Separata Examen Final - Log PDF

LOGÍSTICA Y CADENA DE
SUMINISTRO
LOGISTICA
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Dr. Leoncio Fernando Medina Pinto

ERP:
(Enterprise Resource Planning)
(planificación de recursos empresariales)
Existe muchas definiciones, los ERP están

diseñados para modelar y automatizar muchos de
los procesos básicos con el objetivo de integrar
información a través de la empresa eliminando
complejas conexiones entre sistemas de distintos
proveedores. Es una arquitectura de software que
facilita el flujo de información entre las funciones
de manufactura, logística, finanzas y recurso de
una empresa.
Dr. Fernando Medina Pinto

Historia de los sistemas ERP
• Los primeros sistemas ERPs propiamente dichos no aparecen
hasta principios de los años 90 con el objetivo de integrar las
áreas internas de las corporaciones
• Sin embargo, hay quien sitúa el embrión de los ERPs en los
años 70, cuando se empezó a utilizar el software llamado MRP
(Material Requirement Planning)
• MRP II (Manufacturing Resouser Planning )
• MES (Manufacturing Execution Systems)
• ERP (Enterprise Resource Planning)
• SCM (Supply Chain Management)
Este primer concepto evolucionó en los años 80, cuando las
actividades abarcaron desde la producción hasta la logística.
Cuando, un poco más adelante se integraron las áreas de
finanzas, recursos humanos, compras, ventas y cobros, entre
otros, se llegó al concepto actual del ERP.

Nociones básicas de ERP
Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de
información integrada que sirve a todos los departamentos
dentro de una empresa..
Las soluciones ERP, están diseñadas para automatizar la
mayoría de los procesos básicos de una organización, desde la
gestión financiera, hasta el almacenamiento, compras,
recursos humanos, logística, etc, contando que
tradicionalmente en una organización existen varios tipos de
software o paquetes individuales que realizan diferentes
funciones y tareas por separado.
Características de los ERP

• Bases de datos Centralizada.
• Los componentes del ERP interactúan entre si consolidando
todas las operaciones.
• En un sistema ERP los datos se ingresan solo una vez y
deben ser consistentes completos y comunes.
• Las empresas deben modificar algunos de los procesos
para alimentarlos con los del sistema ERP
• Incluyen un conjunto de aplicaciones ERP o módulos
• Típicamente hay un software para cada unidad funcional
• La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas
para determinadas industrias
La realidad de los ERPs en las empresas

Este tipo de software ha comenzado a tener un lugar
relevante en el mundo de la gran empresa desde hace
relativamente escaso tiempo. De hecho se han conocido
fallos en la puesta en marcha en compañías que lo
adoptaron. Pero a pesar de esto fallos la gran mayoría de las
compañías que lo han integrado están obteniendo resultados
satisfactorios.

Los ERP en las pymes
En el mercado de la PYME queda todavía mucho por hacer
en cuanto a la implantación de los sistemas de gestión. La
competitividad de este tipo de compañías está determinada
por su capacidad para incorporar los últimos avances en
TICs. En la implantación de un ERP las pequeñas empresas
demandan un único interlocutor, desde la preventa a la
implementación, la consultoría, la formación de los usuarios
y el mantenimiento para facilitar todo el proceso. Otro factor
que diferencia a la PYME de la gran cuenta es que las
mismas funciones empresariales se desempeñan por un
número menor de trabajadores. "Además, durante la
implantación de un ERP en las pequeñas y medianas
empresas el proveedor de servicios ha de garantizar que la
actividad diaria de la empresa no se vea alterada. Si lo
consigue, el cliente contará con él para futuras
colaboraciones“.

La parte negativa de los ERP
*El precio de adquisición e instalación de éstos es muy caro
* Largo tiempo y difícil instalación, varía de empresa a
empresa, dependiendo del tamaño y giro de ésta
*La empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.
*Dependencia de un solo proveedor
El ERP y SAP
SAP es el paquete de gestión integral de empresa ERP más
implementado en el mundo. Independiente del motor de
datos, plataforma y estructura de empresa. Refleja todos los
requerimientos de las funciones y procesos de negocio de
cualquier tipo de organización. Cabe destacar su fortaleza en
los módulos financieros y de recursos humanos.

