INDICE DE CONTENIDO

PORTADA
INTRODUCCION

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES ......................................................... 06

1.1 Definición ............................................................................................... 06
1.2 Antecedentes del coaching .................................................................... 07
1.2.1 Influencia de Sócrates ................................................................. 08
1.2.2 Influencia de Platón ..................................................................... 08
1.2.3 Influencia de Aristóteles .............................................................. 09
1.2.4 Influencia de la Filosofía Existencialista (Jean-Paul Sartre) ........ 09
1.2.5 Influencia de la Psicología Humanista (Abraham Maslow) .......... 09
1.2.6 Influencia del entrenamiento deportivo........................................ 10
1.3 Componentes del Coaching................................................................... 11
1.3.1 El Coach...................................................................................... 11
1.3.2 El coachee .................................................................................. 11
1.3.3 Proceso de coaching. .................................................................. 11
1.3.4 Duración ...................................................................................... 12
1.3.5 La sesión de Coaching. ............................................................... 12
1.3.5.1 El método socrático o la Mayéutica ................................. 13
1.3.5.2 Práctica del método Socrático. ........................................ 14

CAPITULO II: COACHING ONTOLOGICO ...................................................... 18

2.1 Generalidades ....................................................................................... 18
2.2 Misión de un coach ontológico ............................................................... 19
2.3 Áreas de cambio .................................................................................... 20
2.3.1 La figura de autoridad. ................................................................ 20
2.3.2 La emocionalidad ........................................................................ 21
2.3.3 Las organizaciones vistas como redes convencionales .............. 21
2.4 La autoconfianza ................................................................................... 22
2.5 El escuchar ............................................................................................ 23

-1-
2.6 Los seis ejes ético-emocionales de la ontología del lenguaje................ 25
2.7 Hacia una ética de la práctica del coaching ontológico ......................... 29
2.8 El carácter de la práctica del coaching ontológico ................................. 29
2.9 El coach ontológico como partero del devenir del alma Humana ........ 31
2.10 El coaching ontológico como depuración de los resabios
metafísicos del nuestro sentido común. ................................................. 33
2.11 El carácter amoral de la práctica del coaching ontológico:
el coach como espejo del coachee ........................................................ 36

CAPITULO III: COACHING EJECUTIVO ......................................................... 39

3.1 Definición. .............................................................................................. 39
3.2 Objeto ................................................................................................... 40
3.3 Ventajas de la Implantación de acciones de Coaching en la
empresa ................................................................................................ 41
3.4 El coaching se centra en la consecución de objetivos
empresariales ....................................................................................... 42
3.5 El cliente del coach es el receptor del coaching ................................... 43
3.6 El coaching no es una técnica de evaluación ....................................... 44
3.7 El coach externo dota de confidencialidad al proceso .......................... 45
3.8 Consideraciones de implementación ..................................................... 46
3.9 Consideraciones finales: la consolidación del coaching en la cultura
de la empresa ........................................................................................ 49

CONCLUSIONES............................................................................................. 50
ANALISIS CRÍTICO ........................................................................................ 51
ANEXOS .................................................................................................... 52
GLOSARIO .................................................................................................... 54
REFERENCIAS ................................................................................................ 55

-2-
 INTRODUCCION

Se ha notado que en los últimos años, el coaching ha ido evolucionando

y ha experimentado un importante crecimiento como herramienta e instrumento
a tomar en cuenta por los empresarios y profesionales en general para conseguir
mejorar los resultados de sus negocios y hacer más eficiente la dirección de sus
equipos. Es así que en la actualidad son muchas las pequeñas y medianas
empresas que se animan a contar con un profesional especializado en entrenar
a directivos y empresarios con el objetivo de orientar su actividad de negocio o
buscar una formación específica que pueda resultar positiva para obtener
mejores resultados ya sean financieros, comerciales, organizativos o
relacionados con la propia estructura empresarial.

Es pues de vital importancia la realización del presente trabajo, ya que

nos va a brindar conocimientos acerca del tema, sus características y temas
mucho más amplios que nos permitirá tener un marco conceptual más amplio
del que se tenía.

En el presente trabajo se ha considerado dividir en tres capítulos. En el

primer capítulo denominado Aspectos Generales, consta de los siguientes
puntos: Definición, antecedentes del coaching y componentes del Coaching

En el segundo capítulo denominado Coaching Ontológico, en la cual se

ha tratado sobre las generalidades, misión de un coach ontológico, áreas de
cambio, la autoconfianza, el escuchar, los seis ejes ético-emocionales de la
ontología del lenguaje, hacia una ética de la práctica del coaching ontológico, el
carácter de la práctica del coaching ontológico, el coach ontológico como partero
del devenir del alma humana, el coaching ontológico como depuración de los
resabios metafísicos del nuestro sentido común y el carácter amoral de la
práctica del coaching ontológico: el coach como espejo del coachee.

-3-
 En el tercer capítulo, denominado Coaching Ejecutivo, se ha considerado
la ddefinición, objeto, ventajas de la Implantación de acciones de Coaching en la
empresa, el coaching se centra en la consecución de objetivos empresariales, el
cliente del coach es el receptor del coaching, el coaching no es una técnica de
evaluación, el coach externo dota de confidencialidad al proceso,
cconsideraciones de implementación y consideraciones finales: la consolidación
del coaching en la cultura de la empresa. Se concluye y se hace un análisis
crítico.

La realización del trabajo se ha realizado mediante la recopilación de

información bibliográfica la cual se ha obtenido a través de las visitas a las
bibliotecas así como también se ha complementado la información mediante el
internet, la cual nos ha brindado algunos datos mucho más actualizados.

Creo que la principal limitación que se ha tenido en la elaboración de éste

trabajo es que no se ha contado con la información primaria, es decir de las
mismas fuentes. No se ha podido contactar con un coach ejecutivo ya que por el
poco tiempo no se ha podido tramitar la entrevista deseada.

Se podría concluir que el Coaching desarrolla todo su potencial reconocer

en cada miembro de la organización el factor que lo mueve, como el aprendizaje
y el empeño, incrementar los conocimiento y habilidades de cada subordinado al
que se le aplica el Coaching.

-4-
 CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES

1.1 Definición
Talane Miedaner, coach personal, nos dice: «El Coaching es un proceso
de entrenamiento personalizado y confidencial llevado a cabo con un
asesor especializado o coach, cubre el vacío existente entre lo que eres
ahora y lo que deseas ser. Es una relación profesional con otra persona
que aceptará sólo lo mejor de ti, te acompañará y estimulará para que
vayas más allá de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu
pleno potencial».
El Coaching es una de las profesiones que más rápidamente se está
extendiendo en el mundo desde la década de los noventa. Muchos
profesionales de diferentes campos están aprendiendo las habilidades del
Coaching para ser más eficaces en sus propios trabajos.
Coaching es el arte de asistir a otros para definir y clarificar sus metas y
objetivos, establecer un camino para lograr esos resultados deseados y
proveer el apoyo y desafío necesarios que aseguren el logro de lo que es
realmente importante para ellos.
“El término Coaching, en principio, se asocia a lo deportivo y muchas
personas equipararán un coach con un entrenador deportivo. Una
similitud que tiene el Coaching personal con el deportivo es que
entrenarse es practicar y desarrollar hábitos apropiados; esto es
fundamental en el deporte y en la mayoría de las funciones
profesionales”1.
Ahora bien, lo que hace falta para progresar no es solamente más hábitos
y mera práctica, sino más habilidades, flexibilidad y capacidad de
elección.
En términos sencillos, el Coaching sirve para ayudarte a conseguir lo
mejor de lo que haces o de lo que deseas hacer, utilizando todas tus

1 Menéndez José L. “Principios del Coaching”. (Coaching integral). 2da. Edición, 2011. Pág. 29.

-5-
 habilidades y recursos para ello, además de tomar conciencia de ti mismo
a la vez que de lo que te rodea, y cómo todo ello, como un sistema único,
influye en lo que logras o no logras.
Para avanzar en la vida, bien profesional o personalmente, no es lo que
sabemos lo que cuenta, sino lo que hacemos con lo que sabemos, y aquí
es donde la figura de un coach puede aportar muchísimo, pues, en lugar
de centrarse en lo que no sabes, trabajará contigo para que apliques lo
que ya sabes, lo pongas en acción e identifiques qué más te hace falta
para alcanzar tus objetivos o mejorar en algún aspecto.
También hay otra versión que explica el Coaching desde el termino
francés coach, carruaje que sirve para llevar a la gente de un punto de
partida a un punto deseado. De ahí la asociación que se hace con esta
joven profesión, donde por lo tanto un coach personal te apoya para que
logres alcanzar tu meta, o lo que es lo mismo, para llegar al punto
deseado, partiendo desde donde estás hoy, sin necesidad de ir al pasado
para lograrlo.

1.2 Antecedentes del coaching

Según la historia, el origen del término coach proviene de Hungría, más
concretamente de la ciudad de Kocs. En los siglos XV y XVI esta ciudad
fue muy conocida debido a que era usada por muchos viajeros para
trasladarse desde Budapest hasta Viena mediante un tipo de carruaje
tapado que se llamó kocsi szekér, es decir “Carruaje de Kocs”.
Con el tiempo el carruaje de Kocs pasó a llamarse Kocsi que en húngaro
suena “Cochi”, de aquí la palabra que usamos nosotros “coche”. El
término coach proviene justamente de la palabra coche ya que al igual
que el coche nos traslada de un lugar a otro, el coaching de alguna
manera también nos traslada del lugar en el que estamos al lugar que
nosotros queremos llegar. La única diferencia es que el coach no carga ni
lleva al cliente o coachee al lugar que el cliente quiere, sino que le ayuda
a tomar las decisiones para llegar.

-6-
El coaching no proviene únicamente de la palabra coche sino que como
veremos a continuación, ha habido mucha influencia de diferentes
vertientes que han hecho que surja lo que hoy en día llamamos coaching.

1.2.1 Influencia de Sócrates

Se considera que la de Sócrates es una de las influencias más
referenciadas, como consecuencia que su pensamiento era “los coaches
ayudamos a que nuestros clientes examinen sus vidas para que merezcan
ser vividas”.
Como Sócrates, el coaching también cree que no existe el enseñar, solo
el aprender y esto ocurre porque el conocimiento no está en el coach sino
que lo posee el coachee o cliente. Otra gran influencia es que debe hacer
ver a los coachees sus limitaciones para de esta manera poder afrontar
mejor los objetivos a conseguir.

