LA SABIDURÍA DE

LOS EQUIPOS

Jose Jorge Saavedra y Ricardo Pereira

HALLAZGO DE SENTIDO COMÚN
1. Un reto fuerte de ejecutoría tiende a crear un
equipo.
2. Se tiende a menospreciar la aplicación rigurosa de
aspectos básicos, tales como: tamaño, propósito,
destrezas, metas, enfoques, y rendición de cuentas.
3. Oportunidades para ejecutoría en equipos existen
en toda la organización.
4. Los equipos a alto nivel son los más difíciles.
5. La mayoría de las organizaciones prefieren
rendición de cuentas individual sobre la grupal.
Fuente: Katzenbach & Smith
 HALLAZGO NO DE SENTIDO COMÚN

1. Las Compañías con estándares altos de ejecutoría

tienden a generar más equipos reales que aquella
que promueven la formación de equipos per se.
2. Equipos de alto rendimiento son muy escasos.
3. La jerarquía y los equipos van juntas, tanto como
los equipos y la ejecutoría.
4. Los equipos integran de manera natural ejecutoría
y aprendizaje.
5. Los equipos son cada vez más las unidades de
ejecutoría en las organizaciones.
Fuente: Katzenbach & Smith
LAS LECCIONES APRENDIDAS
1. Fuertes desafíos de ejecutoría energizan a los equipos
independientemente de si hacen o no parte de una
organización.
2. Los gerentes de la organización pueden impulsar la
ejecutoría de equipos, creando una fuerte ética de
ejecutoría más que estableciendo simplemente un
ambiente que promueva la formación de equipos.
3. Los sesgos hacia el individualismo existen pero no tienen
porqué estorbar la ejecutoría de equipos.
4. La disciplina, tanto dentro del equipo como en la
organización, crean las condiciones para la ejecutoría de
los equipos.
Fuente: Katzenbach & Smith
DEFINICIÓN DE EQUIPO
Un equipo es en un número
pequeño de personas con
destrezas complementarias, que
están comprometidas con un
propósito común, con unas
metas de ejecutoría y con un
enfoque común, los cuales
rinden cuentas entre sí.
• Fuente: Katzenbach & Smith
 NÚMERO PEQUEÑO

> Entre 2 y 25 personas, preferiblemente no

más de 12 - 15.

> Si es mayor es difícil lograr interacción

constructiva dentro del grupo y acuerdos
en tácticas para la acción.

Fuente: Katzenbach & Smith

 DESTREZAS COMPLEMENTARIAS

> Experticia técnica o funcional.

> Destrezas para la solución de

problemas y para la toma de decisiones.

> Destrezas interpersonales.

Fuente: Katzenbach & Smith

COMPROMETIDOS CON UN PROPÓSITO EN COMÚN METAS DE
EJECUTORÍA COMUNES

> Un propósito común significativo fija el tono

y las aspiraciones: dirección, momentum y
compromiso.
> Las metas específicas de rendimiento son
parte integral del propósito.
> La combinación del propósito con las metas
es esencial para la ejecutoría.
Fuente: Katzenbach & Smith
COMPROMETIDOS CON UN ENFOQUE
COMÚN

> Ponerse de acuerdo acerca de cómo van

a trabajar juntos para lograra su
propósito.

> Deben dedicar tanto tiempo al enfoque

común como a modelar su propósito.
Fuente: Katzenbach & Smith
 CON RENDICIÓN DE CUENTAS
MUTUA

> Ningún grupo se convierte en equipo a menos

que esté dispuesto a rendir cuentas como equipo.
> La rendición de cuentas mutua trata acerca de
promesas sinceras que hacemos con nosotros y
con otros y sustentan dos aspectos críticos de los
equipos: compromiso y confianza.

Fuente: Katzenbach & Smith

Al prometer rendir cuentas al
resto del equipo, cada uno
gana el derecho de expresar
sus propios puntos de vista
sobre todos los aspectos del
trabajo en equipo y a que sus
puntos de vista sean tratados
justa y constructivamente.
 Al cumplir la
promesa, preservan
y extienden la
confianza sobre el
que está construido
el equipo.
 QUÉ PUEDEN HACER LOS
RESPONSABLES DE EQUIPO
1. Mantener relevantes y significativos el
propósito, las metas y el enfoque.
2. Crear compromiso y confianza.
3. Fortalecer la mezcla y nivel de destrezas
4. Manejar las relaciones con agentes
externos, incluyendo la remoción de
obstáculos.
5. Crear oportunidades para todos los demás.
6. Hacer trabajo real. Fuente: Katzenbach & Smith
 ENFOQUES COMUNES PARA
CREAR EJECUTORÍA DE EQUIPO

