto menor for a parcela do Ativo
Circulante (ou seja, do capital de giro) que estiver sendo financiada por
empréstimos de curto prazo, mais consolidado estará o Disponível e vice-versa.
Quanto menor for a inadimplência dos clientes, mais consolidado estarão os
recebíveis. Um aumento do prazo médio de reposição dos estoques pode significar
que a empresa está comprando ou produzindo material que não gira. Isto é sinal de
que a posição dos estoques está se fragilizando, e assim por diante.

Em segundo lugar, o Balanço Patrimonial projetado vai permitir que se analise


criticamente a estrutura de capital da empresa (ou seja, a composição e a origem
dos capitais que estão financiando os recursos movimentados pela empresa) e
como estes recursos estão sendo alocados nas contas do Ativo. Esta análise é
importante, pois, quando se esgotam as possibilidades de melhorar os resultados
da empresa cortando-se custos fixos e despesas operacionais, o recurso que resta é
atuar sobre as contas patrimoniais. Analisando o Balanço Projetado podemos julgar,
por exemplo, se dá para reduzir os estoques, ou reduzir a inadimplência dos
clientes, ou vender parte dos investimentos ou do imobilizado para reduzir o
endividamento financeiro e, consequentemente, o pagamento de juros, melhorando
desta forma o resultado.

6
Dizemos em finanças que uma empresa está se consolidando quando ela aumenta sua capacidade de
enfrentar crises financeiras sem se desestruturar.

Orçamento Empresarial
ATIVO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Ativo Circulante 7.594.606 7.597.252 7.595.447 10.403.944 10.669.866 10.937.284 10.429.833 10.676.484 10.921.618 10.328.178 10.621.332 10.858.694

Disponibilidades 81.067 83.244 81.032 2.889.032 3.135.141 3.380.837 2.851.498 3.076.077 3.299.012 2.654.095 2.846.524 3.045.100

Contas a Receber 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.925.000 4.975.000 5.023.333

Estoques 2.567.080 2.565.799 2.564.456 2.563.203 2.581.183 2.601.071 2.621.126 2.641.330 2.661.661 2.661.270 2.689.576 2.720.552

Matéria-prima 1.567.845 1.566.034 1.564.675 1.563.656 1.581.973 1.602.217 1.622.604 1.624.010 1.623.764 1.623.579 1.652.053 1.683.163

Produtos Acabados 999.235 999.765 999.781 999.547 999.210 998.854 998.522 1.017.320 1.037.897 1.037.691 1.037.523 1.037.389

Adiantamentos 1.750 3.500 5.250 7.000 8.833 10.667 12.500 14.368 16.236 18.104 40.523 0

Outros 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709

Ativo não Circulante 7.846.667 7.753.333 7.660.000 9.066.667 8.973.333 8.880.000 8.786.667 8.680.833 8.575.000 8.469.167 8.363.333 8.257.500

Realizável de Longo Prazo 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000

Investimentos

Imobilizado 7.346.667 7.253.333 7.160.000 8.566.667 8.473.333 8.380.000 8.286.667 8.180.833 8.075.000 7.969.167 7.863.333 7.757.500

TOTAL DO ATIVO 15.441.273 15.350.585 15.255.447 19.470.611 19.643.199 19.817.284 19.216.500 19.357.317 19.496.618 18.797.345 18.984.665 19.116.194

PASSIVO E PAT. LÍQUIDO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Passivo Circulante 3.740.264 3.527.635 3.308.123 5.105.964 5.203.146 5.301.334 5.245.755 5.311.197 5.376.436 5.050.419 5.143.803 5.464.182

Empréstimos 1.932.024 1.692.505 1.629.876 3.410.865 3.480.878 3.551.489 3.487.572 3.548.845 3.610.593 3.265.428 3.318.310 3.371.551

Fornecedores 1.170.000 1.170.000 1.170.000 1.170.000 1.191.450 1.214.850 1.216.800 1.216.800 1.216.800 1.216.800 1.248.975 1.284.075

Impostos e tributos 199.483 221.558 244.832 256.869 253.349 252.481 253.825 252.997 251.444 265.548 268.831 274.709

Salários, encargos e benef. 188.757 193.572 13.415 18.230 27.469 32.514 37.558 42.555 47.599 52.643 57.687 283.847

Outros 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000

Passivo não Circulante 1.025.000 1.025.000 1.025.000 3.340.200 3.340.200 3.340.200 2.715.200 2.715.200 2.715.200 2.252.160 2.252.160 2.252.160

Financiamentos 625.000 625.000 625.000 2.940.200 2.940.200 2.940.200 2.315.200 2.315.200 2.315.200 1.852.160 1.852.160 1.852.160

Outros 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000

Patrimônio Líquido 10.676.010 10.797.951 10.922.325 11.024.448 11.099.854 11.175.751 11.255.544 11.330.923 11.404.982 11.494.766 11.588.703 11.399.853

Capital 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000

Reservas 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 611.246

Lucros Acumulados 121.093 243.034 367.408 469.531 544.937 620.834 700.627 776.006 850.065 939.849 1.033.786 788.607

TOTAL DO PASSIVO E P.L. 15.441.273 15.350.585 15.255.447 19.470.611 19.643.199 19.817.284 19.216.500 19.357.317 19.496.618 18.797.345 18.984.665 19.116.194

Quadro 4 – O Balanço Patrimonial


25

Orçamento Empresarial
26

4.2.3 A Demonstração do Fluxo de Caixa

A Demonstração do Fluxo de Caixa projetado mês a mês ao longo do período


orçado nada mais é do que o orçamento de caixa da empresa. Ao integrar as
entradas e as saídas projetadas, este relatório projeta a evolução do saldo do
Disponível. O Disponível é a conta do Ativo onde estão registrados os recursos dos
quais a empresa pode dispor (daí o seu nome) no curtíssimo prazo. São, portanto,
os recursos de que dispões a empresa para liquidar seus compromissos. Os
principais objetivos do orçamento de caixa são:

− Avaliar a capacidade de a empresa gerar os recursos necessários ao


financiamento de suas operações;

− Avaliar se o lucro gerado está sendo indevidamente retido em outras contas do


Ativo;

− Avaliar se a dependência da empresa de empréstimos de curto prazo está


aumentando ou diminuindo;

− Avaliar se a empresa possui garantias suficientes para levantar os empréstimos


necessários ao financiamento de seu capital de giro;

− Avaliar se a política de reposição de estoques está compatível com a capacidade


de geração de caixa da empresa;

− Avaliar qual o impacto que as políticas de financiamento aos clientes têm sobre
o fluxo de caixa;

− Avaliar o quanto a empresa poderá comprometer com imobilizações e em que


épocas estes investimentos poderão ser feitos de forma a não fragilizar sua
estrutura de capital de giro;

− Avaliar se a política de retirada dos acionistas e de distribuição de dividendos é


compatível com a capacidade de geração de caixa e com a estrutura de capital
de giro da empresa;

Neste relatório, o fluxo de caixa é decomposto em três fluxos de caixa: o fluxo das
atividades operacionais, o fluxo das atividades de investimento e o fluxo das
atividades de financiamento.

O fluxo das atividades operacionais representa o lucro operacional da empresa


calculado pelo regime de caixa. O fluxo das atividades operacionais é a soma de
duas parcelas: a Geração Interna de Caixa e a Variação da Necessidade de Capital
de Giro. Na Geração Interna de Caixa é computado o lucro líquido ajustado pela
soma das depreciações e das amortizações projetadas, pois, tanto a depreciação
quanto a amortização, são gastos que não representam saídas de caixa e que,
portanto, não afetam o fluxo de caixa. A variação da necessidade de capital de giro
é calculada a partir da variação dos saldos das contas que compõem o Ativo
Circulante (exceto o Disponível) e o Passivo Circulante (exceto as operações
financeiras).

Orçamento Empresarial
27

Abaixo do fluxo das atividades operacionais vem o fluxo das atividades de


investimento. Compõem este fluxo as aquisições e as baixas projetadas, mês a mês
ao longo do período orçado, nas contas do Ativo Permanente (investimentos e
imobilizado). Evidentemente, todo débito havido nestas contas representa uma
saída de caixa e todo crédito, uma entrada.

O fluxo das atividades de financiamento apresenta os créditos e os débitos havidos


nas contas que compõem o Passivo Financeiro (empréstimos de curto e de longo
prazo) e o Patrimônio Líquido (menos o lucro). Representa os recursos que foram
aportados pelos credores sob a forma de novos empréstimos e pelos acionistas, ou
pagos a eles. Todo crédito havido nestas contas representa uma entrada de caixa;
todo débito, uma saída.

Mais adiante, quando tratarmos do controle orçamentário, você vai ver como
interpretar o orçamento de caixa. Veja, a seguir, o plano de contas do orçamento
de caixa.

Fluxo das Atividades Operacionais


mais
Fluxo das Atividades de Investimento
mais
Fluxo das Atividades de Financiamento
igual a
Fluxo de Caixa do Período
mais
Saldo Inicial
igual a
Saldo Final

Orçamento Empresarial
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Fluxo das Atividades


Operacionais
132.798 269.310 269.310 269.310 267.881 269.295 248.109 245.992 246.009 242.153 212.257 219.257 2.891.681

Lucro Líquido 234.890 235.297 235.530 223.228 226.161 233.693 233.660 212.786 215.450 244.577 244.467 246.334 2.786.073

(+) Depreciações e amortizações 61.222 60.444 59.667 71.389 70.611 69.833 69.056 68.174 67.292 66.410 65.528 64.646 794.272

Geração Interna de Caixa

(+) ∆ Necessidade de Capital de Giro (163.314) (26.431) (25.887) (25.307) (28.891) (34.231) (54.607) (34.968) (36.733) (68.834) (97.738) (91.723) (688.664)

mais

Fluxo das Atividades de


(1.500.000) (1.500.000)
Investimento

(+) Variação do Ativo Permanente (1.500.000) (1.500.000)

mais

Fluxo das Atividades de


(728.978) (1.392) (182.308) 4.352.785 (21.772) (23.599) (777.448) (21.413) (23.075) (887.070) (19.827) (21.280) 1.644.623
Financiamento
(+) Variação do Passivo Financeiro
C/P
1.639 (1.392) 2.664 (9.283) (21.772) (23.599) (22.540) (21.413) (23.075) (21.502) (19.827) (21.280) (181.380)

(+) Variação do Passivo Financeiro


L/P
(730.617) 4.362.068 (754.908) (865.568) 2.010.975

(+) Variação do Patrimônio Líquido (184.972) (184.972)

Dividendos pagos (184.972) (184.972)

igual a

Fluxo de Caixa do Período (596.180) 267.918 87.002 3.122.095 246.109 245.696 (529.339) 224.579 222.934 (644.917) 192.430 198.575 3.036.903

mais

Saldo Inicial 8.199 (587.981) (320.064) (233.061) 2.889.034 3.135.143 3.380.838 2.851.500 3.076.079 3.299.014 2.654.097 2.846.527 8.199

igual a

Saldo Final (587.981) (320.064) (233.061) 2.889.034 3.135.143 3.380.838 2.851.500 3.076.079 3.299.014 2.654.097 2.846.527 3.045.102 3.045.102

Quadro 5 – O Fluxo de Caixa


28

Orçamento Empresarial
29

4.3 As Limitações do Orçamento Empresarial


Os relatórios financeiros, de forma geral, apresentam limitações. O Balanço
Patrimonial e a DRE são acusados de enxergar a empresa pelo espelho retrovisor,
ou seja, sempre contam uma história que já aconteceu. O fluxo de caixa é acusado
de ser incompetente para controlar custos. E realmente é, já que os custos têm que
ser obrigatoriamente apurados no regime de competência. Com o orçamento
empresarial não é diferente.

As duas grandes limitações do orçamento empresarial são:


1. O orçamento só controla o que pode ser medido pela contabilidade;
2. O orçamento não é preciso.

Vamos discutir cada um destes dois pontos.

4.3.1 O Orçamento e a Contabilidade

Esta é uma grande limitação do orçamento: o orçamento só controla o que pode


ser medido pela contabilidade. E, no entanto, existe uma série de variáveis
importantíssimas para a empresa e que, por não serem medidas pela contabilidade,
não são controladas pelo orçamento. Entre elas, poderíamos citar o grau de
satisfação dos clientes, o grau de qualificação profissional dos funcionários, a
qualidade do serviço de após-venda, a rapidez com que a empresa responde às
exigências do mercado, o grau de responsabilidade social e ambiental da empresa,
a ética com que a empresa lida com os agentes com os quais se relaciona etc.

Estas variáveis, que embora importantíssimas não são medidas pela contabilidade
(e que, portanto, não são controlados pelo orçamento), são genericamente
chamadas de “intangíveis”. Alguns autores defendem que, em alguns segmentos
econômicos, os intangíveis das empresas são mais importantes do que os tangíveis.

Existem técnicas para se controlar os intangíveis da empresa. Talvez a mais


conhecida e a mais difundida delas seja o chamado Balanced Scorecard ou
simplesmente BSC, como é chamado.

O BSC é uma técnica que foi desenvolvida por dois professores americanos –
Robert S. Kaplan e David P. Norton – e que analisa a empresa sob quatro
perspectivas: a perspectiva financeira, a perspectiva dos clientes, a perspectiva dos
processos internos e a perspectiva do aprendizado e do crescimento.

A perspectiva financeira compreende controles monetários tais como:


− Melhoria da margem de contribuição;

− Redução da inadimplência da carteira;

− Redução do endividamento financeiro;

− Redução dos custos e despesas fixas.

Orçamento Empresarial
30

Na perspectiva dos clientes são controlados itens tais como:


− Aumento da participação no mercado;
− Aumento do grau de satisfação dos clientes;
− Valor da linha de produtos percebido pelo mercado;
− Conquista de novos mercados.

Sob a perspectiva dos processos internos são controlados itens tais como :
− Lançamentos de novos produtos (time-to-market);
− Respostas a cotações de preços;
− Tempo de resposta a reclamações;
− Prazo de entrega de produtos e aderência com os compromissos assumidos.

Já sob a perspectiva do aprendizado e crescimento, são controladas todas aquelas


ações que tenham como objetivo a melhoria do capital humano da empresa, tais
como:
− Treinamento para capacitação profissional em novas habilidades;

− Treinamento para a melhoria do desempenho profissional;


− Taxas de retenção dos talentos e executivos-chave da empresa;
− Desenvolvimento de capacidade gerencial;

− Dinâmicas que visem a melhoria do relacionamento entre os funcionários;


− Projetos que aumentem o grau de comprometimento do funcionário para com a
empresa.

Neste contexto, o orçamento empresarial faria parte dos controles desenvolvidos


dentro da perspectiva financeira do BSC.

4.3.2 O Orçamento não é Preciso

Quem lida com o orçamento lida com o futuro e quem lida com o futuro lida com a
incerteza. Ao preparamos um orçamento, estamos modelando o futuro. A
modelagem é uma técnica que procura simplificar a realidade preservando apenas
aquelas informações que, a critério de quem modela, são relevantes ao processo
decisório. Esta simplificação da realidade nos ajuda a lidar com a complexidade de
forma a nos situarmos no problema e buscarmos uma solução.
Ao elaborarmos um orçamento, imaginamos uma empresa tão parecida quanto
possível com a empresa que estamos orçando, atuando em um cenário econômico
que julgamos que vá acontecer ao longo do período orçado. Diante de tantas
simplificações e de tanta incerteza não se pode pretender que o orçamento possua
uma precisão astronômica. O orçamento não é matemática, não é física nem
astronomia. Um astrônomo prevê com uma antecedência de séculos o dia, a hora,
e o minuto em que vai ocorrer um eclipse total do sol e por onde vai passar sua
zona de sombra. Isto não acontece no orçamento. Ë fácil perceber que, se não

Orçamento Empresarial
31

somos capazes de prever com a precisão do centavo quanto, na pessoa física,


vamos gastar amanhã, como podemos pretender prever com precisão quanto a
empresa vai faturar e gastar no próximo exercício?
Por isso, dizemos que o orçamento não tem nem o compromisso nem a obrigação
de ser preciso. O orçamento tem que ser bom. Um bom orçamento é um orçamento
que conduza a um bom processo decisório. Esta afirmação é muito perigosa, pois
se mal compreendida pode conduzir à falsa conclusão de que o orçamento pode ser
feito de qualquer maneira. Nada mais falso! Para entendermos melhor este ponto,
vamos fazer uma analogia do orçamento com um plano de voo.

Exemplo 4.3 – O orçamento não tem que ser preciso; tem que ser bom

Imagine o comandante de um avião que planeje sair de São Paulo às 8 horas da


manhã para chegar a Manaus às onze e meia. A única certeza que este comandante
tem é que as onze e trinta em ponto, sem um segundo a mais ou a menos, ele não
vai tocar a pista do aeroporto de Manaus. No entanto, o compromisso de chegar a
Manaus as onze e trinta vai orientar suas decisões ao longo de todo o voo.
Será que, devido ao fato de ter certeza que não vai chegar no horário previsto com
a precisão do segundo, este comandante vai aceitar informações imprecisas na
hora de preparar seu plano de voo? Claro que não! Ele certamente vai querer as
informações mais precisas de que pode dispor sobre a direção e a velocidade do
vento, a posição exata das zonas de turbulência etc.

Com o orçamento é a mesma coisa. Mesmo tendo a certeza de que não


conseguiremos atingir as metas estabelecidas com a precisão do centavo, devemos
exigir que nos forneçam as informações mais precisas de que pudermos dispor na
hora de preparar o orçamento. Apesar de conscientes desta limitação do
orçamento, o compromisso com a realização das metas orçamentárias vai orientar
as decisões dos dirigentes da empresa ao longo de todo o período orçado.

Orçamento Empresarial
32

5. O Custeio no Orçamento Empresarial

Neste capítulo vamos discutir as diferenças existentes entre o método de custeio


por absorção usado na contabilidade e o método de custeio variável e apresentar as
vantagens que este último traz para o processo orçamentário. Na sequencia, vamos
sofisticar o conceito de margem de contribuição e apresentar o conceito de margem
de contribuição líquida de um produto ou linha de produtos, na qual são deduzidos
seus custos fixos identificados. Este conceito é importante, pois, do ponto de vista
exclusivamente financeiro, quando um mesmo recurso limitado está sendo
disputado por mais de um produto, a forma mais eficiente de alocá-lo é privilegiar o
produto ou linha de produtos que apresente a maior margem de contribuição
líquida. Finalmente discutiremos as distorções que o rateio dos custos fixos
provocam e como isto pode prejudicar o processo decisório. Apresentaremos,
então, uma alternativa para substituir o rateio de cima para baixo que produz
distorções, por um sistema de acumulação de margens de baixo para cima que
permite avaliar, sem as distorções do rateio, a verdadeira contribuição de cada
produto ou linha de produto na formação do resultado da empresa.

5.1 Os Gastos
Existe, como veremos, uma diferença conceitual entre custos e despesas. Por isso,
sempre que quisermos nos referir genericamente aos custos e às despesas,
usaremos o termo “gastos”. Assim, chamaremos de gasto a todo sacrifício
financeiro que tenha contribuído para que a empresa realize seus objetivos sociais.
Já o investimento é todo sacrifício financeiro que venha a contribuir para que a
empresa realize seus objetivos sociais.
Tradicionalmente os gastos se dividem em gastos fixos, gastos variáveis e gastos
semivariáveis. Uma das diferenças entre o método do custeio por absorção e o
método do custeio variável é que neste último existe uma verdadeira muralha da
China separando os gastos fixos dos gastos variáveis. No método do custeio
variável, chamamos de gastos fixos àqueles gastos que não variam a cada unidade
que se produza ou se deixe de produzir, que se venda ou se deixe de vender. Já os
gastos variáveis, dentro da perspectiva do método do custeio variável, são gastos
que variam a cada unidade que se produza ou se deixe de produzir, que se venda
ou se deixe de vender.
Assim, todas as vezes que você tiver uma dúvida, existe um teste infalível que o
ajudará a definir se, no método do custeio variável, um determinado gasto é fixo ou
variável. Para isto, basta que você se pergunte quanto a empresa gasta naquela
rubrica. Caso a resposta venha referida a uma unidade de tempo (não importa que
seja o ano, o mês, o dia ou a hora), este gasto é fixo. Caso a resposta venha
referida a uma unidade produzida ou vendida, o gasto é variável.

Orçamento Empresarial
33

Exemplo 5.1 – Gastos fixos vs. gastos variáveis

Pergunta: Quanto a empresa gasta de IPTU e aluguel? Resposta: R$ 5.000 por


ano de IPTU e R$ 1.000 por mês de aluguel. Conclusão: como as respostas estão
referidas a uma unidade de tempo, estes gastos são considerados fixos.

Pergunta: Quanto a empresa gasta de matéria-prima e comissões? Resposta:


Matéria-prima: R$ 10 por unidade produzida. Comissões: 5% sobre o faturamento.
Conclusão: como estes gastos estão referidas a uma unidade produzida (no caso da
matéria-prima) ou a uma unidade vendida (no caso das comissões), na perspectiva
do método do custeio variável, estes gastos são considerados variáveis.

Repare que, por este critério, a mão-de-obra direta, que no método do custeio por
absorção é considerada um custo variável, no método do custeio variável é
considerado um custo fixo.

5.1.1 Os Gastos Fixos

Vimos que no método do custeio variável os gastos fixos são aqueles que não
variam a cada unidade de se produza ou se deixe de produzir, venda ou deixe de
vender. No entanto, isto não significa que os gastos fixos não variem nunca. Na
verdade estes gastos podem variar (e variam) ao longo do tempo.

Exemplo 5.2 - Gastos fixos

Suponhamos que uma empresa alugue uma sala para acomodar seu escritório.
Mensalmente ela terá uma despesa de aluguel e condomínio. Dentro de certos
limites, esta despesa independerá de quanto a empresa produza ou venda. No
entanto, caso a empresa comece a crescer, vai chegar um momento em que terá
que alugar mais uma sala. Neste momento, sua despesa de aluguel e condomínio
vai mudar de patamar. No entanto, estas duas despesas não variaram a cada
unidade que a empresa tenha produzido ou vendido. Estas despesas são, portanto,
consideradas gastos fixos. O gráfico abaixo ilustra o ocorrido.
Gastos Fixos

Nível de operação

Figura 3 – Evolução dos gastos fixos

Orçamento Empresarial
34

Os gastos fixos, por sua vez, se subdividem em:

− Custos fixos diretos de operação – os quais se referem aos gastos com a


mão-de-obra os equipamentos diretamente envolvidos no processo
operacional.

− Custos fixos indiretos de operação – os quais se referem aos gastos havidos


com supervisão e apoio no processo operacional.

− Despesas operacionais – as quais se referem aos gastos que não sejam


direta ou indiretamente relacionados com a operação da empresa.
Pelo exposto acima, observa-se que a diferença entre custos e despesas é que os
custos são os gastos relacionados direta ou indiretamente com a atividade-fim da
empresa, ou seja, com aquelas atividades que a empresa exerce para atender aos
seus clientes externos. Já as despesas são gastos relacionados com as atividades-
meio da empresa, ou seja, todos aqueles os departamentos que não participem da
atividade-fim.

Exemplo 5.3 – Custos e despesas


A atividade-fim da indústria é o beneficiamento e a transformação. Quem exerce
esta atividade é o departamento industrial. Logo, todos os gastos deste
departamento são considerados custos. Os gastos de todos os demais
departamentos que não sejam o departamento industrial são considerados
despesas. No departamento industrial, os custos da mão-de-obra dos operários que
operam as máquinas e os custos relacionados a estas máquinas (depreciação,
seguro, manutenção etc.) são considerados custos fixos diretos de operação (ou de
produção, no caso). Já as atividades de apoio e supervisão da área industrial
(diretoria industrial, gerências da fábrica, planejamento e controle da produção,
controle de qualidade, almoxarifado, suprimentos etc.) são considerados custos
fixos indiretos de operação.

A atividade-fim das empresas comerciais é a intermediação. Quem exerce esta


atividade é o departamento comercial. Logo, todos os gastos deste departamento
são considerados custos. Os gastos de todos os demais departamentos que não
sejam o departamento comercial são considerados despesas.

A atividade-fim das empresas de serviço é a prestação de serviços. Quem exerce


esta atividade é o departamento operacional. Logo, todos os gastos deste
departamento são considerados custos. Os gastos de todos os demais
departamentos que não sejam o departamento operacional são considerados
despesas.

5.1.2 Os Gastos Variáveis

Da mesma forma que os gastos fixos se dividem em custos e despesas, também os


gastos variáveis se dividem em custos e despesas. Assim, temos que:

Orçamento Empresarial
35

− Custos variáveis de operação:


Empresas industriais: matérias primas, materiais secundários,
quebras, parte variável do frete, consumo de energia elétrica e outros
insumos que guardem uma relação linear com o nível de produção.
Empresas comerciais: material de revenda, embalagens, a parte
variável do frete e quaisquer outros insumos que guardem uma
relação linear com o nível de atividade comercial.
Empresas de serviços: material de consumo7 (quando houver) e
quaisquer outros insumos que guardem uma relação linear com a
atividade operacional da empresa.

− Despesas variáveis de vendas


Impostos incidentes sobre o faturamento: ISS, ICMS, PIS, COFINS,
impostos incidentes sobre a renda em empresas tributadas pelo lucro
presumido etc.

Royalties e comissões sobre as vendas. Quando se tratar de


vendedores que recebam salário e comissões de venda, são
consideradas despesas variáveis de venda os encargos incidentes
sobre a parte variável da remuneração.
Quaisquer outras despesas que guardem uma relação linear com as quantidades
vendidas, tais como despesas financeiras etc.
Gastos

Nível de operação

Figura 4 – Evolução dos gastos variáveis

7
Algumas empresas de serviços consomem insumos na prestação de serviços, como, por exemplo, as
empresas de limpeza, os hospitais, os laboratórios de análise etc. No entanto, existem empresas de
serviços que não possuem custos variáveis de operação.

Orçamento Empresarial
36

5.1.3 Os Gastos Semivariáveis

Existem ainda os gastos semivariáveis, assim compreendidos como sendo aquelas


que possuem um componente fixo e um componente que varia a cada unidade
produzida ou vendida. Seriam classificados nesta categoria a remuneração dos
vendedores que recebam salário e comissão, os aluguéis de lojas de shopping-
centers compostos de uma parte fixa e de uma porcentagem sobre o faturamento
mensal, os gastos com energia elétrica compostos de uma demanda contratada e
um consumo que varie com a atividade operacional da empresa etc.
Gastos

Nível de operação

Figura 5 – Evolução dos gastos semivariáveis

5.2 Sistemas de Custeio

5.2.1 O Custeio por Absorção

O sistema de custeio por absorção, que é usado pela contabilidade por imposição
legal, consiste na apuração de todos os custos de operação dos produtos vendidos
(que podem ser bens ou serviços), sejam eles fixos ou variáveis. Neste sistema,
computamos, além dos custos diretos de operação (matérias primas, materiais
secundários, mão-de-obra direta, etc.), os custos indiretos de operação
(manutenção de equipamentos, custos de suprimentos, planejamento e controle da
operação, controle de qualidade etc.). Neste caso, os custos fixos – independente
de estes custos serem diretos ou indiretos de operação – são rateados de acordo
com os critérios estabelecidos pela empresa.

Orçamento Empresarial
37

Exemplo 5.4 – Sistema de custeio por absorção

Suponhamos que uma empresa industrial manufature e comercialize um único


produto cujo custo de matéria-prima seja R$ 10 por unidade produzida. Suponha
ainda que, nesta empresa, a soma dos custos diretos e indiretos de fabricação
montem a R$ 1.000 por mês. Se em um determinado mês a empresa produzir 500
unidades deste produto, pelo sistema de custeio por absorção, seu custo unitário
será igual a R$ 12, conforme o quadro abaixo:

Matéria-prima por unidade R$ 10

Rateio dos custos fixos por unidade R$ 1.000 ÷ 500 um = R$ 2

Total R$ 12
Se no mês seguinte a empresa fabricasse 600 unidades deste mesmo produto, seu
custo unitário para efeito da apuração do custo dos produtos vendidos seria
R$ 11,67, conforme o quadro abaixo:

Matéria-prima por unidade R$ 10,00

Rateio dos custos fixos por unidade R$ 1.000 ÷ 600 um = R$ 1,67

Total R$ 11,67

O que o exemplo acima mostra com clareza é que, mesmo que os custos dos
insumos não se alterem, basta que o nível da atividade varie para que os custos
unitários mudem em função do rateio dos custos fixos.

5.2.2 O Custeio Direto ou Variável

Como dissemos acima, no Brasil, o emprego do sistema de custeio por absorção


para a apuração do Custo das Vendas8 nos demonstrativos financeiros não é uma
opção, é uma imposição de ordem legal.

No sistema do custeio direto ou variável, somente os gastos variáveis são


computados na apuração do Custo das Vendas. Este sistema baseia-se na divisão
existente entre gastos variáveis e gastos fixos, isto é, os que variam com o nível de
atividade da empresa e os que se mantêm constantes dentro de certos níveis de
atividade. Neste caso, para efeitos orçamentários, consideramos no cálculo do
Custo das Vendas todos os gastos variáveis, sejam eles custos variáveis de
operação ou despesas de vendas e outras despesas que sejam proporcionais às
vendas tais como devoluções, quebras etc.

8
O termo “custo das vendas” é usado neste contexto para designar de forma genérica os Custos dos
Produtos Vendidos (no caso de empresas industriais), os Custos das Mercadorias Vendidas (no caso de
empresas comerciais) e os Custos dos Serviços Prestados (no caso de empresas prestadoras de
serviços).

Orçamento Empresarial
38

Exemplo 5.5 – Sistema de custeio direto ou variável


Suponhamos que uma empresa industrial manufature e comercialize um produto
cujo preço de venda seja R$ 10,00 e que apresente a seguinte estrutura de custos
variáveis:
Matéria-prima e materiais secundários R$ 5,00
ICMS9 18%
PIS e Cofins 9,65%
Comissão de vendedores 5%

Neste caso, o custo unitário do produto vendido seria:


Custos Variáveis de Produção
Matéria-prima e materiais secundários R$ 5,00
Despesas Variáveis de Vendas
ICMS 18% x R$ 10,00 = R$ 1,80
PIS e Cofins 4,65% x R$ 10,00 = R$ 0,965
Comissão de vendedores 5% x R$ 10,00 = R$ 0,50
Total R$ 8,265

Observa-se pelo exemplo dado que no sistema de custeio direto o custo unitário
das vendas mantém-se constante independentemente do nível de atividade da
empresa. Devido às enormes facilidades que traz ao processo, no orçamento
usamos o método do custeio variável.

5.2.3 Custeio Padrão

O sistema de custeio padrão baseia-se na determinação de custos considerando


condições ideais previamente definidas. Neste sistema, os custos unitários tanto
podem ser determinados com base em observações do passado (análise de dados
históricos e relação causal determinada matemática ou estatisticamente), como
com base no rendimento ideal dos equipamentos e das equipes que possa ser
atingido em condições ótimas de operação. Assim, o custo unitário padrão nada
mais é do que o quanto deveria custar uma unidade produzida dentro de condições
ideais de eficiência.

Quando comparado aos custos observados, o custo unitário padrão serve para
aferir a eficiência dos processos empregados e avaliar as variações observadas nos
custos e nas quantidades de insumos utilizados. Por permitir este tipo de análise é
que esta ferramenta representa um grande avanço para o controle orçamentário,
na medida em que oferece instrumentos de avaliação de eficiência das diversas
unidades produtivas, induzindo-as a uma racionalização de custos.

9
Tanto na compra da matéria-prima e dos materiais secundários, quanto na venda do produto acabado.

Orçamento Empresarial
39

Exemplo 5.6 – Custo unitário padrão


O custo variável de produção de uma lata do refrigerante tradicional da empresa
XYZ, apurado pelo sistema do custeio direto ou variável e levantado no mês de
janeiro era:

Descrição Unidade Quantidade R$ Total


Açúcar kg 0,035 0,50 0,01750
Acidulante kg 0,00035 3,20 0,00112
Água lt 0,30 0,005 0,00150
Caixa p/12 latas un 0,0833 0,15 0,01250
Concentrado kg 0,0018 40,00 0,00188
Conservante kg 0,00025 7,50 0,18800
Lata un 1,00 0,18 0,28650
0,50900

5.3 A Margem de Contribuição


Chamamos de margem de contribuição unitária à diferença entre o preço unitário
de venda menos o custo unitário das vendas calculado pelo método de custeio
variável.
MCU = PU – CU
Onde:
MCU – margem de contribuição unitária

PU – Preço unitário de venda


CU – custo unitário de venda pelo método do custeio variável
A margem de contribuição unitária representa a contribuição de uma unidade
vendida de um determinado produto na formação do resultado da empresa.

Exemplo 5.7 – Margem de contribuição unitária


Suponhamos que um produto custe R$2,50 por unidade. Suponhamos, ainda, que o
custo unitário deste produto calculado pelo método de custeio variável (ou seja,
matéria-prima, impostos incidentes sobre o faturamento e comissões sobre a
venda) monte a R$ 2,00 por unidade. A margem de contribuição unitária deste
produto será R$ 0,50 (R$ 2,50 – R$ 2,00). Isto significa que cada unidade vendida
deste produto contribui inicialmente com R$ 0,50 para pagar os gastos fixos da
empresa. Uma vez pagos os gastos fixos, cada unidade vendida contribuirá com
R$ 0,50 para a formação do lucro da empresa.

Pelo que foi dito acima dá para perceber que a margem de contribuição unitária não
conta toda a história. Isto porque um produto que possua uma margem de
contribuição muito reduzida, mas venda muitas unidades pode acabar contribuindo
mais na formação do resultado da empresa do que um produto que possua uma
margem de contribuição unitária muito elevada, mas que venda poucas unidades.
Então, o que nos interessa é a margem de contribuição do produto, assim

Orçamento Empresarial
40

compreendida como sendo o produto da multiplicação do preço unitário de venda


pelo número de unidades vendidas em um determinado período. Assim, temos que:
MC = MCU x un
Onde:
MC – margem de contribuição do produto
MCU – margem de contribuição unitária
Un – número de unidades vendidas no período

Exemplo 5.8 – Margem de contribuição do produto

Qual dos dois produtos contribui mais na formação do resultado da Empresa XYZ, o
produto A que possui uma margem de contribuição unitária de R$ 0,10 e vende 1
milhão de unidades por mês ou o produto B que possui uma margem de
contribuição unitária de R$ 10,00 e vende 1.000 unidades por mês?
Resposta:
Margem de contribuição do produto A = R$ 0,10 x 1.000.000 = R$ 100.000
Margem de contribuição do produto B = R$ 10,00 x 1.000 = R$ 10.000
Portanto, o produto A, apesar de sua reduzida margem de contribuição unitária
acaba contribuindo mais na formação da empresa do que o produto B que possui
uma elevada margem de contribuição unitária

A esta altura você deve estar se perguntando: mas afinal, o que a margem de
contribuição tem a ver com o orçamento empresarial? E a resposta é: tudo.
Vejamos por quê. Vimos que o orçamento é uma técnica de alocação eficiente de
recursos. Existem situações em que um mesmo recurso limitado (que tanto pode
ser físico quanto financeiro) pode estar sendo disputado por mais de um produto.
Como alocá-lo de forma eficiente? Por exemplo: Suponha que uma empresa possua
uma verba de publicidade e vários produtos que podem se beneficiar desta verba.
Como alocá-la eficientemente?
Veja bem que se trata de uma situação diferente da que o orçamento de capital se
propõe a resolver. No caso do orçamento de capital, temos um recurso limitado que
está sendo disputado por mais de um projeto. Nestes casos, do ponto de vista
exclusivamente financeiro (ou seja, sem quaisquer considerações de ordem
estratégica), o melhor projeto é o que possui o maior Valor Presente Líquido.
Agora, o problema que nos propomos a resolver é alocar eficientemente um recurso
limitado que está sendo disputado por dois ou mais produtos! Como veremos a
seguir, quando um recurso limitado está sendo disputado por mais de um produto,
do ponto de vista exclusivamente financeiro, devemos alocá-lo ao produto que mais
contribua na formação do resultado da empresa. Mas, para isto, temos que
sofisticar um pouco mais o conceito de margem de contribuição. É o que veremos
mais adiante. Antes, porém, vamos discutir um problema muito polêmico: o rateio
dos custos fixos.

Orçamento Empresarial
41

5.4 O Rateio dos Custos Fixos


Suponhamos que uma empresa comercialize três produtos. O produto A, que deixa
uma margem de contribuição de R$ 500.000 por mês, o produto B, que deixa uma
margem de contribuição de R$ 300.000 e o produto C, que deixa uma margem de
contribuição de R$ 200.000. Logo a margem de contribuição da empresa é
R$ 1.000.000 por mês. Como os gastos fixos montam a R$ 900.000, a empresa
apresenta um lucro operacional mensal de R$ 100.000 (R$ 1.000.000 –
R$ 900.000). O quadro abaixo ilustra o problema.

Produto Margem Gastos Fixos Lucro


Produto A 500.000
Produto B 300.000
Produto C 200.000
Total 1.000.000 (900.000) 100.000

Observa-se no quadro acima que não houve qualquer preocupação de se


determinar o “lucro” por produto. Tudo o que sabemos é a margem deixada por
cada produto e pela empresa, os gastos fixos e o lucro da empresa.
Imaginemos agora que a direção da empresa decida apurar o “lucro” deixado
por cada produto. Para isto decide ratear os gastos fixos em três parcelas iguais de
R$ 300.000 e alocar cada uma destas parcelas a um produto. O quadro abaixo
ilustra o problema.

Produto Margem Gastos Fixos Lucro


Produto A 500.000 (300.000) 200.000
Produto B 300.000 (300.000) 0
Produto C 200.000 (300.000) (100.000)
Total 1.000.000 (900.000) 100.000

Diante dos dados encontrados, a direção da empresa decide tirar de linha o produto
C, que está dando “prejuízo”. Ora, vimos que os gastos fixos não variam com o
nível de atividade da empresa. Logo, na ausência do produto C, os gastos fixos
deverão ser rateados pelos produtos A e B. Veja no quadro a seguir como ficou a
situação da empresa.

Produto Margem Gastos Fixos Lucro


Produto A 500.000 (450.000) 50.000
Produto B 300.000 (450.000) (150.000)
Produto C
Total 800.000 (900.000) (100.000)

Orçamento Empresarial
42

Na ausência do produto C, a empresa que dava “lucro” passou a apresentar


“prejuízo”. Ou seja, o rateio produziu uma distorção que conduziu a um processo
decisório equivocado.

Poder-se-ia argumentar que a distorção apresentada no exemplo anterior é devida


ao critério de rateio utilizado. Segundo esta linha de raciocínio, caso o critério de
rateio fosse mais “justo”, esta distorção não ocorreria. Vejamos.

Suponha que uma empresa produza e comercialize dois produtos: o produto A e o


Produto B. O quadro a seguir mostra a margem de contribuição de cada produto e
como se forma o Lucro Bruto da empresa.

Produto A Produto B Total

Receita Líquida 142.000 180.000 322.000


Custo das Vendas (120.000) (150.000) (270.000)

Margem de Contribuição 22.000 30.000 52.000


Custos Fixos (44.000)

Lucro Bruto 8.000

Note que no quadro acima não houve a preocupação de apurar o “lucro” deixado
por cada produto. Por isso não houve a necessidade de se ratear os custos fixos.

Imagine agora que a direção da empresa decida apurar o “lucro” deixado por cada
um dos dois produtos e, para isto, resolva ratar os custos fixos proporcionalmente
aos custos variáveis de produção. O quadro a seguir mostra o resultado obtido.
Observamos que, usando este critério de rateio, chegamos à conclusão que o
produto A dá “lucro” e o produto B, “prejuízo”.

Produto A Produto B Total

Receita Líquida 142.000 180.000 322.000


Custo Variável de Produção (20.000) (70.000) (90.000)
Despesa Variável de Venda (100.000) (80.000) (180.000)

Margem de Contribuição 22.000 30.000 52.000


Custos Fixos (9.778) (34.222) (44.000)

Lucro Bruto 12.222 (4.222) 8.000

Inconformada com o resultado obtido, a empresa decide alterar o critério de rateio


e resolve ratear os custos fixos proporcionalmente às despesas variáveis de venda.
O quadro a seguir mostra o resultado obtido. Agora, o produto A que dava “lucro”
passou a apresentar “prejuízo”, e o produto B que apresentava “prejuízo”, passou a
dar “lucro”.

Orçamento Empresarial
43

Produto A Produto B Total

Receita Líquida 142.000 180.000 322.000


Custo Variável de Produção (20.000) (70.000) (90.000)
Despesa Variável de Venda (100.000) (80.000) (180.000)

Margem de Contribuição 22.000 30.000 52.000


Custos Fixos (24.444) (19.556) (44.000)

Lucro Bruto (2.444) 10.444 8.000

O que o exemplo apresentado mostra com clareza é que, mudando-se o critério de


rateio, mudam os resultados. Isto acontece porque o rateio possui um vício de
origem. Quando uma empresa rateia os custos fixos de cima para baixo, no fundo
ela o faz visando apurar o “lucro” deixado por cada produto. E, no entanto, produto
não dá lucro. Produto deixa margem de contribuição, Quem dá lucro é a empresa.
Assim, caso a soma das margens de contribuição deixadas pelos produtos seja
superior aos gastos fixos, a empresa dá lucro, Caso contrário, dará prejuízo,
Vemos, portanto, que o rateio produz distorções que podem conduzir à decisões
equivocadas. Ora, como orçamento é um instrumento auxiliar do processo
decisório, somente tem lugar no orçamento o que esclarece. Como o rateio
confunde, não usamos o rateio no orçamento. Mais adiante, veremos que, no
orçamento, substituímos o rateio dos custos fixos por um sistema de acumulação
de margens de baixo para cima intitulado “sistema de cascatas ascendentes”.

5.5 A Margem de Contribuição Líquida


Vimos que, no orçamento, não rateamos os custos fixos, pois o rateio pode
produzir distorções que prejudicam o processo decisório. No entanto, existem
situações em que um ou mais custos fixos podem ser alocados a um produto ou
linha de produtos na determinação de sua margem de contribuição. Isto acontece
quando estes gastos fixos são identificados com este produto ou linha de produtos.

Um custo fixo é identificado quando é exclusivo de um determinado produto ou


linha de produtos. Se a atividade onde está alocado um custo fixo identificado for
descontinuada, ele desaparece. Um custo fixo é não-identificado quando ele é
comum a todos os produtos comercializados pela empresa. Por isso, quando um
custo fixo é não-identificado, ele não desaparece quando um ou mais produtos são
descontinuados. Quando um custo fixo for identificado com um produto ou linha de
produtos, podemos alocá-lo a este produto ou linha de produtos quando formos
calcular sua margem de contribuição. Quando um custo fixo for comum a todos os
produtos da empresa não podemos rateá-lo.

Exemplo 5.9 – Custos fixos identificados e não-identificados

Imagine uma lanchonete que venda cachorro-quente, hambúrguer e sanduíches


naturais. Esta lanchonete certamente possuirá uma máquina de esquentar
salsichas. Esta máquina, que é exclusiva do produto cachorro-quente, possui custos
tais como depreciação, seguro, manutenção, consumo de energia etc. Caso a

Orçamento Empresarial
44

empresa decida descontinuar a venda de cachorro-quente poderá vender ou


sucatear esta máquina e, aí, seus custos desaparecerão. Neste caso, dizemos que
os custos da máquina de esquentar salsicha são identificados com o produto
cachorro- quente. Ao calcularmos a contribuição do cachorro-quente no resultado
da empresa, podemos alocar neste produto o custo da máquina de esquentar
salsicha.
Já o salário do gerente da loja é um custo fixo não-identificado, pois é comum a
todos os produtos comercializados pela loja, ou seja, não existe qualquer produto
ou linha de produtos que sendo descontinuado faça com que este custo desapareça.
Nestes casos, este custo não pode ser nem alocado nem rateado.

A margem de contribuição de um produto deduzida dos custos fixos que sejam


identificados com este produto é chamada de margem de contribuição líquida, e
sua equação genérica é:
MCL = MC – CFI
Onde:
MCL – margem de contribuição líquida
MC – margem de contribuição dada pela equação MC = MCU x un

CFI – custos fixos identificados com o produto ou linha de produtos

Exemplo 5.10 – Margem de contribuição líquida

O preço unitário de uma lata de refrigerante tradicional da empresa ABC é R$ 0,46


e seu custo unitário calculado pelo método do custeio variável é R$ 0,3425.
Os custos fixos identificados de se produzir o refrigerante tradicional (ou seja,
aqueles custos que são exclusivos do refrigerante tradicional e que ele não divide
com nenhum outro produto) montam a R$ 19.530, conforme o quadro abaixo.

Descrição Valor

Salários, encargos e benefícios 12.000

Leasing da máquina de envasar 3.500

Energia consumida pela máquina 1.300

Manutenção da máquina 500

Depreciação da máquina 1.700

Outros 530

Total 19.530

Qual seria a margem de contribuição líquida do refrigerante tradicional em um mês


em que a ABC houvesse vendido 1.800.000 latas?

Orçamento Empresarial
45

Solução:
1 - Cálculo da margem de contribuição unitária
R$ 0,46 – R$ 0,3425 = R$ 0,1175

2 – Cálculo da margem de contribuição do refrigerante tradicional


R$ 0,1175 x 1.800.000 = R$ 211.500

3 - Cálculo da margem de contribuição líquida

R$ 211.500 – R$ 19.530 = R$ 191.970

Do ponto de vista exclusivamente financeiro, todo produto ou linha de produtos que


deixe margem de contribuição líquida negativa deveria ser descontinuada. No
entanto, não é isto que acontece na prática. Muitas vezes ocorre que a empresa
decide, por questões estratégicas, manter um produto mesmo que ele apresente
margem de contribuição líquida negativa.

Exemplo 5.11 – Produtos estratégicos

Um hotel possui um serviço de quarto noturno das 23:00 horas às 06:30 horas que
o obriga a manter uma equipe de plantão( cozinheiros e garçons) para preparar e
servir as refeições eventualmente pedidas pelos hóspedes.

Um estudo revelou que a margem de contribuição deixada pelo serviço de quarto


noturno não cobre seus custos fixos identificados (salários, encargos e benefícios da
equipe que faz plantão à noite). Ou seja, o serviço de quarto noturno deixa uma
margem de contribuição líquida negativa.

Do ponto de vista financeiro este serviço deveria ser descontinuado. No entanto, a


direção do hotel decidiu mantê-lo para continuar merecendo as cinco estrelas que
são consideradas estrategicamente importantes para eles.

5.6 O Sistema de Cascatas Ascendentes


Vimos que no orçamento não devemos usar o rateio dos custos fixos, pois o rateio
produz distorções que podem prejudicar o processo decisório. Vimos, também, que
quando um custo fixo for identificado, podemos alocá-lo de forma a determinar a
margem de contribuição líquida do produto ou linha de produtos com a qual ele se
identifica. No entanto, o que fazer com os custos fixos que sejam comuns a mais de
um produto ou linha de produtos? E como tratar os custos fixos não-identificados?

Existem situações em que temos o interesse de avaliar a verdadeira margem de


contribuição de cada produto ou linha de produto na formação do resultado da
empresa. É o que acontece quando temos um recurso limitado (que tanto pode ser
físico quanto financeiro) que está sendo disputado por mais de um produto.

Orçamento Empresarial
46

Exemplo 5.12 – Alocando recursos físicos


Uma fábrica de estruturas metálicas produz galpões metálicos e torres de
transmissão. Os galpões metálicos são estruturas mais simples do que as torres.
Por isso sua margem é menor. Em compensação um operário produz, por hora, em
média, três vezes mais quilos de galpão do que de torres. São os seguintes os
dados de que dispõe a empresa:
Homens/hora disponíveis 20.000 h/h mês
Margem por quilo de galpão fabricado R$ 5,00/kg
Margem por quilo de torre fabricado R$ 10,00/kg
Kg de galpão produzidos por h/h 60 kg
Kg de torre produzidos por h/h 20 kg
Demanda de galpões 800 ton/mês
Demanda de torres 300 ton/mês
Ao fazer a projeção de vendas mensais para efeitos orçamentários, a empresa
considera duas hipóteses:
1a estratégia: a empresa produz 300 ton de torres (porque este produto deixa
uma margem maior) por mês e, com os homens-hora que
sobrarem, produz galpões.
Resultado da estratégia:
N o de h.h consumido na fabricação de torres = 300.000 kg ÷ 20 kg/h.h.=15.000
H.h. para a fabricação de galpões = 20.000 – 15.000 = 5.000 h.h.
Quantidade de galpões produzidos = 5.000 h.h. x 60 kg/h.h = 300.000 kg
Margem total por mês = (300.000kg x R$ 10/kg) + (300.000kg x R$ 5/kg) =
R$ 4.500.000
2a estratégia: a empresa produz 800 ton de galpões por mês (porque este
produto permite uma maior produtividade) e, com os homens-hora
que sobrarem, produz torres.
Resultado da estratégia:
N o de h.h consumido na fabricação de galpões= 800.000 kg ÷ 60 kg/h.h.=13.333
H.h. para a fabricação de torres = 20.000 – 13.333 = 6.667 h.h.
Quantidade de torres produzidos = 6.667 h.h. x 30 kg/h.h = 133.334 kg
Margem total por mês = (133.334kg x R$ 10/kg) + (800.000kg x R$ 5/kg) =
R$ 5.333.340
Logo, a primeira estratégia é melhor já que sua margem de contribuição é maior.

