LO QUE CADA CEO DEBE SABER SOBRE LA ESTRATEGIA DE NO MERCADO

David Bach y David Bruce Allen

Lo que cada CEO debe saber sobre la estrategia de No mercado

En una economía global, la ventaja competitiva sostenida surge de abordar los problemas sociales,
políticos y ambientales como parte de una estrategia corporativa, no solo de seguir los negocios
como siempre.

LA PREGUNTA PRINCIPAL

 ¿Por qué deberían las empresas seguir una estrategia no de mercado?

RECOMENDACIONES

 Las empresas enfrentan riesgos en los no mercados, desde regulaciones gubernamentales,

campañas sociales y movimientos políticos.
 Una estrategia que no es de mercado permite a una empresa dar forma al entorno en el
que opera, creando oportunidades.
 La gestión de los problemas y actores clave es crucial para el éxito en el mercado no
comercial.

NOVARTIS AG, la cuarta compañía farmacéutica más grande del mundo, ha estado comprometida
desde 2002 en una batalla pública de alto perfil con el gobierno de la India sobre Glivec, una popular
droga contra el cáncer. (El medicamento se conoce como Gleevac en los Estados Unidos). India le
ha negado a Novartis la patente de Glivec, alegando que no ofrece una "eficacia mejorada" sobre
su predecesor. Novartis, que ha obtenido patentes de Glivec en más de 40 Los países, incluida China,
insiste en que los estrictos requisitos de la India para la novedad violan los tratados internacionales
de propiedad intelectual. La compañía está llevando a cabo su campaña en tribunales y ministerios,
y con el público, su sitio web presenta videos de pacientes indios que exaltan los beneficios de la
droga y expertos indios que detallan las graves consecuencias para los pacientes privados de Glivec.

Novartis, sin embargo, no se contentaba simplemente con luchar por sus derechos de propiedad
intelectual. En un impulso sutil y relacionado, la compañía ofrece Glivec a los pacientes indios
necesitados a precios dramáticamente reducidos. El programa se encuentra entre las iniciativas de
“ciudadanía corporativa” de la compañía, que también brindan medicamentos contra la lepra y la
tuberculosis a millones de pacientes sin cargo y medicamentos contra la malaria a decenas de
millones más a un costo. Novartis proclama con orgullo que su programa de "acceso a
medicamentos" de mil millones de dólares ha llegado a más de 80 millones de pacientes en todo el
mundo, muchos de ellos en la India. Al equilibrar los derechos de propiedad asertivos y la filantropía
farmacéutica, Novartis está configurando el entorno en el que compite. En resumen, está siguiendo
una estrategia de no mercado. (Consulte “Creación de estrategias de no mercado: el marco (IA) 3”).

La estrategia de no mercado reconoce que las empresas son seres sociales y políticos, no solo
agentes económicos. Debido a que las empresas crean y distribuyen valor, una gran cantidad de
actores buscan influir en ellos, formalmente, a través de leyes y regulaciones, e informalmente, a
través de la presión social, el activismo y los esfuerzos para moldear la percepción pública de los
negocios. Las empresas no pueden escapar de esto. Los ejecutivos inteligentes, por lo tanto, se
comprometen con su entorno social y político, ayudando a conformar las reglas del juego y
reduciendo el riesgo de ser atrapados por actores externos. Sin embargo, pocas empresas están
preparadas para hacer el trabajo duro y comprometerse a largo plazo para desarrollar una estrategia
efectiva que no sea de mercado. Menos aún entienden cómo integrar estrategias de mercado y de
no mercado para mantener una ventaja competitiva.

Novartis lo ha descubierto. La lucha por los derechos de propiedad y el reparto de drogas que salvan
vidas ocurre en áreas donde el intercambio es político y social, no económico. Sin embargo, ambas
acciones son fundamentalmente estratégicas: Novartis defiende una fuerte protección de patentes
que es esencial para su modelo de negocios, y socava a sus críticos al demostrar su compromiso con
el bienestar de la India. Su estrategia relacionada con el no mercado está cuidadosamente alineada
para respaldar su estrategia de mercado de competir a través de medicamentos exitosos protegidos
por patentes.

