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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA IBAMA

ANALISTA ADMINISTRATIVO
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 3

Olá, pessoal!

Espero que estejam estudando bastante!


Um colega apontou a pequena quantidade de questões CESPE na primeira
aula. Farei o seguinte: vou publicar uma aula extra ou uma seção extra nas
últimas aulas apenas com questões CESPE sobre os assuntos da primeira
aula.

Vamos à nossa terceira aula!


Veremos os seguintes tópicos nesta aula.

Aula 2 (20/09)
11 Organização. 11.1 Estrutura organizacional. 11.2 Tipos de departamentalização:
características, vantagens e desvantagens de cada tipo. 11.3 Organização informal

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA IBAMA
ANALISTA ADMINISTRATIVO
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Sumário
1. Organização............................................................................................................................................... 3
2. Estrutura Organizacional ........................................................................................................................... 8
2.1. Departamentalização ............................................................................................................................12
2.1.1. Departamentalização Funcional ........................................................................................................13
2.1.2. Departamentalização por Produtos ou Serviços ................................................................................16
2.1.3. Departamentalização Geográfica ......................................................................................................17
2.1.4. Departamentalização por Processo.................................................................................................... 19
2.1.5. Departamentalização por Clientes ..................................................................................................... 20
2.2 Estruturas Organizacionais ....................................................................................................................23
2.2.1. Estrutura Simples ..............................................................................................................................25
2.2.2. Estrutura Linear .................................................................................................................................25
2.2. 3. Burocracia ........................................................................................................................................27
2.2. 4.Estrutura Funcional ...........................................................................................................................28
2.2. 5.Estrutura Divisional...........................................................................................................................29
2.2. 6. Estrutura Matricial............................................................................................................................29
2.2. 7. Estrutura Linha-staff ........................................................................................................................35
2.2.8. Estrutura de Equipe ...........................................................................................................................36
2.2.9. Estrutura em Rede .............................................................................................................................37
2.2.10. Estrutura em Comissão ou Colegiada .............................................................................................39
2.2.11. Classificação de Mintzberg .............................................................................................................39
2.2.12. Estrutura Mecanicista X Orgânica .................................................................................................54
3. Organização informal ..............................................................................................................................57
4. Lista de Questões ....................................................................................................................................61
5. Gabarito ...................................................................................................................................................72

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1. Organização

Organizar é a função que faz a distribuição das tarefas e recursos entre os


membros da organização, define os níveis hierárquicos e delega poder para
tomada de decisão. Implica em dividir, integrar e coordenar as atividades e
os recursos organizacionais de forma a alcançar as metas definidas. O
resultado final do processo de organização é o desenho da estrutura
organizacional, tópico que veremos mais adiante nesta aula.

Segundo Sobral e Pecci, a divisão do trabalho se materializa na


especialização vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de um
trabalhador, na hierarquia e na conseqüente disposição de autoridades e
responsabilidades.

Ainda segundo os autores citados, a integração é uma conseqüência direta


da divisão do trabalho e refere-se ao agrupamento e associação das tarefas,
atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de
permitir melhor coordenação.

Já a coordenação diz respeito à utilização de mecanismos que buscam a


colaboração entre diversos departamentos, a fim de alcançar os objetivos
globais da organização.

Embora necessários no processo de organização, a divisão e a integração do


trabalho em departamentos podem levar à perda da visão da organização,
como um todo. A coordenação tem como função evitar isso, sem reduzir as
diferenças que contribuem para a realização eficiente das tarefas.

Vejam esta questão da CESPE

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ITEM 1. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


A divisão do trabalho, cuja finalidade é produzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas.

Perfeito pessoal! Como vimos a divisão do trabalho refere-se à


especialização vertical e horizontal do trabalho, com a conseqüente
decomposição das atividades em tarefas. Desta forma a afirmativa está
CERTA!

Os elementos do processo de organização são a especialização do trabalho,


a cadeia de comando, a amplitude de controle, os critérios de
departamentalização, o grau desejável de centralização e o grau de
formalização das funções e tarefas organizacionais.

O grau de centralização refere-se ao nível hierárquico em que são tomadas


as decisões. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões
está centrada no topo da organização, enfatizando a cadeia de comando.
Descentralização significa que a autoridade para tomar decisões é distribuída
pelos níveis inferiores da organização.

Neste sentido um conceito é importante: delegação, que é o processo de


transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais
em níveis hierárquicos inferiores.Não é somente delegação de tarefas, mas
de autoridade.

Vejam estas questões

ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Quanto maior for o número de decisões tomadas na parte inferior da hierarquia
administrativa, maior será o grau de descentralização.

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Perfeito! Se as decisões são tomadas nos níveis inferiores, então há


descentralização. Quanto maior o número de decisões , maior o grau de
descentralização. A afirmativa está CERTA.

ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Quando a maioria das decisões importantes é tomada na parte superior da hierarquia
administrativa, o grau de centralização é maior.

Perfeito! Se as decisões, majoritariamente, são tomadas no topo da


organização, então o grau de centralização é alto. Desta forma, a afirmativa
é CERTA!

ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Quanto menor for a supervisão exigida sobre determinada decisão, maior será o grau de
descentralização.

Exatamente, pessoal! Descentralização significa transferir autonomia para


tomada de decisão. Esta autonomia acarreta maior responsabilidade,
incluindo menor supervisão. Desta forma a afirmativa está CERTA!

O primeiro a incluir a coordenação como um elemento da Administração foi


Henry Fayol. Para este autor, coordenação é a reunião, a unificação e a
harmonização de toda a atividade e esforço. É a função da Administração
responsável pela adaptação dos meios aos fins visados. Para Mooney,
“coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter
unidade de ação na consecução de um fio comum”. A coordenação indica
que há um alvo ou objetivo a ser alcançado e que deve guiar as ações de
todos na organização.

Malone (1990) afirma que dois dos mais fundamentais componentes da


coordenação são a alocação de recursos escassos e a comunicação de
resultados intermediários. Por exemplo, sincronizar atividades

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interdependentes envolve ambos desses componentes. Se uma atividade
requer como entrada o resultado de uma outra atividade, então sincronizar a
comunicação de resultados intermediários torna-se necessário.

Existem quatro problemas principais de coordenação a serem considerados:

1. O número de pessoas a ser coordenadas;


2. A estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão
executadas;
3. O grau de flexibilidade desejado;
4. O custo.

Conforme as características da organização em relação a estes fatores, é


possível definir qual o mecanismo de coordenação primário a ser adotado.
Quanto ao número de pessoas, o mecanismo de ajuste mútuo costuma ser
eficiente para equipes pequenas. À medida que a equipe cresce, porém, o
custo desta coordenação aumenta, pois as pessoas irão gastar muito tempo
e espaço com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a supervisão direta
torna-se mais adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a
supervisão é difícil, a solução é a padronização.

O mesmo se aplica à complexidade das tarefas a serem executadas. Em


tarefas pouco complexas, o ajuste mútuo e a supervisão direta tendem a ser
mais efetivos. Em tarefas mais complexas, a coordenação é facilitada pela
padronização, pois haveria um esforço muito grande se a coordenação
ocorresse pelo ajuste ou pela supervisão.

A padronização, porém, não está isenta de desvantagens. Ela é a menos


flexível: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de
trabalho, ficará mais difícil modificá-los. A supervisão direta, por sua vez, é a
forma mais flexível de coordenação.

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Vejam esta questão

ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)


Na proporção em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenação
parece ser mais facilitada pela padronização de processos de trabalho que pela supervisão
simples.

A afirmativa está CERTA! Foi o que vimos na aula: com a complexificação


das organizações a padronização de processos de trabalho é a forma de
coordenação mais adequada.

Vejam estas outras questões

ITEM 6. (UFF/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)


A alocação de recursos necessários para a realização das tarefas estabelecidas nos planos
organizacionais é atribuição da função denominada:

a) planejamento;
b) organização;
c) execução;
d) controle;
e) liderança.

Tranquila a questão pessoal! A função administrativa responsável pela


distribuição de tarefas e funções é a função organização. Portanto, o
gabarito é a alternativa B.

ITEM 7. (CESGRANRIO/2009/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO)


As decisões relativas à divisão do trabalho em departamentos, à especificação de
responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos de comunicação e
coordenação referem-se à função administrativa de

a) controle.
b) direção.
c) organização
d) planejamento.
e) avaliação.

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Pessoal, questão parecida com a anterior! A função responsável pela divisão
do trabalho, alocação de recursos e mecanismos de coordenação é a função
organização. Portanto, o gabarito é a alternativa C.

2. Estrutura Organizacional

Antes de falarmos sobre departamentalização é importante relembramor o


conceito de organização, visto em aula anterior.

Por organização podemos entender um “conjunto de pessoas que atuam


juntas em uma criteriosa divisão de trabalho para alcançar um
objetivo comum”. Neste sentido são instrumentos sociais para
racionalmente os homens produzirem benefícios coletivos que
individualmente seriam impossíveis de serem alcançados. Porém, uma
organização é mais do que meramente um instrumento para produção de
bens e serviços. São espaços de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a
vida se propaga.

