Akuntansi Pertanggungjawaban

1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja
organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan
seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah
memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Menurut H.S. Hadibroto, memberikan definisi sebagai berikut :
“Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem akuntansi yang disesuaikan agar manajemen dapat melakukan pengawasan efisiensi untuk sesuatu
bagian tertentu ataupun untuk petugas-petugas yang bertanggung jawab terhadap efisiensi biaya yang menjadi tanggungjawab”. (1991, hlm. 6)
Berdasarkan dari definisi di atas, maka penulis mencoba mengambil kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah :
1. Suatu sistem akuntansi yang ada dalam suatu organisasi berfungsi sebagai alat pengawasan manajemen.
2. Suatu sistem akuntansi yang menyusun dan melaporkan pendapatan dan biaya untuk pusat pertanggungjawaban.
2. Tujuan dan Keuntungan Akuntansi Pertanggungjawaban
Penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan,terlebih dahulu harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi
Pertanggungjawaban itu sendiri.
Menurut Robert N. Anthony dan Roger H. Hermanson (2001: 57) dikemukakan bahwa Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban adalah membebani pusat
pertanggungjawaban dengan biaya yang dikeluarkannya.
Berdasarkan tujuan-tujuan yang dikemukakan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan
evaluasi hasil kerja suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di waktu yang akan datang. Keuntungan dari akuntansi
pertanggungjawaban adalah individu dalam organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.
3. Fungsi Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban menurut fungsinya adalah sebagai alat penilaian kinerja dan memberikan atau menghasilkan arus balik sehingga operasi
diwaktu yang akan datang dapat ditingkatkan.
a. Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan
b. Penilaian Kinerja Pusat Biaya
c. Penilaian Kinerja Pusat Laba
d. Penilaian Kinerja Pusat Investasi
4. Kegunaan Akuntansi Pertanggungjawaban bagi manajemen
1. Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar penyusunan anggaran.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses
penyusunan anggaran diterapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula
sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter
standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu, penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi
pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang
telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran yang berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur nilai sumber daya
yang disediakan selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran, informasi
akuntansi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengiriman peran kepada manajer yang diberi peran dalam pencapaian sasaran perusahaan.
2. Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai penilaian kinerja manajer pertanggungjawaban.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi,
karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya.
Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan atau biaya yang menjadi tanggung
jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Dengan demikian,
informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan skor yang dibuat untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan.
3. Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pengelolaan aktivitas.
Manajemen memerlukan pemisahan aktivitas penambahan dan bukan penambah nilai dan identifikasi sumber daya yang dikonsumsi oleh kedua
tipe aktivitas tersebut. Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan ke dalam biaya penambah dan bukan penambah nilai, manajemen dapat :
a. Memperoleh informasi biaya bukan penambah nilai yang menggambarkan besarnya pemborosan yang sekarang dialami oleh perusahaan dalam memenuhi
kebutuhan konsumen.
b. Memperoleh biaya-biaya bukan penambah nilai yang memungkinkan mereka memusatkan pengendalian mereka terhadap aktivitas bukan penambah nilai.
c. Memperoleh informasi biaya-biaya penambah nilai yang memungkinkan mereka melakukan penyempurnaan efisiensi aktivitas penambah nilai.

5. Jenis-jenis Tingkat Pertanggungjawaban

pusat pertanggungjawaban individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Pusat
pertanggungjawaban dikelompokkan kedalam empat kategori, yang masing-masing mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta
lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggung jawab.
a. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer bertanggung jawab atas
pusat biaya memiliki diskresi akan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan
kepadanya. Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang
realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi.
b. Pusat Pendapatan
Manajer di pusat pendapatan hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan
mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan tertentu.

c. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya
meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat
pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual.
d. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung
jawab untuk mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan
yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan
menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva, rasio perputaran dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap
setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.

B. Perkembangan Sejarah Akuntansi Keperilakuan

Riset akuntasi keperilakuan merupakan suatu bidang baru yang secara luas berhubungan dengan perilaku individu, kelompok, dan organisasi
bisnis, terutama yang berhubungan dengan proses informasi akuntasi dan audit. Riset akuntansi keperilakuan merupakan suatu fenomena baru yang
sebetulnya dapat ditelusuri kembali pada awal tahun 1960-an, walaupun sebetulnya dalam banyak hal riset tersebut dapat dilakukan lebih awal. Riset
akuntansi keperilakuan meliputi masalah yang berhubungan dengan :
1. Pembuatan keputusan dan pertimbangan oleh akuntan dan auditor.
2. Pengaruh dan fungsi akutansi seperti partisipasi dalam penyusunan anggaran, karakteristik system informasi, dan fungsi audit terhadap perilaku baik
karyawan, manajer, investor, maupun wajib pajak.
3. Pengaruh hasil dari informasi tersebut, seperti informasi akuntansi dan penggunaan pertimbangan dalam pembuatan keputusan.

C. Aspek-aspek perilaku dalam organisasi

Berbicara pengertian perilaku organisasi, banyak ahli memberikan definisi. Pendapat pertama menurut Toha (2001) bahwa yang dimaksud
perilaku organisasi adalah suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu.
Menurut Robbin (2001) bahwa perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok dan struktur pada
perilaku dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu untuk memperbaiki keefektifan organisasi.
Studi tersebut mencakup pembahasan tentang aspek yang ditimbulkan dari pengaruh organisasi terhadap manusia yang bekerja di dalamnya ; juga
aspek yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi dimana mereka berada. Tujuannya adalah memperlancar upaya pencapaian tujuan
organisasi.

D. Aspek Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Organisasi merupakan suatu kegiatan usaha, baik itu organisasi yang menyediakan jasa maupun organisasi yang melakukan produksi, yang
dilakukan oleh sekelompok orang yang terlibat dalam organisasi tersebut. Dalam proses menjalankan organisasi, tidak bisa dinafikkan kalau orang - orang
yang terlibat di dalamnya memiliki warna yang berbeda dan kepentingan yang berbeda pula.
Namun dari semua perbedaan tersebut hal yang terpenting adalah bagaimana agar semua itu sesuai dengan visi dan misi organisasi oleh karena itu
dibutuhkan sistem pengendalaian yang baik dan dilakukan secara konsisten dan sistematis dengan tujuan untuk memperkecil bentuk-bentuk kepentingan
tersebut demi tercapainya tujuan dan kepentingan organisasi yang apabila dibawa dalam ekonomi ada yang dikatakan akuntansi keperilakuan yang lebih
terfokus pada laporan kinerja atau laporan prilaku karyawan, sebagai pengawas perusahaan atau organisasi.
Dalam akuntansi keperilakuan yang berbicara tentang perilaku selalu berbarengan dengan akuntansi pertanggung jawawban
dimana merupakan penjelas akuntansi perencanaan, pengukur, pengevaluasi kinerja organisasi, pemegang kendali bagi orang-orang yang bertanggung
jawab menjalankan operasi dan jawaban bagi setiap masalah umum pada akuntansi managemen, serta merupakan komponen penting dari sistem
pengendalian sebab pada laporan pertanggung jawababn mencakup semua aspek perilaku yang akan dikendalikan oleh perusahaan.
Akuntansi pertanggung jawaban memberikan suatu kerangkah kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil
kinerja operasi di sepanjang jalur pertanggung jawaban dan pengendalian, yang ditujukan untuk manusia , peran mereka serta tugas yang dibebankan kepada
mereka yang merupakan penilaian terhadap kerja perusahaan dan bukan sebagai mekanisme imporsonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara
menyeluruh.
Akuntansi pertanggung jawaban berbeda dengan akuntansi konvensional, dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi
diklasifikasikan dan diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat dan fungsinya dan tdak digambarkan sebagai
individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut.
Sedangkan pada akuntansi pertanggung jawaban tidaklah melibatkan deviasi apapun dari prinsip akuntansi yang diterima secara umum, akuntansi
pertanggung jawaban meningkatkan relefansi dan informasi akuntansi dengan menetapkan suatu kerangka untuk perencanaan, akumulasi data, dan
pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasi dan hirarki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan.
Akuntansi pertanggung jawaban melaporkan baik siapa yang menjalankan uang tersebut maupun apa yang dibeli oleh uang tersebut. Olehnya itu
sangat pantas bila pada akuntansi pertanggung jawaban dilibatkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Akuntansi
pertanggung jawaban memperkecil penyelewengan dana karena biaya dianggarkan dan diklasifikasikan sepanjang garis tanggungjawaban, sehingga dengan
begitu laporan yang diterima oleh pihak manager segman sangat sesuai untuk mengevaluasi kinerja dan alokasi penghargaan.
Bisa dikatakan bahwa akuntansi pertanggung jawaban merupakan salah satu kajian dalam ilmu akuntasi yang lebih memfokuskan diri aspek
tanggungjawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan , bagian atau segmen tertentu. Akuntansi pertanggung jawban juga melibatkan
aspek keperilakuan dari anggota organisasi . yang menyebabkan akuntansi pertanggung jawaban dapat dipandang sebagai alat pengendali bagi organisasi.
Kinerja setiap individu, kelompok, maupun devisi dapat dijelaskan dari laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggung jawaban.
Oleh karena itu aspek-aspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implememntasi akuntansi pertanggung jawaban. Masalah-masalah
yang terkait dengan keprilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius bagi individu dan organisasi. Perilaku menyimpang dari
yang diharapkan, rendahnya motifasi dan tidak layaknya para menejer pusat pertanggungjawaban adalah contoh - contoh dari gagalnya pusat pertanggung
jawaban untuk mengakomodasi aspek-aspek keprilakuan secara tepat.
Sistem pengendalian pada setiap perusahaan harusnya tidak hanya melihat perilaku menyimpangnya tapi juga harus mencari tahu kenapa hal
tersebut muncul dan menjadi wabah pada tiap karyawan, adanya penyimpangan mengisyaratkan adanya ketidak puasan, hal ini merupakan gejala yang
menghasilkan gejala baru dan tidak bisa dinafikkan ketika terjadi ketidakpuasan maka akan muncul reaksi baru yang juga memunculkan ketidak puasan baru.
Salah satu faktor penyebab pembangkangan para karyawan dikarenakan tidak sesuainya tenaga dengan hasil yang mereka peroleh, memang sangat
betul motifasi tiap karyawan merupakan salah satu solusi dari penyimpangan tersebut namun yang jadi masalah betul tidak motifasi tersebut sesuai dengan
kebutuhan yang mereka harapkan, dan betul tidak hal tersebut bisa menumbuhkan semangat kerja mereka.
Seharusnya sistem pengendalian melihat semuanya itu tidak hanya mengharap kinerja yang baik yang nantinya akan dibawa dalam laporan
pertanggung jawaban tapi juga harus menjadi solusi dari penyimpangan tersebut. Kalau memang sistem pengendalian dan fungsi dari pada akuntansi
pertanggung jawaban bisa terlaksana dengan optimal maka kesenjangan ekonomi tidak perlu lagi dicari solusinya bila gaji karyawan dinilai berdasarkan
kinerja maka keadilan kaum buruh bukan menjadi mimpi lagi, tapi yang menjadi masalah kenapa sampai sekarang kesenjangan ekonomi antara kaum buruh
masih sangat terlihat jelas dan keadilan terhadap kaum buruh masih menjadi mimpi indah yang selalu menjadi harapan palsu.
 Bila segala sesuatunya betul-betul dinilai berdasarkan kinerja maka dengan sendirinya akan memotifasi tiap karyawan dan atasan untuk bekerja lebih
baik dan pasti visi dan misi perusahaan akan menjadi tujuan bersama karena ada motifasi berupa penghargaan yang mendorong untuk bekerja lebih giat,
sebab tidak bisa dinafikkan segalah bentuk kecurangan, kemalasan dan hal - hal yang menyimpang lainya itu muncul karena adanya kekecewan yang berarti
pengendalian terhadap karyawan itu tidak terlaksana secara optimal, meskipun optimal belum menjamin para karyawan akan bekerja sesuai kebutuhan
perusahaan karena tidak ada kepuasan yang diterima oleh karyawan, harusnya akuntansi pertanggung jawaban menjadi ukuran tinggi rendahnya gaji
karyawanm dan tidak hanya berfokus pada arus kas perusahaan dan penilaian terhadap kinerja tanpa imbalan yang berarti.
Sangat tidak adil ketika disisi lain perusahaan mengharapkan kinerja yang baik dari para karyawan namun pada akhirnaya balasan dari hal tersebut
hanyalah berupa pujian dan bonus yang hanya sesekali diterima sedangkan para kaum guru hampir tiap hari memberikan laba dari peningkatan kinerja
produksi para karyawan, bisa saya katakan akuntansi pertanggung jawaban dan sistem pengendalian yang diterapkan oleh perusahaan justru menjadi bentuk
nyata penindasan, dan eksploitasi nyata bagi kaum buruh yang hanya bertujuan untuk peningkatan bagi kaum elit yang selalu menindas kaum lemah.

E. Kesesuaian Antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi (Coincidence Between Responsibility Network And Organizational Structure)
Akuntansi pertanggungjawaban berasumsi bahwa kendali organisatoris diingkatkan dengan menciptakan suatu jaringan dari tanggungjawab
memusat yang bersamaan dengan struktur organisasi formal.
Top manajemen mendelegasikan dan memberikan otoritas kepada manajer dibawahnya berdasarkan hirarki organisasi yang menugaskan otoritas
dan tanggungjawab untuk tugas-tugas spesifik. Ketika otoritas ditugaskan kepada para manajer, mereka mempunyai wewenang untuk bertindak secara resmi
dalam lingkup pendelegasian mereka dan untuk mempengaruhi bawahan mereka.
Pusat pertanggungjawaban adalah dasar untuk menyusun sistem akuntansi pertanggungjawaban keseluruhan, kerangka untuk itu harus didesain
secara hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisa dari kelemahan pendelegasian tugas dan wewenang.
F. Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya berdasarkan pada asumsi operasi dan prilaku manusia, termasuk :
1. Management By Exception (MBE) / Manajemen berdasarkan perkecualian yaitu adanya kecukupan kontrol operasi yang efektif.
MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi, manajer harus berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar.
Karakteristik laporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban yang ideal adalah menggambarkan manajemen dalam area deviasi dari aturan yang telah
ditentukan dan termasuk menentukan tindakan perbaikan untuk penguatan atau perbaikan perilaku.
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer
sebaiknya mengonsntrasikan perhatian mereka pada bidang – bidang dimana hasil aktual menyimpang secara substansional dari tujuan yang dianggarkan
atau standar
Hal diatas mengasumsikan bahwa untuk mengatur dan mengendalikan kegiatan organisasi secara efektif, manajer hanya perlu memusatkan perhatiannya
pada wilayah dimana hasil nyata berbeda dengan target atau standar anggaran. Sayangnya, hanya perbedaan yang tidak diinginkan dan titik masalah yang
telah jelas yang menerima perhatian segera. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab seringkali menganggap laporan kinerja sebagai alat yang menekankan
kegagalan.
Manajer tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai hukuman dan bukan sebagai informasi. Untuk mengubah pandangan semacam
ini, maka sistem penghargaan perusahaan haruslah mensejajarkan pencapaian target dengan kinerja sukses.

