Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Gestão Empresarial
Orçamento Empresarial
Prof. Carlos Alexandre Sá
carlex@fgvmail.br
Realização Fundação
Getulio Vargas
FGV Management
ii 1ª Versão, 201103
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2
1.5 METODOLOGIA 3
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 4
2. PREFÁCIO 5
3. CONCEITOS FUNDAMENTAIS 8
3.1 O QUE É O ORÇAMENTO? 8
3.2 PARA QUE SERVE O ORÇAMENTO? 14
3.3 O ORÇAMENTO É UMA ATIVIDADE PRÓ-ATIVA 16
3.4 O ORÇAMENTO DEVE SER REALISTA 17
6. AS PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS 63
6.1 O CENÁRIO ECONÔMICO 64
6.2 A META DE LUCRO 69
6.3 METAS E ÍNDICES DE DESEMPENHO 72
iv 1ª Versão, 201103
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Conceito de Orçamento. Finalidade. Mecanismos orçamentários. Implantação do
sistema orçamentário. Elaboração do orçamento nas diversas áreas; orçamento de
vendas, produção, despesas operacionais. Consolidação do Orçamento: Balanço
Projetado, Resultados Projetados e Fluxo de Caixa Projetado.
1.3 Objetivos
Dar uma visão abrangente do Orçamento Empresarial através da exposição de seus
fundamentos. Focar a importância estratégica do Orçamento Empresarial.
Introduzir o aluno nas principais ferramentas de modelagem do Orçamento
Empresarial. Dar ao aluno uma base para a compreensão, análise e interpretação
do Orçamento Empresarial como instrumento de tomada de decisões. Dotar o aluno
de linguagem equiparada com o pessoal da área orçamentária.
Orçamento Empresarial
2
n A estruturação do
• Os pré-requisitos para a implantação
Orçamento
de um sistema de controle
orçamentário;
• Como estruturar um Plano de Contas
Orçamentário.
n A implantação do
• A importância do cenário
Orçamento
econômico;
• Definindo as metas de lucro e as
metas de desempenho.
n Orçando as receitas e as
• Como preparar as
despesas
projeções de vendas;
• Como orçar o custo da
mercadoria vendida;
• Como orçar as despesas
de pessoal;
• Como orçar as despesas
fixas e os custos variáveis.
n Orçando as entradas e as
• Pequena introdução à análise e
saídas
interpretação do fluxo de caixa
projetado;
• Como transformar uma projeção de
vendas em um fluxo de saídas;
• Como transformar um plano de
reposição de estoques em um fluxo
de pagamento a fornecedores;
• As etapas do orçamento de caixa.
n Como controlar o
• O Orçamento é um “trilho” ou uma
Orçamento
“trilha”?
• O problema da realocação de
verbas;
• Como administrar e controlar as
“despesas contingentes”.
Orçamento Empresarial
3
1.5 Metodologia
Exposição dos temas do curso ilustrados com exemplos baseados em fatos reais.
Exercícios e estudos de casos, resolvidos em grupo, de forma a fixar os conceitos
expostos em sala de aula.
Orçamento Empresarial
4
Orçamento Empresarial
5
2. Prefácio
Orçamento Empresarial
6
inesperado, o orçamento tem que mudar também. Vê-se, portanto, que quem
muda primeiro é o plano estratégico. O orçamento apenas o acompanha.
Uma vez definido o plano estratégico é preciso alocar recursos para realizá-lo. É aí
que entra a segunda idéia sobre a qual se apóia nosso modelo orçamentário.
Existem três situações em que recursos limitados são disputados por mais de uma
atividade. A primeira é quando um mesmo recurso é disputado por mais de um
projeto. A segunda é quando um recurso limitado é disputado por mais de um
produto. O terceiro é quando um recurso limitado é disputado por gastos de várias
naturezas. Nos três casos, o critério de deve prevalecer é o da eficiência no que diz
respeito à realização do plano estratégico, ou seja, devemos priorizar as alocações
de recursos que permitam a realização do plano estratégico com um máximo de
racionalidade. Dentro deste princípio, quando se trata de priorizar projetos,
devemos privilegiar aqueles que possuam os maiores valores presentes líquidos de
seus fluxos de caixa projetados, descontados pelas taxas de atratividade mínima
dos acionistas. Quando se trata de priorizar produtos, devemos privilegiar aqueles
que possuam as maiores margens de contribuição líquidas. E quando se trata de
alocar recursos para fazer face aos diversos gastos fixos e variáveis da empresa?
Como proceder?
Orçamento Empresarial
7
aqueles gastos que variam a cada unidade que a empresa produza ou deixe de
produzir, venda ou deixe de vender. A principal consequência do método do custeio
variável é a possibilidade de se visualizar a margem de contribuição dos produtos
individualmente e da empresa como um todo. Como veremos ao longo deste livro,
várias são as decisões que afetam a alocação de recursos no orçamento e que são
tomadas em função da margem de contribuição. No entanto, o método do custeio
variável não é um consenso nem no meio acadêmico nem no meio empresarial. A
principal objeção ao método do custeio variável advém do fato de ele não ser usado
na contabilidade, se bem que os ajustes necessários para transformar as
demonstrações financeiras preparadas pela contabilidade em demonstrações feitas
pelo método do custeio variável sejam mínimos.
Uma das preocupações que tive ao escrever esta apostila foi que ela pudesse ser
usada tanto pelos alunos dos cursos de graduação ou de pós-graduação quanto
pelos profissionais que atuam na área orçamentária. Como são dois públicos
distintos que possuem diferentes graus de exigência, a solução que encontrei foi
abordar no corpo dos capítulos as idéias básicas e, quando necessário, detalhar em
apêndices as minúcias que interessam mais a quem queira se aprofundar no
assunto e a quem tem que lidar profissionalmente com estes problemas.
Orçamento Empresarial
8
3. Conceitos Fundamentais
Orçamento Empresarial
9
Entradas 10.000
Renda Líquida 10.000
menos
Saídas 10.000
Academia de ginástica 300
Alimentação 900
Aluguel, Condomínio e IPTU 1.500
Condução 1.800
Educação 1.300
Empregada doméstica 600
Lazer 400
Luz, gás e telefone 400
Manutenção predial 200
Prestações diversas 600
Seguro Saúde 500
Diversos 1.500
igual a
Saldo Final 0
Orçamento Empresarial
10
O quadro a seguir mostra como ficou o orçamento doméstico projetado pelo marido
e sua mulher.
Atual Economia Meta
Entradas 10.000 10.000
Salário Líquido 10.000 10.000
menos
Saídas 10.000 7.000
Academia de ginástica 300 300
Alimentação 900 200 700
Aluguel, Condomínio e IPTU 1.500 1.000 500
Condução 1.800 1.000 800
Educação 1.300 300 1.000
Empregada doméstica 600 200 400
Lazer 400 200 200
Luz, gás e telefone 400 400
Manutenção predial 200 200
Prestações diversas 600 600
Seguro Saúde 500 500
Diversos 1.500 100 1.400
igual a
Saldo Final 0 3.000
Orçamento Empresarial
11
Uma vez definido o objetivo estratégico, esta família podia optar por uma infinidade
de caminhos para passar da condição de um sem-apartamento para a condição de
um com-apartamento. Estas infinitas opções seriam as combinações de poupança e
dívida de que dispunham para realizar seu objetivo. O caminho que escolheram –
preservar os dois apartamentos que possuem, resgatar ativos financeiros para
pagar o sinal e liquidar as prestações mensais e intermediárias com dívidas – foi o
seu plano estratégico.
A receita líquida mensal da família era R$ 10.000. Como eles tinham que
economizar R$ 3.000 por mês, sobravam R$ 7.000 para fazer face às suas
despesas domésticas. Estes R$ 7.000 poderiam ser alocados de infinitas maneiras.
No entanto, uma delas era mais eficiente do que as demais. Teoricamente, esta
família poderia, por exemplo, tirar os meninos do excelente colégio em que
estavam e colocá-los em uma escola de pior qualidade e mais barata e, com a
economia obtida, gastar mais com lazer. Mas será que esta seria uma alocação
eficiente de recursos? Não nos parece que seja. Ao definir uma alocação de
recursos, esta família, consciente ou inconscientemente, fez um orçamento.
O que o exemplo acima mostra com clareza é que, para que aproveitemos todo o
potencial de um orçamento, este tem que, necessariamente, estar inserido no
contexto de um planejamento estratégico. Neste sentido, o orçamento pode ser
visto como a parte tática do planejamento estratégico e, como tal, sua função é
alocar os recursos da empresa (que são limitados) de forma a realizar seu plano
estratégico com um mínimo de esforço, ou seja, com um máximo de eficiência.
Orçamento Empresarial
12
Definição 3 – Tática
A tática é o detalhamento do plano estratégico que busca maximizar a eficiência
dos recursos empregados.
Conselho/Presidência
Definir as políticas e as Setor de Orçamento
metas orçamentárias Fazer simulações
Unidades
Definir as estratégias das
unidades Simulação Não
OK?
Unidades
Sim
Orçar as
estratégias das
unidades Conselho/Presidência
Aprovar o orçamento
anual
Unidades
Dar entrada no sistema
Unidades
Divulgar
Setor de Orçamento
Acompanhamento e
controle
Rever diretrizes
Orçamento Empresarial
13
A partir de então, o planejamento estratégico passa a ser uma via de mão dupla,
onde a empresa comunica seus planos corporativos e os departamentos gestores
retornam seus planos setoriais. Exemplo: suponhamos que a empresa comunicasse
ao Departamento Comercial que sua meta para o próximo ano fosse aumentar as
vendas1 em 15% em relação ao ano em curso. Agora, cabe ao Departamento
Comercial definir as ações necessárias à realização da meta corporativa. Estas
ações compõem o planejamento setorial e poderiam envolver, por exemplo, a
contratação de novos vendedores, a abertura de novos escritórios de vendas, o
lançamento de novos produtos, a conquista de novos mercados etc.
Agora, o Departamento Comercial tem que alocar os recursos que julga necessários
para a realização de sua estratégia. Em outras palavras, o Departamento Comercial
de nosso exemplo tem que orçar sua estratégia setorial. Nesta etapa, é muito
comum os responsáveis pelo orçamento de seus centros de custo tentarem se
colocar em uma zona de conforto e inflacionarem seus números. O resultado é que,
quando o responsável pelo Setor de Orçamento consolida no orçamento da
empresa os diversos orçamentos setoriais, o resultado obtido (no papel!) é um
lucro muito inferior à meta desejada pelos acionistas. Isto, quando o resultado
projetado não é um prejuízo!
1
Quando se trata do orçamento empresarial, existe uma diferença entre “venda” e “faturamento”. As
vendas se referem a unidades físicas vendidas. O faturamento se refere a unidades monetárias
vendidas.
Orçamento Empresarial
14
Iniciado o período orçado, o plano empresarial sai de sua fase estratégica e entra
na fase operacional. A partir de então, a empresa deverá, periodicamente, controlar
seus resultados e, observando qualquer desvio significativo entre o orçado e o
realizado, deverá propor correções de rumo de forma a atingir seus objetivos
estratégicos.
2
Em finanças, dizemos que a empresa “A” está mais consolidada do que a empresa “B” quando possui
uma maior capacidade de enfrentar crises sem se desestruturar.
Orçamento Empresarial
15
Exemplo 3.1
Exemplo 3.2
Orçamento Empresarial
16
Exemplo 3.3
Orçamento Empresarial
17
Orçamento Empresarial
18
3
Quando a empresa possui mais do que 10% do capital votante de uma companhia, mas não a controla,
esta companhia é chamada de coligada. Quando a empresa controla a companhia na qual ela
participa, esta companhia é chamada de controlada. Diz-se que uma empresa controla outra quando
possui, de forma permanente, preponderância nas decisões sociais da empresa controlada e possui
poderes para nomear e demitir a maioria de seus administradores.
Orçamento Empresarial
19
precisam primeiro projetar suas receitas para, depois, decidir qual a estrutura que
terão e quanto de seus recursos poderão comprometer com os investimentos
necessários à realização de seus projetos de expansão.
Uma vez projetadas as receitas, e de posse da meta de lucro desejada pelos
acionistas, a empresa poderá estimar o quanto poderá alocar para fazer face aos
seus custos e às suas despesas. Para isto, basta subtrair a meta de lucro dos
acionistas da receita projetada. Estes custos e estas despesas serão função da
estrutura que a direção da empresa considera ideal para realizar seu plano
estratégico. Do exposto acima, vê-se que o orçamento das receitas é o primeiro
orçamento a ser elaborado. Do orçamento das receitas dependerão todos os demais
orçamentos.
Toda a vez que um cliente paga o que deve, entra dinheiro no caixa da empresa.
Da mesma forma, toda vez que a empresa paga um fornecedor, um imposto ou um
empréstimo, sai dinheiro do caixa. O produto final da integração das entradas e das
saídas de caixa projetadas é o orçamento de caixa. Portanto, o orçamento de caixa
nada mais é do que o fluxo de caixa projetado, mês a mês, ao longo do período
orçado.
Mas, por que será que temos que projetar o fluxo de caixa? Não bastaria assegurar
que a empresa terá lucro? E a resposta a estas perguntas é um sonoro - não! Não
basta assegurar que a empresa terá lucro porque o que quebra uma empresa não é
o seu prejuízo. O que quebra uma empresa é a falta de caixa! Uma empresa pode
dar lucro e quebrar porque o lucro pode ficar total ou parcialmente retido em outras
contas do Ativo. Exemplo: se a empresa vender por R$ 100,00, o que lhe custou
R$ 80,00, seu lucro será R$ 20,00. No entanto, se o cliente não lhe pagar, seu
lucro ficará retido nos Recebíveis. Quer ver outro exemplo?
Exemplo 4.1 - Como uma empresa pode quebrar mesmo dando lucro
Nosso personagem é Maria Inês. Maria Inês tem 35 anos e sempre sonhou em ter
seu próprio negócio. Recentemente, a firma onde Maria Inês trabalhava lançou um
plano de demissão incentivada. Ao fazer as contas e ver o quanto poderia receber
caso aderisse ao plano, Maria Inês vislumbrou a possibilidade de realizar o velho
sonho. Assim, pediu demissão e, com a indenização recebida, montou uma loja de
moda feminina.
No primeiro dia de funcionamento de sua loja, Maria Inês comprou e recebeu
R$ 100.000 de mercadorias para pagar em trinta dias. A figura abaixo mostra a
entrada das mercadorias e as saídas de dinheiro da loja de Maria Inês em
decorrência desta operação.
30 dias
Orçamento Empresarial
20
Para promover sua loja Maria Inês resolveu dar um coquetel de inauguração e
anunciou que quem comprasse no dia da inauguração poderia pagar cartão de
crédito ou com cheque pré-datado para dali a 30 dias. A festa de inauguração foi
um sucesso, as peças eram de muito bom gosto e a loja vendeu muito bem no
primeiro dia.
E mais: todos os clientes aproveitaram a facilidade oferecida pela loja e pagaram
com cartão de crédito ou cheque pré-datado para vencimento em 30 dias.
Quando terminou a festa, Maria Inês fez as contas e verificou que havia vendido
R$ 96.000 de mercadorias que lhe custaram R$80.000. A figura abaixo mostra a
saída da mercadoria da loja em decorrência das vendas efetuadas e a entrada do
dinheiro quando os cartões de crédito e os cheques pré-datados vencerem daqui a
30 dias.
30 dias
Após a inauguração, Maria Inês estava muito cansada. Resolveu, então, fechar a
loja por trinta dias e tirar férias. Durante as férias de Maria Inês a loja não comprou
nem vendeu qualquer mercadoria nem pagou ou recebeu qualquer quantia. Ao final
de suas férias, corada e bem disposta, Maria Inês reabriu sua loja. Seu primeiro
encontro foi com seu contador. O contador trouxe boas notícias para Maria Inês. Já
no primeiro mês de funcionamento a loja deu lucro, pois a receita foi R$ 96.000 e o
custo da mercadoria vendida foi R$80.000. O lucro bruto foi, portanto, R$ 16.0004!
O segundo encontro de Maria Inês foi com seu tesoureiro. Este lhe trouxe más
notícias. Naquele dia a loja tinha que pagar R$ 100.000 ao fornecedor das
mercadorias e só tinha para receber R$ 96.000 relativos aos cartões de crédito aos
cheques pré-datados que estavam vencendo. Isto quer dizer que, mesmo que todos
os cheques fossem pagos, ainda faltariam R$ 4.000 para a loja honrar seus
compromissos. Caso Maria Inês não colocasse mais dinheiro no negócio ou, então,
arranjasse garantias para fazer um empréstimo sua loja poderia falir, apesar de ter
gerado lucro!
4
Neste exemplo hipotético estamos supondo que a empresa não possua qualquer custo fixo e nem
esteja sujeita ao pagamento de qualquer imposto.
Orçamento Empresarial
21
4.2 Os Relatórios
Os principais relatórios gerados pelo orçamento empresarial (mas, de modo algum
os únicos!) são: a DRE, o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Fluxo de Caixa.
No orçamento empresarial, estes três relatórios são apresentados sob a forma de
projeções mês a mês ao longo do período orçado.
5
O termo “custo das vendas” é usado neste contexto para designar de forma genérica os Custos dos
Produtos Vendidos (no caso de empresas industriais), os Custos das Mercadorias Vendidas (no caso de
empresas comerciais) e os Custos dos Serviços Prestados (no caso de empresas prestadoras de
serviços).
Orçamento Empresarial
22
Receita Bruta
menos
Deduções de vendas
igual a
Receita Líquida
menos
Custo das Vendas
igual a
Margem de Contribuição
menos
Custos Fixos
igual a
Lucro Bruto
menos
Despesas Operacionais
igual a
Lucro Operacional
mais
Resultados extraordinários
igual a
Lucro antes do IR e da CSLL
menos
IR e CSLL
igual a
Lucro Líquido
Vê-se, portanto, que a DRE obtida pelo método do custeio variável possui duas
contas que não aparecem na DRE obtida pelo método do custeio por absorção: a
Margem de Contribuição e os Custos Fixos. A Margem de Contribuição representa a
diferença entre a Receita Líquida e o Custo das Vendas (ou seja, os Gastos
Variáveis). Os valores apresentados nesta conta representam o montante de
recursos que a empresa disporá para fazer face aos custos e gastos fixos e, ainda,
remunerar os acionistas. Já os custos fixos englobam os custos fixos diretos e
indiretos de operação.
Note bem que, neste relatório, a Dedução de Vendas compreende apenas as
devoluções, os descontos incondicionais e as bonificações, já que os impostos
incidentes sobre o faturamento, por serem considerados gastos variáveis, passam a
compor o custo das vendas. Se este ponto não ficou muito claro para você, não se
preocupe, pois todos estes detalhes serão explicados minuciosamente no próximo
capítulo.
Orçamento Empresarial
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Receitas Brutas 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.250.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 15.150.000
menos
Deduções de Vendas (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (12.500) (13.000) (13.000) (13.000) (151.500)
igual a
Receitas Líquidas 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.237.500 1.287.000 1.287.000 1.287.000 14.998.500
menos
Custo das Vendas (749.629) (749.959) (750.014) (749.932) (749.791) (749.633) (749.484) (749.348) (749.235) (779.109) (779.032) (778.970) (9.084.134)
Matérias-primas (469.004) (469.334) (469.389) (469.307) (469.166) (469.008) (468.859) (468.723) (468.610) (487.259) (487.182) (487.120) (5.682.959)
ICMS, PIS e Cofins (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (195.625) (203.450) (203.450) (203.450) (2.370.975)
Comissões (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (85.000) (88.400) (88.400) (88.400) (1.030.200)
igual a
Margem de Contribuição 487.871 487.541 487.486 487.568 487.710 487.867 488.016 488.152 488.265 507.891 507.968 508.030 5.914.366
menos
Custos Fixos (52.112) (52.148) (52.154) (52.145) (52.130) (52.112) (52.095) (52.080) (52.068) (54.140) (54.131) (54.124) (631.440)
igual a
Lucro Bruto 435.759 435.393 435.332 435.423 435.580 435.755 435.921 436.072 436.197 453.751 453.837 453.906 5.282.926
menos
Despesas Operacionais (228.763) (228.763) (228.763) (228.763) (234.811) (231.877) (231.877) (244.434) (244.434) (244.434) (244.434) (244.434) (2.835.787)
igual a
Lucro Operacional 206.996 206.630 206.569 206.660 200.769 203.878 204.044 191.638 191.763 209.317 209.403 209.472 2.447.139
mais
Resultado Financeiro (29.244) (27.613) (23.922) (57.222) (91.208) (93.584) (87.934) (82.119) (84.212) (78.295) (72.184) (73.957) (801.494)
igual a
Lucro antes do IR/CSLL 177.752 179.017 182.647 149.438 109.561 110.294 116.110 109.519 107.551 131.022 137.219 135.515 1.645.645
menos
IR/CSLL (56.658) (57.075) (58.274) (47.314) (34.155) (34.397) (36.316) (34.142) (33.492) (41.237) (43.283) (42.720) (519.063)
igual a
Lucro Líquido 121.094 121.942 124.373 102.124 75.406 75.897 79.794 75.377 74.059 89.785 93.936 92.795 1.126.582
Orçamento Empresarial
24
6
Dizemos em finanças que uma empresa está se consolidando quando ela aumenta sua capacidade de
enfrentar crises financeiras sem se desestruturar.
