Castillo Valenzuela PDSPO InformeFinal

Style Definition: fuente: Space Before: 0 pt, After: 0
UNIVERSIDAD DE TALCA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
PROYECTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE

OPERACIONES
DISEÑO DE PLANTA RECICLADORA DE PAPEL
AUTORES:
IGNACIO A. CASTILLO RAMÍREZ

YESSICA A. VALENZUELA ARELLANO
PROFESOR: Diego Lagos Salvatierra
AYUDANTES: Valeska Muñoz Gutiérrez
Diego Rojas Ramírez
CURICÓ – CHILE
MAYO DE 2018
Resumen ejecutivo
Resumen ejecutivo
En el presente trabajo, se detalla el diseño del sistema de planificación de operaciones para una
empresa manufacturera de láminas de cartón, las cuales son elaboradas con pulpa de papel reciclado,
característica que le da un sello verde al producto que ofrece la empresa, más aun considerando la
entrada en vigencia de la nueva Ley REP.
Para el desarrollo de este sistema de planificación se sigue una metodología que va desde lo
general a lo particular, razón por la cual en el primer capítulo consiste en la descripción de la empresa:
misión, visión y estructura organizacional, y también en la caracterización de los productos que
ofrece, los cuales corresponden a láminas de cartón con distintos calibres. Además, se da a conocer
un estudio del mercado actual tanto del producto a comercializar como del escenario actual del
reciclaje en Chile, para finalizar con el cálculo de la capacidad de la planta.
En el segundo capítulo se formaliza el modelo del sistema de planificación, para esto se hace
uso de diagramas de contexto externo e interno, diagrama de nivel superior y diagrama de detalle, los
cuales permiten tener una visión a nivel general del sistema de información para la planificación
(SIP), en donde es posible identificar los tres horizontes de tiempo a considerar, largo plazo
correspondiente a un año, mediano plazo un mes y corto plazo como el periodo comprendido entre
un día y una semana.
Cuando ya se han identificado los diferentes flujos de información que considerará el SIP, se
procede a especificar cómo funcionará el sistema en cuanto a planificación. Para esto en el tercer
capítulo se aborda el pronóstico de demanda (promedio móvil, promedio móvil ponderado y
suavizamiento exponencial) y el plan agregado (con estrategias de caza, nivelación y optimización)
para las láminas de cartón, cálculos que consideran información asociada al largo plazo (un año).
El cuarto capítulo explica las consideraciones de la planificación de mediano plazo, en donde

se lleva a cabo el cálculo del plan maestro de producción y se valida la capacidad de la planta, para
esto se desagrega la demanda en los diferentes formatos por mes y a su vez este, se divide en semanas.
Luego, en el siguiente capítulo se trabaja con información referente al corto plazo, lo que permite
realizar la planificación detallada que resulta en la secuenciación de las diferentes órdenes de
producción. El desarrollo del corto plazo también considera módulos de inventario, control de
producción, registro de clientes y proveedores, información asociada a los colaboradores de la
empresa, entre otros.
Finalmente, en el sexto capítulo se encuentra el plan de requerimiento de materiales (MRP),

el cual permite conocer cuánto y cuándo deben lanzarse las órdenes de pedido y en donde además se
asignan códigos a los insumos necesarios y a los productos terminados.
Autores:
Ignacio Andrés Castillo Ramírez (icastillo13@alumnos.utalca.cl)
Yessica Andrea Valenzuela Arellano (yvalenzuela13@alumnos.utalca.cl)
Estudiantes de Ingeniería Civil Industrial – Universidad de Talca
Agosto 2018
Ignacio Castillo – Yessica Valenzuela

Contenidos
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPÍTULO 1: ENTORNO DE LAS OPERACIONES ......................................................... 1
1.1 Descripción de la empresa ....................................................................................... 2
1.1.1 Misión ............................................................................................................... 2
1.1.2 Visión ............................................................................................................... 2
1.1.3 Estructura organizacional ................................................................................. 2
1.2 Descripción del producto entregado ........................................................................ 2
1.2.1 Láminas de cartón............................................................................................. 3
1.3 Descripción general del entorno .............................................................................. 4
1.3.1 Análisis de la oferta .......................................................................................... 5
1.3.2 Análisis de la demanda ..................................................................................... 7
1.3.3 Fuerzas de Porter .............................................................................................. 8
1.4 Descripción de la cadena de valor ......................................................................... 12
1.5 Descripción de los procesos productivos ............................................................... 12
1.5.1 Procesos productivos de lámina de cartón ...................................................... 12
1.6 Capacidad horaria para la producción.................................................................... 15
1.7 Capacidad de producción ....................................................................................... 15
1.7.1 Capacidad de producción de láminas de cartón.............................................. 15
1.8 Capacidad por proceso ........................................................................................... 17

Contenidos
1.9 Capacidad global de la planta ................................................................................ 17
CAPÍTULO 2: FORMALIZACIÓN CONCEPTUAL DEL MODELO .............................. 19
2.1 Formalización conceptual del modelo ................................................................... 20
2.2 Diagrama de contexto ............................................................................................ 20
2.2.1 Diagrama de contexto externo ........................................................................ 20
2.2.2 Diagrama de contexto interno ........................................................................ 21
2.3 Diagrama de nivel superior .................................................................................... 22
2.3.1 Determinación de horizontes de tiempo ......................................................... 23
2.3.2 Formalización del sistema integral de producción a largo plazo.................... 23
2.3.3 Formalización del sistema integral de producción a mediano y corto plazo .. 24
2.4 Diagrama de detalle ............................................................................................... 25
CAPÍTULO 3: DESARROLLO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO

.............................................................................................................................................. 36
3.1 Desarrollo del sistema de planificación a largo plazo ........................................... 37
3.2 Pronóstico de demanda .......................................................................................... 37
3.2.1 Diagrama de flujo de procedimiento para pronóstico de demanda ................ 37
3.2.2 Métodos de pronóstico de demanda ............................................................... 40
3.2.3 Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de pronóstico ...... 43
3.2.4 Diseño y creación de prototipo de pronóstico de demanda ............................ 44
3.3 Planificación agregada ........................................................................................... 48

Contenidos
3.3.1 Diagrama de flujo de procedimiento de planificación agregada .................... 49
3.3.2 Estrategias de planificación agregada............................................................. 49
3.3.3 Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de planificación

agregada ........................................................................................................................ 55
3.3.4 Diseño y creación de prototipo de planificación agregada ............................. 56
CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN A MEDIANO

PLAZO ................................................................................................................................. 62
4.1 Desarrollo del sistema de planificación a mediano plazo ...................................... 63
4.2 Diagrama de flujo de procedimiento para plan maestro ........................................ 63
4.3 Plan maestro ........................................................................................................... 63
4.3.1 Lote constante ................................................................................................. 66
4.3.2 Lote económico (EOQ) .................................................................................. 66
4.3.3 Lote por lote ................................................................................................... 66
4.4 Análisis de capacidad............................................................................................. 66
4.4.1 Capacidad disponible...................................................................................... 67
4.4.2 Capacidad requerida ....................................................................................... 67
4.4.3 Resultado de capacidad .................................................................................. 68
4.5 Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de plan maestro .......... 68
4.6 Diseño y creación de prototipo de plan maestro .................................................... 70
CAPÍTULO 5: DESARROLLO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO

.............................................................................................................................................. 73

Contenidos
5.1 Desarrollo del sistema de planificación de corto plazo ......................................... 74
5.2 Diagrama de flujo de procedimiento para planificación detallada ........................ 74
5.3 Métodos de secuenciación ..................................................................................... 75
5.4 Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de plan detallado ........ 75
5.5 Diseño y creación del prototipo de Plan Detallado ................................................ 77
5.6 Módulos relevantes ................................................................................................ 78
5.6.1 Subsistema Gerencial ..................................................................................... 79
5.6.2 Subsistema de Producción .............................................................................. 81
5.6.3 Subsistema de Compras .................................................................................. 86
5.6.4 Subsistema de Personas .................................................................................. 88
5.6.5 Subsistema Ventas .......................................................................................... 90
CAPÍTULO 6: PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ................................ 94
6.1 Plan de requerimiento de materiales ...................................................................... 95
6.2 Maestro de materiales ............................................................................................ 95
6.2.1 Lista de materiales .......................................................................................... 96
6.2.2 Códigos de insumos y productos .................................................................... 99
6.3 Procedimiento para la sistematización del MRP ................................................... 99
6.3.1 Alcances del MRP ........................................................................................ 100
6.3.2 Responsables del MRP ................................................................................. 100
6.4 Diagrama de flujo de procedimiento para MRP .................................................. 101

Contenidos
6.5 Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de MRP .................... 101
6.6 Diseño y creación del prototipo de MRP ............................................................. 104
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 107
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 108
ANEXOS ............................................................................................................................ 111
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Estructura organizacional ................................................................................. 3
Ilustración 2: Láminas de cartón ............................................................................................ 3
Ilustración 3: Composición de la generación de residuos sólidos municipales 2009 ............. 5
Ilustración 4: Cinco fuerzas de Porter .................................................................................... 8
Ilustración 5: Cadena de valor planta recicladora de papel .................................................. 13
Ilustración 6: Diagrama de flujo físico de láminas de cartón con capacidades .................... 18
Ilustración 7: Diagrama de contexto externo........................................................................ 21
Ilustración 8: Diagrama de contexto interno ........................................................................ 22
Ilustración 9: Diagrama de nivel superior ............................................................................ 27
Ilustración 10: Diagrama de detalle del sistema de planificación ........................................ 32
Ilustración 11: Diagrama pronóstico de demanda ................................................................ 38
Ilustración 12: Ventana de inicio .......................................................................................... 44

Contenidos
Ilustración 13: Ventana de módulos de la empresa .............................................................. 46
Ilustración 14: Ventana de módulo comercial ...................................................................... 46
Ilustración 15: Ventana de ingreso de parámetros................................................................ 46
Ilustración 16: Resultados de pronóstico .............................................................................. 47
Ilustración 17: Procedimiento de planificación agregada..................................................... 50
Ilustración 18: Ventana de módulo de producción ............................................................... 57
Ilustración 19: Ventana selección de estrategia.................................................................... 57
Ilustración 20: Ventana parámetros estrategia de nivelación ............................................... 59
Ilustración 21: Ventana parámetros estrategia de caza ......................................................... 59
Ilustración 22: Ventana parámetros estrategia de optimización ........................................... 60
Ilustración 23: Resultados PAP Nivelación.......................................................................... 60
Ilustración 24: Resultados PAP Caza ................................................................................... 60
Ilustración 25: Resultados PAP Optimización ..................................................................... 61
Ilustración 26: Procedimiento para planificación maestra ................................................... 64
Ilustración 27: Módulo de producción.................................................................................. 70
Ilustración 28: Interfaz Plan Maestro ................................................................................... 71
Ilustración 29: Cambiar % demanda desagregada por producto .......................................... 71
Ilustración 30: Resultados plan maestro y capacidad ........................................................... 71
Ilustración 31: Diagrama de procedimiento plan detallado .................................................. 76
Ilustración 32: Ingreso a Plan Detallado .............................................................................. 77

Contenidos
Ilustración 33: Plan Detallado .............................................................................................. 78
Ilustración 34: Resultados de Plan Detallado ....................................................................... 78
Ilustración 35: Diagrama subsistema gerencial .................................................................... 79
Ilustración 36: Módulo Gerencial ......................................................................................... 80
Ilustración 37: Ingreso de metas ........................................................................................... 80
Ilustración 38: Resultado de metas ....................................................................................... 80
Ilustración 39: Diagrama subsistema de producción ............................................................ 82
Ilustración 40: Módulo de Producción ................................................................................. 83
Ilustración 41: Ver pedidos- órdenes de producción ............................................................ 83
Ilustración 42: Ingresar producción ...................................................................................... 83
Ilustración 43: Información de inventarios........................................................................... 84
Ilustración 44: Información de inventario de productos terminados .................................... 84
Ilustración 45: Información de inventario de materias primas ............................................. 84
Ilustración 46: Información de inventario de materiales ...................................................... 85
Ilustración 47: Mantenciones................................................................................................ 85
Ilustración 48: Registrar nueva mantención preventiva ....................................................... 85
Ilustración 49: Información de mantenciones registradas .................................................... 86
Ilustración 50: Diagrama subsistema de compras de MP ..................................................... 87
Ilustración 51: Formulario compra de materias primas ........................................................ 87
Ilustración 52: Registros de proveedores.............................................................................. 88

Contenidos
Ilustración 53: Diagrama subsistema de personas ................................................................ 89
Ilustración 54: Contratación de personal .............................................................................. 89
Ilustración 55: Modificación de personal ............................................................................. 90
Ilustración 56: Subsistema Ventas........................................................................................ 91
Ilustración 57: Módulo comercial ........................................................................................ 91
Ilustración 58: Ingresar nueva venta ..................................................................................... 92
Ilustración 59: Alerta de compra de materia prima .............................................................. 92
Ilustración 60: Registro de devolución ................................................................................. 92
Ilustración 61: Registros de clientes ..................................................................................... 93
Ilustración 62: Venta final .................................................................................................... 93
Ilustración 63: Procedimiento para MRP ........................................................................... 103
Ilustración 64: Interfaz ingreso a MRP............................................................................... 105
Ilustración 65: Interfaz MRP .............................................................................................. 105
Ilustración 66: Interfaz insumos MRP ................................................................................ 105
Ilustración 67: Interfaz ingresar datos MRP ....................................................................... 106
Ilustración 68: Interfaz resultados MRP ............................................................................. 106
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Formatos de láminas de cartón ................................................................................. 4
Tabla 2: Oferta de papel por región ........................................................................................ 6

Contenidos
Tabla 3: Mercado del cartón corrugado en Chile ................................................................... 7
Tabla 4: Puntuación 5 fuerzas de Porter ............................................................................... 11
Tabla 5: Usos del cartón corrugado en Chile ....................................................................... 15
Tabla 6: Producción según calibre........................................................................................ 16
Tabla 7: Cantidad de láminas de cartón según calibre ......................................................... 16
Tabla 8: Producción global de la planta en un año ............................................................... 17
Tabla 9: Parámetros para cálculo de pronóstico ................................................................... 41
Tabla 10: Lista de materiales para láminas de cartón calibre A ........................................... 96
Tabla 11: Lista de materiales para láminas de cartón calibre C ........................................... 97
Tabla 12: Lista de materiales para láminas de cartón calibre B ........................................... 97
Tabla 13: Lista de materiales para láminas de cartón calibre E ........................................... 98
Tabla 14: Lista de materiales para láminas de cartón calibre F............................................ 98
Tabla 15: Codificación de productos terminados ................................................................. 99
Tabla 16: Codificación de materias primas .......................................................................... 99
Tabla 17: Codificación de materiales ................................................................................... 99
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1: Producción anual en toneladas de láminas de cartón ....................................... 16
Ecuación 2: Producción anual de láminas de cartón en unidades ........................................ 16
Ecuación 3: Producción diaria de láminas de cartón ............................................................ 17

Contenidos
Ecuación 4: Producción hora de láminas de cartón considerando la eficiencia ................... 17
Ecuación 5: Promedio móvil simple ..................................................................................... 41
Ecuación 6: Promedio móvil ponderado .............................................................................. 42
Ecuación 7: Suavizamiento exponencial .............................................................................. 42
Ecuación 8:Desviación media absoluta (DMA) ................................................................... 42
Ecuación 9: Dotación requerida por periodo estrategia nivelación ...................................... 51
Ecuación 10: Horas regulares estrategia nivelación ............................................................. 51
Ecuación 11: Producción horas regulares estrategia nivelación ........................................... 51
Ecuación 12: Horas extras estrategia nivelación .................................................................. 52
Ecuación 13: Producción horas extras estrategia nivelación ................................................ 52
Ecuación 14: Producción horas de trabajo temporal estrategia nivelación .......................... 52
Ecuación 15: Horas trabajo temporal estrategia nivelación ................................................. 52
Ecuación 16: Dotación requerida por periodo estrategia nivelación .................................... 53
Ecuación 17: Función objetivo de estrategia optimizada ..................................................... 54
Ecuación 18: Restricciones de estrategia optimizada ........................................................... 54
Ecuación 19: Cálculo de necesidades netas del periodo....................................................... 65
Ecuación 20: Cálculo de inventario del periodo siguiente - opción 1 .................................. 65
Ecuación 21: Cálculo de inventario del periodo siguiente - opción 2 .................................. 65
Ecuación 22: Lote constante ................................................................................................. 66
Ecuación 23: Lote económico .............................................................................................. 66

Contenidos
Ecuación 24: Lote constante ................................................................................................. 66
Ecuación 25: Cálculo capacidad disponible por centro de trabajo ....................................... 67
Ecuación 26: Cálculo de capacidad requerida por periodo y centro de trabajo ................... 67
Ecuación 27: Unidades por centro de trabajo ....................................................................... 67
Ecuación 28: Tiempo en el centro de trabajo por unidad buena .......................................... 68
Ecuación 29: Desviación por centro de trabajo y semana .................................................... 68

Glosario
GLOSARIO
Papel tissue: papel hecho de pulpa de celulosa con capacidad de absorción.
Pallet: base comúnmente de madera utilizado para facilitar el movimiento de cargas pesadas.
Cartón corrugado: cartón con formas onduladas utilizado normalmente para la fabricación de
empaques.
Oligopolio: mercado controlado por un número reducido de vendedores
Bobinas: en este caso, rollos de papel listo para darle formato de comercialización.
Stock: es la cantidad de activos comerciales de los cuales dispone una empresa.
KPI: indicadores que son utilizados para medir el nivel de desempeño
Programación lineal: metodología matemática para maximizar o minimizar una función

lineal.
Solver: herramienta de Microsoft Excel utilizado para resolver problemas de programación

lineal.
Formularios: en este caso, se refiere a las ventanas que emergen durante la manipulación de
Excel y permite ingresar o leer datos desde las hojas de cálculo.

