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Aula 4

ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA ANATEL - TEORIA E EXERCÍCIOS


CARGO TÉCNICO ADMINISTRATIVO
PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

AULA 4
GESTÃO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELÊNCIA
GERENCIAL. Principais teóricos e suas contribuições para a
gestão da qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gestão da
qualidade
NOÇÕES DE GESTÃO DE PROCESSOS: técnicas de
mapeamento, análise e melhoria de processos.

SUMÁRIO

1. GESTÃO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELÊNCIA GERENCIAL 2


1.1. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade 2
1.2. Qualidade total 5
1.3. Ciclo PDCA 6
1.4. Ferramentas de gestão da qualidade 7
1.5. Certificado ISO 9000 14
2. NOÇÕES DE GESTÃO DE PROCESSOS 15
2.1. Processos 16
2.2. Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos 18
2.3. Fluxograma 19
Lista de Questões Comentadas 21
Referência Bibliográfica 34
Lista das Questões Apresentadas 35
Gabarito 40

Querido aluno…

Vamos começar nossa quarta aula para o concurso da ANATEL abordando os


assuntos Gestão da Qualidade e Gestão de Processos. O tema Modelo do
Gespública será tratado juntamente com a disciplina de Administração Pública na
aula 6 do nosso curso.
Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum.

Um grande abraço e bons estudos!

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1. GESTÃO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELÊNCIA GERENCIAL

Como as mudanças chegaram para valer, as organizações buscaram várias


tentativas para acompanhá-las ou, pelo menos, não ficar muito longe dela. A
sobrevivência da organização estava em jogo e, para isso, surgiram novas formas
de soluções que a adapta às mudanças ambientais.
Esse é um assunto muito bom de ser estudado já que é de grande
importância no contexto atual das organizações. A qualidade deixou de ser voltada
para o chão da fábrica e passou a envolver todos os processos da organização.
Hoje se fala muito em qualidade e a melhor forma de iniciar um conteúdo novo é
conceituando-o a fim de facilitar o seu entendimento. Então, o que é qualidade?
Qualidade, segundo o Dicionário Aurélio, significa propriedade, atributo ou
condição das coisas ou das pessoas de distingui-las das outras e de determinar a
natureza.
Podemos usar a palavra qualidade tanto como atributo de produtos que
satisfazem o cliente quanto pode ser definida como um modo de organização de
empresas, que objetiva produzir produtos com a característica qualidade. Para o
nosso estudo vamos focar no ultimo conceito, que nos interessa.

1.1. PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA A


GESTÃO DA QUALIDADE

Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Para Edwards Deming,


a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e
futuras. Para o doutor Joseph M. Juan, representa a qualidade como a adequação
à finalidade ou ao uso.
Juran nasceu em 1904 e, após a Segunda Guerra Mundial, tornou-se
consultor, assim como Deming. Em 1954, Juran foi ao Japão e lá ministrou uma
série de cursos e seminários de controle da qualidade destinados à alta e média
gerência. Nessa época, conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes
participantes, mostrando que o controle de qualidade não se limitava à
manufatura e à inspeção, mas à todas as áreas funcionais e à todas as operações
da organização.
O importante é entender que por trás de vários conceitos de qualidade está
sempre a figura do cliente, que pode ser interno ou externo à organização.
Destaca-se que enquanto a MELHORIA CONTÍNUA da qualidade é
aplicável no nível operacional da instituição, a QUALIDADE TOTAL estende o
conceito da qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis da
organização, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula da
administração em um envolvimento total.
Tanto a melhoria contínua como a qualidade total são abordagens
incrementais para se obter excelência em qualidade dos produtos e processos, ou

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seja, sempre visando ao atendimento do objetivo principal que é a satisfação do


cliente. O objetivo é fazer acréscimo de valor continuamente.

Observe como a banca examinadora Fundação Carlos Chagas já


cobrou em prova:
(FCC/ TCE-SP/ AUDITOR/ 2008) Inclui-se como princípio central
da gestão da qualidade o foco os clientes e usuários, identificando
suas satisfações e insatisfações, visando manter a fidelidade deste
aos produtos e serviços fornecidos pela empresa.
GABARITO: CORRETO

Segundo Chiavenato, a melhoria contínua e a qualidade total seguem um


mesmo processo composto das seguintes etapas:

• Escolha de uma área de melhoria - exemplo redução da


percentagem de defeitos, redução do tempo de produção, entre
outros.

• Definição da equipe de trabalho que irá tratar da melhoria – a


melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho
em equipe.

• Identificação de benchmarks – significa um padrão de excelência


que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O
benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou
externo (uma empresa concorrente).

• Análise do método atual – a equipe de melhoria analisa o método


atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser
melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark localizado.

• Estudo piloto de melhoria - a equipe desenvolve um esquema


piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua
relação de custo e benefício.

• Implementação das melhorias – a equipe propõe a melhoria e


cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a
competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas
envolvidas no processo.

William Edwards Deming, norte-americano, foi um renomado estatístico e


participou, junto com Joseph Juran, das palestras aos empresários japoneses e
colaborou de forma significativa na mudança da economia e posição global do
Japão. Destacou-se como o responsável pelo desenvolvimento de indústrias

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japonesas no período do pós-guerra e o responsável pela disseminação de muitas


das técnicas de gerenciamento da qualidade.
Entre seus estudos, é importante conhecer os 14 princípios para a
produtividade gerencial que visa ao programa de melhoria contínua da
organização. Preste bastante atenção e entenda cada item porque é muito
cobrado em prova.

Seguem os 14 princípios de Deming:

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da


empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a


nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no
trabalho.

3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e


reduzir os custos.

4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços,


identificando e solucionando problemas.

6. Instituir treinamento no trabalho.

7. Ensinar e instituir liderança para conduzir pessoas na produção.

8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a


inovação.

9. Incentivar grupos e equipe para alcançar os objetivos e propósitos da


empresa.

10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.

11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não


tenham sido providenciados.

12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se


do seu trabalho.

13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.


Instituir um forte programa de educação e auto aprimoramento.

14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa


transformação.

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1.2. QUALIDADE TOTAL

O gerenciamento da qualidade total (TQM – Total Quality Management) é


um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que os gerentes e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.
A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada
indivíduo. O objetivo é fazer com que cada pessoa seja responsável por seu
próprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de
maneira motivada.
A qualidade total se baseia no empoderamento (empowerment) das
pessoas. O empoderamento significa proporcionar aos funcionários as habilidades
e autoridade para tomar as decisões que tradicionalmente eram dadas aos
gerentes, poupando tempo que antes era gasto com a aprovação do gerente.