2. Management By Objective (MBO) / Manajemen berdasarkan tujuan

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, manajemen mengontrol dirinya sendiri. Disini orang – orang melakukan tugas sendiri sebab mereka percaya
mereka mampu mengarahkan sendiri dalam pekerjaan mereka. MBO memberi fasilitas kepada manajer dan bawahannya untuk memformulasikan tujuan dan
aktivitas untuk pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang ideal untuk memformulasikan tujuan secara detail.
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi management by objective. Hal ini merupakan pendekatan manajemen yang dirancang untuk mengatasi
keslahan tanggapan manusiawi yang yang sering timbul oleh usaha untuk mengendalikan operasi berdasarkan dominasi. Sebagai sebuah cara pengendalian
manajemen, MBO memfasilitasi keinginan untuk tidak didominasi dengan memberi manajer dan bawahannya sebuah kesempatan untuk secara bersama
merumuskan pencapaian dan kegiatan bagi pusat tanggung jawab masing – masing.

3. Coincidence Between Responsibility Network And Organizational Structure / Kesesuaian antara jaringan pertanggung jawaban dan struktur organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan pengendalian organisasi ditingkatkan melalui penciptaan sebuah jaringan pusat tanggungjawab yang
selaras dengan struktur organisasi. Niat manejemen tingkat atas untuk mendelegasikan dijelaskan melalui hierarki kewenangan atau struktur organisasi.
Namun demikian, banyak organisasi yang dilanda kelemahan yang hebat mengenai delegasi. Hal ini berakibat pada usaha saling melewati tugas dan
tanggung jawab.
Karena pusat pertanggung jawaban merupakan dasar dari keseluruhan sitem akuntansi pertanggung jawaban, kerangka kerja untuk seharusnya di desain
secara hati-hati. Struktur organisasi harus di analisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan penyebaran.

4. Acceptance of Responsibility / Penerimaan tanggung jawab

Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima
tanggungjawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan mereka melaksanakannya.
Para manajer akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab tersebut dengan baik jika mereka merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber
daya. Mereka akan melaksanakannya dengan baik jika budaya organisasi dimana tempat mereka menjalankan tugas memberikan kebebasan untuk
melaksanakan tugas dengan cara-cara mereka sendiri. Budaya organisasi yang ada juga harus dapat memberikan toleransi jika mereka mengalami kegagalan.
Dan para manajer hendaknya diberikan kebebasan untuk mengeluarkan pendapat dan pandangan mereka sendiri tanpa adanya rasa takut.
Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban mengukur keberhasilan mereka atau kegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa mereka diawasi dan
dikendalikan oleh para atasannya. Penentuan pencapaian sasaran yang dihubungkan dengan akuntansi pertanggungjawaban akan meningkatkan komunikasi
diantara mereka dengan terbuka, dan mereka dapat menentukan ukuran dan strategi yang hendak dicapai.
Oleh karena itu hal yang paling menentukan dalam sistem akuntansi tanggung jawab adalah penerimaan dari manajer tanggung jawab atas tanggung
jawab yang dilimpahkan secara adil serta keinginannya untuk tetap dijaga akuntabilitasnya. Keinginan manajer untuk menerima tanggung jawab bergantung
atas bagaimana mereka mempersepsikan penentuan dan pengendalian atas manusia dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas.

5. Capability of Inducing Cooperation / kapasitas untuk mendorong kerja sama

Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama organisasi yang memperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan
bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas mereka, kemampuan mereka dalam membuat keputusan mereka sendiri di dalam
kerangka tanggungjawab yang didelegasikan kepada mereka. Mereka merasa menjadi bagian penting dalam organisasi sehingga mereka merasa dihargai dan
akan bersama-sama mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan meningkat dan
 menyakinkan mereka bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang dirumuskan bersama. Mereka merasa menjadi sesuatu hal yang penting, dan tentu saja
mereka akan berpikir bahwa jika terjadi kegagalan tentulah akan mempengaruhi masa depan.
Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktifitas merka sesuai
dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki kerjasama organisasi
dengan menunjukkan manajer dimana kegiatan mereka dan juga semua bekerja menuju tujuan bersama.Hal ini juga meningkatkan loyalitas, percaya diri, dan
perasaan untuk merasa penting. Jiwa kerjasama yang ditimbulkan akan meningkat karena mereka akan percaya bahwa mereka bekerja menuju tujuan
bersama dan sebagai sebuah bagian penting dari organisasi.

G. Korelasi Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban Dengan Struktur Organisasi

Untuk berfungsinya dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan
yang digunakan dalam mendisain struktur organisasi dan membebankan tanggungjawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaa bergantung pada pemilihan
manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat dklasifikasikan sebagai struktur vertikal dan horizontal. (Lubis 2010).
Selanjutnya kaitannya dengan pertanggungjawaban, Siegel (1989), menyatakan pendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi
dan pemberian tanggungjawab pada perusahaan tergantung kepada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Beberapa struktur organisasi
meliputi :
1. Vertical Structure : Organisasi di bentuk berdasarkan fungsi-fungsi yang ada. Misalnya terdapatnya fungsi produksi, penjualan, dan keuangan. Masing-
masing fungsi yang ada dapat dibagi dalam beberapa pusat pertanggungjawaban. Fungsi produksi menggunakan cost center, fungsi penjualan menggunakan
revenue center, sedangkan top manajemen berfungsi sebagai control dan pembuat kebijakan terhadap investasi.
2. Horizontal Structure : Organisasi di bentuk berdasarkan area geografis. Setiap pimpinan bagian melakukan control terhadap pusat laba ataupun investasi.
Mereka bertanggungjawab terhadap produksi, penjualan, dan keuangan dan semua fungsi yang ada di grup/wilayah masing-masing.
Akuntansi pertanggungjawaban sebagai kontrol perusahaan dengan diciptakannya jaringan kerja yang bersamaan dengan struktur organisasi. Top
manajemen membaginya dalam struktur organisasi dan ditetapkan otoritas dan pertanggungjawabannya. Setiap manajer pusat pertanggungjawaban
hendaknya berusaha untuk mengendalikan berbagai aktivitas yang berada dibawahnya dan mengkomunikasikannya kepada bagian yang terkait.

A. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan)
moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang. Sementara itu penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut
sebagai hasil kerja, serta proses kerja yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran, yaitu fungsi-fungsi pedoman kerja, alat pengoordinasian
kerja, dan alat pengawasan kerja.

B. Prosedur penyusunan Anggaran

Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namun siapa atau
bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur organisasidari setiap perusahaan.

C. Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Penganggaran

Beberapa fungsi anggaran yaitu antara lain :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Anggaran merupakan cetak biruperusahaan untuk bertindak yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang
lain dan dengan manajemen puncak.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan
perusahaan.
6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi
yang efektif dan efesien serta selaras dengan tujuan organisasi.

D. Pandangan Perillaku Terhadap proses Penyusunan Anggaran

Berikut tiga tahapan utama dalam proses penyusunan Anggaran :
Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun
rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Pengontrol
dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Namun jika sesuai dengan struktur organisasi dan
gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam penetapan tujuan, karena
mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan.
 Tahap implementasi
Pada tahap implementasi , rencana formal tersebut digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang
secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terperinci bagi mereka yang bertanggugjawab mengambil tindakan. Agar
rencana tersebut berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.

Tahap Pengendalian dan Evaluai Kinerja

Setelah diimplementasikan , anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran yang menjadi tolok ukur
terhadap kinerja aktual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Kebijakan, sikap, dan
tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak langsung atas varians memiliki konsekuensi keperilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari
seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan.

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu yang perlu diambil:
1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus
dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hsil kinerja
aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

Konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi
disfungsional, seperti :
Rasa tidak percaya
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan tertentu. Walaupun anggarann tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak
diantisipasi, anggaran menampilkan rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun.
Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia:
1. Anggaran cenderung terlalu mnyederhanakan situasi “riil” dan gagal untuk memungkinkan dimasukannya variasi dalam faktor internal.
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif.
3. Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan.
Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu
organisasi. Karena anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Pada proses anggaran memerlukan
waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab
rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran.
Konflik internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-
gejala umum dari konflik adalah ketidak mampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran.
Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruh lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal
kecil yang menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh
anggaran tersebut. Pengaruh lainnya adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental, ketergantungan dan ekonomi antar departemen yang penting dapat
terabaikan.
E. Relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan

Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, poloa-pola interaksi dalam penetapkan kerja. Hal tersebut kadang kala
disebut dengan budaya atau iklim organisasi.
Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran dan struktur pada organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan
pengendalian serta evaluasi terhadap proses perencanaan.
Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X dari Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang
otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan
bawahannya. Berbeda deba dengan teorinya Y yang dikemukan oleh Mc Gregor dan gaya kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan dan
partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.
Stabilitas lingkungan organisasi
Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang meliputu iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur
industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dll.
Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran
Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta setiap subunit utama
(pusat-pusat pertanggungjawaban).
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang dominan secara kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas
sumber daya organisasi untuk membuat komitmen atasnya kearah tertentu atau untuk menahannya dari yang lain. Tujuan dipandang sebagai suatu
kesepakatan yang kompleks, yang terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi yang
dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai
partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
Bobot dari input individu apapun ke dalam proses penyusunan anggaran dalam banyak kasus bergantung padakekuasaan dari orang tersebut di
dalam perusahaan.
Kelarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompabilitas yang mungkin
diantara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunitnya(divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi. keselarasan atau kompabilitas
akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang
sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan
tindakan yang diinginkan.
Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang. Manajer dari subunit yang berbeda mungkin bekerja untuk
tujuan yang saling bersaing , semangat persaingan dapat menggantikan semangat untuk bekerjasama, atau perasaan putus asa dapat menyerap ke dalam
tingkatan manajerial.
Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki
dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya”. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses manajemen.
ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu kepada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang
mengarah kepada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.
Kedalaman, lingkup, dan bobot partisipasi dalam penetapan bergantung kepada gaya kepemimpinan organisasi, struktur organisasi, dan kecepatan
dimana keputusan harus dibuat, keahlian dari angkatan kerja, dan jenis kontribusi yang dapat mereka berikan. Dengan demikian, organisasi harus
memutuskan apakah akan melibatkan manajer tingkat menengah, manajer tingkat bawah, penyelia, mandor, pekerja pabrik, atau pekerja kantor dalam
penyusunan proses anggaran. Kemudian, keputusan mengenai aktivitas anggaran dimana anggota-anggota organisasi ini akan berpartisipasi harus dibuat.
Dalam pengertian yang lebih luas, partisapasi merupakan inti dari proses demokratis sehingga tidak alami jika diterapkan dalam struktur organisasi
yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan
sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksklusif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskannya kebawah
hirarki sebagai sekelompok perintah yang harus dipenuhi.
Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan
mereka. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang besar pada suatu tingkatan manajemen. Partisipasi juga berarti meningkatkan
rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang
dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut, kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses ini disebut
dengan internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait dengan
karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan
penurunan dalam moral dan produktivitas.
Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya sendiri. Sebagai contoh, para
manajer bisa memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran mereka.Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk
secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukan bagi tugas tersebut. Dengan kata
lain, slack adalahpenggelembungan anggaran.manajer menciptakan slack dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah, mengestimasikan biaya lebih
tinggi, atau menyatakan lebih tinggi jumlah input yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit output. Mereka melakukan hal ini untuk menyediakan
suatu margin keselamatan (margin of safety)untuk memenuhi tujuan yang dianggarkan. Hal ini memberikan lebih banyak fleksibilitas dan kepastian kepada
manajer untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi.
Intinya adalah anggaran yang terlau ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan
tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir
menghindari kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal lainnya,organisasi sebaiknya.
Status dan pengaruh suatu organisasi juga dapat menghambat partisipasi yang efektif. Orang yang menduduki posisi organisasi lebih tinggi memiliki
kepribadian yang lebih dominan, atau memiliki status social lebih besar mungkin memiliki pengaruh yang berlebihan pada proses penentuan kebijakan dan
penetapan tujuan. Orang yang kurang dominan mungkin melihat penyusunan anggaran secara partisifasif merupakan permainan dimana mereka dipaksa
memerankan “orang yang hanya bisa berkata ya”.
Tahap Implementasi
Pengkomunikasian Anggaran
Pengotrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan anggaran. hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan sasaran
operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini terkadang disebut sebagai “menjual” anggaran ke bawah.
Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang dalam tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki latar
belakang dan pelatihan yang beragam serta orang yang bekerja di tingkatan organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa masalah potensial,
pengontrol harus menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap sub unit organisasi.
Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak
lanjut informal dengan pemimpin subbagian. Direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi
yang menghasilkan jumlah anggaran akhir.
Selain bertjuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi sasaran anggaran juga dimaksudkan
untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat bawah.
Kerja Sama dan Koordinasi
implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Setiap dimensi
dari rencana tersebut harus dijelaskan dengan hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan guna mengembangkan dalam diri
mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga akan memperlihatkan tugas-
tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan menngungkapkan tugas yang diperankan oleh setiap sub unit. Direktur
perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik yang muncul di dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antar subunit.
Masalah-masalah ini harus ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari konsekuensi organisasional yang lebih serius.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan
bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus
berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Lebih dari itu, direktur
perencanaan sebaiknya mengidikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan, dimana individu-
individu dalam departemen tersebut bertanggung jawab, dan kemana mereka dapat meminta bantuan.
Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Laporan-Laporan Kinerja
 Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun
dan didistribusikan paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulangkali ditunjukan dalam studi-studi empiris.
Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatakan efisiensi organisasi dengan mengindikasikan sasaran yang harus direvisi untuk siklus
perencanaan yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahui melalui tingkat aspirasi.
Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan tekanan, kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan, kegembiraan, dan
seterusnya. Kita mengetahui dari ilmu pengetahuan sosial bahwa orang akan bertindak berdasarkan pada sesuatu yang mereka pikirkan atau rasakan. Dengan
demikian,direktur perencanaan sebaiknya sangat sensitive terhadap reaksi manusia terhadap laporan kinerja.

