TEMARIO

Capitulo I: Producción

Unidad 1: Función Producción

1.1. Introducción
1.2. Función Producción
1.3. Resumen

Unidad 2: Pronósticos
2.1. Introducción
2.2. Tipos de Pronósticos
2.2.1. Métodos Cualitativos de Pronósticos
2.2.2.Métodos Cuantitativos de Pronósticos
2.2.3. Análisis de Regresión Lineal
2.3. Resumen
2.4. Ejercicio

Unidad 3: Procesos de Producción

3.1. Definición
3.2. Clasificación de los procesos productivos
3.3. Tipos de producción fabril
3.3.1. Producción bajo pedido
3.3.2. Producción por partida o lotes
3.3.3. Producción continua
3.4. Resumen

1
Capitulo II: Sistema de Producción

Unidad 1: Gestión de la Producción

1.1. Comentarios Iniciales
1.2. Elementos de Diseño del Proceso
1.2.1. Localización de la Planta
1.2.2. Capacidad de las Instalaciones
1.2.3. Elección del Proceso y la Tecnología
1.2.3.1. Balanceamiento de las Líneas de Producción.
1.2.3.2. Método de Helgenson y Birnie (o Algoritmo de los Pesos Posicionales)
1.2.4. Infraestructura de otros Servicios
1.2.5. Personal
1.3. Organización del Proceso Productivo
1.3.1. Previsión de la Demanda
1.3.2. Gestión de los Inventarios
1.3.3. Planificación de la Producción
1.3.4. Programación y Control de la Producción
1.4. La automatización en Producción
1.5. Resumen

Unidad 2: Planificación de la producción

2.1. Definición
2.2. Objetivo
2.3. Planificar en Producción
2.4. Resumen

Unidad 3: Planificación y Control de la proyectos

3.1. Definición de la Administración de Proyectos
3.2. Programación de la Ruta critica
3.3. Sistema PERT
3.4. Resumen

2
Unidad 4: Sistema básico de control de la producción
4.1. Comentarios Iniciales
4.2. Sistema de Planificación y Control de la producción
4.3. Plan Maestro de Producción
4.4. Estructuras de Fabricación
4.5. Estado de los stock
4.6. Resumen

Capitulo III: Gestión de Inventarios

Unidad 1: Sistemas de Inventario para demanda independiente

1.1. Definición
1.2. Propósito de los inventarios
1.3. Problemas de Decisión
1.4. Estructura de Costo de Inventario
1.5. Demanda Independiente versus Dependiente.
1.6. Cantidad Económica de Pedido o Modelo Económico de Wilson
1.7. Sistema de Revisión Continua
1.8. Ejercicio

Unidad 2: Sistemas de Inventario para demanda dependiente: Planificación de

Necesidades de Materiales
2.1. Sistema MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales)
2.1.1. Comentarios Iniciales
2.1.2. Definición MRP
2.1.3. Funcionamiento del Sistema MRP
2.2. Explosión de Necesidades de requerimientos de materiales
2.2.1. Comentarios Iniciales
2.2.2. Mecanismo de la Explosión de necesidades
2.2.3. Stock de Seguridad y determinación del tamaño de los lotes
2.3. Resumen

3
Objetivo General Del Curso

Preparar a través de un estudio sistemático al estudiante para que adquiera

conocimientos y experiencia en la Administración de la Producción.

- Comprender los conceptos, Metodologías, técnicas y aplicaciones de la

Administración de la Producción en la empresa.

- Comprender e identificar las actividades de la Administración de la

Producción en un Sistema de producción.

- Conocer el enfoque moderno de la gestión de producción. Planificación,

Programación y Control de la producción.

- Conocer los sistemas MRP (planificación de requerimientos de

materiales).

- Conocer la importancia de la gestión de stock, administración de bodegas,

en los sistemas podernos de gestión de la producción.

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Capitulo I: Producción

Unidad 1: Función Producción

1.1 Introducción

La administración de la producción parte por hacer un análisis de los requerimientos

básicos para la instalación de una unidad productiva (empresa), para ello se requiere
hacer un estudio de la demanda de los productos por parte del mercado, la
infraestructura necesaria para producir un bien, así como también, que existan los
recursos necesarios que participan en el proceso productivo, tales como: mano de
obra, máquinas, materias primas e insumos. Estos requerimientos básicos serán
revisados en este texto.

Los sistemas actuales de producción más que ser netamente administrativos, se

enfocan en términos de la gestión de la producción. La gestión de producción rompe
con el enfoque tradicional, el que buscaba modelos de producción como solución a
la optimización del sistema productivo. Hoy los sistemas de producción atacan el
problema de producción, desde el punto de vista del flujo de materiales, es decir,
desde la gestión de bodegas de materias primas e insumos, productos en proceso y
la gestión de la bodega de productos terminados.

Específicamente, podemos decir, que la gestión de producción consiste en la

Planificación, Programación y Control de la producción. Este enfoque será estudiado
detenidamente en este curso.

La gestión de inventarios en un sistema de gestión de producción es fundamental,

por tanto dedicaremos un capitulo a la revisión y estudio de políticas de stock y
control de bodega.

5
1.2 Función Producción

Se entiende por producción la adición de valor a un bien-producto o servicio, por

efecto de una transformación. Producir es extraer o modificar los bienes con el
objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Pueden citarse como
ejemplos de producción: la extracción de mineral de hierro, el montaje de un
automóvil, el transporte de langosta de Gaspé a Montreal, la puesta en escena de
una obra de teatro, la preparación de un concierto, etc.

Como puede verse, la palabra producción no está solamente asociada con la

fabricación sito con varias actividades más. Por tanto, podemos hablar de
producción de servicios y de producción de bienes materiales.

La función de producción es fácilmente identificable dentro de los sectores primarios

y secundarios dentro de la economía; dentro de tales actividades es necesario
reconocer el insumo, el producto y las operaciones de transformación.

Como ejemplo de producción dentro del sector primario tomemos la explotación de

una mina de hierro; el producto deseado es el mineral de hierro; ciertos elementos
del insumo son la mina, la dinamita y la energía. Para la producción del mineral de
hierro se requieren varias operaciones: excavar, dinamitar, recoger el mineral,
transportarlo, almacenarlo; existen también inspecciones regulares con el objeto de
medir el contenido de hierro del mineral.

En el sector secundario, una fabrica de muebles es un ejemplo de producción. El

insumo necesario para la fabricación de los muebles es la madera, el pegamento, los
tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los capitales. Después de
haber adquirido la materia prima , ésta debe almacenarse hasta el momento de su
utilización. Varias operaciones, como las de aserrar , lijar, pintar y ensamblar
conducen a la transformación de las materias primas en productos terminados;
sillas, mesas, sofás, sillones. Después de estas operaciones se efectúa la última
inspección, y los productos terminados se almacenan hasta su entrega.

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La función de producción es menos obvia en el sector terciario. Ello se debe a
ciertas razones técnicas e históricas. En el pasado se asociaba siempre la
producción con la fabricación. Hace algunas décadas la demanda de servicios era
reducida ; los servicios no se consideraban bienes económicos. Desde hace veinte
años la demanda de servicios ha aumentado considerablemente. Para resolver los
problemas causados por este aumento ha sido necesario adaptar las técnicas de
administración utilizadas en la manufactura de bienes a la producción de servicios.
De tal modo, se ha establecido un paralelismo cada vez mayor entre el sistema de
producción de bienes y el de producción de servicios.

Tomemos un ejemplo elemental: el peluquero de la esquina. El bien producido en

este caso el cuidado del cabello; el insumo necesario para la producción son el clien-
te y los suministros requeridos para el tratamiento del cabello. Puede considerarse la
espera del cliente como el equivalente del almacenamiento. Las operaciones pueden
ser el lavado del cabello, el corte, el secado y el peinado. Durante las operaciones
se efectúan algunas “inspecciones". En este caso no existe "almacenamiento del
producto terminado", puesto que el cliente abandona el salón después de haber sido
atendido.

Es posible ahora distinguir los diversos aspectos de la producción que existen en los
tres sectores económicos, y también puede identificarse la producción dentro de los
diferentes subsistemas productivos de la empresa. De tal modo, el proceso de
contratación de obreros para el servicio de personal, el proceso de compra para el
servicio de abastecimiento, el proceso contable para el servicio de contabilidad, la
comercialización de productos para el servicio de área de mercadotecnia, todo ello
se considera actividad de producción.

La administración de las operaciones forma normalmente parte de la administración

de producción, puesto que ésta engloba casi todas las actividades económicas.

7
1.3.- Resumen

La función producción, tiene como finalidad la de reunir materias primas,

productos intermedios, insumos, recursos humanos y máquinas, para
luego aplicar procedimientos de fabricación y generar productos o
bienes (o servicios).

Unidad 2: Pronósticos

2.1. Introducción

Los pronósticos se enfocarán en la demanda de producción, dado que es importante

coordinar y controlar todas las fuentes de demanda para que el sistema productivo
pueda usarse de manera eficiente y para que el producto se entregue a tiempo.

Podemos ver que cuando la demanda no se ve limitada por la capacidad u otras

políticas administrativas, el pronóstico de ésta será el mismo que el pronóstico de
ventas. En caso contrario, las ventas podrían se ligeramente inferiores a la demanda
de los clientes.

Diferencia entre Pronóstico y Planeación

ƒ Los pronósticos se refieren a lo que se cree sucederá en el futuro.

ƒ La Planeación se refiere a lo que se considera que debería suceder en el
futuro. La planeación utiliza los pronósticos para alterar los eventos futuros.

Algunos de los usos que tienen los pronósticos son para decidir sobre: el Diseño del
proceso, la Capacidad productiva, la administración de los inventarios, etc.

8
 i. Diseño del Proceso: se necesitan los pronósticos para decidir el tipo de
proceso y el grado de automatización que se va a utilizar.

ii. Capacidad Productiva: Para determinar la capacidad máxima de

operaciones.

iii. Administración de los Inventarios: Para determinar los materiales y

repuestos; para decidir sobre las compras de MP; para fijar políticas de stock
de seguridad entre otras.

2.2. Tipos de Pronósticos

Existen métodos de pronósticos de tipo: Cualitativos y Cuantitativos.

2.2.1. Métodos Cualitativos de Pronósticos:

Estos dependen del juicio gerentes, su experiencia, los datos relevantes y un modelo
matemático implícito. Como el modelo es implícito, si dos gerentes distintos utilizan
los métodos cualitativos, es frecuente que lleguen a pronósticos con variaciones
importantes.
Los pronósticos cualitativos deben utilizarse cuando los datos del pasado no resulten
confiables como indicadores de las condiciones del futuro. También deben utilizarse
para la introducción de nuevos productos cuando no se dispone de una base de
datos históricos.

Los métodos cualitativos son usados para pronósticos de mediano y largo plazo que
involucran situaciones como el diseño del proceso o capacidad de las instalaciones.
Algunos métodos cualitativos son:
Método Delphi, Estudios de Mercado, Consenso grupal, Analogía histórica de los
ciclos de vida y Niveles inferiores.

9
Métodos Delphi:
Se usa para obtener pronósticos utilizando un grupo de expertos o gerentes. Una de
las características del método es que todas las estimaciones del grupo se
consideran en forma anónima, esto tiende a eliminar la influencia de un supuesto
nivel de autoridad superior así como el efecto de seguir la corriente que es tan
común cuando se usan grupos que se enfrentan cara a cara.
Este método avanza a lo largo de una serie de rondas. En la primera, cada persona
del grupo proporciona una respuesta escrita a las preguntas de un cuestionario.
Después, se tabulan estas respuestas y se retroalimente al grupo con ellas, junto
con estadísticas de medias, medianas y desviaciones estándar. Después se pide a
cada miembro del grupo que reconsidere sus respuestas anteriores y responda de
nuevo las preguntas.
Esto se repite durante cuatro o seis rondas (el mínimo son tres) hasta que se logre
un grado suficiente de acuerdo. Se utilizan las estimaciones de la última ronda.

Estudios de Mercado:
Recopila datos de varias maneras (encuestas, entrevistas, etc) para probar hipótesis
formuladas respecto al mercado. Por lo general se usa para pronosticar ventas a
largo plazo y de nuevos productos.

Consenso grupal:
Intercambio abierto en reuniones. La idea es que la discusión en grupo producirá
mejores pronósticos que si lo hace un individuo. Los participantes pueden ser
ejecutivos, personal de ventas o clientes.

Analogía histórica (de los ciclos de vida):

Relaciona lo que se pronostica con un artículo similar. Es decir, una predicción
basada en la fase de introducción, crecimiento y saturación de productos similares.
Es importante para la planificación de nuevos productos.

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Niveles Inferiores:
Pronóstico que se obtiene compilando los datos que proporcionan las personas de la
parte más baja de la jerarquía, quienes tienen contacto con lo que se pronostica. Por
ejemplo se puede obtener un pronostico global de ventas al combinar la información
de cada agente de ventas, quien esta relacionado con su propio territorio.

2.2.2.Métodos Cuantitativos de Pronósticos:

Estos son cuantificables a través de métodos matemáticos.

Algunos métodos cuantitativos son:

i. Análisis de Series de Tiempo: Dentro de los métodos de análisis de serie
están: promedio móvil simple, promedio móvil ponderado, suavización
exponencial.

ii. Causales: Dentro de los métodos Causales están: Análisis de Regresión,

modelos econométricos.

iii. Modelos de Simulación.

i. Análisis de Series de Tiempo:

Se basan en la idea de que se puede usar la historia de sucesos durante un
periodo para hacer pronósticos.

ƒ Promedio móvil simple

Se promedia un periodo que contiene varios puntos de datos,
dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el número de
puntos. Así, cada punto tiene la misma influencia.

ƒ Promedio móvil ponderado

11
 Ciertos puntos se consideran más o menos que otros, según se
considere conveniente de acuerdo con la experiencia.

ƒ Suavización exponencial.
Los puntos de datos más recientes tienen mayor peso; este peso se
reduce exponencialmente conforme los datos son más antiguos.

ii. Causales:
Trata de comprender el sistema que forma la base y el entorno del articulo que
se pronostica. Por ejemplo, las ventas pueden ser afectadas por publicidad,
calidad y competencia.

ƒ Análisis de Regresión
Se basa en que el pronóstico se debe a la presentación de otros
fenómenos. Son modelos causa y efecto entre la demanda y otras
variables.

ƒ Modelos econométricos
Intenta describir un sector de la economía por medio de una serie de
ecuaciones interdependientes.

iii. Modelos de Simulación.

Modelos dinámicos, por lo general basados en computadores, que permiten al
pronosticador hacer suposiciones sobre las variables internas y el ambiente
externo del modelo.

12
2.2.3. Análisis de Regresión Lineal.

El método Causal que vamos a utilizar es el análisis de regresión, dado que es el

más conocido.
El caso más simple es el modelo lineal de una sola variable:

Y = α + β*X

Donde:
Y = Demanda estimada
X = Variable independiente, que se supone ocasiona a Y.
α = Intersección de Y.
β = Pendiente

Por el método de los mínimos cuadrados ordinarios, se tiene:

α = ∑ yi – β ∑ xi
n n

β = n * ∑ (xi * yi) – (∑ xi) * (∑ yi)

n * ∑ (xi²) – (∑ xi)²

Estos valores describen la línea recta que predice mejor la demanda Y, basándose
en la variable independiente.

13
2.4. Ejercicio:
Una Empresa de Agua Potable considera que la demanda de este producto esta
íntimamente relacionado con el tamaño de la población. De acuerdo a lo anterior se
obtuvieron, para la ciudad de Valparaíso, los siguientes datos que cubren diez
meses desde enero de 2003 a octubre de 2003:

Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tamaño
Población
4.500 4.900 3.950 2.880 2.700 2.640 2.160 2.610 3.870 2.900
(Miles de
personas)

Consumo Agua
Potable (Millones 775 661 590 512 489 457 430 490 588 481
de m³)

a).- Estime la relación lineal para este modelo.

b).- Suponga que se hizo un estudio, el cual considera que durante el mes de
mayo de 2004 el tamaño de la población promedio esperada es de 3.150.000
personas en la región de Valparaíso. ¿Cuál será la cantidad de Agua potable que
debería producirse para cumplir con la demanda futura?

14
Unidad 3: Procesos de Producción

3.1 Definición.

El proceso productivo puede ser calificado en tres grupos principales:

- Cambio en la cantidad de un bien.
- Cambio en la forma de un bien.
- Distribución de los bienes.

Cada uno de estos grupos contiene, en si, un proceso productivo, en cuanto a una
nueva cantidad, forma o distribución de un bien.