1. Establecer sentido de urgencia de dirección.

2. Seleccionar los miembros en base a
destrezas y destrezas potenciales y no en base
a personalidades.
3. Poner especial atención a las primeras
reuniones y acciones.
4. Establecer reglas claras de comportamiento.
Fuente: Katzenbach & Smith
5. Establecer y alcanzar unas pocas tareas y
metas inmediatas orientadas a la ejecutoría.
6. Retar al grupo constantemente con hechos e
información frescos.
7. Estar mucho tiempo juntos, especialmente al
inicio, tanto programado como no
programado, aunque puede ser cara o no.
8. Aprovechar el poder de la retroalimentación
positiva, el reconocimiento y las
recompensas.
Fuente: Katzenbach & Smith
 FOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE EQUIPO

Resultados de Desempeño

Productos de Crecimiento
trabajo colectivo Personal
Fuente: Katzenbach & Smith
 FOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE EQUIPO

Resultados de Desempeño

R
es
as

po
ez
* Resolución * Mutua
tr

ns
de problemas * Número pequeño
es

ab
* Técnica/funcional de personas
D

ili
* Interpersonales * Individual

da
d
* Metas específicas
* Visión Común
* Propósito significativo

Productos de Crecimiento
trabajo colectivo
Compromiso Personal
Fuente: Katzenbach & Smith
 LA CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPO
IMPACTO EN EL DESEMPEÑO

EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO
EQUIPO
REAL

EQUIPO
GRUPO DE TRABAJO

POTENCIAL

PSEUDO-EQUIPO

EFECTIVIDAD DE EQUIPO
Fuente: Katzenbach & Smith
LA CURVA DE EJECUTORÍA DE LOS
EQUIPOS

GRUPO DE TRABAJO EFICAZ

Un grupo para el cual no hay una significativa
necesidad de mejora de ejecutoría u oportunidad de que
requeriría que se convierta en equipo.
Los miembros interactúan predominantemente para
compartir información, mejores prácticas, perspectivas
y tomar decisiones para ayudarle a cada uno a mejorar
su ejecutoría en su área de responsabilidad.
• Fuente: Katzenbach &
Smith
PSEUDO EQUIPO

El grupo en el cual podría haber una

significativa necesidad de mejorar la ejecutoría
o aprovechar la oportunidad, pero no se ha
enfocado en la ejecutoría colectiva y no está
tratando de lograrla.
Los pseudo-equipos son más débiles que los
grupos de trabajo eficaces en cuanto a su
impacto en la ejecutoría.

Fuente: Katzenbach & Smith

EQUIPOS POTENCIALES

Es un grupo para el cual existe una necesidad

importante de ejecutoría incremental, y que
está tratando realmente de mejorar el impacto
de lo que hace.
Sin embargo requiere más claridad sobre el
propósito, sobre las metas, sobre los
productos del trabajo, y más disciplina en el
establecer un solo enfoque de trabajo común.

Fuente: Katzenbach & Smith

EQUIPO REAL

Pequeño número de personas con

destrezas complementarias, que están
igualmente comprometidas a un
propósito en común, metas comunes y
enfoque de trabajo común por el cuál
están dispuestos a rendir cuentas
mutuamente.

Fuente: Katzenbach & Smith

EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Equipo real que además tiene

miembros que están fuertemente
comprometidos con el éxito y el
crecimiento de cada uno.

Fuente: Katzenbach & Smith

 LA CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPO
IMPACTO EN EL DESEMPEÑO

EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO
EQUIPO
REAL

EQUIPO
GRUPO DE TRABAJO

POTENCIAL

PSEUDO-EQUIPO

EFECTIVIDAD DE EQUIPO
Fuente: Katzenbach & Smith
TRABAJO EN EQUIPOS
 LA DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS

GRUPO PEQUEÑO DE PERSONAS CON

DESTREZAS COMPLEMENTARIAS, QUE ESTÁN
DEDICADAS A UN PROPÓSITO COMÚN, METAS
DE RENDIMIENTO Y MANERAS DE PROCEDER,
POR LOS CUALES SE HACEN MUTUAMENTE
RESPONSABLE.

