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desenvolvimento

Liderança e

de equipes
Regina Borelli
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza - CRB 8ª/6189)

Borelli, Regina
Liderança e desenvolvimento de equipes / Regina Borelli. – São
Paulo : Editora Senac São Paulo, 2017. (Série Universitária)

e-ISBN 978-85-396-2139-2 (ePub/2017)


e-ISBN 978-85-396-2140-8 (PDF/2017)

1. Gestão de pessoas 2. Recursos Humanos : Administração 3.


Recursos Humanos : Liderança I. Título. II. Série.

17-687s CDD – 658.315


658.4092
BISAC BUS030000
BUS071000

Índice para catálogo sistemático:


1. Gestão de pessoas : Administração 658.315
2. Recursos Humanos : Administração : Liderança 658.4092
LIDERANÇA E
DESENVOLVIMENTO
DE EQUIPES

Regina Borelli
Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo
Presidente do Conselho Regional
Abram Szajman

Diretor do Departamento Regional


Luiz Francisco de A. Salgado

Superintendente Universitário e de Desenvolvimento


Luiz Carlos Dourado

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Luiz Carlos Dourado
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Ricardo Diana © Editora Senac São Paulo, 2017
Sumário

Capítulo 1 Capítulo 5
Liderança e desenvolvimento Formação da liderança, 63
de equipes, 7 1
1 O que é liderança?, 8
2 Teoria e conceitos, 9 2 Conhecimentos básicos de
3 O papel da liderança no gestão, 67
desenvolvimento de equipes, 10 3 Conhecimentos, habilidades e
4 Liderança no contexto atitudes (CHA), 72
corporativo, 11
Referências, 76
Referências, 16
Capítulo 6
Capítulo 2 Papéis do líder, 77
na organização, 17 1 Líder gestor-administrador, 78
1 Comportamento organizacional, 18 2 Líder educador-desenvolvedor, 79
2 Estrutura organizacional, 21 3 Líder coach, 82
3 Cultura organizacional, 24 4 Líder mentor, 87
4 Clima organizacional, 27
Referências, 91

Referências, 30
Capítulo 7
Capítulo 3
habilidades de liderança –
Relações de poder e autoridade
parte I, 93
na organização, 31
1 Competências e habilidades de
1 Poder formal, 32 liderança, 94
2 Poder pessoal: influência, 36 2 Relacionamento interpessoal, 97
3 Rede de relacionamentos, 40 3 Flexibilidade, 101
4 Resiliência, 104
Referências, 42 5 Foco, 107
Capítulo 4
Evolução do conceito de Referências, 110
liderança, 45
Capítulo 8
1 Gestão antiga versus gestão
atual, 46
2 Teorias de liderança, 47
habilidades de liderança –
parte II, 113
3 Estilos de liderança, 58
1 Gestão de competências, 114
Referências, 61 2 Comunicação, 116
3 Negociação, 123
4 Tomada de decisão, 125

Referências, 130
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Capítulo 9 Capítulo 13
Motivação: habilidade Equipes de alto desempenho, 215
essencial de liderança, 131 1 O que é uma equipe de alto
desempenho, 216
1 Motivação: conceito e teoria, 132
2 Características de equipes de alto
2 Fator de motivação: características desempenho, 218
do trabalho, 143
3 Processo de desenvolvimento de
3 Fator de motivação: espírito de equipe, 223
envolvimento do colaborador, 146
4 Competências especiais do líder de
4 Fator de motivação: equipes de alto desempenho, 227
reconhecimento, 148
Referências, 230
Referências, 153
Capítulo 14
Capítulo 10 Atitudes da liderança na
Imagem e exemplo do líder, 155 gestão de RH, 231
1 Credibilidade, 156 1 Participação na seleção de novos
2 Comportamento ético, 166 colaboradores, 233
2 Integração de novos
3 Inteligência emocional, 170 colaboradores, 237
3 Participação nas ações de
Referências, 175 treinamento e desenvolvimento, 241
4 Atitude positiva, 244
Capítulo 11
Instrumentos e práticas de Referências, 247
desempenho, 177
Capítulo 15
1 Avaliação de desempenho, 178
2 Feedback, 184
liderança – parte I, 249
3 Delegação, 187
4 Talentos e sucessão, 189 1 Globalização – equipes
multiculturais, 250
2 Equipes virtuais – trabalho
Referências, 196 remoto, 254
3 Microgerenciamento, 257
Capítulo 12 4 Administração do estresse pessoal
Desenvolvimento de equipes e e da equipe, 261

Referências, 267
1 Entendendo o que é uma
equipe, 198
Capítulo 16
2
equipe, 204
liderança – parte II, 269
3 Processo de desenvolvimento dos
membros da equipe, 206 1 Diversidade e discriminação, 270
4 Habilidades interpessoais do líder 2 Gestão de múltiplas gerações, 275
de equipe, 209 3 Tendências da gestão de pessoas, 281

Referências, 214 Referências, 288

Sobre a autora, 291

6 Liderança e desenvolvimento de equipes


Capítulo 1
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Liderança e
desenvolvimento
de equipes

Para compreender como o líder pode desenvolver sua equipe no


contexto corporativo, devemos entender como evoluímos até o mo-
mento atual nas relações e na organização do trabalho, assunto de que
trataremos neste capítulo.

Também conheceremos alguns conceitos de liderança e a diferença


entre ser chefe e ser líder. Essa abordagem nos permitirá refletir so-

• o conceito de liderança de forma geral e no contexto corporativo;

7
• o processo de evolução das relações de trabalho através dos

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tempos, o qual gerou os tipos de gestores e líderes que existem
nas empresas atualmente;

• as ações que diferenciam um líder de um chefe;

• de que forma o capital intelectual pode ser uma vantagem com-


petitiva das empresas;

• como a liderança impacta o desempenho de colaboradores e o


desenvolvimento das equipes de trabalho.

1 O que é liderança?
O termo “liderança” é frequentemente associado a grandes perso-
nagens da história, que inspiraram pessoas ou grupos a realizarem
grandes feitos ou a assumirem missões de muita complexidade, como
um general que, sob sua liderança, conduz um exército a uma vitória
que parecia impossível, ou um líder carismático que inspira pessoas
comuns a mudarem drasticamente suas vidas.

Esses líderes muitas vezes parecem super-heróis e nos trans-


mitem a falsa ideia de que a liderança é algo inatingível para as
pessoas “comuns”.

No entanto, quando falamos em liderança, devemos ter em men-


te que ela está presente em diversas situações de nosso cotidiano.
Devemos nos lembrar daquele professor que conseguia transformar
uma matéria absolutamente monótona em um assunto leve e instigan-
te e que nos motivou a aprofundar nossos estudos e, por vezes, a seguir
uma carreira naquela área de estudo; ou, então, podemos pensar em
líderes comunitários, que inspiram e criam projetos sociais que mudam
a trajetória de muitas pessoas.

8 Liderança e desenvolvimento de equipes


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As ações dessas pessoas podem parecer simples e banais, já que


estão presentes em nosso dia a dia, porém elas inspiram e transfor-
mam as pessoas e o ambiente.

2 Teoria e conceitos
Para melhor compreender o conceito de liderança, seguem

• “Liderança é a capacidade de influenciar um conjunto de pes-


soas para alcançar metas e objetivos.” (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010, p. 359)

• “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influen-


ciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas.”
(MAXIMIANO, 2007, p. 277)

• “A liderança é um relacionamento entre aqueles que aspiram a


liderar e aqueles que escolhem segui-los.” (KOUZES; POSNER,
2008, p. 23)

• “A ideia de seguidores de um líder pressupõe consentimento. Um


-
sentimento dos liderados. Só há liderança quando os liderados
seguem o líder espontaneamente.” (MAXIMIANO, 2007, p. 279)

de liderança:

Liderar é inspirar pessoas e, a partir disso, obter seu consenti-


mento e comprometimento para atingir objetivos próprios ou de
um grupo.

Liderança e desenvolvimento de equipes 9


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Assim, alguns conceitos estão intimamente ligados à liderança:

• Inspiração: -
ver com o objetivo.

• Consentimento: faz as pessoas escolherem e aceitarem partici-


par, seguindo propostas e regras.

• faz as pessoas acreditarem que elas têm capacidade


de conseguir e de buscar resultados.

• Comprometimento: faz as pessoas se engajarem no propósito e


partirem para a ação.

PARA PENSAR

Levando em consideração o que você já sabe sobre liderança, pense


nos verdadeiros líderes que você conhece ou conheceu pessoalmente.
Como essas pessoas agem? Quais características as distinguem das
demais? Como essas pessoas se comportam em relação à inspiração,

3 O papel da liderança no desenvolvimento


de equipes
Atualmente, as equipes têm se tornado cada vez mais presentes na
organização do trabalho nas empresas. A razão para essa tendência

Judge e Sobral (2010, p. 299): “[...] uma equipe é um grupo em que os


esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do
que a soma das contribuições individuais”.

Dessa forma, a disposição dos colaboradores em equipes tende a


potencializar resultados, multiplicar o talento individual e facilitar a par-
ticipação nos processos decisórios.

10 Liderança e desenvolvimento de equipes


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O papel do líder no desenvolvimento das equipes está fortemente

por meio:

• da motivação dos membros para se engajarem voluntariamente


na obtenção dos resultados;

• da facilitação do acesso a recursos e do apoio da organização;

• do fortalecimento dos vínculos entre os participantes e da admi-


nistração de relacionamentos internos e externos;

• da orientação necessária para que cada indivíduo se aprimore e


contribua com a equipe, com suas habilidades e competências.

4 Liderança no contexto corporativo


No contexto das organizações do trabalho, a base da liderança con-
tinua sendo a inspiração, a influência, o consentimento e o comprome-

objetivos a serem alcançados; a disponibilidade de recursos e de pro-


cessos; a expectativa de resultados auferidos dos trabalhos individual
e coletivo.

IMPORTANTE

Devemos nos lembrar de que a liderança:

• não é encontrada apenas em grandes corporações ou em socieda-


des muito desenvolvidas;

• é um conjunto de habilidades e comportamentos disponíveis para


qualquer pessoa e, portanto, pode ser desenvolvida;

• é uma missão, portanto, só podemos ser líderes se nos interessar-


mos legitimamente pelas pessoas que lideramos;

• está relacionada ao comportamento.

Liderança e desenvolvimento de equipes 11


Além disso, é importante não confundir um líder com um orador. O

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orador, por vezes, consegue fazer as pessoas acreditarem em seu
discurso, o qual, no entanto, pode não estar voltado a ações que con-
duzam à realização de objetivos comuns, ou nem sempre é verdadei-
ro e consistente. O líder, contudo, tem consistência e age em favor de
todos, de sua equipe e de sua organização.

No quadro 1, são citadas algumas características que distinguem


um chefe1 de um líder.

Quadro 1 – Chefe × líder

CHEFE LÍDER

Empurra Puxa

É centralizador É participativo

Depende da autoridade Depende da disposição, do engajamento

Faz a gestão Propõe, aperfeiçoa, inova

Pensa no curto prazo e enxerga o hoje Olha o horizonte e busca uma visão de futuro

Aperfeiçoa o trabalho das pessoas e promove o


Usa o trabalho das pessoas
desenvolvimento delas

É o senhor, dono da área, comandante É o maestro, treinador

Ameaça Oferece desafios

Diz “vai!” Diz “vamos!”

Fica com os créditos do trabalho para si Dá os créditos devidos

É seguido e respeitado, independentemente de


Dispõe só de autoridade formal
sua autoridade formal

Distribui tarefas Demonstra o significado das tarefas

(cont.)

1 O termo “chefe” era amplamente usado no passado e designa uma subordinação direta. Ainda é
empregado em algumas empresas.

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CHEFE LÍDER

Retém informações É transparente

Preocupa-se com pessoas. Não é “bonzinho”,


Preocupa-se com coisas
é justo

Cobra atitudes Dá exemplos

personagens da vida real dos dois tipos e já sabe que, mesmo hoje,
ambos coexistem nas organizações.

Entre muitas outras características, o líder oferece oportunidade de


desenvolvimento, para que seus colaboradores sejam os melhores pro-

razão, falamos de liderança e de desenvolvimento de equipes, e não de


gestão de equipes.

Por ser participativo, transparente, ter credibilidade, dar exemplos


e respeitar as necessidades e diferenças individuais, o líder consegue
obter das pessoas e das equipes o seu melhor, e não apenas o básico.
Desse modo, todos os envolvidos crescem.

Ao refletir sobre as informações apresentadas no quadro 1, você


pode estar se perguntando: “Se as características do líder são tão rele-
vantes, por que ainda encontramos tantos chefes nas empresas?”.

Para responder a essa pergunta, devemos compreender que, ao


longo do tempo, as relações de trabalho foram mudando, e, nesse pro-
cesso, ainda permanecem muitas características do passado nas ges-
tões empresariais atuais. Temos tido gerações e gerações de gestores
nos moldes antigos, e a aceitação e/ou a resistência dos indivíduos às
mudanças costumam ser lentas. Como expresso por Robbins, Judge e
Sobral (2010, p. 568), “nosso ego é frágil e muitas vezes enxergamos as
mudanças como ameaças”.

Liderança e desenvolvimento de equipes 13


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No quadro 2, são apresentadas as principais fases da evolução das
relações de trabalho ao longo da história, para que possamos com-
preender as mudanças que vêm ocorrendo atualmente.

Quadro 2 – Evolução das relações de trabalho ao longo da história

PERÍODO CARACTERÍSTICAS DAS RELAÇÕES DE TRABALHO

• De subsistência.
Era pré-histórica • Divisão por gênero e idade dos trabalhos de coleta e de caça para alimentar
e preservar a integridade do grupo.

Era medieval e • Agrícola, servil, braçal e de subsistência.


feudalismo • Obediência total à nobreza e ao dono da terra.

• Pequenas iniciativas de comércio e serviços, dependentes das concessões


Renascimento
benevolentes da minoria poderosa.

• Industrialização, criação das grandes corporações (mudanças vagarosas e


progressivas).

Revolução • Obediência total a patrões e supervisores.


Industrial • Processos de trabalho repetitivos.
• Mudanças muito rápidas e intensas no mundo, após a Segunda Guerra
Mundial.

• Desenvolvimento tecnológico, globalização, valorização do conhecimento,


internet, massificação da informação, inovação, virtualidade, alta
Evolução
concorrência, etc.
tecnológica
• Profissionais passam a ser considerados “seres pensantes”, em vez de
apenas mão de obra.

Ao longo da história, com relação à evolução do trabalho, a força


física humana foi gradativamente dando lugar ao uso da capacidade
intelectual dentro das organizações.

Porém, como já mencionamos, processos pessoais de mudança po-


dem ser lentos. Comandar e controlar apenas são ainda considerados
-
renciamento, devido a muitos fatores, entre eles, as características de

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-
danças geradas ao longo do tempo nos aspectos econômicos, sociais,
políticos e tecnológicos do trabalho vêm provocando novas relações de
trabalho nas organizações, como teremos a oportunidade de discutir
nos próximos capítulos.
Como resultado desse ritmo acelerado de transformações, gra-
dativamente as empresas têm valorizado as pessoas como recur-
sos inteligentes e capazes de fazer a diferença para a conquista dos
objetivos organizacionais.

Assim, as academias têm cada vez mais voltado seu olhar para es-
tudos e teorias de gestão e liderança menos burocráticos, fomentando
-
sionais nas organizações.

Um dos fatores que vem motivando esse olhar para a liderança de


pessoas são os resultados alcançados por empresas bem-sucedidas,
comprovando que os colaboradores realizam muito mais e melhor sob
a supervisão de líderes. Esse processo gerou e continua gerando a ne-
cessidade de desenvolvimento e de aperfeiçoamento dos responsáveis
pela administração dessas pessoas e o crescente interesse pela busca
de teorias e práticas que tragam melhores resultados.

Outro fator motivador dessa visão mais moderna é a constatação de

mais que recebam investimentos de ponta, não são capazes de, por si só,
gerar os resultados requeridos se o capital intelectual2 não for valorizado
e desenvolvido para tirar o melhor proveito desse recurso.

A forma como a empresa realiza a gestão desse capital intelectual


depende, em grande parte, de como a liderança age em relação a seus
colaboradores.

2 O capital intelectual pode ser de um indivíduo ou, na empresa, a soma do conhecimento de todos os

na mente das pessoas).

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Considerações finais
Exercer liderança é ter um legítimo interesse pelas pessoas e estar
aberto para aceitar o outro, esperando o melhor de cada membro da
equipe e mobilizando-a para atingir resultados extraordinários no âm-
bito da organização.

-
recem aumentar em grau de complexidade, o desenvolvimento da li-
derança para acompanhar e buscar soluções é fator primordial de
sucesso e de prosperidade.

Referências
KOUZES, James M.; POSNER, Barry. : a fonte mais

Janeiro: Elsevier, 2008.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução


urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Filipe. Comportamento orga-


nizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.

16 Liderança e desenvolvimento de equipes


Capítulo 2
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Influência e impacto
da liderança na
organização

Neste capítulo, apresentaremos, de forma geral, os elementos vir-


tuais e menos visíveis que compõem as organizações e a maneira
como os líderes impactam e influenciam o rumo dessas organizações.

Assim, veremos ao longo deste capítulo:

• o que é uma organização;

• o comportamento, a estrutura, a cultura e o clima organizacional


como componentes de uma organização;

• os elementos básicos do comportamento organizacional;

• as principais características da estrutura organizacional e os


tipos de divisão e de especialização do trabalho;

17
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• a cultura organizacional e sua importância para o sucesso
da organização;

• o impacto e a influência que a liderança exerce sobre a cultura


organizacional;

• como o clima organizacional é impactado pelos demais elemen-


tos e gerenciado pela liderança.

1 Comportamento organizacional

os termos “comportamento” e “organização”.

A organização é uma unidade social composta de mais de um in-


divíduo, com coordenação consciente e funcionamento contínuo, cujo
propósito é atingir um objetivo comum a seus membros. Assim sendo,

-
ções cujo objetivo é a realização do trabalho empresarial estruturado.

como “o conjunto de reações observadas num indivíduo em seu meio

organizacional é o “campo de estudos que investiga o impacto que indi-


víduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamen-
to das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar

Portanto, para que as organizações funcionem de maneira mais

1. Indivíduos:

2. Grupos ou equipes: conjunto de indivíduos que compartilham ati-


vidades e metas comuns, sendo que a principal diferença entre

18 Liderança e desenvolvimento de equipes


grupos e equipes é que, diferentemente dos grupos, a função das
-
ciente e cooperativa. Devido a essa característica, nosso estudo
se concentrará em equipes, e não em grupos.

3. Estrutura organizacional: -
são e a coordenação das atividades, bem como as distribuições
de autoridade e de responsabilidade na organização.

A estrutura organizacional pode ser representada por um organogra-

Figura 1 – Representação da estrutura organizacional típica de uma diretoria

Relacionamentos
de autoridade

Diretor
As linhas de conexão
Gerentes demonstram a divisão
de tarefas (processos
de trabalho)
Coordenadores

Supervisores

Colaboradores individuais

1.1 Impacto e influência dos líderes no comportamento


organizacional

O impacto e a influência dos líderes no comportamento organi-

em ações, visões em realidades, obstáculos em inovações, isolamento

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em solidariedade e riscos em recompensas. É a liderança que cria o

Ao se relacionar de forma direta com várias situações associadas


ao trabalho da organização, o líder é entendido como o vínculo entre os
colaboradores e a organização.

O comportamento individual é complexo e único. Quando analisa-


mos um grupo, esse comportamento se torna ainda mais intrincado e
diferenciado, pois, em contato com as particularidades de outros inte-
-
mento interpessoal, com diversidade de propósitos, motivação, prefe-
rências e expectativas, etc.

As diferenças individuais, com as quais o líder deve trabalhar, estão


relacionadas à vivência, à experiência, aos traços de personalidade, à
predileção por um tipo de tarefa e à maturidade de cada liderado.

Assim, as pessoas influenciam direta e indiretamente o comporta-


mento e – consequentemente – o funcionamento de uma organização,
e é por isso que as práticas da liderança também provocam impactos
nas ações de indivíduos e equipes.

Para cada circunstância, o líder precisa fazer uso de habilidades,


-
-
sempenho e buscar a satisfação dos colaboradores, os líderes devem ter
em mente as diferenças individuais e as origens dos comportamentos
que podem desequilibrar o desenvolvimento de suas equipes e o clima
organizacional, bem como o atingimento de objetivos da organização.

20 Liderança e desenvolvimento de equipes


2 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional trata da divisão e da coordenação das

uma organização.

Apresentaremos cada um dos seis tipos de divisão e coordenação

trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de

2.1 Especialização do trabalho

A especialização do trabalho refere-se ao grau em que as funções na


organização são subdivididas em tarefas separadas. Por exemplo, em
uma linha de montagem de avião, cada técnico ou equipe é responsável
por uma especialidade. Imagine o tempo que demoraria e o quanto cus-
taria ter uma pessoa trabalhando em toda a montagem, sem contar o
nível de treinamento que esse técnico deveria ter para conhecer a fundo
todo o processo.

2.2 Departamentalização

A departamentalização é uma base por meio da qual se agrupam


tarefas comuns em uma organização para que estas possam ser coor-
denadas. Essa segmentação é usual em grande parte das empresas.

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Quadro 1 – Tipos de segmentação de estrutura organizacional

TIPO DE SEGMENTAÇÃO EXEMPLOS DE ATIVIDADES

Por funções desempenhadas Áreas de RH, de compras, de engenharia, etc.

TIPO DE SEGMENTAÇÃO EXEMPLOS DE ATIVIDADES

Operadoras de telefonia (áreas de vendas, de


Por produto ou serviço
manutenção, de call centers)

Por área geográfica Bancos (regionais sul, norte, etc.)

Montadoras de veículos (processos de


Por processo
montagem de base, de pneus, de chassi)

Operadoras de viagem (vendas ao consumidor e


Por tipo de cliente
vendas a agências de turismo)

As grandes organizações podem dispor de departamentalizações de

cliente. Por exemplo, uma regional norte de vendas do ramo farmacêu-


tico, responsável pelos segmentos de vendas a farmácias, consultórios
e hospitais.

2.3 Cadeia de comando


É a linha única de autoridade que vai do topo da organização até o
escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empre-
sa. No passado, esse conceito era o alicerce fundamental da estrutura
de uma organização, mas é bem menos importante nos dias atuais,
sendo geralmente aplicado em empresas familiares.

2.4 Amplitude de controle


A amplitude de controle é determinada pelo número de subordina-

22 Liderança e desenvolvimento de equipes


que um número menor de colaboradores permite ao líder dar mais aten-
ção a cada um deles, no entanto, uma amplitude maior reduz custos,
aumenta a flexibilidade, agiliza as decisões e favorece a autonomia dos
colaboradores. O modelo deve, portanto, buscar a melhor solução para
cada tipo e tamanho de empresa e considerar o momento que a empre-
sa está vivenciando.

2.5 Centralização

A centralização refere-se ao grau em que o processo decisório está


concentrado em um único ponto da organização. Os esforços para
tornar as organizações mais flexíveis têm produzido uma tendência
marcante rumo à descentralização.

NA PRÁTICA

Na montadora Volvo, cada equipe é autogerenciável (EAG) e tem auto-


nomia para planejar seus trabalhos e implantar melhorias nas ativida-
des administrativas. Isso permite que os processos sejam mais ágeis
e aumenta a criatividade e a proatividade dos funcionários envolvidos
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

2.6 Formalização
A formalização refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organi-
zação são padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu
responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como
ela deve ser feita.

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IMPORTANTE

Não existe um modelo de estrutura ideal. É senso comum que a melhor


estrutura organizacional para cada empresa é aquela que esteja alinha-
da com a sua estratégia1 e cultura.

Os seis modelos nos mostram que a estrutura organizacional co-

relacionamentos que se estabelecem e consegue influenciar o compor-


tamento de seus membros e de suas equipes, impactando, consequen-
temente, na forma de gestão do líder.