Aspek Keperilakuan Pada Pengakumulasian Dan Pengendalian Biaya

A. Biaya dengan Fungsi Manajemen
1. Kategori Biaya
Dalam suatu perusahaan manufaktur, biaya dibagi menjadi dua kategori utama berdasarkan aktivitas fungsionalnya menjadi biaya manufaktur dan biaya
non-manufaktur yang juga sering disebut biaya beroperasi. Biaya manufaktur merupakan seluruh biaya yang berhubungan dengan aktivitas pabrikasi
perusahaan. Biaya manufaktur dibagi lagi menjadi tiga kategori, yaitu bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik.
a. Bahan Baku Langsung. Bahan baku langsung adalah semua bahan baku yang menjadi satu bagian integral dari produk jadi. Contohnya adalah baja yang
digunakan untuk membuat rangka mobil dan kayu yang digunaka untuk membuat furniture..
b. Tenaga Kerja Langsung. Tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja yang dilibatkan secara langsung dalam pembuatan produk. Contohnya gaji dari pekerja
perakitan pada suatu lini perakitan dan gaji dari operator alat-alat mesin pada suatu pabrik.
c. Biaya Overhead Pabrik. Biaya overhead pabrik didefinisikan sebagai seluruh biaya manufaktur, kecuali bahan baku langsung dan kerja langsung.
Biaya kulitas merupakan biaya yang terjadi karena mutu produk yang rendah atau untuk mencegah agar mutu yang rendah tidak terjadi. Biaya ini
nilanya cukup signifikan, yaitu sering mencapai 20 sampai 25 persen dari nilai penjualan. Subkategori dari biaya kualitas adalah biaya pencegahan, biaya
penialian, dan biaya kegagalan. Selain itu, Biaya non-manufaktur (biaya operasi) dibagi lagi menjadi biaya penjualan serta biaya umum dan administrasi.
2. Pentingnya Menejemen Biaya
Kebanyakan pendapat penjualan dalam suatu perusahan dihasilkan dengan mengeluarkan biaya. Oleh karena itu, menejemen biaya adalah penting.
Anggaran biaya dan analisis biaya adalah salah satu cara mengendalikan dan mengatur biayan guna memperbaiki laba bersih. Cara lain untuk memperbaiki
laba bersih adalah mengurangi biaya, tanpa memedulikan konsekuensinya. Tindakan ini mungkin tidaklah bijaksana. Barangkali, cara yang paling baik
adalah meninjau setiap biaya (beban) dan melihat kontribusinya terhadap laba bersih, sementara jika tidak beriklan juga akan menciptakan masalah, maka
sebaiknya dilakukan pemotongan terhadap biaya iklan. Satu dari cara terbaik untuk mengatur biaya adalah memahami bahwa terdapat banyak jenis biaya.
JIka satu biaya dapat dikenali dari jenis biaya yang sadang dipertimbangkan, keputusan yang lebih baik dapat dibuat.
B. Sistem Biaya Tradisonal Vs. Biaya Standar
1. Sistem Biaya Tradisional (Historis). Istilah tradisional (historis) mengacu pada sistem biaya yang membatasi input pada biaya historis dan
mengusahakan penyerapan penuh atas biaya tetap dan variabel oleh unit produk atau jasa. Sistem biaya tradisional atau historis terutama fokus pada
identifikasi dan akumulasi biaya per unit produk atau jasa. Sistem tersebut digunakan untuk menghitung nilai persediaan dan data biaya harga pokok
penjualan atau jasa yang diberikan untuk pelaporan keuangan eksternal namun, sistem biaya tradisional tidaklah sesuai untuk penegendalaian manajemen
yang efektif karena akumulasi biaya historis semata-mata tanpa perbandingan dengan sasaran biaya yang telah ditentukan sebelumnya tidak sesuai dengan
konsep pengendalian kontemporer. Untuk dapat memenuhi konsep pengendalian kontemporer serta untuk memotivasi manajer dan karyawan, tujuan kinerja
dan sasaran biaya perunit atau untuk periode masa depan tertentu harus ditetapkan. Kinerja actual oleh pusat pertanggungjawaban harus secara periodic
dibandingkan dengan tingkat kinerja yang diinginkan. Penyimpangan harus dicatat dan diinformasikan kembali kepada individu yang berpkepentingan
sehingga mendorong tindakan korektif yang segera. Untuk menghindari respons yang disfungsional disarankan agar manajer segmen hanya bertanggung
jawab atas biaya yang dapat dipengaruhi oleh tindakan mereka. Oleh karena itu, semakin jelas bahwa informasi yang diberikan oleh sistem biaya tradisional
tidak sesuai dengan tujuan pengendalian modern. Sistem tersebut juga memberikan sedikit informasi yang bermanfaat untuk perencanaan dan pengambilan
keputusan manajerial. Kelemahannya yang terbesar adalah sistem tersebut berbaha karena mendorong respons yang tidak diinginkan dan deskrtuktif ketika
digunakan dalam mengevaluasi kinerja dari individu yang ditugaskan melaksanakan berbagai aktivitas dalam batasan anggaran tersebut.

2. Sistem Biaya Standar. Dengan mengakui kelemahan dari sistem biaya tradisional, banyak organisasi mengadopsi" sistem biaya standar". Sistem biaya
standar mencerminkan pencampuran yang potensial efektif dari akuntansi dengan konsep pengendalian dari teori organisasi modern. Biaya Standar adalah
sasaran biaya per unit produk atau jasa yang ditentukan sebelumnya secara ilmiah yang dikembangkan melalui studi teknik dan akuntansi. Biaya standar
mencerminkan estimasi terinci dan canggih mengenai besarnya biaya untuk melaksanakan suatu tugas tertentu atau menghasilkan suatu produk tertentu.
Aspek pengendalian yang melekat dari perhitungan biaya Standar adalah kapitalisnya untuk membandingkan, sebagai bagian dari arus data reguler kinerja
aktual dengan standar yang ditentukan sebelumnya dan untuk menyoroti varian atau menguntungkan atau tidak menguntungkan antara kedua tingkat biaya
 tersebut. Selainitu, Sistem biaya standar bahkan mampu menentukan penyebab dari penyimpangan tersebut untuk menghasilkan manfaat pengendalian yang
optimal dan mempertahankan relevansi biaya standar harus diperbarui secara berkelanjutan.

Sistem Biaya Standar dan Anggaran Fleksibel Terdapat hubungan yang penting antara penggaran fleksibel dan sistem biaya standar. Taksiran sistem
biaya standar mengiventarisasi sepanjang periode pada jumlah anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel adalah anggaran biaya per unit dikalikan dengan
jumlah unit aktual. Oleh karena itu, sistem biaya standar menjawab pertanyaan seperti apa laporan laba rugi dan neraca akan terlihat jika biaya-biaya dan
input per unit harus direncanakan dengan tepat pada tingkat output aktul yang dicapai

Kompatibilitas dengan Konsep Teori Organisasi Modern Dalam mengembangkan kerangka kerja untuk sistem biaya standar yang sesuai dengan konsep
teori organisasi modern, berikut langkah-langkah pengendalian sebagaimana dijelaska oleh Edwin Caplain. a. Penetapan tujuan organisasi b. Penentuan
pusat pertanggungjawaban yang sesuai dan penugasan fungsi kepada setiap organisasi. c. Pengisian staf dari pusat pertanggungjawaban dengan individu-
individu yang memiliki kemampuan, motipasi, dan pengetahuan yang mencukupi untuk melalukan fungsinya.; d. Penciptaan jalur komunikasi antara pusat
pertanggungjawaban dan unit organisasi lainnya, serta dimana perlu, lingkungan eksternal. e. Pengembangan prosedur yang memastikan bahwa informasi
yang mencukupi, relevan, dan tepat waktu sepanjang jalur komunikasi. f. Desain dan implementasi mekanisme pengendalian yang mengukur dan
mengevaluasi kinerja dalam hal tujuan organisasin dan memberikan umpan balik mengenai penyesuaian yang diperlukan dalam tujuan/atau kinerja.

Sistem biaya standar dirancang untuk berfungsi secara simultan sebagai suatu sumber informasi, jalur komunikasi, serta alat pengendalian dan evaluasi
kinerja. Sebagai sumber informasi untuk pusat pertanggungjawaban, sistem biaya standar menginformasikan kepada individu yang bertanggung jawab
mengenai harapan mereka dalam hal biaya. Sebagai jalur komunikasi, sistem biaya standar menyebarkan tingkat biaya yang diharapkan dan pencapaiannya.
Pengendalian atas operasi dari pusat pertanggungjawaban dicapai melalui laporan biaya standar periodik yang menyediakan umpan balik mengenai hasil
kinerja masalalu dan penyimpanannya dari standar kepada individu yang tepat. Batas toleransi yang ditetapkan sebelumnya dapat didesain untuk melalukan
fungsi sebagai penyaring (filter), sehingga memungkinkan konsentrasi pada area-area dimana varians adalah signifikan dan membenarkan perhatian segera
(menejemen berdasarkan pengecualian). Karena laporan kinerja diprogram dimuka dengan memperhatikan kapan laporan tersebut akan disusun dan data apa
yang akan dikandung, maka sulit mengubur informasi yang penting.
C. Perhitungan Biaya Langsung atau Biaya Variabel
1. Filosofi yang Mendasari

Semua metode akuntansi biaya tradisional yang sesuai dengan konsep biaya tersebut membebankan unit produk atau jasa dengan biaya penuh.bahan
baku lsngsung dan tenaga kerja langsung dibebankan langsung keunit produk atau jasa, sementara overhead tetap dan variabel pada kebanyakan kasus
diserap berdasarkan estimasi tarif yang didasarkan pada volume yang telah ditentukan sebelumnya. Ketika dasar yang digunakan untuk penyerapan berbeda
dengan tingkat kapasitas yang telah ditentukan sebelumnya, maka produsen penyerapan akan menimbulkan penyerapan terlalu tinggi (overabsorption) atau
penyerapan terlalu rendah (underabsortion) atas overhead manufaktur(jasa). Analisis pelengkap dibutuhkan untuk mengidentifikasikan berbagai kompenen
yang menyebabkan terjadinya penyerapan terlalu tinggi atau terlalu rendah.

Metode akutansi biaya tradisional juga mengabaikan fakta bahwa biaya overhead tertentu akan tetap konstan tanpa memedulikan kuantitas dari unit
yang dihasilkan atau jasa yang diserahkan, sementara biaya overhead yang lainnya berfluktuasi terhadap volume. Untuk mengatasi kekurangan ini, alat
seperti penyusunan anggaran fleksibel dan analisis biaya volume laba diperkenalkan.

2. Dorongan Keperilakuan
Konsep, prinsip, dan praktik akuntansi memengaruhi pengukuran kinerja manajerial, konsekuensinya, keputusan manajerial. Hal ini tidak selalu
mengarah pada hasil yang diharapkan karena banyak ukuran kinerja memiliki bias yang terkandung di dalamnya, yang memotivasi manajer untuk memilih
alternative tindakan yang tidak sesuai dengan kepentingan operasi dan/atau keuangan perusahaan.

Hawkins menyatakan bahwa konsep, prinsip dan praktik akuntansi adalah bagus secara keperilakuan maupun teknis jika konsep, prinsip, dan praktik
tersebut :

a. Menghambat manajer dari pengambilan berbagai tindakan operasi yang tidak menguntungkan guna membenarkan adopsiatas suatu alternative akuntansi.

b. Menghambat adopsi atas praktik akuntansi oleh perusahaan yang hanya menciptakan ilusi kinerja.

D. Pengendalian Biaya
Membagi biaya ke dalam komponen variabel dan tetap memberikan dasar yang lebih baik untuk pengendalian biaya. Hal tersebut memungkinkan
penyusunan laporan laba rugi menggunakan margin kontribusi yang menekankan pada pola perilaku biaya dan memberikan perincian kepada manajemen
mengenai biaya teknik, biaya yang dikomitmenkan dan biaya diskresioner. Perbedaan ini penting bagi manajemen karena setiap jenis biaya memerlukan
prosedur pengendalian yang berbeda.
a. Biaya teknik, meliputi biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overheadvariabel, seperti bahan bakar dan listrik.

b. Biaya tetap yang dikomitmenkan atau biayakapasitas adalah “seluruh biaya organisasi dan pabrik yang terus terjadi (tanpa memedulikan tingkat aktivitas)
yang tidak dapat dikurangi tanpa merugikan kompetensi organisasi untuk memenuhi tujuan jangka panjang.

c. Biaya diskresioner (juga disebut biaya terprogram) adalah :

a) Biaya yang muncul dari keputusan periodik (biasanya tahunan) mengenai jumlah maksimum yang akan dikeluarkan, dan

b) Biaya yang tidak memiliki hubungan optimum yang dapat ditunjukkan antara input (yang diukur oleh biaya) dan output (yang diukur oleh pendapatan atau
tujuan lainnya).

E. Pengambilan Keputusan
Di samping menekankan perbedaan antara biaya tetap dan biaya variabel serta memberikan informasi biaya diferensial dalam situasi pengambilan
keputusan tertentu, perhitungan biaya langsung atau biaya variabel memberikan informasi penting lainnya kepada manajer. Beberapa situasi pengambilan
keputusan yang umum akan dijelaskan berikut.

1. Keputusan Bauran Produk. Ketika dihadapkan dengan keputusan mengenai bauran produk, manajer penjualan yang mengetahui margin kontribusi
dari produk-produknyaakan jauh lebih mampu untuk memutuskan produk yang akan didorong dan produk yang harus dikurangi atau ditolerir hanya karena
penjualannya menguntungkan produk lain. Pada kasus sumber daya yang terbatas (seperti jam mesin, bahan baku), margin kontribusi akan memberikan
informasi kepada manajemen untuk memilih bauran yang diharapkan dapat menghasilkan total kontribusi terbesar terhadap laba.

2. Penentuan Harga Produk Baru

Produk baru umunya diterima di pasar hanya setelah diuji coba secara ekstensif oleh perusahaan yang memiliki reputasi dalam industri tersebut. Untuk
mendorong perusahaan-perusahaan guna menggunakan produk itu secara percobaan, manajemen dapat menjualnya pada biaya variabel. Setelah produk
tersebut diuji coba secara mencukupi dan diterima oleh pemakai, produk tersebut akan ditetapkan harganya pada biaya penuh plus mark-up yang konsisten
dengan tujuan laba perusahaan secara keseluruhan.

3. Penetrasi Pasar
Manajer dapat menggunakan biaya variabel sebagai dasar untuk penetuan harga ketika mereka bermaksud memasuki pasar baru (misalnya luar negeri)
dengan produk yang sudah ada atau ketika mereka terpaksa menghadapi persaingan yang semakin meningkat selama periode di mana permintaan menurun.

4. Penghapusan Produk
Margin produksi akan membantu manajemen dalam menetukan apakah akan menghentikan suatu produk atau hanya berhenti menjualnya di pasar
tertentu.

