ENTRE POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS:

UM OLHAR SOBRE A DIVERSIDADE NAS UNIVERSIDADES COMUNITÁRIAS

GAÚCHAS

Daniela Siqueira Colet²

Bruna Ariane Rizzi1

RESUMO
Sob a perspectiva da diversidade nas organizações, este artigo buscou analisar as políticas e
práticas para a gestão da diversidade na força de trabalho das instituições de ensino superior
comunitárias (IESC) gaúchas. Visando atender ao objetivo delineado, realizou-se um estudo de
caso múltiplo em onze IESC do Rio Grande do Sul, caracterizando-se como uma pesquisa
qualitativa e de natureza exploratória e descritiva. A abordagem qualitativa orientou o processo
de coleta e análise dos dados obtidos por meio de questionário semiestruturado com questões
abertas e fechadas, direcionado aos representantes das equipes de Gestão de Pessoas (GP)
estudadas. As universidades foram selecionadas por possuírem caráter comunitário. Os
resultados coletados revelaram que não há práticas de GP específicas para inclusão de grupos
minoritários nas equipes de trabalho, exceto para pessoas com deficiência, que é lei. Dessa
forma, os processos de GP ainda têm implicações para a real inclusão das diferenças de
diversidade nas universidades comunitárias gaúchas.

Palavras-chave: Diversidade. Inclusão. Políticas e práticas de gestão de pessoas.

Universidades comunitárias.

1 INTRODUÇÃO

A temática da diversidade é discussão relevante nos espaços organizacionais, uma vez

que existe uma maior articulação política dos grupos de minoria (mulheres, negros,
homossexuais, entre outros), exigência ao cumprimento legal de cotas para pessoas com
deficiência e, ainda, pela percepção da diversidade como uma vantagem competitiva. Trata-se
de pontos que cada vez mais necessitam do olhar da área gestão de pessoas. Nas instituições a
diversidade tem sido atribuída como aspecto de responsabilidade social, como uma prática que
apoia e oportuniza a inserção profissional de pessoas oriundas de grupos minoritários
(BITENCOURT et al., 2010).
Existem muitas maneiras de definir a diversidade. Nkomo e Cox (1999, p.337)
concebem a diversidade como “um misto de pessoas com identidades de grupo diferentes dentro
do mesmo sistema social”. Assumir que existem outras formas de viver em grupo, de acordo
com valores e opiniões diferentes, com diversas vivências pessoais e profissionais é, também,
diversidade (BITENCOURT et al., 2010). Kreitz (2008, p. 102) resumiu esses pontos sob a
definição de diversidade como “qualquer diferença que distingue um indivíduo do outro”.
Nesse sentido, relacionar as práticas de gestão de pessoas acaba por aproximar uma organização
de um real processo de inserção da diversidade (BITENCOURT et al.,2010). Diante da

1
Aluna do curso de MBA em Gestão Estratégica de Pessoas da Universidade de Passo Fundo – UPF. Graduada
em Ciências Contábeis pela UPF.
² Orientadora Mestre em Administração.
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multiplicidade da diversidade, a seguir contextualiza-se o cenário em que algumas diferenças

se encontram.
As mulheres, que são maioria, representadas por 51,4% da população brasileira, estão
sub - representadas no ambiente empresarial e enfrentam desigualdade nos salários em relação
aos homens. Há, ainda, o fenômeno “teto de vidro”, no qual se registra incidência de menor
representatividade feminina quanto mais elevada é a instância de poder. E isso ocorre mesmo
que as mulheres tenham as competências necessárias para tanto, como evidencia a pesquisa
realizada pelo Instituto Ethos, em 2015. A mesma pesquisa mostra que o cenário é semelhante
para os negros, que são 52,9% da população do Brasil e, assim como as mulheres, estão em
situação de sub - representação, desigualdade e rara presença nos cargos superiores.
A inclusão de pessoas com deficiência nas organizações ultrapassa o simples cumprir da
Lei de Cotas: ela assegura o direito ao trabalho, que deve ser exercido em condições de
segurança, dignidade e equiparação de oportunidades (Lei nº 8.213/1991). Organizações
preocupadas com o cumprimento da Lei de Cotas devem ter uma gestão da diversidade de fato
efetiva e alinhada com todos os aspectos da política de GP da organização, em especial no que
tange às práticas de recrutamento, seleção, remuneração e treinamento, bem como cultura
organizacional (MACALLI et al., 2015).
Atrelada à diversidade, a GP visa à cooperação de quem atua nas organizações para o
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2014). Para Fleury (2000),
uma das finalidades da gestão da diversidade é a administração das relações de trabalho, das
práticas de emprego e da composição da força de trabalho com o intuito de atrair e reter talentos.
A autora afirma ainda que esse processo pode ser realizado por meio de políticas de GP, entre
elas a de recrutamento e seleção, com a qual é possível reunir os critérios da diversidade cultural
encontrados no mercado de trabalho.
Diante de tal contexto social e organizacional, a questão que direciona este estudo é:
Quais as políticas e práticas voltadas à gestão da diversidade adotadas pelas áreas de Gestão de
Pessoas em Instituições de Ensino Superior Comunitárias (IESC) do Rio Grande do Sul? Nessa
direção, o presente estudo busca analisar práticas e políticas de GP que promovem a diversidade
nas IESC gaúchas investigadas, tendo como propósito a inclusão de grupos usualmente
discriminados no mercado de trabalho, valorizando a diversidade e promovendo igualdade de
oportunidades e equidade no quadro de pessoal das organizações. Com o intuito de atender ao
objetivo geral, foram trabalhados os seguintes objetivos específicos: identificar a percepção dos
gestores da área de gestão de pessoas a propósito da participação de alguns dos grupos de
minorias em suas instituições; e propor alternativas de práticas de gestão da diversidade para as
IESC.
A justificativa deste estudo encontra-se nas potenciais contribuições teóricas, práticas e
sociais para as áreas de GP das IESC. Em termos teóricos, considerando-se a importância da
diversidade para as instituições de estudo e a crescente busca pela conscientização de políticas
e práticas efetivas de GP, os resultados desta pesquisa podem despertar interesse em outras
pesquisas que se orientem para desafios específicos dessas organizações, a fim de gerir a
diversidade. Na prática, visa contribuir para que cada universidade de caráter comunitário reflita
o propósito das práticas que pode adotar para valorizar a diversidade e promover a equidade no
ambiente de trabalho. Trata-se de contribuições sociais, uma vez que implicam na construção
de um ambiente de justiça social onde todos tenham suas necessidades e identidades
respeitadas, possam desenvolver plenamente o seu potencial cumprindo propósitos coletivos e
onde pessoas e grupos sejam ajustados entre si (MASCARENHAS, 2009).
A pesquisa mostra-se viável posto que a presença da diversidade na força de trabalho
de uma organização e sua correta gestão pode constituir, na visão de diversos autores, fatores
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importantes para o seu desenvolvimento competitivo. Também pelo fato de que as

universidades comunitárias – universo deste estudo – são instituições que, além de prestar
serviços de interesse público e gerar emprego e renda para a comunidade, são protagonistas em
difundir valores de coesão e inclusão social que orientam o comportamento humano
(SCHMIDT, 2017).
Este trabalho está organizado em quatro seções distintas: a) revisão da literatura acerca
dos temas políticas e práticas de gestão de pessoas; diversidade e trabalho, necessária para o
alicerce teórico da pesquisa; b) detalhamento dos procedimentos metodológicos que norteiam
os rumos da pesquisa; c) análise e apresentação dos resultados do estudo; e d) considerações
finais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção, inicialmente, serão discutidas as políticas de práticas de gestão de pessoa;

posteriormente, é apresentada a diversidade e suas dimensões.