Os colaboradores têm mais possibilidade de se sentir motivados


e apresentar melhores níveis de desempenho se sabem o que devem
fazer, como devem fazer, a quem devem se reportar e a quem devem
procurar se tiverem um problema.

3 Cultura organizacional
-

Cultura é um fenômeno dinâmico que nos cerca em todas as ho-


ras, sendo desempenhada e criada por nossas interações com ou-
tros e moldada pelo comportamento da liderança, e um conjunto
de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem
o comportamento. Esses processos dinâmicos da criação e do
gerenciamento da cultura são a essência da liderança e fazem-
-nos perceber que liderança e cultura constituem dois lados da
mesma moeda.

como propósito alcançar os objetivos da organização, levando em consideração a disponibilidade e a

24 Liderança e desenvolvimento de equipes


O alinhamento dos líderes com a cultura organizacional a torna
“palpável” para os colaboradores e, uma vez estabelecida, raramente
se desfaz, sempre evoluindo com a organização.

e iniciativas e mais relacionada ao comportamento que as pessoas

3.1 Elementos da cultura organizacional


Cada organização é única e, portanto, tem suas próprias caracterís-
ticas de comportamento, estrutura e cultura, que influenciam a con-
vivência dos integrantes das equipes e a sua adaptação ao ambiente
exterior. A cultura organizacional é formada pelos seguintes elementos,

Figura 2 – Componentes da cultura organizacional

Cultura

Artefatos

Valores
conpartilhados

Pressupostos
básicos

25
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métodos e procedimentos, padrões de vestimenta, gestos e ações, his-
tórias e “heróis”, jargões e linguagem, etc.

Os valores compartilhados estão abaixo da superfície e exigem


-
-
mais, os valores compartilhados ditam o que as pessoas fazem e como
devem fazer.

crenças e sentimentos.

Em síntese, a cultura desempenha diversas funções em uma organi-


zação, entre elas:

• distinguir uma empresa da outra;

• formar a identidade de seus membros;

• tornar mais fácil o engajamento dos membros da organização


com algo maior do que seus interesses individuais;

• trazer estabilidade ao sistema;

• estabelecer as regras do “jogo” por meio de padrões, tornando a


organização mais coesa.

NA PRÁTICA

Com a intenção de passar a mensagem sobre o que é a Nike, os exe-


cutivos dessa renomada empresa de artigos esportivos costumam
contar aos colaboradores histórias sobre a companhia. Uma dessas
histórias é sobre como um dos fundadores da empresa, o treinador
-
dou um pedaço de borracha em uma máquina de fazer para
conseguir um sapato mais apropriado para corridas. Ao contar essa
história, os executivos estão falando do espírito de inovação da Nike.

26 Liderança e desenvolvimento de equipes


Já quando os novatos escutam as histórias sobre Steve Prefontaine
(1951-1975), atleta carismático que lutou para fazer da corrida um
-
dendo sobre o comprometimento da Nike em auxiliar os atletas
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

3.2 Influência e impacto da liderança sobre


a cultura

Cada vez mais, a liderança é considerada uma variável crítica para

e/ou fundadores são propagadores e gerentes da cultura. Já as normas


-
nam sua liderança.

liderança, notamos que se tratam de dois lados da mesma moeda; nem


uma delas pode, de fato, ser entendida por si só.

4 Clima organizacional
Sabemos que as pessoas levam para o ambiente de trabalho
seus interesses, necessidades, expectativas, crenças e problemas.
Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença produzidos no
âmbito da organização sobre seus integrantes geram atitudes e com-
portamentos que se refletem nas atitudes e nos comportamentos de
outros membros da organização, compondo, dessa forma, o clima
da organização.

Sobre o clima organizacional, podemos dizer que:

• é um conjunto de atitudes e comportamentos existentes na orga-


nização e seu grau de alinhamento com sua cultura;

27
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• é uma indicação da qualidade do ambiente dentro da organização;

• indica como o colaborador percebe, interpreta e reage à cultura


da organização;

• afeta o modo como as pessoas se relacionam entre si e com


a organização;

• demonstra o nível de atendimento da organização às expectati-


vas de seus membros;

• impacta o desempenho individual e a produtividade geral;

• é vivo, atuante, variável e não pode ser criado, mas apenas in-
fluenciado por medidas e ações da liderança da organização.

Por meio da medição e avaliação do clima, a empresa consegue ter


indicadores mais concretos da percepção, interpretação e reação de
seus colaboradores e suas ações em diversos campos, atuando para
aumentar seu grau de satisfação.

Os líderes influenciam o clima organizacional em suas equipes e na


empresa de forma geral, já que aplicam e têm atuação direta sobre re-
gras, normas e políticas, sendo guardiões da cultura da organização e
fundamentais para a motivação de pessoas e equipes.

NA PRÁTICA

Com boas práticas de gestão de pessoas e muito cuidado com os


colaboradores, a Transpes, empresa mineira de logística, mantém
os funcionários altamente engajados e orgulhosos em vestir o uni-
forme da companhia.

Dizer que um funcionário se sente em casa na mineira


Transpes não é força de expressão. Muitos dos motoristas
que transportam cargas especiais pelas estradas do país
passam tanto tempo viajando nas modernas carretas da em-
presa que recebem sua correspondência pessoal na matriz.

28 Liderança e desenvolvimento de equipes


Esse é um pequeno exemplo de que, com simplicidade, a
companhia fundada por um caminhoneiro há 50 anos conse-
gue manter alto o comprometimento da equipe (MACHADO,
2016, p. 19).

Considerações finais
Neste capítulo, conhecemos os elementos comportamento, estru-
tura, cultura e clima da organização e observamos como eles estão
inter-relacionados e são fundamentais para que as organizações alcan-

Tendo esses assuntos em mente, convidamos você para uma refle-


-
cação no mercado, seja ela a sua primeira oportunidade de trabalho ou
para mudança de emprego. Em que tipo de estrutura de trabalho você
preferiria atuar? Em uma tarefa rotineira que lhe desse oportunidade de
se especializar, ou talvez em uma equipe com a qual pudesse conviver
e compartilhar? Gostaria que a empresa tivesse apenas um gestor que
mandasse em tudo, ou mais níveis de liderança? Equipe grande sob a
mesma supervisão ou pequenas equipes multifuncionais?

E quanto à cultura, de quais valores compartilhados você não abriria


mão? Ética, honestidade, responsabilidade, transparência, agilidade,
simplicidade, inovação, colaboração, foco nas pessoas, foco nos resul-
tados, inovação, excelência? Ou algum outro?

Qual a relevância do ambiente de trabalho para você? É desejável um


bom ambiente ou é vital?

Na verdade, essas são questões com as quais, geralmente, os novos


colaboradores não se preocupam ao iniciar seu trabalho em uma orga-
nização. Perguntam ao recrutador sobre salário, benefícios, localização
do trabalho e horários, mas se esquecem de tentar entender o que é a

29
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empresa, como se estrutura, quais são seus valores e como é o clima
no ambiente de trabalho.

é nosso alinhamento com a cultura da organização, que fará com que


nossas expectativas sejam atendidas e com que nosso trabalho nos
deixe satisfeitos e realizados.

Esse alinhamento é, na verdade, responsável por acarretar o maior


número de decisões de desligamento de ambas as partes, empregador
e empregado, cujas causas são a insatisfação com o tipo de atividade,
com o tipo de liderança e com o clima organizacional, portanto, estru-
tura, comportamento e cultura.

Para ter satisfação no trabalho e estar motivado, o colaborador


deve perceber, interpretar e reagir à cultura de forma favorável e ali-
nhada e, assim, estar preparado para atingir o seu melhor desempenho
e progredir.

Referências
: a fonte mais

Guia Você S/A – As 150 melhores


empresas para você trabalhar

Moderno dicionário da língua portuguesa

Comportamento orga-
nizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice

Cultura organizacional e liderança

30 Liderança e desenvolvimento de equipes


Capítulo 3
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Relações de
poder e autoridade
na organização

O tema deste capítulo está intimamente relacionado ao assunto que


vimos no capítulo 2: estrutura, comportamento e cultura organizacio-
nais, pois são as relações de poder que permeiam as organizações.

Neste capítulo, buscaremos refletir sobre as fontes e bases de poder


que existem atualmente e como elas se desenvolvem, bem como o papel
das redes de relacionamento na realização dos objetivos organizacionais.

Margaret Thatcher (1925-2013)1

questões fundamentais sobre poder e liderança: o gestor exerce o poder

31
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poder formal da posição ou do cargo que ocupa lhe confere. Para ser

-
cial que ele exerça seu poder pessoal de influência sobre seus liderados.

objetivos organizacionais e no sucesso das equipes e dos indivíduos,


estabelecendo-se como uma competência básica na formação e ma-
nutenção da rede de relacionamentos que seus membros desenvolvem.

1 Poder formal
-

-
der de uma forma mais ampla, na sequência, refletiremos sobre em que
ele consiste e quais são seus tipos, fontes e bases.

1.1 O que é o poder

-
soas: atrai fortemente algumas delas e causa certa aversão a outras,

de poder: (1) a capacidade ou possibilidade de fazer, decidir, pensar; (2)


possuir força física ou moral; ter influência, valimento. Nenhum desses
-

32 Liderança e desenvolvimento de equipes


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ele contribui para a realização de objetivos organizacionais e sociais,


trazendo sucesso e progresso para todos.

Isso nos remete à questão da importância da distribuição de poder


dentro de uma estrutura organizacional, já que a sua centralização pode
gerar atitudes e situações abusivas.

da organização) ou ilegítima (quando as regras estabelecidas na ordem


e na cultura organizacional são violadas).

1.2 Fontes e bases de poder

Com relação ao poder nas organizações do trabalho, vamos consi-


derar duas de suas fontes: a formal e a pessoal (ou informal).2

O poder formal envolve relação de autoridade, dominância de uma


parte e dependência de outra. É importante saber que não basta a in-
tenção ou a vontade de dominar, essa relação só ocorre se houver dis-
posição de obediência da outra parte.

estrutura de funcionamento, pois trata-se de um sistema em que existe


uma hierarquia baseada na capacidade percebida e diferenciada dos

e controle, que são duas faces da mesma moeda.

O poder pessoal envolve influência e se fundamenta na capaci-


dade ou nas características pessoais de um indivíduo ou de mais in-
divíduos reunidos em grupo, com posicionamentos semelhantes e

Relações de poder e autoridade na organização 33


Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
alinhados em torno de um mesmo propósito e gerador de influência,
como o Greenpeace.3

nem obediência, mas sim consentimento.

IMPORTANTE

Chefe = autoridade (poder formal)

de poder formal e informal.

Figura 1 – Fontes e bases de poder

Poder

Poder formal Poder pessoal

De De De
Legítimo Coercitivo recompensa competência referência

e inspirar mudanças de atitudes que garantam um futuro mais verde e limpo para esta e para as
futuras gerações.

34 Liderança e desenvolvimento de equipes


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1.2.1 Bases de poder formal: poder legítimo, coercitivo e de


recompensa

tante da posição ocupada na hierarquia da organização, ou seja, da pos-


se de autoridade formal. Trata-se do controle que uma pessoa tem para
usar e regular os recursos da organização com base em sua posição
estrutural dentro dela.

NA PRÁTICA

(2010), ele deriva da capacidade de punir ou de recomendar sansões pela


não obediência. É baseado em coerção, fazendo as pessoas controlarem

O poder coercitivo age por meio de ameaça, punição, retirada de


vantagens ou outras ações contra o colaborador, quando observa-
dos comportamentos ou atitudes que estejam em desacordo com as
normas, regras e políticas da organização, na visão de quem exerce
esse poder.

Relações de poder e autoridade na organização 35


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NA PRÁTICA

recompensas e benefícios considerados valiosos por quem os deseja


ou os recebe.

NA PRÁTICA

2 Poder pessoal: influência


Com relação ao poder pessoal nas organizações, a palavra-chave

para que as coisas aconteçam e para afetar decisões ou direcionar


ações e fazer o necessário para que haja cooperação, tendo ou não
autoridade para tanto.

-
tacar que não se trata de impor seus valores aos outros, mas sim de en-
contrar maneiras de interagir com as pessoas e obter sua cooperação.

36 Liderança e desenvolvimento de equipes


-
-

-
2.1 Bases de poder pessoal: poder de competência e

outro ou de ter o que ele consegue obter.

Relações de poder e autoridade na organização


NA PRÁTICA

NA PRÁTICA
de referência
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das trocas entre o que os indivíduos valorizam, com o estabelecimen-

podem vir de três fontes: orientada para empresa, para o trabalho e


pessoalmente orientada. São exemplos de moedas de troca: conheci-
mentos, recursos, assistência, suporte, informação, reconhecimento,
reputação, aceitação, etc.

proteção da reputação (foco nos interesses da empresa) e o bom sen-

-
guintes moedas de troca:

• assumir que todos podem ser aliados potenciais;

• sempre levar em consideração o que você tem a oferecer e que


seja próprio (não um recurso da organização): informação, recur-

• sempre usar o que você controla e que não requer permissão


para ser usado: gratidão, reconhecimento, respeito, ajuda aos
outros, etc.

• julgar importante o que o outro valoriza (mesmo quando não


achar particularmente importante);

• sempre entregar o prometido;

• -

• dedicar-se aos relacionamentos.

38 Liderança e desenvolvimento de equipes


IMPORTANTE
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-
mero variado de indivíduos ou equipes da organização que não neces-

mesmo estar na mesma área de atuação (objetivos diferentes). Nessas

vez mais evidente nas empresas e deve-se a diversos fatores, tais como:

• a rapidez nas mudanças tecnológicas e nos ciclos de vida dos


produtos exige uma maior geração e um maior compartilhamen-
-
dualmente ou em equipe, saber e dominar tudo;

• o aumento do nível de exigência na qualidade e no serviço por


clientes e consumidores, tornando necessários inovações e aper-
feiçoamentos constantes, o que demanda a integração e sinergia
de processos. Problemas complexos exigem colaboradores mais
inteligentes, maior participação de especialistas e maior necessi-
dade de integração de conhecimento;

• -
dio, e o corte de custos, o que provoca maior pressão sobre todos
os colaboradores.

Pesquisas sugerem claramente que as fontes de poder pessoal

Relações de poder e autoridade na organização 39


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destacar que, com relação à gestão organizacional, o exercício do poder
formal não garante, de forma efetiva, o comprometimento e o empenho
dos colaboradores. É preciso saber influenciá-los.

PARA SABER MAIS

Com-
portamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro

3 Rede de relacionamentos
-
-

que 70% das admissões são fruto de indicações e referências de outros

Mas qual será o real valor da rede de relacionamentos quando você

verdade, essa visão míope de que a rede de relacionamentos serve ape-


nas para quando o indivíduo está desempregado ou desgostoso nos

Liderança e desenvolvimento de equipes


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faz, dentro da organização, perder a oportunidade de aproveitar os be-


nefícios que essa rede pode nos trazer, que são inestimáveis, tais como:

• a diversidade de pontos de vista;

• o aumento da compreensão no trato com os assuntos individuais;

• a clareza e a validação de nossa visão e desempenho e as opor-


tunidades de melhoria de nosso trabalho, em comparação com
quem faz melhor ou diferente (benchmarking);

• a expansão do conhecimento de outras áreas para procurar si-


nergia e entrosamento.

Para as equipes, a rede de relacionamentos favorece um crescimen-


to exponencial, pois quanto mais desenvolvidos e bem-relacionados
são seus membros, mais fortalecidas e bem-sucedidas elas se tornam.

inovação, e, por essas razões, o incentivo às redes de relacionamentos


internas deveria fazer parte das agendas dos gestores e das áreas de
recursos humanos.

PARA PENSAR

Relações de poder e autoridade na organização 41


Considerações finais

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-
dade que o cargo nos confere, seja a influência que exercemos sobre
outras pessoas.

-
mente e que pode ser continuamente desenvolvida e aperfeiçoada para

e não deve ser assumida levianamente. Influenciar pessoas de forma

crescente no mercado de trabalho atual, tanto para liderar como para

esse estilo de liderança será o tema do próximo capítulo.

uma rede abriga, embala, conecta, vincula e suporta.

Referências
Você RH

. São Paulo:
Évora, 2012.

As 48 leis do poder

: o monge e o executivo falam de lide-

42 Liderança e desenvolvimento de equipes


: uma história sobre a essência da liderança.

nizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice


-

43
Relações de poder e autoridade na organização
________.

tração
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Capítulo 4
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Evolução do
conceito de
liderança

Nos capítulos anteriores, tratamos da evolução das relações do tra-


balho e das mudanças nas organizações durante as últimas décadas.

Estudos e pesquisas sobre liderança e gestão têm buscado alinhar


os vários estágios de mudança e acompanhar a sua evolução. Dessa
forma, teorias de liderança vêm se sucedendo desde a década de 1930,
-

Neste capítulo, discutiremos a base das principais teorias de lideran-


ça e suas características, habilidades, comportamentos e estilos, em
comparação à evolução das relações de trabalho e as mudanças nas
organizações e, portanto, nos modelos de gestão.

45
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Assim, no decorrer deste capítulo, veremos:

• -
belecer uma base de comparação com cada uma das principais
teorias de liderança propostas;

• -
ça ao longo das décadas;

• os principais fatores de cada teoria de liderança;

• os elementos de maturidade do liderado e o suporte do líder, que


compõem a teoria situacional;

• os estilos de liderança e seus impactos na organização.

1 Gestão antiga versus gestão atual


-

certamente, continuará a evoluir, acompanhando as mudanças no


cenário empresarial.

Diversos estudos e pesquisas têm demonstrado, para os indivíduos e


para as organizações, as vantagens de se contar com líderes em vez de
chefes. Na prática, entretanto, há ainda um longo caminho a percorrer.

O modelo anterior de gestão, considerado a partir da Revolução


Industrial e estudado mais a fundo desde a década de 1930, baseava-se
em alguns preceitos que vêm sendo, aos poucos, substituídos nas orga-
nizações com gestão mais moderna.

Relembrando o que apresentamos no capítulo 1, no antigo modelo


de gestão, o chefe:

46 Liderança e desenvolvimento de equipes


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• dizia o que fazer e era dono de todas as respostas e decisões;

• atuava no comando e no controle de todos os aspectos do trabalho;

• era gerenciador de tarefas, e não de pessoas;

• fazia “correção” de desempenho e apontava erros, quase nunca,


acertos.

Henry Ford (1863-1947),1 um dos protagonistas da chamada “ges-


tão da cabeça para baixo”, representava bem a sua época. Há uma
famosa citação sua que ilustra essa fase: “Por que é que toda vez que
eu peço um par de mãos elas vêm ligadas a um cérebro?” (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 37).

Na atualidade, não são mais as “mãos” que as empresas valorizam

-
to crítico.

2 Teorias de liderança
Ao longo do tempo, o estudo da liderança e as teorias propostas têm

As teorias de liderança, por serem um reflexo da época em que foram


criadas, usavam como base a realidade do momento. Portanto, estudar

1 Henry Ford foi um empreendedor norte-americano, fundador da Ford Motor Company, autor dos livros
e , sendo o primeiro empresário a aplicar a montagem

Evolução do conceito de liderança 47


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Não devemos nos esquecer de que essas teorias eram formuladas
no exterior, primordialmente nos Estados Unidos, e, portanto, nem sem-
pre refletiam a realidade brasileira e o momento que as empresas brasi-
leiras estavam vivendo.

No quadro 1 estão listadas algumas das principais teorias de lide-


rança e a base em que cada uma delas está fundamentada. Vale desta-
car que a denominação e a subdivisão variam de acordo com os vários
autores que as descrevem.

Quadro 1 – Principais teorias de liderança e sua fundamentação

TEORIA DE
FUNDAMENTO DA TEORIA
LIDERANÇA

Dos traços Qualidades e características pessoais da personalidade do líder

Comportamental Comportamentos específicos dos líderes

Adequação do estilo do líder ao grau de controle das situações, ao nível


Contingencial de prontidão dos subordinados e à orientação e ao apoio prestados aos
subordinados

Carismática Capacidade “heroica” ou extraordinária atribuída a líderes

Transacional e Motivação dos subordinados para cumprimento de metas e inspiração para


transformacional transcender interesses próprios

Autêntica ou ética Autoconhecimento e valores do líder

2.1 Teoria dos traços

A teoria dos traços vê a liderança como resultado da combinação de

Sob a perspectiva de seus estudiosos, essa combinação seria facilita-

Segundo essa teoria, que teve desenvolvimento nas décadas de 1930

48 Liderança e desenvolvimento de equipes


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-
to, indivíduos sem esses traços não poderiam ser líderes. Inicialmente,
essa teoria desconsiderava a possibilidade de desenvolvimento das
qualidades de liderança.

PARA SABER MAIS

Devemos considerar que a teoria dos traços de personalidade foi


primeiramente desenvolvida quando o mundo passava por um mo-
mento em que as guerras estavam muito presentes e, portanto, a

No entanto, suas constantes adequações e revisões até os dias

Da década de 1960 até a de 1990, houve tentativas de se estudar


novas abordagens para essa teoria, as quais não foram bem-sucedidas.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 360), o máximo que se po-
deria dizer na época era que “líderes não são como as outras pessoas”.

popular, de certa forma, embora a maior parte dos estudiosos e pesqui-


sadores do tema não concorde com essa visão, posto que a teoria dos
traços não leva em consideração as circunstâncias, o elemento “lide-
rado” e muitos outros aspectos relevantes que interferem na liderança,

Embora não se possa indicar precisamente quais os traços que


-
sonalidade que são fortes preditores de liderança, o que equivale a
dizer que há indícios de que aquele indivíduo possa ser um líder, mas
obviamente não se pode garantir que ele venha a ser, ou até que ele

Evolução do conceito de liderança 49


2.2 Teorias comportamentais

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-
quisadores perceberam que não conseguiriam indicar os traços de

também a descobrir o que líderes faziam, e então começaram a estudar


seu comportamento.

PARA PENSAR

sendo apontados como possíveis preditores de liderança e, portan-

DeCenzo e Wolter (2014), esses traços poderiam ser: impulso, desejo de


-

As várias teorias comportamentais desenvolvidas pelas Universidades


-
riam ser possível selecionar a pessoa certa para exercer a função de lide-
rança e treiná-la em comportamentos adequados para liderar.

apontadas na década de 1940, porém os resultados das pesquisas rea-


lizadas se mostraram decepcionantes por cinquenta anos.

No entanto, uma revisão mais recente de 160 desses estudos, rea-

• 1a dimensão: líder orientado para pessoas;

50 Liderança e desenvolvimento de equipes


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• 2a dimensão: líder orientado para a produção.

Essas dimensões serão detalhadas mais adiante.

2.3 Teorias contingenciais

Para Robbins, Judge e Sobral (2010), as tentativas de apontar cla-


ramente os traços de personalidade e os comportamentos de líderes

complexo do que o previsto pelos estudos, pois mesmo que alguns


líderes tivessem os traços e os comportamentos corretos e que essas

assim o contexto detinha muita relevância na liderança.

Em meados do século XX, as pesquisas se voltaram para o estudo e


a análise da situação em que a liderança é exercida. Começava-se, en-
tão, a considerar o fator “liderado” na equação, e a palavra-chave dessas
teorias era a contingência.2

nições propostas por Robbins, Judge e Sobral (2010).

2.3.1 Modelo de contingência de Fiedler

O modelo de contingência de Fiedler3 (década de 1970) sustenta que


-
teração com seus subordinados e o grau de controle e influência que a
situação proporciona a ele.

2 Contingência: natureza do que acontece de modo eventual, incidental ou desnecessário, podendo ter
ocorrido de outra forma ou não ter se efetivado.

3 Fred Fiedler é professor emérito de gestão e organização da Universidade de Washington, nos Estados
Unidos, e é um dos especialistas mais renomados no estudo da liderança e do desempenho organizacional

Evolução do conceito de liderança 51


2.3.2 Teoria do caminho-meta de Robert House

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
A teoria do caminho-meta de Robert House4

ou apoiador, dependendo de uma análise complexa da situação.