En el mundo de los negocios del siglo XXI, los sistemas
ERP (Enterprise Resource Planning) y las tecnologías de
Internet se apoyan mutuamente. Dentro de una
estrategia de e-business los sistemas ERP ocupan una
parte central. La correcta implantación de ambas
tecnologías ofrecerá a las empresas nuevas opciones
para mejorar la rentabilidad y para crear ventajas
competitivas.
Los beneficios derivados abarcan desde la planificación

del negocio avanzada, a la optimización de recursos
humanos, la reducción de costes o la capacidad de
atender a los clientes más económica y rápidamente.

Definición SAP R/3
El sistema SAP R/3 (System, Applications and Products) tiene un conjunto
de normas estándares en el área de software de negocios. El sistema SAP R/3
ofrece soluciones estándares para toda las necesidades de información de una
compañía.
El sistema SAP R/3 consiste en funciones integradas en las siguientes áreas:
Production Planning -> PP
Sales & Distribution -> SD
Office & Communications -> OC
Controlling -> CO
Material Management -> MM
Human Resources -> HR
Quality Assurance -> QA
Asset Management -> AM
Plant Maintenance -> PM
Project System -> PS
Industry Solutions -> IS
Financial Accounting -> FI

LA HISTORIA DE SAP
Breve Resumen Histórico
1972 Se funda SAP.
1973 Se lanzan las soluciones SAP R/1.
1977 Primeros clientes internacionales.
1988 La empresa sale a bolsa (Frankfurt ).
1996 La versión 3.1 de SAP R/3 se adapta a Internet.
1996 La empresa lanza las nuevas soluciones de gestión de relaciones con los clientes y
de gestión de la cadena de suministro; SAP comienza a desarrollar soluciones específicas
para cada sector.
1998 La empresa cotiza en la Bolsa de Nueva York.
1999 SAP presenta mySAP.com.
2000 SAP crea SAPHosting
2000 SAP forma una alianza estratégica con Commerce One para crear SAPMarkets
2001 SAP adquiere Top Tier y forma SAP Portals.

CARACTERÍSTICAS SAP
Las principales características de SAP son:
Informaciónon "on-line“
Esta característica significa que la información se encuentra
disponible al momento, sin necesidad de esperar largos procesos de
actualización y procesamiento habituales en otros sistemas.
Jerarquía de la información
Esta forma de organizar la información permite obtener informes
desde diferentes vistas.
Integración
Esta es la característica más destacable de SAP y significa que la
información se comparte entre todos los módulos de SAP que la
necesiten y que pueden tener acceso a ella. La información se
comparte, tanto entre módulos, como entre todas las áreas.

BENEFICIOS EMPRESARIALES
Como nueva generación del software de SAP R/3, SAP R/3 Enterprise:
Maximiza el retorno de su inversión, permitiendo extraer un valor
adicional y duradero de su sistema SAP R/3.
Refuerza su infraestructura de ERP a través de funcionalidades
mejoradas y nuevas características.
Admite la colaboración e integración con aplicaciones externas a SAP,
incluyendo los basados en tecnologías abiertas como los servicios
Web, XML, SOAP, WAP y J2EE.
Reduce el coste y la complejidad de las actualizaciones y el
mantenimiento.
Disminuye su coste de propiedad total, ofreciendo la opción de
implementar únicamente las funciones de negocio que necesita y
cuando las necesita.
Ofrece un rendimiento y una estabilidad sin precedentes en los que
puede confiar para sus procesos de negocio críticos.
SOLUCIÓN INTEGRAL
La versión SAP R/3 se desarrollo en 1989. Desde entonces hasta
ahora, no ha dejado de evolucionar. Las principales diferencias
técnicas respecto a la versión anterior, SAP R/2, son:
• Arquitectura cliente/servidor
• Entorno gráfico
Puede desarrollarse sobre diferentes tipos de plataformas
informáticas y sistemas de bases de datos
Todas estas características permiten al usuario de SAP disponer de
un sistema más potente, rápido y eficaz, enfocado a facilitar su
operativa diaria.
El sistema SAP está compuesto de una serie de módulos funcionales
que responden de forma completa a los procesos operativos de las
compañías. Los módulos de SAP R/3 son:

SD FI Finanzas
Logística Ventas y
Distribución Finanzas
MM CO
Materiales Controlling
PP TR
Producción
R/3 Tesorería
QM
Cliente / Servidor PS
Calidad ABAP Proyectos
PM WF
Mantenimiento Workflow
HR IS
Recursos Soluciones
Humanos de Industria
Gestión de
Funciones
recursos humanos
Multiplicaciones

Gestión financiera (FI): Libro mayor, libros auxiliares, ledgers especiales, etc.
Controlling (CO): Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados,
centros de beneficio, etc.
Tesorería (TR): Control de fondos, gestión presupuestaria, etc.
Sistema de proyectos (PS): Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc.
Gestión de personal (HR): Gestión de personal, cálculo de la nómina,
contratación de personal, etc.
Mantenimiento (PM): Planificación de tareas, planificación de
mantenimiento, etc.
Gestión de calidad (QM): Planificación de calidad, inspección de calidad,
certificado de, aviso de calidad, etc.
Planificación de producto (PP): Fabricación sobre pedido, fabricación en
serie, Kanban, etc.
Gestión de material (MM): Gestión de stocks, compras, verificación de
facturas, etc.
Comercial(SD): Ventas, expedición, facturación, etc.

PLATAFORMA
Estas son las plataformas que podremos elegir para ejecutar nuestro
SAP:
•Arquitecturas:
o Alpha, Power PC, PA, Intel, MIPS, SPARC,
o IBM iSeries y zSeries.
•Sistemas Operativos:
o Windows NT, 2000,IBM AIX, OS/400, OS/390, Z/OS,Sun Solaris,
Siemens Reliant UNIX, Linux, HP/UX, Compaq Tru64 Unix.
•Bases de Datos:
o IBM DB2, Informix,Microsoft SQL Server, Oracle, SAP DB.
Además tenemos la posibilidad de trabajar con sistemas heterogéneos,
es decir, utilizar un sistema operativo para el servidor de base de datos
como por ejemplo UNIX y utilizar otro para los servidores de aplicación
como por ejemplo Windows.

CRM Definición
(gestión de las relaciones con los clientes)
El CRM no es un software, el CRM es un intento por codificar los valores
corporativos poniendo el cliente por delante. Es una cultura y una
disciplina corporativa para la definición de prioridades. En otras
palabras, si usted ha logrado interesar al segmento de mercado mas
deseable en toda la tierra, pero ellos no obtienen respuestas a las
inquietudes enviadas por medio del correo electrónico, usted no esta
haciendo una práctica sensata de CRM."
CRM puede ayudar a su organización a transformar la forma en que

mercadea, vende y ayuda a sus clientes. Con un enfoque de CRM, su
organización utilizará cada oportunidad que tenga para encantar a sus
clientes, fomentando con esto su lealtad y construyendo relaciones a
largo plazo mutuamente satisfactorias.