La defensa de los derechos de propiedad intelectual y la demostración de una buena ciudadanía

corporativa son solo dos de los muchos problemas que no son de mercado que enfrentan los CEOs.
Cada vez más, los CEOs citan como su mayor desafío la complejidad de las demandas de los
interesados cada vez más crecientes y aparentemente irreconciliables. Nuestra propia investigación,
a través del Centro de Negocios IE para Estrategia No Comercial en Madrid, de más de 100 ejecutivos
senior de sectores tan diversos como software, medios, telecomunicaciones, productos
farmacéuticos, infraestructura y acero, confirma el mismo hallazgo básico: Más y más altos
ejecutivos sienten que pasan demasiado tiempo lejos del negocio principal, haciendo malabarismos
con una multitud de problemas “no comerciales” que son difíciles de resolver y que se ven como no
creando valor.

Los CEOs deben dar el salto de pensar en temas aislados no comerciales y reconocer que, juntos,
forman el entorno no comercial de la empresa. La estrategia de no mercado comienza con una
premisa doble y simple: primero, que los problemas y los actores "más allá del mercado" afectan
cada vez más el resultado final, y, en segundo lugar, que pueden gestionarse de forma tan
estratégica como las actividades de "negocios centrales" convencionales en los mercados. El desafío
para los CEOs y sus equipos de liderazgo es uno de separación e integración simultáneas. Para
administrar con éxito más allá del mercado, los ejecutivos deben reconocer las importantes
diferencias entre el mercado de la empresa y los entornos que no son de mercado, pero luego deben
adoptar un enfoque integrado, coherente y estratégico para ambas áreas. Esa es la clave para
convertir los problemas no comerciales percibidos en oportunidades estratégicas y, por lo tanto,
construir una ventaja competitiva sostenible, como lo muestran los ejemplos de corporaciones
líderes.
 CREACIÓN DE ESTRATEGIAS NO MARCAS: EL (IA3) MARCO
Para diseñar estrategias
competitivas que no sean
de mercado, los
ejecutivos primero deben
mapear el entorno
específico no de mercado
de su empresa.
Trabajando con directores
ejecutivos y ejecutivos de
una amplia gama de
industrias y planteado la idea de
aprovechando el trabajo
anterior de David Baron,
hemos diseñado el marco
(ia) 3-, una herramienta
simple que proporciona
una instantánea no de
mercado de la misma
manera que las Cinco
Fuerzas de Porter captura
las características
esenciales del mercado.
Hemos propuesto
deliberadamente una
visión amplia y global del
entorno no comercial de
la empresa. Eso crea el
desafío de separar los
aspectos vitales con un
potencial real para afectar
los resultados de la
compañía de la cacofonía
de la política. Una
corporación no puede y
no debe tener una
posición en todo, eso
sería lo contrario de la
estrategia.
La mayoría de los marcos
de gestión para la
responsabilidad social
corporativa están
organizados en torno al
análisis de las partes
interesadas. Debido a que
las grandes
multinacionales en
particular tienen un
número casi ilimitado de
partes interesadas
potenciales, los enfoques
más recientes han
partes interesadas
fundamentales. La
estrategia no de mercado
tiene un enfoque
diferente. El enfoque
principal está en los
problemas. Para
promover el pensamiento
estratégico que no sea de
mercado y para llegar a
estrategias viables que no
sean de mercado,
sugerimos diseccionar la
maraña de la política
mediante la identificación
de un puñado de temas
sociales y políticos que
realmente importan para
una empresa
determinada. Al igual que
un análisis de Cinco
Fuerzas se debe realizar
por separado para cada
industria en la que opera
una empresa, se debe
realizar un análisis (ia) 3
para cada problema
crítico. Cada (ia) 3 ofrece
un punto de lanzamiento
para una estrategia
específica que no es de
mercado para abordar el
problema y, en conjunto, ¿Cuál es el problema? El
mapean el entorno no de entorno no comercial de
mercado de la empresa. una empresa se organiza
en torno a temas. Una
¿Cómo decides qué
empresa debe tomar una
asuntos importan? El
posición sobre un
mejor punto de partida es
problema si la resolución
la estrategia de mercado
del problema podría
existente de la empresa.
afectar significativamente
Dependiendo de cómo
la capacidad de la
compita la compañía en el
empresa para crear y / o
mercado, su plan para
valor apropiado. Esto se
crear valor, ciertos temas
aplica tanto al alza como a
que no son de mercado
la baja: no solo se trata de
serán importantes y otros
neutralizar las amenazas,
no. El primer desafío para
sino también de
los ejecutivos es
reconocer los problemas
identificar aquellos
cuya resolución favorable
problemas, y solo
generaría una nueva
aquellos, que son
oportunidad.
relevantes para la
