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A

N ATUREZA
DO
P ODER
Douglas Burtet

Aos meus filhos, companheiros de jornada,


Leonardo,
Juan,
Clara Esperança.

Para Silvana
Minha Vida e cúmplice na busca.

Deixe de honrar as pessoas,


Elas deixam de honrar você;
Mas de um bom líder, que fala pouco,
Quando seu trabalho está feito, o alvo atingido,
Todos dirão, “Fomos nós que fizemos”.
Lao Tzu

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A natureza do poder

Douglas Burtet

A
N ATUREZA
DO
P ODER
Como atuam os Líderes Servidores

1ª. Edição

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Douglas Burtet

Copyright © 2006 by Douglas Burtet

Editora Corifeu Ltda.


Estrada Boca do Mato, 111 – c. 69
22783-325 – Rio de Janeiro – RJ
Vendas pelo site:
www.corifeu.com.br
atendimento@corifeu.com.br

Concepção da capa
Douglas Burtet

Capa
Gustavo Mutran

Revisão
Douglas Burtet

Diagramação
Douglas Burtet

1ª edição – Setembro 2006


Impresso por Sirspeedy

A reprodução parcial ou total desta obra, por qualquer meio, somente será
permitida com a autorização por escrito do autor. (Lei 9.610, de 19.2.1998)

Contribuições ao autor
E-mail: douglas.burtet@gmail.com
_____________________________________________________________
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
_____________________________________________________________
Burtet, Douglas
A Natureza do Poder/ Douglas Burtet.
1.ed. - Rio de Janeiro – Corifeu, 2006 - 130 p.
ISBN 85-99287-38-9
1. Estudos sobre comportamento. Sociologia. Administração. Poder
I. Título.

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A natureza do poder

Sumário
Apresentação
06
Introdução
Como usar o livro 09
Capítulo I
Primeiras Reflexões 13
Capítulo II
Reconhecendo o seu Poder 23
Capítulo III
Sobre o Poder Contextual 33
Capítulo IV
Manda quem pode, obedece quem tem juízo 45
Capítulo V
Procure uma mãozinha no final do seu braço 57
Capítulo VI
Ouvir é renunciar às suas certezas 67
Capítulo VII
Propósito é sua escolha 81
Capítulo VIII
Diga o que é 93
Capítulo IX
Cuide dos meios que os fins cuidam de si mesmos 105
Capítulo X
Fracasso: inimigo ou Mestre? 119
Bibliografia
129

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Douglas Burtet

Apresentação

E
stive refletindo: quando esse livro começou? Mas
me intriga mais quando terminará. Percebi que ele
não terminaria e que era chagada a hora de
entregá-lo ao mundo.
Parece-me que sempre estive envolvido
com o tema do poder. E por conseguinte de seus pares: autoridade e
liderança. O primeiro evento eu me recordo tem mais de 20 anos
quando numa discussão com um tio, sócio de meu pai, sobre ações a
serem realizadas na indústria da família vi que ele rabiscava algumas
palavras numa folha solta. Para meu espanto e injúria ele escrevera:
sede de poder. Referindo-se a minha postura. Naquele momento, o
poder tinha uma conotação negativa.
Imagino que ele estava vendo a determinação com que eu me
referia as mudanças imediatas necessárias. No fogo da juventude eu
entendia que sabia as respostas. Penso que eu estava tentando
controlar a situação. Passando por cima de sua autoridade de sócio,
gerente, tio e pessoa mais experiente. Estávamos no que eu hoje
classificaria como disputa por poder contextual. Para mim, minha
autoridade estava na juventude, na minha vontade, na liderança que
tinha na segunda geração – filhos dos sócios. Esses resultados muitos
conhecem: vira uma postura perde-ganha. Vamos ver quem é mais
forte?
Passado alguns anos, restando meu pai, eu e meu irmão nessa
empresa, e uma amargura que contaminou todas as relações familiares,
fui participar de um treinamento para empreendedores. Era um
seminário intenso de duas semanas, que acontecia pela segunda vez no

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A natureza do poder

Brasil, onde me deparei de forma sistemática com a questão do poder.


Participei de muitos desafios e confrontei algumas fraquezas minhas.
No antepenúltimo dia, a coordenadora do evento – vice-presidente da
empresa norte-americana detentora da metodologia - comunicou que
estava selecionando candidatos para treinadores, já que estava
formando a equipe brasileira.
Eu havia me dedicado muito durante aquele seminário.
Cumprido todas as atividades com o máximo de empenho. Havia
esquecido que estava em Florianópolis no final de fevereiro. Meu foco
esteve todo no trabalho naquele período. Refleti sobre minhas
possibilidades: 32 anos, empresário de médio porte em uma empresa
familiar, já havia falido duas vezes e me reerguido, estava no segundo
semestre de Jornalismo - a terceira faculdade, Publicidade e
Arquitetura eu havia abandonado na metade, boa capacidade de
comunicação, nenhuma experiência como professor ou treinador. Sim,
eu queria ser treinador. Mas não me movimentei, achei que eu não
tinha condições e nem me dispus a concorrer. Vá que dissesse que eu
não tinha competência. Optei pela autopreservação diante de uma
possível frustração.
Mas, para minha agradável surpresa, no último dia ela me
chamou de lado e perguntou se eu gostaria de fazer parte da equipe.
Disse sim sem titubear. Em junho daquele ano, 1991, fiz o meu
primeiro seminário como trainee. Em 93 este programa passou a
coordenação de uma entidade nacional e foi implantado em sete
estados. Naquele momento eu era um dos únicos treinadores
certificados pela Management System International e pela ONU
(Organização das Nações Unidas). Optei por desvencilhar-me dos
negócios com a família, de uma pizzaria em Porto Alegre e dediquei-
me integralmente a ser treinador e consultor para o desenvolvimento
de educadores de empreendedores e donos de negócio (ou potenciais).
Formei algumas centenas de treinadores para potencializarem
negócios e condutas empreendedoras. Formei líderes de equipe e intra-
emprendedores. Atuei basicamente como coordenador de seminário
onde liderava a equipe de instrutores. Minha responsabilidade era
treiná-los n metodologia para atuarem com foco na facilitação dos
grupos. Por meio de meu sim inicial mais de 50 mil participantes foram
treinados. Ouvi me chamarem de “a lenda”. Conheci meus principais
amigos neste ambiente. E alguns “inimigos”.

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Douglas Burtet

Entretanto, ao logo do tempo, percebi que este cargo havia se


transformado numa armadilha. Comecei a crer que eu era quem fazia
os participantes aprenderem. Como a metodologia vivencial provoca
transformações profundas, passei a acreditar que as referências que os
participantes faziam sobre a excepcionalidade da minha competência
eram verdades. Percebi como alguns colegas almejavam o poder que
emanava daquele cargo. Mas, o mais importante que vi foi que era um
poder transitório. É inevitável, quando duas pessoas reúnem-se para
realizar uma tarefa haverá algum poder instalado na relação. E se
criamos uma mística em função do cargo amplia-se ainda mais a ilusão
do poder.
É provável que estas reflexões fossem fruto de uma década de
processo terapêutico. Eu estava em busca de uma outra fonte de poder,
mais próxima, muitas vezes inaudível, mas sempre disponível: o poder
pessoal. Neste período trabalhei com desenvolvimento sustentável em
comunidades de baixa renda, com meninos e meninas de rua em
situações de risco, com grandes empresas da área pública e privada,
com universitários e estudantes do nível médio, com comunidades
indígenas, com produtores rurais, com empresários novos e
consolidados. Em todas as regiões do Brasil. Tendo desenvolvido mais
de 35 metodologias cognitivas-comportamentais com alcance nacional
e internacional.
Tenho um espaço para desenvolvimento da pessoa na Chapada
Diamantina, Bahia. Onde morei e realizei seminários por três anos
numa comunidade com 400 habitantes. Em 15 anos de condução de
grupos, reúno mais de 16 mil horas de seminários e oficinas em
metodologias vivenciais para ampliação da capacidade de realização
das pessoas. Estou com 46 anos, pai de três filhos. Tenho duas
empresas na área de consultoria e treinamento.
Cada palavra aqui descrita emana de minha experiência
pessoal, de centenas de horas de leitura e de inúmeras oportunidades
de compartilhar vivências semelhantes com pessoas especiais. É um
trabalho coletivo, o que me impede de fazer agradecimentos a cada
um. Com certeza, esqueceria de alguém. Espero contribuir com cada
leitor. Ah! Antes que me esqueça, meus pais me deram o nome de
Douglas Burtet.

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A natureza do poder

Introdução
Como usar o Livro

É curioso, mas uma apreciação positiva é, no fundo, tão ameaçadora como um juízo
negativo, uma vez que dizer a alguém que fez bem implica que também se tem o direito de lhe
dizer que procedeu mal.
Desse modo, cheguei à conclusão de que quanto mais conseguir manter uma relação
livre de qualquer juízo de valor, mais isso permitirá à outra pessoa atingir um ponto em que
ela própria reconhecerá que o lugar do julgamento, o centro da responsabilidade, reside dentro
de si.
Carl Rogers

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Douglas Burtet

P
ercebi, ao longo do tempo, que pessoas de Poder
têm uma característica ímpar. Elas se
comportam como permanentes aprendizes.
Estão dispostas a tentar coisas novas, mostram
coragem para experimentar, procuram olhar o
mundo a partir de outra perspectiva. Isto implica igualmente
permitirem acessar o fracasso, no sentido de um passo a mais para
adquirir conhecimento sobre como atingir o que se propõe. Esta
atitude contém, certamente, um forte elemento de auto-observação e
de autocrítica.
Minha proposta é que você se permita ler este livro como um
aprendiz. Exercite o aprender a apreender. Em síntese, se dispor a
fazer boas perguntas. Prestar atenção às coisas corretas. Manter-se
aberto aos novos conceitos e avaliá-los. Compreender a importância
do contexto, dos valores, dos princípios, das crenças. Apreender
exigirá que você se transforme num observador eficaz.
Todos os capítulos de A Natureza do Poder são instrumentos
de aprendizagem sobre você, sobre sua relação com as outras pessoas
e sobre como desenvolver seu Poder como Pessoa. Didaticamente os
temas estão isolados, mas você vai compreender que conforme lê
cada capítulo ele torna mais sólido a aprendizagem anterior. É um
processo contínuo que, uma vez que se entra nele, torna-se um
círculo ascendente virtuoso.
Apreender exige que a teoria e a abstração estejam validadas
por experiências práticas. Se você não puder transferir os conteúdos
para o seu cotidiano, acredito que eles não terão muito valor. Apenas
será mais um livro na sua prateleira. Pode ser até daqueles que você
gosta de ler, mas você não estará transformando informação em
conhecimento e conduta eficaz.
A palavra intuição vem do latim intuere que significa
contemplar. Dedique-se a contemplar sua forma de atuação. Somente
o conhecido pode ser mudado, transformado, transmutado. Para que
não seja um exercício sem foco, proponho-lhe a adotar uma disciplina
de leitura.
O exercício O Livro da Memória é uma prática que contraria a
maneira como muitos de nós fomos educados. “Não escreva no livro.

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A natureza do poder

Tem que guardá-lo para o próximo ano. Para seu irmão utilizá-lo”.
Escrever num livro, para alguns, tem o sentido de sujá-lo. Como se
um livro imaculado tivesse mais valor. Inclusive, tivemos uma longa
campanha do governo com o personagem o Menino Maluquinho
defendendo a posição de cuidar do livro didático.
Na vida, sempre que desenvolvemos uma habilidade
podemos fazer uso dela para tirar o máximo de nossas experiências.
Imagine que você tem um castelo repleto de tesouros, representado
pelos talentos que foram desenvolvidos ao longo de sua vida. Só que
não sabe onde está guardado este tesouro. Não tem valor se não se
pode acessá-lo.
Visualize a seguinte situação. Você vai entrar nesse castelo
com o objetivo de encontrar os seus talentos que você sabe que, se
forem bem utilizados, ajudarão você a se preparar mais para os
desafios que a vida lhe oferece.
Logo que entra no castelo você observa que existe um grande
livro, de capa preta e letras douradas. O livro contém registros muito
importantes e na sua capa tem escrito: Livro da Memória.
No seu subtítulo está mais detalhado: Serve para registrar a
contabilidade detalhada de todas as suas debilidades (aquilo que não faz
muito bem, seus erros, tropeços, pontos fracos, suas dificuldades,
medos) e todas as suas fortalezas (são as coisas que faz bem, seus
talentos naturais, potenciais já desenvolvidos, conhecimento
adquirido, valores e crenças construtivos).
O Livro da Memória permite que você vá registrando suas
aprendizagens cotidianas. Ajudará a descobrir como se relaciona com
as fontes de Poder que estão escondidas no fundo do castelo e que
você às vezes nem sabe que as possui.
Para falar a verdade o conteúdo desse Livro fica registrado
dentro de cada um de nós. Seu desafio será desbravá-lo,
reconhecendo seus pontos fortes e fracos e registrando-os de acordo
com as percepções, sacadas, insights que surgirem. Escreva conforme
sinta vontade ou necessidade. As margens à direita foram
intencionalmente ampliadas para você executar seus registros.

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Douglas Burtet

As coisas que temos de aprender antes de aprender a fazê-las,


aprendemo-las fazendo.
Aristóteles
Os registros começam a partir deste momento. Entretanto,
seria importante que ele não se esgotasse nesse livro, mas se
constituísse num hábito. Para aqueles que já o possuem, imagino que
estes espaços extras são bem vindos. Eu, em particular, fico
necessitando de um espaço a mais nos livros convencionais.
Se você desejar pode compartilhar alguns trechos do Livro da
Memória com seus amigos, com quem você sente confiança. Ele é seu!
Você decide quando e para quem quer contar. Não se esqueça de que
a vantagem de compartilhar com alguém é que essa pessoa pode te
ajudar a perceber aspectos que você sozinho não conseguiria
enxergar.
Quanto mais você observar e tomar consciência de como está
agindo, de seus valores, posturas, crenças, mais fácil será descobrir
seus verdadeiros talentos e também as suas dificuldades, afinal não
podemos ser bons em tudo. As pessoas de Poder não são superiores,
são somente seres humanos que desenvolveram uma consciência
ampliada de seus pontos fortes e fracos.

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A natureza do poder

Primeiras Reflexões
CAPÍTULO I

Nosso maior medo não é de sermos incapazes,


Nosso maior medo é descobrir que somos muito mais poderosos do que pensamos.
É nossa luz, e não nossas trevas, aquilo que mais nos assusta.
(...)
Procurar ser medíocre não vai ajudar em nada o mundo ou nossos filhos.
Não existe nenhum mérito em diminuir nossos talentos apenas para que os outros não se
sintam inseguros ao nosso lado.
Nascemos para manifestar a glória de Deus.
Quando tentamos mostrar esta glória, inconscientemente damos permissão para que nossos
amigos possam também manifestá-la.
Quanto mais livres formos, mais livres tornamos aqueles que nos cercam.

Marianne Williansom

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Douglas Burtet

P
rovavelmente a última grande
questão a ser discutida neste início
de século são as relações de poder.
Começamos a discutir se nossos
líderes são os melhores. Se,
realmente, mais é sinônimo de melhor. Até que ponto os
indivíduos devem se submeter ao governo, ao coletivo. A
lógica formal, linear, cartesiana, newtoniana é o único
caminho? A manipulação do outro, orientada para uma
negociação ganha/perde se mantém por quanto tempo?
Começamos a perguntar se centralização e controle são
sinônimos de força. Se um sistema baseado no
conformismo e na disciplina rígida – obediência - produz
mais. Finalmente estamos questionando se o mundo é
uma máquina e, portanto, o planeta é para ser explorado
pelo homem. Explorado até que se esgotem todos os
recursos.
Na realidade, todas essas questões estão
relacionadas com o paradigma de poder. Os que tem
Poder são vistos como impiedosos, obstinados, solitários.
O próprio Poder está associado à violência, dinheiro,
nome, status, realizações exteriores, imagem ou a posse
de informações. Como se fossem as únicas formas de
poder. Vemos, no fundo, como se Poder fosse algo
negativo. E por sermos tão “éticos” fugimos dele.
Negamos que o desejamos e nos afastamos de quem o
detém ou busca.
Chamou minha atenção um comercial de uma
grande indústria automobilística que mostrava um casal
jantando e o maitre chega, junta a toalha com todos os
pratos e diz que eles precisam sair da mesa. Em seguida,
acomoda os vendedores da companhia que estava
fazendo descontos incríveis - segundo o comercial. Fica
nítido que o conceito de Poder ali empregado diz que
pessoas “superioras” podem dispor das circunstâncias
como bem lhes aprouver. Para quem está “ungido” a
palavra desrespeito não existe. Esta é uma visão que
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A natureza do poder

pretendo reconstruir da forma correta ao longo deste


livro.
Mas afinal o que é o poder? Poder vem do latim
“potere” - ser capaz. É energia de transformação, de
movimento, de criação. É nossa capacidade de sermos
agentes de transformação. De transformarmos a nós e ao
mundo. De modelar nosso entorno de acordo com nossa
própria intenção. De conseguirmos que as pessoas
cooperem conosco. De provocarmos ação. Uma pessoa de
Poder se vê capacitada para administrar seus recursos
internos e externos. Não se percebe limitada por
condições ou condicionamentos pessoais ou sociais.
Enquanto a maioria das pessoas olha para a realidade e
pergunta: por quê? Ele olha para seus sonhos e pergunta a
si mesmo: por que não?
Quando nos transformamos, nos libertamos das
amarras auto-impostas e podemos agir para irmos à busca
do que desejamos. Essa sensação de liberdade se
transforma em poder. Poder para agir. Poder de ser livre.
Mas junto vem o medo de sua irmã siamesa: a
responsabilidade. Veremos que assumirmos a
responsabilidade sobre nossas ações e omissões nos
coloca num patamar de superioridade. Não porque somos
melhores do que os outros, mas porque somos capazes de
escolher e construir um futuro. De fazermos a clara opção
de passarmos de vítimas das circunstâncias para agentes
de nosso destino.