2.3.3 Modelo de participação e liderança

O modelo de participação e liderança oferece uma sequência de re-


gras que devem ser seguidas para determinar o quanto e como os li-

situações. Por essa teoria, o modo como o líder toma decisões é tão
importante quanto o que ele decide.

2.3.4 Teoria da liderança situacional

Segundo Robbins, DeCenzo e Wolter (2014), para alguns estudiosos,


tornou-se cada vez mais claro predizer que o sucesso da liderança exi-
ge algo mais complexo do que isolar algumas características ou com-
portamentos preferíveis do líder. A incapacidade de encontrar respostas
alterou o foco das pesquisas para as influências situacionais.

estabelece que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da esco-


lha do estilo de liderança correto, dependendo do nível de prontidão dos

e estilo de liderança.

4 Robert J. House é ph.D. pela Universidade de Ohio, nos Estados Unidos. Seu foco de estudo eram as
relações entre poder, personalidade e liderança em contribuição ao desempenho organizacional (SAGE
PUBLISHING [s.d.]).

52 Liderança e desenvolvimento de equipes


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baixo

Estilo 3 Estilo 2
Comportamento do líder: Comportamento do líder:
APOIO ORIENTAÇÃO
Comportamento de apoio

P3: Grau de prontidão P2: Grau de prontidão


do colaborador do colaborador

Estilo 4 Estilo 1
Comportamento do líder: Comportamento do líder:
DELEGAÇÃO DIREÇÃO
P4: Grau de prontidão P1: Grau de prontidão
do colaborador do colaborador

baixo Comportamento de direção alto


Alto Moderado Baixo

P4 P3 P2 P1

3: apoio e Estilo 4: delegação, aos quais correspondem um respectivo


grau de prontidão ou maturidade do liderado, enumerados de P1 a P4.

As duas setas representam os níveis requeridos de apoio e diretivo


do líder, em relação ao nível de maturidade do subordinado. A escala re-
presentada no quadro 2 demonstra o grau de prontidão do liderado (P1,
P2, P3 e P4), que resulta do cruzamento entre o nível de compromisso
do colaborador e o nível de competência.

Evolução do conceito de liderança 53


Quadro 2 – Grau de prontidão do liderado × comportamento do líder

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COMPORTAMENTO DE APOIO E DIREÇÃO DO
GRAU DE PRONTIDÃO DO COLABORADOR
LÍDER

P1: alto nível de compromisso e baixo O líder dá direções específicas e monitora o


nível de competência desempenho de perto.
Podemos comparar o desempenho e o
desenvolvimento desse colaborador ao de um
bebê, ainda em processo de aprendizagem na
organização.
Geralmente, novos colaboradores são P1
quando ingressam na empresa ou quando
assumem uma nova posição que não seja de
promoção em suas funções de origem.

P2: baixo nível de compromisso e O líder dá direções específicas e monitora o


relativamente baixo nível de competência desempenho de perto.
Podemos comparar o desempenho e o
desenvolvimento desse colaborador ao de
uma criança na organização, ou ao de um
colaborador de nível pleno na função.

P3: o nível de compromisso varia com a Existe apoio, mas não direção completa. A direção
competência e é de moderado a alto é menos específica, mas esforços são apoiados, e o
Podemos comparar o desempenho e o empregado é convidado a compartilhar o processo
desenvolvimento desse colaborador ao de de tomada de decisões.
um adolescente na organização ou ao de um
colaborador de nível sênior na função.

P4: alto nível de compromisso com alto A responsabilidade é dada para a resolução de
nível de competência. Faz por si mesmo problemas e a tomada de decisões com pouca
Podemos comparar o desempenho e direção específica, com necessidade de apoio
desenvolvimento desse colaborador ao de menos frequente.
um adulto na organização, ou ao nível de
especialista em sua função.

A principal restrição que os estudiosos colocam em relação à teoria

faz da maturidade dos colaboradores. Entretanto, essa teoria é valiosa


por introduzir e discutir esse mesmo conceito.

54 Liderança e desenvolvimento de equipes


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2.4 Teoria da liderança carismática

No século XXI, as teorias passaram a considerar o fator motivacional


e inspiracional da liderança. Há duas correntes de estudo que tratam da
característica pessoal do líder de estabelecer influência e motivação: a
liderança carismática e as lideranças transacional e transformacional.

A teoria da liderança carismática se apoia na presença do carisma5


do líder. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), o argumento dessa
teoria é que os seguidores atribuem capacidades heroicas ou extra-
ordinárias a seus líderes quando observam determinados comporta-
mentos. Podem ser atribuídas as seguintes características aos líderes
carismáticos:

• demonstram visão e articulação para propor um futuro melhor


que o atual;

• estão dispostos a correr riscos pessoais, responsabilizam-se por

• são perceptivos com relação à capacidade, sensíveis às neces-


sidades e aos sentimentos dos outros;

• apresentam comportamentos inovadores e vão contra as nor-


mas estabelecidas.

PARA PENSAR

com que um indivíduo (por exemplo, um cantor, um ator) desperte de imediato a aprovação e a simpatia
das massas; autoridade, fascinação irresistível exercida sobre um grupo de pessoas, supostamente
proveniente de poderes sobrenaturais; fascínio, fascinação. Fonte:
(HOUAISS, [s.d.]).

Evolução do conceito de liderança 55


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dentro das organizações ou em quaisquer outros ramos de atividade,

2.5 Teorias da liderança transacional e transformacional

DeCenzo e Wolter (2014) e estabelecem a base para a teoria da lideran-


ça transacional e transformacional, que não são abordagens opostas
de liderança.

esclarecendo funções e requisitos de tarefas” (ROBBINS; DECENZO;

Já a liderança transformacional (transformação) descreve o líder

interesses pelo bem da organização e que é capaz de provocar um


profundo e extraordinário efeito nos seguidores” (ROBBINS; DECENZO;

Esses líderes prestam atenção às preocupações e necessidades de


desenvolvimento de seus funcionários; mudam a consciência dos tra-

problemas de maneiras novas; animam, despertam e inspiram seguido-

56 Liderança e desenvolvimento de equipes


Muitos estudiosos tratam a liderança transformacional como si-
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são mínimas.

2.6 Teorias contemporâneas de liderança: a liderança


autêntica
Embora as teorias apresentadas anteriormente tenham ampliado
-

argumentam serem essenciais para completá-lo.

Nesse sentido, “líderes autênticos sabem quem são, no que acre-


ditam [...] valorizam e agem conforme seus valores e crenças, de for-
ma aberta e honesta. Seus liderados os consideram pessoas éticas. A
principal qualidade produzida por uma liderança autêntica é, portanto, a

dizer que eles não imitam ninguém, não seguem modelos, conhecem
suas potencialidades e suas oportunidades de desenvolvimento.

Há cinco principais características de um líder autêntico, confor-


me aponta Bill George (2009), ex-presidente e conselheiro da empresa
Medtronic, autor do best-seller
:

• vive segundo seus valores;

• lidera com o coração;

• tem autodisciplina para produzir resultados.

Evolução do conceito de liderança 57


3 Estilos de liderança

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Conforme apresentado anteriormente, o gestor faz uso de seu poder

organização. A habilidade com que ele exerce essas duas formas de

A seguir, apresentaremos as características da liderança centrada


em pessoas, a liderança autocrática e a liderança bidimensional ou par-
ticipativa, bem como suas implicações para as equipes e a organização.

3.1 Liderança centrada em pessoas

Segundo Robbins, DeCenzo e Wolter (2014), o líder centrado ou


orientado para pessoas enfatiza as relações interpessoais, demonstra
interesse pessoal pelas necessidades de seus colaboradores, preocupa-
-se com o bem-estar deles e aceita as diferenças entre os membros
do grupo. O nível de influência dos membros do grupo nas decisões do

seguinte forma:

• tem foco no colaborador ou na equipe, com ênfase nas relações


humanas e no desenvolvimento da capacidade de trabalhar
em equipe;

• ouve e presta atenção;

• é amigável;

• apoia os funcionários.

Colaboradores submetidos a esse tipo de liderança parecem ser


mais satisfeitos com o trabalho, mais motivados e têm mais respeito
pelo líder.

58 Liderança e desenvolvimento de equipes


É necessário atentar, contudo, que a orientação para pessoas, quan-
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do levada ao extremo, torna o líder permissivo ou omisso.

3.2 Líder autocrático


A concentração do poder de decisão exclusivamente na pessoa do
-
pataz que deixa claro quem está no controle e quem tem a autoridade

características desse tipo de líder:


ênfase no cumprimento de prazos, nos padrões de qualidade e
nos custos;

• persistência no cumprimento de metas e superação da concor-

• clareza quanto às responsabilidades de cada indivíduo, designan-

Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 362) destacam ainda que “o líder


orientado para a produção é aquele que enfatiza os aspectos técnicos
e práticos do trabalho”.

Colaboradores desses líderes apresentam níveis de produtividade


mais elevados e com avaliação de desempenho mais produtiva, porém,
em médio e em longo prazos, sua motivação decai.

É necessário atentar, contudo, que os comportamentos orientados


para a tarefa, quando usam demasiadamente o poder, podem ser com-
parados aos de tiranos ou ditadores.

3.3 Liderança bidimensional ou participativa


De acordo com Maximiano (2007, p. 289),

[...] a liderança orientada para a tarefa e a liderança orientada para


as pessoas, a princípio, foram consideradas estilos em oposição,

Evolução do conceito de liderança 59


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mutuamente excludentes, assim como se pensava que autocracia
e democracia seriam ideias em conflito. Porém, à medida que a

as pessoas não são polos opostos da mesma dimensão, mas sim

Essa é a visão bidimensional da liderança, segundo a qual o líder


pode e deve combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfa-
tizá-los simultaneamente. Essa ideia proporcionou um grande avanço

busca a participação ativa dos membros e dos grupos da organização


em muitas de suas atividades.

IMPORTANTE

Considerações finais
Ao traçar um percurso do desenvolvimento dos estudos e das pes-

percebemos que cada uma das principais teorias e suas bases de estu-
do serviram para a fundamentação de outros estudos que se seguiram
ou foram desenvolvidos concomitantemente, trazendo uma contribui-

60 Liderança e desenvolvimento de equipes


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qualquer uma das contribuições, mas sim de adição de conhecimento


e evolução.

Além disso, vimos como o estilo do líder impacta na satisfação e na

sobre liderança, podemos desconsiderar os fatores produtividade, re-

organizações e dão sentido à sua existência.

O papel de gestor que o líder detém e exerce legitimamente será o

Referências
GEORGE, Bill. Liderança autêntica: resgate os valores fundamentais e construa
organizações duradouras. São Paulo: Editora Gente, 2009.

HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. [s.d.]. Disponível

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução


urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007.

A nova adminis-
tração. São Paulo: Saraiva, 2014.

Comportamento orga-
nizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.

SAGE PUBLISHING. Rober J. House

ToolsHero, 13 dez. 2013. Disponível em:

2017.

Evolução do conceito de liderança 61


Capítulo 5
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Formação da
liderança

O propósito deste capítulo é iniciar uma discussão sobre a forma-


ção requerida para ser um gestor de pessoas e do que essa formação
se compõe.

No decorrer dessa apresentação, detalharemos os processos dos


quais a gestão de pessoas é composta e as funções que o gestor deve
executar para atingir resultados na organização.

Destacaremos, ainda, os conhecimentos básicos de gestão e os co-

gerenciais, ou seja, as habilidades e as atitudes que são englobadas

mente, dos gestores de pessoas. Assim, ao concluir este capítulo, você


deverá estar apto a:

63
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• compreender o que são conhecimentos, habilidades e atitudes

• conhecer os conceitos de entrega e de complexidade como ins-


trumentos de medição de competência.

1 Função de gestor e profissão técnica


específica

que o líder detenha dois tipos de conhecimento: (1) de gestão de pes-

entre a função de gestor e a formação acadêmica daquele que gerencia.

A diferença entre o gestor de pessoas e um líder já foi vista anterior-


mente e decorre da intensidade com que o líder aplica as habilidades
interpessoais que compõem a gestão. Para melhor compreender como
isso ocorre, vamos analisar um exemplo prático.

NA PRÁTICA

Nos últimos dois anos, dra. Cristina, médica oftalmologista, tem se


destacado no atendimento de clientes na clínica em que trabalha,
juntamente com outros seis médicos.

64 Liderança e desenvolvimento de equipes


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consultas e seus diagnósticos são geralmente certeiros.


Além dos médicos, o restante da equipe é composto por outras

O diretor geral da clínica, dr. Maciel, é um dos médicos que com-


põem a equipe e, há 12 anos, é o proprietário da clínica. É para ele
que os demais funcionários se reportam.
Uma das enfermeiras é responsável pela supervisão de enferma-
gem e uma das assistentes é responsável pela supervisão do res-
tante do pessoal.
O dr. Maciel está em processo de aposentadoria e pretende nomear
a dra. Cristina sua sucessora na administração geral da clínica.
Como sabemos, dra. Cristina entende muito de medicina; mas será
que ela entende de administrar processos e recursos e de gerenciar
pessoas?

Com base no exemplo exposto, é possível notar que administrar e


-

O gerenciamento ou administração da clínica poderia ser feito por um


-
cionamento da clínica e os procedimentos médicos ali realizados, mes-
mo que o seu conhecimento sobre os últimos não fosse aprofundado.

Entretanto, apesar do seu grande conhecimento de medicina, dra.


Cristina provavelmente terá que aprender como fazer a gestão de pes-
soas, de recursos e de processos de funcionamento da clínica.

conhecimentos, habilidades e práticas próprias.

Formação da liderança 65
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1.1 Conceito de gestão, gerenciamento ou administração

-
ciar pessoas, entre eles, Robbins, Judge e Sobral (2010), Chiavenato
(2010) e Maximiano (2007).

fazer a tarefa certa, cuja consequência é a realização do objetivo, en-

1.2 Conhecimento técnico específico

-
do, ou perícia, 1

ferramentas, métodos e técnicas necessários para a realização de ta-


refas ou atividades. A aquisição e o aperfeiçoamento do conhecimen-
to técnico podem ser alcançados por meio de cursos, treinamentos,
experiência e prática.

No exemplo prático apresentado, o conhecimento técnico especí-


-

atuam. Entretanto, podemos dizer que, provavelmente, só o dr. Maciel


tem conhecimento de gestão de pessoas, porque a dra. Cristina, des-
de que concluiu seus estudos, não teve a oportunidade de atuar em
gestão de pessoas.

1 A perícia inclui conhecimento prático e teórico, ou seja, sabedoria, prática, experiência, habilidade em
alguma ciência ou arte.

66 Liderança e desenvolvimento de equipes


1.3 A gestão de pessoas como função
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No passado, o conceito de gestão de pessoas se limitava ao conhe-


cimento das práticas básicas de gestão de recursos e processos e o
conhecimento técnico, como já tivemos a oportunidade de estudar em
capítulos anteriores.

Valorizava-se muito o quanto os responsáveis pelas áreas detinham


de conhecimento técnico sobre o negócio da empresa. Dessa forma, a

nos anos de experiência.

Com a evolução das relações de trabalho e as mudanças no mundo

fundamental para o sucesso dos gestores de pessoas.

A liderança associa a organização às pessoas, que não são consi-


deradas apenas como recursos, mas como parceiras da organização

-
ses dois elementos são interdependentes: organizações necessitam de
pessoas para cumprir sua missão e atingir seus objetivos empresariais,
enquanto as pessoas necessitam das organizações para atingir seus
objetivos pessoais e progredirem.

2 Conhecimentos básicos de gestão


Os conhecimentos básicos de gestão estão relacionados ao cum-
primento das funções administrativas ou de gerenciamento. Isto é, os
gestores devem saber sobre quais processos de gestão de pessoas de-

Formação da liderança 67
IMPORTANTE

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-

pessoas, mas executá-la de maneira exemplar.

2.1 Funções de gerenciamento

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), os administradores,


independentemente de suas posições na organização (diretor, geren-
te, supervisor, coordenador, chefe), desempenham quatro funções de
gerenciamento que constituem o processo administrativo: (1) planeja-

Figura 1 – Funções de gerenciamento

Planejamento
Estabelece metas e
direção organizacional

Organização
Determina o que Realização
precisa ser feito

Alcance das metas


Coordenação organizacionais
Dirige, motiva e lida
com conflitos

Controle
Monitora
atividades

As funções de gerenciamento não são desempenhadas com a mes-


ma intensidade pelos diferentes níveis hierárquicos. Por exemplo, um

68 Liderança e desenvolvimento de equipes


presidente se dedica muito mais ao planejamento do que um gerente
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de vendas. Já um coordenador dedica muito mais tempo ao monitora-


mento de atividades do que um diretor.

2.2 Processos de gestão de pessoas

Para compreender quais são as atribuições que os gestores de pes-


soas devem assumir, precisamos primeiro conhecer os processos de
-

Figura 2 – Processos de gestão de pessoas

Agregar
pessoas

Monitorar Aplicar
pessoas pessoas

Manter Recompensar
pessoas pessoas

Desenvolver
pessoas

Cada um desses processos de gestão de pessoas é composto de

gestão. Os processos descritos a seguir e as atividades corresponden-


tes são propostos por Chiavenato (2010):

• Agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pes-

Formação da liderança 69
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seleção de pessoas.

• Aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar as ativida-


-
sional e acompanhando seu desempenho. Incluem desenho or-
ganizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

• Recompensar pessoas: processos utilizados para incentivar


as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais.

• Desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar os


-
soal. Envolvem treinamento e desenvolvimento, gestão do conhe-
cimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de
mudança e desenvolvimento de carreira e programas de comuni-
cação e consonância.2

• Manter pessoas: processos utilizados para criar condições am-


bientais e psicológicas satisfatórias para que as pessoas exerçam
suas atividades. Incluem administração da cultura organizacional,
clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manu-
tenção das relações sindicais.

• Monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e con-

banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

2 Programas de consonância visam convencer os indivíduos da validade de um determinado objetivo da


organização para obter sua concordância.

70 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Essa relação expressa, basicamente, a maior parte dos processos


-
tacar que nem todas as empresas possuem e/ou utilizam todos esses
processos. A existência ou a ausência de cada um deles depende de
vários fatores, entre eles, o porte da organização, a disponibilidade
de recursos, o tipo de produto ou serviço, o nível de governança, etc.

É importante destacar que o gestor de pessoas não executa ou pra-

ele participa, de forma direta ou indireta, desses processos, já que repre-


senta o principal vínculo entre o indivíduo, sua equipe e a organização.

Por exemplo, o gestor pode não ser o responsável direto pelo recru-
tamento e seleção, mas deve participar do processo de entrevista dos
-

ele quem comunicará ao colaborador as decisões tomadas acerca da


remuneração.

PARA SABER MAIS

Com base nos processos de gestão de pessoas e em suas respecti-


vas atividades, quem é o verdadeiro responsável pela gestão de pes-

gestor é responsável pela aplicação delas em termos individuais ou


de equipe.

Para fazer frente a todas essas funções, o gestor faz uso de compe-
tências, conceito que será discutido no próximo subcapítulo.

monitoradas e incentivadas. Ela envolve os relacionamentos entre sócios, conselho de administração,

Formação da liderança 71
3 Conhecimentos, habilidades e atitudes

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(CHA)
-
petência, que é composto pelo conhecimento, sobre o qual já tratamos
neste capítulo, pelas habilidades e pelas atitudes.

uma sequência de comportamentos, de modo a atingir um objetivo de

a objetos, pessoas ou eventos. Refletem uma predisposição individual

Figura 3 – CHA

É ter a informação, ou seja, refere-se a saber o quê,


C Conhecimentos
saber o que saber e saber como ser e agir.

É conhecer as técnicas, métodos, práticas e


H Habilidades
ferramentas, ou seja, é o saber como fazer.

Referem-se à identidade e à determinação, ou seja,


A Atitudes
é o querer fazer e se dispor a fazer.

Vale destacar que nenhum dos três elementos, conhecimentos, habi-

72 Liderança e desenvolvimento de equipes


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IMPORTANTE

Embora o tema de nosso estudo seja liderança de pessoas e equi-


pes, o conceito de competência se aplica a qualquer indivíduo exer-
-
pendentemente do tipo de trabalho exercido, todos devem possuir
conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com as funções
que exercem para serem considerados competentes.

3.1 Instrumentos de gestão da competência


Ao transformarem o conceito de competência em instrumentos de
gestão,4 dois outros conceitos foram adicionados pelos estudiosos e
pesquisadores ao conceito CHA, em termos organizacionais. São eles:
(1) agregação de valor e entrega e (2) complexidade.

3.1.1 Agregação de valor e entrega

Em relação à agregação de valor e entrega, Dutra (2010, p. 45) a con-


-
lhador e suas características para a forma como a pessoa mobiliza sua

necessário que esse fazer gere resultados para a organização.

3.1.2 Complexidade

Segundo Dutra (2010), a complexidade é a soma do quanto o indiví-


duo consegue compreender as demandas do contexto, mobilizar seu

Formação da liderança 73
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repertório para atender a essas demandas e perceber quais são suas
carências em termos de conhecimento, habilidades e comportamento.

Além de resultados, a medida da complexidade aborda a questão do


potencial do indivíduo para agregar valor em sua posição atual e tam-
bém para assumir maiores responsabilidades na organização. Assim, a

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,


recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e

3.2 O CHA da liderança


-
tamos dos conhecimentos de gestão de pessoas e dos técnicos que o
gestor deve possuir. Certamente, ter conhecimento sobre um determi-
nado assunto é importante. Contudo, mais importante é saber se ele é

Nesse sentido, Robbins, DeCenzo e Wolter (2014) propõem que


as seguintes habilidades, listadas no quadro 1, são essenciais à
boa gestão.

Quadro 1 – Habilidades de gestão

HABILIDADES DESCRIÇÃO

• Definir objetivos.

Relacionadas ao planejamento e ao • Estruturar orçamentos.


controle • Propor soluções criativas a problemas.
• Desenvolver gráficos de controle.

• Capacitar outros.
Relacionadas à organização, à reunião
• Entrevistar.
de pessoal e ao desenvolvimento de
• Fornecer feedback.
funcionários
• Coaching.

(cont.)

74 Liderança e desenvolvimento de equipes


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HABILIDADES DESCRIÇÃO

• Conceber trabalhos motivadores.

Relacionadas ao estímulo do desempenho • Projetar carisma.


individual e do grupo • Ouvir.
• Realizar reuniões de grupo.

• Negociar.
• Reduzir estresse.
Relacionadas à tratativa da dinâmica do
• Aconselhar.
ambiente de trabalho
• Disciplinar.
• Tratar de queixa.

As atitudes e as competências de liderança serão objetos de uma

Considerações finais
Ao concluir este capítulo, é possível que você esteja surpreso com
a quantidade de processos de gestão e atividades da organização de
que o gestor de pessoas deve participar, bem como com o número de
conhecimentos e habilidades de que ele necessita.

-
vem como instrumentos de gestão de competência.

O foco principal deste capítulo foi mostrar que a formação da com-


petência de liderar vai além do conhecimento de gestão de pessoas e

que requerem atitudes, habilidades e competências interpessoais.

dos colaboradores.

Formação da liderança 75
Referências

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

Souza (Org.). Gestão de carreiras na empresa contemporânea. São Paulo:


Atlas, 2010.

Estratégias empresariais e
formação de competências. São Paulo: Atlas, 2004.

Governança
corporativa
governanca/governanca-corporativa>. Acesso em: 12 abr. 2017.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolu-


ção urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007.

A nova adminis-
tração. São Paulo: Saraiva, 2014.

Comportamento orga-
nizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.

76 Liderança e desenvolvimento de equipes


Capítulo 6
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Papéis do líder

No capítulo anterior, exploramos a formação do gestor ou adminis-


trador, citando os conhecimentos necessários e as habilidades requeri-
das para o exercício deles.

Neste capítulo, retomaremos a análise do líder gestor, porém em


conjunto com os demais papéis, ou funções, que compõem o desempe-

educador, coach e mentor, conforme as propostas de Bernhoeft (2014),

O propósito deste texto é esclarecer que o exercício da liderança re-


quer a adequação do líder ao tipo de necessidade de desenvolvimento
-

77
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Cada um desses papéis requer um tratamento diferenciado des-
se líder multifuncional e podem influenciar e impactar o desenvolvi-

próprio líder.