Orçamento Empresarial
ATIVO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Ativo Circulante 7.594.606 7.597.252 7.595.447 10.403.944 10.669.866 10.937.284 10.429.833 10.676.484 10.921.618 10.328.178 10.621.332 10.858.694
Disponibilidades 81.067 83.244 81.032 2.889.032 3.135.141 3.380.837 2.851.498 3.076.077 3.299.012 2.654.095 2.846.524 3.045.100
Contas a Receber 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.875.000 4.925.000 4.975.000 5.023.333
Estoques 2.567.080 2.565.799 2.564.456 2.563.203 2.581.183 2.601.071 2.621.126 2.641.330 2.661.661 2.661.270 2.689.576 2.720.552
Matéria-prima 1.567.845 1.566.034 1.564.675 1.563.656 1.581.973 1.602.217 1.622.604 1.624.010 1.623.764 1.623.579 1.652.053 1.683.163
Produtos Acabados 999.235 999.765 999.781 999.547 999.210 998.854 998.522 1.017.320 1.037.897 1.037.691 1.037.523 1.037.389
Adiantamentos 1.750 3.500 5.250 7.000 8.833 10.667 12.500 14.368 16.236 18.104 40.523 0
Outros 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709 69.709
Ativo não Circulante 7.846.667 7.753.333 7.660.000 9.066.667 8.973.333 8.880.000 8.786.667 8.680.833 8.575.000 8.469.167 8.363.333 8.257.500
Realizável de Longo Prazo 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Investimentos
Imobilizado 7.346.667 7.253.333 7.160.000 8.566.667 8.473.333 8.380.000 8.286.667 8.180.833 8.075.000 7.969.167 7.863.333 7.757.500
TOTAL DO ATIVO 15.441.273 15.350.585 15.255.447 19.470.611 19.643.199 19.817.284 19.216.500 19.357.317 19.496.618 18.797.345 18.984.665 19.116.194
PASSIVO E PAT. LÍQUIDO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Passivo Circulante 3.740.264 3.527.635 3.308.123 5.105.964 5.203.146 5.301.334 5.245.755 5.311.197 5.376.436 5.050.419 5.143.803 5.464.182
Empréstimos 1.932.024 1.692.505 1.629.876 3.410.865 3.480.878 3.551.489 3.487.572 3.548.845 3.610.593 3.265.428 3.318.310 3.371.551
Fornecedores 1.170.000 1.170.000 1.170.000 1.170.000 1.191.450 1.214.850 1.216.800 1.216.800 1.216.800 1.216.800 1.248.975 1.284.075
Impostos e tributos 199.483 221.558 244.832 256.869 253.349 252.481 253.825 252.997 251.444 265.548 268.831 274.709
Salários, encargos e benef. 188.757 193.572 13.415 18.230 27.469 32.514 37.558 42.555 47.599 52.643 57.687 283.847
Outros 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000
Passivo não Circulante 1.025.000 1.025.000 1.025.000 3.340.200 3.340.200 3.340.200 2.715.200 2.715.200 2.715.200 2.252.160 2.252.160 2.252.160
Financiamentos 625.000 625.000 625.000 2.940.200 2.940.200 2.940.200 2.315.200 2.315.200 2.315.200 1.852.160 1.852.160 1.852.160
Outros 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Patrimônio Líquido 10.676.010 10.797.951 10.922.325 11.024.448 11.099.854 11.175.751 11.255.544 11.330.923 11.404.982 11.494.766 11.588.703 11.399.853
Capital 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
Reservas 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 554.917 611.246
Lucros Acumulados 121.093 243.034 367.408 469.531 544.937 620.834 700.627 776.006 850.065 939.849 1.033.786 788.607
TOTAL DO PASSIVO E P.L. 15.441.273 15.350.585 15.255.447 19.470.611 19.643.199 19.817.284 19.216.500 19.357.317 19.496.618 18.797.345 18.984.665 19.116.194
Orçamento Empresarial
26
− Avaliar qual o impacto que as políticas de financiamento aos clientes têm sobre
o fluxo de caixa;
Neste relatório, o fluxo de caixa é decomposto em três fluxos de caixa: o fluxo das
atividades operacionais, o fluxo das atividades de investimento e o fluxo das
atividades de financiamento.
Orçamento Empresarial
27
Mais adiante, quando tratarmos do controle orçamentário, você vai ver como
interpretar o orçamento de caixa. Veja, a seguir, o plano de contas do orçamento
de caixa.
Orçamento Empresarial
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Lucro Líquido 234.890 235.297 235.530 223.228 226.161 233.693 233.660 212.786 215.450 244.577 244.467 246.334 2.786.073
(+) Depreciações e amortizações 61.222 60.444 59.667 71.389 70.611 69.833 69.056 68.174 67.292 66.410 65.528 64.646 794.272
(+) ∆ Necessidade de Capital de Giro (163.314) (26.431) (25.887) (25.307) (28.891) (34.231) (54.607) (34.968) (36.733) (68.834) (97.738) (91.723) (688.664)
mais
mais
igual a
Fluxo de Caixa do Período (596.180) 267.918 87.002 3.122.095 246.109 245.696 (529.339) 224.579 222.934 (644.917) 192.430 198.575 3.036.903
mais
Saldo Inicial 8.199 (587.981) (320.064) (233.061) 2.889.034 3.135.143 3.380.838 2.851.500 3.076.079 3.299.014 2.654.097 2.846.527 8.199
igual a
Saldo Final (587.981) (320.064) (233.061) 2.889.034 3.135.143 3.380.838 2.851.500 3.076.079 3.299.014 2.654.097 2.846.527 3.045.102 3.045.102
Orçamento Empresarial
29
Estas variáveis, que embora importantíssimas não são medidas pela contabilidade
(e que, portanto, não são controlados pelo orçamento), são genericamente
chamadas de “intangíveis”. Alguns autores defendem que, em alguns segmentos
econômicos, os intangíveis das empresas são mais importantes do que os tangíveis.
O BSC é uma técnica que foi desenvolvida por dois professores americanos –
Robert S. Kaplan e David P. Norton – e que analisa a empresa sob quatro
perspectivas: a perspectiva financeira, a perspectiva dos clientes, a perspectiva dos
processos internos e a perspectiva do aprendizado e do crescimento.
Orçamento Empresarial
30
Sob a perspectiva dos processos internos são controlados itens tais como :
− Lançamentos de novos produtos (time-to-market);
− Respostas a cotações de preços;
− Tempo de resposta a reclamações;
− Prazo de entrega de produtos e aderência com os compromissos assumidos.
Quem lida com o orçamento lida com o futuro e quem lida com o futuro lida com a
incerteza. Ao preparamos um orçamento, estamos modelando o futuro. A
modelagem é uma técnica que procura simplificar a realidade preservando apenas
aquelas informações que, a critério de quem modela, são relevantes ao processo
decisório. Esta simplificação da realidade nos ajuda a lidar com a complexidade de
forma a nos situarmos no problema e buscarmos uma solução.
Ao elaborarmos um orçamento, imaginamos uma empresa tão parecida quanto
possível com a empresa que estamos orçando, atuando em um cenário econômico
que julgamos que vá acontecer ao longo do período orçado. Diante de tantas
simplificações e de tanta incerteza não se pode pretender que o orçamento possua
uma precisão astronômica. O orçamento não é matemática, não é física nem
astronomia. Um astrônomo prevê com uma antecedência de séculos o dia, a hora,
e o minuto em que vai ocorrer um eclipse total do sol e por onde vai passar sua
zona de sombra. Isto não acontece no orçamento. Ë fácil perceber que, se não
Orçamento Empresarial
31
Exemplo 4.3 – O orçamento não tem que ser preciso; tem que ser bom
Orçamento Empresarial
32
5.1 Os Gastos
Existe, como veremos, uma diferença conceitual entre custos e despesas. Por isso,
sempre que quisermos nos referir genericamente aos custos e às despesas,
usaremos o termo “gastos”. Assim, chamaremos de gasto a todo sacrifício
financeiro que tenha contribuído para que a empresa realize seus objetivos sociais.
Já o investimento é todo sacrifício financeiro que venha a contribuir para que a
empresa realize seus objetivos sociais.
Tradicionalmente os gastos se dividem em gastos fixos, gastos variáveis e gastos
semivariáveis. Uma das diferenças entre o método do custeio por absorção e o
método do custeio variável é que neste último existe uma verdadeira muralha da
China separando os gastos fixos dos gastos variáveis. No método do custeio
variável, chamamos de gastos fixos àqueles gastos que não variam a cada unidade
que se produza ou se deixe de produzir, que se venda ou se deixe de vender. Já os
gastos variáveis, dentro da perspectiva do método do custeio variável, são gastos
que variam a cada unidade que se produza ou se deixe de produzir, que se venda
ou se deixe de vender.
Assim, todas as vezes que você tiver uma dúvida, existe um teste infalível que o
ajudará a definir se, no método do custeio variável, um determinado gasto é fixo ou
variável. Para isto, basta que você se pergunte quanto a empresa gasta naquela
rubrica. Caso a resposta venha referida a uma unidade de tempo (não importa que
seja o ano, o mês, o dia ou a hora), este gasto é fixo. Caso a resposta venha
referida a uma unidade produzida ou vendida, o gasto é variável.
Orçamento Empresarial
33
Repare que, por este critério, a mão-de-obra direta, que no método do custeio por
absorção é considerada um custo variável, no método do custeio variável é
considerado um custo fixo.
Vimos que no método do custeio variável os gastos fixos são aqueles que não
variam a cada unidade de se produza ou se deixe de produzir, venda ou deixe de
vender. No entanto, isto não significa que os gastos fixos não variem nunca. Na
verdade estes gastos podem variar (e variam) ao longo do tempo.
Suponhamos que uma empresa alugue uma sala para acomodar seu escritório.
Mensalmente ela terá uma despesa de aluguel e condomínio. Dentro de certos
limites, esta despesa independerá de quanto a empresa produza ou venda. No
entanto, caso a empresa comece a crescer, vai chegar um momento em que terá
que alugar mais uma sala. Neste momento, sua despesa de aluguel e condomínio
vai mudar de patamar. No entanto, estas duas despesas não variaram a cada
unidade que a empresa tenha produzido ou vendido. Estas despesas são, portanto,
consideradas gastos fixos. O gráfico abaixo ilustra o ocorrido.
Gastos Fixos
Nível de operação
Orçamento Empresarial
34
Orçamento Empresarial
35
Nível de operação
7
Algumas empresas de serviços consomem insumos na prestação de serviços, como, por exemplo, as
empresas de limpeza, os hospitais, os laboratórios de análise etc. No entanto, existem empresas de
serviços que não possuem custos variáveis de operação.
Orçamento Empresarial
36
Nível de operação
O sistema de custeio por absorção, que é usado pela contabilidade por imposição
legal, consiste na apuração de todos os custos de operação dos produtos vendidos
(que podem ser bens ou serviços), sejam eles fixos ou variáveis. Neste sistema,
computamos, além dos custos diretos de operação (matérias primas, materiais
secundários, mão-de-obra direta, etc.), os custos indiretos de operação
(manutenção de equipamentos, custos de suprimentos, planejamento e controle da
operação, controle de qualidade etc.). Neste caso, os custos fixos – independente
de estes custos serem diretos ou indiretos de operação – são rateados de acordo
com os critérios estabelecidos pela empresa.
Orçamento Empresarial
37
Total R$ 12
Se no mês seguinte a empresa fabricasse 600 unidades deste mesmo produto, seu
custo unitário para efeito da apuração do custo dos produtos vendidos seria
R$ 11,67, conforme o quadro abaixo:
Total R$ 11,67
O que o exemplo acima mostra com clareza é que, mesmo que os custos dos
insumos não se alterem, basta que o nível da atividade varie para que os custos
unitários mudem em função do rateio dos custos fixos.
8
O termo “custo das vendas” é usado neste contexto para designar de forma genérica os Custos dos
Produtos Vendidos (no caso de empresas industriais), os Custos das Mercadorias Vendidas (no caso de
empresas comerciais) e os Custos dos Serviços Prestados (no caso de empresas prestadoras de
serviços).
Orçamento Empresarial
38
Observa-se pelo exemplo dado que no sistema de custeio direto o custo unitário
das vendas mantém-se constante independentemente do nível de atividade da
empresa. Devido às enormes facilidades que traz ao processo, no orçamento
usamos o método do custeio variável.
Quando comparado aos custos observados, o custo unitário padrão serve para
aferir a eficiência dos processos empregados e avaliar as variações observadas nos
custos e nas quantidades de insumos utilizados. Por permitir este tipo de análise é
que esta ferramenta representa um grande avanço para o controle orçamentário,
na medida em que oferece instrumentos de avaliação de eficiência das diversas
unidades produtivas, induzindo-as a uma racionalização de custos.
9
Tanto na compra da matéria-prima e dos materiais secundários, quanto na venda do produto acabado.
Orçamento Empresarial
39
Pelo que foi dito acima dá para perceber que a margem de contribuição unitária não
conta toda a história. Isto porque um produto que possua uma margem de
contribuição muito reduzida, mas venda muitas unidades pode acabar contribuindo
mais na formação do resultado da empresa do que um produto que possua uma
margem de contribuição unitária muito elevada, mas que venda poucas unidades.
Então, o que nos interessa é a margem de contribuição do produto, assim
Orçamento Empresarial
40
Qual dos dois produtos contribui mais na formação do resultado da Empresa XYZ, o
produto A que possui uma margem de contribuição unitária de R$ 0,10 e vende 1
milhão de unidades por mês ou o produto B que possui uma margem de
contribuição unitária de R$ 10,00 e vende 1.000 unidades por mês?
Resposta:
Margem de contribuição do produto A = R$ 0,10 x 1.000.000 = R$ 100.000
Margem de contribuição do produto B = R$ 10,00 x 1.000 = R$ 10.000
Portanto, o produto A, apesar de sua reduzida margem de contribuição unitária
acaba contribuindo mais na formação da empresa do que o produto B que possui
uma elevada margem de contribuição unitária
A esta altura você deve estar se perguntando: mas afinal, o que a margem de
contribuição tem a ver com o orçamento empresarial? E a resposta é: tudo.
Vejamos por quê. Vimos que o orçamento é uma técnica de alocação eficiente de
recursos. Existem situações em que um mesmo recurso limitado (que tanto pode
ser físico quanto financeiro) pode estar sendo disputado por mais de um produto.
Como alocá-lo de forma eficiente? Por exemplo: Suponha que uma empresa possua
uma verba de publicidade e vários produtos que podem se beneficiar desta verba.
Como alocá-la eficientemente?
Veja bem que se trata de uma situação diferente da que o orçamento de capital se
propõe a resolver. No caso do orçamento de capital, temos um recurso limitado que
está sendo disputado por mais de um projeto. Nestes casos, do ponto de vista
exclusivamente financeiro (ou seja, sem quaisquer considerações de ordem
estratégica), o melhor projeto é o que possui o maior Valor Presente Líquido.
Agora, o problema que nos propomos a resolver é alocar eficientemente um recurso
limitado que está sendo disputado por dois ou mais produtos! Como veremos a
seguir, quando um recurso limitado está sendo disputado por mais de um produto,
do ponto de vista exclusivamente financeiro, devemos alocá-lo ao produto que mais
contribua na formação do resultado da empresa. Mas, para isto, temos que
sofisticar um pouco mais o conceito de margem de contribuição. É o que veremos
mais adiante. Antes, porém, vamos discutir um problema muito polêmico: o rateio
dos custos fixos.
Orçamento Empresarial
41
Diante dos dados encontrados, a direção da empresa decide tirar de linha o produto
C, que está dando “prejuízo”. Ora, vimos que os gastos fixos não variam com o
nível de atividade da empresa. Logo, na ausência do produto C, os gastos fixos
deverão ser rateados pelos produtos A e B. Veja no quadro a seguir como ficou a
situação da empresa.
Orçamento Empresarial
42
Note que no quadro acima não houve a preocupação de apurar o “lucro” deixado
por cada produto. Por isso não houve a necessidade de se ratear os custos fixos.
Imagine agora que a direção da empresa decida apurar o “lucro” deixado por cada
um dos dois produtos e, para isto, resolva ratar os custos fixos proporcionalmente
aos custos variáveis de produção. O quadro a seguir mostra o resultado obtido.
Observamos que, usando este critério de rateio, chegamos à conclusão que o
produto A dá “lucro” e o produto B, “prejuízo”.
Orçamento Empresarial
43
Orçamento Empresarial
44
Descrição Valor
Outros 530
Total 19.530
Orçamento Empresarial
45
Solução:
1 - Cálculo da margem de contribuição unitária
R$ 0,46 – R$ 0,3425 = R$ 0,1175
Um hotel possui um serviço de quarto noturno das 23:00 horas às 06:30 horas que
o obriga a manter uma equipe de plantão( cozinheiros e garçons) para preparar e
servir as refeições eventualmente pedidas pelos hóspedes.
Orçamento Empresarial
46
Orçamento Empresarial
47
Vimos que no orçamento não rateamos os custos fixos porque o rateio produz
distorções que podem prejudicar o processo decisório. Vimos ainda que quando um
custo fixo for identificado com um produto ou linha de produtos, podemos alocá-lo
a este produto ou linha de produtos de forma a calcular sua margem de
contribuição líquida. Mas, neste caso, como ficariam os custos fixos não-
identificados? E quando um custo fixo não for identificado com qualquer produto,
mas o for com uma linha que abranja vários produtos? Como proceder nestes
casos? Este é justamente o problema que o sistema de cascatas ascendentes se
propõe a resolver. No entanto, antes de entrarmos no sistema de cascatas
ascendentes, temos que definir a árvore de produtos da empresa.
Lucro Bruto
Cerveja Refrigerante
Orçamento Empresarial
48
Lucro Bruto
1.035.776
-338.648
697.128
Refrigerante Cerveja
1.082.383 934.882
-527.163 -454.326
555.220 480.556
Orçamento Empresarial
49
Digamos que o produto mais antigo seja a cerveja. Neste caso, quando a máquina
envasar foi adquirida, seus custos fixos eram inteiramente absorvidos pela cerveja.
Quando foi feito o estudo de viabilidade do novo produto (refrigerante em lata), só
foram considerados os custos fixos incrementais do novo projeto. Daí, no sistema
de cascatas ascendentes usarmos o mesmo critério e somente alocarmos ao
refrigerante os custos fixos que tenham sido gerados em decorrência de sua
existência.
Orçamento Empresarial
50
O DRE obtido pelo método do custeio por absorção possui o seguinte formato:
Receita Bruta
menos
Dedução de Vendas
igual a
Receita Líquida
menos
Custo das Vendas
igual a
Lucro Bruto
menos
Despesas Operacionais
igual a
Lucro Operacional
mais
Resultados Extraordinários
igual a
Lucro antes do IR e da CSLL
menos
IR e CSLL
Igual a
Lucro Líquido
Receita Bruta
menos
Dedução de Vendas10
igual a
Receita Líquida
menos
Custo das Vendas
Custo Variável de Operação
Despesas Variáveis de Vendas
igual a
Margem de Contribuição
menos
Custos Fixos Diretos e Indiretos de Operação
igual a
Lucro Bruto
menos
Despesas Operacionais
igual a
Lucro Operacional
mais
Resultados extraordinários
igual a
10
Neste caso, consideram-se como Dedução de Vendas apenas as devoluções, os descontos
incondicionais concedidos e as bonificações.
