Liderazgo Tesis PDF

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
Campus Monterrey
DIVISIÓN DE ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y

COMUNICACIONES.
“LIDERAZGO, EMPOWERMENT Y CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE LAS

REDES SOCIALES EN LA DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO”
POR
ANA MARIBEL RAMOS FAJARDO
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO

ACADÉMICO DE MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
DICIEMBRE DE 2001
Agradecimientos
A Dios, por darme la oportunidad, la fortaleza y la sabiduría

para vivir y lograr una meta más en mi vida.
A mi Padre, porque siempre tuvo palabras sabias para motivarme a seguir.
A mi madre, mi inspiración como mujer fuerte.
A mi hermano Dany, por tenerme mucha paciencia.

Por los ceros y los unos.
A Came, mi ruiseñor nocturno que compartió conmigo

las noches en vela.
A la Familia Ramos Gómez, por llenar mi vida de alegría

con mi hermosa sobrina.
A mis amigos, que cada uno a su manera apoyó este trabajo.
A todos los Cescios, por apoyarme y animarme en todo momento.

A Coco, Marú y Pablo, por hacer tan especial el día de la defensa.
A Javier por compartir conmigo el maravilloso mundo del KM.
A Ame por su enorme cariño.
A mi luz y mi oscuridad.
El principio y fin de mi existencia.
IV
A mi honorable comité de tesis
Gracias Dr. Ricardo Flores,

por compartir sus conocimientos conmigo y una bonita amistad
Gracias Maestra Ana Treviño,

por su valiosa contribución en este trabajo y a mi vida personal
Gracias Maestro Joél Hernández,

por sus oportunas observaciones y apoyo en todo momento
V
Resumen
La fuente de energía actual y generadora de riqueza es el capital intangible, encontrado

en el potencial mental de las personas, lo cual permite generar productos no solo basados en
bienes de consumo, sino también en conocimiento.
El reconocer al conocimiento como un factor crítico, motiva a los negocios a enfocar

todo su esfuerzo en la evaluación del efecto de los recursos intangibles en la generación de
valor y riqueza, esta necesidad se refleja en el nacimiento de una nueva disciplina: la
Administración del Conocimiento.
El conocimiento puede ser transferido a través de procesos de socialización, educación

y aprendizaje. Estos procesos pueden ser formales o informales.
Particularmente, mucho del conocimiento rico en dimensiones tácitas, es transferido

informalmente a través de procesos de socialización. El conocimiento tácito es construido
en la cabeza de las personas a través de los años y acumulado en la organización a través de
la dinámica de las relaciones.
La importancia de crear culturas y estructuras organizacionales para compartir el

conocimiento, radica en poder administrar el intercambio informal de este activo para
obtener beneficios colectivos, que impacten la eficiencia de las compañías.
En el presente trabajo se realiza un estudio exploratorio del liderazgo y nivel de

empowerment del trabajador en la conformación de una red social que estructuralmente
permita la difusión de conocimiento.
VI
CONTENIDO
Lista de Figuras
Lista de Tablas
Agradecimientos
Capítulo I. Planteamiento del Problema
1.1 Antecedentes 1
1.2 Objetivo 14
Capítulo II. Marco teórico
2.1 Prácticas de difusión de conocimiento 15
2.1.1 Difusión de Conocimiento 15
2.1.2 Tipos de conocimiento 17
2.1.3 Ejemplos de Prácticas de Difusión de Conocimiento 23
2.2 Liderazgo 36
2.2.1 ¿Qué es el Liderazgo? 38
2.2.2 Teorías de Liderazgo 39
2.2.3 Planteamientos más recientes de liderazgo 45
2.2.4 Descripción del Modelo conceptual de los líderes de Calidad 48
3.2.5 Las características y comportamientos de los líderes 50
VII
2.3 Empowerment 52
2.3.1 ¿Qué es el empowerment? 53
2.3.2 Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment 58
2.3.3Como crear una empresa con Empowerment 59
2.3.4 Empowerment para la difusión del conocimiento 65
2.4 Redes Sociales de Difusión de Conocimiento 66
2.4.1 Redes Sociales 67
2.4.2 Propiedades de las redes 69
2.4.3 Análisis de Redes Sociales 73
2.4.4 Características estructurales de las redes sociales de difusión de conocimiento

74
Capítulo III. Modelo Particular
3.1 Descripción del Modelo 85
3.2 Hipótesis 99
Capítulo IV. Diseño
4.1 Introducción 100
4.2 Tipo de estudio 102
4.3 Población 103
4.4 Selección de la Muestra. 103
VIII
4.5 Definición de las variables. 104
4.6 Operacionalización de las variables. 105
4.7 Estrategia de recolección de datos 110
4.8 Tratamiento estadístico de la información. 110
Capítulo V. Resultados
5.1 Introducción 111
5.2 Relación entre variables 111
5.2.1Preparación de los datos 112
5.2.2 Determinación de índices de centralidad 113
5.2.3 Correlaciones Canónicas 115
5.2.3.1 El liderazgo y el nivel de empowerment 117
5.2.3.2 Características estructurales de las redes sociales y Empowerment

120
5.3 Comparativo entre unidades organizacionale 124
5.3.1 Análisis por unidad organizacional 124
5.3.2 Análisis de variables significativas 151
Capítulo VI. Conclusiones
6.1 Conclusiones 174
Referencias Bibliográficas
Anexos
Vita
IX
Lista de Figuras
Figura Título Página
Figura 1 Ciclo de conocimiento entre formas tácitas y explícitas, el cual es 18
expresado, compartido, creado o transformado y asimilado. (Nonaka y
Takeuchi, citado por Ross, Chapas, Chappelow y Farris, 2001)
Figura No. 2 Ejemplo de conformación de un equipo interfuncional para mejora de los 24
procesos de innovación de productos
Figura No. 3 Formación de un grupo enfocado a una tarea 27
Figura No. 4 Relación entre la cohesión, las normas del grupo y la productividad 28
Figura No. 5 Ejemplo de conocimiento del mentor y beneficios para el novato por el 30
proceso de difusión.
Figura No. 6 La difusión de conocimiento en forma de historias, narrativas o leyendas 31
organizacionales.
Figura No. 7 Modelo de evolución de comunidades. Tissen (2000) 35
Figura No. 8 Características y Comportamientos del líder de Calidad (Galarza, 1999) 50
Figura No. 9 Vista general de un Sistema Cibernético 55
Figura No. 10 Una vista cibernética de Empowerment 55
Figura No.11 El Proceso de Empowerment de Conger y Kanungo 61
Figura No.12 Elementos Cognoscitivos de Empowerment 61
Figura No.13 Modelo Socio-Cognitivo del “Empowerment” 62
Figura No. 14 Representación de una red con cohesión 71
Figura No. 15 Ejemplo de una red con equivalencia 71
Figura No. 16 Diagrama de uan red con prominencia 72
Figura No. 17 Ejemplo de una red con Brokerage 72
Figura No. 18 Impacto de los equipos interfuncionales en la estructura social. 76
Figura No. 19 Impacto de los grupos de enfoque en la estructura social. 78
Figura No. 20 Impacto de los grupos de trabajo en la red social 79
Figura No. 21 Relación entre la cohesión, las normas del grupo y la productividad. 79
Figura No. 22 Impacto en la red social por la implantación de la práctica de mentoreo 80
Figura No. 23 Impacto de la narración de historias en la estructura social 81
Figura No. 24 Impacto en la red social al compartir mejores prácticas a través de foros 83
Figura No. 25 Impacto de las comunidades de práctica en la estructura social 84
Figura No. 26 Características y Comportamientos del líder de Calidad que pueden 87
promover la difusión de conocimiento
Figura No. 27 Representación de una red con cohesión 97
Figura No. 28 Modelo particular para una efectiva difusión de conocimiento 99
X
Figura No. 29 Pantalla para calcular _ndices de centralidad en la aplicación Ucinet 113
Figura No. 30 Esquema de Correlaciones canónicas 115
Figura No. 31. Histograma de centralidad de betweenness de la red de amistad de la 125
unidad organizacional 1
Figura No. 32. Histograma de centralidad de cercanía de la red de amistad de la unidad 125
organizacional 1
Figura No. 33. Histograma de centralidad de grado de la red de amistad de la unidad 126
organizacional 1
Figura No. 34. Histograma de centralidad de betweenness de la red de expertos de la 127
Figura No. 35. Histograma de centralidad de cercanía de la red de expertos de la unidad 127
organizacional 1
organizacional 1
Figura No. 37. Histograma de centralidad de betweenness de la red de respeto de la unidad 128
organizacional 1
Figura No. 38. Histograma de centralidad de cercanía de la red de respeto de la unidad 129
organizacional 1
Figura No. 39. Histograma de centralidad de grado de la red de respeto de la unidad 129
organizacional 1
Figura No. 40. Histograma del índice de Centralidad de las tres redes superpuestas de la 130
unidad organizacional 1.
Figura No. 41. Histograma de las respuestas para las preguntas de liderazgo en la unidad 132
organizacional 1.
Figura No. 42. Histograma de las respuestas para las preguntas de Empowerment en la 135
Figura No. 43. Histograma de centralidad de betweenness de la red de amistad de la 137
Figura No. 44. Histograma de centralidad de cercanía de la red de amistad de la unidad 137
organizacional 2
Figura No. 45. Histograma de centralidad de grado de la red de amistad de la unidad 138
organizacional 2
organizacional 2
XI
organizacional 2.
Figura No. 49. Histograma de centralidad de betweenness de la red de respeto de la unidad 140
organizacional 2.
organizacional 2.
Figura No. 51. Histograma de centralidad de grado de la red de respeto de la unidad 141
organizacional 2.
organizacional 2.
Figura 54. Histograma de las respuestas para las preguntas de Empowerment en la 147
Figura No 55. Histograma de centralidad de betweenness de la red de expertos de la 153
organizacional 1
organizacional 1
Figura 60. Histograma de las respuestas para las preguntas de liderazgo en la unidad 159
organizacional 1.
organizacional 2.
organizacional 2.
XII
organizacional 2.
XIII
Lista de Tablas
Tabla Título Página
Tabla 1 Ejemplos de ciclos de conocimiento 5
Tabla 2 Diferentes tipos de investigación, Salking 1998. 102
Tabla 3 Preguntas para evaluar la tarea 106
Tabla 4 Preguntas orientadas a medir la evaluación social 107
Tabla 5 Preguntas enfocadas a identificar las caracterósticas de liderazgo en el 108
estudio
Tabla 6 Preguntas enfocadas a identificar los comportamientos de liderazgo en el 108
estudio
Tabla 7 Preguntas hipotéticas para identificar redes sociales 110
Tabla 8 Función de correlación canónica Liderazgo-Nivel de empowerment 118
Tabla 9 Interpretación de la función 1, basada en los resultados del reporte de 119
correlación canónica (Anexo)
Tabla 11 Preguntas de Liderazgo y Empowerment utilizadas para medir las variables 120
que, resultaron con una relación estadísticamente significativa.
Tabla 12 Resultados de funciones canónicas de redes sociales y empowerment 121
Tabla 15 Preguntas de Liderazgo y Empowerment utilizadas para medir las variables 123
Tabla 16. Promedios y desviaciones estándar de los tres índices de centralidad de la red 126
social de amistad de la unidad organizacional 1.
social de expertos de la unidad organizacional 1.
social de respeto de la unidad organizacional 1.
Tabla 19. Índices promedio de Centralidad de las redes superpuestas de la unidad 130
organizacional 1. (Ver anexo)
Tabla 20. Respuestas promedio de características y comportamientos de liderazgo de la 132
unidad organizacional 1. (Ver anexo)
XIV
Tabla 21. Respuestas de evaluación de la tarea con el valor de la respuesta más 133
frecuente en Componentes I. (Ver anexo)
frecuente en Componentes I. (Ver anexo)
Tabla 23. Resumen de los promedios de la variables estudiadas en la unidad 136
organizacional 1
social de amistad de la unidad organizacional 2.
Tabla 27. Índices promedio de Centralidad de toda la red de la unidad organizacional 2. 142
(Ver anexo)
frecuente en unidad organizacional 2. (Ver anexo)
Tabla 30. Respuestas de evaluación de la tarea con el valor promedio de las respuestas 146
de la unidad organizacional 2. (Ver anexo)
Tabla 31. Resumen de las variables y valores promedios estudiados en la unidad 148
organizacional 2
organizacional 1 y 2.
Tabla 33. Preguntas de Liderazgo y Empowerment utilizadas para medir las variables 152
Tabla 36. Respuestas de evaluación de la tarea y social con el valor promedio de la 155
respuesta la unidad 1. (Ver anexo)
Tabla 37. Variables de liderazgo y empowerment relacionadas 158
XV
Tabla 39. Respuestas de evaluación de la tarea y social y el valor promedio de las 160
respuesta en la unidad I. (Ver anexo)
Tabla 40. Resumen de los promedios de la variables estudiadas en la unidad 162
organizacional 1
Tabla 43. Respuestas de evaluación de la tarea con el valor promedio por respuesta en 165
la unidad organizacional 2. (Ver anexo)
Tabla 45. Respuestas de evaluación social y de la tarea con los valor promedio por 169
respuesta en la unidad organizacional 2. (Ver anexo)
organizacional 2
Tabla 47. Resumen de las dos unidades organizacionales 172
XVI
CAPÍTULO I.
Planteamiento del Problema
1. 1 Antecedentes
Los modelos tradicionales de valuación y administración están siendo criticados por no

ser lo suficientemente efectivos para medir y reportar el valor de los activos de las
organizaciones.
En la actualidad, cuando hablamos de valuación de organizaciones, no podemos

solamente contemplar los activos tangibles o el valor en libros de éstos. Estamos en una
nueva economía, donde el modelo tradicional de generación de riqueza debe ser
complementado con los activos intangibles que dan, el verdadero valor de mercado de las
compañías.
“De una economía agrícola, pasamos a una revolución industrial, posteriormente a

una economía de desarrollo e investigación industrial y ahora estamos en una revolución
basada en interacciones de tecnologías. La riqueza ya no sólo se da por los recursos
naturales y por los bienes tangibles sino también por procesos de conocimiento”. (Thurow,
2001)
Thomas Steward (1997), menciona que “en los últimos 50 años las economías han
sobrellevado una significante transformación, cambiando de un sistema de valor puramente
basado en producción por uno basado en activos intelectuales y habilidades”.
Estos cambios pueden ser identificados tanto en las características macroeconómicas,

como a nivel industria y sobretodo en el perfil de la fuerza laboral.
- 1-
En la economía tradicional la tecnología dominante estaba formada por máquinas, razón
por lo cual esta economía estaba organizaba alrededor de la producción en masa
estandarizada. Ahora las computadoras son la tecnología dominante, organizando a la
economía en torno a la producción flexible de bienes y servicios. (Thurow, 2001)
Anteriormente los cambios se daban de manera evolutiva, es decir, paso a paso. En la

nueva era, lo único estable es el cambio y este es rápido y caótico debido a la competencia
global entre otros factores.
La emergencia de un mercado global, las nuevas tecnologías y la presión de los

accionistas por mayores dividendos a vuelto dinámicos los mercados y la estructura
organizacional rompe las jerarquías y se convierte en una red de trabajadores. (Halal, 1996)
La fuente de energía actual y generadora de riqueza es el capital intangible, encontrado

en el potencial mental de las personas, lo cual permite generar productos no solo basados en
bienes de consumo, sino también en el conocimiento. Los productos de conocimiento
tienen un ciclo de vida corto, por la innovación constante que promueven las
organizaciones de la nueva economía.
La orientación del trabajo es hacia el proceso, la estructura organizacional se conforma

por equipos multidisciplinarios de alto desempeño, acompañados de un estilo gerencial
participativo y medios logísticos de tipo red. (Halal, 1996)
La definición de trabajador cambia de obrero a trabajador de conocimiento. Los grupos

sociales de la economía del conocimiento serán los trabajadores del conocimiento, que
saben como aplicar el conocimiento de una forma productiva. (Drucker, 1999)
El liderazgo ya no está dado sólo por el líder carismático o situacional, sino por la
experiencia y conocimiento que tenga y por el empowerment que promueve en el
trabajador para que este comparta y acepte el conocimiento. Por lo tanto podemos resumir
- 2-
que hoy en día el conocimiento es la fuerza más poderosa del mundo, responsable principal
de la reestructuración de economías.
“El conocimiento y su manifestación en la experiencia de las personas es actualmente

visto como el mayor activo de creación de valor para las organizaciones” (Lank, 2000)
Por otra parte, Peter Drucker (1999) comparte el punto cuando dice que “el recurso
económico básico ya no es el capital, los recursos naturales ni la mano de obra, es y será el
conocimiento”.
Ikuro Nonaka (1995), comenta que “en una economía en dónde lo único cierto es
incierto, la fuente segura de ventaja competitiva es el conocimiento. Cuando los mercados
cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos llegan
a ser obsoletos en menos de una noche, el éxito de las compañías consiste entonces en crear
nuevo conocimiento, diseminarlo a lo amplío de toda la organización y rápidamente
convertirlo en nuevas tecnologías y productos”.
El fomentar las relaciones de trabajo colaborativas permiten compartir y aceptar

conocimiento entre áreas, lo cual es altamente beneficioso porque evita el retrabajo y
genera nuevo conocimiento.
El reconocer al conocimiento como un factor crítico, motiva a los negocios a enfocar

todo su esfuerzo en la evaluación del efecto de los recursos intangibles en la generación de
valor y riqueza, esta necesidad se refleja en el nacimiento de una nueva disciplina: la
Administración del Conocimiento.
La administración o gestión del conocimiento ha estado formada por gran cantidad de

conceptos, métodos y herramientas, cada uno con un enfoque diferenciado o
complementario, pero con el propósito de ser una estrategia de negocios en las compañías
para generar valor a partir de sus activos de conocimiento y mantenerse compitiendo en la
nueva economía.
- 3-
Carrillo (2001), hace una propuesta donde identifica tres generaciones de la
administración de conocimiento y define este concepto en cada generación.
Para este autor, existen tres grupos o generaciones a partir del entendimiento de que el
conocimiento no es un objeto sino un evento y que no es una cosa, sino relación entre
cosas. Con base en lo anterior, surgen los tres componentes del evento conocimiento: el
sujeto, el objeto y el contexto; y dependiendo del enfoque a cada componente es como se
diferencian las generaciones. (Carrillo, 2001).
La primera generación está concentrada en el objeto, descrito por Carrillo (2001), como
el más visible de los tres componentes. Está generación es dominante, ya que se encuentra
presente en las organizaciones en mayor proporción que las otras, y ligada a las tecnologías
de información.
En la segunda generación se reconoce la relación entre sujeto y objeto de conocimiento,

se amplía el interés en el flujo del conocimiento como en los conceptos de ciclo de vida y
redes sociales.
La prioridad se centra en como hacer circular los activos de conocimiento para agregar
valor y tornar estos activos en capital productivo, procesados a través de un ciclo de vida.
El ciclo de vida puede variar de acuerdo al autor que lo presente y va desde aquel
compuesto por tres elementos hasta los compuestos por diez o más como se puede observar
en la tabla 1.
Aunque esta generación va ganando presencia con respecto a la primera aun es minoría
y se encuentra en terrenos de aprendizaje organizacional, métricas del conocimiento e
inteligencia de negocios. (Carrillo, 2001).
- 4-
La administración de conocimiento, en la segunda generación, es definida como el
método para identificar, codificar, estructurar, almacenar, recuperar y difundir el
conocimiento. El nivel evolutivo, con respecto a la primera, implica la astucia no sólo para
identificar el conocimiento, sino para involucrar a las personas en los procesos de
conocimiento. (Carrillo, 2001)
DiBella Adquirir Diseminar Utilizar
Marquard Adquirir Crear Transferir Almacenar

Utilizar
Wiig Crear Compilar Diseminar Aplicar

Transformar Evaluar
Van der Desarrollar Asegurar Distribuir Combinar

Spek
Ruggles Generar Codificar Transferir
O’Dells Identificar Coleccionar Adaptar Organizar Aplicar Compartir Crear
Beckman Identificar Capturar Seleccionar Almacenar Compartir Aplicar Crear vender
Holsapple Adquirir Seleccionar Internalizar Usar Generar Externalizar
Fayyad Adquirir / Almacenar Comunicar Diseminar Síntesis

(1996) y Reunir
Lethbridge
(1994)
Tabla 1. Ejemplos de ciclos de conocimiento
En la tercera generación se percata del contexto de significado como el tercer elemento

básico del evento conocimiento. El conocimiento resulta instrumental al valor agregado y
se torna en un evento económico. (Carrillo, 2001)
Con base en un universo de valor, la estrategia de administración de conocimiento se

encuentra alineada a la estrategia del negocio y cubre todos los aspectos de la teoría de la
firma.
En la tercera generación es primordial el universo de valor, se almacena un mínimo y

se modifica constantemente el procesamiento de recursos.
- 5-
Es importante reconocer que “la efectiva administración del conocimiento, no depende
solamente de las plataformas de tecnología de información sino también de la ecología
social de la organización. La ecología social se refiere al sistema social en el cual las
personas operan”. (Gupta, 2000)
“Los determinantes de la ecología social son la cultura, la estructura, los sistemas de

información, los sistemas de recompensas, los procesos, la gente y el liderazgo. El mundo
ecológico sugiere que el sistema social no debe ser visto como una colección aleatoria de
elementos no relacionados, sino, como un todo comprensivo, en el cual los elementos
interactúen unos con otros”. (Gupta, 2000)
“Por definición la ecología del conocimiento son los aspectos sociales, culturales y de
comportamiento para crear e intercambiar conocimiento”. (Jackson, 1999)
Hoy en día, la administración del conocimiento está originando la transformación de

organizaciones y la implantación de nuevos procesos y sistemas, entre otros cambios, con
la finalidad de generar ventajas competitivas que aseguren el desempeño efectivo de los
negocios y su permanencia en el mercado.
La administración de conocimiento con su enfoque sistémico, es un proceso que

implantado en los negocios les permite conocer lo valioso y como medirlo, además de
maximizar el valor de sus colaboradores, a través de distintas estrategias para identificar
mejores prácticas, lograr ser una organización aprendiente, implantar prácticas
organizacionales de difusión de conocimiento, utilizar inteligentemente la tecnología de
información y sobretodo ser rentables y altamente competitivos.
Como pudimos observar en el ciclo de vida del conocimiento, mencionado en la

segunda generación de administración de conocimiento propuesta por Carrillo (2001), se
resalta la importancia de difundir el conocimiento.
- 6-
La difusión de conocimiento ocurre cuando el conocimiento se transfiere de un
individuo a otro. (Roberts, 2000)
Este conocimiento puede ser transferido a través de procesos de socialización,

educación y aprendizaje. Estos procesos pueden ser formales o informales. Sin embargo el
impacto estratégico en las organizaciones es muy grande e incluso se llega a ser tangible
cuando una unidad de negocios es capaz de tomar ventaja del entendimiento y las
experiencias de otra unidad.
Carrión y Ramírez (2000) hacen un análisis al modelo de Arthur Andersen (1999) y en

el reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información valiosa, desde los individuos
hacia la organización y regresarlo de nuevo a los individuos, de modo que ellos puedan
usarla para crear valor para los clientes.
En esta afirmación encontramos dos aspectos relevantes: la participación y compromiso

de los colaboradores para compartir y explicitar el conocimiento, y el soporte
organizacional para construir una infraestructura que estimule la difusión de conocimiento
a través de procesos, liderazgo, cultura y tecnología.
Aun cuando se anuncian iniciativas de soporte de la alta administración para la

transferencia de conocimiento, se cuenta con la tecnología para compartirlo, y se proveen
los incentivos necesarios, se pueden obtener pésimos resultados. (O´Dell, 1998)
Lo anterior, comenta O´Dell (1998), se debe a que las personas necesitan ayuda para
entender y transferir su conocimiento.
Para asegurar el éxito organizacional, se debe tomar en cuenta la importancia de la

infraestructura organizacional para transferir conocimiento.
La infraestructura incluye los mecanismos específicos de transferencia para asegurar el

flujo de conocimiento a través de la organización. Esto involucra, tecnología, procesos de
- 7-
trabajo, y redes de personas. Además de personas dedicadas a la facilitación del procesos de
transferencia. (O´Dell, 1998)
Ante esto, las corporaciones líderes están disolviendo las jerarquías rígidas para
organizarse a través de redes o estructuras matriciales, además de valorar las relaciones con
los clientes y proveedores y formar comunidades de interés o de práctica. Hoy en día se
reconoce que es necesario trabajar con el conocimiento y además hacerlo a través de redes
de colaboradores.
Halal (1996), comenta que en esta nueva economía, “las organizaciones reconocen a los
empleados como parte del conocimiento de la empresa y mantiene relaciones de
colaboración con ellos, fomentan el aprendizaje continuo para desarrollar habilidades y las
jornadas laborales cambian de tiempo completo a tiempo parcial, consultoría, trabajo
compartido y telecomunicado”. Las características antes mencionadas son producto del
enfoque al cambio continuo, a la presencia de un liderazgo proactivo y experto, al
empowerment y a las redes organizacionales formales e informales.
Las relaciones de trabajo colaborativas han reconocido que el intercambio mutuo de

conocimiento hacia otras áreas es altamente beneficioso.
La colaboración en el trabajo permite la difusión tanto del conocimiento explícito como

del tácito, por lo tanto, dentro de las estrategias de administración de conocimiento se
encuentra la socialización, la cual es una de las principales prácticas de esta disciplina.
Nonaka y Takeuchi (1995), definen socialización como la transferencia de

conocimiento tácito de un conjunto de individuos a otros.
Particularmente, mucho del conocimiento rico en dimensiones tácitas, es transferido

informalmente a través de procesos de socialización. El conocimiento tácito es construido
en la cabeza de las personas a través de los años y acumulado en la organización a través de
la dinámica de las relaciones.
- 8-
Al identificar que gran parte del conocimiento de la organización se encuentra en forma
tácita y que la manera más exitosa de difundirlo es través de las interacciones sociales, las
organizaciones deben enfocar sus estrategias para construir la estructura organizacional que
permita un flujo óptimo de este conocimiento y pueda hacerlo llegar a toda la organización
Sin embargo, antes de elegir una estrategia para difundir el conocimiento se debe de
tomar en cuenta la naturaleza del mismo, es decir si es conocimiento tácito o explícito, y
con base a que tipo de conocimiento quieren o necesitan capitalizar elegir los métodos más
adecuados para la difusión entre los agentes.
Nonaka y Takeuchi (1995), comentan que la formalización y sistematización del

conocimiento explícito, las cuales son las fortalezas de este tipo de conocimiento, facilitan
el acceso y transferencia, sin embargo, también pueden ser debilidades, al dar la impresión
de que este es el único tipo de conocimiento válido.
La formalización y sistematización sesgan la percepción del conocimiento, haciendo

que se ignore la importancia del conocimiento informal que poseen los actores sobre su
contexto y sobre la dinámica de los micro-procesos, los cuales constituyen lo cotidiano de
sus actividades personales y profesionales. (Nonaka y Takeuchi, 1995)
El conocimiento tácito es producto de la interacción entre los individuos o grupos en el

contexto de las redes de relaciones y cadenas de eventos que influencian sus labores
cotidianas. (Nonaka y Takeuchi 1995)
Es común encontrar artículos donde se habla de bases de conocimiento, tecnología de

información para colaboración sincrónica y asíncrona, intranets, helpdesk, y otras
herramientas que soportan el almacenar y tener accesible el conocimiento a través de redes
computacionales. Sin embargo poca literatura habla sobre redes sociales de difusión de
conocimiento, siendo la principal forma en que las personas comparten y aceptan
conocimiento formal o informalmente.
- 9-
La vida del conocimiento es muy corta, por la constante generación de nuevo
conocimiento, por lo tanto, una efectiva administración de conocimiento debe contener dos
tareas centrales: crear y adquirir conocimiento y compartir y mover el conocimiento a
través de la red corporativa. (Gupta, 2000)
Gran parte del éxito de la organización dependerá de cómo se estructure. “Una

estructura inteligente es aquella que puede aprender de cada nueva experiencia y mejorar
día con día; generar y estructurar conocimiento continuamente y ser capaz de cambiar y
adaptarse tan rápido como las condiciones del mercado y del entorno lo exijan”. (Valdes,
1995)
Una de las estructuras que fomenta el desarrollo de capital intelectual es la formación

de redes de equipos de trabajo. Las estructuras de este tipo son redes interconectadas por
relaciones.
El enfoque de las redes sociales ve a la organización en sociedad, como un sistema de

objetos (personas, grupos, organizaciones), unidos por una variedad de relaciones. Se debe
mencionar que no todos los pares de objetos están directamente unidos y algunos están
unidos por múltiples relaciones.
Las redes pueden ser estudiadas por la naturaleza de sus relaciones, por su contenido
transaccional y por sus características estructurales.
Las características estructurales incluyen cliques, centralidad y densidad por mencionar

algunas, dentro de las cuales se debe de ubicar cuales son las que benefician y promueven
la transferencia de conocimiento.
Es por eso, que es importante evaluar las características estructurales de la red social de
la organización e identificar si efectivamente está difundiendo el conocimiento.
- 10-
Los estudios de análisis de redes en organizaciones han identificado básicamente tres
tipos de informaciones: relaciones de trabajo (work-flow, report to), relaciones de amistad
(friendship o expressive relations) y relaciones de consejo (advine network). Teóricamente,
la suma de las tres redes debería constituir la red de relaciones de la organización, el
organigrama informal. (Molina, 1995)
Aun cuando existe poca evidencia literaria que hable sobre las características
estructurales de una red social que efectivamente difunda el conocimiento, es muy
necesario, con base en lo antes comentado, evaluar la red de expertos, de amistad y de
respeto para integrar la red de relaciones verdadera de la organización y entonces sabes si
difunde o no el conocimiento.
Estas redes sociales, con toda la interacción que involucran y las diferentes relaciones
que permiten se convierten en la red de difusión de conocimiento de la organización.
Prusak (1997) comenta que “si la organización formal es el esqueleto de una compañía,
la informal es el sistema nervioso que maneja los procesos colectivos de pensamientos,
acciones y reacciones de las unidades de negocios”.
"Las redes de conocimiento son dinámicas, su estructura y fronteras cambian a través

del tiempo tanto como actores son incluidos o excluidos de la red, y actividades o recursos
son reemplazados o transformados en obsoletos" (Swan, Langford, Watson & Varey, 2000)
Cuando se elige una estrategia de administración de conocimiento se debe de tener

claro que tipo de conocimiento que se quiere capitalizar, incluso cuando se trata de
maximizar el valor de todos los conocimientos del negocio, ya que de ahí surgirán las
estrategias.
Las estrategias de socialización, así como cualquier otra práctica implantada para
difundir conocimiento, requieren de una estructura organizacional que facilite la
transferencia, de una cultura que no promueva la competencia negativa entre colaboradores
- 11-
y sobretodo de un liderazgo que energice tanto a expertos para comunicar su conocimiento
como a novatos para que tengan disponibilidad para aprender.
Las personas se convierten en activos valiosos de la organización, por ser quienes

