ANALISIS SITUACIONAL INTERNO : PERFIL ESTRATEGICO DE LA

EMPRESA

PANADERIA ¿…………?

Introduccioó n

Las actividades que se deben llevar a cabo en una empresa resultan de suma importancia,
pues de ellas depende el alcance de los objetivos. La organizacioó n se refiere a la forma en la
que se estructuran dichas actividades conforme las condiciones de la empresa y los
recursos para alcanzar los objetivos planteados.

Revisaremos los elementos que se deben considerar al momento de organizar una empresa,
identificaremos el principio de organizacioó n en la empresa y etapas de esta para su
aplicacioó n en el desarrollo del proceso, mediante el uso de los principios baó sicos de la
administracioó n activa.

Entidad social u organizacioó n informal

En esta entidad las personas interactuó an para alcanzar objetivos especíóficos. En esta
acepcioó n, la palabra organizacioó n indica cualquier iniciativa humana intencional,
emprendida para alcanzar determinados objetivos.

Procesos de Panaderíóa ¿……….?

Las funciones maó s comunes en este tipo de microempresas son:

 Produccioó n
 Planeacioó n de la produccioó n.
 Organizacioó n de la produccioó n
 Direccioó n de la produccioó n
 Control de la produccioó n
 Comercializacioó n
 Contabilidad y finanzas
 Personal
 Compras
Operaciones diarias de la microempresa

Para la elaboracioó n del pan y las tortas se requieren un conjunto de actividades integradas,
continuas y coordinadas.

Verificación del programa de producción:

• Determinar la cantidad de materia prima necesaria y obtenerla de inmediato.

Revisión de la maquinaria:

• Verificar necesidades de mantenimiento.

• Efectuar reparaciones.
• Verificar la limpieza en toda la maquinaria del proceso de elaboracioó n del pan.

Supervisión del personal:

• Supervisar la asistencia del personal en los puntos claves del proceso supliendo las
ausencias.

Jornada de trabajo:

• Por lo general se emplea un turno de 7.00 a.m. a 20 hrs. con una hora para los
alimentos (se ha sugerido dividir la elaboracioó n del pan en dos turnos).

• En este lapso se efectuó an diversas supervisiones para asegurar la fabricacioó n

adecuada del producto y la continuidad del proceso.
• Se debe llevar un control de la cantidad elaborada del producto para evaluar el
cumplimiento de las metas de produccioó n.

Limpieza de equipos:

• Asear diariamente los equipos, utilizando: bactericida y detergente.

Los procesos formalizados de organizacioó n de una empresa tratan de realizar los siguientes
pasos loó gicos, para factor del desarrollo de este trabajo mencionaremos solamente:

• Distribucioó n de funciones o unidades de actividad principales (divisioó n en

departamentos y funciones de apoyo).
• Divisioó n de niveles (distribucioó n de responsabilidades y poderes formales para el
establecimiento de un organigrama).
Personal, estructura, organización, dirección y control.

Abordaremos diversos temas que permitiraó n al microempresario dar solucioó n a las

siguientes interrogantes:
• ¿Queó funciones desempenñ a el propietario en la micro y pequenñ a empresa?
• ¿Cuaó les son las actividades fundamentales de la microempresa?.
• ¿Coó mo se definen los puestos necesarios para su operacioó n?
• Tipos de estructuras organizacionales y coó mo elegir la maó s adecuada.
• ¿Coó mo elaborar un programa efectivo y eficiente de capacitacioó n?.  Proceso
administrativo en una empresa

En tanto que las empresas medianas y grandes se pueden permitir la incorporacioó n de un

equipo especializado para cada aó rea, el jefe de una micro o de una pequenñ a empresa se
ocupa al mismo tiempo de las funciones administrativas y operativas, y tiene que sacarlas
adelante a pesar de sus recursos limitados y de no ser un especialista en todas las aó reas del
negocio que dirige, cuestioó n que tampoco es faó cil de lograr por razones del avance
tecnoloó gico (que cada vez es maó s complejo).