Seguem os dez mandamentos da qualidade total:


• Satisfação do cliente.
• Delegação – poder de decisão mais próximo da ação.
• Gerência – significa liderar e não impor ou controlar.
• Melhoria contínua.
• Desenvolvimento das pessoas.
• Disseminação de informações – todos os planos, metas e objetivos
devem ser de conhecimento comum dentro da organização.
• Não aceitação de erros – a busca pela perfeição é uma preocupação
constante.
• Constância de propósitos – a definição de propósitos e objetivos deve
ser feita através de planejamento participativo, integrado e baseado
em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento,
confiança e convergência de ações na organização.
• Garantia de qualidade – é preciso investir em planejamento,
organização e sistematização de processos.
• Gerência de processos

A qualidade total é adotada em todos os níveis da organização e para a sua


implantação com sucesso é necessário a mobilização da alta administração devido
a profunda mudança na cultura da organização.

Seguem algumas técnicas bastante conhecidas adotadas no gerenciamento


da qualidade:
• Enxugamento (downsizing) – promove a redução de níveis
hierárquicos e um forte enxugamento organizacional para reduzir as
operações à essência do negócio.
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O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança


para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O
policiamento externo é substituído pelo comprometimento e
autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para
melhorar a produtividade.
• Terceirização (outsourcing) – ocorre quando uma operação interna
da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-
la melhor e mais barato.
• Redução do tempo do ciclo de produção - a redução do ciclo
operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais
rápido do cliente, etapas de produção mais encadeada entre si, queda
de barreiras e obstáculos intermediários.

1.3. CICLO PDCA

O Método PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, foi


desenvolvido a partir da percepção de que os problemas em um processo,
considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre
as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.
O ciclo PDCA (sigla das palavras em inglês PLAN, DO, CHECK, ACTION),
desenvolvido em 1920 por Shewhart, é a principal ferramenta de apoio a
Administração da Qualidade. Esse método pode ser utilizado em todos os níveis de
uma instituição, desde a alta cúpula até o nível operacional.

As quatro etapas são:


• PLANEJAR (PLAN) – consiste na detecção de um problema ou
possibilidade de melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir
delas, elaborar um plano de ação para a organização. Ocorre a
identificação do problema, a definição de metas e os métodos a serem
utilizados no plano de ação.

Algumas ferramentas da qualidade são muito utilizadas nessa etapa


como, por exemplo, o sistema GUT, o Diagrama de Ishikawa, 5W2H,
entre outros.

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A conclusão dessa etapa ocorre com a elaboração da documentação


contendo o objetivo principal, as metas e os métodos a serem
adotados como plano de ação pela instituição.

• EXECUTAR (DO) – o sucesso da execução depende do sucesso do


planejamento. Nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi
planejado anteriormente. Quando necessário, são realizados
treinamentos antes da execução das ações.

• VERIFICAR (CHECK) – nesse momento são checadas e avaliadas as


etapas anteriores. As ferramentas estatísticas são as mais usadas
para a realização dessa análise. Verifica se os resultados estão sendo
alcançados de acordo com as metas e métodos estabelecidos na etapa
planejamento.

• AGIR (ACTION) – as ações são realizadas a partir das verificações,


quando se conclui a necessidade de aplicação de: ações corretivas se
verificado algum erro; preventivas se não tiver ocorrido nenhum
problema, porém, poderia ter ocorrido; ou de padronização caso tudo
tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de
realização do processo foi descoberta.

Observa-se que após a etapa de ação, o PDCA volta para a etapa


planejamento. Dessa forma, a finalização do PDCA origina outro PDCA, o que
caracteriza a circularidade e o nome da ferramenta ciclo PDCA.

1.4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

1.4.1. BENCHMARKING

O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, é uma importante


ferramenta da qualidade. É caracterizado como um processo contínuo e
sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de
ouras empresas, a fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas por
elas. A partir dessa análise, a instituição verifica seus próprios processos e realiza
o aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores
de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas
consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos.
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações
externas. A comparação costuma ser um saudável método didático, pois desperta
para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de
lição.

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Segundo Chiavenato, o benchmarking exige três objetivos que a


organização precisa definir:
• Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve
documentar os passos e práticas de processos de trabalho, definir
medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.
• Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do
mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus pontos
fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e
fracos.
• Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos
concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.

A principal barreira à adoção dessa ferramenta é convencer os


administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer
uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos
utilizados por outras organizações.

1.4.2. BRAINSTORMING

O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a


partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias para um determinado fim.
A técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e
se utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a
um denominador comum eficaz e com qualidade.

É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de


setores e competências diferentes e nenhuma ideia é descartada ou julgada como
errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem críticas para os
participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar
carona nas ideias dos outros deve ser incentivado.

As quatro principais regras do brainstorming são:

• Críticas são rejeitadas, pois a crítica pode inibir a participação das


pessoas;
• Criatividade é bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente,
sem preconceitos e sem medo que isso irá prejudicar. Uma ideia
esdrúxula pode desencadear ideias inovadoras;
• Quantidade é necessária. Quanto mais ideias forem geradas, maior é a
chance de se encontrar uma boa ideia;
• Combinação e aperfeiçoamento são necessários.

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O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou não


estruturado.

• No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lançam ideias


seguindo uma sequência inicialmente estabelecida. Quando chega a sua
vez, você lança a sua ideia. A vantagem desta forma é que propicia
oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior
envolvimento.
• No brainstorming NÃO ESTRUTURADO - as ideias são lançadas
aleatoriamente, sem uma sequencia inicialmente definida. Isso cria um
ambiente mais informal, porém com risco dos mais falantes dominarem a
cena.

1.4.3. BRAINWRITING

É uma variação do brainstorming, em que as ideias são escritas, trazendo


ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reuniões, como a influência
da opinião de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente
as ideias.

1.4.4. MATRIZ GUT

A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma forma de


priorização baseado em medidas ou observações subjetivas. As letras têm o
seguinte significado:

• G (gravidade) – refere-se ao impacto do problema sobre os processos,


pessoas, resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ação que
poderia solucionar o problema;

• U (urgência) - relaciona-se com o tempo disponível, ou o necessário, para


resolver o problema;

• T (tendência) – refere-se ao rumo ou propensão que o problema assumirá


se nada for feito para eliminar o problema.

A filosofia do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variáveis G,


U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema.
O método deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuídas por
consenso. Consenso é a concordância obtida pela argumentação lógica. Uma vez
obtidas as notas, os problemas são organizados em ordem decrescente.