Para alcanzar el éxito se requiere entonces definir una serie de
prácticas que le permitan definir la estrategia, la tecnología, el nivel
de inversión y el recurso humano necesario para implementar la
estrategia CRM:
• Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente.
• Establecer una matriz de segmentación de clientes.
• Determinar como se va a aprender y obtener la información de sus
clientes.
• Crear un modelo único de interacción centrado en la experiencia del
cliente.
• Definir como capturar información crítica del cliente.
• Analizar las oportunidades de mercadeo y la inteligencia de clientes.
• Plantear tácticas de mercadeo que cierren la brecha y aseguren la
experiencia del cliente.
•Ejecutar el plan de negocios y las tácticas de mercadeo.
• Cerrar la brecha.
Características
La herramienta más importante de una estrategia de CRM
es la base de datos del cliente, con el software necesario
para explotar la información. Hay empresas consultoras
que ayudan a las organizaciones a desarrollar una
estrategia de CRM y desarrollar la base de datos y los
sistemas necesarios para apoyar la estrategia.
• CRM contribuye a la optimización del manejo de
información de clientes y prospectos.
• CRM ayuda a incrementar ventas y reducir costos. Con
implementaciones rápidas y sistemas fáciles de usar, la
solución brinda valor en menor tiempo.
• CRM es una estrategia de negocio con base en la cultura
de una organización. Una estrategia de CRM requiere que
cada empleado de una organización este completamente
dedicado a dar al cliente una experiencia extraordinaria en
cada punto de contacto.
Posibles fallas al implantar CRM
Las fallas en la implementación de un Proyecto CRM, por lo
general, se le atribuyen a la tecnología, aunque esta no sea
la causa principal de la falla. La mayor parte de las fallas, se
deben a:
• Estrategias de negocios inadecuadas;
• Procesos deficientes de planificación y desarrollo;
• Falta de apoyo por parte de la alta Gerencia;
• Falta de apoyo e información de los empleados encargados
de utilizarla.
Es decir, que se puede hacer una correcta implementación

tecnológica para que soporte un proceso erróneo o una
estrategia equivocada.
Para que la solución escogida funcione, los responsables de

utilizarla deben conocerla y abrazarla, la alta Gerencia debe
respaldarla durante todo el camino y la compañía debe estar
preparada para recibirla.
J.D. Edwards
Definición
Una familia completa de aplicaciones modulares, integrales
y habilitadas para Internet, diseñada para mejorar el
rendimiento de su empresa, oferta de Gestión de las
Relaciones con los Clientes (CRM), con cerca de 175
nuevas prestaciones.
Además, J.D. Edwards CRM se integra con las

aplicaciones de Gestión de la Cadena de Suministro
(SCM) y con Planificación de Recursos
Empresariales (ERP), al tiempo que permite a las
empresas incrementar la colaboración interna y
externa, responder a las necesidades de los
clientes, gestionar costes e impulsar los ingresos.

Historia
Llegó a España en el año 1999 con objetivos realmente

ambiciosos dentro del mercado español de ERP. JD
Edwards ha conseguido el reconocimiento del mercado,
tanto desde el punto de vista tecnológico con su apuesta
por el e-business, como por su estrategia de negocio,
enfocada a resolver las problemáticas de las
organizaciones con soluciones que incrementen la eficacia
de los procesos.
Ciertamente, esos primeros objetivos fueron realmente

agresivos. Sobre todo teniendo en cuenta que cuando
llego a España, el mercado estaba muy polarizado; es
decir, que JD Edwards llegó tarde. Aún así, este producto
estaba presente en España desde hacía más de diez años
a través de Lambda.

“La clave de JD Edwards es vender
soluciones reales y no humo”
- Toda esta evolución ha provocado también un cambio de

nombre puesto que ya nadie habla del mercado ERP...
- El ERP es y sigue siendo necesario para operar en este

nuevo entorno, lo que ocurre es que cuando algo ya se ha
asumido como algo natural, se supone como un elemento
obvio en todas las compañías.

Objetivos de JD Edwards
- Consolidar el posicionamiento en un segmento que

realmente no está cubierto por ningún suministrador: el
entorno colaborativo.
- Se dispone de una solución que funciona realmente en

la red, y de acuerdo con este concepto, se ha empezado
a desarrollar centros de competencia con diferentes
fabricantes. con el objetivo de que se pueda comprobar
que la solución está disponible y funciona.