1.2.2 Influencia de Platón

La influencia de Platón (el mejor alumno de Sócrates) es la segunda más
importante. Su influencia proviene de los llamados Diálogos de Platón en
los cuáles una de las conclusiones más evidentes es la importancia de las
preguntas como herramienta de trabajo que potencia las conversaciones
y ayuda a la adquisición del conocimiento en los clientes. Por este motivo,
las habilidades que más se trabajan para conseguir ser un buen coach
son las escucha activa y saber hacer preguntas poderosas.
Otra característica de la filosofía de Platón es la importancia que él le daba
al autoconocimiento y la labor de cada uno para ayudar a sacar del resto
lo mejor de ellos mismos. El autoconocimiento pasa a ser la fuente real de
todo proceso de coaching.

1.2.3 Influencia de Aristóteles

-7-
Aunque el pensamiento realista de Aristóteles se contrapone con el
pensamiento realista de sus dos antecesores, ambos pensamientos han
dado grandes aportaciones al coaching.
Aristóteles afirmaba que el ser humano tiene dos naturalezas, la primera
de ellas es “el ser” que es la que nos viene dada de inicio y la segunda es
“el debe ser” la cual representa a donde quiero llegar. La única manera de
poder transitar de una a otra es que la persona actúe para conseguir lo
que desea ya que la felicidad es un gran motivador para el ser humano.

1.2.4 Influencia de la Filosofía Existencialista (Jean-Paul Sartre)

Uno de los aspectos más importantes del existencialismo y que ha
adquirido el coaching es la existencia individual. Por esto los humanos
somos capaces de reflexionar nuestra vida y plantearnos el proyecto de
vida que queremos llevar de aquí en adelante.
Antes hemos visto que según Aristóteles para llegar a nuestros objetivos
debemos hacerlo mediante la acción, ahora vemos otro aspecto bastante
importante del coaching como es la reflexión para saber “qué es lo que
queremos” y “cómo vamos a conseguirlo”.

1.2.5 Influencia de la Psicología Humanista (Abraham Maslow)

La Psicología Humanista ha aportado al coaching conceptos como:
conciencia, libertad, voluntad, autorrealización y liberación del potencial.
Como el coaching se empezó a desarrollar justo en el momento en que la
Psicología Humanista entró en decadencia, las aportaciones al coaching
son muy numerosas. Aquí mostramos una lista con las más destacadas:
1) Valoramos la peculiaridad de las personas reconociendo que cada ser
humano es diferente.
2) “Trabajamos” con la conciencia, es la que otorga libertad y capacidad
de elección al hombre.
3) Buscamos significados no explicaciones.
4) Las sesiones de coaching son no-directivas. (Carl Rogers).

-8-
5) El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos. En otras
palabras, es a través del cliente como trabajamos los objetivos. Nunca
un objetivo estará por encima de la persona.
6) El coaching no enseña, el cliente aprende.
7) El coaching se enmarca en la autosuperación o autorrealización.
(Abraham Maslow).
8) Hacemos que nuestros clientes se planteen qué quieren llegar a ser.
9) La relación coach – coachee se establece en un marco íntegro de
confianza en el otro.

1.2.6 Influencia del entrenamiento deportivo

Es fácilmente apreciable la influencia del deporte viendo que fue en este
campo donde empezó a usarse el término coaching antes que en
cualquier otro.
Timothy Gallwey con su obra The Inner Game (1974) desarrolló una
metodología deportiva diferente y como muy decía “Siempre hay un juego
interior en tu mente, no importa qué este sucediendo en el juego exterior.
Cuán consciente seas de este juego podrá marcar la diferencia entre el
éxito y el fracaso en el juego exterior”
John Withmore, uno de los grandes coaches de Europa, estuvo muy
influenciado por Gallwey ya que fue Withmore quien difundió su obra por
Inglaterra. Los comienzos de Withmore fueron en una escuela de tenis y
esquí en la década de los 70`s donde aplicó las teorías aprendidas en The
Inner Game, es aquí donde aprecia los grandes resultados que se
obtenían y por eso, a principios de los años 80 funda la empresa
Performance Consultants para aplicar las técnicas de coaching a altos
directivos.
Withmore desarrolla una metodología propia y modelo de coaching
empresarial, los cuales son igual de efectivos en el ámbito individual como
en el desarrollo de equipos. Actualmente Performance tiene como clientes
a empresas como British Airways Y Roche.

-9-
 A partir de los años 80, el coaching pasa a ser una metodología con
identidad propia y cabe destacar que se han desarrollado tres grandes
áreas dentro del mundo del coaching: el coaching personal, el coaching
ejecutivo y el coaching empresarial.

1.3 Componentes del Coaching

1.3.1 El Coach
El coach o entrenador es aquel que dinamiza y acompaña en su
aprendizaje y perfeccionamiento a la persona tutelada. El trabajo del
coach es estimular y facilitar, a través de una metodología científica, válida
y fiable a la autorreflexión del coachee de manera que diseñe y se
comprometa a un plan de acción fruto de la sinergía del trabajo de ambos.

1.3.2 El coachee
El coachee o pupilo es la persona a la que se le aplica esta práctica. El
coachee no debe recibir las soluciones del coach, sino que debe aprender
por sí mismo; el coach es un facilitador.

1.3.3 Proceso de coaching.

El proceso de coaching se puede describir como un acuerdo mutuo
suscrito entre coach y coachee, bajo unos principios éticos profesionales
consistentes en lograr unos objetivos profesionales y personales,
definidos previamente de común acuerdo mediante un plan de trabajo
basado en:
 Evaluación, diagnóstico y planteamiento de objetivos: empleo de
herramientas como test, development center, evaluaciones 360º,
así como una entrevista de evaluación del perfil del coachee en
profundidad.
 Entrenamiento, plan de acción, aplicación y feedback; desarrollo de
sesiones socráticas y autorreflexión, con ejercicios de apoyo que
incluimos en la última parte de este manual, y puesta en práctica
de acciones de mejora inmediatas.

-10-
  Postevaluación y seguimiento: evaluación de los resultados que
demuestren al cliente o coachee que se van alcanzando los
objetivos inicialmente planteados por ambas partes. Así como
realizar un seguimiento de los progresos y vicisitudes de los
coachees en su práctica diaria del plan de acción.

1.3.4 Duración
Cada proceso de coaching es distinto pero el tiempo mínimo aconsejable
para obtener resultados es de tres a seis meses, distribuyendo el número
de sesiones en función de la etapa del programa de coaching en la que
se encuentra.
1. Evaluación, diagnóstico y planteamiento de objetivos: una sesión
presencial semanal.
2. Entrenamiento, plan de acción, aplicación y feedback: empezaremos
por una sesión presencial semanal para pasar a una cada quince días
en la fase de feeback con seguimiento a distancia (on line) semanal.
3. Postevaluación y seguimiento: una sesión presencial mensual, con
seguimiento a distancia (on line) semanal.

1.3.5 La sesión de Coaching.

Las sesiones de coaching constan de diálogos entre coach y coachee de
una duración de entre 60 y 90 minutos (el número de sesiones depende
de los objetivos que se quieran conseguir), donde el coach guía al cliente
o coachee, por medio de preguntas estratégicamente planteadas hacia
sus objetivos y deseos, ayudándole a clarificar sus ideas y la búsqueda
de recursos y soluciones. Esta metodología ha de seguir las pautas del
método socrático.
1.3.5.1 El método socrático o la Mayéutica
El método socrático se define como la heterodirección a través de
preguntas y generación de opciones posibles, el coachee toma
decisiones a partir de una información desprovista de prejuicios,
complejos, subjetividades y estados de ánimo.

-11-
La mayéutica fue el método utilizado por Sócrates para que sus
discípulos alcanzaran la virtud, definiendo virtud como aquello que
encamina nuestro ser y hacer para obtener la felicidad. La persona
se hace consciente de la posesión de herramientas para desarrollar
su virtud, no se le dan herramientas, el coach se las redescubre en
sus manos.
Sócrates no dejó nada escrito, ya que consideró que la palabra
tenía más fuerza que la escritura. Y por eso toda su enseñanza
filosófica fue oral. Por esto no podemos saber nada directamente
de Sócrates sino sólo por lo que han dicho otros de él. Entre las
fuentes que hablan de Sócrates podríamos encontrar ejemplos que
servirían para muestra de distintas opiniones acerca de un proceso
de coaching: desde discípulos breves como Jenofonte que
tachaban la filosofía socrática como vulgar y ramplona, hasta
discípulos como Plató que definía a Sócrates como sabio y genio
casi santo.
La actitud con la que llega un pupilo a un programa de coaching es
clave pues no se trata de un trabajo unidireccional, el coach no
trabaja para el coachee, ambos trabajan juntos y los dos con la
misma intensidad y la misma disposición hacia la mejora, hacia la
virtud. Si estuviéramos hablando de coaching vital… hacia la
felicidad, si estuviéramos hablando de coaching ejecutivo… hacia
el alto rendimiento.
Iremos más allá del nombre o etiqueta que se le ha puesto,
coaching, un nombre atractivo y “marketiano” que quizá no deja ver
la repercusión histórica que ha tenido el diálogo socrático desde la
Antigüedad hasta nuestro siglo XXI.
1.3.5.2 Práctica del método Socrático.
Para comprender lo que Sócrates pensó sobre el hombre y la
sociedad hay que conocer el método de filosofar que utilizó y al que
se concede gran importancia. Este método se conoce como
método socrático, y consta de dos partes: la ironía y la mayéutica.

-12-
Es necesario explicar que los griegos distinguían entre dos tipos
contrapuestos muy corrientes: el eiron y el aladson. El eiron es el
individuo que, sabiendo mucho, aparenta ser ignorante y pregunta
a los demás. El aladson es el fanfarrón, el individuo que sabe muy
poco pero aparenta saber mucho.
Sócrates actuaba como un eiron, un modesto irónico, y de ahí que
esa actuación se conozca con el nombre de ironía socrática.
El procedimiento que Sócrates era el siguiente:

 Primero aplicaba la ironía:

Se acercaba a su futuro interlocutor y, después de alabar su
sapiencia le preguntaba tal o cual cosa, por ejemplo ¿Qué es
para ti la virtud? Su interlocutor daba una respuesta y Sócrates
alababa esa respuesta. Entonces proponía un ejemplo
concreto que, conforme a esa respuesta, debía ser algo
virtuoso y, sin embargo, se veía claramente que no lo era. El
interlocutor entonces daba una nueva respuesta y pasaba lo
mismo. Y así llegaba, el momento en que su interlocutor
tomaba conciencia que no sabía nada, y que la conciencia de
la propia ignorancia es el primer paso para aprender.