El cambio en la forma de un bien, puede ser un acto de producción menos obvio que
un cambio en la cantidad disponible del mismo, en este caso puede resultar
provechoso pensar en la transformación del mineral de cobre de Chuquicamata en
alambres eléctricos. Si la última forma es preferida a la original, entonces se ha
realizado un proceso productivo racional.

La naturaleza distributiva de la producción puede tener dos caracteres, uno temporal

y uno espacial. El segundo de ellos ha sido normalmente ignorado por los
economistas hasta que se produjo el desarrollo del concepto de economía espacial o
economía localizada . Implica el transporte de bienes a aquellos consumidores que
los requieren a puntos distante del lugar de producción. El aspecto temporal de la
distribución se refiere al almacenamiento, de modo que lo producido hoy pueda ser
consumido mañana.

En un sentido económico amplio, la producción puede definirse como toda actividad

cuyo resultado neto sea aumentar el grado de adaptación entre la cantidad, forma y
distribución (espacial o temporal), de las mercancías de acuerdo a ciertos patrones
de preferencia dados.

15
El proceso de producción podemos definirlo como la transformación de ciertos
objetos de trabajo (materias primas), mediante el trabajo humano, a través de la
utilización de ciertos medios de trabajo (instrumentos e instalaciones auxiliares).

En este definición se visualiza un cambio con respecto a la tendencia futura de ir

reemplazando el trabajo humanó por el uso cada vez intensivo de los definido como
medios de trabajo, llegando en su extremo a anular prácticamente el usó del factor
humano directo como seria la aplicación de robots de reproducción.

3.2 Clasificación de los Procesos Productivos

Algunas de las clasificaciones de los procesos productivos son las siguientes:

A.- CLASIFICACIÓN DE INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

a. Productor básico: Este tipo de productor, utiliza recursos naturales para

producir materias primas destinadas a otros fabricantes (minería, industria
maderera, etc.).

b. Transformador: Su función es transformar los productos básicos en una

variedad de artículos industriales y de consumo (industria papelera,
laminación de metales, etc.).

c. Fabricante: Elabora los productos del transformador (perfiles, artículos de

papel, etc.).

d. Montador (planta de armadurería): Convierte en productos finales los

productos de los fabricantes (máquinas lavadoras, automóviles, artículos
electrónicos, etc.).

16
B. - EN BASE AL CONOCIMIENTO PREVIO DE LAS ESPECIFICACIONES DEL
PRODUCTO:

a. Fabricación para stock: El fabricante conoce las especificaciones del

producto con anterioridad al pedido (o la fija en base a estudios previos del
mercado).

b. Fabricación bajo pedido: En este caso el fabricante conoce las

especificaciones del producto sólo cuando el cliente pone la orden.

3.3.- Tipos de Producción Fabril

Hay ocho tipos de producción que podemos agrupar en tres apartados, según las
cantidades que impliquen:
1. Producción bajo pedido.
2. Producción por partidas o lotes.
3. Producción Continua

3.3.1 Producción Bajo Pedido.

Consiste en fabricar productos para satisfacer las exigencias de pedidos especiales.

Las cantidades son reducidas, habitualmente se trata de una pieza o varias piezas, y
en general se refiere a proyectos especiales, prototipos, maquinaria o equipos
especiales para llevar a cabo funciones específicas, piezas o montajes para la
reposición de la maquinaria existente, etc. Grandes turbogeneradores, grandes
motores, calderas, equipo de procesos, equipo electrónico especial, material para
maquinaria, astilleros y muchas otras actividades de fabricación pertenecen al grupo
de la producción bajo pedido.

17
Se pueden definir tres tipos de producción bajo pedido, según la regularidad de la
fabricación:
1} Un reducido número de piezas que sólo se producen una vez.
2) Un reducido número de piezas que se producen de farsa intermitente, cuando se
presenta la necesidad.
3) Un reducido número de piezas que se producen periódicamente según un
intervalo de tiempo dado.

Cuando el pedido sólo debe efectuarse una vez, hay muy pocas oportunidades de
mejorar las técnicas de producción introduciendo instalaciones, a menos que las
exigencias técnicas lo justifiquen. Pero si el pedido tiene que repetirse, debe
estudiarse detenidamente la preparación e instalaciones, así como instrumentos
especiales de verificación, puesto que sus defectos en el tiempo de producción
pueden ser apreciables.

En general, los pedidos repetidos de las mismas piezas no requieren nuevas

planificaciones, y este hecho se refleja en los costos de producción del producto en
cuestión. El control de la producción también se simplifica en el caso de pedidos
repetidos: los responsables y los agentes de su elaboración están familiarizados con
el proyecto, y su experiencia anterior les capacita para superar cualquier dificultad no
prevista en el curso de la producción. La planificación y el control de los programas
también resultan más sencillos si los pedidos se repiten, especialmente a intervalos
regulares, y se puede elaborar un programa general en que el tiempo de producción
esté en relación inversa con la capacidad de la planta. Pero tal estado de cosas es
más bien infrecuente. En general, la mayoría de los pedidos de la producción bajo
pedido sólo se realizan una vez, y sólo un reducido porcentaje de ellos se repite de
forma regular o intermitente.

La programación depende de estimación de los tiempos de producción, y aunque

dicha estimación puede mejorarse considerablemente por la experiencia y
preparación de los estimadores, se basa en juicios que a menudo no obedecen a
norma alguna. Por consiguiente, la programación debe tener cuidado de no perder la

18
vista de la realidad, y éste es un factor de mucho peso en la determinación de las
fechas de entrega. El producto que está a la venta depende principalmente de la
capacidad de la Fábrica, y en el momento que los pedidos de los clientes superan
dicha capacidad aquellos se acumulan.
Si un aumento inmediato de la capacidad de la fábrica es impracticable, el volumen
de pedidos acumulados es el principal factor que determina la política de ventas de
tal planta, y se impone cierto grado de discriminación en la selección de pedidos.

3.3.2.- Producción por Partidas o Lotes

La producción en lotes consiste en la fabricación de un número de artículos

idénticos, ya sea para satisfacer un pedido especifico, ya para cubrir una demanda
continua. Al finalizar la producción de remesa, la fábrica y el equipo quedan
disponibles para la fabricación de otros productos similares. Como en la producción
bajo pedido, las políticas relativas a la utilización, instalación y otros fines,
dependerán de las cantidades de que se trate. Si el pedido sólo ha de ejecutarse
una vez la elaboración de tales políticas estará menos justificada que si el pedido
tuviera que repetirse.

En la producción en lotes, también podemos distinguir tres tipos:

1) Un lote que se produce una sola vez.
2) Un lote que se produce repetidamente, según intervalos irregulares, cuando se
presenta la necesidad.
3) Un lote que se produce periódicamente, a intervalos dados, para satisfacer una
demanda constante.

Nuevamente, la planificación y el control se simplifican al aumentar las cantidades y

la regularidad de la fabricación. En la producción de remesas surgen dos problemas
importantes: la magnitud de la remesa y la programación de la producción.

19
La solución de dichos problemas depende de si la producción viene determinada por
pedidos exteriores, exclusivamente, o si la planta también produce para su consumo
interior. En el caso de los pedidos exteriores la magnitud de la partida viene
generalmente determinada por el cliente, de acuerdo con las exigencias especificas.
La empresa, que en caso desempeña labores de vendedor, se verá principalmente
afectada por los efectos de dichos pedidos en sus programas de producción, y por
las decisiones que requiere el tener que observar unas fechas de entrega
establecidas. Cuando la planta produce stock, tanto el problema de la magnitud de la
partida como el de la programación depende de las decisiones de la gestión anterior.
El problema de la optimización de la dimensión de las partidas debe tener en cuenta
los costos primarios, que están presentes antes de la puesta en marcha de todo
proceso productivo, y los costos implicados cuando los productos elaborados se
retienen en forma de stock. La magnitud de la remesa determina la duración del
proceso productivo, y afecta tanto al programa de producción como a las esti-
maciones de la magnitud de las series de otros productos.

La producción por partidas es muy corriente en la industria. La fabricación de

máquinas, herramientas, especialmente tornos cilíndricos y revólver, procesos de
forjado y fundición, trabajos de prensado, algunas manufacturas de cristal y
procesos químicos, muy a menudo se realizan por partidas o lotes.

3.3.3.- Producción Continua.

Las industrias de proceso continuo son de fabricación especializada, con equipos a

pleno rendimiento de artículos idénticos. Generalmente, la producción continua
implica grandes cantidades de productos, así como una demanda elevada. Mientras
en las producciones bajo pedido y por partidas la tasa de producción generalmente
excede a la demanda, la producción continua sólo está justificada si su tasa está
respaldada por el mercado. En este tipo de producción debe obtenerse el máximo de
ventajas de la repetición de las operaciones de fabricación, con la preparación de

20
medios auxiliares tales como herramientas especiales, plantillas, instrumentos de
verificación, etc.

Podemos definir dos tipos de producción continua:

1. Producción en Serie
2. Producción en Cadena

La diferencia entre ambas consiste en el género del producto y en su relación con la

planta. En la producción en serie se fabrican gran cantidad de productos idénticos,
pero prescindiendo de la calidad de las máquinas y de la utilización del equipo
productivo no necesita ser especialmente proyectado para este producto
exclusivamente. Tanto la planta como el equipo tienen la flexibilidad para elaborar
otros artículos que comparten los mismos procesos productivos. Si la dirección
decide interrumpir la fabricación de un determinado artículo, la maquinaria puede
adaptarse para fabricar otro, y tal cambio de política no implicará grandes
modificaciones en la distribución de la planta, aunque los cambios en la utilización
pueden ser sustanciales. Un ejemplo de producción en serie es un taller de tornos
automáticos. Aunque pueden estar dedicados siempre a la fabricación de un tipo
determinado de engranajes, en caso de necesidad pueden adaptarse a la
fabricación de tornillería u otras piezas similares.

En la producción en cadena, la planta, el equipo y su distribución, se han proyectado

previamente para la fabricación del producto en cuestión. La flexibilidad en la
selección de productos a elaborar se reduce a pequeñas modificaciones en la
distribución o en le proyecto de modelos. Un claro ejemplo de cuanto hemos dicho lo
constituyen las fábricas de automóviles, máquinas, electrodomésticos, productos
químicos, etc. Una decisión de adaptarse a otro tipo de producto, no sólo puede
ocasionar una ampliación del utillaje (lo cual se precisa a menudo, incluso si sólo se
cambia de modelo), sino también cambios sustanciales en el sistema de distribución
y de equipo, principalmente si afecta a maquinaria muy especializada y aun complejo
sistema de transporte de materiales.

21
La planificación y control de la producción, cuando está continua, son generalmente
mucho mas sencillos que la producción bajo pedido o en lotes. Si bien se requiere
un mayor esfuerzo en una planificación detallada anterior al comienzo de la
producción, normalmente ni la programación ni el control necesitan ser muy
rigurosos. El producto, o bien se ve limitado por la capacidad disponible, o bien por
unos límites dados, conforme a los objetivos de producción, basados en las
periódicas previsiones de ventas.

Se dan muchos casos en que las empresas no se limitan a un tipo de producción

particular. Incluso grandes empresas dedicadas a la fabricación de productos finales
del tipo de producción en cadena, recurren con frecuencia a la producción bajo
pedido de las mayorías de las piezas requeridas en la línea de montaje. Tal situación
se debe a las tasas de producción de las distintas piezas, que no siempre pueden
reajustarse contratando más maquinarla a mano de obra para las unidades más
lentas. Asimismo, la tasa de producción de algunas unidades rápidas puede superar
con mucho a la tasa de demanda de la sección de montaje, de forma que partes
distintas tengan que producirse, sucesivamente, con las mismas máquinas, lo cual
es un caso evidente de producción bajo pedido con problemas de inventario. En
tales plantas la planificación y el control de la producción puedan verse muy
afectados, debido a los distintos tipos de producción que se utilizan simultáneamente
en varios departamentos.

3.4 Resumen.

Para producir un bien o producto, existen tres políticas básicas de manejar stock.

Es evidente que la cantidad de productos a fabricar esta directamente relacionada

con la demanda. Desde el punto de vista económico para la mantención de stock se
tienen las siguientes políticas:

22
- Producción bajo pedido: Se producirá un bien solo cuando los solicite un cliente. Es
decir no se tiene stock del producto. (normalmente se fabrica solo si existe una
orden de venta) .

- Producción por partidas: se produce un bien a pedido o para almacenarlo. Esta se

caracteriza por la producción de un numero determinado de artículos.

- Producción continua: Se produce en forma continua, suponiendo un mercado que

requiere la producción.

Capitulo II: Sistema de Producción

Unidad 1: Gestión de la Producción

1.1.- Comentarios iniciales.

El planeamiento científico de la gestión de los procesos productivos quizás se inicia

con la publicación par Frederick Taylor de su libro Principles of Scientific
Management en 1919. Desde entonces hasta ahora, el ámbito de los temas
contemplados en la gestión de la producción se ha ampliado a todo tipo de
empresas, tanto industriales como de servicios. El concepto de producción ha
evolucionado desde una interpretación, industrial, de fabricación, a incluir cualquier
proceso de transformación de un conjunto de entradas en el sistema de modo de
generar salidas, las cuales van ha satisfacer una demanda existente en el mercado.

Pero, además de esta evolución del concepto de producción, también lo ha hecho el

de la gestión de la misma. La inicial preocupación de Taylor sobre los rendimientos
directos de la mano de obra y equipos, y la fijación de incentivos para estimular o
regular dichos rendimientos ha dado paso a un planteamiento globalizador en el que

23
se contempla tanto el diseño del sistema productivo coma la gestión operacional del
mismo .

Al partir con un estudio sobre creación de una nueva unidad productiva, el tipo de
instalaciones que requiere depende de la finalidad para la que se crea. El
planteamiento que se hará del tema es genérico, incluyendo los elementos que
deben ser considerados en todos los casos. La importancia relativa de estos
elementos depende de las funciones que ha de desempeñar la unidad productiva a
la que se refiere el estudio de viabilidad.

Toda unidad productiva requiere de instalaciones e infraestructura que a partir de

materiales externos, en forma de materias primas y productos semielaborados,
obtiene, mediante un proceso de transformación, nuevos productos dirigidos a
satisfacer una demanda externa identificada previamente.

El plan de viabilidad, por el propio ámbito temporal sobre el que actúa, no puede ni
debe considerar estos aspectos, pero si, requiere que en la organización que se
proponga para el proceso productivo se prevea la existencia de soporte y medios
adecuados para llevarlos a cabo de forma permanente, una vez que la planta esté
operando.

Una vez analizados los aspectos relacionados con las instalaciones físicas, habrá
que considerar la infraestructura necesaria para lograr una eficaz asignación de los
recursos disponibles: asignación de las capacidades de producción, disponibilidad
de mano de obra, el nivel de inventarios estacionales que quizás requiera el
comportamiento de la demanda, tasas de producción deseables, plazos de entrega
que ofertar, etc.

La infraestructura que se instale debe ser gestionada con criterios de eficacia y

eficiencia. Eficacia para satisfacer los objetivos de la empresa y eficiencia para que
los recursos instalados se empleen de la forma más adecuada teniendo en cuenta
las limitaciones propias del sistema productivo diseñado y las que el entorno, en el

24
que la empresa actúa, le impone. El análisis de qué decisiones son eficaces y los
criterios de valoración para identificar la eficiencia del sistema son los objetivos de la
gestión de la producción.

1.2.- Elementos de diseño del proceso.

Las repercusiones de las decisiones que se toman al diseñar el proceso de

producción tienen consecuencias a largo plazo sobre la unidad productiva,
condicionando su actuación desde el punto de vista operacional. Las decisiones
estratégicas sobre el diseño de la unidad productiva incluyen necesariamente:
• La localización de la planta. En qué lugar se ubica físicamente la unidad
productiva, considerando las instalaciones para producción, almacenamiento
y distribución.
• La capacidad productiva de la planta. El dimensionado de las instalaciones
que permita un volumen de producción a especificar.
• Selección del proceso de producción y la tecnología que implanta dicho
proceso. Según las características de los productos a los que se van a
dedicar las instalaciones, el volumen de ellos a producir y el desarrollo técnico
del sector, debe decidirse el tipo de proceso que convenga, ya sea en serie,
por lotes, etc., y la tecnología que haya de emplearse en las instalaciones.
• Infraestructura de servicios. El plan de viabilidad debe considerar la existencia
de un conjunto de elementos que permitirán el funcionamiento en régimen
permanente de las instalaciones, así como su adecuada organización. Entre
ellos debe incluirse infraestructura para mantenimiento de las instalaciones y
equipos, control de calidad de la producción, sistemas de información interna
y equipo de proceso de la información, medios de transportes, etc.
• Personal que requiere la empresa. El nivel de calificación, así como la
dotación y características de la mano de obra necesaria, son elementos a
tener en cuenta en el estudio de viabilidad de la empresa.