2.1 Políticas e práticas de Gestão de Pessoas

Organizações são feitas de pessoas para pessoas, declara França (2014). O alicerce da
gestão de pessoas está na contribuição teórica e prática para uma vida humana saudável e com
resultados de produtividade, qualidade, desenvolvimento e competitividade sustentável. O
modelo de gestão de pessoas nas empresas ascendeu de atividades operacionais e legisladas
para práticas organizacionais estratégicas (FRANÇA, 2014).
Os modelos de gestão de pessoas adotados pelas organizações são sempre únicos,
influenciados por vários acontecimentos históricos e específicos de cada organização. A GP vai
além dos tradicionais subsistemas de recursos humanos (seleção, treinamento, remuneração,
movimentação das pessoas, etc.), pois incorpora os princípios, as políticas, as práticas, os
conceitos e as prioridades em uma organização. E isso é o que fundamenta a escolha e a
aplicação de ferramentas de gestão para orientar o comportamento humano no trabalho e pensar
nas pessoas como potencial de contribuição criativa e fonte de vantagem competitiva
(MASCARENHAS, 2009).
A gestão estratégica de pessoas deve interagir com outras dimensões da organização
para atender aos desafios impostos pelo ambiente e ainda contribuir para o alcance das
estratégias empresarias e seus objetivos de longo prazo (CHANDLER, 1962, apud
MASCARENHAS, 2009). Por isso cada organização busca a adequação de gestão de pessoas,
impulsionando comportamentos coerentes por meio das suas políticas e práticas nessa área,
implantando melhorias, inovações gerenciais e estruturais no ambiente de trabalho, visando ao
bem - estar dos trabalhadores (LIMONGI-FRANÇA, 2003) e de maneira a permitir
desempenhos melhores no cenário competitivo (MASCARENHAS, 2009).
As pesquisas de Rynes, Gerhart e Minette (2004), Cardoso (2006) e de Ribeiro; Roglio;
Pécora-Junior (2013) acentuam que algumas políticas e práticas de GP relacionadas a
treinamentos adequados, sistema de recompensas eficientes, programas de desenvolvimento,
além de sistemas de comunicação ajustados às necessidades do colaborador, podem contribuir
de forma efetiva nos resultados da organização. Com relação às contribuições para as equipes
de trabalho, Robbins et al. (2014) preconizam que os gestores devem ampliar a rede de
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recrutamento de novos trabalhadores, buscar candidatos com perfis diversos em fontes de

recrutamento não tradicionais como “redes de trabalho para mulheres, clubes de terceira idade,
organizações de direitos dos homossexuais, entre outras”.
Contribuindo para o estudo, alguns procedimentos de práticas de gestão de pessoas e
conceitos apontados por França (2014):

Quadro1 – Práticas e conceitos de GP

Práticas de GP Definição

Processos que fazem parte da rotina de preenchimentos de uma vaga em aberto,

Recrutamento e seleção
nos procedimentos de admissão pessoal.

Compõem a remuneração do colaborador. Salário é parte fixa da remuneração,

Cargos, salários e benefícios recebido em dinheiro. Benefícios incluem assistência-médica, vale-alimentação,
vale- transporte, etc.

Aprendizagem, treinamento Preparar as pessoas para produzir melhor e se sentir autoconfiantes. Promover a
e desenvolvimento aquisição de habilidades. Aperfeiçoar capacidades e motivações.

Avaliação de performance e
Julgamento e apreciação a partir dos objetivos da gestão de pessoas.
competências
Comunicação e
Referem-se ao controle, à motivação, à expressão emocional e às informações.
endomarketing

Qualidade de vida, saúde e Diagnósticos, implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e

ergonomia estruturais no ambiente de trabalho.

Relações e direito do
Práticas legais na busca do equilíbrio entre empregado e empregador
trabalho
Fonte: França (2014) – organizado pela autora.

Se a gestão de pessoas visa à cooperação de quem atua nas organizações para o alcance
dos objetivos organizacionais e individuais (GIL, 2014), as organizações devem valorizar
políticas, práticas e processos de gestão de pessoas que buscam atender às necessidades de todos
os indivíduos, incentivar a objetividade e a justiça nos processos de GP, flexibilizar modelos de
trabalho de maneira a reunir interesses de todos e abraçar o desenvolvimento de competências
do coletivo por meio do foco no indivíduo inserido em uma cultura que o encoraje a participar
(PEREIRA; HANASHIRO, 2007). Ademais, nesse contexto de valorização das políticas e
práticas nas organizações, Robbins et al. (2010, p.38) consideram que: “Não somos todos
iguais. Isso é bastante óbvio, mas os gestores às vezes se esquecem de que precisam reconhecer
essas diferenças e tirar proveito delas para conseguir o melhor de seus funcionários”.
Apresentada políticas e práticas de GP, na sequência apresenta-se a diversidade e o
trabalho.

2. 2 Da diversidade ao trabalho

A Constituição Federal de 1988, Art. 5°, assegura que: “Todos são iguais perante a lei,
sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes
no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade
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[...]”. Todas as pessoas podem rogar os direitos e as liberdades da igualdade proclamados na

nossa Constituição, sem distinção alguma de raça, cor, sexo, língua, religião, origem nacional
ou social, fortuna, nascimento ou outro estatuto.
A diversidade, usada por Nkomo e Cox Jr. (1999), vem acompanhada do termo
multidimensionalidade para afirmar que os indivíduos possuem várias identidades e, raramente,
os membros de um grupo são distintos em uma única dimensão. Em uma definição de Thomas
(1991, p. 10), "a diversidade inclui todos, não é algo que seja definido por raça ou gênero.
Entende-se à idade, história pessoal e corporativa, formação educacional, função e
personalidade". Somando-se a essa definição de diversidade, o autor sustenta que "inclui estilo
de vida, preferência sexual, tempo de serviço, origem geográfica, status de privilégio ou não
privilégio, administração ou não administração".
Sobre as categorias de diversidades evidenciadas pelas organizações, os autores Alves
e Galeão Silva (2004) e Fleury (2000) apontam que diferenças na força de trabalho – orientação
sexual, raça, etnia, crença religiosa, gênero, escolaridade, idade ou limitações físicas, entre
outras – têm inquietado as instituições em todo o mundo, pois indicam a diversificação nas
organizações. Nesse sentido, Pereira e Hanashiro (2007) sugerem desenvolver nas organizações
modelos de gestão da diversidade em que seria necessário fazer as pessoas perceberem que há
mais semelhança entre elas do que diferenças. Muitas organizações tem apresentado uma
postura de rejeitar o preconceito e tratado a diversidade como uma contribuição de criatividade
e inovação que as diferenças podem trazer às equipes e ao desempenho da organização em geral
(BITENCOURT et al., 2010).
Para exemplificar um pouco as “diferenças” nas organizações, resgatamos a conjuntura
em que se encontram algumas categorias. Sobre a orientação Sexual, a discriminação no
trabalho é definida por Chung (2011) como um tratamento injusto e negativo dos trabalhadores
baseado em características pessoais que são irrelevantes ao desempenho laboral. A origem
desse tipo de discriminação tem sido tratada na literatura concernente a grupos oprimidos, como
mulheres, minorias étnicas, pessoas lésbicas, gays e bissexuais. A maioria dos homossexuais
são parcialmente assumidos, poucos assumidos totalmente e há, ainda, aqueles não assumidos.
Todos utilizam de diferentes estratégias de sobrevivência no ambiente de trabalho, o que
evidencia que são de fato discriminados (IRIGARAY, FREITAS 2013).
Outra categoria considerada nas pesquisas na área de gestão de pessoas refere-se às
pessoas com deficiência, definida como “alteração completa ou parcial de um ou mais
segmentos do corpo humano, acarretando o comprometimento das funções física, auditiva ou
visual” (CARVALHO-FREITAS, 2009, p. 124). A partir de 1999, a legislação brasileira
determinou que as empresas com 100 empregados ou mais preenchessem parte de seus cargos
com pessoas deficientes. No entender de Pereira et al. (2017) isso confere um caráter de inclusão
dentro das organizações e alento àqueles que buscam um mercado de trabalho menos
preconceituoso no que se refere ao trato com as pessoas com deficiências.
A luta pela igualdade de gênero na contemporaneidade centraliza-se sobre dois aspectos
fundamentais. O primeiro e mais significativo para este estudo envolve o aumento da
participação das mulheres no mercado de trabalho e a busca pela igualdade econômica e social;
o segundo baseia-se no pressuposto de uma contribuição igual dos homens dentro do ambiente
familiar (MAUME, 2016). Somando-se ao primeiro aspecto apresentado, as organizações
entram em cena, pois, segundo Melo (2016), há uma inclinação comportamental das empresas
em conferir relevância e adotar ações para reduzir a desigualdade na contratação de força de
trabalho de homens e mulheres, descaracterizando tais medidas como responsabilidade social e
firmando-as como necessárias.
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As políticas organizacionais de diversidade têm por objetivo iniciativas e ações que