Orçamento Empresarial
51
Observe que surgiram duas contas que não existiam antes: a Margem de
Contribuição e os Custos Fixos Diretos e Indiretos de Operação. Por outro lado, o
Custo das Vendas absorveu os impostos incidentes sobre o faturamento, os
royalties e as comissões de vendas (caso existam) e sejam proporcionais ao volume
vendido. Neste caso, os royalties e as comissões de vendas que forem incorporadas
ao custo das vendas deverão ser subtraídos das Despesas Operacionais.
Preparação
e
Transformação
Estoque de produtos
acabados Receita Líquida
= Resultado Operacional
Orçamento Empresarial
52
n Um Exemplo Ilustrativo
Considere o Balanço Patrimonial e o DRE apresentado abaixo, obtido pelo método
do custeio por absorção:
ATIVO
Ativo Circulante 24.000.000
Disponível 2.000.000
Recebíveis 3.000.000
Estoques de Materiais de Revenda 15.000.000
Estoques de Materiais Diversos 2.500.000
Outras Contas a Receber 1.500.000
Ativo Não Circulante 40.000.000
Investimentos 8.000.000
Imobilizado 32.000.000
Total do Ativo 64.000.000
Orçamento Empresarial
53
Por outro lado, teríamos que subtrair as comissões sobre as vendas das Despesas
Operacionais, que passariam para R$ 1.500.000 (=R$ 2.500.000 – R$ 1.000.000).
Teríamos, ainda, que somar aos custos fixos do exercício os custos fixos no valor de
R$ 800.000 que não transitaram pelo DRE porque foram absorvidos pelo estoque
que não foi vendido.
O DRE obtido pelo método de custeio variável ficaria, então, assim:
Orçamento Empresarial
54
ATIVO
Ativo Circulante 23.200.000
Disponível 2.000.000
Recebíveis 3.000.000
Estoques de Materiais de Revenda 14.200.000
Estoques de Materiais Diversos 2.500.000
Outras Contas a Receber 1.500.000
Ativo Não Circulante 40.000.000
Investimentos 8.000.000
Imobilizado 32.000.000
Total do Ativo 63.200.000
Orçamento Empresarial
55
Orçamento Empresarial
56
Lucro Bruto
Grupo 1 Grupo 2
Produto 1-1-1 Produto 1-1-2 Produto 1-2-1 Produto 2-1-1 Produto 2-2-1 Produto 2-2-2 Produto 2-2-3
Orçamento Empresarial
57
Grupo 1
6.1.64 Administração Grupo 1
6.1.64 Empacotamento
6.1.64 Preparação da matéria-prima da Grupo 1
6.1.64 Manutenção Grupo 1
6.1.64 Laboratório Grupo 1
6.1.64 Sala de moldes
Linha 1-1
6.1.64 Moldadoras
6.1.31 Vendas - Unidade de proteção
Produto 1-1-1
6.1.64 Hot-Press/Off-Set
Produto 1-1-2
Linha 1-2
6.1.64 Máquina de Linha 1-2
Grupo 2
6.1.41 Gerência de Logística
6.1.62 Manutenção Grupo 2
6.1.62 Laboratório Grupo 2
6.1.62 Administração Grupo 2
6.1.62 Máquina 07
6.1.62 Máquina 04
6.1.62 Preparação matéria-prima Grupo 2
6.1.62 Depreciação
Linha 2-2
6.1.63 Administração Linha 2-2
6.1.63 Manutenção Linha 2-2
6.1.63 Laboratórios Linha 2-2
6.1.63 Onduladeiras
6.1.31 Vendas - Unidade de Linha 2-2
Orçamento Empresarial
58
Produto 2-2-2
Produto 2-2-3
6.1.63 Máquina 1
6.1.63 Máquina 2
Orçamento Empresarial
59
Produto 1-1-2
Produto 2-2-2
TOTAL DOS CUSTOS FIXOS 1.260.384 1.169.419 1.150.326 1.099.828 1.086.319 1.331.528
Orçamento Empresarial
60
Produto 1-1-2
Receita Bruta 1.771.319 1.444.003 1.687.150 1.787.667 1.975.038 1.856.479
(-) Devoluções e Descontos (27.653) (48.315) (60.609) (75.407) (46.531) (110.090)
(=) Receita Líquida 1.743.666 1.395.688 1.626.541 1.712.260 1.928.507 1.746.389
(-) Impostos s/ Faturamento (227.222) (184.805) (223.115) (220.820) (246.480) (224.468)
(-) Comissões de Venda (31.672) (27.005) (33.339) (34.447) (42.490) (33.147)
(-) Matéria Prima (225.712) (230.527) (305.068) (288.718) (395.692) (376.527)
(-) Frete (220.276) (184.835) (205.708) (214.519) (227.268) (197.650)
(-) Energia Elétrica (161.233) (172.285) (193.240) (202.125) (101.940) (104.566)
(-) Gás (226.723) (228.540) (240.767) (226.373) (290.416) (283.104)
(=) Margem de Contribuição 650.828 367.691 425.306 525.257 624.221 526.927
Produto 1-2-1
Receita Bruta 182.951 100.041 170.469 178.043 197.005 238.116
(-) Devoluções e Descontos (8.040) (2.900) (2.178) (9.245)
(=) Receita Líquida 174.911 100.041 167.569 175.865 197.005 228.871
(-) Impostos s/ Faturamento (23.469) (12.803) (22.544) (21.993) (24.586) (28.791)
(-) Comissões de Venda (3.271) (1.871) (3.369) (3.431) (4.238) (4.251)
(-) Matéria Prima (22.884) (17.216) (23.492) (32.071) (33.959) (29.093)
(-) Frete (2.377) (1.931) (2.957) (1.846) (2.637) (2.011)
(-) Energia Elétrica (13.572) (10.063) (13.526) (17.792) (8.435) (11.200)
(-) Gás (27.677) (23.479) (28.732) (33.741) (42.384) (50.869)
(=) Margem de Contribuição 81.662 32.679 72.949 64.991 80.766 102.654
Produto 2-1-1
Receita Bruta 1.407.648 534.468 246.890 201.434 1.055.431 1.144.478
(-) Devoluções e Descontos (11.577) (19.658)
(=) Receita Líquida 1.396.071 514.810 246.890 201.434 1.055.431 1.144.478
(-) Impostos s/ Faturamento (182.511) (64.145) (30.417) (21.505) (117.675) (136.488)
(-) Comissões de Venda (25.169) (9.995) (4.879) (3.882) (22.706) (20.434)
(-) Matéria Prima (669.049) (263.786) (109.585) (93.596) (467.662) (525.452)
(-) Frete (76.012) (31.895) (13.846) (7.790) (42.269) (50.145)
(-) Energia Elétrica (80.622) (40.198) (15.152) (15.869) (31.327) (20.891)
(-) Gás (219.833) (63.808) (7.947) (6.684) (4.446)
(-) Lenha e cavaco (56.679) (41.379) (25.559) (15.167) (114.330) (110.106)
(=) Margem de Contribuição 86.196 (397) 39.505 36.942 259.461 276.516
Orçamento Empresarial
61
Produto 2-2-1
Produto 2-2-2
Produto 2-2-3
(-) Gás
Orçamento Empresarial
62
Lucro Bruto
967.720
-531.588
436.132
Grupo 1 Grupo 2
812.343 464.379
-72.529 -236.473
739.815 227.906
Produto 1-1-1 Produto 1-1-2 Produto 1-2-1 Produto 2-1-1 Produto 2-2-1 Produto 2-2-2 Produto 2-2-3
Para terminar, é importante ressaltar que os custos fixos identificados somente são
alocados aos produtos ou linha de produtos no sistema de cascatas ascendentes.
No relatório do DRE, estes gastos são lançados normalmente como custos fixos.
Orçamento Empresarial
63
6. As Premissas Orçamentárias
A perspectiva dos clientes costuma ser vista como a segunda mais importante das
quatro perspectivas. Ela compreende as ações estratégicas que possam aumentar o
grau de satisfação e de retenção dos clientes, a conquista de novos clientes e o
aumento da participação da empresa nos mercados e segmentos nos quais atua.
No entanto, a realização dos objetivos financeiros e comerciais pode depender
fundamentalmente da revisão dos processos internos e da infraestrutura que a
empresa terá que criar para assegurar seu crescimento no longo prazo.
Orçamento Empresarial
64
Fazendo uma analogia, poderíamos dizer que o cenário econômico está para o
orçamento empresarial assim como a previsão meteorológica está para um plano
de voo. A função do cenário econômico é projetar os fatores externos que podem
afetar o desempenho da empresa. Dentre estes fatores externos poderíamos citar:
O nível de atividade econômica está entre os fatores externos que mais podem
afetar o desempenho de uma empresa. Isto porque, quanto maior for a atividade
econômica, mais empregos serão gerados, maior será a renda da população e
maior será a procura por bens e serviços. O inverso também é verdade. Quanto
menor for a atividade econômica, menos empregos serão gerados, menor será a
renda da população e menor será a procura por bens e serviços.
Quem mede o nível de atividade econômica é o PIB – Produto Interno Bruto. O PIB
representa o total de bens e serviços produzidos em um determinado universo
econômico em um determinado período de tempo. Como veremos quando
estudarmos as técnicas de projeção de faturamento, existem empresas que
projetam suas vendas por meio de relações observáveis entre as variações das
quantidades vendidas e as variações do PIB.
Orçamento Empresarial
65
n A inflação no período
São inúmeras as variáveis cujas projeções são afetadas pela perda do poder
aquisitivo da moeda. Como projetar os aumentos salariais e seus impactos sobre
encargos trabalhistas e os benefícios concedidos aos empregados? Como projetar
os aumentos de custos e os consequentes reajustes que terão que ser feitos nos
preços de venda para restabelecer as margens de contribuição? Como projetar os
reajustes dos contratos de serviço? Todo este trabalho ficará muito simplificado se
a empresa dispuser de um bom cenário econômico que contenha todas estas
informações.
Os cenários econômicos mais completos projetam vários índices de inflação que
tanto podem ser globais (tais como o IPCA, o IGPM, o IPC, o IPA-DI) como setoriais
(tais como o Índice Nacional da Construção Civil, o IPCA-Alimentação, o IPCA-
Saúde e Cuidados Pessoais). Além disto, os cenários econômicos mais completos
contêm também projeções dos preços da gasolina, do óleo diesel, da energia
elétrica etc. A projeção destes dados em bases mensais feita por modelos
matemáticos bem estruturados facilita enormemente o trabalho de elaboração
orçamentária, além de melhorar a qualidade das projeções feitas.
n Taxas de juros
As projeções das taxas de juros são importantes principalmente por dois motivos.
Primeiro porque a taxa de atratividade mínima dos acionistas depende da taxa de
uma aplicação livre de risco. Em segundo lugar, porque todas as vezes que o fluxo
de caixa projetado indicar que faltarão recursos para que a empresa liquide seus
compromissos, o sistema de elaboração orçamentária simulará uma operação de
empréstimo e calculará a despesas financeiras correspondentes. Por outro lado,
todas as vezes que o fluxo de caixa projetado indicar que sobrarão recursos no
Disponível, o sistema de elaboração orçamentária simulará uma aplicação e
calculará a receita financeira decorrente desta aplicação de recursos.
Assim é que os cenários econômicos mais completos projetarão, mês a mês, a taxa
meta da SELIC, o CDI-over, o CDB pré da Andima e as taxas projetadas para as
operações de capital de giro e para as contas garantidas.
n Taxas de câmbio
Caso a empresa se comunique com o exterior, ou porque importa, ou porque
exporta ou, ainda, porque tem acionistas fora do país, deverá projetar as taxas de
câmbio.
Os quadros a seguir apresentam um exemplo de cenário econômico projetado para
um determinado período orçamentário fictício.
Orçamento Empresarial
66
IPCA IGPM
Mês PIB
% mensal Acc. 12 meses % mensal Acc. 12 meses
jan 0,26% 0,26% 3,04% 0,28% 0,28% 3,10%
fev 0,34% 0,60% 3,09% 0,38% 0,66% 3,36%
mar 5,17% 0,31% 0,91% 3,16% 0,55% 1,21% 3,66%
abr 0,38% 1,30% 3,26% 0,67% 1,89% 3,98%
mai 0,44% 1,74% 3,36% 0,69% 2,60% 4,28%
jun 4,95% 0,36% 2,11% 3,47% 0,63% 3,24% 4,55%
jul 0,36% 2,48% 3,58% 0,50% 3,76% 4,78%
ago 0,33% 2,81% 3,69% 0,40% 4,17% 4,94%
set 4,56% 0,33% 3,15% 3,76% 0,25% 4,43% 5,00%
out 0,28% 3,44% 3,82% 0,11% 4,55% 5,00%
nov 0,19% 3,64% 3,86% 0,14% 4,70% 4,97%
dez 4,58% 0,24% 3,88% 3,88% 0,22% 4,93% 4,93%
Orçamento Empresarial
67
Outra alternativa menos rica em detalhes do que os cenários comprados, mas que
pode ser interessante para empresas de pequeno e médio porte é o relatório
FOCUS do Banco Central do Brasil. Este relatório disponibiliza periodicamente a
média das expectativas do mercado em relação à diversas variáveis
macroeconômicas. Fica claro, portanto, que as projeções apresentadas não são de
autoria do Banco Central do Brasil, mas apenas refletem as expectativas do
mercado no curto e médio prazo com base em informações recebidas de cerca de
100 instituições financeiras.
Orçamento Empresarial
68
Orçamento Empresarial
69
Os dados exibidos na tela podem ser baixados em Excel, conforme o quadro abaixo.
Data jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10
08/12/09 0,37 0,32 0,28 0,28 0,29 0,35 0,35 0,35 0,36 0,44 0,45 0,43
09/12/09 0,36 0,31 0,28 0,28 0,30 0,35 0,35 0,35 0,37 0,44 0,45 0,44
10/12/09 0,35 0,31 0,28 0,27 0,30 0,35 0,35 0,35 0,37 0,44 0,45 0,44
11/12/09 0,35 0,30 0,28 0,28 0,30 0,35 0,35 0,35 0,37 0,44 0,45 0,43
14/12/09 0,34 0,30 0,28 0,28 0,30 0,35 0,35 0,35 0,36 0,44 0,45 0,43
15/12/09 0,34 0,30 0,27 0,28 0,30 0,35 0,35 0,35 0,36 0,44 0,45 0,43
16/12/09 0,34 0,30 0,27 0,28 0,30 0,35 0,35 0,35 0,36 0,44 0,45 0,43
17/12/09 0,34 0,31 0,27 0,27 0,29 0,35 0,35 0,35 0,37 0,44 0,45 0,44
18/12/09 0,34 0,31 0,27 0,27 0,30 0,35 0,35 0,35 0,37 0,44 0,45 0,44
21/12/09 0,33 0,31 0,27 0,27 0,29 0,35 0,35 0,36 0,37 0,44 0,45 0,44
22/12/09 0,33 0,31 0,27 0,28 0,29 0,36 0,35 0,36 0,37 0,45 0,45 0,44
23/12/09 0,33 0,31 0,27 0,28 0,29 0,36 0,35 0,36 0,37 0,45 0,45 0,43
24/12/09 0,33 0,31 0,28 0,28 0,29 0,36 0,36 0,35 0,38 0,44 0,46 0,43
Por outro lado, a meta de lucro é importante porque, como veremos na próxima
seção, é a partir dela que serão definidas todas as demais metas financeiras do
orçamento empresarial. Por exemplo, a meta de lucro nos ajuda a balizar o quanto
a empresa dispõe para gastar. Vamos explicar isto melhor. Normalmente, quem
define o quanto a empresa vai faturar é o mercado. É claro que uma política
comercial inteligente, que posicione melhor a empresa no mercado, pode alavancar
suas vendas. No entanto, vai chegar um ponto em que o mercado vai limitar estas
vendas e, consequentemente, o faturamento. Ora, caso a empresa não possuísse
uma meta de lucro, teoricamente poderia gastar todo seu faturamento, da mesma
forma que nosso personagem do Capítulo 1, caso não tivesse planos de comprar
um novo apartamento, poderia gastar todo seu ganho líquido. Como, naquele caso,
sua receita líquida era R$ 10.000,00 por mês, e ele tinha que economizar
R$ 3.000,00 para pagar as prestações do seu novo apartamento, só lhe sobravam
para gastar R$ 7.000,00. Com as empresas acontece o mesmo. Dado o
faturamento projetado, basta subtrair a meta de lucro para se ter uma idéia do
quanto a empresa dispõe para gastar. Uma vez definido o quanto a empresa pode
gastar, o problema do orçamento se resume em alocar esta verba de forma
Orçamento Empresarial
70
A meta de lucro de uma empresa saudável em um período normal deve ser tal que
remunere o investimento feito por seus acionistas a uma taxa igual ou superior à
sua taxa de atratividade mínima. Em outras palavras, nestas empresas a meta de
lucro é obtida multiplicando-se seu Patrimônio Líquido pela taxa de atratividade
mínima dos seus acionistas. Resta saber como determinar o valor que será
atribuído ao Patrimônio Líquido à taxa de atratividade mínima.
A maneira mais correta de se calcular a taxa de atratividade mínima é pelo CAPM11.
No entanto, este método não é trivial e, quase sempre, exige a contratação de uma
empresa especializada para calculá-lo. Para empresas em que isto não se justifica,
o jeito é recorrer a métodos menos perfeitos, mas que sejam viáveis. Uma das
alternativas é procurar reproduzir a rentabilidade das melhores empresas de seu
ramo de negócio, desde que as demonstrações desta empresa sejam divulgadas.
Além disto, mesmo que encontrássemos duas empresas que fossem comparáveis
no que diz respeito a seus objetivos sociais, elas podem possuir diferentes graus de
endividamento financeiro, o que faria com que as taxas de atratividade mínima de
seus acionistas fossem diferentes12. Outra possibilidade seria utilizar uma taxa de
retorno que represente o custo de oportunidade dos acionistas. Neste contexto,
chamamos de custo de oportunidade à taxa de retorno de um investimento que
possua o mesmo risco do investimento que estamos analisando e que esteja
prontamente disponível para o investidor. Neste caso, a dificuldade está em
garantir que os dois investimentos possuam o mesmo risco. Vê-se, portanto, que
nenhuma das alternativas apresentadas substitui sem restrições o CAPM, No
entanto, pode ser melhor ter uma taxa aproximada do que não ter nenhuma.
O segundo problema é determinar o valor do Patrimônio Líquido que será
multiplicado pela TMA13 para calcular a meta de lucro da empresa no período
orçado. Como uma primeira aproximação, podemos multiplicar a TMA pelo
Patrimônio Líquido projetado para o final do ano em curso (ou seja, o Patrimônio
Líquido projetado para o início do período que esta sendo orçado). No entanto, este
cálculo apresenta dois problemas. O primeiro é que a Rentabilidade sobre o
Patrimônio Líquido é calculada dividindo-se o lucro pelo Patrimônio Líquido médio e,
não, inicial. O segundo problema é que o Patrimônio Líquido é um alvo móvel que
se desloca em função do lucro antes dos juros e do grau de endividamento
financeiro da empresa. Quanto mais endividada financeiramente se tornar a
empresa ao longo do período orçado, mais juro pagará e menos sobrará para os
acionistas. Inversamente, quanto menos endividada financeiramente se tornar a
empresa ao longo do período orçado, menos juro pagará e mais sobrará para os
acionistas. Acontece que nesta fase preliminar do orçamento, ainda não temos os
elementos necessários para avaliar o comportamento do endividamento financeiro
ao longo do período orçado. Assim é que, na prática a remuneração dos acionistas
11
CAPM – Capital Assets Pricing Model, ou Modelo de Precificação de Ativos de Capital, em português é
um modelo desenvolvido no início dos anos 60 pelos americanos William Sharpe e John Lintner que
permite calcular a rentabilidade mínima de um investimento em função da rentabilidade de um ativo
livre de risco, do risco sistemático do investimento que se está analisando e da rentabilidade média
de todas as empresas de um determinado universo econômica. Este trabalho valeu a seus autores o
prêmio Nobel de Economia. Para maiores detalhes, consulte o Apêndice 4.1 no final deste Capitulo.