Fuente: Katzenbach & Smith

 TIPOS DE EQUIPOS

• DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
• DE DECISIÓN
• AUTODIRIGIDOS
• INTERFUNCIONALES

Fuente: Katzenbach & Smith

ETAPAS DEL DESARROLLO DE
GRUPOS

1. FORMACIÓN
2. TORMENTA
3. NORMATIVIDAD
4. DESEMPEÑO
5. MOVIMIENTO
¿PORQUÉ LOS EQUIPOS NO FUNCIONAN?

USAR UN EQUIPO PARA UNA TAREA QUE PUDE SER

REALIZADA POR INDIVIDUOS
LLAMAR A LA UNIDAD EQUIPO PERO RECOMPENSAR A SUS
MIEMBROS INDIVIDUALMENTE
FALTA DE CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS, LA DIRECCION Y
AMBIGUEDAD EN LOS ROLES DE AUTORIDAD
ESPECIFICAR OBJETIVOS DESAFIANTES PARA EL EQUIPO
PERO NO DARLE NI RECURSOS NI APOYO
ASUMIR QUE LOS MIEMBROS TIENEN TODO EL
ENTRENAMIENTO NECESARIO PARA TRABAJAR BIEN EN
EQUIPO
 LAS CONDICIONES EXTERNAS
IMPUESTAS SOBRE EL GRUPO

• ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD
• ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
• REGULACIONES FORMALES
• RECURSOS ORGANIZACIONALES
• PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y SISTEMA DE
COMPENSACIÓN
• CULTURA ORGANIZACIONAL
• AMBIENTE DE TRABAJO FISICO
ESTRUCTURA Vs. PROCESO

ALTA BUENA
ESTRUCTURA
D
E
S
E
M
MALA
P
E ESTRUCTURA
Ñ
O

BAJA
MALO NEUTRO BUENO

PROCESO DE INTERVENCIÓN
1. DIRECCIÓN CLARA Y DESAFIANTE

1. ¿SABEN TODOS PORQUE EXISTE EL

EQUIPO Y QUE QUIERE LOGRAR?

2. ¿SON LOS OBJETIVOS POCOS Y

CLAROS?

3. ¿SE SIENTEN TODOS MOTIVADOS

CON EL PROPÓSITO?
2. TAREA BIEN DISEÑADA

1. ¿ES EL DESAFÍO UNA TAREA DE

EQUIPO?

2. ¿ES LA TAREA MOTIVANTE? ¿ES LA

TAREA IMPORTANTE?

3. ¿ES EL EQUIPO RESPONSABLE POR

LOS RESULTADOS?
3. EQUIPO BIEN DISEÑADO

1. ¿SE TIENE A LA GENTE NECESARIA?

2. ¿TIENEN LOS MIEMBROS LAS
DESTREZAS TÉCNICAS E
INTERPERSONALES?
3. ¿HAY DIVERSIDAD?
4. ¿HAY CLARIDAD EN LOS ROLES DE
LOS MIEMBROS?
 4. APOYO Y RECURSOS
ORGANIZACIONALES

1. ¿SE RECOMPENSA A LOS PARTICIPANTES

COMO EQUIPO?
2. ¿EXISTEN NORMAS DE PROCESO
COMPARTIDOS?
3. ¿HAY RECURSOS PARA CAPACITAR A LOS
MIEMBROS?
4. ¿TIENE EL EQUIPO ESPACIO FÍSICO,
TIEMPO OTROS RECURSOS DE APOYO ?
EQUIPOS DE ALTA
GERENCIA
ESTA GUÍA SE HA PREPARADO PARA
PRESIDENTES Y OTROS ALTOS DIRIGENTES
QUE QUIERAN MEJORAR LA CAPACIDAD DE
LIDERAZGO Y DE RENDIMIENTO DE GRUPO
DE LIDEREZ SUPERIORES. CADA CATEGORÍA
CONTIENE UNA SERIE DE PREGUNTAS QUE
SON MOTIVOS DE PREOCUPACIÓN SI LA
RESPUESTA QUE SE LES DA ES NEGATIVA. LA
SUBPREGUNTAS INDICAN ASIMISMO LAS
ACTIVIDADES NECESARIAS PARA UN MEJOR
EQUILIBRIO.
 1. MENTALIDAD
☯ ¿Mantiene su grupo una mentalidad abierta, neutral, con
respecto a su patrón de conducta?