Só a Pessoa é a arquiteta de seu próprio destino. A


maior revolução em nossa geração é que os seres
humanos, modificando as atitudes interiores de suas
mentes, podem modificar os aspectos exteriores de suas
vidas.
William James

Entretanto, o Poder pode ser observado mais


facilmente quando estamos em grupo. De forma
simplificada, quando duas pessoas se reúnem para

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Douglas Burtet

realizar uma tarefa é natural que surja uma relação de


poder. Uma das duas liderará o trabalho. Num aspecto
mais direto, ele está vinculado a capacidade de
influenciarmos o comportamento de outras pessoas. E de
sermos também influenciados. A partir desta ótica ele se
divide em duas fontes: contextual e pessoal. O Poder
contextual tem sua fonte no externo, emana das relações
entre as pessoas, do contexto social. Está diretamente
ligado à localização ou função que uma pessoa tem
dentro de uma estrutura sócio-organizacional e à extensão
da influência que esta posição lhe confere. Ele é
despersonalizado. Não diz respeito a quem o ocupa, mas
a “aura” que envolve a localização. Um presidente,
mesmo incompetente, terá os mesmos direitos de um
ocupante competente.
O Poder contextual pode ser atribuído às pessoas -
criam-se cargos, postos, títulos - ou pode ser distribuído.
Eliminar níveis hierárquicos é uma forma. Ele pode ser
retirado - “demita-se o gerente” - ou concentrado nas
mãos de uma minoria - “esses três são os que decidem
aqui”. Ele é despersonalizado, qualquer um pode ocupar
uma posição de poder. Isso faz com que as pessoas que
não reconheçam seu próprio poder, desejem ocupar uma
posição que represente poder. Como se o Poder externo
pudesse ser transferido para ela. Esse é um aspecto muito
nítido quando observamos as “pequenas autoridades” em
qualquer organização. Coloque uma farda ou dê um título
a uma pessoa e conhecerá muito dela.
A segunda fonte de Poder é a pessoal. Este Poder é
individual, é seu e somente seu, está dentro de cada um.
Não pode ser transferido para outras pessoas, portanto
não pode ser atribuído a alguém, nem distribuído. Uma
vez que o indivíduo o desenvolva, somente ele próprio o
pode reduzi-lo. Como não depende do contexto social,
uma pessoa que tenha grande Poder Pessoal pode
contribuir com o desenvolvimento do Poder em outros
indivíduos. Está baseado em suas características de
personalidade e caráter. No conjunto de suas experiências
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A natureza do poder

e vivências, no trabalho de autoconhecimento, na energia


vital, motivações, criatividade, capacidade de enfrentar
desafios, assertividade, intuição, competência interpessoal
e intrapessoal.
Veremos que reconhecer as fontes de nosso
próprio Poder e as armadilhas que as envolvem permite
que atuemos com mais eficácia em relação aos nossos
Propósitos. Somente não podemos impedir nossa própria
atuação porque vemos o Poder como algo negativo.
Culturalmente, pessoas poderosas são vistas como
pessoas más. Entretanto, toda liderança está baseada em
poder. Gandhi era poderoso, assim como Hitler. A
natureza do Poder é neutra, tudo depende dos Propósitos
– com qual intenção utilizo o poder. Ou seja, o que
queremos conseguir com ele e que preço estamos
dispostos a pagar por isto.

Mas é difícil conhecer a mente ou o coração de qualquer


mortal até que ele seja testado em posição de chefia. O
poder mostra o homem.
Sófocles

Uma dúvida que pode surgir é qual a melhor


fonte. Maquiavel, em O Príncipe, faz uma reflexão
interessante. Ele indaga se é mais eficaz uma relação
baseada no amor (Poder Pessoal) ou no medo (Poder
contextual)? Ele conclui que é melhor ser amado e ser
temido. No entanto, se não podemos ter as duas coisas,
conclui que se não existe a possibilidade de vingança,
uma relação baseada apenas no amor tende a ser
passageira incerta e mais facilmente encerrada. Em
contrapartida, Maquiavel afirma que uma relação baseada
no medo tende a ser mais duradoura, pois a pessoa
precisa estar disposta a pagar o preço para terminar a
relação.
Esta é uma visão difícil de ser aceita, embora
durante uma relação de autoridade exista a possibilidade
(ou, para alguns, a necessidade) de punição. Em algumas

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Douglas Burtet

oportunidades, é necessário sacrificar a amizade de curto


prazo para obter o respeito de longo prazo. A chave da
questão está na intenção que conduz a ação. Se você está
genuinamente interessado no crescimento e no
desenvolvimento do outro, ela será válida. Vale lembrar
uma última advertência de Maquiavel, não se pode
esquecer que o temor pode levar ao ódio. E este, desperta
comportamentos de vingança, revolta e destruição
subterrânea.
Pode-se observar que o Poder contextual pode ser
dignificado pelo Poder Pessoal. Um soberano,
independente de ser um rei bom ou ruim, sempre será rei.
O uso, correto ou incorreto, do Poder tem a ver como nos
relacionamos com ele. E, principalmente, como o
utilizamos em relação a outras pessoas. A punição (assim
como a recompensa) exige justiça. E, muitas vezes, se
mostram desnecessárias. A vergonha e a culpa são
punições suficientes. Se nossa opção for simplesmente
punir podemos perder a oportunidade de reforçar a
aprendizagem - uma forma de ampliar o Poder Pessoal.
No desenho O Rei Leão tem uma situação que
descreve bem. O pequeno Simba, filho e herdeiro do Rei,
convenceu a sua amiga leoazinha - Nala - a acompanhá-lo
a terra das hienas. Seu pai o havia proibido de ir a este
local, pois era extremamente perigoso. Este desobedeceu
esta determinação e colocou sua vida e de sua amiga em
perigo. Foram salvos pela chegada de Mufasa, seu pai e
rei leão, que afugentou as hienas.
Ele chama o filho e herdeiro para conversarem,
mas não o pune. Quase ninguém entende o porquê ele
não foi punido. Isso explica porque associamos, com
facilidade, o Poder que emana do cargo com a
possibilidade de punir ou recompensar. Explico.
Mufasa é o Rei e o pai, além de ser fisicamente
superior. Poderia ter utilizado - e seria visto com
naturalidade - qualquer um destes aspectos para punir
uma desobediência tão grave. Não o fez porque era

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A natureza do poder

desnecessário. A vergonha que Simba, o leãozinho, está


demonstrando e o medo de quase ser morto são punições
suficientes. A situação e ele próprio – com seu auto-
julgamento - já exerceram pressões mais do que
suficientes. Mufasa oferece um exemplo excelente de
utilizar o Poder contextual com dignidade e sabedoria.
Ele opta por compartilhar Poder com o filho. Age
com transparência mostrando seu próprio medo de
perdê-lo, de usar a força por uma causa justa: salvar
vidas. Ele compartilha sua experiência usando sua
autenticidade. Simba terá o Poder que a posição lhe dará.
Ele será o rei. O pai-rei usa o seu Poder Pessoal para
aumentar o Poder Pessoal do filho-herdeiro. Se o tivesse
simplesmente punido teria perdido a oportunidade de
reforçar a aprendizagem - uma forma de ampliar o Poder
Pessoal. Pode-se concluir que o Poder Pessoal está inato
nas pessoas, mas requer que seja desenvolvido.

Não há acidente tão desgraçado que uma pessoa hábil


não possa converter em seu benefício, nem circunstância
tão feliz que uma pessoa incapaz não acabe convertendo
em seu prejuízo.
La Rochefoucauld

Esta perspectiva define a diferença entre uma ação


vitoriosa e uma ação eficaz. Supondo que você deseje
influenciar alguém. Sua tentativa será considerada
vitoriosa se o outro executar a tarefa. E fracassada, se não.
Entretanto não existe o tudo ou nada. Se o tudo fosse
representado pela cor preta e o nada pelo branco, pode-se
afirmar que existe uma imensa gama de cinzas que
representam outros resultados possíveis. Suponhamos
que sua ação tenha sido vitoriosa, o outro realizou o que
era esperado. Ainda assim, não podemos afirmar que ela
foi eficaz.
Se a estratégia de uso da fonte de Poder e sua
respectiva base não são compatíveis com as expectativas
do outro e ele realiza a tarefa apenas porque se sente

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Douglas Burtet

pressionado pela sua posição, podemos dizer que a ação


não foi eficaz. O outro respondeu como você queria, mas
isso ocorreu porque você detém o controle dos prêmios e
castigos e não porque ele percebe que suas necessidades
se realizam também com a realização do que foi
determinado.
Em contrapartida, se o outro realiza a tarefa
porque escolheu executá-la, e sente-a como um prêmio
(satisfação pessoal), pode-se concluir que você usou, além
do Poder contextual, o Poder Pessoal. O Outro o respeita
e está disposto a cooperar contigo, pois entende que seu
pedido está coerente com seus próprios objetivos. Na
realidade, o outro percebe que seus objetivos pessoais
estão sendo realizados com o cumprimento da tarefa
solicitada por você. Nestas condições pode-se afirmar que
sua estratégia de uso do Poder foi eficaz.
Aqui vale um momento de reflexão. Se você está
apenas interessado pelos resultados (os fins justificam os
meios) tende a utilizar o Poder contextual. No entanto, se
deseja ser eficaz vai necessitar utilizar também o Poder
Pessoal. Isto explica porque muitas organizações só
funcionam quando a figura de autoridade (dono, gerente,
supervisor) está presente. Em síntese, você pode ser
vitorioso, mas não eficaz. Entretanto, se a ação é vitoriosa
e eficaz tende a resultar em desenvolvimento pessoal e
organizacional no longo prazo.
Nestas circunstâncias surge um Poder
descentralizado, distribuído horizontalmente.
Concentrações de Poder são tão antinaturais e fatais como
um coágulo de sangue ou um fio desencapado. Delegue,
não abdique. Uma organização inteligente é uma
comunidade de indivíduos e grupos livres, seguros o
bastante para que possam cooperar entre si sem ter de
preocupar-se de defender o seu próprio espaço. Líderes e
liderados empenhados em um relacionamento dinâmico,
afetando uns aos outros. Um Poder direcionado para a
criatividade, o crescimento, a cooperação, a
transformação, a sinergia. Um Poder inteligente, não uma
20
A natureza do poder

alavanca para interesses pessoais ou para auto-


glorificação, mas a serviço da vida.
Em essência o que buscamos é uma forma de
atuarmos de acordo com a nossa própria natureza. A
maioria das pessoas tem um sentido de missão, de
Propósito. Sente que tem que deixar uma marca neste
planeta: “eu estive aqui”. Reconhecer a si próprio e as
fontes de seu Poder são uma forma de aumentarmos
nosso Poder Pessoal e atuarmos de maneira mais eficaz
em relação ao Poder contextual.
No próximo capítulo apresento um questionário
onde você poderá iniciar o conhecimento sobre suas bases
de poder. Ele não deve ser tomado como uma verdade,
mas sim como um indicativo. Ao longo dos próximos
capítulos você terá subsídios para ampliar sua consciência
de como atua e acessar formas de melhorar seu
desempenho.

21
A natureza do poder

Reconhecendo
o seu Poder
CAPÍTULO II

Os homens tornam-se sábios proporcionalmente, não à sua experiência, mas à sua capacidade
para aproveitar a experiência.
Se aprendêssemos pela simples experiência, as pedras de Londres seriam mais sábias que o
mais sábio dos homens.
George Bernard Shaw

23
Douglas Burtet

A Natureza do Poder
QUESTIONÁRIO DE AUTOCONHECIMENTO

Instruções
1. Este questionário contém 35 declarações. Leia cada
uma e decida qual delas melhor descreve você. Reflita
e coloque-se no lugar de seus colaboradores. Qual
resposta eles dariam se indagados sobre como você
atua. Seja honesto consigo mesmo. O questionário tem
o objetivo de ajudá-lo em seu autoconhecimento.

2. Escolha um número que melhor descreva as suas


crenças, valores, visão, etc.
4 Sempre.
3 Muitas Vezes.
2 Algumas Vezes.
1 Raras Vezes.
0 Não Sei. Nunca Pensei Sobre Isso.

3. Anote o número escolhido na linha à direita de cada


declaração, conforme o exemplo abaixo:
Meu cargo permite que eu oriente meus colaboradores. 2_
A pessoa considerou que a situação acima em
“algumas vezes” descreve e, portanto, escreveu o
número 2 na linha.

Não pule nenhum item. Responda a todos.

24
A natureza do poder

1. Meu cargo permite que eu oriente meus _____


colaboradores.

2. Eu controlo sistematicamente meus subordinados e _____


as tarefas que executam.

3. Eu defendo a melhoria de salários e benefícios de _____


meus colaboradores.

4. Eu sei melhor do que qualquer outro os detalhes das _____


atividades executadas.

5. As pessoas me seguem porque reconhecem o _____


domínio técnico que tenho das minhas atividades.

6. Meus colaboradores me vêem como um “parceiro” _____


na consecução de seus objetivos pessoais e profissionais.

7. O que sinto, o que expresso e o que eu faço são _____


coerentes.

8. Muitas pessoas, dentro da empresa, desejam o cargo _____


que eu ocupo.

9. Eu zelo para que as regras e procedimentos da _____


organização sejam seguidos.

10. Eu elogio as tarefas bem executadas. _____

11. Eu me mantenho a par das novas idéias e _____


publicações de minhas áreas de atuação.

12. As pessoas percebem que baseio minhas decisões em _____


análises coerentes e profundas das informações.

25
Douglas Burtet

13. Meus colaboradores e companheiros sabem que eu _____


sou co-responsável pelos seus fracassos.

14. Eu compreendo as diferenças de meus papéis _____


sociais e suas exigências.

15. As pessoas seguem minhas orientações por que _____


sabem que eu tenho o direito legítimo de dirigi-las.

16. Quando eu demonstro “pulso firme” as pessoas _____


produzem mais.

17. Meus colaboradores me seguem porque sabem que _____


eu zelo por eles.

18. Eu sei que quem detém informações é _____


imprescindível para a organização.

19. Eu estou aberto a novas experimentações, mesmo _____


que sejam contrárias às minhas convicções.

20. Eu compartilho informações, idéias e intuições com _____


outras pessoas.

21. As pessoas acreditam que eu tenho uma visão clara _____


do futuro e me oriento por ela.

22. Tenho acesso fácil e uma forte ligação com meus _____
superiores.

23. Minha experiência me diz que para saber mandar _____


tem que saber obedecer.

24. Quando fazem o que eu solicito, trato de reconhecer _____


publicamente.

25. É fundamental que eu saiba das coisas. _____

26
A natureza do poder

26. Eu tenho registros detalhados dos planos que estou _____


implantando e consulto-os regularmente.

27. Eu estimulo que os conflitos venham à tona. _____

28. Eu exponho meus sentimentos (anseios, angústias e _____


dúvidas).

29. Quando estou exercendo a liderança, as pessoas a _____


minha volta esperam que eu fale.

30. Eu sei que ser temido funciona melhor que ser _____
amado.

31. Eu protejo meus colaboradores de situações difíceis e _____


desagradáveis.

32. Eu busco informações pessoalmente com meus _____


parceiros e colaboradores.

33. Quando desconheço um assunto, digo “não sei” com _____


naturalidade.

34. Eu dou autonomia para a tomada de decisão por _____


parte de meus colaboradores.

35. Eu estabeleço um lugar (no tempo ou no espaço) _____


cotidianamente para entrar em contato mais profundo
comigo.

27
Douglas Burtet

Folha de Avaliação
Instruções:
9 Anote as respostas do questionário sobre as linhas
acima dos números que se referem a cada declaração.
9 Observe que os números das declarações são
consecutivos em cada coluna.
9 Faça as somas indicadas em cada linha para computar
os pontos de cada uma das bases.

As bases com maior pontuação mostram como


você percebe a questão do poder. Ou, para ser mais
preciso como você pensa que as pessoas percebem seu
poder. Ainda, quais as bases que você tende a utilizar
com maior freqüência ou àquelas que você dá mais valor
(as que você realmente gostaria de usar). As posições de
Poder se dividem em dois aspectos: Poder contextual e
Poder Pessoal.