reconheçam e promovam a diferença entre pessoas como valor positivo a ser desenvolvido,
como ferramenta de integração social em benefício da produtividade da organização e da
democratização das oportunidades de acesso e tratamento no mercado de trabalho (ALEXIM,
1999). Nessa mesma linha de raciocínio, o Manual da Diversidade do Instituto Ethos de
Empresas e Responsabilidade Social (2000, p. 22) aponta: “Ao estimular a diversidade e atuar
contra a discriminação, a empresa está fortalecendo o respeito mútuo entre as pessoas, o
reconhecimento de suas particularidades e o estímulo à sua criatividade e cooperação”.
As diferenças de raça, etnia, gênero, orientação sexual, cultura, idade e deficiência têm
tornado a força de trabalho heterogênea e impulsionam as organizações a articularem sobre
como gerenciar a própria diversidade (IRIGARAY, 2008). Essa necessidade é destacada por
Pereira e Hanashiro (2007), ao reconhecerem que a sociedade é cada vez mais heterogênea,
exigindo uma gestão eficiente por parte das organizações para administrar a força de trabalho
diversa, o que é um desafio para os líderes.
Para as lideranças das organizações, Wailes e Michelson (2008) alertam que a prática
de políticas de diversidade sem uma base genuinamente ética, sem o comprometimento da
gerência em todos os níveis e sem considerar as demais pessoas do processo é em si apenas
uma concordância às exigências legais ou políticas. E, assim, não somente se distancia dos
benefícios possíveis da diversidade como pode causar danos aos resultados da organização, ao
passar para os trabalhadores mensagens incessantes sem coerência entre práticas e discurso.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Quanto à abordagem, este estudo se caracteriza como qualitativo. A pesquisa qualitativa

pode ser considerada como a tentativa de compreensão de uma forma mais detalhada dos
significados e das características situacionais apresentadas pelos entrevistados, apreendendo a
natureza de um fenômeno social que envolve os seres humanos e suas intrincadas relações
sociais, estabelecidas em diversos ambientes (FLICK, 2009).
No que se refere aos objetivos, esta pesquisa caracteriza-se como exploratória, pois se
busca identificar práticas e políticas de gestão de pessoas que promovam a diversidade. Dessa
forma, pretende-se conhecer um tema ainda pouco debatido, uma vez que se trata
especificamente das IES comunitárias do Rio Grande do Sul e, consequentemente, pretende-se
proporcionar uma visão geral acerca do fenômeno em questão (GIL, 2002). Esta pesquisa
também se caracteriza como descritiva por possibilitar o estabelecimento de relações entre as
diversas variáveis, permitindo identificar práticas e políticas de gestão de pessoas, assim como
delinear fatos e fenômenos (VERGARA, 2003).
Com relação ao procedimento técnico, o método adotado é o estudo de casos múltiplos,
que segundo Yin (2001, p. 32), é “uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. O mesmo autor destaca que é
fundamental, para um bom resultado, que se realize o estudo de mais de um caso, o que
possibilita comparações entre ambos, validando e tornando a pesquisa mais confiável.
Para a coleta dos dados, inicialmente foi realizado um pré-teste com três professoras da
área de gestão de pessoas pesquisadoras do tema da diversidade, com o propósito de verificar a
melhor forma de aplicar os questionários e o nível de entendimento do conteúdo inicial. Na
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sequência foi enviado, por e-mail, o link com o questionário com questões abertas e fechadas,
além das orientações da pesquisa e do instrumento de coleta.
O objeto de estudo são as IES comunitárias gaúchas. No Sul do Brasil, são 15 (quinze)
instituições que estão organizadas no Consórcio das Universidades Comunitárias Gaúchas
(COMUNG), oficializado em 1996. Essas instituições são consideradas
comunitária/confessional/filantrópica, constituindo o maior sistema da educação superior do
estado. Das 15 IESC atingidas com a pesquisa, 11 responderam o questionário. Os sujeitos da
pesquisa são profissionais que trabalham com GP, indicados pelas próprias IESC para
participarem da pesquisa, em razão do envolvimento com as atividades relacionadas às políticas
e práticas
O caráter comunitário se expressa fortemente na inserção da universidade na
comunidade local, na relação permanente com a sociedade civil e o poder público regional.
Desse modo, Schmidt (2017) aponta que constituem-se instituições em favor da inclusão social
e do desenvolvimento, na participação efetiva da comunidade nas tomadas decisões da
universidade, bem como na gestão democrática das instituições. Essas instituições, além de
prestar serviços de interesse público e gerar emprego e renda para a comunidade, são
protagonistas na difusão de valores de coesão e inclusão social, os quais orientam o
comportamento humano (SCHMIDT, 2017). Isso significa que sua relevância pública está tanto
nos serviços prestados quanto nos valores que difunde na comunidade.
Para a análise dos dados, utilizou-se o método de análise de conteúdo. As categorias
analíticas foram construídas de acordo com o referencial teórico a priori, sendo elas:
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, carreira e remuneração, avaliação de
desempenho, qualidade de vida e comunicação e endomarketing. Esse método consiste em um
conjunto de técnicas de análise das comunicações dos sujeitos pesquisados, que visam obter
indicadores que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção e
recepção dessas mensagens (BARDIN, 2009).

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O presente capítulo consiste na análise dos dados coletados nas universidades

comunitárias do estado do Rio grande do Sul. Desse modo, inicialmente apresentam-se as
IESC participantes da pesquisa cujas características demonstram a diversidade presente nessas
instituições. Em seguida, apresentam-se os atributos dos participantes do estudo que atuam ou
têm ligação direta com a área de GP nas instituições estudadas. Na sequência, são analisadas
as políticas e práticas de GP das IESC e as percepções da área de GP sobre os grupos de
minorias nas instituições. Por fim, a última parte deste capítulo consiste nas sugestões de
alternativas de práticas de gestão da diversidade para essas instituições de ensino.

4.1 Conhecendo as IESC

Como ponto de partida para apresentação e análise dos resultados, no Quadro 1

apresenta-se a caracterização das IESC participantes deste estudo.
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Quadro 1: Dados das IESC

Nome fictício Número de Número de Número de Cargos de Número de
trabalhadores negros cargos de gestão ocupados pessoas com
gestão por mulheres deficiência
IESC 1 1.515 20 62 37 58
IESC 2 476 19 30 16 14
IESC 3 2.142 30 178 79 91
IESC 4 2.076 Não informado 175 30 100
IESC 5 1.089 4 106 58 55
IESC 6 1.400 27 131 68 88
IESC 7 2.043 22 163 84 96
IESC 8 2.162 72 103 42 96
IESC 9 3.259 270 250 112 96
IESC 10 667 15 21 14 12
IESC 11 142 2 18 12 2
Fonte: dados da pesquisa (2018).