acumulan los conocimientos en su cabeza y ser también quienes pueden compartir y aceptar
conocimiento para convertirlo en productos y servicios que maximicen el valor de la
organización.
Para que las personas compartan requieren sentirse aceptados e integrados en la red de
social de colaboración, amistad y comunicación, y contar con tareas significantes que los
hagan sentir importantes y respetados. Estas características se desarrollan al dar
empowerment a las personas.
Flores (1995) define empowerment como una disciplina que captura una tendencia de
administración evolucionaría que parte de la conceptualización de trabajadores
subordinados para el trabajo, de los requerimientos de la organización y de proponer una
filosofía que reconcilie las necesidades e intereses de las personas y de la organización, a
través del diseño de formas estructurales, procesos organizacionales y políticas. Estimulan
un crecimiento humano genuino e integral que motiva a los individuos y hace a las
organizaciones más competitivas en un ambiente caracterizado por complejidad,
turbulencia y cambio.
Además, la dinámica de la sociedad obedece actualmente a la estructura organizacional

en forma de redes y por lo tanto tendrá se tiene que entender esa lógica.
Kelly (1998), dice, que las redes sociales tienen su propia lógica y entender como
funcionan las redes es la clave para entender el funcionamiento de la economía y el capital
intelectual. Las redes son el principal medio para la difusión de conocimiento, ya que a
través de ellas se facilita el crear, identificar, almacenar y reutilizar el conocimiento.
- 12-
Aunque la lógica sea compleja, una forma de descifrarla es a través de comunidades.
Las comunidades están permitiendo a las organizaciones compartir conocimiento a través
del tiempo y la distancia por medio de la colaboración.
La nueva economía, según Kelly (1998), “es la economía del conocimiento viviente en
las redes de trabajo, hospedado por las tecnologías de información”.
Para la elección e implantación de prácticas de administración de conocimiento, así

como para el logro de objetivos planteados se requiere liderazgo, sustentado en procesos de
conocimiento, a través del cual, se motive a las personas a aprender y a compartir sus
conocimientos para generar innovación.
El empowerment, con sus características de dar poder a las personas para que
desempeñen mejor su trabajo y otorgarles tareas que los hagan sentir importantes y
satisfechas, viene a convertirse en una herramienta estratégica para motivar a los
colaboradores a mejorar continuamente su desempeño a través del aprendizaje, a generar
producción intelectual, a compartir su conocimiento y sobretodo a innovar procesos,
productos o servicios.
El contar con empleados satisfechos con su tarea y motivados, impulsa una mejor
relación con clientes, proveedores e inversionistas y por lo tanto, generar ventajas
competitivas sostenibles para maximizar el valor de la organización.
La nueva economía, a diferencia de otras revoluciones económicas, surge en escala

mundial y por lo tanto las empresas mexicanas ya se encuentran enfrentando los retos que
implica la administración de conocimiento, para poder obtener riqueza de sus activos de
conocimiento, reconocer lo que es valioso y sobretodo saber como medirlo para
maximizarlo.
Estos retos consisten en tener nuevas formas de cooperación entre organizaciones,

utilizar inteligentemente la tecnología vanguardista, desarrollar el capital humano e
- 13-
innovar continuamente, desde los sistemas de trabajo para hacerlos más colaborativos,
enfocados a compartir y generar conocimiento hasta formular ventajas sostenibles para
generar valor en las organizaciones con base en sus activos de conocimiento.
Con base en lo antes mencionado, es necesario realizar un estudio exploratorio, en

empresas mexicanas y en trabajadores mexicanos para evaluar el efecto que tiene el
liderazgo y el nivel de empowerment en las características estructurales de las redes de
difusión de conocimiento.
1.2 Objetivo
Explorar la influencia del liderazgo y el empowerment del trabajador en la

conformación de una red social que estructuralmente permita la difusión de conocimiento.
- 14-
CAPÍTULO II.
Marco teórico
2.1 Prácticas de difusión de conocimiento
2.1.1 Difusión de Conocimiento
La difusión de conocimiento ocurre cuando el conocimiento se transfiere de un

individuo a otro. (Roberts, 2000)
Este conocimiento puede ser transferido a través de procesos de socialización,

educación y aprendizaje, los cuales pueden ser formales o informales.
La difusión de conocimiento, es sólo una etapa del proceso de administración de

conocimiento. En el mercado, esta etapa comúnmente es vinculada con las tecnologías de
información y aun cuando son herramientas habilitadoras o de soporte, los verdaderos
beneficios se presentan cuando un segmento de la organización es capaz de tomar ventaja
del entendimiento y las experiencias del otro de una forma natural como lo puede ser la
interacción social diaria.
La importancia de crear culturas y estructuras organizacionales para compartir el

conocimiento, radica en poder administrar el intercambio informal de este activo, para
obtener beneficios colectivos que impacten la eficiencia organizacional.
Carrión y Ramírez (2000) hacen un análisis al modelo de Arthur Andersen (1999) y en

el reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información valiosa, desde los individuos
hacia la organización y regresarlo de nuevo a los individuos, de modo que ellos puedan
usarla para crear valor para los clientes.
- 15
-
En esta afirmación encontramos dos aspectos relevantes: la participación y compromiso
de los colaboradores para compartir y explicitar el conocimiento, y el soporte
organizacional para construir una infraestructura que estimule la difusión de conocimiento
a través de procesos, liderazgo, cultura y tecnología.
Un aspecto a tomar en cuenta para la difusión de conocimiento, es la naturaleza del

mismo, es decir si es tácito o explícito, ya que esto tendrá implicaciones en la elección de
qué métodos se utilizarán para la transferencia entre los agentes.
Cuando se requiere difundir conocimiento explícito, es común encontrar soluciones

tecnológicas a través de bases de conocimiento u otros sistemas que promuevan aspectos de
colaboración y generación de taxonomías para el conocimiento. Sin embargo, el
conocimiento tácito por su naturaleza es difícil de articular y por lo tanto tiene que ser
difundido a través de la socialización o interacción de personas.
O’Dell (1998), comenta que aun cuando se anuncian iniciativas de soporte de la alta
administración para la transferencia de conocimiento, se cuenta con la tecnología para
compartirlo, y se proveen los incentivos necesarios, se pueden obtener pésimos resultados.
Lo anterior se atribuye a que las personas necesitan ayuda para entender y transferir su
conocimiento. (O’Dell, 1998)
La utilización de tecnología de información para difundir conocimiento no asegura el

éxito de este proceso. Las probabilidades de éxito aumentan con un equilibrio entre la
ecología social y el uso inteligente de tecnología.
Numerosos autores enfocan los estudios en la búsqueda de herramientas tecnológicas

que efectivamente promuevan la difusión de conocimiento, sin embargo no se debe
descuidar el factor primordial que es la gente, la cual a través de redes informales logran, en
ocasiones sin premeditarlo, compartir su conocimiento y generar innovación.
- 16
-
Para asegurar el éxito organizacional, se debe tomar en cuenta la importancia de
explicitar e institucionalizar la infraestructura organizacional para transferir conocimiento.
Aun cuando es de sentido común pensar sí la estructura organizacional está

promoviendo o no la efectiva difusión de conocimiento, existe poca evidencia literaria
enfocada a este tipo de estudios.
Dentro de los autores enfocados a la ecología social se encuentra O´Dell (1998), quien
comenta que la infraestructura debe incluir mecanismos específicos de transferencia para
asegurar el flujo de conocimiento a través de la organización. Los cuales involucran,
tecnología, procesos de trabajo, y redes de personas. Además de personas dedicadas a la
facilitación de los procesos de transferencia.
2.1.2 Tipos de conocimiento
El surgimiento de la economía basada en conocimiento, ha estimulado la investigación

del conocimiento en el contexto de la actividad económica.
“Los estudios más recientes presentan no sólo un análisis microeconómico, en el cual se

trata al conocimiento como información, sino desde su naturaleza compleja, donde se
considera un examen a las cualidades dinámicas y a las conexiones con el contexto social y
cultural específico”. (Roberts, 2000)
Es importante hacer la distinción entre el conocimiento codificado o explícito y el tácito

o implícito. El conocimiento explícito puede ser transmitido en forma de símbolos
(escritos, dibujos, etc.) o incluido en una forma tangible (máquinas, herramientas, etc.). El
conocimiento tácito es conocimiento no codificado que se adquiere por medio del
aprendizaje informal de comportamientos y procedimientos.
Nanaka y Takeuchi (1995), identifican dos dimensiones del conocimiento tácito: la

técnica y la cognitiva. En la primera se presentan las aptitudes y habilidades y en la
- 17
-
segunda se encuentran los esquemas, modelos mentales y creencias que forman las maneras
en las cuales individualmente se percibe el mundo.
El conocimiento, como se comenta anteriormente, puede ser también visto desde su

naturaleza dinámica. Nonaka y Takeuchi (1995), en su idea de conversión de conocimiento,
argumentan que en las actividades humanas creativas se intercambia y se interactúa con
conocimiento tácito y explícito.
El modelo dinámico de creación de conocimiento, está sujeto a la suposición crítica de

que el conocimiento es creado y difundido a través de interacciones sociales entre el
conocimiento tácito y explícito. Además, la conversión de conocimiento es un proceso
social.
El ciclo de creación de conocimiento según Nonaka y Takeuchi (1995), como lo

podemos ver en la figura 1, es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y
explícito, que tiene naturaleza dinámica y continua. Está constituido por 4 fases
representadas en una matriz y descritas posteriormente:
Conocimiento Conocimiento
Tácito Explícito
Socialización Externalización
i
Conocimiento i i
Tácito i i g
i i
i: individual i
g: grupo
o: organización Internalización Combinación
g
o
Conocimiento g
g o g
Explícito
i
g
Figura 1. Ciclo de conocimiento entre formas tácitas y explícitas, el cual es expresado, compartido,
creado o transformado y asimilado. (Nonaka y Takeuchi, citado por Ross, Chapas, Chappelow y Farris, 2001)
Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir

experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que
añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización;
- 18
-
Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos
que se supone hacer tangible mediante el uso de metáforas, integrándolo en la cultura de la
organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento;
Combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento

explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de
conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y
clasificar para formar bases de datos que almacenen conocimiento explícito.
Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en

conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los
nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los
miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de
trabajo (Nonaka y Takeuchi, 1995)
Con base en lo anterior, podemos identificar que la transferencia a través de la

socialización contribuye a la creación de nuevo conocimiento y generación de innovación.
La socialización es el compartir conocimiento tácito entre individuos, usualmente a

través de actividades colectivas. (Becerra-Fernández y Sabherwal, 2001)
El conocimiento es producido dentro de los grupos, pero no sólo por compartir

conocimiento individual, sino porque hay un entendimiento común. (Fiol citado por
Becerra-Fernández y Sabherwal, 2001)
En resumen podemos decir que los procesos sociales juegan un importante rol en la
transferencia de conocimiento entre individuos o grupos.
Lundvall y Johnson (1994), también consideran al conocimiento incrustado en el

contexto social. Ellos sugieren una taxonomía de relevancia económica del conocimiento,
basada en cuatro categorías: know-what (hechos), know why (conocimiento científico),
- 19
-
know who (relación social) y know how (habilidades). Las primeras dos categorías
involucran conocimiento que puede ser contenido en alguna base de datos, es decir,
conocimiento explícito. Sin embargo, el know who y know how, no pueden ser fácilmente
convertidos en códigos entendibles por otros agentes.
No obstante, “mucho know how puede ser sólo obtenido a través de la formación de
relaciones sociales especiales, que dan acceso a expertos y al uso eficiente de su
conocimiento”. Cowan y Foray (1997)
Similarmente algún “know how puede ser vendido como patentes” a otras empresas,
pero “la parte tácita restante no puede ser removida del contexto social y humano de donde
se generó”. Cowan y Foray (1997)
En lo antes comentado, identificamos que el conocimiento tácito está incrustado en el

contexto social y cultural y que también cierto conocimiento explícito es dependiente del
contexto.
El conocimiento codificado es fácil de difundir dentro de una comunidad constituida

por agentes que pueden leer dicho código. Esta habilidad de interpretar el código, es una
forma de conocimiento tácito.
La difusión de conocimiento codificado es entonces dependiente de la construcción de

una comunidad de agentes, un clique o red de miembros que puedan leer el código
compartido.
Mucho del conocimiento tácito es desarrollado interactivamente y compartido a través

de redes. De acuerdo con Lundvall y Johnson (1994), “una de las razones para construir
redes de relaciones es pensar que a través de ellas se tiene acceso al conocimiento tácito y
explícito”.
- 20
-
El conocimiento explícito puede ser transferido y diseminado más fácilmente que el
conocimiento tácito. Sin embargo no debemos perder de vista, que aun el conocimiento
explícito puede requerir simultáneamente la transferencia de conocimiento tácito. En este
sentido, la transferencia involucra el compartir habilidades y establecer un entendimiento
mutuo y dentro de un marco de confianza.
El compartir conocimiento es un proceso social, en donde las personas contribuyen con

conocimiento que hacen parte de una red de conocimiento.
Las redes de conocimiento dentro de las organizaciones suponen la facilitación del flujo
de este recurso crítico.
El desarrollo de una red de conocimiento permite, a la organización, desarrollarse de ser

una simple red a una enfocada al flujo de conocimiento.
La economía actual se basa en el conocimiento y muchas compañías trabajan

arduamente para capitalizar este activo y obtener ventajas sostenibles para permanecer en el
mercado.
Dentro de las prácticas organizacionales utilizadas para obtener y distribuir el know

how se han utilizado los “equipos interfuncionales, unidades de negocios enfocadas a
clientes o productos y los grupos de trabajo”, por mencionar algunas. (Wenger and Snyder,
2000)
Otros autores como Frances Horibe (1999), reconocen como actividades para transferir
el conocimiento al mentoreo, al entrenamiento en el trabajo (OJT) y al aprendizaje en
conjunto.
Como podemos identificar, estos autores ven la transferencia de conocimiento como

actividad social, y a través de la socialización se logran diseminar los conocimientos y
habilidades comunes dentro de la organización.
- 21
-
El trabajo, en todos los tiempos, ha implicado la colaboración entre personas. La
colaboración, en cualquier sentido, debe ser un proceso de creación de valor. Schrage
(2001), describe este proceso como “la creación compartida donde dos o más individuos
con habilidades complementarias que interactúan para crear un entendimiento compartido,
que ninguno había poseído con anterioridad o habría tenido por sí solo”. La creación de
valor, mencionada por el autor, es una meta difícil de lograr a través de las estructuras
organizacionales rígidas y de los pobres procesos de comunicación presentes en algunas
organizaciones.
La creación del espacio a través del cuál se den las interacciones es un factor
determinante para la obtención de productos de calidad, este puede ir desde un cuarto de
ensayo hasta la utilización de tecnología de información vanguardista con enfoque a
colaboración.
Para lograr la colaboración aparte del espacio se requiere un ambiente positivo en el que
se asegure el respeto, la tolerancia y la confianza. Con lo anterior se garantiza la libertad
para la realización de tareas y la experimentación. (Horibe, 1999)
El requisito principal para colaborar es tener una meta compartida y entendida, lo

suficientemente significativa para que demande en los individuos más de lo que pueden
hacer por ellos mismos. Es decir, a través de la colaboración de cierta manera se somete el
ser individualista por realizar la tarea en equipo.
La coexistencia de los tres elementos esenciales en la colaboración: tolerancia, respeto

y confianza, permiten a los colaboradores hacer su trabajo de forma simultánea o asíncrona.
Una nueva forma de organización emerge ante la necesidad de trabajar en conjunto para
transferir y generar nuevo conocimiento, se les denomina comunidades de práctica. Las
comunidades de práctica “prometen completar la estructura existente y compartir el
conocimiento, aprendizaje y cambio”. (Wenger & Snyder, 2000)
- 22
-
En este trabajo se describirán algunas de las prácticas antes mencionadas,
profundizando más en lo referente a comunidades de práctica.
2.1.3 Ejemplos de Prácticas de Difusión de Conocimiento
Equipos interfuncionales:
Los equipos interfuncionales, son equipos formados por empleados del mismo nivel
jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.
(Denison, Hart y Kahn, citados por Robbins, 1998).
Ejemplos de equipos interfuncionales son los grupos de enfoque y los comités. Los
grupos de enfoque son equipos interfuncionales temporales y los comités están compuestos
por miembros de líneas interdepartamentales.
En las etapas iniciales, los equipos interfuncionales consumen mucho tiempo mientras
los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. (Robbins, 1998)
Además, comenta Robbins (1998), toma tiempo generar la confianza y el trabajo en

equipo, especialmente entre gente con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y
perspectivas.
Como podemos observar en la figura No. 2, los equipos interfuncionales pueden estar
formados para mejorar los procesos de generación de nuevos productos, entre otras tareas.
Cada equipo es diferente y no todos colaboran igual. Algunos equipos pueden estar
formados por representantes de departamentos de investigación y desarrollo, de
mercadotecnia y producción, los cuales comparten y adoptan, a través de comportamientos
de colaboración, conocimiento para mejorar y acelerar los procesos de innovación. Otros
únicamente logran las tareas a través de interacción interpersonal y el compromiso de una
agenda común. (Jassawalla, 1999)
- 23
-
Tendencias de comportamiento
Cultura
Conocimiento del área
Miembro Representante
de Mercadotecnia
Tendencias de comportamiento Tendencias de comportamiento
Cultura Interacción Cultura
Conocimiento del área Flujo de Conocimiento Conocimiento del área
Miembro Representante de Miembro Representante

Investigación y Desarrollo de Producción
Figura No. 2. Ejemplo de conformación de un equipo interfuncional para mejora de los procesos de innovación de productos
La difusión de conocimiento se da cuando los miembros del equipo enfocados en una

tarea comparten sus conocimientos y puntos de vistas para obtener un resultado exitoso al
incluir las perspectivas necesarias para el cumplimiento del objetivo.
La combinación de diferentes perfiles permite enriquecer el equipo al contar con

diferentes puntos de vista y sobretodo compartir conocimiento.
Puntualizando, los equipos interfuncionales son un medio eficaz para que los
colaboradores de distintas áreas dentro de una organización e incluso en distintas
organizaciones intercambien conocimiento tácito y explícito.
Grupos de enfoque:
Los grupos de enfoque son una forma particular de los equipos interfuncionales. Estos
grupos son formados para resolver problemas específicos y su creación es temporal.
Comúnmente son utilizados para investigación de mercado, identificación de necesidades
de clientes, desarrollo de nuevos productos o algunas otras tareas transitorias.
- 24
-
Algunos autores comentan que es importante tener en cuenta, que los grupos de enfoque
no son simplemente una reunión o conversaciones sin estructura. Los grupos de enfoque
emplean una metodología especifica con respecto a la selección de las personas que van a
estar en el grupo. Estos tipos de grupos deben ser tan homogéneos como sea posible, y
estructurados para reflejar las diferencias claves de intereses potenciales. (Mattes, 2000)
Por ejemplo, un grupo de enfoque puede incluir a todos los hombres jóvenes que votan
por primera vez, por ejemplo, y otro puede incluir a todas las mujeres que votan por
primera vez. La comprensión viene de las conversaciones cuidadosamente facilitadas de
cada grupo, al igual que de las diferencias entre los grupos. (Mattes, 2000)
La formación de los grupos de enfoque, permite la interacción de expertos en distintas

áreas, los cuales comparten y obtienen conocimiento para resolver un problema específico,
lo cual les permite percibir la situación, procesar las posibles soluciones e implantar
acciones eficientemente.
Resumiendo los ejemplos antes mencionados, podemos identificar que los grupos de
enfoque, son un tipo especial de grupo, que es de creación temporal, con un propósito
definido, multifuncional y los integrantes mantienen su pertenencia original y su
contribución al grupo de enfoque es a través de proporcionar el punto de vista del grupo al
que pertenecen.
Grupos de trabajo:
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes,
y que se han juntado para lograr objetivos particulares. (Robbins, 1999)
Los grupos pueden ser formales o informales, Los formales son los definidos por la
estructura organizacional, con asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas.
- 25
-
Según Robbins (1999), en este tipo de grupo, los comportamientos de sus miembros
están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales.
Ejemplos de estos grupos son los grupos de mando y de tarea. Los primeros están
formados por subordinados que reportan a un jefe especificado. Los grupos de tarea son
aquellos que trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo. (Robbins, 1999)
Los grupos informales son alianzas que no están estructuradas formalmente ni

determinadas por la organización. Estos grupos nos comenta Robbins (1999), son
formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de
un contacto social.
Los grupos de interés y de amistad son ejemplos comunes de los grupos informales. Los
grupos de interés son personas que trabajan juntas para lograr una meta específica en la
cual cada uno está interesado. Los grupos de amistad, son alianzas sociales, las cuales se
extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo. Este tipo de grupos se forma
debido a que los individuos comparten una o más características comunes. (Robbins, 1999)
En algunas organizaciones las unidades de negocio son organizadas en grupos, para que
los miembros aprendan y se ayuden unos a otros para entregar mejores resultados. En la
figura No. 3, podemos observar la conformación de un grupo enfocado a una tarea.
Dentro de las razones para que las personas formen grupos se encuentran la necesidad
de afiliación, de autoestima y seguridad, características que contribuyen a la difusión de
conocimiento.
- 26
-
Difusión de
Conocimiento
Miembro
Objetivo
Interacción
Figura No. 3. Formación de un grupo enfocado a una tarea
Por otra parte, para que estos grupos sean funcionales se requiere de una relación
estrecha entre sus miembros y cohesión, lo cual contribuye también a compartir y aceptar
conocimiento entre los miembros.
La cohesión puede ser definida, según Keyton y Springston (1990), como el grado en el
cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivados para quedarse en el grupo.
Mullen y Cooper (1994), comentan que la cohesión es importante ya que está

relacionada con la productividad del grupo. Podemos observar En la figura No. 4, la
relación que existe entre la productividad y la cohesión del grupo.
Cohesión
Alto Bajo
Alto Productividad
Alta Productividad
Moderada
Productividad
Bajo
Baja Productividad Moderada o
Baja
Normas de desempeño
- 27
-
Figura No. 4 Relación entre la cohesión, las normas del grupo y la productividad.
En la figura No. 4, podemos ver que si las normas de desempeño del grupo son altas y
el grupo es cohesivo la productividad se incrementa en comparación a un grupo no tan
cohesivo.
Algunos grupos de trabajo son cohesivos porque los miembros han pasado mucho
tiempo juntos, los grupos son pequeños y facilitan la interacción o el grupo ha
experimentado amenazas que han hecho que los lazos sean más estrechos. Este tipo de
lazos permiten el intercambio de conocimiento tácito y explícito de forma natural.
Mentoreo:
La intención de los programas de mentores es relacionar o vincular a los expertos con

los novatos, para que los entrenen y juntos aprendan las operaciones del negocio para lograr
el éxito.
“Estos programas son comúnmente usados para el retiro de los colaboradores en

puestos directivos, temporal o definitivamente, ayudando a las siguientes generaciones a
ocupar sus lugares rápidamente”. (Horibe, 1999)
Un mentor es considerado como la persona que mapea el conocimiento para enseñar y

guiar. (Swap, Leonard, Shields y Abrans, 2001)
Existe evidencia de que “los individuos que son guiados por un mentor se desempeñan
mejor y son promovidos más rápidamente” (Landing y Scandura citados por Swap, 2001)
- 28
-
Además los mentores identifican oportunidades de entrenamiento para los novatos,
proveen de acceso a información privilegiada y están familiarizados con los aspectos no
formales de la organización. (Benabou, Geiger y Van Collie citados por Swap, 2001)
Wilson y Elman (1990), sugieren que los mentores enseñan a los novatos a moverse
sutilmente a través del sistema político de la organización.
Además y más particularmente usado, el mentor enseña el know who, es decir,

introduce a los novatos a la influencia de la red de los tomadores de decisiones y
desarrollan contactos por el mentor. (Benabou, citado por Swap, 2001)
El éxito del mentores radica en transmitir eficientemente la cultura de la organización,

la adopción de las tradiciones y valores de la compañía y por adquirir el lenguaje casual y
técnico de la empresa. (Ibarra, citado por Swap, 2001)
Otra ventaja que se identifica es la rapidez de transmitir valores y decisiones

estratégicas a través del mentor a los novatos, en comparación a usar los canales de
comunicación formal lentos y complicados.
En la Figura No. 5, se muestra un resumen de los conocimientos del mentor y los

beneficios que proporciona al novato cuando le difunde dicho conocimiento.
El Mentor:
• Tiene conocimiento de las operaciones del
negocio
• Posee conocimiento mapeado para enseñar
y guiar
• Proporciona acceso a información
privilegiada
• Identifican oportunidades de entrenamiento Si se
Difunde a
• Conocen aspectos no formales del negocio
• Tiene red de contactos
El Novato:
• Demuestra un mejor desempeño
• Lo promueven de puesto más rápido
• Obtienen acceso a información privilegiada
• Se contactan con la red de relaciones del
mentor
- 29
-
Figura No. 5. Ejemplo de conocimiento del mentor y beneficios para el novato por el proceso
de difusión.
Aun cuando existe poca evidencia de que las prácticas de mentores impacten positiva y
directamente el desempeño organizacional, los que si se identifica es la trasferencia de
habilidades y valores incluyendo dimensiones tácitas. (Swap, 2001)
El proceso de mentoreo, contiene dos componentes para la transferencia de

conocimiento tácito, la socialización al compartir experiencias y la internalización al
personificar el conocimiento explícito en tácito y aprender haciendo.
Storytelling:
Una historia organizacional es una narración de las acciones administrativas pasadas, de

las interacciones de los empleados o de eventos internos o externos de la organización que
son comunicados informalmente dentro de la organización. (Swap, 2001)
Normalmente estas historias se crean dentro de la organización y algunas veces reflejan

las normas, los valores y la cultura.
En la figura No. 6, podemos observar la difusión de conocimiento en forma de historias,

narrativas o leyendas organizacionales, las cuales involucran la percepción del experto
acerca de las normas, valores, experiencias, cultura y otro elementos incrustados en el
ambiente organizacional.
Swap (2001), comenta que como las historias son más vívidas, entretenidas y
fácilmente relacionadas a la experiencia personal que las reglas y normas, deben ser más
memorables, tener más prioridad y guiar el comportamiento. Además como el contexto es
rico en historias y estas acarrean mucha de la dimensión tácita del conocimiento, este tipo
de prácticas deben de ser fomentadas pero con una buena administración.
- 30
-
Logros
Cultura
Normas
Valores
Miembro Miembro
Expeto Novato
Experiencias
Intercambio de Conocimiento a
través de: Historias, Leyendas y
Patrones de
Narraciones
Comportamiento
Figura No. 6. La difusión de conocimiento en forma de historias, narrativas o leyendas organizacionales.
Trabajo y aprendizaje en Conjunto
El aprendizaje es una actividad social (Horibe, 1999), las personas aprenden al ver y
hacer durante las actividades colectivas.
La más efectiva, y a veces eficiente, forma de aprender es realizar actividades durantes

las cuales las personas aprendan juntas. (Horibe, 1999)
El aprovechamiento de oportunidades para aprender juntos, considera la

calendarización de entrenamiento formal para grupos de trabajo. Típicamente se puede
encontrar que esa práctica casi no se implanta ya que afecta la habilidad de la unidad para
mantener las operaciones continuas. Sin embargo, el tener grupos que aprendan las mismas
cosas al mismo tiempo es muy valioso.
El valor es tangible cuando un grupo de trabajo se hace multifuncional y ponen en

acción el conocimiento adquirido rápidamente en otras áreas.
- 31
-
Esta práctica, permite el compartir el conocimiento tácito y explícito a través de la
interacción social entre los miembros del grupo de trabajo. Por otra parte se logra
estandarizar el aprendizaje al impartir los mismos conocimientos al mismo tiempo a los
diferentes integrantes.
Mejores Prácticas:
La mayoría de las compañías inician sus esfuerzos enfocándose en crear, identificar,

recolectar y organizar las mejores prácticas y conocimiento interno, con el fin de entender
lo que ellas conocen y en donde se encuentran dichas prácticas y conocimiento. (O’Dell,
1998)
Sin embargo, bajo esa perspectiva, no se garantiza el aprendizaje o la difusión de las

prácticas, ya que sólo está enfocado en reconocerlas y ubicarlas con base en una taxonomía
desarrollada por la organización.
Carla O´Dell (1998), comenta que el proceso de transferencia de mejores prácticas,

debe enfocarse a que los receptores comprendan y compartan las prácticas. Además
ayudarlos a adaptar y aplicar las prácticas a nuevas situaciones, para crear nuevo
conocimiento y ponerlo en acción.
Aparte de utilizar sistemas digitales para la transferencia de prácticas (bases de

conocimiento), se debe de tomar en cuenta los diferentes contextos que rodean a la
organización, es decir desde un enfoque sistémico identificar las variables que dificultan o
proyectan las estrategias de transferencia de prácticas.
Decirle a la gente que comparta sin primero enfrentarse a los obstáculos sistémicos,
solamente traerá descontento y fallas. (O´Dell, 1998)
- 32
-
Por lo tanto, con base en lo antes mencionado, podemos resumir que para que el
conocimiento sea identificado, almacenado, compartido y maximizado, las organizaciones
deben crear ambientes positivos para armonizar la cultura, las tecnologías de información,
los sistemas de medición y la estructura organizacional.
Comunidades de Práctica
“Las comunidades de práctica son un grupo de personas informalmente juntos para

compartir experiencia”. (Wenger, 2000)
Para Horibe (1999), las comunidades de práctica son un grupo de personas, quienes se
mantienen en contacto basados en sus intereses especializados.
Algunas comunidades de práctica se reúnen presencialmente mediante una

calendarización y otras a través de redes de correos electrónicos, portales u otros sitios
digitales.
Las personas en estas comunidades comparten sus experiencias y conocimientos en un

flujo libre y a través de caminos creativos que les permiten ver los problemas desde
diferentes enfoques.
Algunos beneficios para las organizaciones que cuentan con comunidades de prácticas
son: “generar nuevas líneas de productos, resolver problemas, diseminar mejores prácticas,
desarrollar habilidades profesionales para las personas y contribuir en la retención e
identificación de talento”. (Wenger, 2000)
Las comunidades pueden estar formadas por dos, diez o hasta cientos de personas, pero
“típicamente cuentan con participantes centrales, quienes por su pasión por el tema
energizan la comunidad y son quienes poseen el liderazgo social e intelectual”. (Wenger,
2000)
- 33
-
Las personas dentro de una comunidad de práctica, generalmente desarrollan lazos o
conexiones fuertes, es decir, existe mucha cohesión entre los miembros.
Blosch (2000), comenta que aunque algunas comunidades tienen normas y

regulaciones, las características más importantes de éstas son la honestidad y la centralidad
de los individuos. El concepto de centralidad de los individuos, se extiende más allá de una
vista de lo individual para ser un activo de la organización. Es decir, se reconoce a cada
individuo como el más importante activo de la organización y los individuos por si mismos
también se identifican importantes para la comunidad.
Tissen (2000), comenta que una comunidad virtual es una red de personas provistas de
tecnología de información y comunicación (TIC) con una disciplina o interés común
(profesional), que permite a sus miembros compartir información e innovación.
Comunidades de
Conseguir
Conseguirmetas
metas Propósito
Intercambiar
Intercambiarconocimiento
conocimiento Comunidades de
Prácticas
Comunidades de
Chat
Chat Interés
Redes informales
Informar
Informar
Figura No. 7. Modelo de evolución de comunidades. Tissen (2000)
Las comunidades existen de muy diversas formas, como podemos observar en la figura
No. 7. En las organizaciones se pueden dar de manera rudimentaria, a través de la red de
relaciones entre los colaboradores. Posteriormente se puede encontrar una evaluación hacia
comunidades de interés, generadas por un interés común. Las comunidades de práctica son
un paso más formal de una comunidad de interés y se emplean para intercambiar
- 34
-
conocimiento. Las comunidades de propósito se diferencian por el enfoque a conseguir una
meta. Lo anterior lo podemos observar en el siguiente modelo.
Una de las ventajas encontradas en el concepto de comunidades, es que permite a las