+ + + = Posição
01 08 15 22 29
+ + + =
Coerção
02 09 16 23 30
+ + + + =
Recompensa
03 10 17 24 31
+ + + + =
Informação
04 11 18 25 32
+ + + + =
Conhecimento
05 12 19 26 33
+ + + + =
Relacionamento
06 13 20 27 34
+ + + + =
Integralidade
07 14 21 28 35

28
A natureza do poder

Como veremos com mais detalhes adiante, O


Poder contextual tem sua fonte no externo, emana das
relações hierárquicas e estruturais entre as pessoas, do
contexto social. Está diretamente ligado à localização
(função) que uma pessoa tem dentro de uma estrutura
sócio-organizacional e à extensão da influência (direitos e
deveres) que esta posição lhe confere. São três aspectos
básicos: posição, punição e recompensa. O Poder
contextual é circunstancial; muda conforme a estrutura
onde se está inserido. Você não tem poder, você está com
poder.
Posição ou cargo. É legitimado pelo “lugar” que
uma pessoa ocupa numa determinada estrutura sócio-
organizacional. Tende a ser reforçado pelo prestígio social
(a “aura” do cargo). Em muitos lugares, ser apresentado
como “doutor” denota certo prestígio, as pessoas olham
de uma maneira mais respeitosa. É reforçado pela
“altura” que o cargo ocupa numa hierarquia. Um general
tem muito mais Poder que um tenente. Um mestre de
obras que um pedreiro. Quanto mais distante da base da
pirâmide hierárquica mais Poder o cargo tem. Veja bem, o
cargo, não necessariamente você.
Coerção, ou punição ou pressão. É exercido
comumente pela capacidade que a pessoa tem de
“castigar”. Está vinculado à interpretação de que se o
ocupante não for obedecido ele poderá infligir “algo”
desagradável a quem está submetido a sua influência. Por
exemplo: através da designação de tarefas indesejáveis,
repreensões públicas ou particulares, transferências de
cargo ou de local, retirada de benefícios ou privilégios,
relatórios com baixa avaliação, dor física, emocional ou
psicológica, aprisionamento, etc.
Recompensa ou premiação. É usado através de
mecanismos de compensação direta (bem-estar do
recompensado) ou indireta (demonstrações positivas
explícitas para a organização ou sociedade). As
compensações podem ser de diferentes naturezas:
material (melhorias salariais, bonificações, bens, etc.),
29
Douglas Burtet

psicológico (premiações, reconhecimento de que “fulano é


um ótimo funcionário” ou “fulano é gente boa”, confiança
declarada, etc.), emocional/afetivo (“eu gosto de você”,
contato físico, elogios, etc.) ou físicos (oferecer tarefas
agradáveis, melhorar o ambiente de trabalho, etc).
Os aspectos de recompensa e punição estão
intimamente ligados. Como os lados de uma mesma
moeda. Se uma face é boa, a outra também. Em
contrapartida, se um lado é ruim, o outro também. Para
que possa ser utilizado sem manipulação faz-se
necessário que sejam especificadas para os subordinados
hierárquicos quais suas responsabilidades e funções e
quais as recompensas e punições conseqüentes.
Informação. É exercido através do controle de
informações ou dados que sejam essenciais à execução de
tarefas/atividades ou atualização dentro da estrutura
sócio-organizacional. É uma base que se expande na
atualidade, pois vivemos numa sociedade dependente de
informação e tendemos a supervalorizá-la.
O aspecto de informação pode ser atribuído tanto
ao contexto quanto a pessoa. É, de certa maneira, única.
Embora o ditado popular diga que informação é poder,
isto é uma ilusão. O que gera Poder é o que fazemos com
a informação. Dentro das organizações ela tem servido
para criar feudos (“o que eu sei não conto”). Ela acaba,
muitas vezes, sendo utilizada para manipulação.
Porém, ela não serve apenas dentro das
organizações. Nosso princípio de autoconhecimento está
baseado nela. Meu aprimoramento pessoal ou
profissional depende de informação, da forma como a
processo, interligo com minha realidade, adapto a novos
contextos. Sendo assim, informação se adapta tanto ao
Poder contextual quanto pessoal.
A outra fonte chama-se Poder Pessoal. Este Poder
é individual, é da Pessoa e somente dela, está dentro de
cada um. Não pode ser transferido para outras pessoas,
portanto não pode ser atribuído a alguém, nem
30
A natureza do poder

distribuído. Uma vez que a Pessoa o desenvolva, somente


ela pode abdicar dele. Como não depende do contexto
social, uma pessoa que tenha grande Poder Pessoal pode
contribuir com o desenvolvimento do Poder em outros
indivíduos. Está baseado em características de
personalidade; no conjunto de experiências e vivências;
no autoconhecimento e desenvolvimento pessoal; na
energia vital, motivações, criatividade, capacidade de
enfrentar desafios, assertividade, intuição, entre outros.
Conhecimento. Está baseado na capacidade que se
origina do saber e do saber fazer, com a capacidade real
de agir no mundo com sabedoria e competência. Também
no autoconhecimento. Diplomas e titulações reforçam o
Poder contextual (formação de nível superior, como o
nome já diz).
Relacionamento. Origina-se da capacidade que
uma pessoa tem de motivar e envolver outras pessoas em
relação a causas, ideais e Propósitos comuns. Está
estruturado numa confiança recíproca, de respeito pelo
outro, de contribuições mútuas e compartilhamento.
Integralidade. Está baseado no Ser, na sua
congruência (coerência profunda entre o discurso e a
prática) e equilíbrio interno. Caracteriza-se pela
compreensão da natureza humana, da capacidade de
visualizar um futuro positivo, pela auto-exposição, de
investir em seu desenvolvimento.
Podemos ainda identificar um outro aspecto: Poder
presumido. É o Poder delegado a alguém por indícios
presumidos. Não é um Poder “real”. Está no terreno do
“eu acho que ele tem”. Qualquer pessoa que vista uma
farda terá o tratamento de um militar. Todo de branco
poderá entrar em um hospital sem ser questionado. Para
um executivo é necessário terno e gravata. Ele é
circunstancial e deve ser utilizado quando as
circunstâncias o exigirem.
Um amigo que trabalha numa organização muito
conservadora contou-me que no prédio onde ela funcionava
31
Douglas Burtet

existiam vários elevadores. Um deles era para pessoas mais


importantes e era o que nunca tinha fila e sempre andava
mais rápido. Segundo ele, nunca descobriu quem eram, mas
descobriu como se identificavam. Quem utilizava o elevador
eram pessoas que usavam gravatas. Desde então passou a
ter uma gravata sempre no bolso do casaco. Quando queria
andar mais rápido, colocava a gravata, empinava o queixo,
fazia uma expressão de superioridade e usava o elevador.
Alguns autores tratam o Poder Pessoal como
Autoridade e o Poder contextual apenas como Poder.
Independente da nomenclatura fica claro a existência desses
dois aspectos na natureza do poder.
Estava num treinamento comportamental de nove
dias para empreendedores. É um treinamento que tem um
impacto significativo para os participantes e eles atribuem
boa parte do valor ao trabalho dos instrutores (como se fosse
possível ensinar algo para alguém).
Ao sétimo dia tratamos sobre poder. Num
determinado momento solicitei a todos que ficassem de pé.
Imediatamente sem questionamento todos se levantaram.
Alguns demoraram um pouco mais, mas quando viram a
imensa maioria de pé, acompanharam o grupo. Quando o
último se levantou, agradeci e pedi que se sentassem.
Olharam-me com um olhar estranho e intrigado. Como se
perguntassem: - para quê mandou levantarmos?
Expliquei que eles tinham me dado Poder e solicitei
que levantassem novamente. Ninguém obedeceu. Eles
haviam tirado o Poder que haviam me dado. Este é um
exemplo de Poder contextual. A relação que eu estabelecera
com o grupo permitiu que eu o usasse, o grupo confiava em
mim. Entretanto, ele não se sustenta se o grupo se sente
manipulado. Imagine se fico somente com a primeira
percepção. Posso começar a acreditar que realmente tenho
este poder. Corro o risco de ir ao banco, encontrar uma fila e
dizer para as pessoas: - deixem-me passar. Certamente todos
me olhariam pensando: - quem é este melagomaníaco?

32
A natureza do poder

Sobre o Poder
Contextual
CAPÍTULO III

A ilusão do Poder
Calvin

33
Douglas Burtet

A
s abordagens mais tradicionais
colocam o controle como um dos
aspectos do Poder junto com a
influência. Entretanto, minhas
observações têm me conduzido a
confiança de que, embora faça parte do poder, o controle
só é real se for considerado como autocontrole, ou melhor
dizendo, autodomínio. O controle sobre outros seres
humanos é uma ilusão. Em essência, uma auto-ilusão.
Controle, segundo o Aurélio, é: ato ou Poder de
controlar; domínio, governo. Fiscalização exercida sobre
as atividades de pessoas, órgãos, departamentos ou sobre
produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, não
se desviem das normas preestabelecidas. Buscando uma
amplitude maior de compreensão pode-se analisar o
verbo dominar: ter autoridade ou Poder sobre; exercer
influência ou domínio sobre; conter, reprimir; elevar-se
acima de; preponderar, predominar; estender-se por,
ocupar, tomar.
Esta descrição do vocábulo remete-nos ao Poder
contextual. O exercício do controle está diretamente
vinculado ao cargo e a extensão das recompensas e
punições que advém desta posição.
Controle é usualmente aceito como a capacidade
de garantir-se um determinando resultado. Pelo controle
das variáveis, elementos, partes constitutivas, etc.,
podem-se prever o resultado de uma ação. A
previsibilidade é um desejo profundamente humano.
Quando busco segurança necessito garantir que todas as
variáveis que posso controlar estão efetivamente sob meu
domínio. Esta abordagem faz da vida uma máquina.
Existe a busca de uma lógica cartesiana. Posso afirmar

34
A natureza do poder

que o paradigma em que vivemos depende desta


abordagem.
Resgato René Descartes, no Discurso do Método,
que descreve o sistema lógico que usou para chegar a
suas conclusões (os grifos são meus):
O primeiro era de nunca aceitar coisa alguma
como verdadeira sem que a conhecesse evidentemente
como tal; ou seja, evitar cuidadosamente a precipitação e
a prevenção, e não incluir em meus juízos nada além
daquilo que se apresentasse tão clara e distintamente a
meu espírito, que eu não tivesse nenhuma ocasião de pô-lo
em dúvida.
O segundo, dividir cada uma das dificuldades que
examinasse em tantas parcelas quantas fosse possível e
necessário para melhor resolvê-las.
O terceiro, conduzir por ordem meus pensamentos,
começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de
conhecer, para subir pouco a pouco, como por degraus,
até o conhecimento dos mais compostos; e supondo certa
ordem mesmo entre aqueles que não se precedem
naturalmente uns aos outros.
E, o último, fazer em tudo enumerações tão
completas, e revisões tão gerais, que eu tivesse certeza de
nada omitir.
Esta abordagem exige uma seqüência linear, uma
ordem dos elementos. É absolutamente fundamental
eliminar a incerteza, o paradoxo, o caos. A partir do
momento que passo a acreditar que é possível
efetivamente controlar os fatores externos, vou ter que
conviver permanentemente com o fracasso. A entropia é o
princípio da física que determina que todos os sistemas
tendem a desorganização. Não existe forma de controlar
por tempo indeterminado qualquer sistema organizado.
Além disso, certeza é uma palavra inalcançável no
mundo real. Talvez somente tenhamos certeza da morte.
Uma palavra mais adequada seria confiar. Aqui está
35
Douglas Burtet

criado um impasse: é necessário controlar, mas é


impossível controlar. Se esta afirmação é verdadeira,
como posso realizar meu potencial no mundo se não
posso garantir que aquilo que quero alcançar vai
acontecer?
Não controlar não significa não poder influenciar.
O que quero é que algo se realize. O controle exige que o
“como” eu quero que se realize seja obedecido cegamente.
Um exemplo muito simples, eu quero que alguém encha
uma bola. Controlar exige que eu determine que ele
pegue a bomba com a mão esquerda, coloque a bola, entre
as pernas, e com a mão direita bombeie até encher a bola.
Eu, particularmente, me sinto um idiota tratando outro
ser humano como idiota. Se ele já tem experiência, só
preciso acordar o Resultado desejado. Se ele não tem,
preciso ensinar.
Esta visão que pode ser descrita como newtoniana,
cartesiana, freudiana e com profundas implicações dos
dogmas católicos originou a chamada administração
científica. Seus pressupostos originaram a Teoria X em
que os administradores tentam estruturar, controlar e
supervisionar rigorosamente seus colaboradores. Esta
teoria supõe que a maioria das pessoas prefere ser
dirigida, não se interessa por responsabilidade, e deseja
segurança acima de tudo. As Pessoas que acreditam nesta
teoria pressupõe que o controle externo seja adequado
para lidar com pessoas que não merecem confiança, são
irresponsáveis e imaturas.

Por vezes, a fim de manter o controle e proteger nossa


auto-imagem, ou convencer outros que estamos certos,
optamos por nos manter agarrados aos nossos pontos de
vista, mesmo quando sabemos que estamos confusos.
Pode parecer que se nos conservarmos apegados a uma
posição isto signifique força e perseverança, mas, de
fato, isto reforça uma rigidez que restringe as nossas

36
A natureza do poder

perspectivas e nos impede de ver a realidade da


situação.
Tartang Tulku

Vamos ver um esquema de Poder transformado


em um mapa com três esferas: meio-ambiente, influência
e controle. Uma definição apresenta controle como o grau
mais forte de poder. Quando se consegue este nível de
Poder pode-se afirmar que o controlador (pessoa ou
sistema) do acontecimento, tem conhecimento direto de
todos os elementos envolvidos, do resultado e pode
garantir que o evento ocorra e, bem como, qual o
resultado a ser alcançado.
Influência é o grau moderado de poder. Neste
nível de poder, se alguém ou um sistema influencia sobre
um acontecimento ou elemento aumenta a probabilidade
que ele ocorra, mas não pode garantir (determinar
exatamente) o resultado apesar de conhecê-lo. Meio-
ambiente ocorre quando não se pode controlar ou
influenciar um acontecimento ou elemento, mas se está
constantemente afetado pela ocorrência de eventos ou
circunstâncias desta área.

meio-ambiente

influência

controle

Estas definições do mapa de Poder podem ser


consideradas corretas, entretanto tendem a gerar uma
interpretação equivocada. Aqui, como na maioria das
vezes, tendemos a projetar nossos valores sobre aquilo
37
Douglas Burtet

que vemos. Controle é o grau mais forte de poder. Mas


que poder? Diz a tradição oriental que o maior imperador
é aquele que impera sobre si mesmo. Vi algumas
abordagens sobre o mapa onde são colocadas pessoas na
área de controle (companheiros, filhos, empregados, etc.).
Esta abordagem irá causar profunda angústia no futuro,
pois é uma ilusão. Em sua maioria as pessoas sentem
disporem de Poder quando tem um controle óbvio e claro
sobre as circunstâncias (incluindo pessoas).

Meio ambiente

Influência

Controle

Esta é a ilusão do Poder que Calvin mostra no


quadrinho inicial. Pessoas podem ser manipuladas, mas
não controladas. A falsa ilusão de controle se dá porque
elas não têm consciência de seu verdadeiro poder. No
momento em que reconhecem seu Poder Pessoal, elas
simplesmente não permitem mais serem controladas. Por
exemplo, os primeiros cristãos gritavam e choravam
quando eram queimados em azeite fervente ou jogados
aos leões. Um dia, um deles percebeu a inevitabilidade da
situação e passaram a não mais gritar. Este fato começou a
fazer com que os não cristãos refletissem que Deus era
esse que dava um Poder tamanho a quem acreditava nele.
E o Poder não vinha de Deus, mas de suas crenças Nele.
Na realidade, vinham de seu Poder Pessoal.

38
A natureza do poder

Quando transpomos o mapa de Poder para uma


outra abordagem verificamos que a área de influência
equivale a outras pessoas (TU) e a de controle equivale ao
EU. O meio ambiente pode ser definido por um ISSO, ou
seja, as coisas e as circunstâncias. Neste aspecto, os
resultados que queremos obter são um ISSO. Na
realidade é o mesmo mapa com duas visões. A área de
controle é a área do Eu. Tenho domínio sobre aquilo que
diz respeito a mim: minhas ações, omissões, meus
sentimentos, pensamentos, minhas decisões. Posso criar a
história de meu negócio, manter meus cadastros em dia,
fazer meu Plano de Negócio, decidir de quem compro e
para quem vendo. Entretanto, não posso garantir que
meu funcionário irá trabalhar corretamente, que a
máquina não vai quebrar (mas posso ter peças de
reposição). Não posso impedir que meu filho experimente
drogas, mas posso estar disponível para ele, posso me
preparar para lidar com essas circunstâncias. Nâo posso
garantir meu emprego, mas posso ampliar minhas
competências, minha trabalhabilidade.

Isso

Tu

Eu

Sun Tzu, em A Arte da Guerra, diz que a garantia


de não sermos derrotados está em nossas próprias mãos,
porém a oportunidade de derrotar é fornecida pelo
inimigo. Isto implica que posso saber como conquistar,
mas não ter a capacidade de fazê-lo. Nesta abordagem, a
antevisão e o planejamento tomam uma dimensão
extraordinária. Obtenho controle sobre a forma como vou
39
Douglas Burtet

agir sobre os eventos. Em vez de simplesmente reagir.


Aliás, não gasto meu tempo tentando controlar o
incontrolável (ou seja, tudo que não seja EU). Mas invisto
muito do meu tempo em reflexão sobre como me
conhecer melhor e tirar melhor partido das circunstâncias
e das pessoas.
O Poder é cheio de paradoxos. Aqui encontro mais
um: obtenho maior controle quando controlo menos. Está
intimamente ligada a “dividir para multiplicar”. Cada vez
que transfiro Poder aos outros, mais Poder disponho.
Pesquisas demonstram que a área em que os
empreendedores (pessoas de poder) se sentem mais
confortáveis é a da influência, pois nela estão os desafios.
Na realidade desenvolvem um sentimento de Poder em
situações em que não tem o controle: onde sua autoridade
é limitada, sua responsabilidade é ambigua, seu controle
de recursos é indireto.
Em contrapartida, as pessoas que não reconhecem
seu Poder Pessoal querem ficar na área de controle. Elas
desenvolvem a fantasia de que podem efetivamente
controlar ouras pessoas e as circunstãncias. Acabam por
desenvolver uma “zona de proteção” que as impede de
ter acesso as oportunidades (por medo das ameaças).
Penso que essa visão equivocada do controle tem
início porque fazemos uma leitura das pessoas de Poder
baseados no nosso paradigma: o de não reconhecermos o
nosso poder. Concordo que muitos que estão lendo têm
alguns traços, mas nenhum de nós cabe na categoria dos
“francos”. Não funcionamos “naturalmente” como
pessoas de poder. Mas, acabamos por aprender alguns
truques (e alguns, muito bem).

40
A natureza do poder

Meio ambiente

Outros

Eu

Aprendemos o truque da arrogância. Dizemos “eu


sou capaz” como se o simples fato de expressar esta frase
eliminasse todas as nossas deficiências. Ou, o da
independência, dizendo “não preciso de ninguém”, como
se o isolamento nos fortalecesse. Também o do otimismo,
“tudo dará certo”, como uma forma de mascarar nossa
displicência em não nos termos preparado
adequadamente para as dificuldades. Ou fazemos
expressões de superioridade falando “sim, já sei” ou um
soberbo “hã, hã” para despistar a cerca de nossa
ignorância.
Entendo que a visão mais próxima de controle
(autodomínio, em realidade) está vinculada com
responsabilidade pessoal. Sou totalmente responsável por
minhas ações e omissões. Todos os eventos que ocorrem
em minha vida são de minha absoluta responsabilidade.
Eu sou Deus em meu Universo. Isto remete a uma
abordagem de que o destino é o que sai do homem e não
o que entra.
E, por fim, a palavra que emerge como uma vaga
sombra da zona de controle é: medo. O medo emerge
quando pensamos nas piores alternativas possíveis,
quando duvidamos de nossas capacidades, quando nos
concentramos nos resultados que podem dar errados.
Medo do fracasso, medo de não ser aceitos e estimados se

41
Douglas Burtet

não realizarmos o que nos propomos. Medo de sermos


traídos, de sermos enganados. Medo, medo, medo em
todos os matizes e de todas as formas. Até o medo de
termos medo.