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1.4.5. PRINCÍPIO DE PARETO

O diagrama de Pareto é uma técnica de priorização das informações, dando


uma ordem hierárquica de importância. Esta técnica permite estabelecer dois
grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de
causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos
observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de
forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro
grupo é denominado “maiorias triviais” e o segundo grupo de “minorias
essenciais”.
Esta técnica utiliza uma abordagem de classificação para enumerar as
causas de acordo com suas contribuições para atingir um dado efeito. A causa
principal é vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos importantes
são mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-
se a partir da causa mais importante, indo para as outras em ordem decrescente e
assim por diante.

Atenção! O diagrama de Pareto define apenas o fator mais frequente na análise


e não necessariamente o mais importante.

Observe no gráfico que o problema ”Entregas Atrasadas” é


consideravelmente mais representativo que os demais, caracterizando-o como
prioridade dentre os demais problemas existentes.

Observe as questões conceituais cobradas pelas bancas


examinadoras CESPE e FCC em 2010:

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(CESPE/ BASA/Técnico Científico/ 2010) O Diagrama de Pareto


pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se
identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles.

Gabarito: CORRETO

(FCC/ TRE-AC/ TÉCNICO JUDICIÁRIO/ 2010) Sobre o Gráfico de


Pareto, considere:

I- Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um


problema, facilitando a identificação dos aspectos a serem
enfocados e solucionados primeiro.

II- É usado para identificar uma ou duas categorias de situações


nas quais a maioria dos problemas ocorre. O gráfico enfoca o
esforço nas categorias que oferecem maior potencial de
melhoria, exibindo suas freqüências relativas.

Gabarito: as duas alternativas estão CORRETAS.

1.4.6. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada pela


Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos
processos, e também é conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou
Diagrama Espinha de peixe.
Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos diferentes:
• Método,
• Matéria prima,
• Mão de obra,
• Máquinas,
• Medição
• Meio ambiente.

Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de


um determinado problema ou TAMBÉM UMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA,
assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes e mais
utilizadas nas ações de melhoria e controle de qualidade nas organizações,
permitindo agrupar e visualizar as várias causas que estão na origem qualquer
problema ou de um resultado que se pretende melhorar.

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O erro da questão foi dizer que é uma ferramenta restrita à identificação


dos problemas existentes nos processos porque também é aplicado na análise de
oportunidades de melhoria.

1.4.7. 5W2H

A ferramenta 5W2H é uma forma rápida de verificação de execução de


tarefas a serem distribuídas aos colaboradores da empresa. Funciona como um
mapeamento das atividades e pode ser usada de várias formas: para organizar
tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem
é criar um mecanismo de comunicação eficaz uma vez que, se preenchidas as
questões, teremos tudo o que é preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H
representa:

• O QUÊ será feito (what)


• QUANDO será feito (when)
• QUEM fará (who)
• ONDE será feito (where)
• POR QUÊ será feito (why)
• COMO será feito (how)
• QUANTO custará (how much)

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1.4.8. PROGRAMA 5S

O Programa 5S, originário no Japão, é considerado um pré-requisito para


qualquer programa de Gestão da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de
trabalho da organização a fim de simplificar o ambiente de trabalho e reduzir o
desperdício. Como consequência ocorrem melhorias nos aspectos de qualidade e
segurança. O ambiente se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o
desperdício de material.
Assim, o resultado da implantação dessa ferramenta será o menor
desperdício, melhor qualidade e ganhos expressivos na administração do
tempo.

A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas:


• Seiri - Descartar
• Seiton - Organizar
• Seiso - Limpar
• Seiketsu - Saudável e seguro
• Shitsuke – Autodisciplina

O que são os 5S?

• Seiri - mantendo somente o necessário na área de trabalho, descartando em


definitivo, itens desnecessários. É a luta contra o hábito de manter objetos
ao seu lado somente porque será útil algum dia.
• Seiton - arranjo sistemático para o mais eficiente retorno. Identificar locais,
desenhar mapas de localização, indexar arquivos físicos e virtuais de forma
que todos os funcionários tenham e conheçam a forma de acesso, ou seja, é
necessária que todos tenham as ferramentas à mão. "Um lugar para tudo e
tudo em seu devido lugar."
• Seiso - a limpeza facilita a localização imediata de irregularidades no
ambiente, fator o qual passaria sem ser notado antes da implantação. A
limpeza regular é uma espécie de inspeção.
• Seiketsu - uma vez que os primeiros três S foram implantados, este é o
momento da padronização, ou seja, manter as boas práticas de trabalho na
área. Sem isto, a situação cairá em um processo de abandono e os velhos
hábitos retornarão.
• Shitsuke - mostrar a melhora dos resultados através de gráficos, promover
e agregar novas idéias, assegurará que o processo mantenha-se vivo,
expandindo-se para outros pontos da empresa.

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1.4.9. REENGENHARIA

A reengenharia é foi uma reação às mudanças ambientais velozes e intensas


e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Significa
fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma
reconstrução e não simplesmente uma formar total ou parcial da empresa. Não se
trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas
de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é
que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os
processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente
novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Não se confunde
com a melhoria contínua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e
baseado na tecnologia da informação e não o aperfeiçoamento gradativo e lento
do processo atual.

Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras


chave:
• Fundamental – busca reduzir a organização ao essencial e
fundamental.
• Radical – impõe uma renovação radical, desconsiderando as
estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras
de fazer o trabalho.
• Drástica – destrói o antigo e busca sua substituição por algo
inteiramente novo.
• Processos – orienta o foco para os processos e não mais para as
tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura
organizacional.

1.5. CERTIFICADO ISO 9000

ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização


(International Organization for Standardization), com sede em Genebra, Suíça,
e sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços em
nível mundial. A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de
normas e especificações de produtos, matérias-primas, em todas as áreas
(existem normas, por exemplo, para classificação de hotéis, café, usinas
nucleares, etc.). A ISO ficou popularizada pela série 9000, ou seja, as normas
que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas.
A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas, ISO 9000
a ISO 9004. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000
são normas relacionadas apenas ao sistema de gestão da qualidade de

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uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta


empresa. Ou seja, é importante você entender que o fato de um produto ser
fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não
significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro
similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este
processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de
qualidade segundo as normas especificadas.

Devido a sua grande aceitação, as normas ISO passaram a ser adotadas


como mecanismos de auditoria da qualidade. Surgiram empresas
especializadas nesse tipo de auditoria, que conferem certificados de
conformidade com a ISO 9000.

Destacam-se alguns critérios para a certificação da ISO. Dependendo do


produto ou serviço, a empresa pode escolher uma das certificações:

• ISO 9000 – Diretrizes para utilização das normas ISO 9000.