O mesmo de aplica aos estudos de viabilidade de um novo produto ou linha de


produtos. Nestes casos precisamos determinar qual o efeito incremental das
receitas e dos gastos dos novos produtos ou linha de produtos na formação do
resultado da empresa sem as distorções do rateio. Como proceder nestes casos é o
que veremos a seguir.
O arcabouço do orçamento empresarial é uma correta divisão da empresa em
centros de receita, centros de custos e centros de lucro.
Chamamos de centro de receita a todo produto, ou linha de produtos, ou atividade
que gere receitas. Em um jornal, os anúncios são um centro de receita, da mesma
forma que o são os obituários e os informes publicitários. Em uma loja de
departamentos, os departamentos de moda masculina, de moda feminina, de

Orçamento Empresarial
47

brinquedos ou de material esportivo são centros de receita, assim como em uma


instituição de ensino, as doações que eventualmente receba também o são.
Chamamos de centros de custos a qualquer departamento, divisão, gerência, setor
ou seção de uma empresa que gere custos. Vemos, portanto, que cada caixa do
organograma da empresa é um centro de custos.
Finalmente, chamamos de centro de lucro a todo produto, ou linha de produtos, ou
atividade que gere margem de contribuição. Como para que haja geração de
margem é necessário que haja receitas e custos, podemos dizer que os centros de
lucro representam a integração de um ou mais centros de receita com um ou mais
centros de custos. Um caso relativamente raro, mas curioso, são os centros de
lucro que só possuem centros de receitas sem que nenhum custo lhes possa ser
atribuído. É o caso das doações mencionadas acima. Estas doações são ao mesmo
tempo centros de receitas e centros de lucro. Como não geram despesas, sua
margem de contribuição é igual à receita gerada.

5.6.1 A Árvore de Produtos e o Sistema de Cascatas


Ascendentes

Vimos que no orçamento não rateamos os custos fixos porque o rateio produz
distorções que podem prejudicar o processo decisório. Vimos ainda que quando um
custo fixo for identificado com um produto ou linha de produtos, podemos alocá-lo
a este produto ou linha de produtos de forma a calcular sua margem de
contribuição líquida. Mas, neste caso, como ficariam os custos fixos não-
identificados? E quando um custo fixo não for identificado com qualquer produto,
mas o for com uma linha que abranja vários produtos? Como proceder nestes
casos? Este é justamente o problema que o sistema de cascatas ascendentes se
propõe a resolver. No entanto, antes de entrarmos no sistema de cascatas
ascendentes, temos que definir a árvore de produtos da empresa.

Chamamos de árvore de produtos à representação gráfica do encadeamento dos


centros de lucro. Seu objetivo é visualizar o processo de acumulação das margens
líquidas dos diversos centros de lucro e seu impacto na formação do lucro bruto da
empresa. Para isto, vamos imaginar uma fábrica de bebidas que produzisse uma
marca de refrigerante e uma marca de cerveja, sendo que, tanto o refrigerante
quanto a cerveja, sejam vendidos em latas e em garrafas. A árvore de produtos
desta empresa seria conforme a figura a seguir:

Lucro Bruto

Cerveja Refrigerante

Em Lata Em Garrafa Em Lata Em Garrafa

Figura 6 – A árvore de produtos

Orçamento Empresarial
48

Vejamos agora como funciona o sistema de cascatas ascendentes. No exemplo que


estamos analisando, a cerveja em lata possui uma margem de contribuição unitária
representada pela diferença entre seu preço unitário de venda e seu custo unitário
das vendas calculado pelo método de custeio variável. Multiplicando-se a margem
de contribuição unitária pelo número de unidades vendidas, temos a margem de
contribuição do produto cerveja em lata.
No entanto, a cerveja em lata possui custos fixos que lhe são exclusivos e que, por
isso, não são partilhados com qualquer outro produto da empresa. Estes custos
seriam, por exemplo, a depreciação, o seguro, a manutenção e a energia
consumida pela máquina de envasar cerveja em latas, o custo do pessoal que
opera estas máquinas etc. A margem de contribuição da cerveja em lata menos os
custos fixos que são identificados com este produto representa sua margem de
contribuição líquida.
No entanto, a cerveja em lata partilha com a cerveja em garrafa dos custos de
cozimento, fermentação, filtragem e pasteurização da cerveja. Estes custos seriam
a depreciação dos equipamentos de coser, fermentar, filtrar, pasteurizar e
armazenar a cerveja, a depreciação, o seguro, a energia consumida e a
manutenção destes equipamentos, o custo do pessoal que opera estas máquinas,
etc. A margem de contribuição líquida da cerveja em lata mais a margem de
contribuição líquida da cerveja em garrafa devem pagar estes custos e ainda deixar
uma margem de contribuição. Esta será a margem de contribuição da linha
“cerveja”.
Existirão ainda custos fixos que, por serem comuns às cervejas e aos refrigerantes,
são considerados não-identificados. Seriam eles, por exemplo, os custos do
almoxarifado, do departamento de compras, do laboratório de controle de
qualidade, do Setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) da fábrica, a
diretoria industrial e sua equipe etc. A soma das margens de contribuição da linha
cerveja e da linha refrigerante menos estes custos não-identificados é igual ao lucro
bruto, com o qual a empresa pagará suas despesas operacionais e remunerará seus
acionistas. Observa-se assim que estas margens vão se somando de baixo para
cima em um sistema de cascatas ascendentes conforme a figura a seguir.

Lucro Bruto
1.035.776
-338.648
697.128

Refrigerante Cerveja
1.082.383 934.882
-527.163 -454.326
555.220 480.556

Em lata Em garrafa Em lata Em garrafa


648.866 596.424 576.988 673.433
-93.646 -69.261 -158.761 -156.778
555.220 527.163 418.227 516.655

Figura 7 – Sistema de cascatas ascendentes

Orçamento Empresarial
49

Pelo fato de somente absorver os custos fixos identificáveis, o sistema de cascatas


ascendentes não distorce os resultados quando um produto é descontinuado ou
adicionado à árvore de produtos. Neste último caso, somente deverão ser alocados
ao novo produto os custos fixos incrementais que sejam identificados com ele.

E quando dois produtos situados em ramos diferentes da árvore de produtos


dividem um mesmo custo fixo? Como tratá-lo sem recorrer ao rateio? Imagine que
na fábrica de bebidas apresentada, a cerveja em lata dividisse com o refrigerante
em lata os custos da máquina de envasar. A máquina é a mesma, mas os dois
produtos pertencem a linhas diferentes. Neste caso, os custos fixos desta máquina
deveriam ser alocados ao produto mais antigo.

Digamos que o produto mais antigo seja a cerveja. Neste caso, quando a máquina
envasar foi adquirida, seus custos fixos eram inteiramente absorvidos pela cerveja.
Quando foi feito o estudo de viabilidade do novo produto (refrigerante em lata), só
foram considerados os custos fixos incrementais do novo projeto. Daí, no sistema
de cascatas ascendentes usarmos o mesmo critério e somente alocarmos ao
refrigerante os custos fixos que tenham sido gerados em decorrência de sua
existência.

Apêndice 5.1 – O Método do Custeio Variável

No Brasil, o emprego do método de custeio por absorção para a apuração do Custo


das Vendas nas demonstrações financeiras não é uma opção, é uma imposição de
ordem legal.

No método do custeio variável, somente os gastos variáveis são computados na


apuração do Custo das Vendas. Este sistema baseia-se na divisão existente entre
gastos variáveis e gastos fixos, isto é, os que variam com o nível de atividade da
empresa e os que se mantém constantes dentro de certos níveis de atividade.
Neste caso, na preparação do DRE pelo método do custeio variável, consideramos
no cálculo do Custo das Vendas todos os gastos variáveis, sejam eles custos
variáveis de operação (matérias primas e materiais secundários, materiais de
revenda e produtos consumidos na prestação de um serviço), ou despesas variáveis
de vendas tais como os impostos incidentes sobre as vendas (ISS, ICMS, PIS,
Cofins, etc.) e outras despesas que sejam proporcionais às vendas (comissões,
royalties etc.).

As principais características do método de custeio variável são:


− É basicamente orientado para o aspecto gerencial por permitir a apuração da
margem de contribuição de cada produto, não se adequando às exigências
legais;
− Permite um maior controle sobre os gastos fixos ao mantê-los isolados do custo
das vendas;
− Permite prever com maior grau de precisão os resultados de decisões de se
descontinuar a comercialização de produtos por facilitar o cálculo da margem de
contribuição e do ponto de equilíbrio.

Orçamento Empresarial
50

O DRE obtido pelo método do custeio por absorção possui o seguinte formato:

Receita Bruta
menos
Dedução de Vendas
igual a
Receita Líquida
menos
Custo das Vendas
igual a
Lucro Bruto
menos
Despesas Operacionais
igual a
Lucro Operacional
mais
Resultados Extraordinários
igual a
Lucro antes do IR e da CSLL
menos
IR e CSLL
Igual a
Lucro Líquido

Já o DRE obtido pelo método do custeio variável tem o seguinte formato:

Receita Bruta
menos
Dedução de Vendas10
igual a
Receita Líquida
menos
Custo das Vendas
Custo Variável de Operação
Despesas Variáveis de Vendas
igual a
Margem de Contribuição
menos
Custos Fixos Diretos e Indiretos de Operação
igual a
Lucro Bruto
menos
Despesas Operacionais
igual a
Lucro Operacional
mais
Resultados extraordinários
igual a

10
Neste caso, consideram-se como Dedução de Vendas apenas as devoluções, os descontos
incondicionais concedidos e as bonificações.

Orçamento Empresarial
51

Lucro antes do IR e da CSLL


Menos
IR e CSLL
igual a
Lucro Líquido

Observe que surgiram duas contas que não existiam antes: a Margem de
Contribuição e os Custos Fixos Diretos e Indiretos de Operação. Por outro lado, o
Custo das Vendas absorveu os impostos incidentes sobre o faturamento, os
royalties e as comissões de vendas (caso existam) e sejam proporcionais ao volume
vendido. Neste caso, os royalties e as comissões de vendas que forem incorporadas
ao custo das vendas deverão ser subtraídos das Despesas Operacionais.

Mas, tem mais. A figura a seguir ilustra o fluxo de informações no sistema de


custeio variável. Repare que neste sistema os custos fixos são integralmente
contabilizados no período em que ocorreram, independente do volume produzido ou
do montante vendido. Já no método do custeio por absorção, uma parte dos custos
fixos do mês pode estar retida nos estoques de produtos em processo ou de
produtos acabados, caso parte da produção do período não tenha sido vendida. Isto
significa que, para convertermos o DRE obtido pelo método do custeio por absorção
em um DRE obtido pelo método do custeio variável, temos que estornar a parcela
do custo fixo que está retida nos estoques e debitá-la como custo fixo do período
em que ocorreu. A contrapartida deste lançamento é um crédito correspondente
nas contas de estoque (de produtos em processo e/ou de produtos acabados).

Custos Variáveis de Custos Fixos


Produção - Mão de Obra direta
- Matérias primas - Mão de Obra indireta
- Materiais secundários - Depreciação
- Embalagens - etc.

Preparação
e
Transformação

Estoque de produtos
acabados Receita Líquida

(-) Custos Variáveis de


Produção
(-) Despesas Variáveis de
Despesas Variáveis de Vendas
Vendas
- Impostos diretos = Margem de Contribuição
- Comissões sobre vendas
- Fretes
- etc. (-) Custos Fixos

(-) Despesas Operacionais

= Resultado Operacional

Figura 8 - Fluxo do sistema de custeio variável de uma empresa industrial

Orçamento Empresarial
52

n Um Exemplo Ilustrativo
Considere o Balanço Patrimonial e o DRE apresentado abaixo, obtido pelo método
do custeio por absorção:

ATIVO
Ativo Circulante 24.000.000
Disponível 2.000.000
Recebíveis 3.000.000
Estoques de Materiais de Revenda 15.000.000
Estoques de Materiais Diversos 2.500.000
Outras Contas a Receber 1.500.000
Ativo Não Circulante 40.000.000
Investimentos 8.000.000
Imobilizado 32.000.000
Total do Ativo 64.000.000

PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO


Passivo Circulante 23.000.000
Empréstimos 1.000.000
Folha, encargos e benefícios 800.000
Fornecedores de Materiais de Revenda 20.000.000
Fornecedores Diversos 800.000
Impostos e tributos 400.000
Passivo Não Circulante 10.000.000
Financiamentos 10.000.000
Patrimônio Líquido 31.000.000
Capital Social 26.000.000
Reservas 1.000.000
Reserva de Lucros 4.000.000
Total do Passivo 64.000.000

Receita Bruta 20.000.000


mais
Deduções de Vendas (1.500.000)
igual a
Receita Líquida 18.500.000
mais
Custo das Vendas (10.000.000)
igual a
Lucro Bruto 8.500.000
mais
Despesas Operacionais (2.500.000)
igual a
Lucro Operacional 6.000.000
mais
Resultado não Operacional (200.000)
igual a

Orçamento Empresarial
53

Lucro antes o IRPJ e CSLL 5.800.000


mais
IRPJ e CSLL (1.800.000)
igual a
Lucro Líquido 4.000.000

Suponha que possuamos as seguintes informações complementares:


1. Os impostos incidentes sobre a Receita Bruta somam R$1.000.000
2. Os custos fixos montam a R$1.200.000
3. Os custos fixos absorvidos pelo Estoque de Materiais de Revenda montem a
R$800.000.
4. As comissões sobre as vendas representam R$1.000.000
Vamos, agora, preparar o DRE desta empresa pelo método do custeio variável.

O Custo das Vendas calculado pelo método do custeio variável é:


Custo das Vendas original R$10.000.000
(+) Impostos incidentes sobre o faturamento R$ 1.000.000

(+) Comissões sobre as vendas R$ 1.000.000


(-) Custos Fixos (R$ 1.200.000)
Total R$10.800.000

Por outro lado, teríamos que subtrair as comissões sobre as vendas das Despesas
Operacionais, que passariam para R$ 1.500.000 (=R$ 2.500.000 – R$ 1.000.000).
Teríamos, ainda, que somar aos custos fixos do exercício os custos fixos no valor de
R$ 800.000 que não transitaram pelo DRE porque foram absorvidos pelo estoque
que não foi vendido.
O DRE obtido pelo método de custeio variável ficaria, então, assim:

Receita Bruta 20.000.000


menos
Dedução de Vendas (500.000)
igual a
Receita Líquida 19.500.000
menos
Custo das Vendas (10.800.000)
Custos variáveis de Operação (8.800.000)
Despesas Variáveis de Vendas (2.000.000)
igual a
Margem de Contribuição 8.700.000
menos
Custos Fixos (2.000.000)
igual a

Orçamento Empresarial
54

Lucro Bruto 6.700.000


mais
Despesas Operacionais (1.500.000)
igual a
Lucro Operacional 5.200.000
mais
Resultado não Operacional (200.000)
igual a
Lucro antes o IRPJ e CSLL 5.000.000
mais
IRPJ e CSLL (1.800.000)
igual a
Lucro Líquido 3.200.000

Neste relatório, as Despesas Variáveis de Venda compreendem os impostos


incidentes sobre o faturamento (R$1.000.000) mais as comissões sobre as vendas
(R$1.000.000), as quais foram estornadas das Despesas Operacionais. Repare,
também, que, embora o Lucro antes do IRPJ e da CSLL ter diminuído devido à
inclusão dos custos fixos que haviam sido absorvidos pelos estoques, o montante a
pagar de IRPJ e CSLL permanece inalterado, já que, por lei, deve ser calculado
sobre o resultado obtido pelo método de custeio por absorção.
A contrapartida do débito de R$800.000 que foi feito na conta Custos Fixos será um
crédito na conta Estoques de Materiais de Revenda, cujo saldo passaria para
R$14.200.000 (= R$15.000.000 – R$800.000). Neste caso, o Balanço Patrimonial
obtido pelo método do custeio variável ficaria como o a seguir.

ATIVO
Ativo Circulante 23.200.000
Disponível 2.000.000
Recebíveis 3.000.000
Estoques de Materiais de Revenda 14.200.000
Estoques de Materiais Diversos 2.500.000
Outras Contas a Receber 1.500.000
Ativo Não Circulante 40.000.000
Investimentos 8.000.000
Imobilizado 32.000.000
Total do Ativo 63.200.000

PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO


Passivo Circulante 23.000.000
Financiamentos 1.000.000
Folha, encargos e benefícios 800.000
Fornecedores de Materiais de Revenda 20.000.000
Fornecedores Diversos 800.000
Impostos e tributos 400.000
Passivo Não Circulante 10.000.000
Empréstimos e Financiamentos 10.000.000

Orçamento Empresarial
55

Patrimônio Líquido 30.200.000


Capital Social 20.000.000
Reservas 1.000.000
Lucros Acumulados 9.200.000
Total do Passivo 63.200.000

Orçamento Empresarial
56

Apêndice 5.2 – O Sistema de Cascatas Ascendentes


Passo a Passo

Na prática, o sistema de cascatas ascendentes apresenta alguns desafios. Para


mostrar como enfrentá-los, apresentaremos neste apêndice a montagem passo a
passo do sistema em uma empresa fictícia.

1º Passo – A árvore de produtos


Repare no exemplo abaixo que podem existir linhas que possuam apenas um
produto.

Lucro Bruto

Grupo 1 Grupo 2

Linha 1-1 Linha 1-2 Linha 2-1 Linha 2-2

Produto 1-1-1 Produto 1-1-2 Produto 1-2-1 Produto 2-1-1 Produto 2-2-1 Produto 2-2-2 Produto 2-2-3

Figura 9 – Árvore de produtos da Empresa Exemplo.

2º Passo – Os centros de custos


O segundo passo é a correta decomposição da estrutura operacional da empresa
em centros de custos de uma forma que seja adequada sua alocação no nível certo
da árvore de produtos. Em uma indústria, por exemplo, pode ser necessária a
criação de centros que absorvam os custos de um único equipamento que seja
exclusivo de um produto ou linha de produtos. Repare no exemplo abaixo que
podem existir produtos (tais como os produtos 1.1.2, 2.2.1 e 2.2.2) que não
possuam custos fixos identificados.
Outro ponto importante é a identificação dos custos fixos que, por serem comuns a
todos os produtos não podem ser alocados a nenhum deles. São os custos fixos não
identificados. O quadro abaixo ilustra o problema. No quadro a seguir não estão
apresentados os centros de custos das despesas operacionais, os quais,
evidentemente, terão que ser definidos.

Orçamento Empresarial
57

Custos Fixos não Identificáveis


6.1.41 PCP
6.1.41 Centro de Abastecimento
6.1.41 Expedição
6.1.41 Fretes
6.1.41 Suprimentos
6.1.41 REC./Estoques
6.1.41 Movimentação Interna
6.1.41 Faturamento
6.1.61 Gerência Industrial
6.1.65 Gerência de Manutenção
6.1.65 Oficina Central
6.1.65 Elétrica, Eletrônica, Instrumental
6.1.65 Civil
6.1.66 Energia Elétrica

Grupo 1
6.1.64 Administração Grupo 1
6.1.64 Empacotamento
6.1.64 Preparação da matéria-prima da Grupo 1
6.1.64 Manutenção Grupo 1
6.1.64 Laboratório Grupo 1
6.1.64 Sala de moldes

Linha 1-1
6.1.64 Moldadoras
6.1.31 Vendas - Unidade de proteção

Produto 1-1-1
6.1.64 Hot-Press/Off-Set

Produto 1-1-2

Linha 1-2
6.1.64 Máquina de Linha 1-2

Grupo 2
6.1.41 Gerência de Logística
6.1.62 Manutenção Grupo 2
6.1.62 Laboratório Grupo 2
6.1.62 Administração Grupo 2
6.1.62 Máquina 07
6.1.62 Máquina 04
6.1.62 Preparação matéria-prima Grupo 2
6.1.62 Depreciação
Linha 2-2
6.1.63 Administração Linha 2-2
6.1.63 Manutenção Linha 2-2
6.1.63 Laboratórios Linha 2-2
6.1.63 Onduladeiras
6.1.31 Vendas - Unidade de Linha 2-2

Orçamento Empresarial
58

Produto 2-2-2

Produto 2-2-3
6.1.63 Máquina 1
6.1.63 Máquina 2

Quadro 6 – Centros de custos operacionais da Empresa Exemplo

3º Passo – Apuração mensal dos custos variáveis de operação

O terceiro passo é a apuração dos custos variáveis de operação dos diversos


produtos comercializados da empresa. Existem despesas operacionais, que por
serem exclusivas de um determinado produto ou linha de produtos, deve ser
alocada ao produto com o qual se identifica. Em nossa empresa exemplo, é o caso
da equipe de vendas da linha 1.1 e 2.2.
Em algumas empresas industriais que utilizam o sistema de transferências de
custos no qual à medida que a matéria-prima vai sendo processada, vai agregando
os custos fixos das áreas pelas quais passa, a apuração do custo da matéria-prima
por produto pode não ser trivial. Daí, uma das pré-condições para a implantação da
atividade orçamentária ser a existência de um eficiente setor de custos.
Outro desafio relacionado à apuração dos custos variáveis de operação diz respeito
à decomposição dos custos semivariáveis em sua parcela fixa e sua parcela
variável. Nestes casos como apurar a energia consumida pela máquina, por
exemplo? A solução ideal seria que cada máquina possuísse um medidor de
consumo de energia elétrica. Isto não sendo possível, pode-se apurar o consumo
teórico com base na potência dos motores e no seu tempo de funcionamento. O
custo da energia elétrica que não puder ser alocado a qualquer produto deverá ser
classificado como um custo fixo não-identificado.

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho


Custos Fixos não Identificáveis 531.588 499.586 497.722 478.587 466.992 601.244
6.1.41 PCP 10.118 9.709 11.626 7.943 8.860 8.818
6.1.41 Centro de Abastecimento 6.658 9.527 7.341 6.224 6.276 6.831
6.1.41 Expedição 68.027 45.295 65.996 59.729 42.157 85.196
6.1.41 Fretes 21.954 10.459 7.555 7.399 3.076 2.759
6.1.41 Suprimentos 6.002 6.756 6.096 20.653 4.861 7.769
6.1.41 REC./Estoques 9.205 2.959 12.730 8.414 7.367 9.498
6.1.41 Movimentação Interna 93.449 65.991 76.474 37.980 89.361 69.386
6.1.41 Faturamento 9.940 10.302 11.598 10.546 9.856 9.980
6.1.61 Gerência Industrial 9.238 12.254 9.778 11.325 10.621 15.068
6.1.65 Gerência de Manutenção 6.271 4.736 4.844 5.771 5.406 4.426
6.1.65 Oficina Central 25.907 23.183 29.215 22.771 25.836 83.777
6.1.65 Elétrica, e Eletrônica 28.109 26.456 30.230 19.816 22.706 26.339
6.1.65 Civil 5.814 4.783 5.753 4.555 3.496 3.166
6.1.66 Energia Elétrica 230.898 267.176 218.487 255.461 227.114 268.232

Orçamento Empresarial
59

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho


Grupo 1 72.529 71.260 64.936 75.796 72.556 87.058
6.1.64 Administração Grupo 1 16.336 20.702 19.910 19.968 20.380 34.470
6.1.64 Empacotamento 3.267 4.140 3.982 3.994 4.076 4.309
6.1.64 Preparação da matéria-prima 7.645 7.363 8.735 9.127 7.945 7.791
6.1.64 Manutenção Grupo 1 20.848 15.814 15.103 16.792 21.090 19.464
6.1.64 Laboratório Grupo 1 4.491 4.396 4.202 3.614 4.442 4.975
6.1.64 Sala de moldes 19.942 18.845 13.004 22.301 14.623 16.050

Linha 1-1 51.065 46.031 51.113 47.661 53.725 44.038


6.1.64 Moldadoras 42.580 35.507 42.727 37.236 45.196 40.817
6.1.31 Vendas 8.485 10.524 8.386 10.425 8.529 3.221

Produto 1-1-1 26.961 25.928 26.990 31.629 29.437 27.525


6.1.64 Hot-Press/Off-Set 26.961 25.928 26.990 31.629 29.437 27.525

Produto 1-1-2

Linha 1-2 26.229 24.569 20.938 27.527 24.441 24.027


6.1.64 Máquina de Linha 1-2 26.229 24.569 20.938 27.527 24.441 24.027

Grupo 2 236.473 194.121 190.642 136.545 145.115 182.379


6.1.41 Gerência de Logística 2.992 2.667 3.138 4.063 2.299 2.299
6.1.62 Manutenção Grupo 2 25.964 23.839 23.737 20.443 21.963 31.299
6.1.62 Laboratório Grupo 2 10.830 8.585 7.761 7.627 8.966 8.574
6.1.62 Administração Grupo 2 12.583 9.065 9.386 8.909 10.369 17.509
6.1.62 Máquina 07 62.553 62.553 62.553 62.553 62.553 62.553
6.1.62 Máquina 04 84.664 51.021 52.638 18.357
6.1.62 Preparação matéria-prima 36.887 36.390 31.428 32.950 38.965 41.788
6.1.62 Depreciação
101.606 109.780 74.176 134.286 139.582 132.128
Linha 2-2 158.761 153.674 154.263 156.243 146.181 213.809
6.1.63 Administração Linha 2-2 7.060 10.912 10.875 9.562 9.578 10.890
6.1.63 Manutenção Linha 2-2 16.411 14.529 14.902 15.089 14.495 17.639
6.1.63 Laboratórios Linha 2-2 7.723 7.019 5.846 5.478 4.435 4.425
6.1.63 Onduladeiras 119.466 116.519 118.474 118.513 111.422 175.109
6.1.31 Vendas 8.100 4.694 4.166 7.601 6.251 5.745

Produto 2-2-2

Produto 2-2-3 156.778 154.251 143.721 145.841 147.872 151.448


6.1.63 Máquina 1 132.765 134.824 123.795 126.237 129.937 134.256
6.1.63 Máquina 2 24.013 19.427 19.926 19.604 17.935 17.192

TOTAL DOS CUSTOS FIXOS 1.260.384 1.169.419 1.150.326 1.099.828 1.086.319 1.331.528

Quadro 7 – Custos fixos identificados e não-identificados da Empresa Exemplo

4º Passo – Apuração mensal das margens de contribuição por produto


No quarto passo, apuramos a margem de contribuição por produto. Embora no
sistema de custeio variável as deduções de venda não sejam consideradas custos
das vendas, na apuração da margem de contribuição por produto é interessante
destacar estes valores de forma a podermos gerenciá-los.
Veja no quadro a seguir que o produto 2.2.3 gerou margem de contribuição
negativa em todos os meses analisados. Trata-se, portanto, de um produto que
está destruindo valor para a empresa e seus acionistas. Isto significa que, do ponto

Orçamento Empresarial
60

de vista exclusivamente financeiro, e sem quaisquer considerações de ordem


estratégica, este produto deveria ser descontinuado.

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho


Produto 1-1-1
Receita Bruta 452.146 404.129 448.260 410.784 359.353 309.568
(-) Devoluções e Descontos (22.800) (15.840) (288) (1.350)
(=) Receita Líquida 429.346 388.289 447.972 409.434 359.353 309.568
(-) Impostos s/ Faturamento (58.001) (51.721) (59.280) (50.742) (44.846) (37.430)
(-) Comissões de Venda (8.085) (7.558) (8.858) (7.916) (7.731) (5.527)
(-) Matéria Prima (58.877) (61.742) (64.798) (86.119) (85.578) (74.038)
(-) Frete (41.597) (30.225) (35.812) (35.617) (27.679) (26.112)
(-) Energia Elétrica (27.956) (35.804) (39.451) (56.063) (17.995) (15.188)
(-) Gás (50.722) (55.422) (59.657) (83.416) (65.022) (58.031)
(=) Margem de Contribuição 184.108 145.817 180.116 89.561 110.502 93.241

Produto 1-1-2
Receita Bruta 1.771.319 1.444.003 1.687.150 1.787.667 1.975.038 1.856.479
(-) Devoluções e Descontos (27.653) (48.315) (60.609) (75.407) (46.531) (110.090)
(=) Receita Líquida 1.743.666 1.395.688 1.626.541 1.712.260 1.928.507 1.746.389
(-) Impostos s/ Faturamento (227.222) (184.805) (223.115) (220.820) (246.480) (224.468)
(-) Comissões de Venda (31.672) (27.005) (33.339) (34.447) (42.490) (33.147)
(-) Matéria Prima (225.712) (230.527) (305.068) (288.718) (395.692) (376.527)
(-) Frete (220.276) (184.835) (205.708) (214.519) (227.268) (197.650)
(-) Energia Elétrica (161.233) (172.285) (193.240) (202.125) (101.940) (104.566)
(-) Gás (226.723) (228.540) (240.767) (226.373) (290.416) (283.104)
(=) Margem de Contribuição 650.828 367.691 425.306 525.257 624.221 526.927

Produto 1-2-1
Receita Bruta 182.951 100.041 170.469 178.043 197.005 238.116
(-) Devoluções e Descontos (8.040) (2.900) (2.178) (9.245)
(=) Receita Líquida 174.911 100.041 167.569 175.865 197.005 228.871
(-) Impostos s/ Faturamento (23.469) (12.803) (22.544) (21.993) (24.586) (28.791)
(-) Comissões de Venda (3.271) (1.871) (3.369) (3.431) (4.238) (4.251)
(-) Matéria Prima (22.884) (17.216) (23.492) (32.071) (33.959) (29.093)
(-) Frete (2.377) (1.931) (2.957) (1.846) (2.637) (2.011)
(-) Energia Elétrica (13.572) (10.063) (13.526) (17.792) (8.435) (11.200)
(-) Gás (27.677) (23.479) (28.732) (33.741) (42.384) (50.869)
(=) Margem de Contribuição 81.662 32.679 72.949 64.991 80.766 102.654

Produto 2-1-1
Receita Bruta 1.407.648 534.468 246.890 201.434 1.055.431 1.144.478
(-) Devoluções e Descontos (11.577) (19.658)
(=) Receita Líquida 1.396.071 514.810 246.890 201.434 1.055.431 1.144.478
(-) Impostos s/ Faturamento (182.511) (64.145) (30.417) (21.505) (117.675) (136.488)
(-) Comissões de Venda (25.169) (9.995) (4.879) (3.882) (22.706) (20.434)
(-) Matéria Prima (669.049) (263.786) (109.585) (93.596) (467.662) (525.452)
(-) Frete (76.012) (31.895) (13.846) (7.790) (42.269) (50.145)
(-) Energia Elétrica (80.622) (40.198) (15.152) (15.869) (31.327) (20.891)
(-) Gás (219.833) (63.808) (7.947) (6.684) (4.446)
(-) Lenha e cavaco (56.679) (41.379) (25.559) (15.167) (114.330) (110.106)
(=) Margem de Contribuição 86.196 (397) 39.505 36.942 259.461 276.516

Orçamento Empresarial
61

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Produto 2-2-1

Receita Bruta 266.390 210.977 216.170 238.195 270.559 263.830

(-) Devoluções e Descontos (59) (868) (9.149) (6.835) (2.849)

(=) Receita Líquida 266.331 210.109 207.021 231.360 267.710 263.830

(-) Impostos s/ Faturamento (31.076) (23.567) (25.441) (26.498) (30.709) (29.799)

(-) Comissões de Venda (4.763) (3.946) (4.272) (4.590) (5.821) (4.711)

(-) Matéria Prima (216.583) (184.435) (166.732) (192.861) (195.286) (209.314)

(-) Frete (54.930) (33.291) (40.498) (45.290) (48.808) (45.106)

(-) Energia Elétrica (3.846) (2.856) (2.426) (2.704) (1.549) (1.537)

(-) Gás (9.787) (6.923) (106) (171)

(-) Lenha e cavaco (2.813) (3.058) (4.257) (3.902) (8.072) (7.814)

(=) Margem de Contribuição (57.468) (47.967) (36.710) (44.484) (22.534) (34.622)

Produto 2-2-2

Receita Bruta 1.178.461 999.774 1.063.880 1.111.566 1.542.923 1.517.318

(-) Devoluções e Descontos (3.776) (82) (2.656) (2.423) (24.751) (6.525)

(=) Receita Líquida 1.174.685 999.692 1.061.224 1.109.143 1.518.172 1.510.793

(-) Impostos s/ Faturamento (137.473) (111.681) (125.206) (123.654) (175.126) (171.378)

(-) Comissões de Venda (29.830) (28.032) (32.377) (28.946) (43.088) (31.883)

(-) Matéria Prima (791.484) (754.144) (691.015) (733.842) (944.753) (1.036.711)

(-) Frete (83.655) (79.217) (74.173) (74.733) (96.596) (90.456)

(-) Energia Elétrica (12.742) (10.340) (9.888) (10.194) (6.606) (7.455)

(-) Gás (32.424) (25.069) (430) (828)

(-) Lenha e cavaco (9.320) (11.075) (17.354) (14.711) (34.432) (37.896)

(=) Margem de Contribuição 77.757 (19.866) 110.780 123.064 217.569 134.186

Produto 2-2-3

Receita Bruta 4.181.198 3.407.275 3.960.337 3.569.299 4.314.206 3.937.679

(-) Devoluções e Descontos (84.380) (73.306) (74.488) (53.575) (27.637) (21.281)

(=) Receita Líquida 4.096.818 3.333.969 3.885.849 3.515.724 4.286.569 3.916.398

(-) Impostos s/ Faturamento (487.756) (380.614) (466.084) (397.060) (489.675) (444.753)

(-) Comissões de Venda (74.762) (63.721) (78.258) (68.779) (92.815) (70.305)

(-) Matéria Prima (2.440.289) (2.551.872) (2.634.755) (2.475.014) (2.630.876) (2.459.097)

(-) Frete (383.326) (317.808) (416.703) (350.531) (410.934) (344.240)

(-) Energia Elétrica (37.253) (29.801) (31.446) (28.801) (16.582) (16.662)

(-) Gás

(=) Margem de Contribuição 673.433 (9.846) 258.602 195.539 645.686 581.340

Margem Total 1.696.516 468.111 1.050.548 990.871 1.915.673 1.680.243

Quadro 8 – Margem de contribuição por produto

Orçamento Empresarial
62

5º Passo – Montagem do sistema de cascatas ascendentes

O último passo consiste na montagem do sistema de cascatas ascendente. Isto é


feito transpondo-se os dados dos quadros anteriores para a árvore de produtos,
conforma a figura a seguir.

Lucro Bruto

967.720
-531.588
436.132

Grupo 1 Grupo 2

812.343 464.379
-72.529 -236.473
739.815 227.906

Linha 1-1 Linha 1-2 Linha 2-1 Linha 2-2

807.976 81.662 86.196 536.944


-51.065 -26.229 0 -158.761
756.911 55.432 86.196 378.183

Produto 1-1-1 Produto 1-1-2 Produto 1-2-1 Produto 2-1-1 Produto 2-2-1 Produto 2-2-2 Produto 2-2-3

184.108 650.828 81.662 86.196 -57.468 77.757 673.433


-26.961 0 0 0 0 0 -156.778
157.148 650.828 81.662 86.196 -57.468 77.757 516.655

Figura 10 – Sistema de cascatas ascendentes da Empresa Exemplo no mês de janeiro

Para terminar, é importante ressaltar que os custos fixos identificados somente são
alocados aos produtos ou linha de produtos no sistema de cascatas ascendentes.
No relatório do DRE, estes gastos são lançados normalmente como custos fixos.

Orçamento Empresarial
63

6. As Premissas Orçamentárias

Quando um gerente prepara o orçamento de seu centro de custos, ele raramente


se dá conta dos trabalhos que foram desenvolvidos pelo setor de orçamentos e que
precederam a elaboração orçamentária propriamente dita. Além do plano
estratégico, sobre o qual já falamos, a elaboração orçamentária deve ser precedida
da definição das chamadas premissas orçamentárias. Neste capítulo vamos discutir
estas premissas, ou seja, as hipóteses de trabalho que serão empregadas na
elaboração do orçamento empresarial. Algumas destas premissas são feitas por
especialistas e projetam os fatores externos que podem afetar o desempenho da
empresa. Outras representam metas e métricas que serão utilizadas na preparação
do orçamento e que, na fase do controle orçamentário, servirão de balizadores
baseados nos quais será avaliado o desempenho da empresa.

O plano estratégico representa um conjunto de ações harmônicas que têm como


finalidade a realização dos objetivos estratégicos da empresa. Modernamente, estas
ações estratégicas são desenvolvidas dentro de quatro perspectivas que se
completam de forma consistente: a perspectiva financeira, a perspectiva dos
clientes e do mercado, a perspectiva dos processos internos da empresa e a
perspectiva do aprendizado e do crescimento profissional da equipe.

A perspectiva financeira, por refletir a situação financeira e patrimonial da empresa,


costuma ser vista como a mais importante das quatro. De fato, os dados
financeiros têm a capacidade de nos contar uma parte importante da história de
como as ações passadas contribuíram (ou não) para que a empresa criasse valor
para seus acionistas e, desta forma, servir de orientação para as ações futuras. No
entanto, uma ênfase exagerada nos resultados financeiros de curto prazo pode
fazer com que a empresa negligencie as ações que poderiam assegurar seu sucesso
no médio e longo prazo. Um corte nos gastos com treinamento de pessoal, por
exemplo, pode contribuir para aumentar o lucro no curto prazo. No entanto, pode
comprometer o grau de qualificação profissional da equipe no médio e longo prazo.
Uma política de baixa remuneração de pessoal pode contribuir para melhorar a
rentabilidade da empresa no curto prazo, mas pode provocar uma fuga de talentos
que comprometa o crescimento futuro da empresa. Daí a importância das três
outras perspectivas.

A perspectiva dos clientes costuma ser vista como a segunda mais importante das
quatro perspectivas. Ela compreende as ações estratégicas que possam aumentar o
grau de satisfação e de retenção dos clientes, a conquista de novos clientes e o
aumento da participação da empresa nos mercados e segmentos nos quais atua.
No entanto, a realização dos objetivos financeiros e comerciais pode depender
fundamentalmente da revisão dos processos internos e da infraestrutura que a
empresa terá que criar para assegurar seu crescimento no longo prazo.

Orçamento Empresarial
64

É interessante observar que, à medida que as ações estratégicas de desdobram em


um sistema de cascatas descendentes dos níveis mais elevados para os níveis
menos elevados da hierarquia empresarial, as ações desenvolvidas dentro das
perspectivas dos processos internos e do aprendizado tornam-se cada vez mais
importantes. Assim é que um aumento do lucro (perspectiva financeira) pode
depender de um aumento das vendas (perspectiva dos clientes), a qual, por sua
vez, pode depender de um aumento do grau de satisfação dos clientes (perspectiva
dos clientes) que, para ser atingida, demande uma melhoria do serviço de pós-
venda (perspectiva dos processos internos) e do grau de qualificação profissional da
equipe (perspectiva do aprendizado).

Uma vez definidas, ao longo de todos os níveis hierárquicos, as ações necessárias à


realização dos objetivos estratégicos da empresa, temos que alocar os recursos
necessários à sua implementação. É aí que entra o orçamento empresarial.

6.1 O Cenário Econômico


A primeira das premissas sobre a qual falaremos é o cenário econômico. Imagine
um piloto preparando um plano de voo. Neste processo ele terá lidar com fatores
internos e externos que podem afetar o plano que está sendo elaborado. Dentre os
fatores internos certamente deverão constar o número de passageiros, a carga que
será transportada, as características do equipamento de voo etc. Já a previsão
meteorológica, compreendendo a direção e a velocidade dos ventos, a posição e as
características das zonas de turbulência etc., faz parte dos fatores externos que
podem afetar o plano de voo.

Fazendo uma analogia, poderíamos dizer que o cenário econômico está para o
orçamento empresarial assim como a previsão meteorológica está para um plano
de voo. A função do cenário econômico é projetar os fatores externos que podem
afetar o desempenho da empresa. Dentre estes fatores externos poderíamos citar:

n O nível de atividade econômica

O nível de atividade econômica está entre os fatores externos que mais podem
afetar o desempenho de uma empresa. Isto porque, quanto maior for a atividade
econômica, mais empregos serão gerados, maior será a renda da população e
maior será a procura por bens e serviços. O inverso também é verdade. Quanto
menor for a atividade econômica, menos empregos serão gerados, menor será a
renda da população e menor será a procura por bens e serviços.

Quem mede o nível de atividade econômica é o PIB – Produto Interno Bruto. O PIB
representa o total de bens e serviços produzidos em um determinado universo
econômico em um determinado período de tempo. Como veremos quando
estudarmos as técnicas de projeção de faturamento, existem empresas que
projetam suas vendas por meio de relações observáveis entre as variações das
quantidades vendidas e as variações do PIB.

Orçamento Empresarial
65

n A inflação no período
São inúmeras as variáveis cujas projeções são afetadas pela perda do poder
aquisitivo da moeda. Como projetar os aumentos salariais e seus impactos sobre
encargos trabalhistas e os benefícios concedidos aos empregados? Como projetar
os aumentos de custos e os consequentes reajustes que terão que ser feitos nos
preços de venda para restabelecer as margens de contribuição? Como projetar os
reajustes dos contratos de serviço? Todo este trabalho ficará muito simplificado se
a empresa dispuser de um bom cenário econômico que contenha todas estas
informações.
Os cenários econômicos mais completos projetam vários índices de inflação que
tanto podem ser globais (tais como o IPCA, o IGPM, o IPC, o IPA-DI) como setoriais
(tais como o Índice Nacional da Construção Civil, o IPCA-Alimentação, o IPCA-
Saúde e Cuidados Pessoais). Além disto, os cenários econômicos mais completos
contêm também projeções dos preços da gasolina, do óleo diesel, da energia
elétrica etc. A projeção destes dados em bases mensais feita por modelos
matemáticos bem estruturados facilita enormemente o trabalho de elaboração
orçamentária, além de melhorar a qualidade das projeções feitas.

Exemplo 6.1 – Projetando os reajustes contratuais

Suponha que a empresa possua um contrato de aluguel no valor de R$ 10.000,00


por mês, reajustável anualmente, no mês de agosto, pela variação do IGPM no
período. Suponha ainda que, consultando o cenário econômico, o encarregado pelo
orçamento verifique que a variação projetada do IGPM de agosto do ano em curso
até agosto do próximo ano seja 4,94%. Neste caso, o valor do novo aluguel a
vigorar a partir do mês de agosto do ano que vem seria orçado em R$ 10.494,00
(R$ 10.000 x 1, 0494).

n Taxas de juros
As projeções das taxas de juros são importantes principalmente por dois motivos.
Primeiro porque a taxa de atratividade mínima dos acionistas depende da taxa de
uma aplicação livre de risco. Em segundo lugar, porque todas as vezes que o fluxo
de caixa projetado indicar que faltarão recursos para que a empresa liquide seus
compromissos, o sistema de elaboração orçamentária simulará uma operação de
empréstimo e calculará a despesas financeiras correspondentes. Por outro lado,
todas as vezes que o fluxo de caixa projetado indicar que sobrarão recursos no
Disponível, o sistema de elaboração orçamentária simulará uma aplicação e
calculará a receita financeira decorrente desta aplicação de recursos.
Assim é que os cenários econômicos mais completos projetarão, mês a mês, a taxa
meta da SELIC, o CDI-over, o CDB pré da Andima e as taxas projetadas para as
operações de capital de giro e para as contas garantidas.

n Taxas de câmbio
Caso a empresa se comunique com o exterior, ou porque importa, ou porque
exporta ou, ainda, porque tem acionistas fora do país, deverá projetar as taxas de
câmbio.
Os quadros a seguir apresentam um exemplo de cenário econômico projetado para
um determinado período orçamentário fictício.

Orçamento Empresarial
66

IPCA IGPM
Mês PIB
% mensal Acc. 12 meses % mensal Acc. 12 meses
jan 0,26% 0,26% 3,04% 0,28% 0,28% 3,10%
fev 0,34% 0,60% 3,09% 0,38% 0,66% 3,36%
mar 5,17% 0,31% 0,91% 3,16% 0,55% 1,21% 3,66%
abr 0,38% 1,30% 3,26% 0,67% 1,89% 3,98%
mai 0,44% 1,74% 3,36% 0,69% 2,60% 4,28%
jun 4,95% 0,36% 2,11% 3,47% 0,63% 3,24% 4,55%
jul 0,36% 2,48% 3,58% 0,50% 3,76% 4,78%
ago 0,33% 2,81% 3,69% 0,40% 4,17% 4,94%
set 4,56% 0,33% 3,15% 3,76% 0,25% 4,43% 5,00%
out 0,28% 3,44% 3,82% 0,11% 4,55% 5,00%
nov 0,19% 3,64% 3,86% 0,14% 4,70% 4,97%
dez 4,58% 0,24% 3,88% 3,88% 0,22% 4,93% 4,93%

Quadro 9 – Cenário econômico - PIB e taxas de inflação

Gasolina Álcool Diesel Energia US$


Mês
R$/100 lts R$/100 lts R$/100 lts R$/MWH cent/US$
jan- 251,21 166,42 184,22 223,61 209,81
fev 252,09 167,06 184,83 224,12 211,00
mar 253,58 168,16 185,86 224,69 212,19
abr 255,65 169,68 187,28 225,34 213,40
mai 257,87 171,32 188,82 226,03 214,63
jun 260,17 173,01 190,41 228,04 215,81
jul 262,35 174,62 191,91 228,89 215,90
ago 264,54 176,24 193,43 230,59 214,92
set 266,18 177,45 194,56 232,00 214,04
out 267,65 178,54 195,57 233,27 213,26
nov 268,98 179,52 196,49 233,76 212,42
dez 270,08 180,34 197,24 234,22 211,73

Quadro 10 – Cenário econômico – combustíveis, energia elétrica e câmbio

Selic CDI-over Cap. Giro Ch.Esp. CDB-pré


Mês
% a.a. % a.a. % a.a. % a.a. % a.a.
jan- 8,00% 7,98% 8,22% 11,97% 7,82%
fev 8,00% 7,98% 8,22% 11,97% 7,82%
mar 8,00% 7,98% 8,22% 11,97% 7,82%
abr 7,75% 7,73% 7,96% 11,60% 7,58%
mai 7,75% 7,73% 7,96% 11,60% 7,58%
jun 7,75% 7,73% 7,96% 11,60% 7,58%
jul 7,75% 7,73% 7,96% 11,60% 7,58%
ago 7,75% 7,73% 7,96% 11,60% 7,58%
set 7,50% 7,48% 7,70% 11,22% 7,33%
out 7,50% 7,48% 7,70% 11,22% 7,33%
nov 7,50% 7,48% 7,70% 11,22% 7,33%
dez 7,25% 7,23% 7,45% 10,85% 7,09%

Quadro 11 – Cenário econômico – taxas de juros

Orçamento Empresarial
67

Existem várias maneiras de se obter cenários econômicos. Evidentemente que cada


uma delas com um nível de detalhe diferente. Os bancos e os grandes grupos
possuem seus próprios departamentos econômicos, cuja função é exatamente
preparar e interpretar cenários.

Quando não compensar possuir um departamento econômico, pode ser


interessante comprar estes cenários. Existem empresas especializadas neste tipo
de serviço. Nestes casos, a empresa interessada em adquirir estes cenários faz uma
assinatura junto a uma destas empresas especializadas e recebe uma senha com a
qual pode baixar pela internet uma pasta de trabalho em Excel contendo várias
planilhas cada uma das quais projetando ao longo de vários períodos uma variável
macroeconômica.

Outra alternativa menos rica em detalhes do que os cenários comprados, mas que
pode ser interessante para empresas de pequeno e médio porte é o relatório
FOCUS do Banco Central do Brasil. Este relatório disponibiliza periodicamente a
média das expectativas do mercado em relação à diversas variáveis
macroeconômicas. Fica claro, portanto, que as projeções apresentadas não são de
autoria do Banco Central do Brasil, mas apenas refletem as expectativas do
mercado no curto e médio prazo com base em informações recebidas de cerca de
100 instituições financeiras.

Para acessar estas informações, o usuário deve usar o link


http://www4.bcb.gov.br/?FOCUSERIES. Aparecerá na tela uma caixa de diálogo
onde o usuário escolherá dentro de um cardápio de opções qual a categoria da
série histórica que está interessado. Exemplos: Inflação acumulada nos próximos
12 meses, ou índice de preços, ou PIB, ou taxas de taxas de câmbio e SELIC etc.