• compreender a diferença entre função de gerenciamento e lide-


rança que desenvolve pessoas, duas funções exercidas pelo líder;

1 Líder gestor-administrador
É necessário relembrar que, entre as funções de gestão, encontram-

-
cionamento das atividades dos outros, seleção do canal de comunica-

o ato de inspirar pessoas e, assim, obter seu consentimento e comprome-


timento para que estas atinjam objetivos próprios ou de um grupo, cabe
agora estabelecer uma diferença entre o gestor que exerce a liderança
formal e o gestor que exerce a liderança inspiradora e influente. A essa úl-

78 Liderança e desenvolvimento de equipes


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A liderança é um fator importante que gera e aplica a energia das


-
forços. Com efeito, representa indicador fundamental do potencial

com que uma boa empresa seja ainda melhor, da mesma forma

o tempo, o [sic] destrói.

A diferença entre o gestor que exerce a liderança formal e o líder

em seu liderado e aos quais dedica-se a desenvolver.

As denominações dos papéis que os líderes desempenham variam


-

ao reportar os papéis de líder gestor, líder educador, líder coach e líder


mentor separadamente é demonstrar as diferentes atuações do líder,
mesmo que as distinções sejam sutis.

2 Líder educador-desenvolvedor

que ensina também aprende, e aquele que aprende acaba ensinando.

No contexto corporativo, aprender e ensinar são frutos de práticas


exercidas no mundo real, em que conhecimento é convertido em expe-

Papéis do líder 79
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-
gem contínua disseminada em diversos níveis de colaboradores são
1
foi um
-
learning organization -

universidades corporativas.

-
-

aprender a tornar-se o grande líder que pode ser. Mas, antes de


tudo, acredite que existe um líder dentro de cada um de nós.

2.1 Papel do líder educador

Um grande professor é alguém cujas pessoas que estão a seu lado


-
gem e chamam as pessoas para esse espaço. Ao contrário, profes-

80 Liderança e desenvolvimento de equipes


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sores menos hábeis se concentram no que eles estão ensinando e

-
dor ou desenvolvedor de pessoas, juntamente com o seu próprio e
contínuo autodesenvolvimento.

da liderança e dos demais colaboradores.

Ajudar os liderados a obter e a desenvolver “[…] uma visão que nos

• -

• incentivam o envolvimento de todos os colaboradores nas ini-

• estimulam a troca e a divulgação de conhecimento entre os


colaboradores;


disponível e oportuno;

• favorecem a transformação do conhecimento em ações, dando


espaço e criando oportunidades para os colaboradores colocarem
em prática o que aprendem, com autonomia e responsabilidade;

• -
mento e habilidades;

Papéis do líder 81
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• assumem a responsabilidade pelo desenvolvimento de seus lide-
rados e servem de exemplo. “Faça o que eu falo, mas não faça o
-
tes do que palavras.

É essencial esclarecer que nenhum líder, por melhor que seja ou por
mais bem alinhado que esteja com as boas práticas de liderança, con-
segue bons resultados se seu liderado não estiver disposto e compro-

3 Líder coach
Segundo Charan (2008), acompanhar e refletir sobre o progresso
de cada subordinado direto são práticas que devem ser incorporadas

o desempenho deles e qual pode ser o próximo passo de suas carreiras.

3.1 O que é coaching no mundo corporativo

-
tacar que, nesta obra, o conceito de coaching é entendido como um 2

em solução.

tem

2 O conceito de coaching descrito nesta obra está fundamentado nos trabalhos de Stéfano (2005), Charan

82 Liderança e desenvolvimento de equipes


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indivíduo que deseja e necessita se aperfeiçoar (o coachee). O processo

1. Objetivos: metas de desenvolvimento devem ser claramente

2. Realidade: -

3. Opções: estabelecimento das opções disponíveis para se atin-


gir a situação desejada, propostas pelo coachee e analisadas
pelo coach.

4. Implementação: -
to, para que possa ocorrer a efetiva execução do plano de ação,
com acompanhamento das fases pelo coach.

De acordo com a metodologia do processo de coaching proposta

são as perguntas-chave, abertas e de alto valor, que são feitas pelo líder
-
tas abertas (em contraponto a perguntas que gerem respostas simples,

do liderado sobre seu desempenho e o que ele pode desenvolver ou

de alto valor, pois promovem a reflexão a respeito do desenvolvimento

PARA SABER MAIS

Papéis do líder 83
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2. Para promover a conscientização:

4. Para implementar:

-
ramentas de mudança e também podem promover o desenvolvimento
-

O desenvolvimento só acontece de fato quando o próprio liderado


tem os insights e se propõe a agir para gerar mudanças. Assim como
em qualquer processo de desenvolvimento, seja um que conte com a

e a disposição do liderado são fatores primordiais para o sucesso da

das mudanças necessárias.

-
ção de coach e torna o processo efetivo.

84 Liderança e desenvolvimento de equipes


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processo de gestão, já que alguns líderes tendem a perguntar pouco e a


falar mais do que a ouvir.

vamos analisar um trecho descrito por Stéfano (2005, p. 81) a respeito

em empresas.

-
rem trabalhadas.

Saber o que precisa ser trabalhado não gera o trabalho em si. O


coaching começa depois da avaliação. No primeiro momento, é feita

a avaliação é o diagnóstico do médico, não o tratamento.

Papéis do líder 85
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3.2 O papel do líder como coach
-
parar seus líderes para serem líderes coaches. O que elas estão buscan-
do é desenvolver uma cultura de coaching, equipando seus líderes com
tal habilidade.

coach requer outros conhecimentos e habilidades, assim como uma

função que ele exerce naturalmente no seu dia a dia, como protago-
nista em um processo de desenvolvimento de seus liderados, sempre
que percebe uma oportunidade de aperfeiçoamento. É ajudar a mostrar

necessitam melhorar.

IMPORTANTE

do processo de coaching, porém com uma maior participação do líder


na validação de opções. Retomamos, portanto, a estrutura básica do
processo de coaching, agora com foco na atuação do líder coach.

86 Liderança e desenvolvimento de equipes


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1. Objetivos: metas de desenvolvimento devem ser claramente iden-

como pontos a desenvolver. Devem ser possíveis de serem alcan-


-

2. Realidade: -
sidade de desenvolvimento do liderado (o que ocorre), e da situ-

liderado da diferença entre essas duas situações.

3. Opções: proposta, feita pelo liderado, de opções disponíveis para


atingir a situação desejada, avaliada e apoiada pelo líder, com
aconselhamento, recursos e apoio.

4. Implementação: -
to, para que possa ocorrer a efetiva execução do plano de ação,
com acompanhamento do líder em todas as fases.

ao avaliar o desempenho dos liderados ou a execução de trabalhos es-

indesejadas são observadas, encaminhando, assim, uma conversa es-

e será tratado com mais detalhes no capítulo 11.

4 Líder mentor
-
te, compreender o que é mentoring.

uma prática de liderar para o futuro, tendo em vista seu papel de desen-
-
cam que “[…] os líderes geralmente assumem a responsabilidade pelo

Papéis do líder 87
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desenvolvimento dos futuros líderes. Seu papel como mentores ajuda

O mentoring é uma ferramenta que estimula o autodesenvolvimento


-
quecendo seu processo de desenvolvimento. Nesse sentido, Bernhoeft

olho, o que, de certa forma, possui algumas semelhanças com o pro-


cesso de coaching.

negócios, com resultados para suas vidas e carreiras, por meio da vi-

e encorajamento da superação de limites. O mentoring, portanto, ex-


-
mente do treinamento, do coaching e da consultoria, constituindo um

mentor e mentorado.4 O mentor deve ser alguém experiente, com conhe-

No entanto, com relação ao processo do líder como coach, é essen-


cial que se estabeleça uma diferença. O líder deve exercer seu papel de
coach com seus próprios subordinados; já o líder mentor pode atuar
com liderados pertencentes a outros departamentos ou com outros co-

4 O indivíduo que passa pelo processo de mentoring.

88 Liderança e desenvolvimento de equipes


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É preciso que candidatos a mentor saibam exatamente qual será

lhes apresentará. Ser o mentor de alguém é um compromisso que


exige efetivo empenho. O ponto central do mentoring é influenciar
a maneira de agir e de pensar de um indivíduo, especialmente no

uma nova postura no ambiente de trabalho extrapole para a vida


privada e, de alguma forma, também influencie as crenças e o

O mentoring pode ser considerado uma das ferramentas mais


completas de autodesenvolvimento, dada a sua flexibilidade, pois ele
-

-
ções devem ser muito criteriosas ao desenvolver e formar mentores
habilitados e comprometidos. Assim, um bom mentor deve ter as

• Desejo de ajudar: interesse e disposição legítimos para ajudar


outras pessoas a se desenvolverem.

• Boas experiências:
aconselhamento, formal ou informal.

• Reputação reconhecida: pessoa experiente (não necessariamen-


te idosa), com bom histórico em ajudar as pessoas a desenvolver

• Tempo e energia (essencial): além do conhecimento, o mentor


doa tempo e energia. É necessário ter disponibilidade de horas e
energia para ser dedicar ao relacionamento.

Papéis do líder 89
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• Conhecimentos atualizados: sobre a empresa, sobre habilidades
efetivas de gestão e com uma rede de contatos relevante dentro

• Capacidade e vontade de aprender continuamente: capacidade


de aprender e enxergar os potenciais benefícios do mentoring
para si próprio.

É importante destacar que mentoring não é terapia. É uma relação


que tem foco no trabalho e na carreira e, portanto, deve seguir seriamen-
te uma agenda de compromissos, horários e práticas.

ambos os envolvidos.

A prática de mentoring no mundo corporativo tem crescido enorme-


mente, desde a sua implantação, muito difundida, nos processos de

solução interna de desenvolvimento.

Considerações finais
Neste capítulo, abordamos a atuação do líder nos papéis que ele
pode e deve representar para incrementar o desenvolvimento de seus li-

-
-

Somos gestores e líderes de nossos próprios lares ou negócios, edu-


-

90 Liderança e desenvolvimento de equipes


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entanto, o que é relativamente novo, é a aplicação dessas práticas ao


mundo corporativo. Isso ocorreu justamente por meio da percepção

Referências
Mentoring

O líder criador de líderes

A nova adminis-
tração

Comportamento orga-
nizacional

Coaching with the brain in mind

A quinta disciplina

líder-coach

Experiências e técnicas de coaching

Papéis do líder 91
Capítulo 7
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Principais
competências e
habilidades de
liderança – parte I

Neste capítulo, serão apresentadas quatro das principais competên-


cias relevantes ao exercício da liderança, a saber: (1) relacionamento
interpessoal, (2) flexibilidade, (3) resiliência e (4) foco. Discutir-se-á ma-
neiras de desenvolvê-las ou aperfeiçoá-las dentro do contexto organi-
zacional. Além disso, será analisado o impacto que essas competên-
cias têm sobre o líder, os liderados e o sucesso organizacional.

Assim, ao concluir a leitura deste capítulo, você deverá estar apto a:

• compreender o impacto da inteligência emocional no exercício da


liderança;

• conhecer o critério de seleção das habilidades ligadas às qua-


tro competências em questão: relacionamento interpessoal,

93
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flexibilidade, resiliência e foco, que estão entre as principais com-
petências da liderança;

• compreender por que essas competências são relevantes para os


colaboradores e para a liderança;

• analisar formas de desenvolvimento e de aperfeiçoamento des-


sas quatro competências;

• entender alguns dos impactos dessas competências e habilida-


des no sucesso da organização.

1 Competências e habilidades de liderança


Para embasar os temas que serão estudados neste e no próximo ca-
pítulo, em que continuaremos a tratar de competências e habilidades de
liderança, cabe retomar os conceitos de “competência” e de “habilidade”,
que foram apresentados no capítulo 5.

Assim, a habilidade “[…] é a capacidade de demonstrar, de maneira


funcional, um sistema e uma sequência de comportamentos, de modo
a atingir um objetivo de desempenho” (ROBBINS; DECENZO; WOLTER,
2014, p. 22-23); enquanto a competência “[…] é um saber agir responsá-
vel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimen-
tos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2004, p. 21).

(KOUZES; POSNER, 2008, p. 1 – prefácio).

Com relação às sete competências que são tratadas neste e no pró-


ximo capítulo – (1) o relacionamento interpessoal, (2) a flexibilidade, (3)

94 Liderança e desenvolvimento de equipes


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a resiliência, (4) o foco, (5) a comunicação, (6) a negociação e (7) a to-


mada de decisão – como algumas das principais competências e habi-
lidades de liderança, é importante destacar que não existe um consenso
e, menos ainda, unanimidade entre pesquisadores e estudiosos sobre o
que é fundamental para uma boa liderança. As competências exigidas

oportunidades de mercado que o líder enfrenta, o contexto em que ele


está inserido e as características de estrutura e porte da empresa.

A falta de unanimidade também se deve ao fato de haver uma va-

de competências, fazendo com que uma competência seja considera-


da mais relevante do que outras. Entre esses fatores estão: a metodo-
logia da entidade pesquisadora, a época de realização da pesquisa e
-
to organizacional, o público-alvo ou o nível hierárquico pesquisado, o
foco de interesse da pesquisa e o país ou continente de maior abran-
gência na pesquisa. Essas variações ocorrem com quaisquer outros
tipos de pesquisa.

Objetivamente, os critérios escolhidos para selecionar as sete com-


petências e habilidades que compõem este capítulo e o próximo, foram:

(1) distinguir aquelas que aparecem na maior parte das pesquisas


analisadas, tanto no Brasil quando nos Estados Unidos da América;1

(2) basear-nos em informações de recrutadores e selecionadores de


líderes divulgadas na mídia especializada;

(3) analisar a relevância para o contexto brasileiro atual, de acordo

com o desenvolvimento de pessoas.

1 A maioria das pesquisas e estudos de liderança provém dos Estados Unidos.

Principais competências e habilidades de liderança – parte I 95


1.1 Breve introdução sobre inteligência emocional

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
mental geral ou a capacidade para aprender, oriunda de fator genético e
hereditário, podendo ser medida por teste padronizado de quociente de
inteligência2 (QI). Entendida dessa forma, a inteligência era considerada

dependeriam apenas do seu quociente e do exercício dessa capacidade


para obter um bom desempenho.
Na passagem para o século XXI, outra forma de inteligência passou
a ser considerada na composição da personalidade do indivíduo: a in-
teligência emocional (IE). A teoria se tornou amplamente conhecida e
foi abordada por diversos autores e estudiosos do mundo todo, mas se
popularizou por meio das obras de Daniel Goleman.3

-
duos, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções presentes
dentro de nós e nos nossos relacionamentos. O autor destaca duas das
competências que compõem a inteligência emocional, conforme de-
monstra o quadro 1.

Quadro 1 – Competências da inteligência emocional

COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO DIMENSÕES

Estabelece como nos Autoconsciência,


Pessoal
gerenciamos. autocontrole e motivação.

Estabelece como lidamos Empatia e habilidades


Social
com relacionamentos. sociais.

2 Quociente de inteligência (QI) é a medida das capacidades de compreensão e conhecimento do processo


mental, aferida por meio de processos de interpretação verbal e não verbal dos indivíduos.

3 Daniel Goleman (EUA, 1946-) é psicólogo, escritor e PhD da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos.

96 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Embora inteligência emocional não seja um tema sobre o qual haja


um consenso absoluto entre os estudiosos, sua aplicação ao compor-
tamento organizacional fundamenta a noção de competência abordada
nesta obra.

Para subsidiar o estudo das quatro competências – “relacionamen-


to interpessoal”, “flexibilidade”, “resiliência” e “foco” –, abordaremos as
dimensões pessoal e social da inteligência emocional que possuem
uma conexão com a formação e aplicação dessas competências no
âmbito organizacional.

2 Relacionamento interpessoal

a habilidade de interagir com outros indivíduos, com base na


competência social.

Neste capítulo, analisaremos as duas dimensões da competência

cionamento interpessoal de líderes de sucesso: (1) a empatia e (2) a


habilidade social.

2.1 Empatia

Na visão de Goleman (2015), a empatia refere-se à consciência


dos sentimentos, necessidades e preocupações dos outros. O autor

de outras pessoas como suas próprias e tentar agradar a todos. Pelo

dos funcionários” (GOLEMAN, 2015, p. 20).

Principais competências e habilidades de liderança – parte I 97


NA PRÁTICA

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Como um exemplo de empatia em ação, proposto por Goleman
(2015, p. 20), vejamos o que aconteceu quando duas grandes
corretoras se fundiram, criando cargos redundantes em todas as
suas divisões.
Um gerente de divisão reuniu seu pessoal e fez um discurso som-
brio, enfatizando o número de pessoas que logo seriam demitidas.
O gerente da outra divisão ofereceu a seu pessoal um discurso
diferente. Ele foi honesto sobre sua própria preocupação e perple-
xidade e prometeu manter o pessoal informado e tratar a todos
com justiça.
A diferença entre esses dois gerentes foi a empatia. O primeiro ge-
rente estava preocupado demais com seu próprio destino para levar
em conta os sentimentos de seus colegas apavorados. O segundo
sabia intuitivamente o que seu pessoal estava sentindo, e reconhe-
ceu seus temores com suas palavras.
Não surpreende que o primeiro gerente viu sua divisão afundar
quando muitas pessoas desmotivadas, especialmente as mais ta-
lentosas, partiram. Em contraste, o segundo gerente continuou sen-
do um líder forte, seus melhores funcionários permaneceram e sua
divisão continuou tão produtiva como sempre.

2.2 Habilidade social


De acordo com Goleman (2015, p. 22), “[…] a habilidade social não é
uma mera questão de cordialidade. É a cordialidade com um propósito:
conduzir as pessoas na direção que você deseja, seja ela a concordân-
cia com uma estratégia de marketing nova, ou o entusiasmo com um
novo produto”.

Segundo esse autor (GOLEMAN, 2015, p. 23-24), a habilidade social


é o mais complexo dos componentes da inteligência emocional “pois é
a culminância das outras dimensões da IE”. Em sua visão, em geral, as
pessoas que possuem habilidade social:

98 Liderança e desenvolvimento de equipes


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• -
seguem entender e controlar suas próprias emoções, sendo
empáticas com os sentimentos dos outros;

• tendem a ser otimistas, mesmo diante de reveses ou fracassos;

• atuam segundo o pressuposto de que sozinho não se realiza


nada importante;

• tendem a ter um amplo círculo de conhecidos e chegar a um


denominador comum com pessoas de todos os tipos – uma ha-

rede de relacionamentos que podem ativar quando necessário


ou desejável.

NA PRÁTICA

Para entender a relevância do relacionamento interpessoal para uma

e Posner (2008, p. 23).


Em um estudo realizado pela PublicAllies, uma organização da Ameri-
Corps, entidade dedicada à criação de jovens líderes para melhorar
as condições de vida de suas comunidades, 180 pessoas entre 18 e
30 anos foram consultadas sobre o tema “liderança”. Entre as ques-
tões, indagava-se quais eram as qualidades mais importantes de um
líder. A resposta mais citada foi “Ser capaz de ver uma situação sob
o ponto de vista de outra pessoa”, e, em segundo lugar, “Relacionar-se
bem com as outras pessoas”.

Em síntese, a competência de relacionamento interpessoal expressa


a capacidade de um indivíduo de se conectar e interagir com outros,
ao interpretar as necessidades e as preocupações e compreender as
expectativas dos que o cercam, tornando a convivência mais proveitosa
e produtiva para todos.

Principais competências e habilidades de liderança – parte I 99


2.3 Impacto do relacionamento interpessoal nos

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indivíduos e nas organizações

Uma boa interação entre líderes, membros das equipes, clientes, for-
necedores e outros alvos de relacionamento certamente leva a resulta-
dos mais abrangentes e duradouros para o indivíduo e a organização.

O relacionamento interpessoal é particularmente central para a lide-


rança em função da construção da influência, que leva os liderados a
executarem seu trabalho de forma mais efetiva e com resultados me-
lhores e mais sustentáveis. Nesse sentido,

[…] o sucesso da liderança, o sucesso dos negócios e o sucesso


da vida foram, são e continuarão a ser função da capacidade de
trabalhar e agir em conjunto com outros. O sucesso da lideran-
ça dependerá inteiramente da capacidade de construir e manter
relacionamentos humanos que permitem que as pessoas rea-
lizem seguidamente coisas extraordinárias (KOUZES; POSNER,
2008, p. 23).

IMPORTANTE

Na visão de Goleman (2015, p. 24),

-
nica não são ingredientes importantes para a liderança forte.
Mas a receita não estaria completa sem a inteligência emo-

costumava-se pensar que era “bom estarem presentes” nos


líderes empresariais. Mas agora sabemos que, em prol do
desempenho, são ingredientes que os líderes precisam ter.
É auspicioso, então, que a liderança possa ser aprendida. O

empenho. Mas os benefícios que advêm de uma inteligência


emocional bem desenvolvida, tanto para o indivíduo como
para a organização, fazem com que o esforço valha a pena.

100 Liderança e desenvolvimento de equipes


Em uma equipe na qual o relacionamento entre as pessoas não
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

é bom, podem surgir desentendimentos e hostilidades, com conse-


quentes desperdícios de tempo e energia, excesso de competição,
falta de motivação e comprometimento e apatia. Certamente, ne-
nhuma dessas situações é favorável ao atingimento dos resultados e
objetivos da organização.

O relacionamento é tema recorrente de nossos capítulos, pois fun-


damenta o exercício da liderança em muitos aspectos. Nesta obra, tra-
tamos dele ao estudarmos o conceito de liderança, no capítulo 1, de
poder pessoal e rede de relacionamentos, no capítulo 3, e voltaremos a
abordá-lo no capítulo 12.

A próxima competência a ser estudada é a flexibilidade, que permite


aos indivíduos exercitar seu autocontrole em situações de mudança.

3 Flexibilidade
Ao observarmos as reações dos indivíduos a qualquer tipo de mu-
dança, começamos a compreender o que é flexibilidade. Há aqueles in-

incessantemente formas de retornar a eles; há outros que se apegam


aos padrões anteriores, mas buscam analisar a nova circunstância e
-
te, há uma terceira categoria de indivíduos que olham para a mudança
através do viés positivo de buscar oportunidades de aperfeiçoamento
por meio do novo.

Esses exemplos ilustram a medida da flexibilidade de um indivíduo.


Por exemplo, se reduzirmos as diferentes reações a uma frase, o primei-
ro indivíduo diria: “Não vai dar certo, estava melhor antes”. O segundo in-
divíduo diria: “Vamos esperar e ver no que vai dar”; e o terceiro indivíduo
diria: “Vamos fazer de tudo para dar certo”. Assim, possuir flexibilidade,

Principais competências e habilidades de liderança – parte I 101


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na visão de Chiavenato (2009, p. 263), é “ser capaz de adaptar-se às
mudanças organizacionais, aceitar novas ideias e implementar novas
maneiras de fazer as coisas”.

3.1 Flexibilidade no mundo do trabalho


Como já tivemos a oportunidade de abordar, o mundo do trabalho
está mudando em um ritmo cada vez mais frequente, acelerado e com
uma maior intensidade de ruptura. Tal aceleração, agregada à competi-
tividade no mercado global, ao avanço da tecnologia e à diversidade da

novos processos, dinâmicas, tipos de recursos e estruturas, que afetam


a gestão das organizações de forma geral e, consequentemente, os líde-

um ambiente no qual a flexibilidade ou a adaptabilidade é uma compe-


tência bastante valorizada.

São características das pessoas flexíveis estarem abertas a novas


ideias e abordagens e responderem bem às mudanças, lidando com
múltiplas demandas e com a alteração de prioridades com tranquilida-
de, além de buscarem adaptar suas respostas e táticas ao que as cir-
cunstâncias requerem e terem a mente aberta para analisar os eventos
sob diversos ângulos.