5. Pesanan Khusus
Perusahaan juga dapat dihadapkan pada dua jenis situasi pesanan khusus. Situasi tersebut dapat melibatkan akomodasi untuk pelanggan istimewaatau
persyaratan khusus untuk ukuran, metode pengiriman, atau pengemasan.

6. Kampanye Iklan dan Promosi

Untuk meningkatkan volume penjualan saat ini, perusahaan dapat meluncurkan kampanye iklan dan promosi khusus. Jika perusahaan menggunakan
sistem perhitungan biaya tradisional maka keputusan tersebut kemungkinan besar hanya akan didasarkan pada perbandingan antar tambahan biayadengan
prospek peningkatan dalam volume penjualan.

7. Keputusan Mengurangi Biaya

Jika harga jual suatu perusahaan ditetapkan oleh pesaing, maka manjemen akan mengetahui besarnya biaya variabel yang diperkenankan pada volume
overasi saat inijika tujuan laba tertentu harus dicapai. Pengetahuan ini akan mendorong manajemen untuk waspada terhadap biaya serta memperkenalkan alat
dan prosedur untuk menghemat biaya.

F. Aspek Keperilakuan dari Langkah Akuntansi Biaya yang di Pilih

Bagian ini akan menganalisis aspek keperilakuan dari langkah-langkah akuntansi yang dipilih yang dapat memodiikasi dalam memicu respons manusia
yang disfungsional.

1. Penetapan Standar
Standar akan menghasilkan perilaku pekerja yang efisien hanya jika standar tersebut diterima sebagai tingkat aspirasi oleh individu untuk siapa standar
pengendalian dan evaluasi kinerja tersebut didesain. Roymond Miles dan Roger vern mengemukakan empat prasyarat utama berikut bagi sistem
pengendalian yang unggul secara keperilakuan.
a. Standar haruslah ditetapkan dengan cara yang sedemikian rupa sehingga orang menerimnya sebagai sesuatu realistisdan bukannya arbitrer.

b. Orang-orang harus merasa bahwa mereka memilih pengaruh dalam menetapkan tujuan mereka sendiri.
c. Orang-orang harus yakin bahwa mereka tidak akan dihukum secara tidak adil untuk variasi normal yang terjadi secara kebetulan dalam kinerja.

d. Umpan balik atas kinerja haruslah bertujuan untuk koreksi maupun evaluasi.

2. Partisipasi dalam Penetapan Standar

Michael Foran dan Don DeCoster meringkas logika yang mendasari seluruh argument yang mendukung partisipasi terjadi, “Jika seorang pekerja
berpartisipasi dalam menetapkan standar kinerjanya sendiri, maka ia akan membuat komitmen yang tegas terhadap standar tersebut sehingga akan bekerja
keras untuk mencapainya.” . Dalam salah satu studi empiris, mereka menggunakan teori disonansi kognitif untuk mendapatkan lebih banyak wawasan
mengenai penyebab partisipasi lebih efektif dalam penetapan standar kinerja. Teori disonasi kognitif terpusat pada tiga konsep kunci, yaitu : kemauan,
disonasi, dan komitmen. Dalam konteks penetapan standar, teori ini mengimplikasikan bahwa jika manjemen menginginkan komitmen yang pasti terhadap
standar, maka individu yang dikendalikan harus memiliki pilihan ( kemauan). Ketika memilih sekelompok standar kinerja tertentu mereka mengalami
keraguan (disonasi) mengenai kebijaksanaan dari pilihan mereka.

3. Standar yang Ketat versus Standar yang Longgar

Untuk berfungsi sebagai alat motivasi, standar yang digunakan haruslah tidak terlalu ketat dan tidak terlalu longgar. Standar yang ketat adalah
tantangan yang berguna (penghargaan intrinsik) hanya bagi mandor atau manajer yang termotivasi oleh kebutuhan akan prestasi yang luar biasa. Bagi
kebanyakan individu, standar yang terlalu ketat dan kemungkinan kegagalan menimbulkan frustasi dan kecil hati. Kinerja mereka akan mengalami
penurunan lebih lanjut karena mereka berhenti melakukan perbaikan. Semntara itu, standar yang longgar tidak memberikan manfaat motivasional apapun
karena standar tersebut begitu mudah dicapai. Jadi, mandor dan manajer akan mengabaikan standar tersebut karena dianggap tidak berarti.

4. Penyerapan Overhead
Bidang lain yang penuh dengan dorongan difungsional adalah penyerapan overhead. Praktik umum untuk membebankan overhead manufaktur tetap dan
variabel ke produk pada tariff estimasi yang didasarkan pada tingkat kapasitas yang telah ditentukan sebelumnya. Ketika dasar yang digunakan untuk
penyerapan berbeda dengan yang telah ditentukan sebelumnya, maka varians yangdibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah akan terjadi. Ukuran dari
varians ini juga dipengaruhi oleh tingkat kapasitas yang dipilh sebagai penyebut dalam penetuan tariff tersebut. Tingkat kapasitas jangka panjang (kapasitas
normal) akan menghasilkan varians yang berbeda dibandingkan dengan tingkat kapasitas jangka pendek (kapasitas yang secara aktual dapat dicapai).

5. Alokasi Biaya Tidak Langsung

Dalam riset yang didukung oleh National Associaton of accountants (NAA), James Fremgen dan Shu S.Lioa menemukan bahwa perusahaan responden
membedakan dengan tegas dua jenis biaya tidak langsung, yaitu biaya jasa korporat dan biaya administratif korporat.

a. Biaya jasa korporat adalah biaya jasa yang dilakukan secara sentral untuk manfaat korporat dan berbagai pusat pertanggungjawaban.

b. Biaya administratif korporat adalah biaya yang diperlukan untuk mengoperasikan kantor korporat. Biaya ini termasuk gaji, hubungan masyarakat dan biaya
korporat lainnya terjadi untuk menjalankan perusahaan secara keseluruhan. Tidak ada hubungan yang jelas antara biaya administratif ini dengan tingkat
operasi dari berbagai pusat biaya dan/atau laba di seluruh organisasi.

6. Analisis Varians
Unsur utama dari pengendalian biaya adalah perbandingan secara peiodik antara biaya aktual dengans asaran biaya yang sudah dietentukan sebelumnya,
baik dalam bentuk anggaran maupun bentuk standar. Perbandingan tersebut juga akan menghasilkan sejumlah varians karena mustahil bahwa biaya aktual
yang terjadi akan setara dengan standar atau anggaran dari elemen operasional yang akan dikendalikan. Varians tersebut dapat merupakan hasil dari berbagai
penyebab, bebrapa di antaranya dapat dijelaskan dan dikendalikan, smentara yang lain tidak dapat dijelaskan maupun dikendalikan.

7. Keputusan Investigasi Varians

Keputusan manajemen semata-mata bergntung pada penilainnya atas signifkansi diskrepansi yang diamati. Varians ini memiliki signifikansi
pengendalian hanya jika varians tersebut berasal dari penyebab yang dapat ditentukan, dengan kata lain tidak bersifat acak dan rentan terhadap tindakan
perbaikan.

8. Aspek Keperilakuan
Semua model akuntansi untuk investigasi varians biaya didasarkan pada pandangan pengendalian struktural. Pandagan ini lebih melihat pengendalian
sebagai”mesin homostatis yang mengukur dirinya sendiri”. pendukungnya tidak melihat perbedaan antara regulator mekanis dalam suatu sitem sibernetika
(seperti thermostat) dengan regulator manusia(sperti pekerja, mandor atau manajer).

a. Batas pengendalian
 Kisaran hasil kenerja yang dianggap dapat diterima oleh manajer adalah batasan pengendalian. Batasan ini menntukan mudah atau sulitnya sesorang
yang dikendalikan untuk berkinerja dalam kisaran yang dapat diterima dan banyaknya ruang yang mereka miliki untuk gagal sekali waktu. Tingkat toleransi
ini dapat memengaruhi kinerja aktual mereka. Komponen khusus dari kebijakan pengendalian yang dapat memengaruhi respons manusia adalah faktor-faktor
seperti batas yang ditetapkan oleh manajemen, jenis umpan balik, keketatan pemaksaan,serta penghargaan dan sanksi yang terkait dengan kebijakan
pengendalian.
b. Hasil umpan balik

Tidak seperti mesin, informasi umpan balik mengenai kinerja manusia akan menimbulka perasaan keberhasilan atau kegagalan dalam individu yang
dikendalikan. Umpan balik positif akan memberi tahu mereka bahwa mereka ada pada jalur yang tepat dan akan memotivasi mereka untuk mengulangi usaha
yang sama. Umpan balik yang negative tidak akan secara otomatis mendorong mereka untuk melakukan usaha yang lebih besar, tetapi hal tersebut dapat
secara perlahan-lahan akan menurunkan tingkat aspirasi mereka serta mengikis tingkat usaha dan kinerja mereka.
c. Keketatan pemaksaan

Pemaksaan yang ketat atas kebijakan pengendalian akan menimbulkan tekanan dalam diri individu yang dikendalikan. Sementara tekanan dapat
menyegarkan individu-individu tertentu, tekanan tersebut dapat mengintimidasi yang lain dan mnurunkan kinerja mereka yang sudah buruk lebih jauh lagi.
Dalam jangka panjang, pemaksaan yang longgar akan menrunkan motivasi individu untuk berjuang bagi pencapaian tujuan.
d. Struktur penghargaan

Orang atau kelompok akan memodifikasi perilaku mereka yang tidak diinginkan dan mengulangi perilaku yang diinginkan ketika mereka memandang
bahwa perubahan atau pengulangan perilaku tersebutdisertai dengan penghargaan intrinsic maupun ekstrinsik.