A Estrutura Organizacional é condicionada por quatro fatores: Humano,


Ambiente Externo, Sistemas de Objetivos e Estratégias e Tecnologia.
Vamos analisar estes fatores:

A . Fator Humano
Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas
realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados.

A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor


e da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento
de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o

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comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar
as funções que lhes serão atribuídas.

De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade


da estrutura é produto dos seguintes fatores:
• o valor dos homens;
• o conhecimento que eles possuem da estrutura; e
• sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.

Henry Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades


humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na
hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:

• Técnica;
• Comando;
• Administrativa;
• Cooperação;
• Integração.

B . Fator Ambiente Externo


Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de
relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo.

Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do
nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes
mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua
estrutura organizacional.

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Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a
estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são
identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma
empresa e as relações entre elas.

C. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias


O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura
organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem
definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compõe a empresa.

“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.”

“Estratégia é a definição do caminhomais adequado para alcançar o


objetivo.”

D . Fator Tecnologia
O fator tecnológico é o conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam
ser alcançados.

Vejam esta questão da FUNRIO:

ITEM 8. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)


Organização de uma empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos e estrutura organizacional é o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa e para ser desenvolvida necessita de estudos para atender
de forma adequada os interesses da empresa. Dentre esses estudos os fatores que
condicionam o seu desenvolvimento devem ser considerados. Quais os fatores que
condicionam o estabelecimento da estrutura organizacional em uma empresa?

I. HUMANO
II. SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIA
III. CULTURA
IV. TECNOLOGIA
V. AMBIENTE EXTERNO

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Está(ão) correto(s), apenas o(s) seguinte(s) item (ns).

A) I, II, III e IV.


B) II, III, IV e V.
C) I, II, IV e V.
D) II, III, IV e V.
E) I, II, III, IV e V.

Pessoal vimos acima na aula que os fatores que condicionam a estrutura


organizacional são o Humano, o Ambiente Externo, os Sistemas de Objetivos
e Estratégias e a Tecnologia. Portanto, o gabarito é a alternativa D.

Vejam esta questão da CESPE:

ITEM 9. (CESPE/IBAMA/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


De acordo com o enfoque situacional, tanto no modelo mecanicista quanto no modelo
orgânico, as principais variáveis condicionantes da estrutura organizacional são a estratégia,
o ambiente, a tecnologia e o fator humano.

Veremos mais à frente na aula as características dos modelos mecanicista e


orgânico. Mas já vimos que os fatores que condicionam a estrutura são o
Humano, o Ambiente Externo, o Sistema de Objetivos e Estratégias e a
Tecnologia. Portanto, a afirmativa está CERTA!

As estruturas organizacionais materializam a divisão do trabalho. Se


falarmos de divisão horizontal, ou especialização horizontal estamos falando
do conceito de departamentalização. Se falamos de especialização vertical,
falamos de estrutura organizacional, propriamente dita. Vejamos estes
conceitos.

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2.1. Departamentalização
A departamentalização é uma decorrência da complexificação das
organizações. Quanto mais complexa a organização, mais especialização
vertical – níveis hierárquicos- e mais especialização horizontal – maior
número e departamentos.

Vejamos estas questões genéricas da CESPE sobre departamentalização

ITEM 10. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem
estar separadas das que serão objeto de controle.

A afirmativa está CERTA! Vimos alguns princípios do controle


anteriormente, mas ao planejar o tipo de departamentalização em uma
organização uma premissa básica é que as atividades de controle devem
estar separadas das atividades que serão controladas para que se obtenha
plena eficiência do controle.

ITEM 11. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em
nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo.

Pessoal, de fato um departamento é um agregado de cargos. No entanto, eu


posso ter um departamento com um só determinado cargo. Isto depende da
estratégia da organização. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

Vejamos alguns modelos de departamentalização:

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2.1.1. Departamentalização Funcional

É a departamentalização por funções, que agrupa os especialistas por


funções similares na organização. Imagine uma empresa e seus
departamentos: ela terá o departamento de Finanças, o de suprimentos, o
de RH, etc. Poderá haver outros. O importante aqui é que os departamentos
são especializados por função. Os especialistas de cada função são alocados
todos juntos em um departamento. Poderá haver subdivisões, em face de
haver ainda mais especializações naquele departamento. Por exemplo, o
departamento de RH poderá ter a seção de Recrutamento e a seção de
Treinamento. O foco é estreito e está baseado em condições homogêneas.
Isto pode acarretar em alongamento dos prazos no atendimento ás
demandas, e conseqüentemente os custos na produção tendem a ser
maiores.

As vantagens principais da abordagem funcional são:


• Mantém o poder e o prestígio das funções principais
• Cria eficiência através dos princípios da especialização.
• Centraliza a perícia da organização.
• Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.
• Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

As Desvantagens são:

• A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.


• Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
• O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.
• A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil
quanto à organização em tamanho e amplitude.
• Muita especialização do trabalho.

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A CESPE cobrou o conhecimento disto.

ITEM 12. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Um dos tipos de departamentalização que busca obedecer ao princípio da especialização
ocupacional é a departamentalização funcional.

A afirmativa está CERTA! Como vimos acima a departamentalização


funcional agrupa os especialistas por funções similares na organização.

ITEM 13. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e orçamentos, deve-se evitar adotar a
departamentalização funcional.

A afirmativa é CERTA! Como vimos na aula, uma desvantagem da


departamentalização funcional é a distância gerada entre os departamentos,
que tem como consequência aumento de prazos e custos.

Outra questão sobre departamentalização funcional:

ITEM 14. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Para se fomentar condições favoráveis à inovação e criatividade, deve-se adotar a
departamentalização funcional, em virtude da adaptação às demandas dos clientes
externos.

A afirmativa está ERRADA! Inovação e criatividade não são estimuladas na


departamentalização funcional, justamente pelo afastamento de outros
órgãos especializados. É a convivência multiprofissional, multi-especializada

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que estimula a criatividade. Uma outra desvantagem da
departamentalização funcional é a auto-referência, típica disfunção da
burocracia, que ao se voltar para as necessidades da especialização deixa de
considerar em primeiro plano o cliente.

Agora vejam só como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco


os enunciados.

ITEM 15. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO)


A adoção da departamentalização funcional é contra-indicada caso a direção de um órgão
público objetive criar, nos diversos setores desse órgão, estrutura de trabalho que favoreça
o desenvolvimento da inovação e da criatividade.

A afirmativa está CERTA! É justamente a afirmação contrária à questão


anterior. Inovação e criatividade não são estimuladas na
departamentalização funcional, justamente pelo afastamento de outros
órgãos especializados. É a convivência multiprofissional, multi-especializada
que estimula a criatividade.

ITEM 16. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades
continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

A afirmativa está CERTA! Para atividades rotineira, com pouca variação, a


departamentalização funcional é adequada pois permite prever corretamente
as atividades a serem realizadas. Desta forma consegue-se obter vantagem
com o agrupamento dos especialistas: a produção poderá ser perfeitamente
planejada e com isto ganha-se escala e reduzem-se custos.

ITEM 17. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.

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Negativo, pessoal! A departamentalização funcional agrupa os especialistas


por funções similares na organização. Sendo assim, a afirmativa está
ERRADA!

2.1.2. Departamentalização por Produtos ou Serviços

É o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou


serviço. Neste modelo haverá um departamento para cada produto e nele
estarão alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o
profissional de RH, responsável por seleção de pessoas, e o de contabilidade,
especialista em impostos, que trabalham em uma indústria de automóveis
estarão no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A.

Vantagens:
• Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços.
• A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se
melhor.
• Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
• Facilita a coordenação de resultados.
• Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de
produto.
• Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.

Desvantagens:
• Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar
duplicação desnecessária de recursos e equipamento.
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade
nos vários grupos de produtos.
• Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam
muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa

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Vejam como a CESPE cobrou isto

ITEM 18. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o
controle eficaz sobre seu conjunto.

A afirmativa está ERRADA! A característica da departamentalização por


produto é a especialização em determinado produto, o que reduz a visão
apenas para aquele produto, e consequentemente o controle apenas para o
produto específico.

2.1.3. Departamentalização Geográfica


É o agrupamento de tarefas e pessoas com base na área geográfica ou
territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada área
geográfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fábrica de
automóveis. Pode existir o departamento de venda para a região sul e outro
para a região norte.

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial ou


Geográfica são semelhantes às dadas para a Departamentalização de
produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades
singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração
de cúpula em cada região.

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ITEM 19. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO)


O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização
geográfica.

A afirmativa é CERTA! Quando se dividem os departamentos de


especialistas em várias regiões há um enfraquecimento da especialização.

ITEM 20. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR


NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13)
A departamentalização territorial é freqüentemente utilizada por organizações que possuem
unidades territorialmente dispersas, como é o caso do MS.

