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Y ORGANIZACION DE EMPRESAS, N O 7 S .
DIRECTOR: PROF. DR. SANTIAGO GARCfA ECHEVARRIA.
CASOS PRACTICOS
COPYRIGTH : 1DOE
PROHIBIDA LA REPRODUCCION TOTAL O PARCIAL DEL PRESENTE TEXTO POR
CUALQUIER MEDIO SIN EL PREVIO PERMISO ESCRITO DEL IDOE.
ANEXO 1: CASOS PRACTICOS DE ECONOMIA DE LA
FMPRESA.
PARTE SEXTA
INDICE
PGNAS
Bibliografía ............................................. 49
PARTE SEXTA
1. PROPOSITO.
3. PROYECTO PIMS.
4. MATRICES DE PORTAFOLIO
-DEBILIDADES - AMENAZAS
ANALISIS ANALISIS
INTERNO EXTERNO
FORTALEZAS - OWRTUNIDA. -
FACTORES EXTERNOS;
FACTORES I N T E R N a
FORTALEZAS DEBILIDADES
+ r A t
FORTALEZAS + Aprovechar oportu- Reducir riesgos
nidades.Estratégi- Estr. Defensivas
cas ofensivas
DEFENDER P. FUERTES DEFENDER P. FUERTES
COMPETEN. - -
1NTERIOR Aprovechar opor- Posicidn i n s o s t e -
tunidades. E s t . de nible.
- supervivencia.
- REDUCIR P.DEBíLES EST.REORIENTACION
DEBILIDAD.
1
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENTORNO
(4) P.1.M-S. (Profit impact of marketing strategy), programa cuyo desarro1Io puede
seguirse en detalle en:
- PUMPIN, C. Gestión estrategiaue de l'enterprise, op. cit. Véase versión
española Dirección estrategica de la empresa. ESTC, 1983, pgnas. 53 a
57.
SCHOEFLER, S., BUZZELL, R.D. y HEANY, D.F. "Impact of strategic
planning on profit performance".Harvard Business Review, Marzo-Abril,
1974.
THIETART, R.A. La strateeie d'enterprise, op. cit., 1984.
- WAKERLY, R.H. PIMS: A tool for deve?o~ine:comwetitive strate~íe,
Lange Range Planning, vol. 17, nQ3, 1984.
Las empresas que participan en el proyecto rellenan periódicamente
cuestionarios acerca de:
- Actividad - Competencia
Organización - Cuota propia de mercado
(absoluta y relativa)
- Volumen de negocio - Calidad (evolución)
I+D Cuota de mercado
- Ciclo de vida de los
productos - Precios
Cada una de estas variables (*) es recogida en el ordenador y mediante un
análisis de regresión se ve la influencia (por sectores) de cada una sobre
los criterios de resultados (ROI y Cash-Flow).
Cada empresa recibe estos informes sobre variables que mejoran los
resultados por encima de la media del sector, así como anAlisis de
sensibilidad, etc.
Los ejemplos graficos genéricos serían los siguientes, tomados del material
didáctico ya citado e n (2) de Santiago García Echevarría.
ALTO
ATRACTIVO DEL
MERCADO
MEDIC
BAJO
4.1. hiATRIZ DE C -
m CUOTA DE MERCADO.
( DOGS )
BAJA -10% (MADUREZ) (CIERRE)
I I
1 1
8 4 2 1 0,s 0,25 BCG
PIMS
30%
ALTA + + BAJA - -
CUOTA RELATIVA MERCADO
4 ORIGEN CASH
a) En el tiern~q.
Lewis (6) en su obra pone el acento e n Ia evoluci6n estratégica:
++
CRECIMIENTO
--
++ CUOTA --
CRECIMIENTO
++ CUOTA --
Ya que no se cubrirán nunca los recursos invertidos
el negocio.
DEBIL FUERTE
INTENSIDAD V. COMPETITIVA
Este análisis ayuda a distinguir entre sectores de muy diversas
características. También se ha empleado en los casos de
reorganización y reestructuración. La rentabilidad de los
negocios no siempre estar3 correlacionada con la cuota de
mercado (una de las objeciones mencionadas), sino que
dependerg de la estructura del sector económico:
* Sector fraomentado: Habrá negocios con buena o mala
rentabilidad dependiendo de sus ventajas relativas.