 Después aplicaba la mayéutica:

Sócrates pensaba que todo hombre que puede llegar a pensar
por sí mismo sobre cualquier tema a condición de que se le
ayude. Y cuando a su interlocutor se le ha convencido de su
ignorancia le conduce a la definición de, en este caso, la virtud.

“El coaching de Sócrates, el coaching efectivo, cuyas

conclusiones y decisiones son fruto de la acción de la propia

-13-
 persona, es herramienta que lleva al pupilo al conocimiento de
sí mismo”2.

Todo el mundo tenemos herramientas para lograr una vida

virtuosa, en términos socráticos. En los grandes caserones
suele haber algún cuartucho lleno de trastos con la bombilla
fundida; los trastos se encuentran más fácilmente a medida que
los cachivaches están más cerca de la puerta. Los seres
humanos tenemos nuestro almacén de herramientas a
oscuras, sin bombilla que nos deje verlas, cogerlas y utilizarlas
con rapidez. Además, algunos tienen sus herramientas en el
fondo de la habitación porque las han ido empujando sin querer
en anteriores búsquedas frustradas.

Unos ven mejor que otros en la oscuridad y logran mayor

eficacia, en la vida y en el trabajo, que el resto que tienen más
torpeza en la búsqueda a ciegas de esas herramientas. Acaban
concluyendo que realmente no las tienen, que viven en
desigualdad de condiciones, que son unos desdichados.

Es más fácil encontrar cualquier cosa en la oscuridad cuando

se tiene un guía que tiene un método organizado, para que el
tipo invertido sea menor y la imagen de uno mismo como
buscador de virtud no se vea desmerecido ni sujeto a
desánimos.

El coach guiará a su pupilo desde la puerta de ese oscuro

compartimiento mental donde se encuentran nuestras
herramientas de vida. El pupilo seguirá el esquema del coach
haciendo un barrido exhaustivo de ese almacén hasta lograr

2Pablo Villa, J. y Angel Caperán, J. “Manual de Coaching. Cómo mejorar el rendimiento de las
personas.”Editorial Profit. Barcelona, 2010. Pág. 29.

-14-
 las herramientas de cambio que toda persona tiene, y si fuera
necesario iremos incluso a lo más profundo de ese almacén de
manera que l apersona sepa claramente de qué dispone y, en
definitiva, quién es.

No valen excusas, ni vencerse a palabras escépticas y de

catastrofismo del pupilo. Todo el mundo dispone de
herramientas para ser mejor.

Se ha de tener en cuenta que:

1) En ningún caso un coach debe proporcionar las soluciones
porque entonces:
- El coachee será dependiente del coach y el coachee no
desarrollará su talento.
- No estaremos ante un proceso de coaching, sino de
asesoramiento, formación y/o consulting.

¿Recuerdas cuando ibas al colegio y el maestro de

matemáticas te exigía deberes para casa?
Una de las principales y más importantes debilidades de un
coach es saber diseñar las preguntas y manejarlas con
exactitud para que active en su coachee la conciencia de
posibilidades, alternativas y estrategias que le conduzcan
por sí mismo a acciones reales, factibles y relevantes; ésta
es la herencia socrática del coaching3.

2) El coaching ha de tener lugar en un programa definido para

la consecución de un objetivo o meta: mejorar tareas y
responsabilidades; mejorar habilidades y competencias;
adquisición de nuevos paradigmas o creencias para

3Pablo Villa J., & Angel Caperán J. Manual de Coaching, Cómo mejorar el rendimiento de las
personas. Editorial PROFIT. Pág. 30

-15-
 adaptarse a un cambio de rol, un nuevo puesto, etc. Es de
vital importancia determinar los indicadores de progreso
que demuestren la mejora y por tanto el retorno de la
inversión.

Componentes del Coaching

1º. Proceso de 2º. Fijación de

aprendizaje (G.A.P.) Objetivos.
Coach & Coachee Competencias
Dialogo interior Nuevos hábitos
Herramientas RRHH Actitudes
Metas/Objetivos Valores/Creencias

PROCESO DEL
COACHING

4º. Retorno 3º. Proceso. Sesiones

inversión: Nuevos de Coaching.
hábitos de trabajo Autorreflexión. Plan
Nuevas metas de trabajo.Feeback
Resolución del del coach. Evaluación.
G.A.P.

CAPITULO II
COACHING ONTOLOGICO

2.1 Generalidades

-16-
 Si tuviéramos que desarrollar sólo una habilidad en particular (no creo que
existan personas así), la ESCUCHA sería la más importante. Sin
embargo, al mismo tiempo, probablemente resulte la más difícil de
trabajar. Eso es debido a razones profundamente ancladas en nuestro
cerebro y que tienen que ver con “esquemas mentales”, o con la forma
que tenemos de “ver” las cosas. Disponer de una visión ontológica puede
ayudarnos en el avance en este campo.

El coaching ontológico (viene de “onto” que estudia el ser), profundiza en

las formas de “ver las cosas” e interpretar los problemas que tienen las
personas, los grupos y las organizaciones.

Esta visión particular del coaching, en general, se concentra en la

comprensión profunda de los “significados”. De hecho, la forma de ser de
las personas deviene en algo clave, pues influye en los problemas que
éstas encaran o evitan y en las posibilidades que se les abren o que se
les cierran.

Por otra parte, para la “ontología del lenguaje”, las personas y las
empresas se construyen a través del lenguaje, visto éste como una
coordinación de acciones para alcanzar metas, basado en tres principios:
1) No sabemos cómo son las cosas. Solo sabemos cómo las observamos
o cómo las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos.
2) No solamente actuamos según cómo somos, sino somos según
actuamos. La acción genera ser.
3) Las personas actúan de acuerdo con los sistemas sociales a los que
éstas pertenecen. No obstante, a través de sus acciones, aunque
condicionadas por estos sistemas sociales, también pueden cambiar
dichos sistemas.

2.2 Misión de un coach ontológico

-17-
 La tarea central de un coach consiste en facilitar el aprendizaje de su
cliente, la habilidad central para el cambio. La clave de éste, para un
coach, reside en poder identificar los juicios y las emociones maestras del
coachee y en conseguir las transformaciones que mejoren su capacidad
de reflexión y acción.

En relación con el lenguaje, el coach trata de entender cómo piensa la

persona acerca del mundo y de quienes lo rodean, cómo se refiere al
pasado y al futuro, y cómo genera sentido e interpreta los hechos
cotidianos. Al fin y al cabo, estos juicios fijan los límites del aprendizaje y
marcan las líneas de acción.

Los coachs son coachs de aprendizaje, ya que promueven experiencias

de aprendizaje que sus coachees no pueden desarrollar por sí mismos;
los observan en lo que hacen y detectan los obstáculos en su desempeño
con el propósito de mostrarle lo que aquellos no ven para, de este modo,
conducirlos a emprender acciones que conduzcan al cambio deseado. Así
las cosas, un coach no es alguien que hace “más de lo mismo”, teniendo
en cuenta los “sentimientos” de las personas. Ni es un “mentor” o un
“modelador”, un “hermano mayor” que proporciona ejemplo. Tampoco es
alguien cuya misión sea alentar, como quien arenga a un equipo en mitad
de un partido. Por el contrario, es una persona que ayuda a otra a remover
obstáculos, a reenfocar su modo de abordar los problemas y las
oportunidades para mejorar su capacidad de acción efectiva 4.

2.3 Áreas de cambio

En muchas empresas, se vive un exceso de dirección y un déficit de
liderazgo. La dirección y el liderazgo son complementarios: una clara
visión sin un buen control de gestión es tan nefasta como una planificación
detallada que no inspire a nadie. El “Coaching ontológico” constituye una

4Roman J. D. – Manuel Fernández. “Liderazgo y coaching” Fundación Libros en Red. 2008. Pág.
125.

-18-
propuesta para rescatar el liderazgo que subraya tres áreas de cambio
fundamentales en la visión de la organización moderna:

2.3.1 La figura de autoridad.

El modelo tradicional de gestión está basado en la figura de
autoridad. Alguien ordena, controla, revisa y castiga para que se
lleve a cabo una serie de tareas dentro de la organización. Este
modelo se encuentra en crisis, porque el empleado “manual”, el que
de hecho dio origen a este modelo, está siendo desplazado por un
empleado “no manual”, que se desenvuelve en el ámbito
intelectual.

Si hoy existe una preocupación mayor que nunca por el “liderazgo”,

es necesario recordar que nadie hace adecuadamente las cosas si
se siente obligado. Por ello, la esencia del liderazgo es la elección,
el poder “emocionar a otros” para que esas personas deseen
formar parte de un proyecto. Por el sueldo, podemos comprar el
tiempo de un empleado no manual, pero nunca adquiriremos su
compromiso ni su capacidad de hacer cosas excepcionales por un
proyecto con el cual está realmente comprometido.

2.3.2 La emocionalidad
La forma en la que los seres humanos coordinamos acciones y nos
comunicamos con los demás para el logro de resultados está
afectada por su emocionalidad (estatuto emocional). En muchas
empresas predomina una emocionalidad contraproducente: el
miedo, la desconfianza, la desgana, la resignación, el
resentimiento, etc.

Esta emocionalidad conlleva “costes ocultos” de ausencia de

compromiso, de falso compromiso, de hastío e incluso de

-19-
 resentimiento. Ante la amenaza de castigo, podemos sin duda
lograr que alguien realice lo que se le pide. La persona lo hará para
evitar ese castigo. Pero nada más. No conseguiremos modificar su
comportamiento en absoluto.

2.3.3 Las organizaciones vistas como redes convencionales

Conversamos con clientes, asistimos a reuniones, talleres y
presentaciones, coordinamos con coachees, jefes e iguales, etc.
Hasta tenemos espacios virtuales para “dialogar” con otros
mediante el correo electrónico o a través del chat. Así las cosas, la
empresa se vuelve una “red de conversaciones” capaz de generar
nuevos sentidos, nuevas posibilidades de nuevos compromisos.

En esta coyuntura, las conversaciones no constituyen otro aspecto

más del trabajo, sino el elemento central. De acuerdo con la forma
en la que se converse, se abren o se cierran posibilidades. Sin
embargo, dialogar es algo más que hablar por hablar. Consiste en
una coordinación de acciones.

Debemos preguntarnos entonces, ¿qué nos hace pensar que las

personas se comprometerían con una orden? Recordemos que, en
la organización tradicional, se regula a través del mando (la figura
de autoridad, el jefe) y el control (emocionalidad del miedo). Pero
el empleado del conocimiento, no manual, el miedo le frena: limita
su capacidad de innovar, de experimentar, de correr riesgos y de
rendir más. Por miedo al castigo, huye del compromiso. La clave
consiste en desplazar ese miedo y sustituirlo por la confianza y por
la autonomía responsable.