• ISO 9001 – Modelo para garantia da qualidade em projeto,
desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. Mais
completa de todas. No total são 20 requisitos.
• ISO 9002 – Modelo para garantia da qualidade em produção e
instalação. É igual a 9001, exceto pela inexistência do requisito
"controle de projeto", pois possuem projeto de produto simples.
• ISO 9003 – Modelo para garantia da qualidade em inspeção e
ensaios físicos. É a mais simples de todas, só se preocupa com a
inspeção final do produto.

• ISO 9004 – Modelo do sistema da administração da qualidade na


empresa.

• ISO 8402 - Vocabulário.

Pode-se dizer, também, que a ISO série 9000 é um modelo de três


camadas em que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a
ISO 9003.

2. NOÇÕES DE GESTÃO DE PROCESSOS

A gestão por processos tem por objeto estabelecer a melhora contínua das
atividades desenvolvidas pela organização. Assim, o gerenciamento de

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processos é a definição, análise e melhoria contínua dos processos, com objetivo


de atender as necessidades e expectativas dos clientes.
O estudo dos processos de uma organização de forma sistematizada pode
norteá-la não apenas para inovação e mudança, mas, para novos modelos
organizacionais mais leves e flexíveis. A constante reavaliação da sua estrutura,
dos processos e ferramentas de controle torna uma organização mais competitiva
a fim de enfrentar as crescentes complexidades do ambiente.

2.1. PROCESSOS

De acordo com Hammer e Champy, um PROCESSO é um grupo de


atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem
ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, os PROCESSOS
podem ser considerados, sinteticamente, como as várias atividades realizadas
dentro do sistema considerado. É um conjunto estruturado de atividades
seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes
externos e internos da empresa.

Processos são maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformação de


um insumo em produto final. No interior do processo ocorrem transformações, que
incluem as etapas necessárias para a obtenção do produto final, de valor
agregado.

Um processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no


tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente
identificados, enfim, uma estrutura para ação.
Em outra definição, processo seria um grupo de tarefas interligadas
logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados
definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Teoricamente, a transformação que
nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao
recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.

Basicamente, os processos podem se diferenciar em:

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• Processos FINALÍSTICOS: Processo associado às atividades-fim da


organização ou diretamente envolvido no atendimento às
necessidades dos seus clientes. São apoiados por outros processos
internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um
cliente externo.
• Processos de APOIO: ligados à essência do funcionamento da
organização. São apoiados por outros processos internos, resultam
no serviço ou produto que é recebido pelo cliente externo.
Geralmente, produzem resultados imperceptíveis para os clientes
externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização.

O autor Harrington (1997) aponta para uma HIERARQUIA que caracteriza


o sistema, partindo de uma visão global para uma visão pontual:

• MACROPROCESSO: é um processo que geralmente envolve mais de


uma função na estrutura organizacional, e sua operação tem um
impacto significativo no modo como a organização funciona;
• PROCESSO: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas),
relacionadas e lógicas, que tomam um input com um fornecedor,
acrescentam valor a este e produzem um output para um
consumidor;
• SUBPROCESSO: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com
outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao
macroprocesso e contribui para a missão deste;
• ATIVIDADES: são ações que ocorrem dentro do processo ou
subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade
(pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas
constituem a maior parte dos fluxogramas;
• TAREFA: é uma parte específica do trabalho, ou seja, o menor
enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um
subconjunto de uma atividade.

Os analistas podem considerar as seguintes atividades nos processos:


• Identificação – é o número atribuído ao processo, exclusivamente
para facilitar a sua identificação.
• Descrição – é uma frase imperativa, formada por um verbo referente
a uma ação – “controle”, “preencha”, etc – seguido por um objeto.
Por exemplo: “remeta pagamento atrasado”.
• Localização física – é o nome da unidade organizacional responsável
pela atividade, no caso de o sistema ser implementado.

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Mesmo quando se referem a atividades específicas, os processos, por si, não


são, geralmente, auto explicativos, ou seja, sua lógica deve ser ainda mais
detalhada pela identificação de etapas a serem desenvolvidas.
Esse detalhamento é feito por meio de um dicionário de informações, em
que as fichas contêm as seguintes informações:

• Nome do processo;
• Número de referência – é o número atribuído ao processo no
diagrama de fluxo de informações;
• Descrição – é uma explicação resumida do processo;
• Entradas – são todos os fluxos que chegam ao processo;
• Saídas – são todos os fluxos que saem do processo; e
• Lógica – é uma descrição, passo a passo, da lógica do processo.

2.2. TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE


PROCESSOS

O MAPEAMENTO DE PROCESSO é uma ferramenta gerencial que tem a


finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova
estrutura voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os
pontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir
custos, reduzir gargalos, falhas de integração, atividades redundantes), além de
ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e
aumentar a performance do negócio.

Técnicas de Mapeamento de Processos:


• Entrevistas, questionários, reuniões e workshop;
• Observação de campo;
• Análise da documentação existente;
• Coleta de evidências.

Destaca-se o conceito sobre Gargalos de Processo que correspondem a


etapas ou atividades que “ditam o ritmo” do processo. Para melhorar a eficiência
do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos, e eliminá-los, ou
transferi-los para outro ponto. Ex: Atividades de alimentação manual de dados em
sistemas informatizados representam gargalos, pois “represam” o fluxo normal do
processo.

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Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em linhas de produção).


Em outros, é preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos
(como normalmente ocorre em processos administrativos).

2.3. FLUXOGRAMA

O FLUXOGRAMA, também conhecido como flow-chart ou carta de fluxo


de processo, é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho
de forma analítica, caracterizando os processos, os responsáveis e/ ou unidades
organizacionais envolvidos no processo.
O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa, de
forma dinâmica, o fluxo ou a sequência normal de trabalho. Essa representação
visual dos processos mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja
solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional.
Evidencia a circulação de documentos e formulários entre as diversas unidades
organizacionais da empresa ou entre pessoas. É muito usado para a pesquisa de
falhas na distribuição de cargos e funções, nas relações funcionais, na delegação
de autoridade, na atribuição de responsabilidades e em outros aspectos do
funcionamento do processo administrativo.

Segue a simbologia básica usada no fluxograma:

Memorize!!! Essa simbologia já foi questão de prova! Segue um exemplo


simples de fluxograma:

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Objetivos do fluxograma:
• Padronizar a representação dos procedimentos administrativos;
• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
• Facilitar a compreensão e leitura das atividades;
• Facilitar a localização dos aspectos mais importantes no sistema;
• Maior flexibilidade; e
• Melhor grau de análise.