25
La adquisición de estos elementos está sujeta a limitaciones de todo orden siendo
quizás las más importantes las de tipo financiero.

Las condiciones sobre los elementos fundamentales que acaban de enumerar son
de tipo estratégico. De ellas depende en buena medida la viabilidad de la empresa,
la capacidad competitiva que tenga, su tasa de desarrollo, y al cabo del tiempo, su
éxito o fracaso.

Los efectos de estas decisiones perduran a largo plazo, por lo que se requiere de
horizontes de planificación amplios. Debido a ello, la incertidumbre y el riesgo son
factores intrínsecos del entorno en el cual se toman decisiones.

1.2.1.- La localización de la planta

Como se acaba de señalar, un elemento estratégico es la selección del lugar

geográfico donde se ubique la nueva unidad productiva de la empresa. Los
elementos en base a las cuales se ha de justificar la decisión a tomar son los
siguientes:

a) mercado,
b) proceso de producción,
c) costos de instalación.

Los elementos de mercado abarcan la consideración de la distribución y transporte

de los productos que fabricará la planta que se instala. Los costos debidos a la
distribución y el transporte dependen directamente de la distancia de la planta al
mercado, y éstos serán costos de operación permanentes. En algunos tipos de
industria el carácter perecedero de los productos exige que las instalaciones se
encuentren muy cercanas a los receptores de los mismos. En cambio, en otros
casos deben de encontrarse en zonas geográficas cercanas a los medios de
transportes adecuados, por ejemplo: marítimo, aéreo, etc.

26
Las características del proceso de producción incluyen las razones asociadas a los
recursos que se emplean en la planta. En industrias en las que se emplean algunas
materias primas de forma intensiva, la cercanía a los lugares de procedencia de esa
materia, si esto es posible, o localizaciones geográficas que abaratan el transporte
de los aprovisionamiento, son factores fundamentales. Otras industrias requieren un
uso intensivo de mano de obra poco calificada, por lo que debe estudiarse su
localización en zonas con falta de empleo y mano de obra más barata.

En otros casos la mano de obra necesaria es selectiva, por lo que la calificación

técnica del mercado de trabajo de las posibles zonas debe de evaluarse.

Dentro de este mismo tipo de razones, algunas industrias requieren la existencia de

otras industrias auxiliares del mismo ramo con las que mantener una estrecha
colaboración. La ausencia de tales empresas auxiliares puede convertir en
inadecuada un área geográfica de infraestructura.

En los elementos y razones antes expuestos se encuentran implicados costos de

operación, asociados a la distancia física del mercado dependiendo del tipo de
comunicaciones existente en un caso, y a los recursos e infraestructura que
empleará la unidad a instalar en el segundo. Pero existen costos de instalación de
otra naturaleza que también deben ser estudiados. El costo del terreno y la
legislación que atañe a su utilización con fines industriales debe manejarse para
obtener de ella los máximos beneficios. Así mismo, existen bonificaciones fiscales de
incentivo, cuya magnitud depende de la localización geográfica elegida.

Algunos de los aspectos señalados son más fácilmente cuantificables que otros, la
valoración conjunta de aspectos cuantitativos de forma simultánea es difícil pero
posible, pudiendo razonarse cómo los aspectos cualitativos hacen más deseable
una localización que no es la óptima desde el punto de vista de la valoración
cuantitativa de sólo algunas de las razones.

27
1.2.2.- Capacidad de las instalaciones

La selección de la capacidad de las instalaciones se presenta siempre en el estudia

de la creación del sistema productivo, y a lo largo de la vida del mismo, siempre que
las variaciones en el entorno aconsejen la consideración de modificar la dimensión
inicial.

Una unidad productiva emplea recursos de distinta naturaleza para realizar su

función: equipos, instalaciones, mano de obra, insumos, materias primas. Los
niveles de existencia de algunos de ellos pueden ser variados a voluntad y de forma
inmediata. Aquellos otros que son recursos fijos a corto plazo dan lugar a una cierta
capacidad de la unidad productiva que no se puede variar en este horizonte de
tiempo.

Precisando, la selección de la capacidad corresponde a decidir sobre la adquisición

de una instalaciones, equipos, etc. (recursos fijos a corto plazo), que permiten que el
flujo de material que circula en el proceso de producción alcance ciertos niveles en
condiciones normales. En la práctica es necesario precisar qué se entiende por
condiciones normales, y desarrollar una unidad de medida homogénea para medir la
magnitud del flujo.

Algunos aspectos que se deben analizar al escoger la capacidad desde el punto de

vista del proceso productivo, son:

a) Economías de escala : Es un hecho muy general la no existencia de la

proporcionalidad entre los incrementos en la capacidad de producción y los
correspondientes de instalaciones y costos. Así, en algunos casos se pueden
obtener incrementos importantes en el volumen producido con un decremento de los
costos medios por unidad producida. A estas variaciones se le denomina economías
de escala. Las razones que explican esta situación en el contexto específico que se
analice pueden deberse a las siguientes causas:

28
 - Posibilidad de adquirir equipos mayores con menos costo por unidad.
- Posibilidad de seleccionar equipos más especializados.
- Mayor aprovechamiento de equipos.
- Menor riesgo de obsolescencia de la tecnología.
- Series de producción más largas con menores costos de preparación y
cambios (menos set-up).
- Menor índice de costos semi variables de personal indirecto.
- Mejor aprovechamiento de los servicios de información, mantenimiento,
control de calidad, etc.

b) Volumen de mercado : Si bien en el estudio de viabilidad ya se evalúa la situación

del mercado al que la unidad productiva ha de satisfacer, al corresponder la decisión
de capacidad a un horizonte temporal amplio, intervienen factores de aleatoriedad y
riesgo en las previsiones. En cualquier caso, el volumen de mercado que se preveé
habrá de atender la unidad productiva es el factor principal al decidir la capacidad de
las instalaciones.

c) Flexibilidad de las instalaciones : La selección de la capacidad se facilita si existen

posibilidades de reconversión de las instalaciones que se pretenden adquirir, tanto
debido a la tecnología de los equipos como a la existencia de actividades
complementarias a las que se puede dirigir la capacidad que se instale. Cuando
mayores sean las expectativas de rápido cambio tecnológico en el sector, mayor
importancia cobrará la flexibilidad de las instalaciones.

d) Posibilidades financieras : Deben valorarse alternativas distintas a la de la

adquisición inmediata de la capacidad que se decida según los recursos financieras
de que se disponga. Alternativas tales como capacidad mínima inicial y
subcontratación de parte de la demanda. Y programas de expansión de la
capacidad.

29
1.2.3.- Elección del proceso y de la tecnología.

La selección del proceso depende de la estructura de los productos a fabricar. Las

actividades asociadas con los distintos elementos de esta estructura pueden
agruparse en tres categorías básicas: el aprovisionamiento, la producción y la
distribución. Dentro de la producción se incluye tanto la fabricación como el montaje.
El esquema pretende representar la estructura más general que puede darse, si bien
para algunos productos ciertas fases no existirán.

Conceptualmente existen dos formas extremas de organizar el proceso de

producción: la ordenación por el proceso y la ordenación por el producto. En la
ordenación por el proceso se disponen los equipos por similitud entre las funciones
que desempeñan, agrupando en secciones las máquinas asociadas (similares
características). Para una producción muy variada es la disposición que se aconseja.
En esta ordenación cada producto recorre los equipos en un orden que no es el
mismo para todos ellos. La otra ordenación extrema, ordenación por el producto, es
cuando los equipos se sitúan físicamente de forma que los productos los recorren
siempre en el mismo orden: ésto requiere que los productos sobre los que actúan los
equipos sean homogéneos. Se aconseja para la producción de series de gran
tamaño. La distribución de equipos por el proceso recibe la denominación sajona
"job-shop", (ordenación tipo taller). La ordenación por el producto da lugar a la típica
o cadena de montaje. Así, es posible asociar, típicamente, la fabricación con
distribuciones "job-shop" y el montaje mediante cadenas.

Los elementos a tener en cuenta para seleccionar entre ellos se resumen en la tabla
1.

Es factible combinar ambas ordenaciones mediante la preparación de mini cadenas

cuando se repiten algunas operaciones de forma sucesiva en una gama de
productos y el volumen de producción así lo aconseja.

30
 Tabla 1.
Factor Fabricación Montaje
Tipo de proceso Intermitente Continuo
Configuración Job-shop Cadena de montaje
Organización Descentralizada Centralizada
Equipo Flexible Especializado
Trabajo Muy cualificado Poco calificado
Programación Continua Diseño permanente
Inversión Media Alta
Tecnología Media Avanzada
Riesgo obsolescencia Medio Alto
Producción Sobre pedido y para stock Para stock

Las tendencias actuales conducen a la máxima automatización posible de los

procesos combinada con un gran énfasis en la flexibilidad. Los sistemas de
fabricación flexible se implantan habitualmente mediante grupos de fabricación en
forma de mini líneas de producción con gran autonomía y objetivos propios
claramente definidos. Y las plantas industriales tienden a estructurarse en
miniplantas desde el punto de vista de su funcionamiento y gestión. Estas formas de
organización del proceso producción conducen a una mayor flexibilidad de la planta
en su conjunto, pero incrementan las necesidades de coordinación global de los
diversos grupos que constituyen la planta. El sistema de información que debe
atender a esta coordinación se convierte en protagonista de la organización de la
producción.

Tras las consideraciones sobre los aspectos a tener en cuenta en la selección del
proceso, se plantea la adquisición de tecnología para implantarlo. Según el grado de
experiencia de los responsables de la nueva empresa y el sector en que ésta se
introduzca, las características de la tecnología que se precise pueden ser muy
distintas. Accesible en el mercado nacional o en el internacional.

31
En relación con el sistema productivo intervienen las tecnologías relacionadas con el
diseño de los productos fabricados y con las maquinaria empleada en la producción.

Las adquisiciones de tecnología externa más empleadas son las que corresponden
a las tecnologías de producción referidas a la fabricación. Y cada vez son más
comunes los acuerdos de asistencia técnica con grupos ya consolidados con los que
se de una situación de complementariedad entre la nueva empresa y aquélla con la
que se establece.

Los puntos más importantes de transferencias de tecnologías que puede plantearse

una empresa de nueva creación son:

- Licencia de fabricación
- Contrato de fabricación
- Asistencia Técnica

a) Licencias de fabricación: Por medio de ella se adquieren los derechos a la

explotación de una patente en el área geográfica que se acuerde. En sí misma no
supone ninguna otra relación entre emisor y receptor que la de compraventa de un
bien intangible. Suele venir acompañada de otras transferencias de tecnología que
la completan. La emplean muchas empresas en sectores con tecnología media y
que ya tienen experiencia en implantación en el mercado.

b) Contrato de fabricación: Supone un acuerdo sobre fabricación por parte del

receptor, recibiendo los suministros de material adecuado por parte del emisor. Se
da una transferencia de tecnología del emisor con un compromiso de adquisición,
quizás exclusivo, de los productos fabricados. La dependencia del receptor hacia el
emisor suele ser muy grande en estos contratos debiendo el receptor diversificar el
número de ellos que mantiene, pretendiendo que no sean exclusivos. Este tipo de
contrato es muy común en las industrias auxiliares.

32
c) Asistencia técnica: Mediante esta denominación genérica se incluye la
transferencia de conocimientos sobre cómo llevar a cabo ciertos procesos de
producción. También se incluyen, en algunos casos, realizaciones materiales
concretas. Se presenta con varios grados de intensidad.

- Planta producto en mano: incluye una asistencia total, entregando el emisor al

receptor la planta, con toda su dotación de equipo y la puesta a punto de los
procesos productivos. En resumen en estado de funcionamiento operativo. Este tipo
de transferencia aparece en algunas relaciones entre gobiernos, de países
desarrolladas a subdesarrollados.

- Planta llave en mano: entrega de la planta construida, dotada de sus equipos y

completamente organizados sus procesos productivos. En resumen, lista para iniciar
su funcionamiento.

- Ingeniería: suele referirse a la aportación de la ingeniería de diseño y de detalle,

referidas al proceso, a los medios de producción, a los planos sobre los productos a
fabricar, y toda la documentación accesoria.
- Know-How: término genérico para la transmisión de tecnología de cualquier tipo,
sobre todo asesoramiento, preparación de personal, etc. Es la más común pues
permite una gran flexibilidad.

Existen otras formas de trasferencias tecnológicas entre las que quizás debe
señalarse la creación de empresas mixtas entre el emisor y receptor,
desapareciendo la situación relativa entre ambos y creándose una nueva de
"aventura solidaria". Se suele dirigir a la innovación en nuevos productos y
tecnologías con grandes expectativas y riesgos.

33
1.2.3.1- Balanceamiento de las Líneas de Producción.

Las Empresas que producen bienes e insumos se ven abocadas permanentemente

a reducir los gastos que acarrea el proceso de manufactura. Esto implica que un
artículo que tarda más tiempo del realmente necesario en su fabricación, y por tanto
en salir al mercado, afecta en forma considerable las utilidades de la empresa.

El problema del balanceo de líneas se presenta en las líneas de producción

(producción continua) debido a que el trabajo a desarrollar debe ser dividido en
asignaciones adecuadas para minimizar el tiempo de procesamiento y aprovechar al
máximo las facilidades de la especialización, en general para sistemas de trabajo
intensivo, en particular para sistemas de ensamblaje.

Veremos algunas definiciones:

Elementos de trabajo (e):

Es una unidad de trabajo mínima, más allá de la cual el trabajo no puede ser
subdividido en forma racional.

Tiempo del elemento (ti):

Es el tiempo necesario para desarrollar la actividad o elemento i (i = 1…n).

Red o Malla:
Es una gráfica compuesta por nodos y flechas que sirven para representar los
elementos del proyecto. Los nodos representan las actividades y las flechas indican
la secuencia de las operaciones.

Tiempo total de la Red (T):

Es la suma de los tiempos de los elementos que componen la red.
T = ∑ ti

Estación de Trabajo (E):

34
Es el lugar asignado donde debe realizarse cierta cantidad de trabajo. En las líneas
de ensamble generalmente los maneja un operador, sin embargo, en líneas de
fabricación de gran tamaño (por ejemplo automóviles), las estaciones de trabajo
suelen ser manejadas por varios operarios.

Tiempo Real de trabajo de la Estación (S):

Tiempo requerido por una determinada estación para realizar su trabajo.

Tiempo de Ciclo (TC):

Tiempo que el producto demoraría en cada estación, cuando la línea esta en
movimiento a un paso estándar. También se dice que es el tiempo necesario para
que la línea lance un producto.
Cabe destacar que el inverso del tiempo de ciclo corresponde a la tasa de
producción R = 1 / TC

Tiempo de Ocio de la Estación (Φ):

Es la diferencia entre el tiempo de ciclo y el tiempo real de trabajo de la estación.

Resumiendo:
Problema:
Se tiene una línea de producción en la que ingresan materias primas y otros
insumos, los que son procesados, en dicha línea, de manera de entregar un
producto final.
Objetivo:
Prorratear las cargas laborales de manera de minimizar los costos, aumentar la
producción y disminuir el tiempo de ocio de las estaciones de trabajo.

Podemos suponer que la línea de producción está compuesta por un número de

vasijas (estaciones de trabajo), en que el tiempo de trabajo nos da la medida de su
contenido, siendo el tiempo de ciclo su capacidad. De esta manera el problema
clásico sería, conocidos:
a. Una tasa de producción deseable de R (unidades/mes)

35
b. Los tiempos de los elementos de trabajo ti (ctes.)
c. El orden de precedencia entre los elementos de trabajo (presentado,
generalmente, en forma de red con las actividades en los nodos)

Se desea encontrar una asignación de modo que ésta minimice el costo del diseño.

1.2.3.2- Método de Helgenson y Birnie (o Algoritmo de los Pesos Posicionales)

Según éste método se asignan pesos a cada elemento, este peso será el tiempo del
elemento de referencia más los tiempos de los elementos que siguen en la red.

Es posible presentar dos formulaciones para este problema:

a. Minimizar el número de estaciones (N) para un tiempo de ciclo dado (TC)
b. Minimizar el tiempo de ciclo para un N dado.

La primera formulación es fácil de resolver, pero rara vez entrega el mejor balance,
por lo que se prefiere la segunda formulación.

Si dos o más balances son equivalentes por cualquiera de las formulaciones

planteadas, se escoge el que tiene la distribución más uniforme del tiempo de ocio a
través de las estaciones de trabajo.