Em seguida, o usuário deverá informar o indicador em cuja projeção está


interessado. Exemplo: digamos que o usuário esteja interessado na Inflação
acumulada nos próximos 12 meses. Neste caso deverá definir qual o indicador que
deseja consultar, tal como IPCA, IGP-M, IGP-DI.

O próximo passo é informar qual o parâmetro que deseja consultar. Exemplo: a


média, ou a mediana, ou o desvio padrão. Feito isto, o usuário informa a
periodicidade das projeções que deseja. Exemplo: mensal ou anual.

Estes relatórios são atualizados periodicamente (em muitos casos, diariamente). O


usuário pode estar interessado apenas no último relatório ou pode estar
interessado em verificar como estas projeções têm evoluído ao longo do tempo. O
período que deseja pesquisar deve ser informado, também. Finalmente, deve
informar o período coberto pela projeção. Exemplo: de janeiro de 2010 a dezembro
de 2010. Veja na ilustração a seguir um exemplo.

Orçamento Empresarial
68

Figura 11 – Caixa de diálogo de uma pesquisa FOCUS

A ilustração a seguir reproduz o resultado de uma pesquisa na qual o usuário


estava interessado em saber qual a expectativa do mercado em relação à taxa over
SELIC ao longo de 2010. Observe que, entre os dias 1º e 24 de dezembro de 2009,
o Banco Central consultou o mercado quase diariamente a respeito desta variável.

Figura 12 – Resultado de uma pesquisa FOCUS

Orçamento Empresarial
69

Os dados exibidos na tela podem ser baixados em Excel, conforme o quadro abaixo.

Data jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10

08/12/09 0,37 0,32 0,28 0,28 0,29 0,35 0,35 0,35 0,36 0,44 0,45 0,43
09/12/09 0,36 0,31 0,28 0,28 0,30 0,35 0,35 0,35 0,37 0,44 0,45 0,44
10/12/09 0,35 0,31 0,28 0,27 0,30 0,35 0,35 0,35 0,37 0,44 0,45 0,44
11/12/09 0,35 0,30 0,28 0,28 0,30 0,35 0,35 0,35 0,37 0,44 0,45 0,43
14/12/09 0,34 0,30 0,28 0,28 0,30 0,35 0,35 0,35 0,36 0,44 0,45 0,43
15/12/09 0,34 0,30 0,27 0,28 0,30 0,35 0,35 0,35 0,36 0,44 0,45 0,43
16/12/09 0,34 0,30 0,27 0,28 0,30 0,35 0,35 0,35 0,36 0,44 0,45 0,43
17/12/09 0,34 0,31 0,27 0,27 0,29 0,35 0,35 0,35 0,37 0,44 0,45 0,44
18/12/09 0,34 0,31 0,27 0,27 0,30 0,35 0,35 0,35 0,37 0,44 0,45 0,44
21/12/09 0,33 0,31 0,27 0,27 0,29 0,35 0,35 0,36 0,37 0,44 0,45 0,44
22/12/09 0,33 0,31 0,27 0,28 0,29 0,36 0,35 0,36 0,37 0,45 0,45 0,44
23/12/09 0,33 0,31 0,27 0,28 0,29 0,36 0,35 0,36 0,37 0,45 0,45 0,43
24/12/09 0,33 0,31 0,28 0,28 0,29 0,36 0,36 0,35 0,38 0,44 0,46 0,43

Quadro 12 – Índice de preços – IGPM mensal – média

6.2 A Meta de Lucro


Muita gente acha que o ponto de partida do orçamento é a projeção do
faturamento. Não é. O ponto de partida do orçamento é a meta de remuneração
desejada pelos acionistas. A meta de remuneração dos acionistas está para o
orçamento empresarial assim como o destino final está para um plano de voo. São
dois os motivos pelos quais a definição da meta de lucro é importante. Em primeiro
lugar, o lucro é importante porque é a própria razão de ser da empresa. O que faz
o acionista continuar investindo na empresa é a perspectiva de lucro. Caso a
empresa não remunere adequadamente seus acionistas é muito provável que eles a
fechem ou a vendam.

Por outro lado, a meta de lucro é importante porque, como veremos na próxima
seção, é a partir dela que serão definidas todas as demais metas financeiras do
orçamento empresarial. Por exemplo, a meta de lucro nos ajuda a balizar o quanto
a empresa dispõe para gastar. Vamos explicar isto melhor. Normalmente, quem
define o quanto a empresa vai faturar é o mercado. É claro que uma política
comercial inteligente, que posicione melhor a empresa no mercado, pode alavancar
suas vendas. No entanto, vai chegar um ponto em que o mercado vai limitar estas
vendas e, consequentemente, o faturamento. Ora, caso a empresa não possuísse
uma meta de lucro, teoricamente poderia gastar todo seu faturamento, da mesma
forma que nosso personagem do Capítulo 1, caso não tivesse planos de comprar
um novo apartamento, poderia gastar todo seu ganho líquido. Como, naquele caso,
sua receita líquida era R$ 10.000,00 por mês, e ele tinha que economizar
R$ 3.000,00 para pagar as prestações do seu novo apartamento, só lhe sobravam
para gastar R$ 7.000,00. Com as empresas acontece o mesmo. Dado o
faturamento projetado, basta subtrair a meta de lucro para se ter uma idéia do
quanto a empresa dispõe para gastar. Uma vez definido o quanto a empresa pode
gastar, o problema do orçamento se resume em alocar esta verba de forma

Orçamento Empresarial
70

eficiente, ou seja, de forma a realizar o plano estratégico com um mínimo de


esforço.

A meta de lucro de uma empresa saudável em um período normal deve ser tal que
remunere o investimento feito por seus acionistas a uma taxa igual ou superior à
sua taxa de atratividade mínima. Em outras palavras, nestas empresas a meta de
lucro é obtida multiplicando-se seu Patrimônio Líquido pela taxa de atratividade
mínima dos seus acionistas. Resta saber como determinar o valor que será
atribuído ao Patrimônio Líquido à taxa de atratividade mínima.
A maneira mais correta de se calcular a taxa de atratividade mínima é pelo CAPM11.
No entanto, este método não é trivial e, quase sempre, exige a contratação de uma
empresa especializada para calculá-lo. Para empresas em que isto não se justifica,
o jeito é recorrer a métodos menos perfeitos, mas que sejam viáveis. Uma das
alternativas é procurar reproduzir a rentabilidade das melhores empresas de seu
ramo de negócio, desde que as demonstrações desta empresa sejam divulgadas.
Além disto, mesmo que encontrássemos duas empresas que fossem comparáveis
no que diz respeito a seus objetivos sociais, elas podem possuir diferentes graus de
endividamento financeiro, o que faria com que as taxas de atratividade mínima de
seus acionistas fossem diferentes12. Outra possibilidade seria utilizar uma taxa de
retorno que represente o custo de oportunidade dos acionistas. Neste contexto,
chamamos de custo de oportunidade à taxa de retorno de um investimento que
possua o mesmo risco do investimento que estamos analisando e que esteja
prontamente disponível para o investidor. Neste caso, a dificuldade está em
garantir que os dois investimentos possuam o mesmo risco. Vê-se, portanto, que
nenhuma das alternativas apresentadas substitui sem restrições o CAPM, No
entanto, pode ser melhor ter uma taxa aproximada do que não ter nenhuma.
O segundo problema é determinar o valor do Patrimônio Líquido que será
multiplicado pela TMA13 para calcular a meta de lucro da empresa no período
orçado. Como uma primeira aproximação, podemos multiplicar a TMA pelo
Patrimônio Líquido projetado para o final do ano em curso (ou seja, o Patrimônio
Líquido projetado para o início do período que esta sendo orçado). No entanto, este
cálculo apresenta dois problemas. O primeiro é que a Rentabilidade sobre o
Patrimônio Líquido é calculada dividindo-se o lucro pelo Patrimônio Líquido médio e,
não, inicial. O segundo problema é que o Patrimônio Líquido é um alvo móvel que
se desloca em função do lucro antes dos juros e do grau de endividamento
financeiro da empresa. Quanto mais endividada financeiramente se tornar a
empresa ao longo do período orçado, mais juro pagará e menos sobrará para os
acionistas. Inversamente, quanto menos endividada financeiramente se tornar a
empresa ao longo do período orçado, menos juro pagará e mais sobrará para os
acionistas. Acontece que nesta fase preliminar do orçamento, ainda não temos os
elementos necessários para avaliar o comportamento do endividamento financeiro
ao longo do período orçado. Assim é que, na prática a remuneração dos acionistas

11
CAPM – Capital Assets Pricing Model, ou Modelo de Precificação de Ativos de Capital, em português é
um modelo desenvolvido no início dos anos 60 pelos americanos William Sharpe e John Lintner que
permite calcular a rentabilidade mínima de um investimento em função da rentabilidade de um ativo
livre de risco, do risco sistemático do investimento que se está analisando e da rentabilidade média
de todas as empresas de um determinado universo econômica. Este trabalho valeu a seus autores o
prêmio Nobel de Economia. Para maiores detalhes, consulte o Apêndice 4.1 no final deste Capitulo.
12
O endividamento financeiro agrega volatilidade e, por isso, aumenta o risco da empresa. Maiores
detalhes no Apêndice 4.1 deste capítulo.
13
TMA – taxa mínima de atratividade. É o mesmo que taxa de atratividade mínima.

Orçamento Empresarial
71

é calculada por meio de ajustes sucessivos na meta inicialmente estabelecida. Estes


ajustes são feitos usando-se o sistema de elaboração orçamentária a partir de uma
primeira aproximação.

Exemplo 6.1 – Calculando a meta de lucro


Calcule a meta inicial de lucro que servirá de ponto de partida para o cálculo da
meta definitiva de remuneração dos acionistas da empresa cujo Balanço Patrimonial
projetado para o final do exercício em curso está apresentado abaixo, sabendo-se
que usa TMA está estimada em 15,70 % a.a.

Ativo
Ativo Circulante 3.655.000
Disponível 50.000
Duplicatas a Receber 1.420.000
Estoques 2.180.000
Outros Realizáveis 5.000
Ativo Não Circulante 520.000
Total do Ativo 4.175.000

Passivo e Patrimônio Líquido


Passivo Circulante 1.990.000
Fornecedores 1.600.000
Impostos a Recolher 135.000
Salários e Encargos 205.000
Outros Exigíveis 50.000
Patrimônio Líquido 2.185.000
Total do Passivo 4.175.000

Solução:
Meta de lucro: 2.185.000 x 15,70 % = 343.067
Patrimônio Líquido inicial: 2.185.000
Patrimônio Líquido final: 2.185.000 + 343.067 = 2.528.067
Patrimônio Líquido médio: (2.185.000 + 2.528.067) ÷ 2 = 2.356.534
Meta de lucro ajustada: 2.356.534 x 15,70 % ≈ 370.000

No exemplo acima, a meta de lucro de R$ 370.000 servirá de ponto de partida para


a elaboração orçamentária e será ajustada à medida que o orçamento for sendo
elaborado.
É importante ressaltar que nem sempre a meta de lucro será calculada da forma
descrita acima. Existem casos em que a direção da empresa definirá a meta de
lucro em função de suas possibilidades. Neste caso, quando a projeção da receita é
conhecida ou simples de ser estimada, a meta do lucro pode ser determinada por
meio de simulações. Seria o caso, por exemplo, de empresas cujo faturamento é
recorrente como um colégio ou de empresas que aluguem bens. É o caso, também
de empresas que conseguem comercializar toda a safra de um produto. Neste caso,

Orçamento Empresarial
72

conhecida a safra, pode-se estimar o faturamento. Ou empresas que trabalham no


limite de sua capacidade operacional. Enquanto esta capacidade operacional não
aumentar o faturamento ficará restrito à capacidade operacional existente e será,
portanto, fácil de ser projetado. Nestes casos a meta de lucro será definida por
meio de simulações, nas quais partimos de uma receita projetada e ajustamos os
custos e as despesas baseados nos dados dos exercícios anteriores corrigidas as
distorções identificadas. O Apêndice 4.2 deste Capítulo oferece um exemplo prático
de como proceder nestes casos.
Finalmente, existem ainda empresas cuja meta de lucro seria a redução gradativa
de um grande prejuízo. Seria o caso, por exemplo, de uma empresa em processo
de recuperação judicial. O Patrimônio Líquido desta empresa possivelmente estará
tão reduzido em decorrência dos prejuízos de exercícios anteriores que talvez não
possa ser usado como base para o cálculo de sua meta de desempenho. Neste
caso, a meta de lucro será muito mais função da capacidade de os executivos da
empresa reestruturá-la para gradativamente passar a ter lucro.

6.3 Metas e Índices de Desempenho


Vimos no Capítulo 1 que o orçamento é uma atividade eminentemente pró-ativa na
qual a empresa procura identificar onde está sendo ineficiente para propor
correções de rota. Para isto precisa eleger um conjunto de indicadores que lhe
permita rapidamente identificar onde está sendo ineficiente de forma a
implementar as medidas corretivas que se façam necessárias. Estes indicadores são
as metas e seus índices de desempenho que devem ser perseguidos na fase
orçamentária e que servirão de métricas na fase do controle do orçamento. A
realização destas metas servirá, inclusive, para definir a parte variável da
remuneração dos funcionários em empresas que possuam um plano de participação
nos resultados.
Um bom conjunto de metas deve preencher concomitantemente seis condições.
São elas:
1. As metas devem ser ambiciosas, mas viáveis. Uma meta inexequível pode
ter um efeito oposto ao que se deseja atingir, pois pode desmotivar a equipe
em vez de incentivá-la.
2. As metas devem ser atribuídas às pessoas que realmente possuam
ingerência sobre as variáveis que influenciem sua realização. Neste sentido,
as metas podem se divididas em dois grupos: metas corporativas,
compreendendo aquelas metas que dependem da contribuição de todos (tal
como a meta de lucro, por exemplo), e metas setoriais, específicas de uma
determinada unidade da empresa. O objetivo das metas corporativas é criar
sinergia entre os diversos centros de responsabilidade da empresa.
3. As metas devem consistentes no sentido de que devem ser inter-
relacionadas de forma a se complementarem e, não, se inviabilizarem
mutuamente. Assim, uma meta de prazo médio de faturamento não pode
inviabilizar a meta de geração de caixa, ou uma meta de gastos fixos não
pode ser inconsistente com a meta de lucro, por exemplo.

Orçamento Empresarial
73

4. As metas devem ser quantificáveis de forma a retirar delas qualquer


conotação de subjetividade.
5. As metas devem ser facilmente observáveis no sentido de que devem ser
passíveis de verificação periódica.
As metas devem ser auditáveis, ou seja, devem ser passíveis de validação por um
agente externo e independente, de forma a lhe dar credibilidade.

Apêndice 6.1 – Os Índices de Desempenho

Um bom sistema de metas deve ser montado de cima para baixo num sistema de
cascatas descendentes que permita a identificação das metas, da unidade
empresarial responsável por sua realização e de seus respectivos direcionadores.
Com exceção das metas situadas no topo da pirâmide, cada meta se constitui em
um direcionador da meta que lhe é diretamente superior. Assim, os direcionadores
das metas da Presidência são as metas das diretorias, os direcionadores das metas
das diretorias são as metas das gerências, os direcionadores das metas das
gerências são as metas das chefias, e assim sucessivamente até a base da pirâmide
hierárquica.

Presidência

Departamento Departamento Departamento


A B C

Divisão A Divisão B Divisão C

Setor A Setor B Setor C

Figura 13 – O sistema de cascatas descendentes

Orçamento Empresarial
Lucro Líquido

Receita Bruta Devoluções Bonificações Gastos Variáveis Gastos Fixos Resultado Financeiro
de lucro dentro da perspectiva financeira.

Vendas Preços Unitários Matérias -Primas Impostos Comissões Receita Financeira Despesa Financeira

Quantidades Preços Unitários Saldo Mínimo Taxa média Tarifas Endividamento Taxa média
de Caixa de Aplicação Financeiro de Captação

na definição dos responsáveis por sua gestão e em sua quantificação.


Figura 14 – Direcionadores do Lucro Líquido

Uma vez definidas as metas e seus direcionadores, os próximos passos consistem


74

Orçamento Empresarial
A figura 14 a seguir dá um exemplo do encadeamento dos direcionadores da meta
75

Presidência
− Lucro Líquido
− Fluxo de Caixa

Diretoria Financeira
− Fluxo das Atividades Operacionais
− Fluxo das Atividades de
Financiamento
− Fluxo das Atividades de Investimento

Gerencia Financeira
− Variação da Necessidade de Capital de Giro
− Endividamento Financeiro de Curto Prazo
− Novos Financiamentos de Longo Prazo
− Amortização de Financiamentos

Tesoureiro
− Saldo mínimo de caixa
− Remuneração mínima das aplicações dos
excessos de caixa
− Taxa média de captação
− Gastos com tarifas bancárias

Figura 15 – Metas financeiras agrupadas por centros de responsabilidade

Observa-se, portanto, que um sistema integrado de metas que se desdobram de


cima para baixo de forma consistente, tem o mérito adicional de transmitir do mais
alto ao mais baixo nível hierárquico o plano estratégico da empresa, explicitando
como cada centro de responsabilidade está inserido neste plano e qual o esforço
esperado de cada um de seus elementos. Exemplos de metas desenvolvidas dentro
das demais perspectivas seriam:

Perspectiva dos clientes e do mercado

− Venda
− Margem líquida
− Prazo médio de faturamento
− Prazo médio de recebimento
− Grau de satisfação dos clientes com o serviço de pós-venda

Orçamento Empresarial
76

Perspectiva dos processos internos


− Implantação de um novo sistema que use o telefone celular para tirar e
transmitir pedidos de clientes,
− Implantação de um sistema de circulação eletrônica de informações entre a
empresa seus bancos, fornecedores e clientes.
− Informatização do chão da fábrica.
− Terceirização de serviços que não façam parte do negócio principal da
empresa (core business).

Perspectiva do aprendizado e crescimento profissional


− Redução do absenteísmo
− Aumento da pontualidade dos funcionários
− Redução do índice de rotatividade de pessoal
− Aumento do nível de satisfação dos funcionários
− Aumento do grau de qualificação profissional dos funcionários

No entanto, o fato de uma meta ser atingida não significa que seus efeitos
desejados tenham sido alcançados. Por exemplo, o fato de a meta de lucro ser sido
alcançada não significa que o retorno sobre o capital empregado tenha sido
satisfatório, pois o Patrimônio Líquido pode ter crescido mais depressa que o lucro.
Da mesma forma, o fato de o endividamento financeiro de curto prazo ter
aumentado não significa que a empresa tenha aumentado sua dependência de
empréstimos de curto prazo, pois o capital de giro pode ter crescido mais depressa
que o endividamento financeiro. Em outras palavras, o fato de a empresa estar
fazendo certo alguma coisa não quer dizer que esteja fazendo a coisa certa. Daí a
necessidade de associarmos às metas, índices que nos permitam julgar se estas
metas estão alinhadas com os objetivos que esperamos atingir com elas. O quadro
a seguir apresenta um exemplo de metas financeiras e de seus índices associados.

Metas Índices
Lucro líquido Rentabilidade sobre o PL; Rentabilidade sobre
o Ativo Total; EVA
Receita Líquida Receita / P.L.; % sobre o ano anterior
Vendas ∆ quantidades projetadas; prazo médio de
recebimento; prazo médio de faturamento
Preço unitário de venda ∆ preço unitário de venda projetado
Devoluções % sobre Receita bruta
Bonificações % sobre Receita bruta
Gastos Variáveis % sobre receita líquida
Matéria-prima e materiais secundários % sobre receita líquida
Quantidade consumida ∆ quantidades projetadas; prazo médio de
reposição do estoque; prazo médio de
pagamento a fornecedores
Preço de compra ∆ preço unitário de compra projetado
Impostos s/ faturamento % sobre receita líquida
Comissões % sobre receita líquida
Gastos Fixos % sobre receita líquida

Orçamento Empresarial
77

Metas Índices
Resultado financeiro líquido % sobre receita líquida
Receita financeira % sobre receita líquida
Saldo mínimo de caixa Índice de Liquidez Imediata
Taxa média de aplicação % do CDI
Despesas financeiras % sobre receita líquida
Tarifas bancárias % sobre receita líquida
Endividamento financeiro Grau de Endividamento Financeiro de Curto Prazo
Taxa média de captação % do CDI

Quadro 13 – Exemplos de metas financeiras e seus índices

Um detalhe importante quando se trata do estabelecimento das metas e de seus


índices é que não basta fixar os valores a serem atingidos no final do período
orçado. É importante que sejam fixadas metas intermediárias que servirão de
balizadores que permitam à direção da empresa avaliar como sua evolução
observada está em relação à evolução projetada de forma a permitir que eventuais
ajustes sejam feitos a tempo.

n Os índices de desempenho financeiros

Chamamos de índices de balanço a relações observadas entre contas e subcontas


das demonstrações financeiras e que procuram avaliar um determinado aspecto da
vida da empresa. Tradicionalmente os índices de balanço têm sido classificados em
três grandes grupos. São eles:

1. Índices de Liquidez
2. Índices de Rentabilidade

3. Índices de Estrutura de Capital

Estes índices relacionam apenas as contas e as subcontas do Balanço Patrimonial e


da Demonstração de Resultados do Exercício, ou seja, não contemplam qualquer
informação contida na Demonstração do Fluxo de Caixa. Por este motivo, a análise
baseada nestes índices é chamada de análise estática das demonstrações
financeiras.

Os índices de liquidez nos permitem avaliar a capacidade de a empresa liquidar


seus compromissos. Os mais importantes índices de liquidez são: o Capital
Circulante Líquido, o Índice de Liquidez Corrente, o Índice de Liquidez Seca e o
Índice de Liquidez Imediata. Já os índices de rentabilidade nos permitem avaliar a
eficiência da empresa e a consequente capacidade de a empresa de remunerar seus
acionistas. Os mais importantes índices de rentabilidade são: a Margem Líquida, a
Rentabilidade sobre o Ativo Médio e a Rentabilidade do Patrimônio Líquido.
Finalmente, os índices de estrutura de capital nos permitem avaliar como os
recursos movimentados pela empresa estão sendo financiados e alocados e, ainda,
se a empresa está ficando mais consolidada ou, ao contrário, está ficando mais

Orçamento Empresarial
78

fragilizada14. Os mais importantes índices de estrutura de capital são: o Grau de


Endividamento Financeiro de Curto Prazo, o Prazo Médio dos Recebíveis, o Prazo
Médio de Reposição dos Estoques, o Prazo Médio de pagamento a Fornecedores, o
Grau de Obsolescência do Imobilizado, o Grau de Endividamento, a Rentabilidade
do Ativo e o Grau de Imobilização do Ativo.

Com a obrigatoriedade criada pela Lei 11.638/07 de as empresas de capital aberto


apresentarem a Demonstração do Fluxo de Caixa em substituição à Demonstração
de Origem a Aplicação de Recursos, um novo campo de análise das demonstrações
financeiras foi aberto, desta vez baseada na capacidade de a empresa gerar caixa.
A análise baseada na DFC é chamada de análise dinâmica das demonstrações
financeiras. De todos os índices da análise dinâmica provavelmente o mais
importante talvez seja o Valor Econômico Adicionado, mais conhecido por EVA15.

O grande problema quando se define os índices de desempenho financeiro é


garantir que estes índices sejam consistentes uns com os outros de forma a não
criarem contradições internas que inviabilizem sua aplicação. Abaixo apresentamos
um quadro das metas de índice de desempenho financeiro de uma empresa fictícia:

Índices de Liquidez
Índice de Liquidez Corrente 1,20
Índice de Liquidez Seca 0,80
Índice de Liquidez Imediata 0,10
Capital Circulante Líquido (em R$ 1.000) 15.500

Índices de Rentabilidade
Margem Líquida 5%
Faturamento / Patrimônio Líquido* 3,00
Rentabilidade do Patrimônio Líquido* 15,00%
Rentabilidade do Ativo* 9%

Índices de Estrutura de Capital


Grau de Endividamento* 0,60
Grau de Endividamento Financeiro de Curto Prazo* 0,10
Prazo Médio de Recebimento das Duplicatas 45
Prazo de Reposição dos Estoques de matéria-prima 45
Prazo de Reposição dos Estoques de produtos em elaboração 20
Prazo de Reposição dos Estoques de produtos acabados 5
Grau de imobilização do patrimônio líquido 0,40
Prazo Médio de Pagamento de Fornecedores 60

* no final do período orçado


Quadro 14 – Índices de desempenho financeiro

14
Dizemos que uma empresa está consolidada quando ele é capaz de atravessar uma crise financeira
sem se desestruturar.
15
EVA – Economic Value Added, ou Valor Econômico Adicionado, em português.

Orçamento Empresarial
79

Suponhamos que ao final da primeira rodada do orçamento fossem verificados os


índices de liquidez a seguir:

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Liquidez Corrente 1,20 1,31 1,41 1,50 1,57 1,44 1,49 1,55 1,62 1,71 1,75 1,71
Liquidez Seca 0,60 0,65 0,68 0,71 0,72 0,74 0,76 0,79 0,80 0,83 0,90 0,93
Liquidez Imediata 0,05 0,06 0,07 0,08 0,08 0,09 0,09 0,09 0,09 0,08 0,08 0,08

Observa-se que, neste exemplo, enquanto o índice de liquidez corrente está acima
da meta e crescendo, o índice de liquidez imediata está abaixo do estabelecido.
Observa-se, também, que o índice de liquidez seca também cresce ao longo do
período, chegando ao final do ano acima da meta. Isto, em princípio, indica que
provavelmente existem recursos em demasia alocados nos recebíveis e recursos de
menos alocados no Disponível. Em vista destes resultados, o encarregado pelo
orçamento deverá propor uma realocação de verbas para tentar equilibrar o
modelo. Uma vez feitos os ajustes e definida uma trajetória para estes índices ao
longo do período orçado, esta trajetória deverá ser perseguida pelos gestores.

Orçamento Empresarial
80

Apêndice 6.2 – Estabelecendo Índices de


Desempenho Financeiro

O estabelecimento dos índices de desempenho financeiro é um trabalho interativo


que tem como ponto de partida uma análise crítica da evolução destes índices ao
longo dos últimos exercícios e da identificação dos ajustes a serem feitos. A partir
da identificação destes ajustes e das premissas básicas que veremos adiante são
realizados testes de consistência e simulações no sistema de elaboração
orçamentária até chegarmos aos índices finais. Para mostrar como isto é feito,
vamos tomar como exemplo uma empresa comercial fictícia cujas demonstrações
financeiras de nos três últimos exercícios são apresentadas a seguir.

Balanço Patrimonial
em $000

ATIVO 2007 % 2008 % 2009 %


Ativo Circulante 20.892 55,16% 23.377 58,20% 24.640 59,64%
Disponível 407 1,07% 605 1,51% 1.727 4,18%
Contas a Receber 8.187 21,62% 9.459 23,55% 9.841 23,82%
Estoques 10.480 27,67% 11.388 28,35% 10.253 24,82%
Impostos a Recuperar 126 0,33% 138 0,34% 780 1,89%
Despesas Antecipadas 1.105 2,92% 203 0,51% 378 0,91%
Adiantamentos 241 0,64% 374 0,93% 227 0,55%
Outros Ativos Circulantes 346 0,91% 1.210 3,01% 1.434 3,47%
Ativo não Circulante 16.984 44,84% 16.789 41,80% 16.676 40,36%
Realizável de Longo Prazo 3.603 9,51% 3.716 9,25% 3.579 8,66%
Imobilizado 19.657 51,90% 20.840 51,89% 22.390 54,19%
Depreciação acumulada (6.375) (7.866) (9.392)
Investimentos 99 0,26% 99 0,25% 99 0,24%
Total do Ativo 37.876 40.166 41.316

PASSIVO E PATRIMÔNIO
2007 % 2008 % 2009 %
LÍQUIDO
Passivo Circulante 17.487 46,17% 17.962 44,72% 16.163 39,12%
Fornecedores 6.572 17,35% 7.324 18,23% 7.232 17,50%
Empréstimos a Pagar 5.754 15,19% 4.781 11,90% 2.562 6,20%
Impostos e contribuições 1.967 5,19% 2.277 5,67% 2.178 5,27%
Salários, Encargos e Benefícios 2.338 6,17% 2.486 6,19% 2.659 6,44%
Provisão Imposto Renda 587 1,46% 1.002 2,43%
Outros Passivos Circulantes 856 2,26% 507 1,26% 530 1,28%
Patrimônio Líquido 20.389 53,83% 22.204 55,28% 25.153 60,88%
Capital Social 20.476 54,06% 20.476 50,98% 20.476 49,56%
Reserva de Lucro 1.728 4,30% 4.677 11,32%
Prejuízos Acumulados -87 -0,23%
Total do Passivo e PL 37.876 40.166 41.316

Demonstração do Resultado do Exercício


em $000

Orçamento Empresarial
81

2007 % 2008 % 2009 %


Receita Bruta 89.821 93.031 102.739
menos
Dedução de Vendas (27.901) -31,06% (29.194) -31,38% (32.176) -31,32%
Devoluções (1.410) -1,57% (2.104) -2,26% (2.433) -2,37%
Descontos incondicionais (2.015) -2,24% (1.739) -1,87% (1.747) -1,70%
Impostos sobre Faturamento (24.476) -27,25% (25.351) -27,25% (27.996) -27,25%
igual a
Receita Líquida 61.920 68,94% 63.837 68,62% 70.563 68,68%
menos
Custo das Vendas (46.598) -51,88% (41.384) -44,48% (43.780) -42,61%
Material de Revenda (28.004) -31,18% (25.944) -27,89% (30.134) -29,33%
Custos Fixos (18.594) -20,70% (15.440) -16,60% (13.646) -13,28%
igual a
Lucro Bruto 15.322 17,06% 22.453 24,14% 26.783 26,07%
menos
Despesas Operacionais (15.296) -17,03% (17.836) -19,17% (20.711) -20,16%
igual a
Lucro Operacional antes do RFL 26 0,03% 4.617 4,96% 6.072 5,91%
menos
Resultado Financeiro Líquido (892) -0,99% (576) -0,62% 65 0,06%
Receitas Financeiras 201 0,22% 418 0,45% 657 0,64%
Juros s/ empréstimos de curto prazo (1.093) -1,22% (994) -1,07% (592) -0,58%
igual a
Lucro Operacional (866) -0,96% 4.041 4,34% 6.137 5,97%
mais
Resultado não Operacional 779 0,87% (1.423) -1,53% (1.670) -1,63%
igual a
Lucro antes do Imposto de Renda / CSLL (87) -0,10% 2.618 2,81% 4.467 4,35%
menos
Provisão de Imposto de Renda / CSLL (890) -0,96% (1.518) -1,48%
igual a
Lucro Líquido do Exercício (87) -0,10% 1.728 1,86% 2.949 2,87%

A análise estática das demonstrações contábeis mostra que:


1. Capital Circulante Líquido.
CCL2007 = 20.892 – 17.487 = 3.405
CCL2008 =23.377 – 17.962 = 5.415
CCL2009 =24.640 – 16.163 = 8.477
O fato de o CCL apresentar-se positivo nos três exercícios considerados mostra
que, do ponto de vista da análise estática, a empresa está líquida e que esta
liquidez está aumentando.

2. Índices de liquidez corrente, liquidez seca e liquidez imediata.

Liquidez Corrente
20.892
ILC 2007 = = 1,19
17.487

Orçamento Empresarial
82

23.377
ILC 2008 = = 1,30
17.962
24.640
ILC 2009 = = 1,52
16.163

Liquidez Seca
20.892 - 10.480
ILS 2007 = = 0,60
17.487
23.377 - 11.388
ILS 2008 = = 0,67
17.962
24.640 - 10.253
ILS 2009 = = 0,89
16.163

Liquidez Imediata
407
ILI 2007 = = 0,02
17.487
605
ILI 2008 = = 0,03
18.694
1.727
ILI 2009 = = 0,11
20.332
O fato de os três índices apresentarem-se crescentes indica que a empresa,
além de líquida oferece aos seus credores garantias cada vez melhores, tanto
do ponto de vista quantitativo (índice de liquidez corrente) quanto qualitativo
(índices de liquidez seca e imediata). No entanto, ainda não podemos afirmar se
o aumento significativo observado nos saldos do Disponível representa uma
alocação ineficiente de recursos ou não. Isto porque o Disponível é, em
princípio, a conta menos rentável do Ativo.

3. Margem Líquida.
ML2007 = -87 ÷ 89.821= - 0,01 %
ML2008 = 1.728 ÷ 93.031 = 1,86 %
ML2009 = 2.949 ÷ 102.739 = 2,87 %
Em 2007. a empresa perdia 1 centavo em cada R$ 100 que faturava. A partir de
2008, este índice começou a melhorar e em 2009, os acionistas ganharam
R$2,87 para cada R$ 100 de faturamento bruto da empresa. No entanto, esta
margem poderia melhorar caso a endividamento financeiro de curto prazo fosse
eliminado e as devoluções fossem menores.

4. Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido


2.618
RPL2008 = = 12,29 % a.a.
(20.389 + 22.204) ÷ 2
4.468
RPL2009 = = 18,87 % a.a.
(22.204 + 25.153) ÷ 2

Orçamento Empresarial
83

A rentabilidade do Patrimônio Líquido tem apresentado melhoras. Em 2009, a


rentabilidade obtida pelos acionistas superou a taxa SELIC (9,81% a.a. em
média) e ficou acima da rentabilidade média do setor (14,71% a.a.), o que
mostra que a rentabilidade da empresa foi satisfatória, mas poderia ter sido
melhor caso as devoluções e os descontos incondicionais fossem menores e a
empresa não precisasse recorrer a empréstimos de curto prazo para financiar
parte de seu capital de giro.

5. Rentabilidade do Ativo Médio.


2.618
RA2008 = = 6,71% a.a.
(37.876 + 40.166 ) ÷ 2
4.468
RA2009 = = 10,96% a.a.
(40.166 + 41.316) ÷ 2
O aumento da rentabilidade do Ativo Médio confirma a conclusão de que a
empresa está mais eficiente na alocação de seus recursos.

6. Grau de Endividamento Financeiro de Curto Prazo.


5.754
GEFCP2007 = = 27,54%
20.892
4.781
GEFCP2008 = = 20,45%
23.377
2.562
GEFCP2009 = = 10,40%
24.640
O Grau de Endividamento Financeiro de Curto Prazo da empresa tem diminuído
de forma consistente, a ponto de, em 2009, os empréstimos de curto prazo
financiarem apenas 10,40% do Capital de Giro da empresa. Isto mostra que o
Disponível está se consolidando. Os efeitos desta consolidação do Disponível
estão refletidos na melhoria do resultado financeiro líquido e na consequente
melhoria da Margem Líquida.

7. Grau de Endividamento
17.487
GE 2007 = = 85,77%
20.389
17.962
GE 2008 = = 80,90%
22.204
16.163
GE 2009 = = 64,26%
25.153

A relação entre capital de terceiros e capital próprio tem se reduzido.

8. Prazo Médio de Recebimento


8.187
PMRD 2007 = x365 = 33 dias
89.821
9.459
PMRD 2008 = x365 = 37 dias
93.031

Orçamento Empresarial
84

9.841
PMRD2009 = x365 = 35 dias
102.739
O prazo médio de recebimento das duplicatas apresentou uma ligeira
deterioração em 2008, e uma pequena melhora em 2009. O que os números
mostram é que a política de estabelecimento de limites de crédito não
contribuiu nem para melhorar nem para piorar a situação do capital de giro da
empresa.

9. Prazo Médio de Reposição dos Estoques


10.480
PMRE 2007 = x365 = 82 dias
46.598
11.388
PMRE2008 = x365 = 100 dias
41.384
10.253
PMRE 2009 = x365 = 85 dias
43.780
O prazo médio de reposição dos estoques tem se mostrado extremamente
volátil. Houve uma expressiva deterioração deste índice em 2008, indicando
que, no período, a empresa comprou material de revenda que não girou. A
situação foi parcialmente revertida em 2009.

10.Grau de Obsolescência do Imobilizado


6.375
GO2007 = = 32,46%
19.657
7.866
GO2008 = = 37,75%
20.840
9.392
GO2009 = = 41,95%
22.390
Os índices encontrados indicam que a empresa tem investido pouco em
imobilizado. Pela análise dos demais índices, que sugerem que a empresa está
passando por um processo de recuperação, fica a impressão que a empresa
optou por priorizar a consolidação de seu capital de giro (especialmente o
Disponível) antes de partir para uma modernização de seu imobilizado. Neste
caso, a estratégia da empresa está alinhada com as melhores práticas da
administração financeira.

11.Grau de Imobilização do Patrimônio Líquido.


16.984 - 3.603
GIPL2007 = = 65,63%
20.389
16.789 - 3.716
GIPL 2008 = = 58,88%
22.204
16.676 - 3.579
GIPL 2009 = = 52,07%
25.153

O que este índice mostra é que a empresa tem aplicado uma parcela cada vez
maior do seu Patrimônio Líquido para consolidar se capital de giro. Analisando o

Orçamento Empresarial
85

Balanço Patrimonial observamos que a empresa quase não tem investido em


Imobilizado. O que a primeira vista pode parecer uma falta de estratégia de
longo prazo, pode, na verdade, ser a consequência de uma estratégia que
privilegia a consolidação do Capital de Giro para depois investir com segurança
no Imobilizado.

Resumo

2007 2008 2009


Índices de Liquidez
Capital Circulante Líquido 3.405 5.415 8.477
Índice de Liquidez Corrente 1,19 1,30 1,52
Índice de Liquidez Seca 0,60 0,67 0,89
Índice de Liquidez Imediata 0,02 0,03 0,11

Índices de Rentabilidade
Margem Líquida -0,10% 1,86% 2,87%
Rentabilidade do Patrimônio Líquido 12,29% 18,87%
Rentabilidade do Ativo Médio 6,71% 10,96%

Índices de Estrutura de Capital


Grau de Endividamento 85,77% 80,90% 64,26%
Grau de Endividamento Financeiro de Curto Prazo 27,54% 20,45% 10,40%
Prazo Médio de Recebimento dos Recebíveis 33 37 35
Prazo de Reposição dos Estoques 82 100 85
Grau de imobilização do PL 65,63% 58,88% 52,07%
Grau de obsolescência do Permanente 32,43% 37,75% 41,95%

Orçamento Empresarial
86

Conclusão
Trata-se de uma empresa em processo de recuperação. Observa-se que a
empresa tem aumentado sua rentabilidade atuando sobre as vendas (o receita
tem aumentado significativamente) e sobre os custos fixos, os quais têm
diminuído em relação ao faturamento. Por outro lado, os lucros têm sido usados
principalmente para consolidar o capital de giro, mediante a redução do
endividamento de curto prazo. Esta redução do endividamento de curto prazo
resultou em uma redução das despesas financeiras, o que melhorou ainda mais
a rentabilidade da empresa.
No entanto, parece que ainda há espaço para melhorar a rentabilidade da
empresa por meio da redução das devoluções e dos descontos incondicionais,
despesas operacionais, da despesa financeira, da inadimplência e dos estoques.
Chama a atenção o fato de a empresa estar investindo muito pouco em
imobilizado e o fato de não possuir endividamento de longo prazo. No entanto,
como já mencionamos, isto pode ser parte da estratégia de primeiro consolidar
o capital de giro para depois passar a investir em imobilizado.

Antes de iniciarmos o trabalho de ajuste dos índices de desempenho financeiro


vamos ver duas relações importantes que servirão de base para nosso trabalho. A
primeira diz respeito ao lucro; a segunda, à necessidade de capital de giro.
Vamos começar pelo lucro. Tomemos a Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido.
Sua fórmula genérica é:

Lucro
RPL =
PL
Onde:
RPL é a rentabilidade do Patrimônio Líquido médio.
Lucro é o lucro bruto
PL é o Patrimônio Líquido médio do período

Multiplicando-se e dividindo-se o lado direto desta equação por um mesmo número


ela não se altera, já que, na verdade, os estaríamos multiplicando por um. Então,
vamos multiplicar e dividir o lado direito desta equação pela receita bruta. Temos,
então, que:
Lucro Receita Bruta Lucro Receita Bruta
RPL = x = x
PL Receita Bruta Receita Bruta PL

Repare que o primeiro termo do lado direito da equação acima representa a


Margem Líquida da empresa. Se chamarmos a relação Receita bruta/Patrimônio
Líquido médio de “Giro”, temos que:

RPL = Margem Líquida x Giro

O que esta equação mostra é que deve haver uma consistência entre as metas de
Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido médio, a Margem Líquida e o Giro no
período. Se esta consistência não for observada, os números da equação da RPL
não “fecham”.

Orçamento Empresarial
87

Vejamos, agora, a necessidade de capital de giro, assim compreendida como a


diferença entre o Ativo Cíclico (ou seja. o Ativo Circulante menos o Disponível) e o
Passivo Cíclico (ou seja, o Passivo Circulante menos o Passivo Financeiro de Curto
Prazo). Vamos considerar que o Ativo Cíclico seja composto de três parcelas:
recebíveis, estoques e outros realizáveis de curo prazo. Consideremos, ainda que o
Passivo Cíclico seja composto de duas parcelas: Fornecedores de matéria-prima ou
material de revenda e outros exigíveis de curto prazo (compreendendo salários,
encargos e benefícios, impostos e tributos). Temos, então que:
NCG = R + E + OR – F – OE
Onde:
NCG é a necessidade de capital de giro
E são os estoques
R são os recebíveis
OR são os outros realizáveis
F são os fornecedores
OE são os outros exigíveis de curto prazo

Multiplicando ambos os termos desta equação por 365 e dividindo-os pela Receita
Líquida, temos:

NCG x 365 R x 365 E x 365 OR x 365 F x 365 OE x 365


= + + − −
RL RL RL RL RL RL

Multiplicando e dividindo o segundo termo do lado direito desta equação pelo custo
das vendas – CV – e o quarto termo pelo valor das compras no período – C, temos:

NCG x 365 R x 365  E x 365 CV  OR x 365  F x 365 C  OE x 365


= + x + − x −
RL RL  CV RL  RL  C RL  RL

Na equação acima:

R x 365
= Prazo médio de recebimento das vendas medido em número de
RL receita líquida média diária.

E x 365 16
= Prazo médio de reposição dos estoques medido em número de
CV custo das vendas diário.

16
Quando se trata de uma indústria, o prazo médio de reposição do estoque de matéria prima é dado
pela equação: Estoque de matérias - primas x 365 , onde CMP é o custo das matérias primas transferidos
CMP
do almoxarifado para o estoque de produtos em elaboração. Já o prazo médio de rotação dos
materiais em elaboração é dado pela equação: Estoque de produtos em elaboração x 365 , onde CPE é o
CPE
custo dos produtos em elaboração transferidos para o estoque de produtos acabados.

Orçamento Empresarial
88

F x 365
= Prazo médio de pagamento dos credores medido em número de
C compra média diária.

A soma aritmética das três parcelas acima é igual ao ciclo financeiro da empresa,
conforme a figura a seguir.

Matérias-primas Produtos em Elaboração Produtos Acabados

Ciclo de Operacional

Ciclo Financeiro

Prazo de
Prazo de
Recebimento
Pagamento
Pagamento a Fornecedores Recebimento de Clientes

Figura 16 – Ciclo Financeiro de uma empresa industrial

Temos, então, que três fatores podem alterar a relação entre a necessidade de
capital de giro e a receita líquida:
1. Variação do ciclo financeiro da empresa. Como os estoques são função da
venda futura esperada e, não da venda passada, em empresas cujas vendas
são sazonais o ciclo financeiro (e, consequentemente, a necessidade de
capital de giro) variam mês a mês durante o ano,
2. Variação da relação entre o custo das vendas e a receita líquida, e a relação
entre as compras no período e a receita líquida;
3. A diferença entre outros realizáveis de curto prazo e outros exigíveis de
curto prazo.

Voltemos à nossa empresa exemplo. Nossa primeira tarefa será determinar qual
deve ser a meta de remuneração dos acionistas. Para isto vamos imaginar que a
empresa tenha analisado o problema e decido estabelecer as seguintes metas
preliminares:
− Receita bruta projetada correspondente a 4,60 vezes o Patrimônio Líquido
inicial.
− Redução das devoluções e dos descontos incondicionais para 3% da receita
bruta.
− Eliminação do endividamento financeiro de curto prazo.
− Corte de 10% das despesas operacionais.

Orçamento Empresarial
89

Feita uma primeira simulação, chegamos a uma meta de lucro de R$ 8.900 mil,
conforme o quadro a seguir.

R$ %
Receita Bruta 115.500
mais
Dedução de Vendas (3.450) -2,99%
Devoluções (1.610) -1,40%
Descontos incondicionais (1.840) -1,60%
igual a
Receita Líquida 112.050 97,01%
mais
Custo das Vendas (70.290) -60,86%
Material de Revenda (33.350) -29,00%
Impostos sobre Faturamento (31.338) -27,25%
Comissões sobre vendas (5.603) -4,85%
igual a
Margem de Contribuição 41.760 46,49%
mais
Custos Fixos (14.950) -13,00%
igual a
Lucro Bruto 26.810 23,21%
mais
(14.205
Despesas Operacionais -12,30%
)
igual a
Lucro Operacional antes do RFL 12.605 10,91%
mais
Resultado Financeiro Líquido 900 0,78%
Receitas Financeiras 1.000 0,87%
Juros s/ empréstimos de curto prazo (100) -0,09%
igual a
Lucro Operacional 13.505 11,74%
mais
Resultado não Operacional
igual a
Lucro antes do Imposto de Renda / CSLL 13.505 11,74%
mais
Provisão de Imposto de Renda / CSLL (4.592) -3,99%
igual a
Lucro Líquido do Exercício 8.913 7,75%

Quadro 15 – DRE projetado para o período orçado

Orçamento Empresarial
90

O quadro a seguir mostra como a margem líquida e a rentabilidade sobre o


Patrimônio Líquido médio temporários e alguns de seus direcionadores projetados
para o exercício orçado se comparam com os dois exercícios anteriores.

Ano 2 Ano 3 Ano 4


Receita Bruta 93.031 102.739 115.500
Lucro Líquido 1.728 2.949 8.913
Margem líquida 1,86% 2,87% 7,72%
Patrimônio Líquido inicial 20.389 22.204 25.153
Giro (Receita bruta ÷ P.L. inicial) 4,56 4,63 4,59
Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido inicial 8,48% 13,28% 35,44%

Quadro 16 – Índices parciais de desempenho financeiro

Multiplicando a Margem Líquida (7,72%) pelo Giro (4,59) encontramos os mesmos


35,44 % a.a. encontrados dividindo-se o Lucro Líquido pelo Patrimônio Líquido
inicial, o que prova a consistência dos índices.
Vamos agora ajustar a Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido inicial
considerando o lucro líquido para encontrarmos a Rentabilidade sobre o Patrimônio
Líquido médio considerando o lucro antes do IR/CSLL, temos:
P.L. médio estimado (em R$ 1.000) = R$ 25.153 + (R$ 8.916 ÷ 2) = R$ 29.611

Rentabilidade do P.L. = R$ 13.505 ÷ R$ 29.611 = 45,61 % a.a.


Para, em uma primeira aproximação, estabelecermos os demais índices de
desempenho financeiro partimos do seguinte conjunto de premissas básicas
adicionais. São elas:
− O prazo médio dos recebíveis medido em número de receita líquida média diária
− O prazo médio de reposição dos estoques medido em dias de custo médio das
vendas diário.
− Relação Custo das Vendas / Receita Líquida
− Prazo médio dos outros ativos circulantes (impostos a recuperar + despesas
antecipadas + adiantamentos + outros ativos circulantes) medido em número
de receita líquida média diária.
− Prazo médio de pagamento a fornecedores de material de revenda medido em
compras médias diárias.
− Relação compras / Receita líquida.
− Prazo médio dos outros passivos circulantes (impostos e contribuições +
salários, encargos e benefícios + provisão para imposto de renda + outros
passivos circulantes) medidos em número de receita líquida média diária.
Nesta fase, não vamos nos preocupar nem com a evolução do grau de
endividamento financeiro de curto prazo, nem com o grau de imobilização do
Patrimônio Líquido.

Orçamento Empresarial
91

Vamos imaginar que a direção da empresa tenha estimado os seguintes valores


para os parâmetros acima:
− O prazo médio dos recebíveis medido em número de receita líquida média diária
– 33 dias de receita líquida média diária.
− O prazo médio de reposição dos estoques medido em dias de custo médio das
vendas diário – 60 dias de receita líquida média diária.
− Relação Custo das Vendas / Receita Líquida – 62,73% (= 70.290 ÷ 112.050)
− Prazo médio dos outros ativos circulantes (impostos a recuperar + despesas
antecipadas + adiantamentos + outros ativos circulantes) medido em número
de receita líquida média diária – 10 dias de receita líquida média diária,
estimado de forma arbitrária com base nos valores observados nos anos
anteriores.
− Prazo médio de pagamento a fornecedores de material de revenda medido em
compras médias diárias – 90 dias de receita líquida média diária, estimado de
forma arbitrária com base nos valores observados nos anos anteriores.
− Relação compras / Receita líquida – 30,81 % (= 34.517 ÷ 112.050). O valor
das compras anuais foi estimado com base no custo anual projetado para
materiais de revenda.
− Prazo médio dos outros passivos circulantes (impostos e contribuições +
salários, encargos e benefícios + provisão para imposto de renda + outros
passivos circulantes) medidos em número de receita líquida média diária – 24
dias de receita líquida média diária, estimado de forma arbitrária com base nos
valores observados nos anos anteriores.

