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26a Conferência Anprotec de

Empreendedorismo e Ambientes de Inovação


17 a 20 de outubro de 2016
Fortaleza // Ceará // Brasil

Anais da Chamada de
Trabalhos 2016

Realização: Organização Local:


MAPEAMENTO DO POTENCIAL DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
GERADO EM UMA INSTITUIÇÃO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA: O
CASO DO LABORATÓRIO NACIONAL DE COMPUTAÇÃO
CIENTÍFICA – LNCC/MCTI
Autor: Marcelo Luiz Mendes da Fonseca1

Resumo:
Há um consenso na literatura econômica acerca da contribuição da ciência, tecnologia e
inovação (CT&I), tanto para o crescimento econômico quanto para o aumento da
competitividade de países e regiões. Porém, a discussão principal é que esses três elementos
são essenciais na determinação do estilo de desenvolvimento dos países e das regiões e,
sobretudo, na maneira pela qual o processo de desenvolvimento não só impacta, como
também modifica a qualidade de vida das suas populações. Ainda que os avanços propiciados
pela ação do Estado, por meio da política de CT&I acima mencionados, sejam evidentes,
vários problemas surgiram e ficaram sem uma resposta adequada, sendo que um deles merece
especial destaque: a falta de ações compartilhadas entre ICT’s, empresas e Estado, o que é
comum nas economias desenvolvidas. É exatamente em função da percepção desses
problemas que o governo federal concebeu a Lei de Inovação e uma série de instrumentos
governamentais que foram pensados para melhorar esse quadro. Busca-se estimular uma
maior participação e ação conjunta de empresas com as ICT’s. O objetivo do artigo é mapear
o potencial de inovação e proteção intelectual para gerar negócios no LNCC. A análise se
concentra em questões relativas à importância da propriedade intelectual no cenário
globalizado e competitivo, no qual o conhecimento e a capacidade de inovar têm papel
importante no desenvolvimento de uma nação. O estudo, de natureza exploratória, foi
realizado por meio do levantamento de informações secundárias, disponíveis em trabalhos
acadêmicos (dissertações, teses, artigos e livros) da área de economia da tecnologia e bases de
dados do INPI, CNPq e LNCC e entrevistas. Conclui-se que os projetos de pesquisas do
LNCC atendem à sua função básica de pesquisa científica, e há um esforço em alinhar suas
ações com as diretrizes governamentais de desenvolvimento tecnológica e incremento de
pesquisas aplicadas. Os resultados indicam que há uma maior concentração de linhas de
pesquisas com potencial de aplicação na indústria e na área de saúde.

Palavras chaves: Inovação; mapeamento; patente; software

(1) Possui graduação em Ciências Econômicas pela Universidade Federal Fluminense (UFF), pós-graduação em
Análise de Politicas Públicas pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e mestrado em Economia
Empresarial pela Universidade Cândido Mendes (UCAM). É Analista em C&T - Ministério da Ciência,
Tecnologia e Inovação e professor-tutor do curso de Administração da Fundação Centro de Ciências e Educação
Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro. Endereço: Av. Getúlio Vargas, 333 – Petrópolis – RJ – tel. 24
22336232 - email: marcelof@lncc.br
MAPPING OF THE POTENTIAL OF TECHNOLOGICAL
INNOVATION RAISED IN AN INSTITUTION OF SCIENCE AND
TECHNOLOGY: THE CASE OF THE NATIONAL LABORATORY FOR
SCIENTIFIC COMPUTING-LNCC/MCTI

Author: Marcelo Luiz Mendes da Fonseca1

Abstract:

There is an agreement within the economic literature related to the contribution of science,
technology and innovation (CT&I), not only for the economic growth but also to the increase of
countries and areas competition. However, the main discussion is that these three elements are
essential in the determination of the development style of these countries and areas , mainly in
relation to the way such process of development not only impacts but also modifies the quality of
life of these populations. Even though the advances brought by the action of state, through the
politics of CT&Imentioned above, look clear , many problems appear without an adequate
response, considering that one of them deserves an special emphasis : a lack of shared actions
between ICT´s companies and State, what is something common in developed economies. It is
exactly as a result of the perceptions of these problems that the federal government has
conceived the Innovation Law and a series of governmental instruments which were created to
improve this framework .A larger participation and a combined action of companies with the
ICT`s has been encouraged. The purpose of the article is to map the potential of innovation and
the intellectual protection to generate business in LNCC. The analysis concentrates in relevant
issues related to the importance of the intellectual property in a globalized and competitive
scenario, where knowledge and capacity of innovation have an important role in the development
of a nation. The study, of exploratory nature was hold through a survey of secondary Information,
available in academic works (essays, thesis, articles and books) in the area of technological
economy and data basis from INPI, CNPq and LNCC and interviews. We may conclude that the
research projects of LNCC meet their basic function of scientific research and that there is an
effort to align their actions with the governmental guidelines of technological development and an
increase of applied researches. The results indicate that that there is a greater focus of research
lines with potential application in the area of health industry.

Key words: Inovation, mapping; patent; software

2
GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO E MAPEAMENTO
DO POTENCIAL DO LABORATÓRIO NACIONAL DE COMPUTAÇÃO
CIENTÍFICA – LNCC/MCTI NA GERAÇÃO DE INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA

1 – INTRODUÇÃO
A Lei nº 10.9731, de 02 de dezembro de 2004, de Inovação Tecnológica estabeleceu
medidas de incentivo à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo e estímulo a
criação de ambientes especializados e cooperativos de inovação. A Lei regulamentou as
parcerias estratégicas entre as universidades, institutos tecnológicos e empresas. Estimula a
participação de Instituições de Ciência e Tecnologia (ICT’s) no processo de inovação,
possibilitando a criação de incubação de empresas no espaço público e o compartilhamento de
infraestrutura de equipamentos como também dos recursos humanos público e privado.
A Constituição da República, ao tratar em seu artigo 5º inciso XXIX, dos direitos e
garantias fundametais, determina que:

a lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporários


para sua utilização, bem como proteção às criações industriais, à
propriedade das marcas, aos nomes de empresas e a outros signos
distintivos, tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento
tecnológico e econômico do País. (BRASIL, 1988, p. 23)

A inovação tecnológica tornou-se um requisito vital para todas as organizações


sobreviverem em um ambiente extremamante competitivo, independente do tamanho e porte.
Inovação, de forma ampla, diz respeito à obtenção de resultados superiores em produtos e
processos e introdução de novos modelos de negócios, e é necessária para a sustentabilidade e
o crescimento das organizações (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

1
Brasil. Leis, Decretos. Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente
produtivo e dá outras providências.

3
Pode-se mensurar a inovação de modo macro, onde o foco é a indústria e o mercado,
ou sob a ótica micro, de uma empresa individualmente. De acordo com Silva et al. (2008), “já
não basta mais apenas oferecer qualidade aos clientes. Muitas empresas que produziam
produtos ou ofereciam serviços de qualidade pereceram nos últimos anos tendo em vista a
falta de inovação percebida pelos seus consumidores”. A inovação resulta em algo positivo a
partir da aceitação do cliente final, pela aquisição, experimentação e aprovação do produto ou
serviço.
A propriedade intelectual garante a exclusividade e a proteção ao titular da criação
intelectual, permite o avanço da inovação, a divulgação do conhecimento resultando em
benefícios para a sociedade. Dessa forma, a Propriedade Intelectual é estratégica no cenário
globalizado e competitivo, onde o conhecimento e a capacidade de inovar possui papel
fundamental para o desenvolvimento de uma nação. Ela é um fator estratégico para a
inovação tecnológica.
Isso quer dizer que, com o objetivo de respeitar os direitos e deveres individuais e
coletivos, os mecanismos de proteção da propriedade intelectual devem privilegiar o interesse
social, o desenvolvimento tecnológico e econômico da nação.
As Instituições Científicas e Tecnológicas estão inseridas no contexto da geração,
proteção e gestão do conhecimento em prol da inovação, objetivando o desenvolvimento
científico, tecnológico e socioeconômico de um país. Os conhecimentos gerados nessas
instituições transformam-se em inovação à medida que são disponibilizados à sociedade, por
meio de parcerias entre as ICT’s e o setor produtivo.
É imperativo estimular a cooperação entre as ICT’s e as empresas e dinamizar os
processos de licenciamento e transferência de tecnologia. Os conhecimentos gerados nas
ICT’s, como é o caso do Laboratório Nacional de Computação Científica (LNCC), devem ser
licenciados ou tranferidos para que ocorra a inovação científica e tecnológica, assim como os
benefícios econômicos e sociais almejados com a propriedade intelectual.
Alguns atores atuam de forma colaborativa com o LNCC no seu processo de inovação
tecnológica. Entre eles podemos destacar a Incubadora de Base Tecnológica do LNCC, que
apoia novos empreendimentos de projetos inovadores através da oferta de inúmeras
facilidades e apoio aos empreendedores, tais como: consultorias especializadas, orientações e
capacitações gerenciais, espaço físico e infraestrutura operacional, administrativa e técnica. A
Incubadora LNCC abriga empresas cujos produtos, processos ou serviços são gerados a partir
de resultados de pesquisas aplicadas. O empreendedorismo é discutido no ambiente de

4
pesquisa e as incubadoras cumprem o seu papel incubando e hospedando empresas e
negócios.
A Incubadora também auxilia elaborando estudos voltados para o mercado e suas
tendências, visando aumentar o potencial de sucesso dos produtos e/ou serviços
desenvolvidos nas ICT’s. Orientação de mercado ou orientação de marketing é um
pensamento que evoluiu do “fazer-e-vender” voltado para o produto, para o “sentir-e-
responder”, centrado no cliente. A orientação para o mercado não deseja mais encontrar o
cliente certo para o seu produto, mas o produto certo para o seu cliente. Para isso, é de
extrema importância que esforços sejam dedicados a conhecer e entender os consumidores
(KOTLER; KELLER, 2012).
Outro ator importante nesse processo é o Núcleo de Inovação Tecnológica do Rio de
Janeiro- NIT-RIO, estabelecido no artigo 16 da Lei de Inovação. Os NITs são responsáveis
pela gestão da propriedade intelectual das ICTs e possuem, como competências mínimas,
zelar pela manutenção da política institucional de estímulo à proteção das criações,
licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia. Juntos, a Incubadora e
o NIT-Rio ajudam a aprimorar ações que estimulam a disseminação e incorporação dos
instrumentos que compoem o ciclo de inovação tecnológica.
Os fatores da ICT relacionados à interação com os NIT e capacitação de recursos
humanos foram exaustivamente tratados por Fujino e Stal (2007), Salles-Filho e Bonacelli
(2010) e Cota Júnior (2012). Assumpção et al. (2010) salientam a importância do
mapeamento dos conhecimentos e tecnologias gerados pelos pesquisadores no âmbito da ICT,
como forma de obtenção de informações estratégicas para que a missão do NIT seja
cumprida.
O trabalho comprova sua relevância pela importância do assunto abordado para o
estímulo da inovação no Brasil. Além disso, o estudo destaca-se também por propor uma
atitude mais reflexiva diante da propriedade intelecutal e da geração de novos negócios nos
Institutos de Pesquisas Públicos.

2 – MÉTODO DE PESQUISA

A abordagem metodológica deste artigo é de caráter exploratório, por meio de estudo


de caso e a coleta de dados utilizou múltiplas fontes de evidências, tais como entrevistas, base
do INPI e Plataforma Lattes/Currículos (SEVERINO, 2007).

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Optou-se por tratar, mais especificamente, da propriedade intelectual, tendo em vista
seu papel de relevo para o desenvolvimento da inovação. O estudo destaca a relevância das
atividades científica e tecnológica desenvolvidas pelo LNCC no processo de inovação. O
Instituto identifica problemas, cria conhecimento e gera ideias. O conhecimento é transferido
e a inovação é executada no mercado (empreendedorismo), agregando valor à economia.
3 –CONCEITOS BÁSICOS

3.1. Propriedade Intelectual

A Propriedade Intelectual é a área do Direito que garante a inventores ou responsáveis


por qualquer produção do intelecto o direito de obter, por um determinado período de tempo,
recompensa pela própria criação.
Para garantir os direitos do conhecimento e da tecnologia desenvolvida, devem ser
providenciadas ações de prevenção desde a criação da ideia na fase inicial do projeto. O
segredo no processo da P&D deve ser exercido por meio de instrumentos jurídicos,
envolvendo todos os participantes da pesquisa (pesquisadores, bolsistas, alunos,
incentivadores, etc).
Para AMADEI e TORKOMIAN (2009), o fortalecimento das políticas internas das
ICT’s e universidades relacionadas à propriedade industrial resultará no maior índice de
proteção das invenções acadêmicas, garantindo os direitos sobre a invenção, incentivando a
realização de novas pesquisas e viabilizando a transferência da tecnologia para o setor
produtivo. A propriedade intelectual é instrumento essencial na proteção do conhecimento e
para sua transformação em benefícios sociais.
A propriedade intelectual no Brasil está dividida em três modalidades: direito autoral,
proteção sui generis e propriedade intelectual (Figura 1)

Figura 1 – Modalidades de proteção intelectual no Brasil

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Fonte: INPI (2016)
3.2. Patentes

Patente é um direito exclusivo concedido a uma invenção, que resulta em um produto


ou um processo que prevê, em geral, uma nova maneira de fazer algo, ou oferece uma nova
solução técnica para um problema. O inventor precisa atender aos requisitos de novidade,
atividade inventiva e aplicação industrial. Em termo formal, é um documento expedido pelo
órgão competente do Estado (no caso do Brasil a responsabilidade cabe ao Instituto Nacional
de Propriedade Intelectual) que reconhece o direito de propriedade industrial reivindicado
pelo titular.
A Lei n° 9.279, de 14 de maio de 1996 - Lei da Propriedade Industrial - LPI, que
regula direitos e obrigações relativos à Propriedade Industrial, estabelece a concessão de
patentes (Art. 2° da LPI), cujos dispositivos constam do Art. 3° ao Art. 93 e do Art. 212 ao
Art. 244, considerando o seu interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico
do País. É uma forma de incentivar a contínua renovação tecnológica estimulando o
investimento das empresas para o desenvolvimento de novas tecnologias e a disponibilização
de novos produtos para a sociedade.

3.3. Registro de software

Qualquer tipo de programa de computador, registrado ou não, tem a sua propriedade


intelectual protegida por lei, podendo ser registrado para garantir direitos legais e segurança.

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A lei que rege a proteção dos softwares é a 9609/98 e o órgão responsável por realizar os
registros é o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI),
O registro de um programa de computador é opcional, atuando como segurança extra
para o desenvolvedor. Para registrar o programa, alguns passos devem ser seguidos, que
incluem preencher a documentação específica contida no site do INPI. O dono do programa
pode reclamar sua autoria a qualquer momento, e se opor a quaisquer modificações não
autorizadas que possam ferir a honra ou reputação da empresa ou do indivíduo.
A validade dos direitos para quem desenvolve um programa de computador, e
comprova a sua autoria, é de 50 (cinqüenta) anos, contados de 01 de janeiro do ano
subsequente ao da sua "Data de Criação", que é aquela na qual o programa torna-se capaz de
executar a função para a qual foi projetado.
De acordo com a Norma ISO/IEC 27002 que determina um código de boas práticas
para a gestão de segurança de informação, é orientado: adquirir software somente por meio de
fontes conhecidas e de reputação, evitando, dessa forma, a violação dos direitos de
propriedade intelectual, que podem conduzir a ações legais (ABNT, 2005). O registro de
software facilita que a empresa não corra riscos de aparecerem terceiros reinvindicando
direito sobre aquele código fonte ou alegar ato ilegal de direitos garantidos por propriedade
industrial.

3.1 PESQUISA CIENTÍFICA E TECNOLOGICA E CAPITAL INTELECTUAL

Cada vez mais destaca-se o incentivo ao progresso tecnológico, a partir da abordagem


que a inovação representa importante vetor de desenvolvimento:

A nova teoria do desenvolvimento econômico coloca a inovação ao lado dos


demais fatores de produção tradicionais (capital, trabalho e insumo) como
relevantes para o ambiente empresarial, bem como os instrumentos empregados
direta e indiretamente pelos Poderes Públicos para incentivar o progresso
tecnológico (ASSAFIM, 2013, p. 10)

No modelo econômico atual, governos e empresas buscam elementos capazes de gerar


vantagem competitiva que, além do caráter sustentável, estimulem condições de sucesso e
permanência no mercado. Esses elementos são os ativos intangíveis, base de valor deste
modelo. Assim como empresas e governo, as ICT’s, que são tradicionais formadoras de
capital humano e geradoras de novos conhecimentos, modificam sua missão e participam

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ativamente das discussões sobre o desenvolvimento de suas regiões, incentivando o
empreendedorismo e a inovação.
Para atender às demandas regionais, atuam como agentes de inovação criando o
conhecimento que, ao ser transferido para implementação no mercado, gera impacto na
economia. Quando comparadas às empresas, as ICT’s diferenciam-se pelo capital intelectual
disponível. Possuem um capital humano fortemente capacitado, estruturas adequadas para
incrementar e explorar o capital humano. O desempenho inovador das ICT’s difere das
empresas, pois elas não implementam a inovação, criam o conhecimento para ser transferido e
gerar a inovação no mercado.
O Capital Intelectual (CI) tem sido debatido intensamente na atualidade. A sua
crescente importância está associada ao surgimento da economia do conhecimento, aliado ao
reconhecimento da comunidade científica e empresarial do impacto econômico do CI no
desempenho de indivíduos, empresas e países. O conhecimento atua como motor da
competitividade e estimula o desenvolvimento da pesquisa a partir do capital intelectual
(RODRIGUES et al, 2009).
A influência do capital intelectual no potencial de inovação dos ICT’s,
prioritariamente nas atividades de pesquisa, cria o conhecimento que é a base para novos
negócios, serviços, empresas e empregos (inovação em produto e serviço, inovação em
processo e gestão organizacional). A capitalização do conhecimento está no âmago de uma
nova proposta para os Institutos, onde passa a ser um agente do conhecimento e conecta-se
aos usuários do conhecimento de forma mais próxima. Para facilitar a difusão do
conhecimento são criados escritórios de transferência de tecnologia (agências de inovação),
incubadoras de empresas, parques científicos e tecnológicos e empresa spin-off de base
tecnológica.

3.2 – PROPRIEDADE INTELECTUAL NAS INSTITUIÇÕES CIENTÍFICAS E


TECNOLÓGICAS

Os ICT’s são um dos principais responsáveis pela geração do conhecimento e, para


que ocorra o avanço científico e tecnológico, é necessário que as instituições criem normas e
protocolos de atividades. A elaboração de instrumentos jurídicos como normas, atos e
portarias é de grande importância para a adequação do ambiente de pesquisa aos preceitos
normativos referentes à propriedade intelectual.

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Nesse contexto, destaca-se o papel das Incubadoras de Empresas e dos Núcleos de
Inovação Tecnológica e da consolidação de uma política de propriedade intelectual para
alcançar uma efetiva proteção do conhecimento gerado no seu âmbito. A interação permite ao
NIT e Incubadora conhecerem detalhadamente o desenvolvimento da pesquisa, assim como
os envolvidos na geração da propriedade intelectual. É possivel identificar também se a
pesquisa foi desenvolvida em parceria com o setor privado e se houve financiamento de uma
agência de fomento para seu desenvolvimento.
A propriedade intelectual é estratégica na economia globalizada e competitiva, onde o
conhecimento e a capacidade de inovar possuem papel importante no desenvolvimento de
uma nação. É necessário incentivar a cooperação entre a ICT e a empresa para a realização de
pesquisas e desenvolvimento tecnológico, assim como dinamizar os processos de
licenciamento e tranferência de tecnologia.
Desta forma, a ICT, com a cooperação de NIT, deve adotar políticas de gestão da
Propriedade Intelectual elaborando instrumentos jurídicos e adequando o ambiente de
pesquisa ao contexto regulatório. Juntos, a ICT e o NIT, procuram estimular a cultura da
proteção da propriedade intelectual gerada na instituição, devendo as mesmas atuarem em
rede, aprimorando e avançando na gestão da propriedade intelectual. Um ambiente mais
propício à inovação que permeie a ICT deve incluir processos e ferramentas de gestão capazes
de gerar agilidade e segurança e que atenda aos preceitos da administração pública (Bocchino
et al., 2010).
Observando a atuação da ICT e a gestão da propriedade intelectual, é possível notar
que os conhecimentos gerados nessa Instituição se tranformam em inovação à medida que são
disponibilizados à sociedade por meio de parcerias com o setor produtivo. Dessa forma, é
necessário incentivar a cooperação entre a ICT e as empresas e estimular os processos de
licenciamento e tranferência de tecnologia. Quando os conhecimentos gerados na ICT não são
tranferidos ou licenciados, a inovação científica e tecnológica não se concretiza, assim como
os benefícios econômicos e sociais.
A atuação dos NIT’s e a efetivação de uma política de propriedade intelectual na ICT
permitirá uma efetiva proteção do conhecimento gerado em seu âmbito. Para que isso ocorra,
destaca-se a implantação de alguns protocolos: assinatura do Termo de Sigilo, adoção do
questionário de invenção e da celebração de contratos de autores e inventores. Tais
mecanismos são fundamentais para garantir a tutela dos direitos intelectuais.

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Todo instituto de pesquisa possui informações que deseja manter em sigilo, evitando
sua divulgação ao público. Suas atividades de pesquisa possibilitam que terceiros tenham
conhecimento dessas informações para determinados fins e, dessa forma, ocorre a divulgação
indevida, em detrimento dos interesses de seus originais detentores. Várias salvaguardas são,
portanto, adotadas para prevenir tal divulgação confidencial por parte de terceiros.
Para que a aplicação dessas salvaguardas tenha resultado, a própria detentora da
informação deve previamente tratá-la de maneira adequada, tornando imprescindível a
assinatura do Termo de Sigilo nos Laboratórios. Os Termos de Sigilo são instrumentos
formalizados em que a parte detentora da informação busca coibir sua divulgação ao público
ou a terceiros, bem como o uso não autorizado por qualquer pessoa (ARAÚJO et al., 2008).
O questionário de invenção possibilita ao NIT conhecer de forma detalhada o
desenvolvimento da pesquisa, assim como os envolvidos na geração da propriedade
intelectual. Para que o NIT consiga realizar a busca de anterioridade de sua inovação é
necessário o preenchimento do questionário de invenção. O questionário possibilita identificar
se a pesquisa foi desenvolvida em parceria com o setor privado, se houve fianciamento de
agência de fomento para o seu desenvolvimento e a identificação dos envolvidos na pesquisa.
Finalmente, após a identificação dos inventores é imperativo que seja assinado o
Contrato de Autores e Inventores, que é o instrumento jurídico imprescindível antes de
qualquer depósito de pedido de patente. A sua assinatura deve ocorrer anteriormente ao
requerimento da proteção junto aos órgãos competentes.
Conforme apresentado, a propriedade intelectual serve como mecanismo de
apropriação das inovações. O licenciamento da patente e registro de software representam um
desses mecanismos alternativos de obtenção de retornos adicionais, sendo uma estratégia
bastante praticada pelas instituições de pesquisa. No Brasil, a Lei de Inovação, ao criar o
estímulo à participação das ICT no processo de inovação, dentre outras formas, por meio do
“licenciamento para outorga de direito de uso ou de exploração de criação por ela
desenvolvida” (Lei de Inovação, 2004), também contribuiu para a aceleração desse cenário no
país (MCTI, 2013).

4 – RESULTADOS E DISCUSSÃO

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O LNCC foi criado em 1980 e se consolidou como instituição líder em Computação
Científica e Modelagem Computacional no País, atuando como unidade de pesquisa científica
e desenvolvimento tecnológico do MCTI e como órgão governamental provedor de
infraestrutura computacional de alto desempenho para a comunidade científica e tecnológica
nacional. A atuação do LNCC na Computação Científica traz, naturalmente, uma grande
transversalidade em sua atuação nos temas considerados prioritários pelo MCTI.
O Laboratório Nacional de Computação Científica conta com 74 pesquisadores,
tecnologistas, analistas e assistentes em Ciência e Tecnologia2. A maioria dos funcionários do
quadro de pesquisa e tecnologia possuem a titulação de doutor demonstrando a sua alta
competência científica e tecnológica.
Inicialmente foram mapeadas as Coordenações de Ciência da Computação (CCC),
Coordenação de Matemática Aplicada e Computacional (CMA), Coordenação de Mecânica
Computacional (CMC), Coordenação de Sistemas e Controles (CSC) e Coordenação de
Sistemas e Redes (CSR). No mapeamento foram registrados 47 (quarenta e sete)
pesquisadores e tecnólogos distribuidos pelas Coordenações, conforme figura 2

Figura 2 - Distribuição de pesquisadores e tecnólogos por Coordenações

Fonte: site LNCC

2
Total de funcionários, incluindo os afastamentos legais.

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No mapeamento os pesquisadores e tecnólogos informaram no Lattes suas principais
linhas de pesquisa; dessa forma foram identificadas 330 linhas de pesquisa distribuidas entre
as 05 Coordenações quantificadas na Tabela 1.

Tabela 1 – Quantitativo de linhas de pesquisa mapeados por Coordenação

Coordenação Pesquisadores Pesquisas %


Coordenações de Ciência da 07 57 17,27
Computação
Coordenação de Matemática 12 128 38,78
Aplicada e Computacional
Coordenação de Mecânica 11 70 21,21
Computacional
Coordenação de Sistemas e 08 45 13,63
Controles
Coordenação de Sistemas e Redes 09 30 9,09
Total Geral 47 330 100
Fonte: LNCC e Lattes

Destaca-se que o mapeamento é realizado com as principais linhas de pesquisa de cada


pesquisador, que descreve os estudos de forma geral. Desta forma, à primeira vista, pode-se
considerar baixa a média de linhas de pesquisa por pesquisadores e tecnólogos (inferior a 8);
entretanto, sabe-se que cada vertente de pesquisa possui desdobramentos e subpesquisas com
possibilidade de gerar inúmeros resultados. Pode-se visualizar também na tabela 1, em valores
percentuais, a contribuição de cada Coordenação do LNCC na composição do quadro geral de
linhas de pesquisas.
Desde a promulgação da Lei de Inovação Tecnológica, o LNCC depositou 04 (quatro)
patentes no INPI conforme descrito na figura 3, a saber: sistema para treinamento de
reanimação cardiorrespiratória que aborda treinamento de procedimentos para reanimação
após uma parada cardiorrespiratória, com meios de retorno, em tempo real, para autoavaliação
do indivíduo; polinucleotídeos codificadores de genes do cromossomo da bactéria
Mycoplasma synoviae, expressão e atividade desses polinucleotídeos e suas aplicações;
polinucleotídeos codificadores de genes do cromossomo da bactéria Chromobacterium
Violaceum, expressão e atividade desses polinucleotídeos e suas aplicações, e; Síntese de
Inibidores de Colinesterases com dupla interação enzimática contendo núcleos tacrina, lofina,

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pirimidina e derivados de carboidratos com potencial tratamento da doença de alzheimer:
estudos de modelagem molecular (INPI).

Figura 3 – Número de pedidos de registro de patentes requeridos no INPI pelo LNCC

Fonte: INPI

O número de programa de computador registrado no INPI até a presente data é da


ordem de 08 (oito) registros. São eles: “splice: a Sotware Product Line for a Healthcare”;
“acure Myoradial Infarction Teleconsultation and Monitoring System”; “Hydrophonic Polar
Model Foldes – HYPOFOLD”; “Genetic Algorithms for HP Model – GAHP”; “Protein
Fragment Generation – PROFRAGER”; Genetic Algorithms for Protein Folding – GAPF”;
DOCKTHOR, e; PYIMAGEVIS (Figura 4).

Figura 4 - Número de pedidos de registro de softwares requeridos no INPI pelo LNCC

14
Fonte: INPI

Atualmente o LNCC conta com 56 (cinquenta e seis) pesquisadores e tecnólogos que


dá uma média de 14 (quatorze) patente depositada no INPI por profissional das áreas de C&T.
Com relação ao registro de software, a média é da ordem de 7 (sete) registros no INPI por
pesquisador e tecnólogo do LNCC. Esses dados demonstram que há competência científica e
tecnológica no LNCC, mas falta conhecimento sobre a importância do registro de sofware e
da patente do invento.
O LNCC conta com uma infraestrutura que compreende 11 (onze)
laboratórios/projetos de pesquisa, destacando-se pelo menos 04 (quatro) grandes centros de
alto desempenho: CENAPAD, MACC, SINAPAD e o Laboratório de Bioinformárica que
abordam tecnologias de potencial para gerar inovações em suas linhas de pesquisa (Tabela 2).

Tabela 2 –Laboratórios - LNCC

Laboratório Competências
Centro Nacional de Processamento de Alto Voltado para atender às necessidades de pesquisa e desenvolvimento da comunidade
Desempenho - CENAPAD científica de computação de alto desempenho a problemas de modelagem

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computacional;
Medicina Assistida por Computação Científica Realizar pesquisa e desenvolvimento em computação científica e suas aplicações na
medicina, em especial a modelagem e simulação computacional dos sistemas
fisiológicos que integram o corpo humano;
Sistema Nacional de Alto Desempenho - Fomentar e apoiar o avanço do conhecimento científico e tecnológico por meio da
SINAPAD oferta de serviços de processamento de alto desempenho ao Sistema Nacional de
Educação, Ciência, Tecnologia e Inovação,governo e empresas;
Laboratório Nacional de Bioinformática - Realizar pesquisa e desenvolvimento em Bioinformática e Biologia Computacional,
LABINFO com ênfase no desenvolvimento e aplicação de métodos e modelos matemáticos e
computacionais para a solução de problemas biológicos.

Fonte: site LNCC

Os laboratórios desenvolvem tecnologia de potencial pra gerar inovações nas seguintes


linhas de pesquisa: Modelagem Computacional; Métodos Numéricos; Sistemas, Controles e
Sinais; Computação; Biologia Computacional; Petróleo, Água e Gás, e Medicina Assistida
por Computação Científica.
As pesquisas desenvolvidas em seus laboratórios possuem potencial de tranferência
para empresas, uma vez que seus resultados podem ser incorporados aos processos produtivos
sem a necessidade de investimentos iniciais.
Destaca-se também a aquisição de um supercomputador que está integrado ao
SINAPAD mediante a Rede Acadêmica Brasileira e a Rede Nacional de Pesquisa (RNP). A
aquisição desse novo computador da empresa ATOS/BULL faz parte do Programa
Estratégico de Software e Serviços de Tecnologia da Informação (TI MAIOR), do MCTI por
meio do acordo Brasil/França em computação de alto desempenho
A máquina atua em escala petaflópica, uma medida do desempenho de um computador
baseado na quantidade de operações por segundo que ele é capaz de realizar. O
supercomputador é capaz de processar mais de um quatrilhão de operações por segundo. Um
dos principais usos da máquina será seu emprego em um processo chamado de mineração de
dados, no qual informações são extraídas e processadas a partir de grandes quantidades de
dados. O equipamento deve impulsionar ainda mais o setor de pesquisa, causando grande
impacto no desenvolvimento científico e tecnológico nacional.
Os principais projetos de pesquisa do LNCC possuem potencial de geração de
negócios que podem beneficiar a indústria, empresas prestadoras de serviço entre outras
aplicações. Deve ser promovido nesse Instituto de Pesquisas do MCTI uma visão cultural
empreendedora e buscar caminhos para aproveitar os estímulos à inovação que o mercado
oferece. A comercialização de tecnologia é considerada ainda uma difícil atividade por conta

16
da incerteza inerente e ao risco associado ao processo de geração de conhecimento e
inovação, especialmente quando as tecnologias são consideradas “embrionárias”. A Lei de
Inovação Tecnológica, Lei nº 10.973/2004, deu legitimidade às atividades das ICT
relacionadas à gestão da inovação e à parceria com o setor produtivo. É facultado aos
Institutos celebrar contratos de transferência e licenciamento de tecnologia e acordos e
parceiras para a realização de atividades conjuntas de pesquisa, desenvolvimento e inovação
(P&D&I), prestar serviços tecnológicos voltados à inovação, dentre outros mecanismos de
estímulo.
Para se ter uma ideia, por exemplo, do potencial do mercado de software a Indústria
Brasileira de TI está posicionada em 7º lugar no ranking mundial, com um investimento da
ordem de US$ 60 bilhões, em 2014. Considerando-se somente o setor de Software e Serviços
de TI, sem exportações, o montante somou US$ 25,2 bilhões no ano passado. O estudo da
Associação Brasileira de Empresas de Softwares aponta que o Brasil está posicionado em 1º
lugar no ranking de investimentos no setor de TI na América Latina, com 46% desse mercado
que, em 2014, somou US$ 128 bilhões. Ao considerar isoladamente o Mercado de Software, o
faturamento atingiu no ano passado a marca de US$ 11,2 bilhões, sem exportações (ABES,
2015).
A competitividade das empresas do ramo de software é grande estímulo à elevação do
nível tecnológico deste setor. Aliado a isto, temos a concorrência que está presente em toda a
cadeia econômica da sociedade: o consumidor final, demandante de novos produtos que o
beneficiará; o fabricante, que busca disponibilizar o melhor produto para o consumidor; o
fornecedor, que não pode deixar o fabricante sem a matéria prima ( tecnologia criadora ). É
neste contexto que se inserem os Softwares e Programas de Computadores, com suas funções
facilitadoras e criadoras.
O crescimento da indústria de software no país indica as oportunidades vislumbradas
nesta área. Revela-se nesta conjuntura a existência de um arcabouço jurídico para a promoção
de novos desenvolvimentos ou inovações tecnológicas, principalmente por meio de alianças
entre Institutos de Pesquisas e a iniciativa privada.
Como consequencia natural do aumento da competitividade na área de software no
Brasil, da perspectiva de transações comerciais e das relações tecnológicas, é que surge a
necessidade de tutelar os direitos dos criadores e a relação jurídica ente criadores e usuários.
A produção de software necessita conhecimento técnico e um grande volume de
investimentos e possui grande importância e alcance. A comercialização de um software cabe

17
apenas ao desenvolvedor ou um distribuidor autorizado e que se comercializa sem autorização
do desenvolvedor, está cometendo crime de uso indevido de propriedade intelectual.
As pesquisas desenvolvidas no LNCC também estão alinhadas com os programas
prioritários da Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (ENCTI 2016-2019)
que são as cadeias mais importantes para impulsionar a economia brasileira: tecnologia da
informação e comunicação, fármacos e complexo industrial da saúde e petróleo e gás.
Desta análise, há uma visão da competência do LNCC para a área industrial e da saúde
que poderá subsidiar processos inovativos com valor econômico, público e social.
As tecnologias geradas no LNCC, sendo protegidas e implementadas dentro do
processo de inovação, podem contribuir para a geração de novos negócios úteis para empresas
e promover o desenvolvimento de projetos de pesquisa com foco no segmento industrial.
Criar e dissseminar informações sobre o sistema de proteção intelectual (registro de softwares,
patentes ou marcas) pode, a longo prazo, auxiliar no aumento dos indicadores de inovação do
setor e transmitir mais segurança para os atores envolvidos no sistema.

5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar das limitações típicas dos estudos de caso, que impossibilitam a generalização
dos resultados obtidos, deve-se destacar que a pesquisa possibilitou a obtenção de conclusões
importantes. O estudo de caso aplicado no Laboratório Nacional de Computação Científica
fornece o mapa com o potencial de conhecimento e mostra o nível de influência dos
componentes do capital intelectual no processo de inovação e no resultado inovador desse
Instituto de Pesquisas do MCTI.
A atividade de prospecção e mapeamento tecnológico é um instrumento de gestão do
conhecimento norteador para o desenvolvimento de políticas institucionais de inovação. Os
dados são relevantes por possibilitar a identificação de know-how desenvolvido no âmbito do
ICT, que poderá ser objeto de parceria com organizações públicas ou privadas.
O mapeamento de competência científica e tecnológica do LNCC busca caracterizar a
sua produção científica. Também objetiva dotar o NIT-RIO e a sua Incubadora de Empresas
de informações que auxiliem na misssão de apoiar e promover o desenvolvimento
tecnológico, a inovação e o empreendedorismo por meio da integração entre a ICT, as
empresas e a sociedade.

18
O grande desafio enfrentado pelo LNCC é o de prospectar novos projetos com
potencial de inovação, identificar oportunidades para incubação de estudos de alunos e
pesquisadores. É importante também colocar em prática aspectos fundamentais para tornar o
ambiente propício à inovação, tais como auxílio na redação de projetos e divulgação de
oportunidades de captação de recursos para inovação.
Cabe ao LNCC, por meio dos NIT’s, estimular a cultura de proteção da propriedade
intelectual produzida na Instituição, podendo as mesmas integrarem e atuarem em
colaboração, aprimorando e avançando na sua gestão. O Laboratório deve dissseminar
informações sobre o sistema de proteção intelectual envolvendo os softwares que podem, a
médio e longo prazo, auxiliar no crescimento dos indicadores de inovação nesse setor e
transmitir mais segurança aos atores envolvidos no sistema.
O potencial de licenciamento da propriedade intelectual pelo LNCC será, portanto,
influenciado pelo seu ambiente interno, que deve buscar reduzir obstáculos, criar soluções
mais positivas na sua rotina e nos seus processos, profissionalizar o NIT por meio da
capacitação da sua equipe e contratar pessoal com perfil de mercado para dar sustentabilidade
a essas ações no longo prazo.
Feita a análise dos dados, observa-se que uma maior vocação do LNCC para geração
de inovações tecnológicas na indústria e na área de saúde, destacando-se as áreas de
Automação, Bioinformática, Computação, Eletroeletrônica, Engenharias, Meio Ambiente,
Meteorologia, Telecomunicações e Tecnologia da Informação. O NIT e a Incubadora LNCC
podem funcionar como catalizadores do processo de inovação do LNCC.
Os pesquisadores e tecnólogos entrevistados neste trabalho reconhecem a relevância
do conhecimento que produzem e da área do conhecimento em que atuam como principais
motivos que os levam a proteger seus inventos. Os profissionais também são motivados pela
influência de seus pares e pela visão de que o Instituto de Pesquisas deve colaborar com o
desenvolvimento econômico e para o bem estar social do Brasil.
Em suma, destaca-se que a propriedade intelectual é um fator estratégico para a
inovação científica e tecnológica e como instrumento importante para a competitividade e
autonomia tecnológica de um país. Deve haver a convergência dos setores público e
empresarial com o propósito de contribuir para o desenvolvimento científico, tecnológico e
social do Brasil pois, desta forma, se estabelece um processo contínuo com ações coordenadas
e conjuntas de toda a sociedade.

19
6 – BIBLIOGRAFIA

ASSUMPÇÃO, F. C.; TRZECIAK, D. S.; CORAL, E; PEREIRA, G. L. (Orgs.) Estrutura e


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21
Uma proposta organizacional para Incubadoras de Empresas de Base
Tecnológica
Fernanda H. Mansano1
Marcelo Farid Pereira2
José Luiz Parré3

Um dos alicerces importantes para o desenvolvimento econômico sustentável está na


possibilidade de transformar conhecimento em produtos e serviços. É nessa perspectiva de
contínuas descobertas e mudanças que as incubadoras de empresas de base tecnológica
(IEBTs), atuam como elos entre a academia e as empresas, representando um papel
importante no cenário da inovação. Porém, ainda se observa que muitas IEBTs têm
dificuldades em cumprir sua função de intermediadoras entre o meio acadêmico e o setor
produtivo devido a questões estruturais e organizacionais das respectivas incubadoras. Assim,
desenvolveu-se esse trabalho com o objetivo de apresentar uma proposta organizacional para
incubadoras de empresas, que possibilite uma oportunidade de padronização para que as
incubadoras atuem de forma mais efetiva. A metodologia compreendeu uma revisão de
literatura relacionada ao tema e a elaboração de critérios para o desenvolvimento de um
modelo organizacional. O resultado foi uma proposta organizacional mínima de uma IEBT
dividida em três dimensões: a administrativa, a de suporte e a de contribuição da incubadora
para a sociedade. Além disso a proposta foi dividida em nove critérios: equipe de
administração; gestão; infraestrutura e serviços; financeiro; processo de seleção, incubação e
graduação; suporte e capacitação; investimentos; contribuição da incubadora para o
desenvolvimento local; promoção da cultura do empreendedorismo e da inovação. Assim, as
incubadoras que utilizarem como base a proposta ou parte desta poderão utilizá-la como
referência para se aprimorar nos critérios organizacionais apresentados.
Palavras-chave: IEBT; Modelo organizacional; Inovação.

1
Mestre em economia. Universidade Estadual de Maringá. Avenida Colombo, 5790, Bloco 14. (44) 3029-9161.
Fernanda.mansano7@gmail.com.
2
Professor associado do Departamento de Economia. Universidade Estadual de Maringá. Avenida Colombo,
5790, Bloco 14. (44) 3029-9161. faridmarcelo@gmail.com.
3
Professor titular do Departamento de Economia. Universidade Estadual de Maringá. Avenida Colombo, 5790,
Bloco C-34. (44) 3011-4905. jlparre@uem.br.
An organization proposal for Technology-based Companies Incubador
Fernanda H. Mansano4
Marcelo Farid Pereira5
José Luiz Parré6

One of the important foundations for sustainable economic development is the possibility to
transform knowledge into products and services. It is in this perspective of continuous
discoveries and changes that incubators of technology-based companies (TBIs), act as links
between academia and business, representing an important role in the innovation scenario.
But still it is observed that many TBIs has difficulties in meeting its intermediating role
between academia and the productive sector to structural and organizing issues of their
incubators. Thus, we developed this work with aim of presenting an organizational proposal
for business incubators, which enables a standardization of opportunity for incubators operate
more effectively. The methodology included a literature review on the topic and the
development of criteria for the development of an organizational model. The result was a
minimum of a proposed organizational TBI divided into three dimensions: administrative,
support, and the incubate contribution to society. In addition, the proposal was divided into
nine criteria: management team; management organization; infrastructure and services;
financial; selection process, incubation and graduation; support and training; investments; the
incubator contribution to local development; the promotion to the culture of entrepreneurship
and innovation. Then, the incubators that use this proposal or part of it may use it as a
reference to improve the organizational criteria presented.
Key words: TBI; Organization model; Innovation.

4
Master in economics. State University of Maringa. Avenida Colombo, 5790, Bloco 14. (44) 3029-9161.
Fernanda.mansano7@gmail.com.
5
Professor of Economics Department. State University of Maringa. Avenida Colombo, 5790, Bloco 14. (44)
3029-9161. faridmarcelo@gmail.com.
6
Professor of Economics Department. State University of Maringa. Avenida Colombo, 5790, Bloco C-34. (44)
3011-4905. jlparre@uem.br.
Introdução
Desde a década de setenta, mudanças contínuas na dinâmica econômica têm
configurado um modelo de desenvolvimento socioeconômico caracterizado por um ambiente
dinâmico e altamente competitivo. A internacionalização da economia tem sido acelerada
pelo desenvolvimento tecnológico dos meios de produção, tornando-os mais eficientes e
produtivos, pois os fatores de produção tradicionais estão dando lugar a um novo paradigma
caracterizado pela flexibilidade, mobilização de recursos e gestão da qualidade. Na década de
19807, ápice da crise do petróleo, um novo modelo econômico-tecnológico é impulsionado
pela abertura de mercado e na diminuição do Estado nas atividades de produção, por um lado
aumentando a competitividade e a produtividade das organizações, e por outro, promovendo
uma diminuição nos postos de trabalho nas grandes empresas.

Nesse contexto, com o intuito de melhorar o ambiente econômico, a partir dos anos
1990, iniciaram-se políticas no Brasil condicionadas à formação de um ambiente nacional de
inovação8 e, consequentemente, ocorreu uma maior atenção às pequenas e médias empresas,
sendo estas as promotoras na geração de emprego e de aumento da renda. Dessa forma, com o
objetivo de aprimorar o ambiente competitivo das empresas brasileiras e viabilizar o
desenvolvimento econômico, surgiram os projetos focados em gerar negócios baseados no
conhecimento, tendo como principais protagonistas as incubadoras de empresas.

Dados da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos


Inovadores (ANPROTEC), registraram que em 2011 havia 384 incubadoras e estas abrigavam
2.640 empresas gerando 16.934 postos de trabalho no país, com um faturamento de R$ 533
milhões das empresas residentes e de 4,1 bilhões das empresas graduadas com mais de 29 mil
postos de trabalho gerados, sendo a taxa de crescimento do número de incubadoras de
empresas no Brasil de 156% entre os anos 2001 e 2011 (ANPROTEC, 2006, 2012).

Nesse sentido, tendo em vista o crescimento exponencial nos últimos 10 anos do


movimento de incubação de empresas, dados da ANPROTEC (2012) indicam que a metade
das incubadoras brasileiras têm até 8 anos de idade, concentradas na faixa entre 3 e 5 anos e
possuem predominantemente fontes de receita das entidades gestoras e públicas. Trabalhos

7
Um discussão desse tema pode ser obtida em Moreira e Correia (1997).
8
A abordagem da política industrial brasileira relacionada ao desenvolvimento econômico é discutida em
Suzigan e Furtado (2006).
ressaltam a grande diversidade e complexidade das funções internas das incubadoras
avaliadas no ano de 2011, reforçando a importância do estabelecimento de uma taxonomia
baseada nas suas funções, estratégias e objetivos. Além disso, a atuação das incubadoras de
empresas brasileiras encontra-se de maneira descentralizada, sendo um dos principais
problemas a qualificação dos profissionais responsáveis pela gestão e pelo apoio às empresas
incubadas aliado às dificuldades na obtenção de recursos na busca de serem autossustentáveis
e na integração desses mecanismos aos sistemas locais de inovação (ANPROTEC, 2012).

Assim, foi desenvolvido o presente trabalho com o objetivo de apresentar uma


proposta organizacional mínima para incubadoras de empresas, que possibilite contribuir para
a padronização na forma de organização das IEBTs. O trabalho foi dividido em cinco partes, o
qual compreendem a presente introdução, uma revisão de literatura que aborda a origem das
incubadoras de empresas e os modelos de incubadoras, a metodologia composta pelos
critérios para o desenvolvimento de uma proposta organizacional, os resultados que compõe a
proposta organizacional para IEBTs e sua análise e por fim as considerações finais.

2 Origem das incubadoras de empresas


O processo de incubação de empresa é um fenômeno recente, começou nos Estados
Unidos e ganhou forte expressão na década de 1980, com parcerias entre universidades e
centros de pesquisa locais, conforme registra a OCDE (2005). A expansão do processo de
inovação se deu por três diferentes movimentos simultaneamente, o de condomínio de
empresas, o de programa de empreendedorismo e o de investimento em novas empresas de
tecnologia. Até os anos 1980, as incubadoras eram criadas para suporte econômico regional e
facilidades para as empresas. O objetivo principal era criar pequenas e médias empresas locais
e assim fomentar o desenvolvimento regional. Após os anos 1980, surgiu um novo tipo de
incubadora que oferecia um ambiente às empresas incubadas das quais tinham uma maior
facilidade ao capital de risco, ao direito à propriedade intelectual e as vantagens financeiras
que essas empresas por serem um start up poderiam esperar (ZEDTWITZ, 2003).

A ideia de incubadora de empresa ocorreu nos Estados Unidos no laboratório da


Universidade de Stanford em 1938, onde dois estudantes criaram a mundialmente conhecida
empresa Hewlett & Packard (HP). A partir da criação de um negócio dentro da universidade,
a ideia de incubação foi disseminada por toda a região, hoje conhecida como Vale do Silício
no Estado da Califórnia. Outro exemplo foi o Massachussets Istitute of Technology (MIT)
gerou a Rota 128 na região de Boston, um complexo de desenvolvimento de empresas
semelhantes ao de uma incubadora, do qual dispunha de infraestrutura, serviços de apoio,
disponibilidade de investidores para aplicar capital de risco, universidades e centros
tecnológicos próximos (BIAGGIO, 2006). No entanto, somente no final da década de 1950, a
denominação incubadora foi adotada, sendo criada a primeira incubadora de empresas em
Nova York por Joseph Mancuso. O histórico de criação da incubadora inicia-se quando o
empresário dividiu um galpão de quase 80 mil metros quadrados em áreas menores para que
empresas de pequeno porte pudessem locar e implantar seu empreendimento. Mancuso
adicionou um pequeno rol de serviços que poderiam ser acessados, de maneira compartilhada
pelas empresas residentes, como serviços de limpeza, contabilidade, vendas, marketing, entre
outros. Dessa forma, foi possível reduzir os custos operacionais das empresas instaladas,
aumentando assim a sua competitividade. Entre as primeiras empresas instaladas foi um
aviário, e devido a isso o condomínio de empresas passou a ser chamado de incubadora
(ARANHA et al, 2002).

Na Europa, o movimento das incubadoras de empresas já tem cerca de três décadas e é


conhecido como ferramenta de expansão da inovação tecnológica do qual apresenta altas
taxas de crescimento. Alemanha, França e Inglaterra são os países que concentram o maior
número de incubadoras, segundo Lahorgue (2004). Além da Europa, o Vale do Silício
inspirou outras iniciativas no mundo, como o conhecido Vale do Silício da Índia na região de
Bangladore, na Ásia, Taiwan e Japão através das Ilhas do Silício, na Coréia a Península do
Silício, na China a criação do Parque Científico e Industrial de Shenzhen e em Israel o Silicon
Wadi, a segunda maior aglomeração de tecnologias de ponta, atrás apenas do Vale do Silício,
tendo na Europa oriental e na China os maiores focos de expansão mundial de incubadoras
(LAHORGUE, 2004; BIAGGIO 2006).

No Brasil, na década de 1970 foi fundada a Companhia de Desenvolvimento


Tecnológico (CODETEC) em Campinas (SP), ligada a Universidade Estadual de Campinas
(UNICAMP). O objetivo da CODETEC era o estabelecimento de um parque científico para
gerar a transferência de tecnologia entre as universidades e o setor produtivo nos mesmos
moldes de uma incubadora, que segundo Biaggio (2006) pode ser considerada a iniciativa
precursora de incubação no Brasil. Conforme os estudos do mesmo autor, a primeira
incubadora de empresas do Brasil e da América Latina surgiu em 1985 na cidade de São
Carlos (SP) após uma iniciativa do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPq), conhecida como Programa de Apoio aos Parques Tecnológicos, em que
foram instaladas quatro empresas no Parque Tecnológico de São Carlos. Ainda na década de
1980, surgiram outras três incubadoras no Brasil, em Florianópolis (SC), Campina Grande
(PB) e no Rio de Janeiro (RJ).

A partir das iniciativas anteriormente descritas, o movimento de incubadoras de


empresas tem aumentado exponencialmente no Brasil, contribuindo para a renovação das
políticas de apoio às MPEs, a ação empreendedora e, consequentemente, para o aumento do
emprego, da renda e o desenvolvimento econômico e social.

2.1 Modelos de incubadoras de empresas


As incubadoras de empresas podem ser classificadas em dois tipos base: as lucrativas
e as sem fins lucrativos. Estas, porém, são dependentes de financiamento do governo
municipal ou universitário. Para Zedtwitz (2003), é possível identificar cinco modelos de
incubadoras:

 Incubadoras comerciais independentes – São resultado de atividades desenvolvidas


por empresários ou empresas vinculadas ao capital de risco. Essas incubadoras se
baseiam nas suas competências internas e são orientadas para o lucro, caracterizadas
por uma maior liberdade em elaborar seus planos de negócios;
 Incubadoras regionais – Geralmente estabelecidas pelos governos locais ou pela
sociedade organizada, do qual buscam prover espaço e apoio logístico para os
negócios iniciantes em uma dada localidade;
 Incubadoras universitárias – Essas incubadoras podem ou não estarem vinculadas a
parques tecnológicos já implantados e atuam no fortalecimento da relação entre
acadêmicos e empresas;
 Incubadoras interempresariais – São vinculadas às atividades de P&D das empresas
e têm como objetivo o aprimoramento da inovação tecnológica;
 Incubadoras virtuais – Diferente das incubadoras descritas anteriormente, as mesmas
não possuem espaço físico. Têm por objetivo construir e fortalecer plataformas e
redes de acesso a empresários, investidores e consultores. São indicadas para
negócios no estágio inicial e vinculados à tecnologia da informação.
A ANPROTEC classifica as incubadoras brasileiras em quatro tipos: as tecnológicas
que abrigam empresas de base tecnológica e estimulam as parcerias com as universidades, as
tradicionais que dão suporte a empresas de setores tradicionais, as mistas que aceitam
empreendimento de base tecnológica como de setores tradicionais e as sociais que enquadram
as culturais, agroindustriais e cooperativas. Na publicação do Glossário de Termos citado no
início do capítulo, apresentam-se as definições para os diferentes tipos de incubadoras,
classificando-as de acordo com o processo de incubação, finalidade da incubadora e os tipos
de empresas apoiadas (BIAGGIO 2006):

 Processo de incubação:
 Incubação física: Os empreendedores podem desfrutar de instalações físicas, de
ambiente instrucional e de suporte técnico e gerencial no início e durante as etapas de
desenvolvimento do negócio;
 Incubadora a distância: O empreendimento ou empresa que recebe suporte da
incubadora, mas não está instalada fisicamente em incubadora;
 Incubadora virtual: Organização voltada para negócios de comércio eletrônico, que
recebe serviços e apoio das incubadoras virtuais por meio da Internet.
 Finalidade da Incubadora
 Incubadora setorial: Organização que abriga empreendimentos de apenas um setor da
economia;
 Incubadora Social: Organização que abriga empreendimentos oriundos de projetos
sociais, ligados aos setores tradicionais, cujo conhecimento é de domínio público e
atendem à demanda de criação de emprego e renda, bem como melhoria das
condições de vida da comunidade. Os objetivos dessa incubadora devem estar
alinhados com os objetivos do programa do desenvolvimento local.
 Tipos de empresas apoiadas
 Incubadora agroindustrial: Organização que abriga empreendimentos de produtos e
serviços agropecuários, com vistas a facilitar o processo de empreendedorismo e
inovação tecnológica;
 Incubadora cultural: Organização que abriga empreendimentos na área da cultura,
com vistas a promover o processo de desenvolvimento de produtos e serviços
culturais;
 Incubadora de artes: Organização que objetiva apoiar pessoas criativas e
empreendedoras com a pretensão de desenvolver negócio inovador na área de artes;
 Incubadora de cooperativa: Apoia cooperativas em processo de formação e/ou
consolidações instaladas dentro ou fora do município. Estrutura que apresenta
características tanto das incubadoras tradicionais como do processo de incubação à
distância com o objetivo de criação de trabalho e renda.
 Incubadora de empresas de base tecnológica: Organização que abriga empresas cujos
produtos, processos ou serviços resultam de pesquisa científica, para os quais a
tecnologia representa alto valor agregado. Abriga empreendimentos nas áreas de
informática, biotecnologia, química fina, mecânica de precisão e novos materiais.
 Incubadora de empresas de setores tradicionais: Organização que abriga
empreendimentos ligados aos setores da economia e detém tecnologias largamente
difundidas, e contudo queiram agregar valor aos seus produtos, processos ou
serviços, por meio de um incremento em seu nível tecnológico.
 Incubadora mista: Organização que abriga ao mesmo tempo empresas de base
tecnológica e de setores tradicionais.
Para Dornelas (2001), as incubadoras também podem diferenciar-se através do tipo de
empresas incubadas e pelos serviços oferecidos. As mesmas podem ser tecnológicas,
convencionais, mistas e incubadoras virtuais. Conforme observado por Hurley (2002, p.53),
independentemente do tipo conceitual da incubadora, todas são caracterizadas por ofertar
“condições controladas que provêm benefícios (às empresas incubadas) para melhor capacitá-
las a atingirem seus objetivos de desenvolvimento de produtos e serviços, lucros e aumento
do nível de empregos”. Para Zedtwitz (2003), um modelo de negócios de uma incubadora
independente da sua tipologia, sendo estrategicamente baseado na criação e exploração da
vantagem competitiva como um instrumento para atingir suas metas.

3. Desenvolvimento dos elementos de uma proposta organizacional para IEBT´S

A estrutura organizacional engloba características dinâmicas a análise, sendo a


empresa a instituição entendida como uma entidade administrativa e financeira cujo principal
objetivo é o crescimento (KUPFER, 2002). Segundo Oliveira (2007), a estrutura
organizacional deve ser esboçada a partir de objetivos e estratégias estabelecidas, utilizados
como um instrumento para a concretização do processo organizacional.

A construção de uma determinada proposta organizacional é possível quando se


procura responder itens pré-identificados, focando nos seus processos e competências. A
realidade organizacional pode ser elaborada a partir de três questões: o que é organização,
quais são seus processos e quais são suas competências. Por outro lado, dada as
potencialidades induzidas pelas tecnologias de informação e da comunicação, tem-se
destacado a organização como um sistema de processamento de informação (SILVA, 2005
apud GALBRAITH, 1973; MALONE et al, 1999; AKOKA et al, 2000; LOZZI et al, 2000;
VASCONCELOS et al, 2002). Nesse sentido, um modelo organizacional deve ter como
finalidade a identificação do modelo sistemático para o processamento da informação que
permitirá a construção de arquiteturas internas9 (ZACHMAN, 1997).

Desse modo, a estrutura organizacional é delineada a partir da ordenação e do


agrupamento de atividades, sendo este, segundo Oliveira (2007), o instrumento básico para a
concretização do processo organizacional. No desenvolvimento de uma proposta
organizacional, os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura são descritos por
Drucker (1962, p.24), como:

a. a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;


b. as atividades operantes exigidas para alcançar esses objetivos;
c. a sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os
membros e clientes desejam ou necessitam;
d. as funções administrativas que serão desempenhadas;
e. as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas;
f. as necessidades sociais dos colaboradores da empresa;
g. tamanho da empresa.
Nesse enfoque, a elaboração da proposta organizacional primeiramente requer que
sejam identificados seus componentes, condicionantes, níveis de influência e os níveis de
abrangência (OLIVEIRA, 2010), conforme descritos a seguir:

9
Na ótica do pensamento de Zachman (1997), as questões de qualidade, tempo e mudanças são elementos
formadores da arquitetura empresarial, sendo identificado como o pilar da organização.
Componentes: sistema de responsabilidades, sistema de autoridades, sistema de
comunicações e sistema de decisão.
Condicionantes: objetivos, estratégias e políticas da empresa, ambiente da empresa,
evolução tecnológica e a tecnologia aplicada na empresa e os recursos humanos.
Níveis de influência: nível estratégico, nível estático e nível operacional.
Níveis de abrangência: nível da empresa, nível do negócio e o nível de corporação.
Logo, uma estrutura organizacional deve ser elaborada a partir de aspectos inerentes
ao desenvolvimento e à implantação, podendo ser definida como:

Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da


identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas incluindo o estabelecimento dos níveis de
alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas (OLIVEIRA, 2010, p.
69).
Seguindo a mesma diretriz, Ackoff (1979) expressa que o planejamento
organizacional deve estar voltado para os seguintes objetivos:
a. Identificação das tarefas que serão desempenhadas;
b. Organização das funções e responsabilidades;
c. Proporcionar informações, medidas de desempenho e motivação a todos os
colaboradores da empresa.
Além dos respectivos fatores, deve-se considerar os diferentes tipos de estruturas
organizacionais, dos quais são resultados das formas de departamentalização, sendo “a
departamentalização o agrupamento em unidades organizacionais” (OLIVEIRA, 2007, p.
101). Portanto, a estrutura organizacional é representada pelo organograma, o qual representa
graficamente os aspectos da estrutura organizacional.

Para Oliveira (2007), um plano de implantação de uma estrutura organizacional faz


referência a três aspectos básicos: 1) a mudança que está ocorrendo; 2) o processo de
implementação; e 3) as resistências que podem ocorrer. A seguir, faz-se necessária a avaliação
da estrutura organizacional, procedimento este que deve levar em conta a análise da estrutura
atual, o estabelecimento de alternativas e o delineamento da estrutura ideal. Por fim, para uma
adequada avaliação da estrutura organizacional, o autor estabelece um conjunto de políticas
que servem de sustentação a uma empresa:

 Ter uma estrutura organizacional adequada aos mercados existentes;


 Ter uma estrutura organizacional adequada às novas tecnologias;
 Ter uma estrutura organizacional descentralizada no processo decisório e
centralizada no sistema de controle;
 Ter uma estrutura organizacional direcionada para resultados; e
 Ter uma estrutura organizacional racionalizada.
Partindo-se da sintetização de estrutura organizacional até aqui apresentada, faz-se
referência às incubadoras de empresas nacionais, que se estruturam com base em critérios
administrativos, estruturais e de suporte, abrangendo questões relacionadas de seleção de
empresas, objetivos, estratégias, funções, serviços oferecidos, como também se autoavaliam
em termos dos indicadores de desempenho a partir da ótica do processo de incubação,
indicadores financeiros, de geração de emprego e renda e de sobrevivência, mortalidade e
natalidade (SANTOS et al, 2007).

Gallon, Rolim Ensslin e Ensslin (2011) desenvolveram um modelo de gestão de


incubadora de empresas que permite avaliar o gerenciamento dos investimentos realizados,
partindo do perfil de desempenho da incubadora em um determinado período. A metodologia
utilizada classifica-se como quali-quantitativa, pois além do uso estatístico na coleta e no
tratamento dos dados, há também a identificação dos critérios que irão compor o modelo. Os
autores basearam a construção do modelo de avaliação sob dois aspectos: primeiro ocorreu o
processo de identificação dos elementos primários de avaliação e então o agrupamento dos
conceitos está relacionado ao caso estudado e agrupado em três grandes áreas: capital
estrutural – subdividido em infraestrutura física, serviços especializados e consultorias; capital
humano – subdividido em capacidades de gestão e capacidades pessoais; e capital de
relacionamento – subdividido em interação entre graduados e incubados, interação com
agências de apoio a inovação e interação com parceiros estratégicos de mercado.

Por fim, ressaltam-se dois modelos de referência para a organização de incubadoras de


empresas, um modelo nacional e outro internacional. O modelo nacional atualmente proposto
pela ANPROTEC em parceria com o SEBRAE é conhecido como Centro de Referência para
Apoio a Novos Empreendimentos (CERNE), utilizando uma metodologia para identificar
sistemas, elementos e práticas-chave que uma incubadora deve implantar para gerar
empreendimentos inovadores. Esse é um modelo desenvolvido sob três níveis de abrangência:
a empresa, o processo de incubação e a incubadora, são considerados os elementos de gestão e
de ampliação nos limites de atuação ao nível de avaliação da incubadora. O outro modelo é
proposto pela UBI Index, uma organização internacional de análise das incubadoras de
empresas em todo mundo. O padrão é baseado em questões que têm por objetivo levantar
informações e compará-las através de um ranking que permite avaliar o quanto as incubadoras
estão sendo eficientes e competitivas em vista de outras incubadoras a nível mundial. As
questões são agrupadas a partir: do perfil da incubadora; de declarações de performance; de
indicadores de performance da incubadora; e do histórico de sucesso das empresas graduadas.

Portanto, a partir das referências será apresentada a proposta organizacional da qual é


dividida em estruturação gráfica sendo delimitados e subdivididos em itens primários e
secundários, os quais formarão modelo de referência para incubadoras.

4. Proposta organizacional de uma IEBT


Para a elaboração da proposta organizacional de uma IEBT, são identificados seus
componentes e os mesmos direcionados à equipe administrativa e a de suporte. Os
condicionantes são alocados à infraestrutura e serviços, processo de seleção e a promoção da
cultura do empreendedorismo. Os níveis de influência englobam níveis operacionais e
estratégicos, como financeiro e de investimento. Por fim, o nível de abrangência inclui a
contribuição da incubadora para o desenvolvimento local. Nesse enfoque, os elementos
estruturais foram divididos em 3 grandes áreas: conselho gestor, equipe administrativa e
equipe de suporte.
Assim, a estrutura formal é representada pelo organograma da incubadora de empresas
de base tecnológica a partir dos seus aspectos básicos como também na identificação dos seus
componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência.

Figura 1. Componentes da proposta organizacional para uma IEBT


Conselho Gestor

Presidência

Equipe
Equipe de Suporte
Administrativa

Financeiro e Parcerias
contábil Institucionais

Seleção,
Comunicação e
Incubação e
Marketing
Graduação

Articulação Suporte e
interna e externa Capacitação

Projetos e
Monitoramento e
Prospecção de
avaliação
Investimentos

Fonte: Elaborado pela autora baseado em Oliveira (2010).

De acordo com a Figura 1, o estabelecimento da melhor departamentalização dos


elementos que compõem a estrutura organizacional foi baseado nos princípios apresentados
por Koontz e O’Donnel (1973):
 Princípio de maior uso, ou seja, departamentalização por função o qual estabelece
que o departamento que fizer o maior uso de uma atividade deve tê-la sob sua
responsabilidade;
 Princípio de maior interesse, estabelece que o departamento que tiver interesse sobre
determinada atividade deve então supervisioná-la;
 Princípio de separação de controle, estabelece que as atividades de controle devem
ser independentes, autônomas e separadas daquelas que estão sendo controladas, ou
seja, o agrupamento de atividades por serviços específicos;
 Princípio da omissão da concorrência, que estabelece a eliminação de concorrência
entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um único departamento.
Outro critério segundo os autores é baseado na diferenciação, cujas atividades
incomuns devem ficar em departamentos separados e na integração, que justifica que quanto
mais as atividades trabalham integradas maior é a razão para ficarem no mesmo
departamento. Nesse sentido, para uma possível avaliação e comparação da proposta
organizacional com as incubadoras são definidos os parâmetros que compõem os itens
primários e secundários da proposta organizacional de acordo com o quadro 1, os quais a
partir da definição dos componentes e condicionantes é possível estruturar um organograma
de uma proposta organizacional de incubadora de empresa de base tecnológica conforme a
Figura 2.

Quadro 1. Critérios que compõem a proposta Organizacional de uma IEBT


Dimensão Critério Itens secundários
Itens primários
s

Equipe de - Conselho gestor


X1
Administração - Equipe com dedicação exclusiva
- Administração financeira e contábil
- Prospecção de recursos financeiros
- Articulação interna
- Promoção de consultorias às empresas
X2 Gestão - Networking entre instituições
- Orientação para a elaboração de projetos e
participação em feiras
- Estratégias de comunicação
Administrativo - Monitoramento de resultados

Infraestrutura e - Instalação física


X3
serviços - Oferta de serviços fixos
- Autossustentabilidade
- Orçamento próprio
- Necessidade de financiamento dos custos
operacionais
X4 Financeiro
- Fontes permanentes e eventuais de
recursos financeiros
- Arranjo Institucional
- Mapa de sustentabilidade
- Critérios do público-alvo
Processo de
seleção, - Critérios de seleção de empresas
Suporte X5
Incubação e
- Critérios de admissão
Graduação
- Determinação de um período para a
incubação
- Disponibilização de serviços
- Avaliação das empresas
- Consolidação do relacionamento entre
empresas graduadas
- Equipe específica de suporte às empresas
- Auxílio na elaboração de propostas para
atender editais
- Parceiros regionais, nacionais e intern.
- Mentores regionais, nacionais e
internacionais
Suporte e - Acompanhamento das empresas
X6
Capacitação
- Serviços de consultoria
- Serviços de assessoria
- Auxílios à prospecção de financiamentos
- Auxílio na prospecção de investimento de
risco
- Promoção de feiras, mostras e eventos
- Recursos próprios para investimento
- Parcerias para investimentos na fase inicial
X7 Investimentos - Parcerias para investimentos na fase
intermediária
- Parcerias para investimentos na fase final
- Criação de novos negócios de qualidade
- Competitividade e criação de emprego
local
Contribuição da
Contribuição - Auxílio para comunidades/indivíduos em
incubadora para o
para a X8 desvantagem com projetos
Desenvolvimento
sociedade
Local - Contribui na geração de empregos
- Contribui para o desenvolvimento de
novos produtos e serviços
- Contribui para a internacionalização dos
negócios locais

- Interação com outras instituições


- Cooperação com outras instituições
Promoção da
cultura do - Atua como mecanismo de apoio à tríplice
X9
empreendedorism hélice
o e da inovação
- Ajuda universidades e centros de pesquisa
- Fomenta o empreendedorismo
Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 2. Proposta Organizacional como modelo de referência de uma IEBT


Fonte: Elaborado pela autora

De acordo com a Figura 2, a proposta organizacional servirá como um modelo de


referência para a avaliação das incubadoras de empresas de base tecnológica do Paraná. A
respectiva Figura 2 representa uma organização dividida em nove critérios que abrangem a
estrutura de uma IEBT. O primeiro critério representa a equipe de administração (X1)
dividida em conselho gestor e na equipe com dedicação exclusiva. Segundo o CGU (2012), o
conselho gestor é definido como: “instâncias de exercício da cidadania e abrem espaço para a
participação popular na gestão pública”; assim os conselhos são classificados conforme as
funções que exercem. Nesse sentido, os conselhos, geralmente desempenham, conforme o
caso, funções de fiscalização, de mobilização, de deliberação ou de consultoria. Os membros
de um conselho gestor de uma incubadora podem ser considerados como stakeholders,
indivíduos estes que têm interesse no sucesso da organização, mas que não fazem parte da
equipe da mesma organização. A equipe de administração deve ser composta de pelo menos
um gerente, um assistente administrativo, um assistente de comunicação e um recepcionista.

O segundo critério refere-se à gestão (X2), critério ao qual é ligado à equipe


administrativa que é subdividido nas seguintes atividades: administração financeira e contábil,
através de planilhas de investimento, orçamentária, fluxo de caixa, contas a pagar e a receber
e relatórios financeiros; prospecção de recursos financeiros, com prospecção de projetos para
chamadas públicas oferecidas por agências de fomento; articulação interna; promoção de
consultorias às empresas incubadas; networking entre instituições como incubadoras,
instituições tecnológicas, outros empresários, clientes potenciais, profissionais sênior e
organizações de apoio às empresas incubadas; orientação aos incubados na elaboração e
desenvolvimento de projetos e na participação em feiras e eventos; estratégias de
comunicação as quais abrangem divulgação em meios eletrônicos, instituições de ensino e
pesquisa, organizações civis organizadas, além de realizar assessoria de imprensa e relações
públicas; e monitoramento de resultados com foco na melhoria do sistema de gestão de sua
infraestrutura física e tecnológica.

Ainda ligado à equipe administrativa, o terceiro critério (X3) refere-se à estrutura


financeira da incubadora, dividida em seis itens: autossustentabilidade da incubadora;
orçamento próprio, advindo dos alugueis das empresas instaladas, de um percentual da
comercialização dos produtos gerados pelas empresas, da renda de investimentos (royalties,
retornos sobre participação societária), prestação de serviços e outras rendas e de serviços
oferecidos pela incubadora; necessidade de financiamento dos custos operacionais
provenientes de entidades financiadoras nacionais e agências públicas, subsídios do governo
municipal ou estadual, aporte de bancos e outras organizações do setor privado, aporte de
universidades e outras organizações de P&D; fontes permanentes e eventuais de recursos
financeiros, provenientes de instituições públicas, instituições de apoio à inovação, sociedades
civis organizadas e empresas privadas; arranjo institucional que possibilita a utilização dos
recursos, próprios ou provenientes de terceiros, para a operacionalização de suas atividades;
por fim, a elaboração mensal de um “Mapa da Sustentabilidade”, onde são explicitados todos
os apoios recebidos (econômicos e financeiros), as ações e estrutura mantidas com recursos
próprios, contemplando um cenário para 12 meses.

Os critérios seguintes referem-se ao suporte às empresas incubadas (X5, X6 e X7),


subdivididos em processo de seleção, incubação e graduação, suporte e capacitação e
investimentos respectivamente. O item (X5) é subdividido em sete atividades as quais são
considerados os critérios para definir o público-alvo da incubadora, baseados em empresas do
tipo start ups, empresas que já podem estar comercializando, mas devem estar abaixo de um
certo tamanho pré-definido e/ou empresas de um certo tipo de atividade ou em um
determinado nível de inovação; seleção de empresas a partir da divulgação de editais, sendo
composta por processo sistematizado e documentado de seleção, com regras de admissão e
saída e modelo de contrato padronizado de incubação de empresas; critério de admissão
baseado em um plano de negócios, projeto inovador, financiamento garantido e potencial de
crescimento; determinação de um período fixo para a incubação; disponibilização de serviços;
avaliação da empresas incubadas realizada a partir de um questionário semestral para
acompanhamento das metas e cumprimento das mesmas do seu plano de negócios; e
consolidação do relacionamento entre empresas graduadas através de um questionário anual
com informações sobre a receita, número de colaboradores e número de clientes.

O item suporte e capacitação (X6) abrange uma série de atividades, dentre as quais
podem ser resumidas em auxílios às empresas incubadas, com suporte de parceiros e mentores
regionais, nacionais e internacionais, serviços de consultoria e assessoria, prospecção de
financiamentos e investimentos de risco e promoção de feiras mostras e eventos. Além disso,
esse item identifica a necessidade de uma equipe específica de suporte às empresas a qual
desenvolve suas atividades em prol da promoção da qualificação dos empreendedores e dos
colaboradores. Dentre essas atividades estão o auxílio na elaboração de propostas para atender
editais de apoio e fomento de agências financiadoras, o plano de desenvolvimento do
empreendedor e elaboração e revisão do plano de negócios e o acompanhamento da
performance das empresas incubadas, o acompanhamento da performance das empresas
graduadas e a avaliação das empresas incubadas. Ainda relacionado ao suporte às empresas
incubadas, o item investimentos (X7) engloba as parcerias para investimento na fase inicial,
intermediária e final dos projetos incubados.

Por fim, relacionados aos critérios (X8) e (X9), estes referem-se à contribuição da
incubadora para o desenvolvimento local e promoção da cultura do empreendedorismo e
inovação. Nesses critérios são levantadas questões para a possibilidade de quantificar o grau
de desenvolvimento das incubadoras, sendo: a incubadora ajuda na criação de novos negócios
de alta qualidade? Contribuí para a competitividade e criação de emprego local? Ajuda
comunidades/indivíduos em desvantagem com projetos? Contribui na geração de emprego e
renda? Contribui para o desenvolvimento de novos produtos e serviços? Contribui para a
internacionalização dos negócios na área? Tendo também questões relacionadas ao
empreendedorismo como: a interação da incubadora com outras instituições abrangendo
outras incubadoras, universidades, professores universitários, alunos universitários, centros de
pesquisa, arranjos produtos locais (APL), empresas incubadas, pequenas e médias empresas e
grandes corporações; cooperação com outras instituições como entre Agências de fomento a
Inovação, Empresas de Capital de Risco, Sociedade Organizada (Associações comerciais),
empresas públicas e privadas; atuação da incubadora como um Mecanismo de apoio da
tríplice hélice – Universidade, Empresa e Governo; ajudando universidades e centros de P&D
através da comercialização de know-how e na geração de atividades spin-offs e o fomento ao
empreendedorismo por meio do desenvolvimento de empreendedores que criam novas
empresas inovadoras, difundindo o ramo de atividade TIC e contribuindo para a exportação
de software.

Dessa forma a partir dos critérios e atividades definidas, o resultado foi uma proposta
organizacional mínima de uma IEBT dividida em três dimensões e em nove critérios para que
seja possível que as incubadoras utilizarem como base a proposta ou parte desta como
referência para se aprimorar nos critérios organizacionais apresentados e que possibilite que
as incubadoras atuem de forma mais efetiva.
Conclusão
Sob a ótica do desenvolvimento econômico sustentável, verifica-se que este vem
sendo relacionado a um dos maiores desafios da atualidade: transformar conhecimento em
produtos e serviços, os quais estão cada vez mais associados com ganhos de eficiência e
competitividade. Assim, o objetivo do presente trabalho foi apresentar uma proposta
organizacional para incubadoras de empresas, que possibilite que as incubadoras atuem de
forma mais efetiva. Partindo desse objetivo, a referida pesquisa partiu de uma revisão de
literatura relacionada ao tema e a elaboração de critérios para o desenvolvimento de um
modelo de referência que permitiu a apresentação de uma proposta organizacional mínima de
uma IEBT dividida em três dimensões: a administrativa, a de suporte e a de contribuição da
incubadora para a sociedade.

Além disso a proposta foi dividida em nove critérios: equipe de administração; gestão;
infraestrutura e serviços; financeiro; processo de seleção, incubação e graduação; suporte e
capacitação; investimentos; contribuição da incubadora para o desenvolvimento local;
promoção da cultura do empreendedorismo e da inovação.

Dessa forma, tendo em vista a importância das incubadoras de empresas de base


tecnológica para o desenvolvimento econômico sustentável, sendo representadas como
mecanismos importantes para a transferência de tecnologia entre o meio acadêmico e o setor
produtivo, permite-se assim concluir a importância do presente trabalho para a padronização
na forma de organização das IEBTs, visando melhorias para a sua atuação em benefício à
contribuição eficiente para a difusão da inovação.
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Classificação das Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica do Paraná
utilizando a análise fatorial

Fernanda H. Mansano1
Marcelo Farid Pereira2
José Luiz Parré3

As incubadoras de empresas representam um importante papel no cenário da inovação


atuando como um ambiente com infraestrutura tecnológica capaz de combinar políticas e
agentes sociais canalizando esforços e recursos com o objetivo primordial de gerar empresas,
promover o desenvolvimento econômico sustentado e competitivo da região e contribuir para
o processo de inovação. Nesse sentido, o presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo
de avaliar o nível de adequação das incubadoras de empresas de base tecnológica do Paraná
vinculadas à ANPROTEC em relação à um número de variáveis pré-determinadas utilizando
a análise fatorial. A metodologia compreendeu uma revisão de literatura, a aplicação de um
questionário e a utilização da análise fatorial explanatória para realizar a extração dos fatores
e a classificação das incubadoras. Com a análise dos resultados foi possível extrair três
fatores: Fator 1 chamado de suporte para a inovação, o Fator 2 caracterizado como suporte
para empreendimentos de base tecnológica e o Fator 3 considerado como difusão da
inovação. Além disso, foi possível verificar informações qualitativas das IEBTs e classificá-
las em quatro níveis de adequação, sendo que 30% foram enquadradas no alto nível de
adequação, 30% no nível médio, 25% categorizadas no nível baixo e 15% foram classificadas
entre as IEBTs com baixíssimo nível de adequação.
Palavras-chave: Classificação; IEBT; Análise fatorial.