ASPEK TEORI KONTINJENSI DALAM AKUNTANSI KEPERILAKUAN

Teori Kontinjensi
Menurut teori, sistem yang terbuka pada suatuperusahaan sangat berkaitan dengan interaksi untukpenyesuaian dan pengendalian terhadap ligkungan guna
kelangsungan hidup usaha. Teori kontinjensi mempunyai suatu postulat bahwa efektivitas suatu organisasi dalam mengatasi ketidakpastian lingkungan
merupakan unsur-unsur dari berbagai subsistem yang dirancang guna memenuhi tuntutan lingkungan yang saling berhubungan. Suatu sistem pelaporan
keuangan perusahaan adalah salah satu dari subsistem tersebut. Teori kontinjensi merupakan alat pertama dan yang paling terkenal untuk menjelaskan
berbagai variasi dalam struktur organisasi.
Munculnya Perumusan Kontinjensi
Alasan untuk mempertimbangkan adopsi terhadap teori kontinjensi akuntansi manajemen adalah untuk digunakan sebagai alat yang dibutuhkan dalam
menginterpretasikan hasil riset empiris. Hal ini disebabkan keterbatasan dalam meninjau dan memahami jenis hipotesis yang telah dikemukakan untuk
menjelaskan penemuan yang berlawanan. Hal ini juga menyatakan bahwa pekerjaan jenis ini tidak dengan sendirinya mencakup perumusan kontinjensi yang
semakin cepat, dan bahwa diperlukan pengembangan paralel dalam teori organisasi guna mengembangkan suatu penjelasan penting.
Pengaruh Hasil Empiris
Apabila diperoleh hasil yang tidak memuaskan maka masalah tersebut harus dipecahkan dalam kerangka universal yang telah menjadi sumber stimulus bagi
pengembangan perumusan kontinjensi. Konsep, seperti teknologi, struktur organisasi, dan lingkungan telah dilibatkan untuk menjelaskan mengapa sistem
akuntansi membedakan antara satu situasi dengan situasi yang lain.
Efek Teknologi
Variabel kontinjensi terpanjang dan yang paling sederhana digunakan dalam akuntansi manajemen adalah teknologi produksi. Jenis teknik dan proses
produksi yang berbeda telah memengaruhi desain sistem akuntansi internal walaupun harus dicatat hal tersebut muncul sebagai alat untuk menjelaskan
perbedaan dengan apa yang dianggap sebagai konfirmasi empiris dari teori organisasi klasik. Sifat alami dari proses produksilah yang menentukan jumlah
alokasi biaya dan biaya tidak didistribusikan langsung secara merata. Teknologi produksi memiliki pengaruh yang penting terhadap jenis informasi akuntansi
yang disajikan. Hal ini memunculkan aspek selain teknologi yang berpengaruh atas informasi yang harus disediakan untuk mencapai efektivitas. Sebagai
contoh, kompleksitas dari tugas yang dihadapi oleh suatu organisasi berkaitan dengan struktur pengendalian biaya yang sesuai.
Efek dari Struktur Organisasi
Ada bukti menyatakan bahwa struktur organisasi memengaruhi cara dengan mana informasi penganggaran digunakan paling baik. Hopwood membedakan
antara batasan anggaran (budgeti-condtrained), yaitu situasi dimana penggunaan informasi akuntansi dalam anggaran menjadi satu-satunya faktor yang
paling penting dalam evaluasi atasan terhadap para bawahan, dan kesadaran laba (profit-conscius), yaitu gaya yang juga mempertimbangkan efektivitas dan
jangka waktu yang lebih panjang. Studi Hopwood menunjukan bahwa gaya batasan anggaran bersifat kaku.
Studi Hopwood didasarkan pada pusat tanggung jawab (biaya) di pabrik baja terintegritas, sehingga mempunyai saling ketergantungan yang luas antara
bagian yang satu dengan yang lainnya. Studi Otley melibatkan pusat tanggung jawab (laba) pada industri penambangan batu bara, yang karena alasan yang
praktis, tidak saling tergantung satu sama lain. Studi awal menunjukan bahwa penggunaan yang kaku dari ukuran pencapaian tidaklah sesuai jika terdapat
saling ketergantungan yang luas. Penggunaan gaya anggaran yang sesuai bergantung pada derajat tingkat saling ketergantungan yang ada diantara pusat
tanggung jawab yang terlibat.
Efek Lingkungan
Faktor lingkungan juga dilibatkan untuk menjelaskan perbedaan dalam penggunaan informasi akuntansi. Pengaruh persaingan yang dihadapi oleh perusahaan
yang memakai manajemen pengendalian menyimpulkan bahwa kesempurnaan akuntansi dan sistem pengendalian dipengaruhi oleh intensitas persaingan
yang dihadapi. Lebih lanjut lagi, jenis persaingan yang berbeda mempunyai dampak sangat berbeda terhadap penggunaan pengendalian akuntansi dalam
perusahaan manufaktur. Dengan membedakan antara operasi (lingkungan dimana adalah sulit bagi seseorang manajer unit untuk menunjukanlaba akuntansi)
dan operasi liberal (lingkungan yang relatof lebih mudah untuk memelihara operasi yang menguuntungkan) dapat ditunjukan bahwa para manajer senior
menggunakan informasi anggaran untuk mengevaluasi pencapaian manajerial yang sangat berbeda dalam kedua situasi tersebut.jika ketelitian anggaran
 dianggap sebagai suatu corak yang diinginkan dari sistem akuntansi, maka gaya penggunaan anggaran yang berbeda diperlukan untuk mencapai anggaran
akurat terhadap lingkungan.
Pengaruh Teori Organisasi
Ketiga contoh terdahulu telah mengindikasikan sebagian dari variabel yang mengakibatkan perbedaan dalam penggunaan dan desain dari sistem akuntansi.
Ketiga variabel kontinjensi adalah teknologi umum, struktur organisasi, dan lingkungan telah digunakan sebagai contoh ilustratiif karena ketiganya telah
mengembangkan teori kontinjensi akuntansi manajemen teoretis. Gerakan ini merupakan pendekatan universalistis terhadap pendekatan akuntansi
manajemen yang menjadi mode pada tahun 1970an. Kelebihan dari pendekatan ini tidak dapat dijelaskan hanya oleh tekanan penemuan empiris yang
berusaha untuk menemukan teori yang bersifat menjelaskan. Faktor utama lain yang memengaruhi teori kontinjensi akuntansi manajemen yang terjadi lebih
dahulu.
Variabel-variabel Dasar Kontinjensi dan Hubungannya
Variabel Sosial
Perdebatan para ahli dalam kerangka teoretis yang mendasari riset komparatif tentang akuntansi internasional berada dalam perspektif kontinjensi. Pada
umumnya, studi ini lebih banyak menggunakan bentuk pengujian atas perbedaan perbedaan dalam praktik pelaporan keuangan tertentu diantara berbagai
negara atau atas sistem akuntansi nasional. Dalam kedua kasus tersebut, hasil yang umumnya diperoleh dalam suatu kesimpulan yang menghubungkan
perbedaan atau persamaan, baik dalam hal sosial, politik maupun ekonomi. Teori dalam praktik pelaporan disetiap negara dipengaruhi oleh variabel-variabel
sosial tertentu.
Variabel-variabel sosial terdiri dari beberapa faktor yang terutama terdapat di semua perusahaan dalam suatu negara yang merupakan hal pokok yang
bervariasi pada setiap negara.
Lingkungan
Lingkungan perusahaan merupakan konsep dalam hubungannya dengan ketidakpastian. Karakteristik tersebut mempunyai sedikitnya dua dimensi yang
terdiri atas: a) dimensi stabil-dinamis, dan b) dimensi homogen dan heterogen. Hal ini sesuai dengan struktur organisasi dan aplikasinya adalam akuntansi
manajemen. Dimensi stabil dan dinamis ditandai dengan tingkat keputusan faktor perubahan lingkungan internaldan eksternal yang pada dasarnya sama dari
waktu ke waktu dalam proses yang berkesinambungan. Adapun dimensi homogen-heterogen daoat digambarkan dalam hubungannya dengan tingkat
keputusan di mana faktor lingkungan sebagai alternatif dari yang terkecil sampai dengan yang terbesar. Faktor-faktor yang ada di dalam lingkungan
perusahaan dapat dibedakan dalam suatu rangkaian ketidakpastian dari yang dapat diramalkan sampai yang tidak dapat diramalkan.
Hal yang diperlukan dalam suatu riset adalah pertimbangan yang menyatakan bahwa ketidakpastian lingkungan tertentu memengaruhi struktur organisasi
dan desain sistem akuntansi manajemen.
Atribut Organisasi
Terdapat beberapa konsep yang membingungkan dalam literatur teori kontinjensi terutama mengenai perbedaan antara variabel lingkungan dan atribut
organisasi. Hal ini dapat menimbulkan berbagai kesulitan yang tidak dapat dipisahkan dalam mendefinisikan atau menjelaskan suatu organisasi. Pembahasan
ini tidak bertujuan untuk memberikan suatu penyelesaian suatu masalah. Atribut organisasi tetap merupakan konsep yang berkaitan dengan penyediaan dan
pengorganisasian sumberdaya perusahaan meliputi ukuran organisasi, teknologi dan lain sebagainya.
Besaran suatu organisasi merupakan konsep dari ukuran yang ada didalamnya, seperti jumlah karyawan, tingkat perputaran penjualan, nilai aset bersih atau
modal yang digunakan, dan lain sebagainya yang pada umumnya saling berhubungan. Teknologi telah menjadi konsep penting. Terdapat tiga skala
penggunaan teknologi dalam meningkatkan kompleks teknis yaitu unit dan kelompok kecil, kelompok besar dan massa, dan proses produksi.
Karakteristik Pengguna
Para pengguna dapart digambarkan sebagai individu yang menggunakan data yang terdapat dalam laporan perusahaan, dan memiliki suatu kepentingan atau
sedang dalam pengambilan keputusan keuangan. Suatu bukti riset yang harus dipertimbangkan oleh para pengguna adalah alternatif yang berbeda untuk
informasi dan kemampuan proses yang ditimbulkan oleh perbedaan dalam model keputusan, gaya pengambilan keputusan, dan sifat yang diturunkannya.
Pada kenyataannya , dalam literatur mengenai pengolahan informasi manusia dalam rangka pengambilan keputusan menyatakan bahwa setiap individu
mempunyai model keputusan yang berbeda. Konsep gaya pengambilan keputusan mempunyai enam dimensi berikut: a) analisis keputusan berbeda dengan
pengambilan keputusan intuitif, perbedaan dalam horizon waktu, c) bentuk pengulangan yang mengacu banyak faktor dalam pertimbangan pengambilan
keputusan, d) kemampuan untuk beradaptasi dalam keadaan yang berubah-ubah, e) proaktif vs reaktif, dan f) kemampuan strategis dalam hubungannya
dengan pertimbangan di antara keputusan yang sesuai dengan tujuan dan strategi perusahaan.
Atribut Sistem Pelaporan Keuangan Perusahaan yang Dipengaruhi Variabel Kontinjensi
Karakteristik sistem pelaporan keuangan perusahaan terdiri atas suatu contoh yang dirancang untuk masing-masing unsur utama pelaporan perusahaan.
Unsur-unsur tersebut adalah :
1. Pengungkapan, penggolongan, presentasi, penilaian, dan kebutuhan pengukuran dari nergara-negara yang berbeda. Hal ini mungkin dipengaruhi oleh
metode kepemilikan rata-rata produksi, tingkat dan konsentrasi kepemilikan pribadi, pola pendanaan perusahaan, penggunaan informasi akuntansi dalam
perencanaan dan pengendalian ekonomi dan lain sebagainya.
2. Frekuensi pelaporan dalam jumlah variasi pengungkapan dari informasi laporanyang bersifat sementara, metode pengukuran peristiwa (ukuran keuangan
dan non keuangan), metode alokasi biaya (yaitu biaya dan kapitalisasi, periode mortisasi, dan lain-lain), unsur waktu dari infoemasi (peramalan), tingkat
agegasi dan desentraliasi (akun gabungan dan pelaporan yang terdiri dari beberapa bagian), dan pengungkapan tentang tujuan dari pelaporan khusus (seperti
laporan nilai tambah, laporan ketenagakerjaan, dan format laporan lain dari akuntansi sosial).
3. Metode pelaporan (misalnya laporan, tabel, dan diagram) kompleksitas teori, dan pelaporan dengan tujuan khusus tertentu, seperti tanggung jawab yang
sederhana. Atribut ini dihubungkan dengan karakteristik pengguna dan sumber informasi yang lain.
Isi Teori Kontinjensi
Studi Empiris
Terdapat studi empiris dalam area akuntansi yang dengan tegas mengadopsi pendekatan kontinjensi sebelum mengumpulkan data. Lebih lanjut lagi, dua di
antara dari studi utama menggunakan faktor metodologi analisis yang memandang permasalahan dalam penafsiran dan perbandingan. Penafsiram sulit
dilakukan karena faktor dari variabel asli yang mendasari konsep teoretis dalam lompatan intuitif yang dibuat oleh peneliti tersebut. Tentu saja, perbedaan
yang sangat kecil dalam kesalahan acak pada pengukuran mengakibatkan diperolehnya faktor yang sangat berbeda, sehingga membuat perbandingan antar
studi yang berbeda hampir mustahil. Walaupun analisis faktor adalah metode yang bermanfaat sebagai dasar dimensi bahwa penggunaan kritik akan terbatas
pada akumulasi pengetahuan lebih lanjut.
Bruns dan Watrehouse membantah bahwa perilaku manajer berkaitan dengan anggaran merupakan kontinjensi atas berbagai aspek struktur organisasi, seperti
pemusatan, otonomi, dan derajat tingkay aktivitas yang tersusun. tulisan ini menyimpulkan bahwa pengendalian strategi yang berbeda bergantung pada jenis
organisasinya.
Perumusan Teoretis
Sebagai tambahan terhadap pekerjaan yang berdasarkan spekulasi teoretis menyangkut sifat alami dari teori kontinjensi sistem informasi akuntansi, Gordon
dan Milner berusaha untuk menyediakan kerangka menyeluruh bagi perencanaan Sistem Informasi Akuntansi (SIA) yang mempertimbangkan kebutuhan
spesifikasi organisasi yang luas dalam teori organisasi. Kebijakan manajemen dan akuntansi untuk mengidentifikasi variabel adalah penting bagi pencapaian
 organisasi. Lingkungan, gaya pengambilan keputusan dan karakteristik organisasi diusulkan sebagai variabel kontinjensi yang terpenting. Masing-masing
variabel kontinjenti tersebut dihubungkan dengan kondisi-kondisi yang sesuai dengan variabel SIA. Walaupun pertanyaan SIA didesain untuk menghadapi
lingkungan, organisasi dan kondisi-kondisi gaya pengambilan keputusan, perlu dicatat bahwa terdapat tiga pola dasar perusahaan dan pengelompokan
variabel kontinjensi yang khas. Bagaimanapun dua contoh tersebut mempunyai usulan mengenai karakteristik yang tidak diinginkan yang dapat diperbaiki
dengan pemanfaatan sesuai SIA. Tidak terdapat pertimbangan eksplisit dari efektivitas dan sasaran tujuan organisasi dan keunggulan yang nampak sepertinya
didasarkan pada akal sehat dan bukannya kerangka teoretis eksplisit.
Suatu pendekatan lebih lanjut sedikit berbeda secara alami karena ditulis oleh mahasiswa yang belum lulus sistem perencanaan dan pengendalian
manajemen. Tidak ada formula yang diberikan, melainkan hanya pendekatan kearah desai sistem yang direkomendasikan dan berbagai kontinjensi yang
dikenali. Argumentasinya bahwa desain apapun dari sistem perencanaan dan pengendalian khususnya bergantung pada :
a. Sasaran khusus yang dicapai dalam konteks sasaran tujuan organisasi.
b. Format tingkat dan perbedaan desentralisasi tertentu yang dipilih (yaitu struktur organisasi).
c. Proses tunggal dan gabungan yang dikendalikan oleh sub unit-sub unit dan derajatnya, apakah tidak tersusun atau tersusun (yaitu jenis teknologi)
d. Jenis gaya manajerial yang digunakan oleh para manajer senior.
Kerangka Evaluasi Teori Kontinjensi
SIA hanya meliputi salah satu bagian dari struktur pengendalian organisasi. Suatu strategi pengendalian organisais akan melibatkan pertimbangan desain
organisasim, sistem informasi manajemen, dan sistem perencanaan dan pengendalian. Tentu saja, hal ini mungkin terlihat sama dengan subtitusi parsial yang
ditandai oleh pernyataan perasaan para manajer industri tertentu bahwa SIA yang digunakan dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan dalam desain
organisasi. Dengan adanya kekurangan tersebut, dibentuklah teori kontinjensi SIA diluar konteks dari keseluruhan paket pengendalian organisasi yang
nyata. Pertana, apa yang mendasari SIA, sehingga berpengaruh baik terhadap apa yang dilakukan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya dan proses
pengendalian lain yang kkomplementer terhadap SIA. Kedua, terdapat jangkauan menyeluruh dari faktor yang akan memengaruhi pencapaian organisasi, dan
bahwa hal itu akan mengendalikan strategi dan struktur, serta menyatakan mengenai produk pasar dan pengaturan antarorganisasi. Pengaruh SIA terhadap
riset kelihatannya relatif kecil. Akhirnya, pertu ditentukan faktor apa yang mendasari pencapaian organisasi yang efektif dengan menggunakan perbandingan
antara sasaran hasil organisasi dengan standar. Terdapat berbagai kesulitan substansial dalam pengukuran efektivitas organisasi yang penting begi ukuran
tersebut untuk mengembangkan teori kontinjensi secara benar.
Implikasi Untuk Riset
Akuntansi sebagai Bagian dari Sistem Pengendalian
Studi efektivitas sistem informasi akuntansi manajemen berhubungan dengan studi dari berbagai mekanisme pengendalian yang digunakan oleh organisasi
untuk memengaruhi perilaku anggota mereka dan hubungan mereka dengan lingkungan eksternal. Sulit untuk memisahkan efek dari SIA dari pengendalian
lainnya. Semuanya bertindak sebagai suatu paket dan harus ditaksir bersama-sama. Fakta ini memperluas lingkup tentang penyelidikan dan pengindikasian
cakupan aktivitas kendali dalam daftar penyusunan pengendalian. Sistem imbalan adalah suatu penghilang terkemuka. Selain itu jenis pengendalian berbeda
dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang berbeda. Mekanisme pengendalian untuk berbagai tujuan akan menjadi sulit, jika tidak mungkin, untuk
mengisolasi efekdari alat pengendalian spesifik. Mungkin, riset awal dari strategi untuk mengidentifikasi kombinasi pengendalian terutama sekali ditujukan
untuk keadaan tertentu.
Jadi, variabel kontinjensi yang terkait dengan desain organisasi dalam akuntansi manajemen adalah penting. Klarifikasi konseptual lebih berada pada
pemanfaatan kerangkasistem kontrol. Walaupun model mekanik kendali sederhana tidak dapat secara langsung deberlakukan bagi organisasi,terdapat empat
karakteristik proses yang penting bagi pengendalian organisasi efektif yaitu :
1. Spesifikasi suatu sasaran.
2. Pengukuran tingkat pencapaian sasaran.
3. Model yang bersifat prediktif terhadap kemungkinan tindakan hasil pengendalian.
4. Kemampuan dan motivasi untuk bertindak.
Efektivitas Organisatoris
Penggunaan kerangka pengendalian menguatkan peran efektivitas organisasi dan perhatian pada sasaran hasil organisasi. Sasaran hasil adalah suatu bagian
penting dari kerangka kontinjensi disamping satu variabel kontinjensi yang mungkin memenuhi sifat alami sistem akuntansi yang membentuk ukuran
perbandingan dengan efek dalam bentuk pengendalian berbeda yang harus dievaluasi. Dalam rangka mengasosiasikan sistem akuntansi dan kontinjensi
tertentu harus dibuat pedoman mengenai dampak sistem akuntansi dalam membantu pencapaian organisasi.
Metodologi Riset
Pendekatan kontinjensi berhadapan dengan struktur alat pengendalian yang sangat berhubungan, dimana SIA merupakan satu kesatuan,membenuk satu
pengendalian organisasi yang teratur.banyak dari dibuat hipotesis variabel yang memengaruhi desain SIA untuk menjelaskan perbedaan struktur organisasi.
Keadaan ini tidaklah realistis untuk metode analisis statistik yang tidak menguraikan pola teladan interaksi secara kompleks. Peneliti harus mempunyai
keterlibatan semakin dekat dalam pengembangan hipotesis seperti hubungan organisasi. Selain itu hubungan sebab akibat menjadi jauh lebih penting
dibandingkan dengan asosiasi,dimana interaksi variabel diamati dari waktu ke waktu, sehingga menjadi lebih dihargai dibandingkan studi lintas bagian. Studi
longitudinal juga mampu menjelaskan proses dengan mana sistem akuntansi dikembangkan dan diubah sebagai jawaban atas tekanan organisasi.
Campbell mengambil pelajaran dari riset mengenai efektivitas organisasi dan menyimpulkan bahwa: 1) adalah kontra-produktif untuk mengikuti pendekatan
multivariasi dalam pengembangan ukuran efektivitas, 2) untuk sasaran dari efektivitas organisasi adalah suatu tugas yang hampir pasti gagal, dan 3)
kekeliruan dalam memusatkan perhatian pada riset terhadap sumber daya yang langka guna mengembangkan ukuran berorientasi hasil yang berfungsi dalam
organisasi, seoerti rasio modal laba, produktivitas dan semacamnya.