O quadro a seguir mostra os valores observados nos anos anteriores e no período


orçado (ano 4).

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4


Prazo médio de recebimento 35 39 36 33
Prazo médio de reposição dos estoques 67 75 59 60
Custo das vendas / Receita líquida 65,74% 62,51% 63,98% 62,73%
Prazo médio dos outros ativos circulantes 8 8 10 10
Prazo médio de pagamento dos fornecedores 93 100 91 90
Compras / Receita Líquida 30,01% 30,11% 29,42% 30,80%
Prazo médio dos outros passivos circulantes 22 24 24 24
Necessidade de Capital de Giro 8.752 9.591 9.312 8.876

Quadro 17 – Determinação da necessidade de capital de giro

A Necessidade de Capital de Giro foi estimada em R$ 8.876 mil, conforme os


cálculos a seguir.

NCG x 365 R x 365  E x 365 CV  OR x 365  F x 365 C  OE x 365


= + x + − x −
RL RL  CV RL  RL  C RL  RL

Orçamento Empresarial
92

Donde

R x 365  E x 365 CV  OR x 365  F x 365 C  OE x 365


NCG =  + x + − x −  x RL ÷ 365
 RL  CV RL  RL  C RL  RL 

Substituindo as variáveis pelos valores estimados no Quadro 17, temos:


NCG = [33 + (60 x 62,73%) + 10 - (90 x 30,80%) - 24] x 112.050 ÷ 365 = 8.876

Agora temos os elementos necessários para estimar vários índices de desempenho


financeiro. Para isto, vamos começar estimando os valores do Passivo Circulante e
do Ativo Circulante. O Passivo Circulante (exceto o Passivo Financeiro de curto
prazo) é estimado em:

[(90 x 30,80%) + 24] x 112.050 ÷ 365 = R$ 15.879 mil

Considerando que a empresa considere adequado um Índice de Liquidez


Imediata de 10%, temos que o valor estimado para o Disponível é R$ 1.600 mil
(≈ R$ 15.879 mil x 10%). Temos, assim, que o Ativo Circulante é estimado em
R$ 26.355 mil, assim distribuídos:
Disponível = R$ 1.600 mil

Recebíveis = 33 dias x R$ 112.050 ÷ 365 dias = R$ 10.131 mil


Estoques = 60 dias x 62,63% x R$ 112.050 ÷ 365 dias = R$ 11.555 mil
Outros Ativos Circulantes = 10 dias x R$ 112.050 ÷ 365 dias = R$ 3.070 mil
Total do Ativo Circulante = R$ 26.355 mil

Assim, podemos estimar de forma preliminar os seguintes índices de desempenho


financeiro:

Memória Índice
Índices de Liquidez
Capital Circulante Líquido 26.355 – 15.879 10.476
Índice de Liquidez Corrente 26.355 ÷ 15.879 1,66
Índice de Liquidez Seca (26.355- 11.555) ÷ 15.879 0,93
Índice de Liquidez Imediata 1.600 ÷ 15.879 0,10

Índices de Rentabilidade
Margem Líquida 8.913 ÷ 115.500 7,72 %
Rentabilidade do Patrimônio Líquido médio 13.505 ÷ 29.611 45,61%

Índices de Estrutura de Capital


Prazo Médio de Recebimento dos Recebíveis 33
Prazo de Reposição dos Estoques 60

Orçamento Empresarial
93

Os índices que dependem do saldo da conta ativo imobilizado só podem ser


definidos após a projeção do fluxo de caixa e do orçamento de capital.

Orçamento Empresarial
94

Apêndice 6.3 – O método CAPM

Sabemos que risco e retorno são indissociáveis. Isto significa que quanto mais
arriscado17 for um investimento, maior será a taxa de retorno exigida pelos
investidores para assumir este risco. Os problemas que se colocam então são:
como se mede o risco de um investimento e como se calcula qual é o prêmio18 de
risco exigido pelo mercado para assumir o risco de um determinado investimento?
No início dos anos 60, dois americanos, William Sharpe e John Lintner, conseguiram
provar matematicamente que, em uma situação de equilíbrio, existe uma relação
linear entre o excesso de retorno de um investimento e o excesso de retorno do
mercado, como um todo. Sharpe e Lintner chamaram esta relação de beta, cuja
equação é:

Rp - R f
=β (1)
Rm - Rf

Onde:

Rp – é a taxa de atratividade mínima de um determinado investimento (que pode


ser uma empresa)
Rm – é a taxa média de retorno do mercado
Rf – é a taxa de retorno de um investimento livre de risco
β – é o beta.

Resolvendo a equação (1), temos:

Rp = Rf + β(Rm – Rf) (2)

Vemos, portanto, que, ao definir a equação do beta, Sharpe e Lintner partiram de


duas taxas de referência. A primeira é o rendimento de um título livre de risco de
retorno. Esta primeira parte do problema era fácil de resolver já que os títulos do
tesouro americano são considerados livres de risco de retorno, desde que sejam
resgatados no vencimento. É fácil compreender o interesse de Sharpe e Lintner
pela taxa de retorno de um investimento livre de risco já que o prêmio cobrado por
um investidor para fazer um investimento é, por definição, o excesso de retorno
deste investimento, ou seja, é a parcela do retorno que excede a taxa de retorno
de um investimento livre de risco.
A segunda taxa de referência foi o excesso de retorno do mercado, ou seja, a
média do excesso de retorno de todas as transações efetuadas em uma mesma
economia em um determinado período. Aí o problema complicou, já que esta
informação não está disponível, ou não é observável, como gostam de dizer os
economistas. A solução encontrada por Sharpe e Lintner foi considerar o Índice

17
Em finanças, chamamos de risco à incerteza quanto a resultados futuros. A medida do risco em
finanças é a volatilidade, ou desvio padrão.
18
Chamamos de prêmio de risco ou excesso de retorno à diferença entre a rentabilidade de um
investimento e a rentabilidade de um investimento livre de risco. No Brasil, o paradigma de um
investimento livre de risco é a taxa SELIC.

Orçamento Empresarial
95

Dow Jones como uma amostra representativa da atividade econômica já que na


Bolsa de Valores de Nova York estão representados os principais segmentos
econômicos dos Estados Unidos. Não era uma solução perfeita, mas era a melhor
de que dispunham.
O modelo desenvolvido por Sharpe e Lintner foi chamado de CAPM – Capital Assets
Pricing Model - ou Modelo de Precificação de Ativos de Capital. A equação do CAPM
representa o retorno esperado de um investimento que conduz a uma situação de
equilíbrio, isto é, que não deixa espaço para que o mercado faça qualquer tipo de
arbitragem. Nesta equação, o beta é o parâmetro que representa o risco
sistemático.
Chamamos de risco sistemático ao risco à que estão sujeitas todas as empresas
situadas em um mesmo universo econômico, ainda que com diferentes graus de
intensidade. Exemplo: a inflação reduz o poder de compra da população e, em
consequência, o consumo na economia. Trata-se, portanto, de um risco
sistemático. No entanto, as empresas que comercializam bens necessários (como o
sal, por exemplo) são menos afetadas pela redução do poder aquisitivo da
população do que as empresas que vendem bens de luxo (como vinhos importados,
por exemplo).
Já o risco não sistemático afeta uma empresa ou um segmento econômico sem que
as empresas fora deste segmento sejam significativamente afetadas. Um exemplo
de risco não sistemático seria um aumento acentuado de atos terroristas em voos
comerciais. Isto teria um enorme impacto sobre o faturamento e,
consequentemente, sobre o resultado das empresas aéreas. Possivelmente as
vendas de sorvetes não seriam afetadas. Outros exemplos de riscos específicos ou
não sistemáticos seriam: o anúncio de que uma empresa ganhou uma grande
concorrência; a descoberta de que o principal produto de uma empresa é
cancerígeno; a publicação de um grande escândalo envolvendo os principais
executivos de uma grande corporação. O risco de estes eventos ocorrer afeta as
empresas envolvidas; as demais empresas, não.
Procuramos identificar os riscos sistemáticos e os não sistemáticos pelo fato de os
riscos não sistemáticos serem diversificáveis e os riscos sistemáticos, não. Um risco
é diversificável quando pode ser diluído em uma carteira pela aquisição de ativos
que sejam negativamente correlacionados com ele.

Exemplo: Diversificando o risco de uma carteira

Suponhamos que haja um aumento acentuado do preço dos combustíveis. É


provável que isto afete negativamente a venda de carros. Para diluir este risco, o
administrador de uma carteira que possuísse ações de empresas da indústria
automobilística poderia adquirir ações de empresas de petróleo que possivelmente
lucrariam com este aumento de preços. Assim, o prejuízo que investidor pudesse
vir a ter nas ações de empresas de indústrias automobilísticas poderia ser
parcialmente compensado pelos ganhos com as ações das empresas de petróleo.

O retorno esperado do investimento encontrado pelo CAPM é também chamado de


taxa de atratividade mínima.

Orçamento Empresarial
96

O Beta
Chamamos de risco de um investimento à incerteza quanto ao seu retorno. Assim,
um ativo é muito arriscado quando seu retorno é muito imprevisível, e vice-versa.
O coeficiente beta dá a medida do risco sistemático. Vamos explicar isto melhor.
Imagine que em quatro situações diferentes o excesso de retorno do mercado19 e o
excesso de retorno da empresa que estamos analisando tenham variado conforme
a tabela abaixo:

Excesso de retorno Excesso de retorno


Tipo de mercado
do mercado da empresa
I Em alta 15 % 33 %
II Em alta 15 % 15 %
III Em baixa -5 % -5 %
IV Em baixa -5 % -11 %

Supondo que todas as situações acima sejam igualmente prováveis , temos que:

Tipo de mercado Excesso de retorno esperado da empresa


Em alta + (33 % x ½) + (15 % x ½) = 24 %
Em baixa -5% (- 5 % x ½) + (- 11 % x ½) = - 8 % %

Verifica-se pelo quadro acima que quando o mercado passa da pior situação (-5%)
para a melhor situação (15%), ou seja, quando o mercado varia 20%, o retorno da
empresa acima do investimento livre de risco varia 32% (= 24% - (-8%)). Isto
significa que o “beta” da empresa é 1,6 (32% ÷ 20%). A figura abaixo ilustra o
ocorrido:

Excesso de retorno do investimento


(%) 24%
Inclinação = β = 1,60

- 5%
Excesso de Retorno do mercado
(%)

15%
- 8%

Linha Característica

Figura 17 – Linha Característica da Ação

19
No contexto em que estamos falando, chamamos de “excesso de retorno” ao retorno obtido acima do
retorno de um ativo livre de risco.

Orçamento Empresarial
97

Analisando a figura acima verificamos que:


− Quando o β é igual a zero, ou seja, quando a rentabilidade de um investimento
não varia com o mercado, este investimento é considerado como sendo livre de
risco.
− Quando o β é igual a 1 o risco da empresa é igual ao risco do mercado.
− Se em um determinado ano a rentabilidade do mercado acima da taxa livre de
risco for 5%, a rentabilidade esperada da empresa acima da taxa livre de risco
será 8 % (1,6 x 5%).
− Quanto maior for o β, maior será o risco sistemático da empresa e,
consequentemente, maior será a remuneração exigida pelo acionista.
Quando a empresa não possui ações cotadas em bolsa, mas outras empresas do
mesmo ramo possuem, podemos inferir seu beta com base nos betas destas outras
empresas. Nestes casos, podemos considerar a taxa Selic como sendo a
rentabilidade de um ativo livre de risco e a rentabilidade esperada do IBX – Índice
Brasileiro de Ações – como sendo a rentabilidade esperada do mercado. O grande
problema é determinar a rentabilidade esperada pelos acionistas quando a empresa
atua em um ramo que não esteja representado na BOVESPA, como é o caso da
indústria farmacêutica, por exemplo. O objetivo deste apêndice é mostrar de forma
sucinta e simplificada como proceder nestes casos.
Para isso, vamos considerar uma empresa fictícia – chamemo-la de Empresa XYZ –
atuando em um ramo de negócios não especificado e não representado na
BOVESPA. Nestes casos, uma das soluções possíveis seria calcular a rentabilidade
exigida pelos acionistas caso a XYZ atuasse nos Estados Unidos, para, em seguida,
ajustar este valor de forma a que passe a refletir o risco Brasil. Para completar este
processo, seguimos os seguintes passos:
1. Calculamos o beta do setor20 nos Estados Unidos:
2. Calculamos a TMA de um investidor americano que quisesse investir na
empresa XYZ no Brasil;
3. Ajustamos a TMA para refletir a TMA de um investidor brasileiro interessado
em aplicar na empresa XYZ.
Vamos ao primeiro passo. Para isto, suponhamos que tenhamos identificado sete
empresas cotadas na Bolsa de Nova York e cujos betas sejam conhecidos, conforma
a tabela a seguir:

Empresa Beta
A 0,65
B 0,64
C 0,66
D 0,74
E 0,65
F 0,63
G 0,69
Média 0,67

20
Referimo-nos ao setor econômico onde atua a empresa XYZ no Brasil.

Orçamento Empresarial
98

Aparentemente, o beta do setor econômico onde atuam estas empresas poderia ser
estimado pela média dos betas das empresas que nele atuam. Há um problema,
porém: o beta de uma empresa varia com seu grau de endividamento financeiro e
com a carga tributária suportada pela empresa.

Exemplo 6.1 - Endividamento e volatilidade

Suponhamos um investimento integralmente financiado com capitais próprios que


gere um lucro bruto de R$1.000 e pague 40% de imposto de renda. Caso o lucro
bruto deste investimento aumente, o lucro líquido aumentará na mesma proporção.

∆ Lucro Bruto 0,00% 10,00% 20,00%


Lucro Bruto 1.000 1.100 1.200
mais
I.R. (40%) (400) (440) (480)
igual a
Lucro Líquido 600 660 720
∆ Lucro Líquido 0% 10,00% 20,00%

Vamos imaginar um investimento que seja parcialmente financiado com dívida, que
gere R$1.000 de lucro bruto antes da despesa financeira, pague R$300 de juros e
esteja sujeito ao pagamento de 40% de imposto de renda.

∆ Lucro Bruto 0,00% 10,00% 20,00%


Lucro Bruto 1.000 1.100 1.200
mais
Juros (300) (300) (300)
igual a
Lucro tributável 700 800 900
mais
I.R. (40%) (280) (320) (360)
igual a
Lucro Líquido 420 480 540
∆ Lucro Líquido 0% 14,28% 28,57%

Vemos, que na presença da dívida, o lucro líquido aumenta mais rapidamente do


que o lucro bruto. Isto significa que a dívida acrescentou volatilidade, ou seja, risco,
ao investimento.

Ora, sendo assim, se quisermos inferir o beta do setor econômico onde atuam as
sete empresas consideradas, temos que calcular a média dos betas destas
empresas desconsiderando seu grau de endividamento. Usando uma linguagem
técnica diríamos que temos que calcular a média dos betas desalavancados destas
sete empresas. Isto é feito usando a expressão:
βE
βD =
[1 + (1 - t x ) x GE]

Orçamento Empresarial
99

Onde:

βD – é o beta desalavancado;

βE – é o beta da empresa21;

tx – é a soma das alíquotas de todos os impostos incidentes sobre o lucro e igual


a 0,34 tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil;

GE – é o grau de endividamento financeiro da empresa.

O quadro abaixo representa os betas destas empresas, seu grau de endividamento


e os betas desalavancados.

Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa


Média
A B C D E F G
βE 0,65 0,64 0,66 0,74 0,65 0,63 0,69 0,67
GE 1,38 0,79 0,11 1,26 0,34 1,45 0,47
βD 0,34 0,42 0,62 0,40 0,53 0,32 0,52 0,45

A média dos betas desalavancados nos Estados Unidos dá a medida do beta no


segmento econômico no qual atua a empresa XYZ. Sendo assim, este deveria ser o
beta da empresa XYZ caso ela não tivesse qualquer endividamento financeiro. Caso
ela o possua, temos que ajustar o beta para refletir o aumento do risco
representado pela dívida financeira.
Suponhamos que o grau de endividamento da empresa XYZ, seja 1,11. Agora
temos que alavancar o β da empresa, ou seja, ajustá-lo para refletir os efeitos do
endividamento financeiro.

βE = β D x[1 + (1 − t x )xGE] = 0,45x[1 + (0,66x1,11] = 0,78

O passo seguinte seria calcular a TMA de um investidor americano interessado em


aplicar na empresa XYZ. Para isto, utilizamos a fórmula:

Re = RfUSA + βeUSA (RmUSA - RfUSA) + ωb (1)

Onde;

Re – é a taxa de atratividade mínima exigida pelos investidores no Brasil para


continuarem na empresa na condição de acionistas;

RfUSA – é a taxa de retorno livre de risco nos Estados Unidos;

βeUSA – é o beta da empresa XYZ nos Estados Unidos;

(RmUSA - RfUSA) – é o prêmio do mercado acionário nos Estados Unidos;

ωb – é o prêmio de risco Brasil.

21
Na verdade, o que chamamos de “beta da empresa” é o β do seu Patrimônio Líquido.

Orçamento Empresarial
100

Suponhamos que tenhamos encontrado os seguintes valores para as variáveis da


equação (1).
RfUSA = 1,30 % a.a.
βeUSA = 0,78
(RmUSA - RfUSA) = 8%
ωb = 8,14%

Substituindo estes valores na equação (1), teríamos:

Re = 1,30% + (0,78 x 8%) + 8,14% = 15,68 % a.a.

Observe que até agora estivemos trabalhando em um mundo dolarizado: a taxa


livre de risco era americana, as empresas comparadas eram americanas, o risco
sistemático era americano e o risco Brasil representava uma avaliação feita por um
investidor atuando em uma economia dolarizada. Então, a taxa encontrada acima
representa a remuneração do acionista caso ele estivesse investindo em um ativo
denominado em dólares. Para ajustar esta taxa à realidade brasileira temos que
levar em consideração a taxa do dólar na data do orçamento, a taxa do dólar
projetado para o final do exercício e a inflação no Brasil relativa à inflação nos
USA. Levando tudo isto em consideração, temos que a remuneração do acionista
no Brasil é dada pela equação:

 C
rd = (1 + rc ) × t +1 ×
(1 + π d ) − 1
 Ct (1 + π c ) 
Onde:

rd = retorno doméstico, ou seja o retorno do acionista no Brasil;

rc = retorno calculado do acionista nos USA. No nosso exercício rc = 15,68%;


Ct = taxa do dólar no momento do orçamento. No nosso exercício Ct = 1,75;
Ct+1 = taxa do dólar projetada para o final do exercício que está sendo orçado.
Pelo nosso cenário econômico Ct+1 = 1,65
πd = inflação doméstica projetada. Pelo cenário econômico, πd = 4,5%.
πc = inflação projetada nos USA. Em nosso caso, πc = 2%.

Substituindo os valores na equação temos:

 1,65 1,045 
rd = (1 + 0,1568) × × − 1 = 11,74 % a.a.
 1,75 1,0200 

A equação acima é chamada de equação de paridade a descoberto da taxa de


retorno e o valor encontrado representa a TMA de um investidor brasileiro
interessado em participar do capital da Empresa XYZ. O termo “a descoberto” vem
do fato de a taxa do dólar ser projetada para o futuro.

Orçamento Empresarial
101

Pelo exemplo dado acima, dá para perceber que o cálculo da taxa de atratividade
mínima pelo CAPM não é trivial. Daí que, na prática, as empresas para as quais não
se justifica a contratação de uma firma de consultoria externa para fazer este
trabalho usarem métodos menos perfeitos, mas mais simples.
A explicação para que se use este artifício é que existem mais de 3.000 ações
cotadas na bolsa de Nova York, representando um grande número de segmentos
econômicos, muitos dos quais não estão representados na BOVESPA.
O beta de uma empresa é afetado por seu endividamento e pelos impostos
incidentes sobre o lucro22. Quanto mais endividada estiver a empresa, mais elevado
será seu beta. Duas empresas idênticas em tudo, mas com diferentes graus de
endividamento, apresentarão betas diferentes.

22
No Brasil temos 15% de Imposto de Renda, 10% de Adicional de IR e 9% de Contribuição Social sobre
o Lucro. A soma destes três impostos totaliza 34 %.

Orçamento Empresarial
102

7. O Orçamento das Receitas

Neste capítulo apresentaremos o mais importante e o menos compreendido dos


quatro orçamentos23 da empresa: o orçamento das receitas. O orçamento das
receitas é o mais importante dos orçamentos porque dele dependem todos os
demais orçamentos. Da mesma forma que, na pessoa física, primeiro temos que
saber a renda de que dispomos ou disporemos para depois definir o padrão de vida
que teremos, assim também a empresa, primeiro procura determinar o quanto
disporá para gastar e para investir, para depois dimensionar a estrutura que terá.
Por outro lado, o orçamento das receitas é incompreendido no sentido de
frequentemente ser confundido com um exercício de adivinhação no qual se
procura determinar com precisão qual será o faturamento mês a mês, mesmo que
não se disponha de qualquer base racional para fazê-lo. Neste capítulo
abordaremos estes e outros importantes desafios apresentados pelo orçamento das
receitas.
Em uma instituição não financeira com fins lucrativos o principal componente do
orçamento das receitas costuma ser a projeção do faturamento. A projeção do
faturamento não costuma ser o ponto de partida do orçamento. Como vimos no
capítulo anterior, o ponto de partida do orçamento costuma ser a projeção da
remuneração desejada pelos acionistas. É baseado nesta projeção do lucro que
definiremos os demais índices de desempenho da empresa.
No entanto, como veremos mais adiante, existem situações em que a projeção do
faturamento antecede, ou é concomitante, com a definição da meta de lucro. Um
exemplo seriam empresas cujo faturamento está condicionado a restrições
previamente conhecidas, como empresas que conseguem colocar toda sua
produção, mas esta depende a disponibilidade de matéria prima ou da capacidade
de produção. Um hospital ou um hotel não podem vender mais do que sua taxa de
ocupação. Uma usina de açúcar não pode produzir mais do que lhe permite a safra
de cana de açúcar. Nestes casos, é aceitável supor que o faturamento e a meta de
lucro sejam definidos concomitantemente.

7.1 Projetando o Faturamento


De todas as receitas da empresa, aquela obtida pela venda dos produtos ou dos
serviços que comercializa é a mais importante, mas, de forma alguma, a única. O
orçamento das receitas inclui, também, as receitas obtidas sob a forma de juros
sobre aplicações financeiras, as obtidas com a venda de imobilizado, os aportes de
capital dos acionistas, as doações etc.

23
Os outros três orçamentos são: orçamento dos custos e das despesas, orçamento de caixa e
orçamento de capital.

Orçamento Empresarial
103

O principal objetivo do orçamento das receitas não é procurar adivinhar quanto a


empresa irá faturar mês e mês ao longo do exercício orçado (até porque ninguém é
adivinho), mas procurar definir quanto a empresa disporá para gastar e para
investir naquele exercício.

Exemplo 7.1 – Quanto a empresa disporá para gastar


Imagine uma empresa que trabalhe por encomenda. Poderia ser uma empreiteira
de serviços públicos, ou uma fábrica de estruturas metálicas, ou uma fábrica de
tanques de pressão para a indústria química. Vamos ainda supor que estas obras
sejam objeto de concorrência e que sua execução demande certo período longo de
tempo. Como é que esta empresa poderia projetar sua receita mês a mês ao longo
do próximo exercício se ela não sabe quais as obras que serão colocadas em
concorrência, quais as concorrências que ela ganhará, quais as que não ganhará e,
ainda, se as obras que lhe serão adjudicadas serão de grande, de médio ou de
pequeno porte? Se alguém lhe pedisse que projetasse a receita mês a mês ao longo
do período orçado, sua resposta mais sensata seria a recusa em fazê-lo. Afinal de
contas, o que estariam lhe pedindo seria um exercício de adivinhação e você não é
adivinho.
No entanto, caso lhe pedissem para dimensionar, mês a mês ao longo do período
orçado, quanto a empresa poderia dispor para gastar, a resposta seria simples:
dimensione os gastos da empresa com base nos contratos em vigor e refaça o
orçamento a cada novo contrato que lhe for adjudicado. Veja bem que um
problema que parecia insolúvel enquanto o orçamento das receitas era considerado
um exercício de adivinhação, tornou-se relativamente simples quando foi tratado
como uma estratégia para dimensionar quanto a empresa disporá para gastar.
Vejamos outro exemplo. Suponhamos uma empresa que comercialize um produto
agrícola. Suponhamos, ainda, que esta empresa consiga vender tudo o que produz.
No entanto, o problema desta empresa é que a safra do produto que comercializa é
imprevisível, pois depende de condições meteorológicas e climáticas sobre as quais
não possui qualquer ingerência. Novamente, caso alguém lhe pedisse para projetar
a receita desta empresa mês a mês ao longo do período orçado, você deveria se
recusar a fazê-lo, pois não é adivinho. No entanto, caso o pedido se referisse ao
dimensionamento do quanto a empresa pode contar para gastar, você poderia
sugerir que o período orçado fosse de safra a safra, em vez de cobrir o período de
janeiro a dezembro. Neste caso, se a colheita fosse no mês de maio, por exemplo,
o período orçado iria de junho de um ano até maio do ano seguinte. Novamente,
um problema que parecia insolúvel enquanto o orçamento das receitas era
considerado um exercício de adivinhação, tornou-se relativamente simples quando
foi tratado como uma estratégia para dimensionar quanto a empresa dispunha para
gastar.

No limite, podem existir empresas cuja projeção do faturamento seja praticamente


impossível. Como projetar, por exemplo, a receita de uma empresa cuja receita
dependa do comportamento das bolsas de valores em um período em que o
mercado apresente uma grande volatilidade? Como projetar a receita de um
escritório de advocacia que trabalhe com base em taxas de sucesso se não temos
como prever quais os casos que serão julgados, quando ocorrerão as decisões
judiciais e se estas sentenças serão favoráveis ou não? Nestes e em outros casos
semelhantes é preciso não perder de vista que o orçamento não é um fim em si

Orçamento Empresarial
104

mesmo, e que o objetivo do orçamento é alocar recursos para que o plano


estratégico da empresa seja realizado com objetividade. Assim, o plano estratégico
e a tática que será empregada para viabilizá-lo deverão levar em consideração
todas estas especificidades, inclusive o fato de que a receita, neste caso, é quase
que totalmente imprevisível.

Exemplo 7.2 – Quando a receita é imprevisível


Vamos imaginar dois indivíduos. O primeiro trabalha há muitos anos em uma
grande empresa multinacional de primeira linha. Este indivíduo está completamente
adaptado à cultura corporativa da empresa onde trabalha. Todos na empresa
gostam dele e seu trabalho é admirado por todos, ou seja, nosso personagem tem
estabilidade de emprego e garantia de salário. Além disto, este indivíduo é muito
disciplinado financeiramente, consegue economizar R$ 1.000 todos os meses e já
possui uma pequena poupança.
O segundo personagem de nosso exemplo é um corretor de imóveis que trabalha
por conta própria. Tem meses em que vende bem e tem meses em que não vende
nada. Além disto, o fato de vender um imóvel não significa que receberá
imediatamente sua comissão. Pode acontecer de a documentação do imóvel
vendido estar irregular. Como a regularização da documentação corre por conta do
proprietário, o corretor não tem qualquer ingerência neste processo. Assim, o
recebimento da comissão torna-se ainda mais imprevisível, já que só ocorre quando
da assinatura da escritura definitiva.
Imaginemos que os dois indivíduos acima queiram trocar seus respectivos carros.
Estudado o problema, chegam à conclusão que, mesmo vendendo seus carros
usados e dando o produto desta venda como sinal e parte do pagamento do carro
novo, terão que desembolsar R$ 800 por mês para fazer face às prestações do
leasing com o qual pretendem adquirir o carro novo.
Pergunta-se: será que nossos dois personagens encarariam esta prestação com a
mesma tranquilidade? Será que os dois poderiam usar a mesma estratégia para
trocar seus carros? Claro que não! Como não possui nem poupança nem garantia
de receita, o segundo indivíduo deveria primeiro constituir uma poupança que lhe
garantisse o sustento por alguns meses para depois assumir o compromisso com a
compra do novo carro.

Com as empresas o problema é semelhante. Existem empresas cuja receita é


regular e previsível. Outras nas quais a receita é completamente irregular e, por
isso, imprevisível. Cada uma destas empresas deverá montar um plano estratégico
realista e que leve em consideração estas suas especificidades. Assim, quanto mais
imprevisível for uma empresa, maior deverá ser a margem de segurança com a
qual trabalha. Esta margem de segurança será dada por suas reservas financeiras
de tal forma que, quando um fato adverso fizer com que o plano estratégico não
possa ser totalmente financiado pelas receitas, a empresa recorrerá às suas
reservas para realizá-lo.
O que os exemplos acima procuram demonstrar é que não existe uma receita de
bolo para se projetar as receitas decorrentes do faturamento. Em uma receita de
bolo, são informados os ingredientes, suas quantidades e o modo de preparo.
Todos que seguirem a receita corretamente obterão o mesmo resultado. Não existe
“inteligência” neste processo. Seria ótimo se isto pudesse ser aplicado à projeção

Orçamento Empresarial
105

do faturamento. Infelizmente não é isto que ocorre na prática, onde cada caso e
um caso que deve ser tratado de forma diferenciada.
Quando se trata do orçamento empresarial, existe uma diferença entre o que seja
venda e o que seja faturamento. Neste contexto, a venda se refere a unidades
físicas e o faturamento, a unidades monetárias. Este conceito é importante porque,
sempre que possível, devemos começar o orçamento das receitas pela projeção das
unidades vendidas para depois precificá-las. Agindo desta forma estaremos
isolando parte dos efeitos da inflação sobre o faturamento.
Para projetarmos as vendas, a primeira coisa a fazer é definir a unidade na qual
estas vendas serão medidas. Em alguns casos, trata-se de um problema simples de
resolver. Em outros, nem tanto. Se perguntarmos a um executivo da indústria
siderúrgica qual a unidade que mede as vendas nesta indústria, ele não terá
qualquer dificuldade de responder: a tonelada. Na indústria cervejeira é o
hectolitro, na indústria de cigarros é o milheiro, na indústria petroleira é o barril, na
indústria cafeeira é a saca, na pecuária é a arroba, e assim por diante. No entanto,
qual a unidade na qual são medidas as vendas de um supermercado? Ou as de uma
transportadora de cargas? Ou as de uma rede de televisão? Ou as de uma empresa
de consultoria? Nestes casos teríamos as vendas de um supermercado medidas
pelo tíquete médio, na transportadora seriam toneladas por quilômetro, na rede de
televisão seria o comercial de 30 segundos e na empresa de consultoria, o número
de horas trabalhadas. Existem, ainda, empresas onde a venda é ainda mais difícil,
se não impossível de ser medida em unidades físicas. Como medir a venda de um
escritório de advocacia que cobra uma taxa de sucesso? Ou de uma empresa que
alugue móveis que podem ir de uma mesa de reuniões a uma banqueta? Pode ser
que, nestes casos, faça mais sentido projetar o faturamento sem passar pela
projeção das vendas.
Para efeitos da projeção de vendas, as empresas podem ser classificadas em três
grupos:
− Empresas cujas vendas são concentradas
− Empresas cujas vendas são pulverizadas
− Empresas cujas vendas são mistas
As empresas cujas vendas são concentradas são aquelas que vendem quantias
relativamente grandes para um número relativamente pequeno de clientes.
Normalmente, fazem parte deste grupo aquelas empresas que comercializam
produtos que possuem um elevado valor agregado, tais como as empreiteiras de
serviço público, as imobiliárias, as construtoras, as empresas prestadoras de
serviços altamente especializados e as indústrias que produzem sob encomenda.
Também fazem parte deste grupo empresas que vendam produtos que não
possuam um elevado valor agregado, mas que sejam fornecidos em grandes
quantidades para poucos clientes. Seria o caso, por exemplo, de uma indústria de
autopeças que forneça muitas unidades para poucas montadoras.
Já as empresas cujas vendas são pulverizadas são aquelas que vendem quantias
relativamente pequenas para uma quantidade relativamente grande de clientes.
Normalmente fazem parte deste grupo as empresas que comercializam produtos de
pequeno valor agregado, tais como as empresas que comercializam produtos de
consumo corrente, algumas empresas concessionárias de serviços públicos,
supermercados, redes de refeições ligeiras, restaurantes e lojas de departamento.

Orçamento Empresarial
106

Finalmente, temos as empresas cujas vendas são mistas, ou seja, que possuam um
segmento no qual as vendas sejam pulverizadas e um segmento no qual as vendas
sejam concentradas. Seriam classificadas neste grupo algumas indústrias
farmacêuticas que tanto vendem diretamente para pequenas farmácias (venda
pulverizada) quanto para grandes distribuidores (venda concentrada), uma
empresa distribuidora de eletricidade que tanto vende para domicílios (venda
pulverizada) quanto para prefeituras (venda concentrada) etc.
Existe um teste infalível para definir se as vendas de uma determinada empresa
são concentradas ou se, ao contrário, são pulverizadas. Basta que se faça a
seguinte pergunta: a decisão isolada de um cliente comprar ou não comprar afeta
significativamente o resultado da empresa? Se a resposta for “sim”, as vendas
desta empresa são concentradas. Se a resposta for “não”, as vendas desta empresa
são pulverizadas.

Exemplo 7.3 – Vendas concentradas vs vendas pulverizadas


Exemplo 1
Uma agência de carros importados vende cerca de 20 automóveis por mês. Cada
carro custa mais de R$ 500.000. As vendas desta agência são concentradas ou
pulverizadas?
Resposta: São concentradas, pois R$ 500.000 de faturamento a mais ou a menos
afetam significativamente o resultado do mês.
Exemplo 2
Um supermercado atende uma média de 5.000 clientes por dia. Cada cliente
compra em média R$ 100. As vendas deste supermercado são concentradas ou
pulverizadas?
Resposta: São pulverizadas, pois R$ 100 de faturamento a mais ou a menos não
afetam significativamente o resultado do mês.
Exemplo 2
Uma loja de materiais de construção possui vendas de balcão, mas também vende
grandes quantidades que são faturadas para grandes construtoras. O valor médio
das vendas de balcão é R$ 50. Já o valor médio das vendas faturadas é
R$ 100.000. As vendas desta loja de materiais de construção são concentradas ou
pulverizadas?
Resposta: São mistas, pois as vendas de balcão são pulverizadas já que R$ 50 de
faturamento a mais ou a menos não afetam seu resultado mensal, mas as vendas
faturadas são concentradas já que R$ 100.000 de faturamento a mais ou a menos
afetam seu resultado mensal

Esta distinção entre empresas cujas vendas são concentradas e empresas cujas
vendas são pulverizadas é importante porque quando as vendas são pulverizadas,
elas podem ser projetadas usando-se métodos estatísticos. Já quando as vendas
são concentradas, os métodos estatísticos não são eficientes. Isto acontece porque
a estatística depende fundamentalmente de uma lei chamada Lei dos Grandes
Números. De forma bastante simplificada, o que a Lei dos Grandes Números diz é
que os resultados observados só se aproximam dos resultados previstos

Orçamento Empresarial
107

estatisticamente quando o número de observações cresce muito (ou tendem ao


infinito, como dizem os estatísticos). Daí o seu nome.

Exemplo 7.4 – A Lei dos Grandes Números


Todos sabem que a probabilidade de uma moeda não viciada lançada para o alto
dar cara ou coroa é de 50%. No entanto, é intuitivo perceber que se lançarmos esta
moeda apenas quatro vezes nada garante que vá dar exatamente duas vezes cara
e duas vezes coroa. Pode dar três vezes cara e uma vez coroa, ou pode dar quatro
vezes coroa.
Será que o fato de uma moeda não viciada lançada aleatoriamente para cima não
dar exatamente duas vezes cara e duas vezes coroa significa que a previsão
estatística está errada? E, se não está errada, por que o resultado observado pode
não corresponder à previsão estatística? E a resposta é: porque quatro observações
é muito pouco para que a lei dos grandes números entre em funcionamento. No
entanto, caso a mesma moeda seja lançada 400.000 vezes, é altamente provável
que o número de caras seja muito próximo do número de coroas.

7.1.1 Projetando as Vendas Concentradas

Quando as vendas são concentradas, os métodos estatísticos de projeção das


vendas não são eficientes, pois o número de observações (isto é, o número de
vendas) tende a ser pequeno e, por isso, insuficiente para que a Lei dos Grandes
Números entre em funcionamento. Neste caso, as vendas são projetadas usando-se
o chamado método discricionário. Neste contexto, o conceito de “discrição” é usado
com o sentido de julgamento, discernimento, bom senso.
O método discricionário é, sem dúvida, o método mais usado na projeção das
vendas tanto de empresas cujas vendas são concentradas como naquelas em que
as vendas sejam pulverizadas. Normalmente, as vendas projetadas pelo método
discricionário representam a opinião das pessoas envolvidas no processo comercial.
Quando a empresa vende muitas unidades para poucos clientes, como acontece
com as empresas de autopeças, ou quando a empresa vende para apenas um
cliente (digamos, Petrobras) ou para poucos clientes, suas vendas são projetadas
com base nas informações recebidas destes clientes. Em qualquer dos casos acima,
ao projetarmos as vendas pelo método discricionário devemos levar em
consideração o grau de consolidação da empresa que está sendo orçada. Para isto,
classificamos as empresas em dois grandes grupos:

− Empresas consolidadas financeiramente, compreendendo aquelas que


possuem reservas financeiras suficientes para enfrentarem uma situação
adversa sem se desestruturar.
− Empresas não consolidadas financeiramente, compreendendo aquelas que
não possuem reservas financeiras suficientes para enfrentarem uma
situação adversa sem se desestruturar.
Para compreender melhor este ponto, vamos nos deter um instante no conceito de
consolidação. Em finanças, dizemos que a empresa A está mais consolidada do que
a empresa B quando possui uma maior capacidade de atravessar uma crise

Orçamento Empresarial
108

financeira sem se desestruturar. Dentro deste conceito, poderíamos afirmar que


quando aconteceu a crise financeira internacional em 2007/2008, os bancos
brasileiros estavam mais consolidados do que os bancos americanos, já que vários
bancos americanos quebraram ou tiveram que ser socorridos pelo governo. Já no
Brasil isto não aconteceu. Dentro da mesma linha de raciocínio, poderíamos dizer
que naquela crise a Nissan e a Renault estavam mais consolidadas do que a
Chrysler ou a General Motors, pois estas tiveram que ser socorridas para não
quebrarem e aquelas, não.
Uma crise causada por um fator externo, tal como uma retração do mercado ou
uma mudança no cenário econômico, está para a empresa consolidada assim como
uma enfermidade está para uma pessoa saudável. Ninguém vive para ficar doente.
No entanto, doenças acontecem. Quanto mais saudável for um indivíduo, maior sua
capacidade de enfrentar e superar a enfermidade. O mesmo acontece com as
empresas. Nenhuma empresa foi feita perder dinheiro. No entanto, prejuízos
acontecem. Quanto mais consolidada for a empresa, maior será sua capacidade de
enfrentar e superar uma crise financeira. Em uma empresa fragilizada, o prejuízo é
predatório a partir do primeiro momento.

Para analisarmos o grau de consolidação de uma empresa avaliamos


separadamente cada uma das principais contas de seu Ativo. Assim, quanto menor
for sua dependência de empréstimos de curto prazo para liquidar seus
compromissos, mais consolidado estará seu Disponível24. Quanto menor for a
inadimplência dos clientes, mais consolidada estará sua posição de recebíveis. Uma
empresa que venda tudo o que compra ou que produz terá uma posição de
estoques mais consolidada do que outra que compre ou produza mercadoria que
não gira. Quanto menor for o grau de obsolescência do imobilizado25 mais
consolidado ele estará.

Quando uma empresa for consolidada financeiramente, suas vendas poderão ser
projetadas no melhor cenário e seus gastos e seus investimentos dimensionados
com base nesta projeção. Isto acontece porque, se o melhor cenário não se
realizar, a empresa poderá recorrer a suas reservas financeiras para cumprir os
compromissos assumidos sem quebrar e assim realizar seu plano estratégico. São
inúmeros os exemplos de fatos extremamente adversos que aconteceram nos
últimos anos e que tiveram um enorme impacto em determinados segmentos
econômicos sem que as empresas que atuavam neste segmento tenham quebrado.
Basta lembrar o chamado “caos aéreo” de 2007 que teve um enorme impacto na
receita das empresas aéreas sem que qualquer delas tenha se inviabilizado. A
chamada Lei Seca que entrou em vigor em meados de 2009, em um primeiro
momento reduziu a venda de cerveja em cerca de 20% e nem por isso qualquer
das grandes fabricantes quebrou. A crise financeira de 2007/2008 afetou
profundamente as exportações brasileiras e, apesar disto, as empresas que
comercializavam commodities no exterior e que estavam consolidadas não
quebraram.

24
O índice que mede o grau de consolidação do Disponível é o Grau de Endividamento Financeiro de
Curto Prazo, representado pela relação entre o Passivo Financeiro de Curto Prazo e o Ativo Circulante.
Quanto maior for a parcela do capital de giro (Ativo Circulante) que estiver sendo financiada por
empréstimos de curto prazo, mais fragilizado estará o Disponível.
25
O Grau de Obsolescência do Imobilizado é a relação entre a depreciação acumulada e o saldo da conta
Imobilizado. Quanto menor for este índice, mais novo (e, portanto, mais consolidado) é o Imobilizado.

Orçamento Empresarial
109

Já as empresas cujas não estejam consolidadas financeiramente não deveriam


assumir compromissos de gastos e de investimentos baseadas em uma projeção de
vendas feitas considerando o melhor cenário. Isto porque, caso o melhor cenário
não se realize, a empresa pode enfrentar dificuldades para cumprir os
compromissos assumidos, podendo, inclusive, se inviabilizar financeiramente.
Nestes casos, deve prevalecer a chamada “regra de ouro” do orçamento
empresarial, a qual diz que:
“O bom orçamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e
ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários”.
Sendo assim, uma empresa cujas vendas são concentradas e que não esteja
consolidada financeiramente deverá dimensionar seus compromissos financeiros
considerando suas vendas projetadas no pior cenário. No entanto, paralelamente,
deverá detalhar ações alternativas que sejam prontamente programáveis caso os
melhores cenários se realizem.
A esta altura você deve estar se perguntando: mas, afinal, o que é o pior cenário?
Será que o pior cenário é o cenário catastrófico? E, será que ao permitir que o setor
comercial da empresa tenha como meta de vendas o pior cenário não estaremos
nivelando a empresa por baixo? É o que veremos a seguir.
Em primeiro lugar, vamos deixar bem claro que o pior cenário não é,
necessariamente, o cenário catastrófico. No contexto do orçamento empresarial,
chamamos de pior cenário àquele cenário abaixo do qual a probabilidade de
ocorrência seja muito pequena. Para dar um exemplo, vamos imaginar um clube de
futebol que possua várias fontes de receita: a mensalidade dos sócios, a receita
com aluguéis de imóveis, os esportes amadores, as cotas de patrocínio, o direito de
arena, a participação na venda de ingressos, as participação em jogos amistosos,
participação na venda dos passes de jogadores, prêmios etc.

Apesar de todas estas fontes de receita, este clube é extremamente dependente


dos resultados do futebol. Quando o time está atravessando uma boa fase, novos
sócios entram para o clube, todos pagam suas mensalidades em dia, o
comparecimento dos torcedores aos jogos do clube aumenta, a cota de patrocínio e
o passe dos jogadores se valorizam e a receita com prêmios sobe. Quando, ao
contrário, o clube está atravessando uma má fase, muitos sócios param de pagar
as mensalidades porque estão aborrecidos com o clube, os torcedores somem do
estádio, a cota de patrocínio e o passe dos jogadores se desvalorizam e a receita
com prêmios desaparece. Como o resultado do futebol é imprevisível a receita
deste clube é muito incerta. Como projetar a receita nestes casos?
Veja bem que qualquer tentativa de projetar com precisão a receita mês a mês
corresponderia a um exercício de adivinhação e isto, como vimos, não podemos
fazer, pois não somos adivinhos. No entanto, quando consideramos o orçamento da
receita como um meio de dimensionarmos quanto a empresa dispões para gastar e
para investir, o problema muda de figura,
Consideremos que o clube acima não esteja consolidado financeiramente, ou seja,
não possua reservas financeiras. Neste caso, para efeitos de dimensionar sua
matriz de custos, suas receitas deverão ser projetadas no pior cenário, assim
considerado como sendo o cenário abaixo do qual a probabilidade de ocorrência
seja muito pequena. No nosso exemplo, o pior cenário seria aquele no qual o clube

Orçamento Empresarial
110

não tivesse um bom desempenho no futebol. Neste caso, a receita com a qual
contaríamos para cumprir nossos compromissos financeiros seria composta pelas
mensalidades daqueles sócios que, mesmo que o clube esteja passando por uma
má fase, pagam em dia, pela receita imobiliária, pela receita gerada pelos esportes
amadores que não são afetados pelos resultados do futebol, pela cota de patrocínio
que é negociada com antecedência e não varia ao longo do ano e pelo direito de
arena.
No entanto, apesar de não estarmos contando com as receitas que seriam auferidas
em caso de o clube ganhar o campeonato, continuaríamos a exigir do técnico e dos
jogadores o melhor desempenho possível!
Não fazê-lo seria nivelar por baixo. O mesmo acontece com as empresas. Quando a
empresa não é consolidada financeiramente, por uma questão de prudência,
orçamos as receitas no pior cenário, mas cobramos do setor comercial vendas
compatíveis com o melhor cenário,

Exemplo 7.5 – Orçando o faturamento no pior cenário


Você é o responsável pela preparação do orçamento de uma empresa de
desenvolvimento de aplicativos. O faturamento de sua empresa é composto de dois
itens: contratos de manutenção e desenvolvimento de aplicativos.
A receita com contratos de manutenção é recorrente. São contratos com prazo
indefinido cujo preço é reajustado anualmente pela inflação. A previsão de receita
para o ano em curso será de R$ 5.130.000. Já o desenvolvimento de aplicativos
este ano dará uma receita de R$ 4.200.000. O quadro a seguir apresenta a receita
anual com desenvolvimento de aplicativos nos últimos onze anos e a receita
projetada para o ano em curso. Os valores apresentados estão ajustados pela
inflação e, portanto, podem ser considerados como sendo em valores constantes.
Observa-se que a receita com a venda de aplicativos é extremamente volátil e, por
isso, imprevisível.

Ano R$
Ano 1 4.575.000
Ano 2 3.535.000
Ano 3 7.180.000
Ano 4 5.985.000
Ano 5 7.780.000
Ano 6 5.160.000
Ano 7 3.590.000
Ano 8 5.910.000
Ano 9 4.790.000
Ano 10 6.580.000
Ano 11 4.785.000
Ano em curso 4.200.000*
* projetada

Abaixo, apresentamos a Demonstração de Resultado do Exercício preparada pelo


método do custeio variável e projetada para dezembro do ano em curso.

Orçamento Empresarial
111

Receita Líquida 9.330.000


mais
Custo das Vendas (850.000)
igual a
Margem de Contribuição 8.480.000
mais
Custos Fixos de Operação (7.620.000)
igual a
Lucro Bruto 860.000
mais
Despesas Operacionais (1.800.000)
igual a
Lucro antes do IRPJ e da CSSL (940.000)
menos
IRPJ e CSLL
igual a
Lucro Líquido (940.000)

Estamos no final do ano em curso, preparando o orçamento para o ano que vem.
Como responsável pelo orçamento, você está absolutamente convencido de que a
empresa tem muito espaço para reduzir seus gastos. Diante dos dados
apresentados, pede-se:

Para dimensionar quanto a empresa disporá para gastar, qual seria a projeção de
receita para o ano que vem com a qual você trabalharia, considerando que a
empresa não está consolidada, ou seja, não possui reservas financeiras? Considere
ainda que você julgue que, mesmo no pior cenário, seja altamente improvável que
o desempenho da empresa seja pior do que foi no pior ano dos últimos onze anos.

Resposta:

Como se trata de uma empresa não consolidada financeiramente, para dimensionar


quanto a empresa disporá para gastar devemos orçar as receitas no pior cenário.
Ora, o faturamento da empresa é composto de dois segmentos. O primeiro
segmento compreende os contratos de manutenção e é caracterizado por uma
receita recorrente. Em um cenário conservador poderíamos considerar que no
período orçado a receita deste segmento não aumentará, mas, também, não
diminuirá. Como estamos trabalhando com moeda constante, vamos estimar que a
receita deste segmento no ano que vem será igual à do ano em curso, ou seja
R$ 5.130.000.