1
Mestre em economia. Universidade Estadual de Maringá. Avenida Colombo, 5790, Bloco 14. (44) 3029-9161.
Fernanda.mansano7@gmail.com.
2
Professor associado do Departamento de Economia. Universidade Estadual de Maringá. Avenida Colombo,
5790, Bloco 14. (44) 3029-9161. faridmarcelo@gmail.com.
3
Professor titular do Departamento de Economia. Universidade Estadual de Maringá. Avenida Colombo, 5790,
Bloco C-34. (44) 3011-4905. jlparre@uem.br.
The Classification of Parana´s Technology-based Companies Incubator applying
the factorial analysis

Fernanda H. Mansano4
Marcelo Farid Pereira5
José Luiz Parré6

The business incubators represent an important role in the innovation scenario acting as an
environment with technological infrastructure capable of combining political and social
agents channeling efforts, resources with the primary objective of generating companies, to
promote sustainable and the competitive economic development of the region, contributing to
the innovation process. In this sense, the present work was developed with aim of evaluate the
adequacy of the incubators of technology-based companies in Paraná linked to ANPROTEC
in relation to a number of pre-determined variables using the factor analysis. The
methodology included a literature review, the application of a questionnaire and the use of
explanatory factor analysis to perform the extraction of factors and classification of
incubators. With the analysis, we found the results with the possible to extract three factors:
Factor 1 called support for innovation, Factor 2 characterized as support for technology-
based enterprises and Factor 3 considered as diffusion of innovation. In addition, we found
a qualitative information of TBIs and we classified them into four fitness levels: 30% were
classified in the high level, 30% at the secondary level, 25% categorized in low level and 15%
were classified between the TBIs with very low level of adequacy.
Key words: Classification; TBI, Factor analysis.

4
Master in economics. State University of Maringa. Avenida Colombo, 5790, Bloco 14. (44) 3029-9161.
Fernanda.mansano7@gmail.com.
5
Professor of Economics Department. State University of Maringa. Avenida Colombo, 5790, Bloco 14. (44)
3029-9161. faridmarcelo@gmail.com.
6
Professor of Economics Department. State University of Maringa. Avenida Colombo, 5790, Bloco C-34. (44)
3011-4905. jlparre@uem.br.
Introdução

A inovação tecnológica tem se tornado fundamental para o desenvolvimento


econômico sustentável e está cada vez mais associada com ganhos de eficiência e
competitividade. Os diferentes aspectos que constituem o desenvolvimento econômico têm
como base a estruturação do processo de inovação, a interação entre universidade, o governo
e o meio produtivo, a transferência de tecnologia e os mecanismos utilizados pelas
universidades, como as incubadoras de empresas.

Segundo a National Business Incubation Association (NBIA, 2015), entidade


representativa do movimento de incubadoras de empresas nos Estados Unidos, as incubadoras
catalisam o processo de início e do desenvolvimento de um novo empreendimento, provendo
aos empreendedores toda a expertise necessária para gerenciar suas empresas, estabelecendo
redes de contatos e ferramentas que farão seus empreendimentos atingirem o sucesso. Para
Aranha (2002), as incubadoras de empresas, em especial àquelas ligadas às universidades,
“são ambientes híbridos onde as dimensões científica e empresarial encontram-se”. Tais
incubadoras funcionam como um elo entre o conhecimento acadêmico e as atividades
empresariais. Dessa maneira, as incubadoras promovem a interação universidade-empresa
atuando como canais de transferência de tecnologias e conhecimentos, promovendo ciência,
tecnologia e inovação, chegando até a sociedade na forma de processos, produtos e serviços.

Nesse cenário, são apresentadas as incubadoras de empresas de base tecnológica


(IEBT), ambientes estes que abrigam empresas cujos produtos, processos ou serviços são
gerados a partir de resultados de pesquisa aplicada na qual a tecnologia apresenta alto valor
agregado, sendo demonstrada por um tipo de incubadora com foco na promoção dos
empreendimentos e start ups de base tecnológica (MCT, 2001). Em resumo, a incubadora de
empresas atua como um ambiente com infraestrutura tecnológica representando um papel
importante no cenário da inovação, através da sua infraestrutura onde é possível combinar
políticas e agentes sociais canalizando esforços e recursos com o objetivo primordial de gerar
empresas, promover o desenvolvimento econômico sustentado e competitivo da região e
contribuir para o processo de inovação. Desse modo, as incubadoras de empresas são
importantes apoiadoras das novas, pequenas e médias empresas, pois essas conseguem inovar
e atingir o sucesso do empreendimento, contribuindo para o desenvolvimento econômico.
Nesse sentido, o presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo de avaliar o nível
de adequação das incubadoras de empresas de base tecnológica do Paraná vinculadas à
ANPROTEC em relação à um número de variáveis pré-determinadas relacionadas a critérios
organizacionais das IEBT´s utilizando a análise fatorial. Para isso, o presente trabalho foi
dividido em cinco partes, compreendendo essa introdução, uma revisão de literatura, o
método de análise e a partir de então foram apresentadas a classificação das incubadoras e as
considerações finais.

2. BENEFÍCIOS DOS MECANISMOS DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA


PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL
Desde a década de setenta, mudanças contínuas na dinâmica econômica têm
configurado um modelo de desenvolvimento socioeconômico caracterizado por um ambiente
dinâmico e altamente competitivo, no qual as MPEs possuem um papel importante nesse
cenário7. Nesse aspecto, a literatura internacional passou a abordar de maneira sistemática as
incubadoras de empresas como parte da infraestrutura tecnológica, focando a geração de
empregos, revitalização de áreas economicamente deprimidas, enquanto um mecanismo de
interação entre universidade-empresa. A partir dos anos 1980, com a disseminação do
entendimento sobre o processo de inovação tecnológica, os objetivos das incubadoras de
empresas se ampliaram, tornando-as mecanismos-chave da infraestrutura tecnológica para a
disseminação de atividades inovadoras no setor produtivo conhecido como economia do
conhecimento (VEDOVELLO; FIGUEIREDO 2005).

Diante de um contexto produtivo, Tidd, Bessant e Pavitt (2005) expõem que as


pequenas empresas possuem características distintas em comparação às grandes empresas no
quesito inovar, como na busca de objetivos semelhantes no desenvolvimento de competências
tecnológicas ao fornecer produtos e serviços e facilidade de comunicação e na tomada de
decisão. No entanto, as referidas pequenas empresas apresentam fraquezas tecnológicas como
a inabilidade para desenvolver e gerenciar sistemas complexos e para financiar programas de
risco a longo prazo.

7
Ver, dentre outros, Machlup (1962), Porat e Rubin (1977), Perez (1983, 1988, 2002), Drucker (1986, 1993), Dornelas
(2001), BESSANT, J. & TIDD, J (2009), Fayet (2010).
Em conformidade com os estudos e pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE - 2003), as MPEs são caracterizadas pela baixa intensidade de capital, altas
taxas de natalidade e mortalidade, forte presença de proprietários como mão de obra nos
negócios, poder decisório centralizado, registros contábeis e financeiros pouco adequados,
utilização de mão de obra não qualificada ou semiqualificada, dificuldade de acesso ao capital
financeiro e baixo investimento em inovação tecnológica. Assim, as oportunidades para
inovação nas pequenas empresas são fortemente influenciadas pelo sistema em que estão
inseridas, pois as empresas menores fazem uso menos frequente de fontes externas de P&D,
refletindo a limitação em absorver conhecimento externo. De acordo com a PINTEC (2011), a
importância atribuída às fontes de informação pelas empresas que implementaram inovações
de produtos ou processos, se reportara a cada uma das fontes de ideias que ofereciam suporte
às inovações implementadas. A cooperação entre as redes de informações informatizadas,
feiras e exposições, centros de capacitação, instituto de pesquisa entre outros são de
fundamental importância para a inovação, pois facilitam o agrupamento de competências
necessárias para implementar novos produtos e processos, sendo marcada em segmentos de
maior conteúdo tecnológico, dada a complexidade maior dos produtos e processos.

Desse modo, as incubadoras de empresas têm sido implementadas em locais


adequados para abrigar e apoiar as MPEs, através de infraestrutura física adequada, com
serviços de apoio administrativo compartilhados. Além disso, as incubadoras buscam
potencializar e fomentar os recursos existentes criando um ambiente favorável para tornar as
suas empresas incubadas bem sucedidas (VEDOVELLO; FIGUEIREDO 2005). Ou seja, as
incubadoras de empresas, em especial as de base tecnológica, atuam como um ambiente de
infraestrutura adequada para as pequenas e médias empresas se desenvolverem e se tornarem
empreendimentos de sucesso, podendo essas atuarem como mecanismos de transferência de
tecnologia, representando um papel importante no cenário da inovação. Para Plonski (2010),
as incubadoras de empresas se consolidam como plataformas estratégicas, institucionais e
operacionais para atuar, juntamente com seus parceiros – sociedade organizada, universidades
e prefeituras – nas prioridades para o desenvolvimento das regiões e do país, por meio da
promoção do empreendedorismo inovador.

Nesse contexto, pode-se verificar como o entendimento da transferência tecnológica


tem se tornado um fator determinante para o desenvolvimento econômico, e não tem chamado
apenas a atenção de acadêmicos, mas também de agentes governamentais e empresários.
Bessant e Rush (1993 apud FRANÇA, 2001) definem transferência de tecnologia como um
conjunto de processos e atividades no qual a tecnologia é passada de um usuário a outro,
incorporada em novos processos e produtos, ou desincorporada em formas de conhecimento,
habilidades e direitos legais. Igualmente o processo de transferência tecnológica pode
compreender a passagem de propriedade intelectual, onde o resultado de pesquisas aplicadas e
de desenvolvimentos experimentais são realizados por uma instituição de ensino ou pesquisa
ou empresas e são transferidas para o setor industrial e comercial. A troca de informações
entre esses agentes é onde nascem as inovações tecnológicas e as novas ideias.

Essa conjuntura possibilita a implementação de um novo modelo específico de


incubadora de empresas: as incubadoras de empresas de base tecnológica (IEBTs), que são
ambientes que abrigam empresas cujos produtos, processos ou serviços são gerados a partir de
resultados obtidos da pesquisa aplicada, da qual a tecnologia apresenta alto valor agregado
(MCT, 2001). As IEBTs são um tipo de incubadora com o foco na promoção dos
empreendimentos e start-ups de base tecnológica, da qual contempla: “Empreendimentos nas
áreas de informática, biotecnologia, química, mecânica de precisão e novos materiais e
distingue-se por abrigar exclusivamente empreendimentos oriundos de pesquisa científica”
(LAHORGUE, 2004, p.84).

Para Dietrich, Harley e Langbein (2010), não há um modelo único para uma
incubadora tecnológica ou para um processo de incubação de empreendimentos de base
tecnológica. Os autores definem o termo base tecnológica como um conjunto de atividades
tecnológicas e não somente a alta tecnologia. Já as start-ups são definidas como empresas
estruturadas de pessoas físicas que estão se legalizando como pessoas jurídicas. Nesse
enfoque, as IEBTs são ambientes que oferecem suporte para as empresas instaladas poderem
inserir seus produtos de base tecnológica no mercado e não para desenvolver tecnologias, por
isso as IEBTs não devem ser confundidas com centros de pesquisa aplicada.

O ambiente onde uma IEBT está implantada é considerado como uma região inserida
no cerne das start-ups, crescimento do emprego, transferência de tecnologia e inovação como
pode ser verificado na Figura 1.
Figura 1. Incubadoras de empresas como núcleo de um sistema sustentável

Criação de um
sistema sustentável
P&D,
Indústria IEBT´s Instituições
de pesquisa

Desenvolvimento
Regional
Fonte: Elaborado pela autora baseado em Dietrich, Harley e Langbein (2010)

De acordo com a Figura 1, as IEBTs podem ser reconhecidas como uma ferramenta
eficiente de transferência de tecnologia entre as universidades e a indústria, promovendo
ciência, tecnologia e inovação, facilitando o desempenho das empresas incubadas, bem como
promovendo um maior contato com redes formais e informais de informações legais,
econômicas ou tecnológicas. Geralmente, essas incubadoras são direcionadas para corrigir
questões de desenvolvimento econômico local, através da melhoria da base empresarial.

Phillips (2002) estudou os mecanismos de transferência de tecnologia das IEBTs e


formulou dois critérios para identificá-las: 1) verificar se o patrocinador preliminar da
incubadora foi uma universidade; 2) verificar se os objetivos ou as diretrizes iniciais da
incubadora foram a transferência de tecnologia ou a comercialização da pesquisa. Segundo o
autor, os três objetivos mais importantes para este tipo de incubadora são: a) o
desenvolvimento econômico e oportunidades de emprego locais; b) a comercialização da
pesquisa; c) a transferência de tecnologia.

Sendo as IEBTs um mecanismo para a transferência de tecnologia, a interação entre


universidade, governo e o setor produtivo, é um tema que pode ser baseado nos estudos de
Henry Etzkowitz, um dos autores que mais tem se destacado na produção dessa temática. Para
o autor, hélice tripla ou tripla hélice é o modelo em que cada ambiente é influenciado pelo
outro.
Figura 2. Hélice Tripla – Interação entre Universidade,
Governo e Empresa

Universidade

Governo Empresa

Fonte: Elaborado pela autora baseado em Etzkowitz e Leydesdorff (2009)

Na Figura 2 pode ser observado o modelo de interação entre as três esferas, que de
acordo com Marques (2007), cada instituição tem suas competências. As empresas do setor
produtivo fazem parte com o conhecimento do mercado e de demanda por novas criações. As
universidades, por sua vez, detêm conhecimento aguardando oportunidades de uso e
desenvolvimento de novas experiências. Dentro das universidades existem experimentos que
podem escapar/eximir do resultado esperado. Para isso, são necessários recursos disponíveis
para investimentos em pesquisas, visto que possuem risco e retorno de longo prazo. O
governo faria parte desse tripé, fornecendo suporte em âmbito político ou financeiro para a
viabilização de tais projetos.

Em resumo, através da sua infraestrutura é possível combinar políticas e agentes


sociais canalizando esforços e recursos com o objetivo primordial de gerar empresas,
promover o desenvolvimento econômico sustentado e competitivo da região e contribuir para
o processo de inovação. Diante desse cenário, as incubadoras de empresas são importantes
apoiadoras das novas, pequenas e médias empresas, pois dessa forma as empresas incubadas
conseguem inovar e atingir o sucesso do empreendimento, contribuindo para o
desenvolvimento econômico.

Nesse sentido, os benefícios de uma IEBT para o desenvolvimento econômico e social


de uma região pode ser atribuído através da mobilização e organização dos recursos já
existentes, como também a influência e disseminação da cultura de inovação tecnológica de
seus parceiros, clientes, fornecedores e concorrentes (SOUDER et al, 1997; KEIZSER et al,
2002; SILVA et al, 2007 apud BITTENCOURT et al, 2014). De acordo com Gonçalves
(2001), as vantagens que as empresas de base tecnológica podem auferir para a sociedade são:
a geração de empregos de alta qualificação; a produção de bens com alta relação valor
agregado/peso; possibilidade de substituição de importados por similares nacionais de preços
mais baixos; geração de divisas por meio da exportação; fomento da arrecadação de impostos;
aproveitamento da capacitação científica e tecnológica das universidades e instituições e
pesquisa; relação estreita entre competitividade e conhecimento; e a possibilidade de amenizar
a dependência tecnológica nacional.

Na visão do autor Lalkaka (1997), os benefícios de uma incubadora de base


tecnológica para a sociedade podem ser para diferentes agentes, descritos a seguir:

 Empresas incubadas: A chance de sobrevivência das empresas que passam pelo


processo de incubação é de três a quatro vezes maiores em comparação aquelas que
não passaram pelo processo. As empresas que foram incubadas detêm um ambiente
de maior credibilidade, ajuda para melhorar suas habilidades, informação, tecnologia
e acesso ao capital financeiro;
 Governo: A incubadora auxilia a superação de falhas de mercado, na geração de
empregos, rendas e impostos e torna-se um exemplo de compromisso político com as
pequenas empresas;
 Institutos de pesquisa e universidades: As IEBTs auxiliam no fortalecimento da
relação entre universidade e indústria, promovendo a comercialização de pesquisa e
oferecendo oportunidades para estudantes aplicarem seus conhecimentos;
 Empresas em geral: Uma IEBT pode gerar oportunidades para aquisição de uma
inovação, gestão da cadeia de suprimentos e spin-offs e ajudar a cumprirem suas
responsabilidades sócias;
 Comunidade local: Disseminação de uma cultura empreendedora em conjunto com
as autoridades locais e condicionando as empresas graduadas a se manterem na
região;
 Comunidade internacional: Gera oportunidades de mercado e transferência de
tecnologia entre companhia e suas empresas residentes, promovendo um melhor
entendimento da cultura de negócios, facilitando trocas de experiências através de
associações e alianças.
Assim, as incubadoras são ambientes geradores de empreendedorismo que
consequentemente, geram emprego e renda contribuindo para o crescimento econômico
sustentável. Após as empresas incubadas atingirem o estágio de graduação e irem para o
mercado, as mesmas podem apresentar um crescimento exponencial na criação de emprego,
renda e impostos. Igualmente, o papel das IEBTs é apoiar o desenvolvimento de novos
empreendimentos de base tecnológica e proporcionar, de maneira subsidiada, uma
infraestrutura apropriada e serviços técnico-administrativos para a concretização de seus
projetos, aproveitando o conhecimento científico e profissional dos empreendedores, além da
função de intermediação entre as empresas e as instituições públicas e privadas de fomento.

3. Metodologia
O método consiste na aplicação de um questionário adquirido do trabalho “Avaliação
das incubadoras de empresas de base tecnológica do Paraná a partir de um modelo proposto”
(MANSANO, 2016), pelo qual foram extraídas as variáveis de avaliação, observadas no
Anexo I desse trabalho e aplicado a treze incubadoras do Estado do Paraná vinculadas à
ANPROTEC. Para avaliação dos dados é aplicado a análise multivariada em referência às
técnicas estatísticas que investigam simultaneamente medidas sobre a pesquisa em estudo.

Assim, seguindo a metodologia da análise multivariada é aplicada a técnica da


análise fatorial exploratória (AFE) para o desenvolvimento de um índice que possibilitará
medir a adequação das incubadoras avaliadas utilizando o software SPSS 19. De acordo com
Rezende e Parré (2004), o método da análise fatorial é usado para sintetizar as informações
contidas na matriz de dados original num número reduzido de padrões de características,
chamados de fatores, que são relativos a um conjunto de variáveis correlacionadas entre si
(PEROBELI,1999, citado por REZENDE E PARRÉ, 2004).

Dessa forma, o método de análise fatorial pode ser expresso na forma matemática
através de uma combinação linear entre as variáveis observadas (Xi) e entre os K fatores
comuns (F) como apresenta a equação 1:
Onde:
- Cargas fatoriais, usadas para combinar linearmente os fatores comuns
- Fatores comuns
- Fator único
- Fator de erro

Para verificar se a matriz é passível de fatoração, são utilizados dois métodos: o


critério de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e o teste de esfericidade de Barlett. O primeiro
método, é conhecido como o índice de adequação da amostra, sendo expresso da seguinte
forma:

O KMO indica o grau de adequação da AFE ao conjunto de dados, sendo calculado a


partir do quadrado das correlações totais e dividido pelo quadrado das correlações parciais,
podendo seu resultado variar entre zero e um. Valores próximos a zero indicam que a análise
fatorial é inapropriada. Por outro lado, quanto mais próximo de 1, indica que a soma das
correlações parciais é baixa em relação à soma das correlações totais. Para Perobelli et al.
(1999), se este índice encontrar no intervalo de 1– 0,9 é considerado ótimo, de 0,89 – 0,79
muito bom, entre 0,79 – 0,60 bom, 0,59 – 0,50 regular e abaixo de 0,5 ruim, sendo assim
necessário aumentar o número de variáveis relevantes ao modelo para definir com melhor
compreensão o fator comum (DAMÁSIO, 2012, PEROBELI,1999, citado por REZENDE;
PARRÉ, 2004).

O segundo método, o teste de esfericidade de Barlett, avalia em que medida a matriz


de covariância é semelhante a uma matriz identidade. Para Hair et al (2005), o teste também
avalia a significância geral de todas as correlações da matriz, sendo que níveis de
significância indicam que o conjunto de dados é passível de fatoração. Em suma, os
testes KMO e de esfericidade de Barlett tendem a mesma questão de aceitar ou negar a
possibilidade de fatoração.

Dada a possibilidade de fatoração, aplica-se a retenção de fatores a partir do critério de


Kaiser Guttman, conhecido como eigenvalue >1, que possibilita uma avaliação objetiva do
número de fatores a ser retido. Além disso, tão importante quanto o método de retenção é o
método de rotação dos fatores, que tem por objetivo facilitar a interpretação dos fatores e
procura minimizar o número de variáveis com elevado peso em um fator, sendo aplicada a
rotação ortogonal8, pelo método varimax9, desenvolvido por Kaiser (1958), em que se
concentra na simplificação das colunas em uma matriz fatorial, permitindo que cada fator
possua um número pequeno de cargas fatoriais com valores altos como também um grande
número de cargas fatoriais com valores pequenos, maximizando a soma de variâncias de
cargas exigidas da matriz fatorial, (DAMÁSIO, 2012; HAIR, 2009).

Uma vez extraído os fatores relacionados às variáveis normalizadas, calcula-se o


escore fatorial para cada categoria da proposta organizacional. Para Hair (2009), “os escores
fatoriais são medidas compostas por cada fator computadas para cada indivíduo”, ou seja,
representa o nível que cada indivíduo se enquadra e o escore mais elevado no grupo de
categorias que tem altas cargas em um fator, calculados por:

em que são os pesos da ponderação de cada variável do fator .

Assim, encontrada a matriz dos escores fatoriais é possível desenvolver um indicador,


que possibilitará medir o nível de adequação das IEBT avaliadas com o objetivo de
hierarquizar as observações.

Nesse sentido, para o desenvolvimento do índice será utilizado a metodologia


desenvolvida por Stege e Parré (2013), metodologia esta que utiliza a média ponderada dos
fatores pertencentes a cada observação, levando em conta o valor de cada fator e ponderando
cada um deles pela sua variância. Logo, o cálculo do Índice de Adequação é representado pela
equação 4,

8
As rotações ortogonais assumem que os fatores extraídos são independentes, ou seja, não apresentam
correlação entre si (r = 0) (DAMÁSIO, 2012).
9
Considerado superior aos outros métodos de rotação fatorial ortogonal, como ortomax e quatimax por
conseguir uma estrutura fatorial simplificada e bem sucedida em uma abordagem analítica para a obtenção de
uma rotação ortogonal de fatores (HAIR, 2009).
por meio do cálculo da média dos fatores (ponderada pela variância) pertencentes a
cada observação, em que é a proporção da variância explicada por cada fator e são os
escores fatoriais.

A partir dos resultados encontrados, é possível obter uma ordenação, sendo


considerados com alto nível de adequação (AA) os resultados dos escores fatoriais acima de
0,40; médio nível de adequação (MA) aqueles com resultados entre 0,39 e 0; baixo (BA)
aqueles com resultados negativos entre -0,1 e -0,7 e baixíssimo nível de adequação (BBA) os
escores fatoriais que tiverem resultados negativos e abaixo de -0,7. Assim, os valores altos nas
variáveis com cargas mais elevadas em um fator resultam em um escore fatorial maior
(HAIR, 2009).

Dessa forma, a metodologia é baseada na utilização de uma análise quantitativa dos


dados e então a partir do desenvolvimento e aplicação do índice é possível classificar as
IEBTs avaliadas.

4. Análise dos Resultados


O indicador que possibilita avaliar o nível de adequação das incubadoras de empresas
de base tecnológica tem como unidade de análise as treze incubadoras do Estado do Paraná. A
análise dos resultados das IEBTs entrevistadas foi dividida em duas etapas: primeiramente é
demonstrado o resultado de dados qualitativos das incubadoras obtidas a partir da primeira
seção do questionário e sequencialmente são apresentados um descritivo quantitativo e
estatístico dos resultados a partir das questões realizadas às IEBTs. Na segunda etapa, foram
verificados os resultados da análise multivariada, que permitiu o desenvolvimento de um
índice e possibilitou avaliar a adequação das IEBTs paranaenses.

Assim, a primeira etapa possibilitou a coleta de informações referentes ao tipo de


incubadora, cidade, ano de fundação, área total, área destinada às empresas incubadas,
número de empresas atualmente incubadas, formatação jurídica, a categoria em relação à
universidade, parcerias, receitas e informações dos gerentes. De modo geral, as treze
incubadoras são do tipo de base tecnológica, sendo apenas uma do tipo mista, ou seja, além de
empresas de base tecnológica também residem empesas do setor tradicional. As cidades que
as IEBTs estão presentes estão localizadas em toda parte do Estado, como: Campo Mourão,
Cascavel, Cornélio Procópio, Curitiba, Dois Vizinhos, Francisco Beltrão, Guarapuava,
Londrina, Maringá, Pato Branco e Ponta Grossa. O ano de fundação das incubadoras varia
entre 1989 e a mais nova fundada em 2013. De acordo com a área total e a área destinada às
empresas incubadas, as IEBTs possuem em média 1.000 m² e 782 m² respectivamente. O
número de empresas incubadas está na média de oito empresas por incubadora. Em relação à
formatação jurídica, 64% das incubadoras são de direito público e 36% de direito privado,
sendo que 43% são gerenciadas pela universidade e possuem uma filiação formal, 43% não
tem afiliação com a universidade, mas trabalham próximas. Delas, 14% são afiliadas à
universidade e são constituídas por uma filiação formal, mas sem gerenciamento por parte da
universidade. Todas as IEBTs avaliadas possuem parcerias, seja com universidades, institutos
tecnológicos ou centros de pesquisa. Em relação à receita anual gerada pelas incubadoras,
65% apresentam uma receita entre 10 e 50 mil reais, 14% entre 51 e 100 mil reais, 14% mais
que 151 mil reais e 7% entre 101 e 150 mil reais, sendo somente uma IEBT com fins
lucrativos. As informações levantadas em relação aos gerentes, dizem respeito à sua
formação. De acordo com as respostas, a maioria dos gerentes possuem especialização em
administração.

Nesse enfoque, as treze IEBTs avaliadas foram chamadas de “IEBT 1”, “IEBT 2” até a
“IEBT 13” por questão de sigilo das informações. Portanto, as respostas foram baseadas no
nível de aplicação à pergunta, ou seja, em qual percentual as questões estavam sendo
empregadas com base em critérios administrativos, estruturais e de suporte, variando entre 0%
e 100%. Cada resposta obteve uma atribuição de valor, sendo zero para 0%, 0,25 para 25%,
0,50 para 50%, 0,75 para 75% e 1 para 100%, e a soma de cada seção correspondeu ao valor
total da variável (X1 – X9), como demonstrado na Tabela 1.

Tabela 1. Respostas das IEBTs avaliadas


X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 GERAL

IEBT 1 100% 77% 67% 40% 98% 75% 60% 54% 83% 74%

IEBT 2 44% 77% 58% 60% 75% 56% 80% 79% 92% 70%

IEBT 3 100% 92% 67% 63% 94% 68% 80% 100% 94% 83%

IEBT 4 6% 71% 0% 35% 73% 57% 0% 13% 47% 46%


IEBT 5 100% 88% 67% 70% 75% 65% 0% 100% 89% 74%

IEBT 6 81% 87% 67% 75% 98% 63% 80% 100% 94% 82%

IEBT 7 94% 85% 67% 53% 90% 72% 40% 83% 100% 77%

IEBT 8 50% 81% 67% 55% 83% 71% 0% 83% 81% 69%

IEBT 9 81% 31% 58% 53% 83% 49% 0% 17% 78% 51%

IEBT 10 88% 83% 67% 65% 79% 88% 80% 83% 100% 83%

IEBT 11 88% 83% 50% 60% 79% 65% 0% 54% 78% 66%

IEBT 12 100% 81% 0% 80% 100% 100% 60% 100% 89% 87%

IEBT 13 81% 87% 67% 60% 92% 68% 60% 25% 92% 73%

Fonte: Elaborado pela autora a partir do questionário aplicado às IEBTs.

Pode ser observado na Tabela 1 que os percentuais da aplicabilidade das questões para
cada critério avaliado estão representados entre as variáveis (X1) a (X9), sendo comparadas
de maneira individual. Além disso, é possível observar a soma dos nove critérios para cada
IEBT avaliada. De maneira geral, as IEBTs que obtiveram maior aplicabilidade, sob uma
ótica das variáveis independentes, foram as IEBTs 3, 6, 10 e 12, em que representaram em
mais de 80% na soma de todas as variáveis. Portanto, de acordo com as características
apresentadas de cada IEBT, foi possível observar que a IEBT 4 estava abaixo de 50%, a qual
foi constatada como a mais nova de todo o conjunto avaliado, com menos de 5 anos de
fundação.

Nesse sentido, para uma possível análise de cada variável, são apresentados na Tabela
2, as médias, os desvio-padrão, assim como os valores mínimos e máximos das nove variáveis
já apresentadas.

Tabela 2. Características estatística das variáveis


Variável Média Desvio-padrão Min Max

X1 0,7788462 0,2813835 0,0625 1

X2 0,7855030 0,1538153 0,3076923 0,9230769


X3 0,5384615 0,2444177 0 0,6666667

X4 0,5903846 0,1260533 0,35 0,8

X5 0,8605769 0,0959935 0,7291667 1

X6 0,6889140 0,1347611 0,4852941 1

X7 0,4153846 0,3601994 0 0,8

X8 0,6858974 0,3274725 0,125 1

X9 0,8589744 0,1381748 0,4722222 1

GERAL 0,7190847 0,1201293 0,4620253 0,8670886

Fonte: Elaborado pela autora a partir do questionário aplicado às IEBTs.


Nota: Nº de observações = 13

De acordo com os dados da Tabela 2, a média das variáveis é de aproximadamente


72%, estando as mesmas em um intervalo entre 46% e 87%. Das nove variáveis verificadas,
observa-se que as varáveis (X5) “processo de seleção, Incubação e Graduação” e (X9)
“promoção da cultura do empreendedorismo e da inovação” apresentaram em média 80% de
aplicabilidade das questões, sendo a variável (X7) “investimentos” com o menor percentual,
apenas 41%. Pode-se ainda observar que o item (X5) foi o que apontou a menor variação em
relação à média de acordo com o valor do desvio-padrão, ou seja, as IEBTs avaliadas
apresentaram-se em um certo padrão em relação ao critério avaliado. Por outro lado, o item
(X7) apresentou a maior variação em relação à média, podendo observar uma grande
disparidade desse critério entre as IEBTs entrevistas, ou seja, o critério que evidenciou a
maior aplicação (X5) apresentou a menor variação em relação à média assim como o critério
que apresentou a menor aplicabilidade (X7) foi o mesmo que teve a maior variação entre as
variáveis analisadas. Para concluir a análise dessa primeira etapa, pode-se verificar que de
maneira geral, todos os critérios avaliados pelas IEBTs estavam em média próximas ao
máximo proposto (100%), com um desvio-padrão de 12%, apresentando baixa variabilidade
em relação à média.

Na segunda etapa foi realizada uma averiguação quantitativa utilizando o método da


análise multivariada a partir da análise fatorial para as nove variáveis, com o uso do método
dos componentes principais. Primeiramente, foram realizados os testes de Kaiser-Meyer-
Olkim (KMO) e o teste de esfericidade de Bartlett para verificar a adequabilidade da amostra.
O valor obtido para o KMO foi de 0,62 e o resultado do teste de esfericidade de Bartlett foi
significativo a 5%, ou seja, o valor encontrado foi, segundo a literatura, considerado bom e
rejeitou-se a hipótese nula de que a matriz de correlações é uma matriz identidade, portanto há
relação entre as variáveis. Assim, a partir dos valores de ambos os testes, pôde-se verificar
que os dados utilizados são adequados para o procedimento de análise fatorial.

Dessa forma, a aplicação da análise fatorial às variáveis estudadas possibilitou a


extração de 3 fatores com raízes características superiores a uma unidade sintetizando as
informações contidas nas nove variáveis, conforme pode ser observado na Tabela 3.

Tabela 3. Raiz característica, percentual explicado por cada fator e


variância acumulada (%)
Variância
Raiz Variância explicada Acumulada pelo
Fator Característica pelo Fator (%) Fator (%)

Fator 1 4,333 48,144 48,144

Fator 2 1,430 15,891 64,034

Fator 3 1,063 11,811 75,846

Fonte: Resultado da pesquisa


Nota: Somas de extração de carregamentos ao quadrado
De acordo com a Tabela 3, são apresentadas as variâncias explicadas por cada fator
somente da extração de carregamento ao quadrado, sendo que o Fator 1 explica 48,18% da
variância total das 9 variáveis, o segundo fator explica 15,89% e o terceiro fator 11,81% da
variância total, de modo que a contribuição acumulada dos três fatores equivale a 75% da
variância total do modelo. Para Hair (2009), o uso de uma variância acumulada maior de
60%, como é o caso, é considerada satisfatória no uso das ciências sociais.

Com o objetivo de facilitar a interpretação dos fatores e minimizar o número de


variáveis com elevado peso em um fator, é aplicada a rotação ortogonal pelo método varimax,
conforme apresentado na Tabela 4, na qual é apresentado a nova variância explicada por cada
fator. Nesse caso, os fatores passam a apresentar 30,41%, 26,81% e 18,62% da variância
explicada respectivamente, de modo que cumulativamente os fatores explicam 75%.
Tabela 4. Raiz característica, percentual explicado por cada fator e
variância acumulada após a realização do rotação Varimax (%)
Raiz Variância explicada Variância Acumulada pelo
Fator Característica pelo Fator (%) Fator (%)
Fator 1 2,737 30,411 30,411

Fator 2 2,413 26,811 57,221

Fator 3 1,676 18,624 75,846

Fonte: Resultado da pesquisa


Nota: Somas rotativas de carregamentos ao quadrado

Assim, uma vez extraído os fatores relacionados às variáveis, é calculado o escore


fatorial para cada categoria da proposta organizacional conforme os dados apresentados na
Tabela 5, sendo as cargas fatoriais representantes do grau de relacionamento entre as variáveis
e os fatores. Dessa forma, as variáveis que apresentam as maiores correlações com o
respectivo fator foram representadas em negrito, possibilitando agrupar e interpretar cada
conjunto de variáveis correlacionadas.

Tabela 5. Resultados da Análise Fatorial – Formação dos componentes


Cargas Fatoriais

Variáveis Comunal.

Fator 1 Fator 2 Fator 3

X8 0,86 0,22 0,19 0,83

X2 0,83 0,03 0,02 0,68

X4 0,69 0,34 0,09 0,61


X5 0,06 0,91 -0,03 0,83

X6 0,54 0,58 -0,40 0,79

X7 0,42 0,54 0,18 0,49

X1 0,24 0,73 0,39 0,74

X3 0,07 0,06 0,96 0,93

X9 0,54 0,51 0,60 0,92

Fonte: Resultados da pesquisa

Na Tabela 5 são apresentados os componentes correlacionados a cada conjunto de


fatores, sendo que quase todas as comunalidades apresentam um valor maior que 0,50, ou
seja, mais de 50% da variância de cada variável é explicada pelos fatores comuns, com
exceção da variável (X7) que representa o critério “Investimentos” o qual situou-se abaixo de
50%. Nota-se que o Fator 1 está fortemente relacionado às variáveis (X8) “Contribuição da
incubadora para o Desenvolvimento Local”, (X2) “Gestão” e (X4) “financeiro”. O Fator 1
possui a maior variância explicada pelo fator, correspondendo com 30,41% do total da
variância acumulada. Este fator possui características do suporte administrativo das
incubadoras.

O Fator 2 está relacionado às variáveis (X5) “Processo de seleção, Incubação e


Graduação”, (X6) “Suporte e Capacitação”, (X7) “Investimentos” e (X1) “Equipe de
Administração”, o qual possui a segunda maior variância explicada pelo fator,
correspondendo a 26,81% do total da variância acumulada. Observa-se que as variáveis
determinantes estão ligadas tanto à equipe administrativa quanto a de suporte da incubadora.

Por fim, o Fator 3 possui duas variáveis fortemente relacionadas representadas pelas
variáveis (X3) “Infraestrutura e serviços” e (X9) “Promoção da cultura do empreendedorismo
e da inovação”, o qual está relacionado a um sistema de difusão da inovação. Dessa forma,
das nove variáveis utilizadas três Fatores são sintetizados, cujo conjunto de variáveis podem
ser denominados de acordo com seus critérios fortemente relacionados; o Fator 1 como de
suporte para a inovação, o Fator 2 caracterizado como suporte para empreendimentos de
base tecnológica e o Fator 3 pode ser considerado como difusão da inovação.
Nesse sentido, com o objetivo de avaliar o nível de adequação das IEBTs à um
conjunto de variáveis pré-determinadas, foi verificado o Índice de Adequação (IA), obtido
através da média dos fatores ponderados pela variância e obteve-se a classificação das IEBTs
conforme Tabela 6.

Tabela 6. Fatores, Índice de Adequação e Ranking das IEBT


IEBT Fator 1 Fator 2 Fator 3 IA Categoria

IEBT 6 0,62229 0,54521 0,52627 0,571465061

IEBT 3 0,59527 0,53065 0,57517 0,567491749


AA
IEBT 10 0,88402 0,14995 0,25106 0,469108234

IEBT 12 0,92422 1,71432 -2,22001 0,431448220

IEBT 7 0,12922 0,33675 0,60076 0,318367058

IEBT 5 0,99587 -1,03262 0,69724 0,205485134


MA
IEBT 13 -0,43651 0,52762 0,3831 0,105558218

IEBT 1 -1,02916 1,2474 0,14823 0,064695464

IEBT 2 0,50487 -1,10786 0,56876 -0,049529924

IEBT 8 0,27649 -0,88027 0,01673 -0,196200222 BA

IEBT 11 -0,02679 -0,61795 -0,08113 -0,249103885

IEBT 9 -2,46703 0,30903 0,67755 -0,713561095


MBA
IEBT 4 -0,97277 -1,72223 -2,14372 -1,525225566

Fonte: Resultado da pesquisa

Observa-se na Tabela 6, que de acordo com a classificação apresentada, quatro IEBTs


apresentaram escores no alto nível de adequação (AA). Na segunda categoria, médio nível de
adequação (MA), também quatro IEBTs se enquadram nesta categoria. Com baixo nível de
adequação (BA), foram observadas três IEBTs e com baixíssimo nível (BBA) de adequação
duas IEBTs foram classificadas. Assim, de forma geral 60% das IEBT avaliadas foram
classificadas entre alto e médio nível de adequação e 40% entre o baixo nível de adequação.
A partir de uma análise individual das IEBTs, pôde-se verificar quais foram as
principais características, ou seja, quais variáveis que apresentaram os maiores valores com
mais elevadas cargas fatoriais que levaram as “IEBT 6”, “IEBT 3” “IEBT 10” e a “IEBT 12”
a se enquadrarem no nível de adequação AA. De acordo com a Tabela 6, as variáveis
relacionadas ao Fator 1, conhecidas por “Contribuição da incubadora para o Desenvolvimento
Local”, (X2) “Gestão” e (X4) “financeiro”, apresentaram um escore fatorial maior em
comparação aos demais fatores, sendo o conjunto do referido fator definido de suporte para
a inovação. Além disso, nota-se que a “IEBT 12” obteve um escore negativo referente ao
Fator 3, definido como difusão da inovação, verificando-se uma possível explicação para
esse resultado a baixa exploração desse critério na incubadora.

Por outro lado, as IEBTs que se enquadraram no nível de adequação MA,


apresentaram-se em diferentes graus de exploração entre as características organizacionais. A
“IEBT 7” obteve um maior escore entre as variáveis relacionadas ao Fator 3, ou seja, (X3)
“Infraestrutura e serviços” e (X9) “Promoção da cultura do empreendedorismo e da
inovação”. Já a “IEBT 5” apresentou escores positivos nos Fatores 1 e 3 e negativo no Fator
2, o qual compreende o fator caracterizado como suporte para empreendimentos de base
tecnológica. No entanto, as IEBTs “13” e “1” apresentaram maiores escores em relação às
características do Fator 2, o qual está relacionado com as variáveis (X5) “Processo de seleção,
Incubação e Graduação”, (X6) “Suporte e Capacitação”, (X7) “Investimentos” e (X1) “Equipe
de Administração”, e valores negativos ao Fator 1, compreendendo valores mais baixos com
cargas mais baixas às variáveis do respectivo fator.

As três IEBTs classificadas no nível de baixa adequação (BA), apresentaram escores


negativos no Fator 2, ou seja, as variáveis relacionadas ao suporte destas incubadoras não
apresentaram valores e cargas elevadas, sendo que a “IEBT 11” apresentou escores negativos
nos três fatores. Ainda em relação às IEBTs que se enquadraram entre os menores níveis de
adequação, enquadraram-se no nível BBA duas incubadoras: a “IEBT 9” que apresentou o
mais baixo escore relacionado ao Fator 1 dentre todas IEBTs avaliadas, ou seja, pôde-se
verificar que a característica de suporte para a inovação é pouco explorada nessa
incubadora; e a “IEBT 4”, sendo a incubadora mais nova entre as demais analisadas,
apresentou escores negativos em todos os fatores, sendo o mais baixo relacionado ao Fator 3,
ou seja, foi o conjunto dessas variáveis apresentou os menores valores com as menores cargas
fatoriais.
Dessa forma, após a aplicação da metodologia multivariada com o uso da técnica da
análise fatorial foi realizada a classificação das IEBTs avaliadas, o qual foi possível verificar a
partir da média ponderada dos fatores pertencentes a cada observação, os escores fatoriais que
possibilitaram verificar o nível de adequação das incubadoras de empresas de base
tecnológica do Paraná além de verificar em quais critérios organizacionais essas incubadoras
melhor se enquadraram e quais podem ser melhores explorados.

Conclusões
Partindo do objetivo de avaliar o nível de adequação das incubadoras de empresas de
base tecnológica do Paraná vinculadas à ANPROTEC em relação à um número de variáveis
pré-determinadas utilizando a análise fatorial, os resultados desse trabalho permitiram uma
avaliação tanto qualitativa como quantitativa das IEBTs.

Dessa forma, além das características de cada incubadora foi possível através da
aplicação da análise fatorial extrair três fatores, sendo chamados de: Fator 1 - suporte para a
inovação, Fator 2 - suporte para empreendimentos de base tecnológica e o Fator 3 -
difusão da inovação, sendo que quase todas as comunalidades apresentam um valor maior
que 0,50, ou seja, mais de 50% da variância de cada variável foi explicada pelos fatores
comuns. Foi verificado que o Fator 1 é fortemente relacionado às variáveis (X8)
“Contribuição da incubadora para o Desenvolvimento Local”, (X2) “Gestão” e (X4)
“financeiro”, sendo que possui a maior variância explicada pelo fator, correspondendo com
30,41% do total da variância acumulada. Já o Fator 2 está relacionado com as variáveis (X5)
“Processo de seleção, Incubação e Graduação”, (X6) “Suporte e Capacitação”, (X7)
“Investimentos” e (X1) “Equipe de Administração”; o mesmo possui a segunda maior
variância explicada pelo fator, correspondendo a 26,81% do total da variância acumulada. Por
fim, o Fator 3 possui duas variáveis fortemente relacionadas representadas pelas variáveis
(X3) “Infraestrutura e serviços” e (X9) “Promoção da cultura do empreendedorismo e da
inovação”, relacionado a um sistema de difusão da inovação. Assim, as nove variáveis
utilizadas puderam ser sintetizadas em três Fatores das quais possibilitou identificar os
principais critérios adotados das respectivas incubadoras avaliadas.

Além disso, a partir do desenvolvimento do Índice de Adequação, as treze incubadoras


avaliadas foram classificadas em quatro níveis de adequação, sendo que 60% foram
enquadradas entre alto e médio nível de adequação, 25% classificadas no baixo nível e
somente 15% entre as IEBTs foram classificadas com baixíssimo nível de adequação.
Também se verificou que as variáveis ligadas à equipe administrativa e a de suporte das
incubadoras foram as mais desenvolvidas nas incubadoras em comparação às variáveis
correspondentes a investimentos, infraestrutura e serviços e a promoção da cultura do
empreendedorismo e da inovação.

Assim, o presente trabalho propiciou através da metodologia de análise multivariada a


exploração de diversas variáveis em conjunto, ou seja, a identificação de critérios
organizacionais que tiveram como base um conjunto de variáveis pré-determinadas
relacionadas a critérios organizacionais das IEBTs do Paraná, o qual poderá ser aprimorado e
aplicado para as incubadoras de empresas de todo o país, podendo além disso serem
melhorados em outros aspectos organizacionais.
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ANEXO 1
Quadro 1. Variáveis pré-determinadas que compõem uma estrutura organizacional de
uma IEBT
Dimensão Critério Itens secundários
Itens primários
s

Equipe de - Conselho gestor


X1
Administração - Equipe com dedicação exclusiva
- Administração financeira e contábil
- Prospecção de recursos financeiros
- Articulação interna
- Promoção de consultorias às empresas
X2 Gestão - Networking entre instituições
- Orientação para a elaboração de projetos e
participação em feiras
- Estratégias de comunicação
Administrativo - Monitoramento de resultados

Infraestrutura e - Instalação física


X3
serviços - Oferta de serviços fixos
- Autossustentabilidade
- Orçamento próprio
- Necessidade de financiamento dos custos
operacionais
X4 Financeiro
- Fontes permanentes e eventuais de
recursos financeiros
- Arranjo Institucional
- Mapa de sustentabilidade
- Critérios do público-alvo
Processo de - Critérios de seleção de empresas
seleção,
Suporte X5 - Critérios de admissão
Incubação e
Graduação - Determinação de um período para a
incubação
- Disponibilização de serviços
- Avaliação das empresas
- Consolidação do relacionamento entre
empresas graduadas
- Equipe específica de suporte às empresas
- Auxílio na elaboração de propostas para
atender editais
- Parceiros regionais, nacionais e intern.
- Mentores regionais, nacionais e
internacionais
Suporte e - Acompanhamento das empresas
X6
Capacitação
- Serviços de consultoria
- Serviços de assessoria
- Auxílios à prospecção de financiamentos
- Auxílio na prospecção de investimento de
risco
- Promoção de feiras, mostras e eventos
- Recursos próprios para investimento
- Parcerias para investimentos na fase inicial
X7 Investimentos - Parcerias para investimentos na fase
intermediária
- Parcerias para investimentos na fase final
- Criação de novos negócios de qualidade
- Competitividade e criação de emprego
local

Contribuição da - Auxílio para comunidades/indivíduos em


Contribuição desvantagem com projetos
incubadora para o
para a X8
Desenvolvimento - Contribui na geração de empregos
sociedade
Local
- Contribui para o desenvolvimento de
novos produtos e serviços
- Contribui para a internacionalização dos
negócios locais
- Interação com outras instituições
- Cooperação com outras instituições
Promoção da
cultura do - Atua como mecanismo de apoio à tríplice
X9
empreendedorism hélice
o e da inovação
- Ajuda universidades e centros de pesquisa
- Fomenta o empreendedorismo
Fonte: Mansano, 2016.
Cultura Empreendedora: um estudo com artesãos vinculados a incubadora
Amazonas Indígena Criativa – AmIC em Parintins/AM

Elder Campos da Silva1


Rodrigo Batista de Oliveira2
Mírian de Araújo Castro3
Sandra Helena da Silva4

Resumo: Esse estudo teve por objetivo identificar como se propaga a cultura empreendedora
no município de Parintins/AM, a partir dos relatos de experiência de artesãos assessorados
pela Incubadora Amazonas Indígena Criativa – AmIC. A estratégia metodológica pautou-se
em uma abordagem quanti e qualitativa, valorizando os dísticos proferidos pelos informantes
desse estudo. Para a coleta dos dados foram realizadas entrevistas a partir de um roteiro de
perguntas junto aos empreendedores incubados pela AmIC, além da técnica da observação
direta e do diário de campo, sobre a organização produtiva dos informantes. Os resultados
indicaram a necessidade de se promover no município de Parintins e demais municípios do
território do Baixo Amazonas uma cultura empreendedora, além da necessidade urgente de
políticas públicas voltadas a esse segmento.

Palavras-Chave: Empreendedorismo Criativo, Cultura, Incubadora.

1
Acadêmico de Administração. Incubadora Amazonas Indígena Criativa, ICSEZ-UFAM, Rua Doutor Afonso
Maranhão nº1096 – São Francisco, (92) 99374-7637, campos.elder@hotmail.com
2
Acadêmico de Administração. Incubadora Amazonas Indígena Criativa, ICSEZ-UFAM, Rua Murituba nº4311
– Djard Vieira, (92) 993747734, rodrigo_p.batista@hotmail.com
3
Bacharel em Serviço Social e Licenciada em História. Incubadora Amazonas Indígena Criativa, ICSEZ-UFAM,
Rua Tomazinho Meireles nº4071 - Itaúna I, (92) 992369388, mirianaraujo2233@gmail.com
4
Doutora em Ciências do Ambiente e Sustentabilidade na Amazônia. Incubadora Amazonas Indígena Criativa,
ICSEZ-UFAM, Rua Pecuarista Osmar Farias s/n – Jacareacanga, sandrahsf@gmail.com
Entrepreneurial Culture: a study with artisans linked to incubator Amazon
Indigenous Creative - AMIC in Parintins / AM

Elder Campos da Silva¹


Rodrigo Batista de Oliveira²
Mírian de Araújo Mafra Castro³
Sandra Helena da Silva4

Abstract: This study aimed to identify how it is spread the entrepreneurial culture in
Parintins/AM district, from assisted craftsmen experience reports by Incubator Indigenous
Amazon Creative - AMIC. The methodological strategy was guided in a qualitative approach,
valuing the couplets delivered by the informants in this study. To collect the data interviews
were conducted from a script of questions among entrepreneurs incubated by AMIC, in
addition to the technique of direct observation and field diary, on the productive organization
of informants. The results indicated the need to promote the city of Parintins and other
municipalities of the territory of the Lower Amazon an entrepreneurial culture, in addition to
the urgent need for public policies aimed at this segment.

Keywords: Creative Entrepreneurship, Culture, Incubator.

1
Acadêmico de Administração. Incubadora Amazonas Indígena Criativa, ICSEZ-UFAM, Rua Doutor Afonso
Maranhão nº1096 – São Francisco, (92) 99374-7637, campos.elder@hotmail.com
2
Acadêmico de Administração. Incubadora Amazonas Indígena Criativa, ICSEZ-UFAM, Rua Murituba nº4311
– Djard Vieira, (92) 993747734, rodrigo_p.batista@hotmail.com
3
Bacharel em Serviço Social e Licenciada em História. Incubadora Amazonas Indígena Criativa, ICSEZ-UFAM,
Rua Tomazinho Meireles nº4071 - Itaúna I, (92) 992369388, mirianaraujo2233@gmail.com
4
Doutora em Ciências do Ambiente e Sustentabilidade na Amazônia. Incubadora Amazonas Indígena Criativa,
ICSEZ-UFAM, Rua Pecuarista Osmar Farias s/n – Jacareacanga, sandrahsf@gmail.com
1. INTRODUÇÃO

O empreendedorismo é a possibilidade de se criar novas oportunidades de trabalho e


renda a partir de uma ideia inovadora e criativa, fundamentado em estratégias de gestão
eficientes e eficazes. Em tempos de crise empreender em novos negócios se torna uma
alternativa atraente para se integrar novamente a um mercado economicamente ativo.
Contudo, o empreendedorismo não pode estar atrelado somente a esses momentos, é preciso
promover políticas voltadas para o desenvolvimento de uma cultura empreendedora nos
diversos espaços e segmentos sociais.
O município de Parintins no Amazonas é reconhecido mundialmente pelo seu festival
folclórico, o qual ocorre no mês de junho. Nesse período há uma supervalorização da cultura
amazônica nas alegorias e artes criadas pelos artistas e empreendedores desse munícipio. Esse
município pode ser reconhecido como uma cidade com grande potencial para se tornar uma
cidade criativa, visto possuir belezas naturais próprias da Amazônia, assim como um capital
humano altamente criativo, faltando desenvolver na localidade uma cultura empreendedora
em seu povo e políticas públicas de fomento a esse segmento.
Em Parintins/AM destacam-se inúmeros empreendedores do ramo do artesanato,
sendo esse um dos segmentos da Economia Criativa. Esses empreendedores produzem sua
arte juntamente com seus familiares, caracterizando essa atividade como estritamente
familiar, sendo essa extremamente valorosa para atender as necessidades de sobrevivência de
seus membros.
Com as incertezas de uma economia de um país em desenvolvimento, o empreender
novos negócios pode ser uma alternativa viável como estratégia de sobrevivência para aqueles
que se encontram à deriva do mercado de trabalho. Esse por não ser um empreendedor nato
ou qualificado para tal fim, e nem mesmo a sua região apresentar uma cultura empreendedora
notável e ascendente, tendem a gerir seus negócios de forma frágil e equivocada, gerando
prejuízos e perdas de capitais.
Os programas governamentais de desenvolvimento empresarial atendem parte dos
segmentos de empreendedores, estando localizados nas capitais dos Estados brasileiros,
ficando empreendedores e empresários em potencial nos interiores reféns de sua própria sorte.
Em Parintins, interior do Amazonas, uma das atividades mais importantes é o artesanato, este
sendo um dos eixos da Economia Criativa. Em sua maioria os empreendedores criativos
envolvem toda família no processo produtivo, trabalham com instrumentos e técnicas de
trabalho ainda rudimentares e artesanais, tendo como matéria prima os recursos naturais. Esse
é o perfil dos empreendedores hoje incubados no Amazonas Indígena Criativa, uma
incubadora vinculada a Universidade Federal do Amazonas, com apoio do Ministério da
Cultura.
O fomento a uma cultura empreendedora é fundamental ao desenvolvimento
econômico, de uma dada localidade, potencializando a inovação e a criatividade de seu povo,
fazendo com que o capital humano possa ser valorizado e transformado em produto ou
serviços a serem comercializados. A Amazônia apresenta uma diversidade de riquezas,
podendo ser criadas estratégias para que sejam utilizadas de maneira sustentável e ao mesmo
tempo geradora de renda monetária para seu povo. Esse é um grande desafio, num cenário
onde as industriais se tornam cada vez mais enxutas e os serviços e produtos ecologicamente
corretos tomam a frente dos empreendimentos.
Empresas voltadas para o incentivo da cultura empreendedora conseguem visualizar e
aproveitar novas oportunidades fortalecendo seu negócio e região, além de capacitar e dar
características de empreendedor aos seus colaboradores. Além disso, por meio desse ambiente
inovador tem a possibilidade de trabalhar baseando-se em estratégias e planejamento, que são
os alicerces da cultura empreendedora, diminuindo as incertezas nas oportunidades de
negócios e gerando uma forte vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
Os artesãos parintinenses detêm talentos e potenciais para ser tornarem
empreendedores de sucesso. É notório o desempenho e sucesso destes trabalhadores a nível
local e até mesmo nacional e internacionalmente, visto seus produtos serem comercializados
no período do Festival Folclórico dos Bumbas e alguns também na rota de navios turísticos
que visitam o município a cada ano. A inovação e a criatividade são competências básicas dos
artesãos ao elaborarem seus produtos, visto estarem sempre atentos as necessidades de seus
clientes, na elaboração de um novo design para seu produto, de maneira a torna-lo mais
atrativo. Porém, em relação ao vetor administração dos empreendimentos os artesãos ainda
apresentam fragilidades, em especial na parte técnica e no gerenciamento de recursos
materiais e financeiros. Neste sentido, a incubadora AmIC vem trabalhando na captação de
parceiros para sanar as deficiências desses empreendedores na gestão de seus negócios.
Os artesãos assessorados pela incubadora AmIC estão cientes da necessidade de
capacitação e buscam sempre se profissionalizar, de forma ampliar o conhecimento sobre
novas técnicas para novos e melhores produtos sem fugir da essência da economia criativa, e
da valorização da cultura Amazônica.
A partir desta perspectiva, justifica-se a importância do estudo sobre o incentivo e
promoção da cultura empreendedora a nível local, considerando as especificidades do
desenvolvimento econômico no município. O objetivo desta pesquisa foi identificar como se
promove a cultura empreendedora no município de Parintins/AM, a partir dos relatos de
experiência de artesãos assessorados pela Incubadora Amazonas Indígena Criativa – AmIC.
Esta pesquisa é de natureza quanti e qualitativa, do tipo exploratória, sendo pautada na
observação e pesquisa de campo, tendo como instrumento de coleta de dados a entrevista
semiestruturada com perguntas abertas direcionadas a quatro artesãos, incubados na AmIC,
sendo um indígena da etnia Sateré-Mawé e três não indígenas. Esses artesão produzem uma
diversidade de materiais, valorizando a cultura amazônica, por meio de seus produtos que em
geral são feitos de materiais recicláveis e orgânicos retirados da própria natureza. A
observação direta foi realizada por meio de visitas e da realização de oficinas de formação,
assim como reuniões com os artesãos assessorados. A pesquisa bibliográfica foi o suporte
teórico para compreensão das categorias estudadas, possibilitando uma compreensão dos
fenômenos investigados em todo processo de construção deste trabalho até a análise dos
dados.
A incubadora AmIC hoje assessora quatro empreendedores do ramo do artesanato, os
quais produzem uma variedade de produtos como Biojoias, canetas, portas trecos, objetos
decorativos, entre outros, sempre tendo destaque a cultura amazônica de raiz indígena. São
identificados como Arte Poranga Nativa – empreendedores indígenas da etnia Sateré-Mawé;
Murumuru; Martins Artesanatos e Kbças Geniais, sendo esses três últimos não indígenas.
Os resultados foram analisados qualitativamente dando ênfase aos dísticos proferidos
pelos entrevistados. Primeiramente esses foram descritos, posteriormente codificados e por
fim interpretados e analisados à luz da teoria apreendida durante a revisão de literatura.

1. CULTURA EMPREENDEDORA
Para uma melhor compreensão sobre a cultura empreendedora e seu valor para o
desenvolvimento local, vale desvelar sobre o conceito de cultura. Essa é todo um conjunto de
característica formada por conhecimentos, artes, costumes, crenças, hábitos, artefatos,
tecnologias, que apresentam particularidades e identidades de um povo, podendo diferencia-lo
de outros. Cada localidade apresenta peculiaridades que estão relacionadas a cultura, a qual é
agregada ao ser e fazer dos seres humanos desde o seu nascimento, por meio das interações
humanas.
Cultura também é definida em ciências sociais como um conjunto de ideias,
comportamentos, símbolos e práticas sociais, reproduzidos geracionalmente por meio da vida
em sociedade. Os saberes, costumes e tradições que são repassados podem sofrer
transformações ao longo do tempo, pois a cultura não é estática, ela está em constante
mudança de acordo com os acontecimentos vividos por seus integrantes.
De acordo com Santos (1987) cultura é uma preocupação contemporânea em entender
os muitos caminhos que conduziram os grupos humanos às suas relações presentes e suas
perspectivas de futuro. Laraia (2001) aponta que o conceito de cultura não é consenso entre
os teóricos que estudam esta categoria de analise, ainda assim postula ideias gerais sobre o
tema considerando a tecnologia, a economia de subsistência e os elementos da organização
social diretamente ligada à produção constituintes do domínio mais adaptativo da cultura. Este
domínio, usualmente indica as mudanças adaptativas que depois se ramificam.
Diante dos conceitos apresentados por Oliveira (2003), pode-se definir três tipos de cultura:
cultura de massa - não está ligado a nenhum grupo específico, pois é transmitida de maneira
industrializada para um público generalizado, ou seja, abrange um campo social muito amplo
envolvendo diferentes níveis, dessa forma pegando grade parta da sociedade.
Cultura Erudita - é a cultura que se adquire de maneira organizada, como nas escolas e
nos livros, ou pela aceitação de instituições como o Estado, a Igreja, ou ainda por meio de
jornais, revistas, televisão, rádio, cinema.
Cultura Popular - trata-se da cultura mais simples, que se adquire com a experiência do
contato entre pessoas; é a chamada cultura espontânea, mais próxima do senso comum;
transmitida em geral oralmente, registra as tradições e os costumes de um determinado grupo
social. Da mesma maneira que a cultura erudita, a cultura popular é representadas pelas
formas artísticas expressivas e significantes. Esses tipos de cultura são as mais comuns de
serem observadas, pois estão presentes de forma mais expressiva na sociedade.
Para Dornelas (2003), a cultura empreendedora é o pano de fundo na busca e
identificação de oportunidades, no fomento à inovação e no trabalho criativo e integrado. Para
a promoção desse modelo de cultura é necessária uma série de ações com foco nos processos,
e principalmente nas pessoas. Essas devem sentir motivadas para agirem de forma
empreendedora, sendo recompensadas pela proposição de inovações, sendo essas muitas
vezes acompanhadas de riscos e a possibilidade de erros e acertos.
Com a acentuada atuação do empreendedorismo no cenário brasileiro, observa-se uma
conquista de espaços cada vez mais amplos, englobando as médias, microempresas e
empreendimentos, seja familiar, artesanal e até mesmo informal, incidindo em uma parcela
significativa no mercado, abrindo novas oportunidades de geração de trabalho e renda e
contribuindo com o desenvolvimento econômico nos diversos níveis.
O empreendedor brasileiro tem conquistado espaços no contexto social, político e
principalmente econômico. Dolabela (1999) evidencia o fato de o empreendedor estar
constantemente diante do novo, evoluindo através de um processo interativo de tentativa e
erro, avançando em virtude das descobertas realizadas, como novas oportunidades, novas
formas de comercialização, vendas, tecnologias e gestão.
Na visão de Chung e Gibbons (1997) os atores detentores da cultura empreendedora
conseguem trabalhar melhor em diferentes ambientes, de forma a criar uma fonte de
vantagem competitiva para suas empresas. Em Parintins/AM, a questão da cultura
empreendedora é muito forte entre as pessoas, pois é visivelmente notada nos
empreendimentos, que a todo instante procuram inovar seus produtos buscando sempre
chamar a atenção de seus clientes, além de ter o cuidado em oferecer um produto de
qualidade.
Essas características são comuns aos empreendedores criativos assessorados pela
Incubadora- AmIC, onde cada um tem sua particularidade, mas o fator cultura empreendedora
os tornam comum, pois compartilham do mesmo ambiente, conseguindo lidar com a
diversidade de grupos, aproveitando a cada momento as oportunidades oferecidas. Na
concepção de Dornelas (2001) e Cruz et al. (2003) os aspectos culturais, os fatores temporais
e o lugar são variáveis que impactam diretamente nas iniciativas empreendedoras.
Para Dreher (2004) a cultura empreendedora é a essência do empreendedorismo, uma
vez que é caracterizada pela concentração de duas ou mais formas de empreender, quais
sejam: perfil empreendedor; gestão empreendedora; intra-empreendedorismo;
empreendedorismo coletivo.
A partir desse breve enunciado referente a cultura empreendedora depreende-se que a
cultura envolve uma série de atores, tendo como competências fundamentais a capacidade de
gestão do empreendimento e a inovação. Essas são variáveis relevantes para o empreendedor
objetivar o sucesso, quando esses possuem a assessoria de incubadoras se ampliam as
condições para o crescimento do empreendimento.

1.1. EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo é uma das áreas em ascensão na economia brasileira, em especial
pela motivação das transformações econômicas, sociais e tecnológicas ocorridas em tempos
recentes. Essas mudanças ocorreram principalmente a partir do século XX, quando foi o auge
das invenções que revolucionaram mudando totalmente o cenário econômico e o estilo de
vida das pessoas. As inovações foram criadas por pessoas visionárias em busca de produtos e
serviços diferenciados e facilitadores do viver em sociedade. Foi nesse contexto onde se
elaborou o conceito de empreendedor sendo ele descrito como uma pessoa diferenciada, com
motivações singulares e sempre em busca de estratégias criativas e inovadoras, resultando em
geração de trabalho e renda.
De acordo com Dornelas apud Shumpter (2013), o empreendedor é mais conhecido
como aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de negócio já
existente; ou seja, é possível ser empreendedor dentro de empresas já constituídas. Neste caso
o termo que se aplica é o empreendedorismo corporativo.
Após o período consolidação do empreendedorismo no mercado, passou então a se
disseminar e ser praticado pelo mundo, chegando no Brasil e tomando força a partir dos anos
de 1990, quando entidades como SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio Às Micros e
Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para exportação de Software) foram
criadas. Em anos anteriores o país não possuía nenhum tipo de projeto, política pública ou
órgão que pudesse incentivar a criação de empresas e auxiliá-los quando necessário, com isso
dando um direcionamento plausível para o empreendedor. Hoje no Brasil o SEBRAE é uma
das instituições mais conhecidas e reconhecidas pelo pequeno empresário brasileiro, pois o
mesmo atua diretamente no fortalecimento dos empreendimentos em todo país, contribuindo
significativamente para o fortalecimento da economia.
O SEBRAE é a instituição mais atuante no Brasil com relação a abertura de empresa,
como por exemplo, A Lei Complementar 128/2008 criou a figura do Microempreendedor
Individual – MEI, com vigência a partir de 01/07/2009. Essa lei permite ao empreendedor ter
receita bruta de até R$ 60.000,00 (sessenta mil reais) e fazer parte desta categoria, com isso
obtendo seguro de todos seus direitos legais de uma empresa, deixando a informalidade. Uma
das iniciativas do SEBRAE no cenário atual tem sido o incentivo aos empreendimentos do
segmento criativo, o qual tem na economia criativa sua principal vertente.

1.2. ECONOMIA CRIATIVA


Para Reis (2008) o conceito de economia criativa origina-se do termo indústrias
criativas, por sua vez inspirado no projeto Creative Nation, da Austrália, de 1994. Entre
outros elementos, este defendia a importância do trabalho criativo, sua contribuição para a
economia do país e o papel das tecnologias como aliadas da política cultural, dando margem à
posterior inserção de setores tecnológicos no rol das indústrias criativas.
Sendo um conceito novo e ainda em desenvolvimento, a economia criativa nasceu da
importância de valorizar a cultura e o entretenimento e poder extrair deles um valor
econômico. Ao relacionar economia e cultura pode ser identificado um meio de comercializar
a cultura de determinada região promovendo um alto grau de reconhecimento à ela. No caso
dos artesãos da Incubadora – AmIC, esses levam por meio de sua arte um pouco da história e
cultura Amazônica, aproveitando o reconhecido nome do Festival Folclórico de Parintins/AM
e das matérias-primas da rica flora da região. Suas características são a cultura, a criatividade
e a economia que fundidas formam a economia criativa, tudo isso atrelado a uma produção
sustentável.
De acordo com Mariana Madeira (2012) economia criativa resulta da soma da
produção e do comércio de bens e serviços que possuem o conhecimento e a criatividade, ou
seja, o conteúdo simbólico e intangível como elemento diferenciador. Explica também como
foi o impacto da aplicação da economia criativa nas cidades e o surgimento do termo cidades
criativas.
A aplicação da economia criativa à economia das cidades resultou no conceito de
cidade criativa, cuja obra pioneira, de mesmo nome e autoria de Charles Landry,
ressalta que o recurso crucial das cidades são as pessoas. A ideia de cidade criativa
remonta ao final da década de 1980 e implica um sentido bastante amplo da
reestruturação urbana, em que a criatividade estaria presente não apenas nas
escolhas individuais, mas também nas instituições, na infraestrutura, nas esferas
pública, privada e comunitária. Landry cita a necessidade de uma criatividade
sistêmica, ou seja, que retrata toda uma comunidade, sintetizada em uma espécie de
ânimo coletivo (MADEIRA, 2012).

Parintins/AM tem potencial para ser uma cidade criativa, pelo valor da cultura, a arte
produzida pelo seu povo, as ideias inovadoras propostas a cada festival e exportada para
outras regiões brasileiras. Entretanto, faltam estratégias a participação do poder público em
reconhecer, incentivar e incrementar esse segmento.
No Brasil a economia criativa se consolidou em 2004, em decorrência da 11ª edição
do Encontro Quadrienal da UNCTAD. A partir desta iniciativa, o governo a partir do
Ministério da Cultura pode investir e criar programas de desenvolvimento da economia
criativa, que logo mais tarde virou uma secretaria deste ministério - Secretaria de Economia
Criativa. Em consequência disso, as estatísticas apontaram um crescimento de empresas no
ramo criativo gerando emprego e renda (REIS, 2012).
A Federação das Indústrias do Rio de Janeiro – FIRJAN tem se empenhado no
desenvolvimento de pesquisas referente as Indústrias Criativas. Em seu último levantamento
em 2014, identificou a área da Cultura como a menor em termos de trabalhadores formais,
contudo obteve o maior índice de crescimento em todos os segmentos de expressões culturais,
com destaque para as áreas da gastronomia e artesanato
Uma das principais estratégias do governo federal para incentivar a Economia Criativa
no Brasil, foi a criação de observatórios e incubadoras desse segmento. A incubadora
Amazonas Indígena Criativa em Parintins fez parte desses processo.

2. INCUBADORA DE EMPRESAS – NOVAS POSSIBILIDADES PARA O


EMPREENDEDORISMO
Uma incubadora é uma entidade que tem por objetivo oferecer suporte a
empreendedores dando a eles condições para desenvolver, acelerar ou potencializar ideias
inovadoras transformando-as em empreendimentos de sucesso. Para isso, oferece
infraestrutura, capacitação e suporte gerencial, orientando os empreendedores sobre aspectos
administrativos, comerciais, financeiros e jurídicos, entre outras questões essenciais ao
desenvolvimento de uma empresa (ANPROTEC, 2016). O principal resultado de uma
incubadora de empresas deve ser a formação de novos e preparados empreendedores que, por
meio de suas empresas, possam gerar riqueza, emprego e renda, contribuindo decisivamente
para o desenvolvimento econômico do Brasil. O principal objetivo de uma incubadora de
empresas deve ser a produção de empresas de sucesso, em constante desenvolvimento,
financeiramente viáveis e competitivas em seu mercado, mesmo após deixarem à incubadora,
geralmente em um prazo de dois a quatro anos (DORNELAS, 2002). Ao oferecer suporte ao
empreendedor, uma incubadora possibilita que ele tenha mais chances de ser bem sucedido e,
além disso, desenvolver econômica e socialmente a região em que destina o seu trabalho.
Existem diversos tipos de incubadoras podendo ser com ou sem fins lucrativos: as de
base tecnológica (abrigam empreendimentos que realizam uso de tecnologias); as tradicionais
(dão suporte a empresas de setores tradicionais da economia); as mistas (aceitam tanto
empreendimentos de base tecnológica, quanto de setores tradicionais) e as sociais ou
populares (que têm como público-alvo cooperativas e associações populares). Na última
pesquisa realizada em 2011 pela ANPROTEC e MCTI o Brasil possuía 384 incubadoras em
operação, abrigando 2.640 empresas, e a geração de 16.394 postos de trabalho. Essas
incubadoras também já graduaram 2.509 empreendimentos, que hoje faturam R$ 4,1 bilhões e
empregam 29.205 pessoas.
As incubadoras de empresas no Brasil têm história recente. Elas começaram a ser
criadas a partir de uma iniciativa do CNPq, na década de 1980, com a implantação do
primeiro Programa de Parques Tecnológicos no País. Essa iniciativa, que semeou a noção de
empreendedorismo Inovador no Brasil, desencadeou o surgimento de um dos maiores
sistemas mundiais de incubação de empresas. Diversas incubadoras também se tornaram o
embrião de parques tecnológicos em anos recentes, quando o ambiente brasileiro se tornou
mais sensível à inovação. Inicialmente, as incubadoras estavam focadas apenas em setores
intensivos em conhecimentos científico-tecnológicos, como informática, biotecnologia e
automação industrial.
Habitualmente denominadas incubadoras de empresas de base tecnológica, ou
incubadoras tecnológicas, tinham como propósito, assim, a criação de empresas com potencial
para levar ao mercado novas ideias e tendências tecnológicas. Atualmente, além do objetivo
inicial, elas têm o propósito de contribuir para o desenvolvimento local e setorial.
A incubadora AmIC é a 14º a fazer parte da rede de Incubadoras Brasil Criativo, sendo
esses centros de inovação, empreendedorismo, formação, fomento e promoção. São espaços
de convívio e interação multissetorial entre empreendedores criativos e multi-institucional que
reúne governos, bancos, universidades, sistemas e sociedade civil, promovendo o
compartilhamento de experiências e fortalecimento de redes e coletivos.
As Incubadoras Brasil Criativo ofertam aos agentes culturais cursos e consultorias,
planejamento estratégico, assessoria contábil, jurídica e de comunicação, marketing,
elaboração de projetos e captação de recursos, e acompanhamento contínuo. As incubadoras
sediam balcões de crédito, formalização, formação técnica e realização de cursos. As
atividades são desenvolvidas por equipes locais, em diálogo com as potencialidades criativas
de cada região.
Atualmente a rede comporta treze incubadoras formadas localizadas em estados
distintos, são elas: Acre, Bahia, Ceará, Goiás, Mato Grosso, Minas Gerais, Pará, Paraná,
Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rio Grande do Sul, Distrito Federal e por
último a Incubadora Amazonas Indígena Criativa-AmIC, localizada no município de
Parintins-Am.
A AmIC está localizada em Parintins, no Baixo Amazonas a 369 km da capital,
Manaus-Am. É um projeto vinculado à Universidade Federal do Amazonas que tem como
principal parceiro o Ministério da Cultura (Governo Federal) e está inserido no segmento da
Economia Criativa.
O programa do Governo Federal contava com investimento de R$ 40 milhões e tinha
como princípios norteadores a diversidade cultural e inclusão social. São parceiros do
programa, dentre outras instituições, o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio,
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, Ministério da Educação, Ministério do
Turismo, as secretarias estaduais e municipais de Cultura, secretarias de Desenvolvimento
Econômico, SEBRAE, SENAC, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Universidades.
A Rede Incubadoras Brasil Criativo visa potencializar os empreendimentos nesses
setores, posicionando a cultura como um dos principais eixos estratégicos de desenvolvimento
do país.
A AmIC também faz parte da Rede Amazônica de Incubadoras – RAMI, implementada
em Abril de 2001 durante o 1º Encontro da RAMI, promovido pelo Programa de Incubação
de Empresas de Base Tecnológica da Universidade Federal do Pará - PIEBT/UFPA, em
parceria com diversas Instituições de Desenvolvimento Tecnológico da Região Norte.
Conta hoje com 13 associados contribuintes, 07 associados colaboradores e 01 associado
honorário. Com a missão de Integrar as Incubadoras, Polos e Parques Tecnológicos da Região
Norte para articular e representá-los junto às Instituições de apoio ao desenvolvimento
regional e global.
No momento, a AmIC atua somente em Parintins/AM e em comunidades rurais desse
município, tendo como objetivo futuro atender empreendimentos do demais municípios do
Baixo Amazonas, visto que o projeto tem a proposta de atender as sete cidades dessa região,
sendo: Parintins (sede da incubadora), Nhamundá, Maués, Barreirinha, Boa Vista do Ramos,
São Sebastião do Uatumã e Urucará.
As empresas na cidade de Parintins/AM em sua maioria são reconhecidas e
classificadas no mercado local como micro e pequenas, e pelo seu pouco tempo de existência
e o pequeno porte das mesmas, enfrentam inúmeras fragilidades, dificultando a sua
manutenção nesse segmento. Segundo Lopes e Amaral (2008), os principais problemas
apresentados pelas empresas desse porte estão relacionadas: as dificuldades de acesso ao
credito, à tecnologia e à inovação de processos; falta de capacitação gerencial; baixa
capacidade para obter informação de orientação tributária e burocrática para a condução dos
negócios no mercado interno e externo.
Nesse sentido, a Incubadora Amazonas Indígena Criativa-AmIC apresenta um papel
significativo no cenário Parintinense, visto estimular o processo de criação e desenvolvimento
dos micros e pequenos empreendimentos, e potencializar os negócios dos empreendedores
locais. Vale destacar a Incubadora - AmIC como uma organização de aprendizagem, visto sua
estrutura organizacional ser formada por discentes, técnicos e professores da Universidade
Federal do Amazonas- UFAM. Assim, proporciona um ambiente adequado para o
desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, na oportunidade, os discentes e
pesquisadores envolvidos direta ou indiretamente.
A Incubadora - AmIC desenvolve uma série de ações voltadas a atender diretamente
as necessidades dos empreendedores incubados e daqueles que buscam informações e
orientações quanto a gestão de seus negócios, inclusive. Na figura 1 pode-se visualizar as
áreas de atuação da incubadora.

Figura 1: Representação dos serviços oferecidos pela AmIC

Fonte: Incubadora-AmIC, 2015


Essas ações não são estanques, mas a todo momento os consultores da AmIC, técnico, e
discentes estão difundindo as informações relativas a incubadora, em feiras de negócio, sites,
e na própria “Fanpage”. Cita-se ainda as oficinas de formação como ótima oportunidade para
divulgar os objetivos da incubadora.
Todas essas ações estão associadas e estão interdependentes, visto que a incubadora
trabalha junto aos empreendedores de forma integrada e holística, observando o negócio como
um todo, abordando questões tanto internas quanto externas aos empreendimentos.