2.4 La autoconfianza
Promover la autoconfianza para innovar, para “desaprender”, para
comprometerse, para discrepar, para cambiar de opinión, para discutir

-20-
“aquello que no se discute”, etc. Esto es lo que hace el coaching
ontológico al intervenir en una organización: generar conversaciones que
revelen los modelos mentales y emocionales que limitan el desempeño de
las personas y de los equipos para “desaprender” comportamientos que
ya no les sirven y “reaprender” otros más efectivos.

Y es que cada persona tiene un marco de posibilidades, cuya frontera de

tiempo y espacio no se han ido ensanchando con la tecnología. Así,
entendemos el mundo desde el marco de lo posible para nosotros; y este
marco cambia, implicando así, que entender la realidad a través del
lenguaje es algo personal e individual. La ontología se basa en cómo es
esta interpretación de la realidad. Nos vamos constituyendo como
observadores a medida que elegimos o distinguimos ciertas fracciones de
la realidad, que se traducen en lenguaje. Estas percepciones nos hablan
del tipo de observador.

Así el coach se desliga del planteamiento objetivo (posibilidad de entender

las cosas en sí) haciendo énfasis en la ontología del lenguaje que subraya
la importancia del observador y de su subjetividad. La ontología no es
entender las cosas en sí mismas, sino las distintas interpretaciones sobre
las cosas.
El coach quiere entender a la persona a través del lenguaje y de su
posibilidad de construir la realidad. Quiere otorgar una nueva
interpretación del fenómeno humano a través de la evolución del lenguaje:
el mundo cambia según lo hace el lenguaje, porque este va permitiendo
conocer nuevas realidades. Esto adquiere mucha importancia con los
medios de comunicación (por ejemplo, hoy en día, lo que no vemos en la
televisión, simplemente, no existe para nosotros). De esta manera, el
lenguaje puede tener una cara oculta, lo que no se habla no existe para
nosotros.

-21-
 Tengamos siempre en cuenta que los seres humanos somos seres
lingüísticos. Vivimos y nos desarrollamos en todos los niveles del
lenguaje, que paralelamente nos va constituyendo.

El lenguaje genera ser, genera existencia más allá de las acciones. La

realidad no se comprueba en forma empírica sino a través del lenguaje,
porque esa es nuestra única forma de conocer. Por eso, hacemos especial
hincapié en la conversación de coaching y en la importancia que tiene el
escuchar, por encima del hablar.

2.5 El escuchar
La comunicación humana abarca dos facetas primordiales: hablar y
escuchar. Generalmente, se piensa que es más importante hablar, ya que
esta faceta parece constituir el lado activo de la comunicación. Mientras,
escuchar se suele considerar como algo pasivo. Escuchar generalmente
se da por sentado y rara vez se contempla como un asunto
potencialmente problemático.

No obstante, las personas están empezando a aceptar que les resulta

difícil escuchar lo que los otros dicen, y que poseen verdaderas
dificultades en hacerse escuchar de la forma en la que desearían.

Mientras mantengamos nuestro tradicional concepto del lenguaje y de la

comunicación, difícilmente podremos captar el fenómeno de escuchar.
Más aún, no seremos capaces de desarrollar las habilidades requeridas
para lograr una escucha más efectiva. Escuchar es un factor determinante
de la comunicación humana y del lenguaje.

Si examinamos detenidamente la comunicación, nos daremos cuenta que

ésta descansa, principalmente, no en el hablar sino en el escuchar.
Hablamos para ser escuchados. El hablar efectivo sólo se logra cuando
es seguido de un escuchar efectivo. Escuchar valida el hablar. Es el

-22-
escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo
tanto, escuchar es lo que dirige todo el proceso de la comunicación.

Normalmente, suponemos que para escuchar a otras personas solamente

tenemos que exponernos a lo que dicen. Así, suponemos que haciendo
esto, escuchar simplemente es algo que va a ocurrir. Ello no deja de ser
importante o necesario; no obstante, no resulta suficiente.

La idea prevalente en nuestros días acerca de la comunicación está

basada en la noción de transmisión de información (noción heredada de
la ingeniería de la comunicación). Esta se ocupa de la comunicación entre
las máquinas: entre un transmisor y un receptor. Tal marco, a pesar de su
utilidad en cuestiones técnicas de transmisión, demuestra su deficiencia
cuando se utiliza para comprender la comunicación humana. La noción de
“transmisión de información” esconde, precisamente, la naturaleza
problemática del escuchar humano.

Esta situación se produce, al menos, por varias razones. Cuando nos

ocupamos de la comunicación humana, el sentido resulta primordial. La
forma como confeccionamos el sentido de lo que se dice es constitutiva
de la comunicación humana y es también un aspecto fundamental del acto
de escuchar.
Nuestra forma tradicional de abordar la comunicación humana implica, en
el fondo, que los seres humanos nos comunicamos entre nosotros de una
manera matemática. Pero este tipo de comunicación se produce
únicamente cuando el receptor es capaz de reproducir la información que
se le está transmitiendo.

Sin embargo, los seres humanos no contamos con mecanismos

biológicos necesarios para que el proceso de transmisión de información
se produzca en la forma descrita por la ingeniería de la comunicación.
Efectivamente, no poseemos un mecanismo biológico que nos permita

-23-
 reproducir o representar lo que realmente está ocurriendo en nuestro
entorno. No contamos con un mecanismo biológico que nos permita
significar que nuestra experiencia sensorial (ver, oír, oler, degustar tocar)
reproduce lo que está allá afuera. Sólo vemos lo que nuestros sistemas
sensoriales y nerviosos nos permiten ver. Así, los sentidos que percibimos
son aquellos predeterminados por nuestra estructura biológica. Las
perturbaciones del medio ambiente únicamente seleccionan reacciones
predeterminadas de nuestra estructura.

2.6 Los seis ejes ético-emocionales de la ontología del lenguaje

El discurso de la ontología del lenguaje no sólo busca generar una nueva
interpretación del fenómeno humano, sino también nos propone un
conjunto de valores a partir de los cuales sustentar el sentido de nuestra
existencia y enmarcar nuestra convivencia con los demás. Se trata, por lo
tanto, de una propuesta que incursiona en el campo axiológico.

La estructura valórica básica que propone la ontología del Ienguaje se

organiza en torno a seis ejes valóricos, lo que es equivalente, a seis ejes
ético-emocionales. Ellos se organizan en dos conjuntos constituidos de
tres ejes cada uno. Examinaremos por separado cada uno de estos
conjuntos.

HUMILDAD
ARROGANCIA

Aprendizaje
Transformación

Valor de sí Valor del

mismo otro
DIGNIDAD RESPETO
BAJA AUTOESTIMA INVALIDACIÓN

-24-
El primer conjunto Io llamarnos el triángulo del valor y podríamos
denominarlo también el triángulo del amor. Como veremos, los tres ejes
que lo integran se relacionan indirectamente con los tres ejes
conversacionales que sugiere Buber.

El primer eje de este conjunto se refiere a la manera como le otorgamos

o restamos valor a los demás. Es un eje que oscila entre el respeto y la
invalidación o la descalificación del otro, de un otro que entendemos
siempre diferente de nosotros. En este eje la ontología del lenguaje afirma
el valor del respeto.

El segundo eje de este primer conjunto apunta a la forma como nos

otorgamos o restamos valor a nosotros mismos. Se trata de un eje que
oscila entre la dignidad y la falta de autoestima y, por lo tanto, la
desvalorización personal. En este segundo eje la ontología del lenguaje
afirma el valor de la dignidad personal.

Por último, el tercer eje se refiere a los desafíos de transformación

(incluidos los del aprendizaje) que encaramos en la vida y que nos
conduce a trascenderla. Este tercer eje oscila entre la humildad y la
arrogancia. Nuestra propuesta afirma el valor de la humildad.

Todo ello configura una primera trilogía de valores: el respeto hacia los
demás, la afirmación de la dignidad personal y la humildad frente a los
desafíos de la transformación.

El segundo conjunto está nuevamente conformado por tres ejes, pero esta
vez apuntan a la estructura de la temporalidad. Vivimos en el presente.
Sin embargo, los seres humanos traemos a nuestro presente las
experiencias del pasado y proyectamos desde el presente nuestras
expectativas con respecto al futuro. Ello implica que en nuestro presente

-25-
cohabitan tres tiempos: pasado, presente y futuro. La forma como nos
relacionamos con estos tres tiempos juega un rol determinante en nuestra
existencia y en el sentido que seamos capaces de conferirle a nuestras
vidas.

EI primer eje de este segundo conjunto se refiere a la manera como nos

relacionamos con el pasado. Este eje oscila entre la aceptación y la paz,
por un lado, y el resentimiento, por el otro. Nuestra propuesta afirma el
valor de la aceptación y la paz, independientemente de los hechos que
hayan marcado nuestro pasado. Los seres humanos no podemos
modificar los hechos del pasado pero sí podemos interpretarlos de
manera diferente y relacionarnos con ellos desde emociones distintas, No
importa lo que nos haya ocurrido, propiciamos mirar el pasado desde la
disposición del amor fati (amor al destino) de la que hablara Nietzsche.

El segundo eje de este conjunto se dirige al futuro y oscila entre la

ambición, que busca el mejor aprovechamiento del tiempo por venir, y la
resignación, que nos sume en la impotencia y devalúa nuestra capacidad
de acción. Esta es una propuesta que afirma el valor de la ambición.
Defender el valor de la ambición equivale a comprometernos con la
voluntad del poder, con el incremento de nuestra capacidad de acción.
Como puede apreciarse, no se trata de un “poder pobre” que se imponga
sobre otros, sino de un "poder para", que se opone a la impotencia en la
que frecuentemente caemos.

Por último, el tercer eje se refiere al presente. Es un eje que oscila entre
la confianza y el miedo. Aunque estamos conscientes de que no es
conveniente prescindir de cierta capacidad de activar el miedo, pues ella
nos ayuda y nos alerta frente a las amenazas que pueden comprometer
nuestra existencia, nuestra propuesta afirma el valor de la confianza que
nos permite asumir riesgos y adentrarnos en territorios inexplorados. En
síntesis, el discurso de la ontología del lenguaje se compromete

-26-
 valóricamente con la aceptación del pasado, la ambición frente al futuro y
con la confianza en el presente.