Para resolver algún problema usando este algoritmo se siguen los siguientes pasos:

Primer Paso:
Calcular los pesos posicionales de cada elemento según la siguiente fórmula:

Pi = ti + ∑ tj ; y clasificarlos descendentemente.
Donde:
ti = Tiempo del elemento i
∑ = El conjunto de todos los seguidores del elemento i

36
 tj = Tiempo de los seguidores de la actividad i

Segundo Paso:
Asignar el elemento con el mayor peso posicional a la primera estación de
trabajo.

Tercer Paso:
Continuar asignando los siguientes elementos, de acuerdo a la lista de pesos
posicionales, teniendo en cuenta los requisitos de precedencia y el tiempo de
ciclo (TC).

Cuarto Paso:
Cuando no es posible asignar un elemento a una estación, debido a que el
tiempo de dicho elemento es mayor que el disponible en la estación, asigne el
o los elementos siguientes, siempre y cuando cumplan con los requisitos de
precedencia y no excedan el tiempo de ciclo (TC).

Quinto Paso:
Al abrir una nueva estación debe asignarse, en primer lugar el elemento con
el mayor peso posicional y que aún no se ha asignado.

Sexto Paso:
Calcular la eficiencia del balance obtenido mediante la siguiente relación:

% Eficiencia = T / (N * TC) * 100

37
1.2.4.-Infraestructura de otros servicios

Seleccionada ya la ubicación de la planta, su capacidad de producción y el proceso

productivo de que dicha unidad consta, las instalaciones no serán viables si no se
dispone de un conjunto de servicios necesarios para la operación de las
instalaciones.

a) Mantenimiento: Deben proveerse de equipos de mantenimientos para las

instalaciones y la tecnología del proceso. Con respecto a esta última, puede formar
parte del mismo contrato de adquisición de la tecnología o ser responsabilidad
completa de la empresa.

b) Control de calidad: Definición de los niveles de control según los niveles de

calidad de servicio requeridos por las características de la producción y el mercado
al que se atienda. Adquisición del equipo necesario para llevar a cabo el control.

c) Sistema de información y equipo de proceso de datos:

La toma de decisiones y transmisión de instrucciones en una empresa requiere un
sistema de información que corresponda a la estructura de ella, ya sea centralizada
o descentralizada. Debe proveerse también la conveniencia de disponer de un
equipo de proceso de datos y las características que habría de reunir, así como las
prestaciones que se le pueden exigir. Este aspecto está tomando mayor importancia
con la implantación de los métodos modernos de gestión de la producción.

d) Medios de transporte: Si las características del producto y mercado al que éste se

dirige así lo requieren, la consideración de la existencia de una flota de transporte
puede ser la alternativa. En cualquier caso, debe de evaluarse la utilización y
conveniencia de sistemas de transportes externos frente a la creación de una Flota
propia.

38
1.2.5.- Personal

En el diseño inicial debe analizarse el volumen de personal que requerirá la

empresa, así como su nivel de calificación. Debe estimarse el costo global de la
masa salarial y la dificultad de contratación de personal de las calificaciones
deseables.

a) El costo global de la masa salarial: Suele ser una magnitud de primera

importancia en la consideración de la viabilidad. En empresas con mano de obra
intensiva puede determinar su rentabilidad. Además, es un factor fijo a corto plazo,
ya que la situación de las remuneraciones es cambiante en el tiempo. Deberá
tenerse en cuenta la legislación que regula los distintos tipos de contratos. El costo
de la mano de obra depende de la productividad media esperable así como de la
cantidad de personal indirecto que se requiera.

b) Calificación del personal: El sector industrial en el que se incluya la empresa así

como el tipo de proceso y tecnología seleccionados implican un nivel de calificación
del personal que la atienda. Los costos y retrasos asociados con la formación y
entrenamiento suelen ser relativamente importantes en algunos sectores
industriales.

Las decisiones sobre los elementos que se acaban de comentar tienen gran
importancia ya que su adquisición y utilización definen las limitaciones que describen
el marco en el que la empresa desarrollará su actividad.

1.3.- Organización del proceso de producción

La organización de la producción debe enfocarse de forma que facilite las funciones

básicas del sistema productivo. Considerados ya anteriormente los elementos
fundamentales del diseño, estas funciones básicas son las que controlan y gestionan

39
el flujo de los materiales. El esquema general del sistema se comenta para
empresas productoras.

- La previsión de la demanda, que describe la forma de ésta, empleando la mejor

información de que disponga.

- La gestión de los inventarios, que están presentes en todas las etapas intermedias:
stocks de materias primas, de materiales en curso de fabricación, de productos
terminados, de distribución y transporte.

- La planificación de la producción con la que se fijan los niveles de producción

agregada. Describe las expectativas de funcionamiento de la empresa y sus tasas
de actividad.

- La programación de la producción, para actuar de forma operativa sobre ésta

permitiendo adecuarse flexiblemente a los imprevistos que se presentan de forma
cotidiana.

- Los aprovisionamientos, que tienen como misión la selección y adquisición de los

materiales externos que se emplean.

- La distribución de los productos finales obtenidos en la empresa a sus clientes,

empleando almacenes satélites de distribución, si son necesarios.

Una organización de la producción que haya tenido en cuenta el desarrollo de estas

funciones tiene la infraestructura conveniente para abordar las decisiones
operacionales en producción.

Un planteamiento globalizar de dichas funciones señala las interrelaciones entre las

mismas, siendo de gran importancia la coordinación de dichas funciones. En este
sentido, se ha introducido el concepto de función logística, asignándole a ella las
seis funciones que anteriormente se han indicado. La logística se ocupa de la

40
gestión de todos los materiales que intervienen en la transformación, desde la
entrada hasta la salida, es decir: los aprovisionamientos, el flujo interno de los
materiales en fabricación y la distribución final de los mismos. Este enfoque se ha
implementado en algunas empresas, pero su contenido es a veces ambiguo,
estando sin clarificar toda su amplitud. Esto es así por la existencia de estructuras
tradicionales en las que, por ejemplo, la función de compras tiene entidad por si
misma, y en otros casos por la natural asignación de la distribución de los productos
finales al departamento comercial (figura 1).

Si se integrasen las funciones que corresponden a la organización de la producción

sin llegar a extremos tan totalizados, sí parecería deseable contemplar
conjuntamente todas las funciones relacionadas de forma inmediata con los mate-
riales que intervienen en producción. Estas son precisamente las que
consideraremos con mayor detalle.

Dirección
General

Compras Producción Comercial Administración

Financiera

Planificación de Distribución y
la Producción Transporte

Figura 1.

1.3.1.- La previsión de la demanda

Es la estimación técnica de las ventas potenciales reales en el horizonte próximo de

la empresa. En el contexto de la producción se trata de previsiones de la demanda a
corto plazo por períodos de tiempo reducidos (semanas) en el horizonte inmediato

41
de actuación de la empresa (un trimestre habitualmente) dependiendo del plazo de
fabricación de los productos. Estas previsiones inmediatas deben de mantenerse por
producto. Se complementan mediante previsiones a mediano plazo (usualmente un
año) referidas al horizonte económico natural de la empresa, divididas en períodos
mensuales o trimestrales y realizadas por líneas de productos. Dado que las
previsiones de la demanda, convenientemente corregidas con toda la información
disponible para que sean previsiones de ventas, son parámetros que intervienen
como elementos externos que afectan a las demás funciones de producción, todo el
esfuerzo aplicable a reducir su grado de incertidumbre es conveniente. Los errores
de previsión son consustánciales a la propia naturaleza de la previsión, pero su nivel
es controlable hasta cierto grado. Dependiendo de la influencia de dichos errores en
las decisiones que han de tomarse, así ha de ser el esfuerzo aplicable a su
reducción, empleando métodos más o menos sofisticados según el tipo de
decisiones consideradas.

1.3.2.- La gestión de los inventarios

Los sistemas actuales de gestión de la producción asignan una importancia muy

superior a los inventarios de lo que tradicionalmente se ha hecho. La consideración
del stock como cualquier producto con valor económico que se encuentra
transitoriamente inmovilizado, y cuyas consecuencias económicas se reducen
básicamente a los costos financieros de la inmovilización de dichos recursos, es
excesivamente miope. Incluso en situaciones en que los stocks son de distribución,
esa apreciación se reconoce actualmente coma insuficiente. La gestión económica
de los stocks tiene como objetivo analizar con criterios de eficiencia los niveles
deseables de los mismos para satisfacer en tiempo y forma la demanda de los
clientes. Los almacenes deben ser gestionados y no simplemente administrados,
fijando políticas basadas en criterios económicos.

Los elementos fundamentales que intervienen en la gestión estadística de stocks

aplicada a almacenamiento son:

42
- Inmovilizado medio: Es importante reconocer que el inmovilizado es un activo casi
fijo, por lo que las decisiones sobre su nivel han de tomarse con las mismas cautelas
con las que se realizan las inversiones en otros activos.

- Capacidad de operación: La fijación de niveles de operación para un

almacenamiento suponen costos asociados a la dotación de medios para la
recepción, almacenaje, transporte interno de productos y procesados de pedidos a
proveedores. Una vez instalada una capacidad de operación muchos de los costos
son fijos, independientemente del uso que se haga de la misma.

- Calidad de servicio: La misión del almacenamiento es satisfacer la demanda a la

que se encuentran sometidos. Los errores de las previsiones se amortiguan
asignando un stock de seguridad destinados a cubrir la variabilidad intrínseca de la
demanda durante el plazo de reacción del sistema (desde que se observa la
necesidad de stock hasta la recepción del mismo). Este stocks de reserva se
comporta a mediano plazo como un inmovilizado, por lo que la decisión de cuál es
su nivel es equivalente a la de inversión en un activo fijo. En el análisis de los costos
y beneficios asociados a su disponibilidad han de tenerse en cuenta las
consecuencias de la falta de stock cuando se presentan pedidos y no se pueden
satisfacer inmediatamente, ya sea como pérdida de dichas ventas o como retrasos
en los envíos. La pérdida de ventas tiene una influencia elevada en los beneficios.
Por ejemplo, una empresa con un margen bruto del 30 % y un beneficio neto de
explotación del 5 %, un aumento de las ventas del 21 % supone un incremento de
los beneficias netos del 12 % siendo éstos del 5,5 % sobre las ventas.

1.3.3.- La planificación de la producción

La planificación de la producción supone la asignación de las tasas de producción y

los niveles de stock deseables para satisfacer la demanda prevista, con criterios de
economía de costos. De forma análoga, se puede decir que la planificación de la

43
producción tienen como misión asignar la capacidad disponible a la demanda
prevista en el horizonte económico natural de la empresa (un año generalmente). Si
la capacidad instalada, que se supone constante a corto plazo, es superior a la
demanda de todos los períodos, sería posible implantar planes de producción que
siguieran fielmente a la demanda con stocks mínimos. Pero este tipo de situaciones
no es la común, pues correspondería a excesos permanentes de la capacidad, lo
que significarla un derroche de medios. Lo normal es exceso de capacidad en
algunos periodos y falta en otros. El plan de producción tiene en cuenta estas
variaciones combinando producción adelantada (que da lugar a inventarios) con
producción a capacidad (cuando ésta es realmente limitadora) para satisfacer la
demanda minimizando en lo posible los costos.

Un plan de producción es una declaración de intenciones, sin pretensiones de

aplicación concreta y exacta del mismo. Los periodos empleados suelen ser los
meses, al menos para los iniciales, siendo aconsejable en algunos casos ( si las
previsiones sobre la demanda futura no son muy fiables ) emplear los trimestres para
los últimos períodos.

La pretensión sobre la realización del plan obtenido se reduce a las prescripciones

para el primer período, ya que la situación real al final del mismo variará sobre las
previsiones empleadas en la planificación. La planificación de la producción se
convierte así en una actuación repetitiva, realizándose en cada período
considerando todo el horizonte económico: se toman compromisos a corto plazo (
primer periodo ) teniendo en cuenta las consecuencias y los condicionamientos a
medio plazo ( los demás períodos ).

Al realizar la planificación de la producción no se tienen en cuenta individualmente

todos los productos que la planta produce, sino que se manejan conceptos
obtenidos por agregación de los mismos. Usualmente se emplean líneas de
productos sin atender a su diferenciación de detalle. Esto reduce el grado de
complejidad de la planificación, concentrándose en los aspectos fundamentales de la
misma sin perderse en los detalles.

44
1.3.4.- La programación y control de la producción

Al analizar el flujo de los materiales en producción se observa que los stocks en

curso están sujetos a una demanda inducida por la de los productos finales que se
fabrican. Se reconoce que el enfoque de la gestión estadística de stock es
insuficiente para abordar este tema, proponiéndose el cálculo de la explosión de
necesidades de materiales y componentes a partir del programa de producción de la
fábrica en lugar de su previsión. Además, el reconocimiento de las diversas
consecuencias de los stocks en curso sobre el funcionamiento de la fábrica: relación
con los plazos de entrega capacidad de reacción ante cambios en la demanda,
enmascaramiento de ineficiencias del sistema etc, han llevado a nuevas tendencias
dirigidas a valorar los intangibles asociados a niveles muy reducidos de dichos
stocks.

La programación de la producción supone la existencia de una organización flexible

y dinámica que, al llevar a cabo el programa maestro de producción que atiende a
las necesidades inmediatas de la cartera de pedidos y la demanda prevista, sea
capaz de acomodarse a las contingencias que diariamente se producen. Para
amortiguar las consecuencias de estas contingencias es conveniente la existencia
de stock en curso en cada una de las etapas y de cada uno de los componentes que
intervienen en la fabricación. Pero la costumbre de que el mecanismo de regulación
del sistema de programación descanse sobre los stocks en curso, conlleva a la
deformación de que la justificación de su existencia sea el "por si acaso"
conduciendo a excesos de materiales en curso, series de producción abundantes,
plazos de fabricación excesivos y, en general, ocultación de las ineficiencias del
proceso productivo.

Para reducir y controlar los excesos de stocks de fabricación se introdujo el método

MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales), tratando las necesidades de
componentes como demanda inducida por los artículos que forman parte del plan
maestro de producción, programando el calendario de necesidades que establecen

45
las cantidades y fechas en que los elementos que intervienen en la fabricación de un
producto han de estar disponibles. Estos sistemas son complejos cuando el número
de productos que intervienen en la producción es elevado. En este caso, el sistema
de información que sustenta al MRP requiere un gran esfuerzo de actualización y
depuración de la información. Las ordenes de fabricación que genera deben de
cumplirse fielmente. Ante una variación en las condiciones programadas ( falta de
algún material, retraso en entregas, averías, etc. ) debe informarse de estas
modificaciones al sistema y reprogramar el calendario de la nueva situación. El
concepto de centralización de ordenes a que conduce el sistema MRP ha llevado a
la denominación de sistemas que "empujan" a la producción para que ésta se realice
de acuerdo con el calendario establecido.

Más recientemente se han incorporado otros aspectos importantes a los sistemas

MRP iniciales. El primero de ellos es la consideración explícita de las limitaciones de
capacidad en las que se desarrolla la fabricación, que hacen inviables algunos de los
programas de producción previstos. Como esta situación, cuando ocurre, se
constata tras haber establecido los programas, es necesario un mecanismo de
realimentación que los modifique considerando los excesos de capacidad
requeridos. Otra línea de ampliación del sistema MRP ha sido la de intentar integrar
en el mismo otras consideraciones que deben tenerse en cuenta a nivel global, tal
como las condiciones generales que definen el mercado en el que actúa la empresa,
las limitaciones presupuestarias que afectan a la producción, etc. Los sistemas que
contienen algunas de estas características reciben el nombre de MRP II, o
planificación de las necesidades de recursos. En esta denominación hay cierta
ambigüedad puesto que las siglas MRP II también se emplean para indicar los
sistemas MRP con análisis del consumo de capacidad y algún tipo de
realimentación.

Otro planteamiento es la consideración expresa de las limitaciones de capacidad

como elemento básico para la preparación del programa de producción. A partir de
la identificación de las secciones en las que la capacidad es más escasa en relación
al volumen de producción de la planta, se definen los "cuellos de botella" de la

46
misma. La programación de la producción que se realiza tiene como objetivo
conseguir la máxima eficiencia de los cuellos de botella manteniendo en las demás
rutas un flujo de materiales lo más uniforme posible. De esta forma se pretenden
conseguir calendarios de fabricación realistas adecuados a la cartera de pedidos,
minimizando los niveles de stock en curso de fabricación.