ELEMENTOS INTEGRANTES DEL COSTO
Manejo de
M.O.Directa materiales 6 %
10%
Mats., piezas y
Comptes. 14 %
Otros 70 %

TENDENCIAS EN EL AMBIENTE DE NEGOCIOS
CONSUMIDORES TECNOLOGIA CULTURA/ADM

• Más exigentes • EDI/E-Commerce • Estructuras
Aplanadas
• Menor fidelidad • Código barras • Modelos Globales
• Cambios en los •Telecomunicaciones. •Organización Por
criterios de decisión procesos
•Diferentes • Sistemas Integrados • Participación En
necesidades resultados.
TENDENCIAS
TENDENCIAS
COMPETENCIA LEGISLACIÓN S/TASAS
• Nuevos canales distribución • Quiebra barreras

proteccionistas
• Erosión de los márgenes • Bloques económicos
• Competencia entre cadenas • Intervención gubernamental

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
 Tiene el propósito de sincronizar las funciones

de una empresa con las de sus proveedores, a
fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e
información, con la demanda del cliente.
 Tiene consecuencias estratégicas (proporciona

ventajas competitiva importantes)

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES/ SCM
INTERROGANTES
Trabajo en
proceso
Controlar
MATERIALES inventario Bienes
terminados
CÓMO SE OBTIENEN?
CÓMO SE ADMINISTRAN?
CÓMO SE DISTRIBUYEN?

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES / SCM
CONCEPTO
“El agrupamiento de las funciones de dirección

que apoyan el ciclo completo de flujo de
materiales, desde las compras y el control
interno de los materiales para producción, hasta
la planificación y control del trabajo en curso, y
el almacenamiento, envío y distribución del
producto terminado” (APICS).

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES / SCM
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN ACTUAL
GERENCIA APOYO LEGAL
GENERAL
ADMINISTRACION ADMINISTRACION INVESTIGACION

MARKETING MANUFACTURA
DE MATERIALES Y FINANZAS Y DESARROLLO
PLANIFICACION
PLANIFICACION
Y CONTROL PROCESAMIENTO SERVICIOS AL
COMPRAS DISTRIBUCION ALMACENES Y CONTROL DE LA
DE LA DE DATOS CLIENTE
PRODUCCION
PRODUCCION

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
 Se ocupa de:
1. Compra de materiales y servicios
2. Inventarios
3. Niveles de producción
4. Formación de personal
5. Programas de trabajo y distribución
Estructura segmentada versus estructura integrada

SUPPLY CHAIN
CONCEPTO I
Es una serie de organizaciones

independientes que están envueltas
en la transformación de materia
prima en productos intermedios o
finales para luego distribuirlos a los
consumidores.

SUPPLY CHAIN
CONCEPTO II
Es la integración de los procesos claves

del negocio, desde el consumidor final
hasta el proveedor original, que provee
productos, servicios e información
relacionada que agregan valor para el
cliente y otros interesados.

EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA / SCM INTEGRADA
ESTADOS
Estado III
Estado II Estado IV
Estado I
Integración
Integración Integración
Visión
Logística
Funcional Logística
Departamental
Interna
Total

EVOLUCIÓN DE LOGÍSTICA / SCM INTEGRADA
ESTADO I – VISIÓN DEPARTAMENTAL
PROVEEDORES COMPRAS PLANIF. DISTRIB. CLIENTES
CONTROL
RECEP. ALMACEN PROD. VENTAS SERV. AL
CLIENTE

PROVEEDORES ABAST. PLANIF. DISTRIB. CLIENTES
CONTROL

PROVEEDORES ABAST. DISTRIB. CLIENTES

PLANIF.
CONTROL
CADENA INTERNA

EVOLUCIÓN DE LOGÍSTICA INTEGRADA
Estado IV – Integración Logística Total
Flujo de Productos
Flujo de Demanda
PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES
Flujo de Información

SISTEMA DE PRODUCCION -CONFIGURACION
AMBIENTE EXTERNO
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
BIENES
M.P./P.T. PROCESO
Sistema de
conversión
MANO DE OBRA PRODUCTIVO

SERVICIOS
ENERGIA
CAPITAL
INFORMACION
CLIENTE / C.F.
SERVICIOS
SISTEMA DE
CONTROL
CONTROL POR
RETROALIMENTACION

Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF).
La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE RRHH GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA TECNOLÓGICA DESARROLLO TECNOLÓGICO
ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA COMERCIALI SERVICIOS

ZACIÓN Y
DE DE
VENTAS
ENTRADA SALIDA
ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN
Fuente: Competitive Advantage

Porter 1993
SCM INTEGRADA
CARACTERIZACIÓN
 Uso de EDI (intercambio electrónico de datos) y

otras tecnologías (Código de barras).
 Cooperación “Cross-funtional” interna.
 Énfasis en la reducción de costos y niveles de
stock de toda la cadena.
 Alianzas entre empresas y sus proveedores y
clientes reduciendo la necesidad de stock de
seguridad entre ellas.