De acordo com os dados apresentados, percebe-se que o número de trabalhadores

(técnicos administrativos e professores) varia entre 142 a 3.259, sendo que a IESC 11 apresenta
o menor número, com 142 trabalhadores, e a IESC 9 apresenta o maior com 3.259
trabalhadores.
No que se refere à quantidade de “negros” nas organizações, o percentual varia entre
0,37% (IESC 5) até 8,28% (IESC 9) em relação à quantidade total de trabalhadores. A IESC 4
não informou os dados. O item “cargos de gestão ocupados por mulheres”, em sua maioria, 6
IESC, tem um número maior que 50% em comparação ao total de cargos de gestão existentes
nas instituições, sendo a IESC 11 a que tem a maior ocupação de mulheres – 66,67% do total
de 18 cargos da instituição.
As instituições, em sua maioria, não cumpre o que está estabelecido pela legislação
brasileira com relação ao número de pessoas com deficiência (PCD). A Lei 8213/91 determina
que organizações com 100 ou mais funcionários devem preencher o percentual da cota de 2%
a 5% de suas vagas para esse perfil de trabalhadores. Apenas as IESC 5 e 6 cumprem a
obrigação legal, apresentando percentual que leva em consideração a proporção de
trabalhadores com deficiência em comparação com o total de trabalhadores contratados na
instituição.

4.2 Conhecendo os participantes

Os participantes desta pesquisa atuam diretamente com as políticas e práticas de gestão

de pessoas dentro das IESC e ocupam diferentes cargos. Trata-se, como demonstra o Quadro 2,
de gerentes de RH, psicóloga, supervisora de desenvolvimento de pessoas, analista de RH,
assessores de reitoria, assistente social, subcoordenador de RH e líder de gestão de pessoas.
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Quadro 2: Perfil dos respondentes

Nome Idade Gênero Escolaridade Cargo ocupado Tempo Cor Possui
fictício (anos) de IESC deficiência?
(anos)
P1 De 31 Feminino Pós- Analista de RH De 13 a Branca Não
a 45 Graduação 20
P2 De 51 Feminino Pós- Assessora Pró- De 13 a Branca Não
a 65 Graduação Reitoria de ADM – 20
Gestão de Pessoas
P3 De 51 Feminino Pós- Assistente Social Mais de Branca Não
a 65 Graduação 20
P4 De 31 Feminino Pós- Psicóloga De 5 a 8 Branca Não
a 45 Graduação
P5 De 51 Masculino Pós- Gerente de RH Mais de Branca Não
a 65 Graduação 20
P6 De 31 Feminino Pós- Subcoordenador de De 13 a Branca Não
a 45 Graduação RH 20
P7 De 31 Feminino Pós- Assessora da Pró- De 13 a Branca Não
a 45 Graduação Reitoria de 20
Administração
P8 De 31 Feminino Pós- Supervisora de De 5 a 8 Branca Não
a 45 Graduação Desenvolvimento
P9 De 51 Feminino Pós- Gerente de GP Menos Branca Não
a 65 Graduação de 5 a 8
P10 De 31 Feminino Pós- Supervisora de RH Menos Branca Não
a 45 Graduação de 5
P11 De 31 Feminino Graduação Líder de GP De 5 a 8 Branca Não
a 45
Fonte: dados da pesquisa (2018).

Como se observa nos dados apresentados, a faixa etária dos participantes é entre 31 a
45 anos, do gênero feminino e que trabalham nas IESC de 13 a 20 anos. Quanto à escolaridade,
todos os 11 respondentes possuem ensino superior, sendo na sua maioria pós-graduados.
Outra característica que fica evidente é que todos os respondentes são de cor branca e
não possuem qualquer deficiência. Após expor as instituições e os participantes da pesquisa,
apresentam-se, na sequência, as práticas adotadas pelas áreas de GP nas IESC.

4.3 Políticas e práticas adotadas pelas áreas de Gestão de Pessoas das IESC

Os modelos de gestão de pessoas adotados pelas organizações são sempre únicos,

influenciados por acontecimentos históricos e específicos de cada organização
(MASCARENHAS 2009). Nesse sentido, neste item propõe-se compreender as políticas e
práticas presentes na gestão de pessoas das IESC gaúchas que moldam e definem as suas ações
a partir da perspectiva da diversidade e da inserção em um contexto de instituição comunitária.
Sobre isso, cabe trazer a reflexão de Alexim (1999), para quem as políticas ligadas à diversidade
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nas organizações têm por objetivo ações que reconheçam e promovam a diferença entre os
indivíduos. Trata-se de um valor positivo a ser desenvolvido em benefício da produtividade da
organização e da democratização das oportunidades de acesso e tratamento no mercado de
trabalho. Assim, entre uma combinação de políticas de GP e a diversidade, apresentam-se as
práticas das IESC gaúchas.

4.3.1 Recrutamento e seleção

Inicialmente os participantes foram questionados sobre as ações que as IESC adotam na

política de recrutamento e seleção. A Tabela 1 demonstra os resultados a que se chegou pelas
respostas dos participantes.

Tabela 1: Presença de práticas de recrutamento e seleção nas IESC

POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO IESC (%)
Diversifica as formas de anunciar as vagas para atingir públicos dos grupos minoritários. 81,8%
No processo seletivo, valoriza a diversidade dos candidatos. 63,6%
Apoia ou realiza projetos na comunidade que visem melhorar a oferta de profissionais 63,6%
qualificados provenientes de grupos minoritários.
Capacita profissionais que trabalham com recrutamento e seleção para que melhorem o 72,7%
entendimento do tema da diversidade e os princípios de igualdade de oportunidades.
Proporciona a oferta de vagas específicas para grupos minoritários visando à eliminação de 90,9%
barreiras e a ampliação da participação em processos seletivos.
Realiza outra ação para a gestão da diversidade na política de recrutamento e seleção que não foi 27,3%
mencionada nos itens anteriores.
Fonte: dados da pesquisa (2018).

No que diz respeito às práticas de recrutamento e seleção nas IESC, a questão

relacionada à oferta de vagas para grupos minoritários apresenta a maior representatividade,
com 90,9%. Questionados sobre como são anunciadas essas vagas específicas nas IESC, os
participantes indicam que as ofertas destinam-se aos PCD e que são divulgadas no site da
universidade e/ou outros meios de comunicação e espaços internos dos quais a instituição
dispõe. Também são divulgadas em instituições de classe, hospitais e coletivos urbanos. Em
algumas instituições, a inscrição para o processo seletivo e entrega do currículo realizam-se de
modo on-line.
Essas práticas evidenciam que a ampliação da participação dos grupos de minoria nos
processos seletivos está direcionada somente e tão somente para captação de PCD. O que nos
leva a considerar que esta política de GP converge para o cumprimento da Lei de Cotas nº
8.213/91, uma vez que não foi mencionado por nenhum respondente outro grupo minoritário
atendido pela oferta de vagas específicas. Nesse sentido, a pressão das ações governamentais
confere um caráter inclusivo dentro das organizações, ao mesmo tempo em que se acredita dar
alento àqueles que buscam um mercado de trabalho menos preconceituoso no que se refere ao
trato com as pessoas com deficiências (PEREIRA et al., 2017).
A prática que apresenta a diversificação nas formas de anunciar as vagas foi a segunda
mais exercida, com 81,8%. Ao discutir sobre essa prática, Robbins et al. (2014) sintetizam a
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necessidade de que os gestores busquem fontes de recrutamento não tradicionais, as quais

incluem centros de formação para PCD, organizações de direitos para homossexuais, clubes da
terceira idade, etc. Sobre a capacitação de profissionais para o entendimento do tema, 72,7%
das instituições demonstraram praticar essa ação. As questões relacionadas à valorização da
diversidade no processo seletivo e ao apoio a projetos na comunidade tiveram 63,6% de
identificação cada.
Com relação à prática de valorizar a diversidade nos processos seletivos, percebe-se que
algumas GP não privilegiam grupos de minorias, porém buscam atender às necessidades de
todos sem distinção: “Não tratamos com diferença nenhum tipo de candidato na nossa seleção
[...]” (IESC 4). “Todos são respeitados de igual forma [...]” (IESC 5). “Todos têm as mesmas
condições de participar” (IESC 8). Este foi o relato da IESC 7:

Procuramos focar nos requisitos exigidos para desempenho de uma função [...].
Buscamos candidatos com vistas a atender as demandas de uma vaga que possui
atividades bem definidas, sem fazer pré-julgamento de sexo, raça, cor, gênero. [...].
Entende-se que independente de fazer parte de um grupo minoritário ou não, o foco
está na avaliação das competências de cada um. E ainda, competências podem ser
desenvolvidas por qualquer pessoa. Os candidatos precisam ser avaliados pelas suas
aptidões, não por índices demográficos, sua aparência, sexo ou idade.