☯ ¿Puede diferenciar las muchas cuestiones y situaciones de

rendimiento – las que quieren comportamiento de equipo real
y las que no la requieren?
☯ ¿Sesienten los miembros igualmente bien trabajando como
equipo y como no-equipo?
☯ ¿Saben en realidad ( por experiencia personal ) que tanto los
equipos como los no-equipos agregan valor en la alta
gerencia?
☯ ¿Sabentambién cuándo sentir remordimiento por perpetuar
una unidad de líder único cuando un equipo seria más
adecuado, y viceversa?
Fuente: Katzenbach & Smith
 2. APTITUD DE LIDERAZGO
☯ ¿Tiene su grupo la capacidad colectiva de aplicar mas de un
método de liderazgo?
☯ ¿Pueden los miembros evitar aferrarse a su método “favorito
personal“ de liderazgo, y trabajar de otras maneras?
☯ ¿Han tenido los miembros reciente experiencia personal con los
comportamientos y resultados de equipo real?
☯ ¿Cuántos de los miembros están en capacidad de actuar como
líderes de equipo real, lo mismo que como líderes de un grupo de
trabajo (no-equipo )?
☯ ¿Pueden desempeñar papeles “subalternos” de miembros de
equipo cuando se necesite?
☯ ¿Pueden varios de ellos cambiar de papel y de estilo al dirigir
grupos pequeños?

Fuente: Katzenbach & Smith

 3. ÉTICA DE RENDIMIENTO
☯ ¿Son los resultados de rendimiento del grupo (como grupo) más
importantes para los miembros que la composición del grupo, su modo de
comportamiento o los papeles individuales?
☯ ¿Los propósitos y metas legítimas del grupo tienen siempre prioridad sobre
las realizaciones y recompensas individuales?
☯ ¿Son comunes los esfuerzos de subgrupos dentro del “equipo de alta
gerencia”, y se consideran dichos subgrupos mutuamente responsables por
los resultados colectivos del grupo?
☯ ¿Agrega usted miembros ad hoc con las destrezas pertinentes para
cuestiones y oportunidades críticas? ¿Funcionan lo mismo que los
miembros regulares?
☯ ¿Excluye usted a los miembros regulares cuando una cuestión de equipo
real no requiere sus destrezas o experiencia?
☯ ¿Creen los miembros que hacer que todos participen es más importante que
obtener niveles de rendimiento de equipo real?

Fuente: Katzenbach & Smith

4. REUNIONES Y SESIONES DE TRABAJO

☯ ¿Modifica su grupo su método de trabajo para aprovechar la

capacidad de liderazgo de todos sus miembros?
☯ ¿Establece el grupo distintas clases de reuniones y sesiones de
trabajo para alcanzar distintos propósitos y metas?
☯ ¿Varían el tiempo, la composición y el ambiente para ajustarse a la
agenda de trabajo?
☯ ¿La composición del grupo se ajusta generalmente a las destrezas
que el programa de trabajo requiere?
☯ ¿Puede el grupo funcionar como un equipo aun cuando sus
miembros no estén todos materialmente en un mismo lugar?

Fuente: Katzenbach & Smith

 5. PRUEBAS CRÍTICAS
☯ ¿Reconoce el grupo la importancia de trabajo colectivo, múltiples y
alternos papeles de liderazgo, y mutua responsabilidad, al elegir la
disciplina que debe aplicar?
☯ ¿Hace el grupo un esfuerzo deliberado por obtener productos de
trabajo colectivo de manera que se estimule rendimiento de equipo?
☯ ¿Se sienten bien usted y otros miembros del grupo alternando en el
papel de líder activo para acomodarse a lo que exige cada situación?
☯ ¿Buscan los miembros del grupo maneras de hacerse mutua e
individualmente responsables por todos los esfuerzos legítimos de
equipo?
☯ ¿Aplica el grupo deliberadamente las pruebas anteriores a las
cuestiones de rendimiento y retos antes, durante y después de los
hechos?
Fuente: Katzenbach & Smith
6. CAPACIDAD Y EQUILIBRIO DE LIDERAZGO

☯ ¿Aprovecha el grupo de liderazgo superior todas las

opciones que tiene para obtener conformidad y
rendimiento en toda la organización?
☯ ¿Evita fiarse de la estructura formal y procesos
gerenciales?
☯ ¿Diseña y formula redes informales y las usa?
☯ ¿Evalúa su rendimiento como grupo, lo mismo que el
rendimiento de los individuos y de la organización como
un todo?

Fuente: Katzenbach & Smith