3. EMPREENDIMENTOS ECONÔMICOS: O ARTESANATO EM PARINTINS


Os artesãos assessorados pela AmIC apresentam em seu perfil uma característica
essencial para o sucesso de seus empreendimentos- a cultura empreendedora. Entende-se pela
cultura empreendedora esse processo de reprodução de saberes, valores, ideias e ações de
empreendedorismo tanto no âmbito das relações produtivas estabelecidas nas famílias como
om aqueles envolvidos na organização produtiva. Contudo essa cultura empreendedora não é
observada entre outros empreendedores presentes no município de Parintins.
Durante as oficinas de sensibilização promovidas pela AmIC no primeiro semestre de
2015 onde foram realizadas oficinas de capacitação e difusão dos conceitos de economia
criativa, empreendedorismo e incubadoras. Participaram uma média de 50 (cinquenta)
empreendedores ativos do segmento de artesanato, biojoias e turismo. Nesses encontros foi
possível observar a busca por resultados imediatistas e a não preocupação na produção de
uma arte de valorização da cultura amazônica.
A cultura empreendedora criativa em Parintins/AM ainda é pouco difundida, não há um
incentivo das escolas e da gestão pública no desenvolvimento do empreendedorismo como
alternativa eficaz para geração de trabalho e renda. Em tempo de redução dos postos de
trabalho no mercado formal, empreender pode se tornar um bom negócio, mas para tanto faz-
se necessário incentivos locais para tal ação. Os artesãos incubados já tinham uma ideia do
que era o empreendedorismo e no decorrer das atividades realizadas pela incubadora esse
conceito se difundiu incorporando outros membros da sociedade e da família.
Empreender é um grande desafio, os incubados da AmIC o faziam por necessidades de
sobrevivência, por perceber em seu trabalho a possibilidade da geração de uma renda
diferenciada, mas não havia por parte deles um reconhecimento da necessidade de gerir o seu
negócio. Os empreendedores incubados desconheciam o significado e o papel de uma
incubadora para potencializar seu empreendimento a partir de suas necessidades especificas.
Os dísticos dos incubados indicam essa realidade:

A incubadora, é um projeto que [...] que vem sendo desenvolvido, assim, dando
outra visão a cerca de meu trabalho, bem como um conhecimento bem mais amplo
com relação à organização do meu empreendimento (M.MARTINS, PARINTINS,
2016).

“Deste quando começamos o plano de negócios, podemos ter mais visibilidade sobre
nosso empreendimento, tipo, a questão das finanças [...] que não tínhamos muito
controle sobre nossos gastos e ganhos” (G. BRITO, PARINTINS, 2016).

Segundo os empreendedores que atualmente fazem parte do projeto, a Incubadora


AmIC é o primeiro trabalho de apoio e assessoramento realizado aqui no município com os
mesmos. Desconheciam tal possibilidade, indicando uma oportunidade de crescimento no seu
segmento de atuação. Outro dado importante é a ausência de uma política pública efetiva de
incentivo a prática do empreendedorismo, assim deixando-os à deriva com pouca ou nenhuma
expectativa de melhoria de suas condições de trabalho e vida.
Segundo Lopes e Amaral (2008), políticas públicas podem ser definidas como um
conjunto de ações e decisões do governo, voltadas para a solução (ou não) de problemas da
sociedade. Dito de outra forma é a totalidade de ações, metas e planos que os governos
(nacionais, estaduais ou municipais) traçam para alcançar o bem-estar da sociedade e o
interesse público.
Ações e programas voltados para o desenvolvimento do empreendedorismo ainda são
destinados a uma pequena parcela de empreendedores, estando mais situados nas grandes
cidades e capitais do país. No interior do Estado do Amazonas, essas ações ainda são
escassas, tornando iniciativas como da Incubadora – AmIC, uma ótima oportunidade para o
desenvolvimento local dos empreendedores criativos. K. Silva uma artesã assessorada pela
incubadora afirma:

O único incentivo que a gente tem é no período do Festival, que vem a SETRAB
(Secretaria do Trabalho do Estado do Amazonas), traz o Shopping Catedral, coloca
os artesãos lá naquilo lá e pra vender seus produtos e nós somos uns dos que se
destaca bastante nisso, mas isso é só no período do Festival, incentivo do governo
assim, só pelo período do festival (K. SILVA, PARINTINS,2016).

Os empreendedores quando perguntados sobre os incentivos do poder local para o


desenvolvimento do empreendedorismo na cidade, os quatro empreendedores indicam haver
pequenas e pontuais ações somente no período que antecede o festival folclórico, onde a
cidade recebe inúmeros turistas. Fora esse período os mesmos dependem das próprias
iniciativas e dos próprios recursos para buscar inovar e desenvolver produtos criativos para
atender a demanda dos clientes.
Relatam ainda as dificuldades em envolver os jovens na produção artesanal, até mesmo
para se tornar um empreendedor, visto essas atividades terem períodos de altos e baixos, não
dando uma garantia na renda a ser auferida, o que gera insegurança e falta de interesse para os
jovens se manterem nessas atividades.
É preciso que a gestão pública local aliada ao SEBRAE, institutos e universidades
promovam conjuntamente ações direcionadas a incentivos aos jovens desde o período escolar
a produzirem ideias inovadoras e criativas, fomentando o empreendedorismo local, além do
que criar estratégias para que os empreendedores criativos não fiquem reféns de apenas um
festival folclórico, mas possa ter continuidade durante todo o ano. Para tanto, faz-se mister
abrir novos mercados e oportunidades.
A incubadora AmIC foi um projeto criado pensado justamente nos anseios dos
empreendedores criativos da região do Baixo Amazonas, pois os mesmos vinham passando
por situações de descasos por parte do poder público que não tomava nenhuma medida para
sanar essa questão. Com as falas de empreendedores informantes desse estudo identifica-se as
fragilidades locais para o desenvolvimento de seus negócios, valendo de um esforço e
perseverança dos empreendedores para manter suas atividades.
Nesse sentido a Incubadora - AmIC tem atuado de forma planejada e organizada,
procurando seguir as instruções de trabalho propostas pelo CERNE (Centro de Referência
para Apoio a Novos Empreendimentos), no aspecto relativo a formatação, instrumentalização
e organização de todos os processos de trabalho, procurando manter a qualidade nos serviços
prestados.

4. CONCLUSÃO
Em tempos hodiernos empreender tem um significativo valor na sociedade, criar e
prospectar novas ideias de forma a tornar a vida em sociedade mais eficiente e com maior
qualidade em todas as dimensões. Contudo, ainda são poucas as iniciativas no sentido de
promover a constituição de uma cultura empreendera. O empreendedorismo está mais
atrelado a necessidade do que a oportunidade. Nas escolas públicas e privadas são escassas as
iniciativas para se incentivar os jovens a pensar criativamente e empreender em suas ideias
tornando-as lucrativas.
Em Parintins/AM essa realidade também se reproduz, ainda que seja reconhecida pela
criatividade de seus artistas, criadores de exemplares alegorias que contribuem para uma
diversidade de festivais e carnavais pelo mundo, ainda não é possível encontrar ações voltadas
para incentivar o empreendedorismo nos diversos cenários locais, aproveitando da bio-socio-
diversidade de seu região.
Os empreendedores assessorados pela Incubadora AmIC vem percebendo a
necessidade de se ampliar a cultura empreendedora para além dos muros de seus ateliês e
casas, fazendo com que sua família, parceiros de trabalho, concorrentes passem a pensar e
refletir sobre o valor do empreendedorismo criativo para o desenvolvimento econômico local,
deixando de atrelar sua produção apenas ao festival folclórico, mas que essa seja continua e
lucrativa por todo ano.
Para tanto, a Incubadora – AmIC tem contribuído significativamente para mudar o
cenário do empreendedorismo em Parintins/AM envolvendo a comunidade acadêmica e
trazendo transformações para toda uma futura geração.

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MODELO PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE
MATURIDADE DE STARTUPS

Márcio Roberto Machado da Silva1


Francisco Negre Medall2
Juan Antonio Bertolin3
Alexandre Dias Ströher4
Jane Moura5

Este artigo apresenta um modelo para avaliação do nível de maturidade de startups,


propondo o desenvolvimento de competências classificas em conhecimentos, habilidade
e atitudes importantes para o desenvolvimento de uma startup. Ela possibilita a
visualização da evolução da startup por meio de 5 fases, contemplando competências
classificadas em 6 dimensões (mercado, pessoas, finanças, inovação, gestão e
complementar). Esta metodologia foi desenvolvido durante o estágio pós-doutoral em
cooperação entre o Parque Científico e Tecnológico Ulbratech, da Universidade
Luterana do Brasil e o Parque Científico e Tecnológico da Universidade Jaume I de
Castellón/Espaitec. A metodologia utilizada para criar a proposta, baseia-se, por um
lado, no modelo de gestão de incubadoras CERNE, e por outro lado, o do
empreendimento, baseia-se no modelo da Disciplina de Empreender de Bill Aulet/MIT,
agregando-se a estas metodologias, o CHA do Empreendedor, do SEBRAE, e as
práticas realizadas pelas incubadoras e parques Ulbratech e Espaitec. Após a proposta
inicial, foram feitas algumas validações e atualmente o modelo ainda está sendo
validado no Espaitec e no Ulbratech, com previsão de validações em outros parques
brasileiros e espanhóis. Como resultado, temos um instrumento, atualmente
disponibilizado na forma de uma planilha eletrônica que serve como um mapa de
controle das competências a serem desenvolvidas pelo empreendedor. Esta planilha
oferece funcionalidades que auxiliam o monitoramento e controle da evolução das
startups através de controles e gráficos. De acordo com relatos tanto de gestores de
territórios de inovação quanto de empresários, a ferramenta ajuda na visualização e
compreensão de todo o processo de desenvolvimento de uma startup. Por um lado
auxilia o gestor da incubadora tanto na organização dos serviços a serem oferecidos às
empresas quanto no acompanhamento e monitoramento dos empreendimentos. E por
outro lado, auxilia o empreendedor e compreender o seu processo de desenvolvimento,
dando transparência e possibilitando ao empreendedor que o mesmo se programe para
obter melhores resultados de todo o processo de incubação.

Palavras-chaves:

1
Doutor, Universidade Luterana do Brasil, CP 92425-900 - Av Farroupilha, 8001 – Prédio Ulbratech – 2º
andar – Canoas, RS – Brasil – Fone: +55 51 9321 8090 – marcio@ulbratech.com.br
2
Doutor, Universidad Jaume I de Castellón – CP 12071 en Avda Sos Baynat, Campus Riu Sec,
Edificio ESPAITEC1 – Fone: +34 636 212 705 – paco.negre@espaitec.uji.es
3
Mestre, Universidad Jaume I de Castellón – CP 12071 en Avda Sos Baynat, Campus Riu Sec,
Edificio ESPAITEC1 – Fone: +34 636 212 705 – juan.bertolin@espaitec.uji.es
4
Especialista, Universidade Luterana do Brasil, CP 92425-900 - Av Farroupilha, 8001 – Prédio Ulbratech
– 2º andar – Canoas, RS – Brasil – Fone: +55 51 9118 2760 – alexandre@ulbratech.com.br
5
Especialista, Universidade Luterana do Brasil, CP 69077-730 – Av Carlos Drummond de Andrade,
1460 – Conj. Atílio Andreazza - Japiim II - Manaus, AM – Brasil – Fone: +92 99440 3003 -
jane@ulbratech.com.br
maturidade de startups; inovação; cerne; disciplina de empreender;
MODEL TO EVALUATE STARTUPS MATURITY LEVEL

Márcio Roberto Machado da Silva


Francisco Negre Medall
Juan Antonio Bertolin
Alexandre Dias Ströher
Jane Moura

This scientific article introduces an evaluation model to measure the level of maturity of
startups companies. This system proposes a range of skills, classified by knowledge,
abilities, proficiency and attitudes that we consider very important for the development
of an enterprise. this model allow us to see the evolution of startup through five stages ,
covering skills classified into six dimensions (market, people , finance, innovation,
management and complementary). This methodology was developed upon the
experiences of the authors in a postdoctoral course made in collaboration between
Ulbratech, a science park, in Brazil, and Universitat Jaume I of Castellon Scientific,
Technological and Business Center (Epaitec), in Spain. The system was applied in turn
to create a model that, in one hand, works as CERNE’s incubation management model,
and in other hand, the enterprise one, as an example of the theories studied in MIT’s
Bill Aulet Disciplined Entreperneurship. This paperwork also uses SEBRAE
Entrepreneur CHA’s methodology and some techniques used in Ulbratech and Espaitec
science parks and business incubators.
After the initial propositions, some validations has been made and, in the present
moment, the model its being tested in both Espaitec and Ulbratech facilities, with the
possibilities to be validated in other Spanish and Brazilian science parks.
As a resulted, we have an electronic cheat, a instrument to measure and control the
skills to be developed by the entrepreneur. This document offer some features, like
graphic tools, that help to monitor and control the progress of the startup evolution.
According to innovation territories managers and businessman reports, the tool helps
then to understand the whole startup development process at the same time that helps
the incubational management to organize the services that will be offered to the
company’s. In other hand, it also helps the entrepreneur to understand his own business
development process, giving him transparency and allowing him to make plans and
strategies to get the best results from the entire process of incubation.

Key Words
Startups maturity, innovation; Cerne; Undertaking Class.
MODELO PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE
MATURIDADE DE STARTUPS

INTRODUÇÃO
De acordo com uma avaliação da Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC, 2008), o tema das incubadoras, no Brasil,
já alcançou sua maturidade e agora vive uma fase de profissionalização e qualificação
dos processos de gestão.
No ano de 2011, a partir de dados da ANPROTEC; MCTI (2012), o Brasil teria 384
incubadoras abrigando cerca de 3.700 empresas (entre locais e associadas), gerando em
torno de 17 mil postos de trabalho diretos, e um faturamento aproximado de 111
milhões de euros, de empresas incubadas, somados a cerca de 2.500 empresas já
graduadas, que geram cerca de 30 mil postos de trabalho direto e um faturamento médio
de 833 milhões de euros.
Esta mesma publicação aponta um crescimento da quantidade de parques científicos e
tecnológicos (PCTs) no Brasil. No ano de 2.000 estavam catalogados cerca de 10
parques, e já em 2013 este número cresceu para 94, com mais de 900 empresas em
funcionamento, gerando mais de 32 mil postos de trabalho diretos.
Este estudo também destaca que os primeiros esforços para o desenvolvimento dos
PCTs no Brasil geraram bons e significativos frutos, como é o caso das incubadoras,
que constituem importantes ambientes de inovação, com forte impacto econômico.
A maioria dos PCTs no Brasil tem ao menos uma incubadora, o que corrobora com a
importancia do tema de incubação e sua relação direta com os PCTs.
Na Espanha, com base nos dados da Associação de Parques Científicos e Tecnológicos
da Espanha (APTE), em 2014 haviam 68 PCTs, abrigando 6.452 empresas, que geraram
cerca de 151,5 mil postos de trabalho e um faturamento acima de 22 milhões de euros.
Um dos objetivos dos PCTs, sobretudo das incubadoras, é sustentar e apoiar a
sobrevivência de empresas de base tecnológicos e inovadoras, seja por meio de produtos
ou serviços, dando suporte para que as empresas possam utilizar-se das melhores
práticas de gestão empresarial, convertendo ideias em conceitos de negócios viáveis e
competitivos, promovendo atividades relacionadas com o empreendedorismo
(LICHTENSTEIN, 1996).
De acordo com Oliveira (2007), a graduação de empresas ocorre quando consideramos
que a empresa está pronta para sair ao mercado, com perspectivas de crescimento,
havendo alcançado, durante o período de incubação, diversas competências, habilidades
e atitudes empreendedoras e de gestão.
É facilmente compreensível que as incubadoras queiram que suas empresas, depois de
graduadas, sigam o caminho de desenvolvimento de seus produtos e serviços
inovadores, sobretudo, que elas fiquem nos respectivos PCTs.
Bizzotto et al. (2001) fala que uma das formas de medir ou avaliar o êxito de uma
incubadora é por meio da observação das empresas que concluíram o programa de
incubação com êxito.
Por meio de visitas a diversos PCTs e através de acesso a documentos, podemos
concluir que é comum que a avaliação do nível de maturidade das empresas, sobretudo
das startups, instaladas em incubadoras, se dá de forma muito subjetiva, ou até mesmo
por meio de temas relacionados ao faturamento, tempo de permanência na incubadora, e
por necessidade de ampliação de espaço físico da empresa.
Neste cenário, torna-se importante conhecer quais são as competências necessárias para
o desenvolvimento de uma startup em um PCT ou incubadora.
Este problema tem dois aspectos a serem analisados: um relacionado a missão do PCT e
da incubadora, que é o de apoiar o desenvolvimento de empresas, e outro em relação ao
empreendimento.
Ao final, com a utilização desta metodologia, o PCT e a incubadora terão mais
subsídios para poder planificar os serviços oferecidos aos empreendedores e empresas;
acompanhar o desenvolvimento dos projetos e dos empreendedores e suas empresas;
monitorar os projetos e poderão mais facilmente avaliar e graduar as empresas.
Também, por parte dos empreendedores, a partir da ferramenta, estes poderão ter uma
visão macro do processo de desenvolvimento de sua startup (maturidade empresarial);
poderão conhecer as competências que tem que desenvolver e ainda planejar seu
crescimento e auto-avaliar-se.

MODELOS DE GESTÃO DE TERRITÓRIOS DE INOVAÇÃO E


DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS
A metodologia proposta tem inspiração nas experiências práticas de gestão dos PCTs
Ulbratech e Espaitec, no modelo CERNE – Centro de Referência a Novos
Empreendimentos (ANPROTEC, 2014; GARCIA et ali, 2014), de
SEBRAE/ANPROTEC, e na metodologia de Bill Aulet para criação de uma startup
exitosa (AULET, 2013).

MODELO CERNE
De acordo com o Sumário Executivo (ANPROTEC, 2014), a metodologia CERNE
surge a partir de estudos feitos com a ANPROTEC e SEBRAE (Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas) em um contexto brasileiro onde as incubadoras
tem um papel importante no desenvolvimento nacional com mais de 384 incubadoras
atendendo cerca de 3.800 empresas.
De acordo com os dados da ANPROTEC, estes ambientes já graduaram mais de 2.500
empresas, com faturamento total superior a U$ 1,13 bilhões, gerando mais de 30 mil
empregos.
Todavia, a ANPROTEC percebeu a necessidade de sintonia das estruturas e serviços
das incubadoras, visando novas exigências da sociedade, buscando ambientes que
ajudem na promoção da inovação na ampliação da competitividade das empresas.
Desta forma, o objetivo da metodologia CERNE é padronizar a atuação, de forma
ampliar a capacidade das incubadoras em gerar, de maneira sistematizada,
empreendimentos inovadores de sucesso e, com isso, criar uma base de referência para
que as incubadoras de diferentes áreas e tamanhos (portes) possam reduzir o nível de
variabilidade na obtenção de sucesso das empresas incubadas.
O modelo CERNE é estruturado em três níveis: a incubadora, os processos e o
empreendimento. Este modelo conta com os princípios: foco nos processos,
responsabilidades, gestão transparente e participativa, desenvolvimento humano,
sustentabilidade, ética, foco no empreendimento e melhoria contínua.
Por conta da quantidade e complexidade dos processos que devem ser implantados, o
CERNE está estruturado como um modelo de maturidade da capacidade da incubadora
em gerar, de forma sistematizada, empreendimentos de sucesso. E por isso, está
estrutura em quatro níveis crescentes de maturidade: Cerne 1 – o empreendimento;
Cerne 2 – a incubadora; Cerne 3 – rede de parceiros; Cerne 4 – melhoria continuada.
Desta forma, cada nível de maturidade representa um passo da incubadora para
posicionar-se como um ambiente de inovação que atua profissionalmente e que gera
resultados expressivos para o desenvolvimento de sua região e país.
Por sua vez, cada nível de maturidade tem um conjunto de processos-chave que buscam
garantir que a incubadora use todas as boas práticas relacionadas aquele nível de
maturidade, de acordo com a figura a seguir, permitindo uma visão geral do grau de
complexidade da implantação de cada nível.

Figura 1: Modelo CERNE – níveis de maturidade e seus processos chave

Com a implantação do modelo CERNE, a incubadora passa a atuar de forma proativa na


promoção do desenvolvimento sustentável por meio da inovação, com a utilização de
processos sistematizados que viabilizam a ampliação quantitativa e qualitativa dos
empreendimentos gerados.
Se espera que, com a utilização deste modelo de gestão, a incubadora possa gerar
empreendimentos de sucesso de forma sistematiza e repetidamente.
Visando contemplar características práticas e importantes sob o ponto de vista do
empreendimento, foi utilizado o modelo proposto por Bill Aulet, “Disciplina de
Empreender”.

MODELO DA DISCIPLINA DE EMPREENDER


Bill Aulet (2013) propõe uma metodologia desenhada a partir da experiência exitosa do
MIT com empreendimentos inovadores, e funciona como uma caixa de ferramentas
para o empreendedor construir sua startup.
Esta metodologia é totalmente dirigida ao empreendedor, propondo 24 passos
agrupados em 6 grandes temas, que ajudará o empreendedor a criar uma empresa
inovadora e sustentável, conforme a Figura 2.
Nesta metodologia, Aulet preconiza a prática, propondo ações específicas, que devem
ser executadas de forma ordenada, como se fosse um jogo de tabuleiro, conquistando
competências que conduzem o empreendedor ao êxito de sua startup.

Figura 2: Disciplina de Empreender – Mapa

Neste método, podemos perceber claramente alguns temas chave que norteiam o
processo proposto por Bill Aulet, que são representados com cores diferentes no “mapa
do jogo” (tabuleiro).
A primeira fase propõe passos para que o empreendedor descubra “quem é seu cliente”.
Em seguida, a próxima fase os passos levam o empreendedor a descobrir “o que ele
pode fazer pelo seu cliente”. Essas duas primeiras fases se encaixam perfeitamente na
metodologia “lean startup”, onde as primeiras fases são descoberta e validação do
problema e da solução.
Na terceira fase, os passos levam o empreendedor a descobrir como o cliente adquire o
produto ou serviço, e depois a fase seguinte leva o empreendedor a determinar como o
empreendedor por obter dinheiro com o produto.
Na sequencia, as duas últimas fases conduzem o empreendedor a definir como o
produto é desenhado e fabricado, e depois determinar como a empresa pode ser
escalável.
Podemos notar que esse mapa proposto por Bill Aulet apresenta uma sequencia lógica
que conduz o empreendedor a construir conceitos importantes e desenvolver habilidades
que lhe permitirão desenvolver sua startup.

Figura 3: Disciplina de Empreender – 6 temas / 24 passos

Desta metodologia, podemos selecionar muitas competências que estão implícitas em


cada passo, as quais foram classificadas em conhecimentos, habilidades e atitudes.

METODOLOGIA PROPOSTA
Tendo em conta os referenciais apresentados, somadas as práticas executadas pelos
PCTs Ulbratech e Espaitec, foi criado o Modelo de Maturidade de Startup (SMM,
acrônimo de Startup Maturity Model), e uma ferramenta para ajudar a implantação deste
modelo. Esta ferramenta traz benefícios tanto para o PCT quanto para o empreendedor e
sua empresa.
O SMM foi desenvolvido durante um estágio de pós-doutorado que o autor, gestor do
PCT Ulbratech/Brasil, realizou no PCT Espaitec/Espanha, contando com a ajuda dos
coautores gestores do parque espanhol.
A metodologia proposta compreende todo o ciclo de vida de um empreendimento, desde
que começa em um PCT, no caso do Brasil, mais especificamente em uma incubadora,
até seu desligamento (graduação).
Esta metodologia não é fechada nem rígida e pode facilmente adaptar-se a qualquer
modelo de trabalho de cada PCT. Ela considera que se pode trocar as competências e as
obrigatoriedades de cada fase, em função da metodologia de trabalho de cada PCT ou
até mesmo em função de especificidades de cada empreendimento.
Desta forma, trata-se de uma metodologia flexível e adaptável a qualquer tipo e nível de
desenvolvimento de uma startup.
Esta adaptação se faz na primeira fase, onde o gestor do PCT tem a oportunidade de
propor, em função de sua experiência, as competências que acredita ser importantes
para o desenvolvimento da startup, e em seguida, realiza o planejamento, execução até a
graduação do empreendimento.

1ª fase 2ª fase 3ª fase 4ª fase


revisão planejamento execução graduação
Figura 4: Fases para implantação da metodologia SMM

1ª) Revisão (das competências): fazer uma revisão e possíveis adaptações da ferramenta
com os desejos e necessidades do empreendedor, em função do tipo do empreendimento
ou área de atuação. Neste momento se pode fazer ajustes de competências e seu
posicionamento dentro do ciclo de desenvolvimento. Também se podem excluir e
incluir algumas competências de acordo com a necessidade.
Mesmo que existam competências comuns para o desenvolvimento de
empreendimentos de distintas áreas, algumas destas competências tem graus de
importância diferentes (prioridades) de acordo com a área do negócio.
Por exemplo, a competência de “fazer o registro de propriedade intelectual” pode ter
mais importância para empreendimentos na área da saúde do que para empreendimentos
de software, e de acordo com a metodologia, pode ter prioridade diferente para cada
uma dessas empresas.
Esta revisão deve ser feita em comum acordo entre o empreendedor e o gestor do PCT,
e em ultima análise, a decisão da importância de determinada competência é de
responsabilidade do gestor do PCT.
Como produto desta primeira fase, teremos um mapa geral com todas as competências,
agrupadas por fase e dimensão, juntamente com a prioridade de cada competência. Essa
prioridade é representada pelos números 1, 2 ou 3, sendo que se for 1 ou 2, são
competências obrigatórias, que em não concluindo ou desenvolvendo, impedem o
avanço do empreendimento de uma fase para outra, e 3 como uma competência
desejada mas não obrigatória.
2º) Planejamento: criar um plano de ação para o projeto considerando as competências a
serem desenvolvidas, a data prevista e os custos para esse desenvolvimento.
Se por um lado, o empreendedor terá um plano de ação, por outro lado, o PCT também
terá condições de ter uma visão geral de todas as competências que seus
empreendimentos buscam. Desta forma, o PCT pode fazer um planejamento dos
serviços que necessita oferecer à suas empresas, assim como definir alianças com
prestadores de serviços que possam ajudar neste desenvolvimento.
Nesta fase, o produto final é um plano de ação especificando, para cada fase e
dimensão, as competências a serem desenvolvidas, a data prevista (mês e ano), o local
onde será feito (se no PCT ou se o empreendedor deve buscar fora), o custo previsto, e
observações gerais sobre a competência.

3º) Execução: fazer o acompanhamento do plano de ação dos empreendimentos, com


orientações, mentorias e avaliações.
É nesta fase que o empreendedor fica a maior parte do tempo durante sua estada no
PCT. É nesta fase que o PCT mais contribui para o desenvolvimento do
empreendimento.
A proposta é que o plano de ação criado na fase anterior seja utilizado sistematicamente
nas reuniões de monitoramento do empreendimento, atualizando o plano de ação e
fazendo possíveis ajustes no mesmo.

4º) Graduação: fazer verificações e orientações finais para condução da empresa à sua
independência. Neste estágio a empresa não mais depende do apoio da incubadora e
pode sair para instalar-se em um PCT ou qualquer outro local.

Para a implantação deste modelo, em uma primeira versão, foi criada uma planilha
eletrônica. Esta planilha oferece suporte para todas as fases da metodologia, desde a
revisão, passando pelo planejamento, acompanhamento e execução, até a graduação, e
apresenta gráficos que facilitam a visualização e compreensão do estágio de maturidade
do empreendimento.
O modelo conta com 6 dimensões organizativas (mercado, pessoas, finanças, inovação,
gestão e complementares) e um conjunto de competências classificas em
conhecimentos, habilidades e atitudes.
E o nível de maturidade é classificado de forma evolutiva e temporal, em 5 fases, que
fazem analogia a meios de locomoção.
Na Figura 5, é apresentado o objetivo de cada uma das fases evolutivas de maturidade de
uma startup.

Nesta fase, o empreendedor tem uma ideia, tecnologia ou um


problema a ser resolvido. Tem que pesquisar o mercado,
identificar seus clientes, revisar e avaliar o problema. Depois
FASE 1 propõe e valida hipóteses de soluções com os clientes. O tema
PROBLEMA e central é O PROBLEMA e a SOLUÇÃO viável e sustentável,
SOLUÇÃO percebidos e validados pelos clientes.

Nesta fase, o empreendedor necessita definir e validar um


modelo viável, sustentável e escalável de negócio,
FASE 2 contemplando, no mínimo, a proposta de valor, os canais de
MODELO DE comunicação e relacionamento, os processos e recursos
NEGÓCIO principais, os parceiros e a estrutura de custos e receitas
previstas, assim como a forma de rentabilização do projeto. O
tema central é o MODELO DE NEGÓCIO validado pelos
clientes.

Nesta fase, o empreendedor, depois de definido o negócio,


deve estruturar a empresa, os procesoss, a estrutura física e de
FASE 3 recursos humanos. É o tempo de colocar a casa em ordem. O
MATURIDADE tema é ORGANIZAÇÃO.

Nesta fase, o empreendedor busca escalabilidade,


amadurecendo processos e indicadores de qualidade. A
FASE 4 empresa está pronta para sair da incubadora. O tema é a busca
INDEPENDENCIA pela QUALIDADE e SUSTENTABILIDADE.

Nesta fase, o negócio já está maduro mas o empreendedor sente


necessidade de evoluir alguns processos e amadurecer mais
FASE 5 alguns indicadores de qualidade com ajuda da incubadora,
COMPETITIVIDADE objetivando aceleração e COMPETITIVIDADE.
Figura 5: Fases da metodologia SMM

Em cada uma das fases, a metodologia apresenta conhecimentos e habilidades,


classificadas em 6 dimensões, acrescido de mais uma dimensão que agrupa as atitudes a
serem desenvolvidas na fase.
A Figura 6 apresenta uma representação gráfica das fases da SMM e suas dimensões.

MERCADO

COMPLEMENTARES PESSOAL

0%

0% 0%

0% 0%
1ª FASE - SKATE
0%

2ª FASE - BICICLETA

GESTÃO 3ª FASE - CARRO FINANÇAS


4ª FASE – AVIÃO

5ª FASE - FOGUETE

INOVAÇÃO

Figura 6: Representação gráfica das dimensões e fases do SMM


O quadro abaixo apresenta alguns exemplos de competências do modelo utilizado no
Espaitec e Ulbratech:
Fase Dimensão Competência
1 – Skate Mercado Conhecer os problemas dos clientes
1 – Skate Pessoas Conhecer a diferença entre empreendedor e empresário
1 – Skate Gestão Conhecer metodologias para diagnóstico interno e
externo
2 – Bicicleta Mercado Conhecer metodologias para propor modelos de
negócios
2 – Bicicleta Mercado Fazer validação de preço e margem de lucro
2 – Bicicleta Finanças Definir o ponto de equilíbrio
4 – Avião Inovação Conhecer metodologias para gestão da inovação
4 – Avião Mercado Fazer acompanhamento de vendas, pedidos feedback,
etc.
5 – Foguete Mercado Conhecer novos mercados, sobretudo internacionais

Mesmo sendo uma metodologia flexível, onde as competências podem ser adaptadas de
acordo com as necessidade e forma de trabalho do PCT, a ferramenta oferece alguns
gráficos que podem demonstrar as quantidades de competências previstas por cada fase
ou dimensão.
Essas quantidades podem ser adaptadas de acordo com a necessidade e metodologia de
trabalho de cada PCT. No exemplo da Figura 7, apresentamos a metodologia
personalizada para o PCT Ulbratech.

Figura 7: Gráfico da quantidade de competências previstas no SMM

Pode-se constatar que a primeira fase, que engloba a validação do problema e da


solução, é a fase mais importante e que demanda mais competências a ser desenvolvidas
pelo empreendedor.
Outra característica que pode ser observada é que a dimensão de finanças começa com
apenas 6 competências, e depois, com o desenvolvimento da empresa, vai conquistando
mais importância no processo.
Também se pode constatar, à partir da Figura 8 que na primeira fase, o empreendedor
tem mais conhecimento para desenvolver do que habilidades. Nas outras fases, sempre
tem mais habilidades do que conhecimentos. Isso é uma demonstração da característica
prática da metodologia.
Figura 8: Gráfico de competências (conhecimentos e habilidades) por fase

AS PRIMEIRAS VALIDAÇÕES
Este modelo teve dois tipos de validação. Primeiro, depois de criar a proposta inicial de
competências e sua organização ao longo das fases, se apresentou este cenário para
especialistas gestores do PCT Espaitec na Espanha, e Ulbratech no Brasil.
Estes gestores fizeram contribuições nesta versão inicial do modelo, analisando os
objetivos de cada uma das dimensões em cada uma das fases, e uma revisão nas
competências planejadas em cada uma das fases.
Por exemplo, no modelo inicial, na fase 3, tínhamos previsto a seguinte competência
financeira obrigatória: saber buscar ou captar investidores. Mas depois da entrevista
com os gestores e empreendedores, percebeu-se que no caso específico de alguns
empreendimentos, o empreendedor não necessita de investimentos externos. Então se
mudou a prioridade desta competência para que a mesma não fosse obrigatória.
Neste mesmo caminho, algumas outras competências tiveram sua prioridade mudada
para adequar-se melhor à realidade do empreendimento.
O segundo momento objetivou validar o modelo na prática, com empresas dos PCTs.
Este segundo momento ainda está em fase de execução, já tendo sido aplicado em um
PCT brasileiro, e em mais quatro PCTs espanhóis, totalizando, até o momento, 17
empresas.
 Ciudad Politécnica de la Innovación (Univeridad Politécnica de Valencia): 4
empresas
 Espaitec (Universidad Jaume I de Castellón): 3 empresas
 Rabanales (Parque Científico y Tecnológico de Córdoba): 2 empresas
 Technova Barcelona (La Salle Barcelona Campus): 5 empresas
 Ulbratech (Universidade Luterana do Brasil): 3 empresas

Para isso, o gestor do PCT, de forma objetiva, fez uma avaliação sobre o seu ponto de
vista, da classificação de cada empresa em cada uma das dimensões, para saber em qual
fase cada uma das empresas se encontrava.
Em seguida, depois de ter a avaliação do gestor do PCT, o empreendedor, antes de
conhecer a metodologia, foi convidado a fazer uma auto-avaliação da situação de sua
empresa em relação a cada uma das dimensões para saber em que fase de maturidade
ele acredita que sua empresa esteja.
Por último, se fez uma avaliação de cada uma das competências propostas na
metodologia, para saber se o empreendedor já tinha desenvolvido cada uma das
referidas competências.
Esta avaliação se fez por meio de uma planilha eletrônica apresentada na Figura 9.
Os dados da imagem não estão legíveis por questões de confidencialidade tanto do PCT
quanto da empresa avaliada, mas podem demonstrar a organização e a dinâmica da
metodologia.
Por fim, foi feito uma comparação das visões do gestor do PCT, do empreendedor antes
de fazer a entrevista/avaliação, e da visão gerada pela ferramenta.
Na primeira validação com uma empresa real, instalada no Espaitec, o empreendedor
teve um papel muito importante na evolução da ferramenta.
Ele fez algumas sugestões na forma de representação de algumas informações
(gráficos), assim como algumas propostas de adaptações em relação a obrigatoriedade
de algumas competências de determinadas fases.
Nestas validações iniciais, tivemos uma visão da importância do modelo para o gestor
do PCT e também para o empreendedor.
O gestor do PCT relata um pequeno grau de incômodo por ter que fazer uma revisão do
modelo proposto para o enquadramento de sua metodologia de trabalho. Mas concorda
que depois de feito esta revisão, o processo tem um fluxo tranquilo.
O gestor do PCT também percebe, desde o início da revisão, um melhor domínio de
todo o processo de desenvolvimento de seus empreendimentos, assim como a
possibilidade de ter uma visão comparativa entre os vários empreendimentos de seu
PCT.
O empreendedor também sente que seu processo de associação no PCT tem um plano
de desenvolvimento e que ele (o empreendedor) tem que desenvolver conhecimentos,
habilidades e atitudes para ter sucesso em seu projeto. Um dos empresários relatou que
passou a dar mais valor para os serviços oferecidos pelo PCT, pois teve uma melhor
compreensão do processo de desenvolvimento como um todo.
Um dos empreendedores piloto fez um comentário muito importante, relatando que o
modelo permitiu que o ele, como empreendedor, recordasse alguns pontos importantes
no processo de desenvolvimento, que haviam sido esquecidos.

CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS
O modelo proposto ainda está sendo validado e ainda não foi aplicado desde o início das
atividades de uma empresa, até sua graduação. Foi feito uma auto-avaliação das
empresas e não uma aplicação ao longo do desenvolvimento da startup, já que se tratava
de empresas já instaladas no PCT e em processo de crescimento.
A intenção é continuar a validação da metodologia em outros PCTs e empreendimentos.
Considerando este cenário já trabalhado, o modelo apresentou benefícios tanto para os
empreendedores quanto para os gestores dos PCTs.
Espera-se que, até o final deste ano, mais 10 PCTs possam validar e ajudar a evoluir a
ferramenta.
Com o mapa geral (Figura 9), que apresenta em uma mesma planilha, todas as
competências que o empreendedor tem que desenvolver para buscar maturidade de sua
startup, o empreendedor tem uma visão geral de seu processo de desenvolvimento.
PCT: ulbratech
MAPA GERAL - St art up Mat urit y Model (SMM) Responsável: Márcio Machado

FASE 1: PROBLEMA+SOLUÇÃO - SKATE 0%


Nesta f ase, o empreendedor tem uma ideia, tecnologia ou um problema a ser resolvido. Tem que pesquisar o mercado, identificar seus clientes, revisar e
avaliar o problema. Depois propõe e valida hipóteses de soluções com os clientes. O tema central é O PROBLEMA e a SOL UÇÃO viável e sustentável,
percebidos e validados pelos clientes.

MERCADO 0% PESSOAL 0% FINANÇAS


Definição de quem é o CLIENTE e como ele se comporta; quais são seus Começar a f ormação do perfil empreendedor (pessoal). Conhecimento sobre o valor do proble
problemas. para o cliente, ter este problema, ou as

CH# Competências de Mercado Ok CH# Competências de Pessoal Ok CH# Competências de Finanças


Dados e informações para quantifica
C 1 Metodologia Lean Startup C 1 Diferença entre empreendedor e empresário C 1
para cada um dos clientes
Autoconhecimento (iniciativa, confiança, atitudes,
C 3 Metodologia dos 24 passos de Aulet C 1 C 1 Quanto custa para o cliente, as soluç
disposição à riscos, tempo, vocação, paixão, dores, …)
Os problemas dos clientes (problemas, dores e Conhecer a estrutura de custos do pr
C 1 H 2 Administrar seu tempo C 1
necessidades) vida (produção e logística)
Informações do mercado, segmentos, tamanho e Conhecer os possíveis ingressos ou fo
H 1 C 2 Importância de ter um "plano de vida" do empreendedor C 1
competidores/ concorrentes financeiros que poderá receber
Benchmarking dos competidores (concorrentes) em relação Identificar as necessidades de desenvolvimento de
H 2 H 1 C 2 Conhecer o custo de aquisição de um
a soluções oferecidas competências para começar o negócio
Definição de quem é o cliente (público alvo, mercado, Proposta do modelo de custos e ingre
C 1 C 1 Tecnicas de pitch H 1
necessidades e comportamentos) negócio
Metodologia para Definição da Proposta de Valor (Canovas
C 1 H 3 Comunicação, oratória, dicção, postura
PV)
H 2 Formas alternativas do cliente resolver o problema A 1 Olhar o mundo com os olhos dos clientes
H 1 Definição e validação da proposta de valor (Canvas PV) A 1 Não cegar-se pela paixão pela tecnologia

C 1 Definição de como o cliente adquire o produto A 1 Não dederse em analisar uma ideia por questões financeiras
Metodologia para Definição do Modelo de Negócios
C 1
(BMCanvas)
C 2 Casos de modelos de negócios existentes em outros setores
Definição e validação do Modelo de Negócio (BM Canvas) -
H 1
sem ter o produto

FASE 2: MODELO NEGÓCIO - BICICLETA 0%


Nesta f ase, o empreendedor necessita definir e validar um modelo viável, sustentável e escalável de negócio, contemplando, no mínimo, a proposta de
valor, os canais de comunicação e relacionamento, os processos e recursos principais, os parceiros e a estrutura de custos e receitas previstas, assim
como a forma de rentabilização do projeto. O tema central é o MODEL O DE NEGÓCIO validado pelos clientes.
MERCADO 0% PESSOAL 0% FINANÇAS
Propor soluções para os problemas validados. Conhecer o mercado e definir Projetar a vida do empreendedorl planejar as necessidade de RH para o Conhecimento da estrutura de custos e possi
detalhes do produto em função do mercado e do problema. Propor modelos projeto. produto ou serviço. Otimização dos custos e
de negócios sustentáveis.
CH# Competências de Mercado Ok CH# Competências de Pessoal Ok CH# Competências de Finanças
Metodologia para elaboração de um "plano de vida"
C 1 Ativos complementares requeridos pelos clientes C 1 C 1 Conhecer os custos de venda e mark
(sugestão: CanvasYou)
Fazer um "Plano de Vida" (plano de desenvolvimento
H 1 Validação do preço e da margem de lucro H 1 C 2 Conhecer eventos e capacitações na á
pessoal)
Quantificar os f atores chave do mod
H 1 Validação do MVP C 2 Fontes de captação de RH específicos para o negócio H 2
de vista econômico)
Demonstrar, de forma quantitativa, q
H 1 Definição dos canais de comunicação e entrega H 2 Definir um plano de qualificação pessoal do empreendedor H 1
pagar pelo MVP
Determinar uma política de preços de
H 1 Definição dos canais de relacionamento com os clientes H 2 Selecionar sócios chave H 1
proposta de valor quantificada e o m
Buscar opções ou fontes de eventos, cursos, capacitações, Calcular e equalizar o CA C e VLP e cu
H 1 Definição dos parceiros chave H 2 H 1
palestras, etc. prazo (VLP = ingressos - investimento
Gestão do tempo do empreendedor (disponibilidade de Validação do modelo de custos e ingr
H 1 Validação do Modelo de Negócios com o produto (MVP) H 2 H 1
tempo dedicado ao projeto) negócio
Planejamento de necessidades de inv
H 1 Definição do produto com detalhes A 1 Focalizar um mercado H 1
fontes
A 1 Colocar as lentes das finanças e analisar as soluções H 3 Elaboração de projetos para captação

A 1 Vontade de ter alguma visibilidade no mercado selecionado

A 1 Criatividade na busca de soluções e produtos tecnológicos


Figura 9: Mapa Geral do Modelo
A 1 Vontade SMM
para desenvolver competências pessoais

Ele passa a conhecer quais são as competências que deve desenvolver, quais são os
conhecimentos importantes para o crescimento de sua empresa. Quais são as coisas que

FASE 3: MATURIDADE - CARRO 0%


O empreendedor, depois de definido o negócio, deve estruturar a empresa, os processos, a estrutura física e de recursos humanos (RH). É o tempo de por
a casa em ordem. O tema é ORGANIZA ÇÃO.

MERCADO 0% PESSOAL 0% FINANÇAS


Estruturação de políticas comerciais, organização do departamento comercial Estruturação de RH da empresa; definição de indicadores e processos de Controles financeiros estabelecidos.
e de marketing. Estruturação da logística de produção, vendas e distribuição. contratação e recisão.

CH# Competências de Mercado Ok CH# Competências de Pessoal Ok CH# Competências de Finanças


ele precisa saber fazer (habilidades) e também quais são as atitudes importantes neste
processo.
Conhecendo este processo de forma geral, o empreendedor tem condições de planejar
capacitações, consultorias, leituras, eventos e qualquer outro tipo de ação para ajudar
seu desenvolvimento em cada uma das dimensões da metodologia.
Também, desta forma, o empreendedor tem condições de fazer um planejamento
financeiro de seu desenvolvimento a curto, médio e longo prazo, tendo condições de,
com antecedência, buscar investidores, se necessário.
A Figura 9 e Figura 10 não tem objetivo de ser legível, mas permitem ilustrar o mapa geral
das competências a serem desenvolvidas pela empresa, por meio de uma planilha de
cálculo.
De forma complementar, depois de feito uma revisão das competências em cada uma
das fases, o empreendedor e o gestor do PCT podem utilizar o cronograma proposto na
Figura 10 para acompanhar o desenvolvimento do projeto.
Este cronograma serve para ajudar no controle das atividades que o empreendedor tem
que fazer para desenvolver seu projeto, controlar os prazos, os custos e
responsabilidades em relação a onde buscar as competências a serem desenvolvidas.

Figura 10: Cronograma de execução de uma fase do SMM

Estas duas planilhas de cálculo são compartilhadas e tem preenchimento automático,


alimentando os gráficos que serão apresentados mais adiante.
Também a ferramenta SMM oferece alguns gráficos que ajudam tanto o gestor do PCT
quanto o empreendedor no acompanhamento do desenvolvimento do projeto do
empreendimento.
Na Figura 11 podemos ver os diversos tipos de gráficos oferecidos pela ferramenta.
Os gráficos permite aos leitores analisarem o desenvolvimento do projeto por diversos
aspectos como:
 Quantidade de competências para desenvolver em cada uma das fases
 Visão do desenvolvimento geral de todas as competências em determinada fase
 Comparação do desenvolvimento previsto e realizado em casa fase
 Comparativo entre as dimensões em todas as fases
 Comparativo entre conhecimentos e habilidades previstas e realizadas em cada
dimensão e fase
 Custos/investimentos necessários para conclusão de cada fase (empresa e PCT)
 Custos/investimentos necessários para dada dimensão (empresa e PCT)
 Evolução dos gastos/investimentos por dimensão e fase (empresa, PCT e total)

Tendo em conta estes gráficos e possibilidades de análises, a ferramenta configurou-se


como um instrumento de apoio a gestão que pode ser utilizado tanto pelo gestor do
PCT, para conhecer a realidade das empresas associadas ao seu PCT, os serviços a
serem oferecidos a elas, seus custos, etc.
Também pode ser utilizado pelo empreendedor, para que ele possa planejar o
desenvolvimento de seu empreendimento.
Como trabalho futuros, pretende-se buscar mais validações em outros PCTs e outros
empresas, para depois criar um sistema de informação automatizado, na nuvem, que
possa manipular grande quantidade de dados e que possa fazer comparativos nacionais e
internacionais.

Figura 11: Gráficos da ferramenta SMM

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANPROTEC. CERNE – Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos.
3ª ed. Brasília, 2014.
GARCIA, F., BIZZOTTO, C., PIRES, S., CHIERIGHINI, T. Reference Center for
Business Incubation: a proposal for a new model of operation. ANPROTEC. Disponible
en: http://www.anprotec.org.br/Relata/artigoCernNBIA.pdf. Acceso en marzo de 2016.
AULET, Bill. Disciplined Entreupreneurship: 24 steps to a successful startup. Ed.
Wiley, 2013.
ANPROTEC. Cerne – Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos –
Sumário Executivo (v.1). 3ª ed. – Brasília: ANPROTEC, 2014.
ANPROTEC. Portfólio de Parques Tecnológicos no Brasil. Brasília, 2008.
ANPROTEC, MCTI - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. Estudo, Análise e
Proposições sobre as Incubadoras de Empresas no Brasil – Relatório Técnico. Brasília,
2012.
Dinâmica de Recursos Humanos como Nova Fronteira das Tecnologias
da Informação e Comunicação
O caso do matching de candidatos e vagas utilizando técnicas de inteligência
artificial

Cristiano Santos
Verônica Mussi
Rafael Reis
Isabella Botelho

Resumo

Este paper descreve a inovação em serviço criada pelo matching de candidatos e


vagas utilizando ferramentas das tecnologias de informação e comunicação.
Tecnicamente, sistemas de inteligência artificial são utilizados para encontrar em
candidatos e empresas similaridades do ponto de vista organizacional.
Acompanha-se a dinâmica da solução ao cliente, desde os fundamentos da relação
de cultura organizacional e indivíduos, até a passagem da visão do especialista
para o aprendizado computacional direto entre bancos de dados de vagas e de
candidatos. Tal visão é obtida através da evolução da empresa Pin People S. A.,
start up pioneira no matching candidato x vaga no Brasil. Abordam-se ainda
como os modelos quantitativos garantem, do ponto de vista estatístico, a
passagem gradual da observação procedural humana (entrevistas e outros
processos que envolvam julgamento humano) para a interpretação e tomadas de
decisão automáticas, traçando um paralelo com outros exemplos em que essa
trajetória tenha se dado (relacionamento pessoal indivíduo x indivíduo, motoristas
x passageiros etc). O modelo organizacional da empresa também é descrito e
analisado como parte da estratégia de negócios de uma start up focada em
inovação em serviços. Palavras-chave: matching vagas candidatos, inovação em
serviço, inteligência artificial, Pin People.
Human Resources Dynamics as a New Borderline of Information and
Communication Technologies
Matching employees and employers by using Artificial Intelligence techniques

Abstract

This paper describes a service innovation in the market of matching employees


and employers. By using ICT tools, like Artificial Intelligence (AI), systems
generate information and are able to find similarities between candidate profiles
and organizational environment. This work describes the path of the customer
solution dynamics from the vision of the human expert to machine learning on
databases of candidates and firm vacancies. The technical solution is based on a
Competing Value Framework (CVF) to design a statistical model to turn viable
the passage from human process observation (like interviews and other human
judgment processes) to automatic decision. This point of view is obtained from
the start up Pin People S.A, a pioneering company in the business of the automatic
matching Employee - Employer (EE). The paper compares this new market to
other recent examples in which the people interaction has been modified
significantly by new ICT tools, like drivers and riders, dating etc. The
organization of the firm is also described as a part of the business strategy of
innovator entrepreneurs in a start up focused on the human resources service
industry.

Key-words: matching Employee-Employeer, service innovation, artificial


intelligence, Pin People.
Introdução

Inovação em serviço mediada por tecnologias da informação e comunicação não representam


um fenômeno recente. No entanto, observa-se nos últimos anos o aparecimento de muitas
inovações disruptivas nas atividades de serviços. Tigre (2006) comenta que as inovações em
serviço tendem a ser menos tangíveis que as inovações em bens e produtos. A intangibilidade
das inovações em serviços parece fornecer substrato à ideia de que adicionar valor ao serviço
através da inovação seja um desafio distinto do que seria para produtos mais tangíveis.

Tais fatos podem estar relacionados com a tendência de aumento proporcional do valor
adicionado das atividades de serviço em detrimento da manufatura ou do comércio 1 (Wolf,
2005; OCDE, 2010). Sobretudo em atividades em que a transação possa ser mediada através
da internet, cria-se mercados de prestação de serviço que, aos poucos, ganham adeptos,
crescem em competidores e amadurecem. Mercados notadamente de serviços locais, como de
entrega ou transporte individual, têm sido totalmente modificados por aplicativos que fazem
as transações de maneira muito mais rápida, segura e barata do que nos modelos originais. A
abertura de novos mercados em serviços, ou modificação de mercados pré-existentes, tem
evoluído muito rapidamente, com forte tendência de crescimento.

As atuais mudanças tecnológicas que permitem a aceleração do quadro descrito anteriormente


estão inseridas no paradigma tecnológico mais recente. Freeman (1997) identifica seis ondas
longas de mudanças tecnológicas, com origem na primeira (1780-1830) e na segunda (1830-
1880) revoluções industriais, passando pela idade da eletricidade (1880-1930), a de produção
em massa / fordismo (1930-1980), culminando nas eras ainda incertas, como a idade da
microeletrônica (iniciada em 1980) e das tecnologias ambientais e saúde (ainda incipiente).
Perez (2009) reconhece que as ondas, por muitas das vezes, se descrevem como ciclos de
ascensão e recrudescimento de um paradigma tecnoeconômico. Os anos recentes parecem

1
Segundo a OCDE, as atividades de serviços correspondem a cerca de 73% do valor adicionado total global
(OCDE, 2010).
também vislumbrar a emergência de uma era em que a convergência do acesso irrestrito à
internet pode levar à consolidação de um conjunto diferente de paradigmas. Por conta disso,
alguns autores põem a atual transição nos mesmos patamares, em termos de impacto, da
primeira Revolução Industrial. Brynjolfsson & McAfee (2014), por exemplo, chegam a
chamar o paradigma tecnoeconômico que emerge de uma segunda era das máquinas, sendo a
primeira, justamente a primeira Revolução Industrial.

No entanto, a inclusão de vários elementos torna a atual transição instável, tais como: recursos
compartilhados na nuvem; capacidade de processamento em franca expansão; mares de dados
para qualquer assunto que se possa imaginar; avanços consideráveis das teorias cognitivas e
suas implicações e desdobramentos em neurociência e inteligência artificial. Esse novo
conjunto de paradigmas tem como eixo central a consideração de que a informação é a
essência de toda e qualquer identidade, inclusive do indivíduo (Sibilia, 2015).

No caso específico do mercado de vagas e candidatos, o processo usual de gestão de recursos


humanos pode ser descrito. A empresa responsável pelo recrutamento de candidatos à vaga
(ou o setor interno de recursos humanos) publica sua oferta em sistemas repositórios de vagas.
Os candidatos são usuários do sistema repositório, que fazem buscas pelas vagas e entram no
processo específico de cada empresa de recrutamento. Geralmente a empresa seleciona parte
dos currículos dos que se apresentaram e faz uma primeira rodada de entrevistas. Os que
passam pela primeira rodada são então encaminhados à empresa cliente com a vaga aberta. A
proposta do matching é eliminar todas as fases do processo até a apresentação do candidato à
empresa cliente. A proposta deste texto, então, passa a ser a descrição das dimensões
tecnológicas que implicaram em uma inovação em serviços, no caso específico de serviços de
contratação de pessoas.

A metodologia de apresentação da solução é aquela proposta por Barcet (2010), que divide a
descrição da inovação em quatro camadas. A primeira representa os objetivos da inovação, tal
como já abordado nessa introdução, além de seus benefícios e beneficiários. A segunda
explicita o provedor do serviço e a especificidade da oferta. Refere-se à inovação como
solução oferecida pelo provedor aos problemas dos clientes. A terceira camada chama atenção
para a organização, enquanto conjunto coordenado de atividades relacionadas à inovação. A
quarta camada, por fim, comenta como os meios e recursos internos atuam no sentido da
criação da inovação, além da descrição das tecnologias e metodologias científicas utilizadas.
Além disso, este paper propõe a adição de uma quinta camada, modificando a proposta
original de Barcet (2010). Tal camada descreve o sonho: utiliza-se de processos
historiográficos que identificam a motivação original. Tal camada adicional é principalmente
importante no caso de inovações disruptivas, onde se pode identificar a criação ou expansão
de novos mercados. Ao final, há uma seção de conclusões.

Camada 1

Porque: objetivos da inovação

As inovações em serviços de tecnologia da informação e comunicação tem o diferencial de


promover uma ligação direta entre atores. No caso do Uber, por exemplo, o objetivo se
concentra em conectar passageiros e motoristas diretamente. Para o eHarmony, o desafio
sempre foi conectar pessoas para relacionamento de maneira mais direta. Para a solução aqui
analisada em detalhe o objetivo é conectar candidatos e vagas de emprego com o mínimo de
intervenção possível. Esse ponto em comum transformou-se em tendência nos últimos anos,
na esteira de adicionar funcionalidade, através da tecnologia, cuja assertividade seja maior
que o julgamento humano como intermediário.

No caso da Pin People, o objetivo da inovação no serviço de contratação de pessoas é o


preenchimento de um gap, notadamente influente, no processo de recrutamento e seleção de
candidatos. A questão central do gap tem a ver com o modelo de gestão do conhecimento
sobre os candidatos. Pode-se dizer que há uma crise de gestão do conhecimento nessa
atividade. Tal crise é gerada por certo esgotamento dos processos de gestão de RH. O
processo usual, consolidado ao longo do século XX, tem como início a interação pessoal,
tetis-a-tetis, entre empregador e possível empregado.

Tal avaliação sempre foi cabal para a definição do melhor candidato para a vaga. Nesse
sentido, sempre a opinião do gestor frente à sua experiência de contato com o candidato
define quem fica com a vaga. No entanto, na medida em que a sociedade se complexifica,
estágios anteriores ao contato humano entre gestor e candidato se tornam cada vez mais
importantes. Uma vez que o acesso à informação da existência de vagas abertas é cada vez
maior, é também maior o número de pessoas que podem se candidatar (e que, de fato, se
candidatam) a vagas nas empresas, sobretudo àquelas de maior remuneração ou retorno.
Sendo assim, a tarefa de apresentar os candidatos “certos” ao gestor, dado que o tempo para
contato com candidatos é finito por parte do gestor, se torna cada vez mais importante à
medida que o número de candidatos por vaga cresce. Isso distancia cada vez mais os gestores
do ponto central da contratação: o contato direto com o candidato.

Por esse prisma, o conhecimento do gestor sobre a vaga e os requisitos para preenchê-la dá
espaço ao conhecimento de processos (e pessoas) intermediários. As áreas, nas empresas,
responsáveis pelo RH muitas vezes tem que lidar com até 60 mil candidatos para uma vaga.
No processo usual, em que candidatos são entrevistados pelo setor de RH, mesmo que o
número de candidatos se reduza em 90%, a análise criteriosa dos currículos e suas referências
se inviabiliza. Neste mercado, as empresas do setor de TIC se concentram em gerar
inteligência com destaque à assertividade na apresentação de um gestor ao candidato.

Outra questão de muita importância para a identificação do gap tem a ver com a baixa
produtividade dos setores de recursos humanos das empresas. Parte disso se dá por conta de
que as áreas de recursos humanos e gestores das empresas não possuem ferramentas de TIC
eficientes para o recrutamento. Tal falta faz com que as empresas gastem muito tempo com
processos pouco inteligentes, muitas das vezes baseados em ferramentas desenhadas para
atuar em outras áreas, como controladoria e gestão financeira, o que dificulta a avaliação das
potencialidades e habilidades dos candidatos. Nesse ponto, pode-se, por exemplo, ter como
expectativa de mercado a construção de ferramentas de TIC para aumento da eficiência. Um
dos mercados-alvo então é o de ferramentas de TIC voltadas à contratação.

Na visão de Brynjolfsson & McAfee (2014), o esgotamento do processo de gestão de RH para


contratação de pessoas é evidente. Para eles, um dos principais pontos a ser considerado como
motivo de política pública é justamente o mercado de matching entre candidatos e vagas.
Nesse sentido, os autores argumentam que parte da persistência de elevados níveis de
desemprego nos EUA se dá pelo fato de ser muito difícil apresentar candidatos às vagas
certas. Os autores até recomendam a criação de prêmios de incentivo para desenvolvimento
de algoritmos e bases de dados realmente eficientes neste mercado (Brynjolfsson & McAfee,
2014, pag. 218). Sendo assim, segundo a literatura recente, ainda não há nenhuma solução
para superar o esgotamento contido no gap.

Para quem: beneficiários, clientes e efeitos. Percepção dos usuários em relação a


oportunidades, potenciais e expectativas de inovação.

Notadamente, os beneficiários de tais tecnologias são usuários dos meios já usuais de ligação
entre os atores2. Há expectativa de o serviço ser de melhor qualidade e de menor preço. Para a
ligação entre candidatos e vagas, é de se supor que os preços pagos pelas empresas para
preencher uma vaga aberta (que pode chegar a US$ 50 mil dependendo do nível) sejam bem
menores. Do lado do candidato, espera-se que a este sejam oferecidas oportunidades de
emprego de maneira clara, rápida e prática, de tal forma que aquele possa também ter mais
informações relevantes acerca do ambiente de trabalho nas empresas.

Os principais benefícios em que tal inovação se vincula são no aumento da produtividade, no


uso ilimitado e no aprendizado contínuo. Na produtividade, por utilizar tecnologia, tal tipo de
plataforma se torna altamente escalável: ao mapear a empresa, esta automatiza a análise de
candidatos em tempo real. O uso ilimitado da plataforma tem como característica analisar a
cultura da empresa frente a um número qualquer de candidatos, sem custo adicional por vagas
ou nível das mesmas em aberto. O aprendizado contínuo se caracteriza pelo aumento da
assertividade na medida em que a ferramenta é utilizada: quanto mais o usuário do sistema
usa o mesmo, melhor se conhece o perfil de candidato a ser minerado nas bases.

Usuários tem percepção de que os potenciais de tais ferramentas são imensos 3 . As


expectativas de inovação na área são notórias e podem ser vistas como um marco recente da

2
No caso do Uber, por exemplo, o processo de chamar um taxi, esperar por ele e pagar pelo serviço é
otimizado, eliminando eventuais intermediários, como empresas de radio-taxi ou de transporte por vans,
racionalizando o ambiente de oferta, diminuindo também os preços médios das corridas.
3
Marcelo Nakagawa, diretor de empreendedorismo da Fiap, diz que “as empresas tendem a pagar pelo serviço,
por estarem perdidos com os jovens”. (http://classificados.folha.uol.com.br/negocios/2014/12/1558385-
trajetória de inovações em serviço que as tecnologias contemporâneas permitiram. A Figura 1
mostra o esquema de benefícios e beneficiários como derivação da solução técnica. Nela,
observa-se o mapeamento das características de perfil organizacional e que é respondido tanto
por candidatos quanto por funcionários do cliente que tem vagas abertas. A tarefa da
inteligência é analisar esse emaranhado de dados para encontrar níveis de compatibilidade
com candidatos que preencheram os questionários, o que pode gerar uma chamada, por parte
do gestor, de candidatos com perfis específicos, de acordo com as características da vaga
aberta. Outros beneficiários também são os funcionários da empresa, que podem ter papel na
empresa reconhecido ao serem oferecidas novas oportunidades.

Figura 1. Esquema de benefícios da solução

Fonte: Autoria própria

empresa-usa-logica-de-sites-de-paquera-para-auxiliar-em-contratacoes.shtml). Há também relatos de clientes


(gestores de empresas) que haviam investido quantias razoáveis com a solução usual de recrutamento e que,
em pouco tempo de contrato com a Pin People, afirmavam que a mesma teria feito as melhores entrevistas
que haviam feito, por conta do perfil dos candidatos sugeridos pela Pin People.
Camada 2

O que: provedor dos serviços e especificidade da oferta. Inovação como solução oferecida
pelo provedor aos problemas dos clientes

O provedor dos serviços, a empresa que realiza o matching, é uma empresa especializada em
inteligência de dados. O substrato da empresa é a capacidade de manipular dados de forma a
gerar conclusões úteis, tanto do ponto de vista dos candidatos, quanto das empresas. A
especificidade está na aplicação ao mercado de recursos humanos. Não há um mercado
consolidado de empresas que fazem matching de candidatos e vagas com ferramentas de TIC.
A inovação, portanto, lança mão de um mercado que não existe. Seu paralelo e tendência
paradigmática hodierna é o mercado usual de headhunters e sites repositórios de vagas4. Não
há, todavia, ferramentas que se utilizam de inteligência para atuar sobre o banco inteiro,
mapeando gestores e suas necessidades organizacionais.

Espera-se, na prática, que o tempo médio de contratação caia da ordem de um vigésimo do


que no processo usual 5 . A Figura 2 ressalta como a quebra de paradigma advinda da
tecnologia modifica o processo e o tempo de contratação. No processo de recrutamento e
seleção usuais, não há garantia de que os candidatos escolhidos para as entrevistas e outras
etapas dos processos de seleção tenham compatibilidade dado seu perfil organizacional com

4
Estima-se que o mercado de RH seja da ordem de R$ 150 bilhões no Brasil
(www.abradea.org.br/relatoria2014)
5
Proporção baseada na curva de aprendizagem dos modelos atuais que sugerem que, para uma simulação de
mercado com 100 mil vagas, no Brasil, um tempo médio para os processos de contratação é de seis meses.
Espera-se que, com o amadurecimento do mercado com uso de inteligência, que o gestor possa fechar uma
vaga com apenas uma entrevista. Assim, o tempo médio para encontrar um candidato compatível seria o de
ajuste nas agendas de gestor e candidato, ou seja, quatro dias úteis. Tais cálculos levam em conta dados das
bases de dados cognitivos da empresa Pin People (e de outras bases de dados, como de redes sociais etc).
as vagas e com as empresas. Ainda na Figura 2, o uso da inteligência no espaço em colchetes
auxilia a diminuí-lo, com vistas a desaparecer6.

A inovação se coloca, pois, como solução oferecida às questões do cliente, no caso, as


empresas. 7 A inovação se tangibiliza por sistemas (APP, API entre outros) que coletam
informações dos candidatos, dos gestores e outros funcionários e revelam determinadas
características de compatibilização entre as vagas e candidatos.

Figura 2. Tempo de contratação no processo usual de recrutamento e seleção

Fonte: Autoria própria.

Camada 3

Como: organização como conjunto coordenado de atividades relacionadas à inovação

6
Ou acomodar-se em algum ponto intermediário, com diferenças regionais. Foi o caso do Uber, que gerou
inclusive greves de taxistas em algumas partes do mundo. No caso do serviço de contratação de pessoas da
maneira usual tende a se restringir a determinados nichos muito específicos, com fatia menor do mercado
como um todo.
7
Não se pretende cobrar nada de candidatos para manter seus perfis nos bancos de dados.
A organização em que a inovação se constitui, a empresa Pin People S. A., se insere no
cenário de start ups brasileiro. Boa parte das empresas nascentes no Brasil que visam uma
inovação disruptiva sofre com a carência de recursos humanos qualificados que possam ter
dedicação exclusiva aos projetos. Dois dos três sócios se dedicaram full time ao projeto de
implementar a inovação. No entanto, uma equipe voluntária de pelo menos sete pessoas se
dedicou parcialmente ao desafio de criação e crescimento da empresa. Tal modelo é bastante
comum no cenário atual. Com a crescente conectividade dos indivíduos, o uso das redes de
pessoas também fez com que as ofertas por “tangibilizar” ideias aumentasse. Tal cenário se dá
na lógica da era do conhecimento que agora emerge. Portanto, profissionais qualificados,
sobretudo nas áreas de data science e correlatas se viram envolvidos em vários projetos
promissores. O desafio de toda empresa nascente (ao menos no Brasil) é gerar receita, ou
outras fontes de financiamento, para transformar voluntários em profissionais pagos, que se
dediquem mais ao desenvolvimento da empresa.

Além, o caráter organizacional é altamente influenciado pela ação simultânea de mentorias.


Ao longo de todo o tempo, os sócios tomam sessões de mentorias com profissionais
experientes e especialistas em vários temas. Tais mentores podem então avaliar
periodicamente o avanço da empresa, além de antever e corrigir eventuais desvios que os
empreendedores possam estar cometendo. Também, como já consolidado pelo mercado, os
mentores mais importantes são convidados, com o desenvolvimento da empresa, a compor o
conselho administrativo da firma, sendo remunerados por isso8.

Camada 4

Com o que e com quem

Como meios e recursos internos, pode-se colocar a expertise dos sócios em duas áreas:
modelos de negócios e gestão de pessoas. Dois deles são provenientes do Instituto
Empreender Endeavor, entidade não governamental que tem por objetivo estimular o

8
Um excelente exemplo de como o mercado de mentoring se expande é o site: www.startuplegacy.com
empreendedorismo de alto impacto 9 . Sendo assim, tal experiência em analisar casos de
sucesso e fracasso através deste olhar institucional facilitou a sobrevivência da empresa no
seu momento mais crítico, no seu primeiro ano de vida. O terceiro possui grande experiência
em gestão de portfolio de start ups. Além disso, a capacidade de formar redes de
relacionamentos com profissionais de data science, aliado ao modelo de voluntariado
discutido anteriormente, foi imprescindível para inovar.

Do ponto de vista das tecnologias, as técnicas de inteligência artificial são cada vez mais
utilizadas no mundo dos negócios. O que há vinte anos poderia ser considerado um exercício
teórico, saltou hoje para os códigos dos melhores desenvolvedores de softwares e aplicativos.
O poder de reconhecer padrões através de linguagem de máquina já é ferramenta corrente em
diversas organizações. Aplicações em finanças, engenharia, tráfego e reconhecimento de
imagem são comuns, mas é na aquisição de aprendizado sobre pessoas é que as teorias e
aplicações mais evoluem.

A técnica utilizada na Pin People parte da visão do especialista. É o especialista que, em um


primeiro momento, é capaz de indicar, através de um exaustivo trabalho de análise do perfil
organizacional da empresa, qual tipo de candidato que melhor se encaixa nas atribuições da
vaga, no dia-a-dia e no jeito de ser da organização. Na primeira avaliação, feita pelo
especialista, questionários são aplicados e avaliados pelos profissionais da Pin People. Uma
rede neural artificial é então treinada para selecionar, de uma base de dados sempre em
crescimento e em atualização, os candidatos mais indicados.

Redes Neurais Artificiais, RNA, se estabeleceram como algoritmos no que se convencionou


chamar Inteligência Artificial computacional, IA (Facelli et al., 2011) e (Braga et al., 2007).
IA abrange temas como algoritmos genéticos, lógica fuzzy, robótica, teoria cognitiva,
neurociência, entre outros, todos interconectados e em evolução. Portanto, montar uma RNA
requer conquistar desafios em todas essas áreas, ainda que não na mesma intensidade,
dependendo do objetivo geral do projeto. Há uma bibliografia vastíssima que expõe a teoria
na profundidade necessária para o desenvolvimento de aplicativos e softwares. A Figura 3 é

9
Empreendedorismo de alto impacto diz respeito a empresas de alto crescimento (;Santos et al, 2014).
um exemplo de processamento da informação para interpretar a assertividade da relação entre
candidato e vaga10.

Como passo anterior ao treinamento da RNA tem-se a criação dos dados de treinamento. Os
insumos e saídas, inputs e outputs, do algoritmo de IA devem, por construção, ter aderência
com o que se pretende descrever da realidade, ou seja, o banco de dados deve conter
elementos essenciais da realidade a que a RNA pretende descrever. Para tal, como a questão
aqui tratada é ajustar o matching entre candidatos a vagas de empregos e o perfil
organizacional dos empregadores, a elaboração dos questionários, aplicados tanto aos gestores
quanto aos candidatos, está no cerne do objetivo geral do estudo. As bases da metodologia
utilizada na construção das variáveis dos questionários podem ser encontradas em Cameron &
Quinn (2014), Cameron et al. (2006) e Russo (2007).

Figura 3. Exemplo de processamento da informação para testar compatibilidade de candidatos e vagas

10
Para livro-texto introdutório recente, em cursos de graduação de base computacional, pode-se consultar
Facelli et al. (2011) e Braga et al. (2007).
Fonte: Autoria própria.

A Figura 3 dá um exemplo do processo de teste de compatibilidade entre candidatos e vagas.


O exemplo em questão representa o tratamento do fluxo de informação em busca de uma
solução. Para este caso, apresenta-se o modelo mais reduzido, em que há apenas duas
variáveis diretas e uma derivada. No geral, é importante notar que há sempre uma fase de pré-
processamento da informação, em que é necessário coletar, checar, separar e convergir
variáveis provenientes dos questionários cognitivos, assim como de outros bancos. Após essa
primeira fase, há o processo em que há um treinamento da Rede Neural Artificial, onde
acontece a operação mais complexa de todo o processo. Ao final, uma fase de validação dá
conta de comparar resultados e indicar direções.

O que se costuma avaliar na primeira escolha dos candidatos que serão selecionados para a
primeira entrevista são as competências técnicas: escolaridade e experiência profissional. No
entanto, autores como Cameron (2006), Quinm (2009) entre outros, demonstram que a
avaliação de competências técnicas não é suficiente para garantir o alto desempenho de uma
nova contratação ou de um colaborador que muda de área. Tais ferramentas possibilitam
adicionar uma nova dimensão no recrutamento interno e externo ao permitir a análise do fit
cultural entre empresa e pessoas. Se, por um lado, o skill técnico é mapeado, com análise de
variáveis como a área de atuação do candidato, cargos assumidos, experiência profissional,
idade, formação, entre outras, por outro, o perfil organizacional de cada um permite explorar
variáveis como valores, características comportamentais ou fit com ambiente e estilo de
trabalho.

Tal método de mapeamento de cultura organizacional é baseado no modelo de Cameron &


Quinn (2006). Este explora pictoricamente aspectos das teorias de funções e lideranças dos
gestores e habilidades gerenciais11. O modelo gera um diagrama chamado Competing Values
Framework (CVF). Este estabelece, através de um questionário cognitivo, quatro dimensões
complementares. A Figura 4 dá conta das quatro dimensões sugeridas por Cameron & Quinn
(2006). O autor afirma que cada quadrante da figura circular representa uma característica.

11
Tal modelo é amplamente aplicado e validado em mais de 1 000 empresas e outras instituições.
Alguns candidatos, por exemplo, teriam um perfil mais próximo do primeiro quadrante (verde
na Figura 4), que ressalta o aspecto criativo do indivíduo. O segundo quadrante (amarelo) traz
à tona perfis mais colaborativos, em que realizar as ações em conjunto parece ser a melhor
forma de resolver os problemas. O terceiro quadrante, vermelho, reflete perfis em que o
controle da ação se manifesta, de forma preponderante, na eficiência acima de tudo. O quarto
quadrante é destinado aos que têm um perfil que se desenvolve melhor em ambientes em que
é necessário maior competição entre os funcionários (como batimento de metas individuais,
bônus em dinheiro etc).

Figura 4. Diagrama Competing Values Framework (CVF)

Fonte: Cameron & Quinn (2006), Figura 3 com adaptações dos autores.

Camada 5

O Sonho

O sonho, dos sócios, parte de uma antevisão sobre o gap. Em um primeiro momento, a
percepção da grande dificuldade de encontrar, como empregado, um trabalho idealmente
concebido para o perfil organizacional do mesmo. Nas próprias palavras da empresa:

“ [A motivação]...veio do desafio eterno enfrentado pela maioria de nós em encontrar o trabalho dos
sonhos – qual trabalho nos traria satisfação pessoal e reconhecimento profissional? As pessoas
continuam não possuindo ferramentas que ajudem na tomada de decisão na escolha de uma empresa
para trabalhar. Dessa forma, acabam investindo anos em empresas nas quais não estão felizes ou nas
quais não se encaixam culturalmente, muitas vezes por terem sido vítimas de erros de contratação.”
(PinPeople, 2015)

Portanto, a motivação é resultado de uma busca pessoal pelo tipo de trabalho ideal, para
aquele em que a satisfação por estar ali seria máxima. Ver-se insatisfeito, e também a muitos
em sua rede de relações, motiva os sócios a procurar uma maneira de reduzir esta insatisfação.
O sonho jaz na esteira atual de valorização da visão do indivíduo na cultura organizacional,
com foco na saúde psicossocial de cada um.

O alimento do sonho foi não apenas a visão do gap. A visão do gap ancorada na oportunidade
oferecida pelas novas tecnologias de informação e comunicação foi o combustível necessário
para levar os empreendedores a darem os primeiros passos. Empreender parecia natural, uma
vez que o mercado potencial existia e as tecnologias poderiam permitir.
Conclusões

O paper descreve, camada a camada, como a inovação no serviço de contratação de pessoas


explora, modifica e se incorpora no mercado. Demonstrou-se a viabilidade de implementação
da inovação, tanto do ponto de vista técnico, quanto do modelo organizacional. Em particular,
gera interesse adicional o fato de ser uma tendência do mercado de serviços de fazer ligações
diretas entre atores, eliminando intermediários. Deve-se, pois, acompanhar tal tendência no
futuro, tanto do ponto de vista do surgimento de concorrentes, quanto do número de empresas
migrando para soluções dessa natureza.

Adicionalmente, reflete-se sobre como a inovação nasce como motivação da valorização do


indivíduo no ambiente da firma, com foco no novo paradigma da era do conhecimento. Parece
natural, portanto, que tal valorização deva se consolidar entre os atores para que o mercado se
expanda e se estabeleça efetivamente. Os diferentes atores, como as empresas, os
funcionários, os candidatos, devem se interessar pelo mercado, promovendo um círculo de
crescimento das bases de dados, de clientes e número de concorrentes. Este cenário, ainda que
não se tenha garantia alguma de ser provável, aparenta ter todos os elementos para ser viável,
o que já o torna relevante como objeto de estudo.