Como puede apreciarse, la estructura valórica antes expuesta mantiene

marcadas diferencias con algunas corrientes de la cultura occidental
tradicional y, muy particularmente, con los valores proclamados
tradicionalmente por el catolicismo. Hay dos puntos importantes de
diferenciación con éste. Para el catolicismo -especialmente para su
vertiente hispánica- la resignación es un valor y la ambición es un vicio
pecaminoso. En relación a la resignación parte del problema es
semántico. Cuando el católico defiende la resignación muchas veces está
recomendando la aceptación. No siempre es así, pero cuando tal es el
caso nuestra diferencia con el catolicismo es sólo formal.

No sucede lo mismo con la ambición, la que suele ser utilizada desde el

catolicismo como criterio de descalificación. Ser ambicioso está mal.
Detrás de esa acusación suele esconderse la idea de que poco o nada
cabe esperar de esta vida, del "valle de lágrimas" que es este mundo,
salvo hacer los méritos suficientes para merecer la vida del más allá. Esta
es una disposición que nosotros cuestionamos. Desde nuestra
perspectiva, estamos en esta vida para lograr de ella los más altos
resultados. El valor de la ambición expresa este predicamento. A partir de
la Reforma, el protestantismo que impera, por ejemplo, en las sociedades
anglosajonas, nos muestra la importancia de revalorar la ambición y su
expresión en el emprendimiento.

2.7 Hacia una ética de la práctica del coaching ontológico

Luego de todo lo anterior, podemos finalmente abordar el tema de la ética
en la práctica del coaching ontológico. Como lo hemos dicho, el coaching
ontológico es una práctica que deriva del discurso de la ontología del
lenguaje. Antes de relacionarse con el coaching ontológico, ese discurso
ha establecido importantes compromisos éticos que, al momento de

-27-
 diseñarse la práctica, ésta no puede sino hacer suyos. Por lo tanto, todo
lo que hemos planteado representa un marco ético preliminar que
sostiene la práctica del coaching ontológico,

Sin embargo, lo anterior no agota cuanto requiere decirse en torno a la

relación entre la ética y el coaching ontológico. Hay determinados
aspectos éticos que, aunque coherentes con lo ya expresado, son propios
de la misma práctica. Se trata, en algunos casos, de especificaciones de
principios ya expuestos, pero también de aspectos que se deducen
directamente de la propia Práctica. Sobre ambos nos interesa
pronunciarnos a continuación.

2.8 El carácter de la práctica del coaching ontológico

Refirámonos brevemente al carácter de la práctica del coaching
ontológico. ¿En qué consiste? ¿Qué busca? Son preguntas que podemos
responder de muy distintas maneras.
Lo primero a destacar es que se trata de una práctica de aprendizaje. Ésta
precisamente reconoce una dificultad de aprendizaje que el individuo en
cuestión siente que no puede encarar satisfactoriamente y, por sí mismo
y, por lo tanto, pide ayuda. No se trata de una práctica terapéutica, si por
ello entendemos que la persona involucrada adolece de alguna patología.
Estamos conscientes de que no toda terapia presupone un cuadro
patológico y, en tal caso, esta diferencia se diluye. Lo importante es
afirmar que la persona que solicita coaching no está enferma. Esta
perfectamente sana. Acude al coach ontológico por cuanto siente que
enfrenta una situación que limita su existencia y no sabe cómo resolverla.
Se trata de una persona que se reconoce incompetente para encarar la
situación que la afecta y para superar las limitaciones que se le imponen.

Tampoco se trata de una práctica instructiva. Esta generalmente se

realiza cuando se ha predefinido el camino de aprendizaje que la persona
involucrada debe realizar. Antes siquiera de que tal persona aparezca,

-28-
 existen determinados contenidos pedagógicos y sus respectivas formas
de enseñanza que definirán lo que hará el instructor. En el coaching
ontológico la situación a abordar la establece el coachee, no está
predefinida, y el camino que luego siga la interacción es un camino cuya
dirección se define a partir de una activa participación del propio coachee.
Se trata de una dirección siempre negociada entre el coach y su coachee.
El coachee, por lo tanto, es un elemento activo de la interacción del
coaching.

De igual manera, no se trata de una práctica cíe asesoría en la que el

coach coloca al servicio de la persona que atiende sus conocimientos y
experiencias previas y, de alguna forma, se hace cargo por sí mismo de
resolver el problema que el coachee le plantea. En la práctica de coaching
el coach no da consejos, no sugiere cómo, según su parecer, la situación
debe ser interpretada o como hay que intervenir en ella. Ello no evita que
el coach plantee opciones, sugiera posibilidades. Pero es siempre el
coachee quien tiene la autoridad de tomar o desechar lo que el coach le
propone.
Además de las situaciones antes descritas, hay muchas otras prácticas
que poco o nada tienen que ver con el coaching ontológico. No es un tipo
de práctica confesional, como la que mantenemos con un sacerdote, o de
desahogo o catarsis, como la que realizamos con un amigo. Es
estrictamente una práctica de aprendizaje que tiene un rasgo particular:
está abierta a la posibilidad de una transformación profunda que es vivida
por el coachee – y muchas veces reconocida por los demás… como un
cambio significativo del tipo de ser que era previamente. En este sentido
que la identificamos como un “aprendizaje transformacional”. Involucra un
desplazamiento “ontológico”, una transformación del ser que éramos.

2.9 El coach ontológico como partero del devenir del alma humana
Sin embargo, hay otros aspectos asociados a la práctica del coaching
ontológico que es necesario destacar. Uno de ellos se vincula con la

-29-
perspectiva de la transformación. Por un lado, el coachee vive la situación
que lo afecta y que lo induce a solicitar coaching como un estancamiento
en el devenir y la transformación de su ser. Aspira a salir de algo que lo
afecta y no sabe cómo hacerlo. Se siente atrapado, cautivo de esa
situación. No logra trascenderla, superarla. Lo que el coach ontológico
acomete es restablecer su capacidad de fluir, desplazarse, recuperar su
capacidad de transformación para poder superar la situación en la que el
coachee se siente atrapado.

Es muy interesante detenerse por un momento en este aspecto. Muchas

veces pensamos que el ser que somos vive en el presente. Y sin duda
ello es válido. Lo que no somos en el presente, no lo somos. Pero los
seres humanos, tal corno lo hemos planteado, vivimos no sólo en el
presente sino en toda la estructura de la temporalidad. Somos también lo
que quisimos ser y no fuimos. Ello es parte de nosotros en el presente. De
la misma forma, somos lo que aspiramos a ser y aún no alcanzamos.
Somos nuestros sueños de un futuro diferente. Y ello también vive en el
presente. Esto apunta a un aspecto determinante de la existencia
humana. De alguna manera, el ser que somos se nos adelanta y se
proyecta hacia el futuro, iluminando un camina Cuando se nos clausura la
posibilidad de proyectar en el futuro un ser diferente del que hoy somos,
el sentido de la vida se nos diluye y emerge a menudo el espectro del
suicidio.

Para conferirle sentido a nuestra existencia debemos ser capaces de

proyectar el ser que somos por la senda transformadora del futuro. Es lo
que Spinoza llama la perseverancia en el ser. El ser que somos persevera
en lograr en el tiempo grados mayores de plenitud. No sólo somos el ser
que hemos llegado a ser. También somos ese ser que aspiramos ser.
Nuestro ser se proyecta en el devenir. Somos un ser que nos invita a
devenir distintos, a transformarnos, a ser mejores. Una de las consignas

-30-
 que nos entrega Nietzsche es precisamente ésta: "deviene quien eres”.
Deviene el llamado de ese ser que te convoca desde el futuro.

La búsqueda de una mayor plenitud del ser está asociada a ese sentido
de liberación de un presente que sentimos que nos tiene cautivos, a ese
profundo sentido de una tierra prometida, en la que atenuaremos o
eliminaremos el sufrimiento que hoy padecemos. Esto nos relaciona con
dos aspectos a los que apuntábamos al inicio de este ensayo: la disolución
de sufrimiento innecesario y la recuperación de una capacidad de acción
que sentíamos menoscabada, a la que no lográbamos acceder. El
coaching ontológico apunta a recuperar nuestra voluntad de poder, a
expandir nuestra capacidad de acción.

Y así como nos ayuda a limpiar resentimientos que arrastramos del

pasado, generando en nosotros una mayor liviandad e inocencia, el
coaching ontológico también restituye la ambición y disuelve
resignaciones. Todo ello contribuye a la disolución de nuestro espíritu de
la gravedad. Como resultado del coaching ontológico, el alma deviene
ligera. Dicho en términos emocionales, el alma se ilumina y se produce un
desplazamiento de emocionalidades negativas, oscuras y pesadas a
emocionalidades positivas.

2.10 El coaching ontológico como depuración de los resabios metafísicos

del nuestro sentido común.
La práctica del coaching ontológico puede ser vista desde otra
perspectiva. Hemos reiterado que ella se sustenta en el discurso de la
ontología del lenguaje y que ésta a su vez entra en oposición con las
premisas del programa metafísico. ¿Se expresa acaso esta oposición en
la propia práctica del coaching ontológico? Sostenemos que sí. El
programa metafísico representa no sólo una particular interpretación
sobre el carácter de la realidad, involucra simultáneamente una
determinada ética de la vida. No olvidemos que el programa metafísico

-31-
nace ligado al esfuerzo realizado por Sócrates por establecer las bases
del "bien vivir". Es luego de Sócrates que Platón y Aristóteles deducen de
las premisas establecidas por aquel una determinada interpretación de la
realidad que es coherente con tales premisas.

Cuando examinamos, no tanto los planteamientos de Sócrates, sino su

particular "quehacer", constatamos que éste se dirige a instituir en el
sentido común de sus interlocutores, los ciudadanos de Atenas, la noción
de "ser" planteada previamente por Parménides y la noción de verdad que
se deduce de aquella. Como sucedía con el "ser", la verdad está por sobre
los seres humanos y rige sobre ellos. La verdad no es sólo eterna e
inmutable, es también una. Es un trono ocupado por una sola idea, que
excluye a todas las que no coinciden con ella. El coaching ontológico
opera desde un lugar muy, diferente. Rechaza la idea de la verdad única
propuesta por la metafísica, sustituyéndola por la noción de interpretación.
Ello implica un cambio radical. Las interpretaciones pueden ser múltiples,
pueden convivir con otras diferentes, pues se saben siempre precarias,
provisorias y limitadas.

Las interpretaciones no alcanzan nunca la verdad a la que se refiere la

metafísica. Es más, las interpretaciones no se imponen por sobre los
seres humanos, son producidas por ellos. El coaching ontológico se
reconoce a sí mismo como una práctica de intercambio de
interpretaciones que no se devoran necesariamente unas a otras, que
nunca están seguras de sí mismas. El coaching ontológico no brinda su
interpretación como quien ofrece la verdad, sino tan sólo como un umbral
de posibilidades de sentido que habilita y frena determinadas acciones y
resultados.