12
O endividamento financeiro agrega volatilidade e, por isso, aumenta o risco da empresa. Maiores
detalhes no Apêndice 4.1 deste capítulo.
13
TMA – taxa mínima de atratividade. É o mesmo que taxa de atratividade mínima.
Orçamento Empresarial
71
Ativo
Ativo Circulante 3.655.000
Disponível 50.000
Duplicatas a Receber 1.420.000
Estoques 2.180.000
Outros Realizáveis 5.000
Ativo Não Circulante 520.000
Total do Ativo 4.175.000
Solução:
Meta de lucro: 2.185.000 x 15,70 % = 343.067
Patrimônio Líquido inicial: 2.185.000
Patrimônio Líquido final: 2.185.000 + 343.067 = 2.528.067
Patrimônio Líquido médio: (2.185.000 + 2.528.067) ÷ 2 = 2.356.534
Meta de lucro ajustada: 2.356.534 x 15,70 % ≈ 370.000
Orçamento Empresarial
72
Orçamento Empresarial
73
Um bom sistema de metas deve ser montado de cima para baixo num sistema de
cascatas descendentes que permita a identificação das metas, da unidade
empresarial responsável por sua realização e de seus respectivos direcionadores.
Com exceção das metas situadas no topo da pirâmide, cada meta se constitui em
um direcionador da meta que lhe é diretamente superior. Assim, os direcionadores
das metas da Presidência são as metas das diretorias, os direcionadores das metas
das diretorias são as metas das gerências, os direcionadores das metas das
gerências são as metas das chefias, e assim sucessivamente até a base da pirâmide
hierárquica.
Presidência
Orçamento Empresarial
Lucro Líquido
Receita Bruta Devoluções Bonificações Gastos Variáveis Gastos Fixos Resultado Financeiro
de lucro dentro da perspectiva financeira.
Vendas Preços Unitários Matérias -Primas Impostos Comissões Receita Financeira Despesa Financeira
Quantidades Preços Unitários Saldo Mínimo Taxa média Tarifas Endividamento Taxa média
de Caixa de Aplicação Financeiro de Captação
Orçamento Empresarial
A figura 14 a seguir dá um exemplo do encadeamento dos direcionadores da meta
75
Presidência
− Lucro Líquido
− Fluxo de Caixa
Diretoria Financeira
− Fluxo das Atividades Operacionais
− Fluxo das Atividades de
Financiamento
− Fluxo das Atividades de Investimento
Gerencia Financeira
− Variação da Necessidade de Capital de Giro
− Endividamento Financeiro de Curto Prazo
− Novos Financiamentos de Longo Prazo
− Amortização de Financiamentos
Tesoureiro
− Saldo mínimo de caixa
− Remuneração mínima das aplicações dos
excessos de caixa
− Taxa média de captação
− Gastos com tarifas bancárias
− Venda
− Margem líquida
− Prazo médio de faturamento
− Prazo médio de recebimento
− Grau de satisfação dos clientes com o serviço de pós-venda
Orçamento Empresarial
76
No entanto, o fato de uma meta ser atingida não significa que seus efeitos
desejados tenham sido alcançados. Por exemplo, o fato de a meta de lucro ser sido
alcançada não significa que o retorno sobre o capital empregado tenha sido
satisfatório, pois o Patrimônio Líquido pode ter crescido mais depressa que o lucro.
Da mesma forma, o fato de o endividamento financeiro de curto prazo ter
aumentado não significa que a empresa tenha aumentado sua dependência de
empréstimos de curto prazo, pois o capital de giro pode ter crescido mais depressa
que o endividamento financeiro. Em outras palavras, o fato de a empresa estar
fazendo certo alguma coisa não quer dizer que esteja fazendo a coisa certa. Daí a
necessidade de associarmos às metas, índices que nos permitam julgar se estas
metas estão alinhadas com os objetivos que esperamos atingir com elas. O quadro
a seguir apresenta um exemplo de metas financeiras e de seus índices associados.
Metas Índices
Lucro líquido Rentabilidade sobre o PL; Rentabilidade sobre
o Ativo Total; EVA
Receita Líquida Receita / P.L.; % sobre o ano anterior
Vendas ∆ quantidades projetadas; prazo médio de
recebimento; prazo médio de faturamento
Preço unitário de venda ∆ preço unitário de venda projetado
Devoluções % sobre Receita bruta
Bonificações % sobre Receita bruta
Gastos Variáveis % sobre receita líquida
Matéria-prima e materiais secundários % sobre receita líquida
Quantidade consumida ∆ quantidades projetadas; prazo médio de
reposição do estoque; prazo médio de
pagamento a fornecedores
Preço de compra ∆ preço unitário de compra projetado
Impostos s/ faturamento % sobre receita líquida
Comissões % sobre receita líquida
Gastos Fixos % sobre receita líquida
Orçamento Empresarial
77
Metas Índices
Resultado financeiro líquido % sobre receita líquida
Receita financeira % sobre receita líquida
Saldo mínimo de caixa Índice de Liquidez Imediata
Taxa média de aplicação % do CDI
Despesas financeiras % sobre receita líquida
Tarifas bancárias % sobre receita líquida
Endividamento financeiro Grau de Endividamento Financeiro de Curto Prazo
Taxa média de captação % do CDI
1. Índices de Liquidez
2. Índices de Rentabilidade
Orçamento Empresarial
78
Índices de Liquidez
Índice de Liquidez Corrente 1,20
Índice de Liquidez Seca 0,80
Índice de Liquidez Imediata 0,10
Capital Circulante Líquido (em R$ 1.000) 15.500
Índices de Rentabilidade
Margem Líquida 5%
Faturamento / Patrimônio Líquido* 3,00
Rentabilidade do Patrimônio Líquido* 15,00%
Rentabilidade do Ativo* 9%
14
Dizemos que uma empresa está consolidada quando ele é capaz de atravessar uma crise financeira
sem se desestruturar.
15
EVA – Economic Value Added, ou Valor Econômico Adicionado, em português.
Orçamento Empresarial
79
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Liquidez Corrente 1,20 1,31 1,41 1,50 1,57 1,44 1,49 1,55 1,62 1,71 1,75 1,71
Liquidez Seca 0,60 0,65 0,68 0,71 0,72 0,74 0,76 0,79 0,80 0,83 0,90 0,93
Liquidez Imediata 0,05 0,06 0,07 0,08 0,08 0,09 0,09 0,09 0,09 0,08 0,08 0,08
Observa-se que, neste exemplo, enquanto o índice de liquidez corrente está acima
da meta e crescendo, o índice de liquidez imediata está abaixo do estabelecido.
Observa-se, também, que o índice de liquidez seca também cresce ao longo do
período, chegando ao final do ano acima da meta. Isto, em princípio, indica que
provavelmente existem recursos em demasia alocados nos recebíveis e recursos de
menos alocados no Disponível. Em vista destes resultados, o encarregado pelo
orçamento deverá propor uma realocação de verbas para tentar equilibrar o
modelo. Uma vez feitos os ajustes e definida uma trajetória para estes índices ao
longo do período orçado, esta trajetória deverá ser perseguida pelos gestores.
Orçamento Empresarial
80
Balanço Patrimonial
em $000
PASSIVO E PATRIMÔNIO
2007 % 2008 % 2009 %
LÍQUIDO
Passivo Circulante 17.487 46,17% 17.962 44,72% 16.163 39,12%
Fornecedores 6.572 17,35% 7.324 18,23% 7.232 17,50%
Empréstimos a Pagar 5.754 15,19% 4.781 11,90% 2.562 6,20%
Impostos e contribuições 1.967 5,19% 2.277 5,67% 2.178 5,27%
Salários, Encargos e Benefícios 2.338 6,17% 2.486 6,19% 2.659 6,44%
Provisão Imposto Renda 587 1,46% 1.002 2,43%
Outros Passivos Circulantes 856 2,26% 507 1,26% 530 1,28%
Patrimônio Líquido 20.389 53,83% 22.204 55,28% 25.153 60,88%
Capital Social 20.476 54,06% 20.476 50,98% 20.476 49,56%
Reserva de Lucro 1.728 4,30% 4.677 11,32%
Prejuízos Acumulados -87 -0,23%
Total do Passivo e PL 37.876 40.166 41.316
Orçamento Empresarial
81
Liquidez Corrente
20.892
ILC 2007 = = 1,19
17.487
Orçamento Empresarial
82
23.377
ILC 2008 = = 1,30
17.962
24.640
ILC 2009 = = 1,52
16.163
Liquidez Seca
20.892 - 10.480
ILS 2007 = = 0,60
17.487
23.377 - 11.388
ILS 2008 = = 0,67
17.962
24.640 - 10.253
ILS 2009 = = 0,89
16.163
Liquidez Imediata
407
ILI 2007 = = 0,02
17.487
605
ILI 2008 = = 0,03
18.694
1.727
ILI 2009 = = 0,11
20.332
O fato de os três índices apresentarem-se crescentes indica que a empresa,
além de líquida oferece aos seus credores garantias cada vez melhores, tanto
do ponto de vista quantitativo (índice de liquidez corrente) quanto qualitativo
(índices de liquidez seca e imediata). No entanto, ainda não podemos afirmar se
o aumento significativo observado nos saldos do Disponível representa uma
alocação ineficiente de recursos ou não. Isto porque o Disponível é, em
princípio, a conta menos rentável do Ativo.
3. Margem Líquida.
ML2007 = -87 ÷ 89.821= - 0,01 %
ML2008 = 1.728 ÷ 93.031 = 1,86 %
ML2009 = 2.949 ÷ 102.739 = 2,87 %
Em 2007. a empresa perdia 1 centavo em cada R$ 100 que faturava. A partir de
2008, este índice começou a melhorar e em 2009, os acionistas ganharam
R$2,87 para cada R$ 100 de faturamento bruto da empresa. No entanto, esta
margem poderia melhorar caso a endividamento financeiro de curto prazo fosse
eliminado e as devoluções fossem menores.
Orçamento Empresarial
83
7. Grau de Endividamento
17.487
GE 2007 = = 85,77%
20.389
17.962
GE 2008 = = 80,90%
22.204
16.163
GE 2009 = = 64,26%
25.153
Orçamento Empresarial
84
9.841
PMRD2009 = x365 = 35 dias
102.739
O prazo médio de recebimento das duplicatas apresentou uma ligeira
deterioração em 2008, e uma pequena melhora em 2009. O que os números
mostram é que a política de estabelecimento de limites de crédito não
contribuiu nem para melhorar nem para piorar a situação do capital de giro da
empresa.
O que este índice mostra é que a empresa tem aplicado uma parcela cada vez
maior do seu Patrimônio Líquido para consolidar se capital de giro. Analisando o
Orçamento Empresarial
85
Resumo
Índices de Rentabilidade
Margem Líquida -0,10% 1,86% 2,87%
Rentabilidade do Patrimônio Líquido 12,29% 18,87%
Rentabilidade do Ativo Médio 6,71% 10,96%
Orçamento Empresarial
86
Conclusão
Trata-se de uma empresa em processo de recuperação. Observa-se que a
empresa tem aumentado sua rentabilidade atuando sobre as vendas (o receita
tem aumentado significativamente) e sobre os custos fixos, os quais têm
diminuído em relação ao faturamento. Por outro lado, os lucros têm sido usados
principalmente para consolidar o capital de giro, mediante a redução do
endividamento de curto prazo. Esta redução do endividamento de curto prazo
resultou em uma redução das despesas financeiras, o que melhorou ainda mais
a rentabilidade da empresa.
No entanto, parece que ainda há espaço para melhorar a rentabilidade da
empresa por meio da redução das devoluções e dos descontos incondicionais,
despesas operacionais, da despesa financeira, da inadimplência e dos estoques.
Chama a atenção o fato de a empresa estar investindo muito pouco em
imobilizado e o fato de não possuir endividamento de longo prazo. No entanto,
como já mencionamos, isto pode ser parte da estratégia de primeiro consolidar
o capital de giro para depois passar a investir em imobilizado.
Lucro
RPL =
PL
Onde:
RPL é a rentabilidade do Patrimônio Líquido médio.
Lucro é o lucro bruto
PL é o Patrimônio Líquido médio do período
O que esta equação mostra é que deve haver uma consistência entre as metas de
Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido médio, a Margem Líquida e o Giro no
período. Se esta consistência não for observada, os números da equação da RPL
não “fecham”.
Orçamento Empresarial
87
Multiplicando ambos os termos desta equação por 365 e dividindo-os pela Receita
Líquida, temos:
Multiplicando e dividindo o segundo termo do lado direito desta equação pelo custo
das vendas – CV – e o quarto termo pelo valor das compras no período – C, temos:
Na equação acima:
R x 365
= Prazo médio de recebimento das vendas medido em número de
RL receita líquida média diária.
E x 365 16
= Prazo médio de reposição dos estoques medido em número de
CV custo das vendas diário.
16
Quando se trata de uma indústria, o prazo médio de reposição do estoque de matéria prima é dado
pela equação: Estoque de matérias - primas x 365 , onde CMP é o custo das matérias primas transferidos
CMP
do almoxarifado para o estoque de produtos em elaboração. Já o prazo médio de rotação dos
materiais em elaboração é dado pela equação: Estoque de produtos em elaboração x 365 , onde CPE é o
CPE
custo dos produtos em elaboração transferidos para o estoque de produtos acabados.
Orçamento Empresarial
88
F x 365
= Prazo médio de pagamento dos credores medido em número de
C compra média diária.
A soma aritmética das três parcelas acima é igual ao ciclo financeiro da empresa,
conforme a figura a seguir.
Ciclo de Operacional
Ciclo Financeiro
Prazo de
Prazo de
Recebimento
Pagamento
Pagamento a Fornecedores Recebimento de Clientes
Temos, então, que três fatores podem alterar a relação entre a necessidade de
capital de giro e a receita líquida:
1. Variação do ciclo financeiro da empresa. Como os estoques são função da
venda futura esperada e, não da venda passada, em empresas cujas vendas
são sazonais o ciclo financeiro (e, consequentemente, a necessidade de
capital de giro) variam mês a mês durante o ano,
2. Variação da relação entre o custo das vendas e a receita líquida, e a relação
entre as compras no período e a receita líquida;
3. A diferença entre outros realizáveis de curto prazo e outros exigíveis de
curto prazo.
Voltemos à nossa empresa exemplo. Nossa primeira tarefa será determinar qual
deve ser a meta de remuneração dos acionistas. Para isto vamos imaginar que a
empresa tenha analisado o problema e decido estabelecer as seguintes metas
preliminares:
− Receita bruta projetada correspondente a 4,60 vezes o Patrimônio Líquido
inicial.
− Redução das devoluções e dos descontos incondicionais para 3% da receita
bruta.
− Eliminação do endividamento financeiro de curto prazo.
− Corte de 10% das despesas operacionais.
Orçamento Empresarial
89
Feita uma primeira simulação, chegamos a uma meta de lucro de R$ 8.900 mil,
conforme o quadro a seguir.
R$ %
Receita Bruta 115.500
mais
Dedução de Vendas (3.450) -2,99%
Devoluções (1.610) -1,40%
Descontos incondicionais (1.840) -1,60%
igual a
Receita Líquida 112.050 97,01%
mais
Custo das Vendas (70.290) -60,86%
Material de Revenda (33.350) -29,00%
Impostos sobre Faturamento (31.338) -27,25%
Comissões sobre vendas (5.603) -4,85%
igual a
Margem de Contribuição 41.760 46,49%
mais
Custos Fixos (14.950) -13,00%
igual a
Lucro Bruto 26.810 23,21%
mais
(14.205
Despesas Operacionais -12,30%
)
igual a
Lucro Operacional antes do RFL 12.605 10,91%
mais
Resultado Financeiro Líquido 900 0,78%
Receitas Financeiras 1.000 0,87%
Juros s/ empréstimos de curto prazo (100) -0,09%
igual a
Lucro Operacional 13.505 11,74%
mais
Resultado não Operacional
igual a
Lucro antes do Imposto de Renda / CSLL 13.505 11,74%
mais
Provisão de Imposto de Renda / CSLL (4.592) -3,99%
igual a
Lucro Líquido do Exercício 8.913 7,75%
Orçamento Empresarial
90
Orçamento Empresarial
91
Orçamento Empresarial
92
Donde
Memória Índice
Índices de Liquidez
Capital Circulante Líquido 26.355 – 15.879 10.476
Índice de Liquidez Corrente 26.355 ÷ 15.879 1,66
Índice de Liquidez Seca (26.355- 11.555) ÷ 15.879 0,93
Índice de Liquidez Imediata 1.600 ÷ 15.879 0,10
Índices de Rentabilidade
Margem Líquida 8.913 ÷ 115.500 7,72 %
Rentabilidade do Patrimônio Líquido médio 13.505 ÷ 29.611 45,61%
Orçamento Empresarial
93
Orçamento Empresarial
94
Sabemos que risco e retorno são indissociáveis. Isto significa que quanto mais
arriscado17 for um investimento, maior será a taxa de retorno exigida pelos
investidores para assumir este risco. Os problemas que se colocam então são:
como se mede o risco de um investimento e como se calcula qual é o prêmio18 de
risco exigido pelo mercado para assumir o risco de um determinado investimento?
No início dos anos 60, dois americanos, William Sharpe e John Lintner, conseguiram
provar matematicamente que, em uma situação de equilíbrio, existe uma relação
linear entre o excesso de retorno de um investimento e o excesso de retorno do
mercado, como um todo. Sharpe e Lintner chamaram esta relação de beta, cuja
equação é:
Rp - R f
=β (1)
Rm - Rf
Onde:
17
Em finanças, chamamos de risco à incerteza quanto a resultados futuros. A medida do risco em
finanças é a volatilidade, ou desvio padrão.
18
Chamamos de prêmio de risco ou excesso de retorno à diferença entre a rentabilidade de um
investimento e a rentabilidade de um investimento livre de risco. No Brasil, o paradigma de um
investimento livre de risco é a taxa SELIC.
Orçamento Empresarial
95
Orçamento Empresarial
96
O Beta
Chamamos de risco de um investimento à incerteza quanto ao seu retorno. Assim,
um ativo é muito arriscado quando seu retorno é muito imprevisível, e vice-versa.
O coeficiente beta dá a medida do risco sistemático. Vamos explicar isto melhor.
Imagine que em quatro situações diferentes o excesso de retorno do mercado19 e o
excesso de retorno da empresa que estamos analisando tenham variado conforme
a tabela abaixo:
Supondo que todas as situações acima sejam igualmente prováveis , temos que:
Verifica-se pelo quadro acima que quando o mercado passa da pior situação (-5%)
para a melhor situação (15%), ou seja, quando o mercado varia 20%, o retorno da
empresa acima do investimento livre de risco varia 32% (= 24% - (-8%)). Isto
significa que o “beta” da empresa é 1,6 (32% ÷ 20%). A figura abaixo ilustra o
ocorrido:
- 5%
Excesso de Retorno do mercado
(%)
15%
- 8%
Linha Característica
19
No contexto em que estamos falando, chamamos de “excesso de retorno” ao retorno obtido acima do
retorno de um ativo livre de risco.
Orçamento Empresarial
97
Empresa Beta
A 0,65
B 0,64
C 0,66
D 0,74
E 0,65
F 0,63
G 0,69
Média 0,67
20
Referimo-nos ao setor econômico onde atua a empresa XYZ no Brasil.
Orçamento Empresarial
98
Aparentemente, o beta do setor econômico onde atuam estas empresas poderia ser
estimado pela média dos betas das empresas que nele atuam. Há um problema,
porém: o beta de uma empresa varia com seu grau de endividamento financeiro e
com a carga tributária suportada pela empresa.
Vamos imaginar um investimento que seja parcialmente financiado com dívida, que
gere R$1.000 de lucro bruto antes da despesa financeira, pague R$300 de juros e
esteja sujeito ao pagamento de 40% de imposto de renda.
Ora, sendo assim, se quisermos inferir o beta do setor econômico onde atuam as
sete empresas consideradas, temos que calcular a média dos betas destas
empresas desconsiderando seu grau de endividamento. Usando uma linguagem
técnica diríamos que temos que calcular a média dos betas desalavancados destas
sete empresas. Isto é feito usando a expressão:
βE
βD =
[1 + (1 - t x ) x GE]
Orçamento Empresarial
99
Onde:
βD – é o beta desalavancado;
βE – é o beta da empresa21;
Onde;
21
Na verdade, o que chamamos de “beta da empresa” é o β do seu Patrimônio Líquido.