Já o segundo segmento compreende vendas feitas sob encomenda e é


extremamente volátil. Comparando o cenário econômico projetado para o ano que
vem com o cenário econômico observado no ano 2 (que foi o pior ano dos últimos
dez anos) concluímos que é muito pouco provável que o faturamento do exercício
orçado seja pior do que foi no ano 2. Logo, em um cenário conservador, e
considerando que estamos trabalhando em moeda constante, orçaríamos a receita
deste segundo segmento em R$ 3.535.000.

Orçamento Empresarial
112

Somando a projeção do faturamento dos dois segmentos, nossa projeção de receita


para fazer face aos gastos da empresa no período orçado seria R$ 8.665.000.

7.1.2 Projetando as Vendas Pulverizadas

Quando as vendas são pulverizadas, a empresa pode projetá-las usando o método


estatístico. Isto porque, como o número de vendas é muito elevado, a Lei dos
Grandes Números funciona, aproximando os resultados observados dos resultados
projetados estatisticamente.
Não existe estatística sem observação do passado. No método estatístico de
projeção das vendas procuramos identificar se existe uma relação numérica entre o
comportamento das vendas (cuja projeção é desconhecida) e o comportamento de
alguma outra variável cujo comportamento seja conhecido.

Exemplo 7.6 – Projetando as vendas estatisticamente

Suponha estejamos projetando o orçamento das receitas de uma maternidade que


funcione a muitos anos em uma cidade de porte médio. Para isto, precisamos
projetar o número de partos e de consultas que serão realizados pela maternidade
ao longo do período orçado.
Defrontado com este problema, um estatístico procuraria descobrir se existe uma
relação numérica observável entre o número de partos feitos na maternidade e
alguma outra variável cuja projeção seja conhecida.
Digamos que o estatístico, analisando uma série histórica suficientemente longa,
tenha apurado que a maternidade atende a aproximadamente 2% dos partos
havidos na cidade. Neste caso, o estatístico procuraria obter (possivelmente no
IBGE) qual seria o número de nascimentos projetados naquela cidade no próximo
ano.
Imaginemos que os órgãos estatísticos projetem que no próximo ano ocorrerão
10.000 nascimentos na cidade. Como a maternidade atende a aproximadamente
2% dos partos, ela projetará que vai fazer cerca de 200 partos (10.000 x 2%) no
ano que vem. Como a cada parto correspondem três consultas pré-natais e três
pós-natais, a maternidade projetará um total de 1.200 consultas (200 x 6).

Esta técnica é chamada de regressão linear. A variável que representa a incógnita


que está sendo procurada é chamada de “variável explicada” e a variável conhecida
que afeta o resultado da variável explicada é chamada de “variável explicativa”.
Quando a variável explicada depende de apenas uma variável explicativa, temos
uma regressão linear simples. Quando a variável explicada depende de mais de
uma variável explicativa, temos uma regressão linear múltipla.

Exemplo 7.7 – Regressão linear múltipla


Suponha que uma companhia aérea tenha apurado que a venda de passagens
dependa de duas varáveis explicativas: o PIB e o preço da passagem.

Orçamento Empresarial
113

Como quanto maior o crescimento do PIB maior o aumento observado nas vendas
de passagens, diríamos que a venda de passagens seria positivamente relacionada
com o PIB. Já o aumento dos preços das passagens e o aumento das vendas
seriam negativamente relacionados, uma vez que um aumento dos preços causaria
uma redução das vendas.
Como o comportamento das vendas de passagens depende de mais de uma
variável explicativa, para calculá-la estatisticamente usaríamos uma regressão
linear múltipla.

Ao projetar as vendas pelo método estatístico, a primeira coisa que se faz é


verificar se existe uma correlação, positiva ou negativa, entre a variável explicada e
a variável explicativa. Como já dissemos, caso os aumentos da variável explicada
correspondam a aumentos da variável explicativa, dizemos que existe uma
correlação positiva entre as duas. Em caso contrário, dizemos que a correlação
entre as duas é negativa.
Suponhamos que estejamos desconfiados de que exista uma correlação positiva
entre a variação anual das vendas em unidades físicas de um produto
comercializado por nossa empresa e a variação anual do PIB. Neste caso,
montaríamos uma tabela cotejando a variação anual do PIB com a variação anual
das vendas de nosso produto ao longo de um período suficientemente extenso para
permitir uma análise estatística. Vamos imaginar que o resultado deste cotejo seja
o apresentado no quadro a seguir.

Variação Anual
Ano
PIB Venda
1 1,03% 0,58%
2 -0,54% 0,32%
3 4,92% 2,16%
4 5,85% 3,19%
5 4,22% 2,24%
6 2,66% 1,71%
7 3,27% 1,49%
8 0,13% 0,53%
9 0,79% 0,81%
10 4,36% 2,01%
11 1,31% 0,68%
12 1,93% 1,43%

Quadro 18 – Variação anual do PIB vs. Variação anual das Vendas

Como se pode observar, é difícil avaliar esta correlação pela simples observação do
quadro acima. No entanto, em um gráfico apresentando a evolução ano a ano
destas duas variáveis, a existência, ou não, desta correlação ficaria mais evidente,
conforme a figura a seguir.

Orçamento Empresarial
114

7,00%
6,00% P IB
Venda
5,00%

4,00%
3,00%
2,00%
1,00%

0,00%
-1,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ano

Figura 18 - Variação anual do PIB vs. Variação anual das Vendas

Nota-se que, embora a linha que representa a evolução da variação anual do PIB
não seja paralela à linha que representa a evolução da variação anual das vendas,
quando o PIB sobe, ele puxa as vendas para cima, da mesma forma que quando o
PIB cai, ele empurra a variação anual das vendas para baixo. O grau de correlação
entre estas duas variáveis pode ser determinado estatisticamente por meio do
chamado “coeficiente de correlação”. Este coeficiente varia de +1 a -1, sendo que
+1 significa que as linhas que representam a evolução das duas variáveis são
paralelas, e -1 significa que as duas estas duas linhas apresentam uma simetria
especular, ou seja, quando uma sobe, a outra desce na mesma proporção, e vice-
versa. No nosso caso, o coeficiente de correlação é 0,96, denotando que as duas
variáveis são altamente correlacionadas.

O próximo passo seria avaliar o grau de “aderência” entre a variável explicada e a


explicativa. Quanto mais a variável explicada depender da variável explicativa,
maior será a aderência entre as duas. Vejamos isto graficamente. Para isto, vamos
desenhar um gráfico onde o eixo horizontal representa a variação do PIB (variável
explicativa) e o eixo vertical, a variação das vendas (variável explicada), conforme
a figura abaixo.

3,50%
Taxa de crescimento das

3,00%
2,50%
2,00%
vendas

1,50%
1,00%
0,50%

0,00%
-2,00% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%

Taxa de crescim ento do PIB

Figura 19 – Gráfico de dispersão

Observe que, neste gráfico os pontos representando as coordenadas “taxa de


crescimento do PIB” e “taxa de crescimento das vendas” não estão dispersas no
que chamaríamos de “uma nuvem de pontos”. Ao contrário, apresentam uma
distribuição regular. O passo seguinte seria interpolar uma reta a estes pontos e
determinar sua equação, conforme a figura a seguir.

Orçamento Empresarial
115

3,50%

Taxa de crescimento das


3,00%
2,50%

vendas
2,00%
1,50%
1,00%
y = 0,4134x + 0,004
0,50% R2 = 0,9301
0,00%
-2,00% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%

Taxa de crescim ento do PIB

Figura 20 – Reta interpolada

O que a equação desta reta nos informa é que, teoricamente, o crescimento


projetado das vendas é igual a 0,4134 vezes o crescimento projetado do PIB, mais
0,004. Assim, caso nosso cenário econômico projetasse para o período orçado um
crescimento do PIB de 4,58 %, o crescimento esperado das vendas seria 1,90 %,
conforme a equação a seguir.

ŷ = (0,4134 x 4,58 %) + 0,004 = 0,0033765≅ 1,90%

O R2 que aparece no gráfico é o chamado coeficiente de determinação. Este


coeficiente mede a aderência observada entre as duas variáveis. No nosso
exemplo, um coeficiente de determinação de 0,9301 significa que a variação do PIB
explica 93% da variação das vendas. Caso o estatístico considere este grau de
aderência baixo, ele provavelmente procurará outra variável explicativa que,
juntamente com a variação do PIB, explique melhor a variação das vendas. Se ao
acrescentar esta nova variável à equação o coeficiente de determinação aumentar,
isto significa que a segunda equação é melhor do que a primeira para explicar a
variação projetada das vendas. Caso a empresa comercialize mais de um produto
cujas vendas sejam pulverizadas, este cálculo tem que ser feito para cada um dos
produtos cujas vendas se queira projetar.
Digamos que, no exercício em curso, a empresa projete vender 21.685.920
unidades do produto cuja evolução das vendas vimos acompanhando. Neste caso, a
venda anual projetada para o exercício orçado seria 22.097.952 unidades
(21.685.920 x 1,019).
O próximo passo é distribuir esta venda mês a mês ao longo do período orçado.
Para isto, nos baseamos no comportamento das vendas mensais deste produto em
anos anteriores. O tamanho da série histórica que tomaremos como base para
projetar a sazonalidade deste produto vai depender da evolução das vendas nos
últimos anos. Se a evolução da venda deste produto for muito grande, pode ser
que o comportamento do mercado há cinco anos esteja completamente divorciado
de seu comportamento hoje. Neste caso, uma série histórica muito longa pode
distorcer os resultados de nossa projeção. Caso contrário, quanto maior a série
histórica, melhor.
Vamos supor que, no nosso caso, consideremos que uma série histórica de quatro
anos seja razoável. Neste caso, observamos a evolução das vendas mensais como

Orçamento Empresarial
116

uma porcentagem do total de unidades vendidas no ano e trabalhamos com a


média.

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Média


Janeiro 12,94% 12,47% 11,28% 10,91% 11,90%
Fevereiro 9,50% 9,20% 10,70% 10,60% 10,00%
Março 8,68% 7,20% 8,35% 7,66% 7,97%
Abril 7,30% 7,70% 7,20% 6,75% 7,24%
Maio 5,66% 6,35% 5,17% 6,66% 5,96%
Junho 5,30% 5,79% 6,25% 6,40% 5,94%
Julho 5,75% 6,23% 6,27% 5,71% 5,99%
Agosto 6,71% 5,67% 6,85% 6,16% 6,35%
Setembro 6,69% 7,15% 7,17% 7,01% 7,01%
Outubro 7,59% 8,35% 7,60% 8,63% 8,04%
Novembro 11,41% 10,78% 10,79% 10,91% 10,97%
Dezembro 12,47% 13,11% 12,37% 12,60% 12,64%
Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Quadro 19 - Sazonalidade

Novamente, caso a empresa comercialize produtos que possuam diferentes


sazonalidades, este trabalho tem que ser feito para cada produto. Aplicando a
distribuição média mês a mês ao total das vendas projetadas estatisticamente,
obtemos a distribuição mensal das vendas projetada para o exercício orçado,
conforme o quadro a seguir.

Mês % Unidades
Janeiro 11,90% 2.629.656
Fevereiro 10,00% 2.209.795
Março 7,97% 1.761.759
Abril 7,24% 1.599.339
Maio 5,96% 1.317.038
Junho 5,94% 1.311.513
Julho 5,99% 1.323.667
Agosto 6,35% 1.402.668
Setembro 7,01% 1.547.962
Outubro 8,04% 1.777.228
Novembro 10,97% 2.424.698
Dezembro 12,64% 2.792.629
Total 100,00% 22.097.952

Quadro 20 – Vendas mensais

Veja bem que, até agora, projetamos apenas as quantidades que planejamos
vender mensalmente. Agora chegou a hora de precificar as vendas de forma a
projetar o faturamento mensal por produto. Caso a empresa não possua qualquer
ingerência sobre o preço de venda, ou porque se trata de um produto cujo preço é
administrado por um órgão regulador, ou porque o mercado é imprevisível, se a
empresa não for consolidada, ou seja, se não possuir reservas financeiras, o

Orçamento Empresarial
117

recomendável seria projetar as vendas de forma conservadora de forma a garantir


sua sobrevivência no pior cenário. Neste caso, no pior cenário não haveria qualquer
reajuste de preços. Não se esqueça de que o primeiro compromisso de qualquer
executivo com a empresa na qual trabalha é garantir sua sobrevivência!

Suponhamos que, neste caso, a preço projetado do produto cujas vendas


projetamos seja R$ 0,75 /un e que tenhamos projetado um aumento de 3 % no
preço de venda no mês de maio. Multiplicando-se as vendas projetadas pelo preço
de venda projetado, obteremos o faturamento projetado para este produto.

Preço Receita
Mês Unidades
Unitário Bruta
Janeiro 2.629.656 0,7500 1.972.242
Fevereiro 2.209.795 0,7500 1.657.346
Março 1.761.759 0,7500 1.321.319
Abril 1.599.339 0,7500 1.199.504
Maio 1.317.038 0,7725 1.017.412
Junho 1.311.513 0,7725 1.013.144
Julho 1.323.667 0,7725 1.022.533
Agosto 1.402.668 0,7725 1.083.561
Setembro 1.547.962 0,7725 1.195.800
Outubro 1.777.228 0,7725 1.372.908
Novembro 2.424.698 0,7725 1.873.079
Dezembro 2.792.629 0,7725 2.157.306
Total 22.097.952 16.886.156

Quadro 21 – Projeção do faturamento

Para terminar, gostaríamos de sublinhar que quando a empresa comercializa vários


produtos, em diversas regiões do país, e através de múltiplos canais de
distribuição, estas projeções de faturamento deverão ser feitas por produto, por
região e por canal de distribuição.

Orçamento Empresarial
118

Apêndice 7.1 - Orçando o Reajuste de Preços

À medida que o tempo passa, os custos e as despesas da empresa vão


aumentando. Se seus preços de venda se mantiverem constantes, sua margem vai
se reduzindo e, em consequência, o lucro vai se afastando da meta de remuneração
dos acionistas. Nesta seção discutimos como projetar a época em que os preços
devem ser reajustados e qual o valor do reajuste mínimo necessário ao
restabelecimento da margem de contribuição original.

A margem de contribuição deve ser suficiente para cobrir os gastos fixos, as


despesas financeiras decorrentes do financiamento do capital de giro e a
remuneração dos acionistas antes dos impostos incidentes sobre o lucro. Agora
queremos determinar qual a margem de contribuição que, uma vez atingida,
dispara um novo reajuste de preços.

Suponhamos que o Setor de Orçamentos já tenha recebido as projeções de vendas


físicas, os orçamentos dos Custos Variáveis de Operação dos diversos produtos
comercializados e os orçamentos de gastos fixos dos diversos centros de custos.
Suponhamos, ainda, que os dados obtidos antes de qualquer reajuste nos preços
de venda sejam os seguintes:

− Custo Variável de produção26 R$ 7.000.000


− Gastos fixos no ano27 R$ 4.500.000

A meta de remuneração dos acionistas antes do pagamento do Imposto de Renda e


da Contribuição Social sobre o Lucro foi calculada em R$ 370.000.

Além disto, todos os cálculos de custos e de preços feitos até aqui consideram que
os pagamentos de material, mão de obra e tributos, assim como os recebimentos
dos clientes, acontecem em um mesmo dia. Sabemos que não é isto que acontece.
Normalmente as empresas pagam os materiais, tributos e demais gastos antes de
receberem de seus clientes. Neste meio tempo, a empresa tem que financiar estes
gastos. Este custo financeiro tem que ser calculado e incluído no preço final dos
produtos. Vejamos como se faz isto.

Chamamos de ciclo financeiro ao tempo decorrido entre o pagamento aos


fornecedores e o recebimento dos clientes. Em uma empresa industrial, o ciclo
financeiro pode ser calculado pela equação:

Estoque de MatériaPrima (Est. Prod. em Elaboraçâo + Est. Prod. Acabados)


Ciclo Financeiro =  +
 Custo da MatériaPrima Custo Variável de Produção

Recebíveis Fornecedor es 
+ - x 365
Receita Líquida Custo da Matéria Prima 

Na equação acima as expressões abaixo têm os seguintes significados:

26
Inclui apenas as matérias-primas e os materiais secundários.
27
Inclui os custos fixos e as despesas operacionais.

Orçamento Empresarial
119

− Os estoques de matérias primas, produtos em elaboração e produtos


acabados são os saldos destas contas no balanço de partida do orçamento e
valorizados pelo método de custeio variável;

− O Custo dos Produtos Vendidos é o valor desta conta calculado pelo método
de custeio variável tal como consta na DRE do balanço de partida do
orçamento.

− O Custo da Matéria Prima é a parcela do Custo dos Produtos Vendidos


referente às matérias primas e materiais secundários (ou seja, o custo
variável de produção).

− A Receita Líquida é a Receita Bruta menos as devoluções e os descontos


incondicionais tal como consta na DRE de partida do orçamento. Inclui,
portanto, os impostos que incidem sobre o faturamento;

− Os Recebíveis são o saldo desta conta (algumas vezes chamada de


“Duplicatas a Receber”) no balanço de partida do orçamento.

Entrada de Matérias-primas
Saída de Produtos

Estoque Produtos em
Produtos Acabados
Matérias-primas Elaboração

Ciclo de Produção

Ciclo Financeiro

Prazo de Prazo de
Pagamento Recebimento
Pagamento a Recebimento
Fornecedores de Clientes

Figura 12 - O ciclo Financeiro

Para ver como se faz isto na prática, imagine que os demonstrativos contábeis
apresentados abaixo representem o Balanço Patrimonial e o DRE de partida do
orçamento da empresa de nosso exemplo.

Orçamento Empresarial
120

Balanço Patrimonial

Ativo
Ativo Circulante 3.655.000
Disponível 50.000
Duplicatas a Receber 1.420.000
Estoques 2.180.000
Estoques de Matérias Primas 1.000.000
Estoques de Produtos em Elaboração 380.000
Estoques de Produtos Acabados 800.000
Outros Realizáveis 5.000
Ativo Não Circulante 520.000
Total do Ativo 4.175.000

Passivo e Patrimônio Líquido


Passivo Circulante 1.990.000
Fornecedores 1.600.000
Impostos a Recolher 135.000
Salários e Encargos 205.000
Outros Exigíveis 50.000
Patrimônio Líquido 2.185.000
Total do Passivo 4.175.000
Demonstração do Resultado do Exercício

Receita Bruta 17.000.000


mais
Devoluções e descontos incondicionais (85.000)
igual a
Receita Líquida 16.915.000
mais
Custos Variáveis de Produção (6.600.000)
Despesas Variáveis de Venda (4.700.000)
igual a
Margem Líquida 5.615.000
mais
Custos Fixos (4.000.000)
igual a
Lucro Bruto 1.615.000
mais
Despesas Operacionais (1.800.000)
igual a
Lucro Operacional antes dos Juros (185.000)
mais
Despesas Financeiras
igual a
Lucro antes do IR/CSLL (185.000)

Temos então que o ciclo financeiro da empresa no início do período orçamentário é:

Orçamento Empresarial
121

1 .000 .000 (380 .000 + 800 .000 ) 1.420 .000 1 .600 .000 
CF =  + + − x365 = 60,88 dias
 6.600 .000 6.600 .000 16 .915 .000 6.600 .000 

Este prazo representa a soma de 52,14 dias correspondentes ao prazo médio de


estocagem das matérias primas [= (1.000.000 ÷ 6.600.000) x 365], mais 61,53
dias correspondentes aos prazos médios de estocagem dos produtos em elaboração
e dos produtos acabados [= (1.180.000 ÷ 6.600.000) x 365], 30,64 dias
correspondentes ao prazo médio de recebimento das duplicatas [=(1.420.000 ÷
16.915.000) x 365], menos 83,43 dias correspondentes ao prazo médio dos
pagamentos [=(1.600.000 ÷ 6.600.000)x365].

Supondo agora que o custo do capital próprio tenha sido estimado 17 % a.a.,
temos que o custo de financiamento do ciclo financeiro é:
Matérias Primas = $1.000.000 x [(1,17)(52,14/360) – 1] = 23.001
Produtos em Elaboração e Acabados = $ 1.180.000 x [ (1,17)(61,53/360) –1] = 32.093
Recebíveis = 1.420.000 x [(1,17)(30,64/360) –1] = 19.103
Fornecedores = 1.600.000 x [(1,17)(83,43/360) –1] = - 57.170

A soma destas três parcelas – R$ 17.028 – multiplicada pelo número de ciclos


financeiros no ano (365 ÷ 60,88 = 5,99) representa o custo de financiar o ciclo
financeiro ao longo do ano (ou seja, R$ 17.028 x 5,99 = 102.080). Isto quer dizer
que o faturamento tem que cobrir, além do CPV, dos gastos fixos e da remuneração
esperada pelos acionistas, o custo financeiro do capital de giro. Com base nos
dados acima podemos, então, determinar a meta do faturamento anual da empresa
antes das despesas variáveis de venda, somando as parcelas que o compõem.
Assim temos que:

Faturamento antes das despesas variáveis de venda = 5.600.000 + 4.500.000 +


360.000 + 102.080 = 11.972.080
Obtido o faturamento antes das despesas variáveis de venda, temos que calcular o
valor do faturamento bruto. Isto é feito aumentando o valor do faturamento líquido
de forma a que passe a absorver as despesas variáveis de venda. Além disto, é
muito provável que nem todas as vendas que serão efetuadas no período que está
sendo orçado sejam recebidas. Ora, o lucro embutido em uma venda incobrável
não é lucro. Então, temos que incluir uma provisão para compensar as perdas
esperadas devido às vendas incobráveis. Suponhamos que no caso que está sendo
analisado, o setor de Contas a Receber tenha informado que os incobráveis
representam 1% do faturamento bruto. Tudo isto considerado, temos:

ICMS 18,00%
PIS 1,65%
Cofins 7,60%
Comissões 5,00%
Inadimplência 1,00%
Devoluções 0,50 %
Total 33,75 %

Orçamento Empresarial
122

Então o valor do faturamento bruto necessário para cobrir as despesas variáveis de


vendas28 seria dado pela expressão:

Faturamento antes das DVV 11.972 .080


Faturamento Bruto = = = 18 .071 .064
(1 - % Despesaas Variáveis de Vendas) (1 − 0,3375 )

Para controlar a margem de contribuição e estabelecer um valor que, uma vez


atingido, dispara um reajustamento de preços vamos usar um novo conceito: a
marcação. Chamamos de marcação (mark up) ao fator que multiplica o custo
variável das vendas para calcular o preço de venda. Sua equação genérica é:

 Faturament o Bruto   18.071.064 


MKP =  =  = 2,5816
 Custo Variável das Vendas   7.000.000 

Ora, se trabalhássemos com uma marcação de exatamente 2,5816 %, a cada


aumento de custos teríamos que reajustar os preços para preservar margem de
contribuição. Em um regime altamente inflacionário, é isto que acontece. Quando a
inflação é relativamente baixa, o mercado normalmente não aceita reajustes
frequentes. Então, temos que trabalhar com uma margem que nos permita
suportar por algum tempo aumentos dos custos sem ter que reajustar os preços.
Trata-se de uma margem de segurança e seu valor é arbitrário, ou seja, não existe
uma regra para calculá-la.

Digamos que, na empresa de nosso exemplo, a direção tenha decidido que a


política seja a de fazer um reajuste para restabelecer a margem todas as vezes que
o aumento acumulado dos custos atingir a 3% dos custos originais. Neste caso,
seriam acrescentados 1,5% na marcação calculada, que, em nosso exemplo,
passaria para 2,5966 %. Todas as vezes que, na simulação orçamentária, a
marcação atingir a marca de 2,5666 % (= 2,5966 - 3 %), temos que simular um
reajuste que recomponha a meta de remuneração do acionista.

Agora que determinamos a marcação, para calcularmos o preço unitário de venda


de cada produto comercializado pela empresa tomamos seu Custo das Vendas e o
multiplicamos pela marcação ajustada.

Exemplo 1 - Calculando o preço mínimo de venda

A empresa ABC calculou que os Custos Unitários dos Produtos Vendidos de cada um
dos produtos que comercializa são:

Refrigerante Tradicional R$ 0,2893 / lata


Refrigerante Diet R$ 0,2913 / lata
Bombona de 5 litros R$ 2,4045 / un

28
Na equação, a sigla DVV significa Despesas Variáveis de Vendas.

Orçamento Empresarial
123

Para determinar o preço mínimo de venda, multiplicamos os custos unitários acima


pelo fator 1,8415. Encontraríamos assim os seguintes preços mínimos de vendas:
Refrigerante Tradicional R$ 0,2893 x 2,5966= R$ 0,76 / lata
Refrigerante Diet R$ 0,2913 x 2,5966= R$ 0,76 / lata
Bombona de 5 litros R$ 2,4045 x 2,5966= R$ 6,24 / bombona

Todas as vezes que, em nossa simulação orçamentária, a relação (Faturamento


Bruto ÷ Custo das Vendas) atingir o valor 2,5666, simulamos um reajuste de preços
que reponha a margem desejada.

Exemplo 2 – Determinando o mês do reajuste

Baseada na projeção de vendas fornecida pelo Departamento Comercial, a empresa


projetou o faturamento (ainda sem considerar o reajuste de preços) e os custos dos
produtos vendidos (já incluídos os aumentos de preços). A tabela abaixo mostra os
valores encontrados e a evolução da marcação. Observa-se que, devido ao
aumento dos custos, a marcação vai se reduzindo. Em maio, a marcação fica
abaixo do limite mínimo de 2,5666. Isto significa que o orçamento deverá prever
um reajuste mínimo de preços em maio de forma a restabelecer a marcação de
2,5966.

Mês Receita CPV Marcação


Jan 2.096.700 805.395 2,603319
Fev 1.781.986 687.782 2,590919
Mar 1.446.154 559.329 2,585514
Abr 1.324.410 514.035 2,576497
Mai 1.112.806 433.659 2,566084
Jun 1.108.665 433.585 2,556974
Jul 1.117.775 439.228 2,544862
Ago 1.176.991 464.507 2,533852
Set 1.285.899 509.589 2,523403
Out 1.457.749 580.015 2,513296
Nov 1.943.070 776.355 2,502813
Dez 2.218.858 890.267 2,492350
Total 18.071.064 7.093.746 2,547464

Note que o exemplo acima contém uma simplificação. Ao usar a mesma marcação
para calcular o preço de venda de vários produtos, estamos supondo que todos
estes produtos possuem ciclos financeiros idênticos. Para efeitos orçamentários,
quando os ciclos financeiros dos diversos produtos comercializados pela empresa
não são muito diferentes entre si e quando a empresa que está sendo orçada não
tem condições de refinar o processo orçamentário, esta simplificação pode ser
aceita. Afinal, todo modelo é, por definição, uma simplificação da realidade. No
entanto, quando se trata de empresa de grande porte, lidando com valores muito
elevados e produtos de ciclos financeiros muito diferentes entre si, o correto é
calcular a marcação para cada produto e controlá-lo produto por produto.

Orçamento Empresarial
124

É importante, ainda, notar que, à medida que o os meses passam, alguns custos
aumentam e outros diminuem. Em nosso exemplo, o cenário econômico previa que
apesar da inflação, os juros de captação eram decrescentes ao longo do tempo.
Isto significa que os preços das matérias primas e da mão e obra deverão aumentar
em função da inflação, mas as despesas financeiras devem diminuir em função da
redução prevista nas taxas de juros. O efeito combinado destes fatores tem que ser
constantemente avaliado, pois a marcação não é um fator que permanece
constante ao longo do tempo. O orçamento deverá levar todos estes fatores, e
também, as influências dos concorrentes, em consideração na hora de simular os
reajustes de preços.

Orçamento Empresarial
125

8. O Orçamento dos Custos e das


Despesas

Iniciamos este capítulo discutindo quem deve ser orçado em primeiro lugar: se os
custos das vendas ou os custos fixos e as despesas operacionais. Discutido este
assunto, abordamos o orçamento dos custos das vendas, ou seja, dos gastos
variáveis. Veremos que, graças ao fato de adotarmos o método do custeio variável,
o orçamento do custo das vendas é o mais simples dos orçamentos. Em seguida,
partimos para orçar os custos fixos e as despesas operacionais. O orçamento dos
gastos fixos é feito em três etapas. Primeiro determinamos a verba que deve ser
alocada para fazer face aos custos fixos e às despesas operacionais. Nesta etapa,
ainda não estamos preocupados com como esta verba será distribuída entre os
diversos centros de custos. Definida esta verba, veremos como distribuí-la de forma
eficiente entre os diversos centros de custos. Para isto, discutimos o Orçamento
Base-Zero e propomos uma técnica expedita de aplicar seus princípios em
empresas médias e pequenas nas quais sua versão original é inviável. Finalmente,
propomos uma técnica de distribuição da verba que coube a cada centros de custos
pelas suas diversas contas.

A esta altura já fizemos o orçamento das receitas e determinamos o quanto a


empresa dispõe para gastar e para investir. É bem provável que já tenhamos,
também, determinado a meta de remuneração dos acionistas (Seção 6.2). Nossa
dúvida, agora, é a seguinte: quem deve ser orçado em primeiro lugar, o Custo das
Vendas ou os Custos Fixos e as Despesas Operacionais? Ou seja, os gastos fixos ou
os gastos variáveis?

Para responder esta pergunta, vamos supor que estejamos prestes a fazer uma
longa viagem de carro com nossa família. Agora, imagine a seguinte cena. Seu
carro está com o porta-malas aberto e, ao lado, está enfileirada a bagagem que
você pretende levar na viagem. Esta bagagem é composta de duas malas grandes
e uma porção de pacotes pequenos. Seu desafio é colocar toda esta bagagem
dentro do porta-malas. Pergunta-se: o que faria mais sentido, colocar primeiro as
duas malas grandes e depois tentar acomodar os pacotes pequenos nos espaços
vazios ou, ao contrário, encher o porta-malas com os pacotes pequenos para, em
seguida, tentar acomodar as duas malas grandes? Provavelmente, todos
concordariam em colocar primeiro as malas grandes, que são mais difíceis de
acomodar para, depois, tentar resolver o problema dos pacotes pequenos.

O problema com o qual nos defrontamos nesta etapa do processo orçamentário é


semelhante. Possuímos uma meta de faturamento e uma meta de lucro calculada.
A diferença entre a meta de faturamento e a meta de lucro é o que dispomos para
gastar. Nosso problema é alocar esta verba de forma eficiente, distribuindo-a entre
as diversas rubricas que compõem os gastos fixos e os gastos variáveis de forma a
executar o plano estratégico da empresa com um mínimo de esforço. Por onde
começar?

Orçamento Empresarial
126

Ora, os gastos variáveis (ou seja, o Custo das Vendas) são muito mais difíceis de
serem comprimidos do que os gastos fixos. Os impostos são definidos por lei, logo,
caso estejam sendo corretamente calculados, são impossíveis de serem reduzidos.
Os royalties e as comissões de vendas são definidos em contrato ou são direitos
adquiridos. São, portanto, difíceis de serem reduzidos, também. Restam as
matérias-primas e os materiais secundários (no caso das empresas industriais) e o
material de revenda e os materiais de consumo (nas empresas comerciais ou nas
empresas prestadoras de serviços). Estes podem ser reduzidos, mas, normalmente,
isto não é um processo trivial, pois envolve negociações muitas vezes complicadas,
ou o redesenho de produtos ou uma racionalização de processos, no caso de
empresas de serviços.

Já os gastos fixos possuem uma enorme margem de manobra. É relativamente


comum encontrarmos empresas que conseguiram reduções acima de 20% em seus
gastos fixos aplicando técnicas de racionalização e metas de cortes. Por tudo isso, o
orçamento dos custos e das despesas deve começar pelo Custo das Vendas29.

8.1 O Custo das Vendas


Vimos que, no método do custeio direto ou variável, o custo das vendas é
composto exclusivamente de gastos variáveis. Estes gastos variáveis
compreendem, basicamente, os materiais, os impostos que incidem sobre o
faturamento, os royalties e as comissões que incidem sobre as vendas.
Quando se trata de empresas industriais, os custos variáveis de produção podem
incluir as matérias-primas, os materiais secundários, as quebras e as perdas, a
parte variável do frete, o consumo de energia elétrica e outros insumos que
guardem uma relação linear com o nível de produção.
Nas empresas comerciais, os custos variáveis de venda normalmente incluem o
material de revenda, a embalagens, a parte variável do frete quando fornecido por
terceiros e quaisquer outros insumos que guardem uma relação linear com o nível
de atividade comercial.
Já nas empresas de serviços, os custos variáveis de operação incluem o material de
consumo30 (quando houver) e quaisquer outros insumos que guardem uma relação
linear com a atividade operacional da empresa.
Além dos custos variáveis acima, o Custo das Vendas calculado pelo método do
custeio variável incluem as despesas variáveis de vendas compreendendo os
impostos incidentes sobre o faturamento (ISS, ICMS, PIS, COFINS, etc.), os
impostos incidentes sobre a renda em empresas tributadas pelo lucro presumido,
os royalties e as comissões sobre as vendas. Quando se tratar de vendedores que
recebam salário e comissões de venda, são consideradas despesas variáveis de
venda os encargos incidentes sobre a parte variável da remuneração.

29
Não se esqueça de que Custo das Vendas é uma expressão genérica que tanto pode se referir ao
Custo dos Produtos Vendidos (na indústria), quanto ao Custo da Mercadoria Vendida (no caso do
comércio), quanto ao Custo do Serviço Prestado (no caso das empresas de serviços).
30
Algumas empresas de serviços consomem insumos na prestação de serviços, como por exemplo, as
empresas de limpeza, os hospitais, os laboratórios de análise etc. No entanto, existem empresas de
serviços que não possuem custos variáveis de operação.

Orçamento Empresarial
127

Independente de a empresa ser industrial, comercial ou de serviços, devemos


incluir no Custo das Vendas calculado pelo método do custeio variável quaisquer
outros gastos que guardem uma relação linear com as quantidades vendidas, tais
como certas despesas financeiras, devoluções, inadimplência e outras.
A grande vantagem de se usar o método do custeio variável no orçamento é que o
custo unitário das vendas não varia com o número de unidades produzidas ou
vendidas. Isto acontece porque no método do custeio variável os custos fixos não
são rateados pelo número de unidades produzidas ou vendidas.
Para exemplificarmos como é feito o orçamento do custo das vendas, vamos
começar por um caso relativamente simples. Vamos imaginar uma empresa
industrial que produza um refrigerante isotônico sabor laranja que seja
comercializado em três versões: a versão tradicional, que contém açúcar, a versão
diet, na qual o açúcar é substituído pelo adoçante, e o concentrado embalado em
bombonas de 5 litros que são vendidas para empresa de refeições industriais. Neste
último caso, estas empresas de refeições industriais compram o concentrado em
bombonas e diluem uma parte do concentrado em cinco partes de água, deixando
por conta do consumidor a decisão de adoçá-lo com açúcar ou com adoçante.

A primeira providência é apurar o custo unitário padrão de cada um dos três


produtos. O custo unitário padrão nada mais é do que o quanto deveria custar uma
unidade produzida dentro de condições ideais (mas, realista!) de eficiência. Como,
no método do custeio variável, o custo unitário padrão não varia com o número de
unidades produzidas ou vendidas, basta multiplicarmos cada rubrica que compõe
este custo unitário padrão pelo número de unidades que a empresa planeja vender,
mês a mês ao longo do período orçado, para tenhamos as verbas que deverão ser
alocadas a cada uma destas rubricas. É isto que vamos fazer.
Suponhamos que a tabela a seguir representa a composição física de cada um dos
três produtos considerados

Refrigerante Refrigerante Bombona


unidade
Tradicional Diet de 5 litros
Açúcar kg 0,03500
Acidulante kg 0,00035 0,00035 0,00500
Adoçante kg 0,00015
Água litro 0,30000 0,30000 4,30000
Bombona un 1,00000
Caixa p/ 12 latas un 0,08333 0,08333
Concentrado de Laranja kg 0,00180 0,00180 0,02600
Conservante kg 0,00025 0,00025 0,00360
Etiquetas un 2,00000
Lata un 1,00000 1,00000

Quadro 22 – Composição física dos produtos

Orçamento Empresarial
128

Suponha, agora que os preços unitários destes produtos apurados pelo setor de
suprimentos sejam os seguintes:

Nome Un. Preço

Açúcar kg 0,50
Acidulante kg 3,20
Adoçante kg 130,00
Água litro 0,005
Bombona un 0,80
Caixa p/ 12 latas un 0,15
Concentrado kg 40,00
Conservante kg 7,50
Etiquetas un 0,25
Lata un 0,18

Quadro 23 - Lista Preços de Matérias-Primas projetados para dezembro do ano em curso

Com base nos dados contidos nos quadros 22 e 23 e nos dados obtidos junto ao
setor de custos da empresa, calculamos os custos unitários padrão dos três
produtos, conforme os quadros a seguir.

Refrigerante Refrigerante
Tradicional Diet
Preço Unitário 0,7500 0,7500

menos
Custo variável de operação
Matérias-primas e materiais de
0,2865 0,2885
embalagem
menos
Despesas variáveis de venda
ICMS 18,00% 0,1350 18,00% 0,1350
PIS 1,65% 0,0124 1,65% 0,0124
Cofins 7,60% 0,0570 7,60% 0,0570
Comissões 5,00% 0,0375 5,00% 0,0375
Perdas e devoluções 0,50% 0,0038 0,50% 0,0038
Inadimplência 1,00% 0,0075 1,00% 0,0075
igual a 33,75% 33,75%

Margem de Contribuição Unitária 28,05% 0,2104 27,78% 0,2084

Orçamento Empresarial
129

Bombona de 5 lts
Preço Unitário 6,24
menos
Custo variável de operação
Matérias-primas e materiais de embalagem 2,4045
menos
Despesas variáveis de venda
ICMS 18,00% 1,1232
PIS 1,65% 0,10296
Cofins 7,60% 0,47424
Comissões 5,00% 0,312
Perdas e devoluções 0,50% 0,0311
Inadimplência 1,00% 0,0624
igual a 0,3375
Margem de Contribuição Unitária 27,72% 1,7296

Quadro 24 – Custos Unitários Padrão e Margem de Contribuição Unitária dos produtos

Agora, vamos imaginar que a área comercial tenha projetado as vendas (em
unidades físicas) mês a mês ao longo do período orçado utilizando as técnicas
descritas na subseção 5.1.2, conforme o quadro abaixo.

Refrigerante Refrigerante Bombona


Tradicional Diet de 5 litros

Jan 1.753.192 876.464 20.000


Fev 1.473.270 736.525 20.000
Mar 1.174.565 587.194 20.000
Abr 1.066.279 533.060 20.000
Mai 878.069 438.969 20.000
Jun 874.386 437.127 20.000
Jul 882.489 441.178 20.000
Ago 935.158 467.509 20.000
Set 1.032.026 515.936 20.000
Out 1.184.878 592.350 20.000
Nov 1.616.546 808.152 20.000
Dez 1.861.846 930.783 20.000

Total 14.732.705 7.365.247 240.000

Quadro 25 – Vendas projetadas

Orçamento Empresarial
130

De posse da composição física dos produtos, dos custos unitários das matérias-
primas e dos insumos e da projeção de vendas, mês a mês, ao longo do período
orçado, temos todas as informações de que necessitamos para projetarmos o custo
mensal de cada um desses itens.

Vejamos como foram calculados os números do Quadro 26. Para isso, tomemos
como exemplo o gasto projetado com açúcar em janeiro. Como apenas o
refrigerante tradicional consome açúcar, para calcular o gasto com esta matéria-
prima em janeiro, tomamos o consumo de açúcar em uma lata do refrigerante
tradicional (0,035 kg), multiplicamos pelo preço unitário do açúcar (R$ 0,50/kg) e
multiplicamos pela venda projetada deste produto em janeiro (1.753.192 latas).
Assim, temos que:

0,035 kg x R$ 0,50/kg x 1.753.192= R$ 30.681

Tomemos um caso um pouco mais complicado. Vejamos como foi calculado o gasto
projetado do concentrado de laranja em janeiro. Ora, os três produtos possuem
esta matéria-prima em sua composição. Assim temos que:

Venda Quantidade de Preço


Produto Total
Projetada Concentrado Unitário

Refrigerante Tradicional 1.753.192 0,0018 40,00 126.230

Refrigerante Diet 876.464 0,0018 40,00 63.105

Bombona de 5 litros 20.000 0,0260 40,00 20.800

Total 210.135

Orçamento Empresarial
Produto Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Açúcar 30.681 25.782 20.555 18.660 15.366 15.302 15.444 16.365 18.060 20.735 28.290 32.582 257.822

Acidulante 3.265 2.795 2.293 2.111 1.795 1.789 1.803 1.891 2.054 2.310 3.036 3.448 28.590

Adoçante 17.091 14.362 11.450 10.395 8.560 8.524 8.603 9.116 10.061 11.551 15.759 18.150 143.622

Água 4.374 3.745 3.073 2.829 2.406 2.397 2.416 2.534 2.752 3.096 4.067 4.619 38.307

Bombona 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 192.000

Caixa p/ 12 latas 32.871 27.622 22.022 19.992 16.463 16.394 16.546 17.533 19.349 22.215 30.309 34.908 276.224

Concentrado 210.135 179.905 147.647 135.952 115.627 115.229 116.104 121.792 132.253 148.760 195.378 221.869 1.840.653

Conservante 5.471 4.683 3.843 3.539 3.009 2.999 3.022 3.170 3.442 3.872 5.086 5.776 47.914

Etiquetas 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 120.000

Lata 473.338 397.763 317.117 287.881 237.067 236.072 238.260 252.480 278.633 319.901 436.446 502.673 3.977.631

TOTAL 682.658 803.226 554.000 507.359 426.293 424.706 428.196 450.882 492.605 558.442 744.370 850.026 6.922.763

Quadro 26 - Projeção do gasto com matérias-primas e materiais de embalagem antes do reajuste dos preços destes produtos

Orçamento Empresarial
131
132

Acontece que os dados apresentados estão em valores constantes projetados para


dezembro do ano em curso. Temos, então, que ajustá-los para que reflitam os
efeitos da inflação. Quando a data e o coeficiente de reajuste de uma determinada
matéria-prima são conhecidos, devemos ajustar o seu preço com base nos dados
que possuímos. Quando, ao contrário, nem a data nem o percentual do reajuste
são conhecidos, uma hipótese razoável é que estes preços evoluam de acordo com
o IPCA. Como, no nosso caso, a empresa não importa qualquer matéria-prima (e,
portanto, não tem nenhum componente indexado ao dólar) é isto que faremos.
Para isto, tomamos as projeções do IPCA fornecidas pelo cenário econômico e,
baseados neles, construímos uma tabela de fatores de correção. Assim, temos que
os fatores de correção foram obtidos conforme mostrado a seguir. Nestes cálculos,
os valores 0,26%, 0,34% e 0,31% correspondem às variações do IPCA projetados
para os meses de janeiro, fevereiro e março do ano que vem, conforme o cenário
econômico.
Janeiro: 1 + 0,26% = 1,0026
Fevereiro: (1 + 0,34%) x 1,0026 = 1,00601

Março: (1 + 0,31%) x 1,00601 = 1,00913

E assim por diante.


Veja, agora, nos quadros 27 e 28 a seguir, os gastos projetados com matérias-
primas e como ficou o orçamento final do custo das vendas.

Se isto lhe pareceu complicado, calma! Na prática, apenas informamos ao sistema


de elaboração orçamentária as hipóteses de trabalho e ele faz todos os cálculos
para nós. Uma dúvida que talvez lhe ocorra é: por que nos preocupamos em
projetar cada uma das matérias-primas? Não teria sido muito mais simples
trabalhar com o valor total da matéria-prima sem nos preocuparmos em decompô-
la em seus diversos elementos? E a resposta é: preocupamo-nos em projetar cada
matéria-prima em separado porque esta informação será muito útil quando
projetarmos o plano de reposição do estoque.

8.2 O Orçamento dos Gastos Fixos


Todo primeiro dia útil de cada mês, quando o dono ou o Presidente de uma
empresa chega ao seu escritório, ele tem um encontro com o mais implacável de
seus sócios. Um sócio que tira da empresa mais do que o Governo com seus
impostos ou do que os bancos com os juros sobre os empréstimos que concede.
Referimo-nos aos gastos fixos31 da empresa – todas aquelas notas que estão na
tesouraria para serem pagas ao longo do mês. O problema dos gastos fixos reside
justamente no fato de eles serem... fixos! Ou seja, serem obrigações que
independem do nível de atividades da empresa. Mesmo que a empresa não fature
uma única unidade do produto ou do serviço que comercializa, os gastos fixos
continuam a existir e a exigir que sejam liquidados. Isto, por si só, já justifica a
importância de que se reveste o orçamento dos gastos fixos.

31
No contexto deste artigo, a expressão “gastos fixos” é um termo genérico que abrange os custos fixos
de operação e as despesas operacionais.

Orçamento Empresarial
Variação do
0,26% 0,34% 0,31% 0,38% 0,44% 0,36% 0,36% 0,33% 0,33% 0,28% 0,19% 0,24%
IPCA

Fator de
capitalização 1,00260 1,00601 1,00913 1,01296 1,01742 1,02108 1,02476 1,02814 1,03153 1,03442 1,03639 1,03887
do IPCA

Produto Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Açúcar 30.761 25.937 20.742 18.902 15.634 15.624 15.826 16.826 18.630 21.449 29.319 33.849 263.499

Acidulante 3.274 2.812 2.314 2.139 1.826 1.827 1.847 1.944 2.118 2.390 3.146 3.582 29.219

Adoçante 17.135 14.449 11.555 10.529 8.709 8.704 8.816 9.373 10.378 11.948 16.332 18.856 146.784

Água 4.386 3.767 3.101 2.866 2.447 2.448 2.475 2.605 2.839 3.202 4.215 4.798 39.150

Bombona 16.042 16.096 16.146 16.207 16.279 16.337 16.396 16.450 16.505 16.551 16.582 16.622 196.213

Caixa p/ 12
32.956 27.788 22.223 20.251 16.750 16.740 16.955 18.027 19.960 22.980 31.411 36.265 282.306
latas

Concentrado 210.682 180.986 148.994 137.715 117.641 117.658 118.979 125.219 136.423 153.881 202.487 230.494 1.881.159

Conservante 5.485 4.712 3.878 3.585 3.062 3.062 3.097 3.259 3.551 4.006 5.271 6.001 48.968

Etiquetas 10.026 10.060 10.091 10.130 10.174 10.211 10.248 10.281 10.315 10.344 10.364 10.389 122.633

Lata 474.569 400.153 320.011 291.613 241.196 241.049 244.159 259.585 287.419 330.912 452.326 522.214 4.065.206

TOTAL 805.315 686.760 559.056 513.935 433.718 433.660 438.798 463.570 508.138 577.663 771.455 883.069 7.075.137
preocupamos com quanto será alocado a cada um dos centros de custos.

Quadro 27 - Projeção do gasto com matérias-primas e materiais de embalagem considerando o reajuste dos preços destes produtos

Orçamento Empresarial
O orçamento dos gastos fixos é feito em três etapas. Na primeira etapa, calculamos
133

qual o máximo que podemos alocar para gastar com eles. Nesta etapa não nos
Descrição Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Custos
Variáveis de 805.395 687.782 559.329 514.035 433.659 433.585 439.228 464.507 509.589 580.015 776.355 890.267 7.093.746
Operação

Matérias
805.395 687.782 559.329 514.035 433.659 433.585 439.228 464.507 509.589 580.015 776.355 890.267 7.093.746
Primas

Despesas
Variáveis de 477.796 405.143 328.417 300.257 251.760 250.403 251.896 264.708 288.656 326.638 434.598 495.310 4.075.583
Vendas

ICMS 232.497 196.986 159.622 145.849 122.205 121.473 122.098 128.213 139.713 157.987 210.054 239.221 1.975.917

PIS 21.312 18.057 14.632 13.369 11.202 11.135 11.192 11.753 12.807 14.482 19.255 21.929 181.126

Cofins 98.165 83.172 67.396 61.580 51.598 51.289 51.552 54.134 58.990 66.706 88.690 101.004 834.276

Comissões 104.852 89.107 72.306 66.215 55.629 55.422 55.878 58.840 64.289 72.886 97.166 110.964 903.553

Inadimplência 20.970 17.821 14.461 13.243 11.126 11.084 11.176 11.768 12.858 14.577 19.433 22.193 180.711

Total 1.283.191 1.092.925 887.747 814.292 685.420 683.988 691.124 729.215 798.245 906.653 1.210.953 1.385.577 11.169.329

Quadro 28 – Orçamento do Custo das Vendas

Orçamento Empresarial
134
135

De posse desta informação, distribuímos a verba encontrada pelos centros de


custos, usando como principal critério a importância de cada gasto na realização do
plano estratégico da empresa. Finalmente, veremos como distribuir a verba que
coube a cada centro de custos pelas contas que o compõem, tais como folha,
encargos, benefícios, despesas de representação, despesas de manutenção,
telefone, material de escritório, cópias e reproduções, cursos e treinamentos etc.