La interacción de coaching ontológico se realiza, por lo tanto, desde un

lugar muy, distinto del que suele situarnos la metafísica. Pero esta
situación también suele afectar al coachee. Muchas veces descubrimos

-32-
que los problemas que éste refiere y sobre los cuales pide ayuda surgen
del hecho de que, desde su sentido común, se imponen en él
determinados "resabios metafísicos".

Los diálogos socráticos buscaban introducir en sus conciudadanos la

semilla metafísica. Su esfuerzo terminó por ser históricamente exitoso y
conquistó el sentido común de los hombres y mujeres occidentales. Como
ya se dijo, sin saberlo, devinimos metafísicos. Una de las tareas
frecuentes que realiza el coaching ontológico consiste en intentar
deshacer lo que en su momento Sócrates realizara, en extraer de nuestro
sentido común esas semillas metafísicas, esos absolutismos que todavía
rigen nuestro sentido común y que dificultan nuestra existencia.

La noción metafísica de verdad sirve de pilar de la ética socrática de la

existencia y, según el propio Sócrates, sustenta otras dos nociones
claves: la bondad y la belleza. Lo verdadero es simultáneamente bueno y
bello. Aprender el arte del "bien vivir" implica, por lo tanto, orientar la vida
no sólo en la búsqueda de la verdad, sino también de la bondad que la
acompaña. Esto último introduce en la perspectiva socrática una mirada
que tiende a despreciar todo lo que los seres humanos exhiben de
sombrío. En este aspecto, el socratismo exhibe una interesante
convergencia con el cristianismo y su ideal de santidad. El cristianismo
busca resolver este problema externalizando el mal, proyectándolo fuera
del alma humana y encarnándolo en la figura del diablo. Si el mal se
apodera de nosotros, se nos señala, ese mal no proviene necesariamente
de nosotros, sino del hecho que nuestra alma fue poseída por el diablo.

Nietzsche nos ofrece una mirada radicalmente diferente. En vez de

postular que el alma es una y homogénea, nos sugiere la idea de que es
múltiple y contradictoria. El alma humana tiene aspectos tanto luminosos
como sombríos y, si deseamos aprender a vivir bien, es esencial
reconocer nuestros lados sombríos. Reconocerlos no implica permitir que

-33-
ellos guíen nuestra existencia. El alma requiere de un orden y todo orden,
como lo hemos planteado, debe necesariamente excluir v subordinar.
Sócrates, según Nietzsche, vivió acosado por sus propios aspectos
sombríos y dándoles permanentemente la espalda. Su filosofía implica
una suerte de negación de sí mismo, un intento tan vano como
desesperado por curar su alma de sus dimensiones sombrías de las que
él arrancaba. Su filosofía termina siendo, por lo tanto, un producto
aberrante de negación de sí mismo y, en último término, de oposición a la
vida, a la existencia tal como nos es dada.

Aquel que lucha contra sus propios monstruos, nos dice Nietzsche, corre
el riesgo de convertirse en uno. Abundan en la actualidad ejemplos de
personas que por imponerse a la fuerza un supuesto camino de santidad
y por darle la espalda a sus respectivas sombras, terminan realizando
increíbles aberraciones. Ha sido el caso reciente de varios sacerdotes de
la Iglesia Católica. Lo importante a este respecto no es sólo el
enjuiciamiento moral de estas situaciones sino poder indagar en ellas y
preguntarnos por las condiciones que conducen a tales comportamientos
cuestionables. Mientras no entendamos la raíz de problema, no
estaremos en condiciones de corregirlo.

Cuando nuestros ideales contravienen las condiciones de facticidad de la

existencia, reducimos la existencia a una sola dimensión y hacemos que
esos ideales mantengan apresada nuestra alma. Quedamos mucho más
expuestos a aquello que precisamente queremos evitar. Nietzsche invoca
como ideal lo que denomina "los seres humanos del mediodía". ¿Qué
significa esta expresión? El mediodía es el momento del día en el que
nuestra sombra es más corta. Nuestra alma no podrá nunca dejar de tener
sombra. Pero es necesario, en su opinión, asumir esa sombra,
reconocerla para así reducir su tamaño y parte de su oscuridad.

-34-
 Existe otra forma, “según el mismo Nietzsche, en la que Sócrates reduce
el alma y la existencia humana a una sola dimensión. U.lla guarda relación
con el papel que Sócrates le confiere a la razón y el producto desprecio
que manifiesta por el dominio emocional y corporal. Para la metafísica,
como va se dijo, lo emocional y lo corporal no son atributos de nuestra
humanidad sino de nuestra animalidad. Por lo tanto, nos invita
nuevamente a darles la espalda. Lino de los aspectos característicos del
coaching ontológico consiste en revertir esta perspectiva y conferirles a
estos dos ámbitos -lo emocional y lo corporal- plena carta de ciudadanía
en el devenir de nuestra existencia”5.

2.11 El carácter amoral de la práctica del coaching ontológico: el coach

como espejo del coachee
Aun cuando la práctica del coaching ontológico está situada de lleno en el
plano de la ética, exhibe, sin embargo, un rasgo interesante. Se trata
simultáneamente de una práctica amoral. Entendemos por moral la
especificación concreta de un marco ético con respecto a un individuo
particular. La ética guarda relación con principios generales sobre los
cuales todos podemos debatir. La moral está referida a los principios que
yo declaro válidos y que utilizo para orientar mi existencia y, guiar mi
comportamiento. De aceptarse esta distinción, todo lo que hemos dicho
nos muestra el carácter marcadamente ético del coaching ontológico.
Pero para servir esta misma dimensión ética, el coach ontológico debe
dejar de lado sus valores personales, sus creencias particulares, sus
preferencias individuales. De lo contrario, atentará contra el derecho del
coachee a definir su propia existencia en forma autónoma.

El coachlng ontológico le exige, por lo tanto, al coach un acto de

"desprendimiento" de sí mismo. Para entrar en la interacción, el coach
debe, de alguna manera, dejar de ser él mismo. Su vida, sus valores, sus
problemas, sus prioridades y, preferencias, no tienen cabida en la

5 Echevarría Rafael. Ética y Coaching Ontológico. J. C. Suárez Editor. Barcelona 2011. Pág. 96

-35-
interacción de coaching. Lo que él haría en caso de enfrentar la situación
que le plantea el coachee es completamente irrelevante y sólo interfiere
en el logro de los resultados que el coachee busca y que de él se esperan.
El coachee no le está preguntando qué haría él (el coach) si estuviera en
su lugar. Lo que le pide es qué debería hacer él (el coachee) dado quien
es y dado lo que busca en la vida.

¿Implica lo anterior que el coachee desaparece de la interacción?

Difícilmente, pues ello, por lo demás, sería imposible. Es más, basta
observar una interacción de coaching ontológico para constatar la
presencia activa del coach. ¿Cómo conciliar entonces ambas cosas? Es
una pregunta interesante. El coach está presente, pero como encarnación
de un particular discurso sobre el fenómeno humano y de la práctica que
de dicho discurso se desprende. Evidentemente no puede prescindir de
ser quien es, pero en su disposición hay un esfuerzo explícito por impedir
que sus opciones particulares pasen a ocupar un lugar protagónico.

Lo que el coachee debe ser capaz de escuchar cuando el coach interviene

en la interacción no es, en rigor, la voz del coach que nace de sus
experiencias concretas y de sus preferencias, sino una voz que pareciera
provenir desde el interior de sí mismo, desde las profundidades del alma
del propio coachee. Lograr esto no es fácil y se aprende a partir de la
propia práctica de coaching. Pero es necesario mostrarlo para que un
coach en formación aspire a alcanzar ese nivel de competencia. Cuando
el coachee mira al coach que tiene en frente, si la interacción está siendo
exitosa, en rigor no ve al coach. En la persona del coach debe ser capaz
de verse a sí mismo. El coach ontológico debe aspirar a convertirse en un
espejo para el coach. Este es uno de los secretos más importantes de la
práctica del coaching ontológico.

-36-
 CAPITULO III
COACHING EJECUTIVO

3.1 Definición.
El Coaching Ejecutivo, al ser un ámbito en desarrollo, aún no ha
encontrado una definición consensuada en la que se pongan de acuerdo
los que lo practican, los clientes y los investigadores. El Coaching
ejecutivo puede tomar prestados conceptos y técnicas de otros métodos
de desarrollo personal, pero en este caso no se centra únicamente en el
directivo (coachee) como individuo ni en sus necesidades y metas, sino
en el binomio directivo y organización, en los objetivos y metas de ambos.

Entre numerosas definiciones sobre el término coaching ejecutivo,

podemos mencionar la que ofrece la International Coach Federation (ICF):
el coaching profesional consiste en una relación profesional continuada
que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión,
empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching,
el cliente profundiza en el conocimiento de sí mismo, aumenta su
rendimiento y mejora su calidad de vida.

Una de las definiciones más aceptadas es la de Kilburg (2000), que define

el coaching ejecutivo como una relación de ayuda establecida entre un
cliente (que tiene autoridad y responsabilidades de gestión en una
organización) y un consultor (que utiliza una amplia variedad de métodos
y técnicas comportamentales), que tiene como misión ayudar al cliente a
redactar una serie de objetivos que le permitan mejorar su desempeño
profesional y su satisfacción personal y, en consecuencia, incrementar la
eficacia de su organización, todo ello dentro de un acuerdo formalmente
definido. Se trata de dar sentido al crecimiento del individuo de manera
tal, que sea capaz de afrontar con éxito las demandas de su posición.
En el 2004, el Executive Coaching Forum emitió la definición siguiente: “El
coaching ejecutivo es un proceso de desarrollo de liderazgo experiencial

-37-
 e individual que construye una capacidad de líder para alcanzar a corto o
largo plazo las metas organizacionales. Se lleva a cabo mediante una
interacción, uno a uno, coach ejecutivo y coachee (directivo), manejando
datos de múltiples perspectivas y basado en la confianza y respeto mutuo.
La organización, el directivo y el coach ejecutivo trabajan asociados para
alcanzar el máximo resultado”.

3.2 Objeto
El objeto del coaching ejecutivo es conseguir cambios positivos en las
personas y las organizaciones en las que trabajan. Se trata de ayudar a
los individuos, dentro de las organizaciones, a observarse, a realizar
acciones que redunden en la generación de mejores resultados, a
desarrollarse, a realizar un aprendizaje continuo y a aceptar los cambios
que les hagan evolucionar.