Introducción
INTRODUCCIÓN
El presente informe este hecho sobre la idea de una empresa recicladora de papel y diseñada
para fabricar láminas de cartón de 5 distintos calibres a findes de dar satisfacción a un grupo
mas grande de clientes. Esta empresa contempla desde la recepción de la materia prima,
pasando por su clasificación y posterior procesamiento por el área de producción, terminando
por gestionar el comercio de sus productos. Todo esto bajo una administración de carácter
jerárquico y encabezado por una gerencia general.
Como todas las empresas, es necesario que estas cuenten con un software que les
permita la gestión de sus recursos y permita realizar planificaciones a fin de cumplir sus
objetivos. Es así, como a continuación se muestra como es la metodología para crear un
sistema de información integrado para una empresa de este tipo, en donde se considera la
interacción de las distintas áreas, como lo son marketing, finanzas, recursos humanos y el
área gerencial, y todo esto a diferentes niveles para otorgar una sincronización en las
actividades y requerimientos de materiales e información para el correcto funcionamiento de
una empresa.
Para la confección de este sistema de información se utilizó Microsoft Excel, más

específicamente su desarrollador con lenguaje Visual Basic; mediante este método se
programaron tareas como la confección de un plan agregado para determinar, por ejemplo,
la producción y personas necesarias para realizarla; también se logra determinar la
secuenciación de tareas en base a los pedidos ingresados y otras tareas de este tipo que
permitirían, entonces, la realización de tareas de manera sincronizada y realizar el trabajo
como una empresa unida y no como varios departamentos de manera independiente.

Capítulo 1: Entorno de las operaciones
CAPÍTULO 1: ENTORNO
DE LAS OPERACIONES
En el presente capítulo se describe de manera general la empresa, indicando el rubro al cual

pertenece y su estructura organizacional. Además, se presentan los productos a ofrecer,
junto a un análisis de mercado que considera oferta, demanda y fuerzas de Porter.
Finalmente se describen los procesos y se menciona la capacidad de cada uno de ellos.
Ignacio Castillo – Yessica Valenzuela Página 1

1.1 Descripción de la empresa
La empresa sobre la cual se trabajará el proyecto, está enfocada en la fabricación de productos

a partir de papel reciclado y todos sus derivados. La planta está diseñada para la fabricación
de láminas de cartón, en diferentes formatos, los cuales se detallarán en este capítulo, así
como también la planificación estratégica de esta empresa manufacturera.
1.1.1 Misión
“Ofrecer a nuestros clientes láminas de cartón resistentes, cuya fabricación se basa en el

uso de papel reciclado, sin desmedro de la calidad de estas, estableciendo una cultura
organizacional que motive a nuestros equipos de trabajo a ser cada día mejores, brindando
de esta forma un valor agregado a nuestros consumidores con productos amigables con el
medio ambiente.”
1.1.2 Visión
“Ser una marca reconocida y comprometida con el medio ambiente, al tener como materia
prima papel en desuso. Además, brindar productos que sean destacados por su calidad,
gracias al compromiso de nuestros trabajadores y a la utilización de tecnología de punta en
cada uno de nuestros procesos, con el objetivo de alcanzar la excelencia operacional."
1.1.3 Estructura organizacional
La estructura organizacional de esta empresa está liderada por el gerente general en su nivel
más alto, seguido por los gerentes de los distintos departamentos de comercio, producción,
finanzas y personas. El organigrama descrito se puede apreciar en la Ilustración 1, en donde
aparece el desglose de los distintos departamentos de las áreas necesarias para llevar a cabo
las labores administrativas, y de logística de esta fábrica.
1.2 Descripción del producto entregado
Los productos a elaborar en la empresa de reciclaje de papel, son láminas de cartón en

diferentes formatos, las cuales se caracterizan por la utilización de papel en desuso como
materia prima principal.

Ilustración 1: Estructura organizacional
Gerente General
Gerente Comercial Gerente Producción Gerente Finanzas Gerente Personas
Jefe Jefe Encargado

Jefe Marketing Jefe Ventas Planificación Cobranzas Remuneraciones
Responsable
Encargado estudio Jefe Calidad Jefe Pagos
Jefe Pricing Contrataciones
de mercado y
propaganda
Encargado Jefe Compra Jefe
atención M.P Contabilidad
clientes
Fuente: Elaboración propia
1.2.1 Láminas de cartón
La empresa cuenta con una línea capaz de elaborar láminas de cartón a partir de papel
reciclado, más específicamente, se fabricarán láminas como las que se muestran en la
Ilustración 2, las cuales constan de 3 partes: una lámina lisa, una lámina corrugada y una
última lámina lisa. Las láminas exteriores le dan firmeza, cierta impermeabilidad y la
capacidad de imprimir sobre ellas.
Ilustración 2: Láminas de cartón
Fuente: (Reempacar, 2017)
Se proponen láminas y no cajas armadas, ya que los requerimientos son diferentes en cuanto
a tamaño por parte de los clientes, puesto que algunos requieren grandes cajas, como por
ejemplo para productos electrodomésticos y otros necesitan de pequeñas para empacar
productos de tamaño reducido. Las características de los 5 formatos a elaborar se indican en
la Tabla 1.

Tabla 1: Formatos de láminas de cartón

Calibre Arcos/pie Altura arco Altura arco Medidas Peso
(pulg) (cm) (pulg) (gr)
A 33 +/-3 0,184 0,467 40x40 600
C 39 +/-3 0,142 0,361 40x40 650
B 47 +/-3 0,097 0,246 40x40 685
E 90 +/-4 0,062 0,158 40x40 950
F 96 +/-4 0,045 0,114 40x40 980
Fuente: Elaboración propia en base a (ULINE, 2018), (ECSA, 2018)
Las materias primas necesarias para elaborar las láminas de cartón se indican en el Anexo 1.
1.3 Descripción general del entorno
Para conocer el mercado en que se enmarca la industria del papel y su reciclaje en Chile lo
primero será estudiar la cantidad de papel que se recicla en el país.
“Según García, el año pasado CMPC consumió 739.000 toneladas de papeles

reciclados, lo que implicó que un 43% de la producción total de papeles de la compañía
estuvo basada en fibras recicladas. En el caso de los papeles con que se fabrican las cajas
de cartón corrugado, el 84% se produjo con fibras recicladas, así como el 60% de los
papeles tissue” (Lignum, 2014).
CMPC participa de forma mayoritaria en la producción de papel a partir de productos

reciclados a nivel nacional, lo que permite inferir que la demanda de papeles en desuso (que
requieren ser reciclados) es de al menos 739.000 toneladas al año (correspondiente a la
demanda del mayor recolector de productos de papel utilizados, SOREPA) ya que a esto se
le suma aquella cantidad de productos que recolectan las empresas minoritarias.
La cantidad de papel disponible para reciclar debería aumentar en los próximos años,
ya que, con la reciente ley REP puesta en vigencia (Ley de responsabilidad extendida al
productor), la cual obliga a las empresas a hacerse cargo de la recuperación de los residuos
que generan, nacerá un nuevo nicho de mercado. Una opción es que las empresas externalicen
la recuperación de los residuos a un especialista, punto en el cual entran a participar
instituciones que gestionen el reciclaje de residuos.

“Nosotros reciclamos sólo el 10% de la basura que generamos al año y la meta con
esto es aumentar a un 30% como mínimo” (Cada chileno produce en promedio 384 kilos de
basura al año, 2016), y como se puede ver en la Ilustración 3, el 10% de los residuos sólidos
municipales (basura de las personas del día a día) corresponde a papel, sumado a esto los
números que aparecen en el Anexo 2 (basura por región), se puede realizar una proyección
de la cantidad de papel disponible para reciclar en un futuro, lo cual se puede ver en la Tabla
2, donde según la estimación (sólo el 10% corresponde a papel y cuando se logre el objetivo
de la ley, se alcanzará un 30% de reciclaje) la oferta de productos de papel será por lo menos
13.987.275 mil toneladas al año (puesto que se han utilizado datos del año 2009 y la
población ha ido en aumento).
Ilustración 3: Composición de la generación de residuos sólidos municipales 2009
Fuente: (Ambiente, 2016)
1.3.1 Análisis de la oferta
La industria del papel reciclado en Chile no está tan segmentada como tal, sino que se incluye
de manera silenciosa en la mayoría de los productos que se fabrican a partir de recursos
forestales, es decir, parte del papel que se utiliza cotidianamente ya contiene un porcentaje

de reciclado, como también existen productos que se jactan de ser reciclados, como una
estrategia de marketing para acaparar clientes.
Tabla 2: Oferta de papel por región

Región Residuos Papel como Papel para
municipales (mil residuo (mil reciclar (mil
toneladas/año) toneladas/año) toneladas/año)
Arica y Parinacota 5.724.450 572.445 171.734
Tarapacá 9.490.300 949.030 284.709
Antofagasta 9.814.450 981.445 294.434
Atacama 5.171.650 517.165 155.150
Coquimbo 11.043.000 1.104.300 331.290
Valparaíso 24.186.950 2.418.695 725.609
Metropolitana 280.724.700 28.072.470 8.421.741
Libertador Gral. B. O’Higgins 17.184.700 1.718.470 515.541
Maule 17.993.100 1.799.310 539.793
Biobío 32.293.750 3.229.375 968.813
Araucanía 21.261.700 2.126.170 637.851
Los Ríos 7.378.150 737.815 221.345
Los Lagos 18.496.250 1.849.625 554.888
Aysén de Gral. Carlos Ibáñez 2.245.900 224.590 67.377
Magallanes y de la Antártida 3.233.450 323.345 97.004
Chilena
Total Chile 466.242.500 46.624.250 13.987.275
Fuente: Elaboración propia en base a (Ambiente, 2016)
En Chile la principal recicladora de papel es la Sociedad Recuperadora de Papel

(SOREPA), la cual está ligada a la empresa productora de celulosa CMPC. Existen también
otras empresas dedicadas a esta labor como lo son Eco-lógica, Recupac S.A., Comercial
Ecobas Ltda., Sociedad de Servicios Industriales Ltda., Reciclados Industriales Ltda. y otras
empresas creadas por cartoneros para salir del mercado mayorista, entre las cuales se pueden
nombrar Ecores Ltda., Centro de Acopio de Residuos Sólidos Conchalí, Centro de Acopio
Santiago Centro, entre otros.
Dentro de las instituciones mencionadas se destaca SOREPA, muy por sobre el resto,
empresa que cuenta con 12 sucursales en todo Chile, distribuidas en 9 regiones del país, por
lo que llega a recopilar una cantidad de papel suficiente para que CMPC informe que, en
Chile, con sus dos plantas de re manufactura, logre producir 190 mil toneladas de papel

reciclado. RECUPAC es otra empresa dedicada al reciclaje de papel, con 7 sucursales

distribuidas en 5 regiones del país, siendo miembro del grupo COIPSA. S.A. sin embargo, se
desconoce el número exacto de papel que es reciclado al año por esta entidad. Así, se puede
mencionar que, con sucursales de reciclaje en casi todo el país, y ofreciendo además el
servicio de ir a retirar los residuos en donde estén, la oferta es amplia.
En resumen, en el mercado chileno se comercializan como mínimo 190 mil toneladas

de papel reciclado, en diversos productos.
En cuanto al mercado del cartón, este es muy competitivo donde, “El principal actor
es CMPC, que con sus 4 plantas cubre el 43% de la producción total de Chile” (Mundo
corrugador, 2017), además, como se puede ver en la Tabla 3, los productores menores en
conjunto sólo abarcan el 7,5% de la producción total.
Tabla 3: Mercado del cartón corrugado en Chile

Empresa Participación en el mercado
CMPC 42,7%
Cartones San Fernando 9,7%
Coipsa 9,7%
I Paper 9%
Cartocor 6%
Chilempack 5,4%
Smurfit Kappa 5,2%
Imicar 4,8%
Otros 7,5%
Fuente: Elaboración propia en base a (Mundo corrugador, 2017)
1.3.2 Análisis de la demanda
En cuanto a los productos a comercializar, cabe destacar que estos (100% reciclados) no se
diferencian en cuanto a funcionalidad de los no reciclados, por lo que, al definir la demanda,
esta incluirá a ambos. A continuación, se establecerá la demanda anual de cartón.
 Demanda de cajas de cartón y cartón
“El 35% de los envases y embalajes que se producen en Chile corresponde a papel y cartón”
(Ediciones Especiales, 2015). El cartón es muy utilizado en el transporte de los productos,

sobre todo en la nueva modalidad de compras por internet, los cuales son transportados desde
el vendedor al comprador por empresas de logística.
El consumo de cartón, y mayormente en modalidad de cajas de cartón, ha aumentado

en los últimos años, “respecto de la situación de la industria de envases y embalajes, la
ejecutiva destaca que esta crece a un ritmo bastante mayor que el país. Sin embargo, en estos
dos últimos años su crecimiento ha sido más lento, ya que las exportaciones, mercado muy
importante para esta industria, han tenido una baja. Respecto del crecimiento en volumen
físico, este ha mantenido una buena tasa de crecimiento por sobre el 5%" (Ediciones
Especiales, 2015). “En nuestro país, continúa el empresario, se consumen unas 550 mil
toneladas de cajas de cartón” (Arrieta, 2013), si bien esta cifra corresponde a información
del año 2013, se puede establecer que, a lo menos la demanda nacional de cartón corresponde
a 550 mil toneladas, número que se utilizará a fin de cálculos.
1.3.3 Fuerzas de Porter
Este modelo estratégico (ver Ilustración 4) fue creado por Michael Porter en el año 1979, en
la Escuela de Negocios de Harvard, con la finalidad de analizar el nivel de competencia y
rivalidad en una determinada industria, y así poder obtener una conclusión de cuan atractiva
es la posibilidad de inversión.
Ilustración 4: Cinco fuerzas de Porter
Fuente: (deguate.com, 2017)

Para fines prácticos y con objetivo de cuantificar este análisis, se efectuará una calificación
de 1 a 5 a cada una de las fuerzas de Porter que se analizarán en detalle, de esta manera se
podrá concluir en base a la información y al promedio de esta puntuación.
 Rivalidad dentro de la industria
Debido a la gran cantidad de basura, la rivalidad sólo existe en zonas que concentran a varias
empresas, por ejemplo, la Región Metropolitana, donde SOREPA tiene 4 sucursales y un
gran competidor que es RECUPAC (3 sucursales).
Un factor relevante en donde la rivalidad entre empresas puede verse incentivado, es

que el proceso de reciclaje y el producto terminado son similares, la diferenciación entre las
empresas es mínima y la principal diferencia entre las instituciones involucradas, es la
estrategia de marketing que utilizan.
Se puede resumir que la rivalidad no es intensa, debido al poco desarrollo chileno

existente en materias de reciclaje, pero en vista de que está evolucionando, se espera que
comiencen a aparecer nuevas empresas y por ello, crecerá rivalidad en temas de acaparar la
mayor cantidad de basura para ser reciclada, por estos motivos se le asigna un puntaje de 2.
 Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación por parte de quienes deciden separar la basura y venderla a los
centros de acopio es prácticamente nulo, esto es porque el precio que se paga es bastante
pequeño, y más bien es un incentivo mínimo que busca hacer que la gente no tire el papel a
la basura común. Muchas veces incluso no se paga por el papel de la basura, y la recolección
de este es gratis, por ejemplo, existen empresas recicladoras que ofrecen retirar la basura de
empresas a costo cero, así se beneficia la empresa proveedora al reducir sus costos por motivo
de la basura generada, y la empresa recicladora, que recibe grandes volúmenes de basura sin
desembolsar dinero para comprar el papel. Si en un futuro la demanda de papel en desuso
aumenta, el precio podría ser manejado por los proveedores.
En resumen y en vista de que la compra de papel en desuso es parte fundamental del

negocio, y el precio de compra hoy es muy bajo, pero puede aumentar con la entrada de

nuevas empresas que reciclen papel, el poder de negociación de los proveedores tiene una
puntuación de 2.
 Poder de negociación de los clientes
Hoy en día los clientes sólo compran papel, es decir no les importa su origen, valoran de
igual forma al reciclado como al que no lo es, por lo tanto, el cliente es el mismo
independiente del origen del producto. Como CMPC es la mayor productora de papel en
Chile, siendo sus volúmenes de producción elevados, puede acceder a economías de escala
y por ende abaratar sus costos, lo que otras empresas de menores volúmenes de producción
no pueden lograr. El poder de negociación de los clientes es nulo, ya que la oferta no es
amplia y se genera una especie de oligopolio en este ámbito, es así como en los últimos años
ha salido a la luz la colusión del papel higiénico, claro ejemplo del nulo poder de los
compradores. Por lo anterior se le asigna un puntaje de 1.
 Amenaza de nuevos competidores entrantes
Con la puesta en marcha de la nueva ley de reciclaje, donde privados y estatales deberán
hacerse responsables de los residuos generados, la oferta de papel para reciclar en el país irá
en aumento, lo que sería muy tentador para que surjan empresas que gestionen estos residuos,
es decir aquellas que se preocupan de la logística de recolección y del reciclaje. Sin embargo,
la entrada al mercado de empresas completamente nuevas no se ve como una amenaza, ya
que es lógico que empresas productoras de papel que hoy en día no utilicen residuos como
materia prima en un futuro sí lo hagan, es decir que hoy estén presenten en el mercado de
producción de papel, pero no participen en el mercado de producción de papel reciclado. La
principal razón sería que el utilizar papel en desuso como materia prima, para elaborar nuevos
productos, abarata los costos de producción, cortando menos árboles y por ende utilizando
menos terreno. Así, al ser empresas ya presentes no aumentaría la oferta, porque estas ya
ofrecen productos a base de papel, y hoy en día el consumidor sólo compra papel
(independiente si es o no reciclado).
En conclusión, el puntaje para la amenaza de nuevos competidores sería de 2, ya que

el mercado es cambiante y si bien no se ve como una amenaza, podría aparecer alguna

empresa o alguna nueva alianza de empresas de recuperación de residuos, que compita con
los actuales participantes del mercado.
 Amenaza de productos sustitutos
No existe amenaza de productos sustitutos del papel, considerando que todo se fabrica en
base a celulosa, la cual es natural y aún no aparece un producto natural o sintético que pueda
reemplazarla. La real amenaza es para aquellas empresas que producen celulosa, ya que el
uso de residuos disminuye la demanda de esta, por lo tanto, las entidades dedicadas a esto
podrían tener que disminuir su producción. En conclusión, la amenaza de productos sustitutos
para el papel reciclado es 1.
 Conclusión de las 5 Fuerzas de Porter
Como se menciona al comienzo de esta sección, se asignó a cada fuerza una puntuación de 1
a 5, estas calificaciones se resumen en la Tabla 4, donde se obtuvo un promedio de 1,6 lo que
indica, en simples palabras, que el nivel de competencia es bajo.
Tabla 4: Puntuación 5 fuerzas de Porter

Puntuación 5 fuerzas de Porter
Rivalidad dentro de la industria 2
Poder de negociación de los proveedores 2
Poder de negociación de los clientes 1
Amenaza de nuevos competidores entrantes 2
Amenaza de productos sustitutos 1
Promedio 1,6
Fuente: Elaboración Propia
Se considera entonces que el mercado del reciclaje de papel es altamente atractivo, debido a
la baja competencia y las oportunidades de instalarse en distintos lugares de Chile que aún
no tienen cobertura en el trato de la basura. Lógicamente el éxito de una nueva empresa de
reciclaje se verá condicionado a la correcta estrategia de ubicación, marketing y precios de
compra/venta que pueda ofrecer, la diferencia podría estar incluso en la diferenciación del
producto terminado. En conclusión, como se ha dicho anteriormente, el mercado del reciclaje
de papel es muy atractivo.