Não me arrependo de ter vivido, pois vivi de tal forma


que não me julgo ter nascido em vão; e da vida saio
como de uma hospedaria, não como da minha casa.
Cícero

Minha experiência diz que o único antídoto é a


confiança. Olhando para o Universo posso crer que uma
lei é irrefutável: a vida é um processo ativo e digno de
confiança. Quer o estímulo venha de dentro ou de fora,
quer as circunstâncias sejam favoráveis ou desfavoráveis,
os comportamentos de um organismo serão dirigidos no
sentido de manter-se, crescer e reproduzir-se.
Experimentos científicos mostram que um organismo em
seu estado normal move-se em direção ao desenvolvimento
próprio e à independência de controles internos.
Iskar, o irmão de Mufasa, o Rei Leão, não reconhece
seu Poder Pessoal, mas anseia por ter poder. A única forma
que percebe de alcançá-lo é sendo o Rei. Mas, para que isso
ocorra, ele necessita eliminar o Rei e seu herdeiro. Toda sua
energia será gasta nesta direção. Acordos escusos com as
hienas. Estratégias vis, manipuladoras e destrutivas.
Em quantas organizações me deparo nas quais as
pessoas estão permanentemente traçando estratégias para
“puxar o tapete” daquelas que, em sua visão, detém o poder.
Certa vez vi um trabalho de anos, na construção de uma
equipe integrada, coesa e responsável, ser destruído para
eliminar um líder que incomodava. Quando foi suspenso da
equipe, ele continuou a liderar. Seu Poder estava nas
relações afetivas que tinha construído, no conhecimento que
desenvolveu ao longo dos anos, na capacidade que tinha em
contribuir com o crescimento de novos líderes. Seu Poder
não estava no cargo. Voltou dois anos depois e sua relação
com a equipe estava inabalável.

42
A natureza do poder

Entristece-me ver pessoas em cargos elevados


definharem e morrerem após se aposentarem. Certa vez,
recebi um cartão de um político que trazia abaixo do nome,
seu título: ex-prefeito. São dignas de compaixão as pessoas
que somente reconhecem o Poder contextual. Aquelas que
dependem visceralmente de seu cargo. Independente do
cargo é primordial nos prepararmos para deixá-lo. Nenhum
de nós é presidente, gerente, supervisor, chefe, pai ou mãe,
esposo ou esposa. Todos esses “cargos” são circunstanciais.
Eles se dissolvem com o tempo. O verdadeiro Poder está em
emprestarmos nosso Poder Pessoal para dignificá-lo. Para
uma última reflexão: O rei Arthur tinha Poder porque era
Rei ou porque era Arthur? E o mago Merlin tinha Poder
porque era Mago ou porque era Merlin?

Nada lhe posso dar que não exista em você mesmo, não
posso abrir-lhe outro mundo além daquele que há em sua
própria alma. Nada lhe posso dar, a não ser a
oportunidade, o impulso, a chave.
Hermann Hesse

43
A natureza do poder

Manda quem pode,


obedece quem tem juízo.
CAPÍTULO IV

(...) aproveite e ralhe com ele em tom de voz áspero, como se estivesse brigando. O tom de voz
precisa ser distinto - geralmente o tom de voz para punição é com raiva e para recompensa é
com carinho - habitue ao cão a saber interpretar seu tom de recompensa e punição, isto será
importante no futuro deste animal.
(...) Não desista, continue o observando e repita sempre o mesmo procedimento.
(...), brinque bastante com ele, logo após o ato, elogie-o muito, dê petiscos se ele já puder
consumi-los.
Marcello Alonso
Educador e Comportamentalista Canino.

45
Douglas Burtet

P
oder contextual assenta-se sobre o
trinômio cargo, recompensa e
punição. Ele é “legítimo” na
medida em que há um acordo tácito
entre os membros da organização
de que o detentor daquele cargo pode usá-lo de forma a
corrigir os comportamentos inadequados de seus
subordinados. Esta estrutura fica transparente quando
observamos os sistemas hierárquicos militares. Nestes
sistemas existem normas e procedimentos que prevêem
quase todas as situações possíveis que afetem essa
hierarquia.
A aparente eficácia do sistema em tempos de
guerra fez com que adotássemos este modelo para todas as
organizações. Nas escolas, nas empresas, na família e em
todos os grupos que exigem disciplina dos seus membros.
Há uma pirâmide que determina que tem mais Poder
conforme se sobe na estrutura. Embora possa parecer
indiscutível que funcione em tempos de guerra. Isto na
realidade é anacrônico. Modelos orgânicos têm um
funcionamento interdependente por parte de seus
membros. Recorde-se do corpo humano que não tem
nenhum órgão superior. Todo o organismo funciona
baseado em Propósito. Por exemplo, manutenção
saudável do organismo.
Vamos partir de alguns pressupostos básicos que
encontramos nas nossas empresas e escolas, em
particular. Os detentores de Poder contextual no sistema
(professores, gerentes, supervisores, etc.) partem do
pressuposto que seus “subordinados” já sabem fazer. Os
professores imaginam que os estudantes já sabem como
aprender. Se aprendiam antes devem estar aprendendo
agora. Para as empresas a responsabilidade por saber é do
empregado. Ou do RH. Raramente os gerentes,
supervisores, diretores e similares adotam uma conduta
de educadores. Trazendo para si a responsabilidade de
46
A natureza do poder

ensinar como aprender dentro da organização. Isto não é


nem discutido, porque é óbvio que eles deveriam saber.
Complementando este pressuposto, simplificamos
o modelo ensino-aprendizagem crendo que todos
aprendem da mesma forma e com a mesma rapidez. É
pouco usual encontrar um educador empresarial ou
escolar que compreende um mínimo sobre estratégias de
aprendizagem. Que reconhecem, mesmo em si, as
dificuldades e facilidades particulares de cada membro.
Comumente projetam sobre os outros sua forma de
aprender. Pensam que: - se funciona comigo, deve
funcionar com os outros. Defendem-se citando as normas
e procedimentos da organização.
Consideram que o sistema é mais importante que
as pessoas. O sistema é inflexível (“sempre funcionou
assim”). É simples dizer: - como posso fazer diferente?
Estas são as regras. Poucos detentores de cargo de Poder –
principalmente os intermediários – focam os Resultados
individuais de seus colaboradores. Se não tivermos
alguém mandando, asseguram-nos, isto se transformará
num caos. Algumas organizações pensam solucionar isto
mudando o nome dos cargos de gerentes para líderes.
Como se uma nova nomenclatura naturalmente gerasse
uma nova conduta.
Quando o funcionamento do sistema continua
deficitário. Procuramos por algum culpado.
Inevitavelmente a culpa cairá em quem é mais fraco: os
subordinados. Os colaboradores são acusados de não se
esforçarem bastante, de serem resistentes à mudança, de
não se motivarem, de serem preguiçosos. Após algum
tempo, sai o veredicto final: - fulano não tem jeito.
Provavelmente, depois de algum tempo, até o
colaborador começa a acreditar nisso. Poucos refletem
que a pessoa possa não saber como mudar ou aprender. E,
na maioria das vezes, os educadores também não sabem
como ensinar. Afinal de contas, eles foram contratados
para fazerem o sistema funcionar e agora começaram a
insinuar que eles precisam cuidar das pessoas também.
47
Douglas Burtet

O paradigma atual (com raras e esforçadas


exceções) conduz a que todos os sistemas operem como
sempre operaram: estruturas de recompensa e punição
(ausência de recompensa é percebida como punição).
Necessitamos remontar nossa crença na capacidade das
pessoas acreditando que por trás de todo comportamento
existe uma intenção positiva. Em algumas situações,
desvirtuadas do foco positivo. Mas dada às necessidades
básicas de sobrevivência em qualquer ambiente, é natural
que se desvirtue. Imagine que seu emprego (sua
sobrevivência pessoal e familiar) está em jogo. Esta é uma
punição intrínseca que tende a condicionar qualquer
empregado em fazer o que se espera que ele faça, mesmo
contrário a sobrevivência da empresa.
Os homens agem sobre o mundo, modificam-no e, por
sua vez são modificados pelas conseqüências de sua ação.
B. F. Skinner

Em princípio, todos buscam ter o melhor


desempenho possível. Quando surgem novas situações
ou problemas tendemos a usar o modelo que já
conhecemos. Mesmo que se mostre de baixa eficácia,
ainda assim tendemos a reproduzi-lo, pois é o único que
conhecemos. Maslow dizia que para quem só tem
martelo, tudo na vida será prego. Se nosso sistema de
avaliação pune o erro, quem se atreve de tentar algo novo
e naturalmente mais “arriscado”. Criatividade exige
opções, uma será adequada,as outras descartadas. É uma
matemática elementar: nove punições para uma
recompensa. Exige muita autoconfiança para que alguém
que precise sobreviver arrisque-se nesta equação.
Um líder eficaz buscará dar suporte a seu liderado.
Se ele percebe que existe uma intenção positiva
(Propósito), mesmo por trás de uma conduta inadequada,
ele pode apoiar para que se encontrem formas mais eficaz
de realizar o Propósito. Definida a ação por parte do
liderado e acordada como se realizará, neste momento o
Líder assume o papel de apoiador para este colaborador.

48
A natureza do poder

O líder será quem age e o liderado quem apóia, num


sistema flexível de troca de papéis. Esta é uma forma de
transferir Poder Pessoal para seu colaborador. Há uma
regra que se alguém for capaz de realizar, outro será
capaz de reproduzir. Muitas vezes o que necessitamos é
um ambiente favorável para que se desenvolva a alegria
da descoberta, a compaixão pelo esforço do aprendiz, a
curiosidade vivaz.
O fracasso é uma fonte de aprendizagem. O
desafio grande pode ser encarado desde que
adequadamente fragmentado. É como velejar, as velas e o
leme necessitam de ajuste constante para corrigir a rota.
As informações de ajuste têm que se manter na tarefa.
Quem a realiza inadequadamente não é um fracassado, é
apenas alguém em busca de realizá-la adequadamente.
Você precisa manter o aprendiz com sua auto-estima
elevada para que ele consiga se desincumbir do desafio
de uma nova tarefa. Em algumas organizações, as
dificuldades de aprendizagem constituem-se num rótulo
para os colaboradores: esse não tem jeito; o esquecido, o
desajeitado, o molenga.
Os sistemas mais eficazes, mantêm o foco na
aprendizagem. Infelizmente, as nossas organizações
tendem a punir as más condutas, ao invés de apoiar a
pessoa na busca de uma conduta mais eficaz. Quem age,
fica tentando descobrir qual o comportamento esperado.
Correndo o risco de agir novamente de forma ineficaz. Se
você tenta repetidos caminhos e eles se mostram
inadequados, provavelmente você será considerado
incapaz. A tendência é reproduzirmos o comportamento
que se mostra menos inadequado (na impossibilidade
daquele que seja recompensado, busca-se o que não cause
punição). No último capítulo vou aprofundar mais essa
questão sobre a relação com o fracasso. Aprendemos
como somos julgados e nos comportamos baseado neste
estímulo e não na busca da conduta mais eficaz para
realizar o Propósito.

49
Douglas Burtet

Os modelos organizacionais que não se baseiam


em transparência e que não tem desenvolvida uma
relação de confiança entre seus membros tendem a
infantilizar as relações. As situações de punição tendem a
gerar um perseguidor e as situações de recompensa
tendem a gerar um salvador. A partir do momento que
surgem estes personagens, aquele que está sendo punido
ou recompensado tende a se sentir como vítima.
Repetidas ações que lhe causem este sentimento tendem a
lhe dar uma configuração de mundo em que ele começará
a acreditar que é uma vítima.
Muitos gerentes e supervisores tendem a aparecer
no local de trabalho para corrigir os erros, muitas vezes
de forma ostensiva. Em contrapartida, os bonzinhos
chegam para ajudar seus colaboradores. Em algumas
circunstâncias distribuindo elogios (recompensas) de
forma aleatória sem estar baseado em fatos que possam
facilmente ser reconhecidos por todos os membros da
equipe. Um elogio colocado de forma aleatória pode
sugerir punição para todos aqueles que não foram
elogiados. Ou um elogio generalizado à equipe pode
sugerir punição para os membros mais dedicados.
Para que tenha efeito positivo uma recompensa
(ou reconhecimento) deve ser imediatamente aplicada
após o fato que o gerou. Deve ser pessoal. A equipe, como
um todo, deve acreditar na forma como ele é dado. Tem
que haver clareza de que todos estão sendo reconhecidos
por seus esforços e não de forma aleatória (menos ainda
protecionista). E, embora Resultados finais seja
usualmente a base de recompensa, precisa-se reconhecer a
busca pelos mesmos. Maior eficácia se encontra quando
toda a equipe participa do sistema de avaliação. Por fim,
uma situação de reconhecimento explícito deve ser
alcançável por qualquer membro. Tanto quanto o é a
possibilidade de punição.
Um gerente de vendas de uma unidade nordestina
de uma grande empresa nacional da área de materiais de
construção contava-me que em 1999 tinha conseguido
50
A natureza do poder

triplicar sua meta de vendas. Segundo ele foi muitíssimo


bem recompensado. Entretanto o fato deveu-se a um
grande empreendimento imobiliário que ocorreu naquele
período. Além da recompensa financeira ele recebeu
como “prêmio” o valor extraordinário daquele ano como
sua meta para o ano seguinte. A qual foi sucessivamente
ampliada nos anos seguintes em 20%. Em cinco anos, ele
havia perdido tudo que havia ganhado naquela
circunstância, pois não conseguia demonstrar para a
matriz (que está no sul) que a meta era inalcançável. Em
suas palavras, “cada ano sentia-me mais frustrado e
incompetente”.
Para pessoas diferentes, prêmios e punições
diferentes. Se nos dedicarmos a ler as páginas do Manual
de Gestão de Pessoas de nossas organizações veremos
que para cada linha de recompensas e reconhecimentos
existem no mínimo cinco de punições (Justiça e
Disciplina). Em algumas os sistemas são tão arbitrários
que não exibem nenhuma sanção a empresa por má
conduta em relação aos seus colaboradores. Nessas
organizações pressupõe-se que a empresa será sempre
correta, mas o funcionário raramente.
Organizações em que suas estruturas de
autoridade baseiam-se no Poder contextual tendem
avaliar seus colaboradores pela sua capacidade de
obediência. A obediência somente pode ser obtida
sacando-se Poder Pessoal do subordinado. É uma típica
relação ganha-perde. É uma situação dramática que já foi
demonstrada em laboratório. Na Inglaterra, na década de
60 foi feita uma experiência onde um grupo de
voluntários estava sob as ordens de um cientista (guarda-
pó branco, título de doutor, aparência severa e
autoritária). Eles deveriam aplicar choques elétricos cada
vez que os estudantes (atores como o cientista)
respondessem errado. Cada “subordinado” do cientista
tinha diante de si um botão onde regulava a intensidade
do choque. Os estudantes recebiam o choque, se
contorciam, gritam, suplicavam que parasse. O cientista
51
Douglas Burtet

mantinha-se impassível e somente ordenava que se


aumentasse a intensidade do choque. No ponto máximo
do botão havia uma marcação em vermelho onde estava
escrito risco de morte.
Os obedientes subordinados diziam ao controlador
que queriam parar a experiência, mostravam sinais de
extremo desconforto (risos descontrolados, tremores,
suspiros profundos). Entretanto, mais de 60% dos
subordinados levaram o botão até este ponto e aplicaram
choques mortais. A obediência, que para muitos é uma
virtude, é o assassinato do Poder Pessoal. Outro estudo
(durante 20 anos) levado a cabo por T. Marmot, do
Instituto Tavistoky, mostrou que os trabalhadores de
escritório têm uma taxa de mortalidade superior a três
vezes aos dos gerentes. Uma das conclusões é que essas
pessoas sentem-se num ambiente incontrolável, expostas
ao imponderável e são utilizadas abaixo de suas reais
possibilidades.
A punição mostra-se ineficaz em todas as
circunstâncias. Para sua real validade ela deveria
acontecer de forma subseqüente ao comportamento (para
que possa ser percebida como uma contingência). Na
quase totalidade das situações o colaborador não
consegue perceber a relação entre reforço negativo
(punição) e o resultado alcançado. Mesmo as
recompensas somente são dadas longos períodos após o
resultado alcançado (e na maioria das vezes, por este e
não pela conduta). Essa dicotomia de tempo entre
premiação e comportamento leva a um sentido de direito
adquirido e não de recompensa. Vi numa grande
organização, uma equipe que por seguidos trimestres
vinha ganhando bonificações por metas alcançadas entrar
em letargia por que lhe fora retirado sua premiação.
Pessoas disfarçam melhor, mas se observarmos
animais ou crianças verão o efeito da punição com mais
transparência. Um cão punido frequentemente por uma
falha tenderá a colocar o rabo entre as pernas e esconder-
se. Alguns urinam a simples presença do dono, quando
52
A natureza do poder

“sabem” que fizeram algo errado. Crianças podem


desenvolver comportamentos hostis, tornarem mais
desconfiadas, sentirem-se culpadas por mais tempo e
limitarem sua criatividade. Embora pareça que a punição
é mais vil que a recompensa, elas são as faces de uma
mesma moeda. Normalmente quem usa mais punição
também usa mais recompensa. Observe atentamente se os
pais e professores que você conhece (e os chefes) não
utilizam esta regra.

Os dominadores do mundo jamais têm um dia de férias


... A fim de manter um escravo amarrado, eles mesmos
precisam estar lá, ou indicar um guarda para garantir a
obediência do escravo... A necessidade de controlar os
outros é faca de dois gumes; não pode ser satisfeita e
prende o controlador.
Marilyn French

Vou encerrar este capítulo convidando- a uma


reflexão. Quando for julgado pelos resultados obtidos, é
importante se obtenho recursos ou não, se as encomendas
foram entregues no prazo aos Clientes, se a produção foi
alcançada no padrão determinado, se as normas e
procedimentos estão sendo seguidos. Não alcançar o
esperado reflete o medo do fracasso. A lógica é: se preciso
obter determinados resultados devo controlar as variáveis
que podem garantir o sucesso. Devo controlar o tempo, as
pessoas, os equipamentos, os processos. Quanto mais
variáveis forem controladas mais garantia de sucesso. E
cabo dentro de uma armadilha: ou confio que o Propósito
está correto e as pessoas estão dando o melhor de si ou
desconfio e passo a controlar.
Mas para que eu possa confiar nas pessoas preciso
conhecê-las. Preciso adquirir uma visão que esteja
próxima a sua própria visão. Pergunto-me como as
Pessoas podem efetivamente apoiar sem compartilharem
algo real de si. As decisões não deveriam ser tomadas
pelas pessoas que estão mais próximas ao Cliente?
Ouvimos falar muito na importância da horizontalidade
53
Douglas Burtet

das relações, entretanto escuto com freqüência termos que


remetem a hierarquização: vem de cima, eles (apontando
para o alto) decidem, a hierarquia, eles mandam nós
obedecemos.
Posso até imaginar que serei julgado pelo apoio
qualificado que eu der (como líder), mas os resultados são
gerados pelas pessoas que estão na linha. Uma forma de
garantir minha boa avaliação exige que eu controle a
execução do trabalho dessas pessoas. Acabou de
escorregar a confiança. Posso até declarar que confio, mas
minhas ações (como aquela olhadela disfarçada por cima
do ombro) mostrarão o contrário.
Estas reflexões ampliam o leque de perguntas que
precisam ser respondidas pelo Líder.
É possível construir uma relação saudável sem que
haja transparência, que exige confiança e que reside na
sua essência em auto-estima (somatório de autoconfiança
e autorespeito)?
O Líder confia em seus Liderados e
permanentemente declara e demonstra sua confiança para
toda a Organização?
As pessoas da Organização têm respeito e
confiança no Líder? Existe alguma forma de resistência ao
Líder? Se houver, pode ser trabalhada? Como?
O Líder relaciona-se com o Poder de forma
saudável – não atua nem com autoritarismo, nem com
submissão? Este relacionamento implica em possíveis
conflitos?
O Líder goza de confiança junto aos principais
parceiros e outros Líderes? Confiança suficiente que lhe
dará permissão para agir livremente (com base
unicamente nos Resultados e Propósitos acordados)?
Comungam o Líder e seus Liderados de
propósitos nobres, superiores e comuns? Está traduzida
numa Visão do Todo e de Futuro para a Organização (e
compartilhada por sua equipe)? Conseguem conviverem
verdadeiramente com suas diferenças?