A afirmativa está CERTA! A departamentalização geográfica é também


denominada departamentalização territorial. Para uma instituição que tenha
bases nacionais, como é o caso do Ministério da Saúde, este é um tipo de
departamentalização adequada. Certamente haverá em cada estado da
federação um departamento de gestão de pessoas para cuidar daquela base
geográfica.

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2.1.4. Departamentalização por Processo

É o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. É a


especialização baseada em etapas do processo produtivo. Em uma
metalúrgica podemos ter assim o departamento de fundição, outro para
modelagem e outro para acabamento.

Vantagens:
• Maior especialização de recursos alocados.
• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.

Desvantagens:
• Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.
• Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

ITEM 21. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


O uso do critério de departamentalização por processo deve ficar restrito ao primeiro nível
hierárquico das empresas.

A afirmativa está ERRADA! Ora, como vimos acima a departamentalização


por processo pode estar em vários níveis hierárquicos, pode ser feito ao logo
do fluxo produtivo. Posso ter um departamento de produção industrial, por
exemplo, subordinado ao departamento de produção geral.

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ITEM 22. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO)


A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças
organizacionais.

A afirmativa está ERRADA! A revisão dos processos é demorada e tem


custo elevado. Por isto em cenários de grandes mudanças não se deve
adotar a departamentalização por processo, mas sim outro tipo mais flexível
e adaptável à mudanças.

2.1.5. Departamentalização por Clientes

É o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou


consumidores específicos. Numa grande loja podemos ter o departamento
feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de serviços de engenharia
poderíamos ter o departamento de grandes obras, obras médias e obras
pequenas. A ideia é que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes.

A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade


uma determinada clientela.

As desvantagens são:
• Dificuldade de coordenação.
• Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para
concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.

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Vejam esta questão da CESPE sobre departamentalização por clientes.

ITEM 23. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos
objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

A afirmativa está ERRADA! Atender as especificidades de cada cliente é


uma vantagem para o cliente, mas há um decréscimo de produtividade para
a organização, e conseqüentemente diminuição do lucro.

Vejamos algumas questões genéricas sobre departamentalização.

ITEM 24. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de
departamentalização.

A afirmativa está ERRADA! Uma empresa pode ter em níveis hierárquicos


diferentes, critérios diferentes de departamentalização. Imaginem o
seguinte: Na matriz de uma grande empresa, no nível da Diretoria adota-se
a departamentalização funcional e nas congêneres, ao nível gerencial adota-
se a departamentalização por produto. Desta forma haverá uma Diretoria de
Recursos Humanos e haverá gerências de produtos, onde existirá para cada

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produto um profissional ou uma equipe de Recursos humanos para cuidar da
função RH.

Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrária

ITEM 25. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


É comum empresas usarem diferentes critérios de departamentalização na mesma estrutura
organizacional.

A afirmativa está CERTA! Vejam que é uma afirmação contrária á questão


anterior. Era óbvio que uma estaria certa e a outra errada. O problema é
quando não sabemos o motivo. Agora nós já sabemos e não podemos errar
questões com este conteúdo.

Vejamos uma questão da ESAF

ITEM 26. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Selecione a opção correta.

a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma


estrutura funcional por produto.
b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico
dos nichos de mercado.
c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo
de funcionários em uma mesma unidade.
d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais
e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização.
e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das
tendências do mercado e garante a verticalização da organização.

A alternativa A está ERRADA! A departamentalização funcional agrupa os


especialistas por funções similares na organização.
A alternativa B está ERRADA! A departamentalização por produto é o
agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou serviço.
A alternativa C está ERRADA! A departamentalização por clientes é o
agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores
específicos. A descrição feita é da departamentalização funcional.
A alternativa D está CERTA! Podemos ter o departamento de vendas para
a região Sul e outro para a Região Norte.

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A alternativa E está ERRADA! A departamentalização por fases do
processo produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior
número de departamentos.

Portanto, o gabarito é a alternativa D.

Vejamos uma questão da FUNRIO

ITEM 27. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)


A duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento adequado é uma
desvantagem do critério de departamentalização

A) por processo.
B) por área geográfica.
C) por produto.
D) por cliente.
E) por função.

Pessoal, temos um problema nesta questão. A duplicação de instações e de


pessoal são desvantagens da departamentalização geográfica e por produto,
portanto a questão deveria ser anulada, mas não foi. A banca considerou
como gabarito a alternativa B. Está certo, mas a alternativa C também
estaria correta.

2.2 Estruturas Organizacionais


Estruturas organizacionais são formatos em que são definidas como as
tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratégia
da organização, do seu tamanho e do ambiente em que está inserida. Nas
estruturas organizacionais são definidos os departamentos e os canais por
onde fluem a autoridade e a comunicação.

Vejam estas questões da CESPE

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ITEM 28. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)


O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da
organização identifica a estrutura de uma organização.

Exatamente pessoal! As estruturas organizacionais refletem os


departamentos que são compostos por agrupamento de pessoas.O critério
para agrupamento pode variar, conforme vimos. Portanto, a alternativa está
CERTA!

ITEM 29. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR


NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13)
O sistema de responsabilidade é um dos componentes da estrutura organizacional, sendo
resultado da forma de alocação das atividades, incluindo a departamentalização e a
distribuição linha e assessoria.

A afirmativa está CERTA! A estrutura organizacional define a distribuição de


responsabilidades dentro da organização. A distribuição em linha refere-se
aos departamentos de execução das tarefas e assessoria aos orgãos de
apoio e de consultoria.

Vamos à outra questão da CESPE:

ITEM 30. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA )


Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional,
incluem-se: especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando;
amplitude de controle; centralização e descentralização; e formalização.

A afirmativa está CERTA! Os elementos citados compõem o conjunto de


aspectos que devem ser observados ao se planejar a estrutura
organizacional: especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de
comando; amplitude de controle; centralização e descentralização; e
formalização. Na verdade o tipo de estrutura irá depender de cada uma
destas variáveis: do nível desejado de especialização, da
departamentalização desenhada, etc.

Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:

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2.2.1. Estrutura Simples


É o tipo de estrutura mais elementar. É comum em pequenas organizações e
apresenta as seguintes características:
1. Centralização da autoridade. Todo o processo decisório está
centralizado na alta cúpula da organização.
2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalização. As
responsabilidades são bem definidas e há muito improviso.
3. Pouca hierarquia. A estrutura é achatada e horizontal. Tem no
máximo dois níveis e por isto é muito ágil.
4. Baixo grau de departamentalização. Não há tarefas complexas,
por isto também a departamentalização é quase inexistente.
5. Elevada amplitude controle. O número de subordinados para
cada chefe é elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo.
6. Agilidade e Flexibilidade. Em função do tamanho esta estrutura
apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com
muita flexibilidade para mudança.

Decorre destas características a desvantagem de que o crescimento da


organização pode ser estancada em função do processo decisório estar
centralizado.

2.2.2. Estrutura Linear

É uma estrutura simples, porém com vários níveis hierárquicos. É do tipo


piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princípio da unidade de
comando, conforme preconizado por Henri Fayol.
As características deste tipo de estrutura são:

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Autoridade linear ou única: decorre do princípio da unidade de comando, que
enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe.

Linhas formais de comunicação: Este princípio enuncia que a comunicação


deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura
preconizada no organograma da organização. A estrutura linear preconiza
que a comunicação entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierárquica)

Centralização das decisões: Centralização/descentralização é a posição na


hierarquia em que as decisões são tomadas, ou a posição em que a
autoridade e a responsabilidade estão localizadas. As organizações lineares
são centralizadas, ou seja, todas as decisões importantes são tomadas pela
alta cúpula.

Formato piramidal:. A base é extensa, enquanto a cúpula é única,


lembrando uma verdadeira pirâmide.

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2.2. 3. Burocracia
A Burocracia é caracterizada pela padronização, por tarefas operacionais
rotineiras, realizadas por grande especialização, autoridade centralizada,
regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle.
Este é um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia.
As vantagens são: racionalidade, cargos precisamente delimitados,
interpretação inequívoca de informações, uniformidade de rotinas e
procedimentos, continuidade da organização, constância e confiabilidade.
As desvantagens ou limitações são: é auto-referida, rígida, inflexível e
apresenta disfunções em face do excesso de burocracia.
A estrutura burocrática está associada ao modelo de departamentalização
funcional.

Vejamos uma questão da CESPE

ITEM 31. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicação vertical.

A afirmativa está CORRETA! Nas estruturas tradicionais, como a Burocracia


e a estrutura em linha, a comunicação é vertical, baseada na hierarquia.

Vejamos outra questão da ESAF

ITEM 32. (ESAF/ EPPGG/2009)


Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas são
corretas, exceto:

a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da eficácia,


um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se reprogramar.
b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista refletem
uma estratégia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a
seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e
sistemas informacionais.
d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da eficiência,
um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e programável.
e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista preservam
uma estrutura rígida e verticalizada.