capacidad de la empresa ¿Quiénes son los actores?
para crear y un valor La identificación del
apropiado. Y es por eso problema resalta la
que los gerentes deben importancia de las "partes
liderar la estrategia no de interesadas" y el conflicto
mercado, ya que conocen potencial entre ellas.
mejor sus productos y Entonces, la siguiente
mercados. tarea importante es
identificar a los actores
El marco (ia) 3 se basa en
que se preocupan por el
el análisis de problemas,
tema, que generalmente
actores, intereses,
son aquellos con un
escenarios, información y
interés económico o
activos. Para administrar
ideológico en el tema. En
el entorno que no es de
política, lo que más
mercado de manera
importa es la
proactiva, recomendamos
organización. Los grupos
que los ejecutivos se
organizados, como los
hagan seis preguntas, y
agricultores que
cada pregunta dirija
demandan subsidios
directamente a la
agrícolas, son a menudo
siguiente:
más poderosos que los
consumidores no
organizados que tienen
que pagar la factura a
través de precios o
impuestos más altos de
los alimentos, aunque
estos últimos son más
numerosos que los
primeros.
¿Cuáles son sus
intereses? Sobre la base
de la identificación de los
actores que se preocupan
por un problema, la
siguiente pregunta crítica
es qué quieren realmente
estos actores. ¿Qué los
motiva? ¿Qué esperan
lograr y qué tan crítico es
este problema para ellos?
Además, ¿qué tan
homogéneo es un actor
particular? ¿Todos los
miembros sienten lo
mismo sobre el tema o
hay una división interna
que proporciona una
apertura para el
compromiso? El sondeo a
cada actor identificado a
este respecto permite la
elaboración de un mapa
estratégico que es crítico
para la identificación de
aliados potenciales y
adversarios clave.
¿En qué campo se
encuentran estos
actores? Los problemas
no relacionados con el
mercado pueden
desarrollarse en múltiples
entornos, desde las salas
de audiencias y los
procedimientos
reglamentarios hasta las
audiencias de los comités
parlamentarios y los foros
de la industria hasta los
medios de comunicación,
el dominio público o la
blogósfera. Saber dónde
se encuentran los actores
en gran medida porque
las reglas del juego varían
enormemente en cada
entorno. Shell perdió la
batalla por el futuro de la
plataforma petrolera
abandonada Brent Spar
porque no pudo apreciar
que Greenpeace había
cambiado el escenario,
alejándose del ámbito de
la regulación ambiental
británica donde los
argumentos científicos de
la compañía habían
resultado convincentes y
pasaron al dominio
público donde la
emocionalidad de
Greenpeace La apelación
fue mucho más efectiva.
¿Qué información
moverá el tema en esta
arena? Si el dinero es la
moneda de los mercados,
la información es la
moneda del entorno no
de mercado. Pero el tipo
de información que puede
influir en la resolución de
un problema varía según
la arena. Los datos de la
opinión pública serán más
efectivos para presionar a
los miembros críticos de un comité parlamentario.
un comité del Congreso, Una amplia red de
por ejemplo, que en una contactos y la capacidad
sala de audiencias o en de reunir y movilizar
una audiencia coaliciones rápidamente
reglamentaria. Los pueden ser activos
propietarios de críticos. Por otro lado, la
información crítica a asociación con los actores
menudo tienen una equivocados, como un ex
ventaja decisiva. Dado dictador deshonrado, por
que la política, ya sea en ejemplo, o un grupo
entornos formales o político controvertido,
informales, tiene que ver puede ser una
con la persuasión, tener el responsabilidad.
tipo correcto de
Del mismo modo que un
información para el
análisis riguroso de la
problema y el ámbito en
industria no garantiza el
cuestión es clave para el
éxito en el mercado,
éxito.
realizar un análisis (ia) 3
¿Qué activos necesitan por sí solo no ofrece una
los actores para ventaja que no sea de
prevalecer en este mercado. Pero establece
ámbito? Finalmente, si el escenario para la
bien es fundamental administración proactiva
contar con el tipo correcto en lugar de la reactiva sin
de información para un mercado. Al diseñar un
problema y un ámbito mapa estratégico,
dado, también son identificando a quién le
importantes otros activos. importa un problema, qué
La reputación de una quieren los distintos
empresa y su actores y en qué ámbito
confiabilidad percibida se encuentran, una
son esenciales si quieren empresa puede trazar la
influir en un tema del información y los activos
dominio público. A la que puede necesitar para
inversa, el conocimiento configurar la evolución
detallado de los del problema de manera
procedimientos del que favorezca sus
comité o las intereses comerciales. .
preocupaciones y
opiniones de los
miembros clave son
necesarios para influir en
un tema en el contexto de
 ¿Cuál es el problema?