Pero si bien se trata de funciones hasta cierto punto independientes, es probable que el
pequenñ o empresario deba asumirlas en su mayoríóa. En tal caso, se recomienda la
contratacioó n de los servicios de especialistas que puedan prestarle ayuda en forma efectiva.

Cabe mencionar los siguientes:

• Un asesor juríódico de buena reputacioó n y en funcioó n de sus recursos.

• Un contador con las mismas caracteríósticas del anterior.
• Un experto en comercializacioó n, sobre todo en la etapa de arranque.  Un consultor
en procesos industriales y administracioó n.

En el caso particular de este giro, actualmente se cuenta con un organigrama lineal, esta
organizacioó n se fundamenta maó s en la autoridad y la responsabilidad que en la naturaleza
de las habilidades, y se ejerce cuando la autoridad procede directamente de un nivel
superior y donde cada subordinado es responsable soó lo ante su superior jeraó rquico; es
decir, siempre hay un supervisor que con autoridad dirige a un subordinado y continuó a el
mando por escalas ininterrumpidas.
La Panaderíóa estaó organizada y se muestra la conformacioó n de la siguiente manera:

Propietario-
Gerente General

Asesor Contable

Encargado de Ventas Encargado de

Encargado de
al Mayoreo y Mantenimiento y
Producción
Menudeo Recursos Materiales

Caja-Ventas
Menudeo Panificador

Chofer-Entrega
ventas Mayoreo Hornero

Conformaó ndose mediante la siguiente estructura:

 1 Propietario y/o Gerente, Encargado de programar la Produccioó n.

 1 Asesor Contable, no necesariamente dentro de la plantilla fíósica de la
microempresa, en este caso es el encargado de comprar los insumos en las
cantidades y calidades requeridas, llevar un control de los ingresos y gastos del
negocio y pago de noó mina.
 1 Encargado de Ventas al Menudeo y Mayoreo, cuenta con dos subordinados
/CajaVentas Menudeo/Chofer- Entrega Ventas Mayoreo.
 1 Encargado de la produccioó n, cuenta con dos subordinados /Panificador/Hornero.
 1 Encargado de mantenimiento y recursos materiales.

Al establecer un sistema de organizacioó n, se deben observar los siguientes aspectos:

a) Tipo de empresa. Es decir, determinar el ramo de actividad a que se dedica:

industrial, comercial o de servicios.
 b) Volumen de operaciones. Consiste en determinar los hechos y operaciones de la
empresa para conocer su complejidad.
c) Expansioó n e influencia territorial de sus actividades. Consiste en determinar la
magnitud en cuanto a desconcentracioó n territorial de las operaciones de la empresa.

Programa de capacitación al personal del giro

Curso Número de personal al que

habría que capacitar

Proceso productivo 3
Manejo de equipo 3
Control de calidad de materias primas y producto 4
terminado
Seguridad Industrial 3
Primeros Auxilios 2
Origen: Mi PyME, Guías Empresariales Panadería

Proceso administrativo de la empresa

Los componentes esenciales de las principales etapas del proceso administrativo en una
empresa son: Planeacioó n, organizacioó n, direccioó n y control.

Planeación
La funcioó n de la planeacioó n busca influir en el futuro adoptando acciones predeterminadas
y loó gicas en el presente, por lo que representa la esencia de una operacioó n efectiva.
Las actividades baó sicas que involucra la planeacioó n son:

 Elaboracioó n de la planeacioó n prospectiva

 Determinacioó n de objetivos y metas generales y particulares para cada aó rea.
 Preparacioó n de meó todos, estrategias, opciones, políóticas y procedimientos.
 Formulacioó n de programas y presupuestos que contribuyan a alcanzar los objetivos y
metas trazadas a corto y largo plazos.

Contempla cuatro etapas dentro de su marco metodoloó gico:

1. Normativa, etapa en donde se plantean dos situaciones: el tipo de futuro que se
desea alcanzar y definir la situacioó n de la empresa si se continuó a en la direccioó n
actual.
2. Definicional, conocimiento situacioó n actual de la empresa, de sus principales
caracteríósticas y de sus interacciones internas y externas.
3. Confrontación estrateó gica y factibilidad, en base al futuro deseable seleccionado y la
Identificacioó n de la trayectoria construida a partir de la realidad actual, se procede a
contrastar ambos polos con objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos.
 4. Convergencia. Determinacioó n de los puntos de convergencia entre el futuro deseado
y la situacioó n actual y definicioó n de la orientacioó n global, asíó el futuro de la empresa
es alcanzable.