Conseguir cambios positivos implica distintos aspectos, entre ellos:

 Estudiar los procesos de comunicación, aprendizaje, motivación,
actitudes, valores, creencias, percepciones, fijación de metas, etc.
 Conocer información relacionada con la conducta de las personas:
habilidades, destrezas, conocimientos, satisfacción, estrés,
rendimiento, absentismo, etc.
 Investigar los procesos grupales: la interacción individuo-grupo, los
procesos individuales ante estímulos sociales del trabajo (actividad
laboral de grupos, liderazgo, roles en grupos de trabajo, clima grupal,
relaciones interpersonales, etc.).
 Analizar el contexto organizacional y laboral donde se desenvuelve
cada persona

3.3 Ventajas de la Implantación de acciones de Coaching en la empresa

-38-
El coaching ejecutivo puede presentar distintas ventajas para las
empresas.

Para la Organización:
 Clarificar las metas y objetivos empresariales
 Definir la misión de la organización
 Desarrollar una visión única y exclusiva de la empresa
 Mejorar los procesos de gestión de la empresa.
 Incrementar la productividad, el clima y la motivación de los
empleados
 Retención de talentos
 Permite contar con directivos y mandos eficientes en la toma y
ejecución de decisiones
 Elevado retorno de la inversión Para los profesionales:
 El coaching ayuda a la persona a auto desarrollarse y sacar al máximo
su potencialidad.
 Permite que el directivo goce de un espacio ajeno a su puesto de
trabajo, que le permite tener una reflexión sobre sus prácticas
profesionales, su estilo de dirección y las dificultades que puede
encontrar en el ejercicio cotidiano de sus responsabilidades.
 Brinda la oportunidad de cuestionarse, de ampliar su marco de
referencia, de explorar soluciones alternativas
 Favorece la asunción progresiva de nuevas responsabilidades,
competencias y actitudes directivas
 Genera una mayor satisfacción con el propio trabajo
 Reduce los niveles de estrés al percibirse las situaciones de otra
forma
 Aumenta la autoestima, confianza y seguridad en sí mismo
 Permite resolver problemas del equilibrio vida personal /trabajo
 Clarifica el horizonte profesional o personal
 Modifica creencias que limitan el desarrollo

-39-
  Desemboca en la transformación permanente del gestor en líder,
siempre y cuando lo demande su contexto. El progreso se realiza en
tiempo real y puede adaptarse durante todo el transcurso del servicio

3.4 El coaching se centra en la consecución de objetivos empresariales

El coaching tiene que centrar su atención en el logro de resultados
empresariales. Si se decide implantar un programa de coaching, es
porque se han detectado una serie de necesidades en la organización y
en su plantilla, que se pueden cubrir a través de esta acción de coaching,
pues son necesidades relevantes y estratégicas para la empresa. Sin
duda, el receptor del coaching podrá mejorar y desarrollarse como
individuo, pero esos cambios deben también repercutir en la organización,
al dotarla de mayor excelencia y calidad. Como consecuencia de un
proceso de coaching, que persigue desarrollar a la persona y obtener un
impacto en la organización, se producen otra serie de cambios o mejoras
en otras áreas de la vida del receptor del coaching, y por lo tanto se logra
un doble beneficio, se alcanza un mayor nivel competencial que redunda
en el desempeño y se adquiere una mayor polivalencia.

Paralelamente, un proceso de coaching debe atender y ajustarse a las

necesidades y aspiraciones de la persona, ya que sólo así se podrá lograr
su participación activa y su motivación en el proceso de coaching. Cuando
el coaching es una estrategia de desarrollo, dentro de un plan de carrera,
desde el principio se busca lograr un equilibrio entre los objetivos de la
organización y los objetivos de la persona. Dicho equilibrio se puede
encontrar en el marco de la misión, la visión y los valores de la
organización, lo que permitirá lograr resultados empresariales y generar
una cultura organizativa consolidada.

3.5 El cliente del coach es el receptor del coaching

-40-
Uno de los principales factores que pueden hacer fracasar una relación
de coaching, es la falta de claridad en cuanto a quién es el cliente. El
cliente es siempre la persona receptora del coaching, el coachee. No lo
es el jefe de su departamento, ni el departamento de Recursos Humanos,
ni la empresa, aunque sean ellos quienes asuman el coste del coaching.

La mayoría de las veces los procesos de coaching se realizan a través de

consultoras externas, ya que suponen una garantía de confidencialidad
para los implicados. El departamento de Recursos Humanos se encarga
de contactar con la consultora, y planificar junto a ella, el programa de
coaching que cubra más adecuadamente las necesidades de la
Organización.

El departamento de Recursos Humanos debe tener claro que el cliente

del coach es la persona receptora del coaching, y que el éxito en la
implantación de un programa de coaching se basa en la confidencialidad
de las sesiones entre coach y coachee. Por ello, la información abordada
en dichas sesiones no debe transmitirse ni a otras personas, ni al
departamento de Recursos Humanos. Sin esta garantía de
confidencialidad el programa de coaching estará destinado al fracaso, ya
sea por abandono de los implicados o por la distorsión del proceso, que
se convierte en un “vamos a contar mentiras”.

El único que está en condiciones de comentar las sesiones es el coachee,

y sólo lo debe hacer por voluntad propia y con el objetivo de desarrollar
determinadas competencias y mejorar su comportamiento en
determinados contextos. Las personas que deciden como partir los
resultados de su evaluación, lo hacen en el marco de la implantación de
un plan que persigue desarrollar sus puntos fuertes y mejorar sus puntos
débiles.
El departamento de Recursos Humanos debe recibir retroalimentación de
cómo avanza el proceso, por lo que se le enviarán los datos de las

-41-
 evaluaciones realizadas, organizados por categorías laborales o grupos
de individuos, asegurándose siempre de que se conserva el anonimato.
Así el departamento conoce los perfiles de distintos colectivos (ej.
directivos o mandos intermedios), y después de un período de
intervención, puede analizar los cambios o mejoras en su organización, y
las modificaciones en los perfiles.

3.6 El coaching no es una técnica de evaluación

El coaching es una estrategia de desarrollo que se ofrece para que una
persona o un colectivo de la empresa mejoren, se enriquezca y desarrolle
su potencial. No debe entenderse como una estrategia de evaluación para
decidir si un empleado promociona o no, para ello existen otras técnicas,
propiamente de evaluación, que nos permiten tomar estas decisiones,
como por ejemplo los centros de evaluación o assessment centers.

En ocasiones la empresa necesita la protección emocional de saber que

“se hizo todo lo posible” antes de despedir a alguien, y ésa es la razón
que les lleva a incluir a una determinada persona en un proceso de
coaching, y de esta forma conseguir el testimonio del coach para sustentar
un despido que ya se tenía decidido. La consultora o el coach deben
rechazar un trabajo de este tipo, de ahí la importancia de conocer las
intenciones de la compañía y la magnitud del apoyo que se dará al
receptor del coaching. Por ello, en un paso previo a todo proceso, se debe
recoger toda la información necesaria acerca del porqué del proceso, de
cuál es el objetivo real y el sentido del proceso, en este momento concreto.
Todo ello se debe acompañar de la aceptación de la propia persona y la
clarificación de sus expectativas.

3.7 El coach externo dota de confidencialidad al proceso

Algunas organizaciones optan por tener contratados en plantilla uno o
más coaches para ofrecer cobertura a las necesidades de coaching que

-42-
tienen los empleados. Este modelo funciona de forma adecuada cuando
el coach es un experto en una determinada área y proporciona apoyos en
el lugar de trabajo dirigidos a la adquisición o desarrollo de determinadas
competencias, generalmente técnicas, necesarias para el adecuado
desempeño en el puesto. Se trata de una práctica cada vez más
generalizada entre los departamentos de Recursos Humanos que
establecen “Business Partners” o Consultores de Negocio, para estar
cerca de las líneas operativas, y que se encargan más del proceso de
desarrollo técnico. Este coach desempeña más un papel de “entrenador
o capacitador” que de guía, y en muchas empresas estas acciones se
agrupan bajo la denominación de “Formación en el lugar de trabajo” y no
se consideran como acciones de un proceso de coaching.

Cuando las labores del coach son más extensas, es decir, engloban no
sólo competencias técnicas sino también generales, aparecen los
problemas de confidencialidad con la información obtenida, lo que lleva a
la suspicacia por parte de los receptores del coaching. El aspecto más
importante, para que esta figura funcione, es que se guarde la
confidencialidad de los contenidos de las sesiones entre coach y coachee.

En ocasiones, un directivo, que ha pasado por un proceso de coaching,

utiliza sus habilidades para ayudar a los miembros de su equipo a
desarrollar sus competencias al máximo, motivándoles hacia la acción
para lograr un mayor compromiso. Conviene recordar que un directivo
desempeñará mejor un papel de “coach informal” y será más efectivo en
esas tareas, si previamente, ha sido receptor de un programa de coaching.
Recurrir a un coach externo dota de objetividad al proceso, ya que los
coaches no dependen funcionalmente de la organización, y la
retroalimentación que ellos pueden dar, trasciende al clima y al entorno
de la empresa.

-43-
 En las sesiones de coaching pueden tratarse temáticas personales y/o
profesionales delicadas, más fáciles de exponer, analizar y resolver con
un coach externo, que garantiza una mayor sensación de
confidencialidad, y que, además, aporta una visión de conjunto sobre
diversas empresas y sectores y un distanciamiento saludable del ajetreo
diario de la empresa, y sobre todo, por estar fuera de las relaciones
emocionales de la propia organización.

Se considera que el coach externo, al no tener autoridad formal, ni

intereses políticos, ni responsabilidades laborales directas, es más
probable que consiga su objetivo: influir profundamente en la forma de
pensar y comportarse del receptor del coaching. La relación entre coach
y coachee se debe caracterizar por la confianza, la sinceridad y la
responsabilidad.

3.8 Consideraciones de implementación

Al momento de iniciar la fase de implementación del programa de
coaching, es crítico considerar el nivel (Anexo Nº 1) y el tipo de coaching
(Anexo Nº 2) que se aplicará.

El nivel de coaching viene determinado por cuáles sean las competencias

que se pretende desarrollar. De esta forma, si se trata de competencias
de tipo estratégico, como ser la visión de negocio, capacidad de análisis
sectorial y pensamiento estratégico, el coaching deberá enfocarse en
conocimientos, el coach tendrá una actuación puntual y tendrá un énfasis
muy marcado en la capacidad de evaluar información.
Si por el contrario se trata de desarrollar competencias de relacionamiento
interpersonal, como ser el trabajo en equipo, la delegación o la
comunicación, la actuación del coach debe ser más continuada, con
énfasis en el entrenamiento.