Referências

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Faridah Djellal, “The Handbook of Innovation and Services”, Elgar, Chapter 2, 832 pag.,
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2014.
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Competing Values Framework. Revised ed., The Josey-Bass Business & Management Series,
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A. Wölfl, The service economy in OECD countries, Statistical Analysis of Science,
Technology and Industry (STI Working Paper, 2005/3, n. 11, feb. 2005)..
Performance Analysis of Triple Helix in the Innovative Entrepreneurship
Development: A Case Study Companies with Synaptic
Marcia Marcondes Diniz de Freitas1
Michel Carlesso Ávila2
Charles Edsom Savaris3
Deborah Regina Weirich4

Abstract

The study is relevant phenomenon for regional development, and recently for the actors
involved, namely the triple helix of action for the promotion of entrepreneurship in the West
of Santa Catarina. The study focuses on three companies and their entrepreneurs were
awarded in 2014 through the Synapse Program Innovation of Santa Catarina, which is an
entrepreneurial action promoted by the Ministry of Economic Development (SDS) in
conjunction with FAPESC (Foundation for Research and Innovation of Santa Catarina) and
developed by CERTI Foundation in the state of Santa Catarina. It has the NIT (Center for
Technological Innovation) of Unoesc (University of the West of Santa Catarina) in Joaçaba
and Chapecó and Pre-Incubator Unoesc as innovation environments. The general objective is
to analyze the triple helix of action in the development of projects contemplated in Synapse
Innovation 2014 mesoregion west of Santa Catarina. Specific objectives we have: a) Identify
the projects undertaken based on Innovation Synapse resources; b) Mapping the possible
outcomes of the projects; c) Mapping the types of assistance provided by innovation
environments involved with business; d) Identify the evolution of the company's product or
from Synapse Innovation 2014; e) describe the correlations between the actors of the triple
helix which resulted in development of the company or product. Admitted to the qualitative
research approach, the study of recurrence multicases, data collection was carried out by
analysis of documents by field observation and semi-structured interviews. The results were
observed interaction between the triple helix actors, emphasizing the great importance of
innovation Synapse in accelerating the development of ideas and assistance to professional
training. At the same time, the performance of innovation environments for the development
of the business model and training of entrepreneurs, and for the development of the proposed
product. What can be seen as a contribution to the study of society refers to the culture of
innovation and the permeability of the technology in various segments, especially the gradual
increase in participation at the regional level, the Synapse Innovation. The study refers to a
thematic gap regarding the analysis of the performance of the related triple helix with the

1
Master's Professional Master of Administration. Degree in Law and Administration. Unoesc - University of the
West of Santa Catarina. Lawyer and teacher. Salgado Filho Street, 259/601. Joaçaba / SC, CEP.89.600.000.
Phone: (49) 9978-3330. E-mail: marcia.freitas@unoesc.edu.br.
2
Master of Professional Master of Administration. Degree in Production Engineering. Unoesc - University of the
West of Santa Catarina. Coordinator of the Center for Technological Innovation. Salgado Filho Street, 201,
Joaçaba / SC, CEP.89.600.000. Phone: (49) 9982-0131. E-mail: michel.avila@unoesc.edu.br.
3
Master in Production Engineering by UFSC. Degree in Civil Production Engineering by UFSC. Unoesc -
University of the West of Santa Catarina. Technical Director of Value & Focus Consulting. Teacher. Getulio
Vargas Street, 2125. Phone: (49) 3551-2096. E-mail: charles.savaris@unoesc.edu.br
4
Graduate in Business Administration by Unoesc.
Innovation Synapse in western Santa Catarina meso, especially coupled with the interplay of
innovation environments as promoters of entrepreneurship.
Keywords: synapse innovation, triple helix, entrepreneurship, west of Santa Catarina

Análise da Atuação da Hélice Tríplice no Fomento do


Empreendedorismo Inovador: Um Estudo de Caso com Empresas
Sinápticas

Márcia Marcondes Diniz de Freitas5


Michel Carlesso Ávila6
Charles Edsom Savaris7
Débora Regina Weirich8
Resumo
O estudo trata de fenômeno relevante para o desenvolvimento regional e ainda recente para os
atores envolvidos, qual seja, a atuação da tríplice hélice para o fomento do empreendedorismo
no Oeste de Santa Catarina. O estudo concentra-se em três empresas e seus respectivos
empreendedores que foram contemplados em 2014 por meio do Programa Sinapse da
Inovação de Santa Catarina, o qual é uma ação empreendedora promovida pela Secretaria de
Estado do Desenvolvimento Econômico (SDS) em conjunto com a FAPESC (Fundação de
Amparo à Pesquisa e Inovação de Santa Catarina) e desenvolvida pela Fundação CERTI no
estado de Santa Catarina. Tem-se o NIT (Núcleo de Inovação Tecnológica) da Unoesc
(Universidade do Oeste de Santa Catarina) de Joaçaba e Chapecó e a Pré-Incubadora Unoesc
como ambientes de inovação. O objetivo geral é analisar a atuação da tríplice hélice no
desenvolvimento dos projetos contemplados no Sinapse Inovação 2014 da mesorregião oeste
de Santa Catarina. Como objetivos específicos tem-se: a) Identificar os projetos realizados
com base nos recursos do Sinapse da Inovação; b) Mapear os possíveis resultados dos
projetos; c) Mapear os tipos de assessoramento prestado pelos ambientes de inovação
envolvidos com as empresas; d) Identificar a evolução do produto ou da empresa a partir do
Sinapse de Inovação 2014; e) Descrever as correlações entre os atores da tríplice hélice que
resultaram em desenvolvimento da empresa ou do produto. Inscrito na abordagem da pesquisa
qualitativa, com recorrência ao estudo de multicasos, a coleta de dados se deu pela análise de
documentos, pela observação de campo e por entrevistas semiestruturadas. Como resultados
foram observados interação entre os atores da tríplice hélice, ressaltando a relevante
importância do Sinapse de inovação na aceleração do desenvolvimento de ideias e no auxílio
a capacitação profissional. Simultaneamente, a atuação dos ambientes de inovação para o
5
Mestranda do Mestrado Profissional de Administração. Graduação em Direito e Administração. Unoesc –
Universidade do Oeste de Santa Catarina. Advogada e professora. Rua Salgado Filho, 259/601. Joaçaba/ SC,
CEP.89.600.000. Telefone: (49) 9978-3330. E-mail: marcia.freitas@unoesc.edu.br.
6
Mestrando do Mestrado Profissional de Administração. Graduação em Engenharia de Produção Mecânica.
Unoesc – Universidade do Oeste de Santa Catarina. Coordenador do Núcleo de Inovação Tecnológica. Rua
Salgado Filho, 201, Joaçaba/ SC, CEP.89.600.000. Telefone: (49)9982-0131. E-mail:
michel.avila@unoesc.edu.br.
7
Mestre em Engenharia de Produção pela UFSC. Graduação em Engenharia de Produção Civil pela UFSC.
Unoesc – Universidade do Oeste de Santa Catarina. Diretor Técnico da Valor & Foco Consultoria. Professor.
Rua Getúlio Vargas, 2125, Joaçaba/ SC, CEP.89.600.000. Telefone: (49) 3551-2096. E-mail:
charles.savaris@unoesc.edu.br.
8
Graduanda em Administração pela Unoesc.
desenvolvimento do modelo de negócios e formação dos empreendedores, quanto para o
desenvolvimento do produto proposto. O que se observa como contribuição do estudo à
sociedade refere-se a cultura de inovação e a permeabilidade da tecnologia nos mais diversos
segmentos, sobretudo pelo aumento gradual na participação, em âmbito regional, no Sinapse
da Inovação. O estudo refere-se a uma lacuna temática no que tange a análise da atuação da
hélice tríplice relacionada com o Sinapse de Inovação na mesorregião oeste catarinense,
sobretudo aliado ao entrosamento dos ambientes de inovação como fomentadores do
empreendedorismo.
Palavras-chaves: sinapse da inovação, tríplice hélice, empreendedorismo, oeste catarinense.
Análise da Atuação da Hélice Tríplice no Fomento do
Empreendedorismo Inovador: Um Estudo de Caso com Empresas
Sinápticas

Resumo

O estudo trata de fenômeno relevante para o desenvolvimento regional e ainda recente para os
atores envolvidos, qual seja, a atuação da tríplice hélice para o fomento do empreendedorismo
no Oeste de Santa Catarina. O estudo concentra-se em três empresas e seus respectivos
empreendedores que foram contemplados em 2014 por meio do Programa Sinapse da
Inovação de Santa Catarina, o qual é uma ação empreendedora promovida pela Secretaria de
Estado do Desenvolvimento Econômico (SDS) em conjunto com a FAPESC (Fundação de
Amparo à Pesquisa e Inovação de Santa Catarina) e desenvolvida pela Fundação CERTI no
estado de Santa Catarina. Tem-se o NIT (Núcleo de Inovação Tecnológica) da Unoesc
(Universidade do Oeste de Santa Catarina) de Joaçaba e Chapecó e a Pré-Incubadora Unoesc
como ambientes de inovação. O objetivo geral é analisar a atuação da tríplice hélice no
desenvolvimento dos projetos contemplados no Sinapse Inovação 2014 da mesorregião oeste
de Santa Catarina. Como objetivos específicos tem-se: a) Identificar os projetos realizados
com base nos recursos do Sinapse da Inovação; b) Mapear os possíveis resultados dos
projetos; c) Mapear os tipos de assessoramento prestado pelos ambientes de inovação
envolvidos com as empresas; d) Identificar a evolução do produto ou da empresa a partir do
Sinapse de Inovação 2014; e) Descrever as correlações entre os atores da tríplice hélice que
resultaram em desenvolvimento da empresa ou do produto. Inscrito na abordagem da pesquisa
qualitativa, com recorrência ao estudo de multicasos, a coleta de dados se deu pela análise de
documentos, pela observação de campo e por entrevistas semiestruturadas. Como resultados
foram observados interação entre os atores da tríplice hélice, ressaltando a relevante
importância do Sinapse de inovação na aceleração do desenvolvimento de ideias e no auxílio
a capacitação profissional. Simultaneamente, a atuação dos ambientes de inovação para o
desenvolvimento do modelo de negócios e formação dos empreendedores, quanto para o
desenvolvimento do produto proposto. O que se observa como contribuição do estudo à
sociedade refere-se a cultura de inovação e a permeabilidade da tecnologia nos mais diversos
segmentos, sobretudo pelo aumento gradual na participação, em âmbito regional, no Sinapse
da Inovação. O estudo refere-se a uma lacuna temática no que tange a análise da atuação da
hélice tríplice relacionada com o Sinapse de Inovação na mesorregião oeste catarinense,
sobretudo aliado ao entrosamento dos ambientes de inovação como fomentadores do
empreendedorismo.
Palavras-chaves: sinapse da inovação, tríplice hélice, empreendedorismo, oeste catarinense
ABSTRACT

The study is relevant phenomenon for regional development, and recently for the actors
involved, namely the triple helix of action for the promotion of entrepreneurship in the West
of Santa Catarina. The study focuses on three companies and their entrepreneurs were
awarded in 2014 through the Synapse Program Innovation of Santa Catarina, which is an
entrepreneurial action promoted by the Ministry of Economic Development (SDS) in
conjunction with FAPESC (Foundation for Research and Innovation of Santa Catarina) and
developed by CERTI Foundation in the state of Santa Catarina. It has the NIT (Center for
Technological Innovation) of Unoesc (University of the West of Santa Catarina) in Joaçaba
and Chapecó and Pre-Incubator Unoesc as innovation environments. The general objective is
to analyze the triple helix of action in the development of projects contemplated in Synapse
Innovation 2014 mesoregion west of Santa Catarina. Specific objectives we have: a) Identify
the projects undertaken based on Innovation Synapse resources; b) Mapping the possible
outcomes of the projects; c) Mapping the types of assistance provided by innovation
environments involved with business; d) Identify the evolution of the company's product or
from Synapse Innovation 2014; e) describe the correlations between the actors of the triple
helix which resulted in development of the company or product. Admitted to the qualitative
research approach, the study of recurrence multicases, data collection was carried out by
analysis of documents by field observation and semi-structured interviews. The results were
observed interaction between the triple helix actors, emphasizing the great importance of
innovation Synapse in accelerating the development of ideas and assistance to professional
training. At the same time, the performance of innovation environments for the development
of the business model and training of entrepreneurs, and for the development of the proposed
product. What can be seen as a contribution to the study of society refers to the culture of
innovation and the permeability of the technology in various segments, especially the gradual
increase in participation at the regional level, the Synapse Innovation. The study refers to a
thematic gap regarding the analysis of the performance of the related triple helix with the
Innovation Synapse in western Santa Catarina meso, especially coupled with the interplay of
innovation environments as promoters of entrepreneurship.
Keywords: synapse innovation, triple helix, entrepreneurship, west of Santa Catarina
1 A tríplice hélice

A seguir serão apresentados os principais elementos teóricos que embasam a discussão


proposta. Inicia-se com a conceituação de habitat de inovação, parques tecnológicos e hélice
tríplice, desta maneira pode-se ter uma noção da interação dos elementos no ambiente de
inovação mostrando qual é o papel de cada um, com a análise da interação no Núcleo de
Inovação Tecnológica da Unoesc Chapecó e Joaçaba e a Pré-Incubadora Unoesc.
Afirma Etzkowitz (2013, p. 10) que, “a hélice tríplice é uma nova plataforma para a
“formação de instituições”, a criação de novos formatos de organizações para promover a
inovação, como uma síntese de elementos da hélice tríplice”. Ressalta que compreende a
interação entre a universidade, a indústria e o governo, sendo esta união incisiva sobre o
desenvolvimento regional ou local, com base econômica. Desta forma, há uma
complementação de funções entre as entidades governamentais, as universidades e as
empresas, culminando na melhoria da economia local.
São três os modelos de hélice tríplice: estatista, laissez-faire e de interação do campo.
No modelo estatista há o controle do governo sobre a universidade e a indústria, vistas como
esferas institucionais mais fracas, que requerem maior orientação ou até mesmo controle. No
modelo laissez-faire o papel do governo fica limitado a esclarecer casos da chamada “falha de
mercado”, quando ímpetos econômicos em si não trazem uma atividade à existência. Ou seja,
o governo assume um papel mais equiparado aos demais agentes da hélice, agindo
pontualmente. O modelo de interação do campo da hélice tríplice é representado por hélices,
as quais possuem um centro interno e um espaço de campo externo, tendo independência e
interdependência. Ou seja, essa interdependência permite a troca ou a transferência de papeis
entre os agentes de inovação, desde que não se distanciem de sua missão principal. Para
Etzkowitz (2013, p. 25) “A universidade pode assumir o papel da indústria, na ajuda à
formação de empresas e à transferência de tecnologia, mas não em um empreendimento
verdadeiro. O mesmo pode acontecer com as empresas e o governo”. Este modelo é o mais
aceito pela academia, empresas, entidades públicas e organizações de fomento, considerando
que há comprovação empírica.
Diante desse cenário, os ambientes de inovação são essenciais no processo criação
das ideias e da inovação, sejam privados ou públicos.

1.1 Ambientes de inovação

Embora no Brasil o desenvolvimento da inovação foi tardio (STEINER et al., 2010),


houve um movimento crescente em relação aos mecanismos de incentivo à inovação como a
Lei da Inovação (Lei 13.243 de 11 de janeiro de 2016), alterações da Lei de Licitações para
facilitar aquisições de produtos para pesquisa e desenvolvimento, fundos setoriais e incentivos
fiscais, e, por fim, a criação da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial
(Embrapii).
Para entender o processo de inovação e inserção em um mercado competitivo e
globalizado, com base na economia do conhecimento precisa-se entender o papel dos
ambientes de inovação para alavancar de forma sedimentar esse processo.
Em nível nacional, o Sistema Nacional de Inovação (SNI) é essencial por que envolve
a capacidade de aprendizagem e de adaptação as mudanças. Abrange recursos técnicos,
humanos, organizacionais, gerenciais e financeiros para amparar a inovação e
empreendedorismo do país (LUNDVALL, 2001). O conceito de SNI foi cunhado por autores
como Freeman (1995), Lundvall (2001) e Edquist (2001). Nesse conceito amplo todos os
agentes que de alguma forma podem contribuir com a inovação e empreendedorismo são
chamados a ação, como por exemplo, o sistema educacional, os institutos de pesquisa,
empresas e laboratórios de P&D, agências governamentais, a economia e estrutura financeira
do país, a legislação que abarca o tema.
Para Albuquerque (1996) o SNI divide-se em três dimensões: a) países líderes no
progresso tecnológico internacional (países capitalistas desenvolvidos); b) países que
absorvem criativamente os avanços já existentes; c) os países que são imaturos nesse
processo. O Brasil, historicamente, combina uma deficiente estrutura de ciência e tecnologia
com mínima articulação com o setor produtivo, inclusive, com esforços insuficientes para
uma mudança de cenário (ALBUQUERQUE, 1996; VILLASCHI, 2005).
Dessa forma, a importância de ressaltar o papel dos habitats de inovação no
desenvolvimento local, regional e nacional, promovendo um ambiente propício para o
conhecimento, fomentando ideias e empreendedores.
Os Habitats de Inovação surgiram na Califórnia por volta de 1937, com a figura de um
professor e dois graduandos que criaram uma empresa com base num projeto inovador para
produção de equipamento eletrônico. A empresa tornou-se uma das maiores e mais
inovadoras do planeta. A universidade continuou apoiando os projetos de inovação e com o
decorrer do tempo se tornou o Vale do Silício (PALADINO e MEDEIROS, 1997),
expandindo como modelo para os outros países do mundo.
Spolidoro e Audy (2008) relata que a Universidade de Stanford, no final do século
XIX, embora a região fosse voltada para a agricultura, focou nas Engenharias e Ciências
Exatas. Uma das consequências foi que os graduandos tinham que obter empregos fora da
região, assim, a Universidade disponibilizou bolsas de estudos, acessos a laboratórios e
orientação a graduandos que desejassem criar empresas, iniciando a incubação de empresas.
Nesse sentido, já pode-se inferir a relevância dos habitats de inovação para o
desenvolvimento dos produtos e da formação da empresa.
Afirmam Parolin e Volpato (2008, p. 62) “Para que todo esse processo possa
efetivamente apresentar bons resultados é necessário ambiente fértil e criativo, que propicie a
inovação em local físico ou virtual e que agregue pessoas em um grupo atuando como
unidade social. ” Da mesma forma, Luz et al. (2014) reforçam que a inovação advém de
espaços de compartilhamento de informações e conhecimento, atuando na disseminação e na
ampliação de informações entre os agentes de inovação.
No Brasil, contemporaneamente, com a ações e políticas públicas de inserção de
agentes de inovação verifica-se que adota o modelo da tríplice hélice, proposta por Etzkowitz
(2013), quais sejam universidades, instituições de pesquisa, empresas e governo. Os habitats
de inovação englobam as incubadoras de empresas, parque tecnológico, polos e tecnópoles.

Quadro 1 - Conceitos:
Definição de: Conceito
Incubadoras É um ambiente que favorece a criação e desenvolvimento de empresas e de produtos,
de empresa em especial os inovadores e intensivos em conhecimento.
Parque É uma iniciativa com base numa área física, com uma gleba ou um conjunto de
Tecnológico prédios, destinada a receber empresas inovadoras ou incisivas em conhecimento e de
promover sua interação com instituições de ensino e pesquisa.
Polos É uma aglomeração de instituições com interesses correlatos e que atuam de forma
articulada no âmbito de um determinado território. Quando essa atuação é estimulada
por uma entidade coordenadora, formalmente constituída, tem-se um polo com
estrutura formal.
Tecnópoles O conceito de tecnópole remete à ideia de cidade ou região que se prepara para
enfrentar os desafios da sociedade do conhecimento. Dentro desta visão, uma
tecnópole corresponde a uma nova concepção de organização e uso do espaço urbano
e regional em conjunto com as forças da comunidade. O objetivo é promover o
surgimento simultâneo de todos os fatores que favorecem a geração de conhecimento
e sua transformação em bens e serviços competitivos no âmbito internacional
(Spolidoro:1993).
Fonte: Paladino e Medeiros (1997, p. 21, 22, 23 e 90).

Quanto aos parques tecnológicos, segundo Lahorgue (2004), no Brasil, houve a


primeira ação de fomento à criação de parques tecnológicos, com o lançamento pelo CNPq do
Programa de Apoio aos Parques Tecnológicos. Para Zouain e Plonski (2006) os parques
tecnológicos tem como objetivo abrigar empresas focadas na “aplicação comercial de alta
tecnologia, com atividades que incluem PD&E, produção e vendas; distingue-se da concepção
de science park devido à ênfase na produção, sendo o envolvimento acadêmico não
essencial”. .
Anprotec (2015) destaca os benefícios dos parques tecnológicos, quais sejam,
ambiente de cooperação entre empresas e instituições de Ciências e Tecnologia, serviços de
alto valor agregado, facilidade no fluxo de conhecimento e tecnologia, geração de empregos,
aumento da cultura e atividade empreendedora, favorecimento da formação de clusters de
inovação e a competitividade da região implantada.

Quadro 2 - Principais definições adotadas para parque tecnológico


Fonte Definição
ANPROTEC a) Complexo industrial de base científico-tecnológico planejado, de caráter formal,
concentrado e cooperativo, que agrega empresas cuja produção se baseia em pesquisa
tecnológica desenvolvida em centros de P&D vinculados ao parque;
b) Empreendimento promotor da cultura da inovação, da competitividade, do aumento
da capacitação empresarial fundamentado na transferência de conhecimento e tecnologia, com
o objetivo de incrementar a produção de riqueza
ISAP Um parque científico é uma organização gerida por profissionais especializados, cujo objetivo
é incrementar a riqueza de sua comunidade, promovendo a cultura da inovação e da
competitividade das empresas e instituições geradoras de conhecimento instaladas no parque
ou associadas a ele.
Como esse objetivo, um parque cientifico estimula e gere o fluxo de conhecimento e
tecnologia entre universidade, instituição de pesquisa, empresas inovadoras mediante
mecanismo de incubação e de spin-off e proporciona outros serviços de valor agregado, assim
como espaço e instalação de alta qualidade
AURP A definição da AURP engloba parques científicos e incubadoras tecnológicas:
 São áreas e prédios, existentes ou planejados, projetados principalmente para
instalação de P&D (públicas e privadas), para empresas baseadas em ciências e alta tecnologia
e para serviços de apoio;
 Possuem um contato e/ou são de propriedade e mantêm um relacionamento
operacional com uma ou mais universidades ou outras instituições de educação superior e
pesquisa cientifica;
 Tem uma função de promoção e PD&E, por meio da universidade em parceria com a
indústria, assessorando no crescimento de novos negócios e promovendo desenvolvimento
econômico; e
 Têm uma função auxiliar a transferência de tecnologia e práticas de negócios entre a
universidade e os arrendatários.
O parque ou incubadora podem ser entidades com ou sem fins lucrativos, de propriedade, total
ou parcial, da universidade ou de entidade relacionada à universidade. Alternativamente, o
parque ou incubadora podem ser propriedades de uma entidade não-universitária, mas que tem
contato ou relação formal com a universidade, incluindo “joint venture” ou “cooperative
venture”.
Luiz Sanz Um parque científico-tecnológico, é um espaço, físico ou cibernético, gerido por pessoal
(Diretor especializado, que provê serviços, com valor agregado; tem por objetivo principal aumentar a
Geral da competitividade das regiões ou territórios sob sua influência, por meio do estímulo à cultura
IASP) da qualidade e inovação entre os negócios associados e as instituições baseadas no
conhecimento, organizando a transferência de conhecimentos e tecnologia de suas respectivas
fontes para a empresa e o mercado, fomentando a criação de novas e sustentáveis empresas
baseadas no conhecimento e processo de spin-off.
UKSPA Um parque cientifico é uma iniciativa de apoio aos negócios e de transferência de tecnologia
que: a) Encoraja e apoia os negócios baseados em conhecimento, promovendo seu
crescimento; b) Provê um ambiente onde negócios grandes e internacionais podem
desenvolver interações especificas e próximas com um centro de criação de conhecimento,
para seu mútuo benefício; e c) Tem uma ligação formal e operacional com centros de criação
de conhecimento, tais como universidades, instituições de educação superior e organizações
de pesquisa
Fonte: Zouain e Plonski (2006).

No ecossistema de inovação, Parolin e Volpato (2008) ressaltam que a confiança entre


os membros e a liderança são fundamentais para captação de capital social. Dessa forma, há
um estímulo a inovação em um ambiente vivo e mutante, propicio a lidar com riscos e
fracassos.
Anprotec (2016) ressalta que os habitats de inovação influenciam no desenvolvimento
das empresas, oferecendo condições favoráveis para o seu crescimento como: infraestrutura,
capacitação e suporte gerencial, orientando os empreendedores sobre aspectos
administrativos, comerciais, financeiros e jurídicos, entre outras questões essenciais ao
desenvolvimento de uma empresa.

2 Programa Sinapse da Inovação

O Programa Sinapse da Inovação trata-se de uma metodologia de fomente à inovação


e ao empreendedorismo, aplicada em Santa Catarina e no Amazonas, dois estados do Brasil.
O Programa já está em sua quinta edição em 2016. As ideias são inscritas por seus
idealizadores no processo seletivo e por meio de uma criteriosa seleção, são escolhidas 100
ideias que irão receber o prêmio estipulado em edital. Esse prêmio é uma forma de subvenção,
em que o empreendedor terá um prazo para planificar e estruturar seu produto e negócio,
culminando ao final na prestação de contas.
O Programa Sinapse da Inovação surgiu por idealização da Fundação CERTI, e, meio
de iniciativas de apoio da Fundação de Amparo à pesquisa e a Inovação do Estado de Santa
Catarina (FAPESC). Primeiramente, ocorreu uma operação piloto da metodologia executada
apenas na Grande Florianópolis, em 2009. A iniciativa mostrou-se contribuir efetivamente
para a mudança de postura nas instituições de ensino superior e técnico catarinense e para a
criação de empresas com potencial de inovação. Então, o Programa recebeu apoio do governo
do estado, e a partir da Operação SC III criou-se a meta de contemplar 100 empreendimentos
inovadores (FUNDAÇÃO CERTI, 2014).
Para participar do Sinapse são admissíveis pessoas físicas (coordenador do projeto) e
empresas (Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte). Os setores econômicos apoiados
pelo programa são: Administração Pública, Agroalimentar, Bens de Capital, Celulose e Papel,
Cerâmica, Construção Civil, Economia do Mar, Educação, Energia, Meio Ambiente,
Mobilidade Urbana, Móveis e Madeira, Produtos Químicos e Plásticos, Saúde, Segurança,
Têxtil e Confecção e Turismo. O programa Sinapse possui três fases, a primeira fase
corresponde à inscrição das ideias, a segunda fase contempla a submissão dos projetos de
empreendimento e a terceira fase integra a pré-incubação dos projetos de fomento
(FUNDAÇÃO CERTI, 2014).
Nesse sentido, verifica-se que o Programa se insere na tríplice hélice envolvendo o
governo do estado de Santa Catarina, a Fundação CERTI, a Fapesc, Sebrae e outros parceiros
em prol da inovação.
O Sinapse da Inovação apresenta uma metodologia em etapas, aliando a atuação da
hélice tríplice no decorrer. A atuação dos ambientes de inovação e da academia ocorre em
todas as etapas com exceção da etapa 1, no entanto, a atuação contínua e de contato com o
processo do desenvolvimento do produto ocorre na etapa 4, a qual é o foco deste trabalho.

Figura 1 - Metodologia Sinapse da Inovação.


Fonte: Fundação CERTI (2014, p.13).

Observa-se que a etapa 4 trata especificamente do desenvolvimento do produto e da


formatação do negócio, por meio da capacitação do empreendedor e da análise do mercado.
Outro fator de análise trata-se do eixo de desenvolvimento considerado para a
qualificação das empresas inovadoras em que se mensura a tecnologia, produto, mercado,
equipe, gestão e capital. São variáveis que implicam no desenvolvimento do plano de
negócios e que abarcam o empreendedorismo. Importante se ressaltar que o desenvolvimento
pode ser em direção horizontal como vertical. No primeiro caso pode ser network tecnológico
ou a troca de ideias, por exemplo. E, no que tange ao desenvolvimento vertical tem-se como
principal fator o fomento pelo Sinapse da Inovação, considerando que atua como um
acelerador da inovação e formatação do negócio.

Figura 2 - Eixo de desenvolvimento para a qualificação das empresas inovadoras:

Fonte: Fundação CERTI (2014, p.12).

Ademais, a observação dos seis parâmetros apresentados tem a finalidade de indicar


empiricamente a evolução das empresas com base no aporte do Sinapse da Inovação,
considerando um momento anterior e posterior. A metodologia utilizada para a aplicação do
eixo de desenvolvimento é com base no entendimento do empresário sobre a contribuição de
cada agente da hélice tríplice em cada uma das variáveis.

3 Processo de desenvolvimento de novos produtos ou processos com base na


Sinapse da Inovação

Empiricamente, o pensamento sobre desenvolvimento de produtos se restringe ao


entendimento de criar e lançar no mercado para o sucesso. Mas, esse processo envolve muitas
variáveis e fatores críticos determinantes do sucesso. Para tanto, a literatura trata do tema com
ponderação e são esses pilares que são utilizados como base para o Sinapse da Inovação.
O processo de desenvolvimento de novos produtos envolve geração de ideias, triagem
de ideias, análise comercial, desenvolvimento do produto, teste de marketing e
comercialização (CHURCHILL JR. E PETER, 2012, p. 271).
Cada fase pressupõe técnicas e ferramentas que sistematizam o processo de
desenvolvimento e culminam em aumento das chances de sucesso do produto.
A geração de ideias utiliza brainstorming, caixa de sugestões, conferências do setor,
ouvindo o cliente, estudo de fracassos de outras pessoas, criar estereótipos de possíveis
clientes, listar os pontos fracos do produto, listar as propriedades exclusivas do produto,
análise do uso do produto. Na avaliação e seleção de ideias analisa-se a contraposição ou
complementação entre as forças da organização e oportunidades do ambiente (CHURCHILL
JR. E PETER, 2012). A análise comercial refere-se a “previsões de vendas e custos sob
diferentes pressupostos estratégicos” e também a testes de conceitos, conforme Churchill Jr e
Peter (2012, p. 275). Neste caso, similarmente, Martins e Laugeni (2005) propõe a engenharia
de valor em que se realiza a analise sistemática das informações e funções do produto com
finalidade de gerar alternativas produtivas que podem envolver qualidade, materiais e
simplificações produtivas. Para desenvolver o produto utiliza-se a prototipagem integrada a
engenharia simultânea que observa o projeto do produto em conexão com a engenharia de
produção, visando preventivamente diagnosticar problemas de inadequação produtiva em
termos de eficiência e custos, conforme Churchill Jr e Peter (2012), influenciando na
competitividade por meio de padronização, modularidade e robustez (MARTINS e
LAUGENI, 2005). No que tange ao teste do produto refere-se a introdução em pequena escala
para um teste de marketing, avaliando de forma integrada a área do mercado e o esforço de
marketing necessário (4 P’s). Por fim, a comercialização se dá com a efetividade da produção,
distribuição, promoção.
Observe-se que para Martins e Laugeni (2005) a engenharia simultânea envolve todo o
processo recíproco entre geração de ideias, especificações funcionais, seleção do produto,
projeto preliminar, construção do protótipo, testes, projeto final, adicionando ainda,
introdução e avaliação.
Assim, o processo de desenvolvimento de produto presente nos ambientes de
inovação alia-se a outras variáveis que incluem, em especial, a formatação do negócio. Neste
estudo foi utilizado o modelo do Programa Sinapse da Inovação, considerando a sua
metodologia e o Eixo de desenvolvimento para a qualificação das empresas inovadoras.

4 Procedimentos metodológicos

Este estudo qualitativo teve como objetivo central analisar a atuação da tríplice hélice
no desenvolvimento dos projetos contemplados no Sinapse Inovação 2014 da mesorregião
oeste de Santa Catarina. Como objetivos específicos tem-se: a) Identificar os projetos
realizados com base nos recursos do Sinapse da Inovação; b) Mapear os possíveis resultados
dos projetos; c) Mapear os tipos de assessoramento prestado pelos ambientes de inovação
envolvidos com as empresas; d) Identificar a evolução do produto ou da empresa a partir do
Sinapse de Inovação 2014; e) Descrever as correlações entre os atores da tríplice hélice que
resultaram em desenvolvimento da empresa ou do produto.
O estudo teve origem em base empírica, instigado pelas seguintes questões de
pesquisa: Qual a contribuição do Programa Sinapse da Inovação no desenvolvimento do
produto ou serviço e no modelo de negócio dos aprovados no processo seletivo? Em que
momento da formação da ideia houve interferências da tríplice hélice?
Considerando que o Programa Sinapse de 2014 contemplou três ideias na mesorregião
oeste de Santa Catarina, quais sejam, Eco Têxtil Industria e Comércio Ltda, Gardênia
Indústria e Comércio de Saneantes, Ilex Destilados Ltda. Para tanto, optou-se por estudo de
multicasos com o objetivo de “compreender uma situação em profundidade, enfatizando seu
significado para os vários envolvidos” (Merriam, 1988 apud GODOY, 2010, p. 119). Ainda,
Godoy (2010, p. 121) ressalta que o estudo de caso é cabível para desvendar o fenômeno do
objeto de pesquisa, para compreender e descobrir novos significados e que deve adotar
procedimentos descritivos.
O estudo é qualitativo na medida em que apresenta ao pesquisador a “obrigação de
refletir sobre o impacto das constatações das pesquisas em relação às pessoas que estudam
[...]” (SILVERMAN, 2010, p. 127). A pesquisa é descritiva que conforme Triviños (1987, p.
112) podem ser criticados pela descrição minuciosa dos fenômenos e dos fatos, e, o
investigador pode não empreender um exame crítico das informações culminando em
resultados equivocados. Esse tipo de pesquisa envolve levantamento bibliográfico e pesquisa
documental que se justifica “[...] no momento em que se podem organizar informações que se
encontram dispersas, conferindo-lhe uma nova importância como fonte de consulta”
(LONGARAY et al., 2003, p. 89).
Quanto as fontes de informações e coleta de dados foi utilizado a pesquisa
bibliográfica, análise de documentos e observação. E como instrumento foi utilizado a
entrevista semiestruturada. Após a coleta e transcrição dos dados, foi realizada a análise com
a emersão de temas aglutinadores e recorrentes na fala dos sujeitos de pesquisa. Também a
observação no campo empírico subsidiou a compreensão do fenômeno e a resposta as
questões de pesquisa, com base na literatura e na metodologia adotada para o
desenvolvimento do produto ou serviço e do modelo de negócio.
Ao utilizar como critério de análise das empresas a metodologia a utilizada pelo
Sinapse da Inovação, inclusive, o Eixo de desenvolvimento para a qualificação das empresas
inovadoras, o estudo focou basicamente em como se deu a relação entre as hélices para
promover o empreendedorismo dessas três empresas. Ou seja, de forma qualitativa,
entrevistando os gestores envolvidos no processo, foi registrado a importância que cada hélice
no processo integral, desde a formação da ideia até o ponto em que o produto se encontra
pronto para a comercialização.
Para registrar os graus de contribuição ou atuação das hélices foi definido 0 para
nenhuma ou pouca contribuição; 3 para mediana e 9 para muita contribuição. Aliado foi
realizado uma análise temporal, em que essas contribuições foram cruzadas com o momento
de geração da ideia, com o momento de desenvolvimento do produto e do modelo de negócio,
e por fim, no momento de inserir o produto no mercado.
Na mesma esteira, foi mensurado os eixos de desenvolvimento para qualificação das
empresas com base no desenvolvimento do produto e do modelo de negócios, ou seja, como
os gestores percebem esse processo frente a influência da tríplice hélice. Foram utilizados os
mesmos critérios, inclusive a linha temporal.

4.1 Descrição dos projetos selecionados

O objeto de estudo é a relação entre os empreendedores sinápticos e suas empresas


com a tríplice hélice, considerando que todos participaram do processo seletivo do Programa
Sinapse da Inovação com uma ideia pré-formatada.

Quadro 3 - Empresa x ideia inscrita no Programa Sinapse x origem ideia


Empresa Ideia inscrita no Programa Sinapse Empreendedores
da Inovação - Op. SC. IV
Eco Têxtil Ind. e Com. Ltda. Equipamento para beneficiamento de Severino Luis de Dea
E-mail: resíduo têxtil transformando em Humberto Luiz de Déa
ecotextiljba@gmail.com estopa desfiada.
Gardênia Ind. e Com. Fabricação de produtos de limpeza e Paulo Augusto Bastian
Saneantes módulos de recarga para produtos Vaniele Bugoni Martins
químicos com foco na inovação
Site: tecnológica com apelo socioambiental.
www.gardeniasaneantes.com.br
Ilex Destilados Ltda. Produção e venda de destilado a base Ezequiel Douglas Wilbert
de erva mate, comercializado no Ederli Ricardo Covolan Picinatto
Telefone: (49) 3522-5569 âmbito nacional e, em especial, no Ederli João Picinatto
internacional. Vania Maria Covolan Picinatto
Jucimeri Silvia Machado Wilbert

Fonte: Sinapse da Inovação (2013).

5 Apresentação de dados e análise dos resultados

O que se observou nos dados foi a diferenciada trajetória de cada empresa. A Eco
Têxtil teve a ideia formatada em 2010, resultado de um trabalho de conclusão de curso de
pós-graduação da Unoesc. Em seguida já iniciou a pré-incubação e o auxílio pelo NIT, porém
encontrou várias dificuldades financeiras e de tempo para dar andamento ao projeto. Enquanto
isso, foi pesquisando mercado e formatando o negócio dentro do NIT, com base no protótipo
e no modelo de negócio inicial. Ressalte-se que o modelo de negócio se alterou radicalmente
com os estudos de mercado realizados para o plano de negócio. Em 2013 o empreendedor
conseguiu a aprovação no Sinapse, o que possibilitou consultorias técnicas de engenharia para
o desenvolvimento do produto. Então, ainda pré-incubado foi desenvolvido o novo protótipo
do produto, com as funcionalidades necessárias ao novo nicho de mercado. Neste caso, já
estão se iniciando as vendas. A empresa migrou para a Incubadora Tecnológica de Luzerna.
As competências empreendedoras deste caso estão centradas em uma única pessoa.
No caso da Ilex a ideia foi formatada em 2013, para um trabalho técnico de um
componente curricular do Mestrado Profissional de Administração. E, no mesmo ano já
participou do Sinapse em que foi contemplado. Em 2014 pré-incubou e buscou o auxílio do
NIT para o assessoramento administrativo e do produto. Embora já houvesse um protótipo
rudimentar, com o valor percebido pelo Sinapse o empreendedor realizou todos os estudos por
meio de parcerias com Epagri para desenvolver o protótipo. O produto encontra-se em fase
inicial de mercado. Na metade do processo de pré-incubação a empresa já migrou para a
Incubadora Tecnológica de Luzerna. Uma observação relevante para esse caso refere-se a
complementariedade das competências empreendedoras, pois houve uma junção de
empreendedores do ramo ervateiro e de gestores de negócios e aperfeiçoadores da ideia.
A Gardênia, empresa já constituída e com experiência de mercado, tem a ideia em
2013 por meio de demanda de clientes. Participa do Sinapse e é contemplada, buscando em
2014 o NIT e a pré-incubadora para desenvolver o negócio e produto. O produto já foi
validado e está em fase inicial de mercado. A empresa continua pré-incubada. As
competências empreendedoras estão centradas nos dois sócios da empresa.

Figura 3 - Linha do tempo dos projetos sinápticos.

Pré Incubação Modelo


NIT Negócio

Ideia Protótipo
Sinapse
Gardênia Validação

2010 2011 2013 2014

Ideia Pré Incubação Ideia Sinapse Sinapse Protótipo


Eco Têxtil NIT Ilex Validação

1º Protótipo Modelo 2ª Protótipo Pré Incubação Modelo


NIT /Empresa Negócio Validação NIT Negócio
Fonte: Autores (2016).

A primeira questão analisada foi em relação ao empreendedorismo dos envolvidos e,


portanto, seu esforço em implementar a ideia. Por isso, o estudo focou no contexto em que se
deu a formação da ideia, ressaltando a atuação das hélices na incipiência da ideia. Em dois
dos casos a ideia nasceu por demanda da Academia, mas com interação com empresas e no
terceiro foi dentro da empresa, por demanda dos clientes. A partir disto, observou-se que o
esforço em implementar a ideia foi consistente, com relatos de várias dificuldades iniciais,
sobretudo quando o empreendedor tem que buscar as fontes de informações para subsidiar o
seu empreendimento. Os relatos foram direcionados para o questionamento: como colocar em
prática essa ideia? Os três casos passaram pelo planejamento inicial de buscar orientação, se
questionando onde, como e que tipo de orientação, considerando a inovação dos produtos.
Nessa busca, surge a oportunidade de participação no Programa Sinapse, em que
houve auxílio do Núcleo de Inovação Tecnológica da Unoesc para a Eco Têxtil, considerando
que já estava pré-incubada, da Academia para a Ilex, e, de particulares para a Gardênia. Isso
demonstra que a experiência de formação da ideia e o acesso ao Programa Sinapse pode ser
estimulado por diferentes canais, traduzindo um acesso facilitado as informações de
empreender e de buscar fomento para tornar a ideia materializada.
Após a participação do processo seletivo e a contemplação das ideias em estudo no
Programa Sinapse verificou-se que a pré-incubação foi o seguimento natural, ressaltando que
uma delas, a Eco Têxtil já se encontrava pré-incubada.
Quanto ao desenvolvimento do produto, enquanto a Ilex e Eco Têxtil já tinham um
protótipo do produto no momento em que foram contemplados no Sinapse, embora bastante
incipiente ainda, foi possível a partir do Sinapse o aperfeiçoamento dos protótipos
considerando o estudo do negócio e a eventual alteração do nicho de clientes consumidores.
No caso da Gardênia foi iniciado o protótipo a partir da seleção pelo Sinapse. Cabe ressaltar
que para os três casos o fomento do Sinapse possibilitou a efetiva construção do protótipo,
com a utilização de profissionais e tecnologias mais adequadas para o estudo do produto,
sendo aperfeiçoado e avançado ao ponto de comercialização.
Nesse sentido, o Programa Sinapse tem um papel importante no processo de
efetivação do empreendedorismo, na medida em que propicia possibilidades financeiras ao
empreendedor para colocar em prática sua ideia e elaborar seu modelo de gestão do negócio.
Por meio da elaboração de uma linha do tempo para cada empresa observou-se que o Sinapse
atua no desenvolvimento do produto por meio de um investimento sem retorno, e, por essa
razão não impõe as empresas possíveis riscos de falta de capital para a consecução do projeto.
A hélice governo, além de atuar via Sinapse, com o fomento ao desenvolvimento do
produto, também colabora na divulgação como parceiro do desenvolvimento do produto, de
certa forma, avalizando os pequenos empreendimentos frente ao público consumidor.
Observe-se que é uma atuação pontual e direcionada.
A hélice academia, tanto dentro das salas de aula de graduação e pós-graduação latu
sensu e strictu sensu, mas, sobretudo, por meio do NIT e da Pré-incubadora, atua em vários
momentos do empreendimento, ou seja, pode vir a atuar na criação da ideia, no
aperfeiçoamento da ideia, no estudo de viabilidade mercadológica do produto, na definição do
modelo de negócio adequado ao produto e mercado consumidor, no desenvolvimento do
protótipo do produto, nas preparações iniciais para a entrada no mercado, no desenvolvimento
de competências de gestão do empreendedor. Por fim, identificam fatores críticos ao sucesso
de projetos de empresas em estágio de pré-incubação.
Uma recorrente afirmação dos empreendedores foi em relação a disseminação da
cultura da inovação, considerando que o NIT e a Pré-incubadora têm como pilar a inovação e
o desenvolvimento regional.
A hélice empresas são as empresas efetivamente que criam as ideias e precisam de
apoio tecnológico, financeiro e de gestão para desenvolver o produto. Ou que irão inserir
produtos no mercado criado por outros agentes, por meio da produção. Nos três casos houve a
participação de uma empresa como pano de fundo no processo de criação do produto. A
Gardênia a ideia nasceu originalmente dentro da empresa. A Eco Têxtil e Ilex a ideia nasceu
na Academia, mas, ambos os empreendedores tinham ligações com empresas familiares que
nuclearam a ideia com o seu ramo de atuação, confecção e ervateira, respectivamente.
Outra questão analisada no estudo foram os eixos de desenvolvimento para a
qualificação das empresas inovadoras, um modelo apresentado pelo Programa Sinapse da
Inovação e que o estudo buscou demonstrar a evolução dos eixos com base na tríplice hélice,
considerando o tempo. Os relatos dos empreendedores demonstraram que houve um
acréscimo significativo das qualificações no decorrer do processo.
A Eco Têxtil, conforme dados coletados, teve maior desenvolvimento na tecnologia
após o Sinapse, no entanto, cabe ressaltar que já estava pré-incubado antes e portanto, com
mercado e modelo de negócio já definido, inclusive com alteração significativa destes com o
assessoramento do NIT e da pré-incubadora. O projeto encontra-se no mercado, mas precisa
consolidar tecnologia e gestão. Como contraponto está consolidada em capital.
A Gardênia demonstrou crescimento em tecnologia, produto, mercado, gestão e
capital. O único pilar inalterado foi equipe. Isso demonstra que sem o valor contemplado pelo
Sinapse a empresa não teria condições de implementar a ideia sem comprometer o giro da
empresa. No entanto, o capital da empresa ainda precisa de atenção para sua consolidação. O
projeto encontra-se em inicial inserção de mercado.
A Ilex demonstrou crescimento em todos os pilares, ressaltando tecnologia e produto
com valores mais significativos. O projeto encontra-se em inserção no mercado, mas, precisa
consolidar para uma perspectiva de distribuição e produção em escala.

Figura 4 – Desenvolvimento por eixo por empresa

TECNOLOGIA
30%

25%

20%
CAPITAL 15% PRODUTO

10%
Eco Têxtil
5%
Gardênia
0%
Ilex

GESTÃO MERCADO

EQUIPE

Fonte: Autores (2016).

Quanto aos assessoramentos realizados pelo NIT e pela pré-incubadora foram desde o
aperfeiçoamento da ideia e do produto com foco principal no estudo de mercado, como a
parte de gestão, do modelo de negócios, de aperfeiçoamento das competências
empreendedoras, de incentivos a participar de editais e prêmios, de estímulo e auxílio na
participação desses editais que por vezes ocorrem desistências. Ou seja, o papel é fomentar a
qualificação e o aperfeiçoamento do negócio como um todo para que o processo de
empreender seja mais assertivo possível, para que o empreendedor tenha melhor preparo para
enfrentar o mercado.
Por fim, quanto a correlação dos atores da tríplice hélice foi ponderada que, em se
tratando da região oeste de Santa Catarina, a Academia tem papel preponderante para o
fomento da inovação e do desenvolvimento regional. Aspecto esse que tem sido motivo de
existência da Universidade do Oeste de Santa Catarina, por meio de sua missão institucional.
No entanto, o fomento financeiro governamental tem sido determinante para que os
empreendedores não comprometam suas restritas possibilidades financeiras. Nos três casos
estudados há perspectiva material de continuidade dos negócios em função do valor percebido
pela hélice governo, com empresas de pequeno e médio porte que, por fim, geram empregos e
renda em âmbito regional.
Também há uma consequência não perceptível e de difícil comprovação científica que
se refere a onda de incentivo ao inovar e ter sucesso. Essa onda poderá ser replicada por
outros empreendedores locais ou por estes mesmos, já pensando em expansão da empresa.
O cenário de desenvolvimento de um país depende muito das iniciativas regionais e
locais, considerando que as ideias e ações dependem dos empreendedores.

Conclusões

A tríplice hélice já tem comprovadamente pelos estudos de Etzkowitz (2013) sua


importância frente a inovação e ao desenvolvimento de uma região do país. Os ambientes de
inovação, inseridos dentro das Universidades, tem um papel fundamental, sobretudo nas
regiões mais interioranas, qual seja, promover a inter-relação entre a ideia e o mercado, por
meio de sua assessoria ao desenvolvimento do produto, análise do mercado e o modelo de
negócio. No entanto, se o empreendedor não possui recursos próprios para impulsionar esse
processo tona-se inglório o esforço. Nesse sentido, esse estudo demonstra a especial
importância da hélice governo no que tange a ideias que são de pequenos ou médio
empreendedores, sobremaneira os regionais.
Os ambientes de inovação contribuem com a função de informar a comunidade de
editais de fomento como é o caso do Programa Sinapse da Inovação. Por outro lado, hoje as
empresas buscam mais essas informações, mas, por vezes precisam de assessoria para
responder ao processo de seleção. O acompanhamento do NIT ou da pré incubadora pode
contribuir decisivamente para a contemplação da ideia. Adicionalmente, o NIT proporciona
uma visibilidade desses empreendedores e suas ideias, quando interage com vários elos da
comunidade, tornando possível alternativas de investimentos, de aperfeiçoamento de ideias e
de produtos. Ressalte-se o estudo de mercado e do modelo de negócio, que pode influencia no
sucesso de um projeto.
Nesse sentido, os resultados apresentados responderam à questão geral em que se
busca analisar a atuação da tríplice hélice no desenvolvimento dos projetos contemplados no
Sinapse Inovação 2014 da mesorregião oeste de Santa Catarina. Ficou evidente a interação
entre os atores da tríplice hélice, mas, mostrou-se relevante nos casos citados, a atuação do
governo por meio do Programa Sinapse da Inovação, considerando que se refere a um
investimento que acelera o desenvolvimento de ideias e produtos, preparando o empreendedor
para inserir seu produto no mercado.
Outra questão apresentada pelos empreendedores refere-se à permeabilidade da
tecnologia em diversos segmentos em função do Programa Sinapse da Inovação,
considerando que o investimento possibilita a utilização de tecnologias mais avançadas para o
desenvolvimento do produto, ou mesmo, no modelo de negócios.
Os empreendedores demonstraram a importância dos ambientes de inovação no
sentido de disseminar a cultura da inovação, em função do contato com o NIT e a Pré-
incubadora, a percepção foi de que o foco em inovação faz repensar o produto em função do
cliente.
A contribuição deste estudo atendeu as expectativas na medida em que mensurou e
comprovou que os três projetos sinápticos tiveram a evolução esperada pelo Programa
Sinapse de Inovação, com produtos em fase de inserção no mercado, inclusive com potencial
de contribuição ao desenvolvimento regional.

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Coronário Editora Gráfica. 2006.
Ecossistemas de inovação em incubadoras de empresas brasileiras: um
estudo sobre parcerias entre empreendimentos incubados e grandes
empresas

Alexandre Rodrigues Cajuela1

RESUMO
O objetivo deste estudo é discutir as redes de colaboração entre empreendimentos incubados e
grandes empresas, assim como a influência destas últimas nos ecossistemas de inovação. Para
o desenvolvimento do trabalho, foi realizada uma pesquisa empírica tipo survey exploratória a
uma amostra de 123 incubadoras localizadas nas cinco regiões do Brasil, com uma taxa de
retorno de 29,3%. Foi aplicado o teste de significância não paramétrico qui-quadrado de um
critério para validar as hipóteses e constatou-se que grandes empresas buscam expandir sua
rede de parceiros inovadores, da mesma forma que empreendimentos incubados buscam
vantagens em se relacionarem com grandes organizações. A existência de empresas hub
comandando o ecossistema não pode ser comprovada no estudo e as razões que levam as
organizações a realizarem parcerias envolvem aprendizagem compartilhada, ações em P&D e
fortalecimento da proposta de valor. Concluiu-se que as incubadoras de empresas
pesquisadas, sobretudo as de base tecnológica, estão inseridas em um ecossistema de
inovação onde o desenvolvimento em rede auxilia a capacidade de geração de
empreendimentos inovadores e bem-sucedidos.

PALAVRAS-CHAVE: Ecossistemas de inovação. Governança. Incubadora de empresas.


Inovação. Redes de colaboração.

1
Alexandre Rodrigues Cajuela. Bacharel em Administração pelas Faculdades Integradas de Votuporanga –
UNIFEV, especialista em Administração Estratégica pela União das Faculdades dos Grandes Lagos –
UNILAGO e RH e Psicologia Organizacional pelo Centro Universitário Toledo – UNITOLEDO, mestrando do
Programa de Pós-Graduação em Administração de Organizações pela Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo – FEA-RP/USP, Av. dos Bandeirantes, 3900 –
Bairro Monte Alegre – Ribeirão Preto - SP, CEP 14040-905, telefones (16) 3315-4746 / 3315-3884. Contato:
alexandrecajuela@usp.br.
Innovation ecosystems in Brazilian business incubators: a study of
partnerships between incubated enterprises and large companies

Alexandre Rodrigues Cajuela2

ABSTRATC
This paper aims to discuss the collaborative networks between small incubated firms and
large companies, besides the influence of the large companies in the innovation ecosystems.
The work summarised an empirical exploratory survey research with a sample of 123
incubators located in five regions of Brazil, with a return rate of 29.3%. The chi-square
nonparametric test of significance was applied to validate the hypothesis and the author
identify that large companies seeking to expand its network of innovative partners in the same
way that incubated enterprises seek advantages relate to large organizations. The existence of
companies that leadership the ecosystem can not be comproved in this study and the reasons
why organizations carry out partnerships involve shared learning, actions in R&D and
strengthening proposition value. It was concluded that the incubators surveyed companies,
especially technology-based, are inserted into an innovation ecosystem where network
development helps the ability to generate innovative and successful ventures.

KEYWORDS: Innovation ecosystems. Governance. Business incubator. Innovation.


Collaborative networks.

2
Alexandre Rodrigues Cajuela. Student of the Graduate Program in Business Administration on Master’s level
at School of Economics, Business Administration and Accounting at Ribeirão Preto, University of São Paulo –
FEA-RP/USP, Bandeirantes Avenue, 3900, Room 42 - Building B2, Monte Alegre, 14040-905 - Ribeirão Preto,
SP – Brazil, telephone +55 (16) 3315-4746 / 3315 -3884. Contact: alexandrecajuela@usp.br.
3

1. Introdução

O movimento brasileiro de incubadoras vem crescendo a uma taxa expressiva nos


últimos dez anos e as incubadoras de empresas são vistas como habitats de inovação
apropriados para oferecerem apoio administrativo e assistência tecnológica às micro e
pequenas empresas inovadoras, em todos os setores da economia brasileira (ANPROTEC,
2012). O movimento encontra-se entre os maiores do mundo, atuando como mecanismo de
apoio à inovação e ao desenvolvimento local e regional, indutor do crescimento da economia
e geração de empregos. O relatório técnico elaborado pela Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) e Ministério da Ciência,
Tecnologia e Inovação (MCTI), publicado em 2012 identificou a necessidade de
aprofundamento de estudos de vários pontos relacionados às incubadoras de empresas
brasileiras, destacando a análise dos parceiros preferenciais, especialmente associações
empresariais.
O Manual de Oslo (OECD, 2005) enfatiza o papel das interações entre empresas no
processo de inovação, em virtude da importância dos fluxos de conhecimento entre as
organizações para o desenvolvimento e a difusão de inovações. Segundo Freeman (1995) são
raras as organizações que conseguem inovar isoladamente porque, em geral, o processo de
inovação não depende única e exclusivamente de competências internas, mas, em grande
parte, do uso complementar da diversidade de competências, geralmente externas às
organizações. O autor supracitado esclarece que estas competências são desenvolvidas e
acumuladas a partir de interações econômicas e sociais com diversos atores externos,
culminando em geração/criação de conhecimento novo. Essa perspectiva integrada do
processo de inovação conduz os pesquisadores a buscarem identificar estes outros atores e,
sobretudo, de que forma ocorrem estas relações. Discutir as redes de colaboração entre
empreendimentos incubados e grandes empresas, assim como a influência destas últimas nos
ecossistemas de inovação e as razões que levam as organizações a realizarem parcerias é o
objetivo geral deste trabalho.
O resultado deste estudo pode representar uma contribuição valiosa para o
entendimento dos ecossistemas de inovação, ajudando profissionais a compreenderem a
influência dos programas de incubação de empresas no Brasil, no que diz respeito a criação e
desenvolvimento de novas empresas dentro deste contexto. O crescente interesse nas redes de
colaboração para inovação representa um fenômeno econômico relevante e
consequentemente, gestores e profissionais estão cada vez mais sendo solicitados a
4

descobrirem opções estratégicas para criar e capturar valor nas relações de rede (DAGNINO
et al, 2015).
Nambisan e Baron (2013) afirmam que pesquisas em empreendedorismo tem
negligenciado os ecossistemas de inovação como um local para o empreendedorismo,
principalmente em ambientes nucleados por grandes empresas ou por uma empresa hub3.
Porém, é evidente que ecossistemas de inovação baseados em parcerias com grandes
empresas ou em hub tornam-se um ambiente fértil para a criação e desenvolvimento de novas
empresas, dado os inúmeros benefícios associados ao acesso aos mercados já estabelecidos,
branding4, vantagens de reputação, acesso a propriedade intelectual e know-how técnico
(CECCAGNOLI et al, 2012), aumentando oportunidades e auxiliando as startups a superarem
algumas barreiras de entrada, inexperiência e apoio para novas tecnologias, corroborando com
o pensamento de Eisenmann, Parker e Alstyne (2008).
Para atender aos objetivos propostos, estão apresentados neste artigo os referenciais
teóricos relacionados aos ecossistemas de inovação, governança baseada em hub e sobre o
processo de inovação e incubação de empresas no Brasil. Na sequência, foi realizada uma
pesquisa empírica tipo survey exploratória com o objetivo de identificar a existência de
parcerias entre empreendimentos incubados e grandes empresas e a razão pela qual ocorrem
as parcerias. Posteriormente, são descritos e analisados os dados da pesquisa empírica e
apresentada a síntese dos resultados, destacando as redes de colaboração para inovação.

2. Ecossistemas de inovação

2.1. Redes de colaboração

Nos últimos anos, grandes empresas em diferentes segmentos criaram redes globais de
parceiros ou ecossistemas, para aumentar o alcance de mercado e variedade de seus produtos,
serviços e tecnologia (NAMBISAN; BARON, 2013). Muitas destas empresas, segundo
Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) têm como estratégia a externalização de atividades
secundárias (não core) junto às startups, com o objetivo de desenvolver formas de exercer e
preservar um poder de mercado sem os custos fixos inerentes à manutenção de uma estrutura
organizacional complexa.

3
Empresa hub é uma organização de grande porte, geralmente líder de mercado, que está inserida em um
ecossistema fixando metas, coordenando e definindo a plataforma de inovação junto às startups (NAMBISAN;
BARON, 2013).
4
Atribuição de um nome ou marca registrada a um produto (HINDLE, 2002).
5

Além da fragmentação geográfica das redes de produção, com objetivo de reduzir


custos, as organizações de grande porte têm cada vez mais deslocado iniciativas de inovação
para redes externas (NAMBISAN; SAWHNEY, 2011), visando complementar recursos
internos, ampliar o âmbito e a velocidade das capacidades de inovação e geração de valor,
atender as expectativas dos consumidores e sustentar uma vantagem competitiva, como
afirma Botero Marin (2012). A esse respeito, Nambisan e Baron (2013) esclarecem que os
ecossistemas de inovação referem-se a uma rede interconectada de empresas e outras
entidades, que desenvolvem de forma compartilhada um conjunto de tecnologias,
conhecimentos ou habilidades, trabalhando cooperativamente para desenvolver novos
produtos e serviços.
Quase todas as inovações exigem algum tipo de arranjo cooperativo para seu
desenvolvimento ou comercialização e uma empresa terá múltiplos motivos para realizar uma
aliança com outra organização (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Os mesmos autores
afirmam que é útil agrupar as bases lógicas para colaboração em motivos tecnológicos, de
mercado e empresariais.

QUADRO 1
Bases lógicas para colaboração
Motivos Tecnológico Motivos de Mercado Motivos Empresariais
Incluem custo, tempo e Atender a mudanças nas Vantagem competitiva, expansão
complexidade de necessidades dos clientes e do de mercado, aumento na oferta de
desenvolvimento. mercado. produtos ou serviços.
Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008). Elaboração do autor.

Essencialmente, empresas colaboram para reduzir custos, tempo ou risco de acesso a


tecnologia e mercados que não lhe são familiares, da mesma forma que analisam o trade-off
entre desenvolver uma inovação internamente ou por meio de mecanismos externos, como
mostra o Quadro 1. A terceira edição do Manual de Oslo (OECD, 2005) reforça o aumento
das interações entre empresas e instituições no processo de inovação, destacando também a
importância dos fluxos de conhecimento entre organizações, para o desenvolvimento e a
difusão de inovação. Apesar da complexidade do tema, pesquisas sobre inovação cooperativa
podem representar uma valiosa contribuição para o entendimento de sistemas de inovação e
ajudar a determinar a influência de programas, como o movimento de incubadoras de empresa
no Brasil.
Existem dois modos muito distintos da empresa abordar seus relacionamentos, de
acordo com Ghoshal e Tanure (2004). O primeiro modo de relacionamento utiliza-se do uso
6

do poder de compra e da capacidade de barganha para conseguir resultados, seja para reduzir
custos ou para aumentar capacidade de agregar valor. Este tipo de relacionamento baseado no
poder representa uma relação ganha-perde, ou seja, uma situação em que um lado ganha e o
outro perde. O outro modo de relacionamento, com destinos compartilhados, é construído
com base na confiança mútua e num comprometimento com a interdependência das duas ou
mais partes, exigindo capacidade de aprender e de resolver problemas juntos. O
relacionamento com destinos compartilhados pode gerar ótimos resultados, como demonstra a
multinacional brasileira Natura.
Fundada em 1969, a Natura está presente em sete países da América Latina e na
França, sendo a indústria líder no mercado brasileiro de cosméticos, fragrâncias, higiene
pessoal e venda direta. Para desenvolver seus produtos, a empresa mobiliza uma rede de
pessoas capazes de integrar conhecimento científico e o uso sustentável da rica biodiversidade
botânica brasileira. Projetos como o “Cocriando Natura”, “Natura Campus” e “Núcleo de
Inovação Natura Amazônia” são exemplos de redes de colaboração, inovação e cocriação,
onde são identificadas oportunidades de mútuo benefício e a geração de múltiplas formas de
valor para toda a rede de parceiros. Em 2015, a Natura em parceria com a Anprotec abriu uma
chamada convidando empresas de base tecnológica e startups que fazem parte das redes dos
parques tecnológicas e incubadoras de empresas brasileiras, com competência para
desenvolvimento de projetos, processos e produtos relacionados às diversas áreas de atuação
da multinacional, buscando expandir sua rede de parceiros inovadores capazes de fortalecer a
proposta de valor da empresa.
Diante deste cenário, surge a hipótese 1: grandes empresas buscam realizar parcerias
com as incubadoras de empresas brasileiras, com o objetivo de conhecer projetos, processos e
produtos inovadores dos empreendimentos incubados, a fim de introduzi-los no mercado.
Em última análise, Freeman (1991) define organização em rede como um arranjo
institucional básico para lidar com a inovação sistêmica, ressaltando a importância das
relações de cooperação entre as empresas. Acrescenta também que estas relações não são
exclusivas às grandes empresas, de modo que pequenas organizações também estão
envolvidas nestas redes de colaboração. As grandes empresas enfrentam desafios de competir
em mercados globais em constante mudança, por exemplo, ao passo que pequenas empresas
são geralmente flexíveis e capazes de responder mais rapidamente às novas necessidades, na
afirmação de Smith, Dickson e Smith (1991). Sob esta ótica, será analisada na próxima seção
a influência exercida pelas grandes empresas nas redes de colaboração.
7

2.2. Governança baseada em hub

Primeiramente, é necessário diferenciar o conceito de governança em seu qualificativo


mais utilizado, a governança corporativa. A governança corporativa surgiu para superar o
conflito de agência5 clássico, onde o proprietário delega a um agente especializado o poder de
decisão sobre a empresa, situação em que podem surgir divergências no entendimento de cada
um dos grupos daquilo que consideram ser o melhor para a empresa (IBGC, 2009).
Neste estudo, destaca-se um modo de governança híbrido, onde as transações em redes
ocorrem mediante laços informais mantidos por meio das ligações estruturais da rede de
relacionamentos, bem como a partir de ligações formais estabelecidas por contratos e normas
(CARNAUBA, 2012 apud OSTROM, 2000). Apesar das redes compreendem uma gama de
interações entre os participantes, o foco na governança envolve o uso de instituições,
estruturas de autoridade e colaboração para alocar recursos, coordenar e controlar a ação
conjunta na rede como um todo, citando Provan e Kenis (2007). Na governança baseada em
empresa líder, todas as principais atividades em nível de rede e decisões-chave são
coordenadas por um único membro participante, atuando como uma organização hub. Assim,
a governança da rede torna-se altamente centralizada e intermediada pela organização
principal, que gerencia as atividades das organizações membros para alcançar os objetivos da
rede, que podem ser alinhados aos objetivos da organização principal.
Os ecossistemas de inovação muitas vezes contam com estruturas de comando
(governança) centralizados em uma empresa líder ou hub, particularmente no setor de
tecnologia. A empresa hub conduz o ecossistema, definindo objetivos comuns ou a proposta
de valor a ser alcançada pelo núcleo, oferecendo a plataforma básica de inovação que
incorpora o conhecimento e as capacidades compartilhadas, servindo de apoio para que os
outros membros construam suas próprias inovações complementares. A empresa hub pode
também definir os critérios para a sociedade, selecionar os sócios e estabelecer regras e
políticas que governarão a criação de valor, segundo Nambisan e Baron (2013). O grande
objetivo da empresa hub é estabelecer uma plataforma de inovação dominante, capaz de
assegurar sua permanência a longo prazo no mercado e manter a competitividade.
Da mesma forma, o poder de influência da empresa hub pode variar. Em algumas
redes, a empresa hub pode exercer um poder considerável, enquanto que em outras redes pode

5
Uma relação de agência ocorre quando uma parte (o agente) é contratada por outra (o principal) para realizar
ações ou tomar decisões que afetam os lucros para o principal, por exemplo (BESANKO; DRANOVE;
SHANLEY, 2012).
8

ser menos dominante (NAMBISAN; SAWHNEY, 2011). É o caso do programa BizSpark,


desenvolvido pela Microsoft e lançado em 2008. O programa de três anos oferece às startups
acesso a uma comunidade global de consultores, investidores e parceiros, bem como
softwares da Microsoft e serviços gratuitos. Ao fornecer acesso aos principais produtos de
tecnologia, negócios, suporte técnico e visibilidade no mercado, a Microsoft está ajudando no
desenvolvimento e na expansão das pequenas empresas de software, em seus primeiros anos
de existência. Atualmente, mais de 50.000 startups em mais de 100 países estão inscritas no
programa. Em contrapartida, a validade das licenças não é eterna, ou seja, a microempresa vai
começar a trabalhar com um custo reduzido porém, depois de alguns anos, terá que pagar
pelas licenças de uso dos produtos da Microsoft, deixando a empresa amarrada à plataforma
da transnacional. A estratégia da Microsoft é ganhar mercado nas micro e pequenas empresas,
para poder recuperar o investimento no futuro, quando elas crescerem.
Um outro exemplo é a parceria recente entre a CVS Sistemas, empresa integrante do
programa de incubação da INCIT (Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Itajubá) e
a multinacional Datalogic. Além de ampliar a rede de contatos e consolidar o nome da
empresa, a CVS irá disponibilizará aos seus clientes sistemas homologados para os
equipamentos da Datalogic, uma vez que atua no fornecimento de sistemas sob demanda.
Neste caso, identifica-se a hipótese 2: diante das parcerias firmadas entre incubadoras
e grandes empresas, existe uma única organização definindo a plataforma de operações e
inovação do ecossistema.
Neste tipo de ecossistema, a empresa hub define os objetivos comuns ou a proposição
central de valor, além de oferecer a plataforma básica de inovação, que incorpora o
conhecimento e as capacidades partilhadas e serve como base para outros membros
construírem por meio de suas próprias inovações complementares (NAMBISAN; BARON,
2013). A empresa hub pode também assumir a responsabilidade de ajudar ou orientar os
parceiros na inovação, assunto que será tratado na seção a seguir.

2.3. Processo de inovação

Na afirmação de Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 86) “a inovação é um processo de


fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de colocá-la em uso de maneira mais ampla
possível”. O processo de inovação vem evoluindo desde 1950 e as teorias mais atuais
concentram-se em operações paralelas e integradas entre organizações, onde os vínculos entre
fornecedores, principais clientes e alianças horizontais estão fortalecidos, caracterizando uma
9

crescente interatividade para fora da empresa. Soma-se a isto um conjunto de ferramentas de


tecnologia de informação e comunicação, acelerando e otimizando a interação entre as redes e
o processo de inovação (ROTHWELL, 1994).
Schumpeter (1961) teve uma influência decisiva nas teorias da inovação, pois defende
que o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação, por meio de um processo
dinâmico onde novas tecnologias substituem as antigas. Há diferentes graus de novidade,
desde melhorias incrementais menores até mudanças realmente radicais (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008), corroborando com o pensamento do primeiro autor, que classifica a inovação
como radical, apresentando rupturas mais intensas e incremental, que dá continuidade ao
processo de mudança. A esse respeito, Schumpeter (1961) acrescenta que existe uma
constante busca pela criação de algo novo, sempre orientado para novas fontes de
lucratividade, causando a destruição de velhas regras e o estabelecimento de novas, em um
processo que ele define como “destruição criadora”.
Como proposto pelo Manual de Oslo (OECD, 2005), houve uma expansão na estrutura
de mensuração da inovação em três importantes sentidos: a) maior ênfase no papel das
interações com outras empresas e instituições no processo de inovação; b) importância da
inovação em indústrias menos intensivas em P&D, como serviços e a indústria de
transformação de baixa tecnologia; c) definição de inovação inclui inovação organizacional e
de marketing, além da inovação de produto e processo. A PINTEC – Pesquisa Industrial
Inovação Tecnológica 2011 (IBGE, 2013) aborda em sua quinta edição a cooperação para
inovação como a participação ativa da empresa em projetos conjuntos de P&D e outros
projetos de inovação com outra organização (empresa ou instituição), a classificação de
atividade empresariais em indústria, eletricidade e gás e serviços selecionados, além da
pesquisa em inovações organizacionais e de marketing, com o objetivo de fornecer
informações para a construção de indicadores das atividades de inovação das empresas
brasileiras.
A Chili Beans é a terceira empresa mais inovadora do Brasil, segundo ranking
elaborado pela consultoria DOM Strategy Partners e divulgado em 2014. A empresa iniciou
suas atividades no final dos anos 90 e consolida-se como a maior rede especializada em
óculos escuros e acessórios da América Latina, atuando em mais de 600 pontos de venda,
incluindo Brasil, Portugal, Estados Unidos, Colômbia, Kuwait, Peru, Abu Dhabi e México.
Para eleger as que mais investem em inovação, foi utilizada uma metodologia que considera a
adequação (capacidade da organização de se equiparar aos padrões do mercado), o incremento
(habilidade para criar vantagem competitiva explorando novos nichos) e ruptura (capacidade
10

que novas empresas têm de mudar as regras de um setor ao entrar no mercado, em vez de se
adaptar a ele). A partir desse primeiro recorte, outros critérios foram considerados, tais como
a oferta de produtos e serviços inovadores, interatividade com o consumidor, disponibilização
de formatos e modelos de atendimento, qualidade da gestão de relacionamento com o cliente e
experiência da marca durante o consumo. Tendo o fast fashion como plataforma de negócios,
a Chilli Beans lança semanalmente dez modelos de óculos de sol, cinco de relógios e três de
armações de grau, sendo pioneira no conceito de ótica self service, permitindo ao cliente
manusear e experimentar os produtos, além de ser a primeira marca do segmento a inaugurar
uma máquina de customização, onde o cliente pode fabricar seus próprios óculos.
É importante ressaltar que a empresa incubada tem que agregar um diferencial ao
mercado com seu produto ou serviço. Somente o empreendimento inovador é selecionado por
uma incubadora. Dependendo do setor que a incubadora atua, consultores específicos
selecionam as empresas a serem incubadas, seguindo critérios como grau de inovação,
viabilidade econômica e existência de demanda no mercado para o produto ou serviço. Em
relação a tal aspecto, a próxima seção apresenta os principais conceitos sobre o movimento de
incubação de empresas no Brasil e sua evolução.

3. Incubadoras de empresas

3.1. Conceitos

As incubadoras de empresas são mecanismos dinâmicos para fomentar novos


empreendimentos, com o objetivo de desenvolvimento econômico e geração de empregos em
uma determinada região. As pequenas empresas são os motores do crescimento em muitas
economias, na concepção de Chandra e Fealey (2009). Além do espaço físico e equipamentos
básicos, uma incubadora deve oferecer serviços como apoio à gestão, acesso a
financiamentos, assessoria jurídica, know-how operacional, acesso a novos mercados, etc. aos
incubados (AERNOUDT, 2004).
No Brasil, o surgimento das primeiras incubadoras está diretamente ligado ao
Programa de Inovação Tecnológica, no âmbito do Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq), iniciativa do Governo Federal como alternativa para o
crescimento do setor de pequenas e médias empresas e desenvolvimento econômico do País,
uma vez que a criação de novas empresas pode gerar novas tecnologias, produtos, serviços e
empregos, na concepção de Engelman, Fracasso e Brasil (2011). Uma incubadora de
11

empresas tem um papel importante na geração de emprego e renda para toda a sociedade, pois
agrega a relação entre os empreendimentos incubados e a comunidade local. Em um sentido
mais amplo, o principal objetivo de uma incubadora de empresas está em facilitar e permitir o
desenvolvimento econômico por meio da melhoria da base empresarial e na criação de novos
empreendedores (VEDOVELLO, 2000).

3.2. Tipos de incubadoras

As incubadoras de empresas são consideradas centros que estimulam a criação de


empreendimentos por meio de sua diversidade, compreendendo diferentes tipos de incubação
de acordo com o foco do empreendimento. O Quadro 2 destaca a classificação dos tipos de
incubadoras.

QUADRO 2
Classificação dos tipos de incubadoras de empresas
Abriga empreendimentos na área de informática,
Incubadora de empresas de base tecnológica biotecnologia, química fina, mecânica de precisão e
novos materiais
Organização que abriga empreendimentos ligados
Incubadora de empresas de setores tradicionais aos setores tradicionais da economia e que detém
tecnologias largamente difundidas
Organização que abriga ao mesmo tempo
Incubadora mista empreendimentos de base tecnológica e de setores
tradicionais
São incubadoras que apoiam empreendimentos
oriundos de projetos sociais, cooperativas e
Incubadoras sociais associações populares, que atendam à demanda de
geração de emprego, renda e melhoria da qualidade
de vida da comunidade em que está inserida
Fonte: Adaptado de Camargo e Farah (2010); ANPROTEC (2015). Elaboração do autor.

De acordo com dados de um estudo realizado em 2011 pela Anprotec e pelo


Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), o Brasil conta com 384 incubadoras
em operação, abrigando 2.640 empresas e gerando 16.394 postos de trabalho (ANPROTEC,
2015).

3.3. Empreendimentos incubados

Segundo a Anprotec (2015), um empreendimento incubado é uma empresa ou projeto


que está passando pelo processo de incubação, ou seja, está recebendo suporte de uma
incubadora para o seu desenvolvimento. O empreendimento pode ser incubado residente,
12

quando ocupa um espaço dentro da área física da incubadora ou incubado não residente, no
caso de ter sede própria e receber suporte da incubadora. O tempo médio de incubação de um
empreendimento é de três anos e varia de acordo com as características do negócio.
Um empreendimento graduado é uma empresa que passou pelo processo de incubação
e que possui competências suficientes para se desenvolver no mercado. A empresa, depois de
graduada, pode continuar sendo associada à incubadora, mas não pode mais residir no espaço
físico da instituição. Durante o processo de incubação, as incubadoras realizam
acompanhamentos periódicos para avaliar o nível de desenvolvimento das empresas e garantir
que o processo de saída do empreendimento incubado seja bem-sucedido (ANPROTEC,
2014).

3.4. Rede de relacionamentos

As empresas integram-se às incubadoras na busca de diversos benefícios para garantir


o sucesso do empreendimento e uma vantagem destacada neste estudo é a manutenção de
contatos de alto nível com grandes empresas. Da mesma forma, as incubadoras de empresas
necessitam sistematizar processos de gerenciamento das redes de relacionamentos, no sentido
de ampliar a qualidade dos empreendimentos incubados, aumentando sua taxa de sucesso no
mercado (ANPROTEC, 2014). A Figura 1 exemplifica a rede de relacionamentos em uma
incubadora de empresas.
Em uma incubadora existem diversos empreendimentos incubados que relacionam-se
diretamente com a instituição e entre si, criando um microambiente organizacional. Fora deste
microambiente, estão os parceiros institucionais, compreendidos por organizações locais
formalmente comprometidas em construir uma rede de cooperação com as incubadoras,
constituído por instituições de ensino, associações comerciais e industriais, prefeitura
municipal, dentre outros. Empresas públicas e privadas poderão ter acesso privilegiado aos
projetos desenvolvidos em uma incubadora, podendo até mesmo participar deles como
empresas-piloto ou investidores anjo, incluindo nesta rede os empreendimentos graduados.

FIGURA 1
Rede de relacionamentos em uma incubadora de empresas
13

Fonte: Elaboração do autor (2015).


Neste contexto, admite-se a hipótese 3: incubadoras de empresas brasileiras
incentivam a integração dos empreendimentos incubados com grandes empresas,
demostrando capacidade de criar condições para que as empresas incubadas cresçam e se
consolidem de forma sustentável e competitiva.

3.5. Modelo de gestão Cerne

O Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos (Cerne) é um modelo


de gestão criado pela Anprotec, em parceria com o Sebrae, que visa promover a melhoria dos
resultados das incubadoras em temos quantitativos e qualitativos. Em função da complexidade
dos processos a serem implantados, o Cerne foi estruturado em quatro níveis crescentes de
maturidade, refletindo a capacidade da incubadora em gerar, sistematicamente,
empreendimentos de sucesso (ANPROTEC, 2014). Deste modo, o nível de maturidade Cerne
3 tem como objetivo consolidar uma rede de parceiros para ampliar a atuação da incubadora,
criando instrumentos capazes e efetivos para atender empresas associadas. Nesse nível, as
incubadoras precisam reforçar a atuação na rede de parceiros envolvidos no processo de
promoção da inovação.