¿Quiénes son los actores?

¿Qué información
mueve el problema en
¿Cuáles son los
esta arena?
intereses de los actores?

¿Qué activos necesitan los

actores para prevalecer en
¿En qué Arena se este ámbito?
encuentran los actores?

El marco (ia) 3 se basa en el análisis de problemas, actores, intereses, escenarios, información y

activos. Todos deben ser incorporados en una estrategia no de mercado.

_________________

Toyota Motor Corp. es el líder del mercado en autos híbridos. Pero la compañía ha extendido el
campo de juego competitivo más allá del mercado. En California, logró cabildear para incluir su
modelo híbrido Prius en un programa que otorga a los vehículos de bajas emisiones acceso a los
carriles de viaje compartido del estado, incluso con un solo ocupante. El apoyo de los grupos
ambientales facilitó que los legisladores aprobaran la propuesta, una que costó casi nada al estado
de California y que arruinó sus credenciales ambientales. Con una inversión financiera mínima,
Toyota logró dar a su producto una ventaja competitiva decisiva. Al basarse en este éxito, la
compañía luego ganó a los propietarios de Prius el derecho de aparcar gratis en los medidores
públicos de Los Ángeles y otras ciudades. A través de una hábil gestión no de mercado que
complementa hábilmente la estrategia de mercado existente de la compañía de vender el producto
principalmente a profesionales urbanos de clase media y conciencia ambiental, Toyota ha reforzado
su ventaja competitiva.

O considere cómo Vodafone Group Plc convirtió un serio desafío político en una fuente de
diferenciación de mercado. Cuando la Comisión Europea comenzó una búsqueda para reducir las
tarifas de roaming transfronterizo dentro de la Unión Europea, una lucrativa fuente de ingresos para
todos los operadores europeos de telefonía móvil (celular) se vio amenazada de repente. La
situación fue particularmente grave para Vodafone, que dependía más de los ingresos del roaming
que sus competidores. Operando en 24 de los 27 mercados de la Unión Europea, fue el único
operador importante sin un negocio de línea fija. Pero mientras que la mayoría de los operadores
europeos hicieron poco más que expresar una fuerte oposición a los planes para limitar los cargos
de itinerancia, Vodafone se embarcó en una estrategia hábil y doble: primero, creó el Pasaporte
Vodafone como un programa de inclusión voluntaria para los transfronterizos frecuentes, tarifas del
hogar a una llamada realizada desde otro país a cambio de una tarifa plana de 99 ¢ por llamada.
Luego utilizó la popularidad del programa como base para una campaña de cabildeo dirigida,
argumentando que la regulación vinculante era innecesaria para bajar los precios. La campaña
finalmente resultó inútil cuando el Parlamento Europeo promulgó normas vinculantes dos años más
tarde. Pero su respuesta preventiva a este desafío no comercial emergente le dio a Vodafone una
ventaja sobre los competidores, permitiéndole promocionar lo que se convertiría en un mandato
con un producto innovador y diferenciador, ajustándose de antemano a nuevas realidades y
configurando en cierta medida el contenido de nuevas reglas.

Un imperativo global

Novartis, Toyota y Vodafone están entre la creciente lista de compañías que gestionan
deliberadamente más allá del mercado, corporaciones que emplean estrategias no comerciales
cuidadosamente diseñadas para crear oportunidades de negocios en su entorno social y político. Su
inversión en la estrategia no de mercado está siendo impulsada por cuatro factores, todos los cuales
están vinculados a la globalización:

Múltiples audiencias: muchas empresas ahora se abastecen o venden a países de todo el mundo y,
por lo tanto, deben navegar simultáneamente en muchos entornos distintos del mercado que a
menudo se caracterizan por valores políticos y sociales conflictivos. Un buen ejemplo es Yahoo! Inc.
transfirió los archivos de correo electrónico de un disidente chino a las autoridades chinas en 2004.
Mientras que la compañía afirmó que simplemente estaba cumpliendo con la ley local, en su hogar
en Estados Unidos fue demandada, criticada por activistas e incluso reprendido públicamente por
el Congreso.