Orçamento Empresarial
100
C
rd = (1 + rc ) × t +1 ×
(1 + π d ) − 1
Ct (1 + π c )
Onde:
1,65 1,045
rd = (1 + 0,1568) × × − 1 = 11,74 % a.a.
1,75 1,0200
Orçamento Empresarial
101
Pelo exemplo dado acima, dá para perceber que o cálculo da taxa de atratividade
mínima pelo CAPM não é trivial. Daí que, na prática, as empresas para as quais não
se justifica a contratação de uma firma de consultoria externa para fazer este
trabalho usarem métodos menos perfeitos, mas mais simples.
A explicação para que se use este artifício é que existem mais de 3.000 ações
cotadas na bolsa de Nova York, representando um grande número de segmentos
econômicos, muitos dos quais não estão representados na BOVESPA.
O beta de uma empresa é afetado por seu endividamento e pelos impostos
incidentes sobre o lucro22. Quanto mais endividada estiver a empresa, mais elevado
será seu beta. Duas empresas idênticas em tudo, mas com diferentes graus de
endividamento, apresentarão betas diferentes.
22
No Brasil temos 15% de Imposto de Renda, 10% de Adicional de IR e 9% de Contribuição Social sobre
o Lucro. A soma destes três impostos totaliza 34 %.
Orçamento Empresarial
102
23
Os outros três orçamentos são: orçamento dos custos e das despesas, orçamento de caixa e
orçamento de capital.
Orçamento Empresarial
103
Orçamento Empresarial
104
Orçamento Empresarial
105
do faturamento. Infelizmente não é isto que ocorre na prática, onde cada caso e
um caso que deve ser tratado de forma diferenciada.
Quando se trata do orçamento empresarial, existe uma diferença entre o que seja
venda e o que seja faturamento. Neste contexto, a venda se refere a unidades
físicas e o faturamento, a unidades monetárias. Este conceito é importante porque,
sempre que possível, devemos começar o orçamento das receitas pela projeção das
unidades vendidas para depois precificá-las. Agindo desta forma estaremos
isolando parte dos efeitos da inflação sobre o faturamento.
Para projetarmos as vendas, a primeira coisa a fazer é definir a unidade na qual
estas vendas serão medidas. Em alguns casos, trata-se de um problema simples de
resolver. Em outros, nem tanto. Se perguntarmos a um executivo da indústria
siderúrgica qual a unidade que mede as vendas nesta indústria, ele não terá
qualquer dificuldade de responder: a tonelada. Na indústria cervejeira é o
hectolitro, na indústria de cigarros é o milheiro, na indústria petroleira é o barril, na
indústria cafeeira é a saca, na pecuária é a arroba, e assim por diante. No entanto,
qual a unidade na qual são medidas as vendas de um supermercado? Ou as de uma
transportadora de cargas? Ou as de uma rede de televisão? Ou as de uma empresa
de consultoria? Nestes casos teríamos as vendas de um supermercado medidas
pelo tíquete médio, na transportadora seriam toneladas por quilômetro, na rede de
televisão seria o comercial de 30 segundos e na empresa de consultoria, o número
de horas trabalhadas. Existem, ainda, empresas onde a venda é ainda mais difícil,
se não impossível de ser medida em unidades físicas. Como medir a venda de um
escritório de advocacia que cobra uma taxa de sucesso? Ou de uma empresa que
alugue móveis que podem ir de uma mesa de reuniões a uma banqueta? Pode ser
que, nestes casos, faça mais sentido projetar o faturamento sem passar pela
projeção das vendas.
Para efeitos da projeção de vendas, as empresas podem ser classificadas em três
grupos:
− Empresas cujas vendas são concentradas
− Empresas cujas vendas são pulverizadas
− Empresas cujas vendas são mistas
As empresas cujas vendas são concentradas são aquelas que vendem quantias
relativamente grandes para um número relativamente pequeno de clientes.
Normalmente, fazem parte deste grupo aquelas empresas que comercializam
produtos que possuem um elevado valor agregado, tais como as empreiteiras de
serviço público, as imobiliárias, as construtoras, as empresas prestadoras de
serviços altamente especializados e as indústrias que produzem sob encomenda.
Também fazem parte deste grupo empresas que vendam produtos que não
possuam um elevado valor agregado, mas que sejam fornecidos em grandes
quantidades para poucos clientes. Seria o caso, por exemplo, de uma indústria de
autopeças que forneça muitas unidades para poucas montadoras.
Já as empresas cujas vendas são pulverizadas são aquelas que vendem quantias
relativamente pequenas para uma quantidade relativamente grande de clientes.
Normalmente fazem parte deste grupo as empresas que comercializam produtos de
pequeno valor agregado, tais como as empresas que comercializam produtos de
consumo corrente, algumas empresas concessionárias de serviços públicos,
supermercados, redes de refeições ligeiras, restaurantes e lojas de departamento.
Orçamento Empresarial
106
Finalmente, temos as empresas cujas vendas são mistas, ou seja, que possuam um
segmento no qual as vendas sejam pulverizadas e um segmento no qual as vendas
sejam concentradas. Seriam classificadas neste grupo algumas indústrias
farmacêuticas que tanto vendem diretamente para pequenas farmácias (venda
pulverizada) quanto para grandes distribuidores (venda concentrada), uma
empresa distribuidora de eletricidade que tanto vende para domicílios (venda
pulverizada) quanto para prefeituras (venda concentrada) etc.
Existe um teste infalível para definir se as vendas de uma determinada empresa
são concentradas ou se, ao contrário, são pulverizadas. Basta que se faça a
seguinte pergunta: a decisão isolada de um cliente comprar ou não comprar afeta
significativamente o resultado da empresa? Se a resposta for “sim”, as vendas
desta empresa são concentradas. Se a resposta for “não”, as vendas desta empresa
são pulverizadas.
Esta distinção entre empresas cujas vendas são concentradas e empresas cujas
vendas são pulverizadas é importante porque quando as vendas são pulverizadas,
elas podem ser projetadas usando-se métodos estatísticos. Já quando as vendas
são concentradas, os métodos estatísticos não são eficientes. Isto acontece porque
a estatística depende fundamentalmente de uma lei chamada Lei dos Grandes
Números. De forma bastante simplificada, o que a Lei dos Grandes Números diz é
que os resultados observados só se aproximam dos resultados previstos
Orçamento Empresarial
107
Orçamento Empresarial
108
Quando uma empresa for consolidada financeiramente, suas vendas poderão ser
projetadas no melhor cenário e seus gastos e seus investimentos dimensionados
com base nesta projeção. Isto acontece porque, se o melhor cenário não se
realizar, a empresa poderá recorrer a suas reservas financeiras para cumprir os
compromissos assumidos sem quebrar e assim realizar seu plano estratégico. São
inúmeros os exemplos de fatos extremamente adversos que aconteceram nos
últimos anos e que tiveram um enorme impacto em determinados segmentos
econômicos sem que as empresas que atuavam neste segmento tenham quebrado.
Basta lembrar o chamado “caos aéreo” de 2007 que teve um enorme impacto na
receita das empresas aéreas sem que qualquer delas tenha se inviabilizado. A
chamada Lei Seca que entrou em vigor em meados de 2009, em um primeiro
momento reduziu a venda de cerveja em cerca de 20% e nem por isso qualquer
das grandes fabricantes quebrou. A crise financeira de 2007/2008 afetou
profundamente as exportações brasileiras e, apesar disto, as empresas que
comercializavam commodities no exterior e que estavam consolidadas não
quebraram.
24
O índice que mede o grau de consolidação do Disponível é o Grau de Endividamento Financeiro de
Curto Prazo, representado pela relação entre o Passivo Financeiro de Curto Prazo e o Ativo Circulante.
Quanto maior for a parcela do capital de giro (Ativo Circulante) que estiver sendo financiada por
empréstimos de curto prazo, mais fragilizado estará o Disponível.
25
O Grau de Obsolescência do Imobilizado é a relação entre a depreciação acumulada e o saldo da conta
Imobilizado. Quanto menor for este índice, mais novo (e, portanto, mais consolidado) é o Imobilizado.
Orçamento Empresarial
109
Orçamento Empresarial
110
não tivesse um bom desempenho no futebol. Neste caso, a receita com a qual
contaríamos para cumprir nossos compromissos financeiros seria composta pelas
mensalidades daqueles sócios que, mesmo que o clube esteja passando por uma
má fase, pagam em dia, pela receita imobiliária, pela receita gerada pelos esportes
amadores que não são afetados pelos resultados do futebol, pela cota de patrocínio
que é negociada com antecedência e não varia ao longo do ano e pelo direito de
arena.
No entanto, apesar de não estarmos contando com as receitas que seriam auferidas
em caso de o clube ganhar o campeonato, continuaríamos a exigir do técnico e dos
jogadores o melhor desempenho possível!
Não fazê-lo seria nivelar por baixo. O mesmo acontece com as empresas. Quando a
empresa não é consolidada financeiramente, por uma questão de prudência,
orçamos as receitas no pior cenário, mas cobramos do setor comercial vendas
compatíveis com o melhor cenário,
Ano R$
Ano 1 4.575.000
Ano 2 3.535.000
Ano 3 7.180.000
Ano 4 5.985.000
Ano 5 7.780.000
Ano 6 5.160.000
Ano 7 3.590.000
Ano 8 5.910.000
Ano 9 4.790.000
Ano 10 6.580.000
Ano 11 4.785.000
Ano em curso 4.200.000*
* projetada
Orçamento Empresarial
111
Estamos no final do ano em curso, preparando o orçamento para o ano que vem.
Como responsável pelo orçamento, você está absolutamente convencido de que a
empresa tem muito espaço para reduzir seus gastos. Diante dos dados
apresentados, pede-se:
Para dimensionar quanto a empresa disporá para gastar, qual seria a projeção de
receita para o ano que vem com a qual você trabalharia, considerando que a
empresa não está consolidada, ou seja, não possui reservas financeiras? Considere
ainda que você julgue que, mesmo no pior cenário, seja altamente improvável que
o desempenho da empresa seja pior do que foi no pior ano dos últimos onze anos.
Resposta:
Orçamento Empresarial
112
Orçamento Empresarial
113
Como quanto maior o crescimento do PIB maior o aumento observado nas vendas
de passagens, diríamos que a venda de passagens seria positivamente relacionada
com o PIB. Já o aumento dos preços das passagens e o aumento das vendas
seriam negativamente relacionados, uma vez que um aumento dos preços causaria
uma redução das vendas.
Como o comportamento das vendas de passagens depende de mais de uma
variável explicativa, para calculá-la estatisticamente usaríamos uma regressão
linear múltipla.
Variação Anual
Ano
PIB Venda
1 1,03% 0,58%
2 -0,54% 0,32%
3 4,92% 2,16%
4 5,85% 3,19%
5 4,22% 2,24%
6 2,66% 1,71%
7 3,27% 1,49%
8 0,13% 0,53%
9 0,79% 0,81%
10 4,36% 2,01%
11 1,31% 0,68%
12 1,93% 1,43%
Como se pode observar, é difícil avaliar esta correlação pela simples observação do
quadro acima. No entanto, em um gráfico apresentando a evolução ano a ano
destas duas variáveis, a existência, ou não, desta correlação ficaria mais evidente,
conforme a figura a seguir.
Orçamento Empresarial
114
7,00%
6,00% P IB
Venda
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
-1,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ano
Nota-se que, embora a linha que representa a evolução da variação anual do PIB
não seja paralela à linha que representa a evolução da variação anual das vendas,
quando o PIB sobe, ele puxa as vendas para cima, da mesma forma que quando o
PIB cai, ele empurra a variação anual das vendas para baixo. O grau de correlação
entre estas duas variáveis pode ser determinado estatisticamente por meio do
chamado “coeficiente de correlação”. Este coeficiente varia de +1 a -1, sendo que
+1 significa que as linhas que representam a evolução das duas variáveis são
paralelas, e -1 significa que as duas estas duas linhas apresentam uma simetria
especular, ou seja, quando uma sobe, a outra desce na mesma proporção, e vice-
versa. No nosso caso, o coeficiente de correlação é 0,96, denotando que as duas
variáveis são altamente correlacionadas.
3,50%
Taxa de crescimento das
3,00%
2,50%
2,00%
vendas
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
-2,00% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%
Orçamento Empresarial
115
3,50%
vendas
2,00%
1,50%
1,00%
y = 0,4134x + 0,004
0,50% R2 = 0,9301
0,00%
-2,00% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%
Orçamento Empresarial
116
Quadro 19 - Sazonalidade
Mês % Unidades
Janeiro 11,90% 2.629.656
Fevereiro 10,00% 2.209.795
Março 7,97% 1.761.759
Abril 7,24% 1.599.339
Maio 5,96% 1.317.038
Junho 5,94% 1.311.513
Julho 5,99% 1.323.667
Agosto 6,35% 1.402.668
Setembro 7,01% 1.547.962
Outubro 8,04% 1.777.228
Novembro 10,97% 2.424.698
Dezembro 12,64% 2.792.629
Total 100,00% 22.097.952
Veja bem que, até agora, projetamos apenas as quantidades que planejamos
vender mensalmente. Agora chegou a hora de precificar as vendas de forma a
projetar o faturamento mensal por produto. Caso a empresa não possua qualquer
ingerência sobre o preço de venda, ou porque se trata de um produto cujo preço é
administrado por um órgão regulador, ou porque o mercado é imprevisível, se a
empresa não for consolidada, ou seja, se não possuir reservas financeiras, o
Orçamento Empresarial
117
Preço Receita
Mês Unidades
Unitário Bruta
Janeiro 2.629.656 0,7500 1.972.242
Fevereiro 2.209.795 0,7500 1.657.346
Março 1.761.759 0,7500 1.321.319
Abril 1.599.339 0,7500 1.199.504
Maio 1.317.038 0,7725 1.017.412
Junho 1.311.513 0,7725 1.013.144
Julho 1.323.667 0,7725 1.022.533
Agosto 1.402.668 0,7725 1.083.561
Setembro 1.547.962 0,7725 1.195.800
Outubro 1.777.228 0,7725 1.372.908
Novembro 2.424.698 0,7725 1.873.079
Dezembro 2.792.629 0,7725 2.157.306
Total 22.097.952 16.886.156
Orçamento Empresarial
118
Além disto, todos os cálculos de custos e de preços feitos até aqui consideram que
os pagamentos de material, mão de obra e tributos, assim como os recebimentos
dos clientes, acontecem em um mesmo dia. Sabemos que não é isto que acontece.
Normalmente as empresas pagam os materiais, tributos e demais gastos antes de
receberem de seus clientes. Neste meio tempo, a empresa tem que financiar estes
gastos. Este custo financeiro tem que ser calculado e incluído no preço final dos
produtos. Vejamos como se faz isto.
Recebíveis Fornecedor es
+ - x 365
Receita Líquida Custo da Matéria Prima
26
Inclui apenas as matérias-primas e os materiais secundários.
27
Inclui os custos fixos e as despesas operacionais.
Orçamento Empresarial
119
− O Custo dos Produtos Vendidos é o valor desta conta calculado pelo método
de custeio variável tal como consta na DRE do balanço de partida do
orçamento.
Entrada de Matérias-primas
Saída de Produtos
Estoque Produtos em
Produtos Acabados
Matérias-primas Elaboração
Ciclo de Produção
Ciclo Financeiro
Prazo de Prazo de
Pagamento Recebimento
Pagamento a Recebimento
Fornecedores de Clientes
Para ver como se faz isto na prática, imagine que os demonstrativos contábeis
apresentados abaixo representem o Balanço Patrimonial e o DRE de partida do
orçamento da empresa de nosso exemplo.
Orçamento Empresarial
120
Balanço Patrimonial
Ativo
Ativo Circulante 3.655.000
Disponível 50.000
Duplicatas a Receber 1.420.000
Estoques 2.180.000
Estoques de Matérias Primas 1.000.000
Estoques de Produtos em Elaboração 380.000
Estoques de Produtos Acabados 800.000
Outros Realizáveis 5.000
Ativo Não Circulante 520.000
Total do Ativo 4.175.000
Orçamento Empresarial
121
1 .000 .000 (380 .000 + 800 .000 ) 1.420 .000 1 .600 .000
CF = + + − x365 = 60,88 dias
6.600 .000 6.600 .000 16 .915 .000 6.600 .000
Supondo agora que o custo do capital próprio tenha sido estimado 17 % a.a.,
temos que o custo de financiamento do ciclo financeiro é:
Matérias Primas = $1.000.000 x [(1,17)(52,14/360) – 1] = 23.001
Produtos em Elaboração e Acabados = $ 1.180.000 x [ (1,17)(61,53/360) –1] = 32.093
Recebíveis = 1.420.000 x [(1,17)(30,64/360) –1] = 19.103
Fornecedores = 1.600.000 x [(1,17)(83,43/360) –1] = - 57.170
ICMS 18,00%
PIS 1,65%
Cofins 7,60%
Comissões 5,00%
Inadimplência 1,00%
Devoluções 0,50 %
Total 33,75 %
Orçamento Empresarial
122
A empresa ABC calculou que os Custos Unitários dos Produtos Vendidos de cada um
dos produtos que comercializa são:
28
Na equação, a sigla DVV significa Despesas Variáveis de Vendas.
Orçamento Empresarial
123
Note que o exemplo acima contém uma simplificação. Ao usar a mesma marcação
para calcular o preço de venda de vários produtos, estamos supondo que todos
estes produtos possuem ciclos financeiros idênticos. Para efeitos orçamentários,
quando os ciclos financeiros dos diversos produtos comercializados pela empresa
não são muito diferentes entre si e quando a empresa que está sendo orçada não
tem condições de refinar o processo orçamentário, esta simplificação pode ser
aceita. Afinal, todo modelo é, por definição, uma simplificação da realidade. No
entanto, quando se trata de empresa de grande porte, lidando com valores muito
elevados e produtos de ciclos financeiros muito diferentes entre si, o correto é
calcular a marcação para cada produto e controlá-lo produto por produto.
Orçamento Empresarial
124
É importante, ainda, notar que, à medida que o os meses passam, alguns custos
aumentam e outros diminuem. Em nosso exemplo, o cenário econômico previa que
apesar da inflação, os juros de captação eram decrescentes ao longo do tempo.
Isto significa que os preços das matérias primas e da mão e obra deverão aumentar
em função da inflação, mas as despesas financeiras devem diminuir em função da
redução prevista nas taxas de juros. O efeito combinado destes fatores tem que ser
constantemente avaliado, pois a marcação não é um fator que permanece
constante ao longo do tempo. O orçamento deverá levar todos estes fatores, e
também, as influências dos concorrentes, em consideração na hora de simular os
reajustes de preços.
Orçamento Empresarial
125
Iniciamos este capítulo discutindo quem deve ser orçado em primeiro lugar: se os
custos das vendas ou os custos fixos e as despesas operacionais. Discutido este
assunto, abordamos o orçamento dos custos das vendas, ou seja, dos gastos
variáveis. Veremos que, graças ao fato de adotarmos o método do custeio variável,
o orçamento do custo das vendas é o mais simples dos orçamentos. Em seguida,
partimos para orçar os custos fixos e as despesas operacionais. O orçamento dos
gastos fixos é feito em três etapas. Primeiro determinamos a verba que deve ser
alocada para fazer face aos custos fixos e às despesas operacionais. Nesta etapa,
ainda não estamos preocupados com como esta verba será distribuída entre os
diversos centros de custos. Definida esta verba, veremos como distribuí-la de forma
eficiente entre os diversos centros de custos. Para isto, discutimos o Orçamento
Base-Zero e propomos uma técnica expedita de aplicar seus princípios em
empresas médias e pequenas nas quais sua versão original é inviável. Finalmente,
propomos uma técnica de distribuição da verba que coube a cada centros de custos
pelas suas diversas contas.