4. Metodologia

Para este estudo, foi realizada uma pesquisa empírica tipo survey exploratória, com o
objetivo de identificar a existência de uma determinada situação (parcerias entre
empreendimentos incubados e grandes empresas), suas causas (razão pela qual ocorrem as
parcerias) e se existe relação entre a situação e a teoria proposta (incubadoras de empresas
favorecendo o ecossistema de inovação). Foi definido como população alvo incubadoras de
empresas brasileiras e o instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionário
14

elaborado com a ferramenta LimeSurvey, enviado por e-mail a 123 incubadoras, no período
de 7 de maio de 2015 a 23 de junho de 2015. Os endereços eletrônicos das incubadoras foram
coletados no website da Anprotec, entre os membros associados que disponibilizaram a
informação, além do contato pessoal com os participantes do curso de capacitação do modelo
de gestão Cerne em Brasília-DF nos dias 8 e 9 de abril de 2015. O questionário foi estruturado
em duas seções e respondido por 36 incubadoras de empresas. Na primeira seção foram
levantadas informações sobre o perfil das entidades pesquisadas e na segunda, características
das redes de colaboração para inovação.
Em concordância com o Manual de Oslo (OECD, 2005), as questões formuladas para
a pesquisa buscaram compreender a cooperação ativa entre empresas e o desenvolvimento de
atividades de inovação conjuntas, chamado de inovação cooperativa. A metodologia da
pesquisa utilizou uma escala binária, ou seja, de algumas variáveis espera-se a resposta sim ou
não, assim como uma escala ordinal para identificar a razão pela qual as organizações
colaboram, permitindo a ordenação dos fatores pesquisados de acordo com sua importância.
A estrutura do questionário também contempla informações adicionais, como tipo de
incubadora e empreendimentos incubados, localização geográfica e dados quantitativos sobre
o processo de incubação e graduação de empresas, com o objetivo de detectar e melhor
entender o processo de aglomeração ou de formação de redes no campo da inovação.
A síntese apresentada no Quadro 3 fundamentou a construção do instrumento de
pesquisa e é retomada na apresentação e análise dos dados. Observa-se a definição dos
objetivos específicos, variáveis analisadas, configuração das perguntas no questionário e
fundamentação teórica.
A análise estatística foi realizada com auxílio do software SPSS Statistics 17.0, onde
foram utilizados testes de significância não paramétricos para validar as hipóteses, destacando
o teste qui-quadrado de aderência (  2 ), aplicado para determinar se as frequências

observadas previamente ( f 0 ) diferem de modo significativo de uma distribuição equilibrada (

f e ), expresso pela fórmula a seguir (LEVIN; FOX, 2004).

( f0  fe )2
2   (1)
fe
QUADRO 3
Síntese da pesquisa
PERGUNTA NO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS CONSTRUCTO DAS VARIÁVEIS REFERÊNCIAS
QUESTIONÁRIO
Existe uma ação proativa da
Identificar se as incubadoras de
incubadora em buscar parcerias com
empresas brasileiras buscam parcerias Nambisan e Sawhney (2011)
Sim ou Não grandes empresas, tendo como
com grandes empresas, com o objetivo
objetivo a promoção de alianças entre Nambisan e Baron (2013)
de promover alianças entre estas
estas empresas e os empreendimentos
empresas e os incubados.
incubados?
- Redução de custos tecnológicos ou de
entrada no mercado;
- Alcance de economias de escala;
- Redução do tempo gasto para
desenvolvimento e comercialização de novos
produtos;
- Aprendizagem compartilhada;
- Acesso aos mercados já estabelecidos;
Determinar a principal razão para a Quais as principais razões para a
- Vantagens de reputação, nome ou marca Botero Marin (2012)
promoção de parcerias entre as grandes promoção destas alianças, parcerias
registrada forte no mercado;
empresas e as incubadoras brasileiras, ou colaboração entre grandes Smith, Dickson e Smith (1991)
- Acesso a propriedade intelectual e know-
sob o ponto de vista das incubadoras e empresas e empreendimentos
how técnico; Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
com respeito à vantagem competitiva incubados? Pense na vantagem
- Vendas potenciais para o parceiro;
para os incubados. competitiva para os incubados.
- Resolver problemas técnicos do parceiro
por meio de desenvolvimento conjunto e
adquirir novos produtos, como resultado;
- Estender a base de clientes;
- Estender o alcance da empresa e aumentar a
rede de distribuição;
- Desenvolver novos produtos com o usuário
(cliente) e vender para o parceiro.
Constatar se grandes empresas buscam Alguma grande empresa já procurou a
realizar parcerias com as incubadoras de incubadora, com o objetivo de
Freeman (1991)
empresas brasileiras, com o objetivo de conhecer projetos, processos ou
conhecer projetos, processos e produtos Sim ou Não produtos inovadores, aplicáveis e/ou Gereffi (2001)
inovadores dos empreendimentos adaptáveis ao seu segmento de
incubados, a fim de introduzi-los no atuação?
16

mercado.
- Atender uma demanda específica de
mercado;
- Possuir um intermediário que esteja mais
próximo ao cliente final;
- Terceirização de atividades secundárias,
para redução de custos;
- Busca de parceiros inovadores capazes de
fortalecer a proposta de valor da empresa;
- Realizar Pesquisa & Desenvolvimento;
- Acesso a pessoas com combinação certa de Nambisan e Sawhney (2011)
No caso de grandes empresas que
Esclarecer a razão pela qual as grandes competências para desenvolver novos
buscam parcerias com a incubadora, Smith, Dickson e Smith (1991)
empresas buscam parcerias com as produtos;
para ter acesso aos empreendimentos
incubadoras de empresas brasileiras. - Aumentar o alcance da empresa, Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
incubados, qual a razão determinante?
oferecendo aos clientes um melhor serviço;
- Decisão estratégica de investir em uma
tecnologia-chave, explorando recursos
necessários e especializados de pequena
empresa;
- Desenvolver uma grande gama de novos
produtos;
- Acesso ao conhecimento para desenvolver
conjuntamente novos produtos, a fim de
manter a participação no mercado.
Identificar se nas parcerias entre os Quando parcerias são firmadas, as
empreendimentos incubados e grandes grandes empresas costumam definir
empresas existe uma única empresa uma plataforma de operações ou
assumindo a liderança do ecossistema, inovação, como por exemplo
fixando metas e definindo a plataforma Sim ou Não arquitetura de sistemas, linguagem de Nambisan e Baron (2013)
de operações e inovação, exercendo uma programação a ser utilizada, materiais
influência considerável sobre as que obrigatoriamente deverão ser
estratégias e resultados de todos os utilizados, normas e condutas para
membros. relacionamento com clientes, etc.?
Fonte: Elaboração do autor (2015).
5. Apresentação e análise dos dados

O questionário de pesquisa foi encaminhado via e-mail a uma amostra de 123


incubadoras de empresas brasileiras. Segundo o relatório técnico divulgado em 2012 pela
Anprotec, existem 384 incubadoras de empresas no Brasil (ANPROTEC, 2012) e obteve-
se 36 respostas completas, ou seja, uma taxa de retorno de 29,3% da amostra pesquisada. A
amostragem foi bastante abrangente com relação à distribuição geográfica, pois obteve-se
um retorno de respostas de todas as regiões do País (Figura 1), destacando os Estados do
Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo com os maiores índices.

FIGURA 1
Localização geográfica das incubadoras de empresas que responderam a pesquisa

Fonte: Dados primários (2015).

A Figura 2 mostra os tipos de incubadoras de empresas pesquisadas e observa-se


uma prevalência das incubadoras de base tecnológica. Uma característica importante deste
tipo de incubadora é a oferta de oportunidades de networking para os empreendimentos
incubados com o objetivo de estabelecer relações de colaboração com outras organizações,
incluindo potenciais colaboradores, fornecedores, clientes e fontes de conhecimento (SÁ;
LEE, 2012). Das 21 incubadoras de base tecnológica pesquisadas, 71,4% delas já foram
procuradas por grandes empresas ou tiveram uma ação proativa em buscar realizar alianças
e parcerias com grandes empresas.
18

FIGURA 2
Tipos de incubadoras de empresas estudadas

Fonte: Dados primários (2015).

Observa-se no Quadro 4 a relação de procura das grandes empresas às incubadoras,


com o objetivo de conhecer projetos, processos ou produtos inovadores para realizar
parcerias. A análise estatística foi realizada com auxílio do software SPSS Statistics 17.0,
sendo aplicado o teste de significância não paramétrico qui-quadrado de um critério,
assumindo que os valores esperados para cada grupo são iguais, ou seja, em dois grupos
pode-se esperar 50% da amostra em cada um. No que diz respeito a variável parcerias com
iniciativa das grandes empresas, o valor obtido do qui-quadrado foi 0,111 para um grau de
liberdade 1 e nível de significância 0,739 indicando a aceitação da hipótese 1, pois a
diferença entre os valores observados e esperados não é significativa (LEVIN; FOX,
2004). Mais da metade das incubadoras de empresas pesquisadas afirmaram que já foram
procuradas por grandes empresas e o grau de aderência é suficiente para concluir que
grandes empresas buscam realizar parcerias com as incubadoras de empresas brasileiras de
forma relevante.

QUADRO 4
Frequências observadas e esperadas

Fonte: Dados primários (2015).


19

Quando parcerias são realizadas, as incubadoras apontaram que as grandes


empresas buscam principalmente realizar P&D externo, para explorar recursos
especializados da pequena empresa. A busca de parceiros inovadores capazes de fortalecer
a proposta de valor da grande empresa também foi apontada como fator determinante para
a escolha de parcerias, assim como o atendimento de demandas específicas de mercado. As
empresas de maior dimensão aproximam-se das empresas de pequeno porte porque estão
cientes das oportunidades apresentadas por estas últimas (SMITH; DICKSON; SMITH,
1991).
Devido às limitações do questionário de pesquisa, os ecossistemas de inovação
nucleados por uma empresa hub não puderam ser evidenciados, apesar dos dados
estatísticos terem indicado a aceitação da hipótese 2. Em concordância com Nambisan e
Baron (2013), o tipo de ecossistema de inovação mais prevalente, particularmente no setor
de tecnologia, é referido como ecossistema baseado em hub, onde uma única empresa
estabelece e lidera o ecossistema. Temos como exemplo o ecossistema da Apple para o
iPhone, que gerou centenas de startups cujo objetivo era desenvolver aplicações
complementares de mercado (apps) aos consumidores. A Apple definiu a plataforma de
desenvolvimento dos apps, com a intenção de desencorajar seus parceiros a oferecer as
mesmas aplicações em plataformas concorrentes de telefonia móvel, como a do Google e
Android. O estudo observou que, quando parcerias são firmadas, as grandes empresas
costumam definir uma plataforma de operações ou inovação, como por exemplo
arquitetura de sistemas, linguagem de programação a ser utilizada, materiais que
obrigatoriamente deverão ser utilizados, normas e condutas para relacionamento com
clientes, contudo, não conseguiu comprovar se somente uma empresa lidera o ecossistema.
O movimento inverso de parcerias, ou seja, a atitude proativa da incubadora em
buscar e incentivar alianças entre grandes empresas e empreendimentos incubados também
foi estudado (Quadro 5) e o valor crítico do teste qui-quadrado ficou em 0,111. Com
relação à hipótese 3, incubadoras de empresas incentivam a integração dos
empreendimentos incubados com grandes empresas, havendo aceitação da hipótese devido
grau de significância obtido ser superior a 0,05 (LEVIN; FOX, 2004), podendo concluir
que as frequências observadas de busca de parcerias com grandes empresas, por parte das
incubadoras não são significativamente diferentes do esperado. Diversas incubadoras
brasileiras estão implantando o modelo de gestão Cerne nos níveis 1 e 2 e conquistando
excelentes resultados (ANPROTEC, 2014) e a prática do desenvolvimento em rede
proposta pelo Cerne 3 segue a mesma trajetória, pois o estudo demonstra a atuação das
20

incubadoras em buscar consolidar uma rede de parceiros que possibilitem aos


empreendimentos incubados ampliarem sua atuação no processo de promoção da inovação,
no âmbito dos relacionamentos interorganizacionais (ANPROTEC, 2014).

QUADRO 5
Teste estatístico qui-quadrado para parcerias realizadas

Fonte: Dados primários (2015).

A aprendizagem compartilhada é a principal razão para a efetivação de parcerias


entre empreendimentos incubados e grandes empresas, de acordo com a pesquisa. Segundo
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) inovação tem a ver, essencialmente, com aprendizagem e
mudança. Uma forma de olhar para a inovação é como se fosse um ciclo de aprendizagem,
envolvendo um processo de experimentação, prática, reflexão e consolidação.
Organizações não aprendem e sim, as pessoas que estão dentro delas. Analogamente,
Teece e Pisano (1994 apud TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 145) integraram as várias
dimensões da estratégia da inovação na abordagem das capacidades dinâmicas, enfatizando
a importância da mudança dinâmica e da aprendizagem corporativa.
Fazendo uma relação entre os motivos que levam uma grande empresa a realizar
parcerias com empreendimentos incubados, levando em consideração a vantagem
competitiva para ambos, a busca por soluções de problemas técnicos em conjunto vai ao
encontro ao atendimento de demandas específicas de mercado, demonstrando interesses
mútuos evidenciados pela pesquisa.

6. Conclusões

O objetivo neste artigo foi discutir as redes de colaboração entre empreendimentos


incubados e grandes empresas, assim como a influência das grandes organizações nos
ecossistemas de inovação e as razões que as levam a realizarem parcerias.
21

Foi destacado neste estudo a importância das parcerias interorganizacionais como


fonte de sucesso para a inovação corporativa e o movimento de incubadoras de empresas
brasileiro demonstrou significativa aderência a esta prática, uma vez que a análise
estatística dos dados primários indicaram a aceitação da hipótese 3. Admite-se nestas
condições que o modelo de gestão adotado pelas incubadoras pesquisadas atingiu um nível
importante de maturidade, onde o desenvolvimento em rede configura uma prática
potencialmente utilizada. Da mesma forma, identificou-se no levantamento um relevante
índice de procura das grandes empresas à empreendimentos incubados, em busca de
vantagens competitivas e de mercado (hipótese 1). Um dado que chamou atenção foi a
terceirização de atividades secundárias para redução de custos, apontada na pesquisa como
razão pouco importante para a efetivação de parcerias. A análise indica uma tendência das
grandes empresas em buscar externamente iniciativas de inovação, como P&D e
fortalecimento da proposta de valor ante simplesmente redução de custos operacionais. A
estratégia é a de buscar externamente funções que não têm relação direta com o
estabelecimento e a preservação do poder de mercado.
Com relação aos ecossistemas de inovação nucleados por uma empresa hub, o
estudo não pode comprovar se uma única grande empresa lidera o ecossistema ao realizar
parcerias com empreendimentos incubados. O resultado veio de encontro à proposição da
hipótese 2 apenas quando foca na definição da plataforma de operações e inovação, onde
63,2% das incubadoras afirmaram que as grandes empresas adotam esta prática. As
empresas que comandam o ecossistema buscam dominar atividades estratégicas e que
agreguem maior valor ao negócio, da mesma forma que visam o acesso a conhecimentos e
recursos que de outra maneira não estariam disponíveis. Identifica-se, neste caso, uma
oportunidade para pesquisas futuras, pois dadas as disparidades de tamanho, a empresa hub
detém um poder significativo no ecossistema e pode "fazer o sucesso ou quebrar" o futuro
de muitas das pequenas empresas por meio de suas decisões sobre a adesão à plataforma e
governança.
Os programas de incubação de empresas no Brasil, sejam fomentados por órgãos
governamentais ou agências privadas, encontram nos ecossistemas de inovação uma
oportunidade singular para ampliar a capacidade das incubadoras em gerarem,
sistematicamente, empreendimentos inovadores e bem-sucedidos. É válido ressaltar que o
Cerne visa criar um modelo de gestão padronizado e uma base de referência para que as
incubadoras de diferentes áreas e tamanhos possam utilizar elementos básicos para reduzir
o nível de variabilidade na gestão. Conclui-se que o modelo pode auxiliar incubadoras de
22

empresas a melhorar o desenvolvimento em rede e criar ecossistemas de inovação


eficientes.
Pesquisas futuras poderão avaliar de forma qualitativa se as incubadoras de
empresas inseridas em ecossistemas de inovação contribuem para o sucesso e
desenvolvimento dos empreendimentos incubados e se adotam modelos de gestão
sistematizados que visam enriquecer o ecossistema de inovação nos ambientes de
incubação, por meio de parcerias.
As limitações do artigo estão relacionadas à amostra reduzida de incubadoras
pesquisadas, procedimento não-aleatório na escolha dos elementos amostrais e taxa de
resposta do questionário enviado via e-mail, caracterizado como erro amostral, embora
tenha sido utilizado nas análises estatísticas um nível de 95% de confiança.

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Anexos

Anexo 1

Valores críticos do qui-quadrado nos níveis de significância de 0,05 e 0,01 (

gl 0,05 0,01
1 3,841 6,635
2 5,991 9,210
3 7,815 11,345
Fonte: Adaptado de Levin e Fox (2004). Elaboração do autor.
Um caminho para o empreender: Laboratório Empreendedorismo-Escola
(LabEE)

Autora1: Luciane Meneguin Ortega


Co-Autor2: Henrique Sá e Farias
Co-Autora3: Maiara Caroline Garbin

Resumo: Frente à lacuna existente entre a oferta de disciplinas de empreendedorismo nas


Universidades Brasileiras e o apoio dado por ambientes institucionais denominados habitats
de inovação, tais como incubadoras, aceleradoras e parques tecnológicos, há um caminho a
ser percorrido. Este caminho para o empreender envolve um processo de estruturação da ideia
e modelagem mínima do negócio, classificado neste artigo como pré-incubação. O processo
de pré-incubação, presente dentro das universidades, emergiu da ausência de espaços que
aproximassem o aluno do ambiente empreendedor, auxiliando-o na transformação de suas
ideias criativas em soluções inovadoras. Neste sentido, o artigo busca apresentar uma
iniciativa praticada dentro da Universidade de São Paulo através de um modelo de pré-
incubação denominado Laboratório Empreendedorismo-Escola (LabEE). O Laboratório em
questão nasceu com o objetivo de ser, não só uma estrutura física, mas um espaço de
construção mútua, de acompanhamento pessoal, de treinamento e de desenvolvimento de
ideias singulares e capazes de transformar a sociedade. O diferencial do projeto está presente
em sua metodologia: um modelo de pré-incubação de três meses que reúne três metodologias

1
Autora: Economista e Administradora de empresas, mestre em engenharia de produção e doutora em
engenharia mecânica. Universidade de São Paulo. Rua Guaipá, 452, apto. 43. Alto da Lapa. (11) 97334-8814. E-
mail: Luciane.ortega@usp.br
2
Co-autor: Graduando em Marketing, pela Universidade de São Paulo. Endereço: Av. Dr. Renato de Andrade
Maia, 1250 casa 52. Telefone: (11) 998977870. Email: henrique.farias@usp.br
3
Co-autor: Graduanda em Marketing, pela Universidade de São Paulo. Endereço: Rua Apaúra, 26 - Bloco 3, ap
301. Telefone: (19) 997711557. Email: maiara.garbin@usp.br
de formação rápida de negócios (Design Thinking, Business Model Canvas e Lean Startup),
com a missão de tornar uma ideia abstrata em um primeiro produto mínimo viável. Através da
exposição desta iniciativa, apresentando os resultados e a estrutura do Laboratório em um
estudo de caso realizado a partir de dois ciclos finalizados, se espera contribuir com o
aprimoramento do caminho aqui apresentado, com o desenvolvimento de novas iniciativas de
mesmo cunho ao redor do Brasil e incentivar estudos científicos na área.

Palavras-chave: empreendedorismo; ensino do empreendedorismo; formação de startups;


pré-incubação; incubadora de empresas.
One way to take: Entrepreneurship-School Laboratory (LabES)

Author4: Luciane Meneguin Ortega


Co-Author5: Henrique Sá e Farias
Co-Author6: Maiara Caroline Garbin

Abstract: Opposite the gap between the supply of entrepreneurship courses in the Brazilian
Universities and the support given by institutional environments called innovation habitats,
such as incubators, accelerators and technology parks, there is a way to go. This way to carry
involves a process of structuring the idea and minimum business modeling reported in this
article as preincubation. The pre-incubation, present within universities, emerged from the
absence of spaces that rivaled the student's entrepreneurial environment, helping them to
transform their creative ideas into innovative solutions. In this sense, the article seeks to
present an initiative practiced within the University of São Paulo through a pre-incubation
model called Entrepreneurship-School Laboratory (Labee). The laboratory in question was
born with the objective of being not only a physical structure but a mutual building space,
personnel monitoring, training and development of natural and able ideas to transform
society. The project differential is present in its methodology: a three-month pre-incubation
model that brings together three methodologies for rapid business training (Design Thinking,
Business Model Canvas and Lean Startup) with the mission to make an abstract idea into a
first minimum viable product. Through the exhibition of this initiative, presenting the results
and laboratory structure in a case study from two completed cycles, it is expected to

4
Author: Economist and Administration, Master in industrial engineering and a doctorate in mechanical
engineering. University of Sao Paulo. Guaipá Street, 452, apt. 43 Alto da Lapa. (+55 11) 97334-8814. E-mail:
Luciane.ortega@usp.br
5
Co-author: Majoring in Marketing from the University of São Paulo. Address: Dr. Renato Andrade Maia, 1250
house 52. Telephone: (11) 998977870. Email: henrique.farias@usp.br
6
Co-author: Undergraduate student in Marketing from the University of São Paulo. Address: Apaúra Street, 26
- Block 3, ap 301. Phone: (19) 997711557. Email: maiara.garbin@usp.br
contribute to improving the way presented here, with the development of new same nature
initiatives around Brazil and encourage scientific research in the area.
Key-Words: entrepreneurship; entrepreneurship education; startups training; pre-
incubation; business incubator
1. Introdução
No contexto atual, as incubadoras funcionam como uma forma de promover o
desenvolvimento econômico, a inovação e novas empresas com base tecnológica (BERGEK e
NORRMAN, 2007). Sua popularidade não se restringe aos países considerados
desenvolvidos, mas também ganha representatividade nos intitulados emergentes. Há um
movimento recente dentro das universidades destes países para a criação de incubadoras,
devido a percepção da importância e os benefícios do processo de incubação, contudo, por ser
um processo relativamente novo, são poucas as pesquisas focadas nesse assunto (BATHULA,
KARIA e ABOTT, 2011).
De acordo com o estudo de 2011 produzido pela Anprotec (Associação Nacional de
Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores) em parceria com o Ministério de
Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), o Brasil apresentava naquele ano, 384 incubadoras,
diante das 173 em 2000, demonstrando um crescimento relevante de 10% a 15% ao ano,
segundo estimativas da entidade.
A conscientização das limitações do setor governamental como um vetor importante
para o crescimento econômico está aumentando (BATHULA, KARIA e ABOTT, 2011). O
incentivo às incubadoras está entre as recomendações dos especialistas para facilitar o
processo de empreender no Brasil, auxiliando, assim, na economia do país. Já no campo de
pesquisa e desenvolvimento (P&D), foi destacado a necessidade de promover incubadoras
tecnológicas, facilitando a comunicação entre instituições científicas e empresas para o
desenvolvimento de inovações (GLOBAL, 2012).
Dentro desse ambiente de geração de conhecimento científico e inovação é que as
incubadoras universitárias de negócios despontam. De acordo com Grimaldi e Grandi (2005),
elas são uma oportunidade para a comercialização da pesquisa acadêmica. E mais, como as
incubadoras universitárias tem acesso aos recursos que podem ser muitas vezes inviáveis para
pequenos negócios devido aos seus altos custos; ela também pode auxiliar o desenvolvimento
das empresas nascentes universitárias, que comumente contam com poucos recursos
(BATHULA, KARIA e ABBOT, 2011). Neste contexto, há no Brasil, segundo Anprotec
(2011), cerca de 70 incubadoras universitárias que vem buscando trilhar estes caminhos em
prol de maior retorno para a comunidade científica, tecnológica e empresarial do país.
O processo de pré-incubação, muitas vezes anexado às incubadoras universitárias, tem
uma função essencial no processo de desenvolvimento de empresas. Ele tem como grande
enfoque a capacitação de futuros empresários em ferramentas importantes para modelagem de
um negócio, auxiliando no desenvolvimento mais sólido de uma ideia; enquanto que as
incubadoras focam no suporte e crescimento de negócios já existentes, de empreendedores
que já possuem um conhecimento básico em negócios (VOISEY, JONES, THOMAS, 2013).
Ademais, como verificaram Rajaniemi, Niinikoski e Kokko (2005), dar um suporte ao
desenvolvimento de uma ideia de negócio enquanto ainda estudam, auxilia os universitários
em seu processo de aprendizado.
Apesar da função importante na educação, no desenvolvimento de ideias e
conhecimento acadêmico criação para negócios, segundo pesquisa de Voisey, Jones e Thomas
(2013), as pré-incubadoras são relativamente novas e possuem poucos estudos investigando o
seu impacto.
Inserido neste contexto, perante a relevância do empreendedorismo, do papel das
incubadoras universitárias e da pré-incubação, a Universidade de São Paulo propôs no ano de
2012 a criação de uma incubadora dentro de um dos seus campi na cidade de São Paulo,
denominada Habits /Incubadora-Escola.
A Incubadora Habits (Habitat de Inovação Tecnológica e Social) está presente no
Campus da USP na Zona Leste da capital e iniciou suas atividades em 2012 com a missão de
“apoiar projetos com base tecnológica (ou não), mas que tenham foco social, até que se
tornem autossustentáveis” (AUSPIN, 2015). A incubadora é mantida e apoiada por
professores do campus sob a governança da Agência USP de Inovação, Núcleo de Inovação
Tecnológica (NIT) da Universidade de São Paulo (USP), em parceria com a diretoria da
Escola de Artes, Ciências e Humanidades da USP (EACH - USP / USP Leste).
Novos empreendimentos encontram na Habits, desde então, um local de suporte e
desenvolvimento para caminharem em direção à autonomia. As empresas permanecem no
espaço até estarem estruturadas o suficiente para conseguirem permanecer no mercado de
maneira autônoma. A incubadora ainda promove uma maior chance de sucesso além de
introduzir a cultura do empreendedorismo dentro do campus e a geração de novas tecnologias
interessantes à sociedade. O desenvolvimento da ciência e a geração de empregos na região da
Universidade é um grande fator que auxilia no desenvolvimento da economia da cidade.
(AUSPIN, s.d.).
Apesar dos resultados alcançados por parte das empresas incubadas e do campus
oferecer ainda disciplinas de empreendedorismo que buscam ensinar e despertar sobre o
empreendedorismo como um plano de carreira, percebeu-se uma lacuna entre as salas de aula
e uma empresa incubada. O processo de pré-incubação surge neste contexto.
A Habits Incubadora-Escola, iniciativa da Escola de Artes, Ciências e Humanidades da
Universidade de São Paulo (EACH - USP), considerando a relevância desta etapa inicial,
criou o Laboratório Empreendedorismo-Escola (LabEE), um espaço de co-criação e
desenvolvimento de ideias, com uma metodologia desenvolvida pela equipe. Ou seja, o
processo de pré-incubação presente hoje dentro da USP campus leste emergiu da ausência de
espaços que aproximassem o aluno do ambiente empreendedor, auxiliando-o na
transformação de suas ideias criativas em soluções inovadoras.
A pré-incubação LabEE nasceu com o objetivo de ser, não só uma estrutura física,
mas um espaço de construção mútua, de acompanhamento pessoal, de treinamento e de
desenvolvimento de ideias singulares e capazes de transformar a sociedade.
Neste sentido, o presente artigo tem o objetivo de apresentar a metodologia utilizada
no LabEE, mostrando os acertos e os erros do programa com base em sua aplicação, servindo
como base para outras iniciativas pelo país.
Para tanto, a metodologia escolhida para a elaboração do trabalho foi o estudo de caso
que consiste em uma investigação empírica que “investiga um fenômeno contemporâneo em
profundidade e em seu contexto de vida real, especificamente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não são claramente evidentes” (YIN, 2010, p.39). Trata-se de um
estudo de caso único e com observação participante, em que os participantes pesquisadores
têm papel ativo nos eventos estudados (YIN, 2010).
O estudo surgiu a partir da definição da questão de pesquisa, logo após, pesquisas
bibliográficas foram realizadas, que segundo Severino (2007, p. 122), caracterizam-se por
serem realizadas “a partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em
documentos impressos, como livros, artigos, teses”. Com o intuito de obter informações,
pesquisas em fontes, físicas e eletrônicas, foram realizadas, para a construção de uma
fundamentação teórica que sustentasse o surgimento desse modelo de pré-incubação. O
estudo também focou no entendimento de incubadoras, incubadoras universitárias e pré-
incubadoras universitárias, seguindo um “funil teórico”, além de ferramentas para modelagem
de negócios com o intuito de serem parte do processo de aprendizado da pré-incubação. Por
fim, o estudo promove uma análise das pesquisas empíricas realizadas nos dois últimos ciclos
do programa, expondo as práticas mais adequadas para a realização desse modelo de pré-
incubação.
Para tanto, o artigo está fundamentado em revisão teórica aprofundada sobre o tema
empreendedorismo e metodologias de modelagem rápida de negócios que servem de alicerce
para justificar as etapas da metodologia que será descrita no artigo. A partir de destas revisões
teóricas e de pesquisas empíricas voltadas à essa área, o LabEE apresenta um método de pré-
incubação que reúne três metodologias de formação rápida de negócios: o design thinking, o
business model canvas e o lean startup. A fusão dessas três frentes, entrega ao laboratório a
missão de tornar uma ideia abstrata em um primeiro produto mínimo viável. Com base nesta
metodologia de pré-incubação o artigo estará apresentando resultados alcançados e lições
aprendidas em seu primeiro ciclo de aplicação ocorrido no âmbito da Universidade de São
Paulo.

2. Revisão Bibliográfica

2.1 Incubadoras de negócios e incubadoras universitárias


Incubadoras são iniciativas que buscam promover o desenvolvimento econômico e
tecnológico de países por meio do estimulo às ideias empreendedoras e o crescimento de
novos negócios (GRIMALDI e GRANDI, 2005). O conceito de incubadora permeia os
conceitos de tecnologia, mercado e conhecimento de modo a fomentar o empreendedorismo,
promover o desenvolvimento de novas organizações e impulsionar o potencial de novas
tecnologias. Incubadoras suportam negócios em crescimento oferecendo serviços, como
assistência no desenvolvimento nos planos de negócios e marketing, criação e gerenciamento
de equipes, obtenção de capital e, principalmente, ao acesso a profissionais e serviços
especializados. Não obstante, promovem espaços flexíveis, de compartilhamento de
equipamentos e serviços administrativos (GRIMALDI e GRANDI, 2005).
As incubadoras oferecem suporte para empreendedores que, geralmente, se situam nos
estágios iniciais de sua empresa, proporcionando um ambiente relativamente seguro, servindo
como uma vantagem perante às demais organizações (BATHULA, KARIA e ABBOT, 2011).
Não só isso, como também oferecem serviços diversos que refletem a base de consumidores
assim como os recursos disponíveis para as comunidades respectivas. Essa diferença na
necessidade e nos recursos diferem os tipos de incubadoras existentes. Grimaldi e Grandi
(2005) reconhecem quatro tipos de incubadora de negócios: Centro de Negócios de Inovação,
Incubadora Universitária de Negócios, Incubadoras Independentes Privadas e Incubadoras
Empresariais Privadas.
Incubadoras Universitárias de Negócios são tipos especiais de incubadoras que se
localizam dentro de universidades. São equivalentes aos outros tipos de incubadoras, contudo
apresentam algumas características exclusivas, como o envolvimento com o setor privado,
mentorias frequentes e o fato de que boa parte dos empreendedores provém das universidades
(BATHULA, KARIA e ABBOT, 2011).
Incubadoras universitárias de negócios (university business incubator, UBIs) são
formadas com o intuito de promover apoio às iniciativas de negócios baseados no
conhecimento, semelhante aos padrões de incubadoras. O foco principal dessas incubadoras é,
segundo Grimaldi e Grandi (2005), a geração e transferência de conhecimento científico e
tecnológico de universidades para empresas e uma saída para a comercialização da pesquisa
universitárias, servindo como mecanismos para superar os déficits das instituições de
incubação públicas tradicionais por meio do fornecimento de privilégios relacionados à
universidade. Dentre os benefícios temos como exemplos o acesso a laboratórios e
ferramentas, conhecimento cientifico relacionamento com parceiros-chave, assim como o
aproveitamento da reputação advinda do vínculo criado com a universidade (GRIMALDI e
GRANDI, 2005)
Incubadoras universitárias promovem uma oportunidade para os empreendedores
iniciantes, visto que potencializam os recursos e talentos obtidos dentro do âmbito da
universidade, criando um ambiente propício para criação de produtos e serviços de maior de
tecnologia e sofisticação. Evidencias sugerem que, empresas encontradas em incubadoras
universitárias apresentam um risco menor de falhar, devido aos subsídios fornecidos, como
conhecimento, licença e tecnologia para os empreendedores (BATHULA, KARIA e ABBOT,
2011).
Universidades e empresários apresentam uma relação de reciprocidade, ou seja, é
benéfica para ambos os lados. De um lado os empresários têm acesso a benefícios como
estrutura, contatos, tecnologia, enquanto do outro, as universidades se utilizam do
relacionamento ao captar oportunidades de treinamento para os estudantes e utilização em
pesquisas. A quantidade de benefícios que uma incubadora universitária de negócios pode
abarcar de uma universidade varia de acordo com algumas variáveis, como a capacidade de
incorporar tecnologia, o apoio de estruturas institucionais, grau de envolvimento dos talentos
da universidade com os projetos, tipo de oportunidade comercial que existe e o papel do
empreendedor (BATHULA, KARIA e ABBOT, 2011).

2.2 Pré-incubadora
O processo de pré-incubação emerge da necessidade de suportar acadêmicos a
superarem os principais obstáculos ao espírito empresarial e torná-los aptos para a formação
de sua própria empresa, em um contexto de baixo aproveitamento das inventividades geradas
dentro da universidade (USINE, 2013a). Segundo Deutschmann (2007) os empreendedores
que não possuem experiência empresarial anterior necessitam de educação em contabilidade,
marketing, recursos humanos, finanças e outros assuntos ligados às empresas, além de
treinamento em liderança, gestão do tempo, técnicas de apresentação e outras habilidades
pessoais importantes aos negócios, conforme demonstra a Figura 1 a seguir.
Figura 1: O papel da pré-incubadora no contexto universitário

Fonte: Adaptado de USINE (2002, p. 01).

Esta figura ilustra a facilitação do processo de spin-off de universidades através da


introdução de uma pré-incubadora. Com base nesta figura, a pré-incubação tem a função de
diminuir o gap/obstáculos existentes entre o conhecimento universitário e o desenho de
modelo de negócio mais próximo ao que o mercado realmente necessita. Em outras palavras,
segundo Deutschmann (2007), este diferencia as incubadoras das pré-incubadoras: os serviços
prestados são praticamente os mesmos, contudo, diferem na fase de vida do negócio em que
atendem, no foco na prestação do serviço e o custo para o empreendedor. As primeiras
atendem empreendedores com empresas já formadas, mesmo que em seu começo de vida, já
as pré-incubadoras, atendem empreendedores com ideias de negócio ou no estágio de
planejamento, que precisam de capacitação em fundamentos de um negócio (VOISEY,
JONES, THOMAS, 2013).
O principal foco dado pelas incubadoras se situa no serviço de escritório, enquanto as
pré-incubadoras, concentram-se na consultoria e treinamento, com uma série de instrumentos
para eliminar os obstáculos ao empreendedorismo acadêmico, como apoio ao teste de
mercado e venda de produtos mínimos viáveis, consultoria em planos de negócios e acesso a
redes de contato (USINE, 2013a), treinamento de habilidades de gestão, além de mentoria
individualizada para cada caso de negócio (DEUTSCHMANN, 2007). Deutschmann (2007)
em seu estudo conduzido em pré-incubadoras na Alemanha, expôs a importância que a
consultoria tem no processo de pré-incubação, enfatizando a repetição de consultorias iniciais
nos planos de negócios, treinamentos e assistências sobre assuntos mais específicos, como
direitos de patentes e assuntos legais.
Por fim, costumeiramente, as pré-incubadoras são gratuitas (DEUTSCHMANN, 2007;
RAJANIEMI, NIINIKOSKI, KOKKO, 2005), devido ao fato de que empresas embrionárias
não geram receita e boa parte das barreiras para o começo de um novo negócio é a falta de
capital financeiro. Apesar da gratuidade, algumas incubadoras finlandesas acreditam ser
importante um contrato com o pré-incubadora, para aumentar a responsabilidade e
compromisso com as atividades desenvolvidas (RAJANIEMI, NIINIKOSKI, KOKKO,
2005).

2.2.1. Comunicação e seleção de projetos


Para a seleção dos projetos, estudantes, graduados ou doutores devem produzir um
projeto de plano de negócios para serem aceitos nas pré-incubadoras (DEUTSCHMANN,
2007). Nas pré-incubadoras finlandesas, do estudo de Rajaniemi, Niinikoski e Kokko (2005),
a divulgação para captação de novos empreendedores são feitas através de um site da própria
instituição, contendo informações sobre as disciplinas disponíveis do curso (já que oferecem
créditos-aula pela participação na pré-incubadora), em eventos, em aulas fora do ambiente da
pré-incubadora e nos jornais e revistas dos estudantes. Depois são escolhidos por meio de seus
formulários de aplicação e julgados conforme a viabilidade da ideia.
2.2.2. Modelo de atuação de pré-incubadoras
Deutschmann (2007) sintetiza o funcionamento de uma pré-incubadora em: estudantes
aparecem com suas ideias de negócios embrionárias, participam do programa, utilizando
serviços como, espaço físico, treinamento, consultoria, mentoria e coaching, e ao final de 6 a
18 meses deixam a pré-incubação com uma startup recém-nascida, sendo usual já gerarem
seus primeiros volumes de vendas dentro desse processo. O modelo é sintetizado na figura 02,
a seguir.

Figura 2: Modelo de pré-incubação com destaque ao processo de consultoria nas pré-incubadoras


universitárias da Alemanha.

Fonte: Adaptado de Deutschmann (2007, p. 08).

A primeira pré-incubadora europeia, nascida em 1997, da Universidade de Bielefeld


(Alemanha) e que obteve seu modelo replicado na França e Espanha, desenvolveu um
programa baseado em duas questões básicas (USINE, 2013b):
1. Treinamento personalizado e aconselhamento individual, abordando as
temáticas de contabilidade, administração de empresas, análise de mercado
e de marketing a nível nacional e internacional.
2. Teste de potencial de mercado dos produtos, com base na venda em
mercados nacionais e internacionais, sendo as transações comerciais
protegidas pela própria pré-incubadora (riscos financeiros para os
empresários são reduzidos). Com base nas validações de mercado, os
produtos poderiam ser aperfeiçoados e ganhar escala.
As pré-incubadoras que seguiram o modelo de Bielefeld, desenvolveram também
ferramentas virtuais de apoio. Como o software para a criação de planos de negócios
desenvolvido para pesquisadores acadêmicos que possuem pouco ou nenhum conhecimento
ou experiência essenciais sobre a criação, desenvolvimento e gestão de negócios. O software
trabalha sete etapas: descrição geral da ideia de negócio, plano de produto/serviço, plano de
marketing, plano de produção, plano pessoal, plano econômico/financeiro e simulação de
viabilidade (USINE, 2013c). Outra ferramenta virtual foi criada para facilitar a relação de
parcerias estratégicas com a indústria, instituições de investigação e parceiros financeiros,
criando uma rede de contatos, quebrando barreiras de mercado para contatos estratégicos
internacionais.
Na pré-incubadora da Escola de Economia de Helsinki um treinamento intensivo é
realizado e ele é dividido em duas partes. Em sua primeira parte, disponibilizado para um
público-alvo mais amplo, são oferecidos conhecimentos fundamentais sobre
empreendedorismo, informações jurídicas, como é feita a seleção de mercados e aspectos
relacionados ao comportamento empreendedor. Depois, é oferecido uma estrutura mais
solidificada para o desenvolvimento um plano de negócios viável, com assistência no
planejamento de marketing, orçamento e finanças (RAJANIEMI, NIINIKOSKI, KOKKO,
2005).
Em resumo, as pré-incubadoras podem oferecer os seguintes serviços (RAJANIEMI,
NIINIKOSKI, KOKKO, 2005, p. 12): avaliação da viabilidade da ideia de negócio
apresentada e know-how; auxílio na formatação do plano de negócios (documentos oficiais,
plano de viabilidade, análises); orientações práticas (aplicações que completam, ponte com as
autoridades); educação financeira (auxílio na obtenção e gerenciamento de apoio financeiro);
mentoria (por outras empresas, empreendedores mais experientes, especialistas, estudantes
seniores); serviços de escritório (computador, telefone, fax, sala, mobiliário); treinamentos
(palestras, seminários, consultorias, oficinas); redes de contatos (rede já existente da pré-
incubadora e possibilidade de fomentar a rede em eventos) e; em casos mais extremos,
créditos acadêmicos como parte do curso. O processo é baseado na metodologia de
aprendizado com a prática (leaning by doing) e na aprendizagem baseada em problemas
(problem-based learning).
Voisey, Jones e Thomas (2013) sintetizam que a finalidade dos empreendedores com
as pré-incubadoras é de adquirir as habilidades necessárias para operar um negócio, realizar
testes reais de mercado e usufruir dos serviços de consultoria, seminários, oficinas, análise de
mercado e planejamento de negócios.
Segundo USINE (2005, p.70-88), sete questões foram analisadas como elementos
cruciais para o desenvolvimento das atividades de pré-incubação:
1. Arquitetura da pré-incubadora: a estratégia da pré-incubadora deve levar
em conta as potencialidades dos empreendedores, a instituição ao qual se
insere e os interesses e necessidades da região em que se situa, tendo objetivos
e missão claros do programa.
2. Educação empreendedora como caminho para a pré-incubadora:
consideração das atividades na pré-incubadora como um acréscimo do que é
oferecido pela instituição de ensino superior.
3. Grupo-alvo e seleção dos participantes: não só alunos precisam ser os
beneficiados pela pré-incubação, pesquisadores e funcionários das instituições
também podem ser contemplados. Para uma boa avaliação, devem ser
definidos os critérios de seleção e quem escolherá os participantes.
4. Serviços personalizados: treinamentos e mentoria podem ser oferecidos pelos
membros da instituição de ensino ou por profissionais especializados. Os
assuntos permeiam planos de negócios, avaliação da ideia e ferramentas para
desenvolvimento da ideia. As consultorias podem ser oferecidas de diversas
maneiras, sendo as mais comuns os workshops, de um dia de duração e
palestras com duração de uma a três horas (DEUTSCHMANN, 2007). A
colaboração entre os membros do programa de pré-incubação também deve ser
estimulada, para que se desenvolvam células de estudo.
5. Recursos: a pré-incubadora deve proporcionar os recursos intelectual (através
de funcionários e outros colaboradores) físico (por meio de escritórios) e
econômico (oferecendo caminhos para conquistas de prêmios e outros
subsídios).
6. A utilização eficaz e extensiva de redes: a pré-incubadora deve fomentar
redes de contato e promover o mesmo ao participante.
7. Boas conexões com a incubadora de empresas: as empresas podem
compartilhar o mesmo espaço físico e a interação entre essas empresas pode
gerar relacionamentos e troca mútua de conhecimento.

2.2.3. Outros pontos a considerar: tempo de pré-incubação e uso do espaço físico


De acordo com Rajaniemi, Niinikoski e Kokko (2005) o período de pré-incubação
pode variar de meses até anos, dependendo da abordagem de pré-incubação empregada. As
pré-incubadoras alemãs, pesquisadas por Deutschmann (2007), o tempo permitido para que os
empreendedores possam usufruir dos serviços até o limite que varia de 6 a 18 meses. Já no
contexto Finlandês, nos moldes apresentados por Rajaniemi, Niinikoski e Kokko (2005), o
tempo varia de 3 a 6 meses.
Quanto ao uso do espaço físico, na pré-incubadora da Universidade de Lueneburg
abordada no estudo de caso de Deutschmann (2007), os serviços de consultoria e as oficinas
eram verdadeiramente utilizados pelos empreendedores, contudo, o espaço físico oferecido é
marginalmente utilizado, representando o mesmo problema enfrentado pelo LabEE, em que
os empreendedores negligenciam o espaço e não vivenciam a potencialidade do ambiente.

2.3. Métodos de desenvolvimento de novos negócios


O processo de pré-incubação baseado nos pilares apresentados anteriormente -
acompanhamento, treinamento e compartilhamento pode ser baseado em diversos métodos de
desenvolvimento de novos negócios.
Dentre os métodos mais comumente utilizados para desenvolvimento de novos
negócios tem-se três métodos principais: o design thinking, criado pela IDEO, o lean startup,
sugerido por Eric Ries, e o business model canvas (BMC).
O processo de design thinking não se inicia com uma ideia ou um objetivo, mas com
um problema ou uma questão (MUELLER e THORING, 2012). O método é dividido em seis
etapas centradas no usuário e focadas em descobrir, compreender e alcançar o verdadeiro
desafio. Esse modelo parece ser apenas aplicável a todo o problema, não em sub-problemas
específicos (MUELLER e THORING, 2012). As etapas não possuem um término definido, há
ciclos de correção que se complementam a partir da última etapa, o teste.
O segundo método é o lean startupou, ou startup enxuta. Esse método é igualmente
centrado no usuário mas foca na prevenção de desperdício de recursos durante a estruturação
de um produto ou de um serviço. O processo de aprendizagem não apresenta início e fim
definidos (MUELLER, THORING, 2012), podendo ser aplicado em qualquer fase de um
empreendimento, o que o torna adaptável e flexível. Ries (2011), idealizador do processo,
lista cinco princípios: 1) Empreendedores estão por toda parte; 2) Empreender é administrar;
3) Aprendizado validado; 4) Construir-medir-aprender; 5) Contabilidade para inovação
(RIES, 2011). O quarto ponto, foco da metodologia proposta, constrói de forma análoga ao
design thinking um ciclo de inovação e geração de novos negócios. A comparação dos dois
métodos feita por Mueller e Thoring (2012) afirmam que ambos os ciclos de aprendizagem
utilizam ferramentas semelhantes, mas a nomeiam de maneiras diferentes. Ries (2011)
também desenvolve conceitos importantes, como o produto mínimo viável (MVP), o salto de
fé (ou atos de fé), o pivô e análise coorte. O primeiro diz respeito à construção de protótipos
(ou produtos) não acabados para servir como objeto de validação de uma ideia. O MVP tem
como objetivo evitar o desperdício de tempo e recurso para desenvolver algo que não resolve
o problema do consumidor, ou em outras palavras, desenvolver algo que o consumidor não
vai adquirir porque não quer ou porque não necessita. Ries sugere ainda, que o MVP seja
desenvolvimento o mais rápido possível, a partir das hipóteses geradas no salto de fé (RIES,
2011). Esses saltos de fé são os elementos mais arriscados de uma startup; de onde tudo
depende (RIES, 2011). Já o pivô é o ponto em que se absorve todos os conhecimentos gerados
a partir das métricas e decide-se por mudar o rumo no desenvolvimento do negócio. A análise
coorte é uma ferramenta muito importante na tomada dessa decisão. Ela é baseada no
desempenho de cada grupo de clientes que entra em contato com o produto
independentemente (RIES, 2011). De maneira resumida, o ciclo construir-medir-aprender
presente nos dois métodos a partir do teste e da pivotação, parte da geração de ideias para a
construção; do lançamento do produto para as métricas; da geração de dados para o
aprendizado.
O terceiro método, o Business Model Canvas, foi desenvolvido por Alexander
Osterwalder e testado em grandes empresas como a IBM e Ericsson. A metodologia acredita
na importância de se delimitar raciocínio da organização, como ela cria, entrega e captura
valor para seus consumidores. É descrita como uma ferramenta para modelagem de negócios
que que foca em simplificar a descrição e a discussão da empresa. A principal característica
do conceito é que ele deve ser acessível, relevante e intuitivo com a missão de manter as
complexidades que cercam a manutenção de uma empresa. O processo é composto por nove
blocos construtivos que mostram a lógica de como uma companhia pretende lucrar, sendo
eles: segmentos de consumidores (para qual público pretende-se criar valor), proposta de
valor (qual valor pretendido para entregar aos clientes), canais (como uma empresa se
comunica e alcança o consumidor de modo a entregar a proposta de valor a ele),
relacionamento com os consumidores (tipo de relação mantida com o consumidor), fluxo de
receita (formas de gerar fluxo nas receitas), recursos-chave (ativos para fazer o modelo de
negócios ter êxito), atividades-chave (atividades que uma empresa deve fazer para um modelo
de negócios funcionar), parceiro-chave (rede de suprimentos e parceiros) e estrutura de custos
(custos de operação), segundo Osterwalder e Pigneus (2010).
Com base nesta revisão da literatura apresenta-se a seguir o estudo de caso que se
utiliza de tal arcabouço teórico para analisar e tecer considerações futuras.
3. Estudo de Caso: pré-incubação através do Laboratório Empreendedorismo-Escola
(LabEE)
O projeto de pré-incubação denominado Laboratório Empreendedorismo-Escola
(LabEE) nasce no contexto da Universidade de São Paulo, campus leste da cidade de São
Paulo. Sendo assim, antes de expor sobre a pré-incubação, torna-se importante contextualizar
o cenário empreender em que está inserido.

3.1. Estímulo à inovação e empreendedorismo presentes na região onde o LabEE está


inserido
A Escola de Artes, Ciências e Humanidades possui ações consideradas impactantes no
que tange a disseminação da cultura do empreendedorismo e da inovação no campus.
No que tange ao ensino, entre os 10 cursos da unidade há 3 deles que oferecem
disciplinas voltadas para o ensino do Empreendedorismo na graduação, sendo que outros
cursos estão buscando reformular seus currículos para incluir tal conteúdo em sua grade
curricular. Entretanto, sabendo da demanda de vários alunos em se aprofundar no tema, uma
docente do curso de Sistemas de Informações oferece a disciplina de Empreendedorismo
aberta a todo aluno da EACH, desde o ano de 2009. Tal disciplina oferece um formato
diferente e que vêm despertando uma demanda por parte dos alunos cada vez maior:
aproximação da prática do que é ser empreendedor do aluno. Cada aula é dividida em parte
teórica e palestra de empresário dos mais diversos segmentos. Manter semanalmente ativa
uma rede de contatos de empresários com experiências de sucesso e fracasso, e ainda,
dispostos a vir, gratuitamente, divulgar suas experiências no âmbito da Universidade, não é
algo corriqueiro e normal no âmbito da interface universidade-empresa, demonstrando valor
agregado ao curso. Tem-se hoje 775 já formados somente nesta disciplina, com mais de 90
palestras e 08 prêmios nacionais alcançados como resultados dos trabalhos dos alunos, dentre
eles: aceleração pela Fundação Leman/Encontre um Anjo; Liga dos Campeões/Endeavor;
aceleradora SEED/MG; Mulheres 50+ em rede; selecionados como finalista no: StartupFarm;
CampusParty; Prêmio mundial do Imagine Cup/Microsoft 2015, Prêmio Nacional do Imagine
Cup 2016 concorrendo ao mundial (aguardando fase final); e, Prêmio Santander.
No que tange a pesquisa e extensão há diversas ações que podem ser citadas.
Entretanto, cita-se o projeto denominado Programa Empreendedorismo-Escola que abriga
diversas atividades no campus. O principal objetivo do Programa é formar, relacionar e
ensinar sobre o empreendedorismo, através de um processo lógico e sequencial capaz de
transformação de ideias em novos projetos. O Programa está aprovado na Comissão de
Cultura e Extensão desde 2009, tendo recebido menção honrosa por parte da Pró-reitoria de
Cultura e Extensão no ano de 2013 por conta de seus resultados alcançados. Estão incluídos
neste Programa, além da disciplina aberta de Empreendedorismo citada anteriormente,
também:
1. Incubadora da USP Leste denominada Habits / Incubadora-Escola: tendo como foco
a inovação tecnológica e social é a primeira incubadora 100% USP, totalmente
regulamentada sob as normas da procuradoria da USP, construída com verba
governamental através de seleção via edital público e com apoio da direção da unidade a
partir do ano de 2009. Importante frisar ainda que ela se tornou modelo por sua vertente
social, onde projetos devem ser sustentáveis, mas que obrigatoriamente devam dar retorno
imediato para a sociedade. Iniciou suas atividades em fevereiro de 2012 e desde então
vem sendo o local de referência para iniciativas sobre empreendedorismo e inovação no
campus. Possui capacidade para abrigar 15 empresas, sendo estas selecionadas através de
edital público. O projeto foi iniciado com 6 empresas piloto, onde 3 delas saíram por não
se enquadraram e 3 permaneceram. Uma delas foi recentemente considerada graduada,
por já atingir o montante acima de 1 milhão de reais e podendo competir no mercado sem
a necessária estrutura de uma incubadora. Atualmente há 10 empresas incubadas.
2. Ateliê de Ideias: ambiente aberto a alunos interessados em empreender e testar suas
ideias. É um ambiente de coworking onde os alunos e potenciais empreendedores podem
se encontrar para amadurecer suas ideias afim de se candidatarem para investimentos ou
mesmo em processo de incubação. Este ateliê funciona dentro da Incubadora e tem grande
rotatividade de alunos e convidados que enriquecem o ambiente. Iniciado em 2013 com
alto índice de utilização. Desde o ano de 2013, a cada quarta-feira da semana, sempre no
final do dia tem-se as chamadas Rodadas de pitch, onde uma ideia de um potencial
empreendedor é exposta ao público presente, no intuito de ajudá-los na validação de
ideias, no próprio desenvolvimento do pitch e lhe auxiliar mostrando caminhos
alternativos em seus negócios, tendo professores, empreendedores e profissionais na área
participando das rodadas.
3. HUbEE: O Hub de Estudantes Empreendedores do Programa Empreendedorismo-Escola
(HubEE) é um grupo de alunos que tem a missão de ajudar, ensinar, aprender e fomentar o
empreendedorismo na USP Leste através de conversas (talks) com empreendedores,
workshops (Hands on!) e brainstorming's. Todas as ações são voltadas para o
desenvolvimento dos negócios dos atuais ou potenciais empreendedores. Nos
denominados Talks, promove-se o intercâmbio entre empreendedores que já estão no
mercado e os que estão no início de seus negócios, inspirando-os com histórias de acertos
e fracassos ou discussões sobre temas específicos. Nos workshops o intuito é fornecer
conhecimentos práticos de ferramentas e metodologias legais para serem aplicadas no
desenvolvimento de novos negócios e gerar inovação. Os brainstorming's são sessões
promovidas com o intuito de discutir temas pré-estabelecidos e desenvolver as ideias dos
empreendedores. É a forma dos alunos engajados com empreendedorismo dar apoio
personalizado de forma colaborativa. Com essas ações aqui citadas, promovem a criação
de um ambiente empreendedor dentro do Campus Leste da Universidade de São Paulo,
sendo coordenados pelo Programa Empreendedorismo-Escola. Desenvolvem suas
atividades na incubadora Habits, dentro do Ateliê de Ideias. Os membros ativos atuais do
HubEE são 3 alunos responsáveis e mais 5 novos membros; outros 3 ex-alunos da EACH
e membros do HubEE foram se concentrar nas suas startups e ajudam no grupo dando
ideias e fazendo ponte com outros empreendedores.
4. LabEE: laboratório rotativo, estilo bancada onde alunos podem se inscrever em busca de
um espaço para desenvolver suas ideias de forma concentrada. Podem utilizar o espaço
conjunto da incubadora e assim poder ter mais proximidade com o dia a dia de um
empresário. Em cada ciclo, há 15 vagas neste projeto de bancada iniciado em 2015.
Maiores detalhes deste projeto, alvo do estudo deste artigo, será exposto no item 3.2., a
seguir.
De uma forma geral, além dos 775 alunos formados através da disciplina e apoio às 11
empresas incubadas, o Programa Empreendedorismo-Escola já desenvolveu e deu apoio à
mais 70 edições de eventos, palestras, workshops, e ainda, dentro deste cenário de inovação
foram mais de 15 negócios que surgiram ou passaram por esse ambiente, sendo que 10
negócios já ganharam prêmios nacionais e internacionais e participaram de processos de
aceleração ou incubação. Só em 2015, foram 5 edições em pouco mais de um mês, desde que
retornamos às atividades na Incubadora, com participação de mais de 80 alunos e
empreendedores. Já impactamos mais de 2000 pessoas com as histórias dos empreendedores
dos mais variados mercados. Para que todo este ambiente em torno do Programa
Empreendedorismo-Escola ocorra há o envolvimento de 2 bolsistas de mestrado (1 do
mestrado acadêmico e outro do mestrado profissional em empreendedorismo); 5 bolsistas
fomentados através da aprovação de projetos de iniciação científica; 1 funcionário cedido pela
direção da unidade e vários alunos voluntários, sendo 8 do HubEE.
Com relação às empresas juniores (EJs), a unidade leste da Universidade de São Paulo
possui hoje 7 empresas juniores. Como forma de organização interna foi constituído o Núcleo
de Empresas Juniores da EACH (Núcleo EACH Jr.) capaz de ser o canal de comunicação
junto a Comissão de Cultura e Extensão (CCEx). Dentre elas apenas 1 delas está efetivamente
vinculada ao Núcleo de Empresas Juniores geral da USP. Frente a nova regulamentação da
Pró-reitoria de Cultura e Extensão as EJs estão num processo de enquadramento e buscando
docentes que sejam interlocutores das mesmas em seus respectivos cursos. O Núcleo
idealizou e realizou em 2010 o TED (Technology, Enterteinment and Design) na USP Leste
denominado de TEDxUSPLeste. Conferência inter e multidisciplinar nos moldes
internacionais das conferências TEDx, um programa destinado à difusão do conhecimento de
ponta gratuitamente voltado para o empreendedorismo, principalmente de cunho social, é o
grande mote dos eventos TEDx. Foi o primeiro evento do TEDx na USP.
Outro fato importante a ser relatado no que tange ao interesse do campus na área de
empreendedorismo e inovação é a realização da Feira de Inovação Social e Tecnológica 2012
no campus leste/capital da Universidade de São Paulo em parceria com a Agência USP de
Inovação, Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) da USP. Tal parceria permanece ativa até o
presente momento, em virtude principalmente, pelo fato de que a vice-coordenadora deste
órgão desde 2013 é docente da unidade.
Através do exposto torna-se possível demonstrar que as atividades para formar e
fomentar o empreendedorismo e estimular a inovação estão presentes na USP Leste e que há
canais de relacionamento estabelecidos sendo, portanto, base estruturante para os resultados
alcançados pelo Laboratório Empreendedorismo-Escola (LabEE), tema deste artigo.

3.2. O Laboratório Empreendedorismo-Escola (LabEE)


O projeto LabEE nasceu com o propósito de auxiliar empreendedores que possuem
apenas uma ideia, sem estruturação suficiente para arcar com os custos de aluguel que uma
incubadora necessita. O fomento do empreendedorismo se faz presente na integração de
atividades acadêmicas e com a ampliação da oportunidade de acesso ao espaço físico da
Habits, uma vez que, LabEE oferece um espaço de trabalho compartilhado dentro da
incubadora com trocas de experiências orgânicas, em um espaço de coworking estruturado em
três pilares: acompanhamento, treinamento e compartilhamento.
Em outras palavras, o LabEE foi criado com o objetivo de atingir e fomentar o
empreendedorismo entre os alunos do campus com foco nos esforços de atração de candidatos
deste perfil. O público-alvo a ser comunicado são alunos da Escola de Artes, Ciências e
Humanidades (EACH) de graduação e pós-graduação da referida unidade, de todos os cursos
e semestres, que possuem uma ideia de negócio ou um negócio em estágio inicial e precisam
de espaço físico e ajuda para desenvolvê-lo e/ou alunos que desejam participar de futuros
editais de incubação e/ou aceleração, mas que ainda não estão prontos para o processo de
seleção.
Apesar de ter sido projetado inicialmente com o objetivo de ser um espaço de trabalho
colaborativo - uma preocupação da incubadora - o LabEE tomou formas exatas de pré-
incubação, focando em oferecimento de recursos intelectuais presentes em consultoria,
treinamentos, atividades e mentoria direta.
Um dos diferenciais do projeto está em sua metodologia: um modelo de pré-incubação
de três meses, resultante da revisão bibliográfica de estudos já realizados nessa área, como
artigos científicos e livros e também do empirismo, que reúnem três metodologias de
formação rápida de negócios (Design Thinking criado pela IDEO, Business Model Canvas
(BMC) e Lean Startup sugerido por Eric Ries,), com a missão de tornar uma ideia abstrata em
um primeiro produto mínimo viável. Ou seja, o LabEE possui como pilares sustentadores
apresentados anteriormente pela literatura – acompanhamento, treinamento e
compartilhamento – e que foram desencadeados ao longo do projeto com base nestes três
métodos principais citados. O modelo apresentado pelo LabEE possui um período de duração
de 3 meses, sem variação de tempo. Esta questão de duração também se torna um diferencial
para este programa de pré-incubação, pois no Brasil e no mundo, de uma maneira geral, a pré-
incubação costuma ter uma duração que varia de 6 a 12 meses. Sua metodologia de 3 meses,
possui acompanhamento direto de docente e alunos bolsistas de iniciação científica e
mestrado, compartilhamento orgânico e desenvolvimento a partir de treinamentos e
workshops.
Em termos de infraestrutura, o projeto conta com uma sala específica composta por
computadores que foram doados para este ambiente, sendo possível ainda utilizar todos os
espaços compartilhados da incubadora para os treinamentos e atividades-afins caso
necessário.
Dentro do LabEE, a comunicação é feita tanto pela página da rede social Facebook do
Programa Empreendedorismo-Escola, como também por meio de banners físicos espalhados
pelo campus. O processo de seleção é realizado a partir da submissão de planos detalhado da
ideia e é julgado com base na viabilidade da ideia.

4. O LabEE: análise e recomendações


A metodologia desenvolvida para o LabEE tem um cronograma composto por três
meses e tem como foco o método lean startup (RIES, 2011) para desenvolvimento rápido de
negócios e na construção de MVP baseado no design thinking, utilizando-se ainda do Canvas
para construir seu modelo de negócios. Desde sua criação em 2015, é válido ressaltar que o
LabEE construiu dois ciclos de três meses, com cerca de 30 pré-incubações, que são descritos
a seguir.
O LabEE é um dos programas oferecidos pela Habits Incubadora-Escola da
Universidade de São Paulo. Sua relação com a instituição se dá não só por meio da utilização
do espaço e de todos os insumos necessários para as atividades, mas também, através do
oferecimento dos mentores do laboratório.

4.1. O Primeiro Ciclo


O LabEE iniciou suas atividades em setembro de 2015 com um total de 15 ideias
selecionadas, todas de caráter social e tecnológico pertencentes a alunos da Universidade de
São Paulo.
4.1.1 Ideias selecionadas
- Um aplicativo gameficado com o objetivo de conectar voluntários a
organizações que necessitam de auxílio, mostrando ao potencial voluntário
organizações que se encontram em um raio próximo de sua localização.
- Um aplicativo que objetiva trocar quilômetros percorridos com meios de
transporte não motorizados em doações para instituições carentes.
- Um aplicativo que visa transformar a quantidade de CO2 emitida pelo usuário
em pontos e doações para instituições carentes.
- Uma pulseira inteligente destinada à dependentes químicos que identifica
recaídas e conecta-se com um aplicativo para prevenção.
- Serviço de bartender inovador com foco em mídias sociais.
- Um aplicativo para conectar vendedores ambulantes de comida e potenciais
clientes, dentro da faculdade.
- Um conjunto de materiais voltados ao ensino de Libras com foco no modelo de
pensamento da língua e do deficiente que a utiliza.
- Um aplicativo dedicado a planejamento de viagens com foco no contexto
histórico dos lugares e nos comércios ao redor.
- Um aplicativo que pretende conectar consultórios médicos a pacientes com
possibilidade de agendamento e recomendações.
- Aplicativo que visa vender materiais utilizados em consultórios de odontologia
para alunos de universidades.
- Um aplicativo que recomende produtos eletrônicos acessíveis para pessoas que
não possuem conhecimento em tecnologia.
- Um aplicativo que auxilie na gestão do tempo e produtividade para o público
entre 12-17 anos.
- Aplicativo para reunir festas e baladas na região de São Paulo.
- A criação de um método de ensino que seja diferente das escolas tradicionais.
- A criação de cursos com o objetivo de prestar serviços educacionais a
professores.

4.1.2 O Projeto
O projeto foi dividido em cinco etapas que continham, além de uma atividade a ser
realizada com base em um dos três métodos citados na literatura, também continham um
treinamento do mesmo método, como forma de correção e aprendizagem. As etapas estão
descritas a seguir:

Etapa 1 (22/09 - 30/09)


A atividade consistiu na construção do modelo Canvas e criação de uma lista de
concorrentes com o objetivo de atentar os participantes para a viabilidade da ideia e de como
trabalhar para que ela se transforme, de fato, em um negócio. A utilização do Business Model
Canvas promoveu uma visão panorâmica da empresa, demonstrando melhor qual é a proposta
de valor feita e foi afirmado a partir de um treinamento promovido por um especialista no
método.

Etapa 2 (01/10 - 17/10)


A atividade promoveu a desconstrução da ideia a partir do pensamento de novas
soluções para problemas existentes por meio de entrevistas. As pesquisas de cunho
exploratório (cinco para cada participante) tiveram como objetivo vivenciar e entender o real
problema do usuário, com foco na metodologia de design thinking. Um workshop do método
também foi oferecido para que os participantes se familiarizassem com a cultura de estruturar
primeiro o problema e depois, uma possível solução.

Etapa 3 (18/10 - 31/10)


A etapa três marcou o meio do ciclo, promovendo a correção das etapas anteriores e o
início da busca por potenciais clientes dentro da segmentação de público alvo escolhida.
Nesta etapa, não houve treinamento, mas a apresentação das ideias em uma rodada pitch
(apresentação curta de até 5 minutos) para acompanhamento.

Etapa 4 (01/11 - 14/11)


A quarta etapa ofereceu todos os instrumentos para a primeira prototipação das ideias,
com atividades não só de construção de protótipo, mas de teste de mercado e metrificação.
Nesta etapa houve uma segunda apresentação das ideias, desta vez, focada em vendas e
investidores e um treinamento de metrificação.

Etapa 5 (15/11 - 21/11)


A última etapa do ciclo aconteceu com o objetivo de promover a pivotação, o teste e a
busca por investidores. Nesta etapa houve uma mentoria direta, ao invés de um treinamento
específico, onde houve a construção de uma ponte entre cada participante e uma pessoa de
referência na área abordada por ele.

Resultados
O primeiro ciclo finalizado no final de 2015 resultou em uma incubação instantânea na
incubadora Habits, outra foi selecionada para apresentação no Campus Party e participou do
processo de seleção da incubadora SEED em Minas Gerais, e outra se tornou um projeto
dentro de uma startup recém-criada.

4.2. O Segundo Ciclo


O segundo ciclo se iniciou em março de 2016 sendo dividido, desta vez, em oito
etapas. As barreiras encontradas no primeiro ciclo foram revistas e reconsideradas para o
desenvolvimento do segundo ciclo.

4.2.1 Ideias selecionadas


- Trubby: plataforma que gerencia estoque e contabilidade de food trucks e
pequenos quiosques gastronômicos. O sistema alerta o usuário para a escassez
de itens em estoque e entrega relatórios de vendas em tempo real para apoiar
decisões rápidas de negócio.
- Pólis: uma iniciativa voltada para promover uma melhor qualidade no ensino
brasileiro. Trabalhando tanto com professores, quanto com alunos novas
abordagens de ensino que permitam desenvolver autonomia e resolução de
problemas, para que em conjunto eles possam repensar a forma como se faz
não só a sala de aula, mas também a escola.
- Alpha55: a ideia é proporcionar conforto para as pessoas dentro das empresas e
mostrar como a produtividade e a retenção de talentos está alidada a isso.
- O projeto consiste em desenvolver um ambiente lúdico através da utilização de
recursos tecnológicos, como por exemplo o uso de jogos eletrônicos, para
complementar o tratamento de pessoas com transtornos de ansiedade social.
Pois muitas pessoas, que antes tinham medo de interagir com os outros,
conseguem se libertar desse "invólucro" por meio de uma experiência positiva
que lhes permitem perceber a necessidade e o prazer em se relacionar com os
outros.
- Cara, cadê meu médico? O projeto consiste em uma plataforma que pacientes
podem marcar consultas com um médico, tudo através da internet. Através da
plataforma, o processo de marcar uma consulta com um médico seria
facilitado, sendo benéfico para ambos os lados.
- Piggy Bank: uma forma colaborativa de captação de recursos para fins
humanitários, focando principalmente em saúde e alimentação, critérios
básicos para existência de qualidade de vida. A solução se dá através do
repasse dos centavos que não são dados de troco por parte das empresas. Com
valores pequenos, no final do mês as empresas juntam uma grande quantidade
de dinheiro, que pode ser transferido para ONG’s que necessitam.
- Perifações: o Jardim Keralux, comunidade vizinha ao campus da USP Leste, é
reflexo dos constantes conflitos sociais, econômicos e políticos da cidade de
São Paulo. O projeto ainda sem um rumo definido tem a proposta de tentar
mudar a realidade da comunidade. Um dos problemas que eles visam atacar é a
falta de união da comunidade.
- Phantasos: a ideia consiste em criar uma forma de visualizar e interagir, no
mundo real, com uma plataforma virtual: equipamentos nos vértices de uma
sala criam a versão virtual e 3D dela, através da distância entre si. Os arquivos
são convertidos de forma que podem ser vistos e colocados dentro desse
"modelo 3D" (uma imagem, vira um quadro). O usuário vê (através de uma
tela, ou um óculos) no ambiente real todo o conteúdo que foi colocado naquela
sala virtual (de mesmas dimensões que a real). Através de sensores nas mãos o
usuário interage com o conteúdo da sala.
- A ideia é repensar a forma como se faz a locomoção na cidade de Jacareí.
Implementando uma forma colaborativa de aluguel de bicicletas, fazendo com
que as pessoas que queriam alugar suas bicicletas, ganhem dinheiro e as que
não as tem, as aluguem por um preço acessível.
- Coletivo Urbano Rural de Reforma Alimentar: visa trabalhar uma reforma
alimentar através de práticas que aproximem os consumidores da cidade aos
produtores rurais. Empoderando os produtores, mostrando possibilidades de
comércio e alternativas de produção. Empoderando também os consumidores,
sobre o seu poder de escolha e as consequências que isso gera na cadeia
produtiva do alimento que chega na sua mesa.

Etapa 1 (02/03 - 07/03)


A primeira etapa iniciou-se com uma rodada de entrevistas, onde cada participante
tinha o objetivo de encontrar, com seu público alvo, problemas de interesse da área e soluções
recomendadas pelos usuários para esses problemas. A primeira semana foi marcada pelo
conhecimento das ideias e dos participantes em reunião de apresentação.

Etapa 2 (07/03 - 20/03)


A segunda etapa ofereceu aos participantes a construção e a aplicação do Business
Model Canvas, com um workshop do método para o auxílio na modelagem de seus negócios.
Nesta mesma etapa, todos os participantes construíram uma lista de concorrentes diretos e
indiretos, apresentando seus diferencias em relação a eles.

Etapa 3 (21/03 - 03/04)


A etapa três promoveu a ideação e o início da prototipação dos projetos selecionados a
partir do Design Thinking, onde cada participante precisou desconstruir a ideia e reconstruir
com o pensamento diante do usuário.

Etapa 4 (04/04 - 10/04)


A quarta etapa os induziu a procurar potenciais usuários de suas ideias, além de contar
com a primeira apresentação das ideias depois do início do laboratório. Todas as ideias foram
apresentadas em pitch voltados à investidores como treinamento.

Etapa 5 (11/04 - 17/04)


Esta etapa foi voltada à criação da identidade visual das empresas, ponto requisitado
no ciclo anterior, tendo como objetivo desenvolver promover mais seriedade ao apresentar a
ideia às pessoas.
Etapa 6 (17/04 - 01/05)
A sexta etapa ofereceu todos os instrumentos para a primeira prototipação das ideias,
com atividades não só de construção de protótipo, mas de teste de mercado e metrificação.
Nesta etapa houve uma segunda apresentação de ideias, desta vez, focada em vendas e
investidores e um treinamento de metrificação.

Etapa 7 (09/05 - 22/05)


A última etapa do ciclo aconteceu com o objetivo de promover a pivotação, o teste e a
busca por investidores. Nesta etapa houve uma mentoria direta, ao invés de um treinamento
específico, onde houve a construção de uma ponte entre cada participante e uma pessoa de
referência na área abordada por ele.

Resultados
Dentre os resultados alcançados neste segundo ciclo tem-se como destaque um dos
projetos está no segundo processo de prototipação, outro projeto está iniciando aplicações
teste e outro projeto está em fase de construção do primeiro protótipo. Importante frisar que
todos estão se preparando para a abertura do próximo edital da incubadora Habits.

4.3. Análise geral do LabEE


De uma forma geral, visando analisar a estrutura e a metodologia utilizada na pré-
incubação do LabEE em seus dois ciclos até o presente momento, utiliza-se metodologia de
USINE (2005, p.70-88) citado anteriormente. Em tal metodologia as sete questões que devem
ser consideradas para analisar o desenvolvimento das atividades de pré-incubação estão a
seguir relacionadas, sendo contextualizadas para o estudo de caso em questão – LabEE:
1. Arquitetura da pré-incubadora: a estratégia da pré-incubadora LabEE leva
em consideração as potencialidades dos projetos dos empreendedores inscritos
no programa, sendo todos alunos da Universidade de São Paulo, assim como
atenta-se para o foco dos projetos apresentados traçando um paralelo com as
necessidades da Zona Leste da cidade de São Paulo, local onde se situa, tendo
objetivos e missão claros. Importante considerar que sendo a Zona Leste
considerada uma região dormitório (seus respectivos habitantes residem
moram, mas não trabalham na região) demonstrando a carência de
desenvolvimento local, somado ao fato de abrigar cerca de 7 milhões de
habitantes, a escolha das ideias a serem desenvolvidas no LabEE devem levar
em consideração tal contexto e suas necessidades locais.
2. Educação empreendedora como caminho para a pré-incubadora: neste
quesito, considera-se o LabEE uma atividade de pré-incubadora que acresce ao
que é oferecido pela instituição de ensino superior. O processo de aplicação da
metodologia utilizada em seus dois ciclos apresentou resultados bastante
satisfatórios. Por sua característica que aborda o ensino do empreendedorismo
através de treinamentos e acompanhamento dos projetos semanalmente por
parte de docente e apoio de alunos bolsistas, além da validação da metodologia
em questão, o LabEE também conseguiu gerar impactos em ideias
selecionados.
3. Grupo-alvo e seleção dos participantes: segundo o autor, esta pré-incubação
deve não somente beneficiar, mas também contemplar os alunos,
pesquisadores e funcionários da instituição; fato este que o LabEE cumpre
envolvendo alunos, docentes/pesquisadores da área e funcionário. Com relação
a seleção, para uma boa avaliação da pré-incubação, devem ser definidos os
critérios de seleção e quem escolherá os participantes, o que no projeto LabEE
é feito através de chamada pública local, sendo um processo aberto e
transparente, assim como possui conta com docentes do Comitê de
Acompanhamento para atuar no processo de seleção das ideias. Sendo assim,
com relação a esta questão o LabEE atende plenamente seus objetivos.
4. Serviços personalizados: segundo a teoria, treinamentos e mentoria podem ser
oferecidos pelos membros da instituição de ensino ou por profissionais
especializados. Com relação aos serviços prestados, aqui está o destaque do
LabEE, pois possui acompanhamento a evolução das ideias de forma semanal,
via grupos em aplicativos, como por exemplo no WhatsApps, rede social como
o facebook, espaço físico e ainda pelo menos um encontro semanal presencial
com todos os projetos, bolsistas alocados para apoiar os projetos e docentes do
Comitê de Acompanhamento da incubadora Habits. Nestes encontros semanais
são aplicados treinamentos específicos e palestras com empresários sob temas
específicos de acordo com as demandas dos projetos.
5. Recursos: com relação aos recursos a pré-incubadora LabEE proporciona os
recursos intelectuais através de bolsistas e docentes que compõem o Comitê de
Acompanhamento da incubadora, assim como 1 vez ao mês participam de uma
dinâmica onde os empresários incubados na Habits são os mentores das ideias
do LabEE por uma tarde. No quesito de recursos físico destina sala específica
para alocar os 15 projetos, com computadores doados para este fim, além de
poderem utilizar toda a infraestrutura da incubadora Habits. Com relação ao
quesito econômico, a pré-incubação oferece apoio através de bolsistas que os
docentes fomentados através da submissão específica junto a comissão de
pesquisa, ensino e/ou cultura e extensão da USP, além de oferecer caminhos
para conquistas de prêmios e outros subsídios através de orientações,
divulgações e mentorias.
6. A utilização eficaz e extensiva de redes: cm relação às redes de contatos a
pré-incubadora LabEE fomenta redes de contato e promover o mesmo ao
participante indo desde o contato com os empresários da incubadora Habits,
como também dos mais diversos eventos e palestrantes convidados para
ministrar no ambiente da Incubadora. O projeto está, portanto, abrigado dentro
do Programa Empreendedorismo-Escola já citado anteriormente e faz parte de
um ecossistema local dentro da Universidade de São Paulo em conexão com
empresários das mais diversas áreas e portes de empresas.
7. Boas conexões com a incubadora de empresas: segundo este autor, para que
a pré-incubação funcione e se desenvolva de forma adequada, tal ambiente
deve compartilhar o mesmo espaço físico com incubadoras de empresas o que
resultaria numa interação entre essas empresas, podendo gerar relacionamentos
e troca mútua de conhecimento. O LabEE está imerso no mesmo espaço físico
da Incubadora Habits e mantem com seus respectivos incubados uma forte
proximidade que traz benefícios relevantes para ambo os lados.
Importante frisar que todas estas questões atendidas para se ter uma pré-incubação
com potencial de desenvolvimento segundo a literatura citada, somada ao fato de que, durante
os meses de pré-incubação, seus dois ciclos tiveram foco no desenvolvimento e na
estruturação do negócio, traz ao LabEE um potencial para fazer a diferença em termos de
empreendedorismo no contexto regional onde está inserido.
Outro ponto a ser considerado é com relação ao seu impacto social do Laboratório
Empreendedorismo-Escola. Seus resultados demonstram que as soluções inovadoras vêm
trazendo impactos positivos, não somente para os alunos da Universidade de São Paulo
envolvidos no projeto, como também para a sociedade em geral que usufrui de tais inovações.
Todas as ideias presentes no laboratório possuem caráter social e/ou tecnológico,
demonstrando os esforços da atual geração empreendedora em resolver problemas, fazer a
diferença e transformar a realidade do país.