Nesse sentido, a percepção dos respondentes vai ao encontro do que Pereira, Hanashiro
(2007) apontam no modelo de dissolução das diferenças, no qual não importa quem seja a
pessoa, mas, sim, suas competências, suas contribuições ao grupo. Ou seja, valorizam-se as
necessidades de todos abraçando o desenvolvimento de suas competências com finalidade no
indivíduo inserido em uma cultura que o estimule a participar, ouvir e tomar decisões.
Analisadas as práticas de recrutamento e seleção adotadas pelas IESC, na próxima seção
busca-se compreender como é trabalhada a política de treinamento e desenvolvimento para a
gestão da diversidade.
4.3.2 Treinamento e desenvolvimento
Como segunda prática, os participantes foram questionados sobre as ações que as IESC
adotam na política de treinamento e desenvolvimento, cujos resultados são apresentados na
próxima tabela.
Tabela 2: Presença de práticas de treinamento e desenvolvimento nas IESC
POLÍTICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO IESC (%)
Oferece bolsas de qualificação, formação e aprimoramento aos funcionários. 100%
Capacita gestores(as) e equipes no tema da diversidade e princípios de igualdade de 81,80%
oportunidades e suas implicações no âmbito do trabalho.

Estabelece programas de capacitação profissional que visem melhorar a qualificação dos 36,40%
grupos minoritários para que possam exercer as suas atividades com plenitude.
Incentiva e estimula funcionários pertencentes a grupos minoritários a desfrutarem das 54,50%
ofertas de bolsas oferecidas pela universidade.
A IES possui um serviço de acompanhamento da integração e inclusão dos funcionários 81,80%
que pertencem a grupos minoritários.
Realiza outra ação para a gestão da diversidade na política de treinamento e 0%
desenvolvimento que não foi mencionada nos itens anteriores.
Fonte: dados da pesquisa (2018).
 12

Observa-se na Tabela 2 que é unânime (100%) a prática de ofertar bolsas de estudos aos
trabalhadores, promovendo o desenvolvimento na instituição. Isso, talvez, esteja atrelado a um
dos tipos de benefícios oferecidos por organizações que têm como caráter do negócio a
educação. Em contrapartida, apenas 54,50% das IESC incentiva ou estimula funcionários
pertencentes a grupos minoritários a desfrutarem das ofertas de bolsas.
Duas ações obtiveram índice de 81,8% de prática nas IESC: capacitar gestores e equipes
no tema da diversidade e possuir um serviço de acompanhamento da integração e inclusão dos
funcionários que pertencem a grupos minoritários. Bitencourt et al., (2010) preconiza ser
imprescindível incluir na educação gerencial o debate sobre a inclusão de minorias nas equipes
de trabalho e também estimular o desenvolvimento de competências gerenciais para o trabalho
da diversidade nas organizações e para a mitigação das violências nas relações.
Das universidades comunitárias estudadas, 36,40% estabelecem programas de
capacitação profissional que visem melhorar a qualificação dos grupos de minorias para que
possam exercer as suas atividades com plenitude. Com relação aos programas oferecidos, foram
apontados pelas instituições programas que atendem à diversidade geracional: “Aprendiz
Melhor, com duração de 18 meses, envolvendo aulas teóricas, práticas e estágios em diferentes
setores da instituição; cursos de qualificação, que fazem parte do Plano de Desenvolvimento
Continuado (PDC); palestras e workshops” (IESC 2) e novamente projetos direcionados para
pessoas com deficiência: “Realizamos ações para qualificar a integração dos PCD, a
compreensão das suas dificuldades e como os demais colegas podem auxiliá-los na realização
de suas tarefas [...]” (IESC 3), o que, de certa forma, também foi afirmado pelas IESC 5 e 10.
Para Robbins et al. (2010), uma vez que a maior diversidade da força de trabalho traz
consequências para as práticas de gestão, a oferta de treinamentos distintos deve atender às
diferentes necessidades da equipe. Ou seja, é preciso que as organizações não tratem todos
como sendo iguais, mas que reconheçam as diferenças existentes no ambiente, incluindo
práticas que assegurem aos indivíduos uma maior produtividade e retenção de trabalhadores.
Nenhuma das IESC apontou promover outra ação na política de treinamento e
desenvolvimento que vise à gestão da diversidade. Os respondentes afirmam que os programas
de capacitação são abertos a todos os públicos, uma vez que todos os trabalhadores têm as
mesmas condições e oportunidades dentro da organização. É nesse sentido o relato da IESC 4:
“Não especificamente para grupos minoritários, uma vez que os programas de capacitação são
promovidos a todos, sem distinção, de acordo com os cargos e atividades exercidos”. Em outras
palavras, essa informação também está presente na realidade das instituições 6, 7 e 8.
Contrariando-se fragmentos da opinião dos respondentes de que “não se faz distinção”
e de que “todos são tratados da mesma forma”, Pereira e Hanashiro (2007) também apontam o
modelo de valorização das diferenças. Os autores constatam que seria necessário criar políticas
de inclusão de minorias com base em critérios ao recrutamento e à seleção. Da mesma forma,
ter a prática de treinamentos diferenciados, uma vez que os grupos de minorias não teriam as
mesmas chances de desenvolvimento, ascensão e participação que os grupos historicamente
privilegiados dentro das organizações.
Percebidas as práticas de treinamento e desenvolvimento, a seguir busca-se
compreender as práticas desenvolvidas na política de carreira e remuneração.
 13

4.3.3 Carreira e remuneração

Na sequência, o questionamento aos participantes foi sobre as ações que as IESC adotam
na política de carreira e remuneração. A Tabela 3 apresenta o resultado a partir das respostas
dos participantes.

Tabela 3: Presença de práticas de carreira e remuneração nas IESC

POLÍTICAS DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO IESC (%)
Realiza ações afirmativas que favorecem o crescimento na carreira, voltadas, sobretudo, para os 30%
grupos minoritários.
Tem política de concessão de benefícios iguais para casais do mesmo sexo. 30%
Desenvolve atualmente alguma política visando à gestão da igualdade de oportunidades para os 40%
grupos minoritários.
A IESC possui negros, deficientes físicos ou LGBT em cargos de gestão. 100%
Realiza outra ação para a gestão da diversidade na política de carreira e remuneração que não foi 20%
mencionada nos itens anteriores.
Fonte: dados da pesquisa (2018).

Registram-se na Tabela 3 – práticas de carreira e remuneração – as menores proporções

de ações adotadas pelas IESC, ou seja, a maioria das instituições não adere a essas ações para
a inclusão da diversidade. Em números absolutos, são apenas quatro de onze IESC que possuem
alguma prática para inclusão, salvo a ação de possuir negros, deficientes ou LGBT em cargos
de gestão, que é apontada por 100% das instituições, não sendo questionada a proporção
específica de cada grupo minoritário nos cargos hierárquicos.
Quando instigadas a mencionar se há outra prática na IESC, 20% apontam que sim,
porém não citam quais são as ações. As demais instituições justificam novamente que: “Todos
possuem os mesmos direitos e deveres [...]” (IESC 4). “Não fazemos distinção” (IESC 6). A
ação de desenvolver alguma prática visando à gestão de oportunidades para os grupos
minoritários é atuante em 40% das IESC. Foi indicada também, com 30% das respostas para
cada item, a adoção de políticas de concessão de benefícios iguais para casais do mesmo gênero
e a realização de ações afirmativas que favorecem o crescimento na carreira.
Associado a essa prática, em seus estudos sobre diversidade nas organizações, Robbins
et al. (2010) trazem o exemplo do programa Política Global de Diversidade e Inclusão da
empresa Banco Real, no qual toda a política de benefícios do banco é ofertada também para
casais homossexuais, como assistência médica, seguro de vida e previdência privada. O autor
acrescenta, ainda, que de acordo com uma pesquisa, 38% dos trabalhadores brasileiros
afirmaram que as organizações onde trabalham oferecem benefícios similares para homo e
heterossexuais.
Apresentadas as práticas de carreira e remuneração, a política de avaliação de
desempenho é trabalhada na sequência.
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4.3.4 Avaliação de desempenho

Como quarta prática, foi questionado aos participantes sobre as ações que as IESC
adotam na política de avaliação de desempenho, cujos resultados são apresentados na próxima
tabela.