organizaciones convertirse en verdaderas organizaciones de conocimiento sin tener que
sufrir una reorganización.
La fuerza de una comunidad virtual reside en su capacidad para satisfacer necesidades

de forma simultánea. Mediante las comunidades, se puede simular y facilitar la expansión
empresarial en nuevos mercados, una cooperación y coordinación global y compartir el
conocimiento. (Tissen, 2000)
La tecnología de información y comunicación utilizada para soportar las comunidades

son: correo electrónico, foros de debate, plataformas para compartir documentos,
groupware y videoconferencia, por mencionar algunas.
Las comunidades externas se pueden convertir en herramientas muy potentes como un

medio para vincular los clientes a la organización, pues en ellas, los empleados y los
clientes pueden hablar sobre los problemas existentes y sus soluciones. Además, los
clientes pueden compartir sus experiencias con la compañía, una información que la
compañía utiliza para mejorar sus productos y servicios.
Los expertos requieren de comunidades de prácticas para interactuar frecuente y

libremente con otros en su campo y entonces generar más y mejor conocimiento (Horibe,
1999). Por lo tanto, las organizaciones deben motivar a las personas a interactuar unas con
otras.
Los investigadores consistentemente han mostrado que, la participación es un factor

clave en la construcción de motivación, satisfacción de trabajo y compromiso. Blosch
(2000), comenta que si los administradores realmente desean recurrir y compartir el
- 35
-
conocimiento tácito, la participación del colaborador en la toma de decisiones y el sentirse
involucrado en su trabajo, son estrategias para lograrlo.
Se debe recordar que el éxito recae en el liderazgo, por una parte en la calidad
individual del líder y también por el compromiso y lealtad del equipo que lo sigue.
“Fundamentalmente, cada miembro del equipo debe confiar el uno en el otro”. (Blosch,
2000)
2.2 Liderazgo
En la economía del conocimiento, donde el cambio es lo único constante, el liderazgo

es extremadamente importante para asegurar el éxito y competitividad organizacional a
largo plazo, ya que de los líderes dependerá la toma de decisiones inteligente, la
implantación de prácticas y la conformación de equipos de trabajo eficientes.
Los determinantes de la ecología social son: la cultura, la estructura, los sistemas de

información, los sistemas de recompensas, los procesos, las personas y el liderazgo. (Gupta,
2000)
Una eficiente administración del conocimiento es dependiente de la ecología social más

que de las tecnologías de información.
Por lo tanto, el liderazgo en esta nueva economía necesita ser proactivo, preparado para
los cambios y dotar de estructura, trabajo y poder a la organización. El éxito de una
organización es más dependiente de un liderazgo efectivo que de adoptar la tecnología más
vanguardista. Por lo tanto, las compañías deben de invertir en el desarrollo de líderes y no
sólo en tecnologías de información.
En todos los niveles de la organización, existe la necesidad de líderes (Senge, 1990),

quienes se encarguen de diseñar la arquitectura organizacional, de ayudar a otros a
- 36
-
desarrollar sus capacidades y a desempeñarse mejor y de enseñar a quienes dirigen a través
del ejemplo.
Las nuevas estructuras organizacionales, a través de redes de trabajo funcionan de

acuerdo a cinco principios: propósito, membresía, vínculos, liderazgo, y niveles
interactivos. El liderazgo en las redes de trabajo, debe estar presente en cada miembro de
forma intermitente. “Cada miembro del grupo puede ser líder en un momento determinado,
cuando su experiencia y sus conocimientos únicos se agreguen a la inteligencia del grupo”
(Valdes, 1995)
De forma contraria a las estructuras jerárquicas que reducen el potencial de los líderes,
las redes promueven al máximo esa habilidad, de forma diversa y fluida, basada en
compromisos y fomentando la participación.
La administración de conocimiento para ser efectiva en una organización impacta desde

la estructura organizacional hasta la cultura y requiere de un liderazgo social y de
conocimiento para emprender estrategias que motiven a los miembros de una organización
a compartir y generar conocimiento, para reflejarlo posteriormente en innovación presente
en productos y servicios que le permitan a la empresa ser competitiva de manera sostenible.
A continuación se hace una reseña de las principales teorías del liderazgo y

posteriormente se describirá el modelo conceptual de un liderazgo de calidad, el cual se
tomará como base para obtener las características y comportamientos de los líderes que
promueven la difusión del conocimiento.
2.2.1 ¿Qué es el Liderazgo?
El liderazgo es un concepto que tiene tantas definiciones como personas que han tratado
de definirlo. Ralph Stogdill citado en Stoner (1996), entiende el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas.
- 37
-
Esta definición tiene tres implicaciones importantes:
• Involucra a otras personas.
• Entraña una distribución desigual del poder
• Usa diferentes formas de influir. Según Robbins (1999), existen dos tipos de
influencia:
• La formal: proporcionada por un rango gerencial en una organización.
• La no formal: La capacidad de influir que surge fuera de la estructura
formal o sea emerge de un grupo, como también por la designación
formal para dirigir el grupo.
2.2.2 Teorías de Liderazgo
Teoría de las características. Son teorías que buscan las características de personalidad,
sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores. Con base en
estudios se ha encontrado que sólo 6 características tienden a diferir a los líderes de los no
líderes, estas son: ambición, energía, deseo de dirigir, la honestidad y la integridad, la
seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante en el trabajo.
Adicionalmente investigaciones recientes han proporcionado una sólida evidencia de que
las personas que tienen alta calificación en introspección, esto es que son altamente
flexibles para ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones tienen muchas más
probabilidades de emerger como líderes en grupos.
Esta teoría no ha probado ser mejor debido a cuatro razones: pasa por alto las
necesidades de los seguidores, no separa la causa del efecto, ignora factores situacionales y
no puede poner en claro la importancia relativa de las características.
Teoría del comportamiento. Propone qué comportamientos específicos diferencian a

los lideres de lo que no lo son. Se han observado cuatro diferentes teorías:
- 38
-
• Estudios de la Universidad Estatal de Ohio: buscaron identificar las dimensiones
independientes del comportamiento del líder, en donde encuentran dos dimensiones a
las que llamaron estructura de inicio y consideración.
• La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el líder puede
definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la búsqueda
del logro de la meta.
• La consideración se describe como la medida en la cual es probable que
una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza
mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus
sentimientos.
• En los estudios de la universidad de Michigan el objetivo fue ubicar las características

de comportamiento de los líderes que parecerían estar relacionadas con las mediciones
de eficacia en el desempeño, este grupo encontró dos dimensiones: el líder orientado al
empleado y el líder orientado a la producción.
• El líder orientado al empleado son personas que enfatizan las relaciones
interpersonales.
• Líder orientado a la producción es aquel enfatiza los aspectos técnicos o
laborales del trabajo.
• La matriz gerencial. Blacke y Mouton desarrollaron una representación gráfica de una

vista bidimensional del estilo de liderazgo. Ellos propusieron una matriz gerencial
basada en los estilos de interés por la gente e interés por la producción. En esta matriz
se encontró que los gerentes se desempeñan mejor en un estilo de alto interés en la
gente y alto interés en la producción, en contraste en un estilo alto interés en la
producción bajo interés en la gente. Desdichadamente hay muy poca evidencia
sustancial para adoptar la conclusión de dichos estilos.
• Los estudios escandinavos. Los métodos anteriormente presentados evolucionaron

durante en una época en donde el mundo fue mucho más estable y predecible, por lo
cual no pueden captar las realidades más dinámicas de hoy en día, ante esto
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-
investigadores de Finlandia y Suiza obtienen como premisa básica de que los lideres
deberían mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Estos son los lideres que
valoran la experimentación buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el
cambio.
Teoría de las contingencias.

• El modelo de Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el
desempeño eficaz de un grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de
interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le
da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló instrumento, el cual nombra
Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido, que se propone medir
si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Además aisló tres
criterios situacionales: las relaciones líder - miembro, la estructura de la tarea y
la posición de poder.
• Relación líder – miembro. EL grado de credibilidad confianza y respeto
que los subordinados tienen con su líder.
• Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea implica
procedimientos.
• Posición de poder. Influencia derivada de la posición que ocupa el líder
en la estructura formal de la organización.
Con el conocimiento del Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido

(CTMP) de un individuo y la evaluación de las tres variables de contingencia el
modelo Fiedler propone ajustarlas para lograr la eficacia máxima de liderazgo.
• Teoría de recurso cognoscitivo. Es una teoría de liderazgo según la cual el líder

obtiene un desempeño eficaz de grupo primero desarrollando planes, decisiones
y estrategias eficaces, y comunicándolas después por medio del comportamiento
directivo. La esencia de la nueva teoría puede ser reducida a tres pronósticos:
- 40
-
1. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeño sólo
si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y
sin tensiones.
2. En situaciones de gran tensión existe una relación positiva entre la
experiencia de trabajo y el desempeño.
3. Las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el
desempeño del grupo en situaciones que el líder percibe como libres de
tensión.
Esta teoría es una actualización del modelo de la contingencia de Fiedler.
• La teoría situacional de Hersey y Blanchard. Desarrollaron un modelo de

liderazgo que se ha utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en
compañías, llamado teoría de liderazgo situacional la cual se enfoca a la
disponibilidad de los seguidores.
El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo el cuál es

contingente con el nivel de la disponibilidad de los seguidores.
Los autores determinan cuatro comportamientos específicos del líder: comunicar,
vender, participar y delegar.
• Comunicar: el líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo
y dónde hacer varias tareas.
• Vender: el líder proporciona tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo.
• Participar: el líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el
principal papel del líder facilitar y comunicar.
• Delegar: el líder proporciona poca dirección o apoyo
El componente final de esta teoría es definir cuatro etapas de la disponibilidad del

seguidor:
• R1. La gente es incapaz y además no está dispuesta o es demasiado insegura
para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura
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-
• R2: la gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas de trabajo. Está
motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas
• R3: La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para
hacer lo que un líder quiere
• R4: la gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.
Esta teoría no cuenta con suficiente evidencia científica, debido a que algunos
investigadores proporcionan apoyo parcial a la teoría, en tanto que otros no encuentran
sustento para sus suposiciones.
• La teoría del intercambio líder-Miembro
La teoría sostiene que debido a las presiones del tiempo, los líderes establecen una
relación especial con un pequeño grupo de subordinados.
Estos individuos forman el grupo interno o de internos, son de confianza, obtienen una
desproporcionada cantidad de atención y es más probable que reciban privilegios
especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo, éstos obtienen menos tiempo
del líder, menos recompensas preferidas que éste controla y tiene relación superior-
subordinado, basadas en las interacciones de la autoridad formal.
Existe evidencia de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo interno
debido a que tiene características personales que son similares a las de él, un nivel de
competencia mayo al de los miembros del grupo externo y / o una personalidad extrovertida
La teoría predice que los subordinados con el estatus del grupo interno tienen
calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus
superiores.
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-
La teoría y la investigación de LMX proporcionan evidencia sustancial de que los
líderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades están lejos de ser
aleatorias y que los estatus del grupo interno y externo están relacionados con el desempeño
del empleado y su satisfacción.
• Teoría del Camino a la Meta
Fue desarrollada por Robert House, la esencia de la teoría es que la función del líder en
asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarle la dirección y apoyo para
asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la
organización.
El término, camino a la meta, se deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran
el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar, desde dónde están hacia el logro de sus
metas de trabajo, y hacer más fácil el viaje a lo largo de esa trayectoria reduciendo los
obstáculos y peligros.
De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder es

aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente
inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura.
El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que 1) haga que el

subordinado necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz y 2) proporcione la
instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño
eficaz. Para probar esto, House identificó cuatro comportamientos del liderazgo:
• El líder directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,

programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las
tareas.
• El líder que apoya: es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus
subordinados.
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-
• El líder participativo: consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias
antes de tomar una decisión.
• El líder orientado al logro: establece metas de desafío y espera que los
subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
En contraste con Fiedler, House supone que los líderes son flexibles. La teoría del
camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos
comportamientos dependiendo de la situación.
• Modelo de la participación del líder.
Victor Vroom y Philip Yetton (1973), desarrollaron un modelo que relacionaba el

comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones, reconociendo que
el comportamiento del líder debía ser ajustado para que refleje la estructura de la tarea. Esta
estructura tiene exigencias variadas para actividades rutinarias y no rutinarias.
El modelo es normativo y proporciona una serie secuencial de reglas que deben ser
respetadas para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones,
dictadas según los diferentes tipos de situaciones.
Este modelo es un árbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias y

cinco estilos alternativos de liderazgo.
Los cinco comportamientos supuestos por este modelo son: Autocrático I, Autocrático
II, Consultivo I, Consultivo II, y de grupo II.
El modelo de la participación del líder confirma que la investigación sobre liderazgo

debería ser dirigida a la situación en lugar de a la persona y asume que el líder puede ajustar
su estilo a diferentes situaciones.
- 44
-
2.2.3 Planteamientos más recientes de liderazgo
Teoría de la atribución del liderazgo
Esta teoría versa sobre la gente que trata de darle un sentido a las relaciones causa-
efecto, cuando algo ocurre quieren atribuirlo a algo.
La teoría señala que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume
acerca de otros individuos. (Meindl, 1995)
Con la utilización de esta teoría, los investigadores han encontrado que la gente
caracteriza a los líderes como poseedores de características como inteligencia, personalidad
desenvuelta, habilidades verbales, audacia y determinación, compresión e industriosidad.
(Lord, DeVander y Allinger)
Algo muy interesante de esta teoría, es el hecho de que perciben a los líderes eficaces
como consistentes o inflexibles en sus decisiones. (Loeb, 1994)
Teoría de líder Carismático
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala

que los seguidores hacen atribuciones de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando
observan ciertos comportamientos. (Conger y Kanungo, 1988)
Los estudios sobre esta teoría se han dirigido a identificar aquellos comportamientos
que diferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticas. El análisis
más amplio es el de Conger y Kanungo, en el que proponen que los líderes carismáticos
tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su
meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos, y
- 45
-
son tenidos como agentes de cambio radical más que como administrador del statu quo.
(Conger y Kanungo)
Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los líderes

carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El proceso es el siguiente:
• El líder articula la visión.
• El líder comunica altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad en sus
seguidores.
• El líder transmite nuevo conjunto de valores y establece un ejemplo para que los
seguidores lo imiten.
• El líder se compromete y hace auto sacrificios para demostrar coraje y
convicciones acerca de la visión. (Shamir, House y Arthur, 1993)
Existe un conjunto cada vez más grande de investigaciones que muestran correlaciones
impresionantes entre el liderazgo carismático y el alto desempeño y satisfacción de los
seguidores. (House, Woycke y Fodor, 1996)
Conger comenta, que la abrumadora seguridad en sí mismo del líder carismático a

menudo se vuelve una desventaja, ya que son incapaces de escuchar a otros, no están a
gusto cuando son desafiados por subordinados agresivos y comienzan a desarrollar una
creencia injustificable de su certeza en los temas poniendo en riesgo la seguridad de las
compañías o negocios.
El liderazgo transaccional versus el transformacional
Las teorías anteriormente presentadas, tales como, los estudios de la Universidad de

Ohio, el modelo de Fiedler y la teoría del camino a la meta, se refieren a los líderes
transaccionales. Esta clase de líder guía o motiva a sus seguidores en la dirección de las
metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.
- 46
-
El otro tipo de líder es el transformacional, el cual es capaz de tener un profundo y
extraordinario efecto en sus seguidores, inspirándolos a trascender en sus propios intereses
por el bien de la organización.
Los dos estilos de liderazgo no deberían ser vistos como métodos opuestos para lograr
que se hagan las cosas. (Bass, 1990). El liderazgo transformacional se desarrolla por
encima del liderazgo transaccional: produce niveles esfuerzo y desempeño subordinados
que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional solamente. Por otra parte,
el liderazgo transformacional es más que carisma. “El líder puramente carismático podría
querer que los seguidores adoptaran la visión del mundo carismático y no ir más allá; el
líder transformacional tratará de mezclar en los seguidores la capacidad de cuestionar no
sólo los puntos de vista ya establecidos sino de vez en cuando aquellos establecidos por el
líder”. (Avolio y Bass, 1985)
Liderazgo Visionario
El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión

realista, creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que
transporte las fronteras del presenta y lo mejora. (Sashkin citado por Robbins, 1998)
“La organización del siglo XXI demanda virtualmente el liderazgo visionario. No

puede funcionar sin él, pues una organización dominada por el cambio tecnológico
acelerado, con un personal diverso, una mezcla multicultural de los trabajadores altamente
inteligentes, que enfrenta la complejidad global, un vasto calidoscopio de necesidades de
clientes individuales y las incesantes demandas de múltiples constituyentes, simplemente se
autodestruirían sino contada con un sentido común de la dirección.” (Nanus citado por
Robbins, 1998)
2.2.4 Descripción del Modelo conceptual de los líderes de Calidad
- 47
-
Ante la turbulencia de los mercados dinámicos y globales, las organizaciones deben de
contar con líderes que contribuyan eficientemente al éxito del negocio, a través de la
maximización de las competencias de las personas y por la implantación de estrategias y
práctica de administración de conocimiento.
Imai, citado por Galarza (2000), comenta que “el mejoramiento continuo necesita
involucramiento verdadero en todo (que incluye a todos), pero principalmente de los líderes
de calidad y personas de calidad para acelerar el proceso”. Para fomentar este tipo de
cultura se necesita de los visionarios, de los estrategas, de los tomadores de decisiones, es
decir, de los verdaderos líderes.
El liderazgo de calidad, es aquel que presenta conocimientos, habilidades, madurez

emocional, confianza en sí mismo, promueve valores, está orientado al proceso, al cliente,
al trabajo en equipo, que permite la participación inteligente de todo el personal, que se
comporta como un estratega, que recompensa, que tiene un aseguramiento de la calidad,
comunicación, flexibilidad, prevención, motivación, cooperación, firmeza, iniciativa, salud
física y espiritual, capacidad visionaria y de cambio, decisiones basadas en datos con
congruencia entre lo que dice y lo que hace, entre otras cualidades. Galarza (2000)
Galarza (2000), comenta que “innumerables autores han propuesto sus puntos para ser
un buen líder, para ejercer el liderazgo, sin embargo la pregunta esencial no ha sido
contestada: ¿Qué hace a un buen líder (características) y cómo se pude demostrar dicho
liderazgo (comportamiento)?”.
Observando lo comentado por los diferentes autores, en las distintas teorías, podemos
identificar que existe un área de oportunidad hacia instrumentos que permitan la medición
de un liderazgo de calidad.
Ante esto, Galarza (2000) propone un modelo que posteriormente genera el desarrollo
del diseño de un instrumento.
- 48
-
El modelo está basado en dos factores relevantes que debe tener un líder, para afrontar
los cambios del nuevo milenio:
• Características, las cuales representan el conocimiento y habilidades que
distinguen al líder.
• Comportamientos, son las conductas o actitudes que muestran el modo de
ser del líder.
El modelo conceptual del liderazgo se puede visualizar en la figura No.8, en el cual se

esquematiza los elementos aceleradores en el estudio de un sistema de calidad, liderazgo y
personas en un contexto de calidad.
Comportamientos:
• Informador/Comunicador
• Guía/Consejero
• Motivador
• Actúa con valores humanos, sociales
y culturales
• Planeador Implantar prácticas de
• Estratega
• Tolerador /Flexible difusión de conocimiento
• Integra equipos de trabajo
• Recompensador
•Con iniciativa
Características:
• Necesidad de Satisfacción o Logro
• Conocimientos
• Habilidades técnicas
• Habilidades Interpersonales
• Habilidades conceptuales
Promover la difusión
• Madurez Emocional de conocimiento
• Confianza en sí mismo
• Cooperativo
• Capacidad visionaria y de cambio
• Permite empowerment
Figura No. 8. Características y Comportamientos del líder de Calidad (Galarza, 1999)
A través del esquema se observa la propuesta de que el líder manifieste las

características y comportamientos de calidad elementales; así como la relación interactiva
entre los tres elementos donde se enfatiza que el líder es el promotor de esas personas o
contexto organizacional, pero que en determinado ese contexto o personas pueden actuar
- 49
-
inversamente e influir para el mejoramiento de las características y comportamientos del
líder.
3.2.5 Las características y comportamientos de los líderes para promover la difusión

del conocimiento.
En las organizaciones del futuro, un líder dependerá mucho más de una estructura
inteligente y de procesos robustos, que de su carisma y personalidad. (Valdes, 1996)
Además, una vez más el papel del líder será fundamental para el éxito de las
organizaciones, al descentralizar la toma de decisiones, delegar parte del poder sin evitar la
responsabilidad y compartir información y conocimiento. Lo cual, obliga a los líderes a
desarrollar nuevas habilidades que crearan seguidores más inteligentes y capaces de
administrar y generar cambios.
Durante la era industrial, la fuente innegable de poder se basó en la acumulación del

capital. Hoy en día, en la era de la información y el conocimiento, el capital intelectual es
la fuente generadora de riqueza. La obtención y uso de la información se convierten en
poseedores indiscutibles del poder entre los individuos, las organizaciones y los países.
El poder, basado en la información y el conocimiento, toma su fuerza en muy

distintas formas como lo es la tecnología; el poder de las relaciones e interrelaciones entre
los individuos y los distintos grupos; el poder de la innovación y, sobretodo, la capacidad
de entender, asimilar y aprovechar la dinámica de los nuevos cambios mundiales. (Valdes,
1996)
El esquema de poder por control de algunos jefes de las instituciones rígidas y

piramidales, se está transformando en un esquema basado en la influencia de los líderes
dentro de las organizaciones inteligentes o de las organizaciones que aprenden. Una vez
más las formas están evolucionando, mas no la esencia pura del liderazgo. (Valdes, 1996)
- 50
-
Las nuevas fuentes de poder de un líder son.
1. Estructuración y maximización del conocimiento
2. Uso eficiente de la información
3. Las conexiones sociales y las comunicaciones.
Un líder que quiera aprovechar el conocimiento como fuente de poder debe

desarrollar las siguientes habilidades: (Valdes, 1996)
• Saber diferenciar qué conocimientos necesita buscar y dónde buscarlos.
• Encontrar los medios electrónicos para acceder rápidamente a los
conocimientos necesarios y hacerlos democráticos dentro de su
organización.
• Desarrollar la capacidad de relacionar nuevos conocimientos con los
anteriores para obtener un conocimiento superior.
• Estandarizar los conocimientos de tal manera que se estructuren y transiten
libremente por toda la organización.
Con base en el modelo conceptual antes presentado, se identificaron cuales

comportamientos y características de un líder promueven la implantación de prácticas de
Para la identificación de características y comportamientos, se utilizó una matriz

donde se establece la relación entra las prácticas de difusión y las características y
comportamientos del líder, con base en la teoría encontrada. (Ver anexo)
Los resultados obtenidos son los siguientes:
Las principales características del líder para implantar las prácticas son, el contar
con conocimiento, habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales para identificar las
personas que integrarán el grupo, equipo o quien compartirá y recibirá el conocimiento.
Además de contar con madurez emocional y confianza en si mismo para emprender nuevas
- 51
-
prácticas, y ser cooperativo y permitir el empowerment para motivar y ayudar a los
colaboradores a lograr los objetivos planteados.
Dentro de los comportamientos del líder para difundir conocimiento se encuentran

principalmente el ser informador, comunicador, planeador y estratega para
sistemáticamente implantar las prácticas. Por otra parte, debe ser tolerante, flexible y con
iniciativa para apoyar a los miembros de los equipos y promover la participación.
2.3 Empowerment
En la actualidad, el capital humano de la organización, está siendo valorado y

desarrollado, incluso es considerado un arma estratégica y competitiva para las
organizaciones de clase mundial.
Sin embargo, es común que las empresas se encuentren con carencia de

herramientas para desarrollar a sus colaboradores. Algunos intentos han sido el liderazgo,
pero sólo no es suficiente, y el trabajo de equipo, pero sin estrategias explicitadas queda
como parte de los intentos sin alcanzar los resultados deseados.
Ante esta problemática, fue necesario el encontrar una herramienta que integrara y
potenciara la capacidad de las personas, esto es el “empowerment”.
Retomando lo dicho por Imai (citado por Galarza, 2000), el liderazgo de calidad va
acompañado de personas de calidad. Las personas de Calidad son gente equipada con
atributos humanos, que demuestra en su actuar diario, valores, hábitos de mejora, espíritu
de servicio, orientación al cliente, orientación a la prevención, preocupaciones por su
comunidad, poder de actuar y decidir, disposición al trabajo en equipo, comunicativo,
cooperativo, emprendedor de retos, con una actitud positiva y que utilice eficientemente los
recursos disponibles, con un proceso continuo de crecer, autorealizarse y con un espíritu de
superación de todo lo que la vida nos pone adelante, con tendencias a actuar como los
nuevos líderes, entre otras cualidades. (Galarza, 2000)
- 52
-
Las personas que muestran cualidades como las antes mencionadas, son reconocidas
por sus competencias, conocen el impacto de su trabajo, tiene el poder de elección, conoce
la significancia que tiene su trabajo, está integrado a las redes de comunicación, de amistad
y tiene el respeto por la persona y por la organización. Muchos de los aspectos antes
mencionados se promueven a través del empowerment.
2.3.1 ¿Qué es el empowerment?
Para elegir una definición completa de este concepto, retomaremos la investigación

y método de Flores (1995) a continuación descritos:
Flores comenta que hay tres caminos usados tradicionalmente para definir
conceptos complejos, estos son:
• Definición inductiva: Uso de la experiencia, preferencias y suposiciones del individuo

que hace la definición.
• Definición Deductiva: Usa una teoría aceptada para evaluar la coincidencia del
fenómeno real con respecto a esta teoría y como se puede modificar con base en los
resultados de la evaluación.
• Definición Funcional: define el concepto en términos de funciones o consecuencias del
fenómeno que es definido.
En su estudio, listó cronológicamente las definiciones de autores publicadas desde

1977 e identificó coincidencias, con base en las cuales propuso cuatro perspectivas que las
agrupaban, estas son: lo estructural, el liderazgo, el involucramiento y lo cognoscitivo –
individual.
En las definiciones de la perspectiva Estructural, los autores ven al empowerment

como los factores y acciones por lo cuales un empleado adquiere poder para posicionarse él
- 53
-
mismo en una mejor situación dentro de la organización y consecuentemente obtiene los
resultados mejor valorados. (Ej. Kanter)
En la Perspectiva de Liderazgo, se contempla el comportamiento y las

características del líder que producen un efecto en sus seguidores para actuar en un camino
en el cual se tengan los beneficios individuales y organizacionales juntos y por lo tanto se
otorgue el empowerment. (Ej. Bennis)
La perspectiva de Involucramiento/Participación, es vista por los autores en dos

formas; para algunos empowerment es una evolución o una vista más comprensiva de
administración participativa y de las estrategias de involucramiento del empleado (ej.
Alcorn, Shipper y Ginnodo). Otros, lo ven como lo mismo, administración participativa o
involucramiento del empleado. (Ej. Frohman, Rothman y Hogg)
La cuarta perspectiva cognoscitivo – individual, está enfocada sobre los procesos

intrapersonales, a través de los cuales los individuos llegan a tener empowerment, esto es,
sienten emoción vital, energía física, importancia. (Ej. Culbert)
Flores, para mostrar la interrelación de perspectivas usó el concepto de sistema cibernético

a continuación mostradoen la figura No. 9:
INPUT PROCESS OUTPUT
FEEDBACK
Figura No 9. Vista general de un Sistema Cibernético
Ubicando las cuatros perspectivas de este modelo podemos verlas de la siguiente manera,
en la figura No. 10.
- 54
-
OUTPUT OF
EMPOWERMENT
INPUT OF • STRUCTURAL
EMPOWERMENT PROCESS OF •LEADERSHIP
• STRUCTURAL EMPOWERMENT •INVOLVEMENT-
•LEADERSHIP • COGNITIVE PARTICIPATION
•INVOLVEMENT- INDIVIDUAL •COGNITIVE
PARTICIPATION INDIVIDUAL
FEEDBACK
Figura No. 10 Una vista cibernética de Empowerment
Como observamos en la figura No. 10, la estructura, el liderazgo y las perspectivas

de participación- involucramiento pueden ser identificados como las entradas al
empowerment.
El proceso de transformación puede ser visto como el proceso individual de tener

empowerment. La perspectiva cognoscitiva-individual se ubica en esta parte del sistema.
La tercera parte (resultados), captura las consecuencias de tener empowerment, es

decir los comportamientos resultantes del proceso de empowerment.
Flores (1995) nos dice que, es importante sintetizar las perspectivas de

empowerment bajo un concepto que incluya los diferentes enfoques de interés
identificados. Con este objetivo en mente, se pude considerar que el empowerment captura
una tendencia de administración evolucionaría que parte de la conceptualización de
trabajadores subordinados para el trabajo, de los requerimientos de la organización y de
proponer una filosofía que reconcilie las necesidades e intereses de las personas y de la
organización a través del diseño de formas estructurales, procesos organizacionales y
- 55
-
políticas. Estos estimulan un crecimiento humano genuino e integral que motiva a los
individuos y hace a las organizaciones más competitivas en un ambiente caracterizado por
complejidad, turbulencia y cambio.
Por otra parte, desde la perspectiva de Luigi Valdes (1996), el empowerment se

constituye como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento. Busca
que la toma de decisiones no se lleve a cabo en la parte superior de la clásica pirámide,
dónde muchas veces las responsabilidades se diluyen y se pierden. El empowerment lleva
la decisión a la gente que está enfrente; ya sea en la línea de producción, en una empresa de
manufactura, o en contacto directo con el cliente en una de servicio.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el

liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser
una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional. (Valdes, 1996)
Para lograr mantenerse compitiendo en la nueva economía, el líder no debe buscar

aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada, sino que debe facilitar un
desempeño en equipo, en el cual los empleados sean tratados como colegas, desarrollando e
implantando los planes de acción en conjunto.
Cynthia Scott (1994), nos cometa que “la organización está bajo ataque tanto
interno como externo. Externamente, la alta competencia global, los cambios rápidos, las
nuevas demandas de calidad y servicio, y los recursos limitados. Internamente, los
empleados se sientes frustrados, mal aprovechados, traicionados y rechazados por una
organización que cambia continuamente las reglas del juego. Al mismo tiempo, ellos
buscan mayor sentido, más apertura y más satisfacción en el trabajo. Y entre las
necesidades de la organización y la de los empleados se encuentra el gerente, siendo éste el
que al utilizar el empowerment, logra ganar efectividad, motivación y productividad entre
su personal al cederles poder y control y sobretodo lograr trabajar juntos.” (Scott, 1994)
- 56
-
Por otra parte Valdes nos dice que, el aprendizaje de por vida es la clave para la
sobrevivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad más que como una
amenaza, están listos para aprender y lo gozaran. (Valdes, 1996)
Premisas del Empowerment
El facultamiento es una herramienta de la calidad total que en los modelos de

mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos
para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
Este término se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del

liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser
una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.
El facultamiento implica cinco grandes premisas que deben ser promovidas por la
dirección y los mandos gerenciales, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados: las personas deben de

reconocer su responsabilidad en las áreas en la cuales tienen injerencia directa y conocen lo
que se espera de ellas.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos: al otorgar responsabilidad

al personal, se le debe dar el control sobre todo aquello que impacta su trabajo.
Control sobre las condiciones de trabajo: posibilidad de definir cuales son las
condiciones que deben de prevalecer para que el trabajo sea el adecuado.
Autoridad: dentro de los límites definidos para actuar en nombre de la empresa.
- 57
-
Nuevo esquema de evaluación por logros: diseñar nuevos esquemas de evaluación,
donde la gente se sienta comprometida a cumplir los puntos anteriores.
Con estos cinco ajustes a la organización se puede disminuir el riesgo de no obtener

los resultados esperados del proceso de empowerment, sin embargo aun hace falta lo más
importante: El factor humano.
2.3.2 Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment
Los tres elementos para integrar las personas al empowerment son:

• Relaciones.- las cuales deben ser efectivas y sólidas
• Disciplina.- Debe existir un orden y se deben definir los roles.
• Compromisos.- Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido
por los líderes y agentes de cambio. (Valdes, 1996)
William C. Byham, nos cometa que aquellas empresas que han logrado desarrollar a
su gente, son las que realmente las motivan, a través de una descarga de energía tal, que
produce resultados asombrosos - Zapp!"
Una vez integrada las personas, se puede elegir el modelo que más cumpla con las
expectativas de los líderes de cambio y sobretodo con las necesidades de la organización, a
continuación se describe este punto más ampliamente.
2.3.3Como crear una empresa con Empowerment
Para incursionar a una empresa en el empowerment, diferentes autores han

propuesto estrategias para lograr este objetivo, en esta investigación nos basaremos en dos
modelos académicos basados en la cultura americana y uno que considere la cultura
mexicana.
- 58
-
El primer modelo académico de Empowerment fue propuesto por Conger y
Kanungo (1988), el cual puede ser visto en cinco etapas que incluyen el estado psicológico
del empowerment, sus consecuencias del comportamiento y sus condiciones.
Las cinco etapas son mostradas en la Figura No. 11.
La primera etapa es el diagnóstico de condiciones dentro de la organización que

causan disminución de poder entre los subordinados.
En la etapa dos, se hace uso de las estrategias de empowerment para los

administradores, no sólo enfocándose a la disminución de poder sino también para proveer
información para la autoeficacia del subordinado, visto más claro en al etapa tres.
Durante la etapa cuatro, los subordinados son informados y sienten el poder y los
efectos de los comportamientos. Lo anterior se aprecia también en la etapa cinco, donde ya
se reflejan los comportamientos surgidos de la implantación de empowerment. Todo lo
mencionado se puede observar en la figura No. 10.
Complementando el modelo anterior se encuentra el modelo de Thomas y

Velthouse (1990), el cual se basa en el concepto intrínseco de la motivación de la tarea.
La evaluación de la tarea está integrada por cuatro variables o dimensiones

(Impacto, competencia, significancia y elección), las cuales están relacionadas con la
motivación, es decir que despiertan y dirigen el comportamiento y contribuyen a que
persista. (Godina, 2000). Esto lo podemos ver en la figura No. 11.
Ante las diferencias de culturas, Flores (1995), desarrolló un modelo basado en el

trabajo de Thomas y Velthouse, donde sustituye la perspectiva individual-cognoscitiva por
una social – cognoscitiva. Existen dos elementos relevantes para el autor: el contexto social
en el cual interviene el cambio de actitudes, creencias y comportamientos en las personas y
las redes sociales que representan las relaciones existentes entre las personas.
- 59
-
Por lo tanto, la evaluación social está integrada por tres variables (respeto,
comunicación, amistad), las cuales en conjunto forman el nivel de integración del individuo
en la red social de la organización. (Flores, 1995). Ver figura No. 12.
Etapa II
El uso de estrategias
administrativas y técnicas Etapa IV
Etapa III Resultados en la experiencia
Etapa I de dar empowerment a los
Proveer autoeficacia en empleados
información para los empleados
Condiciones de
Liderazgo para
un estado psicológico Administración
de poder. Participativa Identificar esfuerzos
Expectativas de Diseño
Promulgar el logro
Establecimiento de o creer en la eficacia
Metas del personal
Experiencia
Factores
Organizacionales Sistema de Persuación Verbal
Retroalimantación
Supervisión Despertar Emociones EtapaV
Modelación
Sistema de Efectos de Liderazgo
Recompensas Contingencia/ en el comportamiento
Reconocimiento
Naturaleza basado en la
del Trabajo competencia
Enriquecimiento del Iniciación/persistencia

Trabajo de comportamiento
para cumplir
los objetivos
Remover
las condicones
listadas en la
estapa 1
Figura No. 11. El Proceso de Empowerment de Conger y Kanungo
- 60
-
Interpretative Styles
Global
• attributing
Assesments
•evaluating
•envosioning
•impact
•competence
•meaningfulness
•choice
Interventions Enviromental
Events
Task
Behavior Assessments
•activity •impact
•concentration •competence
•initiative •meaningfulness
•resiliency •choice
•flexibility
Figura No. 12. Elementos Cognoscitivos de Empowerment
Evaluación
Global
Estilos Interpretativos • impacto

•Atribución • competencia
•Evaluación Estructura Social
• significado
•envosioning •Respeto-centralidad
• opciones
•Comunicación-Centralidad
•Amistad-Centralidad
Intervencione Eventos
Ambientales Evaluación
de la tarea
•impacto Evaluación Social
•competencia •Respeto
•significado •Comunicación
Comportamiento
•opciones •Amistad
•actividad
•Concentración
•iniciativa
•moral
•flexibilidad
Figura No. 13. Modelo Socio-Cognitivo del “Empowerment”
Con esta modificación, el modelo que propone Flores (1995) define el

“Empowerment” como “un estado interno al que llega la persona resultado de la
evaluación de su realidad social en la organización, así como de la evaluación de la
tarea”.
- 61
-
Por otra parte, Luigi Valdes, en su libro nos propone las siguientes recomendaciones
para que en el ámbito organizacional se pueda desarrollar una cultura de empowerment
en la empresa:
1. Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de

responsabilidad.- Los atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.
Deben existir indicadores que permitan saber si se está cumpliendo con lo que se
espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de autoelevarse permite el acceso a la
mejora continua.
2. Equipos de trabajo.- Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus

responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
- 62
-
3. Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades
de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de
trabajo.
4. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que

consiste en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La Tecnología del Empowerment
La tecnología se ha convertido en otras de las armas competitivas de las

organizaciones y también juega un papel muy importante en el proceso de Empowerment.
Esto es, si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente
fácilmente la pueda accesar y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla,
entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su
área de la manera que todos esperan en un proceso de empowerment. (Valdes, 1996)
Luigi Valdes, nos comenta que también es relevante apoyar lo anterior con una
perspectiva de Sistemas Abiertos, ya que un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una
estación de trabajo, sino además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el
hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para
conseguir lo que necesite.
- 63
-
Como una recomendación del autor, nos presenta varios pasos a dar para asegurar
que los empleados puedan accesar la información, de manera que sea útil para ellos, estos
son:
• Tener habilidades cognoscitivas
• Destreza
• Herramientas poderosas
• Accesibilidad.
• Capacitación adecuada.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es

descentralizando las funciones del área de sistemas.
Con base en esto, podemos darnos cuenta de la necesidad de considerar al

departamento de sistemas como un staff estratégico e involucrarlo más en la toma de
decisiones del negocio. Asegurando así, una alineación entre las estrategias de negocio y
las estrategias tecnológicas, que permitan a la organización servir mejor los mercados,
desarrollar más al personal y por lo tanto ser competitivas.
2.3.4 Empowerment para la difusión del conocimiento
El personal es el recurso más valioso de las organizaciones en la era del

conocimiento. Por lo cual, se vuelve indispensable para la alta dirección desarrollar este
capital. Hoy en día, el éxito o fracaso de una empresa es más dependiente de los
colaboradores y sobretodo del liderazgo.
De allí la importancia de construir relaciones, equipos, alianzas y motivación para

crear y difundir conocimiento.
- 64
-
La creatividad, la excelencia, el escuchar y el buscar nuevas ideas y consejos se
vuelven actividades centrales en las compañías dentro de la era de la tecnología. Ruth Scott
Las compañías que se mueven rápidamente dentro de la economía incluyen

principios que reforzan la innovación. Estos principios son: establecer metas estrechas, dar
empowerment a los empleados, soportar amplias redes a través de la compañía y
recompensar y reconocer las innovaciones. (Coyne, 2001)
2.4 Redes Sociales de Difusión de Conocimiento
En un mundo en el cual la vida del conocimiento es muy corta, una efectiva

administración de conocimiento debe contener dos tareas centrales: crear y adquirir
conocimiento y compartir y mover el conocimiento a través de la red corporativa. (Gupta,
2000)
"Las redes de conocimiento son dinámicas, su estructura y fronteras cambian a

través del tiempo tanto como actores son incluidos o excluidos de la red, y actividades o
recursos son reemplazados o transformados obsoletos" ( Swan, Langford, Watson & Varey,
2000)
“Si la organización formal es el esqueleto de una compañía, la informal es el

sistema nervioso que maneja los procesos colectivos de pensamientos, acciones y
reacciones de las unidades de negocios”. (Prusak, 1997)
Nonaka y Takeuchi (1995), comentan que la formalización y sistematización del

conocimiento explícito, las cuales son las fortalezas de este tipo de conocimiento, facilitan
el acceso y transferencia, sin embargo, también pueden ser debilidades, al dar la impresión
de que este es el único tipo de conocimiento válido.
- 65
-
La formalización y sistematización sesgan la percepción del conocimiento, haciendo
que se ignore la importancia del conocimiento informal que poseen los actores sobre su
contexto y sobre la dinámica de los microprocesos, los cuales constituyen lo cotidiano de
sus actividades personales y profesionales. (Nonaka y Takeuchi, 1995)
El conocimiento tácito es producto de la interacción entre los individuos o grupos

en el contexto de las redes de relaciones y cadenas de eventos que influencian sus labores
cotidianas. (Nonaka y Takeuchi 1995)
Identificando la importancia del conocimiento tácito incrustado en la interacción

social, reconocemos importante analizar lo referente a redes sociales y análisis de redes
sociales para determinar cuáles características estructurales de las redes sociales fomenta la
2.4.1 Redes Sociales
“Los negocios integrados por equipos en red, que cruzan las fronteras
organizacionales. Serán los ganadores de la economía global del siglo XXI”. (Lipnack
citada por Valdes, 1995)
Gran parte del éxito de la organización dependerá de cómo se estructure. “Una

estructura inteligente es aquella que puede aprender de cada nueva experiencia y mejorar
día con día; generar y estructurar conocimiento continuamente y ser capaz de cambiar y
adaptarse tan rápido como las condiciones del mercado y del entorno lo exijan”. (Valdes,
1995)
Una de las estructuras que fomenta el desarrollo de capital intelectual es la

formación de redes de equipos de trabajo. Las estructuras de este tipo son redes
interconectadas por relaciones.
- 66
-
El enfoque de las redes sociales ve a la organización en sociedad, como un sistema
de objetos (personas, grupos, organizaciones), unidos por una variedad de relaciones. Se
debe mencionar que no todos los pares de objetos están directamente unidos y algunos
están unidos por múltiples relaciones.
Para Mitchell (1969), una red es un conjunto específico de relaciones entre un

conjunto definido de personas, con la propiedad adicional de que las características de estas
relaciones como un todo pueden ser usadas para interpretar el comportamiento social de las
personas involucradas.
La teoría de las redes sociales, más que analizar los comportamientos, las actitudes
y las creencias individuales, enfoca su atención en cómo las interacciones constituyen un
marco de referencia o estructura para ser analizadas por sí mismas. (Ariza, 2000)
Burt (1991), dice que el motor causal de lo que las personas sienten, creen y hacen,
recae en los patrones de relaciones entre los actores de una situación, y esto es marcado por
la teoría de redes.
Desde la perspectiva de Scott (1991), la teoría de redes sociales se basa en el estudio

de tres tipos de datos: los atributos, las relaciones y las ideas. Los atributos son aquellas
actitudes, opiniones, comportamientos de agentes, cualidades o características de
individuos o grupos. Los datos relacionales son los contactos, enlaces y conexiones entre
grupos o individuos y las ideas son las que describen significados, motivos, definiciones y
tipificaciones que se enmarcan para facilitar la comprensión de contenidos.
El éxito de las redes de equipos de trabajo, bajo la perspectiva de Valdes (1995), se

basa en dos ideas:
1. Trabajo en equipo, donde un grupo de gente trabaja en conjunto para
alcanzar metas comunes.
2. Redes de trabajo, donde grupos dispersos de personas se vinculan para
trabajar unidos en un propósito común.
- 67
-
“En un sistema de trabajo con equipos en red, las personas trabajan como equipos
de alto desempeño, equipos interfuncionales o sistemas sociotécnicos al mismo nivel. La
red de trabajo funciona como el mecanismo que une todas las partes” (Valdes, 1995)
2.4.2 Propiedades de las redes
Tushman, Tichy y Fombrum (1979), nos dicen que las redes presentan diversas
propiedades, la clasificación que sugieren es dependiente del enfoque a través del cual se
les analice.
Si se toma en cuenta el contenido transaccional, visto como el intercambio que hay

entre los elementos u objetos de una red, se pueden encontrar cuatro tipos de transacciones:
• Intercambio de Afecto
• Intercambio de Influencia o Poder
• Intercambio de Información
• Intercambio de Bienes y Servicios
Es común que los estudios de redes sociales en organizaciones den como resultado
básicamente tres tipos de informaciones: relaciones de trabajo, relaciones de amistad y
relaciones de consejo. Teóricamente, la suma de las tres redes deberá constituir la red de
relaciones de la organización, es decir, su organigrama informal. (Molina, 1995)
Por la naturaleza de sus relaciones se identifica que las redes tienen:

• Intensidad: fuerza de la relación entre los individuos
- 68
-
• Reciprocidad: grado por el cual una relación es comúnmente percibida y
de acuerdo a tratar todos los patrones de la relación. (grado de simetría)
• Claridad de expectativas: grado en el cual cada par de individuos tiene
claramente definido las expectativas acerca de cada comportamiento en la
relación
• Multiplicidad: grado en el cual cada par de individuos está unido por
múltiples relaciones
• Dirección: existencia de reciprocidad o no del lazo que une a dos
personas.
• Frecuencia: relacionado con la fuerza de los lazos. Los lazos entre
nodos que están presentes a través de diferentes tipos de redes son
considerados como lazos fuertes. (Tichy, Tushman & Fombrun 1979, Brass
1992, Nelson 1989)
Dentro de las características estructurales de una red, podemos encontrar:

• Red externa: dada una liga externa en que modo es relacionado el conjunto
de actores
• Red Interna: dado un conjunto de actores que hacen la red, de que forma
están relacionados
• Clusters: áreas de la red donde los actores están más relacionados
o Grupos de trabajo
o Coaliciones Emergentes: alianzas temporales por un propósito
limitado
o Cliques: asociaciones informales más permanentes que existen por
un amplio rango de propósitos
• Tamaño: número de individuos participando en la red
• Densidad de conexiones: número de relaciones actuales entre el número de
relaciones posibles
• Clustering: número de regiones en la red.
- 69
-
• Star: la representación estrella está hecha de varias líneas apuntando hacia
un punto central, el cual representa un individuo quien está involucrado en
relaciones con cada uno de los otro puntos. (Garson, David)
• Centralidad: atributo estructural de los nodos de una red estrechamente
relacionados con su posición dentro de la misma, considerándose un
indicado de prestigio y poder. (Borgatti, 1998, Brass, 1992)
o Betweenness: la extensión en la cual un actor cae entre pares de
actores en el camino más corto. Conectándolos a ellos es capturada
la métrica de centralidad del Betweenness. (Freeman, citado por
Brass, 1992)
o Grado: número de lazos directos poseídos por un nodo (Brass,
1992)
o Cercanía: distancia que tiene un nodo del resto dentro de una
misma red.
• Liason: individuo que no es miembro de un clique pero está relacionado
con uno, dos o más cliques
• Bridge: individuo que es miembro de múltiples clusters en la red analizada
• Gatekeeper: stars ubicadas en caminos críticos entre las partes de una red.
(Stephenson, 2000)
• Isolate: individuo que no tiene pareja en la red
• Cohesión: actores similares son relacionados juntos por lazos de
interacción social, a través de los cuales comparten creencias y tendencias
de comportamiento. En la figura No. 14, podemos observar una red con
cohesión. Los grupos primarios son identificados como cliques y las
relaciones proveen integración social.(Blau, 1977 citado por el manual de
referencia de estructuras)
Figura No. 14 Representación de una red con cohesión
- 70
-
• Equivalencia: actores similares tienen patrones de realciones similares con
otros. En la figura No. 15 podemos observar la representación gráfica de
una red con equivalencia. La similaridad de los patrones define los limites
sociales alrededor de los grupo de referencia y el sentimiento de pérdida
relativa, creando creencias homogeneas y tendencias de comportamiento
equivalentes a la cantidad de actores. (Hummell y Soder, 1987, citado por
el manual de referencia de estructuras)
Figura No. 15. Ejemplo de una red con equivalencia
• Prominencia: objeto de la relación del contacto prominente. Los conceptos

de poder, prestigio y centralidad son medidos por la prominencia de la red.
En la figura No. 16 observamos la represntación gráfica de la red con
prominencia
Figura No, 16. Diagrama de una red con prominencia
• Brokerage: hueco en la estructura social que son oportunidades para

promover y tomar ventaja de la competencia entre contactos. En la figura
No. 17 podemos observa un ejemplo de red con brokerage.
- 71
-
Figura No. 17. Ejemplo de una red con Brokerage
Para identificar la estructura, el patrón de las relaciones y poder mantener la

identidad de las causas y consecuencias, se hace uso del Análisis de redes sociales.
Galaskiewicz y Wasserman (1994), comentan que el propósito del análisis de las

redes sociales es examinar los sistemas relacionados donde los actores residen, y
determinar cómo la naturaleza de la estructura de relaciones impacta el comportamiento de
los mismos, es decir, como la interdependencia de los actores y su posición en la red
influencia sus oportunidades, restricciones y comportamientos.
2.4.3 Análisis de Redes Sociales
Los análisis de redes sociales exploran la manera en la cual se da el intercambio de

recursos entre los individuos, creando así, una conectividad entre todos los miembros de un
sistema social.
El número y los tipos de recursos intercambiados, las direcciones en las que fluyan,
y cómo fluyen describen la estructura social del sistema, y definen las características del
grupo o de la comunidad social (Wasserman y Faust, Wellman y Berkowitz, citados por
Haythornthwaite, 2000)
Knoke y Kuklinsku (1982), nos dicen que el análisis de redes sociales incorpora dos
suposiciones sobre el comportamiento social. La primera es que cualquier actor típicamente
participa en un sistema social que involucra a muchos otros actores, con puntos de
referencia significativos sobre las decisiones de cada uno de ellos. La segunda suposición
es la importancia de elucidar varios niveles de la estructura del sistema social, donde la
estructura consiste en las regularidades de los patrones de relaciones entre entidades
concretas.
En el diseño del análisis, Knoke y Kuklinski (1982) recomiendan tomar en cuenta

cuatro elementos importantes que determinan las variables a medir y las estrategias de
- 72
-
análisis a seleccionar. Estos elementos son: la elección de las unidades de muestra, la forma
de relación, el contenido de la relación y el nivel de análisis de los datos.
Antes de recolectar los datos, se debe determinar qué unidades compondrán el

estudio, para formar los nodos de la red. Posteriormente se define el tipo de relación que se
buscará entre las unidades y por último, el nivel de análisis.
El nivel de análisis de una red se selecciona de acuerdo a las características de la
red. Knoke y Kuklinski (1982), comentan que una red egocéntrica es el nivel más simple y
consiste en cada nodo individual, todos los nodos con quienes tiene relación y las
relaciones con ellos. La diada, formada por un par de nodos y su relación, forman el
siguiente nivel de complejidad. El tercer nivel está constituido por la triada, que similar a la
diada analiza tres nodos y sus relaciones. El siguiente nivel es la unidad de red completa o
sistema, en el que se utiliza toda la información sobre patrones de relaciones entre los
actores, y la existencia de ciertas posiciones o roles importantes dentro del sistema, que son
subgrupos en la red definidos por un patrón de relaciones. (Ariza, 2000)
La introducción de sociogramas y la explicación de fenomenos de influencia a

través de la estructura de relaciones en las organizaciones, han identificado la existencia de
una red de influencias no previstas en el diseño organizacional. Esta red de relaciones
informales es lo que reconocemos como organigrama informal, al asumir que los
fenómenos de influencia se relacionan directamente con la estructura de relaciones
existentes en la organización. (Brass, 1984)
2.4.4 Características estructurales de las redes sociales de difusión de conocimiento
Las nuevas estrategias de administración y distribución como lo son el just in time,

el cero defectos y los organigramas planos, con amplia autonomía de las unidades y los
trabajadores (empowerment) hacen que las organizaciones se articulen, además, de forma
flexible en redes de organizaciones. (Molina, 2000)
- 73
-
Podemos asumir que en sí, la unidad no es la empresa u organización matriz, sino la
misma red. Castells (1997), comenta que la empresa red está constituidas por segmentos de
otras redes con las que comparte fines y medios.
Hoy en día en importante tomar en cuenta la red de relaciones u organigrama

informal para identificar la red de influencias no prevista en el diseño organizacional.
Como se menciona en el apartado de redes de difusión de conocimiento, las redes

de conocimiento pueden incrementar el valor del éste para permitir el intercambio y
transferencia de conocimiento a través de la organización.
Para lograr una efectiva transferencia, es necesario detectar que tipo de

conocimiento se va a difundir y con base en ello, determinar las características de la red.
Haciendo mención en que la difusión de conocimiento se lleva a cabo mediante las
relaciones dentro de una red.
Las relaciones pueden implicar el intercambio de tangibles, tales como bienes

materiales, mercancías y ayuda financiera, o cosas intangibles como lo son los servicios
pequeños, la información, y la ayuda social o emocional. (Haythornthwaite, 2000)
En este estudio se toman en cuenta una serie de prácticas para difusión de

conocimiento, dentro de del contexto de administración de conocimiento.
El impacto de las prácticas en la estructura social es presentado a continuación:
Los equipos interfuncionales promueven el desarrollo de centralidad de betweeness,

de grado y de cercanía a cada individuo, al estar en contacto con personas de diferentes
departamentos, interactuando para el logro de un objetivo común.
- 74
-
El pertenecer a este tipo de grupos, sobretodo por la experiencia en el área que los
participantes deben de tener, genera prestigio y proporciona poder por experiencia y por
relaciones.
La cohesión entre los integrantes se puede considerar fuerte ya que debe exitir para
asegurar la productividad. La Cohesión se debe al desarrollo de lazos fuertes, los cuales
están basados en el mantenimiento de muchas relaciones e incluyen relaciones recíprocas
involucrando intimidad. (Marsden & Campbell, Granovetter, Lin & Bian, mencionados por
Haythornthwaite, 2000). Las características estructurales antes mencionadas, puedn ser
vistas en la figura No. 18.
Betweeness
Miembro
Representante
de
Investigación
Grado
y Desarrollo
Cercanía
Betweeness
Tendencias de comportamiento
Cultura Interacción
Conocimiento del área Flujo de Conocimiento
Miembro Lazos Fuertes

Miembro
Representante Representante
de Producción de Mercadotecnia
Betweeness
prestigio y poder
Betweeness
Figura No. 18. Impacto de los equipos interfuncionales en la estructura social.
El tamaño de los grupos varía en integrantes y se debe al número de departamentos

involucrados por el objetivo o meta a cumplir. Algunos autores como Robbins (1999)
- 75
-
recomiendan equipos pequeños de máximo 9 miembros, ya que a mayor cantidad de
participantes se comienzan a dividir en subgrupos y se pierde la cohesión.
Pueden existir tantos equipos interfuncionales como sea necesario de acuerdo a las
metas de la organización.
La interacción dentro del equipo origina creencias homogeneas y tendencias de

comportamiento equivalentes.
Un efecto positivo de este tipo de práctica sería que los miembros del equipo
interfuncional tuvieran relaciones bidireccionales con los integrantes del grupo del cual son
originarios. Con lo anterior se aseguraría una mayor difusión de conocimiento.
Un efecto contrario se daría cuando al pertenecer a un equipo interfuncional y

obtener centralidad, los participantes no tengan centralidad de betweenness con su equipo
originario. Rompiendo la cadena de difusión de conocimiento.
Grupos de enfoque:
Los grupos de enfoque son una forma particular de los equipos interfuncionales.
Estos grupos son formados para resolver problemas específicos y su creación es temporal.
Por su creación temporal no se originan lazos fuertes, los lazos débiles son basados
en pocas relaciones, usualmente hacen intecambios instrumentales más que emocionales.
Por otra parte, los lazos débiles proporcionan la oportunidad de moverse en

diferentes círculos a parte del propio y existe una mayor apertura a aceptar nueva
información. (Burt, 1992 y Granovetter, 1973)
El ser miembro de un grupo de enfoque significa ser un representante por
conocimiento del área pertenenciente. Por lo tanto se crea prestigio y se otroga poder.
- 76
-
Los lazos deben ser recíprocos, con claridad, multiplicidad, dirección y frecuencia,
ya que el tiempo para el logro del objetivo es limitado. Lo anterior lo podemo visualizar en
la figura No. 19.
Betweeness
Difusión de
Conocimiento
lazos débiles
Miembro
Objetivo
prestigio y poder
Interacción
Figura No. 19. Impacto de los grupos de enfoque en la estructura social.
Al igual que los equipos interfuncionales se espera que los miembros del grupo de
enfoque tengan centralidad de betweeness con sus equipos originarios, para contar con la
Grupos de trabajo:
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan y son

interdependientes, y que se han juntado para lograr objetivos particulares. (Robbins, 1999)
Por otra parte, para que estos grupos sean funcionales se requiere de una relación
estrecha entre sus miembros y cohesión, lo cual contribuye también a compartir y aceptar
conocimiento entre los miembros. Podemos identificar lazos fuertes entre los miembros del
- 77
-
grupo. En este caso se supone que los miembros de grupo sólo permanezcan o tengan su
carga laboral completa en un sólo grupo.
Los lazos fuertes están basados en el mantenimiento de muchas relaciones,

incluyen relaciones recíprocas involucrando intimidad. (Marsden & Campbell, Granovetter,
Lin & Bian, mencionados por Haythornthwaite, 2000)
También presente se encuentra la cohesión la cual motiva a los miembros a

quedarse en el grupo. Todas las características antes mencionadas pueden ser vistas en la
figura No. 20.
Interacción
Flujo de Conocimiento
Grado
Prestigio Cercanía
Poder Betweeness
Lazos Fuertes
Cohesión
Figura No. 20. Impacto de los grupos de trabajo en la red social

relacionada con la productividad del grupo. En la figura No. 21, podemos observar la
relación que existe entre la productividad y la cohesión del grupo.
- 78
-
Cohesión
Alto Bajo
Alto Productividad
Alta Productividad
Moderada
Productividad
Bajo
Baja Productividad Moderada o
Baja
Normas de desempeño
Figura No. 21. Relación entre la cohesión, las normas del grupo y la productividad.
Podemos ver, en la figura No. 21, que sí las normas de desempeño del grupo son
altas y el grupo es cohesivo la productividad se incrementa en comparación a un grupo no
tan cohesivo.
Algunos grupos de trabajo son cohesivos porque los miembros han pasado mucho
tiempo juntos, los grupos son pequeños y facilitan la interacción o el grupo ha
experimentado amenazas que han hecho que los lazos sean más estrechos. Este tipo de
lazos permiten el intercambio de conocimiento tácito y explícito de forma natural.
Mentoreo:
Un mentor es considerado como la persona que mapea el conocimiento para enseñar

y guiar. (Swap, Leonard, Shields y Abrans, 2001)

En la figura No. 22, podemos observar el impacto en la red social que ocasiona la
implantación de esta práctica.
- 79
-
Logros
Cultura
Normas
Centralidad
Valores Lazo fuerte
Miembro Miembro
Experto Novato
Experiencias
Intercambio de Conocimiento a
través de: Historias, Leyendas y
Patrones de Narraciones
Comportamiento
Figura No. 22. Impacto en la red social por la implantación de la práctica de mentoreo
Por lo tanto se generan lazos fuertes que permiten múltiples relaciones y relación
recíproca con el mentor, además de intimidad.
Los novatos generan centralidad, al ser identificados por el mentor y su red de

relaciones.
Storytelling:
Una historia organizacional es una narración de las acciones administrativas

pasadas, de las interacciones de los empleados o de eventos internos o externos de la
organización que son comunicados informalmente dentro de la organización. (Swap, 2001)
El contar historias otorga al narrador una mejor posición en la red, ya que el ser
reconocido le da centralidad de grado, de betwenness y de cercanía. Lo anterior lo podemos
observar en al figura No. 23.
- 80
-
Participante
Centralidad
Participante Experto
Expositor
Figura No. 23. Impacto de la narración de historias en la estructura social
El impacto del storytelling en la red social es sólo para el narrador, ya que quien
genera mayor centralidad, al ser identificado como experto o difusor de conocimiento.
El trabajar en conjunto otorga al grupo la formación de lazos fuertes, con

intensidad, reciprocidad, claridad, multiplicidad y dirección. Los lazos fuertes les permiten
mantener muchas relaciones e involucrar intimidad.
Además de generar centralidad, cuando los involucrados en el trabajo en conjunto

son de diferentes áreas. Esta centralidad se da cuando mantienen relaciones bidireccionales
con los miembros de su equipo original. La centralidad puede ser de grado, cercanía o
betwenness.
Mejores Prácticas:
- 81
-
1998)
El proceso de transferencia de mejores prácticas, debe enfocarse a que los

receptores comprendan y compartan las prácticas. Además ayudarlos a adaptar y aplicar las
prácticas a nuevas situaciones, para crear nuevo conocimiento y ponerlo en acción. .
(O’Dell, 1998)
Para difundir el conocimiento con esta práctica, se espera que los colaboradores
formen foros o grupos en los cuales compartan las mejores prácticas de algún tópico en
especial. El impacto lo podemos observar en al figura No 24.
Participante
Lazosfuertes o débiles
de acuerdo a la relación
posterior
Participante Experto
Expositor
Centralidad
Participante
Figura No. 24. Impacto en la red social al compartir mejores prácticas a través de foros
El formato para transmitir puede variar, ya sea por el tipo de grupo o por foros o
conferencias, según se requiera.
En el caso de un foro, el expositor es quien genera centralidad por ser quiene s identificado
como el experto en el tema.
- 82
-
Al inicio, el grupo presenta laszos débiles, ya que el intercambio es sólo
instrumental, pero si posteriormente el interés continua y existe un contacto entre los
interesados y el experto, los lazos pueden llegar a ser fuertes. Es decir, los interesados y el
experto se convierten en enlaces para difundir el conocimiento.