Para responder esta pergunta, vamos supor que estejamos prestes a fazer uma
longa viagem de carro com nossa família. Agora, imagine a seguinte cena. Seu
carro está com o porta-malas aberto e, ao lado, está enfileirada a bagagem que
você pretende levar na viagem. Esta bagagem é composta de duas malas grandes
e uma porção de pacotes pequenos. Seu desafio é colocar toda esta bagagem
dentro do porta-malas. Pergunta-se: o que faria mais sentido, colocar primeiro as
duas malas grandes e depois tentar acomodar os pacotes pequenos nos espaços
vazios ou, ao contrário, encher o porta-malas com os pacotes pequenos para, em
seguida, tentar acomodar as duas malas grandes? Provavelmente, todos
concordariam em colocar primeiro as malas grandes, que são mais difíceis de
acomodar para, depois, tentar resolver o problema dos pacotes pequenos.
Orçamento Empresarial
126
Ora, os gastos variáveis (ou seja, o Custo das Vendas) são muito mais difíceis de
serem comprimidos do que os gastos fixos. Os impostos são definidos por lei, logo,
caso estejam sendo corretamente calculados, são impossíveis de serem reduzidos.
Os royalties e as comissões de vendas são definidos em contrato ou são direitos
adquiridos. São, portanto, difíceis de serem reduzidos, também. Restam as
matérias-primas e os materiais secundários (no caso das empresas industriais) e o
material de revenda e os materiais de consumo (nas empresas comerciais ou nas
empresas prestadoras de serviços). Estes podem ser reduzidos, mas, normalmente,
isto não é um processo trivial, pois envolve negociações muitas vezes complicadas,
ou o redesenho de produtos ou uma racionalização de processos, no caso de
empresas de serviços.
29
Não se esqueça de que Custo das Vendas é uma expressão genérica que tanto pode se referir ao
Custo dos Produtos Vendidos (na indústria), quanto ao Custo da Mercadoria Vendida (no caso do
comércio), quanto ao Custo do Serviço Prestado (no caso das empresas de serviços).
30
Algumas empresas de serviços consomem insumos na prestação de serviços, como por exemplo, as
empresas de limpeza, os hospitais, os laboratórios de análise etc. No entanto, existem empresas de
serviços que não possuem custos variáveis de operação.
Orçamento Empresarial
127
Orçamento Empresarial
128
Suponha, agora que os preços unitários destes produtos apurados pelo setor de
suprimentos sejam os seguintes:
Açúcar kg 0,50
Acidulante kg 3,20
Adoçante kg 130,00
Água litro 0,005
Bombona un 0,80
Caixa p/ 12 latas un 0,15
Concentrado kg 40,00
Conservante kg 7,50
Etiquetas un 0,25
Lata un 0,18
Com base nos dados contidos nos quadros 22 e 23 e nos dados obtidos junto ao
setor de custos da empresa, calculamos os custos unitários padrão dos três
produtos, conforme os quadros a seguir.
Refrigerante Refrigerante
Tradicional Diet
Preço Unitário 0,7500 0,7500
menos
Custo variável de operação
Matérias-primas e materiais de
0,2865 0,2885
embalagem
menos
Despesas variáveis de venda
ICMS 18,00% 0,1350 18,00% 0,1350
PIS 1,65% 0,0124 1,65% 0,0124
Cofins 7,60% 0,0570 7,60% 0,0570
Comissões 5,00% 0,0375 5,00% 0,0375
Perdas e devoluções 0,50% 0,0038 0,50% 0,0038
Inadimplência 1,00% 0,0075 1,00% 0,0075
igual a 33,75% 33,75%
Orçamento Empresarial
129
Bombona de 5 lts
Preço Unitário 6,24
menos
Custo variável de operação
Matérias-primas e materiais de embalagem 2,4045
menos
Despesas variáveis de venda
ICMS 18,00% 1,1232
PIS 1,65% 0,10296
Cofins 7,60% 0,47424
Comissões 5,00% 0,312
Perdas e devoluções 0,50% 0,0311
Inadimplência 1,00% 0,0624
igual a 0,3375
Margem de Contribuição Unitária 27,72% 1,7296
Agora, vamos imaginar que a área comercial tenha projetado as vendas (em
unidades físicas) mês a mês ao longo do período orçado utilizando as técnicas
descritas na subseção 5.1.2, conforme o quadro abaixo.
Orçamento Empresarial
130
De posse da composição física dos produtos, dos custos unitários das matérias-
primas e dos insumos e da projeção de vendas, mês a mês, ao longo do período
orçado, temos todas as informações de que necessitamos para projetarmos o custo
mensal de cada um desses itens.
Vejamos como foram calculados os números do Quadro 26. Para isso, tomemos
como exemplo o gasto projetado com açúcar em janeiro. Como apenas o
refrigerante tradicional consome açúcar, para calcular o gasto com esta matéria-
prima em janeiro, tomamos o consumo de açúcar em uma lata do refrigerante
tradicional (0,035 kg), multiplicamos pelo preço unitário do açúcar (R$ 0,50/kg) e
multiplicamos pela venda projetada deste produto em janeiro (1.753.192 latas).
Assim, temos que:
Tomemos um caso um pouco mais complicado. Vejamos como foi calculado o gasto
projetado do concentrado de laranja em janeiro. Ora, os três produtos possuem
esta matéria-prima em sua composição. Assim temos que:
Total 210.135
Orçamento Empresarial
Produto Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Açúcar 30.681 25.782 20.555 18.660 15.366 15.302 15.444 16.365 18.060 20.735 28.290 32.582 257.822
Acidulante 3.265 2.795 2.293 2.111 1.795 1.789 1.803 1.891 2.054 2.310 3.036 3.448 28.590
Adoçante 17.091 14.362 11.450 10.395 8.560 8.524 8.603 9.116 10.061 11.551 15.759 18.150 143.622
Água 4.374 3.745 3.073 2.829 2.406 2.397 2.416 2.534 2.752 3.096 4.067 4.619 38.307
Bombona 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 192.000
Caixa p/ 12 latas 32.871 27.622 22.022 19.992 16.463 16.394 16.546 17.533 19.349 22.215 30.309 34.908 276.224
Concentrado 210.135 179.905 147.647 135.952 115.627 115.229 116.104 121.792 132.253 148.760 195.378 221.869 1.840.653
Conservante 5.471 4.683 3.843 3.539 3.009 2.999 3.022 3.170 3.442 3.872 5.086 5.776 47.914
Etiquetas 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 120.000
Lata 473.338 397.763 317.117 287.881 237.067 236.072 238.260 252.480 278.633 319.901 436.446 502.673 3.977.631
TOTAL 682.658 803.226 554.000 507.359 426.293 424.706 428.196 450.882 492.605 558.442 744.370 850.026 6.922.763
Quadro 26 - Projeção do gasto com matérias-primas e materiais de embalagem antes do reajuste dos preços destes produtos
Orçamento Empresarial
131
132
31
No contexto deste artigo, a expressão “gastos fixos” é um termo genérico que abrange os custos fixos
de operação e as despesas operacionais.
Orçamento Empresarial
Variação do
0,26% 0,34% 0,31% 0,38% 0,44% 0,36% 0,36% 0,33% 0,33% 0,28% 0,19% 0,24%
IPCA
Fator de
capitalização 1,00260 1,00601 1,00913 1,01296 1,01742 1,02108 1,02476 1,02814 1,03153 1,03442 1,03639 1,03887
do IPCA
Produto Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Açúcar 30.761 25.937 20.742 18.902 15.634 15.624 15.826 16.826 18.630 21.449 29.319 33.849 263.499
Acidulante 3.274 2.812 2.314 2.139 1.826 1.827 1.847 1.944 2.118 2.390 3.146 3.582 29.219
Adoçante 17.135 14.449 11.555 10.529 8.709 8.704 8.816 9.373 10.378 11.948 16.332 18.856 146.784
Água 4.386 3.767 3.101 2.866 2.447 2.448 2.475 2.605 2.839 3.202 4.215 4.798 39.150
Bombona 16.042 16.096 16.146 16.207 16.279 16.337 16.396 16.450 16.505 16.551 16.582 16.622 196.213
Caixa p/ 12
32.956 27.788 22.223 20.251 16.750 16.740 16.955 18.027 19.960 22.980 31.411 36.265 282.306
latas
Concentrado 210.682 180.986 148.994 137.715 117.641 117.658 118.979 125.219 136.423 153.881 202.487 230.494 1.881.159
Conservante 5.485 4.712 3.878 3.585 3.062 3.062 3.097 3.259 3.551 4.006 5.271 6.001 48.968
Etiquetas 10.026 10.060 10.091 10.130 10.174 10.211 10.248 10.281 10.315 10.344 10.364 10.389 122.633
Lata 474.569 400.153 320.011 291.613 241.196 241.049 244.159 259.585 287.419 330.912 452.326 522.214 4.065.206
TOTAL 805.315 686.760 559.056 513.935 433.718 433.660 438.798 463.570 508.138 577.663 771.455 883.069 7.075.137
preocupamos com quanto será alocado a cada um dos centros de custos.
Quadro 27 - Projeção do gasto com matérias-primas e materiais de embalagem considerando o reajuste dos preços destes produtos
Orçamento Empresarial
O orçamento dos gastos fixos é feito em três etapas. Na primeira etapa, calculamos
133
qual o máximo que podemos alocar para gastar com eles. Nesta etapa não nos
Descrição Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Custos
Variáveis de 805.395 687.782 559.329 514.035 433.659 433.585 439.228 464.507 509.589 580.015 776.355 890.267 7.093.746
Operação
Matérias
805.395 687.782 559.329 514.035 433.659 433.585 439.228 464.507 509.589 580.015 776.355 890.267 7.093.746
Primas
Despesas
Variáveis de 477.796 405.143 328.417 300.257 251.760 250.403 251.896 264.708 288.656 326.638 434.598 495.310 4.075.583
Vendas
ICMS 232.497 196.986 159.622 145.849 122.205 121.473 122.098 128.213 139.713 157.987 210.054 239.221 1.975.917
PIS 21.312 18.057 14.632 13.369 11.202 11.135 11.192 11.753 12.807 14.482 19.255 21.929 181.126
Cofins 98.165 83.172 67.396 61.580 51.598 51.289 51.552 54.134 58.990 66.706 88.690 101.004 834.276
Comissões 104.852 89.107 72.306 66.215 55.629 55.422 55.878 58.840 64.289 72.886 97.166 110.964 903.553
Inadimplência 20.970 17.821 14.461 13.243 11.126 11.084 11.176 11.768 12.858 14.577 19.433 22.193 180.711
Total 1.283.191 1.092.925 887.747 814.292 685.420 683.988 691.124 729.215 798.245 906.653 1.210.953 1.385.577 11.169.329
Orçamento Empresarial
134
135
Ora, com vários gerentes agindo da mesma forma, quando o setor de orçamento
consolida os dados recebidos, quase sempre constata que o resultado obtido ou
está muito abaixo da meta de remuneração desejada pelos acionistas, ou está
negativo! Neste caso, é muito comum o setor de orçamento propor um corte
transversal de gastos. Este corte acaba prejudicando aqueles gerentes que,
tentando ser colaborativos, orçaram os gastos de seu departamento de forma
parcimoniosa e acaba premiando aqueles gerentes que orçaram seus gastos com
folga. A consequência deste comportamento é o que chamamos de “um jogo de
trapaças” no qual quem se sentiu prejudicado inflaciona seus gastos porque sabe
que haverá cortes e o pessoal do setor de orçamentos corta porque desconfia que
os gastos estejam inflacionados.
Como veremos, neste contexto aparece como uma das soluções o orçamento base-
zero. A grande virtude do orçamento base-zero é substituir um corte de despesas
imposto de cima para baixo e que, portanto, não cria compromisso e conduz a um
jogo de trapaças por uma solução negociada de baixo para cima, que cria
compromisso por parte dos gerentes.
A esta altura já temos o orçamento das receitas, o orçamento dos Custos das
Vendas e a meta de lucro desejada pelos acionistas. Falta orçar os Gastos Fixos e
as Despesas Operacionais. Repare agora no Plano de Contas da DRE preparada pelo
método do custeio variável.
Orçamento Empresarial
136
Receita Bruta
menos
Deduções de vendas
igual a
Receita Líquida
menos
Custo das Vendas
igual a
Margem de Contribuição
menos
Custos Fixos
igual a
Lucro Bruto
menos
Despesas Operacionais
igual a
Lucro Operacional
Repare que o máximo que uma empresa pode gastar com Custos Fixos e Despesas
Operacionais é a diferença de sua Margem de Contribuição subtraída da meta de
Lucro Operacional desejada pelos acionistas. Isto é fácil de ver matematicamente,
pois:
Margem de Contribuição – Custos Fixos – Desp. Operacionais = Lucro Operacional
Donde:
Margem de Contribuição – Lucro Operacional = Custos Fixos + Desp. Operacionais
Caso o objetivo seja apenas não ter prejuízo, ou seja, que o Lucro Operacional seja,
na pior das hipóteses, igual a zero, a soma dos Custos Fixos mais as Despesas
Operacionais não pode ser superior à Margem de Contribuição. Isto é fácil de ser
provado matematicamente. Para isto, basta que na equação acima se considere o
Lucro Operacional igual a zero. Assim, temos que:
Assim, quando uma empresa for consolidada, o máximo que ela deverá alocar para
fazer face aos seus gastos fixos é igual à sua margem de contribuição calculada no
melhor cenário deduzida da meta de lucro desejada pelos acionistas. Isto porque,
caso o melhor cenário não se realize, a empresa poderá recorrer às suas reservas
financeiras para realizar seu plano estratégico sem se desestruturar.
Orçamento Empresarial
137
Resposta:
Por se tratar de uma empresa consolidada, o máximo que ela poderia alocar aos
gastos fixos seria igual à sua margem de contribuição calculada considerando o
faturamento no melhor cenário (ou seja, R$ 4.956.335) subtraído da meta de lucro
desejada pelos acionistas (ou seja, R$ 370.000), donde:
R$ 4.956.335 – R$ 370.000 = R$ 4.586.335
Orçamento Empresarial
138
Resposta:
Por se tratar de uma empresa consolidada, o máximo que ela poderia alocar aos
gastos fixos seria igual à sua margem de contribuição calculada considerando o
faturamento no pior cenário, ou seja, R$ 3.965.004
O orçamento base-zero foi testado pela primeira vez na década de 60 pela empresa
americana Texas Instruments. Posteriormente, em vista do êxito obtido nesta
experiência, o ex-Presidente Jimmy Carter, então governador do estado da
Geórgia, contratou os executivos que haviam desenvolvido esta técnica na Texas
Instruments para implantá-la em seu estado, o que foi feito com grande sucesso.
Mais tarde, em 1973, Peter A. Phyrr, que havia participado destes dois projetos,
escreveu um livro (já esgotado) - Zero-Base Budgeting - que foi publicado pela
John Wiley & Sons, Inc.
De lá para cá, têm surgido várias versões desta técnica, cada uma delas
apresentando pequenas variações visando adaptá-la à realidade de diferentes
empresas. Assim, a versão que apresentaremos a seguir é apenas esquemática e,
por isso, sujeita a uma infinidade de variações - todas elas válidas - dependendo do
contexto em que for aplicada.
O orçamento base-zero consiste, em última análise, em solicitar que os gerentes
justifiquem em detalhes suas necessidades de recursos e transferir para eles,
gerentes, o ônus da prova para que justifique os gastos propostos. Para isto, o
orçamento base-zero parte de duas premissas e se baseia em duas idéias
principais. As duas premissas são:
32
É importante sublinhar que o orçamento base-zero foca principalmente os investimentos e os gastos
fixos, mas raramente atinge os custos fixos diretos de operação.
Orçamento Empresarial
139
n O Limiar
Chamamos de limiar de um departamento ao custo mínimo no qual este
departamento precisa incorrer para produzir no pior cenário e atender às exigências
legais. Fazendo uma analogia, o limiar está para uma empresa da mesma forma
como a UTI está para um paciente. A função da UTI é manter estáveis os sinais
vitais do paciente. Todos concordamos que os exercícios físicos são importantes
para uma boa saúde. No entanto, ninguém imaginaria obrigar um paciente na UTI a
fazer ginástica. Da mesma forma, todos concordamos que a ingestão de fibras é
saudável. Nem por isso vamos obrigar um paciente na UTI a comer brócolis. Assim
também, várias atividades que são sem dúvida importantes ficam de fora quando
se imagina a empresa trabalhando o seu limiar.
Tomemos o Setor de Contabilidade, por exemplo. De forma bastante sucinta,
podemos decompor as atividades deste departamento em:
− Classificação e lançamentos;
− Emissão de relatórios;
− Conciliação de contas;
− Análise de contas;
− Escrituração de livros fiscais.
Sabemos que a análise e a conciliação de contas são importantíssimas para o Setor
de Contabilidade. No entanto, no limiar, o Setor de Contabilidade não teria estas
atividades, pois não se trata de uma exigência de ordem legal. Veja bem que, no
processo orçamentário, estamos apenas “conversando com o papel”. Isto quer dizer
que nada impede que, ao final do processo orçamentário, o Setor de Contabilidade
continue apto a fazer tanto a conciliação quanto a análise das contas. Tudo vai
depender da prioridade atribuída a estas atividades pelos executivos da empresa.
Em outras palavras, o que queremos dizer é que o limiar é o ponto de partida do
orçamento base-zero e, não, o seu ponto de chegada.
Orçamento Empresarial
140
n O Pacote de Decisão
A segunda idéia na qual se baseia o orçamento base-zero é a do que seja um
pacote de decisão. O pacote de decisão é um documento que identifica e descreve
uma determinada atividade (que tanto pode se referir aos custos de uma atividade
ou à implantação de um projeto de investimento) de tal forma que a direção da
empresa consiga (1) analisá-la e compará-la com outras atividades que disputem a
alocação de recursos limitados, e (2) decidir se deve aprová-la ou rejeitá-la. Neste
sentido, a função dos pacotes de decisão é comunicar à alta gerência da empresa
as análises e as recomendações dos diversos responsáveis pelos centros de custo
de forma a permitir sua análise e classificação por ordem de prioridade.
Os pacotes de decisão devem ser desenvolvidos onde as unidades de trabalho
possam ser identificadas e que sejam significativas. A preparação dos pacotes
evolui com o tempo. No primeiro ano os pacotes tendem a ser mais abrangentes e
menos detalhados. Nos anos subsequentes os pacotes costumam ser mais
detalhados. Para acelerar o processo de ordenação dos pacotes no primeiro ano,
algumas empresas consideram os pacotes altamente prioritários como aprovados e
concentram-se nos pacotes situados próximos à zona de corte33. Isto porque a
experiência mostra que, nas empresas que ainda não estejam acostumadas a
desenvolver e analisar projetos nos níveis inferiores de gerência, o tempo pode se
tornar fator limitante na determinação do nível hierárquico em que os pacotes
serão preparados devido ao tempo requerido na preparação e ordenação de um
grande número de pacotes. Um pacote de decisão deve conter:
− A descrição dos objetivos do pacote proposto, procurando definir o que fazer,
por que fazer e como fazer;
− Uma análise dos dispêndios envolvidos no pacote proposto, tais como: custo de
mão de obra, contratação de serviços de terceiros, investimentos etc.;
− Uma análise das alternativas para a realização dos objetivos propostos. Estas
alternativas tanto podem dizer respeito à forma como os objetivos serão
atingidos (execução pelos processos tradicionais dentro do próprio
departamento, terceirização, informatização ou descentralização) quanto ao
grau de esforço necessário para a realização dos objetivos propostos (será que
os últimos 10% do objetivo perseguido compensam os 25% de custos
envolvidos?);
− O estabelecimento de métricas para a avaliação do desempenho da atividade;
− Uma análise das consequências de não implantar o pacote proposto;
− Uma análise da relação custo/benefício esperada em decorrência da
implantação do pacote proposto;
− Anexos contendo informações suplementares
n A Restrição Orçamentária
No contexto do Orçamento Base-Zero, chamamos de restrição orçamentária à
diferença entre o máximo que a empresa pode gastar (ou seja, sua margem de
contribuição no pior cenário, caso ela não seja consolidada financeiramente, ou sua
33
Como veremos adiante, chamamos de “zona de corte” ao total das despesas situado próximo ao limite
máximo imposto pela restrição orçamentária.
Orçamento Empresarial
141
Restrição Orçamentária
A3 O3 C3
A2 O2 C2
A1 O1 C1
A3 O3 C3
A2 O2 C2
A1 C1 O1
Orçamento Empresarial
142
Restrição Orçamentária
C2
A1
O3
A3 C3 C1
A2 O2
O1
Este nível de gastos deve ser definido primeiro no mais alto nível de consolidação
da empresa para, em seguida, ser decomposto nos níveis de consolidação
inferiores. Os níveis de corte devem ser expressos como uma porcentagem do
orçamento anual ou em valores monetários.