54
A natureza do poder

Como o Líder relaciona-se com a responsabilidade


que lhe está conferida? Assume a responsabilidade por
suas escolhas e resultados ou transfere a responsabilidade
as pessoas que consideram mais importantes?
Existe congruência1 reconhecida na forma com que
o Líder atua?

1
“quando o que estou vivenciando num determinado momento está presente
em minha consciência e quando o que está presente em minha consciência está
presente em minha comunicação, então cada um desses três níveis está
emparelhado ou é congruente.” Carl Rogers.
55
A natureza do poder

Procure uma mãozinha


no final do seu braço
CAPÍTULO V

“Havia um buraco no meu caminho”


“There’s a Hole in My SideWalk” de Portia Nelson
I
Eu caminho pela rua.
Há um buraco profundo Na calçada.
Eu caio.
Eu estou perdido...Estou indefeso.
Mas não é culpa minha.
Demoro uma eternidade para encontrar uma saída.
II
Eu caminho pela mesma rua.
Há um buraco profundo na calçada.
Eu finjo que não vejo.
Eu caio novamente.
Não posso acreditar que estou no mesmo lugar.
Mas não é culpa minha.
Ainda demoro muito tempo para sair.
III
Eu caminho pela mesma rua.
Há um buraco profundo na calçada
Eu o vejo lá.
Ainda caio mais uma vez. É um hábito.
Meus olhos estão abertos.
Sei onde estou.
É culpa minha. Eu saio imediatamente.
IV
Eu caminho pela rua.
Há um buraco profundo na calçada.
Eu o contorno.
V
Eu caminho por outra rua.

57
Douglas Burtet

E
scuto com freqüência as pessoas
referirem-se a si próprias na terceira
pessoa (você) ou darem um
testemunho pessoal iniciando a frase
com “a gente”. Fico intrigado sobre
quem realmente ela está falando. Temos o hábito de
utilizar a terceira pessoa do plural ou seus equivalentes
para falarmos de uma experiência pessoal. Como se essa
forma estabelecesse uma norma de modéstia para quem
dá o depoimento. Como vou saber como eu ajo se
raramente utilizo a descrição das minhas experiências na
primeira pessoa.
Num treinamento uma pessoa fez um depoimento
de que a “organização estava doente”. Perguntei quem
era essa pessoa chamada organização. Pare e responda
com sinceridade: existe algo chamado organização? Essas
entidades – organização, equipe, empresa – só existem
enquanto ficção. Na realidade cada uma é o somatório de
inúmeros “eus”. A soma desses “eus” forma uma
entidade que podemos genericamente chamar pelo que
quisermos, mas se pretendemos melhorar nossa
performance necessitamos nos apropriar da
responsabilidade que nos cabe.
Para uma compreensão mais profunda da sua
relação com a responsabilidade pessoal é importante que
você realize o exercício proposto a seguir. É simples,
demandará pouco tempo, mas lhe fornecerá pistas
importantes sobre aspectos de seu Poder Pessoal que você
pode estar negligenciando.

Pense numa situação em que você tenha obtido


sucesso. Em que tenha conseguido o que desejava. Em
que obteve resultados positivos. Em que desempenhou
uma tarefa com competência, suscitando elogios. Reflita
com serenidade.
58
A natureza do poder

Escolha na lista a seguir os itens que você


considera que foram responsáveis por este sucesso.
Sublinhe-os.

Amigos Habilidade
Pai ou Mãe Dinheiro
Superiores Perseverança
Conhecimento Sorte
Objetivos específicos Deus quis
Informações Planejamento
Decisão rápida Reconhecimento
Responsabilidade clara Influência pessoal
Santo protetor Atenção
Anjo da guarda Crença
Destino Oportunidade
Dinheiro Poder Pessoal
Tempo Cargo
Destino Ligações
Preparação Competência
Outras causas. Quais?

Após terminar, passe para o próximo passo.

Agora pense numa ocasião em que você tenha


fracassado. Na qual você não alcançou o que desejava. Em
que os resultados foram muito aquém dos que você
pretendia. Ou que você se percebeu incompetente ou
inábil em uma tarefa ou função. Quando foi repreendido
ou vaiado.

Escolha na lista a seguir os itens que você atribui


às causas deste fracasso. Sublinhe-os.

59
Douglas Burtet

Desinformação Falta de objetivos


Carma Governo
Falta de planejamento Amigos
Inveja Pai
Maledicência Mãe
Coerção Chefe
Indecisão Desconhecimento
Tarefa complexa Responsabilidade ambígua
Desatenção Olho grande
Falta de dinheiro Inabilidade
Comodismo Incompetência
Azar Forças externas
Sem alternativas Deus quis
Forças superiores Santo protetor
Insegurança Impotência
Necessidade Competição
Destino
Outras causas. Quais?

Este momento de reflexão indiscutivelmente


revela que as pessoas sempre procuram algum motivo
que justifique seus resultados positivos e negativos. Que
tendemos a buscar explicações sobre nossas ações, os
resultados alcançados e suas conseqüências. A forma
como justificamos – por fatores externos ou por nosso
próprio esforço – direciona nossos comportamentos
futuros. Uma situação percebida como positiva tende a
ser assumida como correta e repetida no futuro. A própria
biologia demonstra que qualquer estímulo positivo
recebido frente a um comportamento eficaz tende a ser
repetido em outras circunstâncias futuras. Entretanto,
cada pessoa percebe de uma maneira única e tem reações
distintas diante deles.
Um dos determinantes desta reação é a grandeza
com que percebemos que a conseqüência positiva é
causada ou liga-se a nossos próprios comportamentos,
competências e habilidades. Ou então atribuímos a forças

60
A natureza do poder

externas incontroláveis e que ocorrem independente de


como agimos. Este conceito nos conduz à idéia de que
tendemos a enfrentar nosso meio ambiente com uma
percepção individualizada e particular de nossas próprias
ações e resultados. Colocamo-nos diante de um conjunto
de crenças (de referências mais internas às mais externas),
de acordo com a dimensão com que aceitamos ou não a
responsabilidade de nossas próprias ações.

Se eu não fizer algo, nada irá ficar melhor.


Nathaniel Branden

Uma pessoa que demonstre um acentuado


controle interno –auto-responsabilidade - acredita que
possui o domínio sobre as circunstâncias de sua vida. E
que seus comportamentos, competências, habilidades e
escolhas geram resultados positivos para si. Ele acredita.
Independente de que elas se materializem ou não. Em sua
percepção elas têm existência real. É uma pessoa que
acredita profundamente que é o agente de seu destino.
Este é um conceito positivo de autonomia.
Em contrapartida, pessoas com controle externo
excessivo consideram que sua vida está determinada pela
sorte, destino, por algum Poder superior ou pelo Poder de
outros. Portanto, sua crença pessoal registra que seus
resultados são distribuídas ao acaso - e muitas vezes de
forma injusta - sem maior relação com suas ações ou
omissões.
Aqueles que acreditam no Controle Interno -
Responsabilidade Pessoal - percebem que podem manejar
os fatores que determinam seus sucessos ou fracassos.
Eles crêem que os resultados favoráveis são produtos de
fatores (esforço, habilidades, competências,
conhecimento) sob seu controle. Sendo assim, estas
pessoas tendem a repetir as condutas que conduzem a
resultados positivos. Se uma pessoa atribui de forma
contínua e consistente os resultados de suas ações a forças
internas, ela experimenta a satisfação necessária para

61
Douglas Burtet

perseverar na tarefa e na busca contínua de seus objetivos.


Esta é uma forma bastante eficaz de ampliar seu Poder
Pessoal.
Retorne aos itens que você assinalou na lista.
Circule aqueles que você atribuiu a você e risque aqueles
que você atribuiu a fatores externos. Ninguém está
dizendo que não existem eventos incontroláveis que
conduzem a situações negativas que se distanciam do
Propósito inicial. Entretanto, se você não puder separar
claramente os eventos que são de sua responsabilidade
dos que fazem parte do meio ambiente será como se
estivesse jogando dados com sua vida. Muitas vezes
somos conduzidos a eventos extremamente
desagradáveis somente por não avaliarmos as forças
externas. Ninguém se dispõe a atravessar um deserto sem
um cantil de água. Levar o cantil e administrar seu
conteúdo é de sua responsabilidade. Se não podes mudar
o deserto, controle a água, caminhe à noite, administre
suas energias, utilize a experiência dos outros. Improvise,
adapte, mas, acima de tudo, transfira o máximo de
responsabilidade para você.
Quando sentimos que nossos resultados e o que
obtemos tem por causa nossas próprias ações ou omissões
vamos atuar com uma responsabilidade pessoal
ampliada. Entretanto, quando sentimos que os resultados
positivos ou negativos se devem a fatores externos
passamos a acreditar que perdemos o controle. Esta é a
linha que separa o protagonista da vítima. E, como já
vimos, controle somente pode ser lido como autocontrole.
No fundo, estamos perdendo a nós mesmos. Estamos
abdicando de nosso Poder Pessoal. Terminamos por nos
vermos jogados de um lado para o outro a mercê da sorte.
Acabamos por esquecer que sorte não é o que se encontra,
mas o que se procura.
Imagine que você embarca no Brasil com destino à
Itália. Quando o avião aterrissa você enxerga a Torre
Eiffel e descobre-se na França. Pelo sentido que damos a
palavra fracasso você acaba de ter um. Porém, se você
62
A natureza do poder

considerar que a França está muito mais próxima da Itália


do que o Brasil, você tem um resultado. Certo, não é o que
você queria. Agora é encarar o problema de frente.
Encontrar um outro vôo, analisar as finanças,
redimensionar o tempo. Quem sabe, visitar Paris. Ou,
pelo menos, um passeio rápido. Você pode sentar e chorar
ou analisar sobre um outro prisma. Não existe nenhum
evento que uma pessoa hábil não consiga tirar proveito.
Como não existe nenhum fato que alguém inábil não o
transforme negativamente. Pessoas de Poder confiam na
sua capacidade de influenciar os resultados. Atribuem a si
mesmas e a sua forma de agir as causas de seus êxitos e
fracassos.
Sentimento é o que acompanha o fracasso.
Experiência é o que você retira dele. Na próxima viagem
você pode ter um cuidado redobrado. Não foi Deus que
determinou o destino errado. Foi um conjunto de fatores
que você não estava levando em conta. Um dos maiores
perigos é nossa tendência de achar que nada de mal pode
nos acontecer. Uma excessiva autoconfiança. Misto de
arrogância e auto-suficiência. Um otimismo excessivo que
se transforma em displicência. Ou, na maioria das vezes,
não queremos analisar os problemas com medo de termos
de desistir do que queríamos.
A palavra responsabilidade é usualmente
substituída por culpa. Quando quebro alguma coisa,
rapidamente respondo: foi culpa minha. Culpa é um
sentimento que paralisa e aprisiona. Responsabilidade é
uma atitude e um comportamento que liberta e
movimenta. Lembre-se de uma situação onde se
procurava um culpado. Todos se olham, alguns se
escondem, quase ninguém trata de resolver o problema.
O responsável é aquele que resolve a situação.
No filme Rei Leão. Mufasa tem um irmão Iskar,
que é um leão inferior, não reconhece seu próprio poder,
trama a morte do irmão e do sobrinho para assumir o
reino. Para ele, O próprio Poder é inatingível. Ao
contrário, o contextual é disputado, ansiado, desejado -
63
Douglas Burtet

muitas vezes - a qualquer preço. Quem o detém está


quase sempre sob ameaça, pois está visível. Isso é um
aspecto do Poder contextual. Quanto mais elevado na
organização tende a ser mais cobiçado. É fácil enxergar o
título, a remuneração, os benefícios, mas poucos são
capazes de ver a enorme responsabilidade que se encerra
na mente, no coração e nas mãos de quem lidera.
Simba assiste a morte do pai e Iskar lhe atribui à
culpa. “Se não fosse por você, ele estaria vivo. O que sua
mãe vai dizer?” Ele ficou com medo, se sentiu ameaçado,
não sabia como enfrentar a culpa pela morte do pai. Aqui,
a questão chave chama-se culpa. Eu me sinto culpado e
tenho medo de encarar as conseqüências dos meus atos.
Não sei como encarar as pessoas, creio que não vou ser
aceito. “Serei condenado”, penso. Então uma voz me diz:
fuja. E obedeço. E fugir nos impede de crescer, de
assumirmos nosso próprio Poder.

Viver de maneira responsável é um ato de


inteligência e integridade, não de auto-sacrifício.
Nathaniel Brander

Querer, enquanto desejo, não é poder. Ação é


poder. Poder de escolher viver com responsabilidade. A
seguir, será oferecido um exercício que lhe possibilitará
ampliar sua percepção de auto-responsabilidade. Quando
queremos mudar é importante que possamos nos
observar. Perceber o que fazemos, como fazemos e o que
dizemos. Nossa linguagem revela profundamente nossas
crenças. Este é um exercício simples, mas de alto impacto.
Ele vai contribuir para que você tome consciência de dois
aspectos fundamentais de seu desenvolvimento pessoal:
como você se relaciona com a responsabilidade pessoal e
com a realidade objetiva.
A dinâmica é simples. Quando você se perceber
utilizando alguma das palavras abaixo você deverá
procurar refazer a frase. Pode ser num momento de
reflexão ao final do dia. Onde você pode reconstruir

64
A natureza do poder

mentalmente seus diálogos. Ou, para melhor resultado,


quando você estiver dialogando.
Estas palavras são exemplos. Servem como pistas e
indícios. Elas não são verdades absolutas. O mais
importante é o contexto em que elas acontecem. Use sua
sensibilidade e bom senso.
Exemplos de palavras que afastam da:
Responsabilidade Realidade
Pessoal Objetiva
O Rapaz Todo Mundo Nunca Permanentemente
A Moça A Gente Quase Usualmente
Eles Ninguém Se Normalmente
Vocês O Grupo Toda Vez Invariavelmente
Todos A Empresa É Comum Freqüentemente
As Pessoas Nossa Sempre Muitas Vezes
Qualquer O Mercado O Que Há Várias Vezes
Um

O inconsciente está na ponta da língua.


Lacan

65
A natureza do poder

Ouvir é renunciar
às suas certezas
CAPÍTULO VI

Se eu deixar de interferir nas pessoas, elas se encarregarão de si mesmas,


Se eu deixar de comandar as pessoas, elas se comportarão por si mesmas,
Se eu deixar de pregar às pessoas, elas se aperfeiçoarão por si mesmas,
Se eu deixar de me impor às pessoas,elas se tornarão elas mesmas.
Lao Tsé

67
Douglas Burtet

C
onstantemente recebo correspon-
dências eletrônicas e vejo anúncios
para cursos de oratória. Deparo-me
com vendedores ávidos por falar,
mostrar as vantagens dos seus
produtos. Conheço diretores, presidentes, gerentes,
Líderes de todos os portes que se expressam muito bem.
Consultores que sabem todas as respostas. Empresários
que consideram não ter mais nada a aprender. Suas
argumentações são elogiadas, sua capacidade de
articulação de idéias. Enfim, uma infinidade de pessoas
repletas de respostas. Muitas vezes me indago qual seria a
pergunta que eles estão respondendo.
A regra de ouro duas orelhas e uma boca é
permanentemente colocada em segundo plano. É claro
perceber que um dos maiores problemas de comunicação,
tanto a de grupo como a interpessoal, está no receptor, ou
seja, naquele que ouve. Muitos consideram que ouvir é
um ato de sabedoria. Por que não somos mais sábios?
Um aspecto surpreendente sobre a “arte de ouvir”
é que o primeiro sentido realmente percebido, e utilizado,
é o da audição. Ainda no útero materno, o bebê ouve o
batimento cardíaco da mãe. É o mesmo batimento que irá
acalmá-lo quando ela o pegar no colo e colocar sua cabeça
próxima do peito. Ele ouve, reconhece o som e
compreende que ali está seguro. Vejam como há uma
conexão profunda entre o coração e o ato de ouvir.
Realmente ouvir não é uma atividade mental, mas uma
ação emocional.
Você já percebeu os ruídos que sua mente faz.
Fique atento e perceba que antes da outra pessoa terminar
de falar, você já está pensando na resposta. Muitos, até
exercitarem sua atenção, não têm consciência de que não
estão escutando. Vêem uma boca diante de si articulando
palavras e supõe que devem estar ouvindo. Outros estão
escutando precavendo-se da ameaça que pode surgir na