1.4 Descripción de la cadena de valor
La cadena de valor puede resumir de manera muy clara y precisa cuáles son los factores que
agregan valor al producto terminado, que va desde la recepción de la materia prima hasta
cuando el cliente final tiene el producto en sus manos. En la Ilustración 5 se pueden ver las
actividades primarias de color rojo, estas interfieren de manera directa con el producto, por
otro lado, las azules representan las secundarias.
1.5 Descripción de los procesos productivos
Para elaborar los productos en base a papel reciclado, es necesario seguir una serie de
procesos para obtener, a partir de la materia prima, los artículos finales. Cabe destacar que,
si bien estos difieren en algunas características, comparten la misma línea de producción, la
cual es explicada a continuación.
1.5.1 Procesos productivos de lámina de cartón
Los procesos que se describen a continuación comprenden desde la recepción de las materias
primas hasta llegar a tener el producto terminado, que corresponde a las láminas de cartón en
pallets.
 Recepcionar y almacenar materias primas: se recepcionan los papeles y cartones

para reciclar, los que son almacenados en la bodega de materias primas.
 Trasladar desde bodega a línea de producción: para comenzar con la producción,
es necesario llevar las cantidades requeridas de materia prima desde la bodega a la
línea de producción.
 Generar pulpa: el papel se desintegra para separar las fibras y se le agrega agua.
 Depurar pulpa: de la sección de desintegración e hidratación se pasa a la depuración,
en donde se separan las fibras de partículas pesadas o residuos como clips, corchetes
o basura en general.
 Preparar pulpa: a la pulpa se le debe agregar ciertos aditivos, para que las fibras se
unan y cuente con características, por ejemplo, de impermeabilidad.

Ilustración 5: Cadena de valor planta recicladora de papel
Fuente: (Pulpack, 2017)

 Formar hoja: las fibras ingresan a una máquina en donde se entrelazan y se forma
la hoja.
 Secar pulpa: la pulpa cuenta con demasiada agua, por lo que es necesario
deshidratarla.
 Prensar láminas: la hoja que hasta entonces es áspera, pasa por un equipo que, a
presión, consigue hacer que las láminas sean lisas.
 Bobinar papel: las láminas de papel son bobinadas para poder ser trasladadas al
proceso de elaborar las láminas de cartón
 Transportar bobinas a elaboración de láminas de cartón: los rollos de papel deben
ser trasladados para continuar con la producción.
 Almacenar bobinas de papel: las bobinas ya terminadas deben ser ubicadas y
ordenadas hasta cuando se requieran para la elaboración de cartón.
 Instalar bobinas de papel: los rollos de papel se deben instalar en la máquina de
corrugado, para dar la forma ondulada a la capa central del cartón.
 Corrugar lámina de papel: la lámina de papel pasa por una máquina que consigue
dar la forma ondulada a la capa central.
 Unir láminas de papel: a la lámina de papel, ahora corrugada, se le añade pegamento
por ambas caras para unirla con las láminas de papel lisas, que formarán la capa
interna y externa. Además, se verifica si el producto, hasta este proceso, cumple con
la calidad requerida.
 Cortar láminas de cartón: a las láminas de cartón ya terminadas, se les debe dar
formato, para eso se corta en las medidas requeridas. Además, se controlan las
medidas resultantes, eliminado las que no cumplan con esto.
 Empacar: una vez que las láminas de cartón fueron cortadas, se agrupan formando
paquetes y luego en pallets, el cual es su formato de comercialización.
 Transportar a bodega de productos terminados: los pallets son llevados desde la
sala de producción a la bodega de productos terminados.
 Almacenar láminas de cartón: los pallets de láminas de cartón son almacenados en
la bodega de productos terminados.

1.6 Capacidad horaria para la producción
El cálculo de la capacidad productiva por hora, diaria y anual de esta planta está hecho sobre
el supuesto que se trabaja en un turno. Además, para el cálculo anual, se descuentan los días
en los que no se trabajará, siendo estos los días festivos y los sábados y domingos ya que se
trabajará de lunes a viernes en el horario de 8:00 a 17:00 horas, contando una hora de
colación, haciendo un total de 8 horas diarias de trabajo, que con un 95% de eficiencia se
traducen en 7,6 horas de trabajo efectivas. Es así como se llega a la conclusión que se dispone
de 1.896,6 horas de trabajo al año y 246 días en un año (considerando el año 2018).
1.7 Capacidad de producción
La planta producirá 5 tipos de láminas de cartón, las cuales deben producirse a un cierto
ritmo, determinado por la cantidad que se planifique fabricar para cada tipo. Esta
planificación se basa primero, en la demanda estudiada, segundo, en los horarios de trabajo
estimados, y tercero, en la participación de mercado que se quiere lograr en el momento de
entrar en la competencia.
1.7.1 Capacidad de producción de láminas de cartón
Como se mencionó en el apartado 1.3.2, la demanda de cajas de cartón corresponde a 550

mil toneladas al año, sin embargo, dado las características del cartón a elaborar (que no
cumple con los requerimientos para almacenar alimentos), este no podrá utilizarse para todos
los usos que se le da en Chile, como se muestran en la Tabla 5. Debido a esto, el mercado
objetivo sólo será el industrial, el cual demandó 280.500 toneladas de cartón en el año 2017.
Tabla 5: Usos del cartón corrugado en Chile

Sector Porcentaje Toneladas
Industrial 51% 280.500
Hortofrutícola 30% 165.000
Vino 6% 33.000
Salmón 4% 22.000
Exportación 1% 5.500
Otros 8% 44.000
Fuente: Elaboración propia en base a (Mundo corrugador, 2017)

Tomando como base la demanda planteada con anterioridad, 550 mil toneladas que se
consumen en un año de este producto, junto al porcentaje que se ha definido que se quiere
abarcar como empresa nueva en el rubro (3,5% siendo a la vez el 6,9% del mercado del cartón
corrugado usado en el sector industrial), se tiene la demanda a abastecer de cartón como se
ve en la Ecuación 1.
Ecuación 1: Producción anual en toneladas de láminas de cartón

𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 550.000 × 3,5% = 19.250
𝑎ñ𝑜 𝑎ñ𝑜
La demanda por satisfacer (19.250 ton/año), será la suma de la producción de los 5 formatos
indicados anteriormente. En la Tabla 6 se indican las toneladas a fabricar para cada calibre.
Tabla 6: Producción según calibre

Calibre % kg producidos Producción anual
A 12% 2.310 ton/año
C 13% 2.502,5 ton/año
B 18% 3.465 ton/año
E 27% 5.197,5 ton/año
F 30% 5.775 ton/año
Total 100% 19.250 ton/año
Considerando la Tabla 6 y el peso de cada lámina, mediante el uso de la Ecuación 2, se tienen

las unidades que se elaborarán en un año, cantidad que se indica en la Tabla 7.
Ecuación 2: Producción anual de láminas de cartón en unidades

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 (𝑘𝑔)𝑖
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)𝑖 =
𝑃𝑒𝑠𝑜𝑖
𝑖 = 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒
Tabla 7: Cantidad de láminas de cartón según calibre

Calibre Producción anual (unidades)
A 3.850.000
C 3.850.000
B 5.058.395
E 5.471.053
F 5.892.857
Total 24.122.305

Siguiendo con los cálculos obtenidos y juntándolos para llegar a una cifra de láminas/hora,
es que mediante la Ecuación 3 se llega al resultado buscado, de 98.058,15 unidades diarias.
A partir de aquel resultado, es que mediante la Ecuación 4 se logra llegar a la producción por
𝑙á𝑚𝑖𝑛𝑎𝑠
hora deseada, que es de 12.902,39
ℎ𝑜𝑟𝑎
Ecuación 3: Producción diaria de láminas de cartón

24.122.305
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = 𝑎ñ𝑜 = 98.058,15 𝑙á𝑚𝑖𝑛𝑎𝑠
𝑑í𝑎𝑠 𝑑í𝑎
246
𝑎ñ𝑜
Ecuación 4: Producción hora de láminas de cartón considerando la eficiencia

98.058,15
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 = 𝑑í𝑎 = 12.902,39 𝑙á𝑚𝑖𝑛𝑎𝑠
ℎ𝑜𝑟𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎
7,6
𝑑í𝑎
1.8 Capacidad por proceso
En la Ilustración 6, se muestra el diagrama de procesos junto a la capacidad requerida, a fin

de cumplir con la producción anual definida anteriormente. Aademás en el Anexo 3 se
muestra un resumen de las entradas y salidas de cada proceso.
1.9 Capacidad global de la planta
A modo resumen, se muestra la Tabla 8, en donde se indica la capacidad global de la planta

en kilogramos de papel, unidad que es común para los 5 tipos de láminas de cartón a fabricar.
Tabla 8: Producción global de la planta en un año

Calibre Kilogramos a Papel reciclado Porcentaje de
producir necesario (kg) producción
A 2.310.000 2.887.500 12%
C 2.502.500 3.128.125 13%
B 3.465.000 4.331.250 18%
E 5.197.500 6.496.875 27%
F 5.775.000 7.218.750 30%
TOTAL 19.250.000 24.062.500 100%

Ilustración 6: Diagrama de flujo físico de láminas de cartón con capacidades

Recepcionar y B
A
almacenar Capacidad**
materias primas 421.302 -Papel a reciclar: 13.824,625 kg/h
pulgadas2/h -Ayudante de formación PEO:
Prensar láminas
Cortar láminas de cartón depende de la mezcla
65.109.962
21.065.126 -Jabón ácido graso: depende de la
Trasladar desde bodega a pulgadas2/h
pulgadas2/h mezcla
línea de producción -Cola de almidón
Capacidad**
Bobinar papel
Empacar
65.109.962
12.902,39
Generar pulpa pulgadas2/h
láminas/h
439,425
63,696 m3 de material/h
m3 de pulpa/h Transportar bobinas a Transportar a bodega de
elaboración de láminas de cartón productos terminados
42,7 43 pallets/h
Depurar pulpa
bobinas/h
439,425
m3 de pulpa/h
Almacenar bobinas de papel Almacenar láminas de
42,7 cartón
Preparar pulpa bobinas/h 43 pallets/h
Simbología
375,729
m3 de pulpa/h
Instalar bobinas de papel
42,7 Operación
bobinas/h
Formar hoja
375,729 Transporte
m3 de pulpa/h Corrugar lámina de papel
21.495.026
65,312
429.901 pulgadas2/h
m3 de agua/h Inspección
pulgadas2/h
Secar pulpa
65.109.962 Unir láminas de papel
pulgadas2/h 65.109.962 Almacenamineto
pulgadas2/h
A Retraso
B
Desecho

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo
CAPÍTULO 2:
FORMALIZACIÓN
CONCEPTUAL DEL
MODELO
A continuación, se define el alcance del proyecto, mediante el uso de diagramas de contexto,

diagrama de nivel superior y diagrama de detalle. Además, se establecen los horizontes de
tiempo para la formalización conceptual del modelo (corto, mediano y largo plazo).

2.1 Formalización conceptual del modelo
A continuación, se realiza la formalización conceptual del modelo del SIP (sistema de

información para la planificación) de la empresa productora de láminas de cartón,
identificando sus principales entidades, y el flujo de información entre ellas. Para lo anterior
se utilizan DFD (diagramas de flujo de datos), particularmente diagramas de contexto,
diagrama de nivel superior y diagrama de detalle.
2.2 Diagrama de contexto
El diagrama de contexto muestra las interacciones entre un sistema y su entorno (externo o

interno). Consiste en representar en un solo proceso al sistema en cuestión, y alrededor las
entidades con las que se relaciona. La unión del sistema con su entorno se logra representando
el flujo de información, el cual puede ser unidireccional o bidireccional.
2.2.1 Diagrama de contexto externo
En la Ilustración 7, se puede apreciar gráficamente la relación que el sistema de información

tendrá con las entidades de las cuales depende para el funcionamiento, ya sea para el
suministro de materias primas, o para el cumplimiento de las normativas legales que debe
cumplir la empresa en cuestión. Para ello, se considera la existencia de un flujo de
información con cuatro tipos de fuentes distintas, la primera es la relación con los clientes,
en donde existe un flujo de información en ambos sentidos, en donde por una parte están los
requerimientos básicos en cuando a la calidad y características que deben tener los productos,
y en la otra dirección, los productos y servicios de los que dispone la planta recicladora.
Comportamiento similar se tiene con los proveedores, de los cuales la planta es su cliente y
necesita, por lo tanto, el cumplimiento de la demanda de materias primas. Esto también
ocurre con los servicios externalizados, quienes prestan ayuda en las áreas de transporte, aseo
y seguridad, de esta forma, también existen requerimientos que deben cumplir estas
instituciones externas. Por último, el ente regulador está representado en el mapa como el
gobierno, que hace referencia a instituciones a las cuales se debe entregar estados de
resultados, pagar impuestos y ser un recurso legal, al cual se puede recurrir en caso de

irregularidades en pagos, o incumplimientos de contrato con otras entidades con las que se
relaciona la empresa manufacturera en estudio.
Ilustración 7: Diagrama de contexto externo
2.2.2 Diagrama de contexto interno
Habiéndose descrito el contexto externo, se debe analizar el flujo de información al interior

de la institución basándose en Ilustración 1, en donde aparece la estructura organizacional de
la empresa en estudio. Para ello, se confecciona la Ilustración 8 en donde se muestra la
manera en que el flujo de información pasa, y es utilizada por todas las áreas del organigrama
por medio del sistema de información para la planificación.
Cada uno de los 5 departamentos gerenciales, que aparecen en la Ilustración 8, entrega

y recibe información desde el SIP, dicho diagrama tiene como cabeza y líder de la
organización al gerente general, quien recibe los indicadores de la planta y entrega un plan
estratégico a la organización. Por otra parte, la gerencia de producción está a cargo de todo
el funcionamiento de los procesos productivos, incluyendo entonces, el área de mantención,

la entrega de stock y cumplir los requerimientos de la demanda acotado por su capacidad de

producción. Las áreas de marketing y ventas están incluidas en la gerencia comercial, áreas
que deben manejar información del stock de productos disponibles para la venta y entregar,
desde el área de marketing, los requerimientos del cliente en cuanto a demanda y
características de los productos. Monetariamente, la gerencia de finanzas está a cargo de
todos los flujos de dinero que existen en la empresa, entregar presupuestos e indicadores de
rentabilidad, además de materializar las órdenes de compra de los distintos departamentos.
Por último, la gerencia de personas recibe los requerimientos de personal para efectuar
contrataciones y entrega el flujo de remuneraciones para llevar la contabilidad de estos.
Ilustración 8: Diagrama de contexto interno
2.3 Diagrama de nivel superior
El diagrama de nivel superior permite representar la planificación del sistema en diferentes

horizontes de tiempo. En este diagrama se muestran los mismos flujos de información
considerados en el diagrama de contexto, pero representando el momento en que fluyen, es
decir, a corto, mediano y largo plazo.

2.3.1 Determinación de horizontes de tiempo
Para poder llevar un efectivo control de las actividades, establecer responsabilidades y

verificar el cumplimiento de objetivos, se hace necesario establecer los límites de tiempo que
comprende cada horizonte, que se describen como corto, mediano y largo plazzo.
 Corto plazo: en este lapso es donde se toman decisiones de carácter operacional,

realizándose requerimientos de cierto tipo de producto, actualizar el inventario de
materias primas y realizar anotaciones de los flujos en un horizonte de tiempo de 0 a
1 semana.
 Mediano plazo: en períodos mensuales se deberán llevar a cabo reportes de
indicadores de los diferentes departamentos, compra de suministros dado por el MRP,
y el cálculo del plan maestro de producción.
 Largo plazo: en períodos anuales se toman decisiones a nivel estratégico, es decir,
realizar modificaciones en las características de los productos, análisis referente a la
posición de la empresa en el mercado, plan agregado de producción, etc.
2.3.2 Formalización del sistema integral de producción a largo plazo
El largo plazo, como se mencionó en el punto anterior, hace referencia a un horizonte de

tiempo de un año considerando que la mayoría de las entidades expuestas en el punto 2.2.1
realizan reportes anuales, lo que permitiría a la empresa contar con información relevante, a
la hora de modificar o continuar con el plan estratégico que se está trabajando. El plan
agregado para el año considerará la suma de los 5 tipos de formato de láminas de cartón, pues
en el mediano plazo se diferenciará por cada tipo. Además, se evaluarán las diferentes
estrategias para intentarhacer coincidir la tasa de producción satisfacer la demanda con la
tasa de demanda (de caza o nivelación, caza y optimizada), con el fin de optar por aquella
que involucre un menor costo.
Ahora, este horizonte de tiempo a lo que decisiones internas se refiere, permite

analizar la información recabada por los distintos departamentos que existen en la empresa y
la relación que estos tienen dentro del sistema de planificación apreciado en la Ilustración 9.
Primero, mediante la información proporcionada desde producción, se puede obtener la

cantidad producida en el periodo inmediatamente anterior buen trabajo, lo que servirá para
proyectar la demanda y para realizar un trabajo respecto a lo que plan agregado refiere..
Segundo, la gerencia de finanzas junto con su reporte anual de estados financieros,
proporciona información respecto a lo esperado de la empresa en cuanto a ingresos, lo que
permitiría evaluar posibles ampliaciones o la posibilidad de distintos proyectos, siempre y
cuando el presupuesto entregado por el mismo departamento lo permita.. En tercer lugar, la
gerencia comercial mediante el pronóstico la demanda, poseerá información importante al
compararlo con las ventas y establecer posibles requerimientos extras por parte de
producción, o la posibilidad de introducir nuevos productos, debido a lo flexible de la línea
productiva, para obtener un mayor nivel de ocupación de la línea al tener también un mayor
nivel demanda, siempre y cuando no se esté llegando a la demanda esperada para la empresa.
Por último, la gerencia de personas durante este período realizará evaluaciones de desempeño
al personal, lo que a su vez entregaráentregará información relevante para estudiar, por
ejemplo, el ambiente laboral o la comodidad de los trabajadores por medio de la continuidad
del trabajador en la empresa. Lo anterior permitirá a gerencia contar con información
disponible para la toma de decisiones en relación al plan estratégico de la empresa, esto
también influirá en lo que se obtiene como producto de este horizonte de tiempo, que es un
nuevo plan estratégico que entregue las directrices del inicio de un nuevo ciclo dentro de la
planta.
2.3.3 Formalización del sistema integral de producción a mediano y corto plazo
Para el mediano plazo se considera un lapso de tiempo de 4 semanas, en este periodo se

considera la realización de tareas relacionadas con el área operacional, más específicamente
con todo lo relacionado al plan maestro, así, en base al pronóstico de la demanda que se tenga
en estos periodos se efectuarán las compras de los materiales que fueron consumidos en este
periodo de tiempo, esto, debido a la variabilidad que se espera que tenga la producción, y por
lo tanto, los productos que se fabriquen en estos periodos de tiempo. Por otra parte, y en este
mismo horizonte de tiempo, se consideran las mantenciones preventivas que tendrá la línea
de producción, implicando un plan de mantenimiento con el objetivo de minimizar las
pérdidas por averías o detenciones de las máquinas. Se estudia, además, la capacidad de
producción para poder validad si se es capaz de ejecutar el plan maestro resultante o no.