compartir experiencia ”. (Wenger, 2000)
Las comunidades pueden estar formadas por dos, diez o hasta cientos de personas,
pero “típicamente cuentan con participantes centrales, quienes por su pasión por el tema
2000)

conexiones fuertes, es decir, existe mucha cohesión entre los miembros. Lo anterior lo
podemos ver en la figura No. 25.
Centralidad
Cohesión
Figura No. 25. Impacto de las comunidades de práctica en la estructura social
- 83
-
Todas las prácticas, antes presentado, afectan principalmente la centralidad, ésta es

una característoca estructural de la red, por lo tanto será la característica a estudiar para ver
la influencia que tiene en la difusión de conocimiento.
- 84
-
CAPÍTULO III
Modelo Particular
3.1 Descripción del Modelo
El objetivo de este modelo es presentar la relación o influencia entre las cuatro

variables contempladas para promover una efectiva difusión de conocimiento en las
organizaciones.
De las cuatro, sólo tres se tomarán en cuenta para hacer el análisis estadístico y son:
liderazgo, nivel de empowerment y características estructurales de redes sociales. En el
caso de las prácticas para difusión de conocimiento se realizará sólo una revisión de
literatura.
Tres de los temas a continuación presentados, se utilizan para generar las hipótesis,
las cuáles se comprobarán a través del método estadístico de correlaciones canónicas, el
cual nos permitirá evaluar la evidencia.
Elementos del modelo
Liderazgo y prácticas de difusión de conocimientos
En la economía del conocimiento, donde el cambio es lo único constante, el

liderazgo es extremadamente importante para asegurar el éxito y competitividad
organizacional a largo plazo, ya que de los líderes dependerá la toma de decisiones
inteligente, la implantación de prácticas y la conformación de equipos de trabajo eficientes.
En todos los niveles de la organización, existe la necesidad de líderes (Senge, 1990),

quienes se encarguen de diseñar la arquitectura organizacional, de ayudar a otros a
- 85-
desarrollar sus capacidades y a desempeñarse mejor y de enseñar a quienes dirigen a través
del ejemplo.
Las nuevas estructuras organizacionales, a través de redes de trabajo funcionan de

acuerdo a cinco principios: propósito, membresía, vínculos, liderazgo, y niveles
interactivos. El liderazgo en las redes de trabajo, debe estar presente en cada miembro de
forma intermitente. “Cada miembro del grupo puede ser líder en un momento determinado,
cuando su experiencia y sus conocimientos únicos se agreguen a la inteligencia del grupo”
(Valdes, 1995)
El liderazgo es un concepto que tiene tantas definiciones como personas que han
tratado de definirlo. Ralph Stogdill citado en Stoner (1996), entiende el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas.
Para determinar el liderazgo que promueve la difusión de conocimiento, se retomó

el modelo de líder de calidad propuesto por Galarza (1999). Este modelo es sustentado, en
lo comentado por Imai, quien comenta que “el mejoramiento continuo necesita
involucramiento verdadero en todo (que incluye a todos), pero principalmente de los líderes
de calidad y personas de calidad para acelerar el proceso”. Para fomentar este tipo de
cultura se necesita de los visionarios, de los estrategas, de los tomadores de decisiones, es
decir, de los verdaderos líderes.
El modelo está basado en dos factores relevantes que debe tener un líder, para afrontar
los cambios del nuevo milenio:
• Características, las cuales representan el conocimiento y habilidades que distinguen
al líder.
• Comportamientos, son las conductas o actitudes que muestran el modo de ser del
líder.
- 86-
Estas mismas características y comportamientos que impulsan la calidad, vistos en la
figura No. 26, pueden promover la difusión de conocimiento al requerirse para implantar
prácticas de difusión.
Comportamientos:
• Informador/Comunicador
• Guía/Consejero
• Motivador
y culturales
• Planeador Implantar prácticas de
• Estratega
• Tolerador /Flexible difusión de conocimiento
• Recompensador
•Con iniciativa
Características:
• Conocimientos
Promover la difusión
• Madurez Emocional de conocimiento
• Cooperativo
• Capacidad visionaria y de cambio
Figura No. 26. Características y Comportamientos del líder de Calidad que pueden promover la difusión de conocimiento
Para identificar que características y comportamientos, de los presentados

anteriormente, fomentan la difusión de conocimiento, se utilizó una matriz donde, con base
en la teoría, se identifica cuales comportamientos y características promueven la
implantación de prácticas y por lo tanto fomentan la difusión de conocimiento. (Ver anexo)
Las prácticas identificadas como promotoras de difusión de conocimiento son:
- 87-
Los equipos interfuncionales, son equipos formados por empleados del mismo nivel
jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.
(Denison, Hart y Kahn, citados por Robbins, 1998).
Grupos de enfoque:
Grupos de trabajo:
Mentoreo:
La intención de los programas de mentores es relacionar o vincular a los expertos
con los novatos, para que los entrenen y juntos aprendan las operaciones del negocio para
lograr el éxito.
Storytelling:

hacer durante las actividades colectivas. La más efectiva, y a veces eficiente, forma de
aprender es realizar actividades durantes las cuales las personas aprendan juntas.
Mejores Prácticas:
lo que ellas conocen y en donde se encuentran dichas prácticas y conocimiento. El proceso
- 88-
de transferencia de mejores prácticas, debe enfocarse a que los receptores comprendan y
compartan las prácticas. Además ayudarlos a adaptar y aplicar las prácticas a nuevas
situaciones, para crear nuevo conocimiento y ponerlo en acción. . (O’Dell, 1998)
compartir experiencia”. (Wenger, 2000)
Las principales características del líder para implantar las prácticas son, el contar
con conocimiento, habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales para identificar las
personas que integrarán el grupo, equipo o quien compartirá y recibirá el conocimiento.
Además de contar con madurez emocional y confianza en si mismo para emprender nuevas
prácticas, y ser cooperativo y permitir el empowerment para motivar y ayudar a los
colaboradores a lograr los objetivos planteados.
Dentro de los comportamientos del líder para difundir conocimiento se encuentran

principalmente el ser informador, comunicador, planeador y estratega para
sistemáticamente implantar las prácticas. Por otra parte, debe ser tolerante, flexible y con
iniciativa para apoyar a los miembros de los equipos y promover la participación.
Liderazgo y nivel de empowerment
Retomando lo dicho por Imai (citado por Galarza, 2000), el liderazgo de calidad va
acompañado de personas de calidad. Las personas de Calidad son gente equipada con
atributos humanos, que demuestra en su actuar diario, valores, hábitos de mejora, espíritu
de servicio, orientación al cliente, orientación a la prevención, preocupaciones por su
comunidad, poder de actuar y decidir, disposición al trabajo en equipo, comunicativo,
cooperativo, emprendedor de retos, con una actitud positiva y que utilice eficientemente los
recursos disponibles, con un proceso continuo de crecer, autorealizarse y con un espíritu de
superación de todo lo que la vida nos pone adelante, con tendencias a actuar como los
nuevos líderes, entre otras cualidades. (Galarza, 2000)
- 89-
Las personas que muestran cualidades como las antes mencionadas, son reconocidas
por sus competencias, conocen el impacto de su trabajo, tiene el poder de elección, conoce
la significancia que tiene su trabajo, está integrado a las redes de comunicación, de amistad
y tiene el respeto por la persona y por la organización. Muchos de los aspectos antes
mencionados se promueven a través del empowerment.
Flores (1995) nos dice que, se pude considerar que el empowerment captura una
tendencia de administración evolucionaría que parte de la conceptualización de trabajadores
subordinados para el trabajo, de los requerimientos de la organización y de proponer una
filosofía que reconcilie las necesidades e intereses de las personas y de la organización a
través del diseño de formas estructurales, procesos organizacionales y políticas. Estos
estimulan un crecimiento humano genuino e integral que motiva a los individuos y hace a
las organizaciones más competitivas en un ambiente caracterizado por complejidad,
turbulencia y cambio.
La influencia del liderazgo en el nivel de empowerment se ve reflejada al ser lo

líderes quienes se encargan del contexto de trabajo, donde ponen de manifiesto su estilo de
liderazgo, diseño de tareas, canales de comunicación y acceso a los mismos, y los sistemas
de compensación y reconocimiento, entre otros aspectos. Este contexto de trabajo es el que
influye en la evaluación de la tarea y social de los subalternos. La evaluación de la tarea se
ve reflejada en el desempeño y la evaluación social proporciona una posición central en la
red social que también influye el desempeño.
Prácticas de difusión de conocimientos y características estructurales de las redes

sociales
Las prácticas de difusión consideradas para este estudio pueden afectar la estructura
de la red social, al proporcionarles a los individuos o grupos centralidad, definir la
naturaleza de los lazos, otorgar poder, prestigio y afectar el tamaño y número de los cliques
y la cohesión entre los miembros de los cliques.
- 90-
A continuación se hace una descripción del impacto de implantar prácticas de
difusión de conocimiento en la estructura social de la organización.
Los equipos interfuncionales promueven el desarrollo de centralidad de betweeness,

de grado y de cercanía a cada individuo, al estar en contacto con personas de diferentes
departamentos, interactuando para el logro de un objetivo común.
El pertenecer a este tipo de grupos, sobretodo por la experiencia en el área que los
participantes deben de tener, genera prestigio y proporciona poder por experiencia y por
relaciones.
La cohesión entre los integrantes se puede considerar fuerte ya que debe exitir para
asegurar la productividad. La Cohesión se debe al desarrollo de lazos fuertes, los cuales
están basados en el mantenimiento de muchas relaciones e incluyen relaciones recíprocas
involucrando intimidad. (Marsden & Campbell, Granovetter, Lin & Bian, mencionados por
Haythornthwaite, 2000).
El tamaño de los grupos varía en integrantes y se debe al número de departamentos

involucrados por el objetivo o meta a cumplir. Algunos autores como Robbins (1999)
recomiendan equipos pequeños de máximo 9 miembros, ya que a mayor cantidad de
participantes se comienzan a dividir en subgrupos y se pierde la cohesión.
Pueden existir tantos equipos interfuncionales como sea necesario de acuerdo a las
metas de la organización.
La interacción dentro del equipo origina creencias homogeneas y tendencias de

comportamiento equivalentes.
- 91-
Un efecto positivo de este tipo de práctica sería que los miembros del equipo
interfuncional tuvieran relaciones bidireccionales con los integrantes del grupo del cual son
originarios. Con lo anterior se aseguraría una mayor difusión de conocimiento.
Un efecto contrario se daría cuando al pertenecer a un equipo interfuncional y

obtener centralidad, los participantes no tengan centralidad de betweenness con su equipo
originario. Rompiendo la cadena de difusión de conocimiento.
Grupos de enfoque:
Por su creación temporal no se originan lazos fuertes, los lazos débiles son basados
en pocas relaciones, usualmente hacen intecambios instrumentales más que emocionales.
Por otra parte, los lazos débiles proporcionan la oportunidad de moverse en

diferentes círculos a parte del propio y existe una mayor apertura a aceptar nueva
información. (Burt, 1992 y Granovetter, 1973)
El ser miembro de un grupo de enfoque significa ser un representante por

conocimiento del área pertenenciente. Por lo tanto se crea prestigio y se otroga poder.
Los lazos deben ser recíprocos, con claridad, multiplicidad, dirección y frecuencia,
ya que el tiempo para el logro del objetivo es limitado.
Al igual que los equipos interfuncionales se espera que los miembros del grupo de
enfoque tengan centralidad de betweeness con sus equipos originarios, para contar con la
Grupos de trabajo:
- 92-
Para que estos grupos sean funcionales se requiere de una relación estrecha entre
sus miembros y cohesión, lo cual contribuye también a compartir y aceptar conocimiento
entre los miembros. Podemos identificar lazos fuertes entre los miembros del grupo. En
este caso se supone que los miembros de grupo sólo permanezcan o tengan su carga laboral
completa en un sólo grupo.
Los lazos fuertes están basados en el mantenimiento de muchas relaciones, incluyen

relaciones recíprocas involucrando intimidad. (Marsden & Campbell, Granovetter, Lin &
Bian, mencionados por Haythornthwaite, 2000)
También presente se encuentra la cohesión la cual motiva a los miembros a

quedarse en el grupo. Todas las características antes mencionadas pueden ser vistas en la
figura No.

relacionada con la productividad del grupo.
Mentoreo:
Un mentor es considerado como la persona que mapea el conocimiento para enseñar

y guiar. (Swap, Leonard, Shields y Abrans, 2001)
Por lo tanto se generan lazos fuertes que permiten múltiples relaciones y relación recíproca
con el mentor, además de intimidad.
- 93-
Los novatos generan centralidad, al ser identificados por el mentor y su red de
relaciones.
Storytelling:

El contar historias otorga al narrador una mejor posición en la red, ya que el ser
reconocido le da centralidad de grado, de betwenness y de cercanía. Lo anterior lo podemos
observar en al figura no.
El impacto del storytelling en la red social es sólo para el narrador, ya que quien
genera mayor centralidad, al ser identificado como experto o difusor de conocimiento.
Trabajo y aprendizaje en Conjunto:
El trabajar en conjunto otorga al grupo la formación de lazos fuertes, con

intensidad, reciprocidad, claridad, multiplicidad y dirección. Los lazos fuertes les permiten
mantener muchas relaciones e involucrar intimidad.
Además de generar centralidad, cuando los involucrados en el trabajo en conjunto

son de diferentes áreas. Esta centralidad se da cuando mantienen relaciones bidireccionales
con los miembros de su equipo original. La centralidad puede ser de grado, cercanía o
betwenness.
Mejores Prácticas:
- 94-
1998)
El proceso de transferencia de mejores prácticas, debe enfocarse a que los

receptores comprendan y compartan las prácticas. Además ayudarlos a adaptar y aplicar las
prácticas a nuevas situaciones, para crear nuevo conocimiento y ponerlo en acción. .
(O’Dell, 1998)
Para difundir el conocimiento con esta práctica, se espera que los colaboradores
formen foros o grupos en los cuales compartan las mejores prácticas de algún tópico en
especial.
El formato para transmitir puede variar, ya sea por el tipo de grupo o por foros o
conferencias, según se requiera.
En el caso de un foro, el expositor es quien genera centralidad por ser quiene s

identificado como el experto en el tema.
Al inicio, el grupo presenta laszos débiles, ya que el intercambio es sólo

instrumental, pero si posteriormente el interés continua y existe un contacto entre los
interesados y el experto, los lazos pueden llegar a ser fuertes. Es decir, los interesados y el
experto se convierten en enlaces para difundir el conocimiento.
Comunidades de Práctica:

compartir experiencia ”. (Wenger, 2000)
- 95-
Las comunidades pueden estar formadas por dos, diez o hasta cientos de personas,
pero “típicamente cuentan con participantes centrales, quienes por su pasión por el tema
2000)

conexiones fuertes, es decir, existe mucha cohesión entre los miembros.

Nivel de empowerment y características estructurales de las redes sociales
El nivel de empowerment de los colaboradores se mide por la evaluación de la tarea

y la evaluación social, siguiendo el modelo socio cognoscitivo de empowerment propuesto
por Flores (1995). La evaluación social en el modelo antes mencionado, es influida por los
eventos ambientales y por la estructura social de la organización, otorgando a la persona
una centralidad por respecto, por comunicación o por amistad.
La evaluación social está integrada por tres variables, las cuales en conjunto forman
el nivel de integración del individuo en la red social de la organización. (Flores, 1995).
Estas tres variables son la evaluación que le otorgue la estructura social en cuanto a su
centralidad por respeto, comunicación y amistad.
La característica estructural contemplada para este estudio es:

o Centralidad: atributo estructural de los nodos de una red
estrechamente relacionados con su posición dentro de la misma,
- 96-
considerándose un indicado de prestigio y poder. (Borgatti, 1998,
Brass, 1992)
Betweenness: la extensión en la cual un actor cae entre
pares de actores en el camino más corto. Conectando a los
participantes es capturada la métrica de centralidad del
Betweenness. (Freeman, citado por Brass, 1992)
Grado: número de lazos directos poseídos por un nodo
(Brass, 1992)
Cercanía: distancia que tiene un nodo del resto dentro de
una misma red.
Todo lo antes mencionado lo podemos observar, en la figura No. 28, la cual muestra
el modelo que gráficamente representa la relación entra las diferentes variables
contempladas para la difusión de conocimiento.
- 97-
Comportamientos:
• Informados/Comunicador
• Guía/Consejero
Prácticas de difusión
• Motivador
• Actúa con valores humanos, sociales Equipos Interfuncionales
y culturales Grupos de Enfoque
• Planeador Grupos de Trabajo
• Estratega Mentoreo
• Tolerador/Flexible Storytelling
Trabajo y aprendizaje en conjunto
Mejores prácticas
• Recompensador Comunidades de Práctica
•Con iniciativa
Liderazgo
Características:
• Conocimientos Características estructurales
• Habilidades Interpersonales de la red social
Índice de Centralidad de:
• Madurez Emocional
Grado
• Confianza en sí mismo Betweenness
• Cooperativo Cercanía
• Capacidad Visionaria y de cambio
Estructura Social
Nivel de Empowerment •Respeto-centralidad
•Comunicación-Centralidad
•Amistad-Centralidad
Evaluación de
la tarea Evaluación Social
• impacto • Respeto
• competencia • Comunicación
• significado • Amistad
• opciones
Efectiva difusión
de Conocimiento
Figura No. 28. Modelo particular para una efectiva difusión de conocimiento
- 98-
3.2 Hipótesis
H1: Encontrar si existe una relación estadísticamente significativa entre el liderazgo y el

nivel de empowerment.
H2: Encontrar si existe una relación estadísticamente significativa entre el nivel de

empowerment y las características estructurales de la red social.
- 99-
CAPÍTULO IV.
Diseño
4.1 Introducción.
La investigación se llevará a cabo a través de un estudio correlacional, por medio

del cual se encuentre la influencia del liderazgo en el nivel de empowerment, y del nivel de
empowerment en las características de la red social.
Este tipo de estudios, según Hernández, Fernández y Baptista (1991), tienen como
propósito medir el grado de relación que exista entre dos o más conceptos o variables en un
contexto en particular.
La utilidad principal de los estudios correlacionales es saber cómo se puede

comportar una variable conociendo el comportamiento de otras variables relacionadas. Es
decir, intentar predecir el valor aproximado que tendrá un grupo de individuos en una
variable, a partir del valor que tienen en la variable o variables relacionadas. (Hernández et
all, 1991).
La investigación correlacional tiene, en alguna medida, un valor explicativo aunque

parcial. Saber que dos conceptos o variables están relacionadas aporta cierta información
explicativa. (Hernández et all, 1991).
Según Hernández y Salking (1998), los estudios no experimentales correlacionales

tiene como propósito el examinar las relaciones entre variables, parten de un marco de
referencia de tiempo actual o pasado y el grado de control sobre los factores es de bajo a
mediano.
En la tabla 2, que se expone a continuación se puede observar en donde se clasifica

esta investigación.
- 100
-
Tipo de No experimental No experimental No experimental
Investigación (Descriptiva) (Histórica) (correlacional) Experimental Cuasiexperimental
Describir las Relacionar Examinar las Probar si hay Probar si hay

características sucesos que han relaciones entre verdadera relaciones causales
de un fenómeno ocurrido en el variables relación causa- sin tener pleno
existente pasado efecto control
Propósito
Marco de
referencia Actual Pasado Actual o pasado. Actual Actual o pasado
de tiempo
Grado de Ninguna o bajo Ninguna o bajo Bajo a mediano Alto Moderado a alto.
control
sobre los
factores
Tabla 2. Diferentes tipos de investigación, Salking 1998.
Para recavar datos, en esta investigación, se desarrolló un instrumento que incluía

una serie de preguntas para posteriormente tratar las respuestas estadísticamente.
El instrumento desarrollado respondía a la necesidad de encontrar un medio para

obtener datos y analizarlos para fundamentar las hipótesis planteadas en este estudio.
Se utilizan como insumos del instrumento el modelo de líder de calidad propuesto

por Galarza (2000), el modelo de nivel de empowerment propuesto por Flores (1995) y la
generación de preguntas hipotéticas para identificar la red informal de relaciones entre
colaboradores.
A continuación se describe brevemente cada parte del instrumento.
Empowerment:
El nivel de empowerment se mide a través de un cuestionario con 22 preguntas

orientadas a la evaluación de la tarea y 18 preguntas para obtener la evaluación social de
cada colaborador del mininegocio. Ver anexo
- 101
-
Liderazgo:
La parte de liderazgo esta constituida por 20 preguntas, 10 de ellas enfocadas a

identificar las características de liderazgo de los facilitadotes y 10 a los comportamientos de
calidad de estos mismos. Ver anexo
Redes Sociales:
En el caso de redes sociales, se realizaron preguntas abiertas hipotéticas, donde se

pedía el nombre de tres personas que tuvieran una relación de amistad, de experto o de
consejo con el encuestado. La finalidad de este apartado es recavar datos relacionales. Ver
anexo
Todo lo anterior está sustentado por una revisión de literatura, dónde se identifican
la importancia del estudio de la relación entre liderazgo y nivel de empowerment y el nivel
de empowerment y las características de las red social.
4.2 Tipo de estudio.
Esta investigación es no experimental. Hernández (1998), menciona que el estudio

no experimental se utiliza sin manipular deliberadamente variables. Se trata de una
investigación donde se observan fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para
después analizarlos.
En un estudio no experimental no se construye ninguna situación, sino que se

observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador.
Este no tiene control directo sobre las variables y no puede influir en ellas porque ya
sucedieron al igual que sus efectos. Además la recolección de datos es en un tiempo
determinado.
- 102
-
Para esta tesis se utilizará el estudio correlacional, ya que este tipo de diseño busca
describir correlaciones entre variable o relaciones causales entre variables, en uno o más
grupos de personas o indicadores en un momento determinado.
4.3 Población
La Investigación se llevará a cabo en dos unidades de negocio de una empresa

manufacturera de la industria metal mecánica.
Las Unidades en estudio se encuentran dentro de la misma nave industrial. Con

esto se asegura que las condiciones sean iguales con respecto al diseño de trabajo, cultura
organizacional, políticas y normas entre otros elementos.
4.4 Selección de la Muestra.
La selección de la muestra fue determinística no aleatoria y se llevo a cabo bajo un

muestreo intencional o también conocido por conveniencia según Salking (1998).
Namakforoosh, (1998) comenta que “en el muestreo intencional todos los elementos
muestrales de la población serán seleccionados bajo estricto juicio personal del
investigador”.
Con base en lo anterior, el estudio se llevó a cabo en dos unidades de negocios.

Cada unidad cuentan con 6 mininegocios o equipos de trabajo. En totalidad estos
mininegocios integran de 70 a 110 técnicos y 15 facilitadores.
Los técnicos tiene como nivel escolar mínimo carrera técnica y los facilitadores
cuentan hasta con doctorado.
El estudio está enfocado sólo a los técnicos que colaboran específicamente en dos
mininegocios de la empresa.
- 103
-
En total se logró obtener una muestra de 168 encuestados, que respondieron las
preguntas de liderazgo y empowerment, y 145 las de redes sociales.
4.5 Definición de las variables.
Liderazgo, es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un

grupo y de influir en ellas. (Stoner 1996)
El liderazgo ha sido analizado desde diferentes enfoques, en este estudio se tomarán

en cuenta principalmente aquellas características y comportamientos que presentan los
líderes de calidad.
Empowerment, captura una tendencia de administración evolucionaría que parte de

la conceptualización de trabajadores subordinados para el trabajo, de los requerimientos de
la organización y de proponer una filosofía que reconcilie las necesidades e intereses de las
personas y de la organización a través del diseño de formas estructurales, procesos
organizacionales y políticas. Los cuales estimulan un crecimiento humano genuino e
integral que motiva a los individuos y hace a las organizaciones más competitivas en un
ambiente caracterizado por complejidad, turbulencia y cambio. (Flores, 1995)
El nivel de empowerment desde la perspectiva de Flores (1995), identificada en el

modelo socio-cognitivo del empowerment, permite considerar dos tipo de evaluaciones que
en su conjunto definen el nivel de empowerment del colaborador. Las evaluaciones van
enfocadas a la tarea y al aspecto social.
Características Estructurales de las Redes Sociales: ¿qué características deben

ser encontradas en las redes sociales para que efectivamente difundan el conocimiento
dentro de la organización?. Algunas características son la cohesión, la centralidad. Los
tipos de lazos, el número de cliques y el número de integrantes dentro de cada cliques. Es
importante tomar en cuenta, que algunas características dependen del tipo de conocimiento
que se comparta. En este estudio específicamente se analizarán los índices de centralidad de
betweenness, de grado y de cercanía.
- 104
-
4. 6 Operacionalización de las variables.
Variable: Empowerment:
Para identificar el nivel de Empowerment se cuenta con un cuestionario de 22

preguntas orientadas a aspectos relacionados con la satisfacción e importancia de la tarea
que los colaboradores realizan dentro de la organización.
Así mismo, este instrumento es complementado con el aspecto social. Para obtener
los datos fue diseñado un cuestionario, formado por 18 preguntas enfocadas a identificar el
sentir de los colaboradores con respecto a las situaciones que tienen con los compañeros de
trabajo.
Las preguntas enfocadas a evaluar la tarea se pueden observar en la tabla 3.

1. Me interesa mucho el trabajo que hago
2. Yo puedo marcar el ritmo de mi trabajo
3. La buena marcha de mi mininegocio depende en cierta medida de qué tan bien realizo mi trabajo
4. Siento que al hacer mi trabajo lo hago bien
5. Soy lo suficientemente bueno en mi trabajo
6. Mi trabajo está influyendo en los resultados que se han obtenido en mi mininegocio.
7. Me gustan las tareas que realizo en mi Trabajo.
8. Estoy realizando mi trabajo competentemente
9. Mis actividades de trabajo me proporcionan Satisfacción personal
10. Mi trabajo hace mucha diferencia en lo que sucede en el mininegocio.
11. Siento que tengo libertad en lo que estoy haciendo
12. Estoy influyendo en el funcionamiento del mininegocio a través de mi trabajo.
13. Siento que lo que hago en mi trabajo es útil para mi como persona
14. Estoy haciendo mi trabajo capazmente
15. Yo decido lo que hago en mi trabajo
16. Mi trabajo me hace sentir bien
17. Siento que tengo mucha flexibilidad en lo que hago en mi trabajo
18. Me parece que mi trabajo influye mucho en el funcionamiento del mininegocio
19. Puedo cambiar procedimientos ó actividades de mi trabajo cuando éstas ya no son adecuadas
20. Soy hábil en mi trabajo
21. Personalmente me interesa mucho mi trabajo ya que me permite desarrollarme
22. Siento que con mi trabajo estoy causando un impacto positivo en el mininegocio
Tabla 3. Preguntas para evaluar la tarea
Para medir el grado de la evaluación de la tarea por cada colaborador, se utilizó una
escala de 1 a 7, con el siguiente significado:1. Totalmente de acuerdo, 2. De acuerdo, 3. A
- 105
-
veces de acuerdo, 4. No esta de acuerdo, ni desacuerdo,5. A veces en desacuerdo, 6. En
desacuerdo y 7. Totalmente en desacuerdo.
Las preguntas para obtener la evidencia de la evaluación social por cada

colaborador se presentan en la tabla 4.
1. Las personas con las que convivo en el mininegocio son consideradas conmigo
2. Siento que se cómo andan las cosas por el mininegocio.
3. Creo que no soy ignorado por mis compañeros
4. Cuando tengo problemas personales encima tengo a quien recurrir en el mininegocio
5. Siento que en el mininegocio me dan mi lugar
6. Me entero cuando a alguien le sucede algo importante.
7. Cuando tengo un apuro económico tengo quien me ayude de entre mis compañeros
8. Se cuando algo se esta tramando en el Mininegocio
9. Me invitan a las convivencias que se organizan en el mininegocio
10. Siento que tengo conocimiento sobre cómo van las cosas entre los compañeros de trabajo
11. Tengo idea de por qué surgen diferencias o problemas entre mis compañeros
12. De entre mis compañeros hay candidatos para hacerlos mis compadres
13. Siento que nunca algunos a propósito hacen cosas que saben me molestan
14. Cuando tengo que reparar alguna cosa en la casa tengo quien me eche la mano en el mininegocio
15. Siento que soy respetado en el mininegocio
16. Tengo conocimiento del por qué hay malestar entre mis compañeros
17. Cuando las cosas no me salen como lo esperaba recibo muestra de apoyo y aliento de entre mis
compañeros
18. Mis compañeros entienden y comprenden los problemas que tengo dentro y fuera del trabajo
Tabla 4. Preguntas orientadas a medir la evaluación social
Variable: Liderazgo:
En el aspecto de liderazgo también se utilizaron encuestas, compuestas por 20

preguntas. Como este estudio sólo es enfocado a los técnicos, este instrumento los orienta a
emitir su percepción con respecto a las características de liderazgo que muestra su
facilitador.
Con lo anterior se intenta obtener información suficiente para identificar el

liderazgo que reconocen los técnicos en su facilitador.
- 106
-
• Las preguntas del instrumento van enfocadas a identificar las siguientes
características: necesidad de satisfacción o logro, conocimientos, habilidades técnicas,
habilidades interpersonales, habilidades conceptuales, madurez emocional, confianza
en sí mismo, cooperativo, capacidad visionaria y de cambio y permite empowerment.
Las preguntas se pueden ver en la tabla 5 que se presenta a continuación.
1. Mi facilitador presenta una necesidad de realizarse que le permite lograr lo que anhela o desea
2. Mi facilitador posee los conocimientos que le permiten saber como realizar el trabajo
3. Mi facilitador posee las habilidades técnicas requeridas para realizar su trabajo
4. Mi facilitador posee las habilidades interpersonales requeridas para relacionarse fácilmente en
sus actividades
5. Mi facilitador posee las habilidades conceptuales necesarias para idear o formar el entendimiento
de su trabajo
6. Mi facilitador da a conocer una madurez emocional al desempeñar sus actividades.
7. Presenta mi facilitador una confianza en sí mismo de tal que contagia a las personas con las
cuales se relaciona.
8. Pone mi facilitador a la vista de todos su cooperación para realizar las actividades donde se
requiera
9. Mi facilitador manifiesta una capacidad visionaria y de cambio para crear y compartir un
proyecto de futuro, que generalmente significa una mejora.
10. Permite mi facilitador que sus subordinados tomen decisiones previamente preparados.
Tabla 5, Preguntas enfocadas a identificar las caracterósticas de liderazgo en el estudio
Los comportamientos que se pretende observar son: comunicador, guía/consejero,

motivador, actúa con valores humanos, sociales y culturales, planeador, estratega,
tolerador/flexible, integra equipos de trabajo, recompensador y con iniciativa. Las
preguntas utilizadas para identificar los comportamientos se observan en la tabla 6.
1. Mi facilitador comunica adecuadamente la información que se requiere para la buena realización del
trabajo que coordina
2. Mi facilitador guía de la mejor forma, de tal manera que se siente uno aconsejado para efectuar las
actividades
- 107
-
3. Mi facilitador motiva de la mejor forma , de tal manera que nos sentimos deseosos de realizar el
trabajo.
4. La actitud de mi facilitador es actuar con valores humanos, sociales y culturales durante sus
actividades
5. Siento que mi facilitador procede primero a planear sus actividades antes de realizarlas con éxito.
6. Siento que mi facilitador estima el actuar de las personas u organizaciones de tal manera que se
comporta como un estratega.
7. Mi facilitador Tolera situaciones durante las actividades al mostrar flexibilidad en su actitud.
8. Mi facilitador Integra equipos de trabajo participativos para la realización de la labor que coordina
9. Recompensa mi facilitador de manera justa mediante incentivos la buena realización del trabajo que
coordina.
10. Mi facilitador presenta iniciativa durante el proceso de sus actividades proporcionando la idea inicial
para emprender algo.
Tabla 6 , Preguntas enfocadas a identificar los comportamientos de liderazgo en el estudio
Variable: Redes Sociales:
El instrumento para identificar la red existente consiste en preguntas abiertas para

recabar datos relacionales. Estas preguntas presentan situaciones hipotéticas en las cuales se
pide a los encuestados que mencionen el nombre de las personas que incluirían en cada
situación. La situaciones reflejan relaciones por amistad, por respeto y por ser experto.
Con base en los datos que se obtengan, se construirá la red de relaciones en cada
unidad de negocios. Estas redes serán clasificadas en tres tipos: por amistad, por respeto y
por expertos. La cual se analizará para identificar las características de centralidad
existentes.
Posteriormente a la recolección, los datos recavados se procesaron con el software