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A alternativa A está CERTA! Para ambientes instáveis precisamos de


organizações orgânicas, flexíveis. Não podemos ter organizações mecânicas,
rígidas.
A alternativa B está ERRADA! Organizações mecânicas, altamente
burocratizadas, tem dificuldade com mudanças.
A alternativa C está CERTA! Não vimos em aula, mas é bom guardar.
Elementos essenciais da estratégia organizacional: estrutura, RH, processos
e sistemas informatizados. Está Certo.
A alternativa D está CERTA! Vimos isto acima, ambientes estáveis,
organizações mecânicas.
A alternativa E está CERTA! Também vimos isto: organização mecânicas
é sinônimo de estrutura burocrática rígida e vertical, ou seja, com poder de
decisão centrado nos líderes.

Portanto, o gabarito é a alternativa B.

2.2. 4.Estrutura Funcional


A estrutura é organizada por especialização por funções. A autoridade é
baseada na especialização, e por isto é dividida. Um mesmo funcionário
pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializações
dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade está
baseada no conhecimento. O desenho é o mesmo da departamentalização
funcional.

ITEM 33. (CESPE/MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES/2013/ANALISTA


ADMINISTRATIVO)
A obtenção de colaboradores com alto grau de especialização é uma vantagem advinda da
adoção de uma estrutura funcional por uma organização pública.

Perfeito pessoal! A vantagem da estrutura funcional é justamente a


aglutinação dos especialistas em uma mesma área! Portanto, a afirmativa
está CERTA!

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ITEM 34. (CESPE/MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES/2013/ANALISTA


ADMINISTRATIVO)
Um estado organizado em secretarias de saúde, educação, segurança, planejamento e
comunicação emprega uma estrutura funcional.

Exatamente minha gente! É o principio da especialização na organização das


secretarias. Portanto, a afirmativa está CERTA!

2.2. 5.Estrutura Divisional


A estrutura agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autônomas
segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes.
Corresponde às departamentalizações por produtos, clientes ou projetos.

2.2. 6. Estrutura Matricial

É uma estrutura híbrida ou mista que combina as vantagens da estrutura


funcional com o melhor da estrutura divisional (alguns autores falam da
combinação da departamentalização funcional com departamentalização por
produtos). Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. Não há
unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing deverá
discutir as ações de marketing do produto A com o gerente do departamento
do produto A. Assim cada funcionário passa a ter dupla subordinação, ao
gerente funcional e ao gerente do produto.

Suas principais vantagens são:


• reúne as vantagens dos dois modelos de departamentalização,
neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da
especialização do modelo funcional com a vantagem do foco no
negócio do modelo por produto.
• Melhora a comunicação e integra diversos especialistas;
• Facilita a coordenação das tarefas complexas e interdependentes;

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• Permite a rotação de especialistas em diversos produtos;
• Oferece economia de escala.

Fonte: Chiavenato (2005)

Vamos à mais uma questão

ITEM 35. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Visando facilitar a comunicação e coesão do grupo, pode-se adotar a departamentalização
matricial.

A afirmativa está CORRETA! Embora a banca tenha confundido


departamentalização com estrutura, podemos considerar a
departamentalização matricial da questão como estrutura matricial (alguns
autores também juntam tudo- departamentalização e estrutura- em um
conceito só). Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a
comunicação entre os o grupo e integra diversos especialistas.

Vejamos outras questões:

ITEM 36. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO)


Caso o objetivo do gestor de órgão público seja garantir a coesão do grupo e a comunicação
entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalização
matricial.

A afirmativa está ERRADA! Viram como é repetição mais uma vez de


questão já realizada anteriormente com pequena alteração? Vimos acima na

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aula que este tipo de estrutura melhora a comunicação entre os o grupo e
integra diversos especialistas.

ITEM 37. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA )


A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por
isso, é pouco conhecido e utilizado.

A afirmativa está ERRADA! A estrutura matricial é bastante conhecida e


muito utilizada nas organizações.

ITEM 38. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


Um dos principais aspectos da estrutura matricial está no fato de ela romper com o princípio
na unidade de comando.

A afirmativa está CORRETA! Perfeito! Como vimos em aula, neste modelo


existe uma dupla linha de autoridade.

ITEM 39. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)


A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um número
elevado de projetos de engenharia.

Negativo pessoal! A estrutura matricial pode ser usada por empresas de


diferentes ramos. A essência é combinar a departamentalização funcional
com a departamentalização por produtos. Desta forma, a afirmativa está
ERRADA!

ITEM 40. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)


O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de
organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura
organizado por projeto.

Perfeito pessoal! A estrutura matricial pode ser a combinação da estrutura


funcional com a estrutura por projeto. Já vi algumas questões em que a
banca considerou correto que a estrutura matricial era a combinação de
dois tipos de estruturas diferentes. Desta forma a afirmativa está CERTA!

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ITEM 41. (ESAF/2004/CGU/ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE)

Identifique o gráfico que representa corretamente uma estrutura matricial.

A)

B)

C)

D)

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E)

Pessoal, questão tranquila! A estrutura matricial tem a forma de uma matriz,


pois há duplo grau de subordinação. Portanto, o gabarito é a alternativa
E.

ITEM 42. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Complete a frase com a opção correta.
A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas formas de
departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um
balanço delicado de dupla subordinação.

a) matricial
b) por equipes
c) hierárquica
d) em redes
e) adhocrática

Ficou fácil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta é matricial,


Normalmente a combinação é de estrutura funcional com a de produtos. A
estrutura adhocrática veremos mais à frente nesta aula. O gabarito então
é a alternativa A.

Vejamos uma questão da FGV para finalizar esta seção

ITEM 43. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)


Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a
seguir:

I. No modelo funcional, a estratégia adequada é a eficiência operacional.


II. No modelo funcional, as condições ambientais ideais são as heterogêneas.
III. No modelo matricial, a base da divisão do trabalho é o conhecimento.

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(A) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B) se somente a afirmativa III estiver correta.

(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D) se somente a afirmativa I estiver correta.

(E) se somente a afirmativa II estiver correta.

A afirmativa I está correta. É isto mesmo no modelo funcional os


especialistas estão agrupados por áreas, assim enfatiza-se a eficiência
operacional.
A afirmativa II está errada. No modelo funcional o foco é estreito,
baseado em condições homogêneas.
A afirmativa III está errada. A base da divisão do trabalho do modelo
matricial é o produto. O conhecimento é a base do modelo funcional.

Portanto, O gabarito é a alternativa D.

Vamos fechar esta seção com uma questão recente da CESPE

ITEM 44. (CESPE/ANS/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Em uma estrutura matricial, os cargos de chefia são organizados hierarquicamente, com
chefes especializados, mas que não necessariamente desempenham funções relativas à
especialização.

Negativo pessoal! Na estrutura matricial, que combina a estrutura funcional


com a de projetos, as chefias da área são especialistas funcionais, com
desempenho destas funções. Os subordinados destas áreas é que tem dupla
subordinação: ao chefe especialista e ao chefe do projeto em que atuam.
Portanto, a afirmativa está ERRADA!

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2.2. 7. Estrutura Linha-staff


Também chamada linha-assessoria. É a combinação da linear (ou simples)
com a funcional. Existem órgãos de linha (são os departamentos de
execução das tarefas) e órgão de assessoria (apoio e de consultoria) que se
relacionam.
Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar,
já os de staff prestam assessoria e serviços especializados.

Os órgãos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e


os de staff ou assessoria na prestação de serviços especializados e
consultoria técnica, o que acarreta na influência sobre os trabalhos
realizados pelos órgãos de linha. Há um certo predomínio dos órgãos de
linha, em função de suas atividades gerarem os resultados.

Vamos olhar esta outra questão da CESPE.

ITEM 45. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO)


Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços
especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade
principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a
oportunidade de cada órgão ou setor da entidade.

A afirmativa é CERTA! Existe a disponibilização de serviços especializados


através dos órgãos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda está
concentrada nos órgãos de linha. Estes órgão de assessoria prestam
consultoria técnica, portanto a decisão da implementação é dos órgãos de
linha.

ITEM 46. (ESAF/ EPPGG/2003)


Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de
organização.

( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo


com as funções exercidas por cada um dentro da organização.
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da
organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria.

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( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem
autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém.
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão
ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão
contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta.

a) V, F, V, V, V
b) F, V, F, V, F
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F
e) F, F, V, V, V

A primeira assertiva é VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura


funcional é organizada por especialização por funções. A autoridade é
baseada na especialização, e por isto é dividida.
A segunda assertiva é FALSA! A estrutura linha-staff é a combinação da
linear (ou simples) com a funcional, portanto não podemos falar em
substituição da especialização uma vez que ela está presente na
combinação. Outro erro é que também não há simultaneidade entre as
funções de linha (operação) e assessoria. Estas são funções realizadas
separadamente.
A terceira assertiva é VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade é
altamente centralizada nos postos hierárquicos.
A quarta assertiva é VERDADEIRA! É o que vimos em aula: a operação
da empresa está ligada em linha, os órgãos de assessoria não utilizam
autoridade linear nem o princípio escalar.
A quinta assertiva é FALSA! A estrutura caracterizada pela especialização
é a estrutura funcional. Atenção nisto galera!