El horizonte de tiempo de 1 semana es considerado como corto plazo debido a que en

menor tiempo a este no se registran grandes cambios en lo que a planificación respecta. La
planificación de la producción estará a cargo del área del mismo nombre, esta responderá a
los pedidos de los clientes registrados en el sistema y no existirá prioridad en algún tipo de
pedido, es decir, la planificación responderá a los pedidos por orden de ingreso en el sistema
(FIFO). Se privilegiará la producción sin pausas por cambios de formato, por lo que
respondiendo a la capacidad diaria de producción, el sistema planificará el orden de las tareas
a fines de minimizar las detenciones por cambio de formato, además se contará con otra
modalidad de secuenciación, que implica que las operaciones más largas (mayor producción
que genera mayores ingresos), serán las que se ejecuten primero. A medida que se terminen
los lotes producidos, el área de producción ingresará la cantidad producida para que se
considere en inventario esta cantidad, de esta forma el sistema estará al tanto de información
como capacidades de producción, inventario y requerimiento de materia prima. La relación
que tienen las gerencias de la empresa en el corto, mediano y largo plazo se muestran en la
Ilustración 9. Como es de esperar en este tiempo se realiza plan detallado de producción, no
obstante, otras áreas también interactúan de distintas maneras con el sistema integrado de
información en este plazo.
2.4 Diagrama de detalle
El diagrama de detalle, como su nombre lo indica, muestra en detalle las relaciones que
existen, primero, entre los distintos departamentos y sus respectivos módulos de información,
y segundo, entre estos distintos módulos para lograr la sinergia deseada por una empresa a
fines de trabajar en pro de los mismos intereses determinados por el plan de estratégico de la
empresa, siempre teniendo en cuenta los horizontes de tiempos en los que fluye esta
información. Así, los módulos mencionados pasarían a ser los medios que recibirán la
información desde los departamentos, procesarán la información y entregarán a los
departamentos o a otros módulos la información necesaria para tomar decisiones en distintos
niveles, pero de manera coordinada en toda la empresa tal y como se muestra en la Ilustración
10.

 Módulo de personas: relacionado directamente con la gerencia de personas, guarda

relación con el área de finanzas para informar los gastos que significan los sueldos
del personal la empresa en el mediano plazo establecido, también, tiene relación con
el módulo gerencial para informar KPI asociados a esta área y, por supuesto, también
intercambia información con el área gerencial informando todo tipo de movimientos,
ya sea externos e internos, cuantitativos y cualitativos de los colaboradores de la
empresa.

Ilustración 9: Diagrama de nivel superior



Diagrama de detalle
El diagrama de detalle, como su nombre lo indica, muestra en detalle las relaciones Formatted: List Paragraph,portada_2,Párrafo
PDSO,Título de tabla, Bulleted + Level: 1 + Aligned at:
que existen, primero, entre los distintos departamentos y sus respectivos módulos de 0.25" + Indent at: 0.5"
información, y segundo, entre estos distintos módulos para lograr la sinergia deseada
por una empresa a fines de trabajar en pro de los mismos intereses determinados por
el plan de estratégico de la empresa, siempre teniendo en cuenta los horizontes de
tiempos en los que fluye esta información.
Así, los módulos mencionados pasarían a ser los medios que recibirán la
información desde los departamentos, procesarán la información y entregarán a los
departamentos o a otros módulos la información necesaria para tomar decisiones en
distintos niveles, pero de manera coordinada en toda la empresa tal y como se muestra
en la Ilustración 10.
 Módulo de personas: relacionado directamente con la gerencia de personas, guarda
relación con el área de finanzas para informar los gastos que significaron los sueldos
de la empresa en el mediano plazo establecido, también, tiene relación con el módulo
gerencial para informar los indicadores de rotación y, por supuesto, intercambia
información de manera más fluida con el área gerencial informando todo tipo de
movimientos, ya sea externos e internos o cuantitativos y cualitativos de los
colaboradores de la empresa.
 Módulo de finanzas: su relación más directa y fluida es con la gerencia de finanzas,
quien dependiendo del plazo es responsable de ingresar información económica al
sistema, el cual, la procesarla, y presta informaciónla informa al módulo gerencial
luego de obtener conclusiones respecto al funcionamiento de la empresa en cuando a
dinero respecta, esto, recibiendo información de todos los otros módulos en el
mediano y corto plazo.
 Módulo comercial: la gerencia comercial, que incluye los módulos de marketing y
ventas, es la encargada de este módulo, recibe la capacidad de producción y entrega,
en el corto plazo, precios, ventas e información de clientes. Como ya se puede
concluir, también posee relaciones con el área de finanzas y, además, con los módulos
de producción y gerencia, entregando información respecto a las ventas realizadas

para que producción realice la planificación, y a la gerencia, indicadores de ventas y

comportamiento del mercado.
 Móodulo gerencial: aunque en diferentes plazos, este módulo recibe información de
todos los otros módulos, indicadores que permiten tener una visualización de cómo
se está comportando la empresa y, su responsable, la gerencia general, pueda tomar
decisiones respecto a las directrices de las empresa y reflejarlas en los objetivos y
metas que propone a los diferentes módulos.
 Móodulo producción: por último, el módulo de producción eseste es uno de los
módulos en los de los que más fluye información, ya que es responsable de entregar
información a la gerencia de producción respecto a la planificación detallada
(secuenciación de actividades, tiempos de producción, etc), Por otra parte, el flujo
con la gerencia de producción es en los tres horizontes de tiempo, considerando
información de materiales, capacidad y producción. a su vez la gerencia de
producción entrega al módulo el plan de mantenimiento. También se relaciona con el
los módulos de finanzas en lo que respecta a requerimientos de materiales a través de
las órdenes de compra, gerencial y y con el módulo comercial recibiendo el
pronóstico de demanda e informando la capacidad de producción lo cual permitirá a
la gerencia comercial decidir si se puede o no tener el producto disponible para
efectuar la venta y finalmente con el módulo de gerencia entregando indicadores de
producción que permitan a gerencia general tomar decisiones. Por otra parte, el flujo
con la gerencia de producción es en los tres horizontes de tiempo, considerando
información de materiales, capacidad y producción.

Ilustración 10: Diagrama de detalle del sistema de planificación

Gerencia
General
Plan estratégico Reporte de indicadores
Indicadores de producción
Módulo
gerencial
Indicadores área
comercial
Planificación de
la producción Capacidad de
producción Precio de venta
Gerencia Módulo Pronóstico de Módulo Gerencia

Mantenciones Ventas
producción producción demanda comercial comercial
Información
Orden de compra de clientes
materiales
Producción real Estructura de costos
Plan agregado Indicadores GAV
Plan maestro de personas
Requerimientos de materiales
Registros de personal y
plan de remuneración Reporte Notificación de compra
anual
Gerencia de Movimientos de Módulo de Módulo de Presupuesto
Gerencia de
personas personal personas finanzas finanzas
Información de
Evaluación de personal Gastos en remuneración proveedores



Capítulo 32: Formalización conceptual del modeloDesarrollo del sistema de planificación a largo plazo
Formatted: Normal
CAPÍTULO 3:
DESARROLLO DEL
SISTEMA DE
PLANIFICACIÓN A
LARGO PLAZO
En el presente capítulo se muestra el pronóstico de demanda y la planificación agregada de

la empresa de láminas de cartón. Para esto se identifica a los responsables, requisitos
funcionales y no funcionales que permiten el diseño y creación de los respectivos prototipos.

3.1 Desarrollo del sistema de planificación a largo plazo Formatted: Not Highlight
Tal y como se han venido desarrollando los horizontes de la planificación, el largo plazo
considera operaciones en un periodo de carácter anual, esto debido al comportamiento del
mercado y a los reportes internos que se manejan en el sistema de información. Dentro de
dicho horizonte de tiempo se realizan operaciones especulativas como elaborar un pronóstico
de demanda y/o ventas que tendrá la empresa por lo que a continuación, se detalla cóomo se
efectuaráa esta tarea, mediante el sistema de información que se estáa formando, para poder
obtener la aproximación más aterrizada según la información disponible en la base de datos.
3.2 Pronóstico de demanda
Para el diseño y creación del pronóstico de demanda, que resulte en un prototipo, es necesario
identificar a los participantes del procedimiento en cuestión, decidir que métodos de
pronóstico se utilizarán, definir requerimientos funcionales y no funcionales. Todo lo anterior
se presenta a continuación.
3.2.1 Diagrama de flujo de procedimiento para pronóstico de demanda Formatted: Not Highlight
El calculocálculo de este pronosticopronóstico posee una serie de pasos a seguir, estos están establecidos
en la
Ilustración 11ILUXX, en donde se aprecian los participantes y sus labores en detalle,s para
luego traducir dicho procedimiento en una serie de formularios y acciones que lograráan
obtener el pronóstico.
La serie de pasos descritos en la
Ilustración 11ILUXX tiene dos posibles comienzos. Por un lado, está la opción de ingresar, Formatted: Not Highlight
al final del periodo, la demanda real en base a las ventas de dicho periodo (labor realizada
por la gerencia comercial), para ello se ingresa a dicha opción para llenar una serie de datos
que son necesarios para hacer este registro, los datos son validados por el módulo comercial
con la opción de volver a pedirlos en el caso de que falte algún dato del formulario;
habiéndose validado se termina esta tarea dentro del cálculo del pronóstico, que es alimentar
de información a la base de datos. Por otro lado, la otra forma de comenzar el procedimiento

es directamente pidiendo al sistema que realice el cálculo del pronóstico para un determinado
año (labor realizada por la gerencia comercial),

Formatted: Left: 0.98", Right: 0.98", Top: 1.18",

Ilustración 11: Diagrama pronóstico de demanda Bottom: 1.18", Width: 11", Height: 8.5"
Formatted: Tab stops: 4.25", Left

Formatted: Tab stops: 4.25", Left

Por otro lado, la otra forma de comenzar el procedimiento es directamente pidiendo al sistema
que realice el cálculo del pronóstico de la demanda para un determinado año (labor realizada
por la gerencia comercial), para lo cual el sistema pedirá al usuario que ingrese una serie de Formatted: Not Highlight
datos referente a parámetros que se necesitan para realizar el cálculo (entre los que se
encuentra el número de periodos a considerar para realizar el pronóstico), estos datos son Formatted: Not Highlight
validados por el modulomódulo comercial y , en el caso que los datosestos presenten alguna Formatted: Not Highlight
irregularidad (estén fuera de rango, no sean números, o se hayan dejado espacios en blanco) Formatted: Not Highlight
Formatted: Not Highlight
se volveránuelven a pedir; habiéndose validado los datos el sistema efectúa los cálculos
necesarios para obtener el pronóstico, luego lo compara con los datos históricos y encuentra
el error de dicho pronoósstico (DMA) ; teniendo los errores de cada tipo de Formatted: Not Highlight
pronosticopronóstico reconoce e informa cual es el pronosticopronóstico masmás ajustado Formatted: Not Highlight
(con menor error) para dar paso a la decisión de la gerencia comercial de aprobar lo o noo no Formatted: Not Highlight
dicho pronóstico. Luego s, i este pronóstico se aprueba, en el mismo formulario se da la
opción de realizar un ajuste de experto por parte de la gerencia comercial, para esto se puede
seleccionar entre dos escenarios, “optimista” o “pesimista”, donde luego de seleccionar uno
de ellos, se puede desplegar la lista de factores por los que multiplica el pronóstico Formatted: Not Highlight
anteriormente aceptado. Al seleccionar un factor y realizar el ajuste, se actualiza el valor de
la demanda pronosticada, luego la gerencia comercial guarda el resultado final dando fin así, Formatted: Not Highlight
al proceso de cálculo de pronósticopronóstico de demanda. En el caso que el Formatted: Not Highlight

pronosticopronóstico sea aprobado guardado es enviado al módulo de producción.
3.2.2 Métodos de pronóstico de demanda Formatted: Not Highlight
A continuación, se describenpresentan los diferentes métodos que se utilizarán para

pronosticar la demanda de láminas de cartón. Además, se presenta la forma de calcular la
desviación media absoluta,el MAD que permitirá mediante su resultado, decidircalcular cuál
es el pronóstico con el menor error.
A fin de explicar de mejor manera las formulasfórmulas que se utilizan en los distintos
métodos utilizadosa utilizar para el pronóstico de la demanda de láminas de cartón, es que
se muestra la tabla XX, en donde se muestraencuentra la simbología de los métodos a utilizar.
Luego se explican los métodos con los que el sistema de información realizará el pronóstico,
los cuales son promedio móvil, promedio móvil ponderado y suavizamiento exponencial.

Tabla 9: Parámetros para cálculo de pronóstico

Parámetro Significado
Ft Pronóstico de demanda para el periodo t
Lt Estimado de nivel para el periodo t
N Total de periodos a evaluar
Α constante de suavizamiento para nivel ,0<α<1
Formatted: Subtitle,Sobreimagen,sobre imagen,Titulo
Dt Demanda en el periodo t
imagen
Ci Factor de ponderación
B Constante que mide el estimado en el periodo t=0 (estimado inicial de L0) Formatted Table
Tt Estimado de tendencia para el periodo t Formatted: Centered

Β constante de suavizamiento para la tendencia,0<β<1 Formatted: Centered
Ts Estimado de tendencia para el periodo t Formatted: Centered
Formatted: Centered
Formatted: Centered
Formatted: Centered
Tabla 9: Parámetros para cálculo de pronóstico Formatted: Subscript

Parámetro Significado Formatted: Centered
Ft Pronóstico de demanda para el periodo t Formatted: Centered
Lt Estimado de nivel para el periodo t
Formatted: Centered
N Total de periodos a evaluar
Formatted: Centered
Α constante de suavizamiento para nivel ,0<α<1
Dt Demanda en el periodo t Formatted: Not Highlight
Ci Factor de ponderación Formatted: Subtitle,Sobreimagen,sobre imagen,Titulo
B Constante que mide el estimado en el periodo t=0 (estimado inicial de L0) imagen, No bullets or numbering
Tt Estimado de tendencia para el periodo t Formatted: Line spacing: single
Β constante de suavizamiento para la tendencia,0<β<1 Formatted: Font: Cambria Math
Ts Estimado de tendencia para el periodo t
Formatted: Font: Cambria Math
 Promedio móvil: se utiliza cuando se pretende eliminar la importancia de elementos Formatted: Font: Cambria Math
históricos irregulares dentro de una serie de datos, para ello considera una
determinada cantidad de datos recientes. Para el calculocálculo de esta herramienta
se utiliza la Ecuación 5.ECUAXX Formatted: Font: Cambria Math
Ecuación 5: Promedio móvil simple
𝐹𝑡+1 = 𝐿𝑡 𝐹𝑡+𝑛 = 𝐿𝑡
𝐿𝑡 = (𝐷𝑡 + 𝐷𝑡−1 + ⋯ + 𝐷𝑡−𝑁+1 )/𝑁 Formatted: Font: Cambria Math
Fuente: elaboración propia en base a (Chopra & Meindl, 2008) Formatted: Spanish (Chile)
Formatted: No Spacing,fuentes,titilo
 Promedio móvil ponderado: este método estaestá basado en el método anterior, a ilustraciones,Párrafo, No bullets or numbering
diferencia del promedio móvil simple, este método asigna cierta importancia respecto Formatted: Font: Not Bold, Spanish (Chile)

a los otros asignándole más peso, usualmente, a la demanda del periodo más reciente.
La fórmula para el cálculo de este promedio se muestra en la Ecuación 6.ECUAXX Formatted: Not Highlight
Ecuación 6: Promedio móvil ponderado
𝐹𝑡+1 = 𝐿𝑡 𝐹𝑡+𝑛 = 𝐿𝑡
𝐿𝑡 = (𝐶𝑡 ∗ 𝐷𝑡 + 𝐶𝑡−1 ∗ 𝐷𝑡−1 + ⋯ + 𝐶𝑡−𝑁+1 ∗ 𝐷𝑡−𝑁+1 )/𝑁
Fuente: elaboración propia en base a (Chopra & Meindl, 2008)
 Suavizamiento exponencial: siendo una tercera evolución en las herramientas de

pronóstico, el suavizamiento exponencial busca hacer un pronóstico alejándose de las
desviaciones del pasado, utilizando un coeficiente de suavización. Así, este método
utiliza sóolo la demanda real del periodo anterior, el pronóstico del periodo anterior
y els coeficiente mencionado. La fórmula para el cálculo se muestra en la Ecuación
7.ECUXX
Ecuación 7: Suavizamiento exponencial

𝑛
1
𝐿0 = ∑ 𝐷𝑖
𝑛
𝑖=1
𝐹𝑡 = 𝐿𝑡 𝐹𝑡+𝑛 = 𝐿𝑡
𝐿𝑡+1 =∝ 𝐷𝑡+1 + (1−∝)𝐿𝑡
 Desviación media absoluta (DMA): luego de haber aplicado los tres tipos de
pronósticos, el módulo obtiene esta desviación o, llamado comúnmente como error
de la estimación, para sugerir el mejor método para el objetivo de pronosticar la
demanda de cierto periodo, para dicho cálculo se utiliza la Ecuación 8:Desviación
media absoluta (DMA).ECUXX
Ecuación 8:Desviación media absoluta (DMA)

𝑛
1
𝑀𝐴𝐷𝑛 = ∑|𝐸𝑡 |
𝑛
𝑡=1
𝐸𝑡 = 𝐹𝑡 − 𝐷𝑡
3.2.3 Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de pronóstico Formatted: Not Highlight
Los requerimientos funcionales Ccorresponden a aquellos requisitos que dan funcionalidad
al sistema, en este caso al software de pronóstico de demanda, estos permiten definir el

alcance, los requerimientos técnicos y funciones específicas del sistema en cuestión. Los
requerimientos funcionales del sistema de pronóstico son:
 Ingreso y extracción de datos: el sistema debe permitir el ingreso de parámetros

necesarios para realizar los pronósticos de demanda, así como también debe utilizar
los datos históricos disponibles. Para el caso de los datos históricos (2010 – 2017)
serán ingresados de forma manual en la hoja de Excel.
 Elección de número de períodos a considerar para el pronóstico: se deberá elegir
los periodos a considerar para realizar el pronóstico. Las opciones serán de 1 a 4
períodos.
 Realizar cálculos de pronóstico de demanda: una vez que los datos sean ingresados
y validados, el sistema debe generar el resultado (mensualanual) para cada uno de los
3 métodos de pronóstico de demanda definidos con anterioridad.
 Cálculo automático de alpha: el valor de alpha para el método de suavizamiento
exponencial, debe ser calculado y asignado automáticamente, por lo que no será un
dato ingresado.
 Calcular DMA: ya con los resultados de cada tipo de pronóstico, el sistema debe
calcular la desviación media absoluta, con el fin de identificar aquel resultado con un
menor error.
 Elección de menor DMA: junto al cálculo del menor DMA, el sistema debe
mencionar explícitamente cuál es el menor errorpronóstico con menor error.
 Ajuste experto: según la decisión del usuario, se puede realizar un ajuste al
pronóstico que propone el sistema. Para esto se puede elegir entre “optimista” y
“pesimista” y seleccionar el factor por el cual se multiplicará el pronóstico.
 Grabar el mejor pronóstico: una vez identificado el mejor pronóstico, y si este es
aceptado, el sistema debe permitir grabar esta información (guardando en una hoja el
pronóstico anual y mensual), para que sea posteriormente utilizada por el área de
producción.