Com relação à implementação de novos modos de execução do tra-


-
rentes em várias fontes, sempre à procura de soluções originais para
os problemas.

3.2 Flexibilidade da liderança


Flexibilidade é a habilidade de lidar com mudanças, e um dos com-
ponentes dessa competência pessoal é o autocontrole, conforme apon-
ta Goleman (2015, p. 17).

102 Liderança e desenvolvimento de equipes


[…] o componente da inteligência emocional que nos liberta de ser-
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mos prisioneiros de nossos sentimentos. [...] Autocontrole é impor-


tante para os líderes, primeiro porque pessoas que estão no con-
trole de seus sentimentos e impulsos – ou seja, pessoas racionais
-
gundo, por razões competitivas, ou seja, para poder acompanhar
as mudanças e ambiguidades e se destacarem na organização.

No contexto organizacional, alguns líderes buscam a mudança e


apreciam o aparecimento do inesperado em sua rotina. Eles são natu-
ralmente flexíveis e adaptáveis e sentem-se estimulados com os desa-

e, quando surge algo fora da programação, não se sentem naturalmente


inclinados a aderir ao novo.

NA PRÁTICA

-
ção na estrutura de uma organização.
-

entusiasmado com a promoção, que representava um aumento de


remuneração, benefícios e status, embora adorasse a sua posição
de vendedor, que lhe proporcionava autonomia de planejar seus ho-
rários e dinâmicas de visita a clientes.

acompanhando os seis vendedores de sua equipe, treinando e


-
sa e lidar com toda a documentação da gerência, a avaliação do
pessoal e os relatórios.
Ele se sentia desanimado por ter perdido sua autonomia e frustrado

perda dos relacionamentos com os clientes.


Durante algum tempo, ele sofreu com a mudança, e seus vendedores
-
ções e do treinamento.

Principais competências e habilidades de liderança – parte I 103


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empresa para aceitar uma posição de representante de vendas em
outra organização.

se adaptar à mudança provocada pela organização e inicialmente


aceita por ele.

Assim como as demais competências e habilidades da inteligência


emocional, a flexibilidade também pode ser desenvolvida.

O primeiro passo é compreender e aceitar que mudanças são ine-


vitáveis. Em seguida, ter autocontrole e equilíbrio para analisar as cir-
cunstâncias e os seus impactos em profundidade, para, então, refletir
sobre como conviver com o novo padrão. Nesse sentido, persistência é
a palavra-chave para desenvolver flexibilidade.

As empresas já compreenderam a importância da flexibilidade para


o sucesso dos negócios. Tanto é que “gestão da mudança” está entre
os mais populares treinamentos do rol oferecido pela área de recursos
humanos das empresas.

O próximo subcapítulo dedica-se à discussão da resiliência, uma


-
teligência emocional em muitas das suas dimensões, o que tem sido

4 Resiliência
4.1 Resiliência: uma proposta de conceito
Para compreender em que consiste a resiliência, cabem algumas
considerações sobre esse termo.

O Dicionário Houaiss da língua portuguesa

104 Liderança e desenvolvimento de equipes


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recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças. Oriundo


do termo latino resilientia
natural, normal, o conceito de resiliência tem sido historicamente usa-
do pelos ramos da física e da engenharia no estudo da resistência de

um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora da


deformação elástica.

O termo “resiliência” migrou para outras áreas de estudo, como a me-

passou a ser relacionada como competência. Essa profusão de usos


pode ser a razão pela qual outras características e habilidades sejam
frequentemente confundidas com a competência “resiliência”.

Geralmente, confunde-se resiliência com determinação, aceitação,


capacidade de suportar pressão e de recuperação imediata, perseveran-
ça e flexibilidade (um componente da resiliência). No entanto, os termos
citados são noções incompletas de um conceito mais amplo.

Em relação ao conceito de resiliência como competência pessoal e

Universidade de Lovaina, Portugal:

[…] capacidade de:

• Reagir com flexibilidade e capacidade de recuperação diante de

• Ter uma atitude otimista, positiva e perseverante e mantendo


um equilíbrio dinâmico durante e após os embates. (TAVARES,
2001 apud CARMELLO, 2008, p. 50)

Em síntese, resiliência é uma competência complexa que se compõe

recuperação, (3) atitude otimista e (4) manutenção do equilíbrio.

Principais competências e habilidades de liderança – parte I 105


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4.2 Resiliência no mundo do trabalho
Podemos nos confrontar com cenários em que a resiliência é exerci-
da todos os dias, em todas as situações. Porém, as organizações são o
ambiente mais promissor para a observação dessa competência.

A cada momento, os líderes e os colaboradores são incitados a se


engajarem na resolução de problemas, na administração de crises e

em todos os níveis da organização é praticamente inevitável, mas a for-


ma como ele acontece altera enormemente o resultado. A constante
renovação e atualização e a conexão com as mudanças ocorridas nas
necessidades e nas expectativas do mercado tornam a empresa estra-

Em relação à liderança, Carmello (2008, p. 33) destaca que o líder


é resiliente

[…] quando cresce nas mudanças, se antecipa às situações e pro-


duz coerência estratégica para sua equipe e seus clientes. Sua in-
fluência como um ser resiliente precisa ter mais impacto proativo e
orientado para o futuro, mesmo se estiver se reportando a alguém
(diretor) que não está manifestando uma boa liderança.

-
cional desenvolvida: sabem quem são e conhecem seus limites (auto-

por entenderem que são passageiras. Consideram as possibilidades,


questionando-se sempre para entender o que é permanente e o que
pode ser mudado ou aperfeiçoado.

No próximo subcapítulo, trataremos da competência “foco”, que


se fundamenta em muitos dos componentes da inteligência emo-
cional. Seu exercício se tornou um desafio no mundo corporativo e
social de hoje.

106 Liderança e desenvolvimento de equipes


5 Foco
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A habilidade e a autodisciplina de manter fora do circuito de atenção


pensamentos, preocupações, dúvidas ou distrações que não estejam
alinhados com a tarefa que está sendo ou que será realizada concei-

maior densidade dessa atenção.

Por exemplo, entre atletas é possível observar como eles concen-


tram seu foco (e o desconcentram em determinados momentos) no
jogo em andamento, a despeito de ocorrências externas à disputa.

O foco, com relação à inteligência emocional, demanda o uso tan-


to das dimensões pessoais (autoconhecimento e autocontrole) quanto
das dimensões sociais (empatia e habilidade social), o que o torna uma
competência essencial no desenvolvimento de outras competências,

A ciência da atenção diz que a nossa capacidade de atenção de-


termina o nível de competência com que realizamos determinada
tarefa. Se ela é ruim, nos saímos [sic] mal. Se é poderosa, podemos
nos sobressair. A própria destreza na vida depende dessa habilida-
de sutil. Embora a conexão entre atenção e excelência permaneça
oculta a maior parte do tempo, ela reverbera em quase tudo que
tentamos realizar. (GOLEMAN, 2014, p. 10)

é possível de ser estabelecida. No entanto, os efeitos da aplicação de

Quantas vezes estamos concentrados em nossas tarefas e nossa

entrada, um telefonema que exige uma solução imediata, um olhar pela


janela que nos leva de volta para um problema doméstico.

Principais competências e habilidades de liderança – parte I 107


É necessário um grande esforço para nos mantermos conecta-

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dos com nossa concentração, atenção ao outro e ao mundo que nos
cerca, em razão das frequentes interrupções com que temos que
lidar diariamente.

5.1 O foco da liderança

-
tamente relevante para a relação liderança–produtividade do indivíduo, 4

do grupo ou das organizações. Nesse sentido, “[…] uma tarefa básica


da liderança é conduzir a atenção. Os líderes nos dizem onde concen-
trar nossas energias. Mas também precisam gerir sua própria atenção.

fazem, tropeçarão” (GOLEMAN, 2014, p. 115).

Goleman (2014) propõe que, para obter resultados, líderes devem


possuir três tipos de foco, conforme sistematizado no quadro 1.

Quadro 1 – Tipos de foco da liderança

Coloca o líder em sintonia com sua intuição, seus valores principais e melhores decisões.
Foco Monitorar a nós mesmos nos permite verificar se o modo de atenção é o adequado àquele
interno momento (autoconsciência). “Um líder fora de sintonia com seu mundo interno será um
desorientado” (GOLEMAN, 2014, p. 12).

Foco no Facilita as conexões com as pessoas. “Um líder cego para o mundo dos outros será um
outro desinformado” (GOLEMAN, 2014, p. 12).

Foco Ajuda a navegar pelo mundo que os rodeia. “Os líderes indiferentes aos sistemas maiores
externo dentro dos quais operam serão pegos de surpresa” (GOLEMAN, 2014, p. 12).

capital e materiais) necessários para gerar essa produção (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014).

108 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Cada um dos três tipos de foco pode nos ajudar a encontrar um equi-
líbrio com o qual podemos ser ao mesmo tempo felizes e produtivos.

A história que um líder conta pode inspirar um foco em particu-


lar com essa ressonância, indicando para os outros onde colocar
atenção e energia. A liderança em si é dependente de capturar
efetivamente e direcionar a atenção coletiva. O campo de atenção
de um líder – isto é, as questões e metas particulares em que ele
se foca – guia a atenção daqueles que o seguem, quer o líder as
articule explicitamente, ou não. As pessoas fazem suas escolhas
sobre onde se focar com base na percepção que têm do que é im-
portante para seus líderes. (GOLEMAN, 2014, p. 202)

Os estudos atuais com relação ao foco ou à ciência da atenção


demonstram que é possível trabalhar essa capacidade múltipla como

utilizado, melhora e se expande. Trata-se de fortalecer a atenção. Ao


perceber que sua mente divaga, você reconhece que divagou e traz a
atenção de volta para o ponto anterior à divagação.

Esse exercício, quando praticado com constância e atenção, faz


com que o músculo mental da atenção se expanda e esteja presente em
quase todos os tipos de atividade. Administrar suas tentações digitais e
monitorar sua mente para compreender o que desvia sua atenção são
atos que contribuem para a manutenção do foco.

Considerações finais
Para concluir este capítulo, algumas considerações devem ser des-
tacadas para reforçar a compreensão do que são relacionamento in-
terpessoal, flexibilidade, resiliência e foco no contexto organizacional.

A primeira dessas considerações é no sentido de destacar a impor-

Principais competências e habilidades de liderança – parte I 109


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Outra consideração é reforçar que essas quatro competências estão
relacionadas à inteligência emocional. Conhecê-las é o primeiro passo
para aperfeiçoá-las, já que o seu exercício prático em nossas atividades
estimula esse desenvolvimento.

Finalmente, é importante reiterar a relevância dessas competên-


cias para a liderança, em face do impacto que geram nos membros
de suas equipes.

Embora cada organização represente um universo único e distinto


-
mente empresas, líderes e colaboradores seriam bem-sucedidos sem
o desenvolvimento do relacionamento interpessoal, da flexibilidade, da
resiliência e do foco.

Referências
CARMELLO, Eduardo. Resiliência: a transformação como ferramenta para
construir empresas de valor. São Paulo: Gente, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações.


9. ed. São Paulo: Elsevier, 2009.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e


formação de competências. São Paulo: Atlas, 2004.

GOLEMAN, Daniel. Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso.

_________. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso.

_________. Trabalhando com a inteligência emocional


1999.

HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. [s.d.]. Disponível


em: <https://houaiss.uol.com.br>. Acesso em: 12 jun. 2017.

110 Liderança e desenvolvimento de equipes


: a fonte mais

ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M. A nova adminis-

111
Principais competências e habilidades de liderança – parte I
tração. São Paulo: Saraiva, 2014.
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Capítulo 8
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Principais
competências e
habilidades de
liderança – parte II

Neste capítulo, daremos continuidade ao tema do capítulo anterior


a partir da apresentação de três outras competências ou habilidades
consideradas essenciais e que são exercidas pela liderança na busca

gestão de competências e sua aplicação e relevância na gestão de pes-

• compreender o que é gestão de competências e seu papel no

113
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• saber por que a comunicação, a negociação e a tomada de decisão

• entender alguns dos impactos dessas competências e habili-

1 Gestão de competências
Conforme apresentado no capítulo 6, a competência pode ser de-

Figura 1 – Componentes da competência no trabalho

Insumos Elementos Desempenho


Valor para o
Demandas Conhecimentos Comportamentos indivíduo
dos contextos Habilidades Resultados
organizacional, Atitudes Valor para a
social ou organização
econômico

114 Liderança e desenvolvimento de equipes


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-
-

Figura 2 – Níveis de competências em um modelo organizacional

Competências individuais:
são relacionadas a profissionais,
no plano individual.

Competências de unidades ou equipes:


atributos ou capacidades da organização,
em suas unidades produtivas.

Competências organizacionais:
atributos ou capacidades da
organização em sua totalidade.

Principais competências e habilidades de liderança – parte II 115


NA PRÁTICA

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Para compreender como essa dinâmica se estabelece, vamos ana-
lisar um grupo de empresas do comércio de artigos de vestuário
a partir de seu objetivo organizacional, competência organizacio-
nal, competências da unidade de compras, competência do líder da
unidade de compras e competência individual do responsável pelos
contratos da unidade de compras.

• Objetivo organizacional: aperfeiçoar o sistema de compras junto


-

• Competência organizacional: adotar um sistema de compras es-


truturado, uniforme e competitivo, aproveitando a sinergia entre os
negócios do grupo.

• Competências da unidade de compras:

• negociar contratos comerciais, demonstrando comprometimento

• comunicar-se com os fornecedores de forma clara, objetiva

• Competência do líder da unidade de compra:


decisões, valorizando as contribuições feitas por eles.

• Competência individual do responsável pelos contratos da unidade


de compras:

2 Comunicação

116 Liderança e desenvolvimento de equipes


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todas as áreas de nossa vida, mas sim construir o entendimento da

• controlar o comportamento das pessoas, mantendo-o em acordo

• facilitar a expressão emocional de sentimentos e a satisfação de

Principais competências e habilidades de liderança – parte II 117


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2.1 O processo de comunicação

sempre que algum dos elementos do processo sofre interferência, a

NA PRÁTICA

comunicaram e atingiram seu objetivo.


No entanto, houve somente a transferência de informações. Se

é recíproco.

tema da mensagem.

118 Liderança e desenvolvimento de equipes


Figura 3 – O processo de comunicação
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Ruído Ruído

Remetente Mensagem Codificação Canal Decodificação Destinatário

Mensagem

Mensagem

Mensagem
Confirmação

2.1.1 Escuta ativa

sua atenção, então, provavelmente, você entenderá a maior parte

tem de se concentrar, tem de entender e interpretar o que o falante

-
patia e aceitação, para que se capte exatamente o que a outra parte

Principais competências e habilidades de liderança – parte II 119


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haver disposição por parte de quem escuta para assumir a responsabi-

2.1.2 Assertividade

que é demonstrada por meio de comportamentos de maturidade, que


expressam o equilíbrio entre a agressividade e a passividade, tornando

2.2 Barreiras à comunicação efetiva


Sabemos que a comunicação se efetiva quando a mensagem é com-

-
ção não se manifesta somente nos liderados, mas em todos os níveis

-
-

120 Liderança e desenvolvimento de equipes


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escuta seletiva, o uso de linguagem inapropriada, o desalinhamento


-

2.3 Impactos da comunicação na liderança


-
-
namento com seus liderados, na interação com seus pares de mesmo
nível hierárquico, com seus superiores, clientes, fornecedores e parcei-

bom ouvinte, construtivo e articulado em suas habilidades sociais e

relacionamento com liderados, a falta ou a falha de comunicação con-

Um talento que os líderes precisam reforçar é a capacidade de

subordinados, ouvindo-os, levando em conta seus conselhos, os

aqui está de que forma suas necessidades e desejos serão aten-

se o líder pegasse um espelho e refletisse para seus subordinados

Principais competências e habilidades de liderança – parte II 121


Compreender que a comunicação é a maior fonte de desentendi-

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mentos e conflitos entre membros de um grupo, entre grupos de áreas

• Comunicação formal: é direcionada a assuntos relacionados a


tarefas de trabalho, que tendem a seguir a hierarquia da orga-
-
rios, dão conselhos para a equipe de trabalho e seus departa-

com outros gestores durante um projeto ou respondem a uma


solicitação feita por seus chefes, eles estão engajados em uma

• Comunicação informal: move-se em qualquer direção, ultrapas-

(pela linguagem corporal e pela entonação, que também são elementos

NA PRÁTICA

Você S/A, disse:

todos.

122 Liderança e desenvolvimento de equipes


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É algo importante, pois, mesmo com toda a minha experiência

basta só entender o cliente, por exemplo, é necessário en-


tender a cadeia de valor, os parceiros de negócio, o mercado.

aprende muito. (NÓR, 2016, p. 22)

3 Negociação

3.1 Negociação é comunicação e tomada de decisão

partes independentes, que podem ser indivíduos, grupos ou organi-

Principais competências e habilidades de liderança – parte II 123


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-

3.2 Estratégias de negociação

-
-

Quadro 1 – Abordagens de negociação

É o processo de negociação que opera sob condições em que os interesses das


partes são opostos, e qualquer ganho é obtido à custa de uma perda para o outro
lado, e vice-versa.
Essa estratégia é comumente denominada “ganha-perde” ou “perde-ganha” e,
Negociação
quando utilizada com frequência, desgasta a relação entre as partes negociadoras.
distributiva
O exemplo mais citado quando se trata de negociação distributiva é a negociação
de salários e benefícios entre patrões e empregados. Cada parte tenta obter o
máximo de concessão ou de economia e, com frequência, um trata o outro como um
adversário na negociação.

É o processo de negociação que opera sob a suposição de que há pelo menos um


Negociação acordo que pode criar uma solução “ganha-ganha”.
integrativa Essa estratégia visa a que as partes envolvidas na negociação atinjam um acordo em
que ambas se julguem atendidas.

124 Liderança e desenvolvimento de equipes


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• esforço para separar as pessoas do problema, que é o foco da

• foco das partes negociantes nos interesses em jogo, e não em

• -

IMPORTANTE

negocia, comunicar-se assertivamente e estar certo de seus objetivos,


-

4 Tomada de decisão
Sabemos que uma decisão é a escolha entre uma ou mais alter-

ajudam na compreensão do que está ocorrendo e no desenvolvimento

Principais competências e habilidades de liderança – parte II 125


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-

objetivos a se alcançar, dos critérios de decisão e do resultado espe-


rado, tornam o processo de analisar problemas relativamente menos

4.1 Processo de tomada de decisão


-
do atual do problema e busca definir o estado desejado da condição

Figura 4 – Processo de tomada de decisão

Coleta de Desenvolvimento
Identificação do
informações de alternativas
problema
relevantes

Implementação Seleção da melhor Avaliação das


da decisão alternativa alternativas

Acompanhamento
e avaliação

126 Liderança e desenvolvimento de equipes


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fase do processo devem acompanhar sua evolução para assegurar o

Garantir o comprometimento das pessoas com a implementação,


com o acompanhamento e com a avaliação da opção selecionada tam-

4.2 Como o líder toma decisões

[…] como gestor, você é regularmente confrontado com proble-

funcionários a selecionar objetivos, agendar tarefas e decidir qual


informação e qual porcentagem dessa informação você deve par-

-
tas do que se gostaria e com o risco envolvido em cada decisão é cada

Cada situação ou intenção do líder requer que ele escolha o melhor

Quadro 2 – Modelos de tomada de decisão: vantagens

• Rapidez, agilidade e dinamismo


Vantagens • Responsabilização clara
da tomada
• Valores consistentes
de decisão
individual • Evitamento de conflitos
• Mais apropriada à resolução de problemas simples

(cont.)

Principais competências e habilidades de liderança – parte II 127


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• Compartilhamento de informações e conhecimento de forma mais completa
Vantagens
• Diversidade de opiniões e visões amplas e mais adequada às decisões que
da tomada
envolvem mais informações – produz mais alternativas, maior criatividade
de decisão
• Maior aceitação e envolvimento da equipe no cumprimento da decisão
em grupo
• Útil para inspirar e desenvolver a equipe

-
-

risco, quando é necessário estimar a probabilidade de atingir o

NA PRÁTICA

pontos fortes.

128 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Considerações finais
Neste capítulo, conhecemos, em linhas gerais, a gestão de compe-

contexto competitivo, elas demandam uma maior precisão das compe-


-
to daquilo que precisam manter, aperfeiçoar e estimular para estar cada

estão presentes na maior parte das competências requeridas pelas or-

compreensão e dedicar-se a aperfeiçoar o processo, destruindo barrei-

que tragam benefícios para as partes envolvidas, ou que, no mínimo,


tenham transparência, que é uma forma de garantir a sustentabilidade

Principais competências e habilidades de liderança – parte II 129


130
administração

organizacional
Referências

Recursos humanos
Mapeamento de competências

Você S/A

Liderança e desenvolvimento de equipes


Comportamento
A nova
-

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Capítulo 9
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Motivação:
habilidade
essencial de
liderança

Neste capítulo, compreenderemos o conceito de motivação como

para atingir metas e objetivos.

Nossa abordagem terá duas perspectivas: (1) automotivação e (2)


motivação dos colaboradores pelo líder e pela organização.

Na verdade, não é possível estabelecer uma perspectiva única e


comprovada sobre o que gera motivação nos indivíduos, pois carac-
terísticas individuais de personalidade, expectativas, necessidades,

generalização.

No entanto, ao se discutir os vários conceitos, teorias e perspectivas,

131
que, embora venha sendo estudado há mais de 60 anos, continua em

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permanente evolução.

Ao concluir este capítulo, você estará apto a:

1. conhecer o conceito de motivação sob a ótica organizacional;

2. relacionar as principais teorias de motivação;

3. entender motivação pelas perspectivas da liderança e da própria


organização;

4. compreender em que consistem e como são aplicados os três


-
lho, (2) envolvimento do colaborador e (3) reconhecimento;

5. compreender práticas motivacionais usadas pelas organizações;

6.
motivacionais.

1 Motivação: conceito e teoria

1.1 O que é motivação

características de personalidade, expectativas e necessidades, inte-

-
nais. O que é valor e motiva alguns, não necessariamente é valor e
motiva outros.

132 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Considerando a complexidade do tema, analisaremos o conceito de

• 1a
motivação do indivíduo;

• 2a
ou seja, como ocorre o processo motivacional dos indivíduos
para o alcance das metas.

-
-

atender a essa necessidade. Ao reduzir-se essa tensão, a necessidade

Figura 1 – Necessidades e motivações

Necessidade não Aumento de Impulso Redução de Necessidade


satisfeita tensão tensão satisfeita

Motivação: habilidade essencial de liderança 133


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-
reção e (3) persistência.

A intensidade -
-

uma direção -

a motivação tem uma dimensão de persistência. Essa é uma me-

1.1.1 Automotivação

As pesquisas sobre motivação humana apontam que existem duas

-
troles externos – possibilidade de alguma recompensa tangível, se ti-

intrínseca continuam motivadas, mesmo que não haja recompensa


associada ao desempenho.

134 Liderança e desenvolvimento de equipes


1.1.2 Automotivação do líder
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Como sabemos, a inteligência emocional (IE) do líder pode ajudá-lo


a lidar com as demandas diárias e as pressões do trabalho. A automo-
tivação é uma das dimensões das habilidades pessoais da IE e trata da

sociais da IE, como já tivemos oportunidade de abordar no capítulo 7,


habilidades essas que estão relacionadas com a citação de Kouzes e
Posner (2008, p. 107) sobre líderes como exemplo de motivação:

Os líderes exemplares não são apaixonados somente por seu de-

coisa, ou por alguém, como pode esperar dos outros algum senso
de convicção? Como quer que os outros se entusiasmem se você
mesmo se mostra apático? Como esperar que os outros aguentem
-

pique? A paixão precede a compaixão.

Para estabelecer nossa base de conhecimento sobre motivação, va-

1.2 Teorias de motivação

grandes autores desde a década de 1950, o que vem gerando uma


série de teorias.

Algumas dessas teorias, ao longo do tempo, tiveram suas premissas

Motivação: habilidade essencial de liderança 135


apenas aquelas cuja base de estudo é mais conhecida, ou as que vêm

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obtendo maior comprovação pela validação em pesquisas recentes.