Vantagens do fluxograma:
• Apresentação real do funcionamento dos processos administrativos;
• Visualização integrada do processo e dos componentes do sistema;
• Proporcionar adequada análise de qualquer método administrativo,
desde o mais simples ao mais complexo;
• Leitura simples e lógica do processo, tanto por parte de especialistas
em métodos administrativos, quanto por seus usuários;
• Possibilita identificação mais fácil dos pontos fortes e fracos e dos
pontos de controle potenciais.

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Lista de Questões Comentadas

Questões CESPE

1. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de gestão


da qualidade total são estabelecidos vínculos que extrapolam o ambiente
interno da organização, o que afeta diretamente a relação entre o cliente e o
fornecedor.

Comentários:
Inclui-se como princípio central da gestão da qualidade o foco os clientes e
usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a
fidelidade deste aos produtos e serviços fornecidos pela empresa.
Gabarito: CERTO

2. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante


ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execução, controle e ação.

Comentários:
Certinho!!! As bancas têm preferência pelo assunto Ciclo PDCA. Segue a figura do
PDCA para facilitar a memorização:

Gabarito: CERTO

3. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) A


observação direta do produto ou serviço ao final do processo produtivo, a
inspeção com base em amostras e o surgimento dos departamentos de
qualidade são as principais características da era da qualidade total.

Comentários:
Atenção porque na administração da qualidade todos os indivíduos são
responsáveis pela qualidade do produto ou serviço durante todo o processo

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visando à satisfação do cliente. Assim, a questão errou ao afirmar que efeito


observação direta do produto ou serviço no final do processo produtivo.
Gabarito: ERRADO

4. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo de


Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona
ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as
atividades de planejamento, execução, checagem e correção.

Comentários:
Reparou que a questão relacionou o Ciclo PDCA como uma ferramenta de uso
pontual. Esse é o erro da questão. O Ciclo PDCA auxilia a gestão da qualidade e
tem como objetivo exercer o controle dos processos com foco na melhoria
contínua. Não se pode relaciona-lo apenas a análises pontuais.
Gabarito: ERRADO

5. (CESPE / MPE-PI / Analista Ministerial – Administrativa / 2012) Acerca de


gestão de processos: técnicas de mapeamento, análise e melhoria de
processos, julgue os itens subsequentes.

No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de


losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão.
Comentários:
Questão muito simples, mas é necessário memorizar esses símbolos.

Gabarito: CERTO

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6. (CESPE / MPE-PI / Analista Ministerial – Administrativa / 2012) BSC (Balanced


Scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que
seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

Comentários:
Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC) constitui
uma ferramenta administrativa de apoio ao planejamento Estratégico que traduz
a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho
que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para
promover sinergia.
Gabarito: ERRADO

7. (CESPE / TJ-ES / Técnico de Informática – Específicos / 2011 / ADAPTADA)


Com relação a gerenciamento de processos, julgue o item seguinte.

As técnicas necessárias para se realizar o mapeamento de processos de


negócio de uma empresa incluem, além das entrevistas e reuniões, a análise
de indicadores, dos documentos e das políticas e a imersão em ambiente real
para identificar a prática corrente de execução de atividades no dia a dia da
organização.

Comentários:
Técnicas de Mapeamento de Processos:
• Entrevistas, questionários, reuniões e workshop;
• Observação de campo;
• Análise da documentação existente;
• Coleta de evidências.
Gabarito: CERTO

8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Julgue os itens


subsequentes, relativos à gestão de processos.
Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratégia da
organização.

Comentários:
FIQUE ATENTO! Cuidado com o significado do verbo PRESCINDIR!
Prescindir significa dispensar, não precisar de, renunciar. Esse verbo confunde
muitos candidatos na hora da prova!
Portanto, a alternativa está errada porque os processos organizacionais
necessitam estar alinhados com a estratégia organizacional.
Gabarito: ERRADO

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9. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A gestão organizacional


com base em processos pressupõe a estruturação da organização em torno do
modo de realização do trabalho, com a preocupação voltada para o valor que
cada atividade agrega à anterior.

Comentários:
Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e
produzem um output para um consumidor.

Gabarito: CERTO

10. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Gestão de processos e


ações de gestão de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, não
guardam entre si qualquer correlação.
Comentários:
Gestão de Processos usa muitas ferramentas e ações da gestão de qualidade. É
errado dizer que não guardam entre si qualquer correlação.
Gabarito: ERRADO

11. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) Shakespeare afirmou: “nós somos os caminhos que
seguimos”. Nesse mesmo sentido, as organizações são os processos que elas
reiteradamente desenvolvem. Acerca de GESTÃO DE PROCESSOS, julgue os
itens a seguir:

Macroprocessos são grandes conjuntos de atividades por meio das quais a


organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. Correspondem
às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas
as suas unidades internas e descentralizadas.

Comentários:
Segue a definição. Macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de
uma função na estrutura organizacional e sua operação tem um impacto
significativo no modo como a organização funciona.
Dessa forma, é necessário que os esforços estejam voltados para os
macroprocessos por meio dos quais a organização cumpre sua missão.

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Gabarito: CERTO

12. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) Um macroprocesso engloba vários outros processos capazes
de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários. Esses processos podem ser
classificados como finalísticos, de apoio ou de gerenciamento.

Comentários:
Processos FINALÍSTICOS - são os processos associados às atividades fim da
organização e estão diretamente relacionados às necessidades dos seus clientes.
caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros processos
internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
Exemplo: processos de produção e venda. Já no órgão público, um bom exemplo
de processo finalístico seria a prestação de serviços ao Cidadão como emissão de
certidões, concessão de aposentadoria.

Processos de APOIO/ SUPORTE - dão suporte às atividades fim e estão


relacionados à gestão dos recursos necessários à realização dos processos da
instituição. Geralmente, produzem resultados imperceptíveis para os clientes
externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização. Exemplo:
gestão de material (material de consumo, limpeza).

Processos GERENCIAIS – estão diretamente relacionados à formulação de


políticas e diretrizes estratégicas e são responsáveis pelo gerenciamento das
informações e decisões a fim de coordenar os processos de apoio e os finalísticos.
Exemplo: Planejamento estratégico.

Gabarito: CERTO

13. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) Cada processo está restrito a um departamento da
organização ao qual está vinculado.

Comentários:
Não há restrição de que o processo só pode ocorrer em seu respectivo
departamento. Ocorre interação entre os departamentos.
Gabarito: ERRADO

14. (CEPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos
clientes.