Tabela 4: Presença de práticas de avaliação de desempenho nas IESC

POLÍTICAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO IESC (%)
Inclui quesitos de diversidade e princípios de igualdade de oportunidades nas ferramentas de 12,50%
avaliação de desempenho da IESC, que permitam identificar a necessidade de ações específicas para
grupos minoritários.

Estabelece ferramentas e procedimentos de avaliação e identificação de potenciais para 0%

desenvolvimento na carreira de pessoas dos grupos minoritários.
Busca identificar posturas discriminatórias dos funcionários durante os processos avaliativos. 50%
Oportuniza o diálogo e a manifestação das pessoas pertencentes a grupos minoritários sobre 75%
situações de discriminação e ausência de oportunidades no ambiente de trabalho.
Implementa mecanismos de correção e feedback visando eliminar situações de discriminação às 87,5%
pessoas de grupos minoritários.
Realiza outra ação para a gestão da diversidade na política de avaliação e desempenho que não foi 0%
mencionada nos itens anteriores.
Fonte: dados da pesquisa (2018).

No que se refere à política de avaliação de desempenho, Mascarenhas (2009) considera

que alinhar o planejamento pessoal e a avaliação de desempenho é procedimento com base nos
quais a organização se prepara para ter as pessoas certas nos lugares certos. Isto é, tal
procedimento é capaz de estimular determinadas atitudes e comportamentos almejados no
ambiente de trabalho.
Nos dados da Tabela 4, verifica-se que a implantação de mecanismos de correção e
feedback visando eliminar situações de discriminação é considerada uma ação altamente
executada pelas GP, pois 87,5% das IESC apontam para este item como prática na avaliação de
desempenho. Mascarenhas (2009) enfatiza que essa ferramenta é a base para a definição de
diversos critérios de gestão de pessoas e deveria ser utilizada para o planejamento das várias
atividades e processos da área de RH.
Alinhado a isso, 75% das IESC afirmam oportunizar o diálogo e a manifestação das
pessoas pertencentes a grupos minoritários sobre situações de discriminação e ausência de
oportunidades no ambiente de trabalho. As IESC 2 e 8 descrevem ser possível essa
manifestação através de avaliações de reação, atendimentos no RH e registros na Ouvidoria.
Buscar identificar posturas discriminatórias durante os processos avaliativos é prática
de 50% das GP. A postura discriminatória, de acordo com Robbisn et al. (2010), pode ocorrer
de várias maneiras e é difícil identificar a origem de alguma delas, como a exclusão e a
incivilidade. Os respondentes afirmam reconhecer essa prática na avaliação de desempenho,
uma vez que analisam a pontuação destinada às competências comportamentais e às
informações coletadas através do preenchimento de questões abertas e descritivas. Também
identificam posturas discriminatórias através de conversas com os gestores, no
 15

acompanhamento social do funcionário, mas, por outro lado, realizam eventos para reforçar
conceitos como integração, inclusão, solidariedade.
Nenhuma das IESC sinaliza na avaliação de desempenho estabelecer ferramentas e
procedimentos para desenvolvimento na carreira de pessoas pertencentes aos grupos
minoritários. Sinalizam que: “As condições são as mesmas, durante o processo de avaliação de
desempenho anual [...], os trabalhadores são chamados individualmente para feedback,
oportunizando que comentem e complementem suas colocações” (IESC 2). Ou seja, também
nesta política de avaliação de desempenho, algumas instituições apontam que não há distinção
de práticas para os grupos de minorias e mantém-se a postura de que “todos são iguais” e “têm
as mesmos condições”.
Sobre a possibilidade de existir outra ação promovida pela GP da instituição para a
gestão da diversidade na avaliação de desempenho, não houve relatos dos respondentes.
Avaliadas as práticas de avaliação de desempenho, na sequência apresenta-se a
percepção sobre a política de qualidade de vida e saúde da GP das universidades comunitárias.

4.3.5 Qualidade de vida e saúde

A quinta prática questionada é sobre as ações que as IESC adotam no quesito qualidade
de vida e saúde. A Tabela 5, na sequência, demonstra os resultados a partir das respostas dos
participantes.
Tabela 5: Presença de práticas de qualidade de vida e saúde nas IESC
POLÍTICA DE QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE IESC (%)
Estabelece missão, código de conduta, compromissos e valores da organização que incorporem o 70%
tema da diversidade e os princípios de igualdade de oportunidades.
Identifica e divulga boas práticas internas de gestão e relacionamento que promovam direitos 90%
humanos e respeitem grupos minoritários.
Dissemina o tema da diversidade visando à inclusão e ao respeito. 100%
Realiza outra ação para a gestão da diversidade na política de qualidade de vida e saúde que não foi 0%
mencionada nos itens anteriores.
Fonte: dados da pesquisa (2018).

Observa-se com destaque a elevada proporção em cada uma das ações da política de
qualidade de vida e saúde mencionadas na Tabela 5. O que indica certa atenção das instituições
em suas ações no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais e estruturais no
ambiente de trabalho visando ao bem - estar dos trabalhadores, conforme Limongi França
(2003) preconiza.
Todas as IESC afirmam disseminar o tema da diversidade para garantir a inclusão e o
respeito. Ao encontro dessa ação, 90% sinalizam identificar e divulgar boas práticas internas
de gestão e relacionamento que promovam direitos humanos e respeitem grupos minoritários.
Somando-se a elas, 70% das GP estabelecem missão, código de conduta, compromissos e
valores da organização que incorporem o tema da diversidade e os princípios de igualdade de
oportunidades.
Embora não sinalizado no questionário pelos respondentes, apontam-se outras ações
específicas de cada instituição que marcam a presença da diversidade na política de qualidade
 16

de vida e saúde no trabalho. Entre elas está a “política de inclusão para pessoas com deficiência
e resolução da reitoria sobre acessibilidade (IESC 3)”. Outras ações também foram
mencionadas:

Assinatura do acordo de cooperação para a instituição do pacto nacional universitário

pela gestão do respeito à diversidade, da cultura de paz e dos direitos humanos.
Política de Responsabilidade Social Universitária, Programa de Qualidade de Vida,
Oficina Vivências de Acessibilidade, Curso De Libras, Curso De Informática Básica,
Programa Diversidade Igualdade Na Diferença (PCDs), integrações[...] (IESC 8).

Nesse sentido, infere-se que qualidade de vida no trabalho está ligada a um plano
organizacional estratégico e deve ter como meta uma organização mais humanizada. Nela o
trabalho deve articular-se com autonomia e responsabilidade demandadas pelo recebimento de
feedback, pelos cargos, pela variedade, pelo enriquecimento do trabalho e pela devida
importância no desenvolvimento pessoal dos empregados (BITENCOURT et al., 2010).
Após as práticas de qualidade de vida e saúde no trabalho, segue-se para a compreensão
da política de comunicação e endomarketing.

4.3. 6 Comunicação e endomarketing

Por fim, os participantes foram questionados sobre as ações que as IESC adotam na
política de comunicação e endomarketing, cujos resultados se apresentam na Tabela 6.

Tabela 6: Presença de práticas de comunicação e endomarketing nas IESC

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENDOMARKETING IESC (%)
Tem canais de reclamação (como Ouvidoria) para receber e solucionar queixas em relação a 100%
problemas como assédio moral e casos de preconceito por conta de raça, gênero, deficiência, idade e
orientação sexual.

Divulga seus compromissos com a diversidade e os princípios de igualdade de oportunidades nos 72,70%
canais de comunicação internos.
Zela para que a comunicação e o marketing da IESC não produzam nem utilizem campanhas com 90,90%
conteúdo discriminatório a grupos minoritários.
A instituição investe nas questões da diversidade, sem visar unicamente publicidade ou marketing 54,50%
social.
Fonte: dados da pesquisa (2018).