IMPORTANTE

É relevante destacar que, a exemplo das teorias de liderança, à medi-


da que os estudos e as pesquisas avançaram, cada teoria funcionou
como um acréscimo de conhecimento à anterior, seja pela validação
de premissas e pressupostos, seja pela negação desses.
De qualquer forma, sua contribuição foi relevante para a construção
da base de conhecimento atual.

organizacional.

É interessante notar que, das inúmeras teorias de motivação, aquela

1954: a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.

1.2.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

para a motivação, então, pelo menos segundo Maslow, é determinar


onde está um indivíduo ao longo da hierarquia de necessidades e con-

136 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Figura 2 – Representação da pirâmide da hierarquia das necessidades

Ímpeto de se tornar tudo aquilo


que se é capaz de ser. Inclui
crescimento, alcance do próprio
AUTOR- potencial e autodesenvolvimento.
REALIZAÇÃO
Fatores internos de estima,
como respeito próprio,
ESTIMA realização e autonomia, e
fatores externos, como status,
des

reconhecimento e atenção.
ida
ess

Afeição, aceitação, amizade


SOCIAIS e o sentimento de pertencer
Nec

a um grupo.

Segurança e proteção contra


SEGURANÇA danos físicos e emocionais.

Inclui fome, sede, abrigo, sexo e


FISIOLÓGICAS outras necessidades corporais.

A teoria da hierarquia das necessidades considera que, embora uma


das necessidades possa não estar completamente realizada, ela já não

a hierarquia das necessidades pode não seguir a mesma ordem para


-

subdivisão das necessidades destacadas por Maslow continua ainda


sendo muito utilizada em diversos estudos.

1.2.2 Teoria dos dois fatores ou da motivação – higiene de


Herzberg

A teoria do psicólogo americano Frederick Herzberg trouxe uma

Motivação: habilidade essencial de liderança 137


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expressa que:

ao trabalho.

mas não necessariamente motivá-los. Como resultado, as carac-


terísticas, como política da empresa e administração, relações in-

trabalho e salário que, quando adequados, podem eliminar a insa-


-

A seguir, serão apresentadas as teorias da necessidade de realiza-


-

1.2.3 Teoria da necessidade de realização

138 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Algumas pessoas têm uma propensão convincente a ter sucesso,

-
são é a necessidade de realização. Pessoas com alta necessidade
de realização são intrinsicamente motivadas.

É possível destacar três conclusões a partir da teoria das necessida-


des de realização.

1. -

intermediário de risco.

2.
um bom gestor ou gerente, especialmente em grandes organiza-
ções. A razão disso parece ser que os grandes realizadores que-

3.

2014, p. 222-223).

1.2.4 Teoria da equidade ou da justiça organizacional

uponha que sua empresa acabou de contratar alguém novo para

mês (o que você considera muito competitivo). Como você se

-
tado, sentindo-se injustiçado e pensando que é mal-remunerado.

Motivação: habilidade essencial de liderança 139


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equidade, a qual diz que

obter a partir de uma situação de trabalho (resultados) em rela-

2014, p. 224)

1.2.5 Teoria da expectativa

A teoria da expectativa é uma das mais aceitas sobre motivação. Ela


é integrativa e analisa três relações do ponto de vista dos liderados:

• 1a relação: desempenho.

• 2a relação: desempenho recompensa.

• 3a relação: recompensa objetivo.

depende da expectativa do liderado, considerando que 1o


o
) o resultado desse
desempenho gerará recompensa ao liderado; 3o) essa recompensa será
-

2014, p. 225).

140 Liderança e desenvolvimento de equipes


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NA PRÁTICA

Na teoria da expectativa, as relações se estabelecem com base na


percepção do indivíduo.
1. Esforço desempenho (quantidade de esforço que leva ao
desempenho):
“Se eu me esforçar ao máximo, isso será reconhecido em minha
avaliação de desempenho?”
2. Desempenho recompensa (nível de desempenho que leva a um
resultado desejado):
“Se eu obtiver uma boa avaliação, isso resultará em alguma recom-
pensa?”
3. Recompensa metas pessoais (grau em que recompensas organi-
zacionais satisfazem metas pessoais, necessidades do indivíduo e
atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele):
“Se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim?”

sobre motivação, auxiliando a compreensão das razões pelas quais


muitos colaboradores não se sentem motivados no trabalho e produ-
zem apenas o mínimo necessário para se manterem empregados.

-
laboradores, instruindo-os sobre o que ou o quanto seu desempenho

ciação dessa recompensa com suas metas pessoais, sejam elas de


crescimento de carreira, sejam de remuneração e de reconhecimento,
sejam de desenvolvimento de habilidades e de competências, etc.

Modelos ou sistemas de avaliação de desempenho malprojetados,


-

o gestor, tempo de serviço ou distribuição equalitária de recompensas


-
ditar a aplicação da motivação, segundo a teoria da expectativa.

Motivação: habilidade essencial de liderança 141


1.3 Como o líder e a organização podem motivar os

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profissionais

que possuem características distintas. Por essa razão, as teorias pes-


-

Quando um novo gestor assume, um erro comum é pensar que to-


dos os seus subordinados estão com o mesmo nível de entusiasmo
ou valorizam as mesmas coisas que ele valoriza. Algumas abordagens
podem nortear o líder e a organização a aumentar o engajamento e a

Na visão de Kouzes e Posner (2008, p. 111),

quando você se dispõe a ouvir com simpatia as aspirações dos outros,


pode descobrir que existem valores comuns a todos:


mesmo;

• uma oportunidade de participar de um experimento social;

• uma oportunidade de mudar as coisas.

142 Liderança e desenvolvimento de equipes


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IMPORTANTE

Uma questão relevante para gestores que buscam melhorar as con-


dições de trabalho e proporcionar motivação aos colaboradores diz

pode causar ansiedade pela incapacidade de realizá-lo. Por outro


-
lho se torna aborrecedor e desestimulante.

lidades do liderado, a tendência é que ele se envolva e aprimore sua


execução.
-

A seguir, analisaremos as sugestões de como líderes e organizações

sugestões essas compiladas a partir do estudo de diversas teorias de


motivação e divididas em três categorias: (1) características do traba-
lho, (2) envolvimento e (3) recompensas.

2 Fator de motivação: características do


trabalho

correspondência entre o quanto as pessoas apreciam o contexto social

Motivação: habilidade essencial de liderança 143


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2.1 Características essenciais que definem o trabalho

autonomia para planejar, executar e ter interdependência, bem como o

levarmos em consideração as características do trabalho em si.

-
me sistematizado no quadro 1.

Quadro 1 – Exemplos de características do trabalho

CARACTERÍSTICA
DESCRIÇÃO GRAU EXEMPLO
DO TRABALHO

Quando o atendente da
lanchonete é responsável
pelo atendimento ao
Alto cliente, pela caixa
Grau em que o trabalho requer registradora e pelo
uma variedade de diferentes controle de bebidas no
Variedade de
atividades para que o trabalhador estoque na geladeira.
habilidade
possa usar um número de
diferentes habilidades e talentos. Quando o atendente
da lanchonete é
Baixo responsável apenas por
operar a máquina de
sorvetes.

Quando um alfaiate
é responsável por
escolher o tecido,
Alto propor o modelo,
Grau em que o trabalho requer a confeccionar o terno e
Identidade da
conclusão de uma parte inteira e fazer os contatos com
tarefa
identificável do trabalho. o cliente.

Quando um alfaiate é
Baixo responsável apenas
pelo corte do terno.

(cont.)

144 Liderança e desenvolvimento de equipes


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CARACTERÍSTICA
DESCRIÇÃO GRAU EXEMPLO
DO TRABALHO

Quando um assistente
de tesouraria é
Alto responsável pela
cobrança de créditos da
Grau em que o trabalho tem empresa.
Significância
impacto substancial na vida ou no
da tarefa
trabalho de outras pessoas. Quando um assistente
de tesouraria é
Baixo responsável apenas
pelo lançamento de
faturas no sistema.

Quando um membro
da ouvidoria recebe
uma reclamação,
Grau em que o trabalho
Alto encaminha para o órgão
proporciona liberdade
competente, analisa e
substancial, independência
valida a resposta e dá
e liberdade para o indivíduo
Autonomia resposta ao reclamante.
programar o trabalho e
determinar os procedimentos
Quando um atendente
a serem utilizados em
de call center recebe
sua execução.
Baixo uma reclamação e a
encaminha para o órgão
competente.

Quando um gerente
bancário faz
recomendação
ao cliente quanto
a investimentos,
Grau em que a realização das Alto
acompanha sua
atividades de trabalho exigidas
evolução e faz contato
pelo indivíduo resulta em
Feedback posterior para saber o
obter informações diretas e
grau de satisfação do
claras sobre a eficácia de seu
cliente com a solução.
desempenho.

Quando o assistente da
gerência apenas indica
Baixo
investimentos para o
cliente.

Motivação: habilidade essencial de liderança 145


2.2 Estratégias de motivação pelas características do

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trabalho
Os líderes e as empresas podem implementar estratégias de moti-
-
tadas no quadro 1 estiverem presentes, o trabalho se tornará potencial-

empregos enriquecidos do que seus colegas com necessidade de

3 Fator de motivação: envolvimento do


colaborador

engajamento dos colaboradores

-
nários para aumentar seu comprometimento com o sucesso da
organização. A lógica desse processo é que, se envolvermos os

sua autonomia e seu controle sobre o próprio trabalho, eles se tor-


narão mais motivados, mais comprometidos com a organização,

No entanto, para que as ações de envolvimento dos colaboradores

• os assuntos abordados estejam alinhados com seus interesses;

• os colaboradores tenham capacitação e conhecimentos para

146 Liderança e desenvolvimento de equipes


3.1 Estratégias de motivação pelo envolvimento do
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colaborador
-
-

motivação. A participação é poderosa. Ela permite que as pessoas se

NA PRÁTICA

Apresentamos alguns dos exemplos de decisões em que os colabo-


radores podem participar junto à liderança:

• sugestões para melhoria dos processos de trabalho, recursos


ou produtos.

Os autores Kouzes e Posner (2008 p. 236) apontam uma pesquisa

de empregados, em setores do mais variados, que mostra claramente


que a sensação de autonomia e o engajamento no trabalho

Motivação: habilidade essencial de liderança 147


-

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mento de vendas, produtividade, lealdade do consumidor, e assim
por diante). Esses estudos também demonstram que as unidades
empresariais que, na prática, desengajam seus empregados, têm
uma rotatividade de mão de obra 30% a 50% maior do que as que
os engajam, e que esses empregados desmotivados excedem em

seus colegas mais engajados.

4 Fator de motivação: reconhecimento

motivacionais relacionados ao reconhecimento pelo trabalho realizado

-
tante no processo de desenvolvimento de pessoas, especialmente dos
talentos da organização.

4.1 Reconhecimento pessoal

-
lação ao reconhecimento é que ele, em grande parte das situações, é
previsível, rotineiro e impessoal.

148 Liderança e desenvolvimento de equipes


4.2 Recompensas
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-
-

Motivar pessoas para que estas superem metas e resultados e aper-

Algumas características das recompensas devem ser criteriosamen-


-
res de desmotivação tanto para quem as recebe quanto para os demais
-
ações a serem consideradas para gerar motivação.

1. Unir recompensas ao desempenho

-
tivação é maximizada quando os gestores trazem recompensas
ligadas ao desempenho. Ao realizar premiações atreladas a outros

salariais e promoções, devem ser alocadas para a consecução de

-
-
des e outros resultados.

Motivação: habilidade essencial de liderança 149


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3. Individualizar recompensas

-
sas sobre as quais tem controle. Algumas das recompensas mais

das tomadas de decisões.

4. Não ignorar o dinheiro

de oportunidades de participação que você pode se esquecer de


que o dinheiro é uma das principais razões pela qual a maioria das
pessoas trabalha. A atribuição de aumentos salariais baseados

NA PRÁTICA

Segundo um exemplo da importância do dinheiro na motivação,


destacado por Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, p. 229), em uma
revisão de 80 estudos que avaliam métodos motivacionais e seus
impactos no estabelecimento de metas da produtividade do funcio-
nário, o resultado demonstrou um aumento médio de produtividade:

• 1%

• de 8% a 16%

• 16%

• 30% – incentivos monetários.

150 Liderança e desenvolvimento de equipes


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4.3 Estratégias de motivação pelo reconhecimento e


recompensas

As empresas podem implementar suas estratégias de motiva-

pensas, como:

• elogios públicos e privados;

• prêmios;

• programas e ações de reconhecimento público;

• plano de participação nos lucros e resultados;

• plano de compra de ações;

• bônus;

• promoções de carreira e aumentos de salário por mérito;

• programas de saúde e qualidade de vida;

• ambientes inspiracionais.

-
tar a motivação das recompensas é associá-las a práticas de reco-

-
pensado pertença, o que agrega o valor da exposição social ao próprio
valor da recompensa.

Motivação: habilidade essencial de liderança 151


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Considerações finais
A motivação está na própria essência do ser humano e da liderança.
Podemos tanto nos automotivar quanto sermos motivados por outros.
-
res motivadores mais compatíveis com a realidade do momento.

compreender o que motiva cada um de seus colaboradores, em cada

-
sidades da equipe, motivando-a a se superar e a exceder sua capacidade
de produzir resultados concretos para a organização.

-
preender para quais tipos de trabalho cada liderado está mais apto
e disposto, envolver as equipes em suas decisões e distribuir reco-

de motivação.

Por outro lado, ao colaborador cabe compreender o que o motiva,


não só para encontrar o trabalho certo, mas também para buscar con-

Você se sentiu motivado nesse trabalho?

ambiente e o contexto social agradáveis, as oportunidades de cresci-

152 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Essas respostas, entre outras, deverão mostrar o caminho da auto-


motivação, porque cabe ao líder motivar, mas também ao colaborador

Referências
Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

A nova
administração

Comportamento
organizacional
Prentice Hall, 2010.

Motivação: habilidade essencial de liderança 153


do líder
exemplo
Imagem e

155
Capítulo 10
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156




1 Credibilidade

Liderança e desenvolvimento de equipes


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Figura 1 – A construção da credibilidade: ações

Prestar atenção e considerar


as opiniões e contribuições

Estar atento ao que diz

Manter-se próximo
dos liderados

Assumir a responsabilidade
por erros

Respeitar a cadeia de
comando

Imagem e exemplo do líder 157


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NA PRÁTICA

No início dos anos 2000, Jack Hartnett era presidente da D.L.


Rogers Corporation, uma companhia que operava 54 restaurantes
nos Estados Unidos.
A passagem a seguir demonstra como a visão de Hartnett de res-
peito pelos funcionários e pelo trabalho deles atuava de forma a
enviar-lhes mensagens de inclusão, mostrando que se colocava ao
lado da equipe, e não acima dela.

Um observador comentou que “ele não se acha bom de-


mais para evitar escolher a mais suja das tarefas de um
lote distintamente desprovido de atrativos”. Na inauguração
de uma loja, por exemplo, depois de um turno de 15 horas,

158 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Jack Hartnett preparou tacos para 20 funcionários. Outro


exemplo de seu senso de comunidade ocorreu uma noite, às
três e meia da madrugada para ser mais exato, quando um
grupo de supervisores o acordou para um jogo de pôquer.

o quanto eles o consideram parte do grupo”. (HORNSTEIN,


2003, p. 50)

-
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-

Imagem e exemplo do líder 159


160
• Abertura:
• Lealdade:
• Integridade:

• Consistência:
• Competência:
1.1 A credibilidade como fundamento da liderança
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Liderança e desenvolvimento de equipes


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1.2 O que as pessoas buscam e admiram nos líderes?

Imagem e exemplo do líder


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Tabela 1 – Características dos líderes admirados

PERCENTUAL DOS ENTREVISTADOS SEGUNDO CADA CARACTERÍSTICA


CARACTERÍSTICAS
EDIÇÃO 2007 EDIÇÃO 2002 EDIÇÃO 1995 EDIÇÃO 1987

Honesto 89 88 88 83

Proativo 71 71 75 62

Inspirador 69 65 68 58

Competente 68 66 63 67

Inteligente 40 47 40 43

Justo 39 42 49 40

Franco 36 34 33 34

Mente aberta 35 40 40 37

Apoiador 35 35 41 32

Confiável 34 33 32 33

Cooperativo 25 28 28 25

Corajoso 25 20 29 27

Determinado 25 23 17 17

Interessado pela
22 20 23 26
equipe

Imaginativo 17 23 28 34

Maduro 15 21 13 23

Ambicioso 16 17 13 21

Leal 18 14 11 11

Autocontrole 10 8 5 13

Independência 4 6 5 10

162 Liderança e desenvolvimento de equipes


163
-

Imagem e exemplo do líder



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164

a
a

1.3 Confiança se constrói

Liderança e desenvolvimento de equipes


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Imagem e exemplo do líder


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166
2 Comportamento ético

2.1 Comportamento ético empresarial


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compliance,2

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Michaelis – Moderno dicionário inglês e português

Imagem e exemplo do líder


Compliance


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• -


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PARA SABER MAIS


Para conhecer com mais detalhes o que as organizações vêm
realizando com respeito à ética nos negócios, consulte o site do
Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social.
O Instituto Ethos é uma Organização da Sociedade Civil de Inte-
resse Público, cuja missão é mobilizar, sensibilizar e ajudar as
empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente respon-
sável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade
justa e sustentável (INSTITUTO ETHOS, [s.d.]).

-
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2.2 Comportamento ético do líder

168 Liderança e desenvolvimento de equipes


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PARA PENSAR

Alguns dos dilemas éticos que os líderes enfrentam em sua gestão do


dia a dia estão relacionados a perguntas como:

• O líder deve dizer a verdade o tempo todo a seus liderados?

• É correto quebrar as regras de negociação em benefício da sua


empresa quando possível?

• É válido o vendedor oferecer presentes e vantagens a um compra-


dor de outra empresa para incentivar que ele compre o produto de
sua empresa?

• É errado o colaborador usar o telefone da empresa para efetuar


ligações pessoais de longa distância em caso de urgência?

• O colaborador pode pedir uma nota de despesa de valor maior do


que o que consumiu e cobrar da empresa o valor a que suposta-
mente tem direito?

Imagem e exemplo do líder 169


• Os colaboradores que viajam a trabalho têm direito de usar as milhas

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de viagens aéreas para seu benefício próprio?

• É permissível o colaborador aceitar presentes de fornecedores?


Se sim, até que ponto?

Questões semelhantes a essas e muitas outras têm sido, cada vez mais,
objeto de discussão dentro e fora das organizações. Como podemos

cada vez mais acirrada, em um processo de amadurecimento do con-

-
savelmente em áreas ‘obscuras’ nas quais as regras do certo ou errado
são ambíguas” (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014, p. 65).

-
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3 Inteligência emocional
-

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-

170 Liderança e desenvolvimento de equipes


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IMPORTANTE

É essencial notar que competências emocional, pessoal ou social


são capacidades adquiridas por um indivíduo baseadas em sua
inteligência emocional, cujo resultado pode impactar em seu de-

apenas o potencial que o indivíduo possui de aprender as habili-

Devemos nos lembrar de que adquirir uma competência é conhe-


cimento (saber fazer ou ser), habilidade (saber como fazer ou ser)
e atitude (querer fazer ou ser), dentro de um contexto específico
e com a entrega do resultado esperado, que é a efetiva aplicação
prática da competência.
Possuir simplesmente inteligência emocional elevada não garan-
te que o indivíduo tenha aprendido ou seja capaz de praticar as
competências emocionais que são importantes para o sucesso
do trabalho.

-
-

Imagem e exemplo do líder 171


172
3.1.2 Autogestão
3.1.1 Autoconsciência
3.1 Competência pessoal

Liderança e desenvolvimento de equipes


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173
3.2 Competência social

Imagem e exemplo do líder


3.2.1 Empatia
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174
3.2.2 Habilidade social

Considerações finais

Liderança e desenvolvimento de equipes


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A nova adminis-

Comportamento orga-

175
Teoria geral da administração
O abuso do poder e o privilégio nas organizações

Moderno dicionário inglês e português


Sobre o instituto
Liderança
Referências

Imagem e exemplo do líder


nizacional
tração
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Capítulo 12
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Desenvolvimento
de equipes e
seus desafios

Há um antigo provérbio japonês que diz: “ninguém entre nós é tão


esperto quanto todos nós juntos” (VRIES, 2013, p. 5). Assim, neste capí-
tulo, trataremos dessa “esperteza” que possuímos quando trabalhamos
juntos, como um grupo ou uma equipe. Embora o termo “esperteza”

-
cia, inteligência, tino e vivacidade.

Tratamos do tema “equipe” em outros capítulos sob o enfoque es-

capítulo é dar início a uma forma estruturada de tratar da liderança no


desenvolvimento de equipes, abordando a formação delas de acordo

197
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orientação de como desenvolvê-las e liderá-las.

Dessa forma, ao concluir este capítulo, você deverá estar apto a:

• entender o conceito de equipe e sua formação;

• compreender a diferença entre grupo formal ou informal e equipe;

• compreender como as habilidades interpessoais do líder podem


impactar o sucesso das equipes.

1 Entendendo o que é uma equipe


Neste subcapítulo, abordaremos as equipes de trabalho formadas a
partir do conceito apresentado no capítulo 2, em que estabelecemos a
diferença entre grupo e equipe. Para ampliar esse entendimento, deter-
minaremos algumas características desses dois conjuntos de indivíduos

1.1 Grupo ou equipe

de indivíduos (dois ou mais) que compartilha atividades e metas ou


objetivos comuns e equipe também como um conjunto de indivíduos
que compartilha atividades e objetivos comuns, porém com a função

interdependente.

No ambiente organizacional, os grupos podem ser informais ou


formais.

198 Liderança e desenvolvimento de equipes


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• Grupos informais: são de natureza social e se formam a partir

ou necessidades e interesses comuns, como a “turma da carona”


ou o “grupo que coleta presentes de Natal para crianças caren-
tes”. Um aparte: se, entretanto, essa ação de coleta de presentes
for uma iniciativa da empresa, esse grupo se torna formal.

• Grupos formais: são estabelecidos pela organização e possuem,

-
bros em comitê para avaliar uma carteira de investimentos, ou
reunir os gerentes de um grupo varejista para avaliar e propor um
plano de redução de estoque.

IMPORTANTE

O grupo de trabalho formal, em geral, não tem a mesma identidade


de equipe, pois ele é composto por indivíduos que interagem espo-
radicamente, sem um compromisso coletivo que gere uma sinergia

conjunto. O desempenho dos grupos é fruto apenas da soma das

Esses grupos podem ser temporários e se desfazer após o cumpri-


mento do objetivo.

Em relação às equipes, que são grupos de trabalho estabele-


cidos pela organização, Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, p. 315)
destacam que:

[...] o que diferencia uma equipe é que os membros estão compro-


metidos com um propósito comum, têm um conjunto de objetivos

responsabilidade de obter resultados. Equipes, em outras palavras,


são mais do que a soma das partes.

199
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
-
lho e equipes baseada nas propostas de Robbins, Judge e Sobral
(2010, p. 300).

Quadro 1 – Comparação entre grupos e equipes de trabalho

GRUPOS DE TRABALHO EQUIPES DE TRABALHO

CARACTERÍSTICAS

Objetivos Compartilhar informações Desempenho coletivo

Sinergia Neutra (às vezes negativa) Positiva

Responsabilidade Individual Individual e mútua

Habilidades Aleatórias e variadas Complementares

Esforço Individual Conjunto

Apoio – Mútuo

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 300).

NA PRÁTICA

Empresas como Goole, General Electric (GE), AT&T, Hewlett-Packard,


Motorola, Chrysler Group LLC e 3M estão fazendo do trabalho em
-
lho. Por exemplo, na fábrica da GE em Porto Rico, cada um dos ope-

estão aderindo às equipes. O zoológico de San Diego, por exemplo,


criou equipes permanentes para dividir responsabilidades na admi-

2014, p. 323).