Comentários:
A resposta dessa questão está na própria definição de processos.
Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, os processos podem ser
considerados, sinteticamente, como as várias atividades realizadas dentro do

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sistema considerado. É um conjunto estruturado de atividades seqüenciais que


apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes
externos e internos da empresa.
Gabarito: CERTO

15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) O mapeamento de processos da organização consiste no
conhecimento e na análise dos processos e de seu relacionamento com os
dados, estruturados estes relacionamentos em uma visão de baixo para cima
da organização e restrita no âmbito das fronteiras de cada departamento da
organização.

Comentários:

Cuidado porque não há esse limite de fronteiras de cada departamento.

O Mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de


ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos
fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos,
reduzir gargalos, falhas de integração, atividades redundantes), além de ser uma
excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a
performance do negócio.

Gabarito: ERRADO

16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) O mapeamento dos processos deve ser detalhado até o nível
estratégico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreensão e a
obtenção satisfatória de produtos e serviços, objetivos e resultados dos
processos.

Comentários:
Os processos serão detalhados, mas não necessariamente até o nível de diretores.
Os processos de negócio são os primeiros processos a serem identificados, depois
os de apoio e os processos de controle e/ou reguladores.
O objetivo do Mapeamento de Processos é buscar um melhor entendimento dos
processos de negócios existentes e dos futuros para melhorar o nível de satisfação
do cliente e aumentar desempenho do negócio.
Gabarito: ERRADO

17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) O mapeamento de processos envolve a identificação e a
visualização dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que
são fornecedor, entrada, saída e cliente.
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Comentários:
O mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de
ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos. E, para isso, é necessário conhecer as entradas e saídas,
além dos fornecedores e clientes.

Gabarito: CERTO

18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) A elaboração de uma árvore de soluções circunscreve-se à
realização de um brainstorming que proporcione a identificação das principais
soluções que otimizarão a organização.

Comentários:
Acrescentei essa questão para apresentar outros assuntos relacionados às
ferramentas administrativas que podem cair nas questões sobre gestão de
processos.
Observe que a Árvore de Soluções e Brainstorming são duas técnicas diferentes.
A Árvore de Soluções consiste na identificação dos principais problemas que
afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento
para sua solução.
Para realizar a árvore de soluções, propõe-se a realização das seguintes
atividades:
- Identificação dos problemas;
- Análise de causa e efeito;
- Detalhamento das causas dos Problemas; e
- Análise e Priorização de Solução.

Já o Brainstorming (tempestade cerebral em inglês) ou tempestade de ideias, é


uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um
indivíduo ou de um grupo, colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados. A

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técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e se


utilizem das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a
um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando, assim, ideias
inovadoras que levem o projeto adiante.
Gabarito: ERRADO

19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) Uma boa gestão organizacional depende de um perfeito e
contínuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a
estratégia.

Comentários:
Perfeita definição! Essa frase resume o que falamos durante toda essa aula, que
a estrutura e os processos devem estar alinhados às estratégias organizacionais.
Gabarito: CERTO

20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de análise e
melhoria de processos restrita à identificação dos problemas existentes nos
processos.

Comentários:
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para
o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e também é
conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe
Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos diferentes: método,
matéria-prima, mão-de-obra, máquinas, medição e meio ambiente. Esse sistema
permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado
problema ou TAMBÉM UMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA, assim como seus
efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas
nas ações de melhoria e controle de qualidade nas organizações, permitindo
agrupar e visualizar as várias causas que estão na origem qualquer problema ou
de um resultado que se pretende melhorar.
O erro da questão foi dizer que é uma ferramenta restrita à identificação dos
problemas existentes nos processos porque também é aplicado na análise de
oportunidades de melhoria.
Gabarito: ERRADO

21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) A ferramenta de análise e melhoria de processos denominada
5W2H é utilizada na identificação das causas dos problemas existentes em um
processo.

Comentários:

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A ferramenta 5W2H é uma forma rápida de verificação de execução de tarefas a


serem distribuídas aos colaboradores da empresa. Funciona como um
mapeamento das atividades e pode ser usada de várias formas: para organizar
tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem
é criar um mecanismo de comunicação eficaz uma vez que, se preenchidas as
questões, teremos tudo o que é preciso para em termos de dados.
A sigla 5W2H representa:
• O QUÊ será feito (what)
• QUANDO será feito (when)
• QUEM fará (who)
• ONDE será feito (where)
• POR QUÊ será feito (why)
• COMO será feito (how)
• QUANTO custará (how much)
Gabarito: ERRADO

Questões OUTRAS BANCAS

22. (ESAF/ CVM/ ANALISTA – RH/ 2010/ ADAPTADA) Sobre descrição de


processos produtivos, julgue o item:
“PROCESSO” é um conjunto de documentos que registram as decisões e os
passos da burocracia para a consecução de ações organizacionais.

Comentários:
O enunciado da questão solicitou a definição de processo segundo o
gerenciamento de processos.
Assim, processo não é um conjunto de documentos. Processos são maneiras de
fazer alguma coisa. Envolve a transformação de um insumo em produto final. No
interior do processo ocorrem transformações, que incluem as etapas necessárias
para a obtenção do produto final, de valor agregado ao cliente.
Gabarito: ERRADO

23. (ESAF/ CVM/ ANALISTA – SISTEMAS / 2010) Um processo é


a) uma unidade de trabalho na organização executora de atividades prioritárias
segundo tempos determinados.
b) uma priorização de aquisições específicas de suporte a atividades de
trabalho com tempo e espaço definidos.
c) uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do
espaço.
d) um projeto de execução de atividades de controle através do tempo na
organização.

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e) uma ordenação indexada de atividades de decisão através do tempo na


estrutura.

Comentários:
Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, os processos podem ser
considerados, sinteticamente, como as várias atividades realizadas dentro do
sistema considerado. É um conjunto estruturado de atividades seqüenciais que
apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes
externos e internos da empresa.
Um processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo
e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados,
enfim, uma estrutura para ação.
Portanto, a alternativa C é a que melhor define o processo. As demais estão
inadequadas porque o processo não pode ser conceituado como uma unidade de
trabalho, uma priorização de aquisições, um projeto de execução de atividades de
controle, nem como uma ordenação indexada de atividades.
Gabarito: letra C

24. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2009/


ADAPTADA) A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a
melhoria de processos organizacionais. Julgue o item a seguir.
A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos,
entender o processo existente e identificar suas falhas.

Comentários:
O mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de
ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos
fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos,
reduzir gargalos, falhas de integração, atividades redundantes), além de ser uma
excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a
performance do negócio.
Gabarito: CERTO

25. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – QUALQUER ÁREA DE


FORMAÇÃO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo
de pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos
de trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar:
a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros,
necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte
existentes no mercado.
b) a ‘pirataria’ industrial é uma forma de benchmarking.