-44-
 Por último, si se debe trabajar a un nivel de eficacia personal, en
competencias como la gestión del tiempo, la creatividad, el autocontrol o
la gestión del estrés, el coach se debe centrar en la autorreflexión, y tener
un ritmo más continuo.

A este respecto, Cardona y García- Lombardía6 han desarrollado un

modelo de cómo debe adaptarse el nivel del coaching tomando en
consideración las distintas categorías de competencias. El tipo de
coaching, por el contrario, está determinado por el grado de
autoconocimiento del profesional a quien se hará el coaching. De esta
forma, la medida en que la persona conozca cuáles son sus verdaderas
áreas fuertes y áreas de mejora, y estas coincidan con la evaluación que
realizan terceras personas de dichas competencias, el coaching deberá
tomar diferentes características.

En el trabajo de Cardona y García-Lombardía también se ofrece un

valioso esquema de cómo pueden combinarse la autoevaluación, y las
evaluaciones de terceros, respecto a cuáles son los puntos fuertes y
débiles del profesional.

Si la autoevaluación y la evaluación de terceros coinciden en lo que son

las áreas débiles de la persona, el coaching deberá centrarse en evitar el
conformismo o quizá vencer el pesimismo respecto de las oportunidades
de mejora. Si por el contrario, lo que la persona considera sus puntos
débiles es en realidad considerada sus fortalezas por los evaluadores
externos, el trabajo del coaching tendrá un gran componente de mejora
del autoconocimiento.

Luego, si la persona coincide con los evaluadores externos respecto a lo

que son sus fortalezas, el coach deberá evitar que el profesional caiga en

6Cardona, P., y García-Lombardía, P. Cómo desarrollar las competencias de liderazgo. EUNSA,

2005.

-45-
la autocomplacencia, e inculcarle la responsabilidad de sacar fruto de sus
fortalezas. Por último, el tipo más complejo de coaching se da cuando lo
que la persona cree que son sus fortalezas son en realidad sus áreas de
mejora. Aquí el coach debe romper esa falsa visión indulgente, y motivar
a enfrentar el desafío de mejora. Un punto crítico al momento de la
implementación del programa de coaching es la elección del coach. A este
respecto es importante considerar el análisis del tipo y nivel de coaching,
ya que nada implica que quien pueda ser un buen coach al momento de
ayudar a desarrollar competencias de trabajo en equipo sea bueno
también al momento de desarrollar competencias estratégicas o
viceversa.

Un coach externo, por ejemplo, puede no tener los conocimientos

necesarios sobre el negocio y la estrategia de la empresa, y por lo tanto
resultar un mal coach para desarrollar competencias estratégicas.

También puede darse el caso que no haya en la empresa una persona

capaz de entrenar eficazmente a sus colegas en el trabajo en equipo, o la
gestión del estrés.

La tecnología que se emplee para apoyar al proceso de coaching es

también de fundamental importancia. Con los sistemas de información
actuales, el incorporar mecanismos de seguimiento y recordatorios es
técnicamente sencillo y brinda una ayuda sustancial al trabajo del coach,
al posibilitar el seguimiento permanente, incluso de forma remota.

Finalmente, el desarrollo del programa de coaching se centrará muy

fuertemente en una sucesión de entrevistas personales entre el coach y
el profesional. La correcta administración de dichas entrevistas es de
importancia vital para el programa de coaching, lo que determina que el
coach deba tener un conocimiento muy profundo de las técnicas de
entrevistas individuales.

-46-
3.9 Consideraciones finales: la consolidación del coaching en la cultura
de la empresa
En numerosas ocasiones se diseña el programa de coaching de forma tal
que el mismo se perpetúe en el tiempo, de forma tal que quienes reciben
el coaching en un primer momento se conviertan a su vez en coaches de
sus colegas en una segunda fase.

Esta alternativa es sumamente interesante en empresas que requieran un

alto grado de compromiso por parte de sus empleados, ya que el coaching
es una forma muy eficaz de fortalecer la cultura interna y desarrollar
vínculos entre las distintas personas, y entre estas y la organización. Al
momento de consolidar el coaching en la cultura de la empresa tiene una
fuerza determinante el mensaje y el ejemplo que la organización reciba de
la alta dirección. Si la alta dirección presta atención al programa de
coaching, monitorea su avance, y envía mensajes positivos respecto a la
importancia de seguirlo fielmente, las chances de éxito son infinitamente
mayores que si no se preocupa por su evolución, no ofrece un entorno de
relativa seguridad para el directivo en cuestión, que reduzca su aversión
al riesgo y lo anime a intentar realizar un cambio. De igual forma, no hay
mensaje más potente para apoyar un programa de coaching ejecutivo,
que ver a la propia dirección haciendo (o recibiendo) coaching.

CONCLUSIONES

 El Coaching tiene como objetivo primordial desarrollar los talentos y

habilidades de los subordinados siendo este aplicado generalmente por
los gerentes y supervisores de las empresas, teniendo éstos
características principal brindar apoyo y respeto.

-47-
 El coaching como quedó demostrado a lo largo de este estudio, realiza
una importante contribución en el desarrollo y potencialización de las
competencias relacionales y técnicas de las personas, cabe resaltar la
información y comunicación en el grupo de colaboradores, el tratamiento
de problemas individuales, la cohesión del grupo de trabajo y finalmente
la fijación de objetivos y planificación.

 En relación al coaching ontológico, podemos concluir que “decimos lo que

decimos” y los demás “escuchan lo que escuchan”; decir, y escuchar con
fenómenos diferentes. La mayoría de los problemas que abordamos en la
comunicación surge del hecho de que el escuchar difiere del hablar. Y
cuando lo que se ha dicho no es escuchado de la forma esperada, las
personas llenamos esta brecha crítica con historias y juicios personales.

 El Coaching Ejecutivo es un proceso de aprendizaje que conduce a

cambios conductuales en el ejecutivo, quien deberá desaprender formas
menos productivas de conducirse y reemplazarlas por conductas más
efectivas a fin de alcanzar sus metas profesionales. Está orientado a
optimizar el rendimiento del ejecutivo en sus distintas fases del liderazgo.

-48-
 ANALISIS CRÍTICO

En muchas empresas ahora mismo hay una fuerte inversión en coaching, en

desarrollo directivo, en dotar de mejores competencias a sus líderes. Es un
camino que se comenzó hace unos años.

Sin embargo, no todo son ventajas; existen algunas desventajas del coaching
como por ejemplo, que no utiliza una metodología claramente definida. El gran y
rápido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparición de
individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no
cuentan con la apropiada formación para ello. La inexistencia de regulaciones
académicas y certificaciones apropiadas, dificultan el control de la práctica y la
calidad de la misma. Muchas corrientes confluyen bajo la denominación del
coaching, haciendo que la oferta sea en ocasiones poco seria.

De igual manera, se puede afirmar que el coaching trabaja directamente con los
individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el caso de que dicho
proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un
impacto negativo importante. La ética, responsabilidad y cuidado del entrenador,
no siempre están salvaguardadas cuando no existen marcos regulatorios.

En nuestro país, que no está bien definido y bien divulgado el coaching, es

posiblemente que por una falta de regulación oficial, haya mucha gente que está
ofreciendo coaching sin una formación específica, con lo cual los objetivos de la
empresa no puedan ser cumplidos.

-49-
 ANEXOS

Anexo Nº 1
Niveles de Coaching

Competencias
Estratégicas
Coaching Estratégico
 Actuación puntual.
 Impacto de feedback profesional.
 Énfasis en la información

Competencias
Intratégicas Coaching Intratégico
 Actuación periódica
 Impacto de feedback interpersonal.
 Énfasis en el entrenamiento

Competencias de
eficacia personal Coaching Personal

 Actuación continua
 Impacto de feedback intrapersonal.
 Énfasis en la autorreflexión

-50-
 Anexo Nº 2
Tipos de Coaching

Autoevaluación

FORTALEZAS Coaching Coaching

DE CHOQUE DE MANTENIMIENTO

ÁREAS DE Coaching Coaching

MEJORA DE APOYO DE REFUERZO

ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS

-51-
 GLOSARIO

Coaching
Se entiende como el proceso de acompañamiento o ayuda en que un Coach
ayuda a un Coachee a mejorar su desempeño laboral en forma holística.

Coaching Ontológico.
Este enfoque concibe al ser humano como un ser principalmente lingüístico.
Reconoce tres dominios primarios: cuerpo, emocionalidad y lenguaje. Sostiene,
así mismo, que el lenguaje es generativo, es decir, que éste no sólo describe la
realidad, sino que la crea; e interpreta que el ser humano se crea a sí mismo a
través de él. El Coach, desde esta perspectiva, se dedica a “observar al
observador”, escuchando sus distintos dominios y desafiando sus juicios,
interpretando y descubriendo los mensajes de su interlocutor (Cortese, 2007).

Coaching Ejecutivo
Constituye una herramienta fundamental en el apoyo y desarrollo de los líderes
organizacionales, quienes influencian de manera importante el cambio cultural,
el mejoramiento del clima y de esta manera la efectividad de la organización
(Díaz y Zavala, 2008).

Coach
Un Coach es alguien que está más comprometido que uno mismo en lograr tus
objetivos. Un Coach te inspira y te motiva cuando aparecen desafíos, te escucha
y comprende, pero no cree en tus limitantes y te empuja a través de ellas de
manera amorosa. Un Coach es el primero en reconocer lo grande que eres y tus
victorias. Un Coach celebra tus logros y se emociona igual que tú cuando cruzas
la meta. Un Coach es alguien a quien le importas y le importa que ganes (Víctor
Espejo, 2006)

-52-
 REFERENCIAS

Cardona, P., y García-Lombardía, P. (2005) Cómo desarrollar las competencias

de liderazgo. EUNSA.

Echevarría Rafael. (2011) Ética y Coaching Ontológico. J. C. Suárez Editor.

Barcelona.

Menéndez José L. (2011) “Principios del Coaching”. (Coaching integral). 2da.

Edición.

Miedaner, T., (2006), Coaching para el éxito: Conviértete en el entrenador de tu

vida personal y profesional, Urano

Roman J. D. – Manuel Fernández. (2008) “Liderazgo y coaching” Fundación

Libros en Red.

Villa Pablo, J. y Angel Caperán, J. (2010) “Manual de Coaching. Cómo mejorar

el rendimiento de las personas.”Editorial Profit. Barcelona.

Whitmore, John. (2002) Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las

empresas. Paidos Empresa. España.

-53-