200 Liderança e desenvolvimento de equipes


Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Devido às características destacadas, nosso estudo se concentra


em equipes, e não em grupos. Embora as duas estruturas sejam valio-
sas para a consecução dos objetivos organizacionais, equipes repre-

a liderança, nosso principal foco nesta obra.

Quando falamos sobre a equipe que o gestor lidera, estamos tratan-


do de todos os colaboradores subordinados a ele e sobre os quais ele
exerce influência direta (equipe de comando), sendo a meta a realização
dos objetivos estratégicos da área a que estão subordinados.

1.2 Tipos de equipes

os objetivos estabelecidos. Essas equipes podem ser encontradas em


estruturas permanentes, terem longa duração ou serem descontinua-
das após a obtenção dos objetivos e resultados.

1.2.1 Equipes funcionais cruzadas

As equipes funcionais cruzadas agregam pessoas vindas de diver-


sas áreas da organização e um misto de competências com um objeti-

Por exemplo, esse tipo de equipe pode ser acionado para uma fusão
e aquisição entre duas empresas, trabalhando e propondo planos para
alinhar e equacionar as diferenças culturais e estruturais entre as duas

201
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1.2.2 Equipes de projetos

As equipes de projetos são formadas especialmente para desenhar

para contribuir com o sucesso da inovação. Tais equipes geralmente se


desfazem após a conclusão do projeto.

NA PRÁTICA

A Canon Corporation, empresa japonesa mundialmente conhecida


pelo seu foco em qualidade, trabalha com competências. Quando
precisa desenvolver um projeto, ela reúne pessoas de diferentes
competências em uma equipe transitória para compor uma cons-

das competências para criar um produto totalmente novo e inova-


dor. Terminado o projeto, as pessoas são reunidas em outras equi-
pes para comporem as competências necessárias para um novo

1.2.3 Equipes autodirigidas ou autogerenciáveis

As equipes autodirigidas ou autogerenciáveis são compostas por


-

modelo de tomada de decisão é o consenso para realizar o trabalho,


resolver problemas ou lidar com os clientes internos e externos.

-
vidoria em uma empresa de telefonia é um exemplo de equipe autodiri-
gida ou autogerenciável.

Uma forte tendência do moderno desenho de cargos é a criação


de equipes de trabalho. De preferência, que sejam autônomas ou

202 Liderança e desenvolvimento de equipes


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autogerenciáveis. São grupos de pessoas cujas tarefas são conti-


nuamente redesenhadas para criar alto grau de interdependência
-
balho a ser realizado, envolvendo programação, horário, métodos e

1.2.4 Equipes de força-tarefa

As equipes de força-tarefa são designadas para resolver um proble-


ma imediatamente. Elas são responsáveis por um plano de longo prazo
para a resolução de um problema imediato, o que pode incluir a imple-
mentação de uma solução proposta em ampla abrangência.

NA PRÁTICA

na década de 1960, formada por funcionários de todos os depar-


tamentos para desenvolver a bem-sucedida família de mainframes

mais difíceis de gerenciar e exigiam, a cada upgrade, que todo o soft-

computadores, aquela que inauguraria o nascimento da era moder-

1.2.5 Equipes de melhoria de processos


As equipes de melhoria de processos são uma reunião de pessoas

a qualidade, reduzir custos e incrementar a produtividade em processos

203
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Na atualidade, especialmente nos Estados Unidos e na Europa, exis-
tem empresas cuja estrutura é baseada nesse tipo de equipe. Nessa

os afetam porque não existe uma cadeia de comando rígida. No entan-


to, embora esse modelo represente um aumento de agilidade, coope-
ração e produtividade, tal estrutura requer a seleção de colaboradores
-
cionais e interpessoais, além de um plano de remuneração adequado.

NA PRÁTICA

2 Perfil dos colaboradores da equipe

habilidades e os conhecimentos de seus membros são variados, pois


-
versos e complementares, eventualmente, até discordantes, o que pro-
porciona reflexão à equipe como um todo. A habilidade multifuncional
dos indivíduos ou a polivalência para desempenhar diferentes tarefas
agregam substancialmente valor à contribuição individual de cada
membro da equipe.

Saber como trabalhar e se destacar em equipes nas quais há dis-


cordâncias ou conflitos exige um exercício das competências pessoais
e sociais da inteligência emocional, além da combinação adequada de
inteligência e especialização (habilidades e conhecimentos), ou seja,

204 Liderança e desenvolvimento de equipes


Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

pessoas realmente “espertas” ou sagazes1 constroem e alimentam re-


lacionamentos produtivos e trabalham com outros indivíduos em um
sistema de colaboração e cooperação, gerando sinergia e atingindo

ingredientes essenciais.

Um estudo realizado por Vanessa Druskat,2 PhD, com 150 equipes


-
cana pertencente à Hoeschst-Celanese (companhia química alemã), é
-
cias emocionais presentes nas dez equipes que superaram, e muito, o
desempenho das outras 140 equipes da companhia:

1. Empatia ou compreensão das diferenças interpessoais.

2.

3. Comunicação aberta, estabelecimento de normas e expectativas


explícitas e “confronto” dos membros da equipe com desempe-
nho abaixo do esperado.

4. Determinação para buscar melhoria, de modo que a equipe esteja


atenta ao feedback sobre o desempenho e busque aprender para
se aperfeiçoar.

5. Autoconsciência, de modo a avaliar seus pontos fortes e a se de-


senvolver como equipe.

6. Iniciativa e proatividade para resolver problemas.

Michaelis – Dicionário brasileiro da língua portuguesa. Disponível em:

2 Professora das universidades Case Western Reserve e Whittemore, nos Estados Unidos, reconhecida

205
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8. Flexibilidade na forma como eles encaravam suas tarefas coletivas.

Consciência organizacional para avaliar a necessidade de outros


grupos-chave na empresa, e engenhosidade em, para utilizar os
recursos que a empresa tem a oferecer.

10. Construção de relacionamento com outras equipes.

Essas dez competências formam um retrato bastante claro do per-

que a organização possa oferecer: empatia, cooperação, comunicação


aberta, determinação, aprendizagem contínua, iniciativa e proatividade,
flexibilidade, visão estratégica da organização e relacionamento.

-
te, um processo de desenvolvimento intenso e compatível com esse
grau de evolução, não sendo obtido com pouco investimento de
tempo e recursos.

Também é fundamental que uma equipe tão desenvolvida tenha um


líder tão bem preparado quanto os demais membros da equipe, para
que, juntos, consigam atingir esse estado de excelência na realização
de seus objetivos e na obtenção dos resultados esperados.

3 Processo de desenvolvimento dos


membros da equipe
-
guns dos princípios de liderança já estudados anteriormente, pois, an-
tes de mais nada, tratam-se de indivíduos que necessitam desenvolver
-
siliência, foco, negociação, comunicação e tomada de decisão, entre
outras habilidades e competências já listadas no subcapítulo 2.

206 Liderança e desenvolvimento de equipes


Tratamos da primeira condição para o desenvolvimento de equipes
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

bem-sucedidas no nosso capítulo 10, a respeito da imagem e do exem-

ser estimulada e desenvolvida entre os membros da equipe, na cons-

3.1 Ampliação da colaboração ou cooperação

Como mencionamos, o processo de desenvolvimento de equipes


possui algumas características próprias, sendo uma das principais o
incentivo à colaboração ou à cooperação, conforme destacam Kouzes
e Posner (2008, p. 225):

“Você não pode fazer isso sozinho”, esse é o mantra dos líderes
exemplares. Você simplesmente não consegue realizar coisas ex-
traordinárias contando somente consigo mesmo. A colaboração é
o talento-chave que faz com que as equipes, as parcerias e outras

-
-
sas extraordinárias, você deve promover um senso de dependência

precisa do outro para ter sucesso. Sem esse senso de “Estamos


todos juntos nesse negócio”, é praticamente impossível manter o
espírito de equipe.

colaboração3 e da cooperação entre as pessoas, proporcionando opor-


tunidades frequentes para que os membros da equipe interajam, comu-
niquem-se e compreendam a importância de sua contribuição para o
trabalho coletivo.

resultados comuns, considerando os interesses das partes atuantes.

207
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
A colaboração agrega os indivíduos, reduz os desligamentos
voluntários e aumenta a satisfação no trabalho e o engajamento
dos colaboradores.

3.2 Convivência social

que sejam acionados recursos de convivência social e facilita os rela-


cionamentos capazes de estimular a motivação, a satisfação e o de-
sempenho no trabalho e na produtividade.

motivacionais individuais. São elas: variedade de habilidades, identida-

Em circunstâncias nas quais as características do trabalho permitem


que mais de uma pessoa realize a tarefa de forma conjunta, torna-se
preferível projetar o trabalho, não apenas como um conjunto de tarefas
individuais, mas como uma tarefa total dividida pelo grupo para acionar
a convivência social e a colaboração, tarefa essa que pode ser imple-
mentada por meio do compartilhamento de, por exemplo, processos
-
bilidade pelo resultado conjunto, cumprimento de metas, qualidade do
-
bros pelos outros ou em conjunto e avaliação da contribuição individual,
juntamente com a avaliação pela contribuição na equipe.

3.3 Etapas do desenvolvimento da equipe

o cumprimento das tarefas e o processo operativo do grupo.

208 Liderança e desenvolvimento de equipes


Figura 1 – Etapas do desenvolvimento das equipes
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Etapas Características
Pouca participação e pouca
Isolamento
Individualismo e
independência oferta de ideias e informações

Intercâmbio de ideias e Fase de troca de opiniões e


de informações participação em coleta de dados

Momento crítico do grupo:


Confiança recíproca eliminação da desconfiança

Desenvolvimento progressivo:
Comunicação livre e intensa acelerado pela confiança

Coesão e responsabilidade
Espírito de interdependência solidária e grupal
Equipe

4 Habilidades interpessoais do líder de


equipe

uma experiência escassa no Brasil. No entanto, hoje em dia, as equipes


organizadas para determinados projetos estão se tornando usuais e o
principal meio de designação de trabalho, uma vez que seu desempe-
nho supera o desempenho individual quando as tarefas e os objetivos

De acordo com Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, p. 323):

209
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equipes como forma de usar melhor os talentos dos funcio-
nários. Estamos descobrindo que equipes são mais flexíveis e
suscetíveis a mudanças do que departamentos ou outras for-
mas de agrupamento permanente. Elas podem ser rapidamen-
te reunidas, organizadas, reajustadas e dispersadas.

das habilidades interpessoais do líder. Porém, com relação à liderança


de equipes, é relevante destacar que essas competências sociais viabi-
lizam a transformação do “nós” e do “eles” em apenas “nós”.

-
res e seus subordinados que pode ser compreendida como parte da
relação do emprego, sendo o “nós” os contribuidores individuais e o
“eles” a liderança.

Entretanto, o poder da empatia (colocar-se no lugar de seus colabo-

a “ponte” entre líderes e subordinados. A empatia conduz a uma modelo


de pensamento de “time” entre colegas que se respeitam mutuamente,

4.1 Coordenação do trabalho em equipe

Na perspectiva de Robbins, DeCenzo e Wolter (2014), nas empre-


sas em que o trabalho em equipe ganha evidência, os gestores devem
aprender a coordenar e a liderar efetivamente essa modalidade de tra-
balho, ajudando as equipes a alcançarem resultados, fazendo uso de
suas habilidades interpessoais e atuando no sentido de:

• esclarecer o propósito e os objetivos;

• incentivar a equipe;

210 Liderança e desenvolvimento de equipes


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• monitorar e avaliar a contribuição individual;

• fornecer o apoio e os recursos necessários;

• acompanhar a dinâmica, o ritmo e o alinhamento da equipe e

A seguir, serão apresentados detalhes relacionados aos pontos


listados.

4.1.1 Esclarecimento do propósito e dos objetivos

É importante esclarecer os propósitos e os objetivos que não apenas


proporcionem um claro entendimento aos membros da equipe, mas
que também façam sentido para todos, como sendo valiosos para a
área, para a organização e para eles próprios, o que requer que as ex-
pectativas de todos estejam também esclarecidas.

IMPORTANTE

em um trabalho, recomendamos que retome a teoria da expectativa,


apresentada no capítulo 9 desta obra.

4.1.2 Incentivo à equipe e construção de relações de confiança


mútua

Incentivar a equipe, celebrando os avanços, por menores que sejam,


é uma forma de manter o reforço. Como destacam Robbins, DeCenzo
e Wolter (2014, p. 334), “[...] sucesso gera sucesso, mas é muito mais
fácil para equipes jovens alcançarem seus objetivos se começarem por
pequenas vitórias”.

211
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A construção de equipes reais leva tempo. Assim, é essencial que se

do desenvolvimento para ampliar sua complexidade à medida que seus


membros se tornem mais integrados.

4.1.3 Monitoramento e avaliação da contribuição individual

É importante monitorar e avaliar a contribuição individual e o de-


sempenho da equipe para que todos os membros do grupo possam
compartilhar a satisfação pelo sucesso e, também, a responsabilidade
por algum insucesso que porventura aconteça. Para isso, a contribuição

4.1.4 Fornecimento de apoio e de recursos necessários

obtenha os recursos necessários (ferramentas, equipamentos, treina-


mento, pessoal, espaço físico compatível, etc.) para atingir os objeti-
vos e os resultados propostos.

Principalmente nos primeiros estágios de formação e de desen-


volvimento, as equipes necessitam de treinamento para adquirir ou
reciclar conhecimentos e habilidades que elas devem empregar em

-
denciar esses treinamentos pessoalmente, procurar meios e apoio na
organização para fornecê-los a sua equipe.

212 Liderança e desenvolvimento de equipes


Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

4.1.5 Acompanhamento da dinâmica, ritmo e alinhamento da


equipe e tomada de decisões de mudança

relação às pessoas quanto aos processos, mantendo o foco nos resul-


tados e na comunicação.

IMPORTANTE

Embora a competência de trabalhar bem em equipe seja cada vez

líder acompanhar o alinhamento da equipe e reformular sua com-

qualidade e de bom resultado do trabalho, seja por inércia, seja por

pois muitos outros fatores organizacionais podem impactar a obtenção


de resultados e consecução de objetivos, não as seguir certamente fará
com que os colaboradores continuem focando em sua contribuição de
maneira individual, podendo até competirem internamente com outros
membros da organização.

Considerações finais
Das tendências em gestão de pessoas, poucas são as que impacta-
-
boradores nas empresas quanto o movimento de transição do trabalho
individual para o trabalho em grupos ou em equipes.

213
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
-
tas pessoais vem, pouco a pouco, cedendo espaço para a formação

interpessoais dos colaboradores, a disposição para a colaboração, o


-
zação do sucesso da equipe acima dos interesses individuais são habi-

Neste capítulo, abordamos as equipes de forma geral. No próximo,


apresentaremos o que caracteriza uma equipe de alto desempenho.

Referências

TI corporativa. Computer World

Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

___________. Recursos humanos

Working with emotional intelligence. New York: Bantam

: a fonte mais

Janeiro: Elsevier, 2008.

A nova adminis-
tração. São Paulo: Saraiva, 2014.

Comportamento orga-
nizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.

O efeito porco-espinho: os segredos de se


construir equipes de alto desempenho. São Paulo: DVS, 2013.

214 Liderança e desenvolvimento de equipes


desempenho
Equipes de alto

-
-

215
Capítulo 13
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
216




1 O que é uma equipe de alto desempenho


Terceira Revolução
-
-

Liderança e desenvolvimento de equipes


-
-

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-

Os três
-
-

217
-

-
-

Os três mosqueteiros

Equipes de alto desempenho


mosqueteiros


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NA PRÁTICA

Uma equipe de alto desempenho foi a que a Apple Computer reuniu


para desenhar o Macintosh, lançado em janeiro de 1984. A equipe foi
responsável quase que integralmente pela criação de uma máquina
de uso amigável que viria a revolucionar o modo como as pessoas
usavam computadores.

2 Características de equipes de alto


desempenho

218 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Quadro 1 – Comparação das características de grupos de trabalho, equipes de trabalho


e equipes de alto desempenho

GRUPOS DE EQUIPES DE EQUIPES DE ALTO


TRABALHO TRABALHO DESEMPENHO

CARACTERÍSTICAS

Promover
Compartilhar Promover clareza
Objetivos desempenho
informações e apoio
coletivo

Neutra
Sinergia Positiva Interativa
(às vezes negativa)

Responsabilidades Individual Individual e mútua Compartilhada

Esforço Individual Conjunto Colaborativo

Apoio – Mútuo Interdependente

Equipes de alto desempenho 219


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-
-

NA PRÁTICA

A
3
pela
-

exemplo a seguir de uma empresa de vendas on-line.


termos de qualidade e rapidez na entrega.

○ aumentar a inspeção de fornecedores em 20% nos próximos


3 meses para garantir a qualidade dos produtos;

○ reduzir em 50% a devolução de mercadorias com defeito em


até 6 meses;

○ reduzir em 30% o prazo de entrega de mercadorias às trans-


portadoras em até 2 meses.

que medida.

measurable attainable relevant time-bound

220 Liderança e desenvolvimento de equipes


-

-
-

221
2.1 Construção de uma equipe de alto desempenho
empowerment

Dicionário Houaiss da língua portuguesa

Equipes de alto desempenho


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Figura 1 – Construção de uma equipe de alto desempenho

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Onde
estamos
agora?

Quem somos
Para onde nós?
estamos indo?

Que
Como chegar lá? Equipes de alto reconhecimento
desempenho desejamos?

O que esperam O quanto somos


de nós? eficazes?

De que apoio
precisamos?

1. Identidade da equipe (Quem somos nós?):

2. Situação atual (Onde estamos agora?):

3. Situação desejada (Para onde estamos indo?):

222 Liderança e desenvolvimento de equipes


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4. Direcionamento (Como chegar lá?):

5. Expectativas (O que esperam de nós?):

6. Suporte (De que apoio precisamos?):

7. Avaliação benchmarking, -

8. Recompensa (Que reconhecimento desejamos?):

3 Processo de desenvolvimento de espírito


de equipe

-
-

Benchmarking

Equipes de alto desempenho 223


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Figura 2 – As cinco disfunções das equipes

Falta de atenção aos


resultados

Evitar responsabilizar
os outros

Falta de comprometimento

Medo de conflitos

Falta de confiança

3.1 Confiar uns nos outros

224 Liderança e desenvolvimento de equipes


-

225
3.2 Envolver-se em conflitos nos quais tudo é debatido

3.3 Comprometer-se com decisões e planos de ação

Equipes de alto desempenho


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226
planos já estabelecidos

3.5 Focar o alcance dos objetivos coletivos


3.4 Alertar os colegas quando estes agem contra os

Liderança e desenvolvimento de equipes


-
-
-
-

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PARA PENSAR
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No papel, parece que a construção de equipes de alto desempenho


-
to desse estado de excelência não é tão simples, como expressa
Lencioni (2015):

[...] da mesma forma em que uma corrente se desfaz quando

se uma única disfunção se manifesta. Parece muito simples


porque realmente é, pelo menos na teoria. Mas é extrema-

capazes de reunir. (LENCIONI, 2015, p. 174)

4 Competências especiais do líder de


equipes de alto desempenho
-
-

Equipes de alto desempenho 227


228
desempenho

-
4.1 O papel do líder e as disfunções das equipes de alto

Liderança e desenvolvimento de equipes


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-
-

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
-

229
Considerações finais

Equipes de alto desempenho


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-
-

Referências
O gerente
minuto desenvolve equipes de alto desempenho

Gestão de pessoas

Recursos humanos

Dicionário Houaiss da língua portuguesa

A nova adminis-
tração

Comportamento orga-

O efeito porco-espinho

230 Liderança e desenvolvimento de equipes


Capítulo 14
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Atitudes da
liderança na
gestão de RH

Até este ponto da obra, tratamos dos conhecimentos, habilidades,


atitudes, comportamentos e competências que o gestor necessita ter,

Neste capítulo, discutiremos a atitude participativa dos líderes em


seu envolvimento com os indivíduos que lideram, o que demonstra seu

231
232




Liderança e desenvolvimento de equipes


-
-
-
-
-

camente relacionado a nenhum dos assuntos tratados até o momento


-

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limitar aos moldes que os compêndios tradicionalmente estabelecem

les que seriam mais adequados para os cargos vagos existentes na


-

233
1 Participação na seleção de novos

Atitudes da liderança na gestão de RH


colaboradores
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234
1.1 Nova dinâmica no processo seletivo

Liderança e desenvolvimento de equipes


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Entretanto, como amplamente reconhecido, as empresas vêm pas-
-

Esse tipo de demanda vem gerando uma nova dinâmica no processo


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• -

NA PRÁTICA

O caso descrito por Chiavenato (2009) apresenta um modelo de prática


de participação do líder no processo de entrevistas de seleção.

Antigamente quem cuidava da seleção de pessoal na Gables


era o RH. Cada gerente que necessitava preencher uma vaga
em seu departamento preenchia uma Requisição de Pessoal
e a enviava ao RH. Este centralizava todo o processo e enca-
minhava após algum tempo quatro ou cinco candidatos para
que o gerente escolhesse um deles. Ou nenhum deles. Com
isso, o gerente podia dedicar-se livremente às suas tarefas
técnicas. Porém, o mundo mudou, cada gerente passou a ter
novas necessidades e habilidades e competências, e o velho
processo seletivo trazia resultados frustrantes. Sabendo
disso, Francisco Bueno – o gerente de RH da Gables – come-
çou a incluir gradativamente os gerentes de linha no proces-
so seletivo. A partir daí o RH passou a receber os candidatos,
cuidava do preenchimento do curriculum, fazia a triagem
inicial e encaminhava-os para a primeira entrevista com os
gerentes de linha. Os pré-aprovados eram submetidos a tes-
tes e provas. (CHIAVENATO, 2009, p. 172)

A partir dessa decisão, Bueno começou a perceber que os gerentes não


possuíam as habilidades e os conhecimentos de técnicas para realizar

não apenas como assistentes do processo seletivo e detentores do

Atitudes da liderança na gestão de RH 235


O próximo passo foi capacitar os gerentes em técnicas de entrevista e

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em avaliação de talentos. Dessa forma, não somente o processo de se-
leção foi enriquecido, mas também a própria capacitação dos gerentes.

• -

dos envolvidos na empresa e é desgastante para os candidatos, se o


-

Entretanto, o desempenho bem-sucedido no âmbito de uma orga-

236 Liderança e desenvolvimento de equipes


casa dessas pessoas que acabou de conhecer em um breve contato e
-

-
-

237
2 Integração de novos colaboradores

2.1 A importância da boa integração

Atitudes da liderança na gestão de RH


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Para contar com um colaborador motivado, comprometido com

enxerga com seriedade as pessoas como membros valiosos da orga-

As empresas, em especial líderes e equipes, perdem uma boa opor-

-
-

2.2 Composição de um programa de integração

238 Liderança e desenvolvimento de equipes


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1. Integração da organização, que é de responsabilidade da em-

2. Boas-vindas

Quadro 1 – Composição de programa de integração básico

INTEGRAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO BOAS-VINDAS DO LÍDER E DA EQUIPE

Esclarecimento de dúvidas para alinhar Apresentação do novo colaborador aos colegas


expectativas sobre o trabalho e a organização, de trabalho e vice-versa e aos colaboradores de
expandindo as informações prestadas durante outras áreas que se relacionam diretamente com
as fases de recrutamento e seleção. a atividade a ser desenvolvida por ele.

Apresentação da história, filosofia, setor de


Apresentação da instalação, equipamentos e
atuação, objetivos, missão, visão, valores da
materiais designados para o novo colaborador.
organização.

Detalhamento das tarefas e reponsabilidades


Explicação sobre os procedimentos e regras
específicas do novo colaborador e explicação
da organização, políticas de pessoal e de
sobre a forma como o desempenho será
segurança e meio ambiente relevantes.
avaliado.

Compartilhamento das metas da unidade


Passeio e apresentação das instalações físicas
de negócio e a contribuição dos objetivos
do local de trabalho.
individuais para o atingimento dessas metas.