Observa-se que 100% das IESC possuem canais de reclamação para receber e solucionar
queixas em relação a problemas como assédio moral e casos de preconceito por conta de raça,
gênero, deficiência, idade e orientação sexual. A ação que inclui zelar para que a comunicação
e o marketing da IESC não produzam nem utilizem campanhas com conteúdo discriminatório
a grupos minoritários foi sinalizada por 90,90% das instituições participantes.
Questionadas sobre como são divulgados os seus compromissos com a diversidade e os
princípios de igualdade nos canais de comunicação interno, 72,70% apontam que o fazem e
como fazem: “Através de mensagens, campanhas, grupos de trabalho, palestras de
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esclarecimento, rádio, tv, redes sociais, jornais, newsletter, e-mails e sensibilização” (IESC 2,
7, 8 e 10). E ainda “nas campanhas instituições pessoas ligadas aos grupos são convidadas a
participar, reforçando a ideia de que a universidade é composta pelos diferentes grupos” (IESC
5).
Abrir canais de comunicação e de diálogo entre os diferentes no ambiente de trabalho
das organizações estimula o processo de inclusão e diminui preconceitos. Para tanto, processos
participativos de comunicação e alinhamento das atividades laborais e uma gestão atenta às
necessidades dos trabalhadores são condições importantes para que sejam traçadas políticas
adequadas no ambiente de trabalho (PEREIRA 2013).
Investir nas questões da diversidade sem visar unicamente publicidade ou marketing
social é a ação em que se identificam 54,5% das IESC. Interrogadas sobre como isso ocorre,
não houve relatos que pudessem exemplificar a ação. Nas organizações, muitas vezes a
diversidade tem sido vista como aspecto de responsabilidade social, como uma prática que
apoia e oportuniza a inserção profissional das pessoas pertencentes aos grupos de minorias.
(BITENCOURT et al., 2010).
Por outro lado, Alves e Galeão Silva (2004), numa abordagem sobre as dificuldades que
as organizações têm em manter postura coerente em relação à diversidade, atentam para o uso
da diversidade como mais um recurso organizacional em busca de melhores resultados, pois
mascara as diferenças e a utiliza como meio de sensibilização de novos mercados, da retenção
de talentos, do fomento de criatividade e da sensibilidade.
Identificadas as práticas de GP nas universidades comunitárias, a seguir investiga-se a
percepção que se tem sobre a participação dos grupos de minorias nas IESC.

4.4 Percepção da área de GP sobre a participação dos grupos de minorias nas IESC

Com este estudo, também se buscou investigar o que as GP pensam sobre a participação
dos grupos de minorias em suas equipes. De acordo com os dados da pesquisa, a maioria das
IESC acredita realmente ser importante existir políticas e práticas de diversidade atuantes na
inclusão das diferenças na força de trabalho. De fato, não importa a que grupo se pertence, as
pessoas em geral apoiam programas de incentivo à diversidade e acreditam que essas políticas
promovem uma oportunidade justa de demonstrar talentos e habilidades (ROBBINS et al.,
2010).
Justificam essa importância em vários relatos, como o da IESC 9, para a qual manter
essa posição relaciona-se com “cumprir o seu papel social”, ou seja, o de ser uma instituição
comunitária. Isso nos leva a considerar a ideia de Schmidt (2017), o qual menciona que as
instituições comunitárias são protagonistas em difundir valores de coesão e inclusão social que
orientam o comportamento humano, além de prestar serviços de interesse público e gerar
emprego para a comunidade.
De acordo com a percepção da IESC 1: “[...] Todos somos diferentes e é com essas
diferenças que se constroem melhorias, contribuindo com a busca da mudança cultural,
aceitação das diferenças [...], promovendo a inclusão, igualdade de acesso, de desenvolvimento
e de oportunidades [...]”. No mesmo sentido, tem-se a percepção da IESC 5: “A sociedade tem
nas diferenças a sua essência, o problema é que determinados grupos passam a ser hegemônicos
e isto gera a discriminação, o desafio é compreender as diferenças e criar uma cultura do
respeito à diversidade [...]”. Nessa linha, faz-se referência à ideia de Bitencourt et al. (2010),
sobre ser determinante para uma real inclusão das minorias que as políticas de diversidade
 18

sejam adotadas e que sejam apresentadas e discutidas de modo transparente para que as pessoas
se conscientizem a respeito de sua importância.
Por outro lado, embora a IESC 6 reconheça a importância da diversidade, afirma: “Cada
um tem seu colorido, mas na essência todos são iguais. Tentamos tratar todos de forma
igualitária. É necessário um cuidado para que na ânsia de se fazer tantos projetos referente às
diferenças não se acabe excluindo esse público e não incluindo”. Isso faz levar em consideração
apontamentos de Pereira, Hanashiro (2007), os quais sugerem que ao desenvolver modelos de
gestão da diversidade não se deve negar e tampouco aclamar a identidade social dos grupos, e
sim fazer as equipes de trabalho perceber que há mais semelhanças do que diferenças entre as
pessoas.
Por fim, associado a esta percepção que se tem dos grupos de minorias, os respondentes
apontaram algumas dificuldades em trabalhar esse tema nas instituições. Justificam que ainda
encontram barreiras como “forma de pensar tradicional” e resistente por parte de alguns
gestores, mudança de cultura na organização e a própria autoexclusão dos pertencentes aos
grupos de minorias. E reafirmam que o tema deve ser sempre relembrado entre as equipes, pois
acreditam que é da “natureza” da universidade abordar essa questão nas políticas de GP.
Analisadas a percepção das GP sobre o tema, na sequência sugere-se alternativas de
práticas de gestão da diversidade.

4.5 Propor alternativas de práticas de gestão da diversidade para IES Comunitárias

Já dizia Santos (2003): “[...] temos o direito a ser iguais quando a nossa diferença nos
inferioriza; e temos o direito a ser diferentes quando a nossa igualdade nos descaracteriza. Daí
a necessidade de uma igualdade que reconheça as diferenças e de uma diferença que não
produza as desigualdades”. Dessa forma, reconhece-se que não basta rejeitar a discriminação;
é necessário promover práticas de inclusão. Sendo assim questiona-se: Que políticas e práticas
podem ser sugeridas para o setor de GP das universidades comunitárias deste estudo?
Essa questão é complexa e não possui resposta traçada. Porém, é preciso repensar o que
mais pode ser feito quando a intenção é incluir os grupos de minorias na força de trabalho. Em
resumo, a pesquisa aponta que as práticas mais intensas nas IESC são as que estão direcionadas
para inclusão dos PCD, sem lograr muito êxito, uma vez que a maioria das organizações
enfrenta dificuldades para cumprir as exigências estabelecidas na lei. Também se citam práticas
para inclusão da diversidade geracional. Porém, práticas para a inclusão de negros, mulheres,
público LGBT e diversidade cultural passam despercebidas nas iniciativas das GP.
Para exemplos de boas práticas que possam estimular o respeito e o comprometimento
com a causa, sugerem-se capacitações e sensibilizações sobre diversidade e inclusão para toda
a gestão e a equipe de trabalhadores. Destacam-se essas boas práticas na multinacional Sodexo,
na qual a oferta de bônus à gerência está associada a metas ligadas à diversidade. Segundo a
revista Meio & Mensagem (2018) para inclusão de LGBT, é oferecida pela mesma empresa
ambiente apropriado para a discussão, com 115 participantes no Brasil. A Sodexo criou um
grupo composto por LGBT e não LGBT para debater o universo de lésbica, gays, bissexuais,
travestis, transexuais e transgêneros.
Uma forma de estimular a diversidade nas equipes é fazer um esforço de recrutamento
e seleção entre grupos de minorias, o que poderia ser intensificado ao estabelecer parcerias com
associações representativas dos grupos. Como exemplo disso destaca-se o programa “Enegrecer
recrutamento expresso” da empresa Thoughtworks (TW). O projeto é uma iniciativa com foco
 19

na contratação de pessoas negras desenvolvedoras de software. Nesse recrutamento, a