La globalización de las organizaciones no gubernamentales: las empresas no solo se han vuelto

globales, sino también las ONG y los activistas. Y estos actores que no son de mercado a menudo
utilizan las tecnologías modernas de comunicación, Internet y los medios de comunicación las 24
horas, incluso más eficaz que las multinacionales. En una lucha épica, la propia cobertura
multimedia instantánea de los eventos de Greenpeace International arruinó los planes de Royal
Dutch Shell plc de hundir la boya de almacenamiento de petróleo Brent Spar. Greenpeace entendió
el poder de las imágenes, las emociones y los medios modernos, pero Shell no.

Nuevos obstáculos regulatorios: paradójicamente, mientras que la globalización ha significado más

oportunidades de mercado, también ha significado nuevos desafíos no relacionados con el mercado.
Los países de todo el mundo han abierto industrias, incluidos los servicios financieros,
telecomunicaciones, energía y transporte, creando enormes oportunidades de mercado. Pero
paralelamente, los gobiernos han creado nuevas agencias reguladoras para estos sectores con los
que las empresas de inversión tienen que lidiar. Además, las regulaciones recién adoptadas a
menudo están lejos de ser uniformes en todos los mercados. Considere el caso de la política
antimonopolio, que se ha fortalecido en todo el mundo durante la última década. Las normas
europeas y estadounidenses difieren considerablemente, ya que General Electric Co. y Honeywell
International Inc. se enteraron dolorosamente cuando la Comisión Europea rechazó su fusión
propuesta en 2001 a pesar de la fácil aprobación en los Estados Unidos.

Ventaja competitiva: Finalmente, la globalización ha hecho que la competencia en el mercado sea

aún más difícil. ¿Quién no ha subcontratado funciones comerciales no críticas, se centró en su
competencia central y arrojó activos de bajo rendimiento? La creación de una ventaja competitiva
duradera en el mercado se ha vuelto más difícil, y las empresas líderes miran cada vez más allá del
mercado para obtener una ventaja. Eso es lo que BP plc. Lo hizo con su iniciativa "más allá del
petróleo". Atrapado en un negocio de productos básicos con poco control sobre los precios y pocas
oportunidades de diferenciación, BP asumió una gran apuesta política al convertirse en la primera
empresa petrolera importante en reconocer públicamente el calentamiento global y anunciar
planes para convertirse en una empresa de energía más sostenible. La diversificación en fuentes de
energía renovable, el comercio interno de carbono para reducir las emisiones y la publicidad
agresiva que destaca las acciones de la compañía mejoraron considerablemente la reputación, la
moral del personal y el acceso a los tomadores de decisiones gubernamentales clave, todo lo cual
contribuyó a la ventaja competitiva. Como Dick Olver, entonces director gerente de exploración y
producción de BP, afirmó: "Esta fue una decisión comercial, una manera fría y dura de obtener una
ventaja competitiva al tomar una posición distintiva".

Lo que fue innovador, sin embargo, fue que el reposicionamiento del mercado fue impulsado por
tomar una posición política sobre un tema altamente controvertido. BP extendió el campo de juego
competitivo más allá del mercado y logró la diferenciación a través de un posicionamiento audaz y
no de mercado.

A la luz de la creciente importancia del entorno no comercial para el resultado final, es esencial para
los ejecutivos obtener una comprensión firme de las diferencias críticas entre la gestión dentro de
los mercados y más allá de ellos.