Atitudes da liderança na gestão de RH 239


240
2.3 Após o programa de integração
-

Liderança e desenvolvimento de equipes


-
comportamentos, indicando o que pode ser melhorado e, principalmen-
-
-
-

compromisso, porém baixo nível de competência para operar naquele


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IMPORTANTE

-
ciará suas atividades sem demonstrar alguma necessidade de trei-
namento de habilidades e de desenvolvimento de competências.
-
caminhamento a elas, com ações corporativas, acompanhamento
e supervisão, que podem ser efetuados por ele, pelos membros da
equipe ou por clientes internos.
O importante é que o novo colaborador perceba que existe uma rede
de apoio ao seu bom desempenho e que ele saiba onde e com quem
buscar esse suporte, quando necessário.

3 Participação nas ações de treinamento e


desenvolvimento

Atitudes da liderança na gestão de RH 241


IMPORTANTE

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Uma das tendências nos processos de desenvolvimento de pessoas é
a participação ativa dos gerentes e suas equipes, como destaca Chia-
venato (2009):

[...] os conteúdos dos programas de T&D estão sendo cada


vez mais decididos, planejados e implementados pelos ge-

administração participativa e democrática. Gerentes e su-


bordinados estão se debruçando juntos na busca de meios
alternativos de desenvolvimento de conhecimentos, habi-
lidades, capacidade, atitudes, etc. que melhor convenham
ao negócio da empresa e às aspirações e características de
cada pessoa. O T&D está se tornando não somente uma
importante responsabilidade gerencial, mas sobretudo uma
responsabilidade individual de cada pessoa da organização.
(CHIAVENATO, 2009, p. 413)

Nesse sentido, o órgão de RH tende a funcionar cada vez mais como


uma consultoria de suporte logístico e, principalmente, de apoio técnico.

-
-

A respeito dessa responsabilidade gerencial pelo desenvolvimento

NA PRÁTICA

Assim como na seleção de novos colaboradores, a participação ativa


dos líderes nas ações de T&D traz um diferencial relevante para tais
eventos e experiências, em diversos momentos de sua realização, e
pode agregar valor de muitas formas, em vários tipos de atividade
e em diferentes etapas de sua realização.

242 Liderança e desenvolvimento de equipes


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Dependendo do tipo de evento ou experiência de T&D, a participação


pode ser expressa pelo líder ao:

• demonstrar interesse pela atividade por meio de perguntas que façam

do conteúdo em suas atribuições atuais ou no desenvolvimento de


sua carreira;

• estar atento ao período de ausência do colaborador de suas funções


usuais (se for esse o caso) e evitar cobranças ou interrupções nesse
período, assim como sobrecarregar o treinando de tarefas imediata-
mente após seu retorno;

• fazer um acompanhamento com o treinando do que está sendo


abordado em cada etapa (se for esse o caso) e agregar conhecimen-

enriquecer a experiência;

• proporcionar a oportunidade de o colaborador que passou pelo


treinamento fazer uma multiplicação dos conhecimentos ou habili-
dades adquiridas para outros colaboradores ou membros da equi-
pe, para reforçar seu aprendizado e ampliar a rede de colaboração
interna;

• explorar, com o colaborador treinado, a aplicabilidade e as possibili-


dades de ampliação, dentro das atividades da área ou da organiza-
ção, do escopo daquilo que foi aprendido ou reciclado.

impacto no trabalho por meio dos novos conhecimentos, das novas

-
tar para participar de etapas e experiências pelas quais passam seus li-

Atitudes da liderança na gestão de RH 243


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4 Atitude positiva
-

IMPORTANTE

dizer que a atitude positiva é a disposição ou determinação de fazer


uma avaliação ou análise positiva sobre quaisquer aspectos ou ocor-

a ampliar o foco e expandir a mente para pensar em possibilidades,


em vez de apenas impossibilidades, obstáculos e recuos.

4.1 Atitude positiva de liderança

244 Liderança e desenvolvimento de equipes


-

-
-

Os liderados necessitam da atitude positiva do líder para se sentirem

245
-
rência urgente de líderes que têm uma abordagem positiva, con-

Atitudes da liderança na gestão de RH


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-

• Energia positiva:

• Pensamentos e ações positivas: investimento de tempo para


pensar e agir em busca de algo que possa contribuir positivamen-

• Comunicação positiva:

-
-

Considerações finais
-

246 Liderança e desenvolvimento de equipes


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genuinamente pelas pessoas que lidera e ter sempre em mente os re-

Nesse processo, selecionar e integrar novos colaboradores e partici-


-

para atingir níveis elevados de desempenho e vislumbrar as possibili-

O que essas quatro atitudes têm em comum é o investimento e a


-
dos e integrados, treinados e desenvolvidos, agindo positivamente para

Referências
Recursos humanos

A nova
administração

Atitudes da liderança na gestão de RH 247


Desafios presentes
e futuros da
liderança – parte I

-
-
-

-
-

249
Capítulo 15
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
250







1 Globalização – equipes multiculturais

Liderança e desenvolvimento de equipes


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-

NA PRÁTICA

No artigo “Emprego num negócio da China”, Ferreira (2017) relata


a rotina do engenheiro Fabiano Vargas, que se juntou ao quadro de
colaboradores do escritório paulista da ZTE, fabricante chinesa de
equipamentos de telecomunicações.
Nas primeiras semanas, Fabiano achava estranho ver seus colegas
chineses tirando cochilos na empresa após o almoço. Além disso,
ele percebeu outras peculiaridades, como o fato de os chineses se-
rem muito fechados quanto à vida pessoal e terem um forte sentido
de hierarquia.
Como ele já havia trabalhado em uma multinacional anteriormente,
uma empresa canadense, adaptou-se rapidamente e aprendeu a lidar
com aquilo que é diferente no convívio e na gestão.
Seu superior direto é chinês, e eles se comunicam em inglês. “Há
uma grande distância cultural [...], mas também há um esforço de

A experiência descrita deverá ser cada vez mais frequente no Brasil


e em boa parte do mundo globalizado. Aprender a lidar com tal assi-
milação cultural é vital para a sobrevivência e o sucesso no mundo
corporativo atualmente e no futuro, tanto para os gestores quanto
para os colaboradores que compõem as equipes.

1.1 Desafios para a liderança

251
252
1.1.1 Comunicação em equipes multiculturais

Liderança e desenvolvimento de equipes


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1.1.2 Respeito à cultura

PARA PENSAR

Um estudo realizado pelo projeto GLOBE1 – Global Leadership and

(2010, p. 388), e fruto de uma pesquisa com 18 mil líderes de 825 or-

a proatividade. Esses elementos são alguns exemplos do que é desejá-


vel e esperado da liderança nos países pesquisados.

253
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ção em que um executivo de fora assume uma equipe para administrar
trabalhadores no contexto brasileiro e constatam que “[...] com base
nas descobertas do estudo sobre os valores dos trabalhadores brasilei-
ros, um executivo liderando uma equipe no Brasil precisaria ser voltado
ao trabalho em equipe, participativo e humanitário”.
Nesse sentido, o estudo do projeto GLOBE sugere que os líderes preci-
sam levar a cultura em consideração, onde quer que estejam.

2 Equipes virtuais – trabalho remoto


-

254 Liderança e desenvolvimento de equipes


-
-

-
-

2.1 Desafio para a liderança

255
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Quadro 1 – Obstáculos encontrados nas equipes virtuais e práticas de liderança para superá-los

OBSTÁCULOS PRÁTICAS

Falta de comunicação diária – • Aumentar as interações diretas, gerando tarefas


face a face e não verbal independentes menos complexas e desenvolvendo
A ausência de conversas informais parcerias para dar aos colaboradores virtuais objetivos
pode levar à sensação de em conjunto.
isolamento os membros da equipe • Desenvolver um forte relacionamento um a um com os
que possivelmente se envolvem e membros da equipe virtual.
contribuem menos.

Falta de interação social • Fazer uso das mensagens instantâneas escritas para
O trabalho remoto pode ser ampliar a interação social entre os membros (grupos).
desmotivador e desanimador por • Ter um “espaço social” nas interações de grupo, como
causa da falta de relacionamento, começar as reuniões virtuais com rápidas atualizações
o que torna difícil ao membro da de temas pessoais (planos de fim de semana, projetos
equipe enxergar como seu trabalho de férias, etc.).
se encaixa no todo. • Dar espaço nas reuniões para que cada membro
comunique regularmente o status e o progresso de sua
contribuição para o objetivo da equipe.

Falta de confiança • Tornar cada membro consciente das contribuições de


Não acompanhar de perto o que cada um dos outros, estabelecer metas e expectativas
outros membros da equipe estão claras, divulgar papéis e responsabilidades individuais
fazendo, não ter respostas imediatas ajudam a construir confiança.
e, às vezes, trabalhar enquanto • Dar feedback permanente e divulgar as realizações de
outros dormem pode gerar falta de cada membro da equipe.
confiança. • Focar em obter consenso dentro da equipe aumenta a
confiança e a participação.

Conflitos culturais • Capitalizar as diferenças, por exemplo, ao montar um


Os desentendimentos de perfil da equipe que compartilhe a experiência de cada
comunicação podem ser numerosos membro, sua especialidade e informação pessoal.
em equipes virtuais e mais ainda nas • Ampliar a compreensão da diversidade cultural ao
multiculturais. No entanto, a longo compartilhar os costumes de cada cultura com a equipe.
prazo, equipes mais diversificadas • Manter regras claras sobre o modo de interagir para
tendem a ser mais produtivas e alinhar as expectativas, por exemplo, estabelecer tempo
criativas. de resposta para e-mails, formas de compartilhamento
e atualização de arquivos, uso de linguagem em
mensagens, etc.

(cont.)

Liderança e desenvolvimento de equipes


OBSTÁCULOS PRÁTICAS

Perda do espírito de equipe • Criar um direcionamento claro e convincente para a


É desafiador desenvolver um espírito equipe e assegurar-se de que cada membro esteja
de “um por todos, todos por um” em conectado com a visão da equipe.
indivíduos dispersos que trabalham • Encorajar a coesão em todas as comunicações.
no mesmo projeto. Isso não se • Desenvolver estratégias para que os membros da
materializa do dia para a noite e equipe monitorem, avaliem e regulamentem seu próprio
requer árduo trabalho. desempenho, por exemplo, apresentando a eles as
métricas pelas quais eles serão avaliados.
• Compartilhar as lições aprendidas a cada marco do
projeto e celebrar as contribuições individuais.

3 Microgerenciamento

termo recente -

257
258


3.1 Consequências do microgerenciamento para a equipe

Liderança e desenvolvimento de equipes


-
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3.2 Consequências do microgerenciamento para o gestor


e a organização

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3.3 Desafio para a liderança
-

-
-

PARA PENSAR

O microgerenciamento está na contramão do que as organizações ne-


cessitam na atualidade, dado o aumento da complexidade da gestão,
entre outros fatores, devido a:

• uma nova geração entrante no mercado de trabalho com um novo


modelo mental;

• escassez de pessoas especializadas no mercado de trabalho e


aumento da multifuncionalidade;

• impactos da tecnologia da informação, automatização e comunica-


ção na organização do trabalho;


vida pessoal e familiar.

Liderança e desenvolvimento de equipes


Nesse sentido, há uma maior preocupação das organizações com a
qualidade de suas lideranças e dos colaboradores com sua preparação

4 Administração do estresse pessoal e da


equipe

4.1 Fontes potenciais de estresse

NA PRÁTICA

É comum ouvirmos pessoas dizendo que é impossível evitar o estresse


na vida atual devido a vários fatores, tais como a carga de trabalho ele-

de estabilidade no emprego, entre outros.

Sobral (2010, p. 581), destaca que a principal fonte de estresse apon-

trabalho.
Em seguida, são apontados pelos entrevistados como fontes de estres-

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consequências para o indivíduo e a organização

CONSEQUÊNCIAS
ESTRESSORES DO AMBIENTE CONSEQUÊNCIAS
(NA
PROFISSIONAL (NO INDIVÍDUO)
ORGANIZAÇÃO)

• Sobrecarga de atividade

• Rigidez de estrutura e autoritarismo

• Monotonia de tarefas

• Instruções confusas e pouca


coordenação
• Fadiga
• Pressão excessiva de tempo e urgência
• Ansiedade
• Responsabilidade • Preocupação
Acidentes
• Falta de apoio e pouca coordenação • Culpa
Erros
• Comunicação de baixa qualidade • Acidentes
Absenteísmo
• Falta de participação nas decisões • Erros
Rotatividade
• Programação de trabalho intensiva • Esquecimento
Baixa
• Pouca produtividade
• Desigualdade de condições e
concentração
tratamento Baixa qualidade
• Doenças
• Insegurança ou intranquilidade no
(pressão alta,
trabalho
insônia)
• Falta de perspectivas de progresso

• Ambiente com desconfiança e conflitos

• Baixa qualidade de relacionamento


(chefes, subordinados, colegas e
clientes)

Liderança e desenvolvimento de equipes


-
-

-
-

1. Distresse por estressores escassos:

2.

3. Distresse por estressores excessivos: -


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PARA PENSAR

Como sabemos, cada indivíduo possui características próprias e, por-


tanto, em se tratando de estresse, seus próprios estressores.
A autoconsciência, dimensão da inteligência emocional que já foi apre-

estressores e a buscar maneiras de minimizar seus impactos pessoal

como eles se manifestam, e a pensar em formas de torná-los menos


impactantes em seu dia a dia.

4.2 Desafios para a liderança

-
-

Liderança e desenvolvimento de equipes


-

• -


-

IMPORTANTE

O líder deve estar permanentemente atento ao fato de que o mesmo


agente estressor pode causar eustresse para um dos membros de
sua equipe e distresse para outro, dependendo de como a condição
ou situação é encarada. Por exemplo, um projeto que possui metas
-
lante para um novo vendedor e representar distresse para outro que
esteja cursando a universidade no período noturno, ou que tenha tido
experiências ruins na região em questão.
Downsizing
Considerações finais
downsizing,3

Liderança e desenvolvimento de equipes


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Referências
Você S/A

Liderando mudanças
tração

nizacional

across cultures
Resiliência

Liderança e desenvolvimento de equipes


Managing
Comportamento orga-
A nova adminis-

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Capítulo 16
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Desafios presentes
e futuros da
liderança – parte II

O objetivo deste capítulo é ampliar o conhecimento sobre as ten-

que os líderes e as equipes vêm encontrando nas organizações, bem


como discutir estratégias para tratar dessas questões no presente e
para o futuro.

Diversidade da força de trabalho e discriminação são dois temas

para toda a organização e para a sociedade, de maneira geral. Nossa


intenção não é nos aprofundar nessa questão social complexa, mas
apenas contribuir com informações que conduzam você a uma reflexão
sobre a realidade das empresas.

O segundo tema a ser apresentado – gestão de múltiplas gerações


– também está inserido no contexto da diversidade. Esse tema tem sido

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objeto de estudo e de discussão muito abrangentes nos últimos anos,
e ainda deve ser foco de muita discussão e controvérsia. É precisamen-
te com esse enfoque que abordaremos o tema “gerações”, também
para a sua reflexão, já que o tema não se esgota tão simplesmente e
não existem conclusões que possam ser consideradas minimamente
consensuais.

-
tão de pessoas no contexto organizacional e as perspectivas que devem
impactar lideranças e equipes nos próximos anos. Também apresenta-
remos algumas previsões para que as empresas se preparem para se
distinguir no ambiente empresarial.

Ao concluir este capítulo, você deverá estar apto a:

• apresentar os conceitos de diversidade e discriminação;


da força de trabalho e discriminação;

• conhecer as características gerais das gerações em atividade

• compreender como a gestão de múltiplas gerações no ambiente

• analisar algumas das macrotendências de gestão de pessoas e


suas perspectivas para as organizações no futuro;

• conhecer algumas previsões para as empresas se prepararem


para se distinguir no ambiente empresarial.

1 Diversidade e discriminação
Assim como as equipes multiculturais e virtuais, temas do capítu-
lo 15, a diversidade e as múltiplas gerações no mercado de trabalho não

270 Liderança e desenvolvimento de equipes


foram e nem seriam sequer mencionadas em um compêndio de admi-
nistração há algumas décadas.

Nesse passado, nem tão distante assim, os trabalhadores e as suas

-
balhadores e de gestores.

São muitos os fatores que têm contribuído para as mudanças e os


avanços sociais no cenário global e que acabam sendo refletidos no

trabalho. A perspectiva é que essa diversidade se amplie cada vez mais.

É nesse contexto, segundo Chiavenato (2010), que a gestão de

clientes como:

[...] incentivadora da parceria empreendedora das pessoas com a


organização, seja como contributiva para a ação gerencial e estra-
tégica para a realização da missão e alcance dos objetivos orga-
nizacionais, seja como provedora de serviços de assessoria para
seus clientes internos na organização. (CHIAVENATO, 2010, p. 528)

compartilhados socialmente por indivíduos de um grupo. Seu conceito


está intrinsecamente conectado aos conceitos de pluralidade, varieda-
de, multiplicidade e heterogeneidade.

composta essencialmente de diferenças de:

• gênero ou preferências sexuais;

• raça ou ascendência;

• religião ou crenças;

• idade e geração;

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• aparência física;

• necessidades especiais;

• valores culturais.

que compõem a força de trabalho diversa encontrada nas organizações


brasileiras atualmente.

Figura 1 – Elementos da identidade da força de trabalho

Cor e raça

Sexo e
Idade preferência
sexual

Necessidade Equipes de alto Usos e


especial desempenho costumes

Aparência Religião

Idioma

1.1 Liderança e diversidade

recursos humanos nas empresas na atualidade são a flexibilização e a

272 Liderança e desenvolvimento de equipes


adaptabilidade das políticas e práticas organizacionais para atender a

As empresas precisam assegurar-se de que os fatores e técnicas

diversos grupos de pessoas, minorias ou não, e que a diversidade agre-


gue valor, e não conflitos. Os gestores (ou, melhor ainda, os líderes) são
o canal da empresa para realizar essa missão, e exercem um papel
fundamental nessa adequação, como detalham Robbins, DeCenzo e
Wolter (2014):

As implicações da diversidade da força de trabalho para os ges-


tores são abrangentes. Os funcionários não abrem mão de seus
valores culturais e preferências de estilo de vida quando começam
a trabalhar. Por conseguinte, os gestores devem refazer as organi-
zações para acomodar esses diferentes estilos de vida, necessida-

flexíveis em seu modo de liderança para buscar o envolvimento


de todos os funcionários e estar cientes do fato de que todos os
funcionários são motivados de forma diferente, com relação ao
que eles querem e precisam do trabalho. (ROBBINS; DECENZO;
WOLTER, 2014, p. 46)

NA PRÁTICA

São muitos os exemplos de políticas, práticas e programas de benefí-


-
nização. A seguir, apresentaremos alguns desses exemplos:

• Com o número crescente de mulheres entrantes no mercado de tra-


balho, muitas empresas passaram a oferecer creches nos locais de
trabalho, ou uma remuneração adicional, denominada auxílio-cre-

• Planos de saúde foram estendidos a parceiros homossexuais em


algumas empresas, antes mesmo da legalização da união.


-

273
• -

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
-
nal (licenças remuneradas para estudo).

• -
sidades especiais.
-

presa o seu melhor desempenho.

Apesar de as organizações terem muitas oportunidades de ma-

de discriminação.

1.2 Discriminação
O termo “discriminação”, de forma geral, é conceituado como o ato
de separar (por algum critério), isolar, segregar, ou, por extensão, trata-

de suas características raciais, sociais, religiosas, de gênero, etc.1

termo “discriminação” como:

[...] Reconhecer uma diferença entre as coisas; deixar que nosso


comportamento seja influenciado por estereótipos2 sobre grupos
de pessoas. [...] Em vez de olhar para as características individuais,
a discriminação injusta presume que todos em um grupo social
sejam iguais. Essa discriminação é frequentemente muito dano-

2010, p. 40)

1 Fonte: Dicionário Caldas Aulete

resultante de expectativa, hábitos de julgamento ou falsas generalizações. Fonte: Dicionário Houaiss da


língua portuguesa

274 Liderança e desenvolvimento de equipes


As formas de discriminação sofridas pelos indivíduos nas organiza-
ções dependem do contexto e dos preconceitos de seus membros, e
podem ser intencionais ou não. Algumas delas são:

• políticas ou práticas organizacionais discriminatórias que restrin-


gem as oportunidades de desempenho ou de recebimento de re-
compensas iguais;
• exclusão das oportunidades de trabalho, eventos, orientação ou
discussões de qualquer natureza;

• assédio sexual, ou seja, investidas sexuais indesejadas;

• assédio moral, em suas várias maneiras, tais como intimidação


por ameaças, gozação, insultos ou tratamento desrespeitoso de
qualquer forma.
A discriminação pode trazer sérias consequências para os emprega-
dores, as quais podem ser de cunho legal, na forma de processos, ou
de desaprovação social. Na relação com seus colaboradores, as con-
sequências podem incluir a redução de produtividade, a existência de
conflitos disfuncionais e o aumento da rotatividade.

a diversidade etária e cultural), é importante destacar que não se trata


de proteger ou privilegiar um ou outro segmento diverso, trata-se de dar
oportunidades e tratamento igualitário e justo a todos. As vantagens e
benefícios advêm e são conquistados com o trabalho e entrega de cada

-
nuar a enfrentar e que tende a crescer muito nas próximas décadas é a
gestão de múltiplas gerações no mercado de trabalho.

2 Gestão de múltiplas gerações


À medida que o ser humano teve sua expectativa de vida aumentada
e que a demanda por bens e serviços aumentou proporcionalmente ao

275
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crescimento populacional e de consumo, passamos a vivenciar uma si-

de trabalho.

2.1 Gerações atuantes

Vivenciamos um momento único nas organizações, já que, pela pri-


meira vez na história, três gerações convivem em número expressivos
no mesmo ambiente de trabalho: os chamados baby boomers (nasci-
dos com o boom de nascimentos ocorridos no pós-guerra, entre 1946
e 1964), a geração X (nascidos entre 1965 e 1980) e a geração Y (nas-
cidos entre 1981 e 2002). Excepcionalmente, em muito menor número,
membros da geração tradicionalista (nascidos entre 1930-1945), que
viveram um período conturbado de depressão econômica e guerra
mundial, ainda comandam empresas familiares ou prestam consultoria,
formando uma quarta geração atuante.

Temos ainda que considerar que, muitas vezes, a diversidade dos


membros dessas gerações vai além da questão etária, já que eles po-
dem vir de diferentes culturas, bem como ter estilos e preferências de
vida, valores, crenças e expectativas diversos.

-
rações por período do nascimento (algumas mostrando diferenças de
até dez anos), pois a divisão geralmente reflete o impacto das questões
sociais e econômicas pelas quais o país passou, além das questões de

em 1945).

Nesse sentido, não há uma divisão de consenso e nem há por que se


estabelecer um critério rígido de distinção, pois não apenas os grupos,
mas também os indivíduos são únicos e podem não se enquadrar nos
padrões da geração a que pertencem.

276 Liderança e desenvolvimento de equipes


Para a composição do quadro 1, consideramos a divisão de gera-
ções estabelecida na obra de Robbins, DeCenzo e Wolter (2014), com
adaptações nossas, que atendem bem aos movimentos ocorridos no
Brasil.

Quadro 1 – Características gerais das três gerações predominantes no mercado de trabalho atual

1946 1965 1981 2002


BABY BOOMERS GERAÇÃO X GERAÇÃO Y

Necessária como Domina e questiona


Tecnologia Conhece e usa
ferramenta usos tradicionais

Prefere a
Hierarquia Aprecia Não gosta
participação

Tolera equipes, mas


Trabalho em Considera Considera muito
valoriza trabalho
equipe importante importante
independente

Se opõe a trabalho
Busca equilíbrio
que interfira na vida
Equilíbrio vida e Forte orientação entre trabalho e vida
pessoal –
trabalho para carreira pessoal – prefere
prefere horário
horário flexível
flexível

Tem lealdade à
carreira e
Compromisso Tem lealdade
à profissão.
com a Tem mais lealdade