Ao orçar os gastos fixos de seu departamento, o responsável por este centro de


custos frequentemente comete alguns equívocos que podem comprometer a
alocação de recursos que proporá no seu orçamento. O primeiro destes equívocos é
que, em vez de estabelecer claramente suas metas e objetivos para, a partir daí,
fazer sua proposta orçamentária, ele considera o nível de gastos existentes como
uma base estabelecida, ou seja, considera que os gastos do último exercício são
necessários e sficientes, o que não é obrigatoriamente verdade. O segundo é que,
como ao preparar o orçamento do seu centro de custos, o seu responsável não
sabe quais as propostas orçamentárias que estão sendo preparadas pelos demais
gerentes, ele age como se somente ele existisse e acaba sucumbindo à tentação de
se colocar em uma zona de conforto e, assim, superestimar seu orçamento de
forma que as metas estabelecidas sejam fáceis de atingir.

Ora, com vários gerentes agindo da mesma forma, quando o setor de orçamento
consolida os dados recebidos, quase sempre constata que o resultado obtido ou
está muito abaixo da meta de remuneração desejada pelos acionistas, ou está
negativo! Neste caso, é muito comum o setor de orçamento propor um corte
transversal de gastos. Este corte acaba prejudicando aqueles gerentes que,
tentando ser colaborativos, orçaram os gastos de seu departamento de forma
parcimoniosa e acaba premiando aqueles gerentes que orçaram seus gastos com
folga. A consequência deste comportamento é o que chamamos de “um jogo de
trapaças” no qual quem se sentiu prejudicado inflaciona seus gastos porque sabe
que haverá cortes e o pessoal do setor de orçamentos corta porque desconfia que
os gastos estejam inflacionados.

Como veremos, neste contexto aparece como uma das soluções o orçamento base-
zero. A grande virtude do orçamento base-zero é substituir um corte de despesas
imposto de cima para baixo e que, portanto, não cria compromisso e conduz a um
jogo de trapaças por uma solução negociada de baixo para cima, que cria
compromisso por parte dos gerentes.

8.2.1 Estabelecendo o Montante de Gastos Fixos

A esta altura já temos o orçamento das receitas, o orçamento dos Custos das
Vendas e a meta de lucro desejada pelos acionistas. Falta orçar os Gastos Fixos e
as Despesas Operacionais. Repare agora no Plano de Contas da DRE preparada pelo
método do custeio variável.

Orçamento Empresarial
136

Receita Bruta
menos
Deduções de vendas
igual a
Receita Líquida
menos
Custo das Vendas
igual a
Margem de Contribuição
menos
Custos Fixos
igual a
Lucro Bruto
menos
Despesas Operacionais
igual a
Lucro Operacional

Repare que o máximo que uma empresa pode gastar com Custos Fixos e Despesas
Operacionais é a diferença de sua Margem de Contribuição subtraída da meta de
Lucro Operacional desejada pelos acionistas. Isto é fácil de ver matematicamente,
pois:
Margem de Contribuição – Custos Fixos – Desp. Operacionais = Lucro Operacional

Donde:
Margem de Contribuição – Lucro Operacional = Custos Fixos + Desp. Operacionais
Caso o objetivo seja apenas não ter prejuízo, ou seja, que o Lucro Operacional seja,
na pior das hipóteses, igual a zero, a soma dos Custos Fixos mais as Despesas
Operacionais não pode ser superior à Margem de Contribuição. Isto é fácil de ser
provado matematicamente. Para isto, basta que na equação acima se considere o
Lucro Operacional igual a zero. Assim, temos que:

Margem de Contribuição = Custos Fixos + Desp. Operacionais

Assim, quando uma empresa for consolidada, o máximo que ela deverá alocar para
fazer face aos seus gastos fixos é igual à sua margem de contribuição calculada no
melhor cenário deduzida da meta de lucro desejada pelos acionistas. Isto porque,
caso o melhor cenário não se realize, a empresa poderá recorrer às suas reservas
financeiras para realizar seu plano estratégico sem se desestruturar.

Exemplo 8.1 – Determinando a verba de gastos fixos em empresas


consolidadas
Considere a empresa cujo DRE projetado no melhor cenário seja o apresentado a
seguir. Considerando que se trata de uma empresa consolidada e que a meta de
lucro desejada pelos acionistas seja R$ 370.000, qual seria o máximo que esta
empresa poderia alocar para fazer face aos seus gastos fixos?

Orçamento Empresarial
137

Receita Bruta 18.071.064


mais
Devoluções e descontos incondicionais (90.355)
igual a
Receita Líquida 17.980.709
mais
Custos Variáveis de Produção (7.015.825)
Despesas Variáveis de Venda (6.008.629)
igual a
Margem Líquida 4.956.255

Resposta:

Por se tratar de uma empresa consolidada, o máximo que ela poderia alocar aos
gastos fixos seria igual à sua margem de contribuição calculada considerando o
faturamento no melhor cenário (ou seja, R$ 4.956.335) subtraído da meta de lucro
desejada pelos acionistas (ou seja, R$ 370.000), donde:
R$ 4.956.335 – R$ 370.000 = R$ 4.586.335

Já se a empresa não for consolidada, ou seja, não possuir reservas financeiras, o


máximo que deverá alocar para fazer face aos seus gastos fixos é equivalente à sua
margem financeira calculada no pior cenário. No entanto, esta empresa deverá
estar preparada pêra aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários.
Quando discutirmos o Orçamento Base-Zero, voltaremos a este problema e você
verá como isto pode ser feito.

Exemplo 8.2 – Determinando a verba de gastos fixos em empresas não


consolidadas

Considere a empresa cujo DRE projetado no pior cenário seja o apresentado a


seguir. Considerando que se trata de uma empresa não consolidada, qual seria o
máximo que esta empresa poderia alocar para fazer face aos seus gastos fixos?

Receita Bruta 14.456.852


mais
Devoluções e descontos incondicionais (72.284)
igual a
Receita Líquida 14.384.567
mais
Custos Variáveis de Produção (5.612.660)
Despesas Variáveis de Venda (4.806.903)
igual a
Margem Líquida 3.965.004

Orçamento Empresarial
138

Resposta:

Por se tratar de uma empresa consolidada, o máximo que ela poderia alocar aos
gastos fixos seria igual à sua margem de contribuição calculada considerando o
faturamento no pior cenário, ou seja, R$ 3.965.004

8.2.2 O Orçamento Base-Zero

Frequentemente, ao orçar os gastos fixos de seu departamento, o responsável por


este centro de custos em vez de estabelecer claramente suas metas e objetivos
para, a partir daí, fazer o seu orçamento, considera o nível de gastos existentes
como uma base estabelecida, ou seja, considera que os gastos do último exercício
são necessários, o que não é obrigatoriamente verdade.
É neste ponto que o orçamento base-zero entra como uma técnica de alocação
eficiente de recursos para fazer face aos gastos fixos32 da empresa. Embora sua
implantação não seja trivial, o orçamento base-zero possui a vantagem de ser uma
solução negociada de baixo para cima, obtida por consenso, transparente e, por
isto mesmo, altamente motivadora.

8.2.3.1 A Dinâmica do Processo

O orçamento base-zero foi testado pela primeira vez na década de 60 pela empresa
americana Texas Instruments. Posteriormente, em vista do êxito obtido nesta
experiência, o ex-Presidente Jimmy Carter, então governador do estado da
Geórgia, contratou os executivos que haviam desenvolvido esta técnica na Texas
Instruments para implantá-la em seu estado, o que foi feito com grande sucesso.
Mais tarde, em 1973, Peter A. Phyrr, que havia participado destes dois projetos,
escreveu um livro (já esgotado) - Zero-Base Budgeting - que foi publicado pela
John Wiley & Sons, Inc.
De lá para cá, têm surgido várias versões desta técnica, cada uma delas
apresentando pequenas variações visando adaptá-la à realidade de diferentes
empresas. Assim, a versão que apresentaremos a seguir é apenas esquemática e,
por isso, sujeita a uma infinidade de variações - todas elas válidas - dependendo do
contexto em que for aplicada.
O orçamento base-zero consiste, em última análise, em solicitar que os gerentes
justifiquem em detalhes suas necessidades de recursos e transferir para eles,
gerentes, o ônus da prova para que justifique os gastos propostos. Para isto, o
orçamento base-zero parte de duas premissas e se baseia em duas idéias
principais. As duas premissas são:

1. O bom orçamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no


pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas
pelos melhores cenários. Uma das consequências desta premissa é que o
montante dos gastos fixos de uma empresa não consolidada deve se situar o

32
É importante sublinhar que o orçamento base-zero foca principalmente os investimentos e os gastos
fixos, mas raramente atinge os custos fixos diretos de operação.

Orçamento Empresarial
139

mais próximo possível da margem de contribuição da empresa no pior


cenário. Já quando se trata de uma empresa consolidada, seus gastos fixos
devem se situar próximos à diferença entre sua margem de contribuição
calculada no melhor cenário, subtraída da meta de lucro desejada pelos
acionistas.
2. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Isto
significa que, diante de uma restrição orçamentária que nos é imposta pela
primeira premissa, devemos classificar, por ordem de importância, as
diversas propostas orçamentárias recebidas dos diversos centros de custos e
selecioná-las de forma que, no conjunto, não excedam o limite pré-
estabelecido. Nesta fase, as três questões que se impõem são: Por que
gastar? Como gastar? Onde gastar?

Para tanto, o orçamento base-zero se baseia em duas idéias principais: o limiar e o


pacote de decisão.

n O Limiar
Chamamos de limiar de um departamento ao custo mínimo no qual este
departamento precisa incorrer para produzir no pior cenário e atender às exigências
legais. Fazendo uma analogia, o limiar está para uma empresa da mesma forma
como a UTI está para um paciente. A função da UTI é manter estáveis os sinais
vitais do paciente. Todos concordamos que os exercícios físicos são importantes
para uma boa saúde. No entanto, ninguém imaginaria obrigar um paciente na UTI a
fazer ginástica. Da mesma forma, todos concordamos que a ingestão de fibras é
saudável. Nem por isso vamos obrigar um paciente na UTI a comer brócolis. Assim
também, várias atividades que são sem dúvida importantes ficam de fora quando
se imagina a empresa trabalhando o seu limiar.
Tomemos o Setor de Contabilidade, por exemplo. De forma bastante sucinta,
podemos decompor as atividades deste departamento em:
− Classificação e lançamentos;
− Emissão de relatórios;
− Conciliação de contas;
− Análise de contas;
− Escrituração de livros fiscais.
Sabemos que a análise e a conciliação de contas são importantíssimas para o Setor
de Contabilidade. No entanto, no limiar, o Setor de Contabilidade não teria estas
atividades, pois não se trata de uma exigência de ordem legal. Veja bem que, no
processo orçamentário, estamos apenas “conversando com o papel”. Isto quer dizer
que nada impede que, ao final do processo orçamentário, o Setor de Contabilidade
continue apto a fazer tanto a conciliação quanto a análise das contas. Tudo vai
depender da prioridade atribuída a estas atividades pelos executivos da empresa.
Em outras palavras, o que queremos dizer é que o limiar é o ponto de partida do
orçamento base-zero e, não, o seu ponto de chegada.

Orçamento Empresarial
140

n O Pacote de Decisão
A segunda idéia na qual se baseia o orçamento base-zero é a do que seja um
pacote de decisão. O pacote de decisão é um documento que identifica e descreve
uma determinada atividade (que tanto pode se referir aos custos de uma atividade
ou à implantação de um projeto de investimento) de tal forma que a direção da
empresa consiga (1) analisá-la e compará-la com outras atividades que disputem a
alocação de recursos limitados, e (2) decidir se deve aprová-la ou rejeitá-la. Neste
sentido, a função dos pacotes de decisão é comunicar à alta gerência da empresa
as análises e as recomendações dos diversos responsáveis pelos centros de custo
de forma a permitir sua análise e classificação por ordem de prioridade.
Os pacotes de decisão devem ser desenvolvidos onde as unidades de trabalho
possam ser identificadas e que sejam significativas. A preparação dos pacotes
evolui com o tempo. No primeiro ano os pacotes tendem a ser mais abrangentes e
menos detalhados. Nos anos subsequentes os pacotes costumam ser mais
detalhados. Para acelerar o processo de ordenação dos pacotes no primeiro ano,
algumas empresas consideram os pacotes altamente prioritários como aprovados e
concentram-se nos pacotes situados próximos à zona de corte33. Isto porque a
experiência mostra que, nas empresas que ainda não estejam acostumadas a
desenvolver e analisar projetos nos níveis inferiores de gerência, o tempo pode se
tornar fator limitante na determinação do nível hierárquico em que os pacotes
serão preparados devido ao tempo requerido na preparação e ordenação de um
grande número de pacotes. Um pacote de decisão deve conter:
− A descrição dos objetivos do pacote proposto, procurando definir o que fazer,
por que fazer e como fazer;
− Uma análise dos dispêndios envolvidos no pacote proposto, tais como: custo de
mão de obra, contratação de serviços de terceiros, investimentos etc.;
− Uma análise das alternativas para a realização dos objetivos propostos. Estas
alternativas tanto podem dizer respeito à forma como os objetivos serão
atingidos (execução pelos processos tradicionais dentro do próprio
departamento, terceirização, informatização ou descentralização) quanto ao
grau de esforço necessário para a realização dos objetivos propostos (será que
os últimos 10% do objetivo perseguido compensam os 25% de custos
envolvidos?);
− O estabelecimento de métricas para a avaliação do desempenho da atividade;
− Uma análise das consequências de não implantar o pacote proposto;
− Uma análise da relação custo/benefício esperada em decorrência da
implantação do pacote proposto;
− Anexos contendo informações suplementares

n A Restrição Orçamentária
No contexto do Orçamento Base-Zero, chamamos de restrição orçamentária à
diferença entre o máximo que a empresa pode gastar (ou seja, sua margem de
contribuição no pior cenário, caso ela não seja consolidada financeiramente, ou sua

33
Como veremos adiante, chamamos de “zona de corte” ao total das despesas situado próximo ao limite
máximo imposto pela restrição orçamentária.

Orçamento Empresarial
141

margem de contribuição no melhor cenário subtraída da meta de remuneração


desejada pelos acionistas, caso ela seja consolidada financeiramente) e o mínimo
que ela tem que gastar para produzir no pior cenário e satisfazer as exigências
legais (ou seja, o limiar). A restrição orçamentária corresponde à verba que a
empresa dispõe para atender aos pacotes de decisão que não entraram no limiar.

8.2.3.2 A Seleção dos Pacotes de Decisão

A partir deste ponto, os diversos departamentos devem classificar seus próprios


pacotes de decisão de acordo com sua importância na realização do plano
estratégico da empresa.. Feito isto, temos que escolher quais, dentre os diversos
pacotes de decisão dos diversos departamentos, serão atendidos, e quais ficarão na
dependência da ocorrência dos melhores cenários.
Consideremos a figura abaixo. Nela estão representados os pacotes de decisão dos
departamentos administrativo (A), operacional (O) e comercial (C). Estes pacotes
estão empilhados por ordem decrescente de prioridade. Assim, o pacote A1 situado
na base da pilha do Departamento Administrativo é o mais importante e, portanto,
o mais prioritário dos pacotes de decisão daquele departamento. A linha de
restrição orçamentária representa a diferença entre o montante destinado aos
gastos fixos e o montante dos gastos fixos da empresa no limiar.

Restrição Orçamentária

A3 O3 C3
A2 O2 C2
A1 O1 C1

Uma vez classificados por ordem decrescente de importância, a diretoria da


empresa vai eleger qual dos três pacotes – A1, O1 ou C1 – é o mais prioritário.
Suponhamos que o pacote O1 tenha sido escolhido. Neste momento, o pacote O1 é
retirado da pilha e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária,
conforme a figura a seguir.
Restrição Orçamentária

A3 O3 C3
A2 O2 C2
A1 C1 O1

Orçamento Empresarial
142

O próximo passo é eleger qual dos três pacotes – A1, O2 ou C1 – é o mais


prioritário. Novamente o eleito será retirado da pilha do seu departamento e
deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária. O processo continua até
que a soma das verbas dos pacotes escolhidos seja igual à restrição orçamentária,
como mostra a figura abaixo.

Restrição Orçamentária

C2

A1

O3

A3 C3 C1

A2 O2

O1

Como vimos acima, o processo de ordenação corresponde à listagem dos pacotes


de decisão em ordem decrescente de importância estratégica. Para reduzir o
número de pacotes a serem ordenados e permitir que a alta gerência se concentre
nos pacotes de prioridade inferior é interessante definir o nível de gasto de cada
nível da organização.

Este nível de gastos deve ser definido primeiro no mais alto nível de consolidação
da empresa para, em seguida, ser decomposto nos níveis de consolidação
inferiores. Os níveis de corte devem ser expressos como uma porcentagem do
orçamento anual ou em valores monetários.

Nos níveis superiores de consolidação, ou seja, quando se trata de selecionar os


pacotes apresentados pelos diversos departamentos para definir quais os que serão
aceitos ou rejeitados, o processo de ordenação deve ser conduzido por um comitê.
Nestes casos, quando o número de pacotes é superior a 50, fica difícil ordená-los
para selecioná-los. Neste caso é mais fácil ordená-los atribuindo a cada pacote uma
nota e selecionando aqueles que obtiverem uma maior nota, ou por meio de uma
votação.

Para agilizar o processo de ordenação dos pacotes, podemos combinar o critério de


votação para realizar uma ordenação preliminar e o critério de atribuição de notas
para ordenar os pacotes na zona próxima à restrição orçamentária (também
chamada zona de corte). A experiência mostra que a preparação dos pacotes evolui
com o tempo. No primeiro ano os pacotes tenderão a ser mais abrangentes e
menos detalhados. Nos anos subsequentes os pacotes passam a ser mais
detalhados.

Orçamento Empresarial
143

8.3.2.3 Implantando o Orçamento Base-Zero

Ao implantar o orçamento base-zero a empresa deverá decidir:


− Se deseja implantar o orçamento base-zero em toda a empresa ou apenas em
alguns departamentos, ou seja, se o orçamento base-zero deve ser implantado
primeiro em determinados departamentos ou se deve ser implantado em toda a
empresa de uma só vez;
− Em que nível hierárquico os pacotes de decisão devem ser preparados;
− Qual o formato dos pacotes de decisão e dos formulários de classificação;
− Como será o processo de revisão e de classificação dos pacotes: em que nível
da empresa a classificação dos pacotes de decisão deve ser consolidada;
− Qual o cronograma de implementação do processo.

É comum que no primeiro ano, os pacotes de decisão sejam preparados por um


comitê central.

O trabalho de implantação do orçamento base-zero deverá ser precedido das


seguintes atividades:
− Preparação do manual de procedimentos e do cronograma de implantação;

− Realização de palestras de conscientização nas quais o manual de


procedimentos deverá ser explicado e discutido;
− Constituição de um comitê central para implementar e coordenar o processo;

− Nomeação de um responsável, em cada departamento, pela implementação do


processo;
− Definição, em cada departamento, do nível em que os pacotes de decisão serão
preparados;
− Definição, em cada departamento, dos planos, estratégias e premissas que
devem orientar a preparação dos pacotes de decisão;
− Preparação dos cronogramas setoriais.

Ao preparar o orçamento base-zero para o exercício vindouro, podemos:


− Combinar o orçamento realizado no exercício em curso com o projetado para o
exercício que está sendo orçado;
− Usar o orçamento base-zero do exercício em curso;
− Combinar o orçamento realizado com o orçamento base-zero para o ano em
curso.

Orçamento Empresarial
144

Anexo I – O Pacote de Decisão

(1) Nome do Pa cote (2 ) Departamento (3) Divis ão (4) C. de Custos (5) Ordem
Alm oxarifad o Industrial Produção 205 1

(6) Objetivo

Transeferir parte da atividade de Contas a Pag ar para dentro do Almo xarifado

(7) Ações

1 - Treinar pa rte do pessoal do Almoxarifa do nas funções de ve rifica çã o de notas fiscais


2 - Treinar pa rte do pessoal do novo almoxarifado nas funções de classificação contábil das NF's e entrada
no sistema
3 - Transferir parte do pessoal do atual setor de Contas a Pag ar para o alm oxarifado
4 - Demissão 5 funcionários que não podem ser apro veitados nesta nova estrutura.
O prazo espe rado desta implanta çã o está estima do em trê s meses
(8) Benefícios Esperados

1 - É espe rada u ma redução de três dias no processo de aprovação do p agam ento, classificação da NF e
entrada no sistema.
2 - O alívio de trabalho na con tabilida de faz parte do processo de restruturação d o setor visando reduzir
o prazo de fe ch am ento dos demonstrativos contábeis que hoje é de 20 dias para cinco dias úteis.
3 - Economia anual estimada em R$ 37 0 m il
(9) Consequências de não se aprovar o pacote

1 - O processo de con ferência de mercadoria e da nota fiscal, classificação contábil, entrada no sistema contábil
e sistema da tesou raria e nvolve sete pessoas e consome 5 dias. C om o novo sistem a, este processo dem o-
raria no m áxim o d ois d ias.
2 - A nã o apro va çã o deste pacote resltaria ainda em um gasto extra estimado em R$ 370 m il.

(10) Estatísticas (11) Recursos env olvidos


Valores em $ 000 Valores e m $000
04 05 06 07
Almoxarifado 4 65 493 508 Rescisões 15
Contas a Pagar 3 01 320 329 Salários. Encargos e benef. 2 15
Treinamento 20

Total 7 66 813 837 Total 2 50

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João da Silva João da Silva 28/3/2007 1/2

Orçamento Empresarial
145

(1) Nome do Pacote (2) Departamento (3) Divisão (4) C. de Custos (5) Ordem
Almoxarifado Industrial Produção 205 1

(12) Alternativas (Diferentes níveis de esforço) (14) Detalhamento dos custos

Neste caso, não existem alternativas possíveis, uma vez


que todas as notas fiscais deverão ser verificadas.
Descrição 2007
Salários 178
Encargos 99
Material de Manutenção 18
Serviços Prestados 12
Manutenção de Veículos 25
Combustíveis e Lubrificantes 37
Seguro dos Veículos 12
Depreciação e Amortização 20
Telefone 12
Cópias e Reproduções 1
Manutenção de Equipamentos 18
Seguro do Estoque 6
Material de Escritório 2
Serviços Prestados 5
(13) Alternativas (diferentes maneiras de se fazer) Outros 22
TOTAL 469
A alternativa seria voltar ao sistema original.

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João da Silva João da Silva 28/3/2007 2/2

Orçamento Empresarial
146

8.2.3.4 Vantagens do Orçamento Base-Zero

Algumas das vantagens do orçamento base-zero são:

− Não se trata de um processo imposto de cima para baixo. Ao contrário, trata-se


de um processo que se desenvolve de baixo para cima, com a participação dos
níveis hierárquicos inferiores da empresa. Isto faz com que, uma vez aprovado
um pacote, os responsáveis por sua elaboração se sintam comprometidos e
motivados com o seu cumprimento;
− É um processo transparente no qual cada responsável por um pacote de decisão
participa da definição das métricas pelas quais será avaliado;
− É uma técnica de alocação de recursos que cumpre os dois objetivos que devem
ser perseguidos pelos planejadores, quais sejam: (1) o de assegurar a
sobrevivência da empresa no pior cenário e (2) criar condições para que a
empresa aproveite as oportunidades oferecidas pelos melhores cenários. De
fato, ao se confirmarem os melhores cenários, a verba da restrição
orçamentária aumenta, abrindo espaço para que novos pacotes sejam
aprovados. Uma das grandes virtudes do orçamento base-zero é justamente
oferecer ao administrador opções de alocações de recursos que já estão
estudadas e prontas para serem implantadas;
− Os pacotes podem ser eliminados ou modificados sem que isto afete os demais
pacotes;
− Novos pacotes podem ser criados a qualquer momento e incluídos na sua
devida posição na lista de prioridades;

− A ordem de classificação dos pacotes pode ser facilmente revista e modificada;


− A direção da empresa pode revisar periodicamente os níveis de alocação de
recursos sem ter que mexer no resto do orçamento.

Pode acontecer de o orçamento ter que ser revisto para acomodar situações
imprevistas que exijam realocações de recursos em uma determina da atividade ou
na empresa como um todo. Neste caso:

− Caso precisemos cortar despesas, basta eliminar os pacotes menos prioritários;


− Caso a situação melhore, podemos acrescentar os pacotes mais prioritários.

Por tudo o que foi dito, chegamos à conclusão de que, embora o orçamento base-
zero não seja um processo trivial, trata-se de uma extraordinária ferramenta de
alocação eficiente de recursos. Na prática, o que verificamos é quando a empresa é
muito pequena, o orçamento pode ser feito de forma centralizada pela alta
administração da empresa. Quando a empresa é muito grande, ela pode buscar
auxílio junto a uma consultoria especializada que a auxiliará ao logo do processo. O
grande problema está nas empresas de porte médio que já são grandes demais
para que o processo seja desenvolvido de forma centralizada e pequenas demais
para justificar os custos de uma consultoria. Nestes casos, talvez faça sentido usar
o orçamento base-zero apenas em alguns departamentos críticos e continuar a
orçar os demais departamentos pelos métodos tradicionais.

Orçamento Empresarial
147

8.3 Tipos de Gastos Fixos


Nesta seção, queremos mostrar que existe uma ordem na qual os gastos fixos de
um centro de custos devem ser orçados e uma ordem na qual eles devem ser
eliminados em caso de necessidade. Para isto, vamos grupar os gastos fixos em
quatro diferentes categorias:
1. Gastos fixos padrão
2. Gastos fixos proporcionais
3. Gastos Semifixos
4. Gastos fixos discricionários
Os gastos fixos padrão são aqueles que guardam uma relação observável no curto
prazo com o resultado que se espera de um determinado centro de custos.

Exemplo 8.2 – Gastos fixos padrão


Suponhamos que um funcionário do setor de suprimentos consiga conduzir, em
média, 1.000 processos de compra por ano. Se a empresa projeta que vá realizar
cerca de 10.000 compras no próximo ano, então ela necessitará de 10 funcionários
no setor de suprimentos. Logo os salários destes 10 funcionários são um gasto fixo
padrão, pois guardam uma relação observável no curto prazo com o resultado que
se espera daquele centro de custos.

No exemplo acima, também seriam considerados gastos fixos padrão as despesas


de depreciação dos móveis e dos computadores usados pelos funcionários do
departamento, a energia consumida por estes equipamentos, as despesas de
manutenção preventiva dos computadores, as despesas de telefone necessárias
para que os compradores negociem com os fornecedores etc.
Por sua importância e pela relação que mantém com os resultados que se espera
de um centro de custos, os gastos fixos padrão são os primeiros a serem orçados e
os últimos a serem cortados em uma crise financeira. Normalmente, uma empresa
só deve cortar os gastos fixos padrão no caso de o volume de trabalho em um
centro de custos diminuir.
Os gastos fixos proporcionais são assim chamados porque mantém uma proporção
conhecida e constante com a folha de salários ou com o número de funcionários de
um centro de custos. São exemplos de gastos que mantém uma relação com a
folha de salários de um departamento o 13º salário, as férias, o Vale Transporte, o
INSS e o FGTS dos funcionários. São exemplos de gastos que mantém uma relação
com o número de funcionários de um departamento os gastos com tíquete refeição,
o seguro de vida em grupo e o seguro saúde.
Observa-se, portanto, que os gastos fixos proporcionais são semelhantes aos
gastos fixos padrão, pois ao guardarem uma proporção conhecida e constante com
estes, também o guardam, embora indiretamente, com os resultados que se espera
do departamento. A razão de classificá-los em uma categoria a parte é que os
gastos fixos padrão podem ser orçados pelo computador, o que poupa trabalho ao
responsável pela preparação do orçamento do centro de custos.

Orçamento Empresarial
148

Assim, os gastos fixos proporcionais são os segundos a serem orçados. Tal como
acontece com os gastos fixos padrão, os gastos fixos proporcionais só devem ser
reduzidos se o volume de trabalho do centro de custos o for. Apesar de variarem
com a folha de salários ou com o número de funcionários de um centro de custos,
os gastos proporcionais são considerados “fixos” porque não variam a cada unidade
que a empresa produza ou deixe de produzir, venda ou deixe de vender.

Exemplo 8.3 – Gastos fixos proporcionais


Imagine um centro de custos que possuísse cinco funcionários e uma folha mensal
de salários de R$ 20.000 e apresentasse a seguinte estrutura de gastos fixos
proporcionais:
INSS – 27,50 % da folha de salários
FGTS – 8,00 % da folha de salários
Férias – 1/12 da folha de salários
Abono de férias – 1/36 da folha de salários
13º salários – 1/12 da folha de salários
Tíquete-refeição – R$ 300,00 por funcionário
Seguro-saúde – R$ 200,00 por funcionário
Seguro de vida – R$ 200,00 por funcionário
Dando entrada nestas informações, o computador calcularia os gastos fixos
proporcionais conforme a memória de cálculo abaixo:
INSS - R$ 20.000 x 27,50 % = R$ 5.500
FGTS - R$ 20.000 x 8,00 % = R$ 1.600
Férias R$ 20.000 ÷ 12 = R$ 1.667
Abono de Férias - R$ 20.000 ÷ 36 = R$ 556
13º salário - R$ 20.000 ÷ 12 = R$ 1.667
Tíquete refeição - 5 funcionários x R$ 300 / funcionário = R$ 1.500
Seguro saúde - 5 funcionários x R$ 200 / funcionário = R$ 1.000
Seguro de vida - 5 funcionários x R$ 200 / funcionário = R$ 1.000
Total R$ 14.490

Os terceiros a serem orçados são os gastos semifixos, assim denominados aqueles


gastos fixos que podem ser reduzidos, mas não, totalmente eliminados. Seriam
exemplos de gastos semifixos os gastos com materiais de escritório e com cópias e
reproduções.
É interessante notar que existem gastos que são gastos fixos padrão em
determinados centros de custos e gastos semifixos em outros. Um exemplo seriam
os gastos com telefone. Em determinados centros de custos tais como a Cobrança e
o Setor de Suprimentos os gastos com telefone são padrão, já que são essenciais
aos serviços prestados por estes centros de custos. Já na Contabilidade, os gastos
com telefone provavelmente seriam classificados como semifixos. Pois a decisão de
colocar um aparelho na mesa de cada funcionário ou apenas no mês do gerente vai
depender da política da empresa.

Orçamento Empresarial
149

Os últimos gastos fixos a serem orçados são os chamados gastos fixos


discricionários. Os gastos fixos discricionários não guardam qualquer relação
observável no curto prazo com qualquer resultado esperado do centro de custos. O
que não quer dizer que os gastos fixos discricionários não sejam importantes! Se
não o fossem, não deveriam nem existir. No entanto, os gastos fixos discricionários
são quase sempre estratégicos e quase nunca operacionais. Exemplos de gastos
fixos discricionários seriam:
− Despesas de representação – Estes gastos que têm como objetivo estreitar
as relações da empresa com pessoas que sejam estrategicamente importantes
para ela. Caso a empresa deixe de investir nestas relações por muito tempo,
estas relações podem se tornar distantes, e a empresa deixa de contar com a
boa vontade destas pessoas.
− Publicidade institucional – Normalmente, o objetivo imediato destes gastos
não é vender um produto, mas aumentar, na mente do consumidor, o grau de
associação entre a marca da empresa e o produto que ela vende. Em
marketing, esta associação é chamada de “share-of-mind”. Existe um aforismo
que diz que “quanto maior for o ‘share-of-mind’, maior tende a ser o ‘share-of-
market’”, significando que quanto maior for grau de associação entre a marca
da empresa e o produto que ela vende, maior tende a ser sua participação no
mercado. Se a empresa passar muito tempo sem investir em publicidade
institucional grau de associação entre a marca da empresa e o produto que ela
vende vai se desvanecendo e isto pode se refletir negativamente em suas
vendas.
− Aumentos salariais espontâneos – Estes aumentam visam distinguir os
melhores funcionários em reconhecimento pelo seu desempenho e fazem parte
da política de retenção de talentos da empresa. Caso a empresa passe muito
tempo sem premiar o desempenho de seus melhores funcionários, o grau de
satisfação da equipe pode diminuir, aumentando a chance de a empresa perder
seus melhores talentos.
− Cursos e treinamentos – o objetivo dos cursos e treinamentos e aumentar o
grau de qualificação profissional da equipe. Quando a empresa passa muito
tempo sem investir no capital intelectual de seus funcionários o grau de
qualificação profissional de sua equipe pode se deteriorar com reflexos no
desempenho de seus diversos departamentos e na qualidade dos produtos que
comercializa. Aqui também, é interessante notar que existem empresas ou
departamentos em que os cursos e treinamentos podem ser considerados
gastos fixos padrão. Um exemplo seriam as empresas de transporte aéreo.
Quando estas empresas arrendam uma aeronave, faz parte do contrato de
arrendamento o compromisso de proporcionar cursos e treinamentos periódicos
ao seu pessoal de manutenção.

Existem vários outros gastos fixos discricionários, tais como brindes, doações,
gratificações etc. Por não terem qualquer relação com os resultados observados no
curto prazo com o desempenho da empresa ou do centro de custos, os gastos
discricionários são os últimos a serem orçados e, em caso de necessidade, os
primeiros a serem cortados. No entanto, é importante ter em mente que, por
serem estratégicos, estes gastos são importantes e, por isso, não devem ser
negligenciados pela empresa.

Orçamento Empresarial
150

8.4 Centros de Custos Padrão e Discricionários


Vimos até agora como dimensionar centros de custos nos quais os insumos
empregados e os resultados obtidos guardam uma relação observável no curto
prazo. Seu dimensionamento pode, portanto, ser avaliado de forma objetiva. No
contexto do orçamento empresarial, estes centros de custo são chamados de
centros de custo padrão34.
E quando não se consegue quantificar a meta a ser atingida por um determinado
centro de custos? Como dimensioná-lo? Podemos, por exemplo, dimensionar um
departamento com base no número de documentos processados por hora de
trabalho de um funcionário, ou na relação entre o número de funcionários de uma
empresa e o número de funcionários de um departamento. Podemos dimensionar a
estrutura de um centro de custos com base no volume de vendas de um vendedor,
no índice de conversão de propostas em pedidos, no volume de inadimplência de
uma carteira, no percentual de recuperação de dívidas a ser conseguido pelo setor
de cobrança, e assim por diante. No entanto, pode não ser trivial dimensionar com
a mesma precisão um Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento. Seria o
número de patentes registradas ou de produtos lançados em um determinado
período uma medida justa de seus objetivos? Neste caso, como diferenciar entre
uma patente simples e uma complexa? E qual a meta de um Departamento
Jurídico? E a de um Setor de Relações Públicas?
Quando, em um centro de custos, a relação entre os insumos empregados e os
resultados obtidos não é observável no curto prazo este centro de custos é dito
“discricionário”. Mais uma vez o termo discricionário é usado no sentido de
discernimento, julgamento. Isto porque o dimensionamento de um centro de custos
discricionário não pode ser feito em termos objetivos, pois depende do julgamento
da direção da empresa. Uma empresa pode julgar razoável aplicar 2% de seu
faturamento em pesquisa e desenvolvimento. Outra pode julgar este percentual
insuficiente. Qual das duas está certa? A resposta vai depender do julgamento da
diretoria de cada empresa.

8.5 Orçando Salários, Encargos e Benefícios


Os gastos com mão-de-obra, compreendendo salários, encargos e benefícios,
costumam ser um importante item na matriz de gastos de quase todas as
empresas. Isto porque, embora nem sempre os salários sejam elevados, os
encargos incidentes sobre os salários são expressivos. Além disto, os gastos com
mão-de-obra costumam guardar uma relação observável no curto prazo com o
resultado do centro de custos ao qual está alocado. São, portanto, gastos fixos
padrão (no caso dos salários) ou proporcionais (no caso dos encargos e dos
benefícios). Isto significa que estão, quase sempre, entre os primeiros a serem
orçados e os últimos a serem cortados, em caso de necessidade, Daí sua
importância no orçamento empresarial.

34
Alguns autores referem-se aos centros de custos padrão como “centros de custos estruturados”.

Orçamento Empresarial
151

Principalmente em empresas cuja folha de salários seja muito dinâmica, como é o


caso das empresas de construção e das firmas de projetos, o orçamento dos gastos
com mão-de-obra costuma ser muito trabalhoso. Em vista disto, foram
desenvolvidas técnicas que visam facilitar o trabalho do responsável pela
elaboração orçamentária destes centros de custo. Uma destas técnicas é o
chamado Plano de Integração e Desmobilização de Pessoal. O objetivo do Plano de
Integração e Desmobilização de Pessoal é transferir para o computador o trabalho
de orçar os gastos com mão-de-obra ao longo do período orçado.

O ponto de partida do Plano de Integração e Desmobilização de Pessoal é uma


planilha chamada de Quadro Orgânico na qual são informados os funcionários
alocados no centro de custos que está sendo orçado e seus respectivos salários,
conforme o Quadro 29 apresentado a seguir. De posse do Quadro Orgânico, tudo o
que o encarregado pelo orçamento do centro de custos tem que fazer é informar as
contratações (integrações de pessoal) e as demissões programadas
(desmobilizações de pessoal) ao longo do período orçado.

No exemplo apresentado no Quadro 29, verificamos que a empresa pretende


contratar mais um projetista em março, demitir seis engenheiros juniores em
junho, 5 projetistas e 2 estagiários em agosto. De posse desta informação, o Plano
de Integração e Desmobilização de Pessoal calcula os quadros de salários, encargos
e benefícios.

Função Existente Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Gerente 1

Secretária 1

Mensageiro 1

Engenheiro Senior 2

Engenheiro Pleno 5 (4)

Engenheiro Junior 7 (6)

Projetistas 5 1 (5)

Estagiários 2 (2)

Total 24 24 24 25 25 25 19 19 8 8 8 8 8

Quadro 29 – Quadro Orgânico

Orçamento Empresarial
Reajustes: 3,50%

Função Salário Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Gerente 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.525 15.525 15.525 15.525 15.525 15.525 15.525 15.525 184.200

Secretária 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.588 2.588 2.588 2.588 2.588 2.588 2.588 2.588 30.700

Mensageiro 700 700 700 700 700 725 725 725 725 725 725 725 725 8.596

Engenheiro
10.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.700 20.700 20.700 20.700 20.700 20.700 20.700 20.700 245.600
Sênior

Engenheiro
7.000 35.000 35.000 35.000 35.000 36.225 36.225 36.225 7.245 7.245 7.245 7.245 7.245 284.900
Pleno

Engenheiro
5.000 35.000 35.000 35.000 35.000 36.225 5.175 5.175 5.175 5.175 5.175 5.175 5.175 212.450
Junior

Projetistas 4.000 20.000 20.000 24.000 24.000 24.840 24.840 24.840 4.140 4.140 4.140 4.140 4.140 183.220

Estagiários 1.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.070 2.070 2.070 14.210

Total 45200 130.200 130.200 134.200 134.200 138.897 107.847 107.847 56.097 56.097 56.097 56.097 56.097 1.163.876

Quadro 30 – Quadro de Salários

Orçamento Empresarial
152
Encargos e
Valor Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Benefícios

INSS 27,50% 35.805 35.805 36.905 36.905 38.197 29.658 29.658 15.427 15.427 15.427 15.427 15.427 320.066

FGTS 8,00% 10.416 10.416 10.736 10.736 11.112 8.628 8.628 4.488 4.488 4.488 4.488 4.488 93.110

Férias 8,33% 10.850 10.850 11.183 11.183 11.575 8.987 8.987 4.675 4.675 4.675 4.675 4.675 96.990

Abono de Férias 2,78% 3.617 3.617 3.728 3.728 3.858 2.996 2.996 1.558 1.558 1.558 1.558 1.558 32.330

13o salário 8,33% 10.850 10.850 11.183 11.183 11.575 8.987 8.987 4.675 4.675 4.675 4.675 4.675 96.990

Tíquete refeição 300,00 7.200 7.200 7.500 7.500 7.500 5.700 5.700 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 60.300

Vale Transporte 3,00% 3.906 3.906 4.026 4.026 4.167 3.235 3.235 1.683 1.683 1.683 1.683 1.683 34.916

Seguro Saúde 200,00 4.800 4.800 5.000 5.000 5.000 3.800 3.800 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 40.200

Seguro de Vida 200,00 4.800 4.800 5.000 5.000 5.000 3.800 3.800 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 40.200

Total 92.244 92.244 95.261 95.261 97.983 75.791 75.791 38.105 38.105 38.105 38.105 38.105 310.711

Quadro 31 – Quadro de Encargos e Benefícios

Orçamento Empresarial
153
154

O Plano de Integração e Desmobilização de Pessoal também calcula os aumentos


salariais que sejam comuns a todos os funcionários. Em outras palavras, em uma
primeira etapa, o Plano de Integração e Desmobilização de Pessoal não considera
os aumentos espontâneos, ou seja, aqueles aumentos por mérito que procuram
premiar os melhores funcionários como parte de uma estratégia de retenção de
talentos. Isto pode ser feito em uma etapa posterior quando estes aumentos já
estiverem definidos.
Com relação aos aumentos salariais não espontâneos, existem duas políticas que
são normalmente adotadas pelas empresas. Existem empresas que aumentam o
funcionário e outras que aumentam a função. Nas empresas que aumentam a
função e, não, o funcionário, todos os funcionários de uma mesma categoria
recebem o mesmo aumento, independente do seu tempo de serviço, desde que não
estejam cumprindo período de experiência. Isto facilita a elaboração do orçamento
empresarial. Já nas empresas que aumentam o funcionário e, não, a função, um
funcionário recém-contratado receberá um aumento proporcional ao seu tempo de
serviço.

Exemplo 8.3 – Aumento proporcional ao tempo de serviço


Suponhamos que existam na empresa duas funcionárias exercendo a mesma
função e que recebam um salário de R$ 2.000 por mês. Uma das funcionárias
trabalha na empresa há mais de um ano. A outra, no mês do aumento, trabalha na
empresa há seis meses.
Suponhamos que o aumento da categoria seja de 3,50 %. Neste caso, a funcionária
que trabalha na empresa há seis meses só receberá 50% do aumento, isto é,
1,75 %.
O Plano de Integração e Desmobilização de Pessoal tem que levar em consideração
estes casos.

Veja bem que o Plano de Integração e Desmobilização de Pessoal somente


considera as demissões e as contratações programadas. A seguir, veremos como
tratar as demissões não programadas.

8.6 Orçando as Rescisões de Contrato de Trabalho


O custo das rescisões de contrato de trabalho pode assumir valores expressivos e,
por isso, precisam ser orçadas. No entanto, como alocar recursos para fazer face a
um evento tão aleatório? É isto que veremos a seguir.
Para efeitos orçamentários, podemos dividir as rescisões de contratos de trabalho
em dois grupos: as rescisões programadas e as rescisões não programadas. As
rescisões programadas são aquelas que podem ser previstas com antecedência. Por
exemplo, se uma construtora predial sabe que a alvenaria de um prédio vai
terminar no mês de abril, ela pode prever o quanto vai gastar com a rescisão dos
contratos de trabalho dos pedreiros envolvidos com aquela atividade, pois sabe
quanto pedreiros serão afastados, quanto cada pedreiro ganha, quanto possui no
seu FGTS, qual seu período aquisitivo para efeito do cálculo das férias devidas e

Orçamento Empresarial
155

qual o 13º salário proporcional que terá que pagar. O problema são as rescisões
não programadas.
As rescisões não programadas são aquelas que ocorrem, por exemplo, quando um
funcionário recebe uma oferta para ganhar mais do que está ganhando e decide
trocar de emprego, ou quando um funcionário é demitido porque não se adaptou à
cultura corporativa da empresa. Nestes casos, como saber qual o funcionário que
sairá e em que mês isto ocorrerá?
A ciência que estuda os eventos aleatórios é a estatística, e é à estatística que
recorremos para resolver este problema. No entanto, como vimos no Capítulo 7, a
estatística depende fundamentalmente da Lei dos Grandes Números. Isto significa
que as previsões estatísticas só são confiáveis quando o número de observações é
muito grande. Ora, para que o número de rescisões seja grande é preciso que a
empresa também o seja e que possua muitos funcionários. Ou seja, a técnica que
apresentaremos a seguir será tão mais precisa quanto maior for o número de
funcionários da empresa que se está orçando.
Para calcularmos quanto deverá ser alocado para fazer face às rescisões não
programadas, são necessárias quatro informações:

1. O Índice de Rotatividade de Pessoal da empresa


2. O número de funcionários da empresa
3. O salário médio mensal da empresa

4. O custo de uma rescisão medido em número de salários médios mensais.


Comecemos pelo Índice de Rotatividade de Pessoal. Chamamos de Índice de
Rotatividade de Pessoal35 à relação entre o número de funcionários demitidos com
substituição no período de um ano e o número de funcionários da empresa no
mesmo período e deve estar sempre referido a um ano. Sua equação genérica é:

N0 de substituiç ões
Índice de Rotativida de de Pessoal =
Total de funcionári os

Pelo exposto, para que uma demissão seja incluída na fórmula acima, é necessário
que o funcionário demitido tenha sido substituído. Se um funcionário for demitido e
não for substituído por outro funcionário na mesma função, não houve rotatividade.
Houve redução de quadro.

Exemplo 8.3 – Rotatividade de pessoal


Suponhamos que, ao término da estrutura de uma obra e em consequência do
início da instalação elétrica desta mesma obra, uma construtora predial tenha
demitido em 30 pedreiros e contratado 20 eletricistas. Pergunta-se: neste caso,
houve rotatividade de pessoal?

35
O Índice de Rotatividade de Pessoal é também conhecido como “turn-over”.

Orçamento Empresarial
156

Resposta:
Não houve, pois os pedreiros demitidos não foram substituídos por outros
pedreiros. Neste caso, houve uma redução do quadro de pedreiros e um aumento
do quadro de eletricistas.

Em seguida, vem o número de funcionários. Quando o quadro de funcionários de


uma empresa varia muito ao longo de um ano, uma das soluções possíveis é
trabalhar com a média mensal do número de funcionários. Neste caso,
levantaríamos a média do número de funcionários mês a mês, somaríamos e
dividiríamos por 12.
No cálculo do salário médio mensal, devemos excluir o salário dos diretores, pois
estes distorceriam muito a média. Por outro lado, a experiência mostra que a
rotatividade do pessoal da área operacional costuma ser muito mais elevada do que
a dos demais departamentos. Assim, por exemplo, em uma empresa industrial, a
rotatividade da área de produção costuma ser muito mais elevada do que a das
áreas comercial, administrativa e financeira. Caso a empresa seja grande e o
número de funcionários suficientemente elevado, obteríamos um valor mais preciso
se calculássemos separadamente as verbas rescisórias da área operacional e as das
demais áreas da empresa.
Ao determinar o custo de uma rescisão, o Setor de Pessoal deverá fazê-lo, não em
Reais, mas em número de salários mensais. Assim, uma rescisão custará três
salários médios mensais, ou 4,5 salários médios mensais e assim por diante.
Agora, vamos ver como, de posse destas quatro informações, calculamos a verba
que deve ser alocada para fazer face aos gastos com demissões não programadas.

Exemplo 8.4 – Projetando os gastos com as rescisões não programadas


Qual seria a verba que deveria ser alocada para fazer face às rescisões não
programadas de contratos de trabalho em uma empresa que apresentasse os
seguintes dados:
- Número de funcionários projetado para o período orçado: 2.000
- Índice de Rotatividade de Pessoal: 10% ao ano

- Salário médio mensal: R$ 1.000


- Custo de uma rescisão: 3,2 salários mensais
Solução:
Número de funcionários projetado para o período orçado: 2.000
x Índice de Rotatividade de Pessoal: x 10%
= número de rescisões projetadas 200
x salário médio mensal x R$ 1.000
x custo de uma rescisão x 3,2

= Gasto projetado com as rescisões não programadas R$ 640.000

Orçamento Empresarial
157

Uma vez definida a verba para fazer face às rescisões não contratadas, surge outro
problema: como alocar esta verba entre os diversos centros de custos e, mês a
mês, ao longo do período orçado se não sabemos quem será demitido nem
quando?
Existem várias soluções para contornar este problema. A primeira é alocar
esta verba no Setor de Recursos Humanos e distribuí-la uniformemente ao
longo dos 12 meses do ano. Assim, no exemplo acima, seriam alocados R$ 53.350
(≈ R$ 640.000 ÷ 12) por mês no Setor de Recursos Humanos para fazer face às
demissões não programadas. Mensalmente, a parcela desta verba que não tenha
sido utilizada poderia ser redistribuída pelos meses restantes do período orçado. Da
mesma forma, caso a verba mensal fosse insuficiente para cobrir as demissões em
um determinado mês, o saldo remanescente seria redistribuído pelos meses
restantes do período orçado.