5. Conclusões e contribuições tecnológicas e sociais


O fruto deste trabalho foi uma análise dos dois primeiros ciclos de implementação de
um modelo de pré-incubação aplicado na incubadora tecnológica e social Habits, sediada no
campus leste da Universidade de São Paulo, campus capital. O projeto aconteceu nos anos de
2015 e 2016 em dois ciclos de três meses, onde o estudante ingressa com uma ideia de
negócio e pôde transformá-la em um negócio viável e com possibilidade de participar de um
processo de incubação e/ou aceleração, propriamente dito.
Com relação aos impactos e reflexões para estímulos na criação de novos ambientes
semelhantes a pré-incubação denominada LabEE, o projeto não necessita de muitos recursos,
caso seja idealizado e aplicado em um ambiente propício. O espaço de uma incubadora é o
ideal, com salas, projetores e recursos humanos para que o projeto aconteça. Sendo assim,
além da apresentação desta metodologia de pré-incubação, também se demonstra lições
aprendidas em seus dois ciclos de aplicação em 2015 que poderão servir de base para novas
iniciativas de mesmo cunho ao redor do Brasil, além de incentivar estudos científicos na área.
Como resultado, espera-se que esse trabalho possa contribuir em termos acadêmicos
como um estudo de caso sob um modelo inovador de pré-incubação como instrumento de
incentivo da produção de conhecimento e inovação com benefícios sociais, inserido no
contexto de uma universidade pública brasileira.
Tendo em vista todas as contribuições que este trabalho promove, há a ciência de que
este estudo não realizou uma mensuração exata de resultados do processo de pré-incubação,
bem como um panorama dos impactos causados pela pré-incubadora sob a visão dos
participantes e usuários do projeto, assim que eles deixaram o Laboratório
(DEUTSCHMANN, 2007). Não houve ainda, a verificação do papel da pré incubação na
educação, como meio de transferir conhecimento da academia para a prática (RAJANIEMI,
NIINIKOSKI e KOKKO, 2005). Sendo assim, recomenda-se que haja novos estudos de caso
comparativos, observando os pontos de metodologias, bem como sugerindo melhorias no
processo de pré-incubação. Entretanto, frente ao estudo realizado afirma-se que o desempenho
de uma pré-incubadora estará relacionado ao próprio desempenho das ideias selecionadas e o
resultado do processo de desenvolvimento. Neste sentido, torna-se importante o
acompanhamento e rastreamento futuro dessas ideias para avaliar medidas de sucesso.
Entretanto, mesmo com as limitações da pesquisa, considera-se que essa iniciativa
vem contribuir com o desenvolvimento de modelos de pré-incubação no Brasil e incentivar a
formação de pesquisas nessa área, inclusive para aprimorar o modelo apresentado, sendo,
portanto, o LabEE um caminho para empreender.

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Impactos evolutivos dos Programas de Subvenção Econômica PAPPE
Integração e TECNOVA no Estado de Alagoas
João Geraldo de Oliveira Lima1
Juliana Basilio Khalili2
Pollyanna Karine da Silva Martins3
Flávia Maria Toledo Vanderlei de Almeida4
Kathia Barros Rebelo5

RESUMO ESTRUTURADO
Objetivos:
Este estudo visa comparar a percepção das empresas atendidas por dois grandes
programas de subvenção econômica no Estado de Alagoas: o PAPPE Integração (2011-2014)
e o TECNOVA AL (2013-2017), ambos geridos pela Fundação de Amparo à Pesquisa do
Estado de Alagoas – FAPEAL.
Forma de abordagem/metodologia:
Partindo-se dos resultados já levantados sobre o PAPPE Integração (2011-2014) –
através de um estudo prévio intitulado “Impactos Iniciais do Programa de Subvenção
Econômica PAPPE Integração no Estado de Alagoas” – e da análise dos atuais relatórios dos
beneficiados do TECNOVA AL (2013-2017), foram consideradas as seguintes dimensões:
vantagens, dificuldades, ganhos e impactos da subvenção frente às empresas.
Resultados alcançados:
Os resultados alcançados na pesquisa sobre o PAPPE Integração e a tabulação dos
relatórios do programa TECNOVA AL, até o presente momento, permitiram a realização de
um estudo comparativo sobre o desenvolvimento destes dois Programas no Estado de Alagoas
e das empresas beneficiadas pelos mesmos, no período de acesso aos recursos da subvenção.
As principais vantagens, ganhos e impactos relatados pelos empresários referem-se à
interação academia-setor produtivo; melhorias nas instalações físicas; compras de
equipamentos; aumento da demanda; qualificação da equipe contratada; aumento da
visibilidade da empresa perante o mercado, aumento da demanda e do faturamento. Já as
dificuldades reportadas foram diferentes entre os dois programas. No PAPPE Integração
predominaram as dificuldades operacionais na gestão financeira dos projetos. No TECNOVA
AL, o desaquecimento do mercado, causado pela crise econômica de 2015 e 2016 no Brasil
foi o maior problema apontado.
Palavras-chaves:
1
Mestrado em Desenvolvimento e Meio-Ambiente pela UFAL; Assessor Técnico de Projetos Especiais e Inovação na
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Alagoas – FAPEAL, Maceió, Brasil/ jgolima@gmail.com
2
Mestrado em Ciência Política pelo IUPERJ; Coordenadora da Assessoria Científica de Projetos Especiais e Inovação na
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Alagoas – FAPEAL, Maceió, Brasil/ juliana.khalili@gmail.com
3
Aluna especial do Mestrado Profissional em Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia para Inovação –
PROFNIT/ Assessor Técnico de Projetos Especiais e Inovação na Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Alagoas –
FAPEAL, Maceió, Brasil/pollymartinns@gmail.com
4
Aluna do Mestrado Profissional em Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia para Inovação – PROFNIT/
Assessora Especial na Secretaria de Estado da Ciência, da Tecnologia e da Inovação de Alagoas – SECTI, Rua Sá e
Albuquerque, 384 - Jaraguá - Maceió-AL - CEP: 57.022-180 / Fone: (82) 3315-1577 / flaviatva@gmail.com
5
Especialista em Design Estratégico, Centro Universitário CESMAC. Rua Cônego Machado 918 – Farol, Maceió, Brasil.
Fone: (82) 3215-5000. kathiarebelo@gmail.com
Inovação, Subvenção, Alagoas, Empresas, Empreendedorismo.
Evolutionary impacts of Subvention Program PAPPE Integration and TECNOVA in the
State of Alagoas

João Geraldo de Oliveira Lima


Juliana Basilio Khalili
Pollyanna Karine da Silva Martins
Flávia Maria Toledo Vanderlei de Almeida
Kathia Barros Rebelo

Goals:
This study aims to compare the perception of companies served by two major
economic subsidy programs in the State of Alagoas: the PAPPE Integration (2011-2014) and
TECNOVA AL (2013-2017), both managed by the Foundation for State Research Alagoas –
FAPEAL.
Approach form / methodology:
Starting from the results already raised about PAPPE Integration (2011-2014) -
through a previous study entitled "Initial Impacts of Economic Subvention Program PAPPE
Integration in the State of Alagoas " - and the analysis of current reports of the beneficiaries
of TECNOVA AL (2013-2017), the following dimensions were considered: advantages,
difficulties, gains and front grant of impacts on businesses.
Achieved results:
The results achieved in research on PAPPE Integration and the tabulation of the
TECNOVA AL program reports, until now, have enabled the realization of a comparative
study on the development of these two programs in the State of Alagoas and companies
benefited by them, the access period the resources of the grant. The main advantages, reported
gains and impacts by business refer to the interaction productive academy-industry;
improvements in physical facilities; equipment purchases; increased demand; qualification of
contracted staff; increase the company's visibility in the market, increased demand and
revenues. The difficulties reported were different between the two programs. In PAPPE
Integration predominated operational difficulties in the financial management of projects. In
TECNOVA AL, the slowdown in the market, caused by the economic crisis of 2015 and 2016
in Brazil was the biggest problem.

Key words:
Grant innovation, Alagoas, Company, Entrepreneurship.

INTRODUÇÃO
A subvenção econômica vem sendo usada como política governamental estratégica de
desenvolvimento nos últimos anos, com êxito comprovado por programas como o PRIME –
Primeira Empresa Inovadora, PAPPE e, atualmente, o TECNOVA, todos liderados pela
FINEP com o apoio estadual de Fundações de Amparo à Pesquisa, Incubadoras de Empresas e
Parques Tecnológicos.
Segundo Lima et al. (2015), o apoio governamental ao desenvolvimento econômico,
científico e tecnológico nas empresas tem sido feito, nos últimos anos, de forma muito intensa
pelo governo federal, seguido pelos governos estaduais. Isso é feito, diretamente, por
intermédio de editais de apoio à subvenção econômica e, de forma indireta, através do apoio a
institutos de pesquisa, parques tecnológicos e incubadoras de empresas, assim como por
linhas de financiamento específicas ao tema.
A subvenção econômica à inovação nas empresas é uma ferramenta utilizada por
vários países, sendo reconhecida pela Organização Mundial do Comércio (OMC) como um
instrumento regular e que não interfere na competitividade entre empresas e países. A
subvenção tem inúmeras características que a diferenciam de financiamentos comuns. A
principal característica a ser destacada é que ela é um instrumento não reembolsável, ou seja,
não requer retorno dos recursos ao órgão concedente. Outro ponto importante é o fato de que
os riscos são compartilhados, uma vez que as empresas contempladas com a subvenção são
obrigadas a dar contrapartida econômica e financeira. Ressalta-se também que a empresa
subvencionada não necessita fornecer garantias, como ocorre nos casos de financiamentos
bancários tradicionais.
No Brasil, o apoio à inovação por meio de subvenção econômica foi inicialmente
instituído pela Lei 10.332/2001, que estabeleceu os mecanismos de financiamento de
incentivo à pesquisa nas empresas. Quanto ao marco-regulatório que viabiliza a concessão de
subvenção econômica, esse foi estabelecido a partir da aprovação da Lei 10.973, de 02 de
dezembro de 2004, regulamentada pelo Decreto 5.563, de 11.10.2005, conhecida como LEI
DA INOVAÇÃO, e da Lei 11.196, de 21.11.2005, regulamentada pelo Decreto no. 5.798 de
07 de junho de 2006, também chamada de LEI DO BEM.
Assim, pode-se dizer que o processo de subvenção no Brasil é um importante
mecanismo para indução do desenvolvimento científico e tecnológico nas empresas.

DESENVOLVIMENTO
Etzkowitz e Leydesdorf (1996) ressaltam que um novo contrato social entre a
universidade e a sociedade está sendo negociado no qual ― diferentemente do antigo, que era
baseado em um modelo linear de inovação, e que presumia contribuições da academia para o
setor produtivo somente a longo prazo ― se considera a dinâmica das relações entre
universidade, empresas e governo, sobretudo as interfaces que podem ser desenvolvidas e as
relações de comunicação entre elas. Este modelo é chamado de tripla hélice.
Novos códigos e padrões estão sendo desenvolvidos em todas as interfaces. Por
exemplo, a ciência passa a ser valorizada não apenas enquanto “procura da verdade”, mas
também a partir de uma perspectiva de utilização das suas descobertas. Percebe-se esta
mudança na medida em que muitas universidades públicas e privadas criam mecanismos para
possibilitar as relações entre academia e setor produtivo: escritórios para patenteamento e
licenciamento tecnológicos, centros de pesquisa interdisciplinares com participação industrial,
parques tecnológicos e incubadoras de empresas. Concomitantemente, novas políticas
governamentais e legislações estão sendo criadas e aprimoradas como suporte a este novo
modelo de inovação.
Plonski (1999) traz uma reflexão acerca da relação universidade empresa e da
cooperação universidade empresa e que estão em um processo de convergência para a
construção de uma instituição hibrida. Entretanto, esse formato só será viável com a
implantação do modelo da universidade empreendedora. Verifica-se a aceleração do
desenvolvimento tecnológico por uma radical mudança na comunicação e no fluxo da
informação. A inovação emerge como um elemento gerador de vantagem competitiva.
Intensifica-se a interação Universidade-Empresa (UE), gerando benefícios mútuos. A
transferência de tecnologia (TT) manifesta-se como uma alternativa para as empresas
promoverem a inovação e para as universidades obterem fontes complementares de recursos
para a pesquisa (ETZKOWITZ; MELLO, 2004). Emerge a preocupação com políticas
internas e mecanismos de gestão que sustentem atividades empreendedoras e inovadoras.
A cooperação entre instituições do conhecimento e estruturas produtivas com elevado
contingente de micro e pequenas empresas (MPEs) tem sido o caminho seguido para o
fortalecimento da competitividade.
A compreensão das dificuldades enfrentadas por empresas de diversos portes para
mudar de patamar tecnológico foi estudada por Linsu Kim (2005) e pode ser replicado para o
Brasil. De acordo com este autor:
“... as empresas podem ser classificadas em quatro grupos de acordo
com duas variáveis: o tamanho e o dinamismo. Empresas grandes com
baixo grau de dinamismo podem ser chamadas de grandes empresas
estatísticas; as grandes com alto grau de dinamismo são grandes
empresas dinâmicas; as pequenas com baixo grau de dinamismo,
pequenas empresas tradicionais. E, por ultimo, as pequenas empresas
com alto poder de dinamismo podem ser subdivididas em dois grupos:
pequenas empresas tradicionais dinâmicas e pequenas empresas de
base tecnológica. As primeiras são dinâmicas em ramos de tecnologia
madura, e as segundas em áreas de alta tecnologia”. (Kim, 2005,
p.257)

3 Empresas Grandes
com Baixo Dinamismo:
Empresas Grandes
com Alto Dinamismo:
4
Grandes Empresas Estáticas Grandes Empresas Dinâmicas
Tamanho

Empresas pequenas
com Elevado Grau de
Empresas Pequenas Dinamismo:
com Baixo Grau de
Dinamismo:
Pequenas Tradicionais
2
1 Pequenas Empresas
Tradicionais Dinâmicas
Pequenas Empresas
de Base Tecnológica

Dinamismo (Inovação)

A classificação acima, proposta por Kim, trazida por Ferreira Junior, Lima e Tonholo
(2008), apresenta a dificuldade de mobilidade existente nas mudanças dos quadrantes
idealizados, reforçando a premissa de maior potencial de desenvolvimento para a base
empresarial formada por pequenas empresas com elevado grau de dinamismo, inovação, ou
até mesmo empresas pequenas tradicionais, mas com um grande potencial para incluírem
inovação na sua essência.
Dentro desse contexto, a subvenção econômica destaca-se como um importante
mecanismo para subsidiar o desenvolvimento de pequenas empresas com alto grau de
dinamismo, ou seja, com alto potencial para incorporar inovação e mudar de quadrante.

Base Legal da Subvenção Econômica


O arcabouço legal que rege a subvenção econômica ainda é algo novo no Brasil, um
instrumento rico e de grande importância para as empresas e instituições que operacionalizam
e acessam esse mecanismo de desenvolvimento. No Brasil, a primeira lei que trouxe à luz o
tema foi a Lei 4.320, de 17.03.1964, que trata de orçamento público. Esta lei considerou como
subvenções as transferências destinadas a cobrir despesas de custeio das entidades
beneficiadas.
O marco regulatório da subvenção econômica foi reforçado e atualizado a partir da
aprovação da Lei 10.973, de 02.12.2004, regulamentada pelo Decreto 5.563, de 11.10.2005
(conhecida como LEI DA INOVAÇÃO), e da Lei 11.196, de 21.11.2005, regulamentada pelo
Decreto 5.798, de 07.06.2006 (também chamada de LEI DO BEM).
A Lei 13.243, de 11.01.2016, que está sendo chamada de “Novo Marco Legal da
Ciência, Tecnologia e Inovação”, trouxe importantes mudanças nas Leis 10.973, de 02.12.
2004; Lei 6.815, de 19.08.1980; Lei 8.666, de 21.06.1993; Lei 12.462, de 04.08.2011; Lei
8.745, de 09.12.1993; Lei 8.958, de 20.12.1994; Lei 8.010, de 29.03. 1990; Lei 8.032, de
12.04.1990; e na Lei 12.772, de 28.12. 2012, nos termos da Emenda Constitucional 85, de
26.02. 2015, assim como nos conceitos que anteriormente ficavam vagos e até subjetivos.
Como afirmam Costa, Szapiro e Cassiolato (2013), por mais que a subvenção
econômica a projetos de inovação tenha surgido e sido posta em legislação específica a partir
de 2001, ela só foi verdadeiramente implantada e executada a partir de 2005 por intermédio
do Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT, através da FINEP – Financiadora de Estudos e
Projetos.

Subvenção em Alagoas
O apoio à subvenção econômica a empresas inovadoras no Estado de Alagoas teve
início com o programa PAPPE I, que foi lançado no ano de 2004 e contemplou cinco
empresas. Nesta primeira experiência, foram contratadas, principalmente, empresas ligadas à
INCUBAL – Incubadora de Alagoas. A Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de
Alagoas – FAPEAL foi a grande financiadora e executora dos programas de subvenção nos
últimos anos, lançando editais para o Programa de Apoio à Pesquisa, Desenvolvimento e
Inovação em Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (PAPPE Integração) e para o
Programa de Apoio à Inovação Tecnológica em Microempresas e Empresas de Pequeno Porte
(TECNOVA), sendo ambos respostas às cartas convite da FINEP.
Este trabalho analisou os resultados dos relatórios técnicos das empresas beneficiadas
pelo PAPPE Integração e os relatórios parciais das empresas beneficiadas pelo Programa
TECNOVA, em Alagoas. O TECNOVA AL já alcançou mais de 80% de execução pelas
empresas, apresentando, assim, dados passíveis de uma avaliação mais aprofundada. As
análises desenvolvidas pela equipe do TECNOVA AL estão servindo de base para a criação
de novos programas de apoio às empresas inovadoras em Alagoas, a fim de dar perenidade às
ações de subvenção econômica para Pesquisa e Desenvolvimento.

O papel da FAPEAL no Sistema Local de Inovação


A Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Alagoas – FAPEAL é uma instituição
sólida criada em 1990, e que se dedica ao apoio do desenvolvimento da Ciência e Tecnologia
no Estado. Este suporte foi ampliado com a assistência da FAPEAL à instalação de
Incubadoras de Empresas e aos programas de fomento, via subvenção econômica.
O entendimento do Sistema Local de Inovação é apresentado por autores como Lastres
e Cassiolato (2005, p. 21) como sendo “[...] o conjunto de organizações que contribuem para
o desenvolvimento da capacidade de inovação de um país, região, setor ou localidade”.
Partindo desta afirmação, o Sistema Alagoano de Inovação se mostra presente e atuante,
entretanto, sem uma ligação forte e madura entre seus atores. A FAPEAL participa e é eficaz
dentro do sistema, cumprindo com sua missão, financiando a pesquisa básica e a inovação por
intermédio de editais lançados anualmente para a comunidade científica.

METODOLOGIA

Partindo dos resultados já levantados do PAPPE Integração (2011-2014) e da análise


dos relatórios dos beneficiados do TECNOVA AL (2013-2017), foram considerados alguns
aspectos.

Para o desenvolvimento do estudo em questão, desenvolveu-se uma pesquisa


exploratória indireta em conjunto com uma pesquisa documental e bibliográfica, para
aprofundar o conhecimento teórico no tema. Segundo Lakatos e Marconi (2007, p. 111), esta
fase da pesquisa recolheu informações prévias sobre o campo de interesse, servindo de
background para subsidiar o referencial teórico. Foi realizado um levantamento direto,
analisando-se os relatórios técnicos apresentados pelas empresas contempladas à financiadora.
Esse processo foi realizado com o preenchimento de um questionário de coleta, a fim de
facilitar as tabulações dos dados contidos nos relatórios.

Também foram feitas a tabulação e análise dos dados coletados, para a confecção de
quadros e gráficos, baseadas em quatro dimensões: vantagens, dificuldades, ganhos e
impactos da subvenção econômica.

Abrangência do Estudo:
O foco do estudo são as empresas contempladas nos editais PAPPE Integração (2011)
e TECNOVA AL (2013), lançados pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de
Alagoas, cujos projetos tenham sido executados com ao menos um relatório final ou um
relatório parcial.

População Envolvida:

A população envolvida é formada pelas empresas contratadas e relatórios dos


programas PAPPE Integração e TECNOVA AL.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

O processo de análise dos relatórios tomou como base a ideia de Richardson (1999),
que destaca que “o objetivo fundamental da pesquisa qualitativa não reside na produção de
opiniões representativas e objetivamente mensuráveis de um grupo; está no aprofundamento
da compreensão de um fenômeno social por meio de entrevistas em profundidade e análises
qualitativas da consciência articulada dos atores envolvidos no fenômeno”. Assim, entende-
se que, mais importante que o tamanho da amostra, a profundidade das análises do estudo é o
cerne do presente estudo.
O esforço de implantar e gerenciar os programas de subvenção no Estado de Alagoas
tem sido da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Alagoas – FAPEAL em parceria
com a Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia e Inovação de Alagoas – SECTI, Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, Federação das Indústrias do
Estado de Alagoas – FIEA, Instituto Euvaldo Lodi – IEL, Incubadoras de Empresas,
Instituições de Ensino Superior, entre outros parceiros que direta ou indiretamente colaboram
com os projetos.
Para este estudo foram analisados os dados relativos aos Programas PAPPE Integração
e TECNOVA AL. Não foram considerados os Programas PRIME, pois o mesmo teve a gestão
centralizada no Parque Tecnológico da Paraíba, nem o PAPPE I, o qual não gerou registros
disponíveis na FAPEAL para análises.

Os Quadros 1 e 2 indicam as empresas selecionadas, com os valores contratados,


através dos editais lançados em Alagoas nos anos de 2011 e 2013, respectivamente, PAPPE
Integração e TECNOVA AL.
Observou-se que, com exceção das empresas RINO Soluções em Tecnologias Ltda.–
ME e FIBRATOM Indústria, Comércio e Exportação Ltda., todas as empresas contempladas
no PAPPE Integração concorreram ao Edital do TECNOVA AL. No caso da empresa
FIBRATOM, observou-se posteriormente que a mesma concorreu com outro nome e novos
sócios, mas que o objeto de trabalho era muito semelhante àquele contemplado no Edital do
PAPPE Integração.

Quadro 1 – Empresas Selecionadas pelo Edital PAPPE Integração e valores


contratados

Empresa Valor Contratado

Inform Sistemas Ltda. R$ 386.566,10

SED - Solução em Engenharia e Desenvolvimento Ltda. R$ 230.150,00

FIBRATOM Indústria, Comércio e Exportação Ltda. R$ 300.000,00

Laboratório de Investigação e Perícia Digital Ltda. R$ 175.500,00

Edmann e Nogueira Serviços Ltda. R$ 190.669,90

RINO Soluções em Tecnologias Ltda.– ME R$ 172.853,02,

ZUQ – Transporte Inteligente Ltda. – ME R$ 123.900,00


Indústria Parisotto Ltda. R$185.000,00

Mário Calheiros de Lima & Cia Ltda. R$240.600,00

INTERACTA Química Ltda. R$ 300.000,00


Fonte: Adaptado pelos autores

Quadro 2 – Empresas Selecionadas pelo Edital TECNOVA AL e valores contratados

Empresa Valor Contratado

Apícola Almar Ltda. R$ 432.177,60

Mário Calheiros de Lima & Cia Ltda. R$ 490.088,20

Braus Ltda. R$ 499.392,00

Innovate Desenvolvimento da informação e comunicação Ltda. - ME R$ 330.351,12

Clínica Micro Cirurgia Ocular R$ 477.583,36

Hand Talk Serviços Ltda. R$ 414.444,00

HRM Informática Ltda. R$ 294.452,00

Indústria Parisotto Ltda. R$ 336.440,00

Interacta Química Ltda. R$ 498.768,00

Meututor Tecnologias Educacionais Ltda. R$ 383.000,00

Plus Estúdio Web Ltda. R$ 238.830,00

SED - Soluções Em Engenharia e Desenvolvimento S/S Ltda. R$ 465.586,00

VERDOM Indústria e Comércio Ltda. R$ 495.608,00


Fonte: Adaptado pelos autores

Percebe-se também que, dentre as empresas contempladas no PAPPE Integração,


apenas quatro (04) empresas foram novamente contratadas pelo TECNOVA AL, indicando
uma renovação importante nas empresas concorrentes ao novo Edital (cerca de 70% das
empresas contratadas eram novas). Além disso, a maioria das empresas contempladas no
PAPPE Integração continua funcionando, mesmo sem ter recebido novo aporte de recursos de
subvenção econômica.
No Gráfico 1 apresenta-se a distribuição dos recursos de subvenção nos editais PAPPE
Integração e TECNOVA AL.

Gráfico 1 – Distribuição do número de empresas contempladas nos programas PAPPE


Integração e TECNOVA AL.

14

12 13

10
10 9
8

4
4
2

0
Empresas PAPPE Empresas Tecnova Empresas Novas Empresas
Contempladas nas contempladas
duas chamadas

Fonte: Adaptado pelos autores


Analisando-se o Gráfico 1, referente às empresas contempladas por programa,
observa-se um importante fator de renovação das empresas contratadas pelo TECNOVA AL
(2013) em relação ao PAPPE integração (2011).
Nos Gráficos 2 e 3 são registrados os percentuais dos segmentos de atuação das
empresas contempladas nos editais PAPPE Integração e TECNOVA AL, respectivamente. Os
segmentos identificados nesses editais foram Serviço/Software (Ser/Sof), Serviço/Indústria
(Ser/Ind) e Produto/Indústria (Prod/Ind).

Gráfico 2 – Segmentos de atuação das empresas no edital PAPPE Integração.

40%
Ser/Sof
50%
Ser/Ind
10% Prod/Ind

Fonte: Adaptado pelos autores

Gráfico 3 – Segmentos de atuação das empresas no edital TECNOVA AL.

46% 46%
Ser/Sof
Ser/Ind
Prod/Ind
8%

Fonte: Adaptado pelos autores


A classificação proposta anteriormente facilitou a identificação e agrupamento das
empresas junto a parceiros estratégicos dos programas de apoio à inovação do Estado de
Alagoas.
O programa PAPPE Integração teve 10 (dez) empresas contratadas, das quais 5 (cinco)
empresas tinham produtos para o segmento de Produto/Indústria. No caso do TECNOVA AL,
foram contratadas 13 (treze) empresas, das quais 6 (seis) estão no Segmento de
Produto/Indústria, 01 (uma) é do setor Serviços/Indústria e 6 (seis) são da área de TIC. Houve
um aumento interessante na contratação de empresas com produtos de fabricação própria.
Quanto à distribuição dos recursos financeiros captados pelas empresas, comparando-
se os dois programas, percebeu-se uma alteração substancial no valor captado. Entretanto,
esses valores refletem as mudanças e adaptações sofridas pelo programa TECNOVA AL em
relação ao PAPPE Integração, conforme Tabelas 1 e 2.

Tabela 1 - Valores captados por segmento no PAPPE Integração.

Ser/Sof Ser/Ind Prod/Ind

Quant 4 1 5

Valor R$ 864.650,10 R$ 230.150,00 R$ 1.216.269,90


Fonte: Adaptado pelos autores

Tabela 2 - Valores captados por segmento no TECNOVA AL.

Ser/Sof Ser/Ind Prod/Ind

Quant. 6 1 6

Valor R$ 2.138.660,48 R$ 465.586,00 R$ 2.752.473,80


Fonte: Adaptado pelos autores

Com a análise dos relatórios técnicos apresentados pelas empresas do PAPPE


Integração e do TECNOVA AL foi possível fazer uma reflexão mais detalhada do impacto da
subvenção nas empresas contratadas pela FAPEAL nos últimos anos.
É importante destacar a percepção dos empresários e gerentes de projetos quanto à
vantagem da subvenção para sua empresa. Esta análise traz à luz um importante papel da
subvenção que é o de dividir os riscos de investimentos necessários quando a inovação ainda
está em fase de desenvolvimento. Tal percepção foi identificada tanto no PAPPE quanto no
TECNOVA AL.
Algo que se destaca nas frases extraídas da vantagem da subvenção diz respeito ao uso
de investimentos dentro da empresa.
Após leitura e análise dos relatórios preenchidos pelas empresas contempladas no
programa PAPPE Integração e TECNOVA AL, foi possível destacar resultados positivos e
dificuldades encontradas pelas empresas que estão facilitando o desenvolvimento e o
aprimoramento de ações dentro do programa vigente (TECNOVA AL) e que, posteriormente,
serão adotados em programas futuros.
A análise agrupou as respostas nas seguintes dimensões:
- Dimensão Vantagens da subvenção;
- Dimensão Dificuldade na execução de um projeto de subvenção;
- Dimensão Ganhos com a subvenção;
- Dimensão Impactos da subvenção na empresa.
É importante ressaltar que os ganhos são sempre positivos, enquanto os impactos
podem ser positivos ou negativos.
Um diagnóstico significativo para os apoiadores e patrocinadores dos projetos de
subvenção é compreender quais as vantagens da subvenção econômica na visão dos
empreendedores e gestores dos projetos. A percepção real de como os programas de
subvenção são aproveitados pelas empresas é de suma importância para que sejam
desenvolvidos ajustes nos futuros programas.
Os benefícios obtidos com os projetos ficam evidentes nas leituras dos relatórios
técnicos das empresas do PAPPE Integração, os quais expressam de forma clara as vantagens
que um programa de subvenção traz para a pesquisa e o desenvolvimento dentro da empresa,
como por exemplo, a interação entre o setor produtivo e a academia, principalmente em se
tratando de empresas com baixo potencial tecnológico, mas com elevado poder inventivo.
Além disso, outras vantagens elencadas foram melhorias físicas, como o aluguel de espaços
físicos ampliados e mais adequados; aumento da demanda dos serviços das empresas,
possibilitando a saída da incubadora; maior visibilidade da empresa na mídia; e aquisições de
equipamentos e softwares.
Os empresários contratados pelo Programa TECNOVA AL perceberam vantagens
muito semelhantes, citando a ótima interação com pesquisadores das instituições de ensino e
pesquisa; a aquisição de equipamentos e sistemas que ampliaram análises necessárias aos
projetos; e mudança para instalações físicas mais adequadas.
Quanto à análise realizada em relação às dificuldades encontradas pelas empresas na
execução dos projetos contemplados no PAPPE Integração, destacam-se dificuldades
operacionais de forma ampla que variam desde a falta de habilidade na gestão dos projetos à
complexidade em entender as regras previstas nos relatórios de prestação de contas, como
também o relacionamento com os bancos. Também foram expressas por grande parte das
empresas a dificuldade em se contratar profissionais com o perfil desejado, dentro da faixa
salarial prevista no projeto. Outro ponto relevante foi a incapacidade de os empresários
compreenderem que recursos de subvenção são recursos públicos, e que devem ser
executados como tal, conforme o contrato estabelecido com a FAPEAL, o plano de trabalho
do projeto aprovado e a legislação em vigor.
Por outro lado, nos relatórios de acompanhamento das empresas contempladas no
Programa TECNOVA AL não são evidentes os problemas de operação e gestão dos projetos.
Este tipo de dificuldade relacionada à gestão do projeto, detectada em larga escala durante o
PAPPE Integração, parece ter sido sanada ou minimizada, provavelmente, pela realização dos
cursos de capacitação ofertados pela FAPEAL e parceiros, após a contratação das empresas
selecionadas no edital TECNOVA AL. Acreditamos também que a estratégia de
acompanhamento e avaliação realizada pela equipe executora do TECNOVA AL dentro da
FAPEAL, que dispõe de profissionais especializados nas áreas financeira, contábil, jurídica e
de gestão, propiciou um ambiente seguro para esclarecimento de dúvidas e antecipação de
soluções de possíveis problemas por parte das empresas contratadas. Todas essas ações
fizeram parte do plano de trabalho de um convênio firmado entre FINEP, FAPEAL, SECTI,
FIEA e IEL, que dá suporte à subvenção do TECNOVA AL, denominado Convênio de Ação
Transversal, cujo objetivo é estruturar a FAPEAL e seus parceiros para a gestão do Programa.
A Ação Transversal reduziu drasticamente as dificuldades sentidas pelas empresas que
receberam aporte de recursos. Nesse sentido, o TECNOVA AL foi uma versão aprimorada de
um programa de subvenção econômica.
Uma dificuldade relevante, mas que não é algo intrínseco ao Programa TECNOVA,
teve a ver com o desaquecimento do mercado, causado pela crise econômica de 2015 e 2016
no Brasil. Algumas empresas relataram a necessidade de sua reestruturação interna,
redimensionando a produção, a mão de obra e a aquisição de matéria prima.
Quanto aos ganhos que o programa PAPPE Integração gerou para as empresas
contempladas, pode-se perceber que o principal está relacionado à contratação de novos
recursos humanos para o desenvolvimento dos projetos. Essas contratações, na maioria das
vezes, mantiveram-se mesmo após o fim dos projetos. Outro ganho apontado foi o aumento
da qualificação da mão de obra contratada ao longo do desenvolvimento do projeto, o que
parece ter sido propiciado pela grande interação entre a academia e a empresa. Isso demostra
que os programas de subvenção econômica podem ser tanto um catalisador para a
qualificação de pessoal, quanto um fixador da mão de obra contratada nas empresas. Pode-se
citar ainda ganhos tais como a abertura de filial de empresa em outro Estado; o interesse de
outras empresas locais para formar parcerias; o amadurecimento de equipes técnicas que
puderam participar do Edital RHAE, consagrado no CNPq, sendo contemplados; a melhoria
da imagem da empresa perante o mercado; e a implantação de processos de certificação, como
a ISO 14.001.
O Programa TECNOVA AL trouxe importantes ganhos relatados pelas empresas, tais
como a possibilidade de capacitação da equipe técnica e previsão de manutenção desta equipe
após o fim do projeto; o aumento da visibilidade da empresa perante o mercado; aumento do
potencial da empresa em prospectar novos projetos a partir de outros editais de inovação;
perspectiva de aumento do faturamento da empresa quando o produto for colocado no
mercado.
As visões dos empresários quanto aos impactos trazidos pelos projetos são positivas e
mostram como os programas de subvenção econômica são importantes para o
desenvolvimento das empresas, gerando vantagens competitivas. Tanto as empresas do
PAPPE Integração quanto as do TECNOVA AL apresentaram a consciência da importância
da subvenção econômica para pesquisa e desenvolvimento dentro da empresa.
Os principais relatos obtidos quanto aos impactos do Programa PAPPE Integração nas
empresas indicaram o aumento da capacidade de incorporar inovações nos produtos da
empresa; aumento do faturamento, aumento do número de colaboradores, maior qualificação
da mão de obra em decorrência do desenvolvimento do projeto; maior visibilidade do Estado
de Alagoas em função de prêmios obtidos pelas empresas; contribuição no desenvolvimento
do ecossistema de tecnologia do Estado; percepção da necessidade de crescimento da empresa
na área de negócios.
Os impactos relatados pelas empresas do TECNOVA AL também foram positivos,
abrangendo os seguintes aspectos: aumento da visibilidade da empresa no mercado com
aprovação do projeto no edital TECNOVA AL; obtenção de prêmios mundiais, interferindo
também na visibilidade da empresa; aumento do contato com empresas estrangeiras,
ampliando mercados; perspectiva de alavancagem da empresa no mercado ao fim do projeto.
O Quadro 3 compara os Programas de subvenção PAPPE Integração e TECNOVA
AL, geridos pela FAPEAL nos anos de 2011 a 2017.

Quadro 3 – Comparação entre os programas PAPPE Integração e TECNOVA AL.

DIMENSÃO PAPPE INTEGRAÇÃO TECNOVA AL

Nº DE EMPRESAS
24 159
SUBMETIDAS
Nº DE EMPRESAS
10 13
CONTEMPLADAS
VALOR MÉDIO
R$ 236.931,78 R$ 412.055,41
APORTADO/EMPRESA
SEMELHANTES ENTRE OS DOIS PROGRAMAS: Interação
PRINCIPAIS academia-empresa; melhorias nas instalações físicas; compras de
VANTAGENS equipamentos e sistemas; aumento da demanda; aumento da
visibilidade da empresa na mídia.
Desaquecimento do mercado,
PRINCIPAIS Dificuldades operacionais na
causado pela crise econômica
DIFICULDADES gestão financeira dos projetos.
de 2015 e 2016 no Brasil.
SEMELHANTES ENTRE OS DOIS PROGRAMAS:
qualificação da equipe contratada e fixação da mesma após o
PRINCIPAIS GANHOS projeto; aumento da visibilidade da empresa perante o mercado,
aumento da demanda e do faturamento.
SEMELHANTES ENTRE OS DOIS PROGRAMAS: sempre
relatados impactos positivos perante o mercado, ao faturamento,
PRINCIPAIS IMPACTOS incorporação de inovações aos produtos das empresas, aumento de
parcerias e conquista de novos mercados.
CONCLUSÕES

Os impactos dos programas de subvenção econômica apoiados pela FAPEAL no


Estado de Alagoas são evidentes. O incremento financeiro nas empresas apresenta resultados
positivos já no curto prazo, tais como: melhoria da estrutura física das empresas, contratação
de pessoal qualificado para o desenvolvimento dos projetos, aplicação de novas tecnologias e,
principalmente, o aumento de investimentos em pesquisa dentro das empresas.
Observou-se que o TECNOVA AL renovou em quase 70% as empresas contempladas
em relação ao PAPPE Integração, indicando que novos negócios surgiram nos últimos tempos
com necessidades iminentes de apoio tecnológico e de inovação. Também foi constatado que
as empresas contempladas no PAPPE Integração, que concorreram ao Edital TECNOVA AL
mas não foram contempladas, continuam no mercado inovando e desenvolvendo novos
produtos e serviços. Logo, Alagoas passou a ter nos últimos 5 anos mais de 20 empresas que
acessaram algum programa de subvenção. Essas empresas tem um alto impacto tecnológico e,
em sua maioria, os produtos gerados são frutos de intenso investimento em P&D.
O setor produtivo percebe claramente a importância do apoio da subvenção nas
empresas, uma vez que as vantagens, ganhos e impactos reportados neste trabalho se
assemelham muito. De forma geral, os empresários percebem os impactos do programa como
algo sempre positivo. A dificuldade apontada por eles no PAPPE Integração referia-se à
gestão e execução dos projetos, principalmente no âmbito financeiro. Esta dificuldade parece
ter sido superada no TECNOVA AL, tendo em vista a melhor estruturação e capacitação da
equipe executora do programa, composta por colaboradores da FAPEAL, que puderam dar
um suporte mais qualificado às empresas selecionadas através das ações do Convênio de Ação
Transversal.
O aumento significativo da quantidade de empresas que tentaram acessar o
TECNOVA AL em comparação ao PAPPE Integração em Alagoas demonstra a importância
da subvenção econômica na visão dos empresários. Enquanto no PAPPE Integração apenas 24
(vinte e quatro) propostas foram submetidas, no TECNOVA AL esse número aumentou para
159 (cento e cinquenta e nove). Com base nesses números, conclui-se que a divulgação, as
oficinas de elaboração de projetos desenvolvidas pelos parceiros surtiram o efeito desejado de
mobilizar os empresários. Importante ressaltar que devido aos critérios de elegibilidade do
Edital TECNOVA AL, houve a participação de empresas com mais experiência de mercado.
A pesquisa não abordou a percepção das empresas que submeteram propostas, mas
não conseguiram acessar o Edital TECNOVA AL. Todavia, a procura por informações acerca
da existência de outras linhas similares de apoio financeiro ou mesmo da existência de uma
próxima rodada do TECNOVA AL é constante junto à FAPEAL.
Este trabalho buscou compreender melhor a situação das empresas contempladas nos
Editais PAPPE Integração (2011) e TECNOVA AL (2013), analisando as dimensões
vantagens, dificuldades, ganhos e impactos da subvenção frente às empresas. Esse
entendimento está servindo de subsídio para a melhoria da gestão do próprio projeto, assim
como para a criação de um programa de inovação próprio da FAPEAL.
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O IMPACTO DA IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA CERNE NA
CASULO – INCUBADORA DE EMPRESAS DO UNICEUB
Erika Lisboa1
Marilene Castro2

RESUMO

Com o objetivo de criar uma plataforma de soluções, a metodologia CERNE 1, visa preparar
as incubadoras de empresas brasileiras de forma sistemática para a criação e o
desenvolvimento de empreendimentos inovadores e de sucesso, bem como, ampliar a
capacidade da incubadora de empresas de maneira a reduzir a vulnerabilidade destes
empreendimentos para que possam ser introduzidos no mercado de forma sustentável. Neste
contexto, a CASULO – Incubadora de Empresas do UniCEUB foi uma das quarenta
incubadoras selecionadas pelo Sebrae e pela Anprotec, no Edital 01/2011 - Aplicação do
Modelo CERNE 1 e apadrinhada pela Universidade de Brasília (UnB), para a implantação da
metodologia. Com o intuito de aperfeiçoar o atendimento aos incubados e carecendo,
portanto, de procedimentos sistematizados e coerentes para uma melhor gestão administrativa,
a Incubadora de Empresas pretendia, ao final de um ano, alinhar suas ações de forma a
complementar e disponibilizar uma base referencial de produtos, serviços e processos. Diante
deste cenário, o presente estudo tem como objetivo geral identificar qual o impacto a
implantação da metodologia CERNE acarretou à CASULO – Incubadora de Empresas do
UniCEUB. Como objetivos específicos, este estudo pretende descrever os processos
realizados para a implementação da metodologia; identificar o impacto causado na gestão da
Incubadora de Empresas; identificar as dificuldades encontradas na execução do edital; e
relatar as melhorias ocorridas nos processos administrativos e gerenciais. Para tanto, foi
realizada uma pesquisa descritiva, por meio de uma abordagem qualitativa. A técnica
utilizada foi a pesquisa documental, mediante consulta e análise dos documentos disponíveis
na Incubadora de Empresas, sendo eles o Manual de Indicadores de Desempenho; o
Planejamento Estratégico; o Mapeamento de Processos; o Plano de Desenvolvimento no
Âmbito Pessoal dos Empreendedores; o Plano de Divulgação e Prospecção para a Incubadora;
e o Plano de Desenvolvimento Empresarial. Além destes documentos também foi analisada
toda a documentação legal no que se refere a revisão e elaboração de novos documentos, a
execução do edital e relatórios gerenciais. Uma vez realizada a pesquisa, o estudo obteve
como resultado a percepção de um impacto positivo causado na CASULO – Incubadora de
Empresas. Percebeu-se ainda a otimização dos recursos disponíveis e a melhoria nos
processos gerenciais, acarretando um sensível desenvolvimento no relacionamento com os

1
Mestre em Psicologia pela Universidade de Brasília (UnB); Especialista em negócios pela Fundação Getúlio
Vargas (FGV) e graduada em Economia pelo Centro Universitário de Brasília (UniCEUB); atua como gestora na
CASULO – Incubadora de Empresas do UniCEUB; Brasília/DF; (61) 3966-1665; email:
erika.lisboa@uniceub.br
2
Especialista em Gestão Pública; graduada em Administração pelo Centro Universitário de Brasília (UniCEUB);
life coaching pela Sociedade Brasileira de Coaching; atua como analista na CASULO – Incubadora de Empresas
do UniCEUB; Brasília/DF; (61) 3966-1665; email: marilene.abbes@gmail.com
incubados. Como dificuldades na implantação da metodologia foram identificadas a falta de
entendimento do processo de certificação por parte de todas as instituições envolvidas, o
tempo para a implementação e a constante falta de informações. Enquanto originalidade, por
se tratar de uma metodologia para certificação nova e ainda em fase de implantação, os
conceitos, relatos e experiências relacionados ao Cerne não se encontram de forma
significativa na literatura corrente.

Palavras-chave: Cerne; Incubação; Gestão; Certificação; Otimização.


IMPLEMENTATION IMPACT OF THE CERNE METHODOLOGY IN
CASULO – UNICEUB’S BUSINESS INCUBATOR

Erika Lisboa3
Marilene Castro4

ABSTRACT

In order to create a platform of solutions, the CERNE 1 methodology aims to prepare


Brazilian business incubators systematically for the creation and development of successful
and innovative ventures. In addition, it also aims to expand the business incubator’s capacity
to reduce project vulnerability when introduced in a sustainable market. In this context,
CASULO – UniCEUB’s Business Incubator, was one of the forty incubators selected by
Sebrae and Anprotec in the 01/2011 Notice - Model Application CERNE 1 and is sponsored
by the University of Brasilia (UNB), for the methodology implementation. With the intention
to better serve the incubated businesses and the ones in need, a systematic and consistent
procedure is required for a better administration. Business Incubators, thus intend, by the end
of one year, to align its actions in a way to complement and provide a base reference of
products, services and processes. Given this scenario, the present study aims to identify what
implementation impact does the CERNE methodology brought to CASULO. As specific
objectives, this study aims to describe the necessary processes for the implementation of the
methodology; identify the impact of the management of the Business Incubator; identify the
difficulties encountered during the execution of the notice; and to report the improvements in
administrative and management processes. Therefore, a descriptive research was conducted
through a qualitative approach. Documental research was the technique utilized by means of
consulting and the analysis of the available documents in the Business Incubator, including
the Performance Indicators Manual; Strategic Planning; Process Mapping; Development Plan
in the Scope of Personal Entrepreneurs; Disclosure Plan and research for the Incubator; and
the Business Development Plan. In addition to these documents, an analysis of all the legal
documentation was conducted in regards to the revision and drafting of new documents, the
execution of the legal notice management reports. Once the research was completed, the study
revealed a positive impact on CASULO- Business Incubator. Similarly, it was observed an
optimization of available resources as well as an improvement in management processes,
resulting in a sensitive development of the relationship with the incubated. The difficulties in
the implementation of the methodology have been identified as the lack of understanding of
the certification process by all the institutions involved, implementation timeframe and the
constant lack of information. In terms of originality, the concepts, statements and experiences
related to CERNE are not found in a meaningful way in this study, since it refers to the
methodology of a new certification which still is in the beginning of the implementation
process.

3
Masters in Psychology from the University of Brasília (UNB), specialization in Business from Fundação
Getúlio Vargas (FGV), and undergraduate degree in Economics from the Centro Universitário de Brasília
(UniCEUB); current manager at CASULO – UniCEUB’s Business Incubator; Brasília/DF; (61) 3966-1665;
email: erika.lisboa@uniceub.br
4
Specialization in Public Administration; undergraduate degree in Business from the Centro Universitário de
Brasília (UniCEUB); life coaching from Sociedade Brasileira de Coaching; current analyst at CASULO –
Incubadora de Empresas do UniCEUB; Brasília/DF; (61) 3966-1665; email: marilene.abbes@gmail.com
Keywords: CERNE; Incubator; Management; Certification; Optimization.
1. INTRODUÇÃO

Empreendedorismo, inovação, micros e pequenas empresas (MPEs) são temas relevantes


a serem tratados, ressaltando a importância exercem sobre a economia do Brasil e do mundo.
Além disso, observa-se que há um aumento da preocupação por parte de instituições
protagonistas do movimento de empreendedorismo e de inovação em fomentar o ecossistema
e propiciar um ambiente adequado para o desenvolvimento e crescimento das MPEs.
Em contra partida, segundo o GEM (2015), entre os pontos críticos de se empreender no
Brasil, estão: “finanças, políticas e programas governamentais, educação e treinamento,
transferência de tecnologia, infraestrutura de suporte e sociedade e cultura em geral”.
É neste contexto que a CASULO – Incubadora de Empresas do UniCEUB insere-se no
ecossistema de empreendedorismo e inovação do Distrito Federal. Com o objetivo de
proporcionar um ambiente adequado de forma a criar condições para o desenvolvimento de
produtos e processos inovadores, propor soluções econômicas e tecnológicas para a região a
partir de parcerias com as iniciativas públicas governamentais, empresas privadas e a
academia, e assim oferecer diferencial competitivo, aos empreendedores que desejam abrir
seu próprio negócio, promovendo melhor desenvolvimento e consolidação do negócio nos
primeiros anos de vida.
Apesar de entenderem o seu papel no processo de desenvolvimento dos negócios, desde a
concepção da ideia até a sua inserção de forma estruturada e competitiva no mercado, as
incubadoras de empresas se deparam com a necessidade de sistematizar os seus processos e
criar empreendimentos de sucesso.
Identificadas as dificuldades de se empreender no Brasil e o desafio das incubadoras de
empresas em criar empreendimentos inovadores e mantê-los no mercado o SEBRAE e a
Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores -
ANPROTEC trabalharam juntos na construção da plataforma Centro de Referência para
Apoio a Novos Empreendimentos – CERNE. Segundo a Anprotec (2011), “o objetivo
do CERNE é oferecer uma plataforma de soluções, de forma a ampliar a capacidade da
incubadora em gerar, sistematicamente, empreendimentos inovadores bem sucedidos”.
A motivação de desenvolver este trabalho consistiu em descrever e apresentar o impacto
da implantação da metodologia CERNE – Centro de Referência para Apoio a Novos
Empreendimentos, desenvolvida pela Associação Nacional das Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores - ANPROTEC e pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas – SEBRAE, na CASULO – Incubadora de Empresas do UniCEUB.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Estudos Realizados


Segundo o SEBRAE (2015), as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) vêm adquirindo, ao
longo dos últimos 30 anos, uma importância crescente no país, sendo inquestionável o seu
relevante papel socioeconômico.
Em estudo anteriormente publicado, tal importância no âmbito nacional dimensiona essa
afirmativa, ao constatar que as MPEs geraram, em 2011, 27% do valor adicionado do
conjunto de atividades pesquisadas do Produto Interno Bruto - PIB, tendo sido observada uma
elevação desse percentual quando comparado aos anos anteriores, quando representava 21%,
em 1985 e 23,2%, em 2001.
Essa importância também pode ser referida em termos de emprego e de remunerações,
com o percentual de 52% dos empregos com carteira assinada, 40% dos salários pagos e 8,9
milhões de micro e pequenas empresas.
De acordo com o GEM (2015), observa-se que
a taxa total de empreendedorismo para o Brasil (TTE) foi de
39,3%. Estima-se, portanto, que em 2015, 52 milhões de
brasileiros com idade entre 18 e 64 anos estavam envolvidos na
criação ou manutenção de algum negócio, na condição de
empreendedor em estágio inicial ou estabelecido.

Se comparado ao documento gerado em 2014, que foi de 33,4%, é visível o crescimento


do percentual de brasileiros que estão empreendendo. Destaca-se este crescimento desde
2011.
Entre os conceitos abordados pelo GEM (2015) para a realização do estudo, o
empreendedorismo consiste em qualquer iniciativa de criação de um novo empreendimento,
como, por exemplo, uma atividade autônoma, uma nova empresa ou a expansão de um
empreendimento existente.
Em se tratando de crise, como a que o Brasil está passando no momento atual, explorar as
novas tendências do mercado global configura-se como uma oportunidade para o futuro
empreendedor iniciar seu negócio. Contudo, para o empresário estabelecido, a crise representa
em primeiro lugar, ameaças aos seus negócios se eles estiverem explorando tendências
declinantes do mercado.
Diante do aumento da iniciativa dos brasileiros em empreender, há a necessidade de
intervenção por parte de mecanismos de apoio ao movimento empreendedor em proporcionar
melhores condições para que estes negócios se consolidem nos primeiros anos de vida e se
mantenham de forma estruturada no mercado.

2.2 Incubadoras de Empresas


O termo Incubadora de Empresas começou a ser utilizado por volta de 1938, quando
surgiu a primeira experiência com incubação de empresas a partir do trabalho de dois
estudantes da Universidade de Stanford: Hewlett e Packard cujos sobrenomes são
reconhecidos no cenário empresarial por meio da empresa global denominada HP, uma
referência em tecnologia até os dias atuais.
De acordo com a Anprotec (2011) “uma incubadora é uma entidade que tem por objetivo
oferecer suporte a empreendedores para que eles possam desenvolver ideias inovadoras e
transformá-las em empreendimentos de sucesso.” Para atingirem esses objetivos as
incubadoras necessitam “oferecer infraestrutura adequada, capacitação e suporte gerencial,
orientando os empreendedores sobre aspectos administrativos, comerciais, financeiros e
jurídicos, entre outras questões essenciais ao desenvolvimento de uma empresa”. Já para o
SEBRAE (2013) as incubadoras de empresas são
instituições que auxiliam no desenvolvimento de micro e pequenas
empresas nascentes e em operação, que buscam a modernização de
suas atividades para transformar ideias em produtos, processos e
serviços. Elas oferecem suporte técnico, gerencial e formação
complementar ao empreendedor. A incubadora também facilita e
agiliza o processo de inovação tecnológica nos pequenos negócios.

O processo de incubação de empresas, no Brasil, se fortaleceu na década de 90, com a


preocupação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas- SEBRAE em
“criar micros e pequenas empresas duradouras e a necessidade de diminuição das altas taxas
de mortalidades desses empreendimentos”, entre outras iniciativas de entidades que
proporcionam o crescimento das atividades empresariais no país (DORNELAS, 2005), foi
essencial para que o empreendedorismo tivesse destaque.
Em 2011, com 384 incubadoras em atividade, dentre estas três no Distrito Federal, se
consolidaram mais de 2.640 empresas incubadas, 2.509 empresas graduadas, 1.124 empresas
associadas, gerando 16.394 postos de empregos nas empresas incubadas e 29.295 nas
empresas graduadas. Estima-se que o montante de empresas incubadas fatura R$
532.981.680,00 e as empresas graduadas faturam o valor de R$ 4.094.949.476,92, se
consolidando assim o movimento de incubadoras no país (ANPROTEC, 2011).
Cabe ressaltar, que não são todos os negócios nascentes que precisam de uma incubadora.
Até mesmo porque o objetivos das incubadoras de empresas é proporcionar um ambiente de
interação, transferência de conhecimento e de busca constante por aperfeiçoamento técnico e
gerencial.
Assim como os seres humanos recém-nascidos, alguns negócios já podem nascer com
saúde e se desenvolver de forma saudável sem o auxílio de incubadoras. No entanto, no
Brasil, há uma certa dificuldade das MPEs nascerem e sobreviverem no mercado devido aos
desafios citados anteriormente, “finanças, políticas e programas governamentais, educação e
treinamento, transferência de tecnologia, infraestrutura de suporte e sociedade e cultura em
geral”.
De acordo com o estudo realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística –
IBGE (2013), mais da metade das empresas fundadas no Brasil, fechou as portas após 4 anos
de atividade. “Das 694 mil empresas que nasceram em 2009, apenas 47,5% ainda estavam em
funcionamento em 2013. Após o primeiro ano de funcionamento 158 mil fecharam as portas”
(FOLHA DE SÃO PAULO, 2016).
Gráfico 1: Taxa de Sobrevivência das Empresas
Fonte: IBGE (2013)

Estes dados justificam a necessidade de intervenção da sociedade para ajudar as empresas


nascentes com dificuldades de sobrevivência a superar esta fase de desenvolvimento, na qual
necessitam de apoio para se manterem vivas. Neste sentido é que entram em cena as
incubadoras de empresas.

2.3 CASULO – Incubadora de Empresas do UniCEUB


Em maio de 2002, O UniCEUB, com o apoio do SEBRAE e de outras entidades técnicas,
lançou o Programa Incubadora de Empresas – CASULO, que, juntamente com a Agência de
Empreendedorismo do UniCEUB – AGEMP, estimula a criação de pequenas e
microempresas inovadoras e tem como objetivo oferecer ao empreendedor formação gerencial
e orientação empresarial, proporcionando melhor desenvolvimento e consolidação do negócio
nos primeiros anos de vida.
Até 2015, o programa lançou 18 editais para seleção de empresas, totalizando 253 projetos
inscritos em duas modalidades, pré-incubação e incubação.
A pré-incubação (Hotel de Projetos) consiste na fase inicial na qual o empreendedor
desenvolve o Plano de Negócios do empreendimento e dispõe de um espaço físico de uso
compartilhado.
Para a incubação, o empreendedor candidata-se por meio de um Plano de Negócios. Nesta
modalidade, o produto ou o serviço deve estar pronto para comercialização. Uma vez
selecionados, os empreendimentos terão acesso, no período de 6 (seis) meses, quando pré-
incubados, e 2 (dois) anos, quando incubados, a:
- Infraestrutura física e administrativa;
- Formação estratégica e gerencial;
- Programas de capacitação empresarial;
- Consultorias;
- Identificação de linhas de fomento e financiamento;
- Serviços de apoio à comercialização;
- Participação em feiras e eventos setoriais;
- Facilidade na utilização dos laboratórios.

2.4 Avaliação de Maturidade dos Empreendimentos Incubados


Para a CASULO, medir o desempenho e a maturidade dos empreendimentos incubados
até 2011 era uma fator crítico de sucesso, porém com grande dificuldade de prática. Segundo
Kaplan e Norton (1997) "medir é importante: o que não é medido não é gerenciado”. Neste
contexto é primordial que a incubadora tenha um modelo de gestão, que permita medir o
desempenho e a evolução tanto da incubadora como dos empreendimentos apoiados.
Entretanto, para chegar à maturidade, a empresa incubada percorre vários estágios até que
esteja preparada para enfrentar o ambiente competitivo. Em cada estágio é essencial medir a
maturidade do empreendimento e dizer ao empreendedor o estágio de maturidade do seu
empreendimento. Freitas e Junior (2009) descrevem que o processo de acompanhamento deve
iniciar ainda na fase de pré-incubação, que é o momento no qual ocorre o estímulo ao
empreendedorismo e o desenvolvimento das propostas que tenham potencial de negócios.
Quando a empresa está na fase de incubação, ela deve estar com produtos ou serviços
inovadores, prontos para serem comercializados. Nesta fase, além de receber apoio técnico,
gerencial e financeiro para o negócio, o empreendedor deve saber onde o negócio estava,
estágio inicial, onde chegou e como chegou e que caminho ainda tem a percorrer para que
alcance o estágio de empresa graduada.
A empresa é considerada graduada quando passa pelo processo de incubação e alcança
desenvolvimento suficiente para sair da incubadora, devido ao seu conhecimento e
gerenciamento consolidados durante o período da incubação. Mas para que isso ocorra, é
necessária a implantação de um modelo de atuação que atenda e auxilie na gestão da
complexidade desta nova realidade, reduzindo a instabilidade dos resultados obtidos.
Lisboa, Soares e Araujo (2015) mencionam que mensurar o nível de maturidade de uma
empresa é, antes de tudo, entender como o conhecimento acumulado de sua vivência afeta os
seus principais processos. Ao compreender como os procedimentos são planejados,
executados, controlados e gerenciados é possível entender que uma empresa pode apresentar
níveis diferentes de maturidade em sua estrutura, de acordo com o processo de aprendizagem
que ela possui em determinada área de gestão (organizacional, tecnológica, pessoal,
financeira, mercadológica, etc.).
Os autores ainda defendem que,
o entendimento de que o conceito de maturidade empresarial está associado ao
processo de acúmulo de conhecimento que uma organização realizou ao longo do
tempo e, sobretudo, como o domínio desse conhecimento se transforma em
resultados tangíveis, replicáveis e mensuráveis. Isto posto, potencializar este
amadurecimento viabiliza a constituição de empresas sustentáveis, perenes e
alinhadas com as práticas mais modernas de gestão (LISBOA, SOARES E
ARAUJO, 2015, p. 21).

Porém, cabe ressaltar que somente a aplicação por si só de um instrumento não garante o
processo de desenvolvimento da maturidade das empresas incubadas caso também não se
incida sobre os próprios parâmetros de maturidade da incubadora que o aplica (LISBOA,
SOARES E ARAUJO, 2015). O papel da instituição de fomento implica internalizar este
procedimento para, em seguida, ser repassado para as empresas que são apoiadas em seu
processo de incubação.
É neste novo cenário que se apresenta o modelo CERNE, que visa qualificar e quantificar
melhor os resultados dos processos gerenciais das incubadoras e, consequentemente, dos
empreendimentos apoiados, agregando valor e demonstrando a importância da sua atuação
para os empreendedores, parceiros e para o desenvolvimento socioeconômico da região.

2.5 Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos – CERNE


Com o rápido crescimento do número de incubadoras, no Brasil, fez-se necessário o
desenvolvimento de um mecanismo de controle de qualidade específico para incubadoras.
Para tanto, a ANPROTEC em pareceria com o Sebrae desenvolveu o programa de certificação
denominado Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos.
A metodologia visa construir um novo modelo de atuação para as incubadoras brasileiras.
Para tanto, tem como objetivos: ampliar a capacidade das incubadoras em gerar
empreendimentos inovadores bem sucedidos; estabelecer processos e definir práticas
adequadas; focalizar em resultados e melhoria contínua; e implantar modelos de
desenvolvimento sustentável.
Batizado como “Definição de Diretrizes e Propostas para o Reposicionamento e
Crescimento do Movimento de Incubadoras, Parques e Polos no Brasil”, o processo de
criação da metodologia CERNE teve início em um evento realizado em 2005, pela
ANPROTEC e o SEBRAE.
Desde então foram desenvolvidas algumas versões do modelo CERNE 1 e 2, por meio de
um processo de criação colaborativo, no qual foram realizados workshops, oficinas e
encontros que contaram com a participação de vários gestores de incubadoras do Brasil todo e
de pessoas e instituições que contribuíram ativamente com suas experiências para o novo
modelo, até chegar a versão mais completa, proposta no Manual de Implantação CERNE 1 e
2 - Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos – 2016.
A proposta do CERNE é mostrar e fortalecer o papel das incubadoras no Brasil. Estudos
realizados pela ANPROTEC (2012) demonstram que em 2011 eram 384 incubadoras
brasileiras associadas, gerando aproximadamente 30 mil empregos, R$ 4,1 bilhão de
faturamento, 2640 empresas incubadas e a graduação de 2,5 mil empreendimentos. Dessa
forma, o movimento das incubadoras brasileiras atinge a sua maturidade, iniciando uma fase
de profissionalismo e de qualificação do processo de gestão e são reconhecidas como
instrumentos de política de desenvolvimento setorial e produtivo na região (ANPROTEC,
2012).
O modelo de gestão tem como objetivo padronizar a organização das incubadoras
nacionais, certificando aquelas que o aderirem. A metodologia foi criada em 2011, com três
níveis de abordagem: a empresa incubada, o processo de incubação e a incubadora e oito
princípios, como pode ser observado na figura 1.

Figura 1: Princípios Básicos do Modelo CERNE


Fonte: CERNE (2013, p.6)

O modelo CERNE está organizado em quatro níveis de maturidade com o objetivo de que
a incubadora possa gerar empreendimentos de sucesso de forma sistematizada. A implantação
da metodologia evolui à medida que as exigências são atendidas. Segundo a Anprotec (2013)
o processo foi desenhado de forma gradativa e contínua, no qual só é possível passar para o
nível seguinte se todas as práticas-chaves do nível atual forem atendidas.

Figura 2: Níveis de maturidade


Fonte: CERNE (2013, p.12).

Os níveis de maturidade são:


CERNE 1: Foco no processo de incubação e no desenvolvimento dos empreendimentos.
Nesta etapa constam, por exemplo: sensibilização e prospecção, seleção, planejamento,
qualificação, assessoria/consultoria, monitoramento, graduação e relacionamento com as
graduadas, etc;
CERNE 2: Incubadora: Foco na incubadora como empreendimento: sistema de avaliação
e certificação, sistema de geração de ideias, sistema de gestão estratégica, sistema de serviços
e empreendimentos;
CERNE 3: Foco na consolidação e ampliação da rede de parceiros: sistema de apoio
ampliado aos empreendimentos, sistema de monitoramento do desempenho da incubadora,
sistema de participação no desenvolvimento regional sustentável; e
CERNE 4: Melhoria contínua: capacidade de gerar empreendimentos inovadores e
melhoria contínua em seus próprios processos.
Há uma lógica na formatação do Modelo CERNE de forma a criar uma cultura de
evolução nas práticas-chaves de cada processo desenvolvido e gerido pelas incubadoras.
“Cada nível de maturidade contém um conjunto de processos-chave que buscam garantir que
a incubadora esteja utilizando todas as boas práticas relacionadas àquele nível de maturidade”.
(Anprotec, 2016).
A figura 3 demonstra os níveis de maturidade de cada processo com o seu conjunto de
práticas-chaves.

Figura 3: Processos e práticas-chaves


Fonte: CERNE (2013, p.13)

A evolução do CERNE está diretamente relacionada a maturidade dos processos,


práticas-chave e atividades dentro de cada nível de maturidade. São elas:
 Inicial: Quando é realizada e registrada;
 Definida: Quando é feita como parte de um planejamento;
 Estabelecida: Quando já ocorre o monitoramento, possui indicadores de medição;
e
 Sistematizada: Quando já foi realizada no mínimo uma reunião de análise crítica,
verificação dos resultados e comparação dos indicadores.
Para cada CERNE há uma quantidade de processos e práticas-chaves, conforme a figura 5.
Figura 5: Evolução da implantação CERNE
Fonte: CERNE (2013).

Para que a incubadora possa evoluir dentro do CERNE a mesma deve apresentar todas as
práticas do estágio anterior, mais as práticas do CERNE atual no mínimo no estágio exigido
para cada CERNE, e assim sucessivamente, de modo que quando a incubadora alcançar o
CERNE 4, ela esteja com cinquenta e nove práticas implantadas no nível sistematizada.
O modelo CERNE foi desenvolvido com o principal intuito de criar uma plataforma de
soluções que se adapte as diferentes realidades existentes no Brasil em se tratando de
incubadora de empresas, e assim ampliar a capacidade das Incubadoras em gerar
empreendimentos inovadores e bem sucedidos. “A metodologia CERNE traz as Incubadoras à
possibilidade de reorganizar seus processos buscando reduzir ao máximo a variabilidade na
obtenção de sucesso das empresas apoiadas” (ANPROTEC, 2013).

2.6 Implantação da Metodologia CERNE na CASULO – Incubadora de


Empresas do UniCEUB
Em 2011, A CASULO – Incubadora de Empresas do UniCEUB foi selecionada
juntamente com outras 40 Incubadoras no Edital do Sebrae / Anprotec 01/2011 – Aplicação
do Modelo CERNE 1, modalidade tipo 2 e apadrinhada pela Universidade de Brasília– UNB,
para a implantação da metodologia, com o objetivo geral de implantar na incubadora as
práticas-chave do modelo de gestão de incubadoras CERNE Nível 01.
O Modelo CERNE 1, nível 2, tinha como objetivo sistematizar os processos do modelo
para uma gestão eficaz e eficiente junto aos empreendimentos incubados, equipe da
incubadora e comunidade, mediante: realização de diagnóstico da situação atual da
incubadora; revisão e atualização do planejamento estratégico da incubadora; mapeamento e
definição dos processos-chave do modelo CERNE 01; e elaboração do plano de ação para
implantação do CERNE 01.
Com o intuito de aperfeiçoar o atendimento aos incubados e carecendo, portanto, de
procedimentos sistematizados e coerentes para uma melhor gestão administrativa, a
Incubadora tinha como meta, ao final de um ano, alinhar suas ações de forma a complementar
e disponibilizar uma base referencial de produtos, serviços e processos e assim preparar a
CASULO para implementação do CERNE 1.
Para a implantação do CERNE 1 primeiramente a Incubadora deve realizar o diagnóstico
do estágio de maturidade das 33 práticas, distribuídas em 08 processos conforme quadro 1,
adaptada do manual de implantação CERNE 1, pelo menos no estágio inicial, de acordo com
a metodologia.

PROCESSO CHAVE PRATICA-CHAVE OBJETIVO


 Sensibilização;
Ampliar a quantidade, qualidade e
Sensibilização e  Prospecção;
diversidade das propostas apresentadas
Prospecção  Qualificação de Potenciais
à incubadora.
Empreendedores.
Garantir que sejam selecionados
 Recepção de Propostas; empreendimentos inovadores, com
Seleção  Avaliação; maior probabilidade de sucesso, e
 Contratação. garantir transparência no
relacionamento entre as partes.
 Plano de desenvolvimento
do Empreendedor; Garantir que os empreendedores
 Plano Tecnológico; incluam os cinco eixos no
Planejamento
 Plano de Capital; planejamento e desenvolvimento de
 Plano de Mercado; seu negócio.
 Plano de Gestão.
 Qualificação nos Cinco
Promover a qualificação dos
Eixos (Empreendedor,
Qualificação empreendedores e colaboradores nos
Tecnológico, Financeiro,
cinco eixos
Mercado e Gestão).
 Assessoria e Consultoria Promover o desenvolvimento e
Assessoria e Consultoria nos Cinco Eixos utilização de soluções que contribuam
(Empreendedor, para o crescimento dos negócios.
Tecnológico, Financeiro,
Mercado e Gestão).
 Monitoramento dos Cinco
Avaliar e contribuir para o
Eixos (Empreendedor,
Monitoramento desenvolvimento da maturidade nos
Tecnológico, Financeiro,
negócios.
Mercado e Gestão).
Garantir que o processo de saída da
Graduação e  Processo de Graduação;
empresa seja bem sucedido, mantendo
Relacionamento com  Relacionamento com as
o vínculo e oferecendo serviços
Graduadas Graduadas.
agregados.
 Modelo Institucional;
 Gestão Financeira e
Sustentabilidade; Garantir o funcionamento efetivo da
Sistema de Gerenciamento
 Infraestrutura Física e incubadora e a possibilidade de
Básico
Tecnológica; realizar parcerias
 Apoio à Gestão;
 Comunicação e Marketing.
Quadro 1: Processos e Práticas Chaves CERNE 1
Fonte: CERNE (2013)

A CASULO buscou implantar a metodologia CERNE com o objetivo principal de


desenvolver processos e práticas para que a incubadora tenha estrutura e condições
estratégicas de criar empreendimentos inovadores de sucesso e assim ser referência na região.
Os processos e práticas são trabalhados de modo a: a) capacitar potenciais
empreendedores e ampliar a quantidade e a qualidades dos empreendimentos recebidos pela
incubadora para concorrer aos programas de apoio ao empreendedorismo e inovação; b)
garantir que sejam selecionados empreendimentos de sucesso, com maior transparência
possível no relacionamento entre as partes; c) trabalhar para que os empreendimentos
desenvolvam ações nos cinco eixos (empreendedor, tecnológico, financeiro, mercado e
gestão), desde a concepção do negócio e assim tenham maior probabilidade de sucesso no
mercado; d) garantir que os empreendedores e colaboradores sejam capacitados nos cinco
eixos para que a gestão do negócio não seja ameaçada; e) a incubadora deve oferecer
assessorias e consultorias que contribuam para o desenvolvimento e a utilização de novas
soluções para o crescimento do negócio; f) monitorar para assegurar o crescimento do negócio
de forma estruturada; g) trabalhar o empreendimento enquanto incubado para garantir que ao
ser lançado no mercado por meio do processo de graduação, se mantenha de forma
competitiva; h) e, por fim assegurar-se de que a incubadora firme e mantenha bons
relacionamentos com parceiros que juntos possam e comprometer-se com seu funcionamento
em meio as adversidades e momentos de crise.
3. METODOLOGIA
A pesquisa realizada caracterizou-se como de caráter descritivo. Segundo Malhotra
(2011) “a pesquisa descritiva é um tipo de pesquisa conclusiva que possui como principal
objetivo a descrição de algo”, que, no caso deste estudo, está relacionado a identificação do
impacto da implantação da metodologia CERNE na CASULO – Incubadora de Empresas do
UniCEUB.
Para tanto, adotou-se uma abordagem qualitativa. A técnica utilizada foi a pesquisa
documental, mediante consulta e análise dos documentos disponíveis na Incubadora de
Empresas, sendo eles o Manual de Indicadores de Desempenho; o Planejamento Estratégico;
o Mapeamento de Processos; o Plano de Desenvolvimento no Âmbito Pessoal dos
Empreendedores; o Plano de Divulgação e Prospecção para a Incubadora; e o Plano de
Desenvolvimento Empresarial. Além destes documentos também foi analisada toda a
documentação legal no que se refere a revisão e elaboração de novos documentos, a execução
do edital e relatórios gerenciais.

4. IMPACTOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA CERNE NA


CASULO – INCUBADORA DE EMPRESAS DO UNICEUB
Anterior a metodologia CERNE, a CASULO se deparava com a necessidade de estruturar
os processos, uma vez que a rotina de uma incubadora de empresas é peculiar devido ao seu
objeto, que é formar empreendimentos de sucesso.
Após a análise da implantação de alguns procedimentos na Incubadora, norteados pelo
CERNE foi considerada relevante a implantação da metodologia para melhoria e
padronização dos seus processos e obtenção de certificação de boas práticas.
A Incubadora iniciou a implantação do CERNE por meio do diagnóstico do estado atual
da incubadora com relação a implantação das 33 práticas descritas no Manual de Implantação
CERNE, e pré requisito para a certificação.
Após o diagnóstico verificou-se que a CASULO praticava sete dos oito processos exigido
pela metodologia para a implantação do CERNE 1, a incubadora não realizava apenas o
monitoramento dos empreendimentos por meio de um programa sistematizado.
Para realizar o monitoramento dos negócios apoiados e cumprir com a metodologia, a
CASULO desenvolveu o Programa de Avaliação de Maturidade para Novos
Empreendimentos (PAMNE), fruto da implantação da metodologia Cerne (Centro de
Referência para Apoio a Novos Empreendimentos) pela CASULO – Incubadora de Empresas
do UniCEUB, por meio de recursos destinados pelo SEBRAE/ANPROTEC por meio do
edital 01/2012, que refere-se especificamente a implantação da metodologia.
Inserindo-se na proposta da metodologia CERNE, o PAMNE apresenta-se como o
instrumento responsável pelo diagnóstico e pela mensuração do nível de maturidade das
empresas envolvidas no processo de incubação (pré-incubação, incubação ou graduação)
disponibilizado pela CASULO – Incubadora de Empresas do UniCEUB.
Por sua vez, o nível de maturidade é estabelecido a partir da análise dos indicadores
inseridos em seis dimensões gerenciais e uma dimensão de competência pessoal, sendo elas:
gestão organizacional; gestão tecnológica; gestão de pessoas; gestão financeira; gestão
mercadológica; e desenvolvimento pessoal (do empreendedor).
O nível de maturidade evidenciado pelo instrumento irá representar o estado da empresa
avaliada naquele momento temporal específico, sendo considerado uma “fotografia”
temporária dos procedimentos e decisões realizadas por seu(s) empreendedor(es). A
certificação de maturidade será reavaliada ao longo do processo de incubação, podendo ser
rebaixada ou acrescida a partir do atual estágio de desenvolvimento que a empresa apresentar
no momento do processo de avaliação.
Os resultados obtidos serão utilizados em, pelo menos, três momentos específicos: no
processo de reavaliação dos procedimentos da empresa incubada por parte de seu(s)
gestor(es); no encaminhamento do(s) gestor(es) para consultorias, capacitações e demais
atividades oferecidas pela incubadora nas dimensões cujos indicadores apresentaram
deficiências; e na continuidade do processo de graduação e do vínculo da empresa com a
CASULO.
Espera-se que o acompanhamento do desenvolvimento das empresas apoiadas aliado aos
dados resultantes deste processo de avaliação contínua possam subsidiar os gestores e
parceiros da CASULO (UniCEUB) na tomada de decisão.
Foram dimensionados seis níveis de maturidade que são associados às etapas previstas nos
processos de pré-incubação, incubação e graduação da CASULO - Incubadora de Empresas
do UniCEUB. A figura 6, ilustra os níveis de certificação existentes e a sua associação com a
respectiva etapa do processo da Incubadora.
Figura 6: Níveis de Certificação
Fonte: PAMNE (2014).