Proses Pengambilan Keputusan

Definisi

Menurut James A.F. Stoner, keputusan adalah pemilihan di antara berbagai alternatif. Definisi ini mengandung tiga pengertian, yaitu: (1) ada pilihan atas
dasar logika atau pertimbangan; (2) ada beberapa alternatif yang harus dipilih salah satu yang terbaik; dan (3) ada tujuan yang ingin dicapai dan keputusan itu
makin mendekatkan pada tujuan tersebut. Pengambilan keputusan merupakan suatu proses pemilihan alternatif terbaik dari beberapa alternatif secara
sistematis untuk ditindaklanjuti sebagai suatu cara pemecahan masalah yang terdiri dari beberapa orang untuk mencapai tujuan bersama didalam organisasi.
Langkah-langkah pengambilan keputusan :
 Pengenalan dan pendefinisian atas suatu masalah atau suatu peluang.
Langkah ini merupakan respon terhadap suatu masalah, ancaman yang dirasakan, atau kesempatan dibayangkan. Untuk mengenali dan
mendefinisikan masalah atau peluang, para pengambil keputusan memerlukan informasi mengenai lingkungan, keuangan, dan operasi.
 Pencarian atas tindakan alternatif dan kuantifikasi atas konsekuensinya.
Pada langkah ini, sebagai alternatif praktis sebanyak mungkin diidentifikasi dan dievaluasi. Pencarian sering dimulai dengan melihat masalah serupa yang
terjadi di masa lalu dan tindakan yang dipilih pada saat itu. Jika saja dipilih tindakan bekerja dengan baik, mungkin akan diulangi. Jika tidak, pencarian
alternatif tambahan akan diperpanjang. Dalam tahap ini, sebanyak mungkin alternatif yang praktis didiefinisikan dan dievaluasi.
 Pemilihan alternatif yang optimal atau memuaskan
Tahap yang paling penting dalam proses pengambilan keputusan adalah memilih salah satu dari beberapa alternatif. Meskipun langkah ini mungkin
memunculkan pilihan rasional, pilihan terakhir sering didasarkan pada pertimbangan politik dan psikologis dari pada fakta ekonomi.
 Penerapan dan tindak lanjut
Kesuksesan atau kegagalan dari keputusan akhir bergantung pada efisiensi penerapannya. Pelaksanaan hanya akan berhasil jika individu-individu yang
memiliki kontrol atas sumber daya organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan (misalnya, uang, orang, dan informasi) benar-benar
berkomitmen untuk membuatnya bekerja.

Motif Kesadaran

Motif kesadaran ialah segala sesuatu yang mendorong seseorang untuk bertindak melakukan sesuatu yang masih berada dalam tingkat kesadaran seseorang.
Terdapat dua faktor penting dari motif kesadaran dalam konteks pengambilan keputusan, yaitu :
 Keinginan akan kestabilan atau kepastian
Keinginan akan kestabilan menegaskan adanya kemampuan untuk memprediksikan Ini menjadi pendorong bagi keinginan kita untuk membuat bagian-
bagian dari konsep yang cocok satu sama lain secara konsisten.
 Keinginan akan kompleksitas dan keragaman
Motif kompleksitas menimbulkan keinginan akan suatu stimulus dan eksplorasi serta mengaktifkan pikiran sadar dan bawah sadar untuk mencari data baru
dari ingatan atau lingkungan, kemudian menyeimbangkannya dan mengaturnya dengan motif.

Dengan menggunakan dimensi-dimensi kompleksitas dan kemampuan untuk membuat prediksi, para ahli psikologi telah mengembangkan empat jenis model
keputusan :
 Model keputusan yang diprogram secara sederhana
 Model keputusan yang tidak diprogram secara sederhana
 Model keputusan yang diprogram secara kompleks
 Model keputusan yang tidak diprogram diprogram secara kompleks
Jenis-jenis dari Model Proses

Tiga model utama dalam pengambilan keputusan dari seoran pengambilan keputusan dalam suatu organisasi, model-model tersebut adalah sebagai berikut.
 Model Ekonomi
Model tradisional mengasumsikan bahwa semua tindakan manusia dan keputusan secara sempurna rasional dan bahwa dalam sebuah organisasi, ada
konsistensi antara berbagai motif dan tujuan.
 Model Sosial
Model ini merupakan kebalikan ekstrem dari model ekonomi. Model ini mengasumsikan bahwa manusia pada dasarnya tidak rasional dan bahwa keputusan
dihitung berdasarkan interaksi sosial.
 Model Kepuasan Simon
Model ini lebih berguna dan model yang lebih praktis. Hal ini didasarkan pada konsep Simon pada orang administrasi, di mana manusia dipandang sebagai
rasional karena mereka memiliki kemampuan untuk berpikir, memproses informasi, membuat pilihan, dan belajar.

Pengambilan Keputusan Organisasi

 Perusahaan Sebagai Unit Pengambilan Keputusan
Perusahaan dapat dianggap unit pengambilan keputusan yang mirip dalam banyak cara untuk individu. masalah keputusan yang dihadapi perusahaan sangat
banyak dan gejala masalah dana alternatif yang paling jelas.
 Organisasi pembelajaran
Ketika pendekatan pencarian tertentu menemukan solusi yang layak untuk suatu masalah, organisasi kemungkinan besar akan mengulang pendekatan yang
sama dalam memecahkan masalahserupa di masa mendatang.
 Manusia-Para Pengambil Keputusan Organisasi
Penting untuk diingat bahwa manusia, dan bukanya organisasi, yang mengenali, mendefenisikan masalah atau peluang, yang mencari tindakan alternatif
secara optimal dan menerapkanya.
 Kekuatan dan Kelemahan Individu sebagai Kengambilan Keputusan
Manusia merupakan makhluk yang rasional karena memilih kepastian untuk berpikir, memilih, dan belajar. Tetapi rasionalitas manusia adalah sangat terbatas
karena mereka hampir tidak pernah memperoleh informasi yang penuh dan hanya mampu memproses informasi yang tersedia secara berurutan.
 Peran Kelompok sebagai Pembuat Keputusan dan Pemecahan Masalah

 Fenomena Pemikiran Kelompok

Pemikiran kelompok (group think) menggambarakan situasi dimana tekanan untuk mematuhi mencegah anggota-anggota kelompok individual untuk
mempresantasikan ide atau pandangan yang tidak populer.
 Fenomena Pergeseran yang Berisiko (Dampak Kelompok)
Pergeseran yang berisiko atau dampak kelompok, merupakan produk sampingan dari intraksi manusia, ini dicirikan oleh kelompok yang lebih memilih
alternatif yang lebih agresifberisiko dibandingkan dengan apa yang mungkin oleh individu-individu jika mereka bertindak sendiri.
 Kesatuan Kelompok
Kesatuan Kelompok didefenisikan sebagai tingkat dimana anggota-anggota kelompok tertarik satu sama lain dan memiliki tujuan kelompok yang sama.
Dengan kesatuan yang kuat pada umumnyalebih efektif dalam suatu pengambilan keputusan dibandingkan dengan kelompok ini dimana terdapat banyak
konflik internal dan kurangnya semangat kerja sesama anggotanya.

Pengambilan Keputusan oleh Pendatang Baru vs oleh Pakar

Pendatang baru mengumpulkan data tanpa melakukan deskriminasi dan menunggu untuk melihat apa yang terjadi. Sebaliknya, para pakar mengumpulkan
data secara diskriminatif guna menindaklanjuti observasi tertentu. Untuk menggambarkan perbedaan dalam penggunaan data dibagi kedalam kedalam tiga
komponen:
 Pengujian Informasi
 Integrasi pengamatan dan temuan
 Pertimbangan
Peran Kepribadian dan Gaya Kognitif dalam Pengambilan Keputusan

Kepribadian mengacu pada sikap atau keyakina individu, sementara gaya kognitif yang berbeda dan menggunakan metode yang sama sekali berbeda ketika
menerima, menyimpan, dan memproses informasi. Dalam situasi pengambilan keputusan, kepribadian dan gaya kognitif saling berintraksi dan
mempengaruhi (menambah atau mengurangi) dampak dari informasi akuntansi.

Peran Informasi Akuntansi dalam Pengambilan Keputusan

 Data Akuntansi sebagai Stimuli dalam Pengenalan Masalah
Akuntansi dapat berfungsi sebagai stimuli dalam pengenalan masalah melalui pelaporan deviasi kinerja aktual dari sasaran standar anggaran atau
memlalui informasi kepada manajer bahwa mereka gagal untuk mencapai target output atau laba yang ditentukan sebelumnya.
 Hipotesis Keperilakuan dari Dampak Data Akuntansi
Informasi akuntansi adalah salah satu input dalam model pengambilan keputusan. Para pengambil keputusan dapat menyadari bahwa aura otentisitas
akuntansi tidak berdasar dan bahwa akuntansi, paling tidak, adalah proses dengan mana dampak dari kejadian ekonomi dilaporkan seakurat mungkin, tetapi
tanpa kepura-puraan akan kesempurnaan.
 Umpan balik
Untuk memahami perubahan dalam metode akuntansi dan untuk menyesuaikan aturan pengambilan keputusan sesuai dengan itu, maka pengambil keputusan
harus menerima informasi menerima informasi mengenai perubahan tersebut atau memiliki umpan balik tidak langsung mengenai perubahan tersebut.
 Fiksasi Fungsional
Hal ini merupakan fenomena keperilakuan yang mengimplikasikan ketidakmampuan di pihak pengguna informasi akuntansi untuk memahami apa yang
tersirat di balik label yang diberikan kepada suatu angka. Ketika mereka menerima suatu pendekatan pengukuran akuntansi sebagai alat untuk mengelola
proses pengambilan keputusan mereka, maka perilaku mereka jarang sekali akan dipengaruhi oleh perubahan dalam metode akuntansi yang digunakan.
 Dampak Data Akuntansi dalam Pilihan Keputusan
Bobot yang diberikan kepada informasi akuntansi dalam pilihan akhir sangat bervariasi. Hal itu bergantung pada samapi sejauh mana hal itu dipandang
mengurangi ketidakpastian yang mengelilingi proses pengambilan keputusan. Dua elemen lainnya yang mempengaruhi keyakinan yang diberikan pada
informasi akuntansi adalah permintaan dan persaingan.

Informasi akuntansi memainkan peran yang lebih penting dalam keputusan jangka pendek dibandingkan dalam keputusan yang melibatkan konsekuensi
jangka panjang, karena informasi akuntansi hanya mencerminkan biaya dan pendapatan yang berkaitan dengan operasi sekarang.

ARAT-SYARAT PELAPORAN
Dunia saat ini penuh dengan persyaratan untuk melaporkan informasi kepada orang lain tentang siapa atau apa kita ini, bagaimana kita
menjalankan hidup kita, bagaimana kita mengerjakan pekerjaan kita ,dan seterusnya. Hal – hal ini pada umumnya sering disebut sebagai persyaratan
pelaporan. Kebanyakan riset tentang akuntansi keperilakuan mengenai dampak informasi telah memfokuskan pada bagaimana penerima menggunakan
informasi yang dilaporkan guna membuat penilaian dan atau keputusan. Sehingga penting sekali untuk memahami bahwa dampak persyaratan pelaporan
terhadap perilaku dari mereka yang diharuskan untuk memberikan laporan informasi tertentu musti dikaji. Istilah “pelapor” dan “pengirim” akan digunakan
secara bergantian dan mengacu pada individu, orgaisasi atau kelompok lain yang diharuskan untuk melaporkan informasi.
 Intisari dari pelaporan akuntansi adalah komunikasi atas informasi yang memiliki implikasi keuanganatau manajemen. Karena pengumpulan dan
pelaporan informasi mengonsumsi sumberdaya, biasanya hal yang mana tidak dilakukan dengan suka rela kecuali pelapor yakin bahwa hal ini memberikan si
penerima informasi berperilaku sebagaimana yang diinginkan pelapor. Yang mana pula kebanykan dari informasi akuntasi digunakan dan dikomunikasikan
hanya karaena seserang memiliki posisi kekuasaan.
Informasi pula yang dilaporkan adalah bagian yang penting dari proses pengendalian organisasi. Tanpa informasi, manajer, kreditor dan pemilik
tidak dapat mengatakan apakah segala sesuatu berjalan sesuai dengan rencana aau apakah tindakan korektif diperlukan. Meskipun alternatif seperti
pengamatan langsung dan audit kadang kala digunakan, informasi ang dilaporkan adalah cara paling umum untuk memperoleh informasi yang digunakan
untuk pengendalian. Adalah penting untuk memahami dampak dari persyaratan pelaporan karena kelaziman dan biayanya.
Persyaratan pelaporan dikenalkan dan dipaksakan oleh beraneka ragam prang dan organisasi dengan cara yang beraneka rupa. Dalam organisasi,
manajer biasanya memiliki hak untuk mengharuskan bawahannya melaporkan aspek mana pun dari kinerja pekerjaan mereka. Apakah mereka dapat
melaksanakan persaratan semacam itu dengan efektif adalah kurang jelas dan bergantung pada sejumlah faktor organisasional, dan mungkin pribadi.
Perusahaan-perushaan ang dimiliki oleh publik diharuskan untuk melaporkan secara ekstensif kepada BAPEPAM dan publik untuk status keuangan dan
operasinya. Setiap orang ang terlibat dalam perancangan atau penggunaan sistem informasi perlu memahami dapak yang mungkin dari persyaratan pelaporan
terhadap pengirim informasi, serta bagaimana memprediksikan dan mengidentifikasikan dampak semacam itu.