Requerimientos no funcionales del sistema de pronóstico
Como su nombre lo dice los requerimientos no funcionales , estos requerimientosson

aquellos que no dan funcionalidad al sistema, si no que definen las características adicionales
que este tendrá, como por ejemplo diseño y calidad. Estos requerimientos se describen a
continuación:
 Seguridad: sólo personal autorizado debe tener acceso al sistema, esto mediante el
uso de una contraseña.
 Validación de datos: cuando deban ingresarse datos de manera manual, el sistema
debe arrojas error en los siguientes casos: casillas vacías, ingreso de números
negativos, ingreso de letras (cuando corresponda ingresar números).
 Accesibilidad: el sistema debe ser de fácil uso, permitiendo al usuario que el
aprendizaje de su uso sea rápido.
 Interfaz: el sistema debe tener una buena apariencia, estando ordenada y utilizando
el logo de la empresa y los colores institucionales verde, gris y blanco.
 Lenguaje de programación: la programación del sistema debe ser en lenguaje visual
basic.
3.2.4 Diseño y creación de prototipo de pronóstico de demanda Formatted: Not Highlight
Para realizar el pronóstico de demanda, en primer lugar se debe abrir el archivo “prototipo
de fábrica de láminas de cartón”, donde en la hoja “INGRESO” al presionar el botón ingresar
aparecerá la ventana que se muestra en la Ilustración 12. Esta ventana es el ingreso al sistema
de información de la empresa, cuyo ingreso está dado por el usuario “Administrador” y la
contraseña “reciclaje”.
Ilustración 12: Ventana de inicio

A continuación, luego de presionar sobre el botón “Ingresar” aparece la ventana que presenta
los diferentes módulos de la empresa, la que se puede ver en la Ilustración 13. En este caso,
para realizar el pronóstico de demanda, se debe hacer ingreso al módulo comercial,
presionando sobre el botón “Módulo Comercial”. Luego de presionar este botón, se debe
ingresar a la opción “Pronóstico de Demanda” (Ilustración 14), para que se despliegue el
formulario que da la opción de “Realizar pronóstico” o “Modificar ponderación mensual”
(Ilustración 15). Si se elige la primera opción aparecerá el formulario de la Ilustración 16, en
donde se deben llenar los parámetros para realizar el pronóstico, correspondientes a los 3
métodos definidos sean realizados. Para esto se pide seleccionar el periodo a pronosticar y
para cada método lo siguiente:
 para el promedio móvil, se pide seleccionar los periodos a considerar

 para el promedio móvil se pide seleccionar los periodos a considerar y escribir la
ponderación de aquellos que se consideren.
 para el suavizamiento exponencial no se pedirá el valor de alpha, ya que el sistema
calculará el mejor alpha para los datos considerados.
Luego, los resultados serán mostrados en un nuevo formulario que se puede ver en la
Ilustración 17. Por otro lado si el usuario selecciona “Modificar ponderación mensual”, se

abrirá el formulario que permite modificar los ponderadores (Ilustración 18), lo que permite
que la demanda se desagregue de diferente manera en los meses del año.
Ilustración 13: Ventana de módulos de la empresa Formatted: Subtitle,Sobreimagen,sobre imagen,Titulo

imagen, Left, Don't keep with next
Ilustración 14: Ventana de módulo comercial
Ilustración 15: Ventana de opciones de pronóstico de demanda

Ilustración 16: Ventana de ingreso de parámetros Formatted: Subtitle,Sobreimagen,sobre imagen,Titulo

Ilustración 17: Resultados de pronóstico

Ilustración 18: Modificar ponderación mensual Formatted: Subtitle,Sobreimagen,sobre imagen,Titulo

3.3 Planificación agregada Formatted: Not Highlight
La planificación agregada permite determinar los niveles ideales de capacidad, producción,

subcontratación, inventario, desabasto, etc. en un horizonte de tiempo específico. Para este
trabajo se ha definido como largo plazo 1 año, por lo tanto, el PAP (plan agregado de
producción), se realizará para este período. Como su nombre lo indica esta planificación se
realiza en unidades agregadas, así,por lo tanto aún se estará hablando de unidades en general,
no diferenciándolas por tipo de producto.

Para el diseño del prototipo de planificación agregada, es necesario establecer el

procedimiento, indicar las estrategias a utilizar y definir los requerimientos funcionales y no
funcionales.
3.3.1 Diagrama de flujo de procedimiento de planificación agregada Formatted: Highlight

El procedimiento que indica los pasos y participantes del plan agregado de producción para
la empresa de láminas de cartón se muestra en la Ilustración 19.
El procedimiento comienza cuando los módulos comercial, de finanzas y personas,

informan al módulo de producción la demanda que ha sido pronosticada, la estructura de
costos y la dotación de personal respectivamente. El módulo ya con esta información está en
condiciones de realizar un plan agregado de producción, es por esto que cuando el usuario lo
requiera en primer lugar se le solicitará que seleccione el año a planificar, luego el tipo de
estrategia a utilizar (nivelación, caza u optimizada) y que ingrese los parámetros
(dependiendo de la estrategia) si así lo desea, ya que se mostrarán al usuario los parámetros
que están siendo utilizados hasta ese momento y podrá cambiarlos para evaluar diferentes
escenarios. Cuando ya se encuentran ingresados los parámetros adecuados, se procede al
cálculo del plan agregado (para el año y estrategia que se haya seleccionado). Con el PAP
calculado, el sistema muestra los resultados asociados para que la gerencia de
producción,producción decida si la aprueba o si se realiza otro PAP. Si este plan ses aprueba
seaprobado, se envía la información de costos al módulo de finanzas y la variación en la
dotación de personal al módulo de personas.
3.3.2 Estrategias de planificación agregada Formatted: Not Highlight
Para realizar el plan agregado de producción de la empresa productora de láminas de cartón,

se considerarán las siguientes estrategias:
 Estrategia de nivelación
Existen dos tipos de nivelación, la primera es mantener constante la mano de obra, con esto,
la producción en horas regulares de trabajo por periodo no va a variar, y para hacer frente a

Ilustración 19: Procedimiento de planificación agregada Formatted: Left: 0.98", Right: 0.98", Top: 1.18",
Bottom: 1.18", Width: 11", Height: 8.5"
Formatted: Centered, Space Before: 0 pt, After: 0 pt,
Line spacing: single
Fuente: Elaboración propia Formatted: Not Highlight

Formatted: fuente

Capítulo 32: Formalización conceptual del
modeloDesarrollo del sistema de planificación a largo plazo
las variaciones en la demanda se deberán recurrir a horas extras, contratación parcial, retrasos
en la entrega, entre otros. La segunda alternativa es dejar constante la producción por periodo.
La estrategia de nivelación considera que la capacidad de las máquinas y de la fuerza

de trabajo se mantienen a una tasa de producción constante, por lo tantotanto, los niveles de
inventario son los que explican la escasez o sobre stock de productos, siendo una desventaja Formatted: Font: Italic
de esta estrategia. Dicho de otra forma, la producción no va al mismo ritmo que la demanda,
como en la estrategia de caza, por lo que la dotación se mantiene constante, lo que brinda de
estabilidad a los trabajadores. Esta estrategia debe emplearse cuando el costo por mantener
inventario, y atraso en la entrega (por escasez de productos) son bajos. Para aplicar esta
estrategia son necesarios los siguientes cálculos:
1. Calcular las personas necesarias para alcanzar la producción requerida en cada

periodo, que serán los 12 meses del año para efectos del presente trabajo (Ecuación
9).
Ecuación 9: Dotación requerida por periodo estrategia nivelación Formatted: Subtitle,Sobreimagen,sobre imagen,Titulo
(∑ 𝑃𝑟𝑜𝑑. 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙) ∗ 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 imagen
𝑁° 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
∑ 𝐷í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 ∗ ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 Formatted: Space Before: 0 pt, After: 0 pt, Line
Fuente: Elaboración propia spacing: single
Formatted: fuente
2. Conociendo el número de personas que deben trabajar cada mes, se procede al cálculo
de las horas regulares (HR) de trabajo, con las cuales se pretende en primer lugar
cubrir la producción (Ecuación 10). Conociendo las horas regulares se pueden
calcular las unidades a producir en estas horas, “PHR” o “producción horas regulares”
(Ecuación 11)
Ecuación 10: Horas regulares estrategia nivelación Formatted: No bullets or numbering

𝐻𝑅 = 𝑁°𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 ∗ 𝐷í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 ∗ ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙
Formatted: Centered
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, Not
Ecuación 11: Producción horas regulares estrategia nivelación Italic
𝐻𝑅
𝑃𝐻𝑅 =
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

3. Si la producción requerida no se logra en las horas regulares, es necesario realizar
horas extras cada día (HE) , las cuales se definen como un % de las horas regulares
no superando el límite legal (Ecuación 12).
4. deben ser calculadas según los productos que faltan por producir (PHE), este cálculo
se muestra en la. Ya con las horas extras disponibles para producir, se puede calcular
la cantidad de productos a fabricar en horas extras (PHE) en la Ecuación 13.
Ecuación 12: Horas extras estrategia nivelación Formatted: Indent: Left: 0.5", No bullets or
𝐻𝐸 = %𝐻𝑅
Ecuación 13: Producción horas extras estrategia nivelación

𝐻𝐸
𝑃𝐻𝐸 =
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
5. Ahora si con horas regulares y horas extras, aún faltan unidades por producir, se
considera la producción en horas de trabajo temporal (HTT), cuya cifra se calcula
como en la Ecuación 14. El cálculo de las horas de trabajo temporal (HTT) se muestra
en la Ecuación 15.
Ecuación 14: Producción horas de trabajo temporal estrategia nivelación Formatted: Indent: Left: 0.5", No bullets or
𝑃𝐻𝑇𝑇 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 − 𝑃𝐻𝑅 − 𝑃𝐻𝐸
Ecuación 15: Horas trabajo temporal estrategia nivelación

𝐻𝑇𝑇 = 𝑃𝐻𝑇𝑇 ∗ 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Además, si no se alcanza la producción del período se puede considerar subcontratar la

producción de unidades. Debido al rubro de producción de láminas de cartón, para este
trabajo no será considerada la subcontratación.
 Estrategia de seguimiento o caza
Esta estrategia busca ajustarse a la demanda, de forma que la tasa de producción esté
sincronizada con la tasa de demanda, ya sea mediante contratación o despidos de personal,
trabajando en horas extras o subcontratar unidades. Intenta lograr una flexibilidad frente a
los cambios de la demanda manteniendo un bajo nivel de inventario, produciendo

inestabilidad en la producción. Esta opción puede ser problemática debido a la dificultad de
variar la capacidad y la producción en corto tiempo, además puede tener un impacto negativo
en la fuerza de trabajo, debido a que no se le brinda estabilidad. Debe recurrirse a esta opción
cuando el costo de manejar inventario es elevado y los costos de cambiar los niveles de
capacidad son bajos.
El único cálculo en que difiere esta estrategia de la anterior, es en el cálculo de la

cantidad de trabajadores requeridos, ya que en el caso de la estrategia de nivelación, este
número se debía calcular para todos los periodos en conjunto (considerando la suma de la
producción necesaria, y la suma de los días productivos), y ahora debe calcularse periodo a
periodo, como lo indica la Ecuación 16.
Ecuación 16: Dotación requerida por periodo estrategia nivelación

(𝑃𝑟𝑜𝑑. 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙)𝑖 ∗ 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑁° 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝑖 =
𝐷í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠𝑖 ∗ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙
Al igual que en la estrategia de nivelación, para cumplir con la demanda, se pueden

considerar diferentes horas de trabajo, las cuales corresponden (en el orden que se deben
considerar) a:
- Horas regulares
- Horas extras
- Horas temporales
- Subcontratación
Sin embargo, como se mencionó anteriormente, para este trabajo no se considerará esta
opción, pues sería ilógico subcontratar la producción de algunas láminas de cartón a otra
empresa.
 Estrategia optimizada
La estrategia optimizada consiste en minimizar los costos, sujeta a diferentes restricciones de

programación lineal. Para aplicar esta estrategia se deben considerar las siguientes variables
de decisión y parámetros (Sunil & Peter, 2008):

𝑊𝑡 = 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝐻𝑡 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝐿𝑡 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝑃𝑡 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝐼𝑡 = 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝑆𝑡 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝐶𝑡 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑢𝑏𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝑂𝑡 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝐷𝑡 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡

𝐶𝑀𝑂𝑅 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟
𝐶𝑀𝑂𝐸 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎
𝐶𝑐 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝐶𝑑 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑠 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑏𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝐶𝑖 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝐶𝑑𝑏 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑜
𝐶𝑚 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑀𝐻𝐸 = 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎𝑠
𝑃𝐻𝑅 = 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟
𝑈𝐻𝐸 = 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎
La función objetivo consiste en minimizar el costo total en el que se incurrirá durante

el horizonte de planeación. Para esto se deben minimizar los costos representados en la
Ecuación 17. Esta función objetivo está sujeta a las restricciones de la Ecuación 18, las cuales
corresponden a restricciones de fuerza de trabajo, contratación y despido, de capacidad,
balance de inventario, límite de tiempo extra y no negatividad.
Ecuación 17: Función objetivo de estrategia optimizada Formatted: Subtitle,Sobreimagen,sobre imagen,Titulo

imagen
𝑀𝑖𝑛 𝑍 = ∑ 𝐶𝑀𝑂𝑅 ∗ 𝑊𝑡 + ∑ 𝐶𝑀𝑂𝐸 ∗ 𝑂𝑡 ∑ 𝐶𝑐 ∗ 𝐻𝑡 + ∑ 𝐶𝑑 ∗ 𝐿𝑡 ∑ 𝐶𝑖 ∗ 𝐼𝑡 + ∑ 𝐶𝑑𝑏 ∗ 𝑆𝑡 + ∑ 𝐶𝑚 ∗ 𝑃𝑡 + ∑ 𝐶𝑠 ∗ 𝐶𝑡
Fuente: (Sunil & Peter, 2008)
Ecuación 18: Restricciones de estrategia optimizada Formatted: Subtitle,Sobreimagen,sobre imagen,Titulo

𝑊𝑡 = 𝑊𝑡−1 + 𝐻𝑡 − 𝐿𝑡 , ∀𝑡 imagen
𝑂𝑡
𝑃𝑡 = 𝑃𝐻𝑅 ∗ 𝑊𝑡 + , ∀𝑡
𝑈𝐻𝐸
𝐼𝑡−1 + 𝑃𝑡 + 𝐶𝑡 = 𝐷𝑡 + 𝑆𝑡−1 + 𝐼𝑡 − 𝑆𝑡 , ∀𝑡
𝑂𝑡 ≤ 𝑀𝐻𝐸 ∗ 𝑊𝑡 , ∀𝑡
𝑊𝑡 , 𝐻𝑡 , 𝐿𝑡 , 𝑃𝑡 , 𝐼𝑡 , 𝑆𝑡 , 𝐶𝑡 , 𝑂𝑡 , ∀𝑡
Fuente: (Sunil & Peter, 2008)

3.3.3 Requerimientos funcionales yfuncionales y no funcionales del sistema de Formatted: Not Highlight
planificación agregada Formatted: Not Highlight

En primer lugarlugar, se definirán los requerimientos funcionales del sistema, los cuales
responden a la pregunta “¿Qué hará el sistema?”. Estos requerimientos son:
 Relación con el sistema de pronóstico de demanda: esto es necesario ya que, al

seleccionar el año a planificar, el sistema automáticamente debe considerar el
pronóstico ya calculado por el sistema de pronóstico de demanda para el año
seleccionado.
 Elección de estrategia a utilizar: se debe permitir al usuario, seleccionar la
estrategia de planificación a evaluar.
 Ingreso de parámetros: el sistema debe aceptar parámetros diferentes a los que ya
están asignados a las estrategias de nivelación, seguimiento y optimizada.
 Cálculo de PAP: según la estrategia que se escoja, el sistema de
planificación,planificación debe entregar al usuario el costo, para que el usuario
pueda tomar decisiones.
 Ejecución de Solver de Excel: en el caso del plan optimizado, este debe resolverse
mediante Solver.
Ahora, se establecerán los requerimientos del sistema, los cuales dan una mejor apariencia y
facilitan el manejo por parte del usuario, estos son:
 Validación de datos: al ingresar los parámetros, si falta algún dato o se ha ingresado

texto (cuando debe ir un número), el sistema debe indicar al usuario para que este
corrija el error.
 Seguridad: sólo personal autorizado debe tener acceso al sistema, esto mediante la
solicitud de contraseña al ingresar al sistema de planificación.
 Usabilidad: el sistema debe ser de fácil uso, permitiendo al usuario que el aprendizaje
de su uso sea rápido.
 Interfaz: el sistema debe tener una buena apariencia, estando ordenado y utilizando
el logo de la empresa y los colores institucionales gris, verde y blanco.