Organización

La organizacioó n contribuye a ordenar los medios para que los recursos humanos trabajen
en forma unida y efectiva en el logro de los objetivos generales y especíóficos de la empresa,
conlleva una estructura o marco que integra las diversas funciones de la empresa, de
acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo y relacioó n armoó nica.
La planeacioó n y la organizacioó n son funciones mediante las que no se logra materialmente
el objetivo; pero ordenan los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posicioó n
relativa de las actividades que la empresa habraó de desarrollar.

La organizacioó n relaciona entre síó las actividades necesarias y asigna responsabilidades a

quienes deben desempenñ arlas, las actividades baó sicas relativas a la funcioó n de organizacioó n
son:
Asignacioó n de recursos (humanos, financieros, materiales), actividades (coó mo),
responsables (quieó n), tiempos (cuaó ndo), determinacioó n de grados de especializacioó n y
divisioó n del trabajo (comercializacioó n, produccioó n, compras, personal), establecimiento de
jerarquíóas (relaciones de autoridad y responsabilidad), asignacioó n de funciones,
determinacioó n de tramos de control, disenñ o de la estructura organizacional, elaboracioó n de
manuales de organizacioó n, políóticas y procedimientos, entre otros.

Dirección

El propoó sito fundamental de esta funcioó n es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de
cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que las actividades en conjunto
se lleven a cabo conforme a los planes establecidos. Comprende las siguientes etapas:

1. Autoridad. Forma en que se delegan y ejercen las acciones durante el desarrollo de

las actividades y buó squeda de los objetivos y metas planeadas.
2. Comunicación. Forma en que se establecen los canales de comunicacioó n y en que
eó sta fluye hacia el interior y exterior de la empresa.
3. Supervisión. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se planeoó y se
ordenoó .

Actividades baó sicas que comprenden la funcioó n de direccioó n son:

Determinacioó n de lo que debe hacerse (planeacioó n), establecimiento de coó mo se llevaraó n a
cabo las actividades de la empresa (organizacioó n) y vigilancia de lo que debe hacerse
(control).
Control
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos
establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la
desviacioó n que los resultados puedan tener respecto a lo planeado. El proceso de control
consta de cuatro pasos baó sicos:
1. Senñ alar niveles medios de cumplimiento; es decir, establecer niveles aceptables de
produccioó n de los trabajadores, como cuotas mensuales de produccioó n para los operarios
y ventas para los vendedores.
2. Verificar el desempenñ o a intervalos regulares (díóa, semana, mes).
3. Determinar si existe alguna variacioó n de los niveles medios reales respecto a los
establecidos.
4. Tomar medidas correctivas, como entrenamiento o mayor instruccioó n. De existir
variacioó n, continuar con la actividad.

Actividades baó sicas que comprende el proceso de control son:

1. Establecer indicadores y estándares de control (ventas, costos, productividad,

competitividad, calidad),
2. Medir y evaluar lo realizado (anaó lisis de datos estadíósticos, informes contables,
informes de produccioó n),
3. Comparar esto contra lo planeado para definir si existen diferencias (evaluacioó n
del funcionamiento,
4. Inspección y localización de fallas e implantar medidas correctivas (ajustes para
alcanzar lo planeado).

Referencias Bibliográficas:
• Bangs, D. H, Guíóa para la Planeacioó n de su Negocio, Ed. Promexa, Meó xico, 1989.
• Guíóa para la Formacioó n y el Desarrollo de su Negocio, Ed. Nacional Financiera – Instituto Mexicano
de Ejecutivos de Finanzas, Meó xico, 1997.
• Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E., Administracioó n en las Organizaciones, Ed. McGraw Hill, 
Meó xico, 1993.
• Stoner, James A.F. y Wankel, Charles, Administracioó n, Ed. Prentice Hall, Meó xico, 1993.