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D

2.2.8. Estrutura de Equipe

É um modelo em que ocorre a descentralização do processo decisório ao


mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo do
modelo é que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e

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especialistas. Há grandes organizações que baseadas no modelo burocrático
que usam as estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e
aumentar a eficiência. As equipes podem ser fixas ou transitórias, por
projetos. Os membros de uma equipe podem participar simultaneamente de
duas ou mais equipes.

Os pontos fortes desta estrutura são:


1. Redução das barreiras entre departamentos;
2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes;
3. Maior participação das pessoas;
4. Menores custos administrativos, devido ao menor número de gerentes.

Os pontos fracos são:


1. Maior tempo dispendido para coordenação, em função das reuniões;
2. Pode provocar descentralização exagerada e não planejada.

Fonte: Chiavenato (2005)

2.2.9. Estrutura em Rede

É uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funções de negócio e


por isto mesmo tem tamanho pequeno. É totalmente descentralizada com
pouca ou nenhuma departamentalização. Concentra-se na sua atividade

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principal. A empresa pode ser grande, mas irá contar com um número
reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas serão
contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas serão contratadas
para realizar atividades sob encomenda.

Um diferencial da estrutura em rede é a composição da cadeia de comando.


Nas estruturas tradicionais a cadeia de comando atua como o principal meio
de coordenação. A estrutura em rede é mais achatada, geralmente sem
gerentes intermediários de nível tático, e por isto o poder para tomar
decisões é delegado para os níveis inferiores da organização.

As vantagens deste modelo são:

1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessários


apenas.
2. Custos administrativos baixos. Não existe uma grande organização fixa
a ser mantida.
3. Adequação a cada projeto. As equipes são montadas e desfeitas a
cada projeto;

As desvantagens são:
1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operações e
contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ação;
2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inúmeras
operações estão em mãos de terceiros.
3. A lealdade dos colaboradores é enfraquecida, pois sabem que serão
dispensados ao fim do projeto.

Vejamos uma questão:

ITEM 47. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)


A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia
vertical.

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Perfeito pessoal! Na estrutura em rede, há forte descentralização, e por isto


queda das hierarquias. Vale a competência técnica das equipes, alocadas
para projetos específicos. Desta forma a afirmativa está CERTA!

2.2.10. Estrutura em Comissão ou Colegiada

Caracteriza-se pela chefia colegiada, pela tomada de decisões políticas e


estratégicas da empresa e pela divisão de responsabilidade. Outras
denominações: junta, comissão, conselho.

Vantagens:
• facilitar a participação de especialistas;
• julgamento impessoal;
• pontos de vista mais gerais.

Desvantagens:
• fraqueza na direção de operações quotidianas;
• decisões mais demoradas;
• responsabilidade mais diluída

2.2.11. Classificação de Mintzberg

Henry Mintzberg propôs os modelos concretos de organização. Para ele


existem cinco formas principais com as quais as tarefas são coordenadas:
por ajuste mútuo, por supervisão direta, por padronização de habilidades,
por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco métodos de
coordenação podem ser combinados com os elementos essenciais da
estrutura e produzir sete formas estruturais: estrutura simples, burocracia
mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional, adhocracia, estrutura
missionária e estrutura política.

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Vejamos as cinco as formas fundamentais de coordenação:

• Ajuste mútuo
É a forma mais simples de coordenação. Ocorre sempre que dois ou mais
agentes concordam em compartilhar recursos para realizar uma meta em
comum. A coordenação do trabalho é obtida pelo simples processo de
comunicação informal. Neste tipo de coordenação não há nenhum controle
de prioridade entre os agentes, a decisão é tomada num processo em
conjunto. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona
para organizações simples e, paradoxalmente, em organizações complexas .
Aqui a coordenação é feita pelos “pares”, ou seja, pelos funcionários com
mesmo nível hierárquico ou sem consideração de hierarquia.

• Supervisão direta
A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável
pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações. A
supervisão direta ocorre onde dois ou mais agentes já tenham estabelecidos
um relacionamento no qual um agente tem o mesmo controle em cima dos
outros. Nesta forma de coordenação, o supervisor controla o uso do
compartilhamento dos recursos. Hierarquias são baseadas em processo de
supervisão direta. Aqui o “chefe” é que assume a coordenação. Segundo
Mintzberg “a supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa
passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e
monitorando suas ações.”

O método de coordenação por Ajuste mútuo trabalha bem com grupos


pequenos. Entretanto, como o tamanho dos grupos (e o número de
atividades) crescem, o número de links de informações e a quantia de
informações que são trocadas. Com isto este método passa a se tornar
inviável. Um grande grupo pode ser eficientemente dividido em subgrupos,
então os supervisores podem manipular as poucas interações desses

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA IBAMA
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subgrupos. Subgrupos podem ser coordenados por ajuste mutuo ou por
controle de hierarquia, dependendo do domínio da aplicação e das
características das atividades

• Padronizações dos processos de trabalho


A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento
mútuo ou supervisão direta. Os operários sabem o que esperar do trabalho
uns dos outros em circunstâncias ordinárias. Então, os processos do trabalho
são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou
programado.

• Padronizações dos resultados do trabalho


Os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho – por
exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – forem especificados.
Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada.

• Padronizações das habilidades dos trabalhadores


As habilidades (e o conhecimento) são padronizados quando o tipo de
treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. A
padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos
processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o
trabalho.

À medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio


favorecido de coordenação parece passar do ajustamento mútuo para a
supervisão direta e, depois, para a padronização, preferencialmente dos
processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das
habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mútuo.

Vejamos agora os seis elementos essenciais da estrutura.

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Cúpula estratégica (ou vértice estratégico) – Na cúpula encontramos as
pessoas com responsabilidade global pela organização – o chief executive
officer (também chamado de presidente) e outros dirigentes de alto nível
com preocupações globais. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar
que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda
às necessidades dos que controlam ou que detêm poder sobre ela
(proprietários, órgãos governamentais, entre outros).

Linha Intermediária (ou Linha Hierárquica Média) – A linha


intermediária representa o ponto de ligação entre a cúpula estratégia e o
núcleo operacional (gerentes intermediários). O gerente da linha
intermediária executa várias tarefas no fluxo de supervisão direta acima e
abaixo dele: coleta informações de feedback e transfere algumas delas ao
gerente acima; intervém no fluxo de decisões; fluindo para cima estão os
problemas da unidade, as propostas de mudança e as decisões que
requerem autorização.

Núcleo operacional ( ou Centro Operacional): O núcleo operacional


assegura os inputs para a produção, transformam os inputs em outputs,
distribuem os outputs, ou seja, o núcleo operacional é responsável pela
entrada de matéria prima, pela transformação desta matéria prima no
produto da empresa e pela distribuição deste produto.

Tecnoestrutura: A tecnoestrutura é responsável pela formatação do núcleo


operacional, ou seja, ela define os processos, as especificações do produto e
a formalização do comportamento.

Assessoria de apoio (ou Logística): É a área especializada, terceirizada


ou não, que tem a função de apoiar a organização fora do fluxo de produção
de seu produto principal. Desta forma, a assessoria de apoio dá suporte às
operações da empresa.

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Ideologia: É a parte da organização responsável pela elaboração,


manutenção, disseminação e interiorização de suas ideologias e doutrinas..
A ideologia aqui referida é como um sistema de crenças sobre a própria
organização, não as crenças da sociedade que a envolve.

A figura a seguir apresenta as seis partes da organização definidas por


Mintzberg. No topo aparece a cúpula estratégica que é ligada ao núcleo
operacional, que aparece na parte de baixo da figura pela linha hierárquica
ou intermediária, ao centro. Nas laterais aparecem a tecnoestrutura e o
pessoal de apoio e na parte externa a ideologia influenciando toda
organização.

Como vimos anteriormente, estes seis elementos se combinam com os


mecanismos de coordenação e dão origem a cinco formas estruturais.

Vejamos cada um deles:

1. Estrutura simples. Característico de organizações pequenas


inseridas em ambientes simples e dinâmico. O poder e a tomada de

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decisão são concentrados no diretor executivo, em geral o dono da
empresa, e o fluxo de autoridade é de cima para baixo. O mecanismo
de coordenação é a supervisão direta. Típico de pequenos
negócios.
A tecnoestrutura ou é inexistente ou então reduzida, sendo quase
inexistente o planejamento, bem como o apoio logístico. A linha
hierárquica intermédia é também insignificante. O vértice
estratégico é preponderante na dinâmica da organização, pois a
direcção centraliza todas as funções principais com o apoio das
funções administrativas.