2.2 BAGAIMANA PERSYARATAN PELAPORAN MEMPENGARUHI PERILAKU

Gagasan bahwa persyaratan pelaporan mempengaruhi perilaku pelaporan bukanlah sesuatu yang baru atau bagi manajemen dan akuntansi. Para
psikolog sangat menyadari bahwa orang dapat merespon terhadap “ tuntunan” dari situasi eksperimental dengan keperilakuan secara berbeda dengan apa ang
mereka lakukan dalam situasi lain. Sementara psikolog eksperimental mencoba untuk menghindari hal itu krena orientasi dan riset mereka. Manajer dan
badan reguer secara aktif mencoba untuk memberikan tuntunan kepada orang lain guna membuat mereka berperilaku dengan cara tertentu. Manajer dan
badan regulasi menggunakan persyaratan pelaporan baik menggunakan tuntutan seacam itu dan untuk menediakan informasi yang dibutuhkan untuk
mengevaluasi prilaku dan kinerja.
Persyaratan pelaporan dapat mempengaruhi prilaku pelaporan dalam beberapa cara. Bentuk lain dari pegukuran yang digunakan dalam organisasi
seperti audit dan pengamatan langsung, juga memiliki banyak dampak ang sama terhadap persyaratan pelaporan, setelah dampak spesifiknya sendiri.

Antisipasi Penggunaan Informasi

Ketika persyaratan pelaporan dikenakan, adalah umum bagi si pengirim untuk paling tidak berfikir, jika tidak bertanya “ mengapa mereka menginginkan
informasi ini? Bagaimana ereka akan menggunakannya?”. Si pengirim ingin mengetahui apakah di penerima akan mengambil sutu tindakan yang berkaitan
dengan, atau memiliki pendapat mengenai si pengirim karena informasi yang dilaporkan tersebut. Karena si penerima menggunakan informasi ang
dilaporkan sebagai suatu dasar untuk evaluasi kinerja dan penilaian lainnya, pertimbangan si pengirim mengenai penggunaan ang mungkin sangat berdasar.
Pengirim menggunakan persyaratan pelaporan itu sendiri, bersama-sama dengan informasi lainnya, untuk mengantisipasi bagaimana penerima
akan bereaksi terhadp informsi yang dilaporkan.

Persyaratan pelaporan kemungkinan besar akan mempengaruhi perilaku pengirim ketika informasi yang dilaporkan merupakan deskripsi mengenai
prilaku pengirim atau sesuatu yang dipengaruhi oleh si pengirim atau sesuatu untuk mana si pengirim bertanggung jawab.

Prediksi Si Pengirim Mengenai Penggunaan Si Pemakai.

Kadang kala penerima mengatakan dengan jelas bagaimana mereka menginginkan si pengirim untuk berprilaku. Tapi seringkali mereka tidak
menginginkan atau mereka mungkin menginginkan banyak hal-hal yang sulit untuk dicapai secara simultan, seperti laba jangka pendek yang tinggi,
pertumbuhan jangka panjang yang baik atau citra publik yang bagus. Jik si pegirim bertanggung jawab kepada si penerima. Apa yang diharuskan untuk
dilaporkan oleh pengirim adalah suatu tanda bagi pengirim sebelum tindakan diambil, mengenai tindakan dan hasil yang penting bagi si penerima.
Dalam kasus-kasus lain, adalah jelas dari respon penerima, atau kurangnya respon penerima, bahwa mereka tidak menggunakan informasi yang
dilaporkan seperti yang mereka katakan. Anekdot klasik mengenai hal ini adalah mahasiswa yang mengetik alamat yang panjang di tengah-tengah suatu
makalah untuk menambah ketebalannya. Makalah tersebut dikembalikan dengan suatu nilai, tetapi tanpa indikasi bahwa dosen tersebut telah melihat hal itu.
Insentif/ Saksi
Semakin besar potensi insentif dan sanksi yang diberikan oleh pihak manajemen dalam suatu organisasi misalnya, maka si pembuat informasi akan
semakin berhati – hati dalam bertindak untuk memastikan bahwa informasi yang ia buta dapat diterima dan sesuai dengan aturan yang berlaku.

Penetuan Waktu
Waktu adalah faktor penting dalam menentukan apakah persyaratan pelaporan akan menyebabkan perubahan dalam prilaku pengirim atau tidak. Supaya
pelaporan persyaratan dapat menyebabkan pengirim mengubah prilakunya, ia harus mengetahui persyaratan pelaporan tersebut sebelum i bertindak. Jika
persyaratan pelaporan hanya terjadi setelah pengiriman telah bertindak, maka ia ada peluang untuk mengubah prilaku masa lalu.
 Strategi Respon Iteratif.
Mengubah suatu perilaku memerlukan biaya yang bias dibilang mahal. Adanya banyaj tuntutan, batasan, dan keinginan bersaing satu sama lain .
perubahan apa pun itu yang terjadi dalam perilaku melibatkan berbagai dimensi yang menghabiskan banyak waktu ,tenaga , uang dan banyak hal lainnya.

Pegarah Perhatian
Dampak mengarahkan perhatian dapat dianggap sebagai dampak dari pencatatan dan bukannya dampak dari pelaporan informasi karena dampak tersebut
timbul dari kepentingan pengirim itu sendiri dan tidak bergantung kepada informsi yang dilaporkan kepada siapapu.

PERTIMBANGAN YANG MEMPENGARUHI PELAPOR MERUBAH INFORMASI:

1. Seberapa jelas keinginanoenerima informasi yang mereka haraokan terjadi
2. Seberapa jelas kegunaan informasi yang mereka harapkan akan digunakan.
3. Penghargaan dan sanksi yang di berikan
4. Penghargaan dan sanksi yang digunakan
5. Seberapa besar perubahan satu dimensi akan mempengaruhi atau mengubah dimensi lainnya.

2.3 DAMPAK DARI PERSYARATAN PELAPORAN

Persyaratan pelaporan dapat mempengaruhi perilaku di semua bidang akuntansi yang mana diantaranya:
Akuntansi Keuangan
Adanya badan – badan yang berwenang dalam akuntansi keuangan, seperti SEC, FASB, GAAP. Beberapa prinsi akuntansi diterapkan setelah
diperdebatkan terlebihdahulu mengenai dampak penerapannya.

Akuntansi Perpajakan
Akuntansi perpajakan adalah bidang yang sangat sensitive dalam kaitannya dalam persyaratan pelaporan
Akuntansi Manajerial
Hanya terdapat sedikit data akuntansi manajemen yang tersedia bagi public karena jarang dilaporkan diluar organisasi bersangkutan.
Akuntansi Sosial
Akuntansi social eksternal masih bersifat sukarela, dan menimbulkan banyak konflik dengan kinerja perusahaan.

2.4 PENILAIAN DAMPAK TERHADAP PENGIRIM INFORMASI.

Terdapat banak cara untuk menilai dapak dari persaratan pelaporan terhadp pengiriman informasi. Yang paling tersedia adalah pegambilan
keputusan deduktif, yang melibatkan pemikirab secara hati-hati mengenai bagaimana persyaratan pelaporan akan berinteraksi dengan kekuatan-kekuatan
motivasional lainnya guna membentuk prilaku manajer. Teknik ini sebaikna selalu digunakan sebelum memberlakukan suatu persyaratan pelaporan.
Metode lain adalah dengan menyatakan kepada para pelapor mengenai prilaku mereka. Suatu cara formal untuk melakukan hal ini adalah dengan survei, ang
dapt terdiri atas pertanyaan-pertanyaan sempit dengan kemungkinan tanggapan ang ditentukan atau atas pertanyaan-pertanyaan luas dengan kemungkinan
jawaban yang terbuka atau atas gabungan dari keduanya. Metode ini hanya memberikan apa yang rela dan mampu diberikan oleh pelapor kepada anda
mengenai proporsi mereka sendiri atas prilaku dan reaksinya terhadap persaratan pelapor. Pelapor bisa berfikir bahwa mereka telah mengubah prilaku
mereka dengan cara-cara atau jumlah yang sebenarnya tidak mereka lakukan, atau sebaliknya.

Memotivasi Pihak Yang Diaudit

Motivasi merupakan alat bantu keperilakuan terbesar bagi audit internal. Dalam teori motivasi, dikenal dengan lima kebutuhan pokok Maslow. Dua
dari kebutuhan pokok tersebut adalah keinginan untuk menjadi bagian dari organisasi dan kebutuhan untuk diterima dan dikenal, sehingga dapat melayani
auditor internal secara baik.
A. Kebutuhan Menjadi Bagian dari Organisasi
Bagian audit merupakan bagian dari keseluruhan organisasi yang berdedikasi untuk memperbaiki operasi organisasi tersebut. Pihak yang diaudit
dapat dijanjikan bahwa pendapat mereka akan diterima dan dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam pertimbangan keseluruhan manajemen guna
memperbaiki kondisi operasi organisasi. Para auditor diminta untuk mendekati pihak yang diaudit dengan bahasa yang memperkuat kebutuhan ini dan
potensi penyelesaian serta dengan mempercayai pihak yang diaudit untuk membantu atau mengambil bagian atas pencapaian tujuan dari pekerjaan audit
sekarang. Hal ini harus dicapai melalui jaminan dari pihak yang diaudit bahwa sikap positif mereka akan dicerminkan secara langsung ataupun tidak
langsung dalam laporan audit.

B. Menghormati Diri Sendiri dan Orang Lain

Kebutuhan akan rasa hormat ini dapat dikaitkan dengan keyakinan pihak yang diaudit untuk bertindak langsung dalam kerja sama dengan staf audit
untuk mengidentifikasikan bidang – bidang yang bermasalah, membantu dalam investigasi terhadap kinerja, serta mengembangkan tindakan – tindakan
korektif. Aspek terpenting disini adalah auditor mengidentifikasikan tindakan – tindakan pihak yang diaudit secara langsung sebagai bagian dari usaha audit.
 Pihak yang diaudit biasanya akan menerima rasa hormat dan respons manajemen melalui penerapan audit yang merupakan bagian dari manajemen yang
berpengaruh dalam melakukan perbaikan operasional manajemen.

2. Hubungan dengan Gaya Manajemen

Terdapat empat gaya manajemen (kepemimpinan) secara umum. Keempat gaya manajemen tersebut yaitu :
a. Gaya mengarahkan
Gaya mengarahkan berarti pemimpin memberikan intruksi spesifik dan mengawasi penyelesaian pekerjaan dari dekat.
b. Gaya melatih
Gaya melatih berarti pemimpin tidak hanya memberikan pengarahan dan mengawasi penyelesaian tugas dari dekat, tetapi juga menjelaskan keputusan,
menawarkan saran, dan mendukung kemajuan bawahannya.
c. Gaya mendukung
Gaya mendukung berarti pemimpin memudahkan dan mendukung upaya bawahan untuk penyelesaian tugas serta berbagi tanggung jawab dalam pembuatan
keputusan dengan bawahan.
d. Gaya mendelegasikan
Gaya mendelegasikan berarti pemimpin menyerahkan tanggung jawab pembuatan keputusan dan pemecahan masalah kepada bawahan secara relative utuh.
Masing – masing gaya manajemen tersebut mempunyai perbedaan yang luas dan semuanya mencerminkan filosofi serta pendekatan manajemen
terhadap para manajer. Menggunakan suatu pendekatan audit yang konflik dengan filosofi manajemen dari manajemen pihak yang diaudit akan
menyebabkan audit menjadi tidak popular dan menimbulkan kesulitan – kesulitan dalam perolehan bantuan serta kerja sama secara sukarela.
Dari keempat gaya tersebut, gaya pertama dan gaya terakhir merupakan yang terpenting untuk didiskusikan. Pada gaya pertama, aturan – aturan
manajemen dipatuhi secara sangat ketat. Auditor seharusnya tidak membuat ikatan – ikatan dengan staf tanpa persetujuan manajemen. Akan tetapi, hal ini
membuat auditor kesulitan untuk memperoleh informasi maupun akses terhadap informasi, sehingga harus diambil langkah lain. Auditor seharusnya
mencoba untuk bekerja sama dengan seluruh manajemen dalam proses audit. Hubungan yang akrab dan berulang dapat meyakinkan pihak manajemen bahwa
auditor berada di pihak mereka. Oleh karena itu, kejujuran dalam berdiskusi dapat menyakinkan manajemen bahwa tujuan audit adalah untuk
mengembangkan desain guna membantu memperbaiki operasi. Selain itu, dibutuhkan suatu pola perilaku audit yang dapat mewujudkan hubungan dengan
manajemen karyawan yang bergaya pelatih.
Sebagaimana dengan gaya mendelegasikan, auditor seharusnya mengambil pendekatan bahwa mereka merupakan bagian dari tim manajemen dan
bertindak sebagai rekan kerja atau konsultan. Bila audit dilakukan menggunakan pendekatan audit tradisional, maka auditor akan mempercayai atau mau
membantu audit tersebut secara penuh. Auditor sebaiknya memilih pendekatan yang membuatnya dapat berhubungan dengan kelompok pihak yang diaudit.
Perubahan Manajemen
Salah satu masalah terbesar yang dimiliki oleh auditor adalah “menjual” perubahan – perubahan yang akan dijalankan melalui implementasi dan
temuan audit. Ilmu social telah mengidentifikasikan sejumlah alas an mengapa orang tidak menginginkan perubahan metode operasi mereka. Ada tiga hal
yang mungkin merupakan faktor terpenting yang menimbulkan keengganan untuk melakukan perubahan :
1. Ketakutan terhadap apa yang tidak diketahui, yaitu apa yang akan dibawa oleh perubahan tersebut.
2. Aspek birokrasi dari kenyataan perubahan, baik secara horizontal maupun vertical.
3. Aspek ego, dengan adanya perubahan, maka metode sekarang dianggap tidak efisien atau tidak layak.
Oleh sebab itu auditor seharusnya mengambil tindakan pasti untuk menghilangkan ketakutan atau pertentangan dari pihak yang diaudit. Dalam
kasus ketakutan dari ketidaktahuan, auditor seharusnya berhati-hati dalam menelaah kemungkinan dari pihak yang diaudit untuk menghasilkan perubahan,
baik berdampak bagus maupun yang tidak begitu bagus. Pihak yang diaudit seharusnya diberitahu mengenai metodologi atau penyelesaian yang dapat
digunakan dan secara aktif menasihati mencari tahu mengenai metode – metode yang direkomendasikan.
Aktivitas aspek birokrasi yang penting untuk mengakomodasi perubahan. Disini pihak yang diaudit dapat mempunyai kesempatan untuk membantu
mendesain metode baru dan memastikan bahwa metode tersebut tidak akan menimbulkan gangguan terhadap operasi sekarang. Dengan demikian pihak yang
diaudit mampu membantu dalam mendesain perubahan sebagaimana mereka mempengaruhi hubungan internal, baik secara vertical maupun horizontal.
Terkait dengan masalah ini, beberapa pendekatan yang dapat diambil antara lain meliputi:
1. Auditor internal seharusnya melihat perubahan audit dengan cara pandang manajer.
2. Konsep auditor terhadap pengendalian seharusnya sejauh mungkin menyerupai konsep – konsep manajemen.
3. Auditor seharusnya mengutamakan suatu pendekatan partisifatif.
4. Auditor seharusnya menjadi suatu audit yang seimbang, tidak sebagai suatu yang menghakimi.
5. Auditor seharusnya melengkapi kegagalan dari suatu pendekatan manajemen.
6. Auditor internal seharusnya mencoba untuk bertindak sebagai seorang penasihat dan bukan sebagai seorang kebijakan.
Guna mengurangi konfrontasi dan sifat statis, auditor internal seharusnya meyakinkan bahwa perubahan adalah evolusi bukan revolusi. Perubahan
seharusnya dipandang sebagai perbaikan suatu operasi yang sebenarnya tidak salah. Audit hanya membantu membuat operasi tersebut menjadi lebih efisien
dan efektif. Walaupun pada saat sekarang operasi tersebut tidak rusak atau cacat, tetapi operasi tersebut akan dapat diperbaiki lebih jauh lagi dengan bantuan
pihak yang diaudit. Pandangan – pandangan yang demikian, menjadi penting untuk diperhatikan sebab cara pandang tersebut akan mampu menjadi
monivator untuk melakukan kegiatan – kegiatan perbaikan secara berlanjut di lingkungan organisasi yang berubah secara simultan.