Admitiendo que los sistemas de programación y control de la producción de tipo

centralizado son muy complejos, dado el enorme volumen de información que han
de manejar, es posible concebir un sistema descentralizado de información que
permita un flujo uniforme de producción en la planta. Las secciones de trabajo,
cuando terminan los lotes sobre los que están actuando se dirigen a la sección
anterior a recoger los materiales para un nuevo lote. En este sentido, las secciones
posteriores, de acuerdo con sus necesidades, "tiran" la producción actuando como
demanda para las mismas. Esta descentralización del sistema de lanzamiento de las
ordenes de producción plantea requisitos muy importantes sobre toda la producción
para que sea viable y actúe correctamente. Un sistema descentralizado es posible
en un entorno de producción estable en el que las variaciones bruscas sobre el
programa previsto sean excepcionales. Como punto de partida se requiere un
programa maestro de producción estable, igual entre periodos si es posible.
Además, no deben producirse rechazos de lotes ya fabricados, pues se interrumpe
la cadena de producción. La calidad debe ser muy elevada. Y para hacer
transparentes las necesidades de trabajo se requiere que los stocks intermedios
sean, o bien nulos o constantes. Que no sufran fluctuaciones. Esto conduce a
disciplinas en el cumplimiento de los plazos de entrega muy exigentes.

Si además del empleo del sistema descentralizado de información se pretende

minimizar los stocks en curso para hacer transparente el flujo de los materiales, sin
ocultaciones de ineficiencias, estamos ante un sistema de programación y control del
tipo "justo a tiempo" (Just in time).

Este tipo de sistemas de programación ha sido introducido por las empresas

japonesas en el sector industrial con muy buenos resultados en la productividad

47
global de las mismas. Su difusión en el resto del mundo industrial está siendo muy
rápida, habiendo influido profundamente en la forma en que se realiza la gestión de
la producción.

1.4.- La automatización en producción

Existen en la actualidad una gran variedad de siglas en el entorno de la producción,

CAM, CIM, FM, MRP, MRP II, OPT, JIT y nuevas tecnologías como el CAD, la
robótica, etc., que indican la influencia que está adquiriendo el empleo del
computador en todas las áreas relacionadas con la producción. Algunas de las siglas
tales como MRP, MRP II, OPT, JIT y SM se refieren a los sistemas de programación
y control de la producción. Las siglas CAD, Computer Aided Design, indican los
métodos de diseño por computador. El empleo de los computadores en el diseño
gráfico de productos industriales que han de ser fabricados es una realidad desde
hace varios años. El esfuerzo actual está dirigido a la integración del proceso de
diseño con el posterior de producción para la obtención de los productos diseñados.
CAM Computer Aided Manufacturing, se refiere a los sistemas de producción auto-
matizados con ayuda del computador. El computador se emplea como elemento de
regulación y control del sistema de producción. Si bien su presencia en el ambiente
de fabricación ya es habitual en las máquinas de control de procesos, el significado
del CAM es más ambicioso. El aporte que se pretende es conseguir secciones, mini
líneas u otras unidades elementales de producción completamente automatizadas,
con un sistema de información que actúe convenientemente ante las diversas
situaciones que se planteen en dichas unidades. La aplicación de la inteligencia
artificial en este contexto supone la incorporación de mecanismos inteligentes
adoptivos en la regularización y control de estos centros automatizados.

CIM, Computer Integrated Manufacturing, sería un paso más en la integración del

diseño con la fabricación, los sistemas CAD-CAM. Todos estos esfuerzos se
encuentran en una fase de efervescente desarrollo con algunas realidades ya
contrastadas. Existen varias plantas muy automatizadas en las que se han plasmado

48
estos esfuerzos, pero si bien la tendencia es clara, esto no significa que la solución
ideal sea la completa automatización de todo tipo de plantas industriales. Las
realidades existentes corresponden a industrias sin diversidad de productos
fabricados y con volúmenes de producción muy elevados de una reducida gama de
productos.

Una planta automatizada requiere un sistema de gestión de la producción muy

sofisticado para la supervisión de los procesos industriales de fabricación que en ella
se realizan. Tanto más complejo y sofisticado cuanto mayor sea la gama de
productos que se fabrican sobre las mismas instalaciones. En el estado actual de
desarrollo, sistemas automatizados con equipos de producción no dedicados a la
misma gama de productos son sólo proyectos de desarrollo más que realidades. La
dificultad no es sólo de tipo técnico, pues existen muchos equipos automáticos en
producción de tipo polivalente, sino por la necesidad de la gestión eficiente de los
mismos.

Por todo lo anterior, estamos asistiendo a una etapa de acelerado desarrollo en los
métodos y enfoques para la gestión de la producción. Son muchos los que opinan
que la ventaja estratégica de las empresas en el sector industrial se plantea en la
actualidad en términos de los métodos de gestión de la producción que aplican.

1.4.- RESUMEN

El primer elemento a analizar para la instalación de una unidad productiva es la

demanda externa, es decir, el sector del mercado que cubrirá. Luego, es necesario
realizar un estudio estratégico, para determinar si existen las condiciones necesarias
para la operación de la planta y si es rentable su puesta en marcha.

Establecida la viabilidad del proyecto es necesario organizar el proceso productivo.

Es decir, planificar, programar y controlar la producción, estos elementos de la

49
gestión de la producción estarán presentes durante toda el tiempo de
funcionamiento de la planta.

Unidad 2: Planificación de la Producción

2.1 Definición:

Por planificar todos entendemos, vagamente, la actividad de organizar nuestras

actuaciones futuras hacia un fin, de acuerdo con criterios de economía en la
obtención de los resultados.
En el contexto de la producción, la planificación tiene un sentido mucho más
especifico y técnico: Es la descripción de las cantidades a producir en cada uno de
los periodos de tiempo de forma que no se vulneren las limitaciones de capacidad
de las instalaciones y se disponga de suficientes productos para satisfacer la
demanda de los mismos.

2.2 Objetivo:

El objetivo de la planificación de la producción y control de la planificación, es

asegurar los recursos para producir los artículos requeridos en el lugar y momento
necesario y en las cantidades adecuadas. Con un criterio de EFICIENCIA y
EFICACIA.

2.3 Planificar en Producción.

Si el sistema productivo tiene las características de ideal. Esto significa:

- Demanda constante por período de producto
- Recursos ilimitados o suficientes
- Fuerza de trabajo constante

50
 - Tasa constante de producción en los equipos
- Materia prima en las cantidades, calidad y oportunidades requeridas.

Entonces la planificación sería mínima, pues simplemente se regularía la tasa de

producción al ritmo correspondiente de la demanda, sin embargo los sistemas son
mucho más complejos.

La demanda además de fluctuaciones cíclicas tiene tendencias y variaciones

aleatorias difíciles de conocer.
Recursos son siempre limitados.
Suponer una fuerza de trabajo estable es utópico, ya que actualmente se requiere
de un gran esfuerzo para mantener un número adecuado de trabajadores
competentes.
Las tasas de producción de los equipos, rara vez son constantes, las fallas en loas
máquinas, los trabajos de mantención, los cortes de energía paralizan la
producción.
Las materia primas no llegan, ya que el proveedor puede carecer
momentáneamente de ellas, la calidad no es la adecuada, etc.

La presencia de estos factores contribuye a la complejidad de la función de

planificación. Sin embargo, al analizar las nuevas tecnologías para los sistemas
productivos, se visualizan una serie de ventajas para la planificación, las que se
ven más auspiciosas en la medida que hablamos de horizontes menores de
planificación y un nivel de desagregación adecuado.

Analizando la figura N° 1 se pueden interpretar las variaciones que tendrá el

sistema de planificación y control de las operaciones en caso de incorporar a
nuestro proceso productivo una tecnología moderna como los sistemas flexibles de
producción.

En primera instancia supondremos que la demanda no será influenciada por la

nueva tecnología empleada, aunque las ventajas que ofrece un producto con

51
especificaciones más estables y superior, podría influir en las ventas y las
estrategias comerciales a seguir.

El apoyo de ingeniería a la planificación, varía ostensiblemente, ya que sus

funciones cambian. El estudio de tiempo y movimiento dejaría de tener la
incertidumbre propia del factor humano, para convertirse en un proceso en el cual
los tiempos y movimientos de los robots, serían clara y fácilmente determinables y
programables.

El concepto de distribución de plantas y equipos cambiaría también. Ya que no

intervendría el ser humano como componente del sistema, evitándose la necesidad
de contar con grandes áreas de desplazamiento y de seguridad.

La planificación y programación de la mantención se hace más regular, ya que se

independiza de la manipulación humana.
Existe la posibilidad de una utilización más intensiva de los recursos productivos,
ya que el tiempo de producción se puede planificar en jornadas de hasta 24 horas
al día.
Con relación a aspectos financieros, se puede pensar en que se tendrán
proyecciones más certeras y una planificación y control financiero más estable.
Con respecto a la planificación de inventario y manejos de subcontratos se podrán
disminuir los colchones de seguridad, ya que tendremos mayor certidumbre en
nuestro sistema productivo. Sin embargo, se requiere trasmitir este mismo
concepto a los proveedores de materias primas y contratista.
El personal y las perturbaciones externas influirían en menor medida en el sistema
de planificación, ya que el factor humano sería un componente cada vez más
indirecta en nuestro proceso.

52
 Diagrama Patrón del Ciclo de la Función Planificación

Predicción de
Ventas y
la Demanda
Comercialización

Ajustes de
largo Plazo

Ingeniería

Mantiene
Control Actualizadas
Financiero Funciones de
Planificación

− Genera Perfil de requerimientos sincronizados del

producto.
− Amplia requerimientos del producto con requerimientos
de componentes y materiales por períodos.
− Determina requerimientos de equipo y de personal, por
períodos.
− Asigna a todos los recursos a requerimientos sobre el
período de planificación.
− Equilibra todas las líneas de producción.
− Etc.

Planificación Programación
de Inventarios de Operaciones

Opere por un Ajustes Corto

Período Plazo

Soporte de Personal Perturbaciones

Subcontratistas Externas

Figura N° 1

53
Ventas y Comercialización: Sale al medio externo y recibe una serie de
sugerencias para mejorar y vender nuevos productos.

Ingeniería: Entrega toda la información tecnológica, estándares que se utilizan para

planificar, es la encargada de definir los procesos y procedimientos.

Control Financiero: Limita el proceso fluido de producción, ya que no tiene

suficientes recursos.

Planificación de Inventarios: Administra los stocks en bodega de materias primas y

productos en proceso, el transporte de mercaderías, etc.

Programación de Operaciones: Se cuantifica el cuanto producir en fechas

determinadas, carta Gantt.

Perturbaciones Externas: Factores externos que afectan la inversión, es decir,

cosas extraordinarias que normalmente no ocurren como por ejemplo: huelgas,
aluviones, terremotos, etc.

Ajustes de Corto Plazo: Soluciones a los distintos problemas que pueden ir

ocurriendo en el transcurso del período.

Ajustes de Largo Plazo: Mantiene actualizada la Función Planificación con los

ajustes periódicos de Corto Plazo.

Predicción de la Demanda: Con la información que mantiene ventas y

comercialización se puede predecir la demanda mediante métodos matemáticos.
Es muy importante tener claro cual es la demanda que se tiene para un periodo,
pues de esta depende la cantidad que se va a producir.

54
Soporte de Subcontratistas: Esto tiene que ver con las actividades externas que la
empresa se ve obligada a contratar, por no contar con el equipo o los recursos
necesarios para realizarlos ella misma. Esto también se usa cuando la demanda
que la empresa recibe excede su capacidad instalada de producción, es para no
perder la venta.

Personal: Es el recurso humano que la empresa a contratado para desarrollar sus

actividades. El factor humano es muy importante en la planificación, pues se deben
programar turnos y asignar los trabajos de acuerdo a la disponibilidad de este.

2.4.- RESUMEN

La planificación de la producción, debe responder al que y cuando producir,

considerando los estimados de ventas. Esta planificación debe enmarcarse en
establecer planes de producción que cumplan los objetivos establecidos y al
mínimo costo. La planificación es uña etapa esencial que consiste en el diseño de
planes a corto, mediano y largo plazo.

La planificación global tiene como finalidad establecer un plan general de

producción para un período que puede ser un trimestre a dos años. Este plan
define las cantidades por producir en tiempo regular y suplementario, los niveles de
inventario, el número de empleados por contratar o despedir y los costos
implicados.

Entre los métodos que se utilizan en la elaboración de un plan podemos citar

gráficos, modelos de programación lineal y heurísticos.

55
Unidad 3: Planificación y Control de la proyectos

3.1. Definición de la Administración de Proyectos

Un proyecto es un enunciado o una propuesta de algo que hay que hacer. En un

sentido más amplio, se puede definir un proyecto como una serie de trabajos
relacionados que por lo general se orientan a un resultado mayor, y que requieren
un periodo considerable de ejecución. A la administración de proyectos se le puede
definir como la planificación, dirección y control de los recursos (personas, equipos,
materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, de costo y de tiempo para el
proyecto.

3.2. Programación de la Ruta critica

La programación de la ruta Critica se refiere a un conjunto de técnicas graficas que

se emplean en la planificación y control de proyectos. Para cualquier proyecto los
tres factores de importancia son el tiempo, el costo y la disponibilidad de recursos.
Se han desarrollado las técnicas de la ruta critica para tratar cada uno de estos
factores, ya sea individualmente o en combinación.

Las dos técnicas mejor conocidas son la PERT (program evaluation and review
technique, técnica de evaluación y revisión de programas) y el CPM (critical path
method, método de la ruta critica).

Las técnicas de programación de la ruta critica presentan en forma gráfica un

proyecto y relacionan sus partes componentes de manera que se centre la atención
en los puntos críticos para la culminación del proyecto. Para que tengan mayor
aplicación las técnicas de programación de ruta crítica, el proyecto debe tener las
siguientes características:

56
 a. Debe tener tareas o trabajos bien definidos, cuya conclusión marque el
final del proyecto.
b. Las tareas y trabajos son independientes; deben iniciar, detenerse y
llevarse a cabo por separado, de acuerdo con una secuencia.
c. Las tareas o trabajos están en orden; deben seguir una a la otra de
acuerdo a una secuencia.

3.3. Sistema PERT

Es un Sistema que nos ayuda a programar una serie de actividades que componen
un proyecto que persigue algún objetivo.
Ejemplo: Taller Mecánico.

Nota:
Cabe destacar que aparte de este método existe otro. El CPM (Método de la Ruta
Critica) que hace lo mismo que el PERT, pero con tiempos determinísticos, cosa que
como no es real, se deja de estudiar en este curso.

El Pert es un método que trabaja con tiempos probabilísticos, esto es porque no hay
certeza absoluta de cuanto tiempo dura una actividad, ya sea porque no hay
experiencia o porque varía mucho con el tiempo.

Se define:
to = Tiempo Optimista
tp = Tiempo Pesimista
tm = Tiempo más Probable
te = Tiempo Esperado
ts = Tiempo Real o Tiempo Seleccionado

57
Por definición se tiene que:

Tiempo Esperado:
te = to + 4 * tm + tp
6
Desviación Standard:
σte = tp – to
6

Varianza:
σte² = tp – to ² ; σte = √ ∑ σtei²
6

Variable Reducida: (parámetro Z); Esto es, pues se usa una distribución
normal Æ N(0,1)
Z = ts – te
σte

Camino Crítico:
Es la secuencia de actividades que tome más tiempo desde el principio y
hasta el final del proyecto y que garantiza la realización de todas las
actividades que constituyen el proyecto.

Malla Pert:
Es una secuencia gráfica que se construye de acuerdo a las precedencias de
actividades y en la cual se calculan los tiempos de Máximo de Termino,
Mínimo Comienzo y las Holguras. Además, es posible obtener la Ruta o
Camino Critico.

58
 Para construir la malla se debe tener en consideración las siguientes
definiciones:

: Nodo, que es el punto de inicio y de fin de una actividad. Se

enumeran en la Red de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.

: Flecha Continúa representa la actividad y su largo determina la

duración de dicha actividad.

: Fecha segmentada representa una actividad Ficticia, cuyo tiempo de

duración es igual a cero, sólo sirven cuando dos actividades tienen el
mismo nombre o para indicar la precedencia de una actividad. Se
denotan por el alfabeto Griego.

Ejemplo:
H

G
1 2

Con Actividad Ficticia:

H
2

α
G
1 3

Metodología:

1. Calcular los tiempos esperados, desviación estándar y varianza de cada

actividad.

2. Construir la Malla PERT

59
 3. Calcular los tiempos de Mínimo Comienzo, Máximo de Término y la Holgura.

4. Determinar el Camino Crítico

Unidad 4: Sistema básico de control de la producción

4.1.- Comentarios iniciales

El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en

empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción
en este entorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en
las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales
empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel
superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del
producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de
este proceso es variable, dependiendo del tipo de producto que se fabriquen.

Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos
de las mismas etapas, si bien su implantación concreta depende de las
particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenación
del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de
producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los
costos de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las
distintas secciones a las necesidades de la producción. Sin excesos innecesarios
que encubren gran parte de los problemas de producción existentes, ni rigideces que
impidan la adecuación a los cambios continuos en el entorno en que actúa la
empresa.

Una de las consecuencias del flujo de materiales es la generación de inventarios, los

cuales siempre dan lugar a un costo financiero ya que representan una parte de la
inversión necesaria para obtener un volumen dado de producción. Así pues, el

60
control de producción conlleva tanto el control de los inventarios ( para garantizar
que el capital invertido en ellos sea utilizado de una forma eficiente ) como el segui-
miento de las ordenes de fabricación y aprovisionamiento (para garantizar el
cumplimiento del calendario programado de fabricación).

4.2. Sistema de Planificación y Control de la Producción

El proceso de planificación y control de la producción se puede conceptualizar en

tres grandes etapas, como se muestra en la figura 1.

En la primera se determina el plan maestro de producción, que consiste en las

cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución
de la empresa, es decir, aquellos productos sometidos a demanda externa.

La segunda etapa esta formada por los módulos de cálculo que realizan la explosión
de necesidades a partir del plan maestro, dando como resultado el programa
detallado de fabricación y aprovisionamiento, y las cargas de trabajo en las
secciones. Por último, en la tercera etapa se realiza el control y seguimiento de las
operaciones del taller y de los proveedores para que se cumpla el programa fijado
en el paso anterior.

Por lo que respecta a la primera parte, la determinación del plan maestro se realiza
escogiendo entre los posibles planes de producción el que de lugar al mínimo costo
de operación, considerando únicamente aquellos costos que sean incrementales
(costos de preparación de las series, costos directos de producción y costos de
posesión de inventario ).

Las condiciones que ha de cumplir un plan para ser candidato son dos tipos:

a) que las producciones de cada ítem cubran las demandas previstas del mismo,
y

61
 b) que los recursos consumidos en la fabricación no superen la capacidad
disponibles en ningún período del horizonte de planificación.

Una vez fijado el plan maestro de producción se procede a calcular las ordenes de
fabricación y abastecimiento que de el se derivan, teniendo en cuenta la estructura
de los productos recogida en la lista de materiales.

A partir de este programa de producción y de la información relativa a las rutas de

trabajo correspondiente a cada ítem, se determinan las cargas de trabajo de las
diferentes secciones, las cuales han de ajustarse a la capacidad de las mismas.
Cuando el programa sobrecargue excesivamente algún centro de trabajo, será
necesario modificar las correspondientes ordenes de fabricación de aquellos ítems
procesados en el mismo. El adelanto de la fabricación en los cuellos de botella
conlleva un incremento de los costos de inventario que, como ya se ha comentado,
interesa sean mínimos, ya que los materiales están disponibles en una fecha anterior
a la programada para cumplir el plan maestro.

Con respecto a la fase de ejecución se puede decir que existen dos formas
diferenciadas de llevarla a cabo. Una de tipo informal en la que las prioridades son
ordenadas de forma voluntariosa con la finalidad de cumplir las fechas de entrega
estableciéndose listas de ordenes de emergencia para aquellas que van retrasadas.
Este caso corresponde a sistemas de control descentralizados en los que la
demanda "tira" de la producción.

62
SISTEMA INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

Información Planificación de Gestión de la

de costos la Producción demanda

Limitaciones de Plan maestro de

Recursos producción
PLANIFICACION

Lista de Explosión de Inventario

materiales necesidades

Rutas de
trabajo

Capacidad Programa
secciones detallado CALCULO

Órdenes de Ordenes de
fabricación aprovisionamiento

Control del taller Control

proveedores

EJECUCION

Figura 1. Sistema de planificación y control de producción.

63
En cambio, en los sistemas en los que el lanzamiento de las ordenes está
programado con antelación ocurre al contrario, ya que la demanda "empuja" a la
producción para que se cumplan los calendarios de fabricación. Estos sistemas de
control centralizado, debido a la cantidad de información que necesitan tener
almacenada y actualizada, serian prácticamente imposibles de concebir sin la ayuda
del computador.

Por último, para finalizar los comentarios realizaremos una revisión de los principales
problemas que presenta un sistema integrado de planificación y control de
producción e inventarios.

En primer lugar, la determinación del plan maestro, en la fase de planificación, es un

problema abierto para el que todavía no existe una forma de resolución adecuada.
Esto es debido tanto a la complejidad del problema como al carácter agregado que
de por si tiene esta etapa.

Una vez fijado el plan maestro, éste suele hacer referencia a las cantidades que
deben estar disponibles de los productos finales en unos periodos de tiempo que
normalmente suelen ser imprecisos a la hora de referir a ellos las ordenes de fabri-
cación. Así, por ejemplo, si el plan maestro se calcula una vez al mes y en cambio se
desea realizar la explosión de las necesidades para calcular los calendarios de
fabricación aprovisionamiento referidos a la semana, será necesario realizar una
desagregación temporal de las cantidades indicadas por el plan maestro. Al igual
que ocurría en el caso anterior no existe ninguna regla de probada eficiencia que
permita resolver este problema.

A la hora de realizar la explosión de las necesidades de materiales, el problema de

dimensionado del lote y del stock de seguridad son problemas aun no resueltos.
Este módulo de cálculo presupone fijado el procedimiento por el que se determina el
tamaño del lote de cada articulo, que suele ser por criterios de costos o de
conveniencia. Igualmente se considera el stock de seguridad de cada ítem cuya
finalidad es la misma que en la gestión clásica de inventarios, es decir, absorber la

64
componente aleatoria del proceso productivo, aunque no se discute la forma de
calcularlo.

4.3. Plan Maestro de Producción

Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y

fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa.
Al plan maestro de producción solo le conciernen los productos y componentes
sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados
productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este último concepto
en un sentido amplio. Así, son considerados clientes otras empresas que emplean
dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas
de la misma empresa, caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas
sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como
repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks
de distribución.

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de_ fechas
que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el siste-
ma de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo
indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran
durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este
intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la
producción en la empresa durante dicho intervalo.

Otra propuesta, que en principio parece mas ajustada a la realidad, es seleccionar

como unidad de tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la
posterior adecuación de las ordenes de producción al mismo, esto requiere un

65
sistema de programación y control mas potente y sofisticado, pues será mucho mas
elevada la información que se haya de mantener actualizada así como ampliar de
forma sustancial el horizonte de planificación. Cualquier circunstancia que afecte a la
ejecución práctica del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas,
rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para
evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de producción y adecuar el
mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta
uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la producción al
aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en
la fábrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programación y la
fábrica tiende a regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre
los que no tiene suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema
de programación y control de la producción toda su razón de ser.

Y aún en el caso en que el sistema sea capaz de hacer con prontitud las
modificaciones que la realidad impone, cuando estas aparecen con mucha
frecuencia nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores
como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modifica-
ciones.

En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión

fundamental de la que puede depender el éxito en la implantación de un sistema de
las características descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos
mas amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en concordancia con la
adaptación de la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo
final que se empleara establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia
actual es internar programas de producción muy estables para eliminar al máximo
las modificaciones y contraordenes. Cuanto más estable sea el programa maestro,
mas sencillo será reducir el intervalo básico de programación. En el caso limite se
obtendría un programa de producción igual para todos los intervalos por lo que se
presentarían grandes dificultades para descender al día laboral como intervalo de
programación.

66
Relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación está el
horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de producción. El
concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser
inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales
incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es
de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los
montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de
la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el
empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro con
al menos diez periodos. Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la
semana de cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos.
Las razones que exigen estos horizontes se harán evidentes al describir el método
de programación de las necesidades de materiales, componentes y montajes .

Por ahora debe ser suficiente la apreciación de que si el sistema ha de tener control
sobre la programación, debe de considerar simultáneamente todo el calendario que
incluya aprovisionamientos, fabricación y montajes para evaluar sus consecuencias
en la ejecución.

Relacionado este aspecto del horizonte de la programación con el de la selección de

los intervalos básicos de la misma se observan las consecuencias de la reducción
del intervalo en el numero de periodos que intervienen, y por lo tanto en el volumen
de información que se maneja.

Para terminar estas consideraciones sobre el plan maestro, podemos decir que se
suele comparar su función dentro del sistema básico de programación y control de la
producción con respecto a los otros elementos del mismo, como el de la dirección de
un automóvil con respecto a su funcionamiento: todo el sistema tiene como finalidad
adecuar la producción en la fabrica a los dictado del programa maestro. Una vez
fijado este el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el
máximo de eficiencia.

67
4.4. Estructuras de Fabricación: : La lista de materiales

El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento

básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su
objetivo. Tanto para la especificación de las características de los elementos que
componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos
en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la
especificación detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final,
mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la
lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren
para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma
se realiza.

Varios son los requisitos para definir esta estructura. En primer lugar, cada
componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo
identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada
elemento se le asigna un código distinto. En segundo lugar, debe de realizarse un
proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en
la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así,
al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que
intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno, etc.

PL01

A100 (2) C100 M100 S100

1100(2) 1300 2100 2500

100(4) 3000(4)
Figura 2. Árbol del producto

68
En la estructura de la figura 2, el producto final PL01 es de nivel cero. Con el mismo
criterio, el conjunto C100 es de nivel uno. El componente 1100 al aparecer como el
elemento de C100 es al menos de nivel dos, pero al formar parte también del
conjunto 2500 que es de nivel dos pasa a considerarse de nivel tres. Se le ha
aplicado el criterio llamado de codificación inferior: el nivel asignado a un elemento
es el más bajo que le corresponde según el árbol de fabricación de todos los
productos a los que pertenece. En este ejemplo solo hemos considerado un
producto final, pero esta codificación de nivel inferior ha de realizarse estando
descritas las listas de materiales de todos los productos que intervienen en la
fabricación bajo la supervisión del sistema de programación y control de la
producción.

La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un

solo nivel. Así, en el caso del producto de la figura 2 tendríamos cuatro listas de un
solo nivel: las de los productos PL01, C100, S100 y 2500. Serian las que se reflejan
en las cuatro listas de la figura 3.

Parte Nº PL01

Nº Parte Descripción Cantidad Unidades

A100 … 2 cada

C100 1

M100 1

S100 1

Parte Nº C100

Nº Parte Descripción Cantidad Unidades

1100 … 2 cada

1300 1

69
 Parte Nº S100

Nº Parte Descripción Cantidad Unidades

2100 … 1 cada

2500 1

Parte Nº 2500

Nº Parte Descripción Cantidad Unidades

1100 … 4 cada

3000 4

Figura 3. Listas de un nivel.

En ellas se indican las partes que intervienen en una operación conjunta de montaje
o fabricación, con una descripción identificadora de los componentes, el número de
estos que intervienen y las unidades en que están medidas (pueden ser unidades, lo
que señala con la palabra "cada" o bien peso, volumen, longitud, etc.).

Generalmente se suele hablar de relación de "padres" a "hijos" para las listas de

materiales de un solo nivel, correspondiendo el termino "padre" al conjunto de nivel
superior y el de "hijo" a los elementos o conjuntos de nivel inferior que dan lugar al
"padre".

Con estas listas se construye una base de datos que permite componer el árbol de
fabricación completo de cualquier producto a partir de las listas de un solo nivel.

Se reseña finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las características de

la base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas
recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el
sistema de programación y control satisfaga sus objetivos.

70
a) Las listas deben estructurarse para facilitar las prevenciones que se realicen
sobre le introducción de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en
el programa maestro. El catálogo de productos de una empresa suele variar
continuamente, por la sustitución de unos productos por otros, eliminación de
productos, incorporación de otros nuevos y, lo que es mas frecuente, ampliación de
la gama de productos mediante la introducción de nuevas opciones a los ya
existentes. Es a este último aspecto al que se refiere esta recomendación, ya que
nuevas opciones suponen ampliar de forma multiplicativa los productos finales que
se consideran en el plan maestro de producción. En situaciones en que la gama de
productos finales tienen tendencia a aparecer de forma continuada debe
considerarse la opción de estructurar tanto el plan maestro como las listas de
materiales a un nivel inferior al de los productos finales reduciendo así el número de
referencias que intervienen en el programa maestro. Como consecuencia suele ser
necesario instituir un plan final de montaje, posterior al plan maestro, en el que se
incorporan las opciones. Las listas de materiales que corresponden a este ultimo
plan reciben el nombre de lista modular de materiales. En ella se muestran los
porcentajes previstos de cada una de las opciones en el concepto de producto final
que se pone realmente a disposición de los clientes externos.

b) La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo información sobre

los plazos de producción para cada operación de fabricación y sobre los de
aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se adquieren a
proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realización de estudios para la
estimación de costos de producción: de materiales, de mano de obra directa e
indirecta y de imputación de costos generales.

A partir de las listas de materiales deben poder estimarse los plazos completos de
fabricación y montaje de los productos que se controlan mediante el sistema de
programación. Esta base de datos ha de ser también la fuente principal de todo
estudio de costos de producción.

71
En resumen, las listas de materiales deben constituir un núcleo fundamental del
sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control
de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento
permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los
plazos de producción, su costo y el control de las existencias. En definitiva, todos los
aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el
programa de producción.

4.5. Estado de los stock

Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del

programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según
especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las
existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de
cada uno de ellos.

Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es

imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy
completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y
conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los
plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las
existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser
contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido
este hecho. En definitiva, debe existir un perfecto conocimiento de la situación en
que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores
externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en
la preparación de conjuntos de nivel superior. La información que debe mantenerse

72
actualizada, en cada período, de todas las referencias que intervienen en las listas
de materiales es:

a) Existencias al principio de cada período del horizonte considerado en el programa

maestro: Para el primer período estas existencias son las reales que físicamente se
encuentran en los almacenes o bodegas que les corresponda. Para los periodos
futuros son existencias programadas de acuerdo con el programa de fabricación que
el sistema proponga.

b) Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que

conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden de
producción trae consigo la asignación de las cantidades adecuadas de las
referencias que intervienen en la lista de materiales de dicho conjunto a esa orden.
Estas cantidades quedan ya comprometidas en su caso y como tal deben
especificarse para que no sean tomadas en cuenta como disponible para otro
conjunto.

c) Cantidades y fechas de recepción de ordenes en curso: Al preparar el calendario

de fabricación se programa el periodo en que se inicia cada orden, el intervalo de
maduración y proceso de la misma y el intervalo en que estará disponible el
resultado de ella. Tanto si son ordenes de producción internas como pedidos
externos a los proveedores, debe conocerse con exactitud el momento en que las
cantidades programadas se recepcionarán y podrán ser empleadas para sus fines:
satisfacer la demanda externa o intervenir como elemento en la producción de un
conjunto de nivel superior.

d) Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro están

sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsión suele tener
habitualmente una componente probabilística, empleándose en concepto de stock
de seguridad para cubrir la misma. Los niveles de seguridad se seleccionan de
acuerdo con los criterios de calidad de servicio que ya se han analizado
anteriormente. Como se comentará más adelante, las razones para imponer stocks

73
de seguridad para los componentes y materiales que corresponden a niveles
inferiores de las listas de materiales debe evitarse en lo posible, aumentando la
eficiencia del sistema de programación y control al disminuir las existencias del
producto intermedio. Este es uno de los objetivos básicos de la implantación de un
sistema básico de programación como el que estamos describiendo. Pero pueden
darse circunstancias reales que hagan aconsejable la inclusión de algunos stocks de
seguridad. Por ejemplo, cuando los tiempos de fabricación y aprovisionamiento sean
bastante variables, o cuando la calidad alcanzada sea insuficiente con habituales
rechazos, etc. En cualquier caso, si las circunstancias lo aconsejan, las cantidades
asignadas a stock de seguridad deben especificarse (siendo este valor nulo cuando
así se considere).

e) Tamaño del lote: En los entornos de fabricación a los que fundamentalmente

están dirigidos los sistemas de programación y control de la producción que
comentamos, esta se realiza por series, cuyo tamaño debe fijarse. La decisión de
seleccionar el tamaño del lote de producción o aprovisionamiento de productos que
participan en la fabricación de conjuntos con estructura multinivel es muy compleja.
En cualquier caso, acertada o no la decisión que se tome sobre el tamaño de las
series de producción y aprovisionamiento, estas han de fijarse para cada una de las
que intervienen. El sistema necesita este parámetro para calcular el calendario de
producción en el horizonte considerado. Cada referencia deberá tener especificado
el tamaño de los lotes en los que se obtiene.

f) Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricación: El establecimiento

del calendario de fabricación requiere el conocimiento del intervalo de tiempo
transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el material esta disponible para
ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda externa.
Este aspecto esta íntimamente relacionado con el señalado en el punto c). En estos
sistemas de programación y control se supone que los plazos son constantes,
perfectamente conocidos y asociados con cada una de las referencias que
intervienen en las listas de materiales. Es decir, no dependen del conjunto en que

74
intervienen el elemento ni de la carga de trabajo de las distintas secciones cuando
dicho elemento se prepara.