OBJETIVOS DE LA SCM
PROPÓSITO
 Reducir tiempo de respuesta del Mercado

 Mejorar proceso desarrollo nuevos productos
 Reducir niveles de stock de toda la cadena
 Reducir necesidades de capital
 Agilizar la respuesta a los pedidos
 Mejorar la satisfacción de los clientes
 Reducir los costos totales

BENEFICIOS DE LA SCM
TÁCTICOS
 Mayor rapidez en rta necesidades mercado

 Desarr./introd. prod. cierto en momento cierto
 Niveles decrec. de stock en toda la cadena
 Menores costos de capital de trabajo
 Rapidez en respuesta a pedidos de clientes
 Mejorar satisfacción de los clientes
 Costo total menor

BENEFICIOS DE LA SCM
ESTRATÉGICOS
 Aumento de competitividad
 Aumento de Market Share
 Impacto positivo en la generación

de valor para los accionistas

FALLAS EN LA SCM SINTOMAS
PROVEEDORES ABASTECIMIENTO PRODUCCION VENTAS DISTRIBUCION CLIENTE
BAJA MAYORES NIVELES DE MENOR FALTA Y NECESIDAD DE MENOR NIVEL

INTEGRACION RECHAZOS UTILIZACION DE EXEDENTES TRANSFERENCIA DE
CAPITAL DE DE STOCKS SATISFACCION
PRODUCTOS
DIFICULTAD DE MAYORES STOCKS MENOR PRODUCTOS MENOR PERDIDA DE

REPROGRAMACION FLEXIBILIDAD OBSOLETOS OCUPACION DE MERCADO
CARGAS
MAYORES COSTOS STOCKS OBSOLETOS HORAS EXTRAS FALLAS DAÑOS A LA Y COMUNICACIO

PREVISION EN LA CARGA NES
DE VENTAS DEFICIENTES
PROCESOS MENOR PROCESAMIE MAYORES MENOR

INADECUADOS DISPONIBILIDAD NTO LENTO TIEMPOS DE CONOCIMIENT
DE PEDIDOS ENTREGAS O DEL
CONSUMIDOR
DESCONOCIM
IENTO DE
MARGENES

ABASTECIMIENTO
CICLO
LOTE DE
COMPRA
CONSUMO HASTA PEDIDO
LAPSO DE REPOSICION
NIVEL DE
INVENTARIO
INVENTARIO
DE
SEGURIDAD
PUNTO DE PEDIDO
C REQUISICION
O
ALMACENAJE N COMPRAS
COMPRA
S
REPOSICION U
M RECEPCION
O
ABASTECIMIENTO
PROCESO DE COMPRA - FASES
FASE III FASE V

FASE I FASEII
RECONOCER GENERAR FASE IV RECIBIR
UNA SELECCIONAR
NECESIDAD EL SEGUIMIENTO EL
PROVEEDORES
PEDIDO PEDIDO

ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE
SUMINISTROS SEGÚN HAU LEE
INCERTIDUMBRE DE LA DEMANDA
INCERTIDUMBRE DE LOS SUMINISTROS
BAJA (PRODUCTOS ALTA (PRODUCTOS

FUNCIONALES) INNOVADORES)
BAJA TIENDAS DE COMESTIBLES, EQUIPO DE MODA,
ALIMENTOS, ACEITE Y COMPUTADORAS, MÚSICA
(PROCESO
ESTABLE)
GASOLINA POPULAR CADENA DE
CADENA EFICIENTE SUMINISTROS
DE SUMINISTROS SENSIBLE
ALTA ENERGIA ELECTRICA Y TELECOMUNICACIONES,
ALGUNOS PRODUCTOS COMPUTADORAS DE ALTA
(PROCESO DE
DESARROLLO) ALIMENTARIOS. CADENA CALIDAD,
SEMICONDUCTORES
DE SUMINISTROS
CON PROTECCION CADENA DE
CONTRA RIESGOS SUMINISTRO AGIL