3. Pengelolaan Konflik
Konflik adalah suatu karakteristik yang kerap kali terjadi pada proses audit (Chambers at al., 1987). Konflik sering kali membantu pencapaian
tujuan audit, tetapi jika tidak ditangani lebih awal, maka konflik akan menjadi lebih tajam dan luas. Konflik dapat terjaadi dalam hal – hal seperti berikut :
1. Lingkup seperti terhadap manajemen.
2. Tujuan sebagaimana terhadap auditor eksternal.
3. Tanggung jawab seperti layanan manajemen.
4. Nilai dominasi atau persepsi terhadap peran audit dari kacamata pihak yang diaudit.
 Dalam bidang akuntansi, konflik dapat terjadi antara auditor yang cenderung mempertahakan profesionalismenya dan pihak yang diaudit yang
cenderung mempertahankan lembaga atau keinginannya. Dapat disimpulkan bahwa ketika seorang auditor bekerja pada suatu lembaga bisnis professional,
yang dikelilingi oleh suatu birokrasi, konflik dan hilangnya nilai – nilai serta norma – norma profesionalisme akan muncul. Di pihhak lain, sikap dan
keyakinan yang berkaitan dengan lingkungan anggota seprofesi sering kali dibentuk oleh kondisi birokrasi.oleh karena itu, sikap yang dimunculkan oleh satu
atau beberapa orang professional yang mempertahankan nilai – nilai profesionalismenya akan cenderung menjadi pemicu konflik.
Aranya dan Ferris (1984) telah melakukan survey terhadap auditor dan dapat kesimpulan menyatakan bahwa:
1. Konflik yang terjadi pada organisasi profesi akuntan lebih tinggi dibandingkan dengan konflik yang terjadi pada akuntan yang bekerja dilingkungan
organisasi bisnis bukan profesi.
2. Dalam organisasi professional, tingkat konflik yang diterima berbanding terbalik dengan posisi individu dalam suatu birokrasi.
3. Persepsi konflik berhubungan secara negative dengan kepuasan kerja dan berhubungan secara positif dengan kecenderungan untuk berpindah kerja.
Konflik akan muncul ketika di dalam organisasi bisnis profesional terdapat sebagian orang yang memegang teguh nilai –nilai profesionalismenya,
sementara sebagian lainnya tidak bahkancenderung untuk menghilangkan nilai – nilai tersebut. Ada empat metode khusus
yang secara umum digunakan untuk menyelesaikan konflik:

a. Arbitrasi
b. Mediasi
c. Kompromi
d. Langsung
Keempat metode tersebut mencoba untuk mencapai suatu posisi yang dianggap adalah yang terbaik bagi organisasi. Metode tersbut tidak selalu
mencoba untuk meredakan perasaan dari masing – masing kelompok yang mengalami konflik. Metode yang terbaik dan paling sering digunakan dalam
pendekatan keperilakuan adalah metode kompromi, jika perbedaan masih dapat di kompromikan. Metode terbaik lainnya yaitu mediasi. Mediasi merupakan
jenis metode kompromi dengan pengecualian bahwa mediasi yang menggunakan sseorang juri cenderung memegang teguh kepentingan – kepentingan
organisasi. Pada metode arbitrasi, ketika terjadi suatu konflik muncullah kelompok ketiga yang menjadi suatu harapan penyelesaian konflik dalam organisais
tersebut.

4. Masalah – Masalah Konflik

Brink dan Witt (1982) mempunyai daftar konsep yang akan membantu untuk memperlakukan orang dengan lebih baik. Konsep – konsep tersebut
merupakan perilaku langsung dan kemungkinan dapat dimanfaatkan untuk semua hubungan singkat perusahaan. Konsep tersebut meliputi :
1. Terdapat variasi umum dalam kemampuan dan sifat – sifat dasar individu. Auditor seharusnya menyadari adanya perbedaan ini dan mempertimbangkan
dalam kaitannya dengan karyawan pihak yang diaudit.
2. Pengaruh terbesar terhadap perasaan - perasaan dan emosi seharusnya juga dipertimbangkan. Auditor seharusnya mengidentifikasi keberagaman peranan dan
mencoba menangani hal tersebut secara efektif.
3. Keragaman persepsi seharusnya juga dipertimbangkan. Staf pihak yang diaudit tidak memandang dengan cara yang sama seperti yang dilakukan oleh stf
audit. Beragam pengalaman, pendidikan, dan lingkungan dari kedua kelompok menghasilkan dikotomi terhadap sikap dan interprestasinya. Perbedaan ini
dapat berdampak serius pada komunikasi dan dapat menjadi sumber yang konstan dari sikap –sikap yang kurang menyenagkan jika tidak di pertimbangkan
secara hati – hati.
4. Ukuran kelompok pihak yang diaudit dapat berpengaruh pada hubungan. Variasi dari apa yang disebut sebagai kelompok dinamis menghasruskan auditor
untuk memodifikasi pendekatan secara teknis ketika melakukannya dengan kelompok yang lebih luas. Hal disebabkan karena banyak pendekatan teknis yang
tidak mengintegrasikan seluruh variasi perilaku.
5. Pengaruh dari berbagai situasi operasional sebagi suatu variasi akhir. Setiap perubahan situasi mempengaruhi perasaan dan tindakan seseorang. Auditor
seharusnya memasukkan variasi ini ke dalam pertimbangan pada hubungan interpersonal.

5. Karakteristik Umum Individu

Brink dan Witt (1982) juga telah membuat suatudaftar mengenai karakteristik kelompok individu dari orang-orang yang beradadalam berbagai
tingkatan. Auditor seharusnya mempertimbangkan hal tersebut karena hal ituberpengaruh terhadap kepribadian,sikap,dan aktivitas. Pengetahuan dan
pertimbangan atas perbedaan inidapat membantu untuk memastikan hubungan yang lebih harmonis. Pada umumnya sifat yang muncul pada berbagai
tingkatan dalam setiap individudari pihak yang diaudit meliputi :
a. Menjadi Produktif, sibuk padapekerjaan-pekerjaan yang bermakn.
b. Mempunyai dorongan kearah dedikasi terhadap suatuusaha yang dianggap penting.
c. Mempunyai keinginan untuk melayani dan memberikan bantuan kepada individu lain.
d. Bebas ubtukmemilihguna mendapatkan indenpendensi dan kebebasan pilihan.
e. Memiliki sifat yang adil dan jujur.
f. Memiliki bias pada diri sendiri,tercermin pada sikap yang lebih suka dipuji dibandingkan dengan kritik.
g. Mencari kepuasan diri sendiri.
h. Memiliki nilai untukmendapatkan imbalan atas usahanya.
i. Bersikap seperti orang-orang yang patuh dan dapat beradaptasi secara baik.
j. Menjadi bagian tim yang sukses.
k. Memiliki rasa haru atas bencana yang menimpa orang lain.
l. Memiliki keterkaitan pada pemaksimalan kepuasan diri sendiri.
m. Lebih cenderung untuk sensitive dibandingkandengan membantu orang.

. Kesadaran pada diri sendiri

 Dalam suatu situasi dimana terdapat banyak hubungan interpersonal sebagaimana yang terdapat didalam audit internal, merupakan hal penting
untuk menyadari dan memegang teguh keseimbangan serta untuk memandabg diri sendiri sebagaimana orang lain memandangnya (Ratclff et al,1988).
Beberapa elemen utama dari aspek yang terpenting kondisi ini adalah:
1. Adanya pengetahuan terhadap kekuatan dan kelemahan orang lain dalam berhubungan secara mental ,fisik dan karakterisrik pribadi.
2. Rasa memiliki terhadap produktivitas dan kepuasan kelompok kerja.
3. Kesadaran terhadap perintah dasar dalamlingkungan relative yang dimilki seseorang dimana orang tersebut harus menyesuaikan diri dengan kelompok
organisasi yang luas.
4. Suatu keinginan untuk melayani kebutuhan- kebutuhan orang lain
5. Suatu perasaan memiliki atas produktivitas yang didasarkan pada ego seseorang.
6. Suatau perasaan keterpaduan yangberasal dari kepercayaan bahwa seseorang berpartisipasi dalam suatu lingkungan secara etis.

. Komunikasi secara Efektif

Komunikasi ini terdiri atas wawancara, musyawarah, laporan lisan, laporan tertulis. Perintah seorang auditor dengan menggunakan komunikasi yang
efektif merupakan cara yang positif untuk menciptakan lingkungan yang harmonis dalam menjalankan audit.
Terdapat unsur-unsur yang dipresentasikan baik secara lisan maupun tulisan yang dipertimbangkan untuk memiliki hubungan perilaku yang baik
unsur tersebut adalah :
a. Jangan bicara atau menulis dalam bentuk langsung sebab auditor bukanlah bagian dari manajemen.
b. Jangan menggunakan istilah-istilah yang berimplikasi pada kesalahan-kesalahan dari pihak yang diaudit.
c. Jangan menjadikan pihak yang diaudit sebagai pokok bahasan baik secara verbal maupun tertulis.
d. Ketika memberikan saran pertimbangkan sifat ego pihak yang diaudit sebab hal ini berimplikasi kepadaanggapan mereka .
e. Mengijinkan pihak yang diaudit untuk melakukan perubahan dalam bahasa laporan sepanjang tidak mengubah subtansinya.
f. Jangan berargumen atau berkomentar mengenai moralitas, karena auditor mencari fakta dan tidak bertindak sebgai seorang penasihat yang berhungan
dengan moral.
g. Menjaga laporan dan memberikan keadilan.
h. Mengaitkan dengan kondisi lingkungan ketika mencari penyebab dari temuanya.
i. Mengizinkan paihak yang diaudit sepanjang proses penyusunan laporan untuk mengungkapkan pendapat
j. Sopan dengan seluruh tingkatan staff pihak yang diaudit dan menyambut manajemen pihak yang diaudit dengan rasa hormat.
k. Melakukan pertemuan dan wawancara dikantor pihak yangdiaudit.
l. Mempertimbangkan kemungkinatekanan yang muncul dalam diri pihak yang diaudit.
Menghadapi banyaknya Oposisi
Terdapat tiga jenis pokok dari banyaknya oposisi :
a. Suatu indikasi yang menunjukan kurang pentingnya audit
b. Pihak yangdiaudit bertindak dalam suatu gaya konfrontasional
c. Pihak yang diaudit menolak untuk mengambil berbagai tindakan selama atau secara audit.

. Pelaksanaan Audit Partisipatif

Telah menjadi suatu hal yang umum dalam audit bahwa inti dari kinerja audit yang baik berasal daripendekatan keprilakuan. Elemen keprilakuan
tersebut meliputi:
a. Pada awal audit, tanyakan pada pihak yang diadit bidang mana yang akan diaudit.
b. Bangun suatu pendekatan kerja sama dengan staf pihak yang diaudit dalam menilai.
Pemrogram audit
Pelaksanaan audit
c. Perolehan persetujuan dan rekomendasi untuk tindakan koreksi
d. Dapatkan persetujuan atas isi laporan
e. Memeasukan informasi nyata pada laporan audit. Partisipasi didalam audit membantu memecahkan berbagai permasalahan dan mengordinasikan tindakan
korektif.Seluruh keberhasilan diatas tergantung pada kredibilitas auditor atas kekejujuran.
Penggunaan Pengetahuan Keperilakuan dalam Audit
Secara umum penanganan keperilakuan organisasi adalah akibat dari berbagai hal berikut ;
. Kondisi, pada umumnya kualitas dri struktur pengendalian internal.
. Motivasi atau kebutuhan dari karyawan kantor untuk membentuk etika dan kejujuran.
. Sikap atas dasar karakteristik pribadi dari seluruh tingkatan karyawan.
Diasumsikan bahwa para auditor internal dalam setiap pekerjaannya selalu berhubungan dengan karyawan – karyawan yang ada diorganisasi.
Kedekatan ini menghasilkan posisi evaluative yang memungkinkan karyawan untuk menerima atau menolak auditor, di mana hal tersebut akan berdampak
pada tingkat kebebasan auditor. Pengalaman dan pemahaman atas aspek keperilakuan serta pertimbangan terkait memberikan kepada auditor alat audit yang
kuat.
Selain masalah perilaku pihak yang diaudit, auditor internal juga perlu memahami budaya organisasi. Porter et al (1985) dikatakan bahwa budaya
organisasi mempengaruhi sikap dan perilaku auditor. Untuk budaya organisasi, unsure – unsure tercermin, antara lain :
. Komitmen karyawan
. Kualitas pelatihan dan Pengembangan staf
. Identitas perusahaan seperti kebijakan.
. Pembuatan keputusan.
. Fokus manajemen.
Oleh karena itu, suatu audit tidak akan menjadi kontradiktif ketika laporan audit dapat diterima dan di implementasikan.