Estrutura Simples

2. Burocracia mecanizada. É típica das grandes organizações inseridas


em ambientes simples e estáveis. O trabalho é altamente
especializado e formalizado. As decisões se concentram no topo da
estrutura organizacional. O principal mecanismo de coordenação é a
padronização dos processos de trabalho, sendo que a
tecnoestrutura apresenta papel preponderante neste tipo de
organização, pois faz elevada pressão para a estandardização dos
processos. É uma estrutura altamente burocrática que não precisa se
adaptar rapidamente à mudanças pois o ambiente é estável.

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Nas organizações que apresentam este tipo de estrutura todo o
trabalho operacional é rotineiro, repetitivo e simples existindo ainda
uma grande formalização de procedimentos. Toda a atividade da
estrutura obedece a um conjunto de regras e regulamentos que todos
devem cumprir.
Esta estrutura é ainda caracterizada por uma elevada divisão do
trabalho. Há uma distinção clara entre o pessoal de concepção e o
pessoal de execução.

Burocracia Mecanizada

3. Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos


e estáveis se baseia na padronização das habilidades como meio
de coordenação. Há muita especialização horizontal por áreas de
conhecimento, mas pouca formalização. O processo de tomada de
decisão é descentralizado e ocorre onde está concentrada a
especialização e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da
falta de centralização a burocracia estabiliza suas ações e tarefas com
normas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais.

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O peso da tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocráticos
dá lugar aos serviços de apoio ao centro operacional, que se torna
elemento central neste arranjo. Isto implica que a burocracia
profissional se torne uma estrutura descentralizada quer na horizontal
quer na vertical, originando uma maior autonomia individual. Esta
autonomia assenta essencialmente na formação dos profissionais,
permitindo-lhes uma grande liberdade de controlo do seu trabalho.

A Burocracia Profissional opõe-se à Burocracia Mecânica, pois substitui


a autoridade da posição fundada na autoridade hierárquica pela
autoridade de competência que se baseia no profissionalismo.

Esta configuração encontra-se sobretudo nos hospitais, nas


universidades e escolas, gabinetes de advocacia, hospitais, que
funcionam através das qualificações e competências dos profissionais
que ali operam.

Burocracia Profissional

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4. Modelo Divisional ( ou Burocracia Divisionalizada).


A Burocracia Divisionalizada é composta por unidades semi-autônomas
que se encontram acopladas mediante uma estrutura administrativa
comum.
Caracteriza-se por ser uma estrutura incompleta, porque cada unidade
tem a sua estrutura. Usualmente as unidades assumem a configuração
da Burocracia Mecânica. A sede, é responsável, dentre outras coisas,
pela coordenação das diferentes divisões, o que possibilita a extensa
amplitude do vértice estratégico.

É característico das empresas antigas e muito grandes, inseridas em


ambientes simples e estáveis, envolvendo inúmeros mercados. Parece
com a burocracia mecanizada, mas aqui existe alguma especialização
vertical e horizontal. A tomada de decisão é dividida entre sedes e
divisões. Um exemplo de empresa que adota este modelo é a GM. Aqui
a coordenação é realizada por resultados. Apresenta como chave
da organização a linha hierárquica.

Burocracia Divisionalizada

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5. Adhocracia.
Como as estruturas anteriores não são apropriadas para
desenvolverem inovação, surge esta configuração, para possibilitar e
facilitar a inovação de certas indústrias, das quais são exemplo a
indústrias aeroespacial, a petroquímica, a informática e a robótica.

As organizações que apresentam este tipo de estrutura, são


constituídas por especialistas que se encontram agrupados numa base
funcional para desenvolverem formas de atingir objetivos propostos.

Recebe também a denominação de organização sem fronteiras. É


típico de organizações jovens, envolvidas em áreas altamente técnicas
nas quais o ambiente é complexo e dinâmico. O processo de decisão
está espalhado por toda a organização e poder está nas mãos dos
especialistas. A coordenação ocorre por ajuste mútuo, com base
na comunicação e contatos pessoais. Como componente chave da
organização surge a linha hierárquica. A Adhocracia, é uma
estrutura altamente orgânica, que possui pouca formalização,
apresenta especialização do trabalho na sua dimensão horizontal,
baixa diferenciação vertical, é descentralizada, e ainda, apresenta
elevada flexibilidade. As empresas da era da informação, como
Microsoft e Google adotam este modelo.

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Estrutura Adhocrática

6. Estrutura Missionária
A Estrutura Missionária apresenta uma combinação dos diversos
elementos muito própria, muito diferente das anteriores. As
organizações que apresentam esta estrutura são dominadas por uma
ideologia que envolve todos os membros, estes instintivamente
exercem força em conjunto e na mesma direção. Como existe uma
elevada doutrinação, o principal mecanismo de coordenação é
padronização das habilidades, através da qual um novo membro,
que se identifique com as crenças e valores da entidade, terá liberdade
suficiente para tomar decisões. Este tipo de atitude faz com que surja
uma descentralização pura. A Estrutura Missionária apresenta pouca
divisão de trabalho e ao mesmo tempo uma reduzida especialização
das tarefas, sendo desnecessária uma elevada formalização, ela é
praticamente inexistente. O planejamento e o controle nestas
estruturas são muito reduzidos. Verifica-se também, que a
comunicação informal é muito utilizada pelos membros. Estas
organizações em geral não são jovens, pois é demorado o processo de
construção de uma ideologia comum. Estas estruturas surgem

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sobretudo em ordens religiosas e nas primitivas cooperativas de
agricultores.

Estrutura Missionária

7. Estrutura Política
A Estrutura Política surge quando uma organização não tem uma parte
dominante, nem mecanismo de coordenação e nenhuma forma de
descentralização, produzindo-se uma configuração organizacional
chamada por Mintzberg de “política”.

O seu comportamento como estrutura é caracterizado pela atuação


das várias forças em todas as direções e sentidos, elevando a
tendência a proporcionar competições internas que originam diversos
conflitos que fragilizam a organização.

Geralmente, as organizações políticas, quando se encontram perante


perturbações de origem interna, suportam essas perturbações, pois ou
possuem monopólios de mercado, ou o ramo de negócio em que
atuam apresenta alta rentabilidade, ou são protegidas por governos,
ou então por outro tipo de proteções que lhes permite atenuar tais
conflitos.

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Estrutura Política

Abaixo segue uma síntese destes sete tipos de estruturas de Mintzberg:

Vejamos agora algumas questões para fixação.

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ITEM 48. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos
grandes conglomerados, e uma de suas principais características, o que possibilita uma
maior produtividade e desempenho, é o fato de ela contar com uma elevada formalização
do comportamento.

A afirmativa está ERRADA! Como é típica de organizações jovens não há


formalidade nos comportamentos. Lembra do Google?!! Este tipo de
estrutura possui pouca formalização.

Outra da CESPE:

ITEM 49. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


Uma das principais desvantagens da adhocracia é não utilizar instrumentos de interligação
entre as diversas áreas de trabalho.

A afirmativa está ERRADA! A grande vantagem da Adhocracia é justamente


não ter regras rígidas de interligação ou comunicação entre as diferentes
áreas, a comunicação é fluida e há total liberdade dos membros se
comunicarem.

Vamos à uma questão da ESAF

ITEM 50. (ESAF/ EPPGG/2005)


A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, de
1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse
modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu
primeiro mecanismo de coordenação correspondente.

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a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII
b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII
c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI
d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI
e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV

Vamos fazer a associação que vimos em aula:

Burocracia mecanizada. A padronização de processos é o mecanismo


primário de coordenação. AI com BV
Estrutura simples - O mecanismo de coordenação é a supervisão direta. AII
com BIII.
Adhocracia. A coordenação ocorre por ajuste mútuo, com base na
comunicação e contatos pessoais. AIII com BII
Modelo Divisional. Aqui a coordenação é realizada por resultados. AIV com
BIV
Burocracia Profissional. Se baseia na padronização das habilidades como
meio de coordenação. AV com BI

Portanto, o gabarito é a alternativa D.

Vejamos agora uma questão da FUNRIO

ITEM 51. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)


Segundo a modelagem estratégica das cinco configurações de estrutura organizacional
proposta por Mintzberg, a Adhocracia é a que tem como mecanismo de coordenação e como
elemento-chave de atuação:

A) Padronização dos processos de trabalho e tecnoestrutura.


B) Padronização dos outputs e linha intermediária.
C) Supervisão direta e cúpula estratégica.
D) Padronização de atividades e núcleo operacional.
E) Ajustamento mútuo e assessoria de apoio.

Pessoal, ficou fácil de resolver esta questão com a tabela que apresentei em
aula. A Adhocracia tem como mecanismo de coordenação o ajustamento
mútuo e como elemento chave de atuação a assessoria de apoio ou
Logística. Portanto, o gabarito é a alternativa E.