basic.
3.3.4 Diseño y creación de prototipo de planificación agregada Formatted: Heading 3
Para realizar el plan agregado de producción, como se mencionó anteriormente en primer

lugar se debe abrir el archivo “prototipo de fábrica de láminas de cartón”, donde en la hoja
“INGRESO” al presionar el botón ingresar aparecerá la ventana que se muestra en la
Ilustración 12, cuyo usuario es “Administrador” y su contraseña es “reciclaje”.
A continuación, luego de presionar sobre el botón “Ingresar” aparece la ventana que

presenta los diferentes módulos de la empresa, la que se puede ver en la Ilustración 13. En
este caso, para realizar el plan agregado de producción, se debe hacer ingreso al módulo de
producción ,producción, presionando sobre el botón “Módulo de Producción”.
Al hacer clic sobre “Módulo de Producción”, el usuario debe ingresar a la opción

“Plan Agregado” (ver
Ilustración 20) . Posteriormente se despliega la ventana en la que se debe seleccionar el año

a planificar y la estrategia a utilizar (ver Ilustración 21). Luego al presionar “¿Aceptar?”, se
abre la ventana que solicita los parámetros requeridos por la estrategia que se haya
seleccionado (ver Ilustración 22, Ilustración 23 e Ilustración 24).
Los parámetros que debe ingresar el usuario en los formularios, corresponden para
las estrategias de caza y nivelación, a: tasa de producción, costos de mano de obra (regular y
extra), costos de contratar, despedir, costo de inventario e inventario inicial, días trabajables
al mes y horas de cada día (que considera 1 solo turno), dotación actual, y el máximo de horas
que se puede trabajar. Para el caso de la estrategia optimizada, el usuario debe ingresar los
costos de: materia prima, inventario, desabasto, contratar, despedir, hora regular, hora extra,
subcontratar, los días y horas que se trabajan.
Cuando en la ventana, en donde se ingresan los parámetros (independiente de la

estrategia seleccionada) se presiona el botón “¿Aceptar?”, se despliega el formulario que

entrega los resultados de la estrategia evaluada (Ilustración 25, Ilustración 26, Ilustración
27) para que Gerencia Producción pueda decidir si acepta (se guarda) o no (lo vuelve a
calcular) el plan agregado calculado.
Ilustración 20: Ventana de módulo de producción

Formatted: Underline
Ilustración 21: Ventana selección de estrategia


Ilustración 22: Ventana parámetros estrategia de nivelación Field Code Changed
Ilustración 23: Ventana parámetros estrategia de caza Field Code Changed

Ilustración 24: Ventana parámetros estrategia de optimización Field Code Changed
Ilustración 25: Resultados PAP Nivelación
Ilustración 26: Resultados PAP Caza
Ilustración 23: Ventana resultados estrategia de nivelación

Ilustración 24: Ventana resultados estrategia de caza Formatted: Highlight

Formatted: Highlight
Ilustración 25: Ventana resultados estrategia de optimización Formatted: Highlight

Ilustración 27: Resultados PAP Optimización

Capítulo 42: Formalización conceptual del modeloDesarrollo del sistema de
planificación a mediano plazo
CAPÍTULO 4:
DESARROLLO DEL
SISTEMA DE
PLANIFICACIÓN A
MEDIANO PLAZO
El presente capítulo presenta el sistema de planificación a mediano plazo, que considera la

realización del plan maestro de producción, junto al diseño y creación de su respectivo
prototipo.

3.14.1Desarrollo del sistema de planificación a mediano plazo
Anteriormente se ha definido el mediano plazo como un mes, tiempo en que se llevarán a

cabo actividades enmarcadas en la realización del plan maestro de producción, esto con el
objetivo de conocer qué cantidad y en qué momento, deben estar disponibles las unidades
terminadas.
3.24.2Diagrama de flujo de procedimiento para plan maestro
Para que el SIP realice el cálculo del plan maestro de producción, se deben efectuar una serie
de procesos, los cuales son realizados por alguna entidad determinada. Este procedimiento
se muestra en la Ilustración 28, en donde se puede ver que en primer lugar la gerencia de
producción debe ingresar a la opción “Plan Maestro”, luego de esto el sistema pedirá que se
ingrese una serie de parámetros necesarios para que el sistema efectúe el cálculo, entre los
cuales están los costos. Además, se debe seleccionar el tipo de lote a considerar, el producto
y mes a planificar, y lo más importante se debe seleccionar qué estrategia se utilizó para
calcular el plan agregado. También se da la opción a la gerencia de producción, de cambiar
la demanda desagregada, ajustando el porcentaje por producto. Finalmente el sistema calcula
el plan maestro, considerando las necesidades brutas como el máximo entre el PAP y el
presupuesto de ventas, luego muestra este resultado y si la capacidad alcanza o no para la
producción del mes. Si la capacidad no alcanza, se deben hacer ajustes al plan maestro, pero
si esta alcanza la gerencia de producción debe aprobar el PMP. Si es necesario realizar
nuevamente el PMP se debe ingresar nuevamente a “Plan Maestro”. Cuando se tiene el plan
maestro a implementar, éste se guarda.
3.34.3Plan maestro
El plan maestro de producción (PMP), permite concretar el pronóstico o plan de producción

en unidades de productos terminados, siendo un enlace entre la planificación realizada en un
horizonte de largo plazo, y el corto plazo. Lo anterior permite que exista una coordinación
entre ventas y producción. Para llevar a cabo el cálculo del PMP, se deben seguir los
siguientes pasos:

Capítulo 42: Formalización conceptual del modeloDesarrollo del sistema de planificación a mediano plazo
Ilustración 28: Procedimiento para planificación maestra

1. Desarrollar el plan agregado de producción (PAP).
2. Desagregar las familias de productos, en cifras de unidades concretas (por ejemplo,
tipo de formato). Para esto sólo se debe considerar la producción que se obtendrá con
recursos propios, por lo tanto, no la subcontratación (que para el caso de este trabajo
tampoco se consideró en el PAP).
3. Considerar posibles producciones en exceso en periodos anteriores (inventario en
exceso).
4. Considerar pedidos en curso de fabricación (recepciones programadas).
5. Calcular periodo a periodo las necesidades netas (NNt) que corresponden a la
diferencia entre las necesidades brutas (NBt) provenientes del PAP y la cantidad que
se encuentra disponible: inventario en exceso (IEt) y recepciones programadas (RPt).
Este cálculo se muestra en la Ecuación 19.
Ecuación 19: Cálculo de necesidades netas del periodo

𝑁𝑁𝑡 = 𝑁𝐵𝑡 − 𝐼𝐸𝑡 − 𝑅𝑃𝑡
 Cuando NNt = 0; se dispone de una cantidad suficiente para el periodo.

 Cuando NNt < 0; se dispone de una cantidad suficiente para el periodo, y
existe inventario para el periodo siguiente.
 Cuando NNt > 0; la cantidad disponible no es suficiente, por lo tanto se
requiere lanzar una orden de fabricación, denominada recepción de pedidos
planificados (RPPLt). Si esta cantidad que se planifica es superior a NNt,
quedará inventario para el periodo siguiente (IEt+1), el cual se puede
calcular según la Ecuación 20 o la Ecuación 21.
Ecuación 20: Cálculo de inventario del periodo siguiente - opción 1

𝐼𝐸𝑡+1 = 𝐼𝐸𝑡 + 𝑅𝑃𝑡 + 𝑅𝑃𝑃𝐿𝑡 − 𝑁𝐵𝑡
Ecuación 21: Cálculo de inventario del periodo siguiente - opción 2

𝐼𝐸𝑡+1 = 𝑅𝑃𝑃𝐿𝑡 − 𝑁𝑁𝑡
Los métodos considerados para establecer la cantidad a planificar (cuando NN t > 0), se
presentan a continuación.

3.3.14.3.1 Lote constante
Este método considera que, el lote a planificar es una cantidad fija que se encuentra definida
con anterioridad y que es constante (Ecuación 22).
Ecuación 22: Lote constante

𝑅𝑃𝑃𝐿𝑡 = 𝑄
3.3.24.3.2 Lote económico (EOQ)
Este método considera que, el lote a planificar corresponde al resultado del cálculo del Q
óptimo, que considera el costo unitario de realizar un pedido (S), el costo unitario de
inventario (H) y la demanda (D) (Ecuación 23).
Ecuación 23: Lote económico
𝑅𝑃𝑃𝐿𝑡 = √2𝐷𝑆⁄𝐻
3.3.34.3.3 Lote por lote
Este método considera que, el lote a planificar coincide con las necesidades netas del periodo
(Ecuación 24).
Ecuación 24: Lote constante

𝑅𝑃𝑃𝐿𝑡 = 𝑁𝑁𝑡
3.44.4Análisis de capacidad
Cuando ya se cuenta con el plan maestro de producción, es necesario verificar si la capacidad

disponible, alcanza para producir las cantidades requeridas en el periodo correspondiente.
Para esto se compara la capacidad disponible (tiempo) con la capacidad requerida (tiempo)
de cada centro de trabajo.

3.4.14.4.1 Capacidad disponible
La capacidad disponible de cada centro de trabajo, corresponde a las horas disponibles en

este centro, y se calcula según la Ecuación 25.
Ecuación 25: Cálculo capacidad disponible por centro de trabajo

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐶𝐷𝑘 = ∗ ∗ ∗
𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟 − 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
3.4.24.4.2 Capacidad requerida
La capacidad requerida por periodo en cada centro de trabajo, es el producto de las unidades
que deben pasar en el periodo por ese centro de trabajo (Nkt) y el tiempo que demora el
producto en ese centro de trabajo (TTk) (Ecuación 26).
Ecuación 26: Cálculo de capacidad requerida por periodo y centro de trabajo

𝐶𝑁𝑘𝑡 = 𝑁𝑘𝑡 × 𝑇𝑇𝑘
𝑘 = 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑡 = 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
Las unidades que deben pasar por cada centro de trabajo en cada periodo (Nkt), considera las
recepciones de pedidos planificados de cada periodo (que dependen entre otros factores, del
porcentaje que se produce en cada semana del mes), y si existe algún tipo de ensamble en la
fabricación, que signifique que la unidad que sale de un centro de trabajo, dependa de la
llegada de diferentes subproductos a este centro. El cálculo se muestra en la Ecuación 27.
Ecuación 27: Unidades por centro de trabajo

𝑠𝑢𝑏𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑛𝑘
𝑁𝑘𝑡 = 𝑅𝑃𝑃𝐿𝑡 × 𝑠
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑘
El tiempo que demora el producto en cada centro de trabajo (TTk), se calcula como el
producto del tiempo que lleva la preparación y ejecución de los procesos que pertenecen a
ese centro de trabajo para producir una unidad y las unidades que deben entrar a ese centro
de trabajo, para que salga una unidad buena, siendo “d” el porcentaje de pérdida que existe
en el centro de trabajo. Este cálculo se muestra en la Ecuación 28.

Ecuación 28: Tiempo en el centro de trabajo por unidad buena
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖ó𝑛𝑘 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎𝑘
𝑇𝑇𝑘 = ×
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 (1 − 𝑑)𝑘
3.4.34.4.3 Resultado de capacidad
Para saber si existe o no capacidad para ejecutar el plan maestro, se compara la desviación
entre la capacidad disponible y la capacidad requerida de cada semana, siendo “k” el centro
de trabajo y “t” la semana (Ecuación 29), además se calcula la desviación acumulada del mes
(ya que el mediano plazo se consideró como un mes).
Ecuación 29: Desviación por centro de trabajo y semana

𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑘𝑡 = 𝐶𝐷𝑘 − 𝐶𝑁𝑘𝑡
Si la desviación es negativa quiere decir que la capacidad no alcanza, sin embargo al

considerar la desviación acumulada se tiene que:
 Si desviación acumulada > 0; hay una subutilización de la capacidad.

 Si desviación acumulada = 0; se ocupa toda la capacidad.
 Si desviación acumulada < 0; no alcanza la capacidad.
Cabe destacar que, si la desviación acumulada es cero y la desviación en alguna semana es

negativa, quiere decir que se pueden utilizar estrategias para que las desviaciones de todas
las semanas sean cero, por ejemplo bajar la ponderación de la semana que presenta una
desviación negativa, y subir la ponderación de alguna semana que tenga una desviación
positiva (es decir, en la cual no se estaría ocupando toda la capacidad).
3.54.5Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de plan

maestro
Los requerimientos asociados a la funcionalidad de este sistema son:
 Uso de plan agregado: el sistema debe utilizar el resultado del plan agregado (que
debe seleccionar el usuario, según el que se escogió con anterioridad), para establecer
las necesidades brutas.

 Ingreso de datos: el sistema debe permitir ingresar los costos unitarios de inventario,
de pedir y de incumplimiento, y además, el inventario inicial.
 Selección de producto y mes: se debe seleccionar qué producto y para qué mes se
quiere realizar la planificación maestra.
 Cambio en la ponderación semanal: se debe permitir el cambio en la ponderación
semanal (de la planeación mensual) por producto.
 Cambio en la ponderación por producto: se debe permitir, que el porcentaje por
producto que determina la demanda desagregada, pueda variar.
 Cálculo de plan maestro: el sistema debe calcular el plan maestro de producción,
según el mes y producto que se seleccione, calculando específicamente las
recepciones de pedidos planificados y el costo asociado a este.
 Mostrar resultados: se deben mostrar los resultados obtenidos del plan maestro una
interfaz.
 Análisis de capacidad: el sistema debe verificar si la capacidad disponible alcanza
para llevar a cabo el plan maestro, mostrando esto en una interfaz.
Y los requerimientos no funcionales corresponden a:
 Validación de datos: al ingresar los parámetros, si falta algún dato o se ha digitado

algún elemento no numérico, el sistema debe indicar al usuario para que este corrija
el error.
 Seguridad: sólo personal autorizado puede ingresar al sistema, para esto se debe una
contraseña al ingresar al sistema de planificación.
 Usabilidad: el sistema debe ser de fácil uso, por lo que el formulario debe indicar
claramente que es lo que debe realizar el usuario.
 Interfaz: el sistema debe tener una buena apariencia, estando ordenado y utilizando
basic.

3.64.6Diseño y creación de prototipo de plan maestro
Para realizar el PMP, considerando que el usuario ya se encuentra en el módulo de

producción, este debe seleccionar la opción “Plan Maestro” (Ilustración 29). Al seleccionar
“Plan Maestro”, aparecerá la interfaz que se muestra en la Ilustración 30, en donde se deben
seleccionar e ingresar manualmente parámetros. Se debe seleccionar el tipo de lote a utilizar,
qué estrategia de PAP se eligió, el producto y mes para el que se quiere realizar el PMP.
Además se debe digitar el tamaño del lote constante (si este tipo de lote fue el elegido), los
costos unitarios de inventario, de pedir y de incumplimiento, el inventario inicial y la
ponderación que se le dará a cada semana del mes en cuestión. Cabe destacar que la cantidad
a producir de cada producto en el mes, se obtiene asignando un porcentaje de la demanda
agregada a cada uno de los formatos, este porcentaje lo puede modificar el usuario
presionando el botón “cambiar % de demanda desagregada por producto”, en donde se
mostrará el formulario de la Ilustración 31.
Finalmente se muestran los resultados del plan maestro de producción en la

Ilustración 32, en donde se da la opción de ver si la capacidad es suficiente presionando el
botón “Ver capacidad”, abriéndose una nueva interfaz (Ilustración 33).
Ilustración 29: Módulo de producción

Ilustración 30: Interfaz Plan Maestro
Ilustración 31: Cambiar % demanda desagregada por producto
Ilustración 32: Resultados plan maestro

Ilustración 33: Validación de capacidad

planificación a corto plazo
CAPÍTULO 5:
DESARROLLO DEL
SISTEMA DE
PLANIFICACIÓN A
CORTO PLAZO
El presente capítulo presenta la planificación de corto plazo, correspondiente a la

planificación detallada. Se muestra en un comienzo información asociada al plan detallado
y luego los diferentes módulos que se relacionan con él.

4.15.1Desarrollo del sistema de planificación de corto plazo
El sistema de planificación a corto plazo se lleva a cabo mediante el plan detallado, el cual
corresponde a la calendarización y secuenciación de actividades que buscan llevar a cabo el
plan maestro de producción, mediante el uso de los recursos que se encuentran disponibles.
Lo anterior resulta en la ejecución de las diferentes órdenes de trabajo con las que cuenta el
área de producción de la empresa.
Como se ha definido anteriormente, el corto plazo corresponde a un lapso de tiempo

entre 0 y una semana. Además, cabe destacar que la estrategia de producción por la cual se
rige la empresa es contra pedido, también conocida como pull. “El sistema Pull (jalar) limita
la producción en función a una necesidad del consumidor. Cuando un producto es adquirido,
se activan los mecanismos para reemplazarlo. Este sistema permite a las empresas reducir
costos en producción e inventarios... En el sistema Pull, el enfoque principal son los
consumidores y sus necesidades” (Conexionesan, 2018).
4.25.2Diagrama de flujo de procedimiento para planificación detallada
El procedimiento comienza con el ingreso al módulo de plan detallado mediante el protocolo

orientado por los formularios; una vez que se hace esto, el sistema de planificación carga los
datos desde los módulos necesarios para tener la información requerida para la elaboración
del plan de producción a corto plazo, es decir, las ventas desde el módulo comercial y desde
el módulo de producción los datos de control de la producción (avance de la producción,
ordenes atrasadas), capacidad, inventario y plan maestro. Habiéndose hecho esto, la
información se consolida por el sistema y se procede a la selección del método de
secuenciación, para así, dar paso a la elaboración del plan detallado por parte del sistema, el
cual es revisado por personal de la gerencia de producción el cual puede aprobar o no dicho
plan; en caso de que no lo haga se puede terminar la tarea o recomenzar. Existe la posibilidad
de que se requiera enviar un requerimiento de materiales el módulo de finanzas el cual debe
hacer la orden de compra y posteriormente informar la llegada de materias primas, todo esto
para dar paso a la ejecución del plan detallado; dicho plan puede tener inconvenientes sobre
la marcha por lo cual se podría, eventualmente, tener que replanificar la producción en caso

de que el control de este (en terreno) así lo indique. Dicho procedimiento se ve diagramado
en la Ilustración 34.
4.35.3Métodos de secuenciación
Para el cálculo del plan detallado se considerarán dos métodos de secuenciación, que
determinarán la calendarización y secuenciamiento de las órdenes de trabajo.
 Minimización de tiempos de set-up: consiste en agrupar las órdenes de producción

por formato, por lo tanto se llevará a cabo la producción de todas las órdenes de un
tipo de producto antes de pasar a un formato diferente.
 Operaciones más largas primero: consiste en llevar a cabo primero las órdenes de
producción que implican un mayor volumen, con esto se logra que si llegaran a quedar
órdenes pendientes, estas serán de un volumen menor.
4.45.4Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de plan

detallado
Los requerimientos asociados a la funcionalidad del sistema de plan detallado son:
 Ingreso de datos: los datos se ingresarán al sistema de manera controlada mediante

formularios, los cuales deben ser auto explicativos para facilitar el ingreso correcto
de los datos y selección de las opciones cuando corresponda.
 Relación con otros sistemas: el sistema de cálculo de plan detallado debe
relacionarse con otros para extraer información que permita realizar el cálculo. Por
ejemplo, debe relacionarse con el plan maestro de producción, con información de
inventario, capacidad disponible, entre otros.
 Cálculo de plan detallado: el sistema debe calcular el plan detallado para la
producción de láminas de cartón., entregando la calendarización y secuenciamiento
de las órdenes de producción, considerando además las órdenes de trabajo pendientes.
 Mostrar resultados: se debe entregar información del cálculo del plan detallado, de
forma clara, mediante una interfaz.