68
A natureza do poder

fala do Outro. Escutam para negar ou se defender. Muitas


vezes respondem a uma palavra fora do contexto. Quem
já não escutou ou já não disse: - Não era isso que eu
estava falando. Com uma resposta imediata: – Mas foi
isso que eu escutei. Quando escutamos para nos defender
também somos pródigos em ficarmos atentos. Atentos aos
erros do Outro, reunindo “munição” para o ataque de
retaliação.
Em nosso primeiro ano, sentimos todos os
sentidos serem estimulados. Entretanto o som tem um
valor especial. Crianças e adultos falam com o bebê
procurando captar sua atenção. Em princípio, sons que
não compreendemos, mas ainda no primeiro ano de vida
começamos a interpretá-los e compreendê-los. A primeira
palavra é comemorada pelo universo adulto. Escutarmos
é uma obrigação. A dificuldade básica é que cada vez que
conseguimos articular uma nova palavra um novo
estímulo positivo chega.
Os adultos ligam a televisão para entreter o bebê,
colocam músicas de ninar. Ouvir é para adormecer.
Somos ensinados a não escutar. – Vai, papai. Conte uma
história para ele dormir. Em contrapartida, mantém-se o
esforço para falarmos. E depois que começamos a
articular as palavras não paramos mais. Minha filha de
quatro anos, dias destes, mostrou-me que já aprendeu
fingir que escuta. Eu estava escrevendo um tema da
escola que era para os adultos responderem. Fui ler para
ela enquanto estava desenhando ao meu lado. –Minha
filha, preste atenção que vou ler o que escrevi. Sem tirar
os olhos do seu desenho respondeu: - pode ler papai que
eu estou escutando. Fiquei pensando quantas vezes eu
fingia escutar enquanto ela contava suas histórias.
Deparei-me com um dos mais belos textos sobre a
escuta verdadeira com uma menina. Transcrevo a
descrição sobre uma dessas pessoas raríssimas. O trecho
do livro Manu, a menina que sabia ouvir, de Michael Ende
nos permite uma análise íntima sobre como
disponibilizamos ao Outro o sentido da audição:
69
Douglas Burtet

O que Manu sabia fazer melhor do que qualquer outra


coisa era ouvir. Seria um erro supor que isso é coisa que
qualquer um pode fazer. Ao contrário, muitas poucas pessoas
sabem ouvir de fato. E a maneira como Manu ouvia era
realmente fora do comum.
Manu ouvia de um jeito que fazia as pessoas burras
terem repentinamente idéias inteligentes. Ela não dizia, nem
perguntava nada que pudesse pôr tais idéias na cabeça das
pessoas: ela ficava simplesmente ali sentada, ouvindo com
atenção e toda simpatia. Ao mesmo tempo costumava fitar a
pessoa com seus grandes olhos negros, dando-lhe a impressão de
que as idéias que surgiam haviam nascido espontaneamente.
Ela ouvia de um jeito que fazia as pessoas preocupadas
ou hesitantes, de repente saberem exatamente aquilo que
queriam; os tímidos, de repente sentiam-se à vontade e
confiantes, os desgraçados e oprimidos, de repente sentiam-se
felizes e cheios de esperança. Quando alguém percebia que até
então sua vida era sem sentido, e um fracasso total, e que era
apenas um entre milhões, sem importância alguma, e tão fácil de
se substituir quanto um prato quebrado, ia procurar a menina e
contar-lhe tudo isso. Então, à medida que falava ia-se tornando
claro que, fosse como fosse, só havia um assim no mundo
inteiro, e por isso mesmo ele era importante para o mundo
naquele seu jeito próprio.
Era essa a maneira de ouvir de Manu.
O jeito de ouvir de Manu desperta sentimentos e
reflexões, sobre o quanto este processo pouco tem haver
com técnica, mas sim com uma abertura interna sendo
oferecida para que o Outro possa entrar, com a sua
demanda, com a sua fala. Há, nessa capacidade, um
interesse verdadeiro pelo o que o Outro tem a dizer, uma
vontade genuína de ouvi-lo, uma disposição para deixar-
se invadir por idéias, pensamentos, pontos de vista que
talvez não sejam iguais aos nossos. Abrir-se
verdadeiramente para o Outro é um ato de absoluta
coragem. Preciso estar centrado em mim mesmo para
acolher o Outro.

70
A natureza do poder

É necessário limpar a mente de todos os ruídos e


interferência do próprio pensamento durante a fala do
Outro. Ouvir implica uma entrega ao Outro, uma diluição
nele. Daí a dificuldade das pessoas que se consideram
inteligentes efetivamente ouvirem. A sua inteligência em
funcionamento permanente, o seu hábito de pensar,
avaliar, julgar e analisar tudo interfere como um ruído na
plena recepção daquilo que o Outro está falando.
Quando eu interrompo o Outro em meio a sua
fala, estou sinalizando que o que tenho a dizer é mais
importante do que o que ele tem a falar. Em síntese, eu
sou mais importante do que você. É um ato egocêntrico.
Pessoas altamente baseadas no Poder contextual
consideram uma ofensa não serem a primeira (muitas
vezes, a única) a falarem. Ou, na pior das hipóteses, terem
a palavra final. Falar pode se transformar num ato
profundo de opressão. Lembre-se de alguns pais,
professores, gerentes, consultores que você conhece e não
precisarei dar exemplos.
Não é só uma mente inquieta que atrapalha a
plena atenção ao ouvir. Outros elementos perturbam o ato
de ouvir. Um deles é o mecanismo de defesa. Há pessoas
que se defendem de ouvir o que as outras estão dizendo,
por verdadeiro pavor inconsciente de se perderem em si
mesmas. Elas precisam não-ouvir, porque não ouvindo
livram-se da retificação dos próprios pontos de vista, da
aceitação de realidades diferentes das próprias, de
verdades antagônicas, de crenças que podem fragilizar as
suas e assim por diante. Poucos compreendem
verdadeiramente que não são as circunstâncias que estão
vivendo. Reconhecendo meu Poder Pessoal posso
retornar a mim mesmo, mesmo em meio a um vendaval
de opiniões contrárias.
Ouvir, pois, é um grande desafio. Desafio à
abertura interior: de impulso na direção do próximo, de
comunhão e aceitação dele. É um verdadeiro ato de
entrega e sacrifício. Ao sacrificar minha importância (vista
pelo falso ego) abro espaço para que o Outro possa se
71
Douglas Burtet

revelar por inteiro. Este é um caminho para o


desenvolvimento do meu Poder Pessoal. Um caminho de
ganho duplo. Somente posso escutar ao Outro na medida
em que tenho desenvolvida a capacidade para me escutar.
Este é Outro risco. E se não gostar do que tenho para
dizer para mim mesmo?
Aprendendo a ouvir passamos a fazer descobertas
incríveis escondidas ou adormecidas, muitas delas sobre
nós mesmos. Tornamo-nos mais potentes, amorosos e
importantes aos Outros. Como um ciclo virtuoso
ascendente, o saber ouvir retorna como ganho nos
campos profissional, pessoal, familiar e espiritual.
Quando despertamos para o ato de ouvir consciente,
sentimos a satisfação tão grande quanto à de contribuir ou
servir ao Outro. Podemos até afirmar que ouvir é uma
forma de servir ao Outro e a si mesmo.

Consentir a própria morte e renascer, não é fácil.


Frederick Pearls

A base para uma escuta ativa e qualificada está na


confiança. Sempre leio esta palavra como uma soma de
com (junto) e fiar (entrelaçar). Confiança é esta
capacidade de estarmos inteiros diante do Outro e de nós
mesmos. Despojados de máscaras desnecessárias. Para
mim, quem melhor desvenda os segredos de uma relação
genuína com outra pessoa é o psicólogo humanista Carl
Rogers, talvez o principal expoente da terceira força. O
campo de pesquisas objetivas voltadas para o seu
referencial teórico na chamada Abordagem Centrada na
Pessoa é formado por um número considerável de
trabalhos apoiados em sólidas pesquisas e observações
clínicas.
Rogers esteve na vanguarda em sua época. Seu
posicionamento filosófico revela uma visão da Pessoa de
forma holística e sistêmica. Sua teoria está alinhada com a
nova visão holística que surge como um novo paradigma

72
A natureza do poder

das ciências físicas e biológicas. Revela-se nesta passagem


de Liberdade para aprender:
Sinto pouca simpatia pela idéia bastante
generalizada de que o homem é, em princípio,
fundamentalmente irracional e que os seus impulsos,
quando não controlados, levam à destruição de si e dos
Outros. O comportamento humano é, no seu conjunto,
extremamente racional, evoluindo com uma complexidade
sutil e ordenada para os objetivos que o seu organismo,
como um todo sistêmico, se esforça por atingir. A tragédia,
para muitos de nós, deriva do fato de as nossas defesas
internas nos impedirem de surpreender essa racionalidade
mais profunda, de modo que estamos conscientemente a
caminhar numa direção, enquanto organicamente
caminhamos em outra.
Em sua obra ele mostra como um ouvinte eficaz
age como um facilitador e um espelho para os
sentimentos e pensamentos do Outro. Em síntese, o
ouvinte diz: - Ouço para compreender o que você está
sentindo, o que estou escutando de você é... Esta postura
de ouvinte ativo permite ao Outro tomar maior
consciência e contato com sua experiência atual, com o
que quer que esteja vivendo neste momento.
Provavelmente, perceberá aspectos de sua personalidade
e de seus comportamentos inconscientes anteriormente.
Quando consigo adotar esta postura e vejo os resultados
que ela alcança, recordo-me do bordão de uma
propaganda que afirmava: não é magia, é tecnologia.
Uma audição consciente e integral faz profunda
diferença na relação com o Outro. O Outro se sente
“confirmado” como pessoa e respeitado em seus anseios e
necessidades. Apresenta-se uma nova hierarquia de
valores: os conteúdos emocionais e afetivos sobrepõem-se
aos intelectuais. O aqui e agora tem preponderância pelo
lá e ontem. Esta é uma potência que podemos encontrar
com pessoas de elevado Poder Pessoal. Elas estão atentas
aos relacionamentos enquanto alcançam os Resultados.

73
Douglas Burtet

Procure um Líder eficaz e estará diante de alguém


disposto a lhe escutar.
Esta é uma situação muito particular onde
encontramos um dos paradoxos do poder: quanto mais
você divide mais ele se multiplica. Este encontro
possibilita que os dois cresçam como Pessoa. Um Líder
nestas circunstâncias está dando o valor que a pessoa tem
e não seu comportamento, por mais inadequado que
possa ser no momento. O foco está na pessoa e não nos
problemas que estejam surgindo no momento. Esta
abordagem se adequadamente realizada possibilitará que
a pessoa assuma a responsabilidade por seus atos e possa
enfrentar em melhores condições os problemas do
momento, bem como preparar-se para os problemas
futuros.
Em inúmeras circunstâncias me deparo com
pessoas baseadas no Poder contextual que se vêem como
se fossem o “mecânico” encarregado de “consertar” o
problema de “funcionamento” do funcionário. Estes têm
um discurso pronto em que explicam, claramente como o
Outro deve fazer. Falam eloquentemente enquanto o
Outro escuta calado. – Não me interrompa, estou falando.
Quando eu quiser a sua opinião, eu lhe direi qual é. É o
velho jargão, manda quem pode, obedece quem precisa.
Para aqueles que se dispuserem a experimentar
uma postura de ouvinte ativo, em que tenham o Propósito
de contribuir com o desenvolvimento da pessoa Rogers
indica três condições básicas no relacionamento entre
duas pessoas, independente de qual seja a natureza e
condição da relação.
A primeira consiste na autenticidade, veracidade –
Congruência. Quanto mais o Líder seja ele mesmo na
relação com o Liderado, despojando-se das máscaras
profissionais ou pessoais desnecessárias, tais como o
orgulho e a arrogância, maior será a probabilidade de que
o Outro se modifique e cresça de uma forma construtiva.
O Líder está sendo transparente, ele está vivenciando

74
A natureza do poder

abertamente os sentimentos que emergem em seu


interior. Isto não significa libertar sua raiva. Dar uma
bronca e depois dizer que estava sendo “autêntico”. O
significado de transparência denota quem a pessoa é no
relacionamento. Não existem “defesas” armadas,
subterfúgios, nem estratégias obscuras de persuasão. O
que o ouvinte está experienciando está consciente; pode
ser vivenciado no relacionamento e pode ser comunicado,
se conveniente. Sua postura é de congruência quando há
um alinhamento natural entre o que está sendo
vivenciado no nível visceral, o que está presente na
consciência e o que é expresso ao Outro.
Na prática, isso significa que, quando a Pessoa está
angustiada ou resistindo, o Líder é capaz de sentir
ternura, compaixão ou compreensão. Mas, em Outros
momentos do relacionamento, o Líder pode sentir enfado,
raiva ou mesmo medo de um Liderado com conduta
destrutiva. Na medida em que você estiver consciente
(aceitando, assumindo e comunicando esses sentimentos,
sejam positivos ou negativos) – mais provavelmente será
capaz de contribuir com o Outro. São os sentimentos e as
atitudes que contribuem, quando expressos, e não as
opiniões ou julgamentos sobre a outra pessoa. Assim, o
Líder não pode saber que o Liderado é um falador
maçante ou um chato exigente ou um funcionário
exemplar. Todos esses julgamentos são discutíveis. A
Pessoa apenas pode ser congruente e útil quando
expressa sentimentos os quais possui. Não há indício de
controle sobre a resposta do Outro quanto a seu modo de
ser. Isto é única e exclusivamente uma escolha dele. Para
crescer temos que nos tornar 100% responsáveis por
nossos atos. A congruência dá um espaço máximo de ser
para o Líder e o Liderado.
A segunda atitude fundamental à criação de um
espaço de desenvolvimento favorável à transformação é a
consideração, apreciação ou aceitação incondicional
positiva. Quando o Líder está experenciando uma atitude
positiva, aceitadora, em relação ao que quer que o Outro
75
Douglas Burtet

esteja sendo naquele momento, é presumível que ocorra


movimento ou transformação. Envolve a boa vontade do
Líder para que o Outro vivencie os sentimentos que
emergem naquele momento – confusão, ressentimento,
raiva, medo, coragem, amor ou orgulho. Trata-se de uma
atenção não possessiva. A Pessoa sente-se reconhecida de
um modo total, não condicional. Se você tem filhos,
recorde-se do amor que você sentia por ele quando era
bebê. Antes de terem que se comportar “bem” para serem
aprovados e amados.
É uma idealização conseguir tal
incondicionalidade todo o tempo. Você, sendo real,
comumente terá sentimentos muito diferentes,
antagônicos (alguns negativos) em relação à outra Pessoa.
Portanto, não se considere “obrigado”. Que você deva ter
consideração positiva incondicional permanentemente
nos relacionamentos. Simplesmente esteja atento para esta
busca.
O terceiro aspecto facilitador num relacionamento
é a compreensão empática ou ouvir ativamente. O ouvinte
ativo sente precisamente os sentimentos e os significados
pessoais que estão sendo vivenciados pelo Outro e lhe
comunica esta compreensão. Num contato
verdadeiramente profundo com o mundo privado do
outro você poderá acessar inclusive os significados que
estão precisamente abaixo do nível de consciência.
Quando o ouvinte atinge este nível, o Outro responde: -
Acho que é que estou tentando expressar. Não estava
claro... mas é isso... é desse modo que me sinto
verdadeiramente.
Este terceiro facilitador do relacionamento é o
mais rapidamente treinável. Os Líderes podem aprender a
serem melhores ouvintes, mais sensíveis, mais empáticos.
É uma habilidade, tanto quanto uma atitude. Entretanto,
para tornar-se mais autêntico ou atencioso, o ouvinte
deve mudar visceralmente, e este é um processo mais
lento e mais complexo.

76
A natureza do poder

Algumas dicas: procure repetir aquilo que o


interlocutor está falando, mas de uma forma empática.
Capte sua respiração, sua entonação de voz para perceber
o que está submerso na mensagem. Procure recolocar com
suas próprias palavras o conteúdo e os sentimentos do
Outro. Use sua intuição. Escute seu coração. Ele fala uma
linguagem diferente da mente. Cuide para não querer
completar as frases. Suporte o silêncio. As pessoas
usualmente revelam a essência do que querem dizer
depois de uma pausa.
Ser empático é um comportamento. Portanto, é
uma escolha. Na Bíblia está escrito que ninguém pode
servir a dois senhores ao mesmo tempo. Você opta quanto
àquilo que dará atenção. A você com seus julgamentos,
preconceitos, certezas e respostas ou ao universo interno
do Outro, do modo como ele o compreende
individualmente. Sua contribuição está em possibilitar
que ele obtenha uma compreensão mais clara de seu
próprio mundo e, conseqüentemente, a ter um domínio
maior sobre ele e sobre a sua própria conduta.
À medida que um Liderado se depara com um
Líder escutando com aceitação seus sentimentos, ele
torna-se capaz de escutar com aceitação a si mesmo –
ouvir e aceitar a raiva, o medo, a ternura, a coragem, que
estão sendo vivenciados. Conforme o Outro nota a Pessoa
apreciando-o e valorizando-o, mesmo os aspectos ocultos
e desagradáveis que possam ser expressos, ela vivencia
estima e benevolência por si mesmo. Da maneira que o
Líder é percebido com sendo real, o Outro é capaz de
abandonar máscaras desnecessárias para mostrar mais
claramente sua vivência interior.
Esta abordagem que podemos definir como o
Líder centrado no Liderado implica que se evite e
renuncie conscientemente a qualquer controle – uso
arbitrário do Poder contextual – sobre o Outro. É a
escolha de colocar o lócus da tomada de decisão e a
responsabilidade pelas conseqüências dessas decisões na
área de domínio da outra pessoa. Procure focar o
77
Douglas Burtet

Propósito da tarefa a ser realizada. Acorde os Resultados


desejados. Retira-se a responsabilidade do Outro, quando
lhe é dito como deve ser realizada a tarefa. Uma última
reflexão de Rogers:
É impreciso e ineficaz não controlar as pessoas.
Mas
Sabe-se que, quando o Poder é deixado às
pessoas e, quando somos verdadeiros, compreensivos e
interessados por elas, ocorrem mudanças construtivas
no comportamento, e elas manifestam mais força, Poder
e responsabilidade.
Os professores precisam ter controle sobre seus
alunos.
Mas
Confirmou-se que, onde os professores
compartilham o Poder e confiam em seus alunos, à
aprendizagem autodirigida atinge melhores resultados
do que nas classes controladas pelo professor.
É óbvio que em qualquer organização deve
haver um chefe. Qualquer outra idéia é absurda.
Mas
Tem sido demonstrado que os Líderes que
confiam nos membros da organização, que
compartilham e difundem o controle e que mantêm
comunicação livre e pessoal, conseguem melhor moral,
organizações mais produtivas e facilitam o
desenvolvimento de novos Líderes.

Por fim lhe ofereço um caminho que pode facilitar


o desenvolver desta habilidade de ouvir ativamente.
Recorde-se que no início do capítulo falávamos que a
audição qualificada está conectada com o coração.
Traduzindo-se Rogers livremente pode-se afirmar que ele
nos indica que escutemos o Outro por meio do coração.
Abaixo transcrevo uma meditação utilizada por Osho,
filósofo e mestre indiano, que tem tido sua obra reeditada
com imenso sucesso.