Mercados y no mercados

Todos sabemos lo que es un mercado. Tradicionalmente, un mercado es el lugar donde un vendedor

y un comprador se juntan y regatean el precio. En una economía moderna, el mercado incluye
mucho más. Una empresa se reunirá con proveedores y compradores por separado y en conjunto,
en el espacio real y virtual, en el tiempo y en todos los continentes. Para mantenerlo emocionante,
los competidores se reúnen con los mismos proveedores y compradores, compitiendo para hacer
un mejor trato. Las relaciones de la empresa con estos actores comprenden su entorno de mercado.
Aquí encontramos la “cadena de valor” convencional; y la mayor parte de la atención gerencial se
centra en crear una ventaja competitiva, ganar clientes y obtener ganancias. Los mercados son
poderosos precisamente porque tienen relaciones directas de causa y efecto y varias "reglas"
universales: todo lo demás es igual, un aumento en el precio lleva a una caída en la demanda; más
competencia significa menores precios para los consumidores y menores márgenes para los
productores; pagar más por suministros clave significa márgenes más bajos o menos ingresos y, a
menudo, ambos. Estas reglas son igualmente válidas en los mercados de jabón, supertankers y
software porque el dinero es el medio de intercambio universal en todos los mercados.

Pero los mercados no existen en un vacío; Están rodeados de esferas sociales, políticas y culturales.
(Consulte "El entorno no comercial de negocios"). Lo que sucede dentro de este entorno no
comercial inevitablemente determina la dinámica dentro de los mercados. ¿Qué es exactamente
este entorno de negocio no comercial? La respuesta simple es que todas las relaciones que no se
desarrollan dentro de los mercados, sin embargo, afectan la capacidad de la empresa para alcanzar
sus objetivos comerciales. Pero ¿por qué tirar todo junto? Seguramente hay diferencias importantes
entre cabildear a un miembro clave del Congreso, buscar la aprobación regulatoria para una fusión
y asociarse con una ONG para combatir el hambre. Sin duda. Pero en nuestro trabajo con ejecutivos
de alto nivel en una amplia gama de industrias, hemos encontrado que compartimentar la gestión
no de mercado en, digamos, los asuntos del gobierno, las relaciones públicas y la responsabilidad
social corporativa tiene dos inconvenientes. Primero, se pierden las sinergias importantes entre las
diferentes piezas. Considere nuevamente los ejemplos de Novartis, Toyota y BP, todos los cuales
presentan cabildeo simultáneo y responsabilidad social corporativa, que se refuerzan mutuamente.
Al demostrar su compromiso con los pobres en la India, Novartis ha ganado importantes aliados en
su lucha por la protección de patentes, al tiempo que socava las críticas de los opositores
preocupados por la disponibilidad de medicamentos para los pobres. Al defender a los híbridos
como una solución a la contaminación del aire y al calentamiento global, Toyota se ha convertido
en un socio del gobierno que puede ayudar a configurar la política. Y al reducir voluntariamente sus
emisiones de CO2 a través de un innovador comercio interno de carbono, BP puede influir en la
regulación vinculante.

En segundo lugar, compartimentar la gestión no de mercado hace que sea más difícil integrar
realmente las consideraciones que no son de mercado en el proceso de estrategia corporativa. En
demasiadas empresas, la gestión no de mercado equivale a una idea de último momento, una serie
de políticas no coordinadas dirigidas a actores no empresariales. Sin embargo, obtener una ventaja
competitiva requiere un enfoque mucho más integral: diseñar cuidadosamente estrategias que no
sean de mercado y que complementen, refuercen o habiliten estrategias de mercado.

Gestión de no mercado

Por lo tanto, concentrémonos en lo que toda gestión de no mercado tiene en común. La mejor
manera de hacerlo es destacando cómo el entorno no de mercado difiere de los mercados. (Vea
“Algunas diferencias que importan”). Como argumentamos anteriormente, los mercados son
simples, pero poderosos mecanismos con relaciones de causa y efecto casi uniformes,
generalmente predecibles. Los no mercados son mucho menos uniformes y predecibles. Los
procesos regulatorios varían ampliamente entre países, sectores y áreas problemáticas. La forma en
que los medios de comunicación responden a una historia en una cultura a menudo difiere
ampliamente de la respuesta en otra cultura: la tormenta de fuego encendida en los medios de
comunicación árabes mediante la publicación de dibujos animados que representan al profeta
Mohammed en un periódico danés es un poderoso ejemplo. Las experiencias anteriores, en lugar
de generalizaciones interculturales, son a menudo la mejor guía.

El entorno ajeno al mercado también carece de la fungibilidad del dinero como medio de
intercambio. Puede invertir el dinero ganado con el producto A uno a uno en el desarrollo del
producto B; pero el reconocimiento por haber trabajado con un grupo de derechos humanos en
Nigeria no lo ayudará a obtener la aprobación para una fusión en Bruselas. Lo que está en el corazón
de los intercambios no de mercado no es el dinero sino la información. Y la información es altamente
específica del contexto.