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2.2.12. Estrutura Mecanicista X Orgânica


Burns & Stalker, teóricos da Teoria de Contingência, apresentaram dois
tipos de estruturas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica.
Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas
separadas, especializadas. A centralização é muito evidente, porque é
preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos
exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas
regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a
variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas
dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências.
Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens
dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da
organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua
complexidade são aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso,
a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de
regras formais é menor.

A estrutura orgânica funciona da seguinte forma: não é preciso que haja


uma intervenção de cima determinando como as coisas devem acontecer. O
desenvolvimento da organização é mais natural. Burns e Stalker, concluíram
que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável,
enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as
organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um
misto de mecanicista e orgânico. Estas duas formas de sistemas
representam um “continuum”, entre os quais existem estágios
intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema
gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser
continuamente adaptados às características ambientais. Essa é a principal
idéia da Teoria da Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a
estrutura, a liderança, tudo dentro da organização depende do ambiente em
que ela se encontra.

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ITEM 52. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA)


As estruturas orgânicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrição à liberdade e à
autonomia de seus colaboradores.

A afirmativa está ERRADA! As estruturas orgânicas são totalmente flexíveis


e seus membros têm liberdade de atuação, como visto em aula.

Vamos fechar esta seção com duas questões da ESAF

ITEM 53. (ESAF/MPOG/2010/ANALISTA DE FINANÇAS)


Sobre o tema ‘departamentalização e divisão do trabalho’, é correto afirmar:

a) por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à funcional.


b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para a adoção de estruturas
colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organização virtual é mais aplicável à estruturação de indústrias navais.
d) em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação com a hierarquia é abolida.
e) em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização.

Pessoal, vamos avaliar as alternativas:


A) ERRADO. A adoção de uma estrutura matricial ou funcional depende
das necessidades e particularidades da organização.
B) ERRADO. Nada disso: nas estruturas colegiadas os resultados são
perseguidos e alcançados, pois o foco está no estratégico.
C) ERRADO. A organização virtual ou organização em rede não é
aplicável à indústrias navais. Para estas indústrias o modelo mais
adequado é a estrutura linear.
D) ERRADO. Nada disso: embora o comando passe a ser duplo, a
hierarquia continua existindo.
E) CERTO. É perfeitamente possível a coexistência de dois modelos de
departamentalização em uma organização, dentro da estrutura
organizacional. Podemos ter para o departamentos de vendas uma
departamentalização geográfica e para o departamento de produção
uma departamentalização funcional.

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Portanto, o gabarito é a alternativa E.

ITEM 54. (ESAF/ EPPGG/2009)


Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que:

a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado.


b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização.
c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal.
d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas.
e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.

A alternativa A está ERRADA! A estrutura matricial pressupõe a


combinação de duas formas de estruturas, em geral é a combinação de uma
estrutura funcional com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra
que é perfeitamente possível termos a adoção da técnica de gerenciamento
de projetos na estrutura matricial.

A alternativa B está ERRADA! Pense em um departamento de vendas


regionalizado, que cuida da região Norte. A o mesmo tempo ele pode estar
segmentado por produto. É o departamento do Produto Y para a região
Norte.
A alternativa C está ERRADA! As formas tradicionais de
departamentalização, como a estrutura simples e a linear, estimulam a
comunicação vertical, hierárquica.

A alternativa D está ERRADA! É perfeitamente possível adotar estruturas


organizacionais inovadoras na administração pública. Temos exemplos de
estruturas em rede em algumas organizações de governo, por exemplo.

A alternativa E está CERTA! A departamentalização por fases do processo


produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior número
de departamentos.

Portanto, o gabarito é a alternativa E.

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3. Organização informal

A organização informal designa o conjunto de relações ou interações que


surgem espontaneamente entre os seus membros e que não são previstas
ou formalizadas pela organização formal. Alguns exemplos são os grupos
das cartas, da caça ou da pesca ou ainda o grupo que normalmente almoça
junto e cujos membros se relacionam entre si informalmente qualquer que
seja a sua posição hierárquica no interior da organização.

Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e de


compreensão mais elevado e imediato, pois é esta que explica o que se faz e
como se faz, as relações informais entre os membros da organização
assumem uma importância fundamental pois é delas que, em grande parte,
depende o ambiente de trabalho, o qual, por sua vez, constitui uma das
mais importantes condicionantes da motivação e dos níveis de produtividade
dos trabalhadores. É devido a esta importância das relações informais que
cada vez mais os responsáveis pelas organizações se debruçam sobre o
estudo das suas causas e consequências bem como na procura de formas
adequadas de facilitá-las e fomentá-las. É com esse objetivo que são
organizados ou apoiados os convívios informais entre os membros da
organização tais como as festas, as jornadas desportivas, as viagens, entre
outros.

A própria organização formal tem uma forte influência quer quantitativa quer
qualitativa sobre a organização informal, daí que a estrutura organizacional,
assim como as regras, políticas e procedimentos devam ser definidas por
forma a facilitar e incentivar as relações informais e assim proporcionarem
um melhor ambiente de trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores.

A organização informal cria grupos informais

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ִ não aparecem no organograma


ִ dependem de amizades, antagonismos, identificação
ִ Estabelecem de relações pessoais fora do trabalho.

Características da organização informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre


pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou
de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são
extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância


em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na
organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de
trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus
serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a
uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá
querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de


colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal.
O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a


organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma
oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos
da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem


espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

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f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos
informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na
organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento
e foi lotado em outro departamento, conseqüentemente, ele fará parte de
outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a


organização formal está presa a horários e normas. Já a organização
informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que
cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses


padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser
maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a
organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação
individual com relação aos objetivos da empresa

Causas - Grupos Informais

• Os interesses são comuns;


• pela organização formal - interdependência das tarefas;
• pela rotatividade de pessoas;
• pela necessidade de integrar pessoas novas ao grupo;
• pelos intervalos - períodos de lazer;
• pelos deslocamentos e transporte.

Vejamos as questões abaixo.

ITEM 55. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAÇÃO/ADMINISTRADOR)


As organizações informais dão ênfase às pessoas e aos seus relacionamentos; as formais
enfatizam as posições oficiais em termos de autoridade e responsabilidade.

Perfeito, pessoal! A ênfase das organizações informais são as relações


interpessoais, enquanto as organizações formais tem suas relações baseadas
no organograma.

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Sendo assim, a afirmativa está CERTA!

ITEM 56. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAÇÃO/ADMINISTRADOR)


Um dos problemas com os grupos informais é a resistência às mudanças organizacionais,
uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padrões já estabelecidos.

Perfeito pessoal! Uma das características das organizações informais é


possibilidade de oposição à organização formal. Quando isto acontece as
mudanças requeridas pela organização formal não são aceitas pela
organização formal, gerando focos de resistência.
Portanto, a afirmativa está CERTA!

ITEM 57.(CESPE/ANS/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Uma organização informal depende, em sua essência, da estrutura desenhada pela
empresa, da qual resultam os relacionamentos entre os colaboradores.

Nada disso, minha gente! A organização informal não aparece no


organograma da empresa e transcende a organização formal. Portanto, a
afirmativa está ERRADA!

ITEM 58. (CESPE/MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES/2013/ANALISTA


ADMINISTRATIVO)
A organização pública deve privilegiar a estrutura informal a fim de aumentar a celeridade
na execução de suas atividades.

Nada disso pessoal! Estruturas informais não tem padrão desempenho


homogêneo. Podem ser mais rápidos ou mais lentos. Não há como garantir
pois depende da aderência dos indivíduos. É a estrutura formal que vai
garantir o controle e a celeridade de processos e atividades. Portanto, a
afirmativa está ERRADA!

Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula! Até a próxima!

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4. Lista de Questões

ITEM 1. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


A divisão do trabalho, cuja finalidade é produzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas.

ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Quanto maior for o número de decisões tomadas na parte inferior da hierarquia
administrativa, maior será o grau de descentralização.

ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Quando a maioria das decisões importantes é tomada na parte superior da hierarquia
administrativa, o grau de centralização é maior.

ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Quanto menor for a supervisão exigida sobre determinada decisão, maior será o grau de
descentralização.

ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)


Na proporção em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenação
parece ser mais facilitada pela padronização de processos de trabalho que pela supervisão
simples.

ITEM 6. (UFF/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)


A alocação de recursos necessários para a realização das tarefas estabelecidas nos planos
organizacionais é atribuição da função denominada:

a) planejamento;
b) organização;
c) execução;
d) controle;
e) liderança.

ITEM 7. (CESGRANRIO/2009/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO)


As decisões relativas à divisão do trabalho em departamentos, à especificação de
responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos de comunicação e
coordenação referem-se à função administrativa de

a) controle.
b) direção.
c) organização
d) planejamento.
e) avaliação.