Exemplo 8.5 – Alocando a verba rescisória mês a mês


Suponhamos que, em janeiro, a empresa tenha gasto R$ 40.000 da verba
de R$ 53.350 em rescisões de contratos de trabalho. Neste caso, o saldo
remanescente de R$ 600.000 (= R$ 640.000 – R$ 40.000) seria redistribuído
pelos 11 meses remanescentes. Assim, a verba mensal passaria para R$ 54.545
(= R$ 600.000 ÷ 11).
Suponhamos, agora, que no mês de janeiro a empresa houvesse gasto R$ 90.000,
acima, portanto, da verba mensal de R$ 53.350. Neste caso, o saldo remanescente
de R$ 550.000 (= R$ 640.000 – R$ 90.000) seria redistribuído pelos 11 meses
remanescentes, cabendo a cada mês uma verba de R$ 50.000 (R$ 550.000 ÷ 11).

Observa-se que as empresas que adotam esta filosofia de alocação da verba


rescisória consideram que os gastos com rescisão de contratos de trabalho são
gastos do Setor de Recursos Humanos e, não, dos diversos centros de custos.
E se a empresa desejar alocar os gastos com rescisão nos centros de custos que lhe
deram origem? Como proceder? Uma solução possível seria inicialmente alocar a
totalidade da verba no Setor de Recursos Humanos, considerando que esta verba
fosse integralmente gasta no mês de dezembro do período orçado. Neste caso, ao
fazer seu orçamento, os diversos centros de custos não incluiriam os gastos
rescisórios. Havendo a necessidade de fazer uma rescisão não programada, o
centro de custos onde houver esta rescisão, solicitaria ao Setor de Recursos
Humanos que lhe transferisse a quantia correspondente a esta despesa não
programada.

Exemplo 8.6 – Alocando a verba aos centros de custos

Suponhamos que um determinado centro de custos tenha orçado seus gastos totais
ao longo do período orçado em R$ 1.000.000, sem incluir os gastos com rescisões
não programadas. Suponhamos que a verba anual para este gasto esteja estimada
em R$ 640.000 e que esta verba esteja integralmente alocada no mês de
dezembro, no orçamento do Setor de Recursos Humanos.

Orçamento Empresarial
158

Caso nosso centro de custos tivesse que fazer em janeiro uma rescisão não
programada no valor de R$ 30.000, ele solicitaria uma transferência no valor deste
montante ao Setor de Recursos Humanos. Neste caso, o Setor de Recursos
Humanos faria esta transferência e sua verba passaria a ter um saldo
remanescente de R$ 610.000 (= R$ 640.000 – R$ 30.000). Já nosso Centro de
Custos passaria a ter uma verba de R$ 1.030.000 (= R$ 1.000.000 + R$ 30.000)
para gastar, dos quais R$ 30.000, para rescisões. Ou seja, as despesas teriam
aumentado R$ 30.000 em decorrência da rescisão não programada, mas, em
compensação, a verba para este gasto também teria aumentado na mesma
proporção.

A vantagem do método acima é que os gastos com rescisões não programadas


ficam evidenciadas no centro de custos que lhe deu origem. A desvantagem é que
este procedimento causa uma pequena distorção no orçamento de caixa. No
entanto, não conseguimos imaginar qualquer tipo de decisão que pudesse ser
prejudicado por esta pequena distorção.

Orçamento Empresarial
159

9. O Orçamento de Materiais

Neste capítulo abordamos o orçamento de materiais os quais tanto podem ser


matérias primas e materiais secundários (no caso de empresas industriais) como
podem ser materiais de revenda (no caso de empresas comerciais). Iniciamos
abordando o caso particular da apuração dos Custos dos Produtos Vendidos em
empresas industriais. Em seguida discutimos como se determina o consumo de
materiais para, então, entrar no Plano de Reposição de Estoques propriamente dito
e na determinação do estoque de segurança.

9.1 O Consumo de Materiais


As quantidades a produzir pelas empresas industriais, ou a adquirir pelas empresas
comerciais, são calculadas com base no estoque inicial, na projeção de vendas e no
estoque final estimado. Este estoque final é determinado, como veremos, pelo
estoque de segurança e pelo chamado Ponto de Compra. Consideremos a equação
abaixo:
Estoque Final Estimado = Estoque Inicial + Quantidades a Produzir36 – Vendas
Projetadas

Donde:
Quantidades a Produzir = Estoque Final Estimado – Estoque Inicial + Vendas
Projetadas

Exemplo 9.1 – Projetando as compras


Uma empresa industrial possui um estoque inicial de 20.000 unidades de um
determinado produto. A venda projetada deste produto para os sete primeiros
meses do ano é a seguinte:
Jan – 31.200 un
Fev – 24.000 un
Mar – 20.000 un

Abr – 17.000 un
Mai – 15.000 un
Jun – 15.000 un
Jul – 16.000 un

36
Ou a comprar, no caso de empresas comerciais

Orçamento Empresarial
160

Caso a política da empresa seja a de terminar o mês com um estoque de produtos


acabados igual a 50% da venda projetada para o mês seguinte, seu plano de
produção deveria ser o seguinte:

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Estoque Inicial 20.000 12.000 10.000 8.500 7.500 7.500

A Produzir 23.200 22.000 18.500 16.000 15000 15.500

A Vender (31.200) (24.000) (20.000) (17.000) (15.000) (15.000)

Estoque Final 12.000 10.000 8.500 7.500 7.500 8.000

No exemplo acima, a quantidade a ser produzida em janeiro é obtida pela fórmula:


Quantidades a Produzir = Estoque Final – Estoque Inicial + Vendas Projetadas

Onde:
− Estoque Final = 12.000 un.

− Estoque Inicial = 20.000 un.


− Vendas Projetadas = 31.200 un.

Substituindo:

− Quantidades a Produzir = 12.000 – 20.000 + 31.200 = 23.200 un.

O estoque final do exemplo acima corresponde ao “Estoque de Produtos Acabados”.


Para maiores informações sobre como calcular o estoque de segurança, o leitor
deverá consultar a seção 7.3.2.

Apêndice 9.1 - O Plano de Reposição de Estoques

Para entender o que vem a ser o Plano de Reposição de Estoques, pense no


seguinte: o fato de um centro de custos prever gastar 1 cartucho de impressão por
mês não quer dizer que se vá comprar um cartucho de impressão todos os meses.
Na verdade, vai-se dar saída no almoxarifado de 1 cartucho. O saldo deste material
vai decrescendo até atingir o ponto de compra. Neste ponto é “disparado” um novo
pedido. Vê-se daí que existe um descompasso entre o consumo e a reposição do
material consumido.

Por outro lado, será que para uma empresa que consome 1.000 unidades por mês
de um determinado item tanto faz comprar 250 un. por semana, ou 500 un. por
quinzena, 1.000 un. por mês, ou 3.000 un. por trimestre? A resposta a esta
questão é: não! Veja porque.

A figura abaixo mostra a sequencia na qual o Plano de Reposição de Estoque é


feito.

Orçamento Empresarial
161

Projeção de Programa de Consumo de


Vendas Produção Matérias-primas

Fluxo de Projeção de Estoque de


Pagamentos Compras Matérias-primas

Figura 21 - Fluxo de pagamentos a fornecedores

O Plano de Reposição de Estoques indica qual o momento em que um item deve ser
reposto e em que quantidades deve ser adquirido. Isto será fundamental na hora
de se fazer o Orçamento de Caixa. Um dos métodos mais difundidos para se
projetar o Plano de Reposição de Estoques é o método do Lote Econômico de do
Ponto de Compras que descreveremos a seguir. Este método tem como objetivo
encontrar a melhor combinação entre o custo administrativo de se tirar um pedido
e o custo de carregar o estoque, representado, basicamente, pelo custo financeiro
dos recursos imobilizados e pelo custo do seguro da mercadoria estocada.
Empresas mais estruturadas poderão empregar o método “just-in-time” ou o MRP.
Nestes casos, o Plano de Reposição de Estoques seria determinado pelo
computador.

n O Lote Econômico e o Ponto de Compra

Para entender a lógica deste método, suponha que no primeiro dia do ano, uma
empresa que possuísse recursos ilimitados, e sem nenhum problema de espaço
para estocagem de materiais, comprasse toda a matéria prima, todos os materiais
secundários e todo o material de suprimento que necessitasse ao longo do ano. A
partir do segundo dia do ano esta empresa poderia, teoricamente, dispensar todo o
seu Departamento de Suprimentos, já que não haveria mais nenhuma compra a
fazer. Após o pagamento desta primeira compra, os custos administrativos de
aprovar e liquidar os pagamentos e receber e conferir o material poderiam ser
reduzidos pelo mesmo motivo. Em compensação, o custo de “carregar” a
mercadoria estocada, representado pelo custo do dinheiro imobilizado no estoque
mais o custo do seguro das mercadorias, seria enorme.

Imagine agora uma situação diametralmente oposta, ou seja, que diariamente a


empresa conseguisse comprar, e receber, no próprio dia da compra, toda a matéria
prima, todos os materiais secundários e todo o material de suprimento que
necessitasse. Neste caso, teoricamente, o custo de “carregar” o estoque seria
mínimo. No entanto, o custo administrativo seria enorme uma vez que o número de
processos de compra, de recebimentos no almoxarifado, de processos de
pagamentos a aprovar e de liquidações de pagamentos a fazer, e em consequência,
o número de pessoas envolvidas nestes processos, seria muito grande.

Orçamento Empresarial
162

Observa-se assim que quanto maior for o tamanho dos pedidos, maior será o custo
de “carregar” o estoque e menor será o custo unitário do pedido. Inversamente,
quanto menor for o tamanho dos pedidos, menor será o custo de carregar o
estoque e maior será o custo unitário do pedido. O gráfico abaixo ilustra o
problema. O “lote econômico” representa o tamanho do pedido que conduz à
melhor combinação entre o custo de se tirar o pedido e o custo de “carregar” o
estoque. Custo em R$

Custo total

Custo de carregar
Custo do Pedido o estoque

Quantidade
Q*

Figura 22 - O lote econômico

2 x D x Co
O tamanho do lote econômico é dado pela fórmula: Q*=
Ch

Onde:
Q* = lote econômico
D = consumo do produto em uma unidade de tempo (um mês, por exemplo)
Co = custo de se tirar um pedido
Ch = custo de carregar o estoque

A fórmula acima pressupõe as seguintes hipóteses:


− A demanda periódica do produto é conhecida e constante.
− Os custos do produto são constantes.
− Não existem descontos de quantidades.

− A reposição do estoque é instantânea.


− O estoque de segurança é zero.

Exemplo 1 – Cálculo do Lote Econômico


Qual seria o lote econômico de um item cujo consumo anual seja 600.000
unidades, possua um custo de tirar um pedido de $ 100 e um custo de
carregamento de $ 0,25 por unidade?
Resposta:
 2 x 100 x 600.000 
Q* =   = 21.909
 0,25 

Orçamento Empresarial
163

Isto significa que o número de vezes que este item vai ser comprado ao longo de
um ano será 600.000 ÷ 21.909 ≅ 27 vezes. Como o estoque de segurança é zero,
o estoque médio é igual ao lote econômico dividido por 2, conforme a figura abaixo.

Q*
Nível do Estoque

Q*/2
Estoque Médio

Q*/2

Tempo

Figura 23 - O lote econômico

Mesmo que o prazo de entrega seja diferente de zero (que é o que quase sempre
acontece) o lote econômico não se altera, conforme veremos na figura abaixo.
Consideremos que “ tc “ seja o prazo de permanência no estoque de um
determinado produto e que “ tr “ seja o prazo de reposição deste material. Veja
que, independente de tc > tr ou tc < tr , o tamanho do lote econômico não se altera.

Vimos que, no modelo acima, considera-se o prazo de entrega como sendo


imediato. Evidentemente, na prática não é isto que acontece. No mundo real os
fornecedores têm um prazo para entregar a mercadoria adquirida. Temos então
que definir qual o nível de estoque que, uma vez atingido, dispara um novo pedido.
Este nível de estoque é chamado de Ponto de Compra e é dado pela equação:

 D  tr 
R * =  tr x  -   xQ*
 n  tc 
Onde:
R* – é o ponto de compra assim compreendido como sendo o estoque mínimo
que, uma vez atingido, o pedido de reposição deve ser feito.
n – é o número de dias úteis do período considerado. Neste caso, chamamos
de dias úteis ao número de dias nos quais a empresa trabalha no período.
Assim, para uma empresa que não trabalhasse (e que, portanto, não
consumisse) nos finais de semana, “n” poderia ser 22. Já para um posto
de gasolina, por exemplo, que trabalha todos os dias do mês, “n” seria 30
ou 31.
tr – é o prazo de reposição do material expresso em dias. Neste caso,
chamamos de “prazo de reposição” ao prazo de entrega do fornecedor.
tc – é o prazo médio de permanência do material em estoque, expresso em
dias. Neste caso, chamamos de “prazo médio de permanência do material
no estoque” ao número de dias decorridos entre dois pedidos sucessivos.

Orçamento Empresarial
164

D – necessidade que a empresa tem do produto, no período “n”, expresso na


unidade em que o pedido é feito37.
Q* – é o lote econômico

Ponto de Compra

Nível do Estoque

R*

Tempo

tr

tc

Figura 24 - Ponto de Compra

Na fórmula acima, a expressão [ tr / tc ] significa o inteiro da divisão de


tr / tc . Toda vez que tr / tc for menor do que 1 (um) então [ tr / tc ] será
igual a zero. Se tr / tc for, por exemplo, 2,5, então [ tr / tc ] será igual a 2
(dois), e assim por diante.

Exemplo 2 – Cálculo do Ponto de Compra


Suponhamos que o prazo de permanência no estoque de um determinado material
seja de 18 dias, seu prazo de reposição seja 7 dias e seu lote econômico 250 peças.
A demanda anual deste produto é 5.000 peças. Qual seu ponto de compra,
considerando que a empresa trabalhe 360 dias por ano?
Resposta:

 D   tr   5.000   7 
R * =  tr x -   x Q * = 7 x - x 250 = 97,22 - 0 ≅ 97 un
 360   tc   360  18 

Em uma empresa industrial, as quantidades produzidas quase nunca são iguais às


quantidades vendidas. Por isso, a demanda de matérias primas é função tanto do
“orçamento de produção” quanto do “orçamento de vendas”.

Vamos agora tentar compreender a lógica da equação do Ponto de Compra. A


primeira parte da equação é simples de compreender, ou seja, considerando um
estoque de segurança igual à zero e um prazo de entrega menor do que o prazo
entre pedidos, o Ponto de Compra é igual ao consumo médio diário multiplicado
 D
pelo prazo de entrega expresso em dias. Daí a expressão  t r x .
 n

37
Se o prazo com o qual estivermos trabalhando for o mês, “D” é o consumo mensal e “n”, o número de
dias úteis no mês. Se o prazo for o ano “D”, é o consumo anual e “n” o número de dias úteis no ano.

Orçamento Empresarial
165

Para entender a segunda parte da equação, imagine que o prazo de entrega do


fornecedor seja maior do que o número de dias decorridos entre duas compras
sucessivas, conforme mostrado na figura abaixo.

Q*
Nível do Estoque

E
R* Tempo

tc

tr

Figura 25 - Quando "tr" é maior do que "tc”

O Ponto de Compra encontrado pela primeira parte da equação dá a impressão de


que o pedido a ser entregue em “E” deveria ser feito quando o nível do estoque
atingisse “R”. Ora, quando o estoque de segurança é zero, o nível do estoque não
pode nunca ser superior a um Lote Econômico. Daí termos que subtrair de “R” o
valor correspondente a exatamente um Lote Econômico. Caso “tr” fosse superior a
duas vezes “tc”, teríamos que subtrair de “R” o valor correspondente a exatamente
dois Lotes Econômicos. Veja bem que esta conta não admite arredondamentos;
tem que ser exatamente o valor inteiro de “n” lotes econômicos.

Até agora vimos trabalhando com a hipótese improvável de a empresa não possuir
um estoque de segurança. E quando a empresa possui um estoque de segurança,
como fica o Ponto de Compra? Neste caso, o estoque de segurança tem que ser
somado ao Ponto de Compra encontrado pela equação para encontrarmos o novo
Ponto de Compra.

Exemplo 3 – Estoque de segurança


No exemplo anterior, suponhamos que a empresa trabalhe com um estoque de
segurança de 13 unidades, qual seria o nível de estoque que dispararia um novo
pedido?
Resposta:
Se o Ponto de Compra calculado for 97 un e o estoque de segurança for 13 un., o
novo Ponto de Compra corresponderá a 110 un. (=97+13).

Para finalizar esta seção, é importante sublinhar que o método descrito acima é
baseado em hipóteses que representam simplificações da realidade. Seus
resultados são, portanto, meramente indicativos e devem ser utilizados apenas em

Orçamento Empresarial
166

orçamentos menos sofisticados. Na prática, tem-se que acrescentar algumas


hipóteses que complementem o modelo.

As modernas teorias a este respeito dividem os modelos de administração de


estoque de produtos de saída permanente em dois grandes grupos: o “Demmand
System” (DS) e o ‘Forecast System” (FS). Os modelos DS são mais simples, mas
requerem um maior estoque para a garantia do nível de serviço. Já os modelos FS
levam em conta os erros da previsão, e não a variabilidade da demanda. A
implementação de modelos FS requer sistemas de informação integrados e alguma
visão sistêmica ligando Marketing-vendas-logística-produção. Estima-se que os
modelos FS permitam estoques 15% menores com mesmo nível de serviço.

Há outros modelos de estoque completamente diferentes, referentes aos casos


onde se estoca para um único evento ou promoção tais como vendas em safras ou
temporadas, como é o caso, por exemplo, de aparelhos de ar-condicionado no
verão, onde são considerados o lucro unitário para o produto, seus custos de
estoque e de transporte e o custo do produto não vendido (encalhe, devolução ou
retenção para a próxima temporada ). Neste caso, o estoque ótimo é aquele onde o
lucro esperado é máximo, e este é o ponto onde a receita marginal esperada do
produto se iguala ao seu custo marginal esperado. No entanto, o estudo detalhado
destes métodos foge ao escopo deste trabalho.

n O Estoque de Segurança

O método do lote econômico e do ponto de compra, como todo modelo, representa


uma simplificação da realidade. Neste modelo, como vimos, a demanda periódica
do produto e seu prazo de reposição são considerados conhecidos e constantes e
seus preços não variam. Como consequência de tanta previsibilidade e certeza, o
estoque de segurança é zero. Ora, no mundo real as coisas não se passam assim.
No mundo real não existe a certeza, existe a probabilidade, maior ou menor, de um
evento ocorrer, e a ciência que trata da incerteza e da probabilidade é a estatística.
Então, na prática, temos que determinar estatisticamente o estoque de segurança
de forma a que não falte produto em estoque para atender a sua demanda.
Imaginemos o seguinte caso hipotético. Uma loja de moda feminina apresentou,
nos últimos sete meses, a seguinte estatística de unidades vendidas:

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 mês 7


Blusa tipo A 1.209 1.114 0 219 341 340 425
Blusa tipo B 2.111 1.817 757 1.137 2.086 2.454 2.696
Calças 1.302 782 620 1.227 1.889 1.757 1.496
Saias 1.633 964 275 459 617 527 689
Vestidos 2.650 2.315 403 423 668 610 900
Conjunto 562 453 762 575 598 430 564
Blazer 813 438 436 648 901 697 585
Sapatos 385 240 270 353 663 409 308
Diversos 974 1.098 294 643 1.231 1.031 594

A política da loja é manter para todos os produtos um estoque que represente 2,5
vezes a venda esperada no mês seguinte. Esta política, em pelo menos uma
ocasião, mostrou-se falha. Foi no mês 3, no qual, por falta material em estoque, a

Orçamento Empresarial
167

loja não vendeu uma única unidade da blusa tipo “A”. Além disto, o dono da loja
não sabe se, para os demais produtos, uma cobertura mínima de 2,5 é suficiente
ou, ao contrário, é excessiva.
Um estudo mais detalhado revelou que, nos últimos sete meses pesquisados, a loja
apresentou os seguintes dados:

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 mês 7


Custo de Carregamento 4,18% 3,97% 4,31% 3,84% 3,57% 3,35% 3,39%
Custo do Pedido 124,97 127,13 127,13 126,33 134,11 131,95 132,01

No quadro acima, o “custo do carregamento” é igual à soma do custo financeiro


mais o custo do seguro do estoque no mês, dividido pelo custo do estoque
valorizado pelo preço médio. Já o custo do pedido foi calculado dividindo-se os
custos fixos mensais do setor de suprimentos, almoxarifado e tesouraria pelo
número de pedidos extraídos no mês.
Baseados nos dados acima e em uma série histórica suficientemente longa38 foram
calculados os lotes econômicos, mês a mês, para cada um dos produtos. Os valores
encontrados foram tabulados conforme o quadro abaixo.

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 mês 7


Blusa tipo "A" 713 686 0 293 379 429 480
Blusa tipo "B" 689 673 465 577 809 957 984
Calças 506 430 348 481 662 678 620
Saias 617 559 299 340 417 455 528
Vestidos 696 755 296 301 395 437 524
Conjunto 267 263 340 294 314 277 321
Blazer 361 282 271 329 420 388 364
Sapatos 243 208 220 237 329 284 245
Diversos 912 1.165 519 763 1.188 1.185 915

Quando estudamos o método do lote econômico e do ponto de compra, vimos que,


quando o estoque de segurança é zero, o lote econômico representa o nível
máximo de estoque de um determinado produto ou mercadoria. Vamos então
verificar qual foi a relação entre o lote econômico e as vendas (ou seja, a
cobertura), por produto, mês a mês.

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 mês 7


Blusa tipo “A” 59% 62% 0% 134% 111% 126% 113%
Blusa tipo “B” 33% 37% 61% 51% 39% 39% 36%
Calças 39% 55% 56% 39% 35% 39% 41%
Saias 38% 58% 109% 74% 68% 86% 77%
Vestidos 26% 33% 73% 71% 59% 72% 58%
Conjunto 48% 58% 45% 51% 52% 64% 57%
Blazer 44% 64% 62% 51% 47% 56% 62%
Sapatos 63% 87% 81% 67% 50% 70% 79%
Diversos 94% 106% 176% 119% 97% 115% 154%

38
O exemplo dado é meramente elucidativo, já que uma série histórica com apenas sete observações é
ineficiente, ou seja, possui um baixo grau de precisão.

Orçamento Empresarial
168

Se quisermos determinar qual a relação entre lote econômico e venda cuja


probabilidade de ocorrer seja, no mínimo, 99% (ou seja, a margem de erro seja, no
máximo, 1%), usamos a fórmula:
x = Média + (z x Desvio Padrão)

Onde z = 2,33, tirado da tabela da curva normal39. Calculando a média e o desvio


padrão da série histórica acima temos que:

Média Desvio
Blusa tipo "A" 86% 48%
Blusa tipo "B" 42% 10%
Calças 43% 9%
Saias 73% 22%
Vestidos 56% 19%
Conjunto 54% 7%
Blazer 55% 8%
Sapatos 71% 13%
Diversos 123% 31%

Aplicando-se esta fórmula e arredondando40 os valores, chegamos à tabela abaixo:

Cálculo Estoque/Venda Arredondando


Blusa tipo “A” 199% 2,99 3,00
Blusa tipo “B” 66% 1,66 1,70
Calças 63% 1,63 1,70
Saias 124% 2,24 2,25
Vestidos 101% 2,01 2,00
Conjunto 69% 1,69 1,70
Blazer 74% 1,74 1,75
Sapatos 101% 2,01 2,00
Diversos 195% 2,95 3,00

O que o cálculo acima mostra é que a cobertura mínima é composta de duas


parcelas: o consumo previsto para o mês seguinte (que é sempre igual a 1) e o
estoque de segurança. Assim, uma cobertura mínima de 2,5 meses pode ser
decomposta em um mês de venda projetada e 1,5 meses de estoque de segurança.
Observamos que, de todos os produtos, apenas a “blusa tipo A” e “Diversos”
necessitam de uma cobertura maior do que os 2,5 que vinham sendo utilizados
pela empresa. Por isto, não foi por mero acaso, que no mês 3 faltou estoque para
atender aos pedidos de “blusa tipo A”.
A conclusão que tiramos do exemplo acima é que, como já se era de esperar,
quanto maior a volatilidade de um produto, ou seja, quanto maior for a incerteza
quanto à sua demanda futura, maior deve ser seu estoque de segurança. Quando
se usa uma mesma cobertura para todos os produtos, de duas, uma; ou se está
arriscando a perder vendas por falta de mercadoria em estoque, ou se está
imobilizando recursos em estoque mais do que o necessário.

39
Ver anexo 2 no final do livro.
40
No caso de uma série histórica com menos de 30 observações, um estudo mais cuidadoso do
problema usaria a curva de distribuição “t” de Student em vez da curva normal. No entanto este
assunto foge ao escopo deste trabalho.

Orçamento Empresarial
169

Como dissemos, para se calcular o Ponto de Compra, primeiro calcula-se o Ponto de


Compra sem considerar o estoque de segurança. Em seguida, soma-se o estoque
de segurança ao Ponto de Compra calculado anteriormente. O valor encontrado é o
novo Ponto de Compra.

n Custos Relevantes

Como pode ser que a empresa possua muitos produtos e, ainda, que cada produto
possua muitos componentes, o plano de reposição de estoques visto na seção
anterior só se aplica às matérias-primas, insumos e materiais de embalagem mais
consumidos. Os demais itens serão tratados em conjunto. Vejamos como isto é
feito.
Suponhamos que uma empresa trabalhe com 5 itens de matéria prima cujo
consumo e cujo preço unitário variem conforme o quadro abaixo:

Unidades Custo Custo


Item % %
Consumidas Unitário Total
1 10.000 7,0 10,00 100.000 81,8
2 1.000 0,8 0,05 50 0,0
3 10.000 7,0 0,02 200 0,2
4 11.000 7,7 1,00 11.000 9,0
5 110.000 77,5 0,10 11.000 9,0
Total 142.000 100,0 122.250 100,0

Diante da importância relativa de cada item acima quanto ao seu custo total, eles
são classificados em ordem decrescente de importância em:

Item Classificação
1 A
4 B
5 B
3 C
2 C

Os produtos classificados como “A” serão orçados separadamente. Os produtos


classificados como “B” serão julgados para ver se compensa orçá-los
separadamente, e os produtos classificados como “C” serão orçados de forma
global.

Orçamento Empresarial
170

10. O Orçamento de Caixa

É curioso observar que a grande maioria das empresas que afirmam possuir um
orçamento trabalham apenas com a projeção do DRE. Poucas são as que, além de
projetarem o DRE, projetam também o fluxo de caixa. E, no entanto, a projeção
do fluxo de caixa é importantíssima, pois não basta que a empresa dê lucro. É
fundamental que gere caixa, também. Vimos, na Seção 2.1 que o lucro pode ficar
retido, total ou parcialmente, em outras contas do Ativo. A função do orçamento
de caixa é verificar se as políticas de financiamento das vendas, de reposição dos
estoques, de investimentos e de distribuição de dividendos estão compatíveis com
a capacidade de geração de caixa da empresa. É isto que veremos neste capítulo.
O orçamento de caixa nada mais é do que o fluxo de caixa projetado mês a mês ao
longo do período orçado. Chamamos de fluxo de caixa ao método que acompanha
a evolução do saldo do Disponível. Assim, o orçamento de caixa procura projetar a
evolução do saldo do Disponível ao longo do período orçado. A importância desta
projeção reside no fato de o Disponível registrar os recursos de que dispõe a
empresa para liquidar seus compromissos. Caso a empresa não disponha destes
recursos e, além disto, não conseguir financiá-los com empréstimos, ela pode
quebrar.

Quando, em um determinado período, as entradas forem superiores às saídas, o


fluxo de caixa é positivo e a empresa gera caixa. Caso contrário, o fluxo de caixa é
negativo, e a empresa destrói caixa. O fato de uma empresa destruir caixa em um
determinado período pode não ser grave, desde que possua reservas financeiras
suficientes para financiar suas operações. As empresas cujas vendas são sazonais,
por exemplo, destroem caixa quando passam de um período de vendas altas para
um período de vendas baixas e, nem por isso, estão fadadas à insolvência, pois se
estiverem suficientemente capitalizadas, terão condições de atravessar estes
períodos sem se desestruturar financeiramente.

Figura 26 – Fluxo de Caixa projetado de uma empresa sazonal

Orçamento Empresarial
171

Tampouco nos preocupa o fato de a empresa eventualmente ter que recorrer a


empréstimos de curto prazo, desde que possua garantias suficientes para oferecer
aos bancos, embora o ideal seja que não precise recorrer a este tipo de
financiamento oneroso.

Figura 27 – Fluxo de caixa dependente de empréstimos de curto prazo

O que é preocupante é quando a empresa é consistentemente destruidora de caixa


ou quando sua necessidade de empréstimos de curto prazo excede as garantias de
que dispõe para oferecer aos bancos.

Figura 28 – Fluxo de caixa negativo

Os objetivos do fluxo de caixa de curto prazo, com o qual trabalha a Tesouraria.


são bastante diferentes dos objetivos do fluxo de caixa de longo prazo com o qual
trabalhamos no orçamento. Para a Tesouraria, o fluxo de caixa serve de base para
a elaboração do “planejamento financeiro”. Chamamos de planejamento financeiro
à estratégia montada pela Tesouraria para garantir, de um lado, que não vão faltar
recursos para a empresa liquidar seus compromissos e, por outro, que não existirá
caixa em excesso no Disponível que caracterize recursos ociosos ou subutilizados.
Caixa em excesso não é desejável porque o Disponível, apesar de ser a conta mais
importante do Ativo (pois o que quebra uma empresa é a falta de Disponível),
também é sua conta menos rentável já que são recursos que estão, na melhor das
hipóteses, aplicados no mercado financeiro. Ora, é intuitivo perceber que o
mercado financeiro, em princípio, deve ser menos rentável do que a própria
empresa. Não fosse assim, por que montar a empresa?

Orçamento Empresarial
172

Já os objetivos do fluxo de caixa projetado de longo prazo (ou seja, do orçamento


de caixa) são:
− Avaliar se, ao longo do período orçado, a empresa é capaz de gerar recursos
suficientes para financiar suas operações;
− Avaliar se, ao longo do período orçado, o lucro gerado não está sendo
indevidamente retido em outras contas do Ativo. Quando isto acontece, ou a
empresa gera lucro, mas destrói caixa, ou o caixa gerado pela empresa é muito
inferior ao lucro gerado no mesmo período;
− Avaliar se, ao longo do período orçado, a dependência da empresa de
empréstimos de curto prazo está aumentando ou diminuindo. Dizemos que a
empresa está mais dependente de empréstimos de curto prazo quando os
bancos estão financiando uma parcela cada vez maior do seu Capital de Giro
(ou seja, de seu Ativo Circulante);
− Avaliar se, ao longo do período orçado, a empresa possui garantias suficientes
para levantar os empréstimos necessários ao financiamento de seu capital de
giro;
− Avaliar se, ao longo do período orçado, a política de reposição de estoques está
compatível com a capacidade de geração de caixa da empresa;
− Avaliar se, ao longo do período orçado, a política de financiamento aos clientes
está compatível com a capacidade de geração de caixa da empresa;
− Avaliar, ao longo do período orçado, quanto a empresa poderá comprometer
com imobilizações e em que épocas os desembolsos necessários para realizar
estes investimentos poderão ser feitos de forma a não fragilizar sua estrutura
de capital de giro;
− Avaliar se a política de retirada dos acionistas e de distribuição de dividendos é
compatível com sua capacidade de geração de caixa e com sua estrutura de
capital de giro ou se estas retiradas e/ou dividendos estão aumentando a
dependência da empresa de empréstimos de curto prazo.

10.1 O Plano de Contas do Orçamento de Caixa


O relatório do orçamento de caixa difere bastante do relatório de fluxo de caixa
com o qual trabalha a Tesouraria. Normalmente, o plano de contas da Tesouraria
parte de um saldo inicial (que é o saldo do Disponível no início do período),
decompõe as entradas e as saídas em contas e subcontas e chega a um saldo final
(que é o saldo do Disponível no final do período). Além disto, o fluxo de caixa de
curto prazo projeta as entradas e as saídas que ocorrerão, dia a dia, ao longo do
próximo mês ou dos próximos meses.

Saldo Inicial
mais
Entradas
Recebido de Clientes
Entradas financeiras
mais41

41
Não se esqueça que a soma de um valor negativo corresponde a uma subtração!

Orçamento Empresarial
173

Saídas
Saídas administrativas
Saídas comerciais
Folha, encargos e benefícios
Serviços de terceiros
Impostos e Taxas
Saídas financeiras
Saídas patrimoniais
igual a
Saldo Final

Quadro 32 – Exemplo de plano de contas da Tesouraria, apresentando somente as contas

Já o plano de contas do orçamento de caixa é composto de três fluxos de caixa: o


Fluxo das Atividades Operacionais, o Fluxo das Atividades de Investimento e o
Fluxo das Atividades de Financiamento. Vejamos cada um destes elementos.

Fluxo das Atividades Operacionais


mais
Fluxo das Atividades de Investimento
mais
Fluxo das Atividades de Financiamento
igual a
Fluxo de Caixa do Período
mais
Saldo Inicial
igual a
Saldo Final

Quadro 33 – Plano de Contas do Orçamento de Caixa

10.1.1 Fluxo das Atividades Operacionais

O Fluxo das Atividades Operacionais representa o lucro da empresa apurado pelo


regime de caixa, incluindo os juros recebidos em decorrência de aplicações
financeiras e os juros pagos em decorrência de operações financeiras. Prova disto é
que todos os seus lançamentos transitam pela DRE, ao passo que nenhum dos
lançamentos evidenciados tanto no Fluxo das Atividades de Investimento quanto no
Fluxo das Atividades de Financiamento transita pela DRE.
O Fluxo das Atividades Operacionais é composto pela soma da Geração Interna de
Caixa mais a Variação da Necessidade de Capital de Giro. A Geração Interna de
Caixa representa os recursos liberados para o fluxo de caixa pelo Lucro Líquido. A
Variação da Necessidade de Capital de Giro representa os recursos liberados para o
fluxo de caixa pela variação dos saldos do Ativo Circulante (menos o Disponível) e
do Passivo Circulante (menos os empréstimos).

Orçamento Empresarial
174

10.1.1.1 Geração Interna de Caixa

Todo lucro contribui para gerar caixa e todo prejuízo, para destruir. Como na
determinação do lucro líquido subtraímos das receitas brutas algumas despesas que
não geram saídas de caixa e somamos algumas receitas que não geram entrada de
caixa, para apurarmos o caixa gerado pelo lucro líquido temos que estornar estas
despesas e estas receitas. Isto é feito somando-se ao lucro líquido as despesas que
não geraram saídas de caixa e subtraindo-se as receitas que não geraram entradas
de caixa. O resultado após estes ajustes é chamado de Geração Interna de Caixa.

Geração Interna de Caixa


Lucro líquido do exercício
mais
Despesas apropriadas (depreciações, amortizações, exaustões,
despesas pagas antecipadamente etc.)
Despesas provisionadas (provisão de 13o salário, provisão de férias,
provisão de Imposto de Renda e CSLL, juros provisionados sobre
empréstimos etc.)
Prejuízo na venda de Ativo Permanente
Prejuízos de equivalência patrimonial
menos
Apropriações de receitas antecipadas
Receitas provisionadas
Lucro na venda de Ativo Permanente
Lucros de equivalência patrimonial (menos dividendos recebidos)

Quadro 34 – Geração Interna de Caixa

Tanto a Geração Interna de Caixa quanto o EBITDA42 têm como objetivo apurar o
caixa gerado pelo lucro, independentemente das variações havidas nos saldos das
demais contas do Ativo ou do Passivo. Embora os objetivos da Geração Interna de
Caixa sejam os mesmos do EBITDA, difere deste em três pontos:
1. O EBITDA parte do lucro antes dos impostos incidentes sobre o lucro. A
Geração Interna de Caixa parte do lucro líquido do Imposto de Renda e da
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido;
2. O EBITDA expurga os efeitos do resultado financeiro líquido no fluxo de
caixa, a Geração Interna de Caixa, não.
3. A Geração Interna de Caixa expurga os efeitos de todas as despesas que
não geraram saída de caixa e de todas as receitas que não geraram entrada
de caixa. O EBITDA só expurga os efeitos da depreciação e da amortização.
Este detalhe representa um avanço da Geração Interna de Caixa em relação
ao EBITDA.

42
Sigla que significa earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, ou seja, lucro antes
dos juros, dos impostos (incidentes sobre a renda), da depreciação e da amortização.

Orçamento Empresarial
175

10.1.1.2 Variação da Necessidade de Capital de Giro

Chamamos de Variação da Necessidade de Capital de Giro aos recursos liberados


para o fluxo de caixa pela variação dos saldos das contas do Ativo Circulante
(menos o Disponível) e do Passivo Circulante (menos os empréstimos). Assim,
temos que:
s Todo o aumento do saldo de qualquer conta do Passivo Circulante contribui para
liberar recursos para o fluxo de caixa. Exemplo: se o saldo da conta Impostos e
Tributos aumentar é porque a empresa está devendo mais ao Fisco. Isto libera
recursos para o fluxo de caixa;
s Toda a redução no saldo de qualquer conta do Passivo Circulante retira recursos
do fluxo de caixa. Exemplo: caso o saldo da conta Fornecedores diminua, isto
significa que a empresa pagou parte de sua dívida com seus fornecedores. Isto
retira recursos do fluxo de caixa;
s Todo o aumento no saldo de qualquer conta do Ativo Circulante, que não seja o
Disponível, retira recursos do fluxo de caixa. Exemplo: caso o saldo da conta
Estoques aumente, isto significa que a empresa comprou mercadoria para
estocar. Isto retira recursos do fluxo de caixa;
s Toda a redução no saldo de qualquer conta do Ativo Circulante, que não seja o
Disponível, libera recursos para o fluxo de caixa. Exemplo: se o saldo da conta
Recebíveis diminuir, é porque alguns clientes pagaram o que deviam. Isto libera
recursos para o fluxo de caixa.
Algumas das afirmações acima podem parecer estranhas. Afinal, a compra a prazo
de estoque provoca um aumento imediato do saldo desta conta sem que isto altere
imediatamente o saldo do Disponível. Isto ocorre porque o aumento do saldo da
conta Estoque (que retira recursos do fluxo de caixa) acontece simultaneamente
com o aumento do saldo da conta Fornecedores (que libera recursos para o fluxo de
caixa), o que faz com que os dois aumentos de saldos se anulem. O fluxo de caixa
obtido pelo método indireto decompõe estes dois fatos permitindo que sejam
analisados separadamente.

∆ Necessidade de Capital de Giro

mais
Aumento dos saldos das contas do Passivo Circulante (menos empréstimos)

Redução dos saldos das contas do Ativo Circulante (menos o Disponível)


menos
Redução dos saldos das contas do Passivo Circulante (menos empréstimos)
Aumento dos saldos das contas do Ativo Circulante (menos o Disponível)

Quadro 35 – Variação da Necessidade de Capital de Giro

Orçamento Empresarial
176

10.1.2 Fluxo das Atividades de Investimento

O Fluxo das Atividades de Investimento representa o caixa gerado pela venda de


itens do Ativo não Circulante (principalmente aplicações de longo prazo,
investimentos, imobilizado e intangíveis) subtraído do caixa retirado pela compra
de itens do Ativo não Circulante. Em outras palavras, o Fluxo das Atividades de
Investimento representa o inverso da variação do saldo do Ativo não Circulante.
Isso porque, toda vez que o saldo do Ativo não Circulante diminuir, isto libera
recursos para o fluxo de caixa. Inversamente, toda vez que o saldo do Ativo não
Circulante aumentar, isto retira recursos do fluxo de caixa.

10.1.3 Fluxo das Atividades de Financiamento

O Fluxo das Atividades de Financiamento representa o caixa gerado pelos aportes


de capital em dinheiro por parte dos acionistas e pelos novos empréstimos, de
curto e de longo prazo, contraídos pela empresa, subtraído do caixa retirado pela
distribuição de dividendos e pela amortização dos empréstimos. Em outras
palavras, o Fluxo das Atividades de Financiamento representa a variação do Passivo
Financeiro mais a variação do Patrimônio Líquido. Assim, todas as vezes que a
soma algébrica da variação dos saldos do Passivo Financeiro mais a variação dos
saldos do Patrimônio Líquido for positiva, isto libera recursos para o fluxo de caixa.
Inversamente, todas as vezes que a soma algébrica da variação dos saldos do
Passivo Financeiro mais a variação dos saldos do Patrimônio Líquido for negativa,
isto retira recursos do fluxo de caixa.

Fluxo das Atividades Operacionais


Geração Interna de Caixa
∆ Necessidade de Capital de Giro
mais
Fluxo das Atividades de Investimento
∆ Aplicações financeiras de longo prazo
∆ Ativo Permanente
mais
Fluxo das Atividades de Financiamento
∆ Passivo Financeiro
∆ Patrimônio Líquido
igual a
Fluxo de Caixa do Período
mais
Saldo Inicial
igual a
Saldo Final

Quadro 36 – Plano de Contas do Orçamento de Caixa

Orçamento Empresarial
177

10.2 Análise Gráfica do Orçamento de Caixa


Outra forma que pode ser muito interessante de analisar Orçamento de Caixa é
interpretando o gráfico do fluxo de caixa projetado. Vimos que o fluxo de caixa é
um método de acompanhamento da evolução do saldo do Disponível. Quando
olhamos para trás e comparamos as entradas e as saídas havidas ao longo de um
período, temos o fluxo de caixa realizado. Já quando olhamos para frente e
projetamos as entradas e as saídas que imaginamos que vão acontecer no futuro,
temos o fluxo de caixa projetado.
Para entendermos melhor as explicações que virão a seguir, temos que conceituar
o que seja “saldo de caixa” e o que seja “saldo do fluxo de caixa”. O saldo de caixa
é o saldo do Disponível em um determinado ponto do tempo. No fluxo de caixa
realizado o saldo de caixa nunca pode ser negativo. Se o fosse, isto significaria que
o saldo do Disponível estaria negativo, o que seria um absurdo. Já no fluxo de caixa
projetado, o saldo de caixa pode se apresentar negativo. Quando isto acontece, isto
significa que as entradas projetadas são inferiores às saídas projetado, que a
empresa não possui reservas financeiras para suportar este déficit de caixa e que,
portanto, terá que tomar empréstimos para liquidar seus compromissos.
Já o saldo do fluxo de caixa é a diferença entre o saldo final e o seu saldo inicial.
Quando as entradas no período são superiores às saídas, dizemos que uma
empresa é geradora de caixa. A consequência da geração de caixa é que, neste
caso, o saldo final do fluxo de caixa é superior ao saldo de caixa no início do
período. Assim, quando uma empresa é geradora de caixa, unindo-se com uma reta
o saldo inicial ao saldo final, esta reta se apresenta positivamente inclinada.

Figura 29 – Fluxo de caixa de uma empresa geradora de caixa

Observe na figura acima que a empresa inicia o período com um saldo de caixa de
menos R$ 2.750.000 e termina com um saldo de caixa negativo de
aproximadamente R$ 400.000. Isto significa que, apesar de o seu saldo de caixa se
manter negativo ao longo de todo o período, a empresa será geradora de caixa, já
que seu endividamento bancário de curto prazo deverá passar de R$ 2.750.000
para R$ 400.000.

Orçamento Empresarial
178

A área do fluxo de caixa situada abaixo do eixo horizontal dá a medida do grau de


dependência da empresa de empréstimos de curto prazo. Dá, também, uma idéia
de quanto a empresa terá que oferecer aos bancos de garantia para levantar
empréstimos.

Necessidade de
empréstimos

Figura 30 – Fluxo de caixa de empresa dependente de empréstimos de curto prazo

A empresa cujo fluxo de caixa está apresentado acima inicia o período orçado
com uma necessidade de empréstimos de curto prazo de aproximadamente
R$ 1.500.000. Ora, se os bancos exigirem uma garantia de 120% em duplicatas,
esta empresa precisará dispor de, pelo menos, R$1.800.000 de duplicatas
disponíveis para levantar os empréstimos de que necessita para liquidar seus
compromissos.

Apêndice 10.1 - Projetando o Orçamento de Caixa

Quando uma empresa possui recursos ilimitados podemos fazer simultaneamente


os orçamentos de receita, gastos, caixa e capital (ou investimentos). No caso de a
empresa possuir limitações de caixa, o mais prudente é fazer primeiro um
orçamento de caixa sem considerar os investimentos e os pagamentos de
dividendos para somente incluí-los na medida de suas disponibilidades. Qualquer
que seja o caso, o recomendado é que a implantação do fluxo de caixa seja feita
em três etapas.

1ª Etapa

Na primeira etapa projetamos apenas o Fluxo das Atividades Operacionais. Nesta


etapa não deverão constar os lançamentos relativos à contratação e/ou
amortização de empréstimos e financiamentos e nem lançamentos relativos à
compra ou à venda de investimentos ou imobilizado. Nesta etapa, os pagamentos
e os recebimentos em atraso deverão ser tratados como empréstimos e, como tal,
tratados no Fluxo das Atividades de Financiamento.
É muito importante que o Fluxo das Atividades Operacionais seja positivo. Não sê-lo
significa que a empresa apresenta uma dificuldade estrutural de gerar os recursos
necessários para o financiamento de suas operações. Um Fluxo das Atividades
Operacionais negativo é grave mesmo que a empresa possua uma elevada geração

Orçamento Empresarial
179

de caixa nos Fluxos das Atividades de Investimento e de Financiamento. Isto


porque estas outras entradas são resultados conjunturais que podem acontecer
como podem não acontecer.

Figura 22 - Fluxo das Atividades Operacionais negativo

Caso a empresa apresente lucro liquido e, mesmo assim, seu Fluxo das Atividades
Operacionais for negativo, isto significa que a empresa está submetida ao chamado
efeito-tesoura. O efeito-tesoura acontece quando o lucro fica retido, total ou
parcialmente, em outras contas do Ativo Circulante (principalmente estoques ou
recebíveis) de tal forma que o caixa gerado pela Geração Interna de Caixa é inferior
ao caixa retirado pela Variação da Necessidade de Capital de Giro. Quando isto
acontece, o mais provável é que ou a política de reposição de estoques ou a política
de financiamento dos clientes (ou os dois) não sejam compatíveis com a
capacidade de geração de caixa da empresa. Temos, então, que procurar identificar
o que está impedindo o lucro de gerar caixa e corrigir esta distorção de forma a que
o Fluxo das Atividades Operacionais seja positivo. Se, por exemplo, o responsável
pela retenção do lucro for um estoque muito elevado, esta correção se faria
revendo-se o Plano de Reposição de Estoques. Este ponto é tão importante que
seria imprudente prosseguir no orçamento de caixa enquanto este problema não
estiver equacionado.
Ao apurar o total dos “recebimentos em atraso” é recomendável somente incluir
aqueles créditos com chances de recuperação. A inclusão dos créditos ditos
“irrecuperáveis” pode distorcer as conclusões do fluxo projetado.

Figura 23 - Fluxo das Atividades Operacionais corrigido

Orçamento Empresarial
180

2ª Etapa
Na segunda etapa de preparação do Orçamento de Caixa acrescenta-se o Fluxo da
Atividade de Investimento e o Fluxo da Atividade de Financiamento contendo as
entradas e saídas que já tenham sido contratadas anteriormente e que, portanto,
sejam inevitáveis. Nesta etapa serão consideradas entradas e saídas tais como:
− Juros e resgates decorrentes de aplicações financeiras feitas em exercícios
anteriores;
− Prestações a receber decorrentes de vendas de imobilizado feitas em exercícios
anteriores;
− Juros e liquidação de principal decorrentes de operações financeiras feitas em
exercícios anteriores;
− Prestações a pagar decorrentes de compras de imobilizado feitas em exercícios
anteriores;
− Prestações decorrentes de operações de leasing feitas em exercícios anteriores
− Pagamento de cartas de crédito;
− Pagamentos em atraso programados para serem liquidados no exercício que
está sendo orçado;
− Recebimentos em atraso que acreditamos que sejam recebidos no exercício
que está sendo orçado.
Feito isto, analisa-se o gráfico do fluxo de caixa resultante destas inclusões. Quanto
maior for a área do fluxo de caixa situada abaixo do eixo horizontal, maior será a
dependência da empresa de capitais de terceiros, no período. A distância entre o
eixo horizontal e o maior saldo negativo de caixa dá a medida dos recursos que
foram ou terão de ser aportados ao negócio para fechar o seu caixa.
Todas as vezes que uma empresa aumenta sua dependência de capitais de
terceiros que não sejam financiamentos espontâneos43, dizemos que esta empresa
fragilizou sua estrutura de capital de giro. Para entender melhor este ponto,
digamos que uma empresa tenha pagado generosos dividendos a seus acionistas e
que, logo após o pagamento destes dividendos, tenha aumentado seu
endividamento bancário ou tenha passado a atrasar seus fornecedores. Neste caso,
o pagamento dos dividendos teria fragilizado sua estrutura de capital de giro já que
aumentou sua dependência de financiamentos não espontâneos.
Saldo Acumulado

Figura 24 – Necessidade de Capitais de Terceiros

43
São considerados financiamentos espontâneos todos os financiamentos feitos por agentes não
financeiros tais como fornecedores, impostos, folha, encargos, etc. Os empréstimos bancários e os
atrasos de pagamentos a terceiros são considerados “financiamentos não espontâneos”.