* Sector especializado: La rentabilidad suele estar unida
a pequeñas unidades que se distinguen de sus competido-
res a través de una clara diferenciación en su nicho del
mercado.
* Punto muerto: Diferencias muy pequeñas entre industrias
y sectores a causa d e unas escasas ventajas entre ellos.
e
Sectores de volumen: En estos sectores, la matriz y reglas
precedentes acerca del liderazgo unido a las ventajas de
costo continúan siendo consistentes.
(7) HAX,A. y MAJLUF, N.S. "The use of the browth share matrix in
Strategic ptanning, Interfaces, vol. 13, nP 1, Febrero 1983.
4.2. MATRIZ DE POSJCION COMPETITIVA - ATRACTIVO DEL
MERCADO (81,
EI uso d e matrices como la estudiada e n el apartado 4.1. y sus
propias limitaciones llev6 a General Electric, con la ayuda de otra
empresa de consultoría, Mc Kinsey, a diseñar u n a nueva matriz que
tratara de responder a1 análisis interno-externo, (en el papel de dos
dimensiones), con los factores más representativos del entorno y de
la ventaja competitiva que no fueran únicamente el crecimiento y la
cuota d e mercado.
(8) HAX, A. y MAJLUF, N.S. The use of the industry attractiveness. Business
areneth. Matrix in strapic plannirg, Interfaces, vol. 13, nP 2, Abril, 1983.
(*> Se trata de una selección de los más usuales.
Identificados, pues, los valores, se sitúan estos en la matriz,. El
grAfico ahora adquiere forma de parrilla con nueve celdas, al utilizar
mas segmentos de clasificación (alto, medio y bajo/atractivo o
ventaja). Estas ventanas representan otras tantas posiciones que,
nuevamente, sugieren actuaciones estratégicas en virtud de la
posición actual o de la evolución seguida en la misma, para cada
Unidad de Negocio y la competencia. Un ejemplo de matriz
atractivo-ventaja sería el representado e n la figura siguiente:
A
100
ALTO D1 C2 CT
67
ATRACTIVO MEDIO
MERCADO 33 S3 D2 C3
BAJO S1 S2 D3
I
VENTAfA COMPETITIVA
Pantalla que trata de comparar la madurez del sector (su propio ciclo
de vida) con la posici6n competitiva multivariable (como en la
anterior matriz).
VENTAS
-i
,
TIEMPO
Arthur D. Little (11) propone una nueva matriz donde las etapas del ciclo
de vida constituyen una dimensión de la matriz (las fuerzas externas "no
controlables"); la otra dimensión lo constituye la posición competitiva
dividida en seis segmentos: "dominante" (control de una parte sustancial
del mercado con posiciones relevantes), "fuerte", "favorable", "débil1',
"equilibrado" y finalmente "mateinal" (representando los resultados
diferenciales muy poco satisfactorios en relación a la competencia.
-
DOMINANTE
FUERTE
FAVORABLE
EQUILIBRADO
DEBIL
MARGINAL
INICIAL CRECIM. MADUREZ DECLIVE
C I C M DE VIDA
'
CUENTA EXPLOTACION 1 9 8 9
ACTIVO PASIVO
CALANDA. S.A,
LA SOCIEDAD
- .
Grandes superficies (40% de la v e n t a ) España, canal especiali-
zado en manos de un departamento comercial especifico.
Se utiliza una marca propiq para las lineas RD y RQ, y otra para
los balones (BL). Ambas son conocidas y prestigiadas.
LlNfA RD
Ventas inportantis,
pero estancadas.
-1988 199U
Fuerte crecimiento:
1988 1990
- Comienzo 198ü - -
- Ventas a& bajas. Fuer-
LINEA RO t e crecimiento. 1' PRW 11% 12% Fuerte crecimiento:
- tecnologfa de vanguardia
n aquet es - Cosrob (en fase i n i c l a l ) 2' PROV 9% 9% 1988 14%
a l tos.