Orçamento Empresarial
143
Orçamento Empresarial
144
(1) Nome do Pa cote (2 ) Departamento (3) Divis ão (4) C. de Custos (5) Ordem
Alm oxarifad o Industrial Produção 205 1
(6) Objetivo
(7) Ações
1 - É espe rada u ma redução de três dias no processo de aprovação do p agam ento, classificação da NF e
entrada no sistema.
2 - O alívio de trabalho na con tabilida de faz parte do processo de restruturação d o setor visando reduzir
o prazo de fe ch am ento dos demonstrativos contábeis que hoje é de 20 dias para cinco dias úteis.
3 - Economia anual estimada em R$ 37 0 m il
(9) Consequências de não se aprovar o pacote
1 - O processo de con ferência de mercadoria e da nota fiscal, classificação contábil, entrada no sistema contábil
e sistema da tesou raria e nvolve sete pessoas e consome 5 dias. C om o novo sistem a, este processo dem o-
raria no m áxim o d ois d ias.
2 - A nã o apro va çã o deste pacote resltaria ainda em um gasto extra estimado em R$ 370 m il.
Orçamento Empresarial
145
(1) Nome do Pacote (2) Departamento (3) Divisão (4) C. de Custos (5) Ordem
Almoxarifado Industrial Produção 205 1
Orçamento Empresarial
146
Pode acontecer de o orçamento ter que ser revisto para acomodar situações
imprevistas que exijam realocações de recursos em uma determina da atividade ou
na empresa como um todo. Neste caso:
Por tudo o que foi dito, chegamos à conclusão de que, embora o orçamento base-
zero não seja um processo trivial, trata-se de uma extraordinária ferramenta de
alocação eficiente de recursos. Na prática, o que verificamos é quando a empresa é
muito pequena, o orçamento pode ser feito de forma centralizada pela alta
administração da empresa. Quando a empresa é muito grande, ela pode buscar
auxílio junto a uma consultoria especializada que a auxiliará ao logo do processo. O
grande problema está nas empresas de porte médio que já são grandes demais
para que o processo seja desenvolvido de forma centralizada e pequenas demais
para justificar os custos de uma consultoria. Nestes casos, talvez faça sentido usar
o orçamento base-zero apenas em alguns departamentos críticos e continuar a
orçar os demais departamentos pelos métodos tradicionais.
Orçamento Empresarial
147
Orçamento Empresarial
148
Assim, os gastos fixos proporcionais são os segundos a serem orçados. Tal como
acontece com os gastos fixos padrão, os gastos fixos proporcionais só devem ser
reduzidos se o volume de trabalho do centro de custos o for. Apesar de variarem
com a folha de salários ou com o número de funcionários de um centro de custos,
os gastos proporcionais são considerados “fixos” porque não variam a cada unidade
que a empresa produza ou deixe de produzir, venda ou deixe de vender.
Orçamento Empresarial
149
Existem vários outros gastos fixos discricionários, tais como brindes, doações,
gratificações etc. Por não terem qualquer relação com os resultados observados no
curto prazo com o desempenho da empresa ou do centro de custos, os gastos
discricionários são os últimos a serem orçados e, em caso de necessidade, os
primeiros a serem cortados. No entanto, é importante ter em mente que, por
serem estratégicos, estes gastos são importantes e, por isso, não devem ser
negligenciados pela empresa.
Orçamento Empresarial
150
34
Alguns autores referem-se aos centros de custos padrão como “centros de custos estruturados”.
Orçamento Empresarial
151
Função Existente Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Gerente 1
Secretária 1
Mensageiro 1
Engenheiro Senior 2
Projetistas 5 1 (5)
Estagiários 2 (2)
Total 24 24 24 25 25 25 19 19 8 8 8 8 8
Orçamento Empresarial
Reajustes: 3,50%
Função Salário Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Gerente 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.525 15.525 15.525 15.525 15.525 15.525 15.525 15.525 184.200
Secretária 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.588 2.588 2.588 2.588 2.588 2.588 2.588 2.588 30.700
Mensageiro 700 700 700 700 700 725 725 725 725 725 725 725 725 8.596
Engenheiro
10.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.700 20.700 20.700 20.700 20.700 20.700 20.700 20.700 245.600
Sênior
Engenheiro
7.000 35.000 35.000 35.000 35.000 36.225 36.225 36.225 7.245 7.245 7.245 7.245 7.245 284.900
Pleno
Engenheiro
5.000 35.000 35.000 35.000 35.000 36.225 5.175 5.175 5.175 5.175 5.175 5.175 5.175 212.450
Junior
Projetistas 4.000 20.000 20.000 24.000 24.000 24.840 24.840 24.840 4.140 4.140 4.140 4.140 4.140 183.220
Estagiários 1.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.070 2.070 2.070 14.210
Total 45200 130.200 130.200 134.200 134.200 138.897 107.847 107.847 56.097 56.097 56.097 56.097 56.097 1.163.876
Orçamento Empresarial
152
Encargos e
Valor Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Benefícios
INSS 27,50% 35.805 35.805 36.905 36.905 38.197 29.658 29.658 15.427 15.427 15.427 15.427 15.427 320.066
FGTS 8,00% 10.416 10.416 10.736 10.736 11.112 8.628 8.628 4.488 4.488 4.488 4.488 4.488 93.110
Férias 8,33% 10.850 10.850 11.183 11.183 11.575 8.987 8.987 4.675 4.675 4.675 4.675 4.675 96.990
Abono de Férias 2,78% 3.617 3.617 3.728 3.728 3.858 2.996 2.996 1.558 1.558 1.558 1.558 1.558 32.330
13o salário 8,33% 10.850 10.850 11.183 11.183 11.575 8.987 8.987 4.675 4.675 4.675 4.675 4.675 96.990
Tíquete refeição 300,00 7.200 7.200 7.500 7.500 7.500 5.700 5.700 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 60.300
Vale Transporte 3,00% 3.906 3.906 4.026 4.026 4.167 3.235 3.235 1.683 1.683 1.683 1.683 1.683 34.916
Seguro Saúde 200,00 4.800 4.800 5.000 5.000 5.000 3.800 3.800 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 40.200
Seguro de Vida 200,00 4.800 4.800 5.000 5.000 5.000 3.800 3.800 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 40.200
Total 92.244 92.244 95.261 95.261 97.983 75.791 75.791 38.105 38.105 38.105 38.105 38.105 310.711
Orçamento Empresarial
153
154
Orçamento Empresarial
155
qual o 13º salário proporcional que terá que pagar. O problema são as rescisões
não programadas.
As rescisões não programadas são aquelas que ocorrem, por exemplo, quando um
funcionário recebe uma oferta para ganhar mais do que está ganhando e decide
trocar de emprego, ou quando um funcionário é demitido porque não se adaptou à
cultura corporativa da empresa. Nestes casos, como saber qual o funcionário que
sairá e em que mês isto ocorrerá?
A ciência que estuda os eventos aleatórios é a estatística, e é à estatística que
recorremos para resolver este problema. No entanto, como vimos no Capítulo 7, a
estatística depende fundamentalmente da Lei dos Grandes Números. Isto significa
que as previsões estatísticas só são confiáveis quando o número de observações é
muito grande. Ora, para que o número de rescisões seja grande é preciso que a
empresa também o seja e que possua muitos funcionários. Ou seja, a técnica que
apresentaremos a seguir será tão mais precisa quanto maior for o número de
funcionários da empresa que se está orçando.
Para calcularmos quanto deverá ser alocado para fazer face às rescisões não
programadas, são necessárias quatro informações:
N0 de substituiç ões
Índice de Rotativida de de Pessoal =
Total de funcionári os
Pelo exposto, para que uma demissão seja incluída na fórmula acima, é necessário
que o funcionário demitido tenha sido substituído. Se um funcionário for demitido e
não for substituído por outro funcionário na mesma função, não houve rotatividade.
Houve redução de quadro.
35
O Índice de Rotatividade de Pessoal é também conhecido como “turn-over”.
Orçamento Empresarial
156
Resposta:
Não houve, pois os pedreiros demitidos não foram substituídos por outros
pedreiros. Neste caso, houve uma redução do quadro de pedreiros e um aumento
do quadro de eletricistas.
Orçamento Empresarial
157
Uma vez definida a verba para fazer face às rescisões não contratadas, surge outro
problema: como alocar esta verba entre os diversos centros de custos e, mês a
mês, ao longo do período orçado se não sabemos quem será demitido nem
quando?
Existem várias soluções para contornar este problema. A primeira é alocar
esta verba no Setor de Recursos Humanos e distribuí-la uniformemente ao
longo dos 12 meses do ano. Assim, no exemplo acima, seriam alocados R$ 53.350
(≈ R$ 640.000 ÷ 12) por mês no Setor de Recursos Humanos para fazer face às
demissões não programadas. Mensalmente, a parcela desta verba que não tenha
sido utilizada poderia ser redistribuída pelos meses restantes do período orçado. Da
mesma forma, caso a verba mensal fosse insuficiente para cobrir as demissões em
um determinado mês, o saldo remanescente seria redistribuído pelos meses
restantes do período orçado.
Suponhamos que um determinado centro de custos tenha orçado seus gastos totais
ao longo do período orçado em R$ 1.000.000, sem incluir os gastos com rescisões
não programadas. Suponhamos que a verba anual para este gasto esteja estimada
em R$ 640.000 e que esta verba esteja integralmente alocada no mês de
dezembro, no orçamento do Setor de Recursos Humanos.
Orçamento Empresarial
158
Caso nosso centro de custos tivesse que fazer em janeiro uma rescisão não
programada no valor de R$ 30.000, ele solicitaria uma transferência no valor deste
montante ao Setor de Recursos Humanos. Neste caso, o Setor de Recursos
Humanos faria esta transferência e sua verba passaria a ter um saldo
remanescente de R$ 610.000 (= R$ 640.000 – R$ 30.000). Já nosso Centro de
Custos passaria a ter uma verba de R$ 1.030.000 (= R$ 1.000.000 + R$ 30.000)
para gastar, dos quais R$ 30.000, para rescisões. Ou seja, as despesas teriam
aumentado R$ 30.000 em decorrência da rescisão não programada, mas, em
compensação, a verba para este gasto também teria aumentado na mesma
proporção.
Orçamento Empresarial
159
9. O Orçamento de Materiais
Donde:
Quantidades a Produzir = Estoque Final Estimado – Estoque Inicial + Vendas
Projetadas
Abr – 17.000 un
Mai – 15.000 un
Jun – 15.000 un
Jul – 16.000 un
36
Ou a comprar, no caso de empresas comerciais
Orçamento Empresarial
160
Onde:
− Estoque Final = 12.000 un.
Substituindo:
Por outro lado, será que para uma empresa que consome 1.000 unidades por mês
de um determinado item tanto faz comprar 250 un. por semana, ou 500 un. por
quinzena, 1.000 un. por mês, ou 3.000 un. por trimestre? A resposta a esta
questão é: não! Veja porque.
Orçamento Empresarial
161
O Plano de Reposição de Estoques indica qual o momento em que um item deve ser
reposto e em que quantidades deve ser adquirido. Isto será fundamental na hora
de se fazer o Orçamento de Caixa. Um dos métodos mais difundidos para se
projetar o Plano de Reposição de Estoques é o método do Lote Econômico de do
Ponto de Compras que descreveremos a seguir. Este método tem como objetivo
encontrar a melhor combinação entre o custo administrativo de se tirar um pedido
e o custo de carregar o estoque, representado, basicamente, pelo custo financeiro
dos recursos imobilizados e pelo custo do seguro da mercadoria estocada.
Empresas mais estruturadas poderão empregar o método “just-in-time” ou o MRP.
Nestes casos, o Plano de Reposição de Estoques seria determinado pelo
computador.
Para entender a lógica deste método, suponha que no primeiro dia do ano, uma
empresa que possuísse recursos ilimitados, e sem nenhum problema de espaço
para estocagem de materiais, comprasse toda a matéria prima, todos os materiais
secundários e todo o material de suprimento que necessitasse ao longo do ano. A
partir do segundo dia do ano esta empresa poderia, teoricamente, dispensar todo o
seu Departamento de Suprimentos, já que não haveria mais nenhuma compra a
fazer. Após o pagamento desta primeira compra, os custos administrativos de
aprovar e liquidar os pagamentos e receber e conferir o material poderiam ser
reduzidos pelo mesmo motivo. Em compensação, o custo de “carregar” a
mercadoria estocada, representado pelo custo do dinheiro imobilizado no estoque
mais o custo do seguro das mercadorias, seria enorme.
Orçamento Empresarial
162
Observa-se assim que quanto maior for o tamanho dos pedidos, maior será o custo
de “carregar” o estoque e menor será o custo unitário do pedido. Inversamente,
quanto menor for o tamanho dos pedidos, menor será o custo de carregar o
estoque e maior será o custo unitário do pedido. O gráfico abaixo ilustra o
problema. O “lote econômico” representa o tamanho do pedido que conduz à
melhor combinação entre o custo de se tirar o pedido e o custo de “carregar” o
estoque. Custo em R$
Custo total
Custo de carregar
Custo do Pedido o estoque
Quantidade
Q*
2 x D x Co
O tamanho do lote econômico é dado pela fórmula: Q*=
Ch
Onde:
Q* = lote econômico
D = consumo do produto em uma unidade de tempo (um mês, por exemplo)
Co = custo de se tirar um pedido
Ch = custo de carregar o estoque
Orçamento Empresarial
163
Isto significa que o número de vezes que este item vai ser comprado ao longo de
um ano será 600.000 ÷ 21.909 ≅ 27 vezes. Como o estoque de segurança é zero,
o estoque médio é igual ao lote econômico dividido por 2, conforme a figura abaixo.
Q*
Nível do Estoque
Q*/2
Estoque Médio
Q*/2
Tempo
Mesmo que o prazo de entrega seja diferente de zero (que é o que quase sempre
acontece) o lote econômico não se altera, conforme veremos na figura abaixo.
Consideremos que “ tc “ seja o prazo de permanência no estoque de um
determinado produto e que “ tr “ seja o prazo de reposição deste material. Veja
que, independente de tc > tr ou tc < tr , o tamanho do lote econômico não se altera.
D tr
R * = tr x - xQ*
n tc
Onde:
R* – é o ponto de compra assim compreendido como sendo o estoque mínimo
que, uma vez atingido, o pedido de reposição deve ser feito.
n – é o número de dias úteis do período considerado. Neste caso, chamamos
de dias úteis ao número de dias nos quais a empresa trabalha no período.
Assim, para uma empresa que não trabalhasse (e que, portanto, não
consumisse) nos finais de semana, “n” poderia ser 22. Já para um posto
de gasolina, por exemplo, que trabalha todos os dias do mês, “n” seria 30
ou 31.
tr – é o prazo de reposição do material expresso em dias. Neste caso,
chamamos de “prazo de reposição” ao prazo de entrega do fornecedor.
tc – é o prazo médio de permanência do material em estoque, expresso em
dias. Neste caso, chamamos de “prazo médio de permanência do material
no estoque” ao número de dias decorridos entre dois pedidos sucessivos.
Orçamento Empresarial
164
Ponto de Compra
Nível do Estoque
R*
Tempo
tr
tc
D tr 5.000 7
R * = tr x - x Q * = 7 x - x 250 = 97,22 - 0 ≅ 97 un
360 tc 360 18
37
Se o prazo com o qual estivermos trabalhando for o mês, “D” é o consumo mensal e “n”, o número de
dias úteis no mês. Se o prazo for o ano “D”, é o consumo anual e “n” o número de dias úteis no ano.
Orçamento Empresarial
165
Q*
Nível do Estoque
E
R* Tempo
tc
tr
Até agora vimos trabalhando com a hipótese improvável de a empresa não possuir
um estoque de segurança. E quando a empresa possui um estoque de segurança,
como fica o Ponto de Compra? Neste caso, o estoque de segurança tem que ser
somado ao Ponto de Compra encontrado pela equação para encontrarmos o novo
Ponto de Compra.
Para finalizar esta seção, é importante sublinhar que o método descrito acima é
baseado em hipóteses que representam simplificações da realidade. Seus
resultados são, portanto, meramente indicativos e devem ser utilizados apenas em
Orçamento Empresarial
166
n O Estoque de Segurança
A política da loja é manter para todos os produtos um estoque que represente 2,5
vezes a venda esperada no mês seguinte. Esta política, em pelo menos uma
ocasião, mostrou-se falha. Foi no mês 3, no qual, por falta material em estoque, a
Orçamento Empresarial
167
loja não vendeu uma única unidade da blusa tipo “A”. Além disto, o dono da loja
não sabe se, para os demais produtos, uma cobertura mínima de 2,5 é suficiente
ou, ao contrário, é excessiva.
Um estudo mais detalhado revelou que, nos últimos sete meses pesquisados, a loja
apresentou os seguintes dados:
38
O exemplo dado é meramente elucidativo, já que uma série histórica com apenas sete observações é
ineficiente, ou seja, possui um baixo grau de precisão.
Orçamento Empresarial
168
Média Desvio
Blusa tipo "A" 86% 48%
Blusa tipo "B" 42% 10%
Calças 43% 9%
Saias 73% 22%
Vestidos 56% 19%
Conjunto 54% 7%
Blazer 55% 8%
Sapatos 71% 13%
Diversos 123% 31%
39
Ver anexo 2 no final do livro.
40
No caso de uma série histórica com menos de 30 observações, um estudo mais cuidadoso do
problema usaria a curva de distribuição “t” de Student em vez da curva normal. No entanto este
assunto foge ao escopo deste trabalho.
Orçamento Empresarial
169
n Custos Relevantes
Como pode ser que a empresa possua muitos produtos e, ainda, que cada produto
possua muitos componentes, o plano de reposição de estoques visto na seção
anterior só se aplica às matérias-primas, insumos e materiais de embalagem mais
consumidos. Os demais itens serão tratados em conjunto. Vejamos como isto é
feito.
Suponhamos que uma empresa trabalhe com 5 itens de matéria prima cujo
consumo e cujo preço unitário variem conforme o quadro abaixo:
Diante da importância relativa de cada item acima quanto ao seu custo total, eles
são classificados em ordem decrescente de importância em:
Item Classificação
1 A
4 B
5 B
3 C
2 C
Orçamento Empresarial
170
É curioso observar que a grande maioria das empresas que afirmam possuir um
orçamento trabalham apenas com a projeção do DRE. Poucas são as que, além de
projetarem o DRE, projetam também o fluxo de caixa. E, no entanto, a projeção
do fluxo de caixa é importantíssima, pois não basta que a empresa dê lucro. É
fundamental que gere caixa, também. Vimos, na Seção 2.1 que o lucro pode ficar
retido, total ou parcialmente, em outras contas do Ativo. A função do orçamento
de caixa é verificar se as políticas de financiamento das vendas, de reposição dos
estoques, de investimentos e de distribuição de dividendos estão compatíveis com
a capacidade de geração de caixa da empresa. É isto que veremos neste capítulo.
O orçamento de caixa nada mais é do que o fluxo de caixa projetado mês a mês ao
longo do período orçado. Chamamos de fluxo de caixa ao método que acompanha
a evolução do saldo do Disponível. Assim, o orçamento de caixa procura projetar a
evolução do saldo do Disponível ao longo do período orçado. A importância desta
projeção reside no fato de o Disponível registrar os recursos de que dispõe a
empresa para liquidar seus compromissos. Caso a empresa não disponha destes
recursos e, além disto, não conseguir financiá-los com empréstimos, ela pode
quebrar.
Orçamento Empresarial
171
Orçamento Empresarial
172
Saldo Inicial
mais
Entradas
Recebido de Clientes
Entradas financeiras
mais41
41
Não se esqueça que a soma de um valor negativo corresponde a uma subtração!