A pesar de los conceptos erróneos públicos, la moneda del cabildeo es información, no dinero, sino
información superior sobre las alternativas de política y sus costos y beneficios, las preferencias de
los actores clave y el funcionamiento de un proceso de política particular son las claves del éxito. Si
bien el dinero a menudo ayuda, a veces puede convertirse en un pasivo fuera del mercado: la
industria farmacéutica se convirtió en el objetivo de los activistas del VIH / SIDA precisamente
porque los nuevos tratados de propiedad intelectual habían aumentado drásticamente los
beneficios farmacéuticos.

En los mercados, el liderazgo lo es todo. El ex CEO Jack Welch estableció el objetivo de que GE sea
el primero o el segundo en un mercado o que salga. En las empresas innovadoras y orientadas al
crecimiento, el objetivo es "vencer a la competencia en el mercado", asegurar la "ventaja de primer
orden" y ser el "líder de la industria". En el entorno no de mercado, por el contrario, es difícil hacerlo
todo por sí solo y las empresas necesitan saber cómo trabajar con otros para sobresalir. Eso no
significa que la esfera no de mercado carezca de competencia. De hecho, cualquier cabildero que
intente obtener unos minutos con un importante responsable de la toma de decisiones, cualquier
abogado corporativo que se haya presentado en una demanda importante y cualquier gerente de
marca que compita por el sello de aprobación de un organismo no gubernamental bien conocido
sabe cuán ferozmente competitivos son los competidores. El entorno no de mercado es. Pero en
política, tener aliados es clave. Los gobiernos desconfían de atender a empresas individuales; Pero
cuidar de industrias importantes es una preocupación principal. Un estudio reciente de McKinsey
descubrió que solo el 13% de las grandes corporaciones se involucra con actores ajenos al mercado
para gestionar los problemas sociopolíticos, aunque un 30% cree que hacerlo sería muy eficaz. En
contraste, el 27% recurre a la publicidad para gestionar estos problemas, aunque solo el 20% cree
que es efectivo. Trabajar con grupos no gubernamentales, organismos públicos e incluso
competidores formales en asuntos no relacionados con el mercado no es fácil, pero los beneficios
son a menudo considerables.

A pesar de que los ciudadanos exigen cada vez más que las empresas contribuyan más a los fines
sociales y ambientales, cuando lo hacen, el público a menudo es escéptico de las intenciones
subyacentes. Dado que no se pueden ver las intenciones, solo el comportamiento, hay una prima
en la consistencia en el entorno que no es de mercado. Las empresas y los gerentes han enfatizado
correctamente la importancia de la flexibilidad y las respuestas rápidas a las tendencias del
mercado. La multinacional española de prendas de vestir Industria de diseño Textil S.A., también
conocida como Inditex, ha desarrollado toda su ventaja competitiva en torno a la flexibilidad y la
capacidad de respuesta del mercado. A través de sus tiendas Zara, Bershka y Massimo Dutti,
presenta al inicio de la temporada cientos de diseños en pequeños volúmenes, recopila datos de
ventas en tiempo real y produce en masa solo aquellos que se venden mejor.

El entorno no de mercado funciona de manera diferente. Una empresa no puede tomar múltiples
posiciones en temas sociales o políticos clave, monitorear las respuestas y eliminar aquellas que no
logran ganar terreno ("El hambre no se vende, pero el cambio climático sí, ¡así que cancelemos el
proyecto del hambre!"); Sería acusado (con razón) de cinismo. Cuando New Coke falló en el
mercado, Coca-Cola la retiró. Seguramente hubo daños, pero fue a corto plazo. Cuando la explosión
de una refinería en Texas y varias fugas en el gasoducto en Alaska mostraron que BP aún era una
compañía petrolera a pesar de su reciente diversificación, no podía simplemente deshacerse de su
nueva estrategia "más allá del petróleo" y anunciar que la compañía estaba "de vuelta al petróleo”
Para superar el escepticismo público y obtener beneficios no relacionados con el mercado, la
consistencia y un compromiso a largo plazo son fundamentales.