Cada nível evidencia a capacidade de aprendizado da empresa avaliada e como esse


aprendizado é utilizado para a solução de problemas processuais em seu cotidiano. A
maturidade se apresenta a partir do momento em que os processos vão se tornando mais
definidos e maduros nas várias dimensões do negócio.
Tendo o processo como principal indicador, e como base os modelos de maturidade e de
boas práticas de gestão já validados pela experiência empresarial, foram relacionados os
níveis de maturidade propostos com as principais dimensões gerenciais existentes em uma
empresa, de acordo com a expectativa esperada pelo mercado em relação às empresas
apoiadas e conforme a situação de nascimento, amadurecimento, sustentabilidade e lucro
esperados pela CASULO.
Figura 7: Quadro de Níveis de Maturidade
Fonte: PAMNE (2014)

Cada nível de maturidade possui um conjunto de processos (e competências) em cada uma


das dimensões gerenciais propostas. A capacidade do processo é mensurada por meio de um
conjunto de atributos descritos e de resultados esperados.
Após o desenvolvimento da metodologia a Incubadora consegue medir a evolução de cada
empreendimento nos seis eixos quando aprovado, e o quanto a empresa evoluiu em cada
período. O que não era possível fazer antes do desenvolvimento da metodologia. O que
proporcionou o desenvolvimento de um programa de capacitação adequado de assessorias,
consultorias e capacitações de acordo com a necessidade e a maturidade de cada
empreendimento apoiado.
A CASULO desenvolveu ainda o mapeamento de todos os processos da incubadora, o que
proporcionou medir a evolução de cada processo com foco na melhoria contínua.
Para o eixo de desenvolvimento do empreendedor a CASULO oferece oficinas e
consultorias semanais baseadas no desenvolvimento do perfil dos empreendedores, o que tem
dado resultados positivos tanto no relacionamento entre os sócios quanto na evolução do
empreendimento.
Em se tratando das dificuldades na implantação da metodologia CERNE, a CASULO se
deparou com: a falta de conhecimento da metodologia tanto por parte da equipe da incubadora
quanto de profissionais no mercado, incluindo os responsáveis pelo CERNE nas instituições
promotoras e apoiadoras; um outro fator relevante o tamanho da equipe, pois com a
implantação do CERNE surgiu uma atividade extra exigindo dedicação e empenho diário para
o desenvolvimento das atividades referentes a metodologia; por último cabe registrar a falta
de entendimento em relação aos indicadores de desempenho, por mais que a metodologia
proporciona uma liberdade para que cada incubadora desenvolva seus próprios indicadores,
pois não há referência no assunto devido a sua singularidade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo alcançou seu objetivo geral ao identificar qual o impacto o CERNE
acarretou à CASULO – Incubadora de Empresas do UniCEUB constatando que houve um
impacto positivo após a implantação desta metodologia, por meio dos produtos gerados a
partir da execução do edital. Percebeu-se, ainda, a otimização dos recursos disponíveis e a
melhoria nos processos gerenciais, acarretando um sensível desenvolvimento no
relacionamento com os incubados.
Quanto aos objetivos específicos, este estudo descreveu os processos realizados para a
implementação da metodologia; identificou o impacto causado na gestão da Incubadora de
Empresas; identificou as dificuldades encontradas na execução do edital; e relatou as
melhorias ocorridas nos processos administrativos e gerenciais.
Conclui-se desta forma, por meio dos dados levantados para o desenvolvimento do estudo
em questão, uma perceptível evolução dos processos devido a implantação da metodologia
CERNE desde o seu início em 2012. Entretanto, por se tratar de uma metodologia
relativamente nova observa-se que há um esforço por parte das instituições envolvidas,
constantes alterações e adequações ao processo. Assim como há dificuldade também na
implantação por parte da Incubadora devido a falta de informações precisas sobre o processo,
o tamanho da equipe, o curto tempo para implantação e a singularidade da metodologia.
REFERÊNCIAS

ANPROTEC / SEBRAE. Edital Sebrae/Anprotec 01/2011 - Aplicação do Modelo Cerne.


Disponível em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/EDITAL%20
CERNE%202011_21102011final.docx.pdf. Acesso em: 04 de Jun de 2016.

ANPROTEC. O que é uma incubadora? Disponível em:


http://anprotec.org.br/site/pt/incubadoras-e-parques/perguntas-frequentes/. Acesso em: 13 de
jun de 2016.
Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos – CERNE. (2016). Sumário
Executivo. ANPROTEC, Brasília, DF, Brasil.
Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos – CERNE. (2013). Manual de
Implantação do CERNE 1. ANPROTEC, Brasília, DF, Brasil.
Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos – CERNE. (2016). Manual de
Implantação do CERNE 1. ANPROTEC, Brasília, DF, Brasil.
Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos – CERNE. (2016). Termo de
Referência. ANPROTEC, Brasília, DF, Brasil.

ANPROTEC. Estudo, Análise e Proposições sobre as Incubadoras de Empresas no


Brasil: relatório técnico, versão resumida. Brasília: ANPROTEC, 2012. Disponível em <
http://www.anprotec.org.br/ArquivosDin/Estudo_de_Incubadoras_Resumo_web_22-
06_FINAL_pdf_59.pdf> Acesso em 10/05/2016.

GEM. Empreendedorismo no Brasil: relatório executivo. 2015. Disponível em <


http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/c6de907
fe0574c8ccb36328e24b2412e/$File/5904.pdf> Acesso em 19/06/205

IBGE; Metade das Empresas fecham as Portas no Brasil: IBGE, 2015. Disponível em <
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/09/1677729-metade-das-empresas-fecha-as-
portas-no-brasil-apos-quatro-anos-diz-ibge.shtml> Acesso em 19/06/2016.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Organização orientada para uma estratégia:
Equilibrado Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.

KAPLAN, Robert S.; NOTON, David P. A estratégia de Ação em: Balanced Scorecard. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.

LISBOA, Erika; SOARES, Leonardo Humberto; ARAUJO, Tatiane Regina Petrillo Pires de.
Programa de Avaliação de Maturidade para Novos Empreendimentos – PAMNE: caso
de uma incubadora de empresas no Distrito Federal. 25ª Conferência Anprotec de
Empreendedorismo e Ambientes de Inovação, 2015.

SEBRAE. Sobrevivência das Empresas no Brasil. UGE-Sebrae, Brasília, DF. 2013.

LISBOA, Erika; SOARES, Leonardo Humberto; ARAUJO, Tatiane Regina Petrillo Pires de.
PAMNE - Programa de Avaliação de Maturidades para Novos Empreendimentos:
manual de trabalho. Brasília, DF. 2015.
Fatores de sucesso e condições de contorno para a gestão, operação e
avaliação de parques tecnológicos no Brasil: modelo de referência à luz da
Hélice Tríplice
Adriana Ferreira de Faria1
Juliane de Almeida Ribeiro2
Resumo
Os ambientes de inovação conhecidos como parques científicos, ou ainda, parques
tecnológicos ou parques universitários, representam um fenômeno mundial como agentes de
promoção do desenvolvimento científico e tecnológico e consequentemente do
desenvolvimento econômico e social. Apesar de diferentes tipologias, modelos jurídicos e
mecanismos de governança, existe um consenso na literatura internacional e junto aos
gestores de que a função primeira e mais nobre de um parque tecnológico é induzir o
desenvolvimento econômico, por meio da inovação tecnológica alcançada pela interação entre
as empresas e instituições geradoras de conhecimento. Porém, não existe consenso no meio
científico sobre a diferença de desempenho entre as empresas de base tecnológica residentes
em parques tecnológicos e aquelas não residentes. Sabe-se ainda da complexidade da gestão e
operação de um parque tecnológico, ao envolver diversos stakeholders com interesses e
objetivos diferentes. Além dessas considerações, soma-se o fato de que os parques
tecnológicos são empreendimentos que requerem altos investimentos financeiros, em sua
maioria financiados pelo poder público. Diante desse quadro, a questão que se apresenta é
como planejar, implantar e operar parques tecnológicos para que estes sejam
empreendimentos de sucesso, promotores do desenvolvimento? Nesse contexto, esse trabalho
tem por objetivo geral apresentar um modelo de referência teórico conceitual sobre a gestão
de parques tecnológicos à luz dos conceitos da Hélice Tríplice, que considere as relações de
causa e efeito entre os principais fatores de sucesso e as condições de contorno que irão
influenciar seu desempenho. Pela natureza complexa do fenômeno estudado será utilizada
uma abordagem metodológica compreendida pelo referencial teórico e estudo de caso. Para o
presente estudo teórico conceitual, no que se refere aos parques tecnológicos, a análise dos
fatores críticos de sucesso e das condições de contorno está relacionada como pré-requisitos
ou parâmetros para a viabilidade desses ambientes como organizações que auxiliam a
promoção da inovação e do desenvolvimento. O estudo de caso foi realizado no Centennial
Campus, university research park, pertencente a North Caroline State University (NC State),
localizados em Raleigh (EUA). O Centennial Campus é considerado pela Association of
University Research Parks (AURP) um dos parques científicos de maior destaque nos Estados
Unidos.

1
Graduação em Engenharia Química, mestrado e doutorado em Engenharia Mecânica e pós-doutorado na
North Carolina State University (NC State) na área de Gestão da Inovação. Docente na Universidade Federal de
Viçosa (UFV) (Campus universitário, s/n, Viçosa (MG), 36570-000 - +55 31 3899-4097) - adrianaf@ufv.br.
2
Administradora e mestre em Administração. Atualmente cursa o doutorado em Administração
(CEPEAD/UFMG). Docente no Instituto Federal Minas Gerais (IFMG) (Campus Ouro Branco) -
juliane.ribeiro@ifmg.edu.br
Success factors and boundary conditions for the management, operation
and evaluation of technology parks in Brazil: reference model in light of the
Triple Helix
Adriana Ferreira de Faria1
Juliane de Almeida Ribeiro2
Resume
Innovation environments known as science parks, or even technology parks or university
parks represent a worldwide phenomenon as agents for promoting scientific and technological
development and consequently economic and social development. Although different types,
legal models and governance mechanisms, there is a consensus in the literature and with
managers that the first and most noble function of a technology park is to induce economic
development through technological innovation achieved by the interaction between industry-
university-government. However, there is no consensus in the scientific community about the
difference of performance between the parks’ resident technology companies and those non-
residents. It is also known the complexity of the management and operation of a technology
park, as it involves many stakeholders with different interests and goals. Beyond these
considerations, technology parks are ventures that require high financial investments, mostly
supported by the government. Thereby, the question that arises is how to plan, implement and
operate technology parks? In this context, this work has the objective to present a theoretical
conceptual reference model on the management of technology parks in the light of the Triple
Helix’ concepts, which considers the relations of cause and effect between the key success
factors and the boundary conditions which will influence their performance. Due to the
complex nature of the phenomenon studied, the research method comprehends a theoretical
approach and a case study. For the present theoretical and conceptual study, in relation to the
technology parks, the analysis of critical success factors and boundary conditions are listed as
prerequisites or parameters for the viability of these environments as organizations that help
the promotion of innovation and development. The case study was carried out on Centennial
Campus, university research park of North Caroline State University (NC State). The
Centennial Campus is considered by the Association of University Research Parks (AURP)
one of the most prominent science parks in the United States.

__________________
1
Graduação em Engenharia Química, mestrado e doutorado em Engenharia Mecânica e pós-doutorado na
North Carolina State University (NC State) na área de Gestão da Inovação. Docente na Universidade Federal de
Viçosa (UFV) (Campus universitário, s/n, Viçosa (MG), 36570-000 - +55 31 3899-4097) - adrianaf@ufv.br.
2
Administradora e mestre em Administração. Atualmente cursa o doutorado em Administração
(CEPEAD/UFMG). Docente no Instituto Federal Minas Gerais (IFMG) (Campus Ouro Branco) -
juliane.ribeiro@ifmg.edu.br

1. Introdução
O desenvolvimento econômico de regiões e países está cada vez mais atrelado à valorização
das atividades de ciência e tecnologia (NATIONAL ACADEMY OF SCIENCES, 2010), uma
vez que na sociedade do conhecimento, a inovação tecnológica exerce papel decisivo na
busca e sustentação de vantagens competitivas de empresas e setores econômicos (CHAIA e
SHIHB, 2016). Assim, empreendedorismo e inovação são temas cada vez mais estratégicos
(BARR, BAKER, et al., 2009) haja vista que a dinâmica de inovação tecnológica (SENGE e
GORAN CARSTEDT, 2001) está atrelada a processos sistêmicos de geração e transferência
do conhecimento, associados à interação universidade-empresa-governo (ETZKOWITZ,
2009).
As experiências internacionais bem-sucedidas demonstram que a promoção do
desenvolvimento sustentável depende fortemente de esforços coordenados dos diversos atores
envolvidos no processo de inovação (ETZKOWITZ, 2003a). Nesse contexto, a abordagem
proposta pelo modelo conhecido como Hélice Tríplice (ETZKOWITZ e LEYDESDORFF,
2000) é internacionalmente aceita como a mais completa e atual, sendo uma referência
conceitual obrigatória, seja nas aplicações práticas dos princípios propostos seja nas reflexões
críticas sobre o tema. As universidades empreendedoras (ETZKOWITZ, 2003b) têm um papel
chave na Hélice Tríplice.
Os trabalhos mais recentes sobre a Hélice Tríplice têm focado no estudo das organizações
intermediárias (BELLGARDT, GOHLKE, et al., 2014), que podem ser entendidas como uma
organização híbrida (ETZKOWITZ, 2003a), formada endogenamente pela sobreposição
institucional entre as três esferas da Hélice Tríplice, influenciando fortemente a relação
universidade-empresa-governo (JOHNSON, 2008). As organizações intermediárias podem ser
fundações, associações, consórcios, centros de pesquisa e parques científicos e tecnológicos,
com características únicas e, portanto, devem ser exploradas de forma independente
(METCALFE, 2010).
As organizações intermediárias ou ambientes de inovação conhecidos como parques
científicos, ou ainda, parques científicos ou parques universitários, representam um fenômeno
mundial (SIEGEL, WESTHEAD e WRIGHT, 2003b). São vistos como agentes de promoção
do desenvolvimento científico e tecnológico (LINK, 2014) e consequentemente do
desenvolvimento econômico e social (JONGWANICH, KOHPAIBOON e YANG, 2014).
Diante desse quadro, a questão que se apresenta é como planejar, implantar e operar parques
tecnológicos para que estes sejam empreendimentos de sucesso, promotores do
desenvolvimento?
Assim, esse trabalho tem por objetivo geral apresentar um modelo de referência teórico
conceitual sobre a gestão de parques tecnológicos à luz dos conceitos da Hélice Tríplice, que
considere as relações de causa e efeito entre os principais fatores de sucesso e as condições de
contorno que irão influenciar seu desempenho. Pela natureza complexa do fenômeno estudado
será utilizada uma abordagem metodológica compreendida pelo referencial teórico e estudo
de caso. Para o presente estudo teórico conceitual, no que se refere aos parques tecnológicos,
a análise dos fatores críticos de sucesso e das condições de contorno está relacionada como
pré-requisitos ou parâmetros para a viabilidade desses ambientes como organizações que
auxiliam a promoção da inovação e do desenvolvimento. O estudo de caso foi realizado no
Centennial Campus, university research park, pertencente a North Caroline State University
(NC State). O trabalho está organizado em referencial teórico, metodologia e resultados e
discussões.
2. Referencial teórico
2.1 Relação entre inovação e desenvolvimento econômico: o caso do Brasil
Atrelar o desenvolvimento econômico à inovação é assunto de pauta há mais de 60 anos
(SCHUMPETER, 1961). Sabe-se que o Brasil apresenta os elementos, ou atores, de um
sistema de inovação, porém de uma forma geral, as relações entre instituições acadêmicas e
empresas ainda são muito frágeis (ETZKOWITZ, 2003a), prejudicando a consolidação do
processo de inovação e, por consequência, o desenvolvimento econômico e social pretendido
(CDTR e MCTI, 2014). No país, é senso comum que ainda existe um gap entre ciência e
mercado, também conhecido como na literatura mundial como “vale da morte” (BARR,
BAKER, et al., 2009), que não é privilégio apenas do Brasil.
Nos últimos anos, o Brasil tem se destacado como gerador de conhecimento científico.
Entretanto, este conhecimento se reflete apenas modestamente na produção de inovação do
país. O país está muito aquém de suas possibilidades, e os seus principais itens de exportação
não agregam desenvolvimento tecnológico à altura do conhecimento científico (ANPROTEC
E ABDI, 2008). Agregar valores aos produtos, processos e serviços é fundamental para
alcançar competitividade mundial com desenvolvimento sustentável.
Em face das dificuldades crescentes associadas à produção de riquezas a partir de
commodities e produtos de baixa tecnologia, os empreendimentos de base tecnológica
(EUROPEAN COMISSION, 2007) despontaram como uma valiosa alternativa para o
desenvolvimento econômico e social. Assim, a interação universidade-empresa-governo
configura-se, cada vez mais, como uma das chaves para o desenvolvimento em uma economia
baseada em conhecimento (ETZKOWITZ, 2009). De fato, buscando acompanhar essa
tendência, governos de vários países [(BAKOUROS, MARDAS e VARSAKELIS, 2002),
(SIEGEL, WESTHEAD e WRIGHT, 2003b), (LINK e SCOTT, 2006), (BIGLIARDI et al.,
2006), (FUKUGAWA, 2006) (ANPROTEC E ABDI, 2008), (KHARABSHEH, 2012),
(JONGWANICH, KOHPAIBOON e YANG, 2014), (JIA, GAO e CAO, 2015)] estão
realizando esforços para promover o desenvolvimento de seus sistemas nacionais de inovação
nos últimos anos.
Entre as principais ações, podem ser citadas a criação de políticas de estímulo à Hélice
Tríplice (ETZKOWITZ e LEYDESDORFF, 2000), à inovação tecnológica (CANTISANI,
2006), à criação de empresas de base tecnológica [ (FERGUSON e OLOFSSON, 2004),
(ETZKOWITZ, 2003b)], ao investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e aos
ambientes de inovação, constituídos, entre outras formas, como parques científicos e
tecnológicos e incubadoras de empresas [ (SIEGEL, WESTHEAD e WRIGHT, 2003a),
(ETZKOWITZ, 2003a), (PHAN, SIEGEL e WRIGHT, 2005), (TSAMIS, 2009)].
2.2 Interação universidade-indústria-governo de acordo com o Hélice Tríplice
O modelo de interação universide-indústria-governo para a inovação, segundo a Hélice
Tríplice, é analiticamente diferente da abordagem tradicional dos sistemas nacionais de
inovação (SNI) (ETZKOWITZ e LEYDESDORFF, 2000), que considera que a empresa tem
o papel de liderança em inovação (Laissez-faire) ou a partir do modelo em que o Estado é o
agente indutor desse processo (“Triângulo de Sábato”), conforme Figura 1.

Figura 01. Da visão do “triângulo” e Sábato e do Laissez-faire para o Modelo da Hélice


Tríplice ( (ETZKOWITZ e LEYDESDORFF, 2000).

As fronteiras entre o público e privado, a ciência e tecnologia e a universidade e indústria


estão em fluxo e essas organizações estão assumindo, cada vez mais tarefas que antes eram do
outro e nesse contexto as relações universidade-indústria-governo podem ser consideradas
como uma hélice tríplice de redes de comunicação em evolução (LEYDESDORFF, 2000).
Obviamente que interações do tipo hélice tríplice são mais complexas que as interações do
tipo hélice dupla entre os atores que compõem o modelo (METCALFE, 2010).
Em contraste ao tradicional SNI, em que cada instituição opera ao longo de um único eixo, na
Hélice Tríplice as instituições operaram em dois eixos, um eixo "x", e nas quais
desempenham seus papéis tradicionais, e um eixo"y ", em que eles desempenham novos
papéis (IVANOVA e LEYDESDORFF, 2014). Assim, uma característica fundamental da
Hélice Tríplice é que o modelo incorpora tanto os antigos quanto os novos papéis, bem como
as relações entre as esferas institucionais da universidade, da indústria e do governo
[(ETZKOWITZ, 2009), (ETZKOWITZ, 2003a). Na maioria dos modelos institucionais, cada
instituição executa uma única tarefa, de acordo com a sua missão definida. Portanto, a tese
básica da Hélice Tríplice é que é possível para uma esfera institucional desempenhar
múltiplos papéis, sem que o seu papel original seja degradado ou prejudicado. Um corolário
específico dessa tese é que as funções secundárias realizadas por uma esfera são as principais
funções das outras espirais da Hélice Tríplice (ETZKOWITZ e LEYDESDORFF, 2000).
A segunda característica essencial do modelo da Hélice Tríplice é a importância valorizada e
estratégica do papel da universidade [(ETZKOWITZ e LEYDESDORFF, 2000),
(ETZKOWITZ, 2003a), (IVANOVA e LEYDESDORFF, 2014)]. As universidades
empreendedoras (ETZKOWITZ, 2003b) têm um papel chave na Hélice Tríplice por meio da
transferência de tecnologia, da criação de empresas e da condução de esforços de renovação
regional. As universidades empreendedoras se esforçam para usar o conhecimento que geram
na promoção do desenvolvimento social e económico e, portanto, no modelo da Hélice
Tríplice elas são consideradas como instituições primárias de grande importância
(BELLGARDT, GOHLKE, et al., 2014) em contraste com as visões anteriores da interação
universidade-indústria-governo.
O valor da inovação tecnológica é incontestável [ (VILÀ e PAGÈS, 2008), (PISANO, 2006),
(NATIONAL ACADEMY OF SCIENCES, 2010)]. Assim, uma parte da atividade
empreendedora está baseada nas expectativas de que a utilização da pesquisa estimulará novas
ideias e a renda, é a chamada “capitalização do conhecimento” (ETZKOWITZ, 2003b). O
surgimento e crescimento de novas empresas a partir da pesquisa acadêmica e a localização
de empresas de base tecnológica nos arredores das universidades (FERGUSON e
OLOFSSON, 2004) são manifestações das relações da Hélice Tríplice na sociedade do
conhecimento (HANSSON, HUSTED e VESTERGAARD, 2005).
Um regime do tipo Hélice Tríplice começa, normalmente, com a interação recíproca entre
universidade, a indústria e governo a fim de que um ajude a melhorar o desempenho do outro,
onde a colaboração se dá por meio de seus papeis tradicionais envolvidos com a inovação
(ETZKOWITZ, 2009). Quatro fases podem ser identificadas no desenvolvimento da Hélice
Tríplice (ETZKOWITZ, 2003a): transformação interna de cada uma das hélices; influência de
uma hélice sobre a outra; criação de uma nova sobreposição de redes trilaterais e organizações
da interação entre as três hélices, conforme ilustrado na Figura 01; um efeito recursivo de
redes e parcerias da Hélice Tríplice, tanto sobre as hélices de onde surgiram, mas também
sobre a sociedade em geral.
Assim, no nível inicial de Hélice Tríplice (JOHNSON, 2008), as organizações começam a
interagir de modo a melhorar a economia local. Por exemplo (ETZKOWITZ, 2003a), as
universidades, as empresas e os governos em uma região podem participar de discussões para
melhorar a economia local, desenvolver um acordo de crescimento regional ou estabelecer um
conselho de tecnologia. Em um segundo momento do desenvolvimento da Hélice Tríplice,
além de realizar suas tarefas tradicionais, cada parceiro da hélice "assume o papel do outro"
(ETZKOWITZ e LEYDESDORFF, 2000), isso não significa que a universidade e o governo,
por exemplo, se tornam empresas e vice-versa.
A intersecção da Hélice Tríplice, com esferas institucionais relativamente independentes,
pode gerar organizações hibridas (ETZKOWITZ, 2003a). Para isso, algumas universidades
vêm implementando órgãos institucionais internos de apoio à inovação tecnológica. É o caso
dos Escritórios de Transferência de Tecnologia, idealizados para auxiliar na proteção dos
conhecimentos gerados na academia; das incubadoras de empresas, que fornecem apoio de
infraestrutura física e gerencial nos primeiros anos de vida das empresas nascentes de base
tecnológica; e dos parques tecnológicos, que são indutores do desenvolvimento por meio da
atração e do apoio às empresas de base tecnológica.
Na interseção das esferas entre os atores, o que antes era competição e cooperação torna-se
"co-opetition” (BELLGARDT, GOHLKE, et al., 2014). Assim, os trabalhos mais recentes
sobre a Hélice Tríplice têm focado no estudo das organizações intermediárias [ (JOHNSON,
2008) (METCALFE, 2010) (IVANOVA e LEYDESDORFF, 2014), (BELLGARDT,
GOHLKE, et al., 2014), (JONGWANICH, KOHPAIBOON e YANG, 2014) que podem ser
entendidas como uma organização híbrida [ (ETZKOWITZ e LEYDESDORFF, 2000),
(ETZKOWITZ, 2003a), (ETZKOWITZ, 2003b)] formada endogenamente pela sobreposição
institucional entre as três esferas da Hélice Tríplice, influenciando fortemente a relação
universidade-empresa-governo.
As organizações intermediárias podem ser fundações, associações, consórcios, centros de
pesquisa e parques científicos e tecnológicos, com características únicas e, portanto, devem
ser exploradas de forma independente (METCALFE, 2010). Um modelo de parque
tecnológico pode representar os modelos ternários de relação universidade-empresa-governo,
como a Hélice Tríplice (ZOUAIN e PLONSKY, 2006).
2.3 Parques Tecnológicos
Apesar de diferentes tipologias, modelos jurídicos e mecanismos de governança (ANGLE
TECHNOLOGY, 2003), existe um consenso na literatura internacional e junto aos gestores de
que a função primeira e mais nobre de um parque tecnológico é induzir o desenvolvimento
econômico [ (SIEGEL, WESTHEAD e WRIGHT, 2003a), (EUROPEAN COMISSION,
2007), (HANSSON, HUSTED e VESTERGAARD, 2005), (MONCK e PETERS, 2009),
(DABROWSKA, 2011), (MINGUILLO, TIJSSEN e THELWALL, 2015)], por meio da
inovação tecnológica alcançada pela interação entre as empresas e instituições geradoras de
conhecimento [ (SIEGEL, WESTHEAD e WRIGHT, 2003b), (LINK e SCOTT, 2003),
(LINK, 2014), (NATIONAL ACADEMY OF SCIENCES, 2009)]. É difícil uma formulação
conceitual para parque tecnológico, que seja plenamente consensual (LINK e SCOTT, 2003;
HANSSON, HUSTED e VESTERGAARD, 2005). Existem várias tipologias propostas na
literatura e todas podem ser úteis a depender do objeto de análise (IASP3; AURP4;
ANPROTEC5), conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 01. Definições de parque tecnológico.

3
INTERNATIONAL ASSOCIATION OF SCIENTIFIC PARKS AND AREAS OF INNOVATION (IASP). Disponível em:
<http://www.iasp.ws/the-role-of-stps-and-innovation-areas>. Acesso em: 03 fev. 2015.
4
Association of University Research Parks (AURP) Disponível em: http://www.aurp.net/what-is-a-research-
park. Acesso em: 03 fev. 2015.
5
Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC). Disponível em:
http://www.anprotec.org.br. Acesso em: 03 fev. 2015.
Segundo a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e a Anprotec, os
Parques Tecnológicos do futuro, deverão (ANPROTEC E ABDI, 2008): apresentar proposta
de valor clara e objetiva que torne o empreendimento único; promover o desenvolvimento
científico e tecnológico em áreas prioritárias para o país; estar conectado a universidades
empreendedoras e de excelência; possuir um plano de implantação e um sistema de gestão
que propicie a construção de marcas fortes, vencedoras e inspiradoras; ter projetos âncora de
ciência, tecnologia e inovação que permitam estabelecer uma base tecnológica qualificada e
instrumentos de articulação e mobilização das empresas; desenvolver um modelo de
viabilidade.
Apesar dos potenciais benefícios e valor dos parques científicos e tecnológicos (NATIONAL
ACADEMY OF SCIENCES, 2009), observa-se ao longo dos últimos anos a ausência de
sistemas de avaliação de desempenho mais robustos, capazes de comprovar os resultados
alcançados, indicar oportunidades de melhoria e sustentar a efetividade dos parques como um
instrumento de política pública (PHAN, SIEGEL e WRIGHT, 2005; VEDOVELLO, JUDICE
e MACULAN, 2006; BIGLIARDI et al., 2006; MONCK e PETERS, 2009; DABROWSKA,
2011; MCTI, 2015).
A literatura tem proposto que um jeito racional de avaliar o desempenho de parques
tecnológicos é comparando o desempenho das empresas dentro e fora desse ambiente
(LÖFSTEN e LINDELÖF, 2002). Esses estudos buscam avaliar se existem diferenças
estatísticas significativas entre as empresas, em alguns indicadores de desempenho como
número de empregos, faturamento, inovação e P&D e taxa de sobrevivência de empresas.
Nesse contexto, vários estudos recentes concluíram que os parques tendem a falhar em atrair e
desenvolver empresas de alta tecnologia e que, portanto, não cumpriram o seu papel esperado
como catalisadores do crescimento econômico regional [(HANSSON, HUSTED e
VESTERGAARD, 2005), (VEDOVELLO, 1997), (WESTHEAD, 1997), (BAKOUROS,
MARDAS e VARSAKELIS, 2002)].
Os resultados das pesquisas sobre a importância dos parques tecnológicos sobre a melhoria de
desempenho das empresas residentes [ (LÖFSTEN e LINDELÖF, 2002), (SIEGEL,
WESTHEAD e WRIGHT, 2003a) (SIEGEL, WESTHEAD e WRIGHT, 2003b) e das
relações entre as empresas e as universidades (LINK e SCOTT, 2003) (SIEGEL,
WALDMAN e LINK, 2003), (VEDOVELLO, 1997) não são conclusivos [(SCHMIDT e
BALESTRIN, 2015), (HELMERS, 2011), (DABROWSKA, 2011), (MONCK e PETERS,
2009), (BAKOUROS, MARDAS e VARSAKELIS, 2002)]. Por outro lado, argumenta-se que
os estudos comparativos entre o desempenho de empresas residentes e empresas não
residentes em parques não fornecem uma visão completa do valor que os parques adicionam,
até porque os parques não possuem apenas empresas de base tecnológica como residentes
(HANSSON, HUSTED e VESTERGAARD, 2005).
Deve-se ainda considerar que esses resultados são de difícil generalização, pois em sua
maioria são estudos de caso para um parque tecnológico ou para uma região, com muitas
variáveis dependentes envolvidas, como maturidade e objetivos do parque analisado, natureza
dos stakeholders envolvidos, localização geográfica e o nível de desenvolvimento regional.
Adicionalmente, entende-se que o conceito de sucesso ou fracasso é relativo, e deve ser
avaliado segundo objetivos e metas estabelecidos. Avaliar um parque tecnológico em relação
aos seus objetivos, de curto e longo prazo, pode dar uma imagem clara de sua posição e seu
progresso em direção à sustentabilidade (WASIM, 2014).
Outra dificuldade associada com a generalização dos resultados de avaliação de desempenho
de parques tecnológicos está associada ao fato de que o parque possui diversos stakeholders
(CHIOCHETTA, 2010), com missões institucionais diferentes. Os parques tecnológicos
“servem a muitos mestres com diferentes interesses e expectativas” (HANSSON, HUSTED e
VESTERGAARD, 2005) e gerenciar todos esses interesses é uma tarefa complexa (JÚNIOR
et al., 2015).
Contudo, ainda não há consenso sobre o que seja um parque tecnológico de sucesso e faltam
métricas comuns de avaliação que permitam a comparação de diferentes parques de forma
sistemática (DABROWSKA, 2011). Não existe um quadro sistemático adequado para
entender a natureza dinâmica dos parques e das suas empresas residentes, bem como há uma
falta de clareza em como compreender a natureza do desempenho dos parques (PHAN,
SIEGEL e WRIGHT, 2005).
Os parques tecnológicos têm gerado não somente benefícios na forma de novos
empreendimentos empresariais, geração de empregos de alta qualificação e desenvolvimento
local e regional [(CDTI e MCTI, 2014), (FUNDAÇÃO CERTI, 2013), MCT (20015)], como
também sinergias provenientes da Hélice Tríplice (JONGWANICH, KOHPAIBOON e
YANG, 2014) que envolvem recursos e esforços de governos, universidades, instituições de
pesquisa e iniciativa privada (NDONZUAU, PIRNAY e SURLEMONT, 2001). Dessa forma,
é fundamental compreender os aspectos que podem favorecer o planejamento, a gestão e a
operação dos parques tecnológicos, a fim de promover o seu desempenho e sucesso.
Embora a definição de parques científicos e tecnológicos possa enfatizar diferentes aspectos,
alguns elementos parecem emergir como denominadores comuns para a maioria desses
empreendimentos (BELLAVISTA e SANZ, 2009): gestão do ambiente e serviços que
estimulam a transferência de tecnologia entre os vários atores envolvidos; relacionamento
efetivo com as universidades; oferecimento de serviços de valor agregado; instalações de
apoio, como espaços de convivência, áreas residenciais e instalações para lazer; mecanismos
para criação de empresas de base tecnológica; mecanismos de atração de empresas de base
consolidadas; desenvolvimento de redes e networking, além de suas fronteiras.
Em estudo realizado pela Association of University Research Parks (AURP, 2013), foram
elencados seis fatores críticos de sucesso de um parque: boa convergência entre a base
científica da universidade filiada e das empresas residentes; capacidade de auxiliar os
negócios nascentes nos processos de comercialização; acesso das empresas residentes aos
capitais de investimentos; prioridade em disponibilizar espaços para empresas graduadas da
incubadora; acesso prioritário aos recursos da(s) universidade(s), como facilidades,
pesquisadores e estudantes; presença de um incubadora. Ao analisar a literatura, outros fatores
podem ser considerados para o sucesso do parque tecnológico, conforme apresentado no
Quadro 2.
Quadro 02. Fatores de sucesso de parques tecnológicos.

Pode-se destacar também um conjunto de aspectos externos ao parque, relacionados a


questões culturais, políticas, econômicas e sociais (PARRY, 2006). Esse fator ambiental
(environment) influencia o grau de desenvolvimento e a viabilidade dos parques, e sua
interferência pode ser percebida na definição de prioridades, na estrutura institucional em
relação à transferência de tecnologia, na cooperação e no empreendedorismo, na
disponibilidade de recursos para atrair empresas para o parque e no mercado interno que apoia
o crescimento das pequenas firmas de base tecnológica [ (TSAMIS, 2009), (PARRY, 2006),
AURP (2013)].
3. Metodologia
Esse é um trabalho teórico conceitual [ (COUGHLAN e COGHLAN, 2002), (COOPER e
SCHINDLER, 2003), (MELLO, TURRIONI, et al., 2012)]. Pela natureza complexa do
fenômeno estudado, será utilizada uma abordagem metodológica compreendida pelo
referencial teórico e estudo de caso [ (YIN, 2005), (MIGUEL, 2007)]. Esta pesquisa também
pode ser caracterizada como exploratória e qualitativa (COOPER e SCHINDLER, 2003). As
pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral acerca
de determinado fato [(GIL, 2006), (VERGARA, 2005)] e podem auxiliar a construção de
hipóteses. As pesquisas exploratórias buscam proporcionar esclarecimento e compreensão da
natureza do problema, sendo adequadas para descobrir fatores não estruturados pelos gestores
em processos, ideias e dados (MELLO, TURRIONI, et al., 2012). Já o caráter qualitativo do
estudo deve-se à ênfase concedida aos processos e significados relacionados com a
compreensão da gestão de parques tecnológicos e da Hélice Tríplice.
Para o presente estudo teórico conceitual, no que se refere aos parques tecnológicos, a análise
dos fatores críticos de sucesso e das condições de contorno está relacionada como pré-
requisitos ou parâmetros para a viabilidade desses ambientes como organizações que auxiliam
a promoção da inovação e do desenvolvimento. No que se refere à Hélice Tríplice, a análise
teve como foco a promoção da inovação por meio da relação universidade-empresa-governo e
o papel das organizações intermediárias, em particular os parques científicos e tecnológicos.
O estudo de caso foi realizado no Centennial Campus, onde buscou-se analisar os
mecanismos de governança e gestão utilizados pelo Centennial Campus enquanto um parque
de pesquisa.
4. Resultados e discussões
4.1 Estudo de caso: Centennial Campus
O estudo de caso foi realizado no Centennial Campus, university research park, pertencente a
North Caroline State University (NC State), localizados em Raleigh (EUA), nas adjacências
do Research Triangle Park (RTP), fazendo parte, portanto, do ecossistema de inovação da
região. O Centennial Campus é considerado pela AURP um dos parques científicos de maior
destaque nos EUA, sendo por isso escolhido como “caso exemplar”.
A NC State foi fundada em 1887, sendo hoje uma das melhores universidades dos EUA6 e
uma das maiores do Estado da Carolina do Norte7, com mais de 34.000 alunos de graduação e
pós-graduação. A Instituição possui 2.300 professores e pesquisadores e um orçamento anual
de pesquisa de mais de 400 milhões de dólares8. A universidade oferece mais de 300 cursos
de graduação e pós-graduação em 65 departamentos9.
Ao longo da sua história, a NC State combinou descobertas científicas com oportunidades de
desenvolvimento econômico, criando mais de 400 novos produtos, 100 startups, 8.100 novos
postos de trabalho, 3.100 invenções divulgadas (disclosure process), 850 patentes registradas
nos EUA e 1.6 bilhões de dólares em financiamento10. As suas startups representam mais 1.5
bilhões de dólares em investimentos de venture capital e 3.100 empregos11.
Em 1997, a Instituição, no seu aniversário de 100 anos, criou o seu novo campus, o
Centennial Campus, que reuniria em um mesmo ambiente estudantes, professores,
pesquisadores, empresas, agentes do governo e organizações não governamentais, tornando-se
um dos parques de pesquisa de maior destaque nos EUA. O Centennial Campus é um parque
de pesquisa universitário (university research park12) que vendo sendo construído de acordo
6
Disponível em: http://www.kiplinger.com/tool/college/T014-S001-kiplinger-s-best-values-in-public-
colleges/index.php?id=7794. Acessado em: 25 set. 2015.
7
Disponível em: https://www.ncsu.edu/about/history-and-tradition/. Acessado em: 28 set. 2015.
8
Disponível em: http://licensing.research.ncsu.edu/. Acessado em: 28 set. 2015.
9
Disponível em: https://www.ncsu.edu/academics/departments-a-z/. Acessado em: 28 set. 2015.
10
Disponível em: https://research.ncsu.edu/our-office/rankings/. Acessado em: 28 set. 2015.
11
Disponível em: http://research.ncsu.edu/our-office/. Acessado em: 28 set. 2015.
12
Disponível em: http://www.aurp.net/what-is-a-research-park. Acessado em: 11 set. 2015.
com o conceito “viver, trabalhar, divertir-se e aprender” (Live, Work, Play and Learn),
conforme seu Plano Estratégico.
Os números do Centennial Campus, em 2014, ilustram a sua importância e envergadura: 372
mil m2 de espaço construído em mais de 45 edifícios; 1 bilhão de dólares em investimentos
em infraestrutura; 72 empresas, agências governamentais e organizações sem fins lucrativos
residentes; mais de 75 centros de pesquisa, institutos, laboratórios e unidades de
departamentos da NC State; 2.760 funcionários vinculados às organizações residentes; 62
unidades habitacionais; e 292 apartamentos e moradias para 1.200 alunos. Mais de 11.000
pessoas circulam diariamente no Centennial Campus durante o ano letivo. Após quase 30
anos, o Centennial Campus é praticamente uma “cidade autossustentável”. Mas é importante
considerar que grande parte do desenvolvimento (60%), ocorreu recentemente, entre os anos
de 2009-2014.
O Escritório de Parcerias e Desenvolvimento Econômico (Office of Partnerships and
Economic Development - OPED) é o responsável pela gestão das relações entre as empresas, a
NC State e o governo, portanto do Centennial Campus enquanto um parque de pesquisa. O
OPED pertence a estrutura organizacional do Escritório de Pesquisa, Inovação e
Desenvolvimento Econômico da NC State (Office of Research, Innovation and Economic
Development - ORIED) que é composta das seguintes unidades:
 Escritório de Parcerias e Desenvolvimento Econômico (Office of Partnerships and
Economic Development - OPED).
 Escritório de Transferência de Tecnologia (Office of Technology Transfer - OTT).
 Escritório de Desenvolvimento de Pesquisa (Research Development Office - RDO).
 Centros de Serviços Integrados (Integrated Support Service Center - ISSC).
 Serviços de Conformidade e Regulação (Sponsored Programs & Regulatory
Compliance Services - SPARCS).
 Centros e Institutos de Pesquisa.
O OPED possui a visão de que a universidade deve desempenhar um papel crítico no
desenvolvimento econômico, preparando os alunos para o mercado de trabalho, promovendo
a descoberta científica que se traduz em crescimento econômico, e trabalhando com empresas
novas e já existentes. As suas principais atividades são organizadas em três eixos:
 Construir relacionamentos mutuamente benéficos entre universidade, indústria,
agências governamentais e organizações sem fins lucrativos.
 Agilizar o acesso a recursos importantes para ajudar os parceiros e potenciais parceiros
que querem trabalhar com a universidade.
 Assessorar as empresas e outras organizações que estão interessados em se mudar para
a Carolina do Norte, incluindo o Centennial Campus, ou em desenvolver projetos na
região.
A estrutura organizacional do OPED é compota das seguintes unidades:
 Escritório de Parcerias: Centennial Campus’ Partnership Office e Industry Alliances
 Escritório de Projetos Estratégicos
 Escritório para o Desenvolvimento Econômico
 Marketing e Comunicação
O Escritório de Parceiras busca auxiliar o processo de inovação das empresas, facilitando o
seu acesso a pesquisadores, estudantes, laboratórios, educação e tecnologias pertencentes à
NC State. O objetivo central está relacionado com o estabelecimento de projetos de
colaboração, pesquisa e inovação entre a indústria e a universidade, que promovam a
inovação e o desenvolvimento. O Escritório de Parcerias tem suas atividades organizadas em
dois eixos principais:
 Alianças com a Indústria (Industry Alliances) - desenvolvimento de projetos de
pesquisa e parcerias entre a NC State e as indústrias, residentes ou não no Centennial
Campus.
 Parcerias com o Centennial Campus (Centennial Campus’ Partnership Office) –
oferecimento de serviços às organizações residentes no Centennial Campus.
O Escritório para Desenvolvimento Econômico trabalha em colaboração com diversos
parceiros (NC Department of Commerce, Research Triangle Regional Partnership, Research
Triangle Foundation, Wake County Economic Development, Raleigh Economic Development)
para promover o crescimento econômico e a criação de emprego para a região.
A principal condição para que uma empresa ou organização possa se instalar no Centennial
Campus é desenvolver projetos de colaboração com a NC State. Nesse sentido o principal
serviço oferecido pelo OPED é auxiliar as empresas a estabelecer esses projetos de parceria,
de forma contínua. Os demais serviços oferecidos às empresas e organizações residentes do
Centennial Campus ocorrem em parceria com o OTT e SBTDC.
O OPED também oferece apoio ao desenvolvimento das atividades da NC State Incubator,
localizada no Centennial Campus. A Incubadora oferece apoio aos empreendedores e
empresas nascentes de base tecnológica, facilitando o acesso aos recursos da NC State, à
qualificação dos empreendedores e às assessorias para o desenvolvimento dos negócios.
Outras universidades e parques de pesquisa também possuem os atores, serviços ou elementos
presentes no Centennial Campus, como escritório de ligação para interação universidade-
empresa, escritório de transferência de tecnologia, incubadora de empresas e estruturas de
serviços empresariais. O que torna o Centennial Campus diferenciado é a interação entre
esses elementos, constituído em um ecossistema de inovação, chamado de Springboard
Innovation Hub, conforme descrito por Faria e Kekas (2016).
O Springboard Innovation Hub reúne, em uma única localização diferenciada, "sob o mesmo
teto", no “coração” do Centennial Campus, segundo o conceito “one-stop-shopping”, todas as
unidades e os serviços do ORIED. O Springboard Innovation Hub é um ambiente
colaborativo que “faísca” pensamento inovador, oferece uma maneira diferenciada de
conectar mais facilmente pessoas, ideias e recursos para desenvolver relacionamentos,
parcerias, projetos, inovação e negócios. Por meio da integração do trabalho entre os seus
diferentes atores, o Springboard Innovation Hub oferece soluções para o desenvolvimento de
novas empresas, a transferência de tecnologia e o estabelecimento de projetos de colaboração.
Além dos serviços, esse ambiente ainda fornece infraestrutura física executiva compartilhada
aos parceiros.
4.2 Modelo teórico conceitual: relação entre o parque tecnológico e a Hélice Tríplice
A base conceitual aqui proposta se apoia no modelo da Hélice Tríplice (ETZKOWITZ e
LEYDESDORFF, 2000) e nos fatores de sucesso para a gestão de parques tecnológicos,
conforme abordado no Referencial Teórico. Dessa forma, para o desenvolvimento do modelo
serão consideradas cinco dimensões à luz dos princípios da Hélice Tríplice:
 Dimensão técnica e científica - que contempla a esfera da universidade e das
instituições de pesquisa geradoras de conhecimento.
 Dimensão de negócios - que representa a esfera das indústrias e empresas.
 Dimensão de desenvolvimento sustentável - que contempla a esfera do governo e da
sociedade.
 Dimensão de aprendizado – que representa as condições relacionadas à cultura da
inovação, do empreendedorismo e das redes de relacionamento.
A dimensão técnica e científica impacta a dimensão de negócios, que juntas impactam a
dimensão do desenvolvimento sustentável. Por outro lado, o desdobramento no sentido
inverso também é verdade. As condições oferecidas pela região em relação à cultura do
empreendedorismo e inovação também vão impactar o ambiente de negócios, bem como a
relação desse com as instituições geradoras de conhecimento. Obviamente que o governo, por
meio do estabelecimento de políticas e financiamento adequado vai impactar todas as demais
dimensões.
Para que essas dimensões não sejam estáticas e se relacionem e desenvolvam na visão da
Hélice Tríplice, o parque tecnológico, enquanto organização intermediária, terá que
desenvolver um ambiente propício, com um portfólio de serviços, atividades, práticas, ações e
facilidades que coloquem a “hélice em movimento”. O parque tecnológico deverá promover a
relação entre as esferas da hélice, mas, além disso, deverá desenvolver condições para que
essas entidades possam desempenhar o papel uma da outra, mantendo suas missões e funções
originais e de forma independente.
O caso do Centennial Campus, por outro lado, indica que os resultados são alcançados de
forma satisfatória ao longo do tempo, à medida que o processo de relação entre os atores
universidade-indústria-governo amadurece, bem como a própria natureza da governança e dos
serviços do parque tecnológico. Essa constatação é ilustrada conceitualmente na Figura 2. O
parque tecnológico representa uma hélice (ou um motor) que faz com que a Hélice Tríplice
gire.
Figura 02. Visão conceitual de maturidade da Hélice Tríplice e do papel da organização intermediária ao longo
do tempo, proposto pelos autores.
Analisando Centennial Campus enquanto um parque de pesquisa, foi desdobrada a correlação
conceitual e qualitativa entre os fatores de sucesso de gestão de parques científicos e
tecnológicos e as quatro dimensões propostas a partir da base conceitual da Hélice Tríplice,
conforme Quadro 3. O centro do Quadro 3 ilustra potenciais objetivos que podem ser
enunciados pelo parque a fim de garantir sua missão institucional de indutor do
desenvolvimento por meio da promoção da inovação tecnológica, realizada de acordo com a
visão da Hélice Tríplice.
Quadro 03. Relação entre os fatores de sucesso do parque tecnológico e os elementos da Hélice Tríplice.
Base conceitual da Hélice Tríplice
Parque científico e tecnológico Dimensão técnica e Dimensão de negócios Dimensão de desenvolvimento Dimensão de aprendizado
científica sustentável
Capital intelectual. Inovação. Social e Ambiental. Cultura empreendedora.
Condição de Projetos de P&D&I. Networking. Econômica Cultura de inovação.
Fator de sucesso
contorno Cultura empreendedora. Soluções de alto valor. Financeira. Networking e Liderança
Universidades de relevância
Institutos de Pesquisa Promover a inovação Promover a inovação
Base científica Promover o desenvolvimento Criar novas empresas de base
Centros de pesquisa e desenvolvimento Promover a cultura da Desenvolver novos produtos e
e tecnológica social e ambiental tecnológica: spin-offs e startups
Hospitais de referência universidade empreendedora processos
Grupos de pesquisa qualificados
Marco regulatório
Apoio Políticas de inovação
Investir em P&D&I Promover alinhamento entre os
governamental Políticas de financiamento para os parques Investir em P&D&I Investir em P&D&I
Investimentos em infraestrutura stakeholders
e as empresas
Envolvimento dos governos
Mão-de-obra qualificada
Mão-de-obra Disponibilidade de treinamento Garantir a qualidade do Aumentar a qualificação do
Promover a inovação Promover a inovação
qualificada Presença de especialistas renomados emprego e renda trabalho
Habilidades técnicas e científicas
Economia regional pujante
Cultura empreendedora local Oferecer ações de
Localização Desenvolver networking Atrair e reter talentos Promover a qualidade de vida
Local atraente de moradia qualificação profissional
Associações regionais de comércio
Infraestrutura física de qualidade Alavancar o Oferecer infraestrutura de Desenvolver canais de
Prospectar e atrair novos
Infraestrutura Disponibilidade de facilidades desenvolvimento de novos inovação para o comunicação internos e
empreendimentos
Redes de comunicação (alta performance) negócios desenvolvimento local externos
Serviços de assessoria e consultoria
Serviços de propriedade intelectual Estabelecer portfólio de
Infraestrutura Serviços de transferência de tecnologia serviços Estabelecer portfólio de Captar recursos por meio de(?) Estabelecer portfólio de
de serviços Serviços de comunicação Fortalecer a base científica e serviços projetos serviços
Networking tecnológica
Desenvolvimento de spin-offs e startups Aumentar a publicação
Perfil das Desenvolver a sustentabilidade
Presença de empresas âncoras científica e técnica Desenvolver novos mercados Desenvolver networking
empresas econômica
Gestão do Modelo Jurídico
parque Modelo de Gestão Promover a cultura da Desenvolver a sustentabilidade
Captar recursos em cooperação Desenvolver lideranças
Governança universidade empreendedora financeira
Equipe de gestão qualificada
Imagem e Rede de parceiros Transferir tecnologia e
Confiança Oferecer eventos, feiras, Promover a cultura da
reputação do conhecimento Captar recursos
Segurança jurídica workshops, etc. universidade empreendedora
parque
A construção do Quadro 3, que apresenta a relação entre os fatores de sucesso do parque
tecnológico e os elementos da Hélice Tríplice foi realizada considerando que o Centennial
Campus, por meio do Springboard Innovation Hub, parece ter encontrado a fórmula certa para
engajar e alinhar as necessidades da indústria, do governo e da universidade, funcionando
como um “propulsor” para o Modelo da Hélice Tríplice. Dessa forma, unindo o ambiente e os
serviços do Springboard Innovation Hub com a excelência acadêmica e em pesquisa da NC
State, com pesquisadores de classe mundial, o Centennial Campus se tornou um “campo de
provas” perfeito para desenvolver testar projetos de alto conteúdo tecnológico e inovador.
O estudo de caso aponta que o Centennial Campus tem quatro diferenciais importantes:
governança (liderada pelo ORIED); Springboard Innovation Hub, construído segundo o
conceito de “trabalho colaborativo dinâmico”; o planejamento e projeto do campus
desdobrados do conceito “live, work, play and learn”; e a excelência da NC State, a grande
âncora do parque. O Centennial Campus demonstra que com governança adequada e
proximidade geográfica entre universidade e indústria é possível reforçar os laços entre os
parceiros: indústria, universidade e governo, como o Modelo de Hélice Tripla, alcançando
resultados significativos para a sociedade.
5. Conclusão
O modelo da Hélice Tríplice difere do tradicional sistema nacional de inovação em função da
relevância do papel da universidade e porque além da interação entre os atores, espera-se que
cada esfera, que compõe cada eixo da hélice, também possa assumir papeis e funções da outra
esfera. A base conceitual de estudo se apoia no modelo da Hélice Tríplice que postula que a
interação entre universidade-indústria-governo é a chave para promover a inovação na
economia do conhecimento e que os parques científicos e tecnológicos são mecanismos
organizacionais que podem favorecer essa interação.
Os ambientes de inovação conhecidos como parques científicos, ou ainda, parques científicos
e tecnológicos ou parques universitários, representam um fenômeno mundial como agentes de
promoção do desenvolvimento científico e tecnológico e consequentemente do
desenvolvimento econômico e social. Um novo papel dos parques de ciência pode ser o de
servir para o desenvolvimento do capital social necessário para permitir e facilitar o
empreendedorismo em redes.
O estudo de caso revelou que Centennial Campus oferece proximidade entre a indústria, a
universidade e governo de forma única e diferenciada, o que tem feito dele um dos principais
destinos para colaboração inovadora entre negócios, empresas e educação. Por ser quase uma
"cidade autossustentada”, dentro de um campus universitário (literalmente), sem dúvida, a sua
principal âncora é a própria NC State. O Centennial Campus pode ser considerado um parque
exemplar, no que concerne ao seu papel como organização intermediária que promove a
Hélice Tríplice.
Com o estudo de caso e o referencial teórico foi possível propor um modelo teórico conceitual
que se apoia no modelo da Hélice Tríplice e nos fatores de sucesso para a gestão de parques
tecnológicos. Novos estudos de caso precisam ser realizados para que o modelo possa ser
ampliado e utilizado como uma proposta conceitual futura para a gestão dos parques
científicos e tecnológicos.
AGRADECIMENTOS
Ao apoio financeiro recebido para a realização de pós-doutorado no Centennial Campus da
North Caroline State University (USA), pela Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior (CAPES), de acordo com o Programa Estágio Pós-Doutoral
Parques Científicos e Tecnológicos (PCTI 2014), Edital 69/2014.
À equipe do ORIED pela a acolhida e apoio ao desenvolvimento do projeto de pós-doutorado.

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Plataforma de Inteligência de Negócios Baseada em Estruturas
Informacionais Semânticas: Modelo Computacional e Informacional de
Apoio aos Ambientes de Inovação

Fábio Dacêncio Pereira1, Elvis Fusco2, Marcos Luiz Mucheroni3, Edward David Moreno
Ordonez4

Resumo: O cenário contemporâneo dos ambientes informacionais digitais das organizações


caracteriza-se pela dependência do uso da informação nos processos de tomada de decisão e
inovação, esse acoplamento entre a gestão, inovação e a informação é uma das consequências
da Sociedade da Informação, contexto no qual tecnologia e informação constituem a base
organizacional das relações na sociedade contemporânea. Dentre os diversos esforços em
utilizar as informações para apoiar as ações de apoio à decisão e a inovação nas organizações,
está a Inteligência de Negócios, que utiliza-se de processos informacionais sistemáticos para
sustentar tais ações. Esses processos são representados por fluxos informacionais que
caracterizam-se pela busca, acesso, recuperação, transformação, processamento,
representação, persistência, transferência, apresentação e uso da informação, tendo como
fontes informacionais, os atores da inovação formados principalmente pelo governo, empresas
e instituições de ensino. Com o propósito de estabelecer uma plataforma de Inteligência de
Negócios de apoio à inovação, este artigo propõe a combinação de: a) tecnologias
computacionais como Agentes de Extração, Fusão de Dados, Big Data Analytics e Bancos de
Dados NoSql; b) tecnologias informacionais semânticas: ontologias, padrões de metadados,
Recuperação da Informação, na construção de uma arquitetura de apoio ao processo de gestão
e a tomada de decisão no cenário da inovação. A utilização da combinação das tecnologias
computacionais, informacionais e semânticas dos espaços contidos na plataforma que foram
descritos anteriormente, permite que os principais atores do domínio da inovação (governo,
empresas e instituições de ensino) possam ter acesso aos produtos de informações gerados e
colaborativamente apoiarem-se em processos de construção coletiva e colaborativa de novos
conhecimentos e em ações de incentivo à inovação nas organizações.
Palavras-chave: Inteligência de Negócios, Web Semântica, Big Data, Inovação.

1
Doutor em Engenharia Elétrica, Centro de Inovação Tecnológica de Marília (CITec-Marília), Avenida Hygino
Muzzi Filho, 529 – Marília/SP, (14) 2105-0808, prof.fabiopereira@gmail.com.
2
Doutor em Ciência da Informação, Centro de Inovação Tecnológica de Marília (CITec-Marília), Avenida Hygino
Muzzi Filho, 529 – Marília/SP, (14) 2105-0830, elvisfusco@univem.edu.br.
3
Doutor em Engenharia Elétrica, Universidade de São Paulo, Av. Professor Lúcio Martins Rodrigues, 443, São
Paulo/SP, (11) 3091-4031, mucheroni.marcosl@gmail.com.
4
Doutor em Engenharia Elétrica, Universidade Federal do Sergipe, Av. Marechal Rondon, s/n, São
Cristóvão/SE, (79) 2105-6600, edwdavid@gmail.com.
Platform Business Intelligence Based Structures Informational
Semantics: Computational and Informational Model of Support to
Innovation Environments

Fábio Dacêncio Pereira1, Elvis Fusco2, Marcos Luiz Mucheroni3, Edward David Moreno
Ordonez4

Abstract: The contemporary setting of digital information environments of organizations


characterized by dependence on the use of information in the processes of decision-making
and innovation, this coupling between management, innovation and information is one of the
consequences of the Information Society, context which technology and information
constitute the organizational base of relationships in contemporary society. Among the
various efforts to use the information to support the actions of decision support and
innovation in organizations, the Business Intelligence which uses the systematic information
processes to support such actions. These processes are represented by information flows that
are characterized by the search, access, retrieval, transformation, processing, representation,
persistence, transfer, presentation and use of information, and as informational sources, the
actors of innovation formed mainly by government, business and educational institutions. In
order to establish a Business Intelligence platform to support innovation, this paper proposes
the combination of: a) computer technology as extraction agents, Data Fusion, Big Data
Analytics and NoSQL Databases; b) semantic information technologies: ontologies, metadata
standards, Information Retrieval, to build an architecture to support the process of
management and decision-making in the innovation scenario. The use of the combination of
computational, informational and semantic technologies of the spaces contained in the
platform that were described before lets the main actors in the field of innovation
(government, business and educational institutions) have access to product information
generated and collaboratively support themselves in collective and collaborative construction
processes of new knowledge and actions to encourage innovation in organizations.
Keywords: Business Intelligence, Semantic Web, Big Data, Innovation.

1
Doutor em Engenharia Elétrica, Centro de Inovação Tecnológica de Marília (CITec-Marília), Avenida Hygino
Muzzi Filho, 529 – Marília/SP, (14) 2105-0808, prof.fabiopereira@gmail.com.
2
Doutor em Ciência da Informação, Centro de Inovação Tecnológica de Marília (CITec-Marília), Avenida Hygino
Muzzi Filho, 529 – Marília/SP, (14) 2105-0830, elvisfusco@univem.edu.br.
3
Doutor em Engenharia Elétrica, Universidade de São Paulo, Av. Professor Lúcio Martins Rodrigues, 443, São
Paulo/SP, (11) 3091-4031, mucheroni.marcosl@gmail.com.
4
Doutor em Engenharia Elétrica, Universidade Federal do Sergipe, Av. Marechal Rondon, s/n, São
Cristóvão/SE, (79) 2105-6600, edwdavid@gmail.com.
1. INTRODUÇÃO

A crescente geração massiva de dados está testando a capacidade das mais


avançadas tecnologias de armazenamento, tratamento, transformação e análise de
informações. As áreas de Gestão e Recuperação da Informação e Apoio à Decisão estão sendo
desafiadas pelo volume, variedade e velocidade de uma imensidão de dados semiestruturados
e não estruturados de natureza complexa que devem ser encontrados e julgados quanto ao seu
valor e veracidade, que também oferece às organizações excelentes oportunidades de terem
um aprofundamento no conhecimento mais preciso de seus negócios.
Entretanto, a capacidade de tratar volumes de dados é corrente sendo necessária
uma abordagem que torne sustentáveis os volumes de informação.
Neste contexto, surgem inúmeras oportunidades em agregar valor ao negócio com
base nessas informações que são geradas tanto no ambiente interno quanto no externo. Porém
há a necessidade de uma nova abordagem na estrutura da Ciência de Dados e Tecnologia da
Informação das organizações em transformar esses dados em conhecimento para os tomadores
de decisão que causará impactos estratégicos sustentáveis.
No cenário atual destas informações geradas nos ambientes organizacionais,
principalmente nos que tem a Internet como plataforma, encontram-se dados que devido às
suas características, atualmente classificam-se como Big Data.
Dentre estas características destacam-se: volume - enormes conjuntos de dados
que são de magnitude maior do que os dados mantidos em sistemas de armazenamento
tradicional; variedade - dados heterogêneos, complexos e variáveis que são gerados em
formatos diversos que tem como fonte: e-mails, mídias sociais, vídeos, imagens, blogs e bases
da web; velocidade - os dados são gerados em fluxo constante com consultas em tempo real
de informações significativas para tomada de decisão; valor - esses dados são potenciais para
geração de conhecimentos significativos que oferecem análises preditivas para futuras
tendências e padrões, que vão além dos resultados tradicionais de consultas e relatórios de
sistemas de informação transacionais.
Na publicação do Journal of Science (GRAHAN-ROWE, 2008) Big Data é
definido como a representação do andamento dos processos cognitivos humanos, que
geralmente inclui conjuntos de dados com tamanhos além da capacidade da tecnologia atual,
métodos e teorias para capturar, gerenciar e processar os dados dentro de um tempo
determinado. Beyer e Laney (2012) definem Big Data como o alto volume, alta velocidade
e/ou alta variedade de informações que requerem novas formas de processamento para
permitir melhor tomada de decisão, nova descoberta do conhecimento e otimização de
processos.
Nos ambientes de Big Data, apenas o uso de bancos de dados relacionais não é
adequado para a persistência, processamento e recuperação dos dados em ambientes
escaláveis e heterogêneos. Para tentar resolver esta questão no âmbito da persistência da
informação surgem novos conceitos nas tecnologias de banco de dados, como o NoSQL (Not
Only SQL) que para De Diana e Gerosa (2010) veio representar soluções alternativas ao
modelo relacional, oferecendo maior escalabilidade e velocidade no armazenamento dos
dados surgindo como uma opção mais eficaz e barata.
O uso de conceitos de Inteligência de Negócios e tecnologias como Data
Warehouse, OLAP, Analytics, Data Mining, Fusão de Dados, Ontologias, NoSQL e robôs de
busca semântica representam abordagens para capturar, gerenciar e analisar cenários de Big
Data. A necessidade da utilização dessas tecnologias no tratamento desses dados massivos e
complexos está causando uma mudança de paradigma que está levando as organizações a
reexaminar sua infraestrutura de TI (Tecnologia da Informação) e sua capacidade de análise e
gestão corporativa da informação.
A gestão eficaz e a análise de dados em larga escala representam um interessante,
mas crítico desafio, pois os modelos de gestão baseados na Inteligência de Negócios estão
sendo influenciados por esse universo complexo de informações geradas com o conceito de
Big Data e novas investigações são necessárias para dar solução a esse desafio de uso
eficiente das informações no processo de gestão.
No processo de busca da informação em cenários da Inteligência de Negócios e
Big Data são utilizados robôs de extração de dados na Internet, que segundo Deters e Adaime
(2003) são sistemas que coletam os dados da Web e montam uma base de dados que é
processada para aumentar a rapidez na recuperação de informação e que segundo Silva
(2003), a extração de informações relevantes pode classificar uma página segundo um
contexto de domínio e também retirar informações estruturando-as e armazenando-as em
bases de dados.
Com o propósito de adicionar significado aos conteúdos buscados em domínio
específico associam-se aos robôs de busca na Web conceitos semânticos, que permitem
realizar a procura não mais por palavras chaves num processo de busca textual, mas sim por
significado e valor, extraindo das páginas e serviços da Web informações de real relevância,
descartando aquilo que é desnecessário. A partir disto, a ontologia aparece como solução na
busca de inserir semântica neste processo.
A ontologia, no contexto filosófico, é definida por Silva (2003) como a parte da
ciência que estuda o ser e seus relacionamentos e neste sentido, o uso de ontologias é
essencial no processo de desenvolvimento dos robôs de busca semântica, sendo aplicada na
Ciência da Computação e na Ciência da Informação para possibilitar uma busca de maneira
mais inteligente e mais próxima do funcionamento do processo cognitivo do usuário de forma
que a extração de dados se torne muito mais relevante.
Atualmente vivencia-se uma nova disrupção tecnológica pela convergência da
colaboração, mobilidade e grande volume de dados (Big Data). O grande desafio para a
pesquisa de ambientes computacionais e informacionais e para a forma de uso das
informações nas organizações está em promover a integração destas tecnologias para
balancear as necessidades de geração, acesso e controle destas informações, bem como as
oportunidades deste comportamento emergente e suas inovações.
Este cenário em que as organizações estão inseridas exige uma evolução dos
processos de gestão e de construção contínua de novos conhecimentos na geração da inovação
tecnológica, ou seja, de seus produtos e serviços. Como resultado do uso da informação e da
construção do conhecimento na promoção da inovação, há a geração de resultados a longo
prazo, ou seja, considerando que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas, a
médio e longo prazo, inovar torna-se essencial para que as organizações se mantenham
estáveis e sustentáveis na sociedade contemporânea.
Neste contexto, com o objetivo de estabelecer uma plataforma de Inteligência de
Negócios de apoio à inovação, este artigo propõe a combinação de: a) tecnologias
computacionais como Agentes de Extração, Fusão de Dados, Big Data Analytics e Bancos de
Dados NoSql; b) tecnologias informacionais semânticas: ontologias, padrões de metadados,
Recuperação da Informação, na construção de uma arquitetura de apoio ao processo de gestão
e a tomada de decisão no cenário da inovação.

2. INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS

O cenário organizacional contemporâneo caracteriza-se pela dependência do uso


da informação nos processos de tomada de decisão, esse acoplamento entre a gestão e a
informação é uma das consequências da Sociedade da Informação, contexto no qual
tecnologias e informação constituem a base das relações na sociedade contemporânea,
período compreendido a partir dos anos 70 em que se percebe o reconhecimento da Sociedade
da Informação, resultado do desenvolvimento das Tecnologias da Informação e Comunicação,
é o estado em que a sociedade se encontra em que a informação tem um valor inestimável e
que sua produção, disseminação, acesso e preservação são essenciais para o crescimento, a
manutenção e competitividade de uma dada sociedade e suas organizações.
Este contexto caracteriza-se também pela aceleração da inovação científica e
tecnológica, rapidez na transmissão de informações em tempo real, gestão de informações
não-lineares e ruptura com os conceitos de tempo e espaço.
Com as tecnologias de comunicação dos últimos anos, vivencia-se a Sociedade
em Rede, com um conjunto de nós interconectados e flexíveis, potencializados pela Internet,
que se transformou da Sociedade da Informação e que agora está toda conectada formando
uma espécie de "teia" onde se entrelaçam pessoas, organizações e nações e por meio desses
nós é que se produzem e disseminam todo e qualquer tipo de informação.
Em relação à gestão das organizações, o processo decisório é dependente do
conhecimento do agente tomador de decisão e esse conhecimento é influenciado e
determinado pelo seu acesso à informação de ambientes internos e externos às organizações,
Conforme identificado por Drucker (1995), a falta de acesso à informação gera a
obsolescência do conhecimento nas organizações que faz com que haja uma queda na
competitividade gerada pela incapacidade de inovar diante das informações intra e extra
organizações.
Esse processo de acesso à informação tem sido revisto do ponto de vista dos
Sistemas de Informação que historicamente se limitavam a levar em consideração as
informações dos ambientes internos da organização e, neste contexto, a Inteligência de
Negócios traz conceitos importantes para a ampliação do domínio de acesso à informação.
A Inteligência de Negócios é definida como um processo informacional pró-ativo
que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo
sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o
tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse
processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca de dados formais e
informais tanto do macro-ambiente quanto do ambiente interno, análise integrada e respectiva
disseminação para a melhor tomada de decisões.
A Inteligência de Negócios reforça a necessidade das organizações desenvolverem
Competências Informacionais como Gestão da Informação e Conhecimento, Modelagem de
Dados, Fluxos Informacionais, Gestão de Dados, Analytics, Processos Informacionais e
Recuperação da Informação.

2.1. Recuperação de Informação em Sistemas de Inteligência de Negócios

A recuperação da informação tem se tornado alvo de muitos estudos, devido à


grande quantidade de informações que hoje se encontram espalhados pela rede.
A recuperação da informação lida com a representação, armazenamento,
organização e acesso as informações. Devendo prover ao usuário aquilo que ele necessita de
uma maneira facilitada (BAENZA-YATES E RIBEIRO-NETO, 1999).
O conceito de recuperação de informação é diferente de recuperação de dados. A
recuperação de dados consiste em extrair de um banco de dados qualquer documento que
contém uma expressão regular ou os termos ali contidos. Sendo que a recuperação da
informação vai além, levando em conta a sintaxe e a semântica daquela informação, buscando
satisfazer o que o usuário está pesquisando (BAENZA-YATES E RIBEIRO-NETO, 1999).
Com o surgimento da Web houve grande aumento no volume das informações
eletrônicas, que trouxeram muitas vantagens quanto à possibilidade de troca, difusão e
transferência de dados. Entretanto, este crescimento trouxe muitos problemas relacionados ao
acesso, busca e recuperação das informações de real valor imerso em grandes volumes de
dados (MODESTO, 2013).
Assim, um dos desafios da recuperação da informação é conseguir fazer com os
Ambientes Informacionais Digitais entendam o que o usuário está necessitando, de forma que
os resultados vindos da busca possam ser de real valor e importância para o usuário.
Desta maneira o processo de Recuperação da Informação, consiste em encontrar
em um conjunto de documentos de um sistema, quais são os que atendem às necessidades
informacionais do usuário. Assim, o usuário não está interessado em recuperar dados, nem
achar documentos que satisfaçam sua expressão de busca, mas em encontrar a informação
sobre um determinado assunto (FERNEDA, 2003).
Os sistemas de Recuperação de Informação em ambientes de Inteligência de
Negócios devem representar os documentos e apresentá-los aos usuários de maneira que estes,
por meio daqueles documentos recuperados, consigam satisfazer total ou parcialmente as suas
necessidades informacionais em ambientes internos e externos.
Com o grande aumento do uso da Web como fonte informacional e sua riqueza de
informações úteis para as organizações, caracterizadas em Sistemas de Negócios, abre-se um
foco de pesquisa relacionada à Recuperação da Informação para conseguir extrair
informações de forma automática e sistemática devido à amplitude e ao dinamismo
informacional dos Ambientes Informacionais Digitais identificados no cenário de Big Data.
Neste contexto, a Inteligência de Negócios apresenta-se como proposta de ampliar
os resultados da Recuperação da Informação e para isso, os ambientes de Big Data exercem
um papel fundamental no fluxo informacional de Sistemas de Inteligência de Negócios.

3. A INFORMAÇÃO NA ERA DO BIG DATA

Com o crescimento exponencial das informações contidas na Web e sua


complexidade, ambientes informacionais digitais se deparam com um novo desafio: como
conseguir tratar os processos informacionais de forma eficiente e desta maneira, por meio
dessas informações, apoiar processos humanos e organizacionais num cenário em que a
velocidade, o volume, a variedade das informações cresce a cada dia, e há ainda a necessidade
de se levar em conta o valor e a veracidade da informação encontrada. Para entender este
processo, é necessário entender a questão do Big Data, e como este processo está mudando a
maneira como se lida com as informações no contexto da Web.
Vive-se um momento de grande geração e uso das informações geradas de forma
online. Esses dados são gerados por e-mails, compartilhamento de informações por redes
sociais, transações online, sensores, celulares, GPS, entre vários outros meios.
Para verificar este movimento, foi identificado que até 2003 toda a humanidade
criou cerca de 5 exabytes de informações, atualmente esta quantidade de informação é gerada
em menos de dois dias (SAGIROGLU E SINANC, 2013).
Zikopoulos e Eaton (2012) definem de forma sintática que Big Data se aplica a
informações que não podem ser processadas ou analisadas com as ferramentas e os métodos
tradicionais. E diz ainda que a era do Big Data é resultado das mudanças que tem ocorrido no
mundo, onde através dos avanços das tecnologias, foi possível que várias pessoas e programas
se intercomunicassem não somente num intervalo de tempo, mas sim durante todo o tempo.
O termo Big Data não diz respeito somente ao aspecto de armazenamento de
dado, mas também a outros aspectos como a velocidade em que os dados podem ser
capturados e processados, quase que em tempo real, dando assim, vantagens competitivas as
organizações (MCAFEE, 2012).
A seguir são mostrados os três aspectos que McAfee considera principais neste
processo que são o volume, a velocidade e a variedade:
 Volume: O número de dados gerados todos os dias na Web ultrapassam 2,5
exabytes, e este número tem dobrado a cada quarenta meses, em breve a unidade de
medida de dados será o zetabytes. Algo que faz com que este volume cresça de
forma exponencial, é que a própria Web fornece possibilidades para uma criação de
novas informações, como as redes sociais, onde o usuário acaba gerando cada vez
mais dados (ZIKOPOULOS E EATON, 2012). Todas as informações geradas são
armazenadas, como dados financeiros, médicos, compras realizadas na internet,
conversas realizados pelos mensageiros, gerando assim um volume extremamente
grande de dados.
 Velocidade: Muitas vezes a velocidade com que o dado é criado e processado é
fundamental, pois estes dados podem ser utilizados em tempo real. Esta velocidade
não está ligada somente a entrada de dados, mas também a velocidade do fluxo de
dados. Ou seja, ter velocidade em conseguir acompanhar a geração e a demanda
das requisições das informações.
 Variedade: as formas que os dados estão armazenados são cada vez mais diversas,
entre elas textos, músicas, vídeos, imagens. E isto promove que não exista um
padrão com que os dados são gerados e/ou armazenados. Segundo Kakhani (2013)
os dados podem ser não-estruturados, semiestruturados ou estruturados, sendo de
uma natureza heterogênea, pois os dados podem vir de mídias sociais, de blogs,
sendo desde textos não-estruturados, à vídeos e fotos, não tendo, assim, uma
estrutura fixa e definida.

Posteriormente a McAfee, alguns autores (KAKHANI, 2013) (KATAL, 2013)


também incluíram outros dois conceitos que tem importância, para a definição de Big Data,
que é a veracidade e o valor:
 Veracidade: todos os dados presentes neste universo podem ser das mais diversas
naturezas, portanto é necessário que se tenha dados que sejam verdadeiros, para
não trazer informações equivocadas, ao final de um estudo (KAKHANI, 2013).
 Valor: a partir de dados e informações que foram fornecidas ou adquiridas pelos
sistemas, pode se chegar a resultados de muito valor, pois podem demonstrar
tendências do mercado, que pode levar aos administradores das empresas a
tomarem medidas para mudar ou readequar as estratégias comerciais (KATAL,
2013).
O processo do Big Data aparece pelo grande crescimento do uso e da geração da
informação, onde a mudança quantitativa (grande crescimento de dados) trouxe uma mudança
qualitativa das informações (informações cada vez mais precisas) (MAYER-
SCHÖNBERGER E CUKIER, 2013).
Esta mudança quantitativa significa fazer as análises das informações levando em
consideração todo o banco de dados existente. Pois antes do atual momento da tecnologia, as
análises realizadas, eram feitos quase que totalmente em cima de amostras, o que pode trazer
um grande risco, de se ter informações que não são reais, por maior o cuidado que exista para
esta amostra representar uma população real, isto é um processo que pode ter falhas.
Esta técnica de amostragem é fruto de um momento, onde não existiam
tecnologias para conseguir processar e analisar todas as informações existentes. Hoje este
conceito já não faz tanto sentido, pois atualmente é possível processar quantidades enormes
de informações em segundos, podendo assim, usar todas as informações do banco de dados,
não necessitando pegar uma amostra deste.
Como consequência disto, os resultados destas análises, que agora utilizam o todo,
passaram a ser muito mais precisas, e oferecerem dados e informações que antes seria muito
difícil de obter.
Verificando todo este movimento, algumas ciências, como a astronomia e a
genômica, passaram a utilizar disto e deram o nome de Big Data para este processo.
O uso do Big Data pode ser visualizado, quando se necessita trabalhar com
grandes escalas de dados para se extrair novas ideias e criar novas formas de valor que
alterem mercados, governos, organizações, entre outros (MAYER-SCHÖNBERGER E
CUKIER, 2013).
Este processo pode ser percebido nas grandes corporações da Internet, como
Google que processa mais de 24 pentabytes de dados por dia, e o Facebook que recebe mais
de dez milhões de fotos a cada hora (MAYER-SCHÖNBERGER E CUKIER, 2013).
Neste contexto, as informações nos ambientes de Big Data são importantes
insumos nos processos organizacionais como Sistemas de Inteligência de Negócios no Apoio
à Decisão e à Inovação.
Para entendimento dos requisitos desses sistemas, é apresentado o conceito e o
cenário da inovação no Brasil, estes requisitos serão considerados para a proposta da
plataforma apresentada nesta pesquisa.

4. INOVAÇÃO

A inovação é prioridade em países desenvolvidos que têm como estratégia de


crescimento e competitividade a diferenciação na pesquisa e desenvolvimento de novas
tecnologias. A cultura de inovação de um país ou região depende da articulação dos principais
atores da inovação, governo, empresas e instituições de ensino e pesquisa, que tem papeis
distintos, porém colaborativos.
A inovação é conceituada por muitos autores, porém, por consenso, estabelece-se
que esta somente se materializa quando pode ser explorada com sucesso. A inovação em suas
diversas facetas e aplicações é fomentada em países desenvolvidos e países emergentes de
forma contundente.
Segundo World Bank (2015), o Brasil investe discretamente em inovação. Em
2011, o país investiu 1,2% do PIB em inovação, enquanto países como EUA e Coréia do Sul
investiram 2,8% e 4%, respectivamente.
Em valores nominais essa diferença pode ser notada com maior evidência.
Enquanto o Brasil investiu em bilhões de dólares 19,4, os EUA e Coreia do Sul investiram
405,3 e 65,4 por ano, respectivamente.
A conclusão da pesquisa sobre inovação da Confederação Nacional da Indústria
(CNI, 2015) brasileira mostra que 62% dos empresários consideram baixo ou muito baixo o
grau de investimento em inovação da própria indústria.