Ucinet, el cual, con base en la matriz de relaciones encontradas, proporcionó los índices de
centralidad normalizada de beetweeness, grado y cercanía. Estos conceptos son definidos a
continuacón para un mejor entendimiento.
• Centralidad: atributo estructural de los nodos de una red, estrechamente

relacionados con su posición dentro de la misma, considerándose un
indicador de prestigio y poder. (Borgatti, 1998, Brass, 1992)
o Betweenness: la extensión en la cual un actor cae entre pares de
actores en el camino más corto. Conectándolos a ellos es capturada
- 108
-
la métrica de centralidad del Betweenness. (Freeman, citado por
Brass, 1992)
o Grado: número de lazos directos poseídos por un nodo (Brass,
1992)
o Cercanía: distancia que tiene un nodo del resto dentro de una
misma red. (Freeman, citado por Brass, 1992)
Para obtener la evidencia de la red social e identificar las relaciones, se utilizaron
las preguntas incluidas en la tabla.
1. Suponga usted que está por celebrar un acontecimiento personal muy
significativo; cumpleaños, boda, ascenso, aniversario, nacimiento de un hijo, etc. y
desea invitar a algunos compañeros de COMPONENTES II a que vayan a su casa
para compartir con ellos ese gran momento. Proporcione, por favor, el nombre y
apellido de las tres personas a las cuales usted invitaría.
2. En las empresas siempre hay compañeros que se distinguen por su

calidad humana, por su forma de ser y tratar a los demás. Éstas personas logran
ganarse el respeto debido a sus cualidades personales. Por favor, mencione el
nombre y apellidos de las tres personas de COMPONENTES II que usted más
respeta.
3. Suponga usted que se le presenta un problema técnico para la realización

de su trabajo y tiene que buscar ayuda para salir adelante con la situación.
Proporcione, por favor, el nombre y apellido de las tres personas de
COMPONENTES II a las cuales acudiría debido a que son expertos y sabes cómo
hacer las cosas.
4. Nombre Completo
Tabla 7. Preguntas hipotéticas para identificar redes sociales
4.7 Estrategia de recolección de datos
Para aplicar el instrumento que permitiera comprobar las hipótesis planteadas en

esta tesis, se contó con reuniones calendarizadas con duración de hora y media para
recolectar los datos.
- 109
-
La sesiones se llevaron a cabo en tiempos convenientes para la compañía, dentro de
sus instalaciones.
4.8 Tratamiento estadístico de la información.
Se utilizó el software estadístico NCSS 2000 para efectuar este estudio. El análisis en
esta investigación fue multivariado, específicamente correlación canónica, ya que es un
modelo estadístico que facilita el estudio de las interrelaciones entre múltiples variables
criterio (dependiente) y múltiples predictorias (independientes) es decir, la correlación
canónica predice simultáneamente múltiples variables independientes, Hair, 1999.
Para el caso de las redes sociales de amistad, respeto y por experto, se construyo
primeramente una matriz de relaciones en excell, la cual se procesó a través de un software
para redes sociales, conocido como Ucinet. El software nos proporcionó los índices de
centralidad normalizados. Con esta aplicación también se pueden obtener otras
características estructurales como los son los cliques y la cohesión, sin embargo, por
obtenerse en otras unidades, no se contemplaron en este estudio.
Con lo anterior se espera encontrar la influencia estadísticamente significativa del

liderazgo en el nivel de empowerment y de las características estructurales de la red en el
nivel de empowerment.
Una vez encontrada la relación estadística, se procede a hacer el análisis del estudio
exploratorio en las dos unidades organizacionales de la empresa de giro metal mecánica.
- 110
-
CAPÍTULO V.
Resultados
5.1 Introducción
En este apartado se dan los resultados obtenidos del análisis estadístico y del estudio
exploratorio para las dos unidades organizacionales analizadas.
En la primer parte, para la comprobación de las hipótesis H1 y H2, se utilizaron las

correlaciones canónicas que permitieron conocer la relación entre grupos de variables tanto
dependientes como independientes en su conjunto.
En la parte del análisis exploratorio, se estudió todo el conjunto de variables

consideradas en el modelo y posteriormente sólo se analizaron las variables que resultaron
estadísticamente relacionadas.
5.2 Relación entre variables
El análisis de los resultados en este apartado se da en dos etapas que son: 1) la

preparación de los datos, y 2) las correlaciones canónicas entre Liderazgo y Nivel de
empowerment, y de las características estructurales de la red social (centralidad) en el Nivel
de empowerment.
Para realizar el estudio, se tomaron 3 grupos de variables, las cuales son:
• Liderazgo, la cual es un conjunto de variables independientes afectando al grupo de

variables dependientes de nivel de empowerment. El grupo esta conformado por un
total de 20 variables.
• Nivel de empowerment, este grupo de variables es observado en primera instancia

como variable dependiente afectada por el liderazgo, y en una segunda observación
funge de nuevo como variable dependiente al ser afectada por el grupo de variables
- 111
-
de redes sociales, el grupo de variables de Nivel de empowerment está conformado
por un total de 40 variables.
• Características estructurales de redes sociales, este grupo de 9 variables actúa

como variable independiente, afectando en este sentido a las variables de nivel de
empowerment
A continuación se describen los pasos seguidos para realizar el procedimiento

estadístico.
5.2.1 Preparación de los datos
En primer termino los datos son analizados bajo la opción de “Data Screen” aquí las
variables son estudiadas principalmente para determinar su normalidad, datos perdidos y
datos atípicos.
El conocer que variables se encuentran dentro de la normalidad ayudará a

determinar las variables a utilizar más adelante para realizar una segunda clasificación.
En este paso se encontró que muchas variables no pasaron las pruebas de

normalidad, por lo tanto se decidió no eliminarlas y tomarlas tal y como fueron
encontradas en la recolección de datos.
La anterior decisión es sustentada en lo dicho por Hair, J.; Anderson, R.; Tatham, R.
y Black, W.; (1999), cuando comentan que en el sentido estricto, se supone que todas las
variables son normalmente multivariadas. La normalidad multivariada asume que el efecto
conjunto de dos variables está normalmente distibuido. Mientras, este supuesto fundamenta
la mayoría de las técnicas multivariadas, no hay una prueba directa para la normalidad
multivariada. Por lo tanto, la mayoría de los análisis prueban la normalidad univariada de
cada variable. Dado que, la normalidad univariada no garantiza la normalidad multivariada,
si todas las variables cumplen este requerimiento, cualquier desviación de la normalidad
- 112
-
multivariada es usualmente inconsecuente. Las violaciones a este supuesto tienen poco
impacto en tamaños de muestras más grande. Una muestra de más de 80 datos es
considerada grande.
5.2.2 Determinación de índices de centralidad
Desde el inicio del estudio se determinó identificar tres tipos de redes: la red de
relación por amistad, por respeto y por expertos.
Después de la recolección de datos, a través del instrumento que incluía las

preguntas hipotéticas diseñadas para identificar los tres tipos de redes de relaciones, los
nombres proporcionados se capturaron en una matriz. La matriz estaba compuesta, tanto en
la primer columna como en el primer renglón, por los nombres de los que contestaron el
instrumento. Posteriormente se rellenaron las celdas con ceros y cuando el encuestado
mencionaba el nombre de algun miembro de la matriz, la celda que los relacionaba
cambiaba a valor uno. Es así como se logró tener el insumo para el paquete Ucinet.
Una vez con la matríz de relaciones contruida, se importa a Ucinet la hoja de

calculo que contiene la red a examinar y se generan las características estructurales de dicha
red. La aplicación permite medir varias características, como los son: la cohesión, los
cliques y la centralidad por mencionar algunas. Para este estudio solo se considerarán los
índices de centralidad normalizados de los tres tipos de redes.
En la figura presnetada a continuación se presenta una pantalla del paquete para

analizar redes Ucinet.
- 113
-
Figura No. 29. Pantalla para calcular inidces de centralidad en la aplicación Ucinet
La Centralidad es un atributo estructural de los nodos de una red, estrechamente

relacionados con su posición dentro de la misma, considerándose un indicador de prestigio
y poder. (Borgatti, 1998, Brass, 1992)
La aplicación Ucinet describe los índices de centralidad, con base en los dicho por
Freeman (1979), los cuales se presentan a continuación.
Índice de betweenness: la centralidad de betweenness mide el control de la

información. Betweenness es la extensión en la cual un actor cae entre pares de actores en
el camino más corto. Conectando a los actores es capturada la métrica de centralidad del
Betweenness
Índice de degree: el grado de centralidad mide la actividad en la red. El grado es el

número de lazos directos poseídos por un nodo
Índice de Closeness: la centralidad de cercanía mide la independencia del control de

otros. La cercanía es la distancia que tiene un nodo del resto dentro de una misma red.
- 114
-
5.2.3 Correlaciones Canónicas
El análisis de las correlaciones canónicas es el estudio de las relaciones lineales

entre dos juegos de variables. Es un modelo estadístico multivariante que facilita el estudio
de las interrelaciones entre múltiples variables criterio –dependientes- y múltiples
variables predictorias -independientes-, Hair y Anderson, 1999.
A continuación se presenta de manera esquemática las correlaciones en la figura .

Comportamientos:
Características:
• Informados/Comunicador
• Guía/Consejero
• Conocimientos
• Motivador
y culturales
• Planeador
• Madurez Emocional
• Estratega
• Tolerador/Flexible
• Cooperativo
• Capacidad Visionaria y de cambio
• Recompensador
•Con iniciativa
Liderazgo Características
estructurales
de la red social
H1 Índice de Centralidad de:
H2
Grado
Betweenness
Cercanía
Nivel de Empowerment
Evaluación de la tarea Evaluación Social
• Impacto • Respeto
• competencia • Comunicación
• significado • Amistad
• opciones
Figura No 30. Esquema de Correlaciones canónicas
El criterio que se toma para su interpretación es el análisis de las funciones cuyos

coeficientes de correlación canónica son estadísticamente significativos para un nivel,
normalmente 0.05. Sin embargo Hair, et. al mencionan que un único criterio como el nivel
de significación es demasiado superficial. En lugar recomiendan que se empleen 3 criterios:
1. Nivel de significación,
- 115
-
2. Magnitud de las relaciones canónica e,
3. Índice de redundancia.
Un nivel de 0.05 se usa para determinar la significancia estadística, La F estadística

se usa para probar la significancia de la función canónica, Flores, 1995, citando a Hair,
1990, menciona que cuando el tamaño de la muestra es de 50 o mayor, las correlaciones de
0.30 son consideradas significativas, correlaciones de 0.40 son consideradas mas
importantes, y correlaciones de 0.50 son consideradas muy significativas.
En lo que respecta del índice de redundancia da una medida de la capacidad de un

grupo de variables predictorias, tomadas como un grupo, de explicar la variación en los
criterios de las variables tomadas una por una. Sin embargo no existe una guía que haya
sido establecida para identificar el índice mínimo de redundancia necesario para justificar la
interpretación de las funciones canónicas, Hair, 1999. Por tal motivo a efecto de esta tesis
se omite este último criterio descrito.
Flores, 1995, cita a Lambert y Durand, 1975, donde menciona que la interpretación
de las funciones canónicas se debe examinar para determinar la importancia relativa de
cada grupo de variables principales y derivar sus relaciones canónicas. Para ello se ha
propuesto tres métodos: 1) ponderaciones canónicas, 2) cargas canónicas y 3) cargas
cruzadas canónicas.
Así mismo contemplan que el enfoque tradicional para interpretar las funciones
canónicas requiere revisar el signo y la magnitud de las cargas canónicas asignadas a cada
variable. Las variables que posean las cargas relativamente mas altas son las que
contribuirán más a las funciones, las variables con cargas que tengan signos opuestos
mostrarán una relación inversa y las variables con ponderaciones del mismo signo
presentan una relación directa.
Además menciona que las cargas canónicas son consideradas relativamente mas
validas que las ponderaciones como una medida para interpretar la naturaleza de las
relaciones canónicas, sin embargo las cargas cruzadas se sugieren como una alternativa a
- 116
-
las tradicionales cargas canónicas porque brindan una medición más directa de las
relaciones de las variables independiente-dependiente. Flores, 1995, continua citando a
Lambert y Durand, 1975 quienes consideran que el valor mínimo aceptable de la carga
para considerarla relacionalmente significativa es de 0.30
Al igual que en Flores, 1995, este criterio se incorpora a este análisis para establecer
que la función será interpretada cuando 1) tenga un nivel estadísticamente significativo a un
nivel de 0.5 , 2) la magnitud de la correlación canónica sea como mínimo 0.30 y que la
interpretación de la función canónica este basada en las cargas cruzadas canónicas.
5.2.3.1 El liderazgo y el nivel de empowerment
En la tabla 8, se describen los resultados de las funciones canónicas las cuáles tratan
de comprobar en la hipótesis 1 que predice que las variables de liderazgo tendrán una
influencia estadísticamente significativa con las variables de Nivel de empowerment.
Nivel de Coeficiente de
Función probabilidad correlación canónica
1 0.718348 0.933692
2 0.948565 0.900495
Tabla 8. Función de correlación canónica Liderazgo-Nivel de empowerment
Se puede observar que las dos funciones canónicas que resultaron pueden ser
interpretadas. La función uno reporta un nivel de probabilidad de 0.718348 el cual es
aceptable y una magnitud canónica de 0.933692, la función dos arrojó un valor de
probabilidad de 0.948565 y una magnitud canónica de 0.900495, los resultados sugieren
que sea la función numero uno la que sea interpretada por presentar la mayor magnitud
canónica. En la tabla 9 se presenta una descripción más a detalle de la estructura de la
función uno.
Empowerment Valor de cargas canó
Cruzadas
• Evaluación de la Tarea
Interesa -0.280414
Ritmo -0.037605
Realizo -0.012457
- 117
-
Hacer -0.154692
Bueno 0.096930
Resultados -0.260302
Tareas -0.158278
competentemente -0.140370
satisfaccion 0.033522
Diferencia 0.142971
Libertad 0.123169
Influyendo 0.246293
Utilparami -0.128350
capazmente 0.019381
Decido 0.008362
Sentirbien -0.351819
Flexibilidad 0.189123
Influye 0.188580
Cambiar 0.067916
Habil -0.150498
desarrollarme 0.008309
Impacto 0.428735
• Evaluación Social
consideradas -0.195763
andanlascosas 0.080968
Ignorado 0.201273
Recurrir 0.156897
medanmilugar 0.260818
alguienlesucede 0.073320
Apuro -0.183439
Tramando 0.163889
convivencias 0.055556
companeros 0.062856
Diferencias -0.341207
compadres -0.425423
Molestan 0.209056
echelamano 0.209378
Respetado 0.190531
Malestar 0.385358
Apoyo -0.313176
Problemas -0.600210
Tabla 9. Interpretación de la función 1, basada en los resultados del reporte de correlación canónica (Anexo)
Los resultados de la estructura de los coeficientes de la función canónica indican

que el valor canónico de 7 de las 40 variables que componen el nivel de empowerment
están significativamente relacionadas con valores de 0.30 o mayor, como sugieren Lambet
y Durand, 1975 citados en Flores, 1995, como valor mínimo de cargas cruzadas aceptable.
Liderazgo Valor de cargas

canónicas
Cruzadas
• Características
necesidadreli -0.380265
- 118
-
Conocimientos -0.043831
HabilidadesTec -0.430167
HabilidadesInt 0.014092
HabilidadesCon 0.192996
MadurezEm 0.128029
Confianza 0.098993
Cooperativo 0.194453
visionaria -0.174523
tomendec 0.044408
• Comportamientos
Comunico 0.132948
Guio -0.347370
Motivo 0.503723
Valores 0.176980
Planear -0.390195
Estratega 0.035234
Tolero 0.170416
Entregoeq 0.172010
Recompenso -0.354875
Iniciativa 0.602528
Los resultados de las variables de Liderazgo, observados en la tabla 10, muestran

que siete exceden el valor de 0.30, los valores cruzados más altos fueron para
Empowerment 0.428735 y 0.600210, y para Liderazgo 0.503723 y , 0.602528, por lo tanto
al encontrar dos valores arriba de 0.50 muy significativos, se comprueba la hipótesis H1.
En la tabla 11, podemos encontrar cuáles de las preguntas de empowerment y de

liderazgo están significativamete relacionadas.
Liderazgo Empowerment
• Características • Evaluación de la tarea
1. Mi facilitador presenta una necesidad de 16. Mi trabajo me hace sentir bien
realizarse que le permite lograr lo que anhela o
desea
3. Mi facilitador posee las habilidades técnicas 22. Siento que con mi trabajo estoy
requeridas para realizar su trabajo causando un impacto positivo en el
mininegocio
• Comportamientos • Evaluación Social
2. Mi facilitador comunica adecuadamente la 11. Tengo idea de por qué surgen
información que se requiere para la buena diferencias o problemas entre mis
- 119
-
realización del trabajo que coordina compañeros
3. Mi facilitador guía de la mejor forma, de tal 12. De entre mis compañeros hay
manera que se siente uno aconsejado para candidatos para hacerlos mis
efectuar las actividades compadres
5. Siento que mi facilitador procede primero a 16. Tengo conocimiento del por qué hay
planear sus actividades antes de realizarlas con malestar entre mis compañeros
éxito.
9. Recompensa mi facilitador de manera justa 17. Cuando las cosas no me salen como lo
mediante incentivos la buena realización del esperaba recibo muestra de apoyo y
trabajo que coordina aliento de entre mis compañeros
10. Mi facilitador presenta iniciativa durante el 18. Mis compañeros entienden y

proceso de sus actividades proporcionando la comprenden los problemas que tengo
idea inicial para emprender algo. dentro y fuera del trabajo
Tabla 11. Preguntas de Liderazgo y Empowerment utilizadas para medir las variables que, resultaron con una relación
estadísticamente significativa.
5.2.3.2 Características estructurales de las redes sociales y Empowerment
En siguiente tabla 12 se muestran los resultados de las funciones canónicas, para

comprobar la hipótesis 2 que predice que las variables de Redes sociales se encontrarán se
altamente relacionadas con las variables de Nivel de Empowerment.
Nivel de Coeficiente de
Función Probabilidad correlación canónica
1 0.378998 0.818489
2 0.798924 0.758780
Tabla 12. Resultados de funciones canónicas de redes sociales y empowerment
Como se puede observar en la tabla 12, de las dos funciones canónicas resultantes la
función uno puede ser interpretada, debido a que reporta un nivel de probabilidad de
0.378998 y una magnitud canónica de 0.818489, por tal motivo en la tabla 13, se presenta
la descripción detallada de la estructura de la función canónica uno.
Empowerment Valor de cargas
Canónicas Cruzadas
• Evaluación de la Tarea
Interesa -0.168505
Ritmo 0.106230
Realizo -0.023140
Hacer 0.040419
- 120
-
Bueno 0.034061
Resultados -0.107587
Tareas -0.292994
Competentemente 0.119173
Satisfaccion -0.305280
Diferencia 0.220195
Libertad -0.100263
Influyendo -0.304005
Utilparami -0.052564
Capazmente 0.494664
Decido -0.068546
Sentirbien 0.058546
Flexibilidad 0.014728
Influye 0.006294
Cambiar 0.270362
Habil 0.299262
desarrollarme -0.054881
Impacto -0.035370
consideradas -0.293777
Andanlascosas 0.035910
Ignorado 0.106647
Recurrir -0.190117
Medanmilugar 0.010433
alguienlesucede 0.004290
Apuro -0.226980
Tramando 0.182478
Convivencias 0.027029
Companeros 0.558885
Diferencias -0.034066
Compadres 0.370184
Molestan -0.026936
Echelamano 0.034678
Respetado -0.394329
Malestar -0.117366
Apoyo 0.135975
Problemas -0.131169
Interesa -0.168505
Al hacer el análisis de los coeficientes de las funciones indican que cinco de las 40
variables de Nivel de Empowerment están significativamente relacionadas a las variables
de Redes. Estas variables son las que tiene las cargas absolutas de 0.305280, 0.494664,
0.558885, 0.370184 y 0.394329.
Las cargas cruzadas para características estructurales de las redes, observadas en la

tabal 14, muestran que tres de las nueve variables que componen el resultado total, aportan
mayor peso al modelo y son: la centralidad de betweenness de la red de expertos con
- 121
-
0.485508, el grado de centralidad de la red de experto con 0.306544 y la centralidad de
cercanía de la red por respeto con 0.872241.
Características de redes Valor de cargas

Canónicas Cruzada
Betamistad 0.200001
Cercamistadx -0.163425
Gradamistad 0.234259
Betexperto -0.485508
Closexperto -0.232591
Gradexperto -0.306544
Betrespeto -0.016289
Closrespeto 0.872241
Gradrespeto 0.296191
En la siguiente tabla 15, podemos observar las preguntas utilizadas para medir las
variables de empowerment y los índices de centralidad encontrados más significativos por
el análisis correlacional.
Redes Empowerment
• Índice de centralidad de betweenness y de • Evaluación de la tarea
degree en la red de Respeto
2. En las empresas siempre hay compañeros que se 9. Mis actividades de trabajo me
distinguen por su calidad humana, por su forma de proporcionan Satisfacción personal
ser y tratar a los demás. Éstas personas logran
ganarse el respeto debido a sus cualidades 14. Estoy haciendo mi trabajo capazmente
personales. Por favor, mencione el nombre y
apellidos de las tres personas que usted más respeta • Evaluación Social
en su departamento.
10. Siento que tengo conocimiento sobre
Índice de betweenness: la centralidad de cómo van las cosas entre los compañeros
betweenness mide el control de la información. de trabajo
Betweenness es la extensión en la cual un actor cae
entre pares de actores en el camino más corto. 12. De entre mis compañeros hay
Conectando a los actores es capturada la métrica de candidatos para hacerlos mis compadres
centralidad del Betweenness.
15. Siento que soy respetado en el
mininegocio
Índice de degree: el grado de centralidad mide la
actividad en la red. El grado es el número de lazos
directos poseídos por un nodo
• Índice de Centralidad de cercanía en la red de

Experto
- 122
-
3. Suponga usted que se le presenta un problema
técnico para la realización de su trabajo y tiene que
buscar ayuda para salir adelante con la situación.
Proporcione, por favor, el nombre y apellido de las
tres personas de COMPONENTES II a las cuales
acudiría debido a que son expertos y sabes cómo
hacer las cosas.
Indice de Closeness: la centralidad de cercanía mide

la independencia del control de otros. La cercanía es
la distancia que tiene un nodo del resto dentro de una
misma red.
Una vez encontrado que las cargas cruzadas son estadísticamente significativas se
comprueba la hipótesis H2.
5.3 Comparativo entre unidades organizacionales
En este apartado, se describen los resultados del estudio exploratorio aplicado en las
dos unidades organizacionales elegidas. El estudio exploratorio está basado en el modelo
propuesto en este trabajo.
La primer parte considera la interpretación de resultados de todo el conjunto de

variables de liderazgo, empowerment y características estructurales de redes sociales. En la
segunda parte, se utilizan sólo aquellas variables que resultaron estadísticamente
significativas en el análisis de correlaciones canónicas.
Por cada unidad organizacional se obtuvieron los índices de centralidad promedio y

su desviación estándar y los valores promedio otorgados a cada variable de liderazgo y
empowerment para poder emitir una evaluación por cada unidad y una comparación entra
ambas.
- 123
-
Primeramente, se analiza la unidad organizacional 1 y se explican los resultados, en
seguida se realiza el análisis a la unidad organizacional 2, igual que a la primera unidad y
finalmente se hace una tabla comparativa entre las dos unidades de negocio y se emite la
interpretación de los resultados en conjunto.
5.3.1 Análisis por unidad organizacional.
Unidad organizacional I
Con una muestra de 84 encuestados para el instrumento de liderazgo y de

empowerment y de 82 para redes sociales, los resultados promedio indican lo siguiente de
cada variable medida en esta unidad.
Redes Sociales:
Red social de amistad:

Índice de centralidad de:
Betweenness: El valor más alto fue de 4.893 y el valor promedio de
0.6543171, con una desviación estándar de: 1.160319. El histograma de los
valores de este índice puede ser visto en la figura No. 31.
Histogram of amistadbet
100.0
75.0
Count
50.0
25.0
0.0
-1.0 0.5 2.0 3.5 5.0
amistadbet
Figura No. 31. Histograma de centralidad de betweenness de la red de amistad de la unidad organizacional 1
Closeness: El valor más alto fue de 2.26, el valor promedio de 1.498573, y

desviación estándar de: 0.3398697. El histograma de los valores de este
índice puede ser visto en la figura No. 32.
- 124
-
Histogram of amistadcer
60.0
45.0
Count
30.0
15.0
0.0
1.2 1.5 1.8 2.1 2.4
amistadcer
Figura No. 32. Histograma de centralidad de cercanía de la red de amistad de la unidad organizacional 1
Degree: El valor más alto encontrado fue de 12.346, en promedio se tuvo

4.245719 y una desviación estándar de: 2.169699. El histograma de los
Histogram of amistadgrado
50.0
37.5
Count
25.0
12.5
0.0
-2.0 2.0 6.0 10.0 14.0
amistadgrado
Figura No. 33. Histograma de centralidad de grado de la red de amistad de la unidad organizacional 1
A continuación se presenta en la tabla 16, los valores promedios de los tres

índices de centralidad.
Índice Promedio Desviación Std

Amistadbet 0.6543171 1.160319
Amistadcer 1.498573 0.3398697
Amistadgrado 4.245719 2.169699
Tabla 16. Promedios y desviaciones estándar de los tres índices de centralidad de la red social de amistad de
la unidad organizacional 1.
- 125
-
Red social de expertos:
Betweenness
El valor más alto para este índice fue de 2.456, con un valor promedio de
0.2649634 y una desviación estándar de 0.5341057. El histograma de los
Histogram of expertobet
100.0
75.0
Count
50.0
25.0
0.0
-0.5 0.3 1.0 1.8 2.5
expertobet
Figura No. 34. Histograma de centralidad de betweenness de la red de expertos de la unidad organizacional 1
Closeness: El valor más alto fue de 1.788, con un valor promedio de

Histogram of expertocer
60.0
45.0
Count
30.0
15.0
0.0
1.2 1.4 1.5 1.7 1.8
expertocer
Figura No. 35. Histograma de centralidad de cercanía de la red de expertos de la unidad organizacional 1
Degree: El valor más alto fue de 12.346, el valor promedio de 3.794146 y

una desviación estándar de 2.50522. El histograma de los valores de este
- 126
-
Histogram of expertogrado
40.0
30.0
Count
20.0
10.0
0.0
-2.0 2.0 6.0 10.0 14.0
expertogrado


Expertobet 0.2649634 0.5341057
Expertocer 1.357927 0.1504769
Expertogrado 3.794146 2.50522
Tabla 17. Promedios y desviaciones estándar de los tres índices de centralidad de la red social de expertos de la unidad organizacional 1.
Red social de respeto:
Betweenness: el valor más alto para este índice fue de 3.053, el valor
promedio: 0.3240366 y desviación estándar de 0.6167392. El histograma de
los valores de este índice puede ser visto en la figura No. 37.
Histogram of respetobet
100.0
75.0
Count
50.0
25.0
0.0-0.5 0.5 1.5 2.5 3.5
respetobet
Figura No. 37. Histograma de centralidad de betweenness de la red de respeto de la unidad organizacional 1
- 127
-
Closeness: El valor más alto para este índice fue de 1.789, con un valor
promedio de 1.398171 y una desviación estándar de 0.1298697. El
histograma de los valores de este índice puede ser visto en la figura No. 38.
Histogram of respetocer
35.0
26.3
Count
17.5
8.8
0.0
1.2 1.4 1.5 1.7 1.8
respetocer
Figura No. 38. Histograma de centralidad de cercanía de la red de respeto de la unidad organizacional 1
Degree: El valor más alto fue de 16.049, el valor promedio de 4.155439 y la

desviación estándar de 2.958055. El histograma de los valores de este índice
puede ser visto en la figura No. 39.
Histogram of respetogrado
50.0
37.5
Count
25.0
12.5
0.0
-5.0 1.3 7.5 13.8 20.0
respetogrado
Figura No. 39. Histograma de centralidad de grado de la red de respeto de la unidad organizacional 1


respetobet 0.3240366 0.6167392
respetocer 1.398171 0.1298697
respetogrado 4.155439 2.958055
- 128
-
Tabla 18. Promedios y desviaciones estándar de los tres índices de centralidad de la red social de respeto
de la unidad organizacional 1.
Resuminedo podemos ver, en la tabla 19, los índices de centralidad promedio de las
tres redes superpuestas son:
Betweenness Closeness Degree

3.467333 1.94566667 13.580333
Tabla 19. Índices promedio de Centralidad de las redes superpuestas de la unidad organizacional 1. (Ver anexo)
En la figura No. 40, observamos el histograma de los valores promedio de las redes
superpuestas de la unidad organizacional 1.
Redes superpuestas
Unidad organizacional 1
600.0
400.0
200.0
0.0
-5.0 3.3 11.7 20.0
Figura No. 40. Histograma del índice de Centralidad de las tres redes superpuestas de la unidad organizacional 1.
Liderazgo:
- 129
-
Se analiza el valor promedio otorgado a cada variable para medir el liderazgo en la
unidad organizacional.
Las respuestas se dieron en número comprendidos del 1 al 7, cada número tiene un

significado que a continuación se describe.
Escala de medición para las variables de liderazgo y de empowerment:

1. Totalmente de acuerdo
2. De acuerdo
3. A veces de acuerdo
4. No esta de acuerdo, ni desacuerdo
5. A veces en desacuerdo
6. En desacuerdo
7. Totalmente en desacuerdo
En la tabla 20, observamos las características y comportamientos de liderazgo

medidos, con sus repectivos valores promedio encontrados.
Pregunta Promedio
Características
1. necesidad de realizarse 2.365079
2. posee los conocimientos 2.015873
3. habilidades técnicas 2.285714
4. 4. habilidades interpersonales 2.285714
5. las habilidades conceptuales 2.31746
6. madurez emocional 2.190476
7. confianza en sí mismo 2.253968
8. cooperación 2.365079
9. capacidad visionaria y de cambio 2.555556
10. otorga empowerment 2.412699
Promedio por Características 2.30476
Comportamientos
11. comunica 2.253968
12. guía 2.476191
13. motiva 2.603175
14. valores 2.555556
15. planear 2.587301
16. estratega 2.634921
17. Tolera 2.412699
18. Integra equipos de trabajo participativos 2.873016
19. Recompensa 3.412699
20. Iniciativa 2.634921
- 130
-
Promedio por Comportamientos 2.64444
Promedio de Liderazgo 2.47460325
Tabla 20. Respuestas promedio de características y comportamientos de liderazgo de la unidad organizacional 1. (Ver anexo)
A continuación, en la figura No. 41, se muestra el histograma de las variables de liderazgo

combinadas
Histogram
800.0
533.3
Count
266.7
0.0
0.0 2.7 5.3 8.0
necesidadreli-Iniciativa
Figura No. 41. Histograma de las respuestas para las preguntas de liderazgo en la unidad organizacional 1.
El total de la evaluación de la variable de liderazgo es de: 2.47460325
El valor antes mencionado, significa que los técnicos de la unidad organizacional 1,

están de acuerdo en que su facilitador presenta las características y comportamientos de un
líder de calidad. Debemos recordar que algunos comportamientos y características del
liderazgo de calidad son mencionados por autores en la implantación de prácticas para
Empowerment
- 131
-
Evaluación de la tarea:
En la tabla No. 21, podemos observar los valores promedio asignados a cada
pregunta de la evaluación de la tarea.
Pregunta Promedio
23. Me interesa mucho el trabajo que hago 1.539683
24. Yo puedo marcar el ritmo de mi trabajo 1.539683
25. La buena marcha de mi mininegocio depende en cierta medida de qué tan bien 1.730159
realizo mi trabajo
26. Siento que al hacer mi trabajo lo hago bien 1.269841
27. Soy lo suficientemente bueno en mi trabajo 1.507936
28. Mi trabajo está influyendo en los resultados que se han obtenido en mi 1.714286
mininegocio.
29. Me gustan las tareas que realizo en mi Trabajo. 1.619048
30. Estoy realizando mi trabajo competentemente 1.444444
31. Mis actividades de trabajo me proporcionan Satisfacción personal 1.873016
32. Mi trabajo hace mucha diferencia en lo que sucede en el mininegocio. 2.365079
33. Siento que tengo libertad en lo que estoy haciendo 2.142857
34. Estoy influyendo en el funcionamiento del mininegocio a través de mi trabajo. 1.857143
35. Siento que lo que hago en mi trabajo es útil para mi como persona 1.698413
36. Estoy haciendo mi trabajo capazmente 1.365079
37. Yo decido lo que hago en mi trabajo 2.793651
38. Mi trabajo me hace sentir bien 1.746032
39. Siento que tengo mucha flexibilidad en lo que hago en mi trabajo 1.761905
40. Me parece que mi trabajo influye mucho en el funcionamiento del mininegocio 2
41. Puedo cambiar procedimientos ó actividades de mi trabajo cuando éstas ya no son 2.777778
adecuadas
42. Soy hábil en mi trabajo 1.333333
43. Personalmente me interesa mucho mi trabajo ya que me permite desarrollarme 1.84127
44. Siento que con mi trabajo estoy causando un impacto positivo en el mininegocio 2.111111
Promedio de evaluación de la tarea 1.81962486
Tabla 21. Respuestas de evaluación de la tarea con el valor de la respuesta más frecuente en Componentes I. (Ver anexo)
El promedio de valor de las respuestas para las preguntas enfocadas a la evaluación

de la tarea es: 1.81962486
Por lo tanto, los técnicos la unidad organizacional 1, están totalmente de acuerdo y

de acuerdo en que sus tareas tienen impacto, competencia, significado y opciones.
- 132
-
Evaluación Social
A continuación se enuncian, en la tabla 22, los valores promedio para las preguntas de
liderazgo enfocadas a la evaluación social
Pregunta Promedio
19. Las personas con las que convivo en el mininegocio son consideradas conmigo 2.063492
20. Siento que se cómo andan las cosas por el mininegocio. 2.063492
21. Creo que no soy ignorado por mis compañeros 2.142857
22. Cuando tengo problemas personales encima tengo a quien recurrir en el 3.285714
mininegocio
23. Siento que en el mininegocio me dan mi lugar 2.174603
24. Me entero cuando a alguien le sucede algo importante. 2.095238
25. Cuando tengo un apuro económico tengo quien me ayude de entre mis 2.825397
compañeros
26. Se cuando algo se esta tramando en el Mininegocio 2.238095
27. Me invitan a las convivencias que se organizan en el mininegocio 1.730159
28. Siento que tengo conocimiento sobre cómo van las cosas entre los compañeros 2.238095
de trabajo
29. Tengo idea de por qué surgen diferencias o problemas entre mis compañeros 2.095238
30. De entre mis compañeros hay candidatos para hacerlos mis compadres 3.301587
31. Siento que nunca algunos a propósito hacen cosas que saben me molestan 2.619048
32. Cuando tengo que reparar alguna cosa en la casa tengo quien me eche la mano 3.047619
en el mininegocio
33. Siento que soy respetado en el mininegocio 2.206349
34. Tengo conocimiento del por qué hay malestar entre mis compañeros 2.507936
17 Cuando las cosas no me salen como lo esperaba recibo muestra de apoyo y 2.380952
aliento de entre mis compañeros
18 Mis compañeros entienden y comprenden los problemas que tengo dentro y 2.746032
fuera del trabajo
Promedio de Evaluación de la tarea 2.43121683
Tabla 22. Respuestas de evaluación de la tarea con el valor de la respuesta más frecuente en Componentes I. (Ver anexo)
El promedio de valor de las respuestas para las preguntas enfocadas a la evaluación social
es: 2.43121683
Por lo que se puede decir que, los técnicos de la unidad organizacional 1, están de
acuerdo en sentirse respetados, comunicados y con amistades en su trabajo.
- 133
-
A continuación se presenta, en la figura No. 42, el histograma de todas las variables
combinadas de Nivel de Empowerment.
Histogram
1400.0
933.3
Count
466.7
0.0
0.0 2.7 5.3 8.0
interesa-problemas
Figura No. 42. Histograma de las respuestas para las preguntas de Empowerment en la unidad organizacional 1
El promedio total de las variables de nivel de empowerment es: 2.12542085
Este promedio resultante, nos permite decir que los técnicos de la unidad
organizacional 1, reconocen estar de acuerdo en que existe un nivel de empowerment en el
mininegocio. Por lo tanto, podemos asumir que se encuentran dispuestos a compartir y
aceptar conocimiento al tener una buena posición en la estructura social del mininegocio y
sentirse satisfechos con sus tareas.
- 134
-
En resumen, se presenta en la tabla 23, los resultados de todas las variables del
estudio a la unidad organizacional 1.
Variable Promedios Desviación Estándar Promedios Promedios
Redes Betweenness Closeness Degree Betweenness Closeness Degree Liderazgo Empowerment

Amistad 0.6543171 1.498573 4.245719 1.160319 0.3398697 2.169699
Experto 0.2649634 1.357927 3.794146 0.5341057 0.1504769 2.50522
Respeto 0.3240366 1.398171 4.155439 0.6167392 0.1298697 2.958055
Liderazgo
Promedio Características 2.3047618
Promedio Comportamientos
2.6444447
Promedio Liderazgo 2.47460325
Empowerment
PromedioTarea 1.819624864
Promedio Social 2.431216833
Promedio Empowerment 2.125420848
Tabla 23. Resumen de los promedios de la variables estudiadas en la unidad organizacional 1
Con los valores presentados en la tabla, podemos decir que, la unidad

organizacional 1, presenta valores promedio de liderazgo aceptables para, con base en lo
encontrado en la literatura, sugerir que los facilitadores si pueden generar el contexto para
difundir el conocimiento.
En lo referente a redes sociales, los índices de centralidad son más altos en la red
social, por lo tanto podemos asumir la presencia de lazos estrechos, los cuales permitirán la
difusión de conocimiento a través de la interacción diaria.
Unidad organizacional II
A continuación se presentan los resultados de cada variable medida en esta unidad.

La muestra es de 68 encuestados para el instrumento de liderazgo y de empowerment y de
63 para redes sociales.
Redes Sociales
Red social de amistad:
Índice de centralidad de:
- 135
-
Betweenness: El valor más alto fue de 4.893 y el valor promedio de
7.240306, con una desviación estándar de: 8.946383. El histograma de los
Histogram of amistadbet
50.0
37.5
Count 25.0
12.5
0.0
-5.0 6.3 17.5 28.8 40.0
amistadbet
Figura No. 43. Histograma de centralidad de betweenness de la red de amistad de la unidad organizacional 2
Closeness: El valor más alto fue de 2.26, el valor promedio de 7.773381, y

desviación estándar de: 1.59135. El histograma de los valores de este índice
Histogram of amistadcer
50.0
37.5
Count
25.0
12.5
0.0
0.0 3.0 6.0 9.0 12.0
amistadcer
Figura No. 44. Histograma de centralidad de cercanía de la red de amistad de la unidad organizacional 2
Degree: El valor más alto encontrado fue de 12.346, en promedio se tuvo

6.451857 y una desviación estándar de: 2.541901. El histograma de los
- 136
-
Histogram of amistadgrado
30.0
22.5
Count
15.0
7.5
0.0
-2.0 2.0 6.0 10.0 14.0
amistadgrado
Figura No. 45. Histograma de centralidad de grado de la red de amistad de la unidad organizacional 2
En la tabla 24, podemos observar los valores promedios de los índices de

centralidad de la red de amistad de la unidad organizacional 2.

Amistadbet 7.240306 8.946383
Amistadcer 7.773381 1.59135
Amistadgrado 6.451857 2.541901
Tabla 24. Promedios y desviaciones estándar de los tres índices de centralidad de la red social de amistad

Betweenness
100.0
75.0
Count
50.0
25.0
0.0-0.5 0.6 1.8 2.9 4.0
expertobet
- 137
-
Closeness: El valor más alto fue de 1.788, con un valor promedio de
Histogram of expertocer
30.0
22.5
Count
15.0
7.5
0.0
1.4 1.7 2.0 2.3 2.6
expertocer

50.0
37.5
Count
25.0
12.5
0.0-5.0 3.8 12.5 21.3 30.0
expertogrado
Figura No. 48. Histograma de centralidad de cercanía de la red de expertos de la unidad organizacional 2.
- 138
-
En la tabla 25, se observan los valores promedio para los índices de centralidd de la
red de expertos de la unidad 2.

Expertobet 0.2711429 0.7028292
Expertocer 1.787206 0.1664067
Expertogrado 5.990952 4.593294
Tabla 25. Promedios y desviaciones estándar de los tres índices de centralidad de la red social de expertos
Betweenness: el valor más alto para este índice fue de 3.053, el valor
promedio: 2.587857 y desviación estándar de 4.086306. El histograma de
los valores de este índice puede ser visto en la figura No. 49.
Histogram of respetobet
60.0
45.0
Count
30.0
15.0
0.0
-5.0 1.3 7.5 13.8 20.0
respetobet
Figura No. 49. Histograma de centralidad de betweenness de la red de respeto de la unidad organizacional 2.
- 139
-
60.0
45.0
Count
30.0
15.0
0.0
1.5 2.0 2.5 3.0 3.5
respetocer
Figura No. 50. Histograma de centralidad de cercanía de la red de respeto de la unidad organizacional 2.
Degree: El valor más alto fue de 16.049, el valor promedio de 6.861413 y la

desviación estándar de 4.487413. El histograma de los valores de este índice
Histogram of respetogrado
35.0
26.3
Count
17.5
8.8
0.0
0.0 6.3 12.5 18.8 25.0
respetogrado
Figura No. 51. Histograma de centralidad de grado de la red de respeto de la unidad organizacional 2.
En la tabla 26, se observan los valoes promedio para la red de respeto de la unidad
organizacional 2.
Respetobet 2.587857 4.086306
Respetocer 2.945968 0.214074
Respetogrado 6.861413 4.487413
Tabla 26. Promedios y desviaciones estándar de los tres índices de centralidad de la red social de respeto de la
Resuminedo podemos ver, en la tabla 27, los índices de centralidad promedio de las
tres redes superpuestas son:
- 140
-
Betweenness Closeness Degree
10.09931 12.50656 19.30422
Tabla 27. Índices promedio de Centralidad de toda la red de la unidad organizacional 2. (Ver anexo)
En la figura No. 52, se presenta el histograma de los valores promedio de las redes
superpuestas.
Redes superpuestas
350.0
233.3
116.7
0.0
-5.0 10.0 25.0 40.0
Liderazgo:
Se analiza el valor promedio otorgado a cada variable para medir el liderazgo. En

seguida se presentan en la tabla 28, los valores promedio encontrados para cada pregunta de
liderazgo.
Pregunta Promedio
Características
2. posee los conocimientos 2.303571
- 141
-
4. Habilidades interpersonales 2.285714
5. las habilidades conceptuales 2.321429
6. madurez emocional 2.392857
7. confianza en sí mismo 2.303571
8. cooperación 2.142857
9. capacidad visionaria y de cambio 2.125
10. otorga empowerment 2.196429
Promedio por Características
2.2625
Comportamientos
11. comunica 2.160714
12. guía 2.375
13. motiva 2.607143
14. valores 2.535714
15. planear 2.303571
16. estratega 2.5
17. Tolera 2.642857
18. Integra equipos de trabajo participativos 2.196429
20. iniciativa 2.553571
Promedio por Comportamientos
2.530357
A continuación se muestra, en la figura No. 53, el histograma de las variables de

liderazgo combinadas
- 142
-
Histogram
600.0
400.0
Count
200.0
0.0
0.0 2.7 5.3 8.0
necesidadreli-Iniciativa

Empowerment
La tabla 29, presentada a continuación, muestra los valores promedio otorgados a

las preguntas enfocadas a la evaluación de la tarea.
- 143
-
Pregunta Promedio
45. Me interesa mucho el trabajo que hago 1.571429
46. Yo puedo marcar el ritmo de mi trabajo 1.946429
47. La buena marcha de mi mininegocio depende en cierta medida de qué tan bien 1.625
realizo mi trabajo
48. Siento que al hacer mi trabajo lo hago bien 1.571429
49. Soy lo suficientemente bueno en mi trabajo 1.803571
50. Mi trabajo está influyendo en los resultados que se han obtenido en mi 1.553571
mininegocio.
51. Me gustan las tareas que realizo en mi Trabajo. 1.732143
52. Estoy realizando mi trabajo competentemente 1.714286
54. Mi trabajo hace mucha diferencia en lo que sucede en el mininegocio. 2.321429
55. Siento que tengo libertad en lo que estoy haciendo 2.232143
56. Estoy influyendo en el funcionamiento del mininegocio a través de mi trabajo. 1.732143
57. Siento que lo que hago en mi trabajo es útil para mi como persona 1.946429
59. Yo decido lo que hago en mi trabajo 3.303571
61. Siento que tengo mucha flexibilidad en lo que hago en mi trabajo 2.017857
62. Me parece que mi trabajo influye mucho en el funcionamiento del mininegocio 1.75
63. Puedo cambiar procedimientos ó actividades de mi trabajo cuando éstas ya no 2.767857
son adecuadas
64. Soy hábil en mi trabajo 1.678571
65. Personalmente me interesa mucho mi trabajo ya que me permite desarrollarme 2
Tabla 29. Respuestas de evaluación de la tarea con el valor de la respuesta más frecuente en unidad organizacional 2. (Ver anexo)


Evaluación Social
Para la evaluación social se utilizarón las preguntas de la tabla 30, ahi mismo se
presentan los valores promedio para cada pregunta.
- 144
-
Pregunta Promedio
21. Las personas con las que convivo en el mininegocio son consideradas conmigo 2.053571
22. Siento que se cómo andan las cosas por el mininegocio. 2.125
23. Creo que no soy ignorado por mis compañeros 2.178571
24. Cuando tengo problemas personales encima tengo a quien recurrir en el 2.625
mininegocio
25. Siento que en el mininegocio me dan mi lugar 2.089286
26. Me entero cuando a alguien le sucede algo importante. 2.160714
27. Cuando tengo un apuro económico tengo quien me ayude de entre mis 3.017857
compañeros
28. Se cuando algo se esta tramando en el Mininegocio 2.410714
29. Me invitan a las convivencias que se organizan en el mininegocio 1.75
30. Siento que tengo conocimiento sobre cómo van las cosas entre los compañeros 2.464286
de trabajo
33. Siento que nunca algunos a propósito hacen cosas que saben me molestan 2.928571
34. Cuando tengo que reparar alguna cosa en la casa tengo quien me eche la mano 3.678571
en el mininegocio
19 Cuando las cosas no me salen como lo esperaba recibo muestra de apoyo y 2.339286
aliento de entre mis compañeros
20 Mis compañeros entienden y comprenden los problemas que tengo dentro y 2.767857
fuera del trabajo
Promedio de Evaluación de la tarea 2.502976056
Tabla 30. Respuestas de evaluación de la tarea con el valor promedio de las respuestas de la unidad organizacional 2. (Ver anexo)

social es: 2.502976056
A continuación se presenta el histograma de todas las variables combinadas de

Nivel de Empowerment.
- 145
-
Histogram
1200.0
800.0
Count
400.0
0.0
0.0 2.7 5.3 8.0
interesa-problemas
Figura 54. Histograma de las respuestas para las preguntas de Empowerment en la unidad organizacional 2
aceptar conocimiento al tener una buena posición en la estructura social de la unidad y
En seguida, se presenta en la tabla 31, un resumen de las variables estudiadas y

valores promedio obtenidos en la unidad organizacional 2.
- 146
-
Variable Promedios DesviaciónEstándar Promedios Promedios

Amistad 7.240306 7.773381 6.451857 8.946383 1.59135 2.541901
Experto 0.2711429 1.787206 5.990952 0.7028292 0.1664067 4.593294
Respeto 2.587857 2.945968 6.861413 4.086306 0.214074 4.487413
Liderazgo
PromedioCaracterísticas 2.2625
PromedioComportamientos
2.530357
PromedioLiderazgo 2.3964285
Empowerment
PromedioSocial 2.502976056
PromedioEmpowerment 2.231195846
Tabla 31. Resumen de las variables y valores promedios estudiados en la unidad organizacional 2
En la tabla podemos encontrar que los valores promedios para la variable de

liderazgo son aceptables para suponer que los facilitadores si promueven con sus
características y comportamientos la difusión de conocimiento.
En el caso del empowerment, suponemos, con base en los valores promedio

encontrados, que las personas se sientes integradas a la red social y tienen tareas que los
hacen sentir satisfechos. Por lo tanto, estarán dispuestos a participar en la difusión,
compartiendo y aceptando conocimiento.
Es importante resaltar, que el índice de centralidad más alto se encuentra en la red

de experto, eso manifiesta la cercanía entre los expertos y los colaboradores. Con lo
anterior podemos predecir que la difusión de conocimiento se dará en esta unidad
organizacional a través de la interacción social.
- 147
-
Comparativo entre unidades organizacionales
En la tabla 32, podemos observar una resumen de las valores promedios obtendidos por
cada variable en las dos unidades organizacionales.
Unidad Organizacional 1 Promedios Desviación Estándar Promedios Promedios

Amistad 0.6543171 1.498573 4.245719 1.160319 0.3398697 2.169699
Experto 0.2649634 1.357927 3.794146 0.5341057 0.1504769 2.50522
Respeto 0.3240366 1.398171 4.155439 0.6167392 0.1298697 2.958055
Liderazgo
2.6444447
Empowerment
Amistad 7.240306 7.773381 6.451857 8.946383 1.59135 2.541901
Experto 0.2711429 1.787206 5.990952 0.7028292 0.1664067 4.593294
Respeto 2.587857 2.945968 6.861413 4.086306 0.214074 4.487413
Liderazgo
Promedio Comportamientos 2.530357
Empowerment
Tabla 32. Resumen de las variables y valores promedios estudiados en la unidad organizacional 1 y 2.
Analizando los índices de centralidad en cada tipo de red de las dos unidades
organizacionales, encontramos que en la unidad organizacional 2, la presencia de un índice
de centralidad de grado mayor en la red de amistad, nos indica mucha actividad en la red
social.
Este mismo índice en la red de expertos, es menor que en la red de amistad, pero
aun así es significativo para hacernos suponer una interacción con los expertos. Lo anterior
abre la posibilidad de intercambiar conocimiento.
- 148
-
También, en la unidad 2, encontramos que la red social de amistad muestra índices
grandes de centralidad de grado, por lo cual, podemos suponer la presencia de lazos
estrechos que, son útiles para transferir el conocimiento tácito a través de las interacciones
diarias.
Con base en la teoría de difusión de conocimiento, la unidad organizacional 2

muestra índices mayores de centralidad en la red de expertos, por lo que existe una mayor
oportunidad, en comparación con la unidad 1, de compartir conocimiento al estar en mayor
contacto con los expertos
En la unidad organizacional 1, encontramos el índice de centralidad de grado en la

red de amistad como el más significativo, con base en eso, podemos asumir la presencia de
lazos estrechos que permiten difundir el conocimiento tácito.
La red de expertos de la unidad 1, también muestra valores altos de centralidad de

grado, por lo tanto se puede esperar una buena interacción con los expertos, aunque menos
que la unidad 2.
En resumen, en la unidad organizacional 2, podemos encontrar mayores índices de

centralidad, lo cual nos hace pensar que esta unidad tiene un mayor control de la
información, más actividad en la red al poseer más lazos directos por nodo y hay menor
distancia entre un nodo y el resto dentro de la red.
Con una mayor presencia de centralidad en la red de la unidad 2, podemos asumir

una mayor disponibilidad por parte de los miembros para difundir conocimiento.
El valor promedio de liderazgo en ambas unidades, significa que los técnicos de

líder que promueve la difusión de conocimiento. Por lo que se puede asumir que las dos
unidades cuentan con facilitadores que promueven la difusión de conocimiento.
- 149
-
En la variable empowerment el promedio resultante de cada unidad, nos permite
decir que los técnicos reconocen estar totalmente de acuerdo y a veces de acuerdo en que
existe un nivel de empowerment en el mininegocio. Con base en lo anterior, podemos
asumir que los técnicos se encuentran dispuestos a compartir y aceptar conocimiento. Las
dos unidades presentan una buena posición en la estructura social de cada mininegocio y
sienten satisfacción con sus tareas. Por lo tanto, el nivel de empowerment de ambos
mininegocios favorece la difusión de conocimiento, según el modelo propuesto.
5.3.2 Análisis de variables significativas
Como se comentó anteriormente, en esta fase se realiza la interpretación de

resultados de las variables con una relación estadísticamente significativa. Las variables son
producto del análisis de correlaciones canónicas.
Al igual que en la sección pasada, por cada unidad organizacional se obtuvieron los
índices de centralidad promedio y la desviación estándar y los valores promedio
otorgados a cada variable de liderazgo y empowerment para poder emitir una evaluación
por cada unidad y una comparación entra ambas.
Análisis por unidad organizacional.
Unidad organizacional I
Con una muestra de 84 encuestados para el instrumento de liderazgo y de

empowerment y de 82 para redes sociales, los resultados promedio indican lo siguiente de
cada variable medida en esta unidad.
Relación: Redes Sociales y Empowerment
En la tabla 33, observamos las variables de redes sociales y de empowerment que

resultaron con una relación estadísticamente significativa.
- 150
-
Redes Empowerment
• Índice de centralidad de betweenness y de • Evaluación de la tarea
degree en la red de Respeto
9. Mis actividades de trabajo me
• Índice de degree: proporcionan Satisfacción personal
• Índice de Centralidad de cercanía en la red de 14. Estoy haciendo mi trabajo capazmente

Experto
10. Siento que tengo conocimiento sobre

cómo van las cosas entre los compañeros
de trabajo
12. De entre mis compañeros hay

candidatos para hacerlos mis compadres
15. Siento que soy respetado en el

mininegocio
En seguida se hace el análisis de las variables significativas y se describen los

resultados obtenidos

Betweenness
100.0
75.0
Count
50.0
25.0
0.0-0.5 0.3 1.0 1.8 2.5
expertobet
Figura No 55. Histograma de centralidad de betweenness de la red de expertos de la unidad organizacional 1
- 151
-
40.0
30.0
Count
20.0
10.0
0.0
-2.0 2.0 6.0 10.0 14.0
expertogrado
En la tabla 34, se presentan los valores promedio de los índices de centralidad de la red
de expertos.

expertobet 0.2649634 0.5341057
expertocer 1.357927 0.1504769
expertogrado 3.794146 2.50522
Tabla 34. Promedios y desviaciones estándar de los tres índices de centralidad de la red social de expertos de la
- 152
-
35.0
26.3
Count
17.5
8.8
0.0
1.2 1.4 1.5 1.7 1.8
respetocer
Figura No. 57. Histograma de centralidad de cercanía de la red de respeto de la unidad organizacional 1
En la tabla 35, se presentan los valores promedio de los índices de centralidad de la red
de expertos.

respetobet 0.3240366 0.6167392
respetocer 1.398171 0.1298697
respetogrado 4.155439 2.958055
A continuación, en la figura No. 58, se muestra el histograma de los valores

promedio de las redes superpuestas.
- 153
-
Redes superpuestas
200.0
133.3
66.7
0.0
-2.0 3.3 8.7 14.0
Empowerment
En la tabla 36, podemos observar los valores promedio asignados a cada pregunta
de la evaluación de la tarea que tiene una influencia por la características de la red social.
Pregunta Promedio
• Evaluación de la tarea
35. Siento que tengo conocimiento sobre cómo van las cosas entre los compañeros de 2.238095
trabajo
Promedio de la Evaluación Social 2.58201033
Promedio de Nivel de Empowerment 2.100529
Tabla 36. Respuestas de evaluación de la tarea y social con el valor promedio de la respuesta la unidad 1. (Ver anexo)

- 154
-

social es: 2.58201033
A continuación, en la figura No 59, se presenta el histograma de todas las variables

Histograma de Empowerment
200.0
133.3
66.7
0.0
0.0 2.7 5.3 8.0

- 155
-
Liderazgo y Empowerment:
Se analiza el valor promedio otorgado a cada variable para medir el liderazgo.
Las respuestas se dieron en número comprendidos del 1 al 7, cada número tiene un

significado que a continuación se describe.
Escala de medición para las variables de liderazgo y de empowerment:

2. De acuerdo
6. En desacuerdo
En la tabla 37, podemos encontrar las variables de liderazgo y de empowerment con

índices de correlación mayor a 0.03.
Liderazgo Empowerment
• Características • Evaluación de la tarea
1. Mi facilitador presenta una necesidad de 17. Mi trabajo me hace sentir bien
realizarse que le permite lograr lo que anhela o
desea
3. Mi facilitador posee las habilidades técnicas 23. Siento que con mi trabajo estoy
requeridas para realizar su trabajo causando un impacto positivo en el
mininegocio
• Comportamientos • Evaluación Social
2. Mi facilitador comunica adecuadamente la 13. Tengo idea de por qué surgen
- 156
-
información que se requiere para la buena diferencias o problemas entre mis
realización del trabajo que coordina compañeros
3. Mi facilitador guía de la mejor forma, de tal 14. De entre mis compañeros hay
manera que se siente uno aconsejado para candidatos para hacerlos mis
efectuar las actividades compadres
5. Siento que mi facilitador procede primero a 19. Tengo conocimiento del por qué hay
planear sus actividades antes de realizarlas con malestar entre mis compañeros
éxito.
9. Recompensa mi facilitador de manera justa 20. Cuando las cosas no me salen como lo
mediante incentivos la buena realización del esperaba recibo muestra de apoyo y
trabajo que coordina aliento de entre mis compañeros
10. Mi facilitador presenta iniciativa durante el 21. Mis compañeros entienden y

proceso de sus actividades proporcionando la comprenden los problemas que tengo
idea inicial para emprender algo. dentro y fuera del trabajo
Tabla 37. Variables de liderazgo y empowerment relacionadas
En la siguiente tabla se observan los valores promedio para las variables de

liderazgo significativas.
Pregunta Promedio
Características
Comportamientos
23. comunica 2.253968
24. guía 2.476191
25. planear 2.587301
A continuación, en la figura No. 60, se muestra el histograma de las variables de liderazgo

combinadas.
- 157
-
Histograma de Liderazgo
250.0
166.7
83.3
0.0
0.0 2.7 5.3 8.0
Figura 60. Histograma de las respuestas para las preguntas de liderazgo en la unidad organizacional 1.

Empowerment
En la tabla 39, podemos observar los valores promedio asignados a cada pregunta
de la evaluación de la tarea.
- 158
-
Pregunta Promedio
6. Cuando las cosas no me salen como lo esperaba recibo muestra de apoyo y aliento 2.380952
de entre mis compañeros
7. Mis compañeros entienden y comprenden los problemas que tengo dentro y fuera 2.746032
del trabajo
Promedio de Evaluación Social 2.563492
Tabla 39. Respuestas de evaluación de la tarea y social y el valor promedio de las respuesta en la unidad I. (Ver anexo)

Por lo tanto, los técnicos la unidad organizacional 1, están entre un totalmente de

acuerdo y de acuerdo en que sus tareas tienen impacto, competencia, significado y
opciones.

social es: 2.563492
A continuación, en la figura No. 61, se presenta el histograma de todas las variables

- 159
-
200.0
133.3
66.7
0.0
0.0 2.7 5.3 8.0
En resumen, se presenta en la tabla 40, todas las variables relacionadas de redes y

empowermet de la unidad organizacional 1.
- 160
-

Amistad
Experto 0.2711429 5.990952 0.7028292 4.593294
Respeto 2.945968 0.214074
Liderazgo
2.68253975
Empowerment-Redes
Empowerment-Liderazgo
PromedioTarea
1.9285715
Tabla 40. Resumen de los promedios de la variables estudiadas en la unidad organizacional 1
Con los valores presentados en la tabla, podemos decir que, la unidad

organizacional 1, presenta valores promedio de liderazgo aceptables para, con base en lo
encontrado en la literatura, sugerir que los facilitadores si pueden diseñar el contexto para
En lo referente a redes sociales, los índices de centralidad son más altos en la red
social de amistad, sin embargo, los índices de centralidad de esa red no resultaron
estadísticamente significativos como una influencia en el nivel de empowerment.
Por otra parte, los índices de centralidad en la red de expertos también son
significativos y esa variable si tiene una influencia en el nivel de empowerment.
Unidad organizacional II
A continuación se presentan los resultados de las variables identificadas como

significativas en las correlaciones canónicas. La muestra es de 68 encuestados para el
instrumento de liderazgo y de empowerment y de 63 para redes sociales.
- 161
-
Redes Sociales

Betweenness
100.0
75.0
Count
50.0
25.0
0.0
-0.5 0.6 1.8 2.9 4.0
expertobet

50.0
37.5
Count
25.0
12.5
0.0
-5.0 3.8 12.5 21.3 30.0
expertogrado
Figura No. 63. Histograma de centralidad de cercanía de la red de expertos de la unidad organizacional 2.
En la tabla 41, observamos los valores promedio de los índice de centralidad para la
red de expertos.
- 162
-
expertobet 0.2711429 0.7028292
expertocer 1.787206 0.1664067
expertogrado 5.990952 4.593294
Tabla 41. Promedios y desviaciones estándar de los tres índices de centralidad de la red social de expertos
60.0
45.0
Count
30.0
15.0
0.0
1.5 2.0 2.5 3.0 3.5
respetocer
Figura No. 64. Histograma de centralidad de cercanía de la red de respeto de la unidad organizacional 2.
En la tabla 42, vemos los índices de centralidad promedio de la red de respeto.

Respetobet 2.587857 4.086306
Respetocer 2.945968 0.214074
Respetogrado 6.861413 4.487413
A continuación vemos en la figura No. 65, el histograma de las redes superpuestas.
- 163
-
Redes superpuestas
350.0
233.3
116.7
0.0
-5.0 10.0 25.0 40.0
Empowerment:
En la tabla 43, podemos observar las preguntas enfocadas a la evaluación de la tarea

y social que están relacionadas con los índices de centralidad de la red social.
Pregunta Promedio
38. Siento que tengo conocimiento sobre cómo van las cosas entre los compañeros de 2.464286
trabajo
Promedio de la Evaluación Social 2.64881
Promedio de Nivel de Empowerment 2.261905
Tabla 43. Respuestas de evaluación de la tarea con el valor promedio por respuesta en la unidad organizacional 2. (Ver anexo)
- 164
-
de la tarea es: 1.875.
Por lo tanto, los técnicos la unidad organizacional 2, están entre totalmente de

acuerdo y de acuerdo en que sus tareas tienen impacto, competencia, significado y
opciones.
El promedio del valor de las respuestas para las preguntas enfocadas a la evaluación
social es: 2.64881.