78
A natureza do poder

Você pode ler a meditação nas primeiras vezes,


após irá memorizá-la. Pode pedir para que alguém leia.
Ou pode gravá-la para que você escute.
Procure um lugar agradável e tranqüilo onde você
possa se recolher silenciosamente por alguns minutos.
Coloque uma música suave. Sente-se com a coluna ereta,
porém relaxada. Busque uma conexão profunda com seu
corpo. Sinta-o verdadeiramente.
Coloque sua atenção em sua respiração. Perceba o
ar entrando e saindo pelas suas narinas. Sinta sua
respiração ir se aprofundando.
Perceba como se em sua barriga estivesse colocada
uma bola de soprar. Quando você inspira a bola se enche,
quando expira ela se esvazia. Não force a respiração.
Inspire pelas narinas. Expire pela boca.
Permita que a respiração vá se aprofundando.
Uma sensação de relaxamento profundo invade seu
corpo.
Imagine suas sobrancelhas como duas linhas que
saem do centro da testa e se projetam rumo ao infinito.
Visualize um sorriso no centro da testa. Visualize um
sorriso no coração. Visualize um sorriso cerca de três
dedos abaixo do umbigo.
Deixe que uma sensação prazerosa de entrega lhe
alcance.

MEDITAÇÃO DO CORAÇÃO
Abrindo o coração

O coração é a porta sem porta para a realidade.


Mova-se da cabeça para o coração.
Estamos todos presos na cabeça.
Esse é o nosso único problema
O único problema, e há somente uma solução:
Desça da cabeça e vá para o coração.
E todos os problemas desaparecerão.
Olhe para o mundo através do coração e não através da cabeça.
Os problemas são criados pela cabeça..
E de repente tudo fica transparente,
79
Douglas Burtet

E ficamos surpreendidos como estávamos inventando


problemas.
Mova-se da cabeça para o coração...
E você será mais amoroso.
O amor e uma função do coração e não da cabeça.
Os mistérios permanecem, mas os problemas desaparecem.
Os mistérios crescem, mas os problemas evaporam.
E os mistérios são lindos!
Os mistérios não são para serem resolvidos,
Os mistérios são para serem vividos.
Desça da cabeça para o coração.
Na cabeça estão os problemas.
No coração estão os mistérios.
Estar no coração é criar uma atitude mais amorosa em relação à
vida.
É impossível para a mente olhar o mundo como olha o coração.
A mente analisa, o coração sintetiza.
A mente divide, o coração unifica.
A mente separa, o coração reúne.
Desça da cabeça e vá para o coração,
E todos os problemas desaparecerão.

Lentamente retorne seu contato com seu corpo


físico. Mova suavemente a ponta dos dedos das mãos, dos
pés. Amorosamente abra seus olhos. E se espreguice
levando essa sensação delicadamente para todo seu
corpo.

80
A natureza do poder

Propósito é sua
escolha
CAPÍTULO VII

O problema não é que queremos ser amados. Quem não prefere ser querido a desprezado?
Problema é onde esse desejo se coloca em nossa hierarquia de valores: no pico, acima de tudo o
mais, inclusive da integridade e do auto-respeito? A questão não é desejarmos ser amados,
mas sim o que estamos dispostos a pagar em troca: nossa mente e auto-estima? Render nossa
soberania? A tragédia de muitas pessoas é que respondem sim. Digo tragédia porque uma
parte imensa de tanto sofrimento é causada justamente por essa rendição.
Nathaniel Branden

81
Douglas Burtet

C
ada pessoa traz em si a capacidade
de realizar-se e transcender-se. Cada
pessoa, com sua própria maneira,
têm muito a oferecer aos outros e a
si mesma. Muito de nossa alegria
em viver está diretamente ligada a capacidade que temos
de manifestar isto. Nossa tarefa de vida pode ser muito
simples. Até por isso, opto por usar Propósito, enquanto
usualmente veremos falarem de Missão. Por quê? Missão,
conforme o Aurelião, é a função ou Poder que se confere a
alguém para fazer algo. Há certa “mística” que envolve a
palavra. Um sentido de grandiosidade e magnitude. Em
contrapartida, Propósito é algo que se pretende fazer ou
conseguir; intenção. Ou, também, fim a que se visa.
Contribuir em quê passa a ser a intenção de sua
vida. Sua vida (e seu Propósito) é, por conseguinte uma
escolha, uma decisão de cada pessoa. Parto do princípio
de que nenhum ser humano recebeu a “delegação
superior” para realizar alguma coisa. Acreditando que
toda pessoa é responsável por suas próprias escolhas. Até
acreditar que não é sua responsabilidade é uma escolha
pessoal. Prefiro crer no ditame bíblico: fazes por Ti que
EU te ajudarei.
Em síntese, um Propósito serve para nos dar
direção, para fazermos melhores escolhas. Embora, em si
mesmo, seja um FIM. O Propósito é o ponto de partida,
ele marca a intenção pela qual iniciamos alguma ação ou
estabelecemos alguma meta ou objetivo. Sempre existirá
um Propósito. Declará-lo ou não é uma escolha de cada
um. Mas, se não tenho claro o Propósito pelo qual sou
guiado, posso ser conduzido ao sabor dos ventos.
Além disso, o Propósito joga luzes no futuro. Ele
orienta a pessoa de Poder para um comportamento
futuro. A liberta das amarras do passado. Tipo a
armadilha do sucesso. Aquela em que nos acomodamos
quando tudo vai bem e nos esquecemos que vivemos
82
A natureza do poder

num ambiente de permanente mudança. No qual o


sucesso anterior só garante o fracasso seguinte. Em
períodos de declarado sucesso é o momento fundamental
de perguntar-se: “qual é o meu Propósito?”. Esta
pergunta tende a nos libertar da arrogância e da
acomodação que podem vir com o sucesso. Reconduzir-
nos para uma postura de humildade, de espírito de servir.

A riqueza de um homem está no seu coração. É em seu


coração que ele é o rei do mundo. Viver não exige a
posse de tantas coisas.
Giono

O Propósito também auxilia na formulação de


objetivos realistas e claros. Para uma existência alegre e
radiante, uma pessoa necessita obter resultados que
estejam alinhados com seu Propósito. Da mesma forma,
ele cria unidade e envolvimento. O Universo (pessoas e
circunstâncias) compreendendo profundamente o
Propósito que você revelou contribui para sua realização.
Um Propósito bem explicitado funciona como uma mão
invisível que conduz na direção da realização dos
potenciais de cada um.
Reconhecermos um Propósito permite que
façamos nossas escolhas com mais equilíbrio. Um
Propósito orienta os objetivos profissionais e pessoais.
Imagine que você tem como objetivo a compra de um
barco. Seu Propósito determinará que tipo de barco você
poderá comprar. Se o que quer for para demonstrar status
social, por maior que seja você permanecerá insatisfeito.
Pois sempre haverá um maior que o seu. Em
contrapartida, se você deseja ter um barco por que gosta
de velejar, um pequeno laser já o satisfará. Pode ter
cumprido seu Propósito. Depois disso, pode querer um
barco maior para uma viagem oceânica. Você pode ter
prazer em construí-lo. O fundamental é que você vibrará
a cada conquista. Cada pequeno passo terá significado.

83
Douglas Burtet

Um Propósito claro permite que nos orientamos


melhor em relação a nossas decisões. Podemos estar mais
conscientes de nossas escolhas. Os Resultados adquirem
uma outra conotação quando estiverem vinculados a um
Propósito. Quando perceber alguém com elevado senso
de determinação, investigue que você encontrará está
pessoa impulsionada pela força do Propósito.

Todo mundo tem talento.O que é raro é a coragem de


seguir o próprio talento para o lugar escuro aonde ele
nos leva.
Erica Jong

Retornando ao filme do rei Leão. Simba havia se


refugiado longe do reino. Até este momento aparece seu
conflito em assumir a responsabilidade por suas ações e
desvencilhar-se da culpa pela morte do pai. Em princípio
continua renegando seu lugar de direito. Seus amigos
brincam com a condição dele ser rei. O reencontro com
Nala, sua amiga de infância, traz a tona e amplia o
conflito em retornar ou permanecer fugindo. O encontro
com Rafiki, um velho macaco que foi conselheiro de seu
pai, é o ponto culminante. Ele é indagado se sabe quem é.
Rafiki mostra que seu pai (o rei e seu destino) ainda
existe. Ele representa a continuidade.
Rafiki quer que ele volte e Simba continua
negando. A dor da morte do pai ainda é forte e presente.
Rafiki bate com seu bastão na cabeça de Simba. Ele grita
de dor. O macaco pergunta: “está doendo agora, mas a
ação foi no passado, certo?”. Ele novamente movimenta o
bastão na direção de Simba, mas agora ele se desvia.
Rafiki sorri e diz: é isso! O exemplo do bastão mostra
como pode ser uma relação saudável com o passado: ao
contrário de fugir, pode-se aprender com ele. O Poder
Pessoal se instala quando se percebe que podemos
influenciar quase todas as ações de nossa vida e sempre
podemos mudar, refazer, reconstruir independente do
que tenha sido feito. O fracasso definitivo está em
entregarmos-nos às lamentações e esquecermos de agir no
84
A natureza do poder

presente para construir um novo futuro. Em negarmos


nossa verdadeira natureza. Em recusarmos crescer e
assumir nosso lugar de direito. Em vivermos de acordo
com nosso Propósito.
Em essência o que buscamos é uma forma de
atuarmos de acordo com a nossa própria natureza. A
maioria das pessoas tem um sentido de Propósito. Crê
que veio realizar algo nesta existência. Sente que tem que
deixar uma marca neste planeta: “eu estive aqui”.
Reconhecer a si próprio e as fontes de seu Poder são uma
forma de aumentarmos nosso Poder Pessoal e atuarmos
de maneira mais eficaz e saudável em relação ao Poder
contextual.
Sugiro-lhe um exercício que pode contribuir com o
acesso ao seu Propósito. Não levará mais do que vinte
minutos. Ele começa com um relaxamento. Para isso
desligue os telefones, alarmes de relógios ou agendas.
Encontre um local onde não poderá ser incomodado.
Coloque uma música suave e tranqüila. Se desejar, grave
o texto abaixo e escute as instruções. Ou então peça que
alguém leia para você. Então vamos lá.
Sente-se numa posição confortável. Feche seus
olhos e procure tomar consciência de seu corpo. Coloque
os pés firmemente plantados no chão. Procure colocar sua
coluna ereta, mas sem tensioná-la. Coloque as mãos sobre
as coxas. Relaxe o centro da testa, deixe todas as aberturas
do corpo abertas. Sinta cada poro de seu corpo se abrindo
para uma nova dimensão, para uma energia relaxada e
positiva.
Coloque sua atenção na respiração. Perceba o
abdômen enchendo quando você inspira e esvaziando-se
quando expira. Perceba como se houvesse uma bola de
soprar em seu abdômen. Quando você inspira essa bola se
enche, quando você expira essa bola se esvazia.
Inspire pelas narinas, expire pela boca. Alongue a
expiração, sentindo que você está se esvaziando.

85
Douglas Burtet

Movimente a cabeça suavemente à frente sentindo


a musculatura da base do pescoço se alongando.
Delicadamente penda a cabeça para trás permitindo que a
boca se abra levemente. Volte a cabeça à posição vertical.
Incline a cabeça para a esquerda, sentindo a musculatura
se alongando. Repita o movimento para a direita.
Sinta seu corpo relaxado. Abandonado sobre a
cadeira.
Mentalmente escolha um lugar tranqüilo, seguro e
agradável para que você possa visualizar. Pode ser no
campo, numa mata, na praia ou onde você se sentir mais
confiante. Imagine uma grande tela branca diante de
você. Nesta tela você visualizará o passo a passo do que
for orientado.
Imagine-se percorrendo as páginas de uma
enciclopédia biográfica de grandes realizadores. Veja os
grandes personagens da história. Lembre-se de alguns
com os quais você se identifica. É uma leitura
descompromissada. Olhos curiosos que se deleitam em
reconhecer os personagens. Subitamente encontra seu
próprio nome escrito nas páginas. Está lá, em destaque. O
que teria escrito neste verbete? Descreva em poucas linhas
alguns aspectos que se orgulha: pode ser realizações
passadas ou algumas que acontecerão no futuro, quais
habilidades o destacam, o que você obteve ou obterá,
quais seus desejos, sonhos e Resultados. Leia atentamente
quais são os aspectos mais relevantes que o texto enfoca.
Em que você se reconhece nesta existência.
Lentamente retorne a este local, ao dia de hoje.
Movimente os dedos das mãos... Dos pés... Retorne a
consciência de seu corpo físico... Suavemente abra seus
olhos... Espreguice-se. Permita que essa energia circule
por todo o corpo.
A partir da leitura de seu tópico biográfico,
responda as questões abaixo.

86
A natureza do poder

Minhas principais habilidades/competências (físicas,


artísticas, musicais, interpessoais, intelectuais, emocionais,
etc.) que reconheço são:

Minhas experiências/lembranças (familiares,


empresariais, profissionais, educativas, pessoais,
relacionais, artísticas, profissionais, sociais) mais
significativas são:

Minhas dificuldades (físicas, comportamentais,


atitudinais, de crenças, intelectuais, culturais, emocionais,
relacionais) que identifico são:

87
Douglas Burtet

Minha vida esteve orientada para superar os desafios:

Minhas conquistas mais marcantes são:

Sabendo o que sei reconheço meu Propósito nesta


existência como:

88
A natureza do poder

Acredito que um Propósito está gravado no


coração. Profundamente ancorado na alma. Mais a frente
é ensinado um exercício que está enraizado na psicologia
Transpessoal que fará com que quem desejar possa se
canalizar com seu Propósito diariamente. Mas, enquanto
isso, proponho que faça um acróstico. Coloque seu nome
na vertical e construa um texto com o que escreveu sobre
seu Propósito. Essa técnica lhe permitirá que o mantenha
sempre consigo. Abaixo, mostro o meu para que sirva
como exemplo. E, logo após, tem espaço para que você
construa o seu. Use o nome pelo qual o chamam
usualmente. Se for um apelido use-o.
D edico-me amorosamente à
O bservação e desenvolvimento do
U niverso e potencial humano.
G ero resultados e relacionamentos sustentados.
L iberto de crenças destrutivas e limitadoras.
A tuo como realizador e
S ervidor de pessoas e organizações.

89
Douglas Burtet

Antes do último exercício deste capítulo, leia esta


pequena história.
Um jovem que estava muito confuso foi a um
bosque para pensar na sua situação. Lá encontrou um
mestre e solicitou ajuda. Disse que seguiria qualquer
conselho. “Muito bem, disse o mestre, mas eu temo que
seja difícil para você”. O mestre orientou-o para que
seguisse uma regra: “o que quer que você faça, tem que
gostar, ou não fará. Não importa o que seja, se não estiver
gostando, deve parar naquele exato momento. Não
interessa se você estiver dirigindo o carro, comendo,
trabalhando ou alguma outra coisa. Se não estiver
gostando, deve parar de fazer. Fica por sua conta gostar
de qualquer coisa que faça.”
O rapaz arregalou os olhos, franziu a testa e cheio
de descrédito disse: “é impossível!”. “Ninguém pode
gostar de tudo; além disso, há poucas coisas que são
agradáveis. Você está tentado me enganar ou brincar
comigo”.
O mestre sorriu. “Eu temia que fosse difícil para
você, e agora você entende o que quero dizer. Entretanto,
não sei de mais nada que lhe pudesse ser útil. Você tem
de ir agora. Veja se consegue fazer isso durante um ano e
depois volte aqui”.
Um ano depois, o jovem retornou. Sua face estava
sorridente e brilhante. “Bom”, disse o mestre. “Agora que
você ama o mundo, talvez possa ser de alguma utilidade
para ele”.
A seguir apresento um exercício originado da
Psicologia Transpessoal, baseado na milenar tradição
oriental.
Você pode ler a meditação nas primeiras vezes,
após irá memorizá-la. Pode pedir para que alguém leia.
Ou gravá-la para que você escute.
Procure um lugar agradável e tranqüilo onde você
possa se recolher silenciosamente por alguns minutos.
90
A natureza do poder

Coloque uma música suave. Sente-se com a coluna ereta,


porém relaxada. Busque uma conexão profunda com seu
corpo. Sinta-o verdadeiramente.
Coloque sua atenção em sua respiração. Perceba o
ar entrando e saindo pelas suas narinas. Sinta sua
respiração ir se aprofundando.
Perceba como se em sua barriga estivesse colocada
uma bola de soprar. Quando você inspira a bola se enche,
quando expira ela se esvazia. Não force a respiração.
Inspire pelas narinas. Expire pela boca.
Permita que a respiração vá se aprofundando.
Uma sensação de relaxamento profundo invade seu
corpo.
Imagine suas sobrancelhas como duas linhas que
saem do centro da testa e se projetam rumo ao infinito.
Visualize um sorriso no centro da testa. Visualize um
sorriso no coração. Visualize um sorriso cerca de três
dedos abaixo do umbigo.
Deixe que uma sensação prazerosa de entrega lhe
alcance.

CANAL DA INTENCIONALIDADE
Visualize uma esfera com 2,5 cm de diâmetro.
Colocada a três dedos abaixo do umbigo. Visualize na cor
vermelha flamejante (a mesma cor do ferro derretido).
Sinta-a rodando e aquecendo toda a região do seu
abdômen (os japoneses chamam essa área de hara).
Visualize um fio de cor prateada que sai desta
esfera e passa num ponto entre o ânus e os genitais e se
projeta até o centro da terra. Visualize profundamente
esta conexão.
Visualize uma estrela na cor azul púrpura
colocada no centro do peito, na região cardíaca (entre os
mamilos). Visualize a luz azul púrpura desta estrela se
expandindo e irradiando por toda sua volta.
91
Douglas Burtet

Visualize um fio de luz prateada que desce desta


estrela, atravessa a esfera rubra, passa num ponto entre o
ânus e os genitais e projeta-se suavemente até o centro da
terra.
Visualize um sol de luz dourada colocado a 30 cm
sobre sua cabeça. Visualize um fio de luz prateada que
sobe desta estrela de luz azul púrpura (no centro do
peito), atravessa amorosamente este sol de luz dourada e
se projeta ao centro do universo.
Visualize este fio de luz prateada conectando a
esfera vermelha (no centro do abdômen), a estrela de luz
azul púrpura (na região do coração) e o sol de luz
dourada acima de sua cabeça. Visualize este fio de luz
prateada ancorado firmemente no centro da terra e
projetando-se determinadamente ao centro do Universo.
Visualize este fio como se fosse um feixe de laser
prateado (concentração intensa de luz). Sinta-o forte,
porém suave. Sinta-o firme, porém delicado.
Mantenha esta visualização por algum tempo.
Lentamente retorne seu contato com seu corpo
físico. Mova suavemente a ponta dos dedos das mãos, dos
pés. Amorosamente abra seus olhos. E se espreguice
levando essa sensação delicadamente para todo seu
corpo.