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ITEM 8. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)
Organização de uma empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos e estrutura organizacional é o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa e para ser desenvolvida necessita de estudos para atender
de forma adequada os interesses da empresa. Dentre esses estudos os fatores que
condicionam o seu desenvolvimento devem ser considerados. Quais os fatores que
condicionam o estabelecimento da estrutura organizacional em uma empresa?

I. HUMANO
II. SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIA
III. CULTURA
IV. TECNOLOGIA
V. AMBIENTE EXTERNO

Está(ão) correto(s), apenas o(s) seguinte(s) item (ns).

A) I, II, III e IV.


B) II, III, IV e V.
C) I, II, IV e V.
D) II, III, IV e V.
E) I, II, III, IV e V.

ITEM 9. (CESPE/IBAMA/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


De acordo com o enfoque situacional, tanto no modelo mecanicista quanto no modelo
orgânico, as principais variáveis condicionantes da estrutura organizacional são a estratégia,
o ambiente, a tecnologia e o fator humano.

ITEM 10. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem
estar separadas das que serão objeto de controle.

ITEM 11. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em
nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo.

ITEM 12. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Um dos tipos de departamentalização que busca obedecer ao princípio da especialização
ocupacional é a departamentalização funcional.

ITEM 13. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e orçamentos, deve-se evitar adotar a
departamentalização funcional.

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ITEM 14. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Para se fomentar condições favoráveis à inovação e criatividade, deve-se adotar a
departamentalização funcional, em virtude da adaptação às demandas dos clientes
externos.

ITEM 15. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO)


A adoção da departamentalização funcional é contra-indicada caso a direção de um órgão
público objetive criar, nos diversos setores desse órgão, estrutura de trabalho que favoreça
o desenvolvimento da inovação e da criatividade.

ITEM 16. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades
continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

ITEM 17. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.

ITEM 18. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o
controle eficaz sobre seu conjunto.

ITEM 19. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO/ 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização
geográfica.

ITEM 20. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR


NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13)
A departamentalização territorial é freqüentemente utilizada por organizações que possuem
unidades territorialmente dispersas, como é o caso do MS.

ITEM 21. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


O uso do critério de departamentalização por processo deve ficar restrito ao primeiro nível
hierárquico das empresas.

ITEM 22. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças
organizacionais.

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ITEM 23. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos
objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

ITEM 24. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de
departamentalização.

ITEM 25. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


É comum empresas usarem diferentes critérios de departamentalização na mesma estrutura
organizacional.

ITEM 26. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Selecione a opção correta.

a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma


estrutura funcional por produto.
b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico
dos nichos de mercado.
c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo
de funcionários em uma mesma unidade.
d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais
e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização.
e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das
tendências do mercado e garante a verticalização da organização.

ITEM 27. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)


A duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento adequado é uma
desvantagem do critério de departamentalização

A) por processo.
B) por área geográfica.
C) por produto.
D) por cliente.
E) por função.

ITEM 28. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)


O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da
organização identifica a estrutura de uma organização.

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ITEM 29. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR


NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13)
O sistema de responsabilidade é um dos componentes da estrutura organizacional, sendo
resultado da forma de alocação das atividades, incluindo a departamentalização e a
distribuição linha e assessoria.

ITEM 30. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA )


Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional,
incluem-se: especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando;
amplitude de controle; centralização e descentralização; e formalização.

ITEM 31. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicação vertical.

ITEM 32. (ESAF/ EPPGG/2009)


Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas são
corretas, exceto:

a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da eficácia,


um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se reprogramar.
b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista refletem
uma estratégia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a
seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e
sistemas informacionais.
d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da eficiência,
um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e programável.
e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista preservam
uma estrutura rígida e verticalizada.

ITEM 33. (CESPE/MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES/2013/ANALISTA


ADMINISTRATIVO)
A obtenção de colaboradores com alto grau de especialização é uma vantagem advinda da
adoção de uma estrutura funcional por uma organização pública.

ITEM 34. (CESPE/MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES/2013/ANALISTA


ADMINISTRATIVO)
Um estado organizado em secretarias de saúde, educação, segurança, planejamento e
comunicação emprega uma estrutura funcional.

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ITEM 35. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Visando facilitar a comunicação e coesão do grupo, pode-se adotar a departamentalização
matricial.

ITEM 36. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO)


Caso o objetivo do gestor de órgão público seja garantir a coesão do grupo e a comunicação
entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalização
matricial.

ITEM 37. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA )


A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por
isso, é pouco conhecido e utilizado.

ITEM 38. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


Um dos principais aspectos da estrutura matricial está no fato de ela romper com o princípio
na unidade de comando.

ITEM 39. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)


A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um número
elevado de projetos de engenharia.

ITEM 40. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)


O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de
organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura
organizado por projeto.

ITEM 41. (ESAF/2004/CGU/ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE)

Identifique o gráfico que representa corretamente uma estrutura matricial.

A)

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B)

C)

D)

E)

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ITEM 42. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Complete a frase com a opção correta.
A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas formas de
departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um
balanço delicado de dupla subordinação.

a) matricial
b) por equipes
c) hierárquica
d) em redes
e) adhocrática

ITEM 43. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)


Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a
seguir:

I. No modelo funcional, a estratégia adequada é a eficiência operacional.


II. No modelo funcional, as condições ambientais ideais são as heterogêneas.
III. No modelo matricial, a base da divisão do trabalho é o conhecimento.

(A) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B) se somente a afirmativa III estiver correta.

(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D) se somente a afirmativa I estiver correta.

(E) se somente a afirmativa II estiver correta.

ITEM 44. (CESPE/ANS/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Em uma estrutura matricial, os cargos de chefia são organizados hierarquicamente, com
chefes especializados, mas que não necessariamente desempenham funções relativas à
especialização.

ITEM 45. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO)


Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços
especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade
principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a
oportunidade de cada órgão ou setor da entidade.

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ITEM 46. (ESAF/ EPPGG/2003)


Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de
organização.

( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo


com as funções exercidas por cada um dentro da organização.
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da
organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria.
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem
autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém.
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão
ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão
contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta.

a) V, F, V, V, V
b) F, V, F, V, F
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F
e) F, F, V, V, V

ITEM 47. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)


A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia
vertical.

ITEM 48. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos
grandes conglomerados, e uma de suas principais características, o que possibilita uma
maior produtividade e desempenho, é o fato de ela contar com uma elevada formalização
do comportamento.

ITEM 49. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


Uma das principais desvantagens da adhocracia é não utilizar instrumentos de interligação
entre as diversas áreas de trabalho.

ITEM 50. (ESAF/ EPPGG/2005)


A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, de
1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse
modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu
primeiro mecanismo de coordenação correspondente.

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a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII


b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII
c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI
d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI
e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV

ITEM 51. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)


Segundo a modelagem estratégica das cinco configurações de estrutura organizacional
proposta por Mintzberg, a Adhocracia é a que tem como mecanismo de coordenação e como
elemento-chave de atuação:

A) Padronização dos processos de trabalho e tecnoestrutura.


B) Padronização dos outputs e linha intermediária.
C) Supervisão direta e cúpula estratégica.
D) Padronização de atividades e núcleo operacional.
E) Ajustamento mútuo e assessoria de apoio.

ITEM 52. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA)


As estruturas orgânicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrição à liberdade e à
autonomia de seus colaboradores.

ITEM 53. (ESAF/MPOG/2010/ANALISTA DE FINANÇAS)


Sobre o tema ‘departamentalização e divisão do trabalho’, é correto afirmar:

a) por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à funcional.


b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para a adoção de estruturas
colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organização virtual é mais aplicável à estruturação de indústrias navais.
d) em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação com a hierarquia é abolida.
e) em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização.

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ITEM 54. (ESAF/ EPPGG/2009)


Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que:

a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado.


b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização.
c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal.
d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas.
e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.

ITEM 55. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAÇÃO/ADMINISTRADOR)


As organizações informais dão ênfase às pessoas e aos seus relacionamentos; as formais
enfatizam as posições oficiais em termos de autoridade e responsabilidade.

ITEM 56. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAÇÃO/ADMINISTRADOR)


Um dos problemas com os grupos informais é a resistência às mudanças organizacionais,
uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padrões já estabelecidos.

ITEM 57.(CESPE/ANS/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Uma organização informal depende, em sua essência, da estrutura desenhada pela
empresa, da qual resultam os relacionamentos entre os colaboradores.

ITEM 58. (CESPE/MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES/2013/ANALISTA


ADMINISTRATIVO)
A organização pública deve privilegiar a estrutura informal a fim de aumentar a celeridade
na execução de suas atividades.

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5. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CERTO CERTO CERTO ERRADO CERTO B C D CERTO CERTO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO D B (VER CERTO CERTO CERTO
OBS)
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
CERTO B CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
E A D ERRADO CERTO D CERTO ERRADO ERRAD D
O
51 52 53 54 55 56 57 58
E ERRADO E E CERTO CERTO ERRADO ERRADO

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