Thoughtworks (TW) contou com parcerias de iniciativas que buscam reduzir desigualdades de
mulheres negras na tecnologia, com o objetivo de chegar a mais pessoas e construir um mercado
mais diverso, que considere gênero e raça como um dos pilares na luta por justiça social.
Concomitantemente, desde o início do ano de 2018, segundo o jornal Zero Hora (2018),
cerca de 50 transexuais e travestis começaram a trabalhar com carteira assinada em Porto
Alegre após participarem de um programa de vagas exclusivo para esse público. Trata-se,
conforme depoimento de uma trans, de uma mudança de vida: “o sonho de qualquer um é
trabalhar, só que não há muitas oportunidades para trans. A gente acaba procurando a rua e a
prostituição. A minha vida está mudando bastante. As pessoas estão sabendo me respeitar
mais”.
Aprimorar e incentivar a política de benefícios também é uma boa prática de inclusão,
a exemplo da empresa Unimed, que, em 2005, distribuiu outdoors pelo estado de Santa Catarina
informando que os planos de saúde familiares da cooperativa atendiam a todos os tipos de
família: homoafetivas, uniparentais, formadas por avós e netos ou por apenas um dos avós. Essa
iniciativa foi demandada a partir de um funcionário da empresa que desejou inserir o
companheiro no benefício. A partir de então, a empresa estendeu o benefício para todos os
usuários.
Acessibilidade e conduta também são práticas possíveis de adotar. Como exemplo,
destaca-se a empresa Resultados Digitais de Santa Catarina, para a qual, ao investir em
diversidade e inclusão, deve-se fazer por acreditar que é o caminho certo e não para cumprir tabela.
A empresa criou o código de conduta específico para evitar homofobia, assédio, machismo,
capacitismo, racismo e outras formas de desrespeito. Também treinou sua equipe para ter um
olhar mais atento às pessoas com necessidades especiais, já que de nada adianta ter toda uma
estrutura acessível se as pessoas não conseguem chegar lá porque ninguém sabe ajudá-las.
Por fim, a partir de um plano de ações é preciso priorizar determinadas práticas e envolver
toda a organização nas iniciativas. Na próxima seção, as conclusões a que se chegou durante este
estudo são delineadas.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Abraçar profissionais que fogem ao padrão construído pela sociedade e assim poder
trabalhar com times mais diversos, com pessoas de diferentes nacionalidades, com vivências
distintas, idade, cor, formação e gênero faz com que as organizações revejam e adaptem suas
práticas de gestão de pessoas.
A área de GP das universidades comunitárias gaúchas apresenta pequenas ações
voltadas para a inclusão da diversidade na força de trabalho. Um olhar sobre outras minorias
ainda não é um pilar da GP para determinar ações de inclusão nas suas equipes. Na política de
recrutamento e seleção não há práticas exclusivas para atingir novos trabalhadores com perfis
diversos, fazendo com que todos tenham oportunidades iguais. Excetua-se, por ser lei, o
tratamento de vagas destinadas aos portadores de necessidades especiais.
Muito além do recrutar, deve estar o cuidado de receber e acompanhar esses grupos nos
processos de desenvolvimento e de crescimento na carreira. Nesse sentido, as IESC encontram
dificuldades para apresentar programas específicos para tais grupos ou até mesmo
acompanhamento personalizado dos profissionais. Quanto à carreira, é explícita uma política
de valorização das competências, criando oportunidades de desenvolvimento, reconhecendo as
 20

qualidades das pessoas, independentemente de cor, raça, vivência, gênero ou qualquer outra
característica. Os programas são destinados a todos os trabalhadores tendo a percepção de que
“todos são iguais” e “têm as mesmas condições” de alavancar-se profissionalmente. Poucas são
as IESC que estão realmente inclinadas a sistematizar processos mais inclusivos e a
compreender as diferentes variáveis envolvendo o perfil dos grupos de minorias.
A política de avaliação de desempenho, ferramenta que poderia ser utilizada para
identificar ações específicas para grupos minoritários, não inclui quesitos de diversidade e
princípios de igualdade de oportunidades. Por outro lado, as IESC utilizam esse programa como
oportunidade de escuta para correção e feedback sobre situações de discriminação que venham
a ocorrer nas equipes de trabalho, imaginando que isso possibilite às pessoas sentirem-se
confortáveis para conversar e compartilhar qualquer situação que aconteça.
Buscar a diversidade, a inclusão e o respeito utilizando as políticas de saúde, qualidade
de vida, comunicação e endomarkenting é prática apontada pelas GP. Algumas sinalizam que
estabelecem compromissos e valores da organização que reúnem o tema da diversidade e
princípios de igualdade de oportunidades. Porém, é inerente a essa prática que houvesse a
preocupação em criar ambientes nos quais os trabalhadores sejam valorizados como são e que
se sintam encorajados a expressar-se para atingir todo o seu potencial. Só assim esses valores
de inclusão e respeito estariam sendo estabelecidos pelas organizações.
As IESC pesquisadas afirmam a importância de ter a diversidade nos seus times de
trabalho. Porém, relatam que o tratamento é igual para todos e quando questionadas sobre suas
percepções em relação a ter os grupos de minorias em suas equipes, afirmam ser importante
para que tenham igualdade de acesso, desenvolvimento e oportunidades. Isso significa que a
diversidade insere-se numa perspectiva de que é motivada pela realidade e precisa ser apoiada
pelas organizações, mas ainda a real inclusão tem implicações nas políticas e práticas de GP
que ainda não estão preparadas para a causa.
Baseadas em práticas que organizações utilizam em prol da diversidade sugerem-se
ações que possam atender outros indivíduos pertencentes aos grupos de minorias: no processo
de recrutamento e seleção priorizar vagas efetivas para negros e LGBT; nas políticas de
remuneração ampliar benefícios para casais do mesmo gênero; na política de desenvolvimento,
promover capacitações e sensibilizações para construir um clima no qual as pessoas se sintam
confortáveis e acolhidas pela organização.

A partir do exposto, entende-se que a questão norteadora deste artigo foi respondida,
trazendo importante contribuição teórica, prática e social para as GP. Em face de seu caráter
exploratório, os resultados alcançados com a pesquisa não permitem generalização. Fornecem,
contudo, uma valiosa compreensão sobre como as IESC gaúchas atribuem a diversidade nas
suas políticas e práticas de GP. Não há estudos direcionados paras as políticas e práticas nessas
organizações comunitárias, mas há uma crescente busca pela conscientização do tema. Espera-
se que este estudo possa contribuir para que cada universidade comunitária reflita o propósito
das práticas que podem adotar para valorizar a diversidade e promover a igualdade entre suas
equipes. Acredita-se também poder cooperar para a construção de um ambiente de justiça social
em que todos tenham suas necessidades e identidades. E que os resultados deste estudo possam,
ainda, inspirar pesquisas que se orientem para os desafios de gerir a diversidade, específicos
dessas organizações.
Entendem-se como limitação desta pesquisa alguns aspectos relacionados à forma como
os dados foram coletados. Tendo em vista a quantidade de IESC existentes no RS e a intenção
do alcance da pesquisa, não se pode utilizar o método de entrevista e sim o questionário on line.
 21

Isso não possibilitou um olhar atento para os respondentes a fim de perceber as suas reações
por meio da observação não participante quando questionados sobre o tema.
Como possibilidade de estudos futuros, sugere-se fazer esta pesquisa tendo como
participantes os trabalhadores pertencentes aos grupos de minorias dessas universidades
comunitárias. Ou seja, investigar qual a percepção sobre as políticas e práticas de GP adotadas
e como se sentem em relação às ações que são direcionadas a eles ou ao coletivo, se acreditam
que deveria ser diferente. Sugere-se também ampliar este estudo para as IESC do Brasil para
avaliar se há diferenças no tratamento do tema da diversidade, dependendo da região em que as
instituições estão inseridas.
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