Obsérvese que la descripción del estado de los stocks es comparable a la que se

emplea en un sistema de gestión estadística de los stocks de revisión continua. Lo
que es de destacar es el seguimiento de todas las transacciones que se producen,
tanto las que corresponden a variaciones en las existencias físicas de los stocks
controlados como de la información de los pedidos en curso. Esta exigencia de
mayor fidelidad se debe a que los elementos de niveles intermedios en las listas de
materiales no se gestiona mediante un sistema de punto de pedido. El sistema de
programación y control pretende que las cantidades requeridas estén disponibles
exactamente en los instantes programadas. Y no antes, para no incurrir en costos
asociados a la existencia de inventarios evitables, ni tampoco después para que no
haya retrasos. Esta pretensión de exactitud trae consigo unas exigencias de control
mucho mayores, que deben estar presentes en todas las componentes del sistema.

4.6. Resumen

La gestión moderna de producción se fundamenta básicamente en el flujo de

materiales a través del sistema productivo, es decir, se preocupa fundamentalmente
de gestionar la producción de forma de establecer que producir, y cuando producir,
considerando, los distintos elementos que intervienen en la producción,
especialmente lo que se refiere a las materias primas, productos intermedios y
productos finales. Además, considera las necesidades de insumos, máquinas y
mano de obra.

Lo más importante es que es posible determinar a través de la explosión de

requerimientos la necesidad de los recursos necesarios para la producción, los
cuales serán controlados por el sistema de producción. Este control se basa en las
cantidades, tiempos y tipo de productos o recursos que participarán en el proceso

75
 productivo, y determinado en la planificación de la producción (entregado como plan
maestro de producción).

Capitulo III: Gestión de Inventarios

Unidad 1: Sistemas de Inventario para demanda independiente

1.1. Definición.

Es una cantidad almacenada de materiales que se usan para facilitar la producción o

para satisfacer las demandas del consumidor. Por lo general, los inventarios incluyen
materias primas, trabajo o productos en proceso y productos terminados.

Productos
proceso

MP Productos Productos PT
Proveedor proceso proceso Cliente

Productos
proceso

Proceso de Fabricación

76
1.2. Propósito de los inventarios:

a) .- Protección contra la incertidumbre:

Se refiere a la incertidumbre de la oferta, demanda y tiempo de
consumo.

b) .- Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas

ventajosas:
Debido a que es más económico producir materiales el lotes.

c) .- Para cubrir cambios anticipados en la demanda o la oferta:

Algunos cambios anticipados son:
ƒ Ante la posibilidad de huelgas
ƒ Una promoción planeada
ƒ Las demandas estacionales

d) .- Para mantener el tránsito:

Se refiere a productos en tránsito en el proceso de fabricación, cuando
la distribución planta así lo obligue. Se encuentra muy lejos el proceso
siguiente entonces se requiere de un tiempo considerable de transporte
entre el proceso anterior y el siguiente.

1.3. Problemas de Decisión.

Existen distintos problemas de decisión en la administración de inventarios:

1. ¿Qué artículos deben incluirse en las existencias del almacén?
2. ¿Cuánto debe comprarse?
3. ¿Cuándo se debe realizar una compra?
4. Qué tipo de sistema de control de inventario se debe utilizar?

77
1.4. Estructura de Costo de Inventario.

1. Costo del artículo:

Costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario.

2. Costo de ordenar pedidos (o preparación):

Esta relacionado con la adquisición de un grupo o lote de artículos. No
depende de la cantidad comprada sino que se asigna al lote entero.

3. Costo de Inventario (o conservación):

Están relacionados con la permanencia de artículos en inventario durante un
período de tiempo. Generalmente se carga como un porcentaje del valor por
unidad de tiempo.
Los costos de inventario tienen tres componentes:
a. Costo de Capital: ya que el capital invertido no esta disponible para
otros propósitos. Esto representa un costo de oportunidad perdido
para otras inversiones.

b. Costo de Almacenamiento: Incluye costos variables del espacio y

seguros.

c. Costos de obsolescencia: Deben asignarse a los artículos que tienen

un alto riesgo de hacerse obsoletos, entre mayor es el riesgo mayor es
el costo.
Ej: Alimentos, jugos, computadores, etc.

4. Costo de Inexistencia: Refleja las consecuencias económicas cuando se

terminan los artículos almacenados.

78
1.5. Demanda Independiente versus Dependiente.

Demanda Independiente: Esta influenciada por las condiciones del mercado fuera
del control de operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de
repuesto para reemplazo tienen demanda independiente.

Enfoque Reposición.

Orden de Producción

Almacena Máquina Almacena

Se revisa el stock, si baja mando a producir, esto se conoce como SISTEMA DE

TIRAJE.

Si no se produce ningún trabajo final, nadie produce nada.

Problemas:
1. Demanda es irregular o esporádica
2. Stock de productos intermedios es muy alto.

Este sistema se usa cuando:

a) Demanda más o menos pareja
b) El producto es simple sin muchos componentes, para que el inventario no sea
tan alto.

79
 Demanda Dependiente: Esta relacionada con la demanda de otros artículos y el
mercado no la determina independientemente. Cuando los productos están
formados de partes y ensambles, la demanda por estos componentes depende de la
demanda por el producto final.

Enfoque Requerimientos.

Demanda Dependiente
Máquina

Clientes

Almacena Almacena
Bodega
Producto
Final

MRP

Sistema de Empuje: Se fabrica de acuerdo a lo que el MRP resulta. Se

retroalimenta autorregulándose.

Notas:
ƒ Para la demanda independiente se usa la filosofía de REPOSICIÓN.
ƒ Para la demanda dependiente se usa la filosofía de REQUERIMIENTOS.

80
1.6. Cantidad Económica de Pedido o Modelo Económico de Wilson.

Supuestos:

1. La tasa de la demanda es constante, recurrente y conocida.

2. El tiempo de entrega es constante y conocido.
3. No se permiten inexistencias.
4. El material se produce en lotes, y se coloca en lotes en el inventario.
5. Se usa una estructura de costos específica, donde:
a. Costo unitario es constante y no existen rebajas por compras grandes.
b. Costo de sostenimiento (acarreo) depende linealmente del nivel
promedio de inventario.
c. Existe un costo fijo de orden o colocación para cada lote.
6. El artículo es un producto singular, es decir no tiene interacción con otros
productos.

Existencias

Intervalo de Orden

Nivel promedio de
Inventario = Q
Tamaño del 2
Lote = Q

Tiempo

81
Costo Total del Inventario es:

Costo Total al año = Costo de Compra al año + Costo de Inventario al año

CT = S * D + i*C*Q
Q 2
Donde:
D = Tasa de demanda, unidades al año (unidades / año)
S = Costo por orden ($ / orden)
C = Costo unitario ($ / unidad)
i = Tasa de interés por llevar el inventario, porcentaje del valor en $ / año
Q = Tamaño del lote (unidades)
CT = Costo Total = Total del costo de compra más el costo de llevar el
inventario ($ / año)

Costo de Compra al año = (Costo por Pedidos) * (N° Pedidos al año)

D = N° de Ordenes o Pedidos que se colocan en el año.

Q

Costo de Inventario al año = tasa anual por * (Costo unitario) * Inventario

llevar inventario promedio

82
 Costo anual * Costo Total = CT
año ($/año) Costo Inventario = iCQ
2

Costo
Mínimo Costo de Orden o Pedido = SD
Q

Q* Tamaño del Lote (Q)

El problema clásico es entonces: Minimizar el CT

CT = S * D + i * C * Q
Q 2 ; derivando e igualando a cero

∂CT = - S * D + i*C = 0
∂Q Q² 2

S*D = i*C
Q² 2

Q² = 2*S*D
i*C

Cantidad
Q* = 2*S*D Económica de
i*C Wilson

83
1.7. Sistema de Revisión Continua.

Aquí se supone la demanda aleatoria. Se siguen aplicando los supuestos anteriores.

Además, se asume que el nivel de material almacenado se revisa en forma

constante.

En un sistema de revisión continua, la cantidad de las existencias se monitorea

después de cada transacción (o en forma continua). Cuando la posición de la
existencia cae por debajo de un punto de orden predeterminado (o punto de
reorden), se coloca una orden por una cantidad fija.

Dado que esta cantidad es fija el tiempo entre órdenes variará dependiendo de la
naturaleza aleatoria de la demanda.

A este sistema se le llama Sistema Q o de Cantidad Fija de Orden.

Regla de decisión:
Revisar continuamente la posición de las existencias (material a la mano más el
material de orden). Cuando la posición de la existencia cae por debajo del punto de
reorden R, se ordena una cantidad fija Q.

84
 Existencia Intervalo de Orden
Disponible

Q Q

L
L

Tiempo

R = Punto de Reorden
Q = Cantidad de la Orden
L = Tiempo de entrega

La orden se recibe posteriormente, después de un tiempo L y entonces se repite el

ciclo de utilización y recepción del material.
El sistema Q se determina completamente mediante el uso de dos parámetros: Q y
R.
Si la demanda tiene un comportamiento aleatorio, la cual puede aproximarse a una
distribución Normal (0,1) entonces se deben utilizar las siguientes relaciones:

R = mL + s
Donde:
mL = Demanda promedio durante tiempo de entrega
s = inventario de seguridad
z = Factor de seguridad
σL = Desviación Standard durante el tiempo de entrega

85
 s = z * σL Î R = mL + z * σL

1.8. Ejercicio.

Una Comercializadora de CAMIONETAS 4x4 tiene una demanda independiente y un

comportamiento aproximado a una curva normal. Se sabe que revisa continuamente
el nivel de inventario. Además, el consumo promedio de estas camionetas es de 48
unidades/día, la desviación estándar por día es de 3 unidades; el costo por orden es
de 100 UF/orden.
Se sabe además, que el costo de los vehículos es de 15.950 U$/unidad y el tiempo
de entrega es de 72 horas. El costo de sostenimiento del inventario es del 7,8% al
año. Considere como información adicional que la empresa trabaja 9,3 horas, con 2
turnos al día, 5 días a la semana y 49 semanas al año.
Se pide:
a) .- Encontrar las cantidades que determinan el modelo, para satisfacer al
87% de los clientes.
b) .- Hacer gráfico de la situación.

Nota: Usar Interpolación si es necesario. Equivalencia: U$ = $621; UF = $16.500

86
Unidad 2: Sistemas de Inventario para demanda dependiente: Planificación de
Necesidades de Materiales

2.1. Sistema MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales)

2.1.1. Comentarios Iniciales

Los sistema de planificación de necesidades de materiales se encuentran en

casi todas las empresas de manufacturas. La razón es que el MRP es un
método fácil de comprender para el problema de determinación del numero
de piezas, componentes y materiales necesarios para producir el articulo
final. El MRP también proporciona el programa de tiempo que especifica
cuando hay que pedir o producir cada uno de esos materiales, piezas y
componentes.

El MRP original solo planificaba materiales. Sin embargo, conforme creció el

poder de la computadora en los últimos 20 años y aumento la gama de
aplicaciones, también se extendió el alcance del MRP. Poco después
considero a los recursos, además de los materiales; ahora la sigla MRP
representa la planificación de recursos de manufactura. Un programa MRP
completo incluye alrededor de 20 módulos que controlan todo el sistema,
desde el registro de pedidos hasta la programación de actividades, el control
de inventarios, las finanzas, la contabilidad, las cuentas por pagar, etc.
Actualmente el efecto MRP abarca todo el sistema.

El MRP se basa en la demanda dependiente, o sea en la demanda que surge

de la demanda de un articulo de mayor nivel. Los neumáticos, el parabrisas y
los espejos retrovisores son artículos de demanda que dependen de la
demanda de automóviles.

87
2.1.2. Definición MRP

MRP es un sistema de planificación y control de producción que busca determinar

cuanto y cuando producir de cada parte y cuanto y cuando ordenar de cada materia
prima, dado un plan de producción de productos finales.

2.1.3. Funcionamiento del Sistema MRP

El enfoque MRP responde a una metodología de control de la producción que es

ampliamente utilizada en plantas de fabricación debido a su simplicidad. Sin
embargo es conveniente que queden claras cuáles son las suposiciones y requisitos
de un sistema de estas características ya que si éstos no son satisfechos, con un
grado razonable de aproximación, las consecuencias de su aplicación pueden ser
desastrosas (incremento de los tiempos de fabricación, aumento del nivel de
inventarios de fabricación, etc.).

Los requisitos básicos de un sistema MRP son:

1.- El Plan Maestro de Producción (conteniendo las cantidades a producir y las

fechas en que se han de estar disponibles) ha de haber sido establecido
previamente.

2.- La lista de materiales ha de ser completa y estar debidamente actualizada.

3.- El estado del inventario ha de ser conocido y fiable, lo que implica no sólo el
control de los almacenamiento sino también el seguimiento y registro de las ordenes
de fabricación y aprovisionamiento en curso.

88
 Funcionamiento MRP.

PROYECCION DE
PEDIDOS VENTAS

PLAN MAESTRO

ESTRUCTURA
DEL PRODUCTO

MRP INVENTARIOS

TIEMPOS

ORDENES DE ORDENES DE
PRODUCCIO COMPRA
N

En cuanto a las suposiciones que hace el MRP, las más importantes son:

1.- Los plazos de fabricación y aprovisionamiento son fijos y conocidos dependiendo

únicamente del ítem en cuestión.

2.- La determinación del tamaño de los lotes de fabricación se realiza para cada ítem
independientemente y según una política de aprovisionamiento que ha de ser
establecida a priori.

89
3.- La explosión de necesidades del sistema MRP es un procedimiento de carga
infinita. Esto es, se realiza sin tener en consideración las posibles limitaciones de
capacidad de las diferentes secciones de la planta.

Por lo que respecta a los plazos de fabricación, éstos corresponden como ya se ha

dicho al tiempo que transcurre entre el lanzamiento de una orden y su recepción.
Pero dicho tiempo no suele ser constante. Para los ítems que son adquiridos en el
exterior, los plazos de aprovisionamiento pueden ser pactados con los proveedores
por lo que suponerlos conocidos es aceptable: sin embargo para los ítems, que son
fabricados en la planta, el plazo de fabricación es de difícil estimación dependiendo,
en gran medida, de la carga de trabajo del taller en un momento dado. La
determinación de su valor aproximado del mismo se hace frecuentemente en base a
la experiencia y con la ayuda de técnicas como simulación o teoría de colas. La
importancia de la correcta asignación de planos de fabricación es doble. Por un lado,
se comprueba en la práctica que el tiempo estricto de fabricación de un lote suele
ser mucho menor que el plazo de fabricación, correspondiendo la mayor parte de
éste al tiempo de espera en cola para ser procesado, el cual es muy sensible a la
carga de trabajo de los equipos. Dicho de otra forma, el MRP tiene en cuenta la
existencia de limitaciones de capacidad, de una forma implícita, a través de los
plazos de fabricación pero puesto que éstos han de ser estimados por el usuario es
éste el que tiene que resolver el problema derivado de la capacidad finita.

En segundo lugar, los plazos de fabricación han de ser realistas. Una subestimación
de los mismos conduce a planes de producción irrealizables que dan lugar a un
aumento del sistema de la congestión del sistema. Este hecho produce a su vez una
reacción contraria que ha sido perfectamente descrita por estudiosos del tema y que
se conoce como inflación de los plazos de fabricación. El origen de este mecanismo
está en la consideración de que la falta de realismo de los plazos de fabricación es
la causa de casi todos los males que ocurren en la planta. Es cierto que en la
práctica largos plazos de fabricación suelen estar asociados con ineficiencias en el
taller (altos niveles de inventarios de fabricación, bajas tasas de producción, baja
utilización de los equipos, etc.) pero el hecho de ser un síntoma no significa que la

90
solución sea incrementar las estimaciones de los mismos. Por el contrario, está
comprobado que tal actuación, lejos de mejorar la situación, conduce a una espiral
inflacionista de los plazos de fabricación que agrava aún más el problema. Así pues,
en resumen, los plazos de fabricación deben ser realistas y lo más cortos posibles.