Capítulo 52: Formalización conceptual del modeloDesarrollo del sistema de planificación a corto plazo
Ilustración 34: Diagrama de procedimiento plan detallado

Y los requerimientos no funcionales corresponden a:
 Validación de datos: al ingresar información, si falta algún dato, el sistema debe

indicar al usuario el error para que este lo corrija y así no afecte la funcionalidad del
programa.
 Seguridad: sólo personal autorizado debe tener acceso al sistema de información,
mediante la solicitud de una contraseña.
 Usabilidad: el sistema debe ser de fácil uso, permitiendo que los usuarios aprendan
rápidamente su funcionamiento.
 Interfaz: el sistema debe tener una buena apariencia, estando ordenada y utilizando
4.55.5Diseño y creación del prototipo de Plan Detallado
Para llevar a cabo el Plan detallado, se debe ingresar al módulo de producción y dentro de
éste se debe seleccionar la opción “Plan detallado” (Ilustración 35), lo que permitirá que se
abra la interfaz que pide para qué fecha se realizará el plan detallado y qué método se quiere
utiliza para realizar la secuenciación, ya sea “minimizar tiempos de setup” u “operaciones
más largas primero” (Ilustración 36). Al presionar el botón “Calcular Plan Detallado”, se
abrirá la interfaz con resultados, indicando la hora específica donde se debe efectuar la
producción y si se alcanza a realizar o no (Ilustración 37).
Ilustración 35: Ingreso a Plan Detallado

Ilustración 36: Plan Detallado
Ilustración 37: Resultados de Plan Detallado
4.65.6Módulos relevantes
Para realizar la planificación a corto plazo, es necesario contar con información actualizada
de diferentes subsistemas, así como también el plan detallado proporciona información a
estos, generándose un flujo de información en ambos sentidos. A continuación se presentan
estos subsistemas.

4.6.15.6.1 Subsistema Gerencial
El subsistema de Gerencial, corresponde a la información que maneja la Gerencia General

de la empresa. Esta información corresponde a los indicadores de desempeño definidos por
la organización.
En la Ilustración 38, se puede ver que Gerencia General, ingresa los objetivos
definidos por área al subsistema de gerencia, y a su vez este subsistema va recibiendo
información de las diferentes áreas de la empresa (asociada a los objetivos), lo que luego de
la consolidación de esta información, permite que se realice el cálculo de los KPI. Lo anterior
repercutirá en que el Gerente General, pueda visualizar el nivel de cumplimiento de los
objetivos planteados.
Ilustración 38: Diagrama subsistema gerencial
En primer lugar se debe ingresar al módulo gerencial (Ilustración 39), en donde se da la

opción de ingresar las metas numéricamente (Ilustración 40) y ver los resultados que se tienen
en el momento de la consulta (Ilustración 41), con el fin de que gerencia pueda corregir
desviaciones.

Ilustración 39: Módulo Gerencial
Ilustración 40: Ingreso de metas
Ilustración 41: Resultado de metas

4.6.25.6.2 Subsistema de Producción
En el subsistema de producción fluyen dos tipos de información, el primero corresponde al

plan de mantenimiento preventivo de las máquinas que constituyen la línea de producción y
el segundo a los inventarios que maneja el área de producción.
En la Ilustración 42 se puede ver que el mantenimiento de las máquinas será

preventivo, por lo tanto al registrar el plan de mantenimiento se descontarán las horas que
se ocuparán en la revisión de las máquinas, al plan agregado de producción, lo que permitirá
ajustar la capacidad disponible, considerando el tiempo que realmente puede ser utilizado
para la producción. Además en la Ilustración 42, se puede ver cómo se va actualizando la
información de los diferentes inventarios que se manejan (materias primas, productos
terminados). Al ingresar una orden de producción se valida si existe o no materia prima
disponible para el pedido, si no existe se debe efectuar la compra de esta, lo que genera que
cuando se recepcione, el inventario de MP deba actualizarse, para que se informe que ya
existe la cantidad suficiente para producir. Si la materia prima existente es suficiente, se
ejecuta la producción, por lo tanto se descuenta la materia prima utilizada del inventario de
MP, y se actualiza el inventario de productos terminados, añadiendo las unidades producidas.
Cuando finalmente se efectúe la venta, el inventario de productos terminados se actualiza
nuevamente, eliminando las unidades disponibles para comercializar.
En la Ilustración 43 se puede ver el ingreso al módulo de producción, si se presiona sobre “ver

órdenes de producción” se abre la interfaz de la Ilustración 44 que muestra los pedidos que
deben producirse. Si se presiona sobre “control de producción” aparecerá la interfaz de la
Ilustración 45, en donde se puede registrar la producción y automáticamente se actualizarán
los inventarios de productos terminados y el consumo de insumos. Al seleccionar inventario
aparecerá la interfaz de la Ilustración 46, que dará la opción de revisar los 3 inventarios que se
manejan, productos terminados (Ilustración 47), materias primas (Ilustración 48) y materiales
(
Ilustración 49).
Otra opción es ingresar a “mantenciones” (Ilustración 50), en donde se puede registrar

una nueva mantención (Ilustración 51) o ver el registro de estas (Ilustración 52).

Capítulo 52: Formalización conceptual del modeloDesarrollo del sistema de planificación a corto plazo
Ilustración 42: Diagrama subsistema de producción

Capítulo 52: Formalización conceptual del modeloDesarrollo del
sistema de planificación a corto plazo
Ilustración 43: Módulo de Producción
Ilustración 44: Ver pedidos- órdenes de producción
Ilustración 45: Ingresar producción

Ilustración 46: Información de inventarios
Ilustración 47: Información de inventario de productos terminados
Ilustración 48: Información de inventario de materias primas

Ilustración 49: Información de inventario de materiales
Ilustración 50: Mantenciones
Ilustración 51: Registrar nueva mantención preventiva

Ilustración 52: Información de mantenciones registradas
4.6.35.6.3 Subsistema de Compras
El procedimiento comienza con la generación del MRP en el módulo de producción y la

compra se realiza solo en el caso de que la materia prima existente no sea suficiente. De ser
necesario el requerimiento de materiales se envía a la gerencia de finanzas quien debe
calcular el costo del pedido y verificar o conseguir el presupuesto para realizar la compra
debido a lo indispensable que es cumplir con los pedidos. Luego solo sigue el procedimiento
de compra que termina con la recepción de la materia prima y la actualización del inventario,
tal como se puede apreciar en la Ilustración 53.
En la Ilustración 54 se puede ver el formulario correspondiente a la compra de

materias primas (al cual se ingresa mediante el Módulo de Finanzas), en donde primero se
ingresa el código del producto, una vez hecho esto se llena la lista de posibles proveedores
que al ser seleccionado llena los campos del formulario, a excepción de la cantidad a comprar
y el precio de la unidad.
En el caso que en la lista de proveedores no aparezca el que se busca, se debe cancelar

la tarea y dirigirse al formulario que aparece en la Ilustración 55, en donde se deben llenar
todos los campos.

Ilustración 53: Diagrama subsistema de compras de MP
Ilustración 54: Formulario compra de materias primas

Ilustración 55: Registros de proveedores
4.6.45.6.4 Subsistema de Personas
El procedimiento que se aprecia en la Ilustración 56 ha sido desarrollado para mostrar

gráficamente como se controla la cantidad de personal necesaria en la empresa. Este proceso
comienza con la revisión del personal y el plan agregado para proporcionar la información
necesaria al módulo de recursos humanos, una vez consolidada la información existe la
posibilidad de contratar o despedir personal, en caso de que la cantidad del momento sea
correcta solo se efectúa el pago mensual de sus liquidaciones, en caso contrario el
procedimiento dentro del sistema el bastante similar, comienza con la realización del
contrato/despido, se paga el finiquito o se realiza el contrato, se hace el ingreso de la
información al sistema para que el módulo finalice el procedimiento guardando la
información.
Como se puede apreciar en la Ilustración 57, para contratar personal (mediante el

Módulo de Personas) se necesitan llenar los datos que en aquel formulario aparecen y
presionar aceptar. Por otro lado, si lo que se desea es modificar un trabajador existente o en
su defecto, despedirlo; se utiliza el formulario que aparece en la Ilustración 58.

Ilustración 56: Diagrama subsistema de personas
Ilustración 57: Contratación de personal

Ilustración 58: Modificación de personal
4.6.55.6.5 Subsistema Ventas
Los ingresos que tiene la empresa recicladora de papel tienen directa y única relación con las
ventas de su producto por lo que el procedimiento descrito en la Ilustración 59 es de suma
importancia. Este comienza con la revisión y el ingreso de un nuevo cliente en el caso que
sea necesario, para luego seguir con el registro de la información del pedido que es guardada
en el módulo comercial, luego se evalúa la disponibilidad de materia prima y se informa el
requerimiento en caso de ser necesario, de no ser así se procede con la generación de la orden
de producción, se actualizan los inventarios de materia prima y producto terminado y se
termina la venta del producto terminado. Si el cliente no está satisfecho, realiza la devolución
y se ingresa esta cantidad como materia prima (ya que se reprocesa el cartón) generándose
una nueva producción.
Para ingresar al prototipo de ventas, se debe ingresar al módulo comercial (Ilustración

60), donde se puede registrar un nuevo cliente, nueva venta o las devoluciones. Para ingresar
una nueva venta, se debe completar la información que se pide en la Ilustración 61, y al
apretar el botón “Aceptar” el sistema valida si hay o no materia prima suficiente, si no la hay
se genera una alerta como la que se ve en la Ilustración 62. Si un cliente solicita devolución,

esto se registra en la interfaz de la Ilustración 63 en donde automáticamente se adiciona la
cantidad devuelta, como papel reciclado (materia prima).
Por otro lado, si el cliente es nuevo, primero se llena el formulario que se aprecia en
la Ilustración 64, en donde además se puede seguir con la venta, modificar un cliente,
eliminarlo o simplemente volver/cancelar la tarea.
Ilustración 59: Subsistema Ventas
Ilustración 60: Módulo comercial

Ilustración 61: Ingresar nueva venta
Ilustración 62: Alerta de compra de materia prima
Ilustración 63: Registro de devolución

Ilustración 64: Registros de clientes
Por último, en la Ilustración 65 se aprecia el formulario para efectuar la venta de una orden
ya existente, dicho de otro modo, se descuenta del inventario de productos terminados cuando
se hace entrega de la orden al cliente.
Ilustración 65: Venta final

Capítulo 62: Formalización conceptual del modeloPlan de
requerimiento de materiales
CAPÍTULO 6: PLAN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES
En el presente capítulo se desarrolla el plan de requerimiento de materiales o MRP para la

planta producto de láminas de cartón, detallando la lista de materiales y los responsables
del plan.

5.16.1Plan de requerimiento de materiales
El plan de requerimiento de materiales o MRP (Materials Requirements Planning) es un

proceso sistemático de planificación de los diferentes componentes de fabricación de un
producto, permitiendo administrar el inventario y planificar los pedidos de piezas con una
demanda dependiente, la cual es función de una demanda independiente, por lo tanto
conociendo la demanda de las láminas de cartón, a su vez se conoce la demanda de cada uno
de los materiales que la componen.
El MRP corresponde a un sistema Pull (haciendo lo necesario cuando se necesita), en

que la demanda final gatilla en la demanda por partes y componentes intermedios. Los
objetivos del MRP son:
- Tener todo lo necesario en el momento de producir

- No anticipar compra, con lo cual se ahorra capital y costo de inventario
- Permitir cumplir con el plan predefinido, no defraudando a los clientes.
Para realizar el plan de requerimiento de materiales se necesita la información asociada al

Plan Maestro, lista de materiales y registro de inventario de materiales. Lo anterior permitirá
responder a las preguntas de qué, cuánto y cuándo producir.
5.26.2Maestro de materiales
“El maestro de materiales contiene información sobre todos los materiales que una
compañía suministra o fabrica, almacena y vende. Es la fuente principal de datos específicos
de los materiales para la empresa..” (SAP, 2018), por lo tanto es necesario contar con
información actualizada de los inventarios de insumos y productos terminados, y también de
la lista de materiales o BOM (bill of materials), con el fin de conocer la lista de completa de
materiales que componen el producto, diferenciados por niveles permitiendo la visualización
del producto desglosado.

5.2.16.2.1 Lista de materiales
Como se mencionó anteriormente, la lista de materiales corresponde al desglose del producto

en sus diferentes componentes. En el caso de las láminas de cartón, existen 5 formatos, los
cuales tienen los mismos componentes, pero con cantidades diferentes, y las cuales se
comercializan en el mismo formato, correspondiente a un pallet.
A continuación, en la Tabla 10, Tabla 11, Tabla 12, Tabla 13 y Tabla 14 se presentan
las listas de todos los materiales requeridos para los 5 formatos de láminas de cartón, las que
sólo varían en la cantidad de papel y agua requerida debido al diferente gramaje de cada tipo.
Cabe destacar que la lámina lisa y lámina corrugada se forman de la misma pulpa de papel,
y sólo se diferencian en la forma, ya que la lámina corrugada pasa por un proceso extra de
corrugado. Además, es posible identificar los diferentes niveles, encontrándose en la parte
superior el pallet que se comercializa.
Tabla 10: Lista de materiales para láminas de cartón calibre A

Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Cantidades
Pallet con 1
láminas A
Etiqueta A 1
Cinta embalaje 6m
Paquetes 3
Láminas 300
Cola de 60 kg
almidón
Lámina 300
corrugada
Lámina lisa 600
Papel 225 kg
reciclado
Agua 3,4 – 4,5 m³
Jabón de 13,5 L
ácido graso
Ayudante de 27 L
formación
PEO

Tabla 11: Lista de materiales para láminas de cartón calibre C
Pallet con 1
láminas C
Etiqueta C 1
Cinta embalaje 6m
Paquetes 3
Láminas 300
Cola de 60 kg
almidón
Lámina 300
corrugada
Lámina lisa 600
Papel 243,8 kg
reciclado
Agua 3,7 – 4,9 m³
Jabón de 14,6 L
ácido graso
Ayudante de 29,2 L
formación
PEO
Tabla 12: Lista de materiales para láminas de cartón calibre B

Pallet con 1
láminas B
Etiqueta B 1
Cinta embalaje 6m
Paquetes 3
Láminas 300
Cola de 60 kg
almidón
Lámina 300
corrugada
Lámina lisa 600
Papel 256,9 kg
reciclado
Agua 3,9 – 5,1 m³
Jabón de 15,4 L
ácido graso
Ayudante de 30,8 L
formación
PEO

Tabla 13: Lista de materiales para láminas de cartón calibre E
Pallet con 1
láminas E
Etiqueta E 1
Cinta embalaje 6m
Paquetes 3
Láminas 300
Cola de 60 kg
almidón
Lámina 300
corrugada
Lámina lisa 600
Papel 356,3 kg
reciclado
Agua 5,3 – 7,1 m³
Jabón de 21,4 L
ácido graso
Ayudante de 42,8 L
formación
PEO
Tabla 14: Lista de materiales para láminas de cartón calibre F

Pallet con 1
láminas F
Etiqueta F 1
Cinta embalaje 6m
Paquetes 3
Láminas 300
Cola de 60 kg
almidón
Lámina 300
corrugada
Lámina lisa 600
Papel 367,5 kg
reciclado
Agua 5,5 – 7,4 m³
Jabón de 22 L
ácido graso
Ayudante de 44 L
formación
PEO

5.2.26.2.2 Códigos de insumos y productos
A modo de identificar los insumos y los productos terminados, a continuación se presenta el

código asociado a cada uno de ellos. Cabe destacar que la serie 100 es para productos
terminados (Tabla 15), la 200 para materias primas (Tabla 16) y la 300 para materiales (Tabla
17).
Tabla 15: Codificación de productos terminados

Código Producto
101 Pallet láminas calibre A
102 Pallet láminas calibre C
103 Pallet láminas calibre B
104 Pallet láminas calibre E
105 Pallet láminas calibre F
Tabla 16: Codificación de materias primas

Código Materia prima
201 Papel reciclado
202 Jabón ácido graso
203 Ayudante de formación PEO
204 Cola de almidón
Tabla 17: Codificación de materiales

Código Material
301 Etiqueta A
302 Etiqueta C
303 Etiqueta B
304 Etiqueta E
305 Etiqueta F
306 Cinta embalaje
307 Pallet
5.36.3Procedimiento para la sistematización del MRP
El MRP permite conocer cual debe ser el plan de aprovisionamiento (compra a los
proveedores), con el fin de contar con materia prima y materiales y que la producción siempre
pueda realizarse, es decir se evita que falte algún componente del producto y también se evita

que se encuentra en bodega algún insumo por un tiempo excesivo, disminuyendo así costos
de inventario.
El MRP para la fabricación láminas de cartón, debe realizarse para el período de un

mes, y este mes dividido en semanas, siendo congruente con el corto plazo y el tiempo
considerado en el Plan Maestro.
5.3.16.3.1 Alcances del MRP
Como se mencionó anteriormente, una de las entradas del MRP corresponde al Plan Maestro
lo que define que el periodo de planificación sea de un mes. Además, se tiene como entrada
el lista de materiales, que permitirá considerar como se va “armando” el producto final y
conocer qué operaciones van primero, y por lo tanto qué insumos se consumen primero. Otra
entrada del MRP es el registro de inventario, identificando la cantidad disponible de cada
componente y el estado de cada uno, que puede ser que existe una cantidad suficiente, o que
es necesario realizar una compra. Finalmente, también debe considerarse el Plan Detallado,
con el fin de considerar las órdenes de producción para la construcción del MRP.
Cabe destacar, que también se debe conocer información relacionada al tiempo de

suministro por parte del proveedor (expresado en semanas), la técnica de dimensionado de
los lotes y las recepciones programadas, que corresponden a la cantidad de insumos que está
programado recibir por periodo (por semana).
Como la empresa productora de láminas de cartón, trabaja contra pedido no es

necesario contar con un stock de seguridad, por lo tanto éste ítem será considerado cero, para
la construcción del MRP.
5.3.26.3.2 Responsables del MRP
Para que el MRP pueda llevarse a cabo, existen los siguientes responsables:
 Módulo de producción: el cual consolidará la información relacionada al Plan

Maestro, Plan Detallado, inventarios y lista de materiales.