Finalmente, mientras que la competencia en el mercado es fundamentalmente sobre la creación de

valor, para clientes, propietarios y también para la sociedad, la gestión más allá del mercado se
trata, en última instancia, de valores. La estrategia no de mercado, al igual que la estrategia de
mercado, debe estar impregnada de los valores de la empresa, especialmente si el objetivo es el
rendimiento a largo plazo. El cabildeo oportunista para una política particular puede ser ventajoso
en el corto plazo, pero es poco probable que brinde los beneficios a largo plazo que las acciones
comerciales, sociales y políticas que se refuerzan mutuamente pueden rendir. Por ejemplo, es poco
probable que Toyota hubiera tenido éxito con su lanzamiento para el acceso compartido para
vehículos híbridos si el resto de su flota consistiera exclusivamente en vehículos utilitarios
deportivos con alto consumo de combustible. Tuvo éxito, porque el enfoque estaba alineado con
los valores de la compañía, tal como se reflejaba en su estrategia y conducta generales.

Un buen ejemplo de una estrategia de mercado y no de mercado totalmente integrada, con esta
última entre los dominios sociales y políticos, es Accor Services. Como filial de la compañía francesa
Accor SA, la empresa líder en hoteles y hostelería de Europa, el objetivo declarado de Accor Services
es ofrecer "soluciones para conciliar los imperativos del equilibrio adecuado entre la vida
profesional y la privada". La compañía es mejor conocida por sus vales de comida que los
empleadores pueden proporcionar a sus empleados antes de impuestos como un beneficio
adicional. En muchos mercados, también ofrece vales antes de impuestos para cubrir las tarifas de
jardín de infantes. En el ámbito de la responsabilidad social corporativa, Accor Services ha estado
trabajando durante muchos años con una variedad de ONG para luchar contra el hambre y mejorar
el cuidado infantil en los países en desarrollo. En España, se ha asociado recientemente con el
Ministerio de Salud del país para lanzar un programa de certificación de "alimentos saludables"
entre 26,000 tiendas y restaurantes en los que se pueden canjear sus vales. Como socio del gobierno
en la promoción de una política pública clave objetivo - promover una alimentación saludable
dentro de la fuerza laboral - la compañía ha utilizado su acceso y prestigio para presionar a fin de
extender el programa de vales de jardín de niños antes de impuestos, actualmente desde el
nacimiento hasta los tres años, para cubrir también hasta los seis años. Claramente, esta extensión
brindaría a la compañía una tremenda oportunidad comercial. Si bien los esfuerzos continúan, los
ejecutivos de Accor están seguros de que se los está escuchando debido a las iniciativas anteriores
de la compañía y la amplia consistencia de sus actividades comerciales, sociales y políticas.

Estos y otros ejemplos muestran la considerable ventaja de la administración intencional más allá
del mercado. La mayoría de las empresas han visto su entorno social y político como un hecho. Pero
con las crecientes apuestas no de mercado, eso ya no es una opción. La mayoría de los ejecutivos
dan por sentado que les interesa configurar los mercados en los que compiten sus empresas. Antes
del trabajo seminal de Michael Porter, la estrategia consistía principalmente en posicionar a la
compañía en un entorno de mercado que en gran medida se consideraba fijo. El análisis de los
gerentes sistematizados de las Cinco Fuerzas de Porter de las relaciones competitivas dentro de sus
mercados y en efecto les proporcionó las herramientas para dar forma a los términos de la
competencia de manera activa. La próxima frontera en la gestión estratégica es dar forma
deliberada al entorno no de mercado, creando nuevas oportunidades de mercado y una ventaja
competitiva duradera a través de una estrategia de no mercado cuidadosamente elaborada. Pero
eso requiere un cambio de mentalidad importante en la suite C: las corporaciones son actores
sociales y políticos, les guste o no a los gerentes. La reducción de la empresa a su función como
agente económico y su administración en consecuencia, deja el entorno de mercadeo a otros. Los
políticos, reguladores, organizaciones no gubernamentales y activistas no dudarán en imponer
nuevas reglas del juego a una industria, a menos que las propias empresas se conviertan en
participantes activos en el proceso. Como dice un dicho popular en Washington: "En política, si no
estás en la mesa, ¡estás en el menú!" Es por esto que las corporaciones líderes están comenzando
a estirar el campo de juego competitivo más allá del mercado, y en el proceso son convirtiendo los
problemas sociales y políticos de la mera molestia a la oportunidad estratégica.