Orçamento Empresarial
173
Saídas
Saídas administrativas
Saídas comerciais
Folha, encargos e benefícios
Serviços de terceiros
Impostos e Taxas
Saídas financeiras
Saídas patrimoniais
igual a
Saldo Final
Orçamento Empresarial
174
Todo lucro contribui para gerar caixa e todo prejuízo, para destruir. Como na
determinação do lucro líquido subtraímos das receitas brutas algumas despesas que
não geram saídas de caixa e somamos algumas receitas que não geram entrada de
caixa, para apurarmos o caixa gerado pelo lucro líquido temos que estornar estas
despesas e estas receitas. Isto é feito somando-se ao lucro líquido as despesas que
não geraram saídas de caixa e subtraindo-se as receitas que não geraram entradas
de caixa. O resultado após estes ajustes é chamado de Geração Interna de Caixa.
Tanto a Geração Interna de Caixa quanto o EBITDA42 têm como objetivo apurar o
caixa gerado pelo lucro, independentemente das variações havidas nos saldos das
demais contas do Ativo ou do Passivo. Embora os objetivos da Geração Interna de
Caixa sejam os mesmos do EBITDA, difere deste em três pontos:
1. O EBITDA parte do lucro antes dos impostos incidentes sobre o lucro. A
Geração Interna de Caixa parte do lucro líquido do Imposto de Renda e da
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido;
2. O EBITDA expurga os efeitos do resultado financeiro líquido no fluxo de
caixa, a Geração Interna de Caixa, não.
3. A Geração Interna de Caixa expurga os efeitos de todas as despesas que
não geraram saída de caixa e de todas as receitas que não geraram entrada
de caixa. O EBITDA só expurga os efeitos da depreciação e da amortização.
Este detalhe representa um avanço da Geração Interna de Caixa em relação
ao EBITDA.
42
Sigla que significa earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, ou seja, lucro antes
dos juros, dos impostos (incidentes sobre a renda), da depreciação e da amortização.
Orçamento Empresarial
175
mais
Aumento dos saldos das contas do Passivo Circulante (menos empréstimos)
Orçamento Empresarial
176
Orçamento Empresarial
177
Observe na figura acima que a empresa inicia o período com um saldo de caixa de
menos R$ 2.750.000 e termina com um saldo de caixa negativo de
aproximadamente R$ 400.000. Isto significa que, apesar de o seu saldo de caixa se
manter negativo ao longo de todo o período, a empresa será geradora de caixa, já
que seu endividamento bancário de curto prazo deverá passar de R$ 2.750.000
para R$ 400.000.
Orçamento Empresarial
178
Necessidade de
empréstimos
A empresa cujo fluxo de caixa está apresentado acima inicia o período orçado
com uma necessidade de empréstimos de curto prazo de aproximadamente
R$ 1.500.000. Ora, se os bancos exigirem uma garantia de 120% em duplicatas,
esta empresa precisará dispor de, pelo menos, R$1.800.000 de duplicatas
disponíveis para levantar os empréstimos de que necessita para liquidar seus
compromissos.
1ª Etapa
Orçamento Empresarial
179
Caso a empresa apresente lucro liquido e, mesmo assim, seu Fluxo das Atividades
Operacionais for negativo, isto significa que a empresa está submetida ao chamado
efeito-tesoura. O efeito-tesoura acontece quando o lucro fica retido, total ou
parcialmente, em outras contas do Ativo Circulante (principalmente estoques ou
recebíveis) de tal forma que o caixa gerado pela Geração Interna de Caixa é inferior
ao caixa retirado pela Variação da Necessidade de Capital de Giro. Quando isto
acontece, o mais provável é que ou a política de reposição de estoques ou a política
de financiamento dos clientes (ou os dois) não sejam compatíveis com a
capacidade de geração de caixa da empresa. Temos, então, que procurar identificar
o que está impedindo o lucro de gerar caixa e corrigir esta distorção de forma a que
o Fluxo das Atividades Operacionais seja positivo. Se, por exemplo, o responsável
pela retenção do lucro for um estoque muito elevado, esta correção se faria
revendo-se o Plano de Reposição de Estoques. Este ponto é tão importante que
seria imprudente prosseguir no orçamento de caixa enquanto este problema não
estiver equacionado.
Ao apurar o total dos “recebimentos em atraso” é recomendável somente incluir
aqueles créditos com chances de recuperação. A inclusão dos créditos ditos
“irrecuperáveis” pode distorcer as conclusões do fluxo projetado.
Orçamento Empresarial
180
2ª Etapa
Na segunda etapa de preparação do Orçamento de Caixa acrescenta-se o Fluxo da
Atividade de Investimento e o Fluxo da Atividade de Financiamento contendo as
entradas e saídas que já tenham sido contratadas anteriormente e que, portanto,
sejam inevitáveis. Nesta etapa serão consideradas entradas e saídas tais como:
− Juros e resgates decorrentes de aplicações financeiras feitas em exercícios
anteriores;
− Prestações a receber decorrentes de vendas de imobilizado feitas em exercícios
anteriores;
− Juros e liquidação de principal decorrentes de operações financeiras feitas em
exercícios anteriores;
− Prestações a pagar decorrentes de compras de imobilizado feitas em exercícios
anteriores;
− Prestações decorrentes de operações de leasing feitas em exercícios anteriores
− Pagamento de cartas de crédito;
− Pagamentos em atraso programados para serem liquidados no exercício que
está sendo orçado;
− Recebimentos em atraso que acreditamos que sejam recebidos no exercício
que está sendo orçado.
Feito isto, analisa-se o gráfico do fluxo de caixa resultante destas inclusões. Quanto
maior for a área do fluxo de caixa situada abaixo do eixo horizontal, maior será a
dependência da empresa de capitais de terceiros, no período. A distância entre o
eixo horizontal e o maior saldo negativo de caixa dá a medida dos recursos que
foram ou terão de ser aportados ao negócio para fechar o seu caixa.
Todas as vezes que uma empresa aumenta sua dependência de capitais de
terceiros que não sejam financiamentos espontâneos43, dizemos que esta empresa
fragilizou sua estrutura de capital de giro. Para entender melhor este ponto,
digamos que uma empresa tenha pagado generosos dividendos a seus acionistas e
que, logo após o pagamento destes dividendos, tenha aumentado seu
endividamento bancário ou tenha passado a atrasar seus fornecedores. Neste caso,
o pagamento dos dividendos teria fragilizado sua estrutura de capital de giro já que
aumentou sua dependência de financiamentos não espontâneos.
Saldo Acumulado
43
São considerados financiamentos espontâneos todos os financiamentos feitos por agentes não
financeiros tais como fornecedores, impostos, folha, encargos, etc. Os empréstimos bancários e os
atrasos de pagamentos a terceiros são considerados “financiamentos não espontâneos”.
Orçamento Empresarial
181
Um outro aspecto muito importante que deve ser levado em consideração nesta
etapa é a capacidade de a empresa se endividar. Pode acontecer que a empresa
aumente tanto sua dependência de financiamentos não espontâneos que, mesmo
gerando caixa suficiente para pagar estes empréstimos, não tenha condições de
oferecer as garantias exigidas pelos bancos.
O fluxo projetado obtido nesta segunda etapa é quem vai fornecer as informações
necessárias à empresa para que possa tomar decisões do tipo:
− Qual a necessidade de linhas de crédito no período;
− O quanto pode ser distribuído de dividendos no período sem que se fragilize a
estrutura de capital de giro;
− O quanto pode ser transferido para coligadas e/ou controladas sem que se
fragilize a estrutura de capital de giro;
− O quanto a empresa pode imobilizar no período e em que meses podem ocorrer
estas imobilizações;
Orçamento Empresarial
182
3ª Etapa
300.000
200.000
100.000
0
(100.000) Jan Fev M ar A br M ai Jun Jul A go Set Out Nov Dez
(200.000)
(300.000)
(400.000)
(500.000)
(600.000)
(700.000)
(800.000)
Neste capítulo não vamos nos preocupar com a elaboração do Orçamento de Caixa.
Até porque quem prepara o e de caixa é o Sistema de Elaboração Orçamentária
baseado nas projeções da DRE e do Balanço Patrimonial. Assim, vamos considerar
o relatório do orçamento de caixa como dado e nos concentrar em sua
interpretação. Comecemos pelos três fluxos que compõem o Orçamento de Caixa.
O Fluxo das Atividades Operacionais mostra como as operações da empresa estão
sendo administradas. Vamos, então, analisar cada um dos dois componentes desta
conta.
A Geração Interna de Caixa deve ser sempre positiva. Quanto mais positiva ela for,
melhor. Já a Variação da Necessidade de Capital de Giro nem sempre é positiva.
Toda vez que a empresa aumenta seu faturamento, seus estoques tendem a
aumentar e o saldo dos Recebíveis também, já que a empresa tem que financiar
Orçamento Empresarial
183
um volume maior de vendas. Isto retira recursos do fluxo de caixa. Por outro lado,
como neste caso a empresa também tende a comprar mais, o saldo da conta
Fornecedores tende a aumentar, e isto libera recursos para o fluxo de caixa. Estes
recursos normalmente financiam apenas uma parte do aumento do saldo das
contas Recebíveis e Estoques. Por isso, quando a empresa aumenta seu
faturamento, a Variação da Necessidade de Capital de Giro tende a ser negativa,
retirando recursos do fluxo de caixa. No entanto, a Geração Interna de Caixa
deverá ser suficiente para cobrir o saldo negativo da Variação da Necessidade de
Capital de Giro em um volume tal que o Fluxo das Atividades Operacionais seja
superior ao lucro líquido do período. Quando O Fluxo das Atividades Operacionais
for inferior ao lucro líquido do período, isto significa que uma parcela muito
significativa do lucro está retida em outras contas do capital de giro, ou porque a
inadimplência está aumentando, ou porque o prazo dado aos clientes para pagarem
suas contas está incompatível com a capacidade de a empresa se autofinanciar, ou
porque a empresa está comprando ou produzindo mercadoria que não gira.
Inversamente, quando a empresa passa a vender menos, a Variação da
Necessidade de Capital de Giro tende a ser positiva e isto libera recursos para o
fluxo de caixa.
Orçamento Empresarial
184
Orçamento Empresarial
185
Orçamento Empresarial
186
Orçamento Empresarial
187
Que não se veja o controle como uma atividade cujo objetivo seja policiar as
pessoas! Muito pelo contrário, trata-se de rotina saudável e que deve ser vista pelo
seu lado positivo capaz de:
Observamos, então, que para poder avaliar a eficiência é preciso poder quantificar
os insumos empregados e os resultados obtidos. Quando se trata de atividade
produtiva esta relação é clara já que tanto os insumos quanto os resultados são
observáveis e, portanto, passíveis de quantificação. Podemos, por exemplo,
comparar tonelagem produzida por homem/hora ou horas/máquinas trabalhadas.
Ou podemos comparar o faturamento mensal por metro quadrado de duas lojas de
supermercado.
Já quando se trata de atividades não operacionais, esta relação nem sempre é
clara. Podemos avaliar o número de documentos processados por hora de trabalho
Orçamento Empresarial
188
11.3 Os Controles
Um dos problemas dos controles é que o esforço despendido pelos diversos
funcionários de uma empresa não é igualmente observável. É muito mais simples
para um diretor comercial controlar o trabalho de sua secretária do que o de seus
vendedores. Quando isto acontece, a empresa tem que criar indicadores que deem
a medida da eficiência ou da eficácia de um departamento ou de um funcionário.
Estes indicadores serão tanto melhores quanto mais abrangentes eles forem.
Exemplificando: ao controlar a margem de contribuição de um produto se está
44
Expressão usada para denominar o grau de associação entre o nome da empresa e o produto que
comercializa. Por exemplo, Gillete (e lâmina de barbear) e Bom Brill (e palha de aço) são exemplos de
empresas com elevado “share-of-mind”.
Orçamento Empresarial
189
automaticamente controlando suas vendas e seus custos. Fica mais simples do que
controlar separadamente as vendas e os custos para, em seguida, integrar os dois.
Estes indicadores são chamados de indicadores primários. Evidentemente, um bom
sistema de controle deverá permitir, se for necessário, decompor e analisar os
diversos elementos que compõem um indicador primário. Os indicadores que
decompõem as informações contidas nos indicadores primários são chamados de
indicadores secundários. Os indicadores primários são sintéticos; os secundários,
analíticos.
Por outro lado, ao preparar um sistema de controle, deve-se aplicar, sempre que
possível, o princípio da parcimônia. Pelo princípio da parcimônia, quanto mais
simples um sistema de controle, melhor. Podemos afirmar que, de um modo geral,
um executivo deveria controlar, no máximo, de quatro a seis indicadores primários.
Estes indicadores constituem seu “painel de controle”.
Quanto aos seus objetivos os controles podem ser de duas naturezas: operacionais
e estratégicos. Controles operacionais são todos os controles de atos e fatos que
embora tendo relevância no presente não afetam de forma significativa o futuro da
empresa. O acompanhamento sistemático dos custos unitários padrão seria um
controle operacional. Já os controles estratégicos compreendem a avaliação de
processos que têm um potencial de interferir com o futuro da organização. O
monitoramento do grau de satisfação dos clientes é um controle estratégico uma
vez que a deterioração consistente deste indicador sinaliza uma provável queda das
vendas no futuro. Sendo assim, podemos dizer que os controles operacionais
monitoram a eficiência das diversas atividades da empresa enquanto que os
controles estratégicos avaliam a eficácia dos processos de negócios considerados
determinantes para o futuro da organização.
Orçamento Empresarial
190
Orçamento Empresarial
191
Exemplo:
Vejamos um exemplo dado anteriormente no qual a empresa havia detectado uma
ineficiência da Contabilidade e imposto um prazo para que o balanço fosse fechado
até o quinto dia útil do mês subsequente. A estratégia proposta pelo Gerente de
Contabilidade para superar este problema incluía as seguintes ações:
s Aquisição de um novo sistema contábil em substituição ao sistema existente;
s Substituição de parte do pessoal da Contabilidade por profissionais mais
qualificados;
s Descentralização do processo de classificação contábil de forma a que o fato
contábil seja capturado e registrado no momento em que for gerado;
s Treinamento do pessoal da Contabilidade no novo sistema contábil;
s Treinamento do pessoal encarregado da classificação contábil nos diversos
departamentos.
Aprovada a estratégia proposta, caberia ao Gerente da Contabilidade os seguintes
controles estratégicos:
s Selecionar e implantar o novo sistema contábil (Processos internos e
tecnologia);
s Substituir parte do pessoal da Contabilidade por profissionais mais qualificados
(Corporativo e financeiro);
s Treinar o pessoal da Contabilidade na operação do novo sistema (Educação,
treinamento e desenvolvimento pessoal);
s Redução do prazo para o fechamento do balanço (mercado e cliente interno).
Observe no exemplo acima que o Gerente da Contabilidade controla apenas quatro
aspectos do planejamento estratégico. Poder-se-ia perguntar: e onde estão sendo
controlados os custos fixos do setor? Neste caso, a resposta seria: o controle dos
custos fixos não é estratégico, é operacional.
Um ponto que muitas vezes não é bem compreendido é como se pode avaliar a
eficiência de um investimento em capital humano (educação, treinamento e
desenvolvimento pessoal). O indicador da qualidade de um treinamento é a
avaliação do resultado obtido. Se um curso tem como objetivo reduzir o número de
operações erradas em um determinado processo e se após o treinamento o número
de operações com erro não diminui, então este treinamento não foi eficiente. Se foi
feito um treinamento para aumentar a capacitação dos vendedores e, depois disto,
as vendas não aumentaram, este projeto não foi bem sucedido.
Por tudo o que foi dito conclui-se que, quando se trata de controles estratégicos
não existem padrões estabelecidos de relatórios. Cada caso é um caso e deve ser
desenvolvido pela própria empresa. Conclui-se também que o orçamento tem
capacidade de controlar apenas alguns dos aspectos do planejamento estratégico
que possam ser traduzidos em números. No exemplo dado acima, o orçamento
poderia controlar, por exemplo, o custo de aquisição do novo sistema contábil e os
custos da substituição e treinamento do pessoal da contabilidade. No entanto, foge
do escopo do orçamento avaliar se o novo sistema contábil é adequado ou não, se
o novo pessoal contratado é qualificado ou não, se o treinamento dado foi efetivo
ou não ou se o prazo de apresentação dos relatórios contábeis está sendo reduzido
ou não.
Orçamento Empresarial
192
45
Alguns autores referem-se aos centros de custos padrão como “centros de custos estruturados”.
Orçamento Empresarial
193
Orçamento Empresarial
194
Exemplo:
A empresa ABC projetou vender em janeiro 1.800.000 latas de refrigerante
tradicional a R$ 0,43/lata, gerando um faturamento de R$ 774.000. No início de
fevereiro a empresa apurou que havia faturado com a venda daquele produto
apenas R$ 717.500, isto é, R$ 56.500 (ou seja, 7,30%) a menos do que o
originalmente projetado. A empresa apurou que em janeiro vendeu 1.750.000
unidades do produto e que o preço médio unitário foi R$ 0,41. Agora a empresa
quer saber o quanto cada um dos fatores acima (volume de vendas e preço
unitário) contribuiu para a diferença observada.
Solução:
Observa-se que foram vendidas menos unidades do que o inicialmente projetado e,
também, que o preço unitário foi inferior ao previsto. Em consequência, o
faturamento no mês ficou 7,30 % abaixo do orçado. Para determinarmos o quanto
as variações de quantidades de insumos e as variações dos preços destes insumos
contribuíram individualmente para que a variação final do faturamento fosse
7,30%, usamos as fórmulas:
Orçamento Empresarial
195
Resumindo
O que o quadro acima nos diz é que dos R$ 56.500 de diferença, a variação
nas quantidades vendidas respondeu por R$ 21.500 e a variação dos preços, por
R$ 35.000. Em termos relativos, o faturamento realizado foi 7,30 % menor do que
o projetado. Deste montante, a variação das quantidades vendidas respondeu por
2,78 % e a variação do preço unitário de venda, por 4,52 %.
Exemplo:
Imagine um produto que apresentasse o seguinte custo unitário padrão de
insumos:
Orçamento Empresarial
196
∆ Quantidades
Insumos Real Orçado Custo Diferença
Insumo 1 0,08540 0,08333 1,0200 0,002111
Insumo 2 0,00063 0,00061 11,0000 0,00022
Insumo 3 0,08340 0,08333 0,2389 1,67E-05
Insumo 4 0,00061 0,00061 2,4877 0
0,002348
∆ Preços
Insumos Real Orçado Quantidade Diferença
Insumo 1 1,02500 1,0200 0,08540 0,000427
Insumo 2 11,10000 11,0000 0,00063 6,3E-05
Insumo 3 0,24000 0,2389 0,08340 9,17E-05
Insumo 4 2,50000 2,4877 0,00061 7,5E-06
0,000589
Orçamento Empresarial
197
46
Esta ressalva é importante para não confundir com o conceito de pacote de decisão utilizado no
orçamento base-zero.
Orçamento Empresarial
198
Apoio
Despesas Comerciais
Despesas de Pessoal
Despesas Financeiras
Impostos e Taxas
Materiais
Serviços de terceiros
A idéia de ter sempre duas pessoas respondendo por um mesmo custo traz
inúmeras vantagens para a empresa, entre elas o fato de termos um especialista
em determinado tipo de gastos – o gerente do pacote – ao qual caberá:
− Conhecer a natureza de cada classe de gasto sob sua responsabilidade
Orçamento Empresarial
199
Contas a Pagar
Caixa
Diretoria Financeira
Contabilidade
Controladoria Orçamento
Custos
Orçamento Empresarial
200
2. Coleta de dados
Nesta fase, os diversos gastos são analisados pelos gestores dos pacotes; são
definidos os parâmetros, é feita a coleta de dados necessários às comparações e
são definidos os índices de desempenho.
4. Negociação
Nesta fase, as metas preliminares são negociadas e validadas. Com base nestas
metas negociadas, são definidos os padrões de redução de gastos.
5. Consolidação
Nesta fase, as metas negociadas são consolidadas e divulgadas, as pessoas
envolvidas no acompanhamento são treinadas e os planos de ação são
elaborados.
Orçamento Empresarial
201
400.000
350.000
300.000
250.000 Meta
200.000 Realizado
150.000
100.000
50.000
0
Orçamento Empresarial
202
Relatório de Anomalia
Mês Acumulado
Meta do pacote (R$) 2.300 27.600
Realizado (R$) 2.200 29.256
Desvio absoluto (R$) 100 1.656
Variação (%) 4,35% -6,00%
Orçamento Empresarial