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c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de


serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o
planejamento organizacional.
d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à
organização pública ou privada sem fins lucrativos.
e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de
trabalho com os de outras organizações detentoras de melhores práticas.

Comentários:
O benchmarking é uma importante ferramenta da qualidade. É caracterizado como
um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços,
processos de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais são as
melhores práticas adotadas por elas. A partir dessa análise, a instituição verifica
seus próprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo
a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas
administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos
aspectos.
Gabarito: letra E

26. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR/ 2006) Indique a opção que define


corretamente benchmarking.
a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o
de outra.
b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema.
d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.
e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de julgamento.

Comentários:
O gabarito preliminar disponibilizado pela ESAF previa a letra E. Contudo, após os
recursos a banca alterou o gabarito para a letra A.
Benchmarking é caracterizado como um processo contínuo e sistemático de
pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de ouras
empresas, a fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas por elas.
Gabarito: letra A.

27. (FCC / TRF – 2ª REGIÃO / ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA / 2012)


É o conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e
transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos
e/ou serviços gerados:
(A) processo.
(B) diretriz organizacional.
(C) política empresarial.
(D) estratégia.
(E) missão.

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Comentários:
Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e
produzem um output para um consumidor.

Gabarito: letra A.

28. (FCC / TRF – 2ª REGIÃO / ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA / 2012)


Define-se como a representação gráfica que permite a fácil visualização dos
passos de um processo, sua sequência lógica e de encadeamento de atividades
e decisões, bem como permite a realização de análise crítica para detecção de
falhas e de oportunidades de melhorias:
(A) Poka Yoke.
(B) organograma.
(C) histograma.
(D) fluxograma.
(E) método dos 4 M’s.

Comentários:
O fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho
de forma analítica, caracterizando os processos, os responsáveis e/ ou unidades
organizacionais envolvidos no processo.
Vantagens do fluxograma:
• Apresentação real do funcionamento dos processos administrativos;
• Visualização integrada do processo e dos componentes do sistema;
• Proporcionar adequada análise de qualquer método administrativo, desde o
mais simples ao mais complexo;
• Leitura simples e lógica do processo, tanto por parte de especialistas em
métodos administrativos, quanto por seus usuários;
• Possibilita identificação mais fácil dos pontos fortes e fracos e dos pontos de
controle potenciais.
Gabarito: letra D.

29. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) A gestão


por processos de uma organização, para cumprir seus objetivos estratégicos,
tem como característica a
(A) organização em unidades funcionais verticais.

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(B) interfuncionalidade e a transformação de insumos em serviços, como o


objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente.
(C) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e
regras, com o objetivo de agregar valor interno.
(D) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo
de agregar valor ao cidadão/cliente.
(E) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades
verticais, exclusivamente.

Comentários:
O processo é um conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam
relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente,
suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da
empresa. Uma característica importante da gestão por processos é proporcionar
essa interfuncionalidade e a transformação dos insumos sempre visando ao
atendimento das necessidades do cliente.
Gabarito: letra B

30. (FCC/ DPE – SP/ ADMINISTRADOR/ 2009) A metodologia de administração


de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades
executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o
objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida
como
(A) brainstorming.
(B) balanced scorecard.
(C) melhoria contínua.
(D) reengenharia.
(E) mapeamento de processos

Comentários:
O mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de
ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos
fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos,
reduzir gargalos, falhas de integração, atividades redundantes), além de ser uma
excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a
performance do negócio.
Técnicas de Mapeamento de Processos:
• Entrevistas, questionários, reuniões e workshop;
• Observação de campo;
• Análise da documentação existente;
• Coleta de evidências.
Gabarito: letra E

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31. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) O mapeamento


de processos tem por objetivo
(A) levantar a carga de trabalho, com vistas ao dimensionamento da força de
trabalho.
(B) desenhar o perfil de competência de ocupantes dos cargos.
(C) definir o desenho da estrutura organizacional.
(D) facilitar a identificação de anomalias nos fluxos de informações.
(E) identificar o volume de papéis em tramitação na organização, visando ao
seu controle.

Comentários:
O mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de
ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos
fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos,
reduzir gargalos, falhas de integração, atividades redundantes), além de ser uma
excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a
performance do negócio.
Gabarito: letra D.

Referências Bibliográficas

ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administração Estratégica. 2ª


edição. Editora Atlas, 1993.

CARVALHO, Marly Monteiro de. Gestão da Qualidade. Editora Campus.

CERQUEIRA, Jorge Pereira de. No ambiente da Qualidade Total: ISO 9000. 3ª edição.
Editora Imagem.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2ª. edição. Editora Elsevier –


Campus

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Editora


Campus, 2000.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. Editora Saraiva, 2004.

GIDO, Jack e James P. Clements. Gestão de Projetos. 3ª edição. Editora Cengage Learning,
2007.

HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administração Estratégica. 7ª


edição. Editora Cengage, 2008.

HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gestão Estratégica. 2ª edição. Editora


Reichmann & Affonso Editores, 2002.

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KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos


intangíveis em resultados tangíveis. 8ª edição. Editora Campus, 2004.

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administração princípios e tendências. 1ª


edição. Editora Saraiva, 2003.

LEWIS, James P. Como gerenciar projetos com eficácia. 2ª edição. Editora Campus 2000.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos. 4ª edição. Editora Atlas


2010.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7ª edição revista e


ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2007.

MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 3ª edição. Editora Atlas, 2009.

MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da


Administração. 3ª edição revista. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de Processos. 4ª edição. Editora


Atlas, 2011.

SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administração


Estratégica. 1ª edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.

UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK).


Publicado por Project Management Institute. 4ª edição.

VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Editora Prentice Hall, 2005.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 2ª edição. Editora Brasport, 2000.

Lista das Questões Apresentadas

Questões CESPE

1. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de gestão


da qualidade total são estabelecidos vínculos que extrapolam o ambiente
interno da organização, o que afeta diretamente a relação entre o cliente e o
fornecedor.

2. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante


ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execução, controle e ação.

3. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) A


observação direta do produto ou serviço ao final do processo produtivo, a

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inspeção com base em amostras e o surgimento dos departamentos de


qualidade são as principais características da era da qualidade total.

4. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo de


Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona
ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as
atividades de planejamento, execução, checagem e correção.

5. (CESPE / MPE-PI / Analista Ministerial – Administrativa / 2012) Acerca de


gestão de processos: técnicas de mapeamento, análise e melhoria de
processos, julgue os itens subsequentes.