O principal motivo para o Brasil estar atrasado em relação a outros países é o


reflexo de defasagem tecnológica acumulada ao longo dos anos. A
consequência disso é que a indústria, muitas vezes, acaba por importar ou
copiar o que é feito em outros países. De acordo com os entrevistados, falta
cultura de inovação nas empresas brasileiras em geral. Eles também elencaram
como entraves a falta de políticas de incentivo, a dificuldade de interação
entre empresas e universidades e o baixo nível de educação dos profissionais
(CNI, 2015).
Esta pesquisa da CNI mostra que a indústria brasileira não desenvolveu em seu
DNA a cultura da inovação. No entanto, esta deficiência se estende por esferas
governamentais e universidades, dificultando a expansão de iniciativas inovadoras que
possam obter sucesso.
Um dos pontos negativos também enfatizados pela CNI foi a dificuldade de
interação entre as empresas e as universidades, porém deve ser incluído nessa relação os
órgãos governamentais, tornando este cenário ainda mais complexo e desafiador.
No entanto é importante destacar que justamente esta relação bem sucedida entre
governo, iniciativa privada e universidades é a base da cultura de inovação de países
desenvolvidos. Assim, estes são nomeados neste artigo como os atores de inovação.
Desta forma, promover uma cultura inovadora é um legado que deve ser
construído com esforço colaborativo entre os atores de inovação (governo, empresas e
instituições de ensino e pesquisa).
Esses atores estão no contexto dos ambientes de inovação que envolvem duas
dimensões: as Áreas de Inovação e os Mecanismos de Geração de Empreendimento (AUDY;
PIQUÉ, 2016).
O fluxo informacional em uma organização ou entre organizações pode ocorrer
empiricamente e/ou estabelecido por regras apoiadas em pessoas, organogramas, hierarquias,
dependências e relações. Os fluxos de informação permitem o estabelecimento das etapas de
obtenção, tratamento, armazenamento, distribuição, disseminação e uso da informação no
contexto organizacional (SANTOS, 2014).
Tratado como elemento estratégico para tomadas de decisões, reorganização e
otimização de processos organizacionais, o fluxo informacional pode agregar valor a um
conjunto de informações aparentemente correlatas, porém desorganizadas ou não estruturadas.

4.1. Cenário Brasileiro de Inovação

Para consolidar a prioridade da inovação, leis, órgãos e programas


governamentais estão sendo criados e/ou reestruturados para se submeter a esse propósito. A
seguir destacam-se alguns destes:
 Marco da Ciência Tecnologia e Inovação: regulamenta a Emenda
Constitucional 85, definindo parcerias de longo prazo entre os setores público
e privado, dá maior flexibilidade de atuação às Instituições Científicas,
Tecnológicas e de Inovação (ICTs) e respectivas entidades de apoio.
 Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas e aos Parques
Tecnológicos (PNI) do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI).
 Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), empresa pública criada em julho
de 1967 e vinculada ao MCTI. Tem como missão “Promover o
desenvolvimento econômico e social do Brasil por meio do fomento público à
Ciência, Tecnologia e Inovação em empresas, universidades, institutos
tecnológicos e outras instituições públicas ou privadas.”
 Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior – PITCE - A
PITCE379 foi instituída com o objetivo de aumentar a competitividade das
empresas brasileiras, mediante elevação dos níveis de eficiência e
produtividade, fomento à capacidade inovadora e estímulo às exportações.
 Lei de Inovação e Lei do Bem: (a) incentiva parcerias em P&D entre
universidades, instituições de pesquisa e empresas; (b) regula a transferência
de tecnologia e a criação de incubadoras; (c) permite compartilhar
equipamentos, infraestrutura e pessoal em atividades de desenvolvimento de
novas tecnologias; e (d) estabelece subsídios e recursos para tais atividades.
 Conselho Nacional e Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial: Para
aprimorar a coordenação institucional e, principalmente, incentivar a inovação
e os gastos das empresas privadas em P&D, foram estabelecidos dois novos
órgãos: o Conselho Nacional de Desenvolvimento Industrial (CNDI) e a
Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).

O Brasil atribuiu recentemente às suas estratégias de crescimento o investimento


em inovação. A criação de leis de incentivos, programas governamentais de tecnologia e
inovação, fundos de investimento, programas de formação de pesquisadores,
internacionalização das universidades são algumas das ações realizadas, bem como a visão
estratégica de que a inovação se dá pela articulação dos atores constituídos pelo governo,
empresas e universidades, agregando valor e potencializando as ações e os investimentos
realizados.
Com o intuito de contribuir com o cenário da inovação no país, esta pesquisa
apresenta uma plataforma que identifica projetos e programas de inovação dos principais
atores (governo, empresas e instituições de ensino e pesquisa) por meio de tecnologias
informacionais criando uma arquitetura computacional de negócios de apoio à inovação.

5. PLATAFORMA DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS BASEADA EM


AMBIENTES INFORMACIONAIS SÊMANTICOS NO CONTEXTO DE BIG
DATA

Apresentados os principais conceitos a serem utilizados na proposta de plataforma


de apoio e tomada de decisão no processo de inovação nas organizações, a seguir é
apresentada a articulação computacional e informacional para geração de uma arquitetura
sistemática dos fluxos informacionais no cenário da inovação.

5.1.Arquitetura
Os fluxos informacionais caracterizam-se pelos processos de busca, acesso,
recuperação, transformação, processamento, representação, persistência, transferência,
apresentação e uso da informação. Neste contexto, com base nas fontes e produtos
informacionais gerados e consumidos pelos principais atores da inovação citados
anteriormente, são utilizadas tecnologias computacionais, informacionais e ontológicas para
apoiar o processo de gestão e a tomada de decisão no cenário da inovação.
Assim, é proposta a criação de uma arquitetura de Inteligência de Negócios de
apoio à inovação como pode ser visto na Figura 2.
Figura 2: Arquitetura Proposta de Inteligência de Negócios de Apoio à Inovação
O cenário da inovação é composto por diversos atores que disponibilizam e
consomem informações dinâmicas e heterogêneas que demandam a utilização de conceitos da
Inteligência Competitiva, agentes computacionais, Web Semântica, Big Data, entre outras
tecnologias computacionais e informacionais.
A arquitetura proposta considera a premissa da colaboração dos principais atores
nos processos da disponibilização da informação para suportar todo o fluxo informacional no
qual esta plataforma se baseia.

5.1.1. Atores da Inovação

O cenário utilizado como estudo para a proposta desta pesquisa é o ambiente de


inovação das organizações que tem como principais atores o governo que criam as leis de
incentivo e as políticas públicas da inovação no país por meio de órgãos de fomento à
pesquisa à inovação. As leis de acesso à informação fazem com que o acesso pela plataforma
aos produtos de informação seja facilitado e viabilizado para ajudar a abastecer todo o fluxo
informacional proposto.
As instituições de ensino e pesquisa também exercem um papel fundamental no
processo de apoio à inovação nas organizações por meio das pesquisas científicas e
tecnológicas e da formação de mão de obra qualificada que são empregadas nos principais
projetos de P&D&I.

5.1.2. Espaço Informacional

Os atores da inovação, empresas, governo e instituições de ensino, geram e


consomem produtos de informação tanto no contexto individual quanto colaborativo e servem
de retro-alimentação para os processos de inovação nas organizações.
Os produtos de informação gerados e consumidos nos ambientes de inovação
pelos principais atores de inovação são: políticas, leis e projetos de lei, editais de fomento e
apoio, programas de incentivo, eventos, projetos de P&D&I, patentes, parcerias, transferência
tecnológica, relatórios técnicos, produtos, serviços, habilidades e competências.
Neste contexto, é proposta a utilização da Inteligência Competitiva para os
processos de entrada da informação e no uso na disponibilização de um sistema de
recuperação da informação que apoie os processos de gestão e tomada de decisão dos
principais atores da inovação.

5.1.3. Espaço de Serviços Computacionais

Como descritos anteriormente, os Agentes de Extração de Informações exercem


um papel estratégico em ambientes de Inteligência de Negócios, devido ao seu poder de
processamento computacional para extrair informações da Web.
Para acrescentar relevância ao processo de extração, agregam-se aos agentes
computacionais, conceitos semânticos e, neste contexto, os agentes de extração farão uso de
uma ontologia de domínio que será utilizada com base na construção do conhecimento sobre
conceitos do cenário de inovação.
Os agentes terão a função de extrair as informações das diversas fontes com base
em critérios do espaço semântico mapeados pela ontologia de inovação.
A implementação consiste na integração dos agentes de extração com a ontologia,
ou seja, a comunicação das informações que são extraídas, com o intuito de dar semântica a
busca. Desta maneira, o agente extrai um texto de uma página e um algoritmo irá avaliar se
aquela informação está dentro do contexto da ontologia e se aquela informação de fato será
útil para o usuário.
Ambientes de Inteligência de Negócios também se caracterizam por diversas
fontes informacionais que apresentam produtos de informação heterogêneos e sem
padronização. Neste contexto, o uso de processos da Fusão de Dados e Informações permite
que a informação seja padronizada antes de ser persistida e utilizada.
O resultado da extração e da fusão gera uma ampla e volumosa base de dados
contendo uma variedade de tipos de dados. Esse tipo de base de dados dificulta a análise e a
geração de produtos de informação que apoiem com eficiência processos de tomada de
decisão e inovação.
Assim, faz-se necessário a utilização de um processo computacional que permita
examinar o valor e a veracidade desse grande volume e variedade de dados gerados em alta
velocidade (Big Data).
Por este motivo, propõe-se o uso do Big Analytics, processo de examinar grandes
conjuntos de dados contendo uma alta variedade de tipos de dados, para descobrir padrões
escondidos, correlações desconhecidas, tendências de mercado e outras informações úteis
sobre as organizações. Os resultados analíticos podem levar a processos mais eficazes de
tomada de decisão e de apoio à inovação.
5.1.4. Espaço Semântico

O espaço semântico tem a função de inserir semânticas nas buscas realizadas pelo
agente de busca. Sendo possível que a busca realizada pelo agente, leve em consideração o
contexto na qual aquela informação está inserida.
Esta semântica pode ser alcançada por meio do uso de uma estrutura ontológica,
que analisa o domínio do contexto que se deseja buscar as informações.
A base de aplicações da Web Semântica reside no RDF (Resource Description
Framework) para fornecer um meio de ligar dados de múltiplas fontes informacionais com a
linguagem de consulta SPARQL, padrão como SQL para consultar dados RDF. Assim essas
aplicações podem dados persistidos em grafos baseados em RDF nativo e extraí-los de bancos
de dados tradicionais.

5.1.5. Espaço de Representação

RDF e OWL (Web Ontology Language) são a base das linguagens de


representação na Web Semântica, com o RDF servindo como base para aplicações
semânticas. O RDF aborda uma questão fundamental na Web Semântica: gerenciamento de
dados distribuídos. Todos os outros padrões da Web Semântica são construídos sobre esta
base de dados distribuídos. Aplicações construídas sobre o RDF dependem muito da infra-
estrutura da Web, usando muitas das suas características familiares e comprovadas , enquanto
estendendo-os para fornecer uma base para uma rede distribuída de dados.
Enquanto representações em RDF serão utilizadas para persistir informações
sobre as informações distribuídas na Web e de relevância ao domínio da área de Inovação
representado na ontologia de domínio, um modelo de dados de mais alto nível será utilizado
para representar os metadados das informações contidas no espaço de persistência.

5.1.6. Espaço de Persistência

No espaço de persistência ocorre o armazenamento das informações que são


extraídas pelo agente de busca e pelo processo de fusão. Este armazenamento pode ocorrer
tanto em Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados relacionais, quanto em Banco de Dados
NoSQL (Not Only SQL – Não apenas SQL). A persistência pode ocorrer destas duas maneiras
pelo fato de que as informações extraídas podem ser, tanto dados estruturados quanto dados
não estruturados.
Desta forma os dados estruturados podem ser armazenados em cima de bancos de
dados relacionais, que apresentam regras bem definidas, e consegue dar uma integralidade
maior aos dados que são armazenados.
Já no contexto da Web, existe uma grande quantidade de dados que são
semiestruturados ou não-estruturados, ou seja, não seguem regras, ou não tem uma estrutura
exatamente definida. Assim, é necessário que estes dados sejam armazenados em bancos de
dados NoSQL, que apresentam características de não ter um esquema totalmente definido, e
que permite uma flexibilidade maior ao armazenar estas informações.
Do ponto de vista das questões semânticas, tanto a ontologia quanto os grafos
RDF necessitam de tecnologias de persistência que não são atendidas por bancos de dados
relacionais, neste contexto, a plataforma necessita de uma tecnologia computacional de
persistência que permita o armazenamento de dados semânticos e ontológicos.
A utilização da combinação das tecnologias computacionais, informacionais e
semânticas dos espaços contidos na plataforma que foram descritos anteriormente, permite
que os principais atores do domínio da inovação (governo, empresas e instituições de ensino)
possam ter acesso aos produtos de informações gerados e colaborativamente apoiarem-se em
processos de construção coletiva colaborativa de novos conhecimentos e em ações de
incentivo à inovação nas organizações.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Vivencia-se uma nova disrupção tecnológica pela convergência da colaboração,


mobilidade e grande volume de dados (Big Data). O grande desafio para a pesquisa de
sistemas computacionais e para a forma de uso das informações nas organizações é promover
a integração destas tecnologias para balancear as necessidades de geração, acesso e controle
destas informações, bem como as oportunidades deste comportamento emergente e suas
inovações. A Inteligência Competitiva figura como possibilidade de se utilizar esse grande
volume de informações para apoiar as ações de apoio à decisão e a inovação nas
organizações, a partir de processos informacionais sistemáticos para sustentar tais ações.
Este cenário em que as organizações estão inseridas exige uma evolução dos
processos de gestão e de construção contínua de novos conhecimentos na geração da inovação
tecnológica, ou seja, de seus produtos e serviços. Como resultado do uso da informação e da
construção do conhecimento na promoção da inovação, há a geração de resultados a longo
prazo, ou seja, considerando que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas, a
médio e longo prazo, inovar torna-se essencial para que as organizações se mantenham
estáveis e sustentáveis na sociedade contemporânea.
O monitoramento do ambiente externo torna-se complexo se realizado de forma
manual e por pessoas, devido à amplitude e ao dinamismo informacional dos Ambientes
Informacionais Digitais identificados como Big Data. Neste contexto, são utilizados os
Agentes de Extração Automática, que fazem o monitoramento e a extração das fontes
informacionais da Web.
A inovação é prioridade em países desenvolvidos que têm como estratégia de
crescimento e competitividade a diferenciação na pesquisa e desenvolvimento de novas
tecnologias. A cultura de inovação de um país ou região depende da articulação dos principais
atores da inovação, governo, empresas e instituições de ensino e pesquisa, que tem papeis
distintos, porém colaborativos.
O Brasil atribuiu recentemente às suas estratégias de crescimento o investimento
em inovação. A criação de leis de incentivos, programas governamentais de tecnologia e
inovação, fundos de investimento, programas de formação de pesquisadores,
internacionalização das universidades são algumas das ações realizadas, bem como a visão
estratégica de que a inovação se dá pela articulação dos atores constituídos pelo governo,
empresas e universidades, agregando valor e potencializando as ações e os investimentos
realizados.
A utilização da combinação das tecnologias computacionais, informacionais e
semânticas dos espaços contidos na plataforma proposta que foram descritos anteriormente,
permite que os principais atores do domínio da inovação possam ter acesso aos produtos de
informação gerados e colaborativamente possam se apoiar em processos de construção
coletiva e colaborativa de novos conhecimentos e em ações de incentivo à inovação nas
organizações.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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PRÉ-INCUBADORA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA: A
FORMAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PRIVADOS E SOCIAIS E DE AMBIENTE
EMPREENDEDOR INTEGRADO

Autores: Rafael Pereira Ocampo Moré1


Elisete Dahmer Pfischer2
Bruna Rabello3

Resumo
Este ensaio teórico analisa o processo de formação de um ambiente de trabalho coletivo,
idealizado a partir do contexto da Universidade Federal de Santa Catarina, e que está voltado
a empreendedores universitários, resultando na orientação de técnicos e professores para a
estruturação de planos de negócios e projetos sociais emergidos de habitats de inovação.
Procura-se também estimular o empreendedorismo e promover a educação empreendedora no
meio acadêmico. Foram analisados modelos de pré-incubadoras e incubadoras, criadas no
contexto de universidades públicas e privadas, para compreender como o desenvolvimento
destes ambientes compartilhados vem crescendo, propondo-se uma metodologia específica
para o contexto da Universidade Federal de Santa Catarina no que se refere a criação de sua
pré-incubadora. O ambiente denominado pré-Incubadora da UFSC busca promover o
relacionamento de equipes de alunos que irão desenvolver suas ideias iniciais e futuros planos
de negócios a partir da integração com diferentes núcleos de apoio, os quais são formados por
professores universitários e técnicos com conhecimentos de diferentes áreas. O estudo e a
criação desse ambiente compartilhado visa estimular a formulação de planos de negócios e
projetos sociais inovadores que podem contribuir para uma sociedade melhor, bem como
formar alunos para atuar de modo eficaz no mercado de trabalho.

Palavras-chave: Pré-incubadora; Empreendedorismo; Inovação; Universidade.

1
Doutor em Administração pela UNIVALI
Pesquisador da Universidade Federal de Santa Catarina
Endereço: Rua Almirante Lamêgo, 747, apto 107, Florianópolis, SC
Fone: 48.991868-87 / rafamore@gmail.com
2
Doutora em Engenharia pela UFSC
Professora do PPGC da UFSC
Endereço: Campus Universitário, CSE, Florianópolis, SC
Fone: 48.88172019 / elisete.dahmer@ufsc.br
3
Bacharel em Direito pela Univali
Graduanda em Administração pela UFSC
Endereço: Campus Universitário, CSE, Florianópolis, SC
Fone: 48.96007361 / bruna_rabello@hotmail.com
PRE-INCUBATOR OF UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA: THE
PRIVATE AND SOCIAL BUSINESS FORMATION AND INTEGRATED
ENTREPENEURSHIP AMBIENCE

Authors: Rafael Pereira Ocampo Moré4


Cláudio Reis Gonçalo5
Bruna Rabello6

Abstract
This theoretical essay analyses the formation process of an collective work ambience, it was
designed starting with the Universidade Federal de Santa Catarina context, and that is directed
to academic entrepreneurs that study in the university, resulting in the orientation of
technicians and professors for the organization of business plans and social projects emerged
from innovation habitats. Also by looking up to encourage the entrepreneurship and promote
the entrepreneur education in the academic environment. Were analyzed pre incubation and
incubation models, created in the context of private and public universities, to comprehend
how the development of this shared environment have been growing, proposing an specific
methodology for the Universidade Federal de Santa Catarina context regarding the creation
it’s own pre incubator. The ambience named pre incubator from UFSC seeks to promote the
relationship between student teams that will develop their initial ideas and future business
plans starting from the integration with different support cores, which are formed by academic
professors and technicians with different areas of knowledge. The study and the creation of
this shared environment aims to stimulate the formulation of innovative business plans and
social projects that can contribute to a better society, as well as formatting students to act
effectively in the job Market.

Key-words: Pre-incubator; Entrepreneurship; Innovation; University.

4
Doctor of management of UNIVALI
Researcher of Universidade Federal de Santa Catarina
Address: Rua Almirante Lamêgo, 747, apto 107, Florianópolis, SC
Phone: 48.991868-87 / rafamore@gmail.com
5
Doctor on Engineering of UFSC
Professor of PPGC of UFSC
Address: Campus Universitário, CSE, Florianópolis, SC
Phone: 48.88172019 / elisete.dahmer@ufsc.br
6
Graduate of law of UNESC
Graduating of management of UFSC
Address: Campus Universitário, CSE, Florianópolis, SC
Phone: 48.96007361 / bruna_rabello@hotmail.com
1. INTRODUÇÃO

O objetivo da pesquisa é compreender o processo de formação de um ambiente de


trabalho coletivo para empreendedores universitários. Considera-se nessa pesquisa que a
orientação de técnicos e professores na estruturação de planos de negócios pode representar
um fator competitivo para que alunos universitários possam se inserir no mercado com uma
formação acadêmica orientada às necessidades demandadas pelo ambiente organizacional.
Considera-se nesta pesquisa ambientes de trabalhos coletivos de universidades como
um modelo de habitat de inovação que busca o estímulo à produtividade e à inovação de
pessoas ou empresas, de modo que o ambiente atue como agente promotor da transferência de
informações e de conhecimentos na geração de novos negócios e de novas ideias (STOPPER,
1995; ADEGBITE, 2015). Para o estudo, se consideram como exemplos de habitats parques
científicos ou tecnológicos, pré-incubadoras ou incubadoras de universidade, coworking,
distritos ou centros de inovação (SPOLIDORO, 1999; LAHORGUE, 2006).
Sendo assim, por meio de um ensaio teórico, serão analisados modelos de pré-
incubadoras com propósito de compreender o desenvolvimento de ambientes compartilhados
no meio acadêmico, propondo-se um modelo estruturado a partir do contexto da Universidade
Federal de Santa Catarina, no que se refere à criação de pré-incubadoras.
Incubadoras e pré-incubadoras de universidades, por meio do apoio de professores e
pesquisadores com diferentes habilidades e competências, podem contribuir com a
transferência de conhecimentos para a formação de acadêmicos e possibilitar que uma boa
ideia possua condições de se transformar em um projeto viável e sustentável, com a
possibilidade de implementação futura e, o mais importante, com a possibilidade de um
impacto positivo na sociedade (BECKER; PETERS, 1998; ALVARENGA NETO, 2004).
Com a criação de ambientes de incentivo à inovação, busca-se ir ao encontro do
desenvolvimento nacional, em que através de legislações, encontros, seminários e orientações,
assim como no reflexo da política do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação do
Governo Federal, que indica a necessidade da criação e fortalecimento de mecanismos os
quais viabilizem a infraestrutura dos ambientes de inovação (MCTI, 2015), contribuir para o
crescimento sustentável da economia brasileira (AMIT; SCHOEMAKER, 1993;
BELLAVISTA; SANZ, 2009; CHIOCHETTA, 2015).
Em outras palavras, o desdobramento de ações para a estruturação de espaços de
suporte à inovação nos diversos estados brasileiros, por exemplo, São Paulo, Rio de Janeiro e
Santa Catarina, demonstram a necessidade de acelerar a criação e/ou ampliação da
infraestrutura para o incremento da inovação, sendo associada aos chamados habitats de
inovação. Autores como Smilor e Gill (1986), Bellavista e Sanz (2009), Luz, Kovaleski,
Andrade Junior, Penteado e Zammar (2014) contextualizam as definições conceituais dos
vários formatos de ambientes com esse objetivo.
Destaca-se ainda que no contexto de habitat de inovação é possível identificar sinergia
entre a chamada tríplice hélice. Ou seja, a união e interação entre as instituições de ensino e
pesquisa, o meio empresarial e o poder público, aliados a um conjunto de fatores locais tais
como: infraestrutura urbana qualificada, meios de comunicação ágeis, ou população com nível
elevado de educação (ZOUAIN, 2003; ZEN, 2005; TONELLI; ZAMBALDE, 2007; YANG;
MOTOHASHI; CHEN, 2009), podem ajudar a formar um sistema de inovação que contribua
para o desenvolvimento da sociedade e do mercado.
Damião, Zouain e Plonski (2013) relatam ainda que os ambientes de estímulo à
inovação são ambientes diferenciados, organizados por instituições públicas ou privadas, e se
caracterizam por garantir condições favoráveis para desenvolvimento de produtos, serviços ou
processos com uma base de inovação.
Sendo assim, é importante destacar que em razão do alto risco envolvido em processos
que envolvam ações de inovação, ambientes de inovação em contextos universitários podem
minimizar os diversos riscos associados às iniciativas inovadoras e maximizar os resultados
de novos processos criados, constituindo-se assim em excelentes e promissores espaços de
criação dos sistemas de inovação (ZOUAIN, 2003; FABRIZIO, 2009; FIATES; FIATES,
2014).
Outro destaque está que estes ambientes podem também ser propícios ao
desenvolvimento contínuo de outros tipos de resultados, tais como: estratégias de
relacionamentos; fomento à captação de recursos; e apoio à gestão, uma vez que constituem
espaços de aprendizagem coletiva com a troca de conhecimentos, de práticas produtivas e de
interações entre diferentes agentes (DONALDSON; PRESTON, 1995; MITCHELL; AGLE;
WOOD, 1997; FROOMAN, 1999; BELLAVISTA; SANZ, 2009).
Contextualizado e apresentado o tema de pesquisa, a seguir apresenta-se os principais
preceitos teóricos que irão sustentar a apresentação dos resultados e considerações finais.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O movimento do empreendedorismo é uma realidade mundial e, no Brasil, esse


movimento vem crescendo nos últimos anos. Observa-se que nos países em desenvolvimento,
tem-se investido em habitats de inovação com o propósito de criar um ambiente
organizacional capaz de potencializar o nível de avanço tecnológico das indústrias locais,
promovendo pesquisas ou desenvolvimento industrial (CHENG; DRUMMOND; MATTOS,
2016a; CHENG; DRUMMOND; MATTOS, 2016b).
A universidade precisa caminhar no mesmo sentido, promovendo o incentivo a esse
crescimento por meio da educação empreendedora e, consequentemente, formando
profissionais hábeis ao exercício do empreendedorismo inovador (DAMANPOUR, 1991;
DINIZ; OLIVEIRA, 2006; DAMIÃO; ZOUAIN; PLONSKI, 2013).
As diversas legislações, encontros, seminários, orientações, assim como a própria
política do Ministério da Ciência e Tecnologia e do Governo Federal brasileiro indicam a
necessidade da criação e fortalecimento de mecanismos que viabilizem a infraestrutura dos
ambientes de inovação e empreendedorismo nos estados brasileiros.
Além disso, a ampliação da infraestrutura com uso multi-institucional e a
interiorização de ações que potencializem o incremento da inovação também são estratégias
recomendadas pela Conferência Nacional realizada pelo Ministério de Ciência, Tecnologia e
Inovação em 2010 (MCTI, 2010).
A partir dos anos 70, muitos países estabeleceram seus habitats de inovação como
parte de sua estratégia para desenvolver novos motores de crescimento. Segundo Felsenstein
(1994), esses ambientes podem ser criados a partir de duas perspectivas: a sementeira (ou de
input tecnológico) e a catalisadora.
A primeira busca fomentar o desenvolvimento de novas empresas orientadas à
inovação e facilitar a transferência do know-how das universidades para as empresas, o que
ocorre, por exemplo, nas incubadoras. A segunda, por sua vez, pode retratar o papel de um
catalisador do desenvolvimento ou de revitalização da economia regional para a promoção de
um crescimento econômico sustentável e, nessa perspectiva, se encontram os parques
científicos e tecnológicos, e os centros de inovação (também conhecidos como distritos de
inovação) (HAUKNES, 1998; GARGIONE; DO NASCIMENTO, 2014; GIULIANI, 2015).
A mentalidade acadêmica, voltada para o avanço da ciência e a publicação, vem sendo
ampliada na direção de uma mentalidade empreendedora, focada também em pesquisas com
aplicação prática e que gerem desenvolvimento econômico e social (PLONSKI, 1999;
HUMPHREY; SCHMITZ, 2015; JUNGES et. al., 2015).
As universidades possuem importante papel no desenvolvimento do
empreendedorismo, que se dá por meio da educação empreendedora. Diante do atual cenário
econômico, estimular e ensinar os acadêmicos a criarem suas próprias oportunidades de
geração de renda, por meio da criação de negócios inovadores, os quais gerarão, ainda, novos
empregos, é uma possível saída para o desenvolvimento da economia e para gerar impacto
positivo na sociedade (KNIGHT, 2002; KUBOTA, 2009; JÚNIOR et al., 2016).
Quando a educação empreendedora não é praticada no contexto da universidade, os
alunos tendem a crer que o sucesso por meio do empreendedorismo seja algo inalcançável. Ou
seja, a falta de estímulo e de atividades práticas, porém didáticas, sobre empreendedorismo,
cria um distanciamento entre os acadêmicos e a carreira empreendedora (MARKMAN et. al.,
2005; LAHORGUE, 2006; MILLS; REYNOLDS; REAMER, 2014).
Outro destaque está no processo empreendedor, que conforme GASSE (2002), se
divide em quatro estágios: conscientização, pré-incubação, incubação e implementação das
empresas. O primeiro visa conscientizar docentes e discentes para a importância de gerar
valor econômico a partir das pesquisas. O segundo abrange o planejamento inicial e a
estruturação das ideias em projetos empresariais.
O terceiro, por sua vez, compreende o amadurecimento dos projetos, em geral dentro
de incubadoras de empresas. E o quarto corresponde à consolidação das empresas já inseridas
de forma independente no mercado (muitas vezes, em parques tecnológicos).
A integração entre o ensino do empreendedorismo e a Universidade pode se dar com a
inserção didática de práticas empreendedoras reais por meio de atividades curriculares e
extracurriculares, proporcionando a exposição de ideias inovadoras que possam resultar na
formação mais eficiente de empreendimentos iniciais, tudo isto suportado por atores
integrados no alcance de objetivos comuns (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997; MUELLER;
SCHMIDT; KUERBIS, 2014; SILVA, 2016).
Essa integração acarretaria em lançar no mercado não mais simples administradores
prontos para gerenciar grandes corporações, e sim pessoas arquitetadas de conhecimentos
para estarem aptos a abrir um negócio, um empreendimento, assim como buscar inovações
dentro das empresas em que trabalham, atuando como intra-empreendedores e contribuindo
para a contínua inserção e sobrevivência das organizações dentro de ambientes cada dia mais
complexos (ROBESON; O’CONNOR, 2007; HENRIQUE; CUNHA, 2008; SAITO;
SILVEIRA, 2008; OECD, 2015; OLIVEIRA, 2016).
Empresas geradas a partir de projetos acadêmicos têm na inovação seu diferencial de
mercado e também a chave para seu sucesso no futuro. Por isso, elas tendem a manter fortes
ligações com a Universidade, demandando tecnologia e conhecimento num processo de
cooperação maduro e duradouro (SMILOR; GILL JUNIOR, 1986; SPOLIDORO, 1999;
SCHMITZ; HUMPHREY, 2000; SILVA, 2016).
O movimento de incubadoras de empresas sempre esteve relacionado ao movimento
de empreendedorismo e inovação em todos os países, em que a criação de empresas e o
suporte aos empreendedores são essenciais para o desenvolvimento do sistema de inovação
nacional (UFSC, 2016a; 2016b). Como o movimento de empreendedorismo tem crescido
rapidamente no Brasil nos últimos anos, é natural que sistemas de suporte aos
empreendedores, como é caso das incubadoras de empresas, também sigam essa tendência de
crescimento acelerado (VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2005; TIDD; BESSANT; PAVITT,
2008; DORNELAS, 2016).
Segundo a Anprotec (2015), uma incubadora é uma entidade que tem por objetivo
oferecer suporte a empreendedores para que eles possam desenvolver ideias inovadoras e
transformá-las em empreendimentos de sucesso. Para isso, oferece infraestrutura, capacitação
e suporte gerencial, orientando os empreendedores sobre aspectos administrativos,
comerciais, financeiros e jurídicos, entre outras questões essenciais ao desenvolvimento de
uma empresa.
Uma incubadora de empresas, segundo DORNELAS (2016), pode ser mantida por
entidades governamentais, universidades, grupos comunitários, entre outros, que dessa forma
promovem o desenvolvimento de empreendimentos mediante serviços e suporte técnico
compartilhado, bem como orientação prática e profissional, com o objetivo de produzir
empresas de sucesso.
Percebe-se um aumento de pesquisas de relevância nacional e internacional com
enfoque em habitats de inovação, sua gestão e elementos de empreendedorismo. Diante desse
cenário de estímulo à pesquisa, reconhece-se como importante a formação de redes de
pesquisas entre a academia, gestores públicos e empresários, de modo a debater sobre
iniciativas e melhorias que possam ser necessárias para elevar o grau de inovação das
empresas e a geração de produtos e serviços que possam atender com efetividade o interesse
da sociedade.
Destaca-se ainda que as ações de empreendedorismo e inovação no tocante a habitats
de inovação considerando a articulação dos atores inseridos nesse ecossistema de inovação,
buscando-se compreender a relação universidade-Governo-empresa (VEUGELERS;
CASSIMAN, 1999; YANG; MOTOHASHI; CHEN, 2009).
Neste caminho, relata-se como é importante a criação de ambientes de
compartilhamento de conhecimento dentro das universidades, que podem ser, por exemplo,
pré-incubadoras ou incubadoras. Esses ambientes podem contribuir para o alcance de maior
visibilidade e impacto das atividades empreendedoras na sociedade, bem como possibilitam a
integração de várias iniciativas empreendedoras em um ambiente de estímulo à inovação.

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

A proposta do artigo consiste em apresentar um modelo de regulamento e edital,


trabalho este resultado de uma análise em profundidade de regulamentos e editais diversos de
incubadoras e pré-incubadoras de universidades públicas e privadas.
Este ensaio teórico pretende compreender o processo de formação de incubadoras
mantidas por Universidades, por meio da análise de modelos de incubadoras desenvolvidas no
meio acadêmico, buscando a propositura de uma metodologia específica, respaldada no
contexto da Universidade Federal de Santa Catarina, no que se refere à criação de sua pré-
incubadora.
Para tanto, frisa-se a intenção de que a proposta de modelo de pré-incubadora no
âmbito da Universidade Federal de Santa Catarina caminhe no sentido de promover impacto
social positivo, por meio da transformação de ideias em ações para a sociedade, seja para
negócios privados ou para projetos sociais.
O modelo a ser apresentado é caracterizado pela ideia de pré-incubação, consistente no
apoio dos professores aos alunos da Universidade Federal de Santa Catarina na estruturação e
maturação das ideias de negócios e projetos, transformando-as em planos de negócios, para
que alcancem a viabilidade, podendo, então, ser incubados.
Para se chegar à proposta idealizada, analisaram-se diversos regulamentos,
regimentos, editais e manuais que compõe a estrutura de incubadoras pertencentes a diferentes
Universidades, quais sejam: Universidade Presbiteriana Mackenzie, Universidade do Estado
do Rio de Janeiro (UERJ), Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS),
Universidade Federal de Alagoas (UFAL), Universidade Federal de Alfenas (UNIFAL),
Universidade Federal de Lavras (UFLA), Universidade Federal de Viçosa (UFV),
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ), Universidade de São Paulo (USP),
Universidade Federal do Pampa (UNIPAMPA – RS), Universidade Federal do Paraná
(UFPR).
Como resultado da análise, estruturou-se o Regulamento da Pré-incubadora da
Universidade Federal de Santa Catarina, bem como o respectivo Edital de Seleção de
Propostas.

4 PROPOSTA DE REGULAMENTO E EDITAL PARA PRÉ-INCUBADORA UFSC

O modelo de regulamento apresentado neste artigo define, dentre outros aspectos, a


estrutura, o funcionamento e os objetivos da pré-incubadora, cuja implantação visa dar vazão
a ideias empreendedoras que surgem entre estudantes, professores e pesquisadores, auxiliando
na transformação dessas ideias em negócios de sucesso.
Propõe-se conceituar a “Pré-incubação” como um período de discussão e
amadurecimento de ideias empreendedoras que surgem entre estudantes, professores e
pesquisadores da universidade, mediante o respaldo técnico de professores que prestarão
auxílio na transformação dessas ideias em negócios de sucesso.
Na pré-incubação, são preparados projetos/protótipos de negócios para futuro ingresso
em Incubadora. Esse é o período no qual as equipes de alunos serão estimuladas a
desenvolverem com profundidade o potencial de seu negócio, beneficiando-se de serviços
assistenciais oferecidos pela Pré-Incubadora para iniciar efetivamente o empreendimento.
O programa de pré-incubação é de fundamental importância, pois atua na orientação
de empreendedores nas diferentes etapas de desenvolvimento de uma ideia inovadora.
A partir de um regulamento estruturado, com a Pré-incubadora a ser instituída na
Universidade Federal de Santa Catarina busca-se apoiar à formação, consolidação e
modernização de microempresas e empresas de pequeno porte formadas por alunos e/ou ex-
alunos da Universidade, por intermédio do suporte nos aspectos técnicos e gerenciais
oferecido por professores da instituição.
Além disso, a pré-incubadora da UFSC visa estimular o empreendedorismo social por
meio do incentivo à apresentação de propostas de negócios e projetos sociais, discutindo-se
tendências e soluções inovadoras para problemas sociais e ambientais, seja por enxergarem
um problema que ainda não é reconhecido pela sociedade e/ou por vê-lo por meio de uma
perspectiva diferenciada.
Como objetivos específicos constantes do regulamento da pré-incubadora, são
apontados: a) identificação e captação de empresas ou empreendimentos para pré-incubação
e/ou incubação; b) estímulo à criação de empresas; c) desenvolver nos alunos da Universidade
o espírito empreendedor; d) estimular e auxiliar as equipes na criação de negócios sociais; e)
possibilitar às equipes a utilização dos serviços, da infra-estrutura e do espaço da pré-
incubadora, mediante objetivos, obrigações e condições estabelecidas em instrumento jurídico
próprio; f) propiciar facilitação ao acesso das empresas às inovações tecnológicas e
gerenciais; g) estimular a integração entre as empresas e seus apoiadores, bem como entre
alunos, Universidade e a sociedade em geral, buscando o intercâmbio de tecnologias; h)
apoiar e capacitar os empreendimentos através do aporte de consultorias e treinamentos
especializados, quando da disponibilidade de recursos de pessoal técnico; i) auxiliar os
empreendimentos na captação de recursos.
A pré-incubadora da UFSC, segundo o seu regulamento, funcionará por tempo
indeterminado e terá sede no Município de Florianópolis/SC, sendo vinculada ao Centro
Socioeconômico da Universidade Federal de Santa Catarina, e suas instalações físicas e
equipamentos integrarão o patrimônio da Universidade.
Criou-se um edital público de seleção para definir os critérios de participação,
aprovação e classificação das propostas de negócios apresentadas pelas equipes de alunos, as
quais serão analisadas pela coordenação da Pré Incubadora da UFSC.
O edital de seleção de propostas define como se dará a formação das equipes e o seu
ingresso no programa de pré-incubação, as quais devem contar com um número específico de
vagas disponibilizadas para propostas de negócios/projetos sociais, com o intuito de promover
o impacto social desejado. As demais vagas para ingresso na pré-incubadora serão
prontamente abertas para negócios privados.
A forma de apresentação das propostas também é contemplada pelo edital de seleção,
de maneira que sejam entregues previamente em documento escrito, para conhecimento da
banca e, posteriormente, apresentadas pelas equipes diante da banca de seleção. A
apresentação deve ser proposta de maneira informal, propiciando o diálogo construtivo entre
alunos e professores, de forma a gerar um ambiente criativo de desenvolvimento de ideias
através da livre discussão e criação.
A ideia proposta pelo modelo de edital de seleção é que as equipes contem com pelo
menos um aluno pertencente ao Centro Socioeconômico da Universidade Federal de Santa
Catarina, uma vez que é de onde nasce o projeto da pré-incubadora de empresas. Quanto aos
demais integrantes das equipes, estimula-se que sejam provenientes de diversos centros da
UFSC, de maneira a promover a integração entre estudantes de diversas áreas, fomentando,
assim, o empreendedorismo não só no Centro Sócio Econômico, e sim em todos os cursos da
UFSC.
A pré-incubadora prevê também em seu regulamento a disponibilização de
infraestrutura adequada e prestação de serviços de suporte operacional à empresa, por meio do
oferecimento de uma área, de acordo com as necessidades dos alunos e o espaço existente,
bem como da infraestrutura da universidade, para uso coletivo, compreendendo: a) espaço
físico; b) energia elétrica – limitada as condições técnicas do imóvel e da região; c) facilitação
à telefonia; d) facilitação do acesso à internet; e) recepção e secretaria; f) manutenção e
limpeza das áreas internas e externas; g) correio interno; h) utilização da sala de reuniões; i)
utilização da biblioteca da Universidade; j) vigilância; k) uso regulamentado dos laboratórios
de ensino e pesquisa da Universidade; l) uso regulamentado dos serviços de internet e
telefonia dentro das políticas estabelecidas pela Universidade Federal de Santa Catarina; m)
utilização de equipamentos audiovisuais, mediante pagamento de taxa estipulada pela
Instituição; n) consultorias técnicas especializadas; o) apoio técnico na participação e
realização de eventos; p) consultoria nas áreas: financeira, marketing, contábil e jurídica.
A proposta de regulamento que regerá o funcionamento da pré-incubadora deve
estabelecer ainda algumas normas de horários e autorizações de acesso às dependências,
disposições gerais sobre realizações de eventos e deverá salvaguardar a universidade para que
não responda por eventuais prejuízos ou obrigações estabelecidas entre terceiros e a equipe de
projetos.
Da maneira como se propõe a formação da pré-incubadora da UFSC, acredita-se estar
promovendo educação empreendedora de qualidade, estendida a todos os cursos da
universidade, objetivando não só o crescimento dos alunos e o desenvolvimento do
pensamento empreendedor e inovador, mas o impacto positivo na solução das demandas da
sociedade.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ambientes de inovação funcionam como importante mecanismo de interação entre


empresas e universidades. Isso ocorre porque a universidade possui a estrutura física
adequada para abrigar inciativas empreendedoras, aliada aos conhecimentos advindos do
ensino, pesquisa e extensão (UFSC, 2016a; 2016b).
Essa interação traz benefícios aos acadêmicos, que podem colocar em prática os
conhecimentos adquiridos na universidade, bem como para as empresas, uma vez que um
processo de pré-incubação bem estruturado, que contemple os tópicos relevantes para o
planejamento da empresa, normalmente é determinante para a sobrevivência futura do
negócio (CHENG; DRUMMOND; MATTOS, 2016a).
A fase de pré incubação, no contexto da universidade, pode ser entendida como um
processo inicial de planejamento e amadurecimento de uma ideia de negócio. Ela antecede a
fase de incubação propriamente dita. Isso porque se tem uma ideia, desenvolvida por uma
equipe de alunos, que precisa ser lapidada por meio de conhecimentos técnicos provenientes
de professores e pesquisadores de diferentes áreas.
O papel da pré-incubação, nesse momento inicial de planejamento, é de auxiliar na
integração estratégica das informações de tecnologia, produto e mercado, motivando os
empreendedores acadêmicos a conhecer a fundo as capacitações de suas tecnologias e a
focalizar melhor seus esforços de desenvolvimento para produtos que realmente atendam às
necessidades do mercado e possibilitem uma sustentabilidade financeira do negócio
(CHENG; DRUMMOND; MATTOS, 2016b).
Se a fase de incubação compreende toda uma estrutura e ambiente oferecidos para o
funcionamento de um empreendimento promissor, a pré-incubação compreende o período
anterior, quando ocorre a verificação e avaliação de ideias inovadoras aparentemente
promissoras, sem a necessidade de apresentação de um plano de negócios estruturado.
Ou seja, na pré-incubação, pode representar uma fase de apresentação de ideias
inovadoras de negócios, que selecionadas, serão amadurecidas, estruturadas, analisadas dentro
do contexto do mercado em que se pretende inseri-las, para, então, desenvolver um plano de
negócios em que se verificará a viabilidade e as vantagens de incubação do negócio.
Na pré-incubação, são analisadas a viabilidade técnica e econômica da proposta, a
capacidade técnica e gerencial da equipe empreendedora, o conteúdo tecnológico e grau de
inovação dos produtos, processos e serviços a serem ofertados, bem como o seu impacto
modernizador na economia.
São estudados ainda, o potencial de desenvolvimento econômico e social que a
proposta proporcionará, a viabilidade mercadológica do empreendimento e, como não poderia
deixar de ser, será avaliado o seu potencial de risco ao meio ambiente.
A criação de uma pré-incubadora universitária promove o estreitamento entre o
estímulo ao empreendedorismo e o meio acadêmico, propiciando a valorização dos insights
dos acadêmicos, que, com a ajuda dos professores, podem discutir e verificar de diversas
formas a viabilidade de um negócio, tornando-o apto a tornar-se um negócio inicial com
condições de partir para a fase de incubação.
Trata-se de um verdadeiro meio, instituído dentro do contexto da universidade, para o
compartilhamento de conhecimentos técnicos e empíricos adquiridos por alunos,
pesquisadores e professores de graduação e pós graduação.
O lançamento da pré-incubadora universitária pode também ser precedido por um
período de conscientização, no qual devem ser realizados eventos no intuito de apresentar o
projeto aos alunos, aproximando-os dos professores e pesquisadores integrantes da pré-
incubadora, bem como os instigando ao pensamento empreendedor.
Esse processo de conscientização anterior à implantação da pré-incubadora é
importante para que os alunos abram os olhos para o pensamento inovador, despertando o seu
interesse pelo projeto, para que passem a discutir ideias entre colegas de curso e de sala,
vislumbrando a possibilidade obterem sucesso na estruturação de suas ideias inovadoras.
Por fim, a partir da disseminação do projeto de criação, dá-se o lançamento da pré-
incubadora, devendo ser lançado e amplamente divulgado entre os acadêmicos o edital de
seleção de propostas, bem como o regulamento que regerá o funcionamento da pré-
incubadora, e num sistema formado, oferecer uma educação de qualidade complementar ao da
sala de aula.

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ANEXO 1: Listagem de todos os Regimentos/Regulamentos e Editais das universidades públicas


e privadas.

1. Universidade Presbiteriana Mackenzie http://www.mackenzie.br/27305.html


2. Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ)
http://www.esdi.uerj.br/noticias/incubadora/Convenio_de_incubacao.pdf
3. Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) https://www.ufrgs.br/zenit/wp-
content/uploads/2015/12/regimento-reintec.pdf e http://www.ufrgs.br/hestia/wp-
content/uploads/2015/11/Regimento_Hestia_23_06-2014-aprovado-EE-e-IF-22-1.pdf
4. Universidade Federal de Alagoas (UFAL)
http://www.ufal.edu.br/empreendedorismo/downloads/documentos-
institucionais/regimento-interno-das-incubadoras-de-empresas-da-ufal
5. Universidade Federal de Alfenas (UNIFAL) http://www.unifal-
mg.edu.br/nidustec/system/files/uploadimce/Documentos/Regimento.pdf
6. Universidade Federal de Lavras (UFLA) http://www.nintec.ufla.br/inbatec/wp-
content/uploads/2011/03/Regulamento-INBATEC-15-03-2011.pdf
7. Universidade Federal de Viçosa (UFV)
http://www.ufv.br/soc/files/pag/consu/completa/2001/01_12.htm
8. Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ)
http://www.ufrrj.br/ineagro/paginas/regimento/RegimentoInternoUnificado.pdf
9. Universidade de São Paulo (USP) http://www.leginf.usp.br/?resolucao=resolucao-no-
6745-de-10-de-fevereiro-de-2014
10. Universidade Federal do Pampa (UNIPAMPA – RS)
http://porteiras.r.unipampa.edu.br/portais/consuni/files/2010/06/Res.-57_2013-
Regimento-da-Incubadora-PampaTec-Alegrete.pdf
11. Universidade Federal do Paraná (UFPR).
http://www.ufpr.br/soc/pdf/Regimento_Geral_UFPR.pdf
Habitats de Conhecimento nos Aglomerados Urbanos: O Modelo de Gestão do
Parque Tecnológico de Alagoas

Kelyane Silva1, Aline da S. Ramos Barboza2, João Geraldo de O. Lima3, Josealdo Tonholo4,
Eduardo Setton S. da Silveira5

RESUMO

O estado de Alagoas está localizado na Região Nordeste do Brasil, uma região


caracterizada pelo baixo desenvolvimento humano e baixa industrialização, em relação a outras
regiões do País. Esta conjuntura requer a estruturação de um modelo robusto de gestão para
qualquer habitat de inovação. O projeto de criação do Parque Tecnológico de Alagoas –
AlagoasTech, é baseado na unificação de três Polos Tecnológicos a partir de vocações regionais,
tendo uma estrutura de gestão centralizada no formato de Knowledge Broker. Assim, o presente
trabalho busca apresentar o modelo de gestão do Parque Tecnológico de Alagoas (AlagoasTech),
o qual foi idealizado adotando uma estrutura inovadora multipolo, e por consequência
desmistificando e rompendo os conceitos até então empregados no contexto de implantação de
um parque tradicional. Assim, considerando a ambiência e desenvoltura do AlagoasTech permitiu
a estruturação de um modelo que desempenha a função, de um lado, de habitat promotor do
empreendedorismo inovador e, de outro lado, um articulador entre oferta e demanda local,

1Doutoranda em Propriedade Intelectual e Inovação pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), (21) 3037-3056,
kelyaneal@gmail.com
2
Doutora em Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo (USP). Professor Associado da Universidade Federal de Alagoas
(UFAL), (82) 3214-1296, alramos@lccv.ufal.br
3Mestre em Desenvolvimento e Meio Ambiente pela Universidade Federal de Alagoas (UFAL). Professor e Coordenador do
Núcleo de Inovação Tecnológica do CESMAC, (82) 3215-5144, jgolima@gmail.com
4
Doutor em Físico-Química pelo Instituto de Química de São Carlos, Professor Titular do Instituto de Química e Biotecnologia
da Universidade Federal de Alagoas – UFAL, (82) 3214-1389, tonholo@gmail.com
5Doutor em Engenharia Civil pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Professor Associado da Universidade
Federal de Alagoas – UFAL, (82) 3214-1303, edu.setton@gmail.com
(Knowledge Broker), cuja função de comercializador das tecnologias extrapola os muros prediais
do habitat e vai buscar a articulação com o sistema de inovação focada na vocação de Multipolos.

Palavras-Chave: Polo Agroalimentar, AlagoasTech, Knowledge Brokers, Parque Tecnológico

Knowledge habitats in conurbations: The Alagoas Technological Park


Management Model

ABSTRACT

The state of Alagoas is located in the northeast of Brazil, a region characterized by low
development and industrialization, if compared to other regions of the country. In that sense, it
requires the structure of a robust management model for an innovation habitat. The project, the
development of the Technology Park of Alagoas -AlagoasTech, is based on the unification of
three Technology Poles considering a centralized management structure in the format of
Knowledge Broker. This paper aims to present the management model of the Alagoas
Technology Park (AlagoasTech), designed by adopting an innovative multipole structure, and
therefore demystifying and breaking standards used in the development of a more traditional
park. Besides, considering the ambience and resourcefulness of AlagoasTech, it was structured a
model that performs, in one hand, a habitat promoter of innovative entrepreneurship and, on the
other hand, a facilitator between local supply and demand (Knowledge Broker), whose role of
technology supplier extends beyond the habitat and will seek cooperation with the innovation
system focused on Multipole vocation.

Keywords: Polo Agrifood, AlagoasTech, Knowledge Brokers, Technology Park


INTRODUÇÃO

A complexidade de taxonomia dos habitats de inovação está vinculada ao contexto local


no qual estão inseridos. Isto porque, a conjuntura local pode proporcionar uma adaptação ao
longo da implantação do projeto de habitat, e por vezes, permitir até uma transformação nas
próprias instituições envolvidas na região (LAHORGUE et al., 2004).

O estado de Alagoas está localizado na Região Nordeste do Brasil - uma região


caracterizada pelo baixo desenvolvimento humano e baixa industrialização, em relação a outras
regiões do País. Essa característica do Nordeste é plenamente replicável para alguns estados,
como o caso de Alagoas. No entanto, em se tratando de aspectos territoriais, pode-se destacar que
a situação econômica e social do Estado de Alagoas vêm sofrendo uma grande transformação nos
últimos anos, a partir da melhoria significativa da qualidade de vida da população. Essa
transformação se dá por vários motivos, entre eles a melhoria da diversificação econômica que
altera significantemente o mapa de atividades econômicas implantadas no estado, bem como a
outros fatores de indução, como a interiorização da Universidade Federal de Alagoas – UFAL e
do Instituto Federal de Alagoas-IFAL, proporcionando com isso a fixação de mão-de-obra
qualificada em municípios próximos às sedes daquelas instituições .

Contando ainda com uma nova reestruturação no Sistema Local de Inovação (SLI), o qual
teve como grande vetor de convergência os interesses por inovação no ambiente público, surge o
projeto de criação do AlagoasTech, o qual ganhou grande apoio, no período compreendido entre
2011 e final de 2014. A proposta de implantação do AlagoasTech considerou inicialmente dois
Polos Agroalimentares, um localizado no município de Arapiraca, agreste alagoano, (a 120 Km
da capital Maceió) com foco na produção de mandioca, frutas e hortaliças, e um outro na cidade
de Batalha, sertão alagoano localizado a 180 Km da capital Maceió, com foco na cadeia
produtiva do leite. Essa implantação multipolos, estruturada a partir das vocações regionais,
trouxe para o AlagoasTech a necessidade de criação de uma estrutura macro e hierárquica cuja
gestão se daria por meio de uma organização privada sem fins lucrativos, denominada Instituto de
Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico de Alagoas – ICTAL, cujo Conselho Deliberativo
integrava governo-academia-setor produtivo.

A ideia central do modelo de gestão era não mais focar na criação de infraestruturas
físicas no estado de Alagoas, mas sim unificar as existentes, como forma de possibilitar maior
grau de robustez, intensidade de atuação, gestão forte e capilaridade sinérgica entre os diversos
atores do SLI. Nesta concepção é que, além dos dois Polo Tecnológicos Agroalimentares, o
AlagoasTech também incorporou uma outra unidade, o Polo de Tecnologia da Informação,
Comunicação e Serviços (TICS) localizado na capita do Estado.

Vale destacar que a análise internacional, especialmente dos países ibéricos, tem
demonstrado que os parques não temáticos e descentralizados são a alternativa mais favorável
para o sucesso do empreendimento, possibilitando um crescimento mais rápido do parque e
efeitos multiplicadores de mais curto prazo.

O objetivo do presente trabalho é apresentar o modelo de gestão do Parque Tecnológico


de Alagoas (AlagoasTech), o qual foi idealizado adotando uma estrutura inovadora multipolo, e
por consequência desmistificando e rompendo os conceitos até então empregados no contexto de
implantação de um parque tradicional. O modelo foi estruturado com um viés articulador e
indutor de ações que envolvem agentes da classe empresarial local, do saber científico e
tecnológico, e das vocações regionais. Nesse contexto, apesar do AlagoasTech apresentar
infraestrutura (física e temática) descentralizada e plural, adota um modelo de gestão
centralizado, com atuação em formato de Knowleghe Broker.

Assim, os ambientes dos Polos, favoráveis à inovação, são extremamente férteis e


articulados localmente, e exercem papel fundamental na promoção do empreendedorismo
inovador e gerador de conhecimento, potencializando, consequentemente, o crescimento
econômico para a região de implantação.

2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO DEBATE SOBRE OS AMBIENTES DE INOVAÇÃO

A estruturação de ambientes com o foco em desenvolvimento é um desafio encontrado


pelos governos de todos os países. A implantação de políticas de atração de grandes empresas,
choques econômicos, fatores sociais e indicadores de inovação proporcionam uma relação
inerente ao processo de desenvolvimento lastreado, também, por infraestrutura, que congregue de
maneira satisfatória, para alavancar áreas estratégicas do setor produtivo.

As primeiras infraestruturas imobiliárias de apoio à inovação tiveram suas origens na


Universidade de Stanford, no Estado da Califórnia – Estados Unidos da América (EUA). O que
mais adiante essa região viria a ser conhecida pela formação Silicon Valley, com uma gigantesca
reunião de empresas de tecnologia. Em seguida houve na década de 60 a implantação destes
ambientes também na Europa. Nesta perspectiva, várias ações desencadearam na estruturação dos
Parques de Ciência e Tecnologia por todo o mundo, o que tem repercutido no acompanhamentos
destas infraestruturas por instituições de reconhecido prestígios, tais como: International
Association of Science Parks (IASP), Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE), Association of University Research Parks (AURP), além de contar com
apoio de diversos Ministérios de Ciência e Tecnologia de diversos países.

A estruturação do ambiente propício à incubação de empresas no Brasil, iniciou em 1984


a partir do “Programa de Inovação Tecnológica” do Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq), impulsionando a criação de cinco fundações tecnológicas
localizadas nas cidades de Campina Grande (PB), Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre
(RS) e Florianópolis (SC). Com a implantação da Fundação Parque de Alta Tecnologia de São
Carlos, ocorreu a instalação da primeira incubadora de empresas no Brasil, em 1984, então com 4
empresas instaladas, imediatamente seguida pela criação do Parque Tecnológico de Campina
Grande (PB). No ano seguinte, iniciaram as atividades as incubadoras da COPPE no Rio de
Janeiro (RJ) e da Fundação CERTI em Florianópolis (SC) (ANPROTEC, 2012). Este cenário de
proliferação do movimento nacional de incubadoras, a partir da realização do Seminário
Internacional de Parques Tecnológicos em 1987, culminou em seguida na criação da Associação
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas
(ANPROTEC, 2012).

O movimento tem se fortalecido e conta nos último anos com o apoio explicito por
política pública através do Programa Nacional de Incubadoras e Parques Tecnológicos (PNI) no
Brasil e, ao longo do seu processo de implantação, as incubadoras têm se diversificado,
caracterizando-se por incubadoras de base tecnológica, tradicionais, culturais, sociais e mistas, no
qual realizam processo de pré-incubação, incubação, pós-incubação e incubação externa
(LAHORGUE, 2009).

No Brasil, dois modelos têm sido utilizados para entender e permitir alguma moldagem de
ambientes de inovação. De um lado os modelos de Sistemas Nacionais de Inovação (SNI), que
têm a empresa e as políticas públicas como motores centrais do desenvolvimento, com
envolvimento lateral de outras entidades de apoio. De outro lado, o modelo conceitual da Triple
Helix que incide na interação síncrona de universidade-governo-empresa para que a inovação
ocorra em maior grau de qualidade e intensidade (ETZKOWITZ et al., 2005). Dentro desses
modelos que prezam pela inovação, pode se identificar as incubadoras de empresa como um dos
instrumentos muito úteis na geração de negócios mais competitivos.

Por sua vez, para as empresas que buscam despontar como pioneiras no mercado, estas
necessitam de uma combinação de fatores e “pacotes tecnológicos” como um ambiente propício a
pesquisa e desenvolvimento, o que requer de pessoal qualificado em diferentes áreas
tecnológicas, bem como de uma infraestrutura científica e tecnológica que possa dotar a empresa
de uma estratégia de inovação mais ofensiva (TIGRE, 2006: 168;169). Em se tratando de
pequenas empresas, esta infraestrutura pode ser encontrada em incubadoras vinculadas às
universidades.
Vale ressaltar que o processo de inovação como característica fundamental em que se põe
a tecnologia como instrumento de competitividade tem se fortalecido a partir da interação com
instituições de conhecimento e estruturas produtivas acolhedoras de empresas com agregado
valor tecnológico, como os Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas. Löfsten e Lindelöf
(2003) referenciando Monck et al., (1988) já demonstravam o quanto é difícil evidenciar a
eficácia dos habitats de inovação face aos diferentes objetivos traçados por cada parceiro, sejam
as Universidades ou mesmo as entidades do setor produtivo.

Por fim, a necessidade da existência de uma governança que gere a sinergia necessária
dentro do lócus de atuação dos atores responsáveis por criação de políticas públicas, de geração
de programas em um habitat, é o lastro de sustentação de um arranjo rico e positivo de criação,
inovação e desenvolvimento.

3. NOVAS ESTRUTURAS E MODELOS DE GESTÃO

Numa economia baseada no conhecimento, a propensão a inovar deriva da interação de


diversos atores de maneira sinérgica, o que ocasiona um dinamismo dentro do próprio
ecossistema inovativo.

Este panorama ressalta que outras instituições podem criar mecanismos de interação que
apoiem as empresas no aumento da propensão destas a inovar. Dessa forma, surge o papel das
universidades, governo, e outras entidades de apoio, públicas ou privadas sem fins lucrativos, que
contribuem para o fortalecimento do ecossistema de inovação de determinado estado, região ou
país.

Em se tratando das instituições de apoio ou intermediária do processo de inovação,


coloca-se como desafio a junção de dois mundos: de um lado quem Oferta Conhecimento,
Serviços Tecnológicos e Tecnologias; e do outro lado, quem tem a Capacidade de Absorver a
Tecnologia. Esta absorção pode ocorrer tanto pela demanda tecnológica empresarial ou pela
indução/criação de novos mercados. Conforme Figura 1:
Figura 1 Junção dos Mundos para as Instituições de Apoio à Gestão da Inovação

Fonte: autores.

Em um Sistema de Inovação, diversos são os atores que o fortalecem, porém poucos têm
conseguido um mecanismo efetivo de juntar os dois mundos descritos na figura 1.
Especificamente no Brasil, o governo, por exemplo, tem como papel principal o fomento à
inovação, seja por políticas explícitas - de incentivos fiscais, leis, normas, até financiamento às
empresas através de suas agências de fomento - , seja por políticas implícitas, mas que afetam a
dinâmica do sistema. As universidades têm como função central, de apoio à inovação, a geração
de conhecimento, realização de pesquisas, prestação de serviços tecnológicos, além da função
básica de ensino, e mais recentemente, a função de comercialização do conhecimento gerado.
Podem até desenvolver uma invenção, no entanto, não é função da universidade a introdução do
produto no mercado. A partir da Lei de Inovação, as universidades constituíram os Núcleos de
Inovação Tecnológica (NIT); são escritórios cuja função é gerir o conhecimento gerado no
ambiente acadêmico, incluindo a apropriação deste por meio de Direitos de Propriedade
Intelectual (PI). Cabem aos NIT promover a Transferência de Tecnologia (TT) para empresas
interessadas. Pode-se dizer que poucos são os NIT que conseguem realizar a TT, pois a atuação
da maioria destes escritórios têm sido no processo de proteção do conhecimento e trâmites
administrativos (registro de marcas, depósitos de patentes, proteção de cultivares, registros de
softwares, e outros direitos de PI).
Vale ressaltar que as Agências de Inovação têm buscado assumir esta função de
comercializador das tecnologias, principalmente oriunda dos ambientes acadêmicos. No entanto,
estas agências possuem dificuldades em identificar as demandas empresariais e, portanto, não
atingem resultados efetivos de comercialização para as indústrias nacionais e internacionais. Tal
formato de Agência é interessante, no entanto, parece ainda ser limitado por se concentrar na
proteção e transferência de uma tecnologia propriamente dita, mas não na estruturação de um
ambiente cooperativo e catalisador de competências compartilhadas por entre atores individuais e
institucionais para o desenvolvimento de novas tecnologias ou novos negócios.

Por sua vez, outras instituições do Sistema de Inovação (que não somente as empresas,
governo e instituições científicas) têm ampliado as suas ações buscando desenvolver atividades
que promova a inovação no setor produtivo, e assim, outros modelos de estruturas também têm
vindo a ser implantadas no país, como as Incubadoras de Empresas, Parques Tecnológicos e
órgãos/escritórios de Transferência de Tecnologia (TT). Numa visão internacional, as estruturas
mais recentes que vêm sendo desenvolvidas são as entidades que promovem a articulação dos
atores dos sistemas, as chamadas Knowledge Brokers.

Instituições Knowledge Brokers são responsáveis pelo processo interativo pelo qual o
conhecimento é transferido. Tal processo envolve um campo mais amplo do que somente a
percepção de mover o conhecimento, mas a complexidade de transformá-los (MEYER, 2010;
BERBEGAL‐ MIRABENT et al., 2012).

No entanto, mais recentemente, o Brasil tem implementado uma nova forma de apoiar as
pequenas empresas inovadoras através das Aceleradoras de Empresas. São instituições cuja
finalidade é acelerar potenciais inovações, através de seção/compartilhamento de espaço, injeção
de recursos financeiros na empresa, realizar programa de fortalecimento da ideia/negócio da
empresa e, em troca, requer de participação no capital da empresa. Ainda é um programa recente
de atuação no país, mas com significativas perspectivas de bons resultados. Porém, estes
ambientes requerem premissas para sua operacionalização. Tal conceito de Aceleradora ainda é
incipiente na literatura acadêmica, principalmente por ser uma estrutura recente, tanto
internacionalmente, e mais ainda no Brasil.

Dado que a inovação ocorre na empresa; isto é, a inovação ocorre quando uma empresa
introduz um novo produto ou processo no mercado, ou quando implementa novos métodos
organizacionais e de marketing em suas operações (OCDE, 2005). Esta visão denota que a
Gestão da Inovação passa a ser desenvolvida em um contexto mais microeconômico.

Os estudos sobre as dimensões que buscam explicar os aspectos dinâmicos da inovação


têm se concentrado em três vertentes: fatores de oferta, articulação da demanda e capacidade
tecnológica para gerar novos produtos, processos e serviços (TIGRE, 2006). Isto reforça, ainda
mais, a argumentação principal da gestão da inovação numa empresa de que, o sucesso na
introdução de uma nova tecnologia depende da correspondência entre a oferta de conhecimento e
a capacidade de absorção eficiente deste conhecimento pelas empresas (PETERSEN et al., 2016),
conforme figura 2.

Figura 2 Modelo interativo de loops e feedbacks.

Fonte: retirado de Petersen et al., 2016.

No Brasil, as políticas de inovação da última década têm incentivado e apoiado a criação


de startups, inclusive com injeção de recursos financeiros para potencializar a fase de
ideação/modelagem do negócio, assim como recursos para P&D e prototipagem. O fomento
também ecoou para os habitas de inovação que abrigam as empresas, tais como incubadoras,
Parques e, mais recentemente, à estruturação de Aceleradoras de empresas no país. No
entanto, um fator importante e ainda gargalo para as empresas, principalmente micro e
pequenas que residem nestes habitats, é o estabelecimento de parcerias que proporcionem
alavancar maiores recursos de investimento, bem como iniciar sua carteira de clientes para
comercialização de suas invenções.

Contudo, este cenário põe aos habitats e aglomerados de empresas o desafio de não
somente atuar como um empreendimento imobiliário, mas sim de conceber um modelo de gestão
e atuação robustos o suficiente que seja capaz de dinamizar a economia local, gerando negócios
com alto valor agregado e novos produtos disponibilizados no mercado, bem como desenvolver
atividades estratégicas de promoção e expansão em mercados internacionais.

4. ANTECEDENTES E AS CARACTERÍSTICAS LOCAIS

Embora a globalização por um lado tenha favorecido ao argumento de que o mundo ficou
mais plano, uma vez que os avanços tecnológicos proporcionaram às empresas maior
convergência de interação, de modo que para inovar não seria necessário emigrar (FRIEDMAN,
2005), por outro lado Florida (2005) tem argumentado que a globalização tornou o mundo mais
pontiagudo, uma vez que as grandes aglomerações em cidades e economias têm se tornado picos
cada vez mais altos reforçando as assimetrias regionais e nacionais (FLORIDA, 2005). No
Brasil, o desafio está para as empresas localizadas em áreas fora do eixo das mega-regiões mais
dinâmicas como São Paulo e Rio de Janeiro, uma vez que a busca pela internacionalização passa
inicialmente pela concorrência entre os picos e vales no próprio país. É em meio a este cenário
que Alagoas se insere, buscando minimizar os efeitos de picos e vales inseridos na própria região
Nordeste.

Alagoas teve seu processo de desenvolvimento tardio com a criação da Secretaria de


Ciência, Tecnologia Inovação em meados de 2000, no qual passa a ser um instrumento
importante de articulação/coordenação para dar eixo ao principal problema de seu Sistema Local
de Inovação (SLN): a precária articulação entre as instituições, que por diferentes caminhos e
vocações, promovem o desenvolvimento da C&T no Estado.

Neste processo de articulação, motivados pelos muitos projetos dispersos que cada
instituição do SLN estruturava para fortalecer o desenvolvimento e inovação no Estado,
destaque-se que este processo é natural em qualquer sistema, mas recentemente a Secti vem
atuando com uma proposta de unificação e de transformação do momento econômico que o
Estado passa. Para isso, vale ressaltar alguns grandes projetos, tais como:

1) Plano de Ciência e Tecnologia - 2023: No âmbito de induzir o desenvolvimento


estratégico das vocações tecnológicas locais e oportunidades de diferenciação também instaladas
no estado, está em processo de finalização o Plano de CT&I de Alagoas, desenvolvido sob a
orientação do Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE) de forma concatenada com as
políticas Federais e com a base científica local.

2) Construção de Polos Tecnológicos no Interior do Estado: A partir de financiamento da


Finep em 2008, o Estado obteve um investimento de aproximadamente 12 milhões (8Mi Finep e
4Mi Governo do Estado) para construção de 02 Polos Tecnológicos. Um atuando na área de
vocação estadual como horticultura e fruticultura, com estruturação de mini-usina para pesquisas
de biodiesel a partir da mandiocultura em Arapiraca; e o outro Polo atuando no segmento da
cadeia do Leite, na cidade de Batalha, com valorização e agregação de tecnologias aos derivados
do leite, na geração de produtos e serviços com alto valor agregado. Destaque-se que este grande
projeto conta com execução da Secti e apoio das principais instituições do Estado, como as
Universidades (Federal e Estadual), a Codevasf, Sebrae, FIEA, Secretarias de Agricultura;
Desenvolvimento Econômico e Planejamento, IFAL, entre outros do setor. Projeto em fase de
entrega em novembro/13.

3) Construção do Polo Tecnologia de TICS: Com a área de inovação sendo pauta de


desenvolvimento do Governo do estado, este aportou o valor de 15 milhões do BNDES para
construção do Polo de TICS, como forma de oxigenar e induzir o grande mercado do setor de
TICS que já é estratégico ao Estado. Projeto em fase inicial para construção do prédio na capital
Maceió.

4) Implantação do Parque Tecnológico de Alagoas: A partir das estruturas de


desenvolvimento local supracitada, o Governo, através da Secti, estruturou a proposta de
implantação do AlagoasTech, tendo em vista a dinâmica de fortalecimento da cultura e base
científica e empresarial já instalada no Estado. Criando assim, um modelo estratégico do
AlagoasTech unificando os Polos Tecnológico e munindo uma entidade gestora do portfólio
indutor à inovação e articulação com as entidades de Inovação em Alagoas. O projeto conta com
a aderência do APL de TI e de empresas ancoras como a Petrobrás, no qual já desenvolve
parceria com o Laboratório de Computação, Científica e Visualização (LCCV) da Ufal.

5) Somam-se a este cenário, já o projeto de concepção de mais Polos: o de Biotecnologia,


tendo a vista a massa crítica de desenvolvimento da UFAL e a instalação de empresa âncora do
setor como a GranBio, desenvolvendo pesquisas na área de etanol de 2a geração, lastreada
também como o PMGCA (programa de melhoramento genético da cana-de-acúcar) da Ufal,
contendo o maior banco de germoplasma do país; bem como a construção do Polo de Química,
Plástico e Materiais, tendo suporte pela base instalada da Braskem, tornando Alagoas no maior
produtor de PVC da América Latina.

Assim, é nesse ecossistema de inovação que Alagoas busca o fortalecimento da sua cadeia
produtiva, unindo o segmento empresarial, a base científica instalada e o apoio do governo para
consolidar o processo de inovação e transferência de conhecimento e tecnologia com alto valor
agregado. Este é um dos pontos de partida para a construção de uma agenda positiva e exitosa
que visa a melhoria do bem estar social ou desenvolvimento local e sustentável de uma
comunidade. Isto porque, inovação, em uma concepção mais ampla, significa literalmente a
busca incessante de soluções de problemas, através de ideias criativas que tenham valor
econômico e/ou social.

4.1 O Parque Tecnológico de Alagoas


O Parque Tecnológico de Alagoas- AlagoasTech foi criado por meio do Decreto Estadual
nº 33.965 de 26 de Junho de 2014, a partir unidades setoriais denominadas Polos Tecnológicos,
localizadas estrategicamente em três regiões do Estado. São elas: Polo Agroalimentar de Batalha,
Polo Agroalimentar de Arapiraca e Polo Tecnológico da Informação, Comunicação e Serviços,
conforme Figura 3.

Figura 3 Parque Tecnológico de Alagoas (AlagoasTech) composto por Polos Tecnológicos nas Regiões

No tocante às suas características, o Estado de Alagoas é composto por 102 municípios.


As cidades mais populosas são Maceió, Arapiraca, Palmeira dos índios, Rio Largo, Penedo e
União dos Palmares. Hoje, Alagoas tem população estimada em 3,2 milhões de habitantes (IBGE
2010) e densidade demográfica de 112,39 hab./km². Localizado entre os Estados da Bahia e de
Pernambuco, Alagoas é uma referência para exportação de cloro-soda, por meio da BRASKEM
além de ser cortado pela BR-101 e BR-116, importantes rodovias que ligam o Nordeste ao Norte,
ao Sudeste e ao Centro-Oeste do País

O AlagoasTech representa um ecossistema de integração, para a pesquisa,


desenvolvimento tecnológico e inovação para as empresas de base tecnológica. Num contexto
estratégico ao Estado, os polos tecnológicos foram criado com base na vocação local.

 Polo Tecnológico Agroalimentar de Batalha

O Polo Agroalimentar de Batalha, localizado no sertão de Alagoas, tem como objetivo


prestar serviços tecnológicos, desenvolver e transferir tecnologia para o setor produtivo de leite e
derivados, principal cadeia produtiva do sertão alagoano, fortalecendo-a com apoio tecnológico e
incentivando a cultura da inovação, tornando-as mais competitivos e possibilitando gerar novos
produtos e processos a partir da residência de empresas e utilização de seus laboratórios de
prestação de serviços.

Com uma área construída de 1796,43m² e uma área total de 75.620m², divididos em 2
prédios. Sua infraestrutura conta com estacionamento, laboratórios de P&D, dentre eles
microbiologia, pesquisa e nutrição animal, unidade de processamento de leite e derivados,
laboratório de genética e reprodução, além de alojamentos, auditório, refeitório, ambiente para
biblioteca e um ambiente para montagem de um laboratório de informática, além de salas
gerenciais e ambientes compartilhados, sala de reuniões, refeitórios, ambiência, etc.).

 Polo Tecnológico Agroalimentar de Arapiraca

O Polo Agroalimentar de Arapiraca, localizado na Zona Agreste de Alagoas, tem o


pressuposto em prestar serviços tecnológicos, com desenvolvimento e transferência de tecnologia
para o setor produtivo agroalimentar da região, especialmente para os segmentos de
mandiocultura, hortifruticultura e fruticultura, contribuindo para o fortalecimento dos Arranjos
produtivos Locais – APLs – com o apoio tecnológico e incentivando a cultura da inovação,
tornando-os mais competitivos.

Com uma área construída de 1.276,39 m² e uma área total de 86.515 m², conta com uma
infraestrutura que comporta laboratório equipados, tais como: de microbiologia, laboratório de
solos, analises químicas, mini usina de produção de álcool, núcleo de certificação, laboratório de
Físico-Química, de Bromatologia, processamento de Alimentos, além de laboratório Semi-
Industrial de Processamento da Mandioca.

 Polo Tecnológico da Tecnologia da Informação, Comunicação e Serviços (TICS)

O Polo de TICS está localizado na Capital Maceió e tem como objetivo criar um ambiente
para o fortalecimento das empresas de locais, bem como garantir a atração de novos
empreendimentos de base tecnológica voltados para o desenvolvimento de soluções em
tecnologias da informação, comunicação e serviços dos setores público e privado. A perspectiva é
contribuir para a melhoria da competitividade das empresas, intermediando parcerias, buscando
soluções para aumentar o desempenho, tornando-se cada vez mais inovadoras, através da
integração com Universidades e Centros de Pesquisas.

A infraestrutura, em fase de construção, consiste num prédio com quatro pavimentos, com
3270,40m2 de área construída, com as seguintes ambientações: Salão Multiuso, espaços de
convivência, Anfiteatro, Foyer, Cabine Técnica, Cab. Tradução, almoxarifado, salas de
treinamento, salas para incubadoras, salas para empresas tanto do Núcleo avançado de residentes
quanto as áreas para instalação de empresas de porte maior.
Tendo como referência nordestina em TIC’s, o Parque Tecnológico da Paraíba/PB e o
Porto Digital de Recife/PE, o Polo de TICS busca promover o empreendedorismo inovador,
estimulando o desenvolvimento econômico e social de Alagoas no setor de tecnologia da
Informação e comunicação. Nesse cenário, o destaque estratégico atual está marcado por eventos
e mobilizações em torno das startups – Startup Weekend; Demoday Alagoas; dentre outros.

5. O MODELO DE ATUAÇÃO DA ENTIDADE GESTORA DO ALAGOASTECH

O conhecimento tem sido posto como o drive do desenvolvimento econômico, e neste


bojo, o grande desafio está na transação entre os formuladores de conhecimento e os respectivos
usuários, ou seja, a ligação entre os que produzem e os que exploram (BERBEGAL-MIRABENT
et al., 2012). Este cenário reforça a necessidade de instituições ou organizações Knowleghe
Brokers, responsáveis pelo processo interativo pelo qual o conhecimento é criado, compartilhado
e transferido (MEYER, 2010).

Assim, o AlagoasTech nasce com um modelo de gestão centralizado ancorado no ICTAL,


apesar da proposta de infraestrutura física descentralizada. O ICTAL, tendo em vista os desafios
inerentes do Sistema Local de Inovação de Alagoas, propõe o modelo de atuação em formato
robusto e híbrido, ou seja, que reúne características técnicas de uma entidade Knowledge Broker,
congregando ainda a atuação de uma Agência de Inovação e, ao mesmo tempo, de um Parque
Tecnológico.

Dessa forma, o Centro de Inteligência Estratégica (CIE) do AlagoasTech, conforme figura


2, do ponto de vista operacional, possui como personalidade jurídica de gestão, uma instituição
privada sem fins lucrativos, ICTAL.
Figura 4 Modelo Híbrido de Atuação do Centro de Inteligência Estratégica do AlagoasTech

Nascido com o propósito de ser a entidade gestora dos Polos Tecnológicos


Agroalimentares, e posteriormente, incorporando o Polo de TICs, o ICTAL buscou uma trajetória
de ações e articulações estaduais na promoção e suporte à execução de programas e projetos com
o intuito de catalisar e diversificar as potencialidades locais. Assim, ICTAL foi estabelecido
estatutariamente, tendo as seguintes principais atribuições:

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