Marca REDER 34 PROV ÍX 5% 1990 - 15%
REDER 5% 5%
1900 1990
- A l t o s costes de pro- -
ducción.
LlNEA EL - M a t e r i a l e s t e c n o l b ~ i c e - 11 PROV 7% 6% Estancado y dominado
mente anticuados.
Belenes - Ventas en franca regre- 2 ' P R O V 6% 8% ('1 por m r e a s e x t r a n j e -
sión.
Marca BALKET 3' PROV 5% 4% ras.
8ALKET 3% ti](
3. DATOS DE LA EMPRESA
VENTAS BENEFICIOS
MILLONES DE PESETAS
LINEA R D
LTNEA RQ
LINEA BL
TOTAL
- BALANCE
40 DATOS DE L A EMPRESA
(*) Previsión.
4.2. La organizacidn empresarial que poseía la empresa,a la
llegada del Sr. Echeandia,estaba compuesta por las
siguientes unidades funcionales:
5. TRABAJO
3) Para contestar esta pregunta, prepara una reunión donde llevará los datos
históricos de ventas y gastos de la empresa, asi como un análisis d e la
competencia.
¿Que estrategias básicas deberían constituir los ejes del cambio empresa-
rial?
TRABA.10 DE LOS GRUPOS;
P R O D U C T O S
pEq
l
blpGZqrn
I I 1 1
2
E X 1 STENTE Penetración
Promocion
Variantes
Segmentación
Dimens idn
horizontal
Diversifica-
mercados. c i ó n verti-
Diferenciar cal
productos
I
NUEVO 1 Desarrollo
mercados
Extensión
del mercado
,4NEXOS;
A) Ventas (por aiios y lfneas de producto) de ALBIDESA en los últimos diez años. Datos
de referencia tomados en los años 79, 82, 84, 86 y 88-
VENTAS(Mi11. pts (000)
DOMESTICOS Y
PROFESIONALES
AUTOS
SUBTOTAL --a-
1.750 2.700 3.450 4.300
B) Detalle de las ventas, resultado sobre ventas y crecimiento Albidesa y mercado en
CRECIMIENTO CRECIMIENTO
ACTUAL VENTAS ESPERADO
VENTAS RSV (1) EMPRESA ( 2 ) VENTAS MERCADO ( 2 )
MERCADOS
DOMESTICOS Y
PROFESIONALES
L i n e a s de n e q o c i o
Sintonizad. 3.300 6
Amplificad. 5.000 9
Altavoces 900 5
SUBTOTAL 9.200
MERCADO AUTOS
L í n e a s de nesocio
Altavoces 1.400 4 3
Equipos A-S 1.200 15 22
R. Casette
(no d i g i t a l ) 1.400 3 4
Radio Casettes
(c. d i g i t a l ) 300 5 (3
------
SUBTOTAL
MERCADOS
DOMESTICOS Y
PROFESIONALES
ALBIDESA 1 Q COMPET. Z S P COMPET. 3 Q COMPET.
Línea de neqocio
Sintonizad. 25 38 ALBI 13
Amplificad. 15 21 ALBI 10
Altavoces 3 18 ALBI 15
MERCADO AUTOS
Línea de n e s o c i o
Altavoces 12 18
Equipos A-S 51 ALBI
R. Casettes
(no digital) 25 ALBI
R. Casettes
(digital) 3
Mercado interesante donde la demanda crece cada vez mas hacia la HI-FI en los
equipos de autom6viles.
Sin embargo, ALBIDESA posee una línea tradicional de "radio-casettes no digital" que
ya ha sido desplazada por la "línea compacta digital" que ofrecen otros competidores.
Se ha evolucionado con retraso en la nueva tecnologla que, no obstante, se espera
incorporar en un año. Una pequeña parte de ventas en estos equipos se ha comenzado
en 1988 a comercializar procedente de fabricaciones de terceros con la marca ALBI.
BUENO, F., Dirección estratégica v cambio es,- ICE,nQ 611, Julio 1984.
BUZZELL, R.y G a E , B., The PIMS principies: linkin stratew Performance. The Free
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CERTO, S.C. y PETER, P.J. Strategic Managernent: A focus on process, Mc. Graw Hill,
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