No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de


losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão.

6. (CESPE / MPE-PI / Analista Ministerial – Administrativa / 2012) BSC (Balanced


Scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que
seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

7. (CESPE / TJ-ES / Técnico de Informática – Específicos / 2011 / ADAPTADA)


Com relação a gerenciamento de processos, julgue o item seguinte.

As técnicas necessárias para se realizar o mapeamento de processos de


negócio de uma empresa incluem, além das entrevistas e reuniões, a análise
de indicadores, dos documentos e das políticas e a imersão em ambiente real
para identificar a prática corrente de execução de atividades no dia a dia da
organização.

8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Julgue os itens


subsequentes, relativos à gestão de processos.
Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratégia da
organização.

9. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A gestão organizacional


com base em processos pressupõe a estruturação da organização em torno do
modo de realização do trabalho, com a preocupação voltada para o valor que
cada atividade agrega à anterior.

10. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Gestão de processos e


ações de gestão de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, não
guardam entre si qualquer correlação.

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11. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) Shakespeare afirmou: “nós somos os caminhos que
seguimos”. Nesse mesmo sentido, as organizações são os processos que elas
reiteradamente desenvolvem. Acerca de GESTÃO DE PROCESSOS, julgue os
itens a seguir:

Macroprocessos são grandes conjuntos de atividades por meio das quais a


organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. Correspondem
às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas
as suas unidades internas e descentralizadas.

12. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) Um macroprocesso engloba vários outros processos capazes
de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários. Esses processos podem ser
classificados como finalísticos, de apoio ou de gerenciamento.

13. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) Cada processo está restrito a um departamento da
organização ao qual está vinculado.

14. (CEPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos
clientes.

15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) O mapeamento de processos da organização consiste no
conhecimento e na análise dos processos e de seu relacionamento com os
dados, estruturados estes relacionamentos em uma visão de baixo para cima
da organização e restrita no âmbito das fronteiras de cada departamento da
organização.

16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) O mapeamento dos processos deve ser detalhado até o nível
estratégico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreensão e a
obtenção satisfatória de produtos e serviços, objetivos e resultados dos
processos.

17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) O mapeamento de processos envolve a identificação e a
visualização dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que
são fornecedor, entrada, saída e cliente.

18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) A elaboração de uma árvore de soluções circunscreve-se à
realização de um brainstorming que proporcione a identificação das principais
soluções que otimizarão a organização.

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19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) Uma boa gestão organizacional depende de um perfeito e
contínuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a
estratégia.

20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de análise e
melhoria de processos restrita à identificação dos problemas existentes nos
processos.

21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E


GESTÃO/ 2008) A ferramenta de análise e melhoria de processos denominada
5W2H é utilizada na identificação das causas dos problemas existentes em um
processo.

Questões OUTRAS BANCAS

22. (ESAF/ CVM/ ANALISTA – RH/ 2010/ ADAPTADA) Sobre descrição de


processos produtivos, julgue o item:
“PROCESSO” é um conjunto de documentos que registram as decisões e os
passos da burocracia para a consecução de ações organizacionais.

23. (ESAF/ CVM/ ANALISTA – SISTEMAS / 2010) Um processo é


a) uma unidade de trabalho na organização executora de atividades prioritárias
segundo tempos determinados.
b) uma priorização de aquisições específicas de suporte a atividades de
trabalho com tempo e espaço definidos.
c) uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do
espaço.
d) um projeto de execução de atividades de controle através do tempo na
organização.
e) uma ordenação indexada de atividades de decisão através do tempo na
estrutura.

24. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2009/


ADAPTADA) A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a
melhoria de processos organizacionais. Julgue o item a seguir.
A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos,
entender o processo existente e identificar suas falhas.

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25. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – QUALQUER ÁREA DE


FORMAÇÃO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo
de pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos
de trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar:
a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros,
necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte
existentes no mercado.
b) a ‘pirataria’ industrial é uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de
serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o
planejamento organizacional.
d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à
organização pública ou privada sem fins lucrativos.
e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de
trabalho com os de outras organizações detentoras de melhores práticas.

26. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR/ 2006) Indique a opção que define


corretamente benchmarking.
a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o
de outra.
b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema.
d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.
e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de julgamento.

27. (FCC / TRF – 2ª REGIÃO / ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA / 2012)


É o conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e
transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos
e/ou serviços gerados:
(A) processo.
(B) diretriz organizacional.
(C) política empresarial.
(D) estratégia.
(E) missão.

28. (FCC / TRF – 2ª REGIÃO / ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA / 2012)


Define-se como a representação gráfica que permite a fácil visualização dos
passos de um processo, sua sequência lógica e de encadeamento de atividades
e decisões, bem como permite a realização de análise crítica para detecção de
falhas e de oportunidades de melhorias:
(A) Poka Yoke.
(B) organograma.
(C) histograma.
(D) fluxograma.
(E) método dos 4 M’s.

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29. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) A gestão


por processos de uma organização, para cumprir seus objetivos estratégicos,
tem como característica a
(A) organização em unidades funcionais verticais.
(B) interfuncionalidade e a transformação de insumos em serviços, como o
objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente.
(C) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e
regras, com o objetivo de agregar valor interno.
(D) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo
de agregar valor ao cidadão/cliente.
(E) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades
verticais, exclusivamente.

30. (FCC/ DPE – SP/ ADMINISTRADOR/ 2009) A metodologia de administração


de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades
executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o
objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida
como
(A) brainstorming.
(B) balanced scorecard.
(C) melhoria contínua.
(D) reengenharia.
(E) mapeamento de processos

31. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) O mapeamento


de processos tem por objetivo
(A) levantar a carga de trabalho, com vistas ao dimensionamento da força de
trabalho.
(B) desenhar o perfil de competência de ocupantes dos cargos.
(C) definir o desenho da estrutura organizacional.
(D) facilitar a identificação de anomalias nos fluxos de informações.
(E) identificar o volume de papéis em tramitação na organização, visando ao
seu controle.

Gabarito
1. CERTO 8. ERRADO
2. CERTO 9. CERTO
3. ERRADO 10. ERRADO
4. ERRADO 11. CERTO
5. CERTO 12. CERTO
6. ERRADO 13. ERRADO
7. CERTO 14. CERTO

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15. ERRADO
16. ERRADO
17. CERTO
18. ERRADO
19. CERTO
20. ERRADO
21. ERRADO
22. ERRADO
23. LETRA C
24. CERTO
25. LETRA E
26. LETRA A
27. LETRA A
28. LETRA D
29. LETRA B
30. LETRA E
31. LETRA D

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