92
A natureza do poder

Diga o que é
CAPÍTULO VIII

Um encontro de dois:
Olhos nos olhos, face a face.
E quando estiveres perto,
Arrancar-te-ei os olhos e
colocá-los-ei no lugar dos meus;
E arrancarei meu olhos
para coloca-los no lugar dos teus;
Então ver-te-ei com os teus olhos
E tu ver-me-ás com os meus.
J. L. Moreno

93
Douglas Burtet

L
endo uma matéria sobre a
experiência de um presidente de
uma multinacional alemã no Brasil,
chamou minha atenção um fato que
percebo no cotidiano. Perguntaram-
lhe qual era sua maior dificuldade com os brasileiros. Ele
disse que as pessoas sempre lhe diziam sim. Mas quando
precisavam realizar o sim que tinham dito encontravam
uma desculpa para justificar porque não puderam realiza-
lo.
Essa aparente disponibilidade para dizer sim, que
parece para muitos como uma virtude, obscurece uma
necessidade profunda de aceitação. A armadilha é que
para muitos esse desejo está a frente de todos os outros
valores. Como ressalta Nathaniel Brander, a questão não é
o desejo legítimo de ser amado, mas o preço que estamos
dispostos a pagar por isso. A armadilha fundamental é
que respondem sim. Esse sim, muitas vezes, é uma forma
de abdicarem de sua autonomia e independência. De
posicionarem-se de uma forma honesta e assertiva.
Uma outra perspectiva foi me mostrada por um
participante durante um treinamento comportamental
que eu estava ministrando. Dizia ele que é mais fácil dizer
sim, mas dá muito mais incômodo. Dizer não causa
algum transtorno no momento. Mas se depois de refletir
entendo que posso dizer sim, isso causa um impacto
positivo na pessoa para a qual eu havia negado. Em
contrapartida, se digo sim, mas depois percebo que devia
ter dito não, a energia necessária para transformar a
afirmação em negação é imensa.
Quanto mais nos submetemos a aprovação alheia.
Quanto mais tememos a desaprovação dos outros. Mais
desesperados ficamos para obter a aprovação de todas as
pessoas. Esse movimento interno reduz nosso Poder
Pessoal –autorespeito e autoconfiança – e constrói um
vazio interno que amplia nosso desejo por aprovação e

94
A natureza do poder

aceitação. Isto constitui-se num círculo vicioso


descendente.
Minhas observações me mostraram que o espaço
da comunicação entre duas pessoas pode ser traduzido
em quatro tipos básicos de comportamento diante do
outro: passivo, agressivo, hostil e assertivo. Entendendo
comportamento como a forma que alguém se mostra em
uma determinada situação. Isto não significa que a pessoa
“é” assim, mas que ela se “comportou” assim. Ou seja, as
pessoas não são assertivas ou hostis, mas seu
comportamento apresenta aspectos desta natureza.
A mensagem que é enviada por um emissor na
comunicação é formada por dois aspectos básicos: a
forma e o conteúdo. A forma é o “como”, de que maneira
eu emito a mensagem. Posso comunicar-me com a outra
pessoa transferindo meu valores e juízos por meio de
“julgamentos “ que emito em relação aos
comportamentos do outro. Por exemplo, existe uma
diferença entre “são nove horas e trinta minutos e você
marcou a entrega do trabalho para às nove horas” e “você
não cumpre o horário que marca” ou “você é um
irresponsável”. A primeira informação é somente
informação. A segunda conclui que estando atrasado ele é
irresponsável. Perceba que ele pode ter uma conduta
irresponsável neste caso, mas não significa que a pessoa
seja irresponsável.
No outro vértice, o conteúdo é “o quê” você diz.
Esta informação pode ser real ou irreal. A irrealidade
pode ser construída sobre o real, mas com tonalidades
excessivas. Voltando ao exemplo anterior, a realidade é
que “são nove e trinta minutos e você marcou a entrega
do trabalho para às nove horas”. A irrealidade é quando
digo “você NUNCA entrega NADA no horário!”. Perceba
como os advérbios de intensidade dão uma conotação
fantasiosa ao fato do trabalho estar atrasado.
Unindo as duas formas negativas a afirmação
ficaria: “você é um irresponsável, nunca entrega nada no

95
Douglas Burtet

horário”. Esta forma de transmitir o conteúdo vai gerar


um comportamento aversivo – de defesa - no outro. A
escolha de comunicar o atraso é percebido pelo outro
como hostilidade. O quadro abaixo mostra como as duas
formas se interconectam com os dois conteúdos e geram
os quatro tipos básicos.
A seguir está um descritivo de aspectos referentes
aos comportamentos e atitudes dos quatro tipos. Perceba
se você consegue identificar aspectos de sua conduta e
enquadrar-se em cada tipo. Não existe um tipo “puro”,
mas você poderá identificar uma preferência por
determinado comportamento. Também pode perceber
comportamentos mais predominantes em determinadas
situações ou com algumas pessoas, em particular.

Assertivo Agressivo

Passivo Hostil

Passivo (irreal sem julgamento)


É uma pessoa que quer evitar o confronto a
qualquer preço (mesmo abdicando de seus interesses e
necessidades). Fala “pedindo desculpas”. Quer que os
outros “adivinhem” o que quer. Procurar agradar aos
outros, para que construam uma imagem positiva dela.
Tem dificuldade de olhar nos olhos, mantém uma
postura distante e na defensiva. Gagueja como se
96
A natureza do poder

escolhesse em demasia as palavras, tem uma agitação


contida (mexendo as mãos, roendo as unhas). Sente-se
culpado. Foge de tratar diretamente os assuntos. Justifica
ou racionaliza. Necessita aprovação. Cede com facilidade.
Gera culpa nos outros se lhe pedem algo.
O perigo para um tipo passivo é de que não seja
levado a sério ou que seja ignorado. Tende a ter sua auto-
estima reduzida e desempenho aquém de seu potencial.
Provavelmente, se você está neste tipo, será reconhecido
como o “cara legal”, o “camarada”, “gente boa”.

A palavra que retens em teus lábios é tua escrava; a que


pronuncias é tua ama.
Provérbio árabe

Agressivo (real com julgamento)


Obsessão por vencer (mesmo às custas dos
outros). Egocêntrico. Está preocupado com seus desejos e
interesses. Olha diretamente e de forma desafiadora.
Cerra as mãos e “mete o dedo na cara”. Esquiva-se (como
se fosse escorregadio). Tira o “corpo fora”. Transfere
responsabilidade. Julga as pessoas e não seu
comportamento. É impaciente (interrompe
frequentemente). Autoritário. É irônico e sarcástico. Não
solicita, ordena. “Engrossa” facilmente a situação.
Tende a usar o Poder contextual com ardor.
Acredita que manda quem pode, obecece quem precisa. O
mundo se arrasta a sua volta, e se não o chicoteia não se
moverá.
O perigo para um tipo agressivo é não reconhecer
o “preço” que paga por suas “vitórias”. Vence as batalhas,
mas perde a guerra. Tende a criar dependência na relação.
Se você não manda, as pessoas não agem. Também tende
a fazer com que as pessoas se relacionem com “excessivo”
cuidado com o tipo agressivo. Ficam sem saber como ele
pode “reagir” a algum comentário contrário. Ele também

97
Douglas Burtet

tende a perceber os outros como “subalternos” ou


“adversários”.

Hostil (irreal com julgamento)


Oscila entre a passividade, como distanciamento e
superioridade, e a agressividade (podendo exagerar em
qualquer das duas). É “vingativo” (quer acertar contas
sem se expor). Ressente-se do Poder que não tem, mas
que imagina que deveria ter. Não reconhece seu Poder
Pessoal e quer usurpar o contextual. Defende posições
(flexibilidade equivale a derrota). Tem um olhar “que
foge” e, em algums momentos, destruidor. Olha para a
frente, mas não de forma direta. Desespera-se e exalta-se.
“Não, não pode ser”, fala como se não acreditasse.

A obstinação e a argumentação calorosa são os sinais


mais patentes da estupidez. Pois existirá algo tão
resoluto, solene, desdenhoso, arrogante e sério quanto
um asno?
Montaigne

Tranca-se no diálogo. Faz “acerto de contas”


indiretamente. Usa respostas indiretas e sarcásticas. Tem
um humor ácido. É cínico. Esforça-se para tirar o outro
“do sério”. O perigo para um tipo hostil é que irá perder o
respeito e a confiança dos outros. As pessoas se
relacionam sempre com medo. E corre o risco de se
perceber como assertivo (eu tenho coragem de dizer as
coisas que os outros não dizem). Tende a criar “inimigos”.
É um tipo que tem muito medo de perder o controle sobre
os outros e as circunstâncias.

Assertivo (real sem julgamento)


Determinado em defender seus interesses e
necessidades, mas capaz de colocar-se na posição do
outro. É empático. Atua com flexibilidade.
Olha para que o outro entenda que ele é sincero e
transparente. Fala moderadamente, sem muita inflexão de

98
A natureza do poder

voz. Postura ereta e relaxada. Expressão corporal aberta.


Ouve mais do que fala. Faz perguntas para entender a
posição do outro. Respeita os outros. Defende interesses e
não posições. Declara suas necessidades e interesses. É
direto e claro. Foca as soluções e não os problemas. Insiste
na busca de uma solução adequada às partes.
O único perigo para o tipo assertivo é que seja
confundido com um agressivo. Entretanto, é o tipo que
tem maior probabilidade de alcançar os resultados
desejados. Tende a não “carregar” os problemas. Resolve-
os à medida que surgem. O comportamento assertivo
tende a ampliar sua auto-estima (a soma da autoconfiança
e do auto-respeito) e estabelecer relações mais saudáveis e
produtivas.
Um aspecto fundamental na relação com os outros
é a resistência natural que todos apresentamos. Na
relação com o outro, muitas vezes sentimo-nos invadidos,
com uma sensação de estarmos sendo ameaçados.
Quando coloco minha posição (expondo fatos,
apresentando ponto de vista, discutindo crenças) isto
pode apresentar-se como uma agressão.
As raízes da resistência são relacionais e se
originam na abertura e vulnerabilidade inerentes à
infância. A abertura ingênua aos outros nos primeiros
anos de vida traz a dor inevitável, provocada, na melhor
das hipóteses, pelos desencontros e dualidades; e na pior
delas, pelos efeitos maléficos das feridas dos pais e de
suas experiências dolorosas. Decorre da destruição da
ilusão da perfeição da infância. Pela compreensão de que
eu não sou sempre aceito e nem aceitável.
Apenas Ser não é suficiente; também tenho que
fazer. O fazer sempre implica num risco. Na possibilidade
de fracassar, de dar errado. E faz surgir o medo de não ser
aceito e nem amado, assim, desenvolvemos mecanismos
de proteção. Mesmo que agora se revelem como
contraproducentes na vida adulta, nos agarramos a eles
como se fossem a nossa própria vida. Esses padrões

99
Douglas Burtet

acabaram se tornando tão entranhados em nossas vidas


que até parecem que a pessoa os vivencia como parte de
sua natureza. É verdade, é a sua segunda natureza – a
primeira foi aquela que vivenciamos quando criança, livre
e aberta, mas aquela primeira natureza foi perdida e
parece irrecuperável. Quando atinge a idade adulta, a
pessoa viveu tanto tempo com a segunda natureza que
pensa que se sente à vontade com ela, como um velho par
de sapatos. Ledo engano.
A resistência é tão somente uma manifestação de
como a pessoa sente-se vulnerável. É um comunicado do
medo de assumir riscos que não tenha suporte na
experiência anterior da pessoa. A resistência é sempre um
muro com dois lados. Do ponto de vista externo, a pessoa
parece estar fechada. Do ponto de vista subjetivo, é
experienciada como a evitação de um sofrimento
psíquico. Este muro guarda feridas antigas e muito
sensíveis. É um muro, na pior das hipóteses,
semipermeável.

Cada um de nós é revestido por uma couraça cuja tarefa


é afastar os sinais. Os sinais nos chegam repetidamente,
e viver significa sermos alvos deles; precisaríamos
apenas nos apresentar e percebê-los. Mas o risco é
perigoso demais; trovões silenciosos parecem nos
ameaçar com aniquilação e de, geração em geração,
aperfeiçoamos o aparato defensivo.
Martin Buber

Podemos dizer que existe uma sabedoria na


resistência, se conceituarmos a resistência como emergindo
naquele ponto em que o indivíduo sente que não tem o
suporte interno para lidar com a situação ameaçadora.
Nesse ponto é necessário proteger-se. O problema da
resistência é que ela é anacrônica - não é uma resposta à
situação presente e sim como vimos, é resposta a uma
ferida antiga da infância. A criança pode ter desenvolvido
uma força egóica suficiente para resistir e não se anular. A
resistência, nesse caso, assume a forma de rigidez, que
100
A natureza do poder

permite ao indivíduo preservar um sentimento de


integridade e identidade. Essa rigidez depois se torna um
nível psicológico do mecanismo de sobrevivência da
Pessoa. Abrir mão dessa rigidez é uma perspectiva muito
assustadora, mas possível.
A velha forma não abandona o território com
facilidade, ela trás a “doce garantia da tradição”. A
afirmação: “Sim vou fazer isso na segunda-feira de
manhã”, torna-se: “Não, não vou fazê-lo”, na segunda à
noite. E aí entra a ambivalência. Uma parte de nós quer
correr riscos; ir para frente e crescer. O lado oposto está
resistindo, sendo relutante e protetor. Acontece que a
escolha da sobrevivência torna-se o tema central das
nossas vidas e deixamos de optar pela alegria e o prazer
de viver, o prazer torna-se subordinado à sobrevivência.
A pergunta é: desejo sobreviver ou desejo alegria de
viver?

Não é possível obter as duas coisas. A


sobrevivência exige sofisticação, decepção, manipulação e
uma vigilância constante baseados no medo. Ela (a
sobrevivência) causa o seu próprio fracasso, exigindo o
recolhimento da auto-percepção consciente (sentir o corpo
e suas sensações), da auto-expressão (expressar
sentimentos) e autodomínio (estar no comando de si
mesmo).
A tentativa de Simba de manter-se um eterno
adolescente é um exemplo clássico de resistência ao

101
Douglas Burtet

amadurecimento. Ele escolhe escutar os amigos que


afirmam “hatuna matata”. “Se a vida vira as costas pra
você, você vira as costas para a vida”. A sabedoria de
Rafiki está em apresentar para Simba sua verdadeira
natureza leonina. Mas ele o faz de uma forma amorosa,
embora assertiva. Ele faz o correto: falar à necessidade de
Simba, não ao seu desejo. Assim como Simba, estamos
ocupados em nos defender contra ameaças reais e
imaginárias, e assim perdemos oportunidades e
afastamos aqueles que poderiam nos proporcionar uma
melhor interação nutritiva e curativa. Como num
paradoxo, a resistência protege, mas ao mesmo tempo ela
corta o diálogo com o mundo, transforma-se numa prisão.
Faz-nos esquecer que a liberdade é a base da alegria de
viver (nesse caso falamos da liberdade das repressões
internas). Liberdade que na sua dimensão mais ampla
está diretamente conectada com a responsabilidade que
assumimos. Só é livre quem é responsável por si e por
seus atos e omissões.
Necessitamos de paciência. Cada pequena ruptura
representada por uma onda repentina de sentimentos é o
início da abertura para a liberdade e o reencontro com a
primeira natureza perdida. Primeiramente o convite é
para que possamos reconhecer e então apreciar uma parte
de nós até então rejeitada. A resistência não deve ser
castigada, mas sim acolhida, não deve ser quebrada, mas
incorporada. A única forma de chegar onde se deseja, é
aceitar onde se está, mesmo que o ponto em que se esteja
não seja aquele em que desejamos estar. Quanto mais
lutamos contra a resistência, mais apertados ficam os nós.
Também podemos decidir encará-la como uma parte
necessária e significativa do processo de transformação. É
a valorização paradoxal de tudo o que há no próprio Self,
inclusive aquelas partes percebidas como indesejáveis.

Os limites da possibilidade do diálogo são os limites da


consciência.
Martin Buber

102
A natureza do poder

Ser assertivo é ter o Propósito de atuar de forma


contributiva consigo e com o outros. É apresentar suas
necessidades de forma suave, mas determinada. É dizer
sim e não. Da mesma forma, contribui aquele que mostra
como o outro está desempenhando seu papel. Lembre-se
de apresentar os fatos. De nada adianta dizer: você fez um
ótimo trabalho. Procure pontuar o que foi ótimo no
trabalho. - Parabéns. Marcamos ás nove e você cumpriu o
horário. - Você cumpriu a meta de 200 peças que
acordamos. - Seu trabalho teve 90% de aprovação pelos
Clientes. Como posso contribuir para ampliarmos esta
satisfação?
Nossa linguagem revela muito do que
acreditamos. Entretanto podemos ver nossa linguagem
como uma forma de conduta, de ação intencional. O
verbo (a palavra) cria nossa realidade. Se você disser que
é capaz ou que não é, nas duas circunstâncias estará certo.
Pense nisso. Algumas dicas simples podem facilitar nosso
relacionamento com qualquer pessoa. E consigo mesmo.
Retire das suas frases a palavra não. Reflita sobre o
que quer não sobre o que não quer. A palavra “não” não é
reconhecida pela mente. Se lhe digo para não pensar em
maçã, a primeira fruta que pensará é numa maçã. O “não”
parece real pela mensagem, mas é desconhecido pela
experiência. Pense em como não tomar banho. Isto se
torna uma impossibilidade. Inexiste não água, não banho.
Cuidado com os condicionantes. É comum, após
alguma afirmação iniciarmos nossa resposta com não. Por
exemplo: - eu torço pelo Palmeiras. A resposta