DESARROLLO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
(INTEGRADA)
 Selección del proveedor

 Integración con sistema ( EDI)
 Certificación del proveedor
 Relación con el proveedor (gestión competitiva o gestión
cooperativa)
 Proveedor único
 Outsourcing (Subcontratación)
 Flexibilidad para modificar la cadena de suministros
 Compras centralizadas versus descentralizadas
 Análisis de valor/ Participación temprana del proveedor/
suministro previo

DISTRIBUCIÓN
CONCEPTO
Actividades asociadas con el movimiento de

materiales, usualmente productos terminados o
semielaborados desde la manufactura hasta el
cliente.
PASAJE POR VARIOS NIVELES DE LA CADENA

DISTRIBUCIÓN
LOCALIZACIÓN DE INVENTARIOS
 Administración del flujo de productos terminados

desde los fabricantes hacia los clientes o desde los
almacenes a los minoristas
Colocación hacia adelante
Colocación hacia atrás
Consolidación de inventarios

MEDICIONES DE RENDIMIENTO DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
 Valorpromedio del inventario agregado
 Semanas de aprovisionamiento
 Rotación de inventario
 Costo de bienes vendidos
 OTROS
TENER EN CUENTA COSTO DE TRANSPORTACION

DENSIDAD DE VALOR Y COSTOS DE MANIPULACION Y
MANTENIMIENTO DE INVENTARIOS

EFECTOS OCASIONADOS POR
LA CADENA DE SUMINISTRO
 INTERNA  EXTERNA
1. CASOS DE ESCASEZ 1. CAMBIOS DE VOLUMEN
2. CAMBIOS EN ASPECTOS DE 2. CAMBIOS DE MEZCLA
INGENIERIA
PRODUCTOS/SERVICIOS
3. INTRODUCCION DE NUEVOS
PRODUCTOS/SERVICIOS 3. ENTREGAS TARDIAS
4. PROMOCIONES DE 4. EMBARQUES INCOMPLETOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
5. ERRORES DE INFORMACION
Efecto lupa: falta de sincronización entre los miembros

de la cadena de suministros
DISTRIBUCIÓN
TENDENCIAS
Reducción del ciclo

De
. Pedidos
Stock Cero Logística Terciarizada
FUERTE
UTILIZACIÓN DE
TECNOLOGÍA
Demanda Pull Alianzas

DISTRIBUCIÓN
PLANEAMIENTO DE LOS RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN
.
Previsión vtas. Entregas
Necesidades Entrega Stock
Y Previstas de
Embarque PT PT
Pedidos Confir. Manufactura
DRP
Planeamiento Planeamiento
Del De
Transporte Stocks

DISTRIBUCIÓN
CROSS DOCKING - CONCEPTO
Larga franja de métodos para procesar
un embarque que evitan colocar productos
en stock y los envía rápidamente hacia las
tiendas minoristas.

DISTRIBUCIÓN
TÉCNICAS
 EDI
 Internet
 Radio frecuencia
 Código de barras
 Salida de Stock automatizadas
 Armado de rutas
 Consolidación de cargas
 Seguimiento de cargas
 Gerenciamiento de almacenes
PRODUCCION MASIVA PERSONALIZADA
 CAPACIDAD DE LA COMPAÑÍA PARA ENTREGAR

PRODUCTOS ALTAMENTE PERSONALIZADOS Y
SERVICIOS A DIFERENTES CLIENTES ALREDEDEOR
DEL MUNDO

PRODUCCION MASIVA PERSONALIZADA
PRINCIPIOS:
1. Un producto debe diseñarse de tal manera que

conste de módulos independientes que puedan
montarse de diferentes formas con facilidad y bajo
costo.
2. Los procesos de fabricación y servicio deben
diseñarse de modo que consten de módulos
independientes que puedan trasladarse o volverse a
montar con facilidad para apoyar diferentes diseños
de las redes de distribución
3. La red de suministros debe diseñarse de tal manera
que permitan: surtir de productos básicos para la
fabricación de producción personalizada y deben
poseer flexibilidad y capacidad de respuesta para
recibir pedidos y entregar los bienes personalizados
rápidamente (dell, hp, etc.)

EFICIENT COSUMER RESPONSE – ECR
CONCEPTO
Es un modelo estratégico de negocios en el cual

proveedores y retailer trabajan en forma
integrada, buscando mejorar la eficiencia de la
cadena de abastecimiento, posibilitando
entregar mayor valor el consumidor final.

ECR
VISIÓN GENERAL
REPOSICION CONTINUA
VISION
REPOSICION EFICIENTE
GENERAL
SURTIDO SUFICIENTE
DEL PROMOCION EFICIENTE
ECR INTRODUCCION EFICIENTE

DE PRODUCTOS

ECR
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS – REPOSICIÓN CONTINUA
 Computer assisted ordering

 Gerenciamiento por categorías
 Vendor managed inventory
 Sistema de recepción electrónica
 Cross docking
 Direct store delivery
 Active based cost
 EDI

ECR
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS – REPOSICIÓN EFICIENTE
 Optimizar tiempo y costo
 Pedido / transacciones de pago

CONCLUSIÓN
La gestión efectiva de cada uno de los eslabones

de la Supply Chain significa tener en cuenta que la
fortaleza de esta cadena es aquella del eslabón
más débil. (PUNTO DE DEBILIDAD)
La buena administración de la cadena otorgara
ventajas competitivas invalorables, mas si se
integran los diferentes canales de distribución

Separata Examen Final - Log PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Separata Examen Final - Log PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LOGÍSTICA Y CADENA DE

Dr. Leoncio Fernando Medina Pinto

Existe muchas definiciones, los ERP están

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

Características de los ERP

La realidad de los ERPs en las empresas

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

Los beneficios derivados abarcan desde la planificación

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

CRM puede ayudar a su organización a transformar la forma en que

Dr. Fernando Medina Pinto

Es decir, que se puede hacer una correcta implementación

Para que la solución escogida funcione, los responsables de

Además, J.D. Edwards CRM se integra con las

Dr. Fernando Medina Pinto

Llegó a España en el año 1999 con objetivos realmente

Ciertamente, esos primeros objetivos fueron realmente

Dr. Fernando Medina Pinto

- Toda esta evolución ha provocado también un cambio de

- El ERP es y sigue siendo necesario para operar en este

Dr. Fernando Medina Pinto

- Consolidar el posicionamiento en un segmento que

- Se dispone de una solución que funciona realmente en

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

CONSUMIDORES TECNOLOGIA CULTURA/ADM

COMPETENCIA LEGISLACIÓN S/TASAS

• Nuevos canales distribución • Quiebra barreras

• Erosión de los márgenes • Bloques económicos

• Competencia entre cadenas • Intervención gubernamental

Dr. Fernando Medina Pinto

 Tiene el propósito de sincronizar las funciones

 Tiene consecuencias estratégicas (proporciona

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

“El agrupamiento de las funciones de dirección

Dr. Fernando Medina Pinto

GERENCIA APOYO LEGAL

ADMINISTRACION ADMINISTRACION INVESTIGACION

Dr. Fernando Medina Pinto

Estructura segmentada versus estructura integrada

Dr. Fernando Medina Pinto

Es una serie de organizaciones

Dr. Fernando Medina Pinto

Es la integración de los procesos claves

Dr. Fernando Medina Pinto

Dr. Fernando Medina Pinto

PROVEEDORES COMPRAS PLANIF. DISTRIB. CLIENTES

RECEP. ALMACEN PROD. VENTAS SERV. AL

Dr. Fernando Medina Pinto

PROVEEDORES ABAST. PLANIF. DISTRIB. CLIENTES

Dr. Fernando Medina Pinto

PROVEEDORES ABAST. DISTRIB. CLIENTES