150.0
100.0
50.0
0.0
0.0 2.7 5.3 8.0
- 165
-
Liderazgo:
Se analiza el valor promedio otorgado a cada variable para medir el liderazgo. En

seguida se presentan en la tabla 44 los valores promedio encontrados para cada pregunta de
liderazgo.
Pregunta Promedio
Características
27. Necesidad de realizarse 2.196429
28. Habilidades técnicas 2.357143
Comportamientos
29. Comunica 2.160714
30. Guía 2.375
31. Planear 2.303571
En seguida, se muestra en la figura No. 67 el histograma de las variables de

liderazgo combinadas
- 166
-
Histograma de Liderazgo
200.0
133.3
66.7
0.0
0.0 2.7 5.3 8.0

líder de calidad. Igual que anteriormente, debemos recordar que algunos comportamientos
y características del liderazgo de calidad son mencionados por autores, necesarios en la
implantación de prácticas para difusión de conocimiento.
Empowerment
La tabla 45, presentada a continuación, muestra los valores promedio otorgados a

las preguntas, estadísticamente relacionadas con liderazgo, enfocadas a la evaluación de la
tarea.
- 167
-
Pregunta Promedio
13. Cuando las cosas no me salen como lo esperaba recibo muestra de apoyo y aliento 2.339286
de entre mis compañeros
14. Mis compañeros entienden y comprenden los problemas que tengo dentro y fuera 2.767857
del trabajo
Promedio de Evaluación Social 2.7321428
Tabla 45. Respuestas de evaluación social y de la tarea con los valor promedio por respuesta en la unidad
organizacional 2. (Ver anexo)

Por lo tanto, los técnicos la unidad organizacional 2, están de acuerdo en que sus
tareas tienen impacto, competencia, significado y opciones.

social es: 2.7321428

- 168
-
200.0
133.3
66.7
0.0
0.0 2.7 5.3 8.0
A continuación se presenta en la tabla 46, el resumen de las variables estudiadas y

valores promedio obtenidos en la unidad organizacional 2.
- 169
-
Amistad
Experto 0.2649634 3.794146 0.5341057 2.50522
Respeto 1.398171 0.1298697
Liderazgo
Empowerment-Redes
PromedioTarea 1.875
Tabla 46. Resumen de las variables y valores promedios estudiados en la unidad organizacional 2
En la tabla podemos encontrar que los valores promedios para la variable de

liderazgo son aceptables para suponer que los facilitadores si promueven con sus
características y comportamientos la difusión de conocimiento.
En el caso del empowerment, suponemos, con base en los valores promedio

encontrados, que las personas se sientes integradas a la red social y tienen tareas que los
hacen sentir satisfechos. Por lo tanto, estarán dispuestos a participar en la difusión,
compartiendo y aceptando conocimiento.
Es importante resaltar, que el índice de centralidad más alto se encuentra en la red

de amistad, y esta variable no es muy significativa, es decir, no tiene una relación
estadísticamente significativa en el nivel de empowerment. Sin embargo, con los índices
encontrados en la red de expertos, podemos predecir que la difusión de conocimiento se
dará en esta unidad organizacional a través de la interacción social con los expertos.
Comparativo entre unidades organizacionales
En la tabla 47, podemos observar los valores promedios obtenidos para las variables
estudiadas en cada unidad organizacional.
- 170
-

Amistad
Experto 0.2711429 5.990952 0.7028292 4.593294
Respeto 2.945968 0.214074
Liderazgo
2.68253975
Empowerment-Redes
PromedioTarea
1.9285715
Amistad
Experto 0.2649634 3.794146 0.5341057 2.50522
Respeto 1.398171 0.1298697
Liderazgo
Empowerment-Redes
PromedioTarea 1.875
Tabla 47. Resumen de las dos unidades organizacionales
Analizando los índices de centralidad en cada tipo de red de las dos unidades
organizacionales, encontramos que en la unidad organizacional 1, la presencia de un índice
de centralidad de grado mayor en la red de amistad nos indica mucha actividad en la red
social, sin embargo ese conjunto de variables no resultaron relacionadas con el nivel de
empowerment.

muestra también índices grandes de centralidad de cercanía y de grado en la red de
expertos, por lo que existe una mayor oportunidad de compartir conocimiento al estar en
más contacto con los expertos. Además esa variable si está relacionada con las variables de
nivel de empowerment, con una significancia estadística mayor a .03.
- 171
-
centralidad en las redes que influyen en el empowerment, lo cual nos hace pensar que esta
unidad es muy probable que difunda su conocimiento efectivamente.
El valor promedio de liderazgo en ambas unidades, significa que los técnicos están
de acuerdo en que su facilitador presenta las características y comportamientos de un líder
de calidad. Por lo que se puede pensar que las dos unidades cuentan con facilitadores con
características y comportamientos para implantar prácticas de difusión de conocimiento.

existe un nivel de empowerment en la unidad. Con base en lo anterior, podemos asumir que
los técnicos se encuentran dispuestos a compartir y aceptar conocimiento. Las dos unidades
presentan una buena posición en la estructura social de cada unidad y sienten satisfacción
con sus tareas. Es importante resaltar que la unidad organizacional 1, presenta mejores
índices de centralidad y mejor nivel de empowerment, con lo cual podemos asumir una vez
más la relación entre dichas variables.
El nivel de empowerment de ambas unidades de negocio favorece la difusión de

conocimiento, según el modelo propuesto.
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CAPÍTULO VI
Conclusiones
Las conclusiones de este estudio se redactan a continuación con base en el análisis

estadístico, de correlaciones canónicas, aplicado a los datos obtenidos por medio del
instrumento de liderazgo, de empowerment y de redes sociales. Así como también, de la
interpretación de los resultados del análisis a las dos unidades organizacionales estudiadas.
El instrumento de liderazgo y empowerment fue contestado por 168 técnicos y las

preguntas hipotéticas de redes sociales las respondieron 145 técnicos. La Investigación se
llevó a cabo en dos unidades de negocio de una empresa manufacturera de la industria
metal mecánica. Las unidades estudiadas se encontraban dentro de la misma nave
industrial. Con lo anterior, se aseguró que las condiciones fueran iguales con respecto al
diseño de trabajo, cultura organizacional, políticas y normas entre otros aspectos que
podían influenciar en el estudio.
El objetivo de este estudio es explorar la influencia del liderazgo y del nivel de

empowerment del trabajador en la conformación de una red social que, estructuralmente
permita la difusión de conocimiento.
Para lograr dicho objetivo, primeramente se realizó el análisis de correlaciones

canónicas, una vez encontrada la relación entre las variables, se estudiaron los valores
promedios encontrados en cada una de las dos unidades organizacionales y se emitieron
comentarios acerca de cuál unidad es más probable que difunda el conocimiento.
La difusión de conocimiento es sólo una fase del ciclo de generación de conocimiento y

ocurre cuando el conocimiento se transfiere de un individuo a otro. En la teoría se ha
encontrado que el conocimiento puede ser transferido a través de procesos de socialización,
educación y aprendizaje y que estos procesos pueden ser formales o informales.
Además, la literatura acerca de la implantación de procesos o prácticas para difusión de
cocimiento, nos hace suponer la construcción de relaciones y el desarrollo de una mejor
posición de los participantes en la red social de la organización.
La presencia de un liderazgo de calidad, se identifica como un elemento fundamental

para habilitar la difusión de conocimiento, por una parte por la calidad individual del líder,
pero también por la creación de compromiso, lealtad y motivación en el equipo que lo
sigue, llevándolos a querer aprender y compartir sus conocimientos.
Lo líderes son quienes se encargan del contexto de trabajo, donde ponen de manifiesto
su estilo de liderazgo, diseño de tareas, canales de comunicación y sistemas de
compensación y reconocimiento, entre otros aspectos.
El contexto de trabajo, construido por los líderes, es el que influye en la evaluación de

la tarea y social de los subalternos. La evaluación de la tarea se ve reflejada en el
desempeño y la evaluación social proporciona una posición central en la red social.
Para que las personas compartan requieren sentirse aceptados e integrados en la red
social de colaboración, amistad y comunicación, y contar con tareas significantes que los
hagan sentir importantes y respetados. Estas características se desarrollan al dar
empowerment a las personas.
Una de las estructuras, encontradas en la teoría, que fomenta el desarrollo de capital

intelectual son las redes de equipos de trabajo. Las estructuras de este tipo son redes
interconectadas por relaciones. Sin embargo en la revisión literaria no se encontró ninguna
aportación acerca de las características estructurales que deben poseer las redes para
La importancia de la difusión de conocimiento recae, no sólo en evitar el retrabajo o

capitalizar los aprendizajes, sino en la generación de nuevo conocimiento. La fuente de
energía actual y generadora de riqueza es el capital intangible, encontrado en el potencial
mental de las personas, lo cual permite generar productos no solo basados en bienes de
consumo, sino también en el conocimiento. Los productos de conocimiento tienen un ciclo
de vida corto, por la innovación constante que promueven las organizaciones de la nueva
economía.
Para esquematizar la relación de las variables se generó un modelo donde se mostraba,

gráficamente, la influencia del liderazgo en el nivel de empowerment y en las prácticas de
difusión de conocimiento, de las prácticas de difusión de conocimiento en las
características estructurales de la red social y de las características estructurales de la red
social en el nivel de empowerment. Las variables antes mencionadas fueron consideradas
como parte de este modelo con base en la revisión de literatura.
Para describir la relación de las variables, se formularon dos hipótesis, las cuales se
analizaron a través de la técnica de correlaciones canónicas.
La hipótesis 1 suponía encontrar una relación estadísticamente significativa entre el

liderazgo y el nivel de empowerment del trabajador. La hipótesis 2 se enfocó a la existencia
de una relación estadísticamente significativa entre el nivel de empowerment y las
características estructurales de la red.
De los resultados obtenidos entre los trabajadores mexicanos de la empresa metal

mecánica, ubicada geográficamente en México, se demostró que efectivamente, como se
describió en el modelo, el liderazgo tiene una relación estadísticamente significativa con el
nivel de empowerment y que las características estructurales de la red influyen en el nivel
de empowerment.
Lo anterior se sustenta, en el análisis de correlaciones canónicas aplicado a las

variables de liderazgo y a las de nivel de empowerment, encontrándose que las
características más significativas para liderazgo son, la necesidad de realizarse y las
habilidades técnicas. Los comportamientos estadísticamente significantes fueron el ser
comunicador, guía, planeador, que recompensa y tiene iniciativa. Del total de las variables
de Liderazgo siete de ellas exceden el valor de 0.30, y dos con valores de 0.503723 y
0.602528, se encuentran arriba de 0.50, lo cuál se interpreta como muy significativo.
Los resultados de la estructura de los coeficientes de la función canónica indican que el

valor canónico de 7 de las 40 variables que componen el nivel de empowerment están
significativamente relacionadas con valores de 0.30 o mayor. Dos variables pertenecen a la
evaluación de la tarea y son, mi trabajo me hace sentir bien y siento que con mi trabajo
estoy causando un impacto positivo en la unidad de negocio.
El resto de las variables significativas pertenecen a la evaluación social, dentro de las

cuales se encuentran, tengo idea de por qué surgen diferencias o problemas entre mis
compañeros, de entre mis compañeros hay candidatos para hacerlos mis compadres, tengo
conocimiento del por qué hay malestar entre mis compañeros, cuando las cosas no me salen
como lo esperaba recibo muestra de apoyo y aliento de entre mis compañeros, mis
compañeros entienden y comprenden los problemas que tengo dentro y fuera del trabajo
En el modelo particular, se utilizó como insumo el modelo sociocognitivo del

empowerment propuesto por Flores (1995), para evaluar los aspectos sociales de los
individuos. Con base en el análisis, comprobamos que dos de las variables enfocadas a
medir la evaluación social, son las que presentan un mayor índice de correlación.
Con lo anterior se comprueba la hipótesis 1, al encontrar evidencia que sustente la

existencia de una relación estadísticamente significativa entre el liderazgo y el nivel de
empowerment.
Por lo que respecta al grupo de variables de redes sociales (índices de centralidad de
los tres tipos de red) y de nivel de empowerment, también se encontraron estadísticamente
correlacionadas.
De las variables de redes sociales, lo índices de centralidad más significativos fueron,

la centralidad de betweenness de la red de expertos con 0.485508, el grado de centralidad
de la red de experto con 0.306544 y la centralidad de cercanía de la red por respeto con
0.872241 de carga canónica cruzada.
El análisis de los coeficientes de las funciones indica que, cinco de las cuarenta
variables de nivel de empowerment están significativamente relacionadas a las variables de
Redes. Estas variables son las que tiene las cargas absolutas de 0.305280, 0.494664,
0.558885, 0.370184 y 0.394329. Las cuales son, mis actividades de trabajo me
proporcionan satisfacción personal, estoy haciendo mi trabajo capazmente que son
consideradas en la evaluación de la tarea y siento que tengo conocimiento sobre cómo van
las cosas entre los compañeros de trabajo, de entre mis compañeros hay candidatos para
hacerlos mis compadres y siento que soy respetado en el mininegocio incluidas en la
evaluación social.
Con lo anterior se comprueba la hipótesis dos y se afirma que sí existe una relación
estadísticamente significativa entre las características estructurales de la red (índices de
centralidad) y el nivel de empowerment del trabajador.
En conclusión se observa que el liderazgo de los facilitadores sí tiene una influencia en

el nivel de empowerment de los técnicos, por lo tanto la disponibilidad para compartir y
aceptar conocimiento dependerá de la evaluación de la tarea y del aspecto social de los
técnicos. La evaluación de la tarea se da en términos del impacto, competencia,
significancia y opciones que represente para el colaborador la tarea diseñada por el líder.
La evaluación social se refleja en la posición más central del individuo en la red de
respeto, de experto y de amistad. Al tener una relación más central el individuo en la red de
relaciones mayor posibilidad tendrá de compartir y adquirir conocimiento.
La centralidad del individuo impacta el nivel de empowerment del mismo, ya que una
mejor posición en la red, le permite tener una mejor evaluación social. Lo anterior
complementado con la evaluación de la tarea, proporciona el nivel de empowerment del
colaborador. Con un mejor nivel de empowerment las personas estarán mejor integradas a
la red social y más motivadas a compartir y aceptar conocimiento.
Por lo tanto podemos asumir que el nivel de empowerment, el liderazgo y los índices
de centralidad de la red de amistad, de respeto y de expertos son variables que influyen en
la difusión de conocimiento de las organizaciones.
Una vez comprobadas las dos hipótesis, se llevó a cabo el análisis por unidad
organizacional y después un comparativo entre ambas para determinar cuál de las dos era
más probable que difundiera el conocimiento. Este análisis se llevo a cabo primero con
todo el conjunto de variables y posteriormente sólo con aquellas que resultaron
estadísticamente relacionadas.
En el análisis con todo el conjunto de variables, la unidad organizacional 2 presentó

mejor índices de centralidad que la unidad 1. Por lo que podíamos suponer una mejor
disposición para la difusión de conocimiento. Sin embargo, al analizar las variables
significativas, la unidad 1 es la que nos tiene mayor oportunidad para difundir el
conocimiento.
Por lo tanto, del análisis comparativo de las variables relacionadas, se encontró que
estudiando los índices de centralidad en cada tipo de red de las dos unidades
organizacionales, la unidad organizacional 1 tiene un índice de centralidad de grado mayor
en la red de amistad, lo que nos indica mucha actividad en la red social, sin embargo ese
conjunto de variables no resultaron relacionadas con el nivel de empowerment.

muestra también índices grandes de centralidad de cercanía y de grado en la red de
expertos, por lo que existe una mayor oportunidad de compartir conocimiento al estar en
más contacto con los expertos. Además esa variable si está relacionada con las variables de
nivel de empowerment, con una significancia estadística mayor a .03.

centralidad en las redes que influyen en el empowerment, lo cual nos hace pensar que esta
unidad es muy probable que difunda su conocimiento efectivamente.
El valor promedio de liderazgo en ambas unidades, significa que los técnicos están
de acuerdo en que su facilitador presenta las características y comportamientos de un líder
de calidad. Por lo que se puede pensar que las dos unidades cuentan con facilitadores con
características y comportamientos para implantar prácticas de difusión de conocimiento.

existe un nivel de empowerment en la unidad. Con base en lo anterior, podemos asumir que
los técnicos se encuentran dispuestos a compartir y aceptar conocimiento. Las dos unidades
presentan una buena posición en la estructura social de cada unidad y sienten satisfacción
con sus tareas. Es importante resaltar que la unidad organizacional 1, presenta mejores
índices de centralidad y mejor nivel de empowerment, con lo cual podemos asumir una vez
más la relación entre dichas variables.
Por lo tanto, con base en lo encontrado, reconocemos como importante que las
organizaciones contemplen en los procesos de administración de conocimiento, la ecología
social, para que efectivamente se cumpla el ciclo de generación de conocimiento y sobre
todo la fase de difusión del mismo.
Además, es muy importante crear culturas y estructuras organizacionales para compartir
el conocimiento, ya que administrar el intercambio informal de este activo lleva a las
empresas a obtener beneficios colectivos, que impactan la eficiencia de las mismas.
La administración de conocimiento, como estrategia de negocios, nos permite a través

de su enfoque sistémico saber qué medir y cómo medirlo, así como reconocer en qué áreas
de conocimiento se pueden encontrar nuevas oportunidades.
Como aportación de valor encontramos que el implantar y administrar las prácticas de

difusión de conocimiento impacta favorablemente la centralidad de los individuos y una
mejor posición en la red se traduce en un mejor nivel de empowerment. Tanto la
centralidad como el nivel de empowerment proporcionan mayores oportunidades para
captar y compartir conocimiento a través de la socialización. Por lo tanto, la socialización
como estrategia de difusión de conocimiento debe ser contemplada y administrada por los
líderes de las organizaciones para obtener beneficios colectivos, que lleven a las compañías
a permanecer compitiendo en los mercados de la nueva economía.
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ANEXOS
Le agradecemos formar parte de este estudio, su participación consiste en contestar los
siguientes cuestionarios.
Le pedimos, por favor ponga mucha atención a las siguientes instrucciones:
• Lea cada pregunta con mucho cuidado.

• No tome mucho tiempo en cada pregunta.
• No conteste lo que crea que debería ser o lo que crea que nos gustaría que respondiera.
• No hay preguntas engañosas.
• No hay respuestas correctas o incorrectas.
• Conteste lo que usted honestamente siente.
• Conteste todas las preguntas, no se salte ninguna.
• Aunque algunas de las preguntas parezcan similares, su respuesta a cada una de ellas es muy
importante para esta investigación.
• Su reacción inicial a cada pregunta es la mejor manera de responder.
• Aproximadamente tomará 45 minutos el responder todas las preguntas
En las preguntas se le pide que indique el grado en que usted está de acuerdo o desacuerdo con cada
afirmación. En la parte de abajo se da un ejemplo del tipo de preguntas que encontrará.
1. Poseo la facultad o poder que me permite ser capaz 1 2 3 4 5 6 7

de cumplir con mi trabajo.
2. Actúo con firmeza en mis decisiones. 1 2 3 4 5 6 7
3. Poseo la salud física y espiritual que permite
1 2 3 4 5 6 7
desempeñar mis actividades.
4. Animo a obtener soluciones de los problemas que 1 2 3 4 5 6 7
vivimos.
En la pregunta 1 la persona indica que está de acuerdo pero no totalmente. En la pregunta 2 la

persona indica que a veces está de acuerdo. En la pregunta 3 la persona indica que a veces está en
desacuerdo En la pregunta 4 la persona indica que está en desacuerdo pero no totalmente.
Es decir, la escala de medición que se utiliza significa que:

2. De acuerdo
6. En desacuerdo
¡MUCHAS GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN!
SECCIÓN I
Con base en la forma en que se contestaron las cuatro preguntas anteriores encierre en un circulo el
número (sólo uno) que más adecuadamente refleja sus sentimientos con referencia a cada una de las
siguientes afirmaciones:
Totalmente de Totalmente en
acuerdo desacuerdo
1. Mi facilitador presenta una necesidad de realizarse que le
1 2 3 4 5 6 7
permite lograr lo que anhela o desea
2. Mi facilitador posee los conocimientos que le permiten saber
1 2 3 4 5 6 7
como realizar el trabajo
3. Mi facilitador posee las habilidades técnicas requeridas para
1 2 3 4 5 6 7
realizar su trabajo
4. Mi facilitador posee las habilidades interpersonales requeridas
1 2 3 4 5 6 7
para relacionarse fácilmente en sus actividades
5. Mi facilitador posee las habilidades conceptuales necesarias para
1 2 3 4 5 6 7
idear o formar el entendimiento de su trabajo
6. Mi facilitador da a conocer una madurez emocional al
1 2 3 4 5 6 7
desempeñar sus actividades.
7. Presenta mi facilitador una confianza en sí mismo tal que
1 2 3 4 5 6 7
contagia a las personas con las cuales se relaciona.
8. Pone mi facilitador a la vista de todos su cooperación para realizar
1 2 3 4 5 6 7
las actividades donde se requiera
9. Mi facilitador manifiesta una capacidad visionaria y de cambio
para crear y compartir un proyecto de futuro, que generalmente 1 2 3 4 5 6 7
significa una mejora.
10. Permite mi facilitador que sus subordinados tomen decisiones
1 2 3 4 5 6 7
previamente preparados.
11. Mi facilitador comunica adecuadamente la información que se
1 2 3 4 5 6 7
requiere para la buena realización del trabajo que coordina
12. Mi facilitador guía de la mejor forma, de tal manera que se siente
1 2 3 4 5 6 7
uno aconsejado para efectuar las actividades
13. Mi facilitador motiva de la mejor forma , de tal manera que nos
1 2 3 4 5 6 7
sentimos deseosos de realizar el trabajo.
14. La actitud de mi facilitador es actuar con valores humanos,
1 2 3 4 5 6 7
sociales y culturales durante sus actividades
15. Siento que mi facilitador procede primero a planear sus
1 2 3 4 5 6 7
actividades antes de realizarlas con éxito.
16. Siento que mi facilitador estima el actuar de las personas y
1 2 3 4 5 6 7
mininegocio de tal manera que se comporta como un estratega.
17. Mi facilitador Tolera situaciones durante las actividades al
1 2 3 4 5 6 7
mostrar flexibilidad en su actitud.
18. Mi facilitador Integra equipos de trabajo participativos para la
1 2 3 4 5 6 7
realización de la labor que coordina
19. Recompensa mi facilitador de manera justa mediante incentivos la
1 2 3 4 5 6 7
buena realización del trabajo que coordina.
20. Mi facilitador presenta iniciativa durante el proceso de sus
1 2 3 4 5 6 7
actividades proporcionando la idea inicial para emprender algo.
SECCIÓN II
Encierra en un círculo el número que más adecuadamente refleja tus sentimientos sobre tu trabajo con
referencia a cada una de las siguientes afirmaciones:
Totalmente Totalmente
de acuerdo en desacuerdo
21. Me interesa mucho el trabajo que hago 1 2 3 4 5 6 7
22. Yo puedo marcar el ritmo de mi trabajo 1 2 3 4 5 6 7
23. La buena marcha de mi mininegocio depende en cierta medida de
1 2 3 4 5 6 7
qué tan bien realizo mi trabajo
24. Siento que al hacer mi trabajo lo hago bien 1 2 3 4 5 6 7
25. Soy lo suficientemente bueno en mi trabajo 1 2 3 4 5 6 7
26. Mi trabajo está influyendo en los resultados que se han obtenido en
1 2 3 4 5 6 7
mi mininegocio.
27. Me gustan las tareas que realizo en mi Trabajo. 1 2 3 4 5 6 7
28. Estoy realizando mi trabajo competentemente 1 2 3 4 5 6 7
29. Mis actividades de trabajo me proporcionan Satisfacción personal 1 2 3 4 5 6 7
30. Mi trabajo hace mucha diferencia en lo que sucede en el
1 2 3 4 5 6 7
mininegocio.
31. Siento que tengo libertad en lo que estoy haciendo 1 2 3 4 5 6 7
32. Estoy influyendo en el funcionamiento del mininegocio a través de
1 2 3 4 5 6 7
mi trabajo.
33. Siento que lo que hago en mi trabajo es útil para mi como persona 1 2 3 4 5 6 7
34. Estoy haciendo mi trabajo capazmente 1 2 3 4 5 6 7
35. Yo decido lo que hago en mi trabajo 1 2 3 4 5 6 7
36. Mi trabajo me hace sentir bien 1 2 3 4 5 6 7
37. Siento que tengo mucha flexibilidad en lo que hago en mi trabajo 1 2 3 4 5 6 7
38. Me parece que mi trabajo influye mucho en el funcionamiento del
1 2 3 4 5 6 7
mininegocio
39. Puedo cambiar procedimientos ó actividades de mi trabajo cuando
1 2 3 4 5 6 7
éstas ya no son adecuadas
40. Soy hábil en mi trabajo 1 2 3 4 5 6 7
41. Personalmente me interesa mucho mi trabajo ya que me permite
1 2 3 4 5 6 7
desarrollarme
42. Siento que con mi trabajo estoy causando un impacto positivo en el
1 2 3 4 5 6 7
mininegocio
SECCIÓN III
Encierra en un círculo el número que más adecuadamente refleja tus sentimientos sobre tu situación
con tus compañeros de trabajo con referencia a cada una de las siguientes afirmaciones:
Totalmente Totalmente
de acuerdo en desacuerdo
43. Las personas con las que convivo en el mininegocio son
1 2 3 4 5 6 7
consideradas conmigo
44. Siento que se cómo andan las cosas por el mininegocio. 1 2 3 4 5 6 7
45. Creo que no soy ignorado por mis compañeros 1 2 3 4 5 6 7
46. Cuando tengo problemas personales encima tengo a quien recurrir 1 2 3 4 5 6 7
en el mininegocio
47. Siento que en el mininegocio me dan mi lugar 1 2 3 4 5 6 7
48. Me entero cuando a alguien le sucede algo importante. 1 2 3 4 5 6 7
49. Cuando tengo un apuro económico tengo quien me ayude de entre
1 2 3 4 5 6 7
mis compañeros
50. Se cuando algo se esta tramando en el Mininegocio 1 2 3 4 5 6 7
51. Me invitan a las convivencias que se organizan en el mininegocio
1 2 3 4 5 6 7
52. Siento que tengo conocimiento sobre cómo van las cosas entre los
1 2 3 4 5 6 7
compañeros de trabajo
53. Tengo idea de por qué surgen diferencias o problemas entre mis
1 2 3 4 5 6 7
compañeros
54. De entre mis compañeros hay candidatos para hacerlos mis
1 2 3 4 5 6 7
compadres
55. Siento que nunca algunos a propósito hacen cosas que saben me
1 2 3 4 5 6 7
molestan
56. Cuando tengo que reparar alguna cosa en la casa tengo quien me
1 2 3 4 5 6 7
eche la mano en el mininegocio
57. Siento que soy respetado en el mininegocio 1 2 3 4 5 6 7
58. Tengo conocimiento del por qué hay malestar entre mis
1 2 3 4 5 6 7
compañeros
59. Cuando las cosas no me salen como lo esperaba recibo muestra de
1 2 3 4 5 6 7
apoyo y aliento de entre mis compañeros
60. Mis compañeros entienden y comprenden los problemas que tengo
1 2 3 4 5 6 7
dentro y fuera del trabajo
A continuación usted leerá tres situaciones hipotéticas. Para cada situación se le
pide indique el nombre de los compañeros a los que usted acudiría por ayuda o consejo.
Instrucciones:
1. Lea con detenimiento la situación hipotética presentada.
2. Con base en la situación hipotética proporcione el nombre y apellidos de la persona que
trabaja en su mininegocio a la que acudiría para solicitar consejo, información o ayuda.
3. No hay respuestas correctas o incorrectas.
4. Por favor proporcione al final los datos generales que se le solicitan.
*************************
1. Suponga usted que está por celebrar un acontecimiento personal muy significativo;
cumpleaños, boda, ascenso, aniversario, nacimiento de un hijo, etc. y desea invitar a
algunos compañeros de mininegocio a que vayan a su casa para compartir con ellos ese
gran momento. Proporcione, por favor, el nombre y apellido de las tres personas a las
cuales usted invitaría.
a) ________________________________________________________
b) ________________________________________________________
c) ________________________________________________________
2. En las empresas siempre hay compañeros que se distinguen por su calidad humana, por
su forma de ser y tratar a los demás. Éstas personas logran ganarse el respeto debido a
sus cualidades personales. Por favor, mencione el nombre y apellidos de las tres
personas de mininegocio que usted más respeta.
a) ________________________________________________________
b) ________________________________________________________
c) ________________________________________________________
3. Suponga usted que se le presenta un problema técnico para la realización de su trabajo y

tiene que buscar ayuda para salir adelante con la situación. Proporcione, por favor, el
nombre y apellido de las tres personas de COMPONENTES II a las cuales acudiría
debido a que son expertos y sabes cómo hacer las cosas.
a) ________________________________________________________
b) ________________________________________________________
c) ________________________________________________________
Nombre Completo_____________________________________________________

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A Dios, por darme la oportunidad, la fortaleza y la sabiduría

A mi Padre, porque siempre tuvo palabras sabias para motivarme a seguir.

A mi madre, mi inspiración como mujer fuerte.

A mi hermano Dany, por tenerme mucha paciencia.

A Came, mi ruiseñor nocturno que compartió conmigo

A la Familia Ramos Gómez, por llenar mi vida de alegría

A mis amigos, que cada uno a su manera apoyó este trabajo.

A todos los Cescios, por apoyarme y animarme en todo momento.

El principio y fin de mi existencia.

Gracias Dr. Ricardo Flores,

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En el presente trabajo se realiza un estudio exploratorio del liderazgo y nivel de

Capítulo I. Planteamiento del Problema

Capítulo II. Marco teórico

2.1 Prácticas de difusión de conocimiento 15

2.1.1 Difusión de Conocimiento 15

2.1.2 Tipos de conocimiento 17

2.1.3 Ejemplos de Prácticas de Difusión de Conocimiento 23

2.2.1 ¿Qué es el Liderazgo? 38

2.2.2 Teorías de Liderazgo 39

2.2.3 Planteamientos más recientes de liderazgo 45

2.2.4 Descripción del Modelo conceptual de los líderes de Calidad 48

3.2.5 Las características y comportamientos de los líderes 50

2.3.1 ¿Qué es el empowerment? 53

2.3.2 Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment 58

2.3.3Como crear una empresa con Empowerment 59

2.3.4 Empowerment para la difusión del conocimiento 65

2.4 Redes Sociales de Difusión de Conocimiento 66

2.4.1 Redes Sociales 67

2.4.2 Propiedades de las redes 69

2.4.3 Análisis de Redes Sociales 73

2.4.4 Características estructurales de las redes sociales de difusión de conocimiento

Capítulo III. Modelo Particular

3.1 Descripción del Modelo 85

Capítulo IV. Diseño

4.1 Introducción 100

4.2 Tipo de estudio 102

4.3 Población 103

4.4 Selección de la Muestra. 103

4.6 Operacionalización de las variables. 105

4.7 Estrategia de recolección de datos 110

4.8 Tratamiento estadístico de la información. 110

5.1 Introducción 111

5.2 Relación entre variables 111

5.2.1Preparación de los datos 112

5.2.2 Determinación de índices de centralidad 113

5.2.3 Correlaciones Canónicas 115

5.2.3.1 El liderazgo y el nivel de empowerment 117

5.2.3.2 Características estructurales de las redes sociales y Empowerment

5.3 Comparativo entre unidades organizacionale 124

5.3.1 Análisis por unidad organizacional 124

5.3.2 Análisis de variables significativas 151