Orçamento Empresarial
181

Um outro aspecto muito importante que deve ser levado em consideração nesta
etapa é a capacidade de a empresa se endividar. Pode acontecer que a empresa
aumente tanto sua dependência de financiamentos não espontâneos que, mesmo
gerando caixa suficiente para pagar estes empréstimos, não tenha condições de
oferecer as garantias exigidas pelos bancos.

Para entender este ponto, digamos que ao projetarmos o Balanço Patrimonial e o


Fluxo de Caixa tenhamos chegado a uma necessidade de empréstimos de
$2.000.000 e a uma posição de recebíveis de $1.000.000 Neste caso, mesmo que a
empresa apresente capacidade de geração de caixa, é preciso avaliar quais as
garantias que seriam oferecidas aos bancos em contrapartida aos empréstimos que
seriam necessários para fechar o caixa naquele mês já que as duplicatas em aberto
serão insuficientes para garantir o passivo financeiro.

O fluxo projetado obtido nesta segunda etapa é quem vai fornecer as informações
necessárias à empresa para que possa tomar decisões do tipo:
− Qual a necessidade de linhas de crédito no período;
− O quanto pode ser distribuído de dividendos no período sem que se fragilize a
estrutura de capital de giro;
− O quanto pode ser transferido para coligadas e/ou controladas sem que se
fragilize a estrutura de capital de giro;
− O quanto a empresa pode imobilizar no período e em que meses podem ocorrer
estas imobilizações;

Com base nas informações contidas nesta 2ª etapa, elabora-se orçamento de


capital. Isto porque somente depois de saber o quanto pode ser imobilizado sem
fragilizar sua estrutura de capital de giro é que pode a empresa decidir como
aplicar este excesso de caixa. Caso a empresa vá financiar, no todo ou em parte,
suas imobilizações com recursos de longo prazo (debêntures ou empréstimos
bancários de longo prazo) a parcela financiada não é considerada para efeitos da
análise da fragilização da estrutura de capital de giro.

Figura 31 - Fluxo De Caixa - 2ª Etapa

Orçamento Empresarial
182

3ª Etapa

Nesta terceira etapa são acrescentadas as entradas e as saídas não operacionais do


tipo:
− Receitas e despesas financeiras previstas;
− Compra ou venda de itens de imobilizado;
− Distribuição de dividendos;
− Aporte de Capital em dinheiro.
Muito embora possamos incluir como entradas o principal das operações financeiras
feitas para cobrir as eventuais faltas de caixa ou incluir como saídas as eventuais
aplicações financeiras dos excessos de caixa, é preferível não fazê-lo para facilitar a
visualização dos montantes a captar ou a aplicar. No entanto, os juros a pagar ou a
receber, decorrentes destas operações de empréstimo ou aplicação são incluídos. O
saldo inicial a implantar nesta última etapa será sempre igual ao saldo disponível
esperado no início do período. O gráfico abaixo mostra a evolução de um fluxo de
caixa projetado de longo prazo.

300.000
200.000
100.000
0
(100.000) Jan Fev M ar A br M ai Jun Jul A go Set Out Nov Dez
(200.000)
(300.000)
(400.000)
(500.000)
(600.000)
(700.000)
(800.000)

Figura 25 - O gráfico do orçamento de caixa

Apêndice 10.2 - Interpretando o Orçamento de Caixa

Neste capítulo não vamos nos preocupar com a elaboração do Orçamento de Caixa.
Até porque quem prepara o e de caixa é o Sistema de Elaboração Orçamentária
baseado nas projeções da DRE e do Balanço Patrimonial. Assim, vamos considerar
o relatório do orçamento de caixa como dado e nos concentrar em sua
interpretação. Comecemos pelos três fluxos que compõem o Orçamento de Caixa.
O Fluxo das Atividades Operacionais mostra como as operações da empresa estão
sendo administradas. Vamos, então, analisar cada um dos dois componentes desta
conta.

A Geração Interna de Caixa deve ser sempre positiva. Quanto mais positiva ela for,
melhor. Já a Variação da Necessidade de Capital de Giro nem sempre é positiva.
Toda vez que a empresa aumenta seu faturamento, seus estoques tendem a
aumentar e o saldo dos Recebíveis também, já que a empresa tem que financiar

Orçamento Empresarial
183

um volume maior de vendas. Isto retira recursos do fluxo de caixa. Por outro lado,
como neste caso a empresa também tende a comprar mais, o saldo da conta
Fornecedores tende a aumentar, e isto libera recursos para o fluxo de caixa. Estes
recursos normalmente financiam apenas uma parte do aumento do saldo das
contas Recebíveis e Estoques. Por isso, quando a empresa aumenta seu
faturamento, a Variação da Necessidade de Capital de Giro tende a ser negativa,
retirando recursos do fluxo de caixa. No entanto, a Geração Interna de Caixa
deverá ser suficiente para cobrir o saldo negativo da Variação da Necessidade de
Capital de Giro em um volume tal que o Fluxo das Atividades Operacionais seja
superior ao lucro líquido do período. Quando O Fluxo das Atividades Operacionais
for inferior ao lucro líquido do período, isto significa que uma parcela muito
significativa do lucro está retida em outras contas do capital de giro, ou porque a
inadimplência está aumentando, ou porque o prazo dado aos clientes para pagarem
suas contas está incompatível com a capacidade de a empresa se autofinanciar, ou
porque a empresa está comprando ou produzindo mercadoria que não gira.
Inversamente, quando a empresa passa a vender menos, a Variação da
Necessidade de Capital de Giro tende a ser positiva e isto libera recursos para o
fluxo de caixa.

FLUXO DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS 1.829.832


Geração Interna de Caixa 2.300.592
Lucro Líquido 1.731.110
(+) Depreciação 435.295
(+) Juros provisionados sobre operações financeiras 112.660
o
(+) Provisão de férias e 13 salário 21.527
Variação da Necessidade de Capital de Giro (470.760)
Recebíveis (268.305)
Estoques (408.945)
Outras contas a receber (26.390)
Folha e Encargos (19.738)
Fornecedores 214.572
Outras contas a pagar 38.046

Quadro 37 – Fluxo das Atividades Operacionais

O Fluxo das Atividades de Investimento mostra como a empresa pretende investir


em seu crescimento. Quanto mais positivo for o Fluxo das Atividades Operacionais,
mais negativo tende a ser o Fluxo das Atividades de Investimento, pois maior será
a tendência da empresa de reinvestir seus lucros.
Um Fluxo das Atividades de Investimento ligeiramente negativo significa que a
empresa pretende investir pouco no próprio negócio, e isto não costuma ser bom.
Um Fluxo das Atividades de Investimento positivo também não costuma ser um
bom sinal, pois indica que a empresa pretende desinvestir mais do que investir no
próprio negócio.

Orçamento Empresarial
184

FLUXO DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS 1.829.832


Geração Interna de Caixa 2.300.592
Lucro Líquido 1.731.110
(+) Depreciação 435.295
(+) Juros provisionados sobre operações financeiras 112.660
(+) Provisão de férias e 13o salário 21.527
Variação da Necessidade de Capital de Giro (470.760)
Recebíveis (268.305)
Estoques (408.945)
Outras contas a receber (26.390)
Folha e Encargos (19.738)
Fornecedores 214.572
Outras contas a pagar 38.046
mais
FLUXO DE CAIXA DAS ATIVIDADES DE INVESTIMENTO (2.089.492)
Compra de Imobilizado (2.196.822)
Venda de imobilizado 107.330

Quadro 38 – Fluxo das Atividades de Investimento

O Fluxo das Atividades de Investimento revelam a tática da empresa para se


consolidar e financiar seu crescimento. Normalmente um aumento do
endividamento financeiro de curto prazo não costuma ser um bom sinal, pois estes
recursos costumam ser a fonte mais cara de que dispõe a empresa para financiar
seu capital de giro. Especialmente se se tratar de uma empresa de pequeno ou
médio porte. Quando a empresa investe muito em imobilizado e,
concomitantemente, aumenta seu endividamento financeiro de curto prazo isto
sinaliza que a empresa está tentando consolidar seu imobilizado à custa da
fragilização de seu capital de giro, e isto não está alinhado com a boa técnica.
Já um aumento do endividamento financeiro de longo prazo pode ser altamente
desejável desde que seja para financiar um bom projeto e seja a taxas de juros
subsidiadas, ou seja, inferiores ao custo do capital próprio da empresa.
O pagamento de dividendos é normal, desde que não provoque um aumento do
endividamento financeiro de curto prazo.

FLUXO DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS 1.829.832


Geração Interna de Caixa 2.300.592
Lucro Líquido 1.731.110
(+) Depreciação 435.295
(+) Juros provisionados sobre operações financeiras 112.660
(+) Provisão de férias e 13o salário 21.527
Variação da Necessidade de Capital de Giro (470.760)
Recebíveis (268.305)
Estoques (408.945)
Outras contas a receber (26.390)
Folha e Encargos (19.738)
Fornecedores 214.572
Outras contas a pagar 38.046
mais

Orçamento Empresarial
185

FLUXO DE CAIXA DAS ATIVIDADES DE INVESTIMENTO (2.089.492)


Compra de Imobilizado (2.196.822)
Venda de imobilizado 107.330
mais
FLUXO DE CAIXA DAS ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO 741.304
Empréstimos de Curto Prazo (251.530)
Empréstimos de Longo Prazo 1.497.489
Dividendos pagos (504.655)
igual a
FLUXO DE CAIXA DO PERÍODO 481.644
mais
SALDO INICIAL 1.061.677
igual a
SALDO FINAL 1.543.321

Quadro 39 – Orçamento Anual de Caixa de Caixa incluindo o Fluxo das Atividades de


Financiamento

Orçamento Empresarial
186

11. O Controle Orçamentário

Existe um aforismo em administração de empresas que diz que “o que não é


controlado não é gerenciado”. O que esta máxima nos ensina é que não basta
planejar. É preciso que os responsáveis pelo planejamento e pela execução
estejam constantemente avaliando se os resultados obtidos estão se afastando do
planejamento original de forma que as medidas necessárias sejam implantadas a
tempo de corrigir os desvios observados. Isto é válido para o orçamento também.
Iniciamos este capítulo situando o problema dos controles dentro do contexto
orçamentário. Em seguida, discutimos o problema dos controles propriamente
ditos, explicando as diferenças entre os controles operacionais e os estratégicos e
como funcionam na prática. Na seção seguinte, abordamos a técnica do orçamento
flexível que permite decompor as diferenças observadas entre os valores
projetados e os realizados em seus elementos constitutivos de forma a poder
avaliar em que medida nos afastamos das metas estabelecidas devido a diferenças
de preços e/ou de quantidades. Na sequencia, tratamos de um aspecto da maior
relevância quando se trata de monitoramento e controles: a motivação e os
incentivos A realocação de verbas e as revisões orçamentárias são vistos em
seguida. Como além de exaustivo seria improdutivo discutir todos os possíveis
relatórios de controle, nos detivemos apenas nos principais relatórios de
desempenho econômico e financeiro.

11.1 Orçamento e Controle


Toda empresa é orientada para a obtenção de resultados que possam contribuir
para a formação do lucro. Aumentar o valor da empresa e assegurar sua
continuidade deve ser a preocupação constante de seus administradores. Daí a
necessidade de adoção de sistemas formais de planejamento e controle que
permitam detectar a tempo as transformações que possam comprometer estes
objetivos de forma a proceder aos ajustes necessários para adaptá-la à nova
realidade. Dentre essas transformações podemos destacar:
− A competição crescente que faz com que o principal desafio da empresa seja a
sua sobrevivência. Este desafio é apenas superável por meio de um adequado
posicionamento frente ao futuro;
− O aumento do grau de incerteza o qual exige uma constante preocupação com
as ações tomadas no presente que possam afetar o futuro da empresa;
− A rápida evolução dos mercados, das tecnologias e das condições políticas e
sociais que gera uma necessidade de permanente ajustamento da empresa a
este ambiente altamente instável.

Orçamento Empresarial
187

O orçamento empresarial permite que a gerência da empresa, em todos os níveis,


responda a estes desafios:
− Antecipando-se aos fatos;
− Redefinindo rumos;
− Avaliando riscos e tomando decisões que influenciem o futuro;
− Forçando novas situações e formulando objetivos a alcançar;
− Definindo objetivos e estratégias que permitam que se atinja os resultados
esperados;
− Ajustando a estrutura da empresa às novas realidades;
− Preparando os recursos humanos necessários.

Tudo isto requer um controle sistemático que esteja permanentemente comparando


o que foi planejado com os resultados obtidos a fim de detectar possíveis desvios e
efetuar as correções necessárias. Uma das consequências deste controle
sistemático é promover a melhoria da qualidade do próprio planejamento.

Que não se veja o controle como uma atividade cujo objetivo seja policiar as
pessoas! Muito pelo contrário, trata-se de rotina saudável e que deve ser vista pelo
seu lado positivo capaz de:

− Dar maior motivação aos gerentes aumentando seu compromisso com as


atividades de cujo planejamento participaram;
− Possibilitar aos níveis superiores da administração desligarem-se das atividades
operacionais diárias para se concentrarem no planejamento do futuro da
empresa;
− Proporcionar flexibilidade e rapidez de ação frente a situações imprevistas.

11.2 Eficiência e Eficácia


Chamamos de eficiência à relação entre os insumos utilizados em uma determinada
atividade e os resultados obtidos. Assim se dois departamentos executam uma
mesma atividade, e possuem os mesmos recursos, se o departamento A produz
mais do que o departamento B então dizemos que A é mais eficiente que B. O
inverso também é verdadeiro. Se os departamentos A e B produzem a mesma
quantidade de produtos ou de serviços e B utiliza menos recursos do que A, então
B é mais eficiente do que A.

Observamos, então, que para poder avaliar a eficiência é preciso poder quantificar
os insumos empregados e os resultados obtidos. Quando se trata de atividade
produtiva esta relação é clara já que tanto os insumos quanto os resultados são
observáveis e, portanto, passíveis de quantificação. Podemos, por exemplo,
comparar tonelagem produzida por homem/hora ou horas/máquinas trabalhadas.
Ou podemos comparar o faturamento mensal por metro quadrado de duas lojas de
supermercado.
Já quando se trata de atividades não operacionais, esta relação nem sempre é
clara. Podemos avaliar o número de documentos processados por hora de trabalho

Orçamento Empresarial
188

de um funcionário, ou a relação entre o número de funcionários de uma empresa e


o número de funcionários de um departamento. Podemos avaliar o volume de
vendas de um vendedor, o índice de conversão de propostas em pedidos, o volume
de inadimplência de uma carteira, o percentual de recuperação de dívidas
conseguido pelo setor de cobrança, o número de pedidos não atendidos por falta de
material em estoque e assim por diante. No entanto, pode não ser trivial avaliar
com a mesma precisão a eficiência de um Departamento de Pesquisa e
Desenvolvimento. Seria o número de patentes registradas ou de produtos lançados
em um determinado período uma medida justa? Neste caso, como diferenciar entre
uma patente simples e uma complexa? Seria justo avaliar de forma igual trabalhos
que demandaram esforços diferentes?
Do exposto acima tiramos duas conclusões. A primeira é que o conceito de
eficiência não é absoluto; é relativo. Comparamos a eficiência de duas unidades de
empresas assemelhadas (muitas vezes de duas filiais de uma mesma empresa) ou
comparamos a eficiência de um mesmo departamento em dois momentos distintos
do tempo. A segunda é que a avaliação da eficiência em alguns casos pode ser
eminentemente subjetiva já que a relação entre insumos e resultados pode não ser
claramente observável.
Chamamos de eficácia à relação entre o desempenho observado e os objetivos
estabelecidos. Um vendedor que vende muito pode ser eficiente. No entanto, se a
empresa tiver estabelecido como meta reduzir a inadimplência de sua carteira em
um determinado prazo e esta inadimplência continuar muito elevada, ele não estará
sendo eficaz. Se uma empresa passa a produzir mais com os mesmos recursos,
mas não estiver alcançando as metas estabelecidas para que melhore a qualidade
de seus produtos, ela poderá estar sendo eficiente, mas não estará sendo eficaz.
Da mesma forma como acontece com a eficiência, a eficácia nem sempre é
facilmente observável. Por exemplo: como medir a eficácia de uma campanha
institucional? Seria um aumento do “share-of-mind”44 uma boa medida da eficácia
desta campanha? Neste caso, quantos anos de campanha são necessários para que
os resultados comecem a aparecer?
Resumindo, podemos dizer que ser eficiente é fazer certo as coisas e ser eficaz é
fazer as coisas certas. Uma empresa deve ser eficiente e eficaz e o papel do
controle é medir e avaliar em que medida estes objetivos estão sendo atingidos.
Como veremos a seguir, o orçamento quase sempre mede apenas a eficiência da
empresa.

11.3 Os Controles
Um dos problemas dos controles é que o esforço despendido pelos diversos
funcionários de uma empresa não é igualmente observável. É muito mais simples
para um diretor comercial controlar o trabalho de sua secretária do que o de seus
vendedores. Quando isto acontece, a empresa tem que criar indicadores que deem
a medida da eficiência ou da eficácia de um departamento ou de um funcionário.
Estes indicadores serão tanto melhores quanto mais abrangentes eles forem.
Exemplificando: ao controlar a margem de contribuição de um produto se está

44
Expressão usada para denominar o grau de associação entre o nome da empresa e o produto que
comercializa. Por exemplo, Gillete (e lâmina de barbear) e Bom Brill (e palha de aço) são exemplos de
empresas com elevado “share-of-mind”.

Orçamento Empresarial
189

automaticamente controlando suas vendas e seus custos. Fica mais simples do que
controlar separadamente as vendas e os custos para, em seguida, integrar os dois.
Estes indicadores são chamados de indicadores primários. Evidentemente, um bom
sistema de controle deverá permitir, se for necessário, decompor e analisar os
diversos elementos que compõem um indicador primário. Os indicadores que
decompõem as informações contidas nos indicadores primários são chamados de
indicadores secundários. Os indicadores primários são sintéticos; os secundários,
analíticos.
Por outro lado, ao preparar um sistema de controle, deve-se aplicar, sempre que
possível, o princípio da parcimônia. Pelo princípio da parcimônia, quanto mais
simples um sistema de controle, melhor. Podemos afirmar que, de um modo geral,
um executivo deveria controlar, no máximo, de quatro a seis indicadores primários.
Estes indicadores constituem seu “painel de controle”.
Quanto aos seus objetivos os controles podem ser de duas naturezas: operacionais
e estratégicos. Controles operacionais são todos os controles de atos e fatos que
embora tendo relevância no presente não afetam de forma significativa o futuro da
empresa. O acompanhamento sistemático dos custos unitários padrão seria um
controle operacional. Já os controles estratégicos compreendem a avaliação de
processos que têm um potencial de interferir com o futuro da organização. O
monitoramento do grau de satisfação dos clientes é um controle estratégico uma
vez que a deterioração consistente deste indicador sinaliza uma provável queda das
vendas no futuro. Sendo assim, podemos dizer que os controles operacionais
monitoram a eficiência das diversas atividades da empresa enquanto que os
controles estratégicos avaliam a eficácia dos processos de negócios considerados
determinantes para o futuro da organização.

11.3.1 Os Controles Estratégicos

Vimos que o planejamento estratégico parte da avaliação de uma situação presente


e da definição de uma meta a ser alcançada em um horizonte definido. A função do
planejamento estratégico é definir e detalhar as ações necessárias à realização dos
objetivos propostos. Este trabalho antecede o orçamento. Como toda estratégia
tem um custo, e como as empresas não possuem recursos ilimitados, é preciso
traduzir este planejamento em números de forma a compatibilizar as políticas da
empresa e evitar que elas se inviabilizem mutuamente. Daí o orçamento. Os
controles estratégicos procuram avaliar os progressos e os desvios observados ao
longo desta trajetória.
Os sistemas de controle tradicionais colocavam muita ênfase nos resultados
financeiros de curto prazo e relegavam ao segundo plano aspectos fundamentais da
atividade empresarial tais como a satisfação dos clientes, o desenvolvimento
profissional dos funcionários, o relacionamento com fornecedores e credores, a
capacidade de inovação e resposta aos desafios e a qualidade dos produtos. Hoje
em dia, como as técnicas de planejamento estratégico mudaram, as formas de
controle mudaram também. Atualmente o planejamento estratégico parte das
metas a serem alcançadas (exemplo: dobrar o valor da empresa em cinco anos), e
procura diagnosticar os pontos fortes e fracos da empresa bem como identificar as
oportunidades e as ameaças ao seu negócio. A partir daí, são definidas as ações
que deverão ser implementadas pelas diversas áreas da corporação e estabelecidos

Orçamento Empresarial
190

prazos para sua realização. Os controles estratégicos auxiliam os executivos


responsáveis pelos diversos departamentos (e seus superiores hierárquicos) a
acompanhar a execução destas ações. Estes controles contemplam de forma
equilibrada quatro perspectivas do planejamento estratégico. São elas:
s Perspectiva corporativa e financeira;
s Mercado e clientes;
s Processos internos e tecnologia;
s Educação, treinamento e desenvolvimento de pessoal.

E uma forma geral, a perspectiva corporativa e financeira compreende controles


monetários tais como:
s Melhoria da margem de contribuição;
s Redução da inadimplência da carteira;
s Redução do endividamento financeiro;
s Redução dos custos e despesas fixas.

Sob a perspectiva de mercado e clientes são controlados itens de forma a avaliar


informações tais como:
s Aumento da participação no mercado;
s Aumento do grau de satisfação dos clientes;
s Valor da linha de produtos percebido pelo mercado;
s Conquista de novos mercados.

Sob a perspectiva de processos internos e tecnologia são controlados itens de


forma a avaliar informações tais como :
s Ciclos e custos dos principais processos de negócios :
− Lançamentos de novos produtos (time-to-market);
− Respostas a cotações de preços;
− Tempo de resposta a reclamações;
− Prazo de entrega de produtos e aderência com os compromissos assumidos.

Já sob a perspectiva da educação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, são


controladas todas aquelas ações que tenham como objetivo a melhoria do capital
humano da empresa, tais como:
s Treinamento para capacitação profissional em novas habilidades;
s Treinamento para a melhoria do desempenho profissional;
s Taxas de retenção dos talentos e executivos-chave da empresa;
s Desenvolvimento de capacidade gerencial;
s Dinâmicas que visem a melhoria do relacionamento entre os funcionários;
s Projetos que aumentem o grau de comprometimento do funcionário para com a
empresa.

Orçamento Empresarial
191

Exemplo:
Vejamos um exemplo dado anteriormente no qual a empresa havia detectado uma
ineficiência da Contabilidade e imposto um prazo para que o balanço fosse fechado
até o quinto dia útil do mês subsequente. A estratégia proposta pelo Gerente de
Contabilidade para superar este problema incluía as seguintes ações:
s Aquisição de um novo sistema contábil em substituição ao sistema existente;
s Substituição de parte do pessoal da Contabilidade por profissionais mais
qualificados;
s Descentralização do processo de classificação contábil de forma a que o fato
contábil seja capturado e registrado no momento em que for gerado;
s Treinamento do pessoal da Contabilidade no novo sistema contábil;
s Treinamento do pessoal encarregado da classificação contábil nos diversos
departamentos.
Aprovada a estratégia proposta, caberia ao Gerente da Contabilidade os seguintes
controles estratégicos:
s Selecionar e implantar o novo sistema contábil (Processos internos e
tecnologia);
s Substituir parte do pessoal da Contabilidade por profissionais mais qualificados
(Corporativo e financeiro);
s Treinar o pessoal da Contabilidade na operação do novo sistema (Educação,
treinamento e desenvolvimento pessoal);
s Redução do prazo para o fechamento do balanço (mercado e cliente interno).
Observe no exemplo acima que o Gerente da Contabilidade controla apenas quatro
aspectos do planejamento estratégico. Poder-se-ia perguntar: e onde estão sendo
controlados os custos fixos do setor? Neste caso, a resposta seria: o controle dos
custos fixos não é estratégico, é operacional.
Um ponto que muitas vezes não é bem compreendido é como se pode avaliar a
eficiência de um investimento em capital humano (educação, treinamento e
desenvolvimento pessoal). O indicador da qualidade de um treinamento é a
avaliação do resultado obtido. Se um curso tem como objetivo reduzir o número de
operações erradas em um determinado processo e se após o treinamento o número
de operações com erro não diminui, então este treinamento não foi eficiente. Se foi
feito um treinamento para aumentar a capacitação dos vendedores e, depois disto,
as vendas não aumentaram, este projeto não foi bem sucedido.
Por tudo o que foi dito conclui-se que, quando se trata de controles estratégicos
não existem padrões estabelecidos de relatórios. Cada caso é um caso e deve ser
desenvolvido pela própria empresa. Conclui-se também que o orçamento tem
capacidade de controlar apenas alguns dos aspectos do planejamento estratégico
que possam ser traduzidos em números. No exemplo dado acima, o orçamento
poderia controlar, por exemplo, o custo de aquisição do novo sistema contábil e os
custos da substituição e treinamento do pessoal da contabilidade. No entanto, foge
do escopo do orçamento avaliar se o novo sistema contábil é adequado ou não, se
o novo pessoal contratado é qualificado ou não, se o treinamento dado foi efetivo
ou não ou se o prazo de apresentação dos relatórios contábeis está sendo reduzido
ou não.

Orçamento Empresarial
192

11.3.2 Os Controles Operacionais

Os controles orçamentários são, quase sempre, operacionais. Estes controles têm


como objetivo medir a eficiência das diversas atividades da empresa. Um dos
objetivos dos controles operacionais é assegurar que as margens de contribuição
estão sendo geradas dentro do planejado e que os gastos fixos estão se
comportando dentro do previsto de tal forma que as margens geradas não estejam
sendo indevidamente bloqueadas e impedidas de gerar lucro. Outro objetivo é
assegurar que o caixa gerado pelo lucro não esteja sendo indevidamente retido em
contas do Ativo ou do Passivo. Quanto à sua natureza, estes controles se dividem
em financeiros, de produção e administrativos.
Os controles financeiros monitoram os diversos aspectos econômicos e financeiros
da empresa tais como o lucro, a margem de contribuição, os custos, o caixa
gerado, o endividamento financeiro, a remuneração do patrimônio líquido, etc.
Este monitoramento é geralmente feito pela Controladoria e seus principais
relatórios de controles são o DRE, o fluxo de caixa e os balanços patrimoniais
projetados e realizados. Os controles de produção avaliam o desempenho das
áreas operacionais da empresa em seus diversos aspectos. Estes controles podem
ser feitos de forma centralizada (geralmente, na Controladoria), descentralizada ou
mista. Quando feitos de forma descentralizada, os controles operacionais podem
ser feitos no setor de planejamento e controle da produção (empresas industriais),
no setor de apoio a vendas ou apoio a compras (empresas comerciais) ou no setor
de operações (empresas prestadoras de serviços). Quando feito de forma mista, os
indicadores primários são controlados de forma centralizada e os indicadores
secundários, de forma descentralizada.
Para compreendermos os controles administrativos temos antes que conceituar a
diferença entre centros de custo padrão e centros de custo discricionários e
compreender o que sejam clientes internos.

n Centros de custos padrão e discricionários

Centros de custo padrão45 são centros de custo onde os insumos empregados e os


resultados obtidos guardam uma relação observável no curto prazo. Sua eficiência
pode, portanto, ser avaliada de forma objetiva. A área produtiva envolvida
diretamente na operação de uma empresa é, quase sempre, composta de centros
de custo padrão porque sua eficiência é observável.
Quando, em um centro de custos, a relação entre os insumos empregados e os
resultados obtidos não é observável no curto prazo este centro de custos é dito
discricionário. Mais uma vez o termo discricionário é usado no sentido de
discernimento, julgamento. Isto porque a eficiência de um centro de custos
discricionário não pode ser medida em termos objetivos; depende do julgamento da
direção da empresa. Como medir a eficiência de um Departamento de Relações
Públicas, ou de um Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, ou de um
Departamento Jurídico? Uma empresa pode julgar razoável aplicar 2% de seu
faturamento em pesquisa e desenvolvimento. Outra, pode julgar este percentual
insuficiente. Qual das duas está certa? A resposta vai depender do julgamento da

45
Alguns autores referem-se aos centros de custos padrão como “centros de custos estruturados”.

Orçamento Empresarial
193

diretoria de cada empresa. Os centros de custo administrativos são frequentemente


centros de custos discricionários.
Vê-se, portanto, que os critérios de avaliação da eficiência variam dependendo de
se o centro de custos que está sendo avaliado é padrão ou discricionário.

n Clientes internos e externos

Antigamente a noção do que fosse um cliente estava sempre ligada à idéia de


cliente externo, ou seja, à pessoa, física ou jurídica, que adquiria os bens ou
serviços produzidos pela empresa. Atualmente há uma distinção entre clientes
externos e clientes internos. Chamamos de cliente interno a toda unidade da
empresa que recebe serviços de outra unidade.
Tomemos a Contabilidade por exemplo. A Contabilidade é cliente de todas as
unidades da empresa que a alimentam de informações. Neste sentido, a
Contabilidade é cliente do setor de pessoal, de quem recebe a folha classificada ou
a classificar; é cliente do almoxarifado, de quem recebe a documentação referente
aos materiais adquiridos e recebidos; é cliente da Tesouraria de quem recebe a
documentação referente aos pagamentos efetuados, e assim por diante. Por outro
lado, a Contabilidade também possui clientes. A Diretoria Financeira, por exemplo,
é cliente da Contabilidade de quem recebe os demonstrativos contábeis que lhe
permitem avaliar a situação financeira e patrimonial da empresa.
Podemos então afirmar que, em uma empresa, todos temos clientes, a quem temos
a obrigação de atender da melhor maneira possível, e todos somos clientes e, como
tal, temos o direito de exigir o melhor atendimento possível.
Esse conceito é importante porque, quando se trata de centros de custos
discricionários, o que vemos é o setor de orçamento acompanhando os custos de
cada uma destas unidades e sua eficiência sendo controlada pelo grau de satisfação
de seus clientes internos.

11.4 O Orçamento Flexível – controlando o


faturamento e o custo das vendas
O orçamento flexível é uma técnica de análise das variações havidas entre o
desempenho operacional projetado e o realizado, na qual procuramos separar e
avaliar o impacto que cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados
observados.
Digamos que, em um determinado mês, o faturamento realizado tenha sido
diferente do faturamento projetado. Isto pode ter acontecido devido ao volume de
vendas ter sido diferente do estimado, ou devido ao preço de venda praticado ter
sido diferente do originalmente projetado, ou, o que é mais provável, devido ao
efeito conjugado destes dois fatores. Neste caso, como avaliar qual o impacto que a
variação do volume de vendas e do preço de venda, isoladamente, tiveram sobre o
faturamento final? É esta a questão que a técnica do orçamento variável procura
responder.
Ao separar o efeito de cada variável sobre o resultado final, podemos julgar se as
variações projetadas se deveram a fatores situados dentro ou fora da área de

Orçamento Empresarial
194

controle do responsável pelo centro de responsabilidade. Quando o Custo das


Vendas é calculado pelo método do custeio por absorção onde os custos fixos
diretos e indiretos de operação são rateados pelas quantidades produzidas, este
Custo das Vendas varia à medida que as quantidades variam. No nosso caso, como
trabalhamos com o método de custeio direto, este problema não existe. Mesmo
assim, queremos avaliar o quanto a variação da quantidade vendida e a variação do
preço de venda influenciaram a variação do faturamento, ou então, o quanto as
variações nas quantidades da matéria prima utilizada e as variações nos preços
destas matérias primas influíram no Custo das Vendas. É isto que veremos a
seguir.

11.4.1 O Orçamento Flexível e o Controle do Faturamento

Geralmente as variações encontradas nos relatórios de acompanhamento e controle


do faturamento relacionam-se com uma ou mais combinações das seguintes
causas:
s Alterações nos preços de venda dos produtos;
s Alterações nos volumes vendidos :
ü Variação no total das unidades vendidas;
ü Variação na composição da cesta de produtos vendidos.
Para isolar os impactos causados no resultado final pela variação dos preços de
venda e dos volumes vendidos, usamos as equações abaixo:
∆ Quantidades = (Quantidade Real – Quantidade Orçada) x Preço Orçado
∆ Preços = (Preço Real – Preço Orçado) x Quantidade Real
Nas equações acima, as expressões “∆ quantidades” e “∆ preços” indicam os
valores, medidos em unidades monetárias, das variações havidas entre o projetado
e o orçado e que tenham sido devidos à variação das quantidades vendidas ou à
variação dos preços de venda, respectivamente.

Exemplo:
A empresa ABC projetou vender em janeiro 1.800.000 latas de refrigerante
tradicional a R$ 0,43/lata, gerando um faturamento de R$ 774.000. No início de
fevereiro a empresa apurou que havia faturado com a venda daquele produto
apenas R$ 717.500, isto é, R$ 56.500 (ou seja, 7,30%) a menos do que o
originalmente projetado. A empresa apurou que em janeiro vendeu 1.750.000
unidades do produto e que o preço médio unitário foi R$ 0,41. Agora a empresa
quer saber o quanto cada um dos fatores acima (volume de vendas e preço
unitário) contribuiu para a diferença observada.
Solução:
Observa-se que foram vendidas menos unidades do que o inicialmente projetado e,
também, que o preço unitário foi inferior ao previsto. Em consequência, o
faturamento no mês ficou 7,30 % abaixo do orçado. Para determinarmos o quanto
as variações de quantidades de insumos e as variações dos preços destes insumos
contribuíram individualmente para que a variação final do faturamento fosse
7,30%, usamos as fórmulas:

Orçamento Empresarial
195

∆ Quantidades = (Quantidade Real – Quantidade Orçada) x Preço Orçado


= (1.750.000 – 1.800.000) x 0,43 = -21.500
∆ Preços = (Preço Real – Preço Orçado) x Quantidade Real =
(0,41 – 0,43) x 1.750.000 = - 35.000

Resumindo

Faturamento ∆ Quantidades ∆ Preços Faturamento


Projetado R$ % R$ % Real
774.000 -21.500 2,78% -35.000 4,52% 717.500

O que o quadro acima nos diz é que dos R$ 56.500 de diferença, a variação
nas quantidades vendidas respondeu por R$ 21.500 e a variação dos preços, por
R$ 35.000. Em termos relativos, o faturamento realizado foi 7,30 % menor do que
o projetado. Deste montante, a variação das quantidades vendidas respondeu por
2,78 % e a variação do preço unitário de venda, por 4,52 %.

11.4.2 O Orçamento Flexível e os Insumos de Produção

As variações encontradas nos relatórios de acompanhamento e controle dos


insumos de produção relacionam-se com uma das seguintes causas:
s Variações dos custos unitários inicialmente projetados;
s Variações em relação à projeção inicial das quantidades utilizadas de matérias-
primas e materiais secundários.
Para isolar os impactos causados no resultado final pela variação dos custos
unitários e das quantidades utilizadas, usamos as mesmas equações da seção
anterior.

Exemplo:
Imagine um produto que apresentasse o seguinte custo unitário padrão de
insumos:

Insumos Quantidade Custo Total


Insumo 1 0,08333 1,0200 0,08500
Insumo 2 0,00061 11,0000 0,00671
Insumo 3 0,08333 0,2389 0,01991
Insumo 4 0,00061 2,4877 0,00152
Custo Unitário Padrão dos Insumos 0,11313

No entanto, em um determinado mês, ao apurar o custo unitário dos insumos, a


empresa chegou aos seguintes números.

Insumos Quantidade Custo Total


Insumo 1 0,08540 1,0250 0,08754
Insumo 2 0,00063 11,1000 0,00699
Insumo 3 0,08340 0,2400 0,02002
Insumo 4 0,00061 2,5000 0,00153
Custo dos Insumos 0,11608

Orçamento Empresarial
196

Observa-se que foram gastos mais insumos do que o inicialmente projetado e,


também, que estes insumos custaram mais do que o previsto. Em consequência, o
custo dos insumos no mês foi aproximadamente 2,60% mais elevado do que o
custo orçado. Para determinarmos o quanto as variações de quantidades de
insumos e as variações dos preços destes insumos contribuíram, individualmente,
para que a variação final do custo unitário fosse de 2,60%, usamos as equações:
∆ Quantidades = (Quantidade Real – Quantidade Orçada) x Preço Orçado
∆ Preços = (Preço Real – Preço Orçado) x Quantidade Real

Aplicando estas equações em nosso exemplo, teremos:

∆ Quantidades
Insumos Real Orçado Custo Diferença
Insumo 1 0,08540 0,08333 1,0200 0,002111
Insumo 2 0,00063 0,00061 11,0000 0,00022
Insumo 3 0,08340 0,08333 0,2389 1,67E-05
Insumo 4 0,00061 0,00061 2,4877 0
0,002348

∆ Preços
Insumos Real Orçado Quantidade Diferença
Insumo 1 1,02500 1,0200 0,08540 0,000427
Insumo 2 11,10000 11,0000 0,00063 6,3E-05
Insumo 3 0,24000 0,2389 0,08340 9,17E-05
Insumo 4 2,50000 2,4877 0,00061 7,5E-06
0,000589

Então temos o seguinte resumo da situação:


Custo ∆ Quantidades ∆ Custos Custo
Padrão R$ % R$ % Real
0,11313 0,00235 2,08% 0,00059 0,52% 0,116069

Vemos, portanto, que a variação na quantidade de insumos foi responsável por um


aumento do custo unitário do produto vendido de 2,08% em uma variação total de
2,60% enquanto que a variação no custo dos insumos respondeu pelos restantes
0,52%.

11.5 O Gerenciamento Matricial de Despesas


Nos processos tradicionais, quando um executivo prepara o orçamento do
departamento sob sua responsabilidade, age como somente o seu centro de custos
existisse. Este comportamento faz com que este executivo frequentemente
sucumba à tentação de inflacionar os seus custos para se colocar em uma zona de
conforto onde as metas propostas sejam fáceis de ser atingidas. Quando
generalizado, este comportamento acaba por comprometer a meta de remuneração

Orçamento Empresarial
197

dos acionistas, obrigando os responsáveis pela consolidação do orçamento a propor


cortes de despesas de forma a ajustar o orçamento aos seus objetivos.
Por outro lado, no processo tradicional, o controle dos gastos é centralizado, o que
cria um acúmulo de trabalho no setor de orçamento e, ainda, faz com que a
ineficiência seja apenas detectada e sua correção imposta ao chefe do centro de
custos ineficiente. Isto significa que o desvio é detectado depois do fato acontecido.
Vemos, então, que, nos métodos tradicionais, nas duas situações, tanto na
elaboração quanto no controle, o erro é corrigido em vez de ser evitado.
O orçamento base-zero procura disciplinar a elaboração orçamentária, substituindo
um corte de despesas imposto de cima para baixo por uma proposta de alocação de
recursos de baixo para cima, agindo antes que o erro aconteça, racionalizando o
processo e criando um compromisso dos executivos com as metas propostas. O
gerenciamento matricial de despesas, além de funcionar como um importantíssimo
instrumento auxiliar no processo de alocação de recursos na fase de elaboração do
orçamento, procura se antecipar ao erro na fase do controle orçamentário.

11.5.1. Estruturação da Matriz Orçamentária

O Gerenciamento Matricial de Despesas – GMD – é um método de elaboração e,


principalmente, de controle orçamentário baseado em três princípios. São eles:
1. O controle cruzado. Por este princípio as principais despesas são orçadas e
controladas, por duas pessoas: o gerente do centro de custos da entidade e
o gerente do pacote de gastos;
2. O desdobramento dos gastos. Por este princípio, para a definição das
metas, todos os gastos devem ser decompostos ao longo da hierarquia
orçamentária até os centros de custos;
3. O acompanhamento sistemático. Por este princípio, os gastos são
sistematicamente acompanhados e comparados com as metas, de forma
que qualquer desvio observado seja objeto de uma ação corretiva.
Na perspectiva do GMD46, os pacotes de gastos são grupos de despesas de uma
mesma natureza e que, geralmente (mas, nem sempre), são comuns a vários
centros de custos. Exemplos de pacotes de despesas são:
− Serviços de apoio, compreendendo materiais de escritório, materiais de
limpeza, material de informática, manutenção de equipamentos, despesas de
telefone, energia elétrica, aluguéis de equipamentos etc.
− Despesas de pessoal, compreendendo folha, rescisões, assistência médica, vale
transporte, seguro de vida em grupo, encargos etc.
− Despesas comerciais, compreendendo comissões, royalties, cartazes e
catálogos, serviços gráficos, programação visual, propaganda e publicidade,
feiras e exposições etc.
− Despesas com veículos, compreendendo combustíveis e lubrificantes,
manutenção, IPVA, multas etc.

46
Esta ressalva é importante para não confundir com o conceito de pacote de decisão utilizado no
orçamento base-zero.

Orçamento Empresarial
198

− Serviços de terceiros, compreendendo advogados, consultorias, segurança


patrimonial, fornecimento de refeições industriais, auditores externos etc.

Entidade Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria


Presidência
Pacote Industrial Administrativa Financeira Comercial

Apoio

Despesas com Veículos

Despesas Comerciais

Despesas de Pessoal

Despesas Financeiras

Impostos e Taxas

Materiais

Serviços de terceiros

Figura 32 – Estrutura do Gerenciamento Matricial de Despesas

Já as entidades são unidades da estrutura organizacional (no caso do orçamento de


receitas e gastos orçamentários) ou do projeto (no caso do orçamento de capital).
Estas entidades devem ser desdobradas, de acordo com o organograma da
empresa, em diretorias, gerências e centros de custos. O objetivo das entidades
decompostas em seus diferentes níveis é estabelecer uma clara definição gerencial
pelo controle dos gastos. Assim, a entidade Diretoria Financeira, por exemplo, pode
ser dividida em dois centros de custos – tesouraria e controladoria – e cada um
destes centros de custos, em outros três centros de custos, conforme o diagrama a
seguir.

A idéia de ter sempre duas pessoas respondendo por um mesmo custo traz
inúmeras vantagens para a empresa, entre elas o fato de termos um especialista
em determinado tipo de gastos – o gerente do pacote – ao qual caberá:
− Conhecer a natureza de cada classe de gasto sob sua responsabilidade

− Definir os parâmetros e os índices de desempenho dos gastos sob sua


responsabilidade na fase que antecede a elaboração orçamentária;
− Negociar estes índices com os gerentes dos centros de custos e preparar junto
com eles planos de ação objetivando alcançar estes índices;
− Atuar como facilitador durante a elaboração dos orçamentos dos centros de
custos;

− Fazer o benchmarking interno entre os diversos centros de custos e divulgar


entre eles as melhores práticas observadas;
− Identificar eventuais desvios e preparar, juntamente com o gerente do centro
de custos, um relatório de anomalia com propostas de ações corretivas.

Orçamento Empresarial
199

Diretoria Gerências Centros de

Contas a Pagar

Tesouraria Contas a Receber

Caixa

Diretoria Financeira

Contabilidade

Controladoria Orçamento

Custos

Figura 33 – Estrutura de uma entidade

Na perspectiva do GMD, os índices de desempenho são padrões de excelência que


devem ser perseguidos pelos gerentes dos centros de custos, sob a supervisão dos
gerentes dos pacotes de gastos. Estes índices de desempenho, que são usados
pelos gerentes dos centros de custos como métricas de eficiência no uso dos
recursos pelos quais são responsáveis, relacionam uma despesa a um parâmetro
que pode ser o número de funcionários, o número de documentos processados, a
área do centro de custos etc. Exemplo: a despesa de telefone pode ser relacionada
com o número de funcionários. O mesmo acontece com a despesa de manutenção
de equipamentos de escritório. Já a despesa de cópias e reproduções ou de
materiais de escritório podem ser relacionadas com o número de documentos
processados.

11.5.2 Planejamento Orçamentário

No planejamento orçamentário, são definidas as metas orçamentárias com base


nas análises feitas pelos gestores dos pacotes para cada item de despesa sob sua
responsabilidade. Este processo pode ser decomposto em cinco fases:

1. Estruturação da matriz orçamentária


Nesta fase, os pacotes e as entidades são decompostos em três níveis e seus
gestores são definidos.

Orçamento Empresarial
200

2. Coleta de dados
Nesta fase, os diversos gastos são analisados pelos gestores dos pacotes; são
definidos os parâmetros, é feita a coleta de dados necessários às comparações e
são definidos os índices de desempenho.

3. Definição preliminar das metas


Nesta fase são identificados os principais fornecedores, são analisados os
principais contratos de fornecimento e estabelecidas as metas de preços.
Baseados nas conclusões deste trabalho, e com base nos índices de
desempenho definidos na segunda fase, são definidas as metas preliminares
que serão negociadas com os gestores das entidades.

4. Negociação
Nesta fase, as metas preliminares são negociadas e validadas. Com base nestas
metas negociadas, são definidos os padrões de redução de gastos.

5. Consolidação
Nesta fase, as metas negociadas são consolidadas e divulgadas, as pessoas
envolvidas no acompanhamento são treinadas e os planos de ação são
elaborados.

11.5.3 O Controle Orçamentário

O segredo do sucesso do Gerenciamento Matricial de Despesas é o


acompanhamento periódico dos gastos e a auditoria das causas dos desvios. Este
acompanhamento é feito por meio das seguintes ferramentas:

11.5.3.1 Matriz de Acompanhamento

A matriz de acompanhamento é um relatório gerado mensalmente e que evidencia


as metas acordadas, o resultado observado e os respectivos desvios. Este relatório
pode ser tirado nos três níveis da matriz orçamentária. Para facilitar a visualização
da situação de cada rubrica em relação à meta acordada, é utilizado um código de
cores, denominado “farol”, cujos critérios são previamente estabelecidos. No gráfico
abaixa, o critério utilizado foi:

− Despesas situadas entre 0% e 95% da meta: farol verde

− Despesas situadas entre 95% e 100% da meta: farol amarelo

− Despesas situadas acima de 100% da meta: farol vermelho.

Orçamento Empresarial
201

Período: jan/2007 a mar/2007

Pacote: Serviços de Apoio Meta Realizado Desvio Farol


Aluguel e condomínio 310.000 295.000 -15.000
Aluguel de equipamento 150.000 120.000 -30.000
Energia elétrica 350.000 345.000 -5.000
Água, esgoto e telefone 20.000 19.000 -1.000
Seguros 90.000 82.500 -7.500
Clubes e Associações 5.000 4.300 -700
Material de Escritório 50.000 45.000 -5.000
Manutençào de equipamentos 60.000 45.000 -15.000
Cópias e reproduçòes 15.000 17.000 2.000
Total 1.050.000 972.800 -77.200

11.5.3.2 Gráficos de Gestão a Vista

Os gráficos de gestão a vista é uma ferramenta de acompanhamento visual onde


estão evidenciados os resultados obtidos pelas diversas entidades. Estes gráficos
devem ser exibidos em locais de fácil visualização das pessoas envolvidas com
aquelas entidades ou pacotes. O objetivo deste gráfico é motivar as pessoas
envolvidas no processo na realização das metas acordadas.

400.000
350.000
300.000
250.000 Meta
200.000 Realizado
150.000
100.000
50.000
0

11.5.3.3 Relatórios de Anomalias

Os relatórios de anomalias são documentos elaborados pelos gerentes de pacotes


juntamente com os gerentes de entidades todas as vezes que forem observados
desvios em relação às metas acumuladas. Este relatório deve evidenciar a natureza
dos desvios observados e as medidas corretivas adotadas.

Orçamento Empresarial
202

Relatório de Anomalia

Mês mar/07 Pacote Apoio


Entidade Comercial (Filial V) Limite de tolerância 5%
Gestor da Entidade João da Silva Gestor do pacote José Carlos Santos

Ações Previstas Realizado Não Em Ocorreu


Realizado Andamento Impedimento
Negociar a tarifa do telefone celular x
Realizar convênios c/ hotéis para revisão de tarifas x

Variável Desvio Causas Prováveis Medidas Corretivas Responsável Prazo


do pacote R$ (%)
Combustível Aumento do preço acima do previsto Utilizar gasolina comum Maria de Jesus 20/abr
Viagens Utilização de taxi especial Usar taxi comum Roberto Alves 20/abr

Mês Acumulado
Meta do pacote (R$) 2.300 27.600
Realizado (R$) 2.200 29.256
Desvio absoluto (R$) 100 1.656
Variação (%) 4,35% -6,00%

Orçamento Empresarial