 Gerencia de Producción: quien deberá ingresar los parámetros requeridos para
que el sistema elabore el MRP, y decidir si el MRP es apto o no.
 Gerencia de Finanzas: liberando las órdenes de compra de insumos, cuando sea
necesario.
 Módulo de Finanzas: informando al módulo de producción la llegada de nuevos
insumos, es decir, entrega la información para que se puedan actualizar los
inventarios.
5.46.4Diagrama de flujo de procedimiento para MRP
En la Ilustración 66 se muestra el procedimiento para el plan de requerimiento de materiales.

Este inicia consolidando información del módulo de producción, la cual corresponde a
información de inventarios actuales, Plan Maestro de Producción y la lista de materiales, para
cada uno de los productos comercializados. Luego que se consolida esta información, la
Gerencia de Producción revisa la información asociada a estos insumos, como por ejemplo
el tiempo de aprovisionamiento, y si existe alguna información errónea la Gerencia de
Producción puede modificarla, actualizándose en el sistema. Ya con la información
corroborada, se selecciona el producto para el cual se debe generar el MRP, se ingresan los
parámetros que corresponden a las recepciones programadas para que finalmente se efectúe
el cálculo del plan de requerimiento de materiales, el cual es enviado al módulo de Finanzas,
donde esta Gerencia puede revisar si es necesario comprar o no insumos, de ser necesario
libera las órdenes de compra correspondientes y la Gerencia de Producción debe modificar
el plan detallado, actualizándose en el Módulo de Producción. Posteriormente se liberan las
órdenes de trabajo y se da seguimiento al MRP por parte de la Gerencia de Producción.
5.56.5Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de MRP
Los requerimientos que darán funcionalidad al sistema asociado al plan de requerimiento de

materiales son:
 Consolidación de información: el sistema debe cargar y consolidar información

referente al Plan Maestro de Producción, los inventarios disponibles de materia
prima y materiales y la lista de materiales (BOM).

 Calcular MRP: debe calcular el plan de requerimiento de materiales, indicando
cuándo y cuánto se debe pedir, para contar con la cantidad necesaria para la
producción.

Capítulo 62: Formalización conceptual del modeloPlan de requerimiento de materiales
Ilustración 66: Procedimiento para MRP

 Alerta de requerimiento de materiales: en caso que sea necesaria la compra de Formatted: Left: 1.18", Right: 1.18", Top: 0.98",
Bottom: 0.98", Width: 8.5", Height: 11"
materia prima o materiales, el sistema debe generar una alerta.
 Entrega de resultados: el MRP resultante debe presentarse en una interfaz, que
muestre una matriz en donde se indique la cantidad y el momento en que se deben
pedir materias primas y materiales, de ser necesario.
Y los requerimientos no funcionales asociados al MRP corresponden a:
 Validación de datos: al ingresar los parámetros requeridos, el sistema debe informar

que debe corregirse la información si falta alguno de estos o no fue ingresado
correctamente, por ejemplo si se ha ingresado texto en lugar de número.
 Seguridad: mediante la solitud de contraseña, sólo personal autorizado tendrá acceso
al sistema de información.
 Usabilidad: el diseño del sistema debe permitir que un nuevo usuario, logre aprender
su uso rápidamente.
 Interfaz: el sistema debe tener una apariencia atractiva para el personal de la
empresa, estando ordenada y utilizando el logo y los colores institucionales gris,
verde y blanco.
5.66.6Diseño y creación del prototipo de MRP
Para que el sistema lleve a cabo el cálculo del MRP de algún insumo en particular, en primer
lugar se debe hacer ingreso al Módulo de Producción (Ilustración 67), y posteriormente
seleccionar el botón que tiene el nombre de “MRP”. Luego, se dan dos opciones dentro de la
opción “MRP” (Ilustración 68), de las cuales la primera permite ver la información de cada
insumo, al seleccionar los diferentes códigos en el formulario que muestra la Ilustración 69,
y además se pueden modificar los parámetros para cada insumo, de manera que se pueda
actualizar la información de ellos. La segunda opción permite calcular el MRP, a partir del
código de insumo que se seleccione, y de las recepciones programadas que se ingresen
(Ilustración 70). Finalmente los resultados se muestran en la Ilustración 71, en la cual se
aprecia que la interfaz muestra la información asociada al insumo, y debajo el MRP que ha
generado el sistema.

Ilustración 67: Interfaz ingreso a MRP
Ilustración 68: Interfaz MRP
Ilustración 69: Interfaz insumos MRP

Ilustración 70: Interfaz ingresar datos MRP
Ilustración 71: Interfaz resultados MRP

Conclusiones
CONCLUSIONES
El presente proyecto abordó la realización de un diseño y construcción de un prototipo, para un
sistema de información para la planificación de una empresa productora de láminas de cartón a base
de papel reciclado. Para el desarrollo del SIP, en primer lugar se definieron los alcances y etapa a
etapa, se explicaron las consideraciones para el sistema informático, el cual fue desarrollado en
Microsoft Excel, específicamente mediante su lenguaje de programación Visual Basic.
La confección del prototipo da cuenta, de la importancia de conjugar en un mismo sistema

las diferentes planificaciones que deben realizarse en cada horizonte de tiempo, considerando además
de los requerimientos funcionales, aquellos que permiten al usuario un fácil manejo y por lo tanto que
este se adapte a su uso.
El SIP de la empresa en cuestión, si bien entrega resultados una vez ingresada la información
solicitada, como por ejemplo para el pronóstico de demanda, plan agregado, plan maestro, plan
detallado y MRP, considera que el usuario deba realizar un análisis de los resultados que este sistema
de información proporciona, con el fin de que la opinión de los expertos pueda incluirse en el modelo
que hay detrás del prototipo. Lo anterior se refleja en diferentes funcionalidades del sistema, como
por ejemplo, en el ajuste que puede realizar el usuario cuando se genera el pronóstico de demanda
(ajuste optimista o pesimista), cambios en las ponderaciones mensuales al desagregar la demanda en
los meses del año, o también en el plan maestro, donde la Gerencia de Producción puede realizar
ajustes al desagregar la demanda en los diferentes calibres de las láminas de cartón, o en el porcentaje
asignado a cada semana del mes en el que se planea producir, con el fin de que la capacidad requerida
sea igual o menor a la capacidad disponible para la manufactura. El SIP además considera un módulo
para la gestión, en donde la Gerencia General pueda plasmar los objetivos que ha definido, los cuáles
puede evaluar en tiempo real si están cumpliéndose o no, lo que permitirá tomar acciones correctivas
a tiempo.
Finalmente como recomendación se propone que se añada al sistema de información, al

proveedor clave de la empresa, el que proporcionará el papel reciclado, esto con el fin de que exista
una coordinación en el abastecimiento del principal insumo, ya que como se indicó en el presente
trabajo, se trabajará contra pedido.

Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
Ambiente, M. d. (2016). Obtenido de http://www.mma.gob.cl/1304/articles-
52016_Capitulo_3.pdf
Anderson, G. A. (4 de Septiembre de 2017). Instituto nacional de seguridad e higiene en el

trabajo. Obtenido de
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/Enciclope
diaOIT/tomo3/72.pdf
Arrieta, M. L. (Diciembre de 2013). Negocios Globales. Obtenido de

http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=1931
Banco Mundial. (7 de Septiembre de 2017). Obtenido de

https://data.worldbank.org/indicator/SP.POP.TOTL
Cada chileno produce en promedio 384 kilos de basura al año. (18 de Mayo de 2016).
Obtenido de http://www.diarioelcentro.cl/noticias/cronica/cada-chileno-produce-en-
promedio-384-kilos-de-basura-al-ano
Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. México:

Pearson educación.
Conexionesan. (2018). Obtenido de https://www.esan.edu.pe/apuntes-

empresariales/2015/08/consisten-estrategias-push-pull/
deguate.com. (27 de Agosto de 2017). Obtenido de

http://www.deguate.com/artman/publish/gestion_merca/El_modelo_de_las_5_fuerz
as_de_Porter_461.shtml
diario, L. (11 de Julio de 2014). Listin diario. Obtenido de http://www.listindiario.com/la-

vida/2014/07/11/329369/detras-de-un-carton-huevos

Bibliografía
dreamstime. (7 de Septiembre de 2017). Obtenido de

https://es.dreamstime.com/fotograf%C3%ADa-de-archivo-papel-higi%C3%A9nico-
reciclado-image4613202
Eco agricultor. (4 de Septiembre de 2017). Obtenido de

http://www.ecoagricultor.com/reciclaje-de-papel-proceso-y-beneficios-
medioambientales/
ECSA. (30 de Marzo de 2018). ecsabox. Obtenido de

http://ecsabox.com/pdf/principios_del_carton.pdf
Ediciones Especiales. (2015 de Mayo de 2015). Obtenido de

http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/destacadas/detalle/index.asp?idnoti
cia=201505281916726
File. (4 de Septiembre7 de 2017). Obtenido de

http://www.file.com.ec/file_recicla_datos.html
Gobierno de Aragón, E. (4 de Septiembre de 2017). Obtenido de

http://www.aragon.es/estaticos/ImportFiles/06/docs/%C3%81reas/EducaSensib/Sen
sibilizaci%C3%B3nAmbiental/IICat%C3%A1logoAragon%C3%A9sBuenasPr%C3
%A1cticas/Indice/REDUCCION_CONSUMO_AGUA.pdf
Ingeniería Industrial, Universidad de Chile. (8 de Noviembre de 2015). Obtenido de

http://www.dii.uchile.cl/wp-content/uploads/2015/11/08-EL-MERCURIO-El-
mercado-del-papel-tissue-consumimos-83-kilos-al-anio-por-persona-y-terminada-
la-colusion-el-precio-bajo-13-por-ciento.pdf
Lignum. (25 de Septiembre de 2006). Obtenido de http://www.lignum.cl/2006/09/25/crece-

el-gigante-del-papel/
Lignum. (7 de Marzo de 2014). Obtenido de http://www.lignum.cl/reportajes/papel-y-carton-

reciclado-un-negocio-en-que-todos-ganan/

Bibliografía
Mercurio, E. (8 de Noviembre de 2015). Economía y Negocios. Obtenido de

http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=199209
Mundo corrugador. (11 de Septiembre de 2017). Obtenido de

http://www.mundocorrugador.com/carton-corrugado-el-mercado-de-chile-en-2012/
Pulpack. (7 de Septiembre de 2017). Obtenido de

http://pulpack.com.co/portal/productos/fibramoldeada/bandejashuevo/
Reempacar. (3 de Septiembre de 2017). Obtenido de http://www.reempacar.com/laminas-

de-carton/
S. C., & P. M. (2008). Administración de la cadena de suministro, estrategia, planeación y

operación. México: Pearson Education.
SAP. (2018). Obtenido de

https://help.sap.com/SAPHelp_46C/helpdata/ES/ff/5159e749d811d182b80000e829
fbfe/frameset.htm
SCA. (4 de Septiembre de 2017). Obtenido de

https://www.sca.com/globalassets/papper/media/brochyrer/papermaking-esp
SOREPA. (27 de Agosto de 2017). Obtenido de

http://www.sorepa.cl/sorepa/contenidos.aspx?cat=2
ULINE. (30 de Marzo de 2018). Obtenido de

https://catalog.uline.mx/MXN/app.php?RelId=6.8.1.4.20&PageLabel=39&currency
=MXN&Page=39&Search=S-3190

Anexos
ANEXOS
Anexo 1: Materiales para la elaboración de láminas de cartón
Materiales Cantidad en base a 1 tonelada de
producto terminado
Papel reciclado 1,25 ton
Agua 15-20 m³/ton
Jabón de ácido graso Se calibra en el momento
Cola de almidón Se calibra
Ayudante de formación PEO Depende de la calidad del papel reciclado
Fuente: Elaboración propia en base a … (Eco agricultor, 2017) (File, 2017) (SCA, 2017) (Gobierno de
Aragón, 2017)
Anexo 2: Residuos municipales por región
Fuente: (Ambiente, 2016)

Anexos
Anexo 3: Resumen de capacidades de láminas de cartón

Proceso Cantidad de Cantidad de Cantidad de
entrada desecho salida
Generar pulpa 439,425 - 439,425
m3/h de material m3/h de pulpa
Depurar pulpa 439,425 63,696 375,729
m3/h de pulpa m3/h de pulpa m3/h de pulpa
Preparar pulpa 375,729 - 375,729
m3/h de pulpa m3/h de pulpa
Formación de la hoja 375,729 152,416 65.109.962
m3/h de pulpa m3/h de pulpa pulg2/h
Secar pulpa 65.109.962 65,312 65.109.962
pulg2/h m3 de agua/h pulg2/h
Prensar láminas 65.109.962 - 65.109.962
pulg2/h pulg2/h
Bobinar papel 65.109.962 - 42,7
pulg2/h bobinas/h
Transportar bobinas a 42,7 - 42,7
elaboración de láminas pulg2/h bobinas/h
de cartón
Almacenar bobinas de 42,7 - 42,7
papel bobinas/h bobinas/h
Instalar bobinas de 42,7 - 42,7
papel bobinas/h bobinas/h
Corrugar lámina de 21.495.026 - 21.495.026
papel pulg2/h pulg2/h
Unir láminas de papel 21.495.026 429.901 21.065.126
pulg2/h pulg2/h pulg2/h
Cortar láminas de 21.065.126 421.302 12.902,39
cartón pulg2/h pulg2/h láminas/h
Empacar 12.902,39 - 43
láminas/h pallet/h
Transportar a bodega 43 - 43
de productos pallet/h pallet/h
terminados
Almacenar láminas de 43 - 43
cartón pallet/h pallet/h

Castillo Valenzuela PDSPO InformeFinal

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Castillo Valenzuela PDSPO InformeFinal

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Style Definition: fuente: Space Before: 0 pt, After: 0

PROYECTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE

DISEÑO DE PLANTA RECICLADORA DE PAPEL

IGNACIO A. CASTILLO RAMÍREZ

PROFESOR: Diego Lagos Salvatierra

AYUDANTES: Valeska Muñoz Gutiérrez

Diego Rojas Ramírez

El cuarto capítulo explica las consideraciones de la planificación de mediano plazo, en donde

Finalmente, en el sexto capítulo se encuentra el plan de requerimiento de materiales (MRP),

Ignacio Castillo – Yessica Valenzuela

CAPÍTULO 1: ENTORNO DE LAS OPERACIONES ......................................................... 1

1.1 Descripción de la empresa ....................................................................................... 2

1.1.1 Misión ............................................................................................................... 2

1.1.2 Visión ............................................................................................................... 2

1.1.3 Estructura organizacional ................................................................................. 2

1.2 Descripción del producto entregado ........................................................................ 2

1.2.1 Láminas de cartón............................................................................................. 3

1.3 Descripción general del entorno .............................................................................. 4

1.3.1 Análisis de la oferta .......................................................................................... 5

1.3.2 Análisis de la demanda ..................................................................................... 7

1.3.3 Fuerzas de Porter .............................................................................................. 8

1.4 Descripción de la cadena de valor ......................................................................... 12

1.5 Descripción de los procesos productivos ............................................................... 12

1.5.1 Procesos productivos de lámina de cartón ...................................................... 12

1.6 Capacidad horaria para la producción.................................................................... 15

1.7 Capacidad de producción ....................................................................................... 15

1.7.1 Capacidad de producción de láminas de cartón.............................................. 15

1.8 Capacidad por proceso ........................................................................................... 17

Ignacio Castillo – Yessica Valenzuela

1.9 Capacidad global de la planta ................................................................................ 17

CAPÍTULO 2: FORMALIZACIÓN CONCEPTUAL DEL MODELO .............................. 19

2.1 Formalización conceptual del modelo ................................................................... 20

2.2 Diagrama de contexto ............................................................................................ 20

2.2.1 Diagrama de contexto externo ........................................................................ 20

2.2.2 Diagrama de contexto interno ........................................................................ 21

2.3 Diagrama de nivel superior .................................................................................... 22

2.3.1 Determinación de horizontes de tiempo ......................................................... 23

2.3.2 Formalización del sistema integral de producción a largo plazo.................... 23

2.3.3 Formalización del sistema integral de producción a mediano y corto plazo .. 24

2.4 Diagrama de detalle ............................................................................................... 25

CAPÍTULO 3: DESARROLLO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO

3.1 Desarrollo del sistema de planificación a largo plazo ........................................... 37

3.2 Pronóstico de demanda .......................................................................................... 37

3.2.1 Diagrama de flujo de procedimiento para pronóstico de demanda ................ 37

3.2.2 Métodos de pronóstico de demanda ............................................................... 40

3.2.3 Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de pronóstico ...... 43

3.2.4 Diseño y creación de prototipo de pronóstico de demanda ............................ 44

3.3 Planificación agregada ........................................................................................... 48

Ignacio Castillo – Yessica Valenzuela

3.3.1 Diagrama de flujo de procedimiento de planificación agregada .................... 49

3.3.2 Estrategias de planificación agregada............................................................. 49

3.3.3 Requerimientos funcionales y no funcionales del sistema de planificación

3.3.4 Diseño y creación de prototipo de planificación agregada ............................. 56

CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN A MEDIANO

4.1 Desarrollo del sistema de planificación a mediano plazo ...................................... 63

4.2 Diagrama de flujo de procedimiento para plan maestro ........................................ 63

4.3 Plan maestro ........................................................................................................... 63

4.3.1 Lote constante ................................................................................................. 66

4.3.2 Lote económico (EOQ) .................................................................................. 66

4.3.3 Lote por lote ................................................................................................... 66

4.4 Análisis de capacidad............................................................................................. 66

4.4.1 Capacidad disponible...................................................................................... 67

4.4.2 Capacidad requerida ....................................................................................... 67