Finalmente vamos a hacer una serie de consideraciones sobre aspectos de la

práctica de un sistema MRP. Como ya se ha dicho, la mecánica de la explosión de
necesidades es bastante simple si bien es necesario un buen sistema de información
que lo haga posible. Aunque el enfoque era conocido y manualmente aplicado con
anterioridad el advenimiento de los ordenadores, ha sido el uso extensivo e intensivo
de los mismos el que ha posibilitado su aplicación práctica que actualmente abarca
casi todos los sectores de fabricación. Son necesarias algunas modificaciones del
sistema aquí descrito para poder aplicarlo a industrias de proceso continuo.

También el sistema MRP ha sido perfeccionándose con el tiempo dando paso al

sistema MRP II (Planificación de los Recursos de Fabricación) que supone una
concepción más integrada de la planificación y el control de la producción. Este
también recibe el nombre de MRP bucle cerrado porque establece un mecanismo de
realimentación que permite considerar el efecto de las limitaciones de capacidad
existentes, esto complica apreciablemente del sistema MRP puro.

La necesidad del empleo de computadores (normalmente equipos grandes

centralizados aunque la tendencia actual es hacia una estructura distribuida) resulta
clara si se tiene en cuenta que es usual un número de ítems de nivel cero superior a
1.000 y listas de materiales conteniendo decenas de miles de referencias. Es normal
un horizonte de planificación de un año o más, si bien, dado que el sistema MRP no
exige que los períodos sean de igual duración, es frecuente agregar los períodos
más alejados resultando un número de períodos del orden de 100.

Básicamente existen dos enfoques distintos en cuanto a la periodicidad con que se

realiza la explosión de necesidades. Uno es el llamado regenerativo y consiste en
acumular durante un período (típicamente una semana) toda la información referente

91
a la evolución de las ordenes de fabricación y estado del taller. Al cabo de ese
tiempo se introduce dicha información en el sistema y se realiza la explosión de
necesidades. El segundo enfoque se conoce como cambio neto y consiste en
procesar cada transacción en el momento en que se produce, con lo cual el sistema
mantiene información detallada y actualizada de la situación del taller lo que permite
un mayor control sobre el proceso productivo.

La primera posibilidad lleva asociadas ejecuciones más esporádicas del proceso y,

por lo tanto, requieren un mayor esfuerzo computacional. En el segundo los cálculos
a realizar son menores y más frecuentes y requieren una lógica más compleja. En la
práctica es frecuente encontrar un término medio consistente en acumular las
transacciones durante el día (en lugar de procesarlas instantáneamente) e introducir-
las en el sistema durante la noche.

Ejemplo:

B C D x2

Esta gráfica representa la composición de un producto, es decir las partes que lo

componen, esta se denomina BOOM.

Item Tiempo (semanas) Inventario Inicial

A 1 20
B 1 30
C 1 10
D 2 20

Plan Maestro de Producción: 80 y 100 unidades de A en semanas 4 y 5

respectivamente.

92
 1 2 3 4 5
RB 80 100
INV 20
A
RN 60 100
PLAN 60 100
RB 60 100
INV 30
B
RN 30 100
PLAN 30 100
RB 60 100
INV 10
C
RN 50 100
PLAN 50 100
RB 120 200
INV 20
D
RN 100 200
PLAN 100 200

2.2. Explosión de Necesidades de requerimientos de materiales

2.2.1. Comentarios Iniciales

La explosión de las necesidades de fabricación puede concebirse como un proceso

cuyas entradas son:

93
 - El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos
a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente,
piezas de repuesto).

- El estado del inventario, que índica las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En
este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.

- La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la

empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una
de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

A partir de estos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la

siguiente información:

- El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las ordenes de
fabricación. Esta información es utilizada, para calcular las cargas de trabajo
de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el
programa detallado de fabricación.

- El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos

a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el
exterior.

- El informe de excepciones, que permite conocer que ordenes de fabricación

van retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de
producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a
los clientes. Se comprende la importancia de esta información con vistas a
renegociar éstas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de ordenes
de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas

94
 extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de
producción considere oportunas.

Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso

por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son
traducidas en ordenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno
de los ítems que intervienen en el proceso productivo.

Estado del Plan Maestro Estructura de

Inventario Fabricación

Sistema
MRP

Programa Necesidades de Inventario Salidas

Producción Materias Primas Previsto Excepcionales

Módulos del MRP

2.2.2. Mecanismo de la Explosión de necesidades

Antes de explicar en detalle la realización de la explosión de las necesidades

destacamos de nuevo algunos conceptos. En primer lugar, el enfoque MRP
establece una distinción entre demanda independiente y demanda dependiente. La
demanda independiente de un ítem corresponde a las cantidades contenidas en el
Plan Maestro de Producción y a las fechas especificadas por éste. Como se sabe,

95
ésta se deriva de la demanda externa a la planta de fabricación y afecta tanto a los
productos finales (de nivel cero en la estructura de fabricación) como a aquellos
montajes y submontajes que son comercializados como piezas de repuesto. La
demanda dependiente de un ítem es, por el contrario, la que resulta de su uso en
otro u otros ítems de nivel superior en cuya fabricación o montaje interviene
directamente. En su cálculo es necesario tener en cuenta el número de unidades de
un ítem que se requiere para la fabricación o montaje del ítem padre.

Se llama necesidades brutas a la suma de las demandas (tanto independiente como

dependiente) correspondiente a cada ítem. Estas coinciden evidentemente con las
demandas independientes en el caso de los productos finales ( pues éstos no tienen
demanda dependiente) y con las demandas dependientes en el caso de todos
aquellos ítems (la mayoría, en general) que no aparecen en el Plan Maestro de
Producción. Es, sin embargo, un concepto útil porque, a efectos de fabricación, el
destino final de las unidades fabricadas (esto es, si se van a vender como repuestos
a se van a utilizar como elementos de montaje de otros ítems) es absolutamente
secundario.

Así pues, el primer paso a realizar en el proceso de explosión de necesidades es el

cálculo de la demanda dependiente y su acumulación con la demanda independiente
para obtener las necesidades brutas. Puesto que un ítem puede aparecer a varios
niveles en la estructura de fabricación se comprende que su demanda dependiente
no puede ser calculada hasta que haya sido establecido el plan de producción de
todos aquellos items de nivel superior en los que interviene directamente. De ahí
que, a efectos de la explosión de las necesidades, cada ítem se considera una única
vez y asociado al nivel más bajo en el que está presente en la lista de materiales.
Como es de suponer, el proceso de explosión de necesidades se realiza partiendo
de los productos finales (nivel cero) y descendiendo en la estructura de fabricación
hasta llegar, eventualmente, a las materias prisas o ítems adquiridos en el exterior.

El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada período

(previamente calculadas) aquellas unidades que están en inventario o cuya

96
recepción está programada en dicho período. De esta forma se obtiene las
necesidades netas que son las unidades que necesariamente han de ser fabricadas
(o compradas si se proveen desde el exterior) para, junto con el inventario
disponible, satisfacer las necesidades brutas. Así pues, si en un período las
necesidades netas de un ítem son positivas, significa que es necesario lanzar una
orden de fabricación de forma que:

i) El lote a fabricar cubra, como mínimo, las unidades correspondientes a las

necesidades netas.

ii) Dichas unidades estén disponibles en el periodo considerado.

Por lo tanto lo que respecta al primer punto, la determinación del tamaño del lote es
uno de los parámetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP. Supongamos que
el lote a fabricar contiene un número de unidades igual a las correspondientes
necesidades netas. Esta política de aprovisionamiento es la más simple (y por ello
una de las más usuales) y recibe el nombre de lote a lote.

Puesto que la fabricación de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no es

instantánea sino que normalmente requiere un cierto número de períodos. La
segunda condición implica que en realidad la orden de fabricación o
aprovisionamiento ha de ser lanzada con anterioridad. La magnitud de la antelación
depende del ítem en cuestión y en el enfoque MRP se supone constante y conocida.
Así pues, el plazo de fabricación o aprovisionamiento de cada artículo es otro de los
parámetros cuyo valor ha de ser establecido por el usuario. Lo que debe quedar
claro es que la existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden
de fabricación que ha de ser adelantada en el tiempo para contar con el plazo de
fabricación.

El conjunto de ordenes de fabricación correspondientes a cada ítem constituye su

plan de producción, que de por si es una de las informaciones de salida del módulo
de explosión de necesidades y, por otro lado, se utiliza para el cálculo de la

97
demanda dependiente de los ítems de nivel inferior que intervienen directamente en
su fabricación o montaje.

Así pues, resumiendo, el proceso de explosión de necesidades consiste en realizar

para cada ítem, empezando por los de nivel superior, los siguientes pasos:

1.- Cálculo de la demanda dependiente debida a ordenes de fabricación de

todos aquellos ítems que requieren directamente dicho componente.

2.- Determinación de las necesidades brutas por adición de la demanda

independiente (Plan Maestro de Producción) a la demanda dependiente
(calculada en el paso anterior).

3.- Cálculo de las necesidades netas por sustracción del inventario disponible
(y recepciones programadas de ordenes de fabricación previas) de las
necesidades brutas.

4.- Cálculo del tamaño de las ordenes de fabricación (aprovisionamiento)

necesarias y tomado de las mismas un número de períodos igual al plazo de
fabricación o aprovisionamiento.

Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realización sin ayuda

del computador es bastante tediosa (imposible en una situación real).

A continuación se entrega la información relevante de cada ítem que se utiliza en

una hoja típica de planificación para un sistema MRP. Esta es la siguiente:

a) Referencia o código de identificación.

b) Nivel más bajo en que se encuentra el ítem en la estructura de fabricación.

c) Política de determinación del lote.

98
 d) Plazo de suministro (fabricación o aprovisionamiento).

e) Inventario disponible inicial.

f) Unidades comprometidas (a descontar del inventario inicial).

g) Stock de seguridad (si existe).

Asimismo, en la parte derecha se anotan los cálculos a realizar durante la explosión

de necesidades. En concreto pueden observarse las siguientes líneas:

a) Necesidades brutas = demanda independiente + demanda dependiente.

b) Recepciones programadas correspondientes a las ordenes en curso cuya

recepción es conocida en el instante inicial.

c) Inventario disponible = inventario disponible al final del período anterior +

recepciones programadas + recepciones de ordenes de producción -
necesidades brutas.

d) Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas – inventario

anterior - recepciones programadas.

e) Recepciones de ordenes de producción.

f) Lanzamiento de ordenes de producción que serán recepcionadas

posteriormente un número de períodos igual al plazo de suministro y siempre
en un período en el que existan necesidades netas.

99
2.2.3. Stock de Seguridad y determinación del tamaño de los lotes.

La función del stock de seguridad en la gestión estadística de stock se vio que es la

de protección contra la aleatoriedad. En un entorno de fabricación como el que nos
ocupa la incertidumbre es aún mayor debido a la complejidad del proceso
productivo. De ahí que frecuentemente sea necesario intercalar buffers entre
operaciones (con objeto de desvincularlas) así como stocks de seguridad para
absorber, aunque sea parcialmente, el efecto de las aleatoriedades. Básicamente
hay dos formas de incluir stocks de seguridad: incrementando en el Plan Maestro las
unidades a producir o bien considerando su propio stock de seguridad para cada
uno de los ítems durante el proceso de explosión de necesidades. La elección de
una de estas dos opciones es competencia del responsable de producción y lo que
si parece claro es que, en ambos casos, es importante que los stock de seguridad
sean visibles en lugar de estar camuflados. Por lo que respecta al cálculo de las
necesidades, el stock de seguridad se considera, como se dijo al explicar, el proceso
de explosión, como un umbral de necesidades de forma que cuando el inventarío
disponible cae por debajo del mismo aparecen necesidades netas que obligan al
lanzamiento de una orden de fabricación o aprovisionamiento.

De mayor relevancia es la fijación de la política de dimensionamiento de los lotes de

fabricación (aprovisionamiento). Los métodos que se pueden emplear son muchos
variando desde el sencillo lote a lote hasta sofisticado algoritmo de programación
dinámica.

En general, se pueden usar muchas heurísticas para el cálculo de tamaño del lote
con demanda variable si bien sólo vamos a comentar las más comunes.

Para establecer los tamaños de los lotes de cada ítem es preciso conocer los
parámetros de costo asociados a los mismos, esto es, el costo de lanzamiento de las
series, el costo unitario de fabricación (si es incremental) y el costo de
mantenimiento de las unidades en stock. De todas formas el criterio económico no

100
es el único a tener en cuenta a la hora de fijar la política de aprovisionamiento sino
que también son importantes la simplicidad y el esfuerzo computacional requerido.

Entre los métodos más usados podemos destacar:

1.- Lote a lote: El tamaño del lote es exactamente igual a las necesidades netas.
Esta política mantiene los inventarios al mínimo nivel si bien exige el lanzamiento de
una orden en cada uno de los períodos en que existan necesidades brutas.

2.- Tamaño fijo: Coma su nombre lo indica el tamaño del lote es fijo e independiente
de las necesidades netas. Esta política es también muy simple si bien su costo es
difícil de estimar. Es frecuente la utilización de una regla mixta del tipo: el tamaño del
lote es fijo pero si las necesidades netas en un período son mayores que éste se
pide lote a lote. Otra variante de este estilo es la de escoger el menor múltiplo de un
tamaño fijo que excede las necesidades netas (ej. múltiplos de 25).

3.- Lote económico: utiliza el valor medio de las necesidades brutas a lo largo del
horizonte de planificación para calcular el lote económico.

4.- Tiempo económico: Es análogo al anterior pero usando como regla el número de
períodos correspondientes a la duración del lote económico.

5.- Mínimo costo medio: Esta política utiliza las necesidades brutas de cada artículo
como sí fuera una demanda variable y calculan los lotes de forma que se minimicen
los costos medios por período. Es una heurística muy popular y también se conocen
como heurística de Silver y Meal. Su complicidad es proporcional a la longitud del
horizonte de planificación.

6.- Mínimo costo unitario: Es análoga a la anterior sólo que los lotes se calculan de
forma que se minimicen los costos medios por unidad producida.

101
7.- Algoritmo de Wagner y Whitin: como se sabe este método proporciona los
tamaños óptimos de los lotes de producción cuando se consideran los ítems
independientemente. Sin embargo, esta propiedad no se conserva en el entorno
multinivel que estamos considerando debido a las interrelaciones que, como se pone
de manifiesto al hacer la explosión de necesidades, existen entre los diferentes
niveles. Ello, unido a su mayor complejidad (proporcional al cuadrado de la longitud
del horizonte de planificación), hacen esta heurística una de las menos atractivas.

Ejemplo:
Período Plan
1 40
2 60
3 10
4 0
5 80
6 100
7 20
8 45

Costo de ordenamiento: A = $ 2.000

Costo de Mantención del inventario: ic = $ 12 / mes

1. Lote a Lote:
El lote es igual al plan (requerimiento)

2. Lote para ‘X’ períodos:

Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Lote 100 - 10 - 180 - 65 -

102
3. Lote Fijo:
Q = 100
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Lote 100 - 100 - - 100 100 - 400

4. Lote Económico:

Q = 2* λ *A = 2 * (355/8) * 2.000 = 122 unidades

Ic 12
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Lote 122 - - - 122 122 - - 366

5. Lote Períodico:
QN = 122
Número de Ordenes al Año = λ = 355 / 12 / 8 = 4,36
Q 122
Tiempo entre Pedidos = 1 años = 12 meses = 2,77 ≈ 3 meses
4,36 4,36

Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Lote 110 - - - 200 - - 45

103
 6. Lote de Costo Mínimo Unitario:

Período Lote Costo Inventario A Costo Total Costo Unitario

1–1 40 0 2000 2000 200/40=50

1–2 100 720 2000 2720 2720/100=27,2

1–3 110 10*12+12*70=960 2000 2960 2960/110=26,9

1–5 190 90*12+150*12+80*12+80*12=4800 2000 6800 6800/190=35,8

5–5 80 0 2000 2000 200/80=25

5–6 180 1200 2000 3200 3200/180=17,8

5–7 200 120*12+20*12=1680 2000 3680 3680/200=18,4

7–7 20 0 2000 2000 200/20=100

7–8 65 540 2000 2540 2540/65=39,1

Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Lote 110 - - - 180 - 65 -

104
2.3. Resumen

La explosión de necesidades se realiza conociendo los siguientes elementos: plan

maestro de producción, estado de los inventarios, lista de materiales, plan de
producción por ítem, plan explosionado e informe de excepciones.

El mecanismo de explosión de necesidades es básico en un sistema MRP, consiste

en las siguientes etapas: cálculo de la demanda dependiente, detección de necesi-
dades brutas, cálculo de necesidades netas (diferencia del inventario disponible) y
cálculo del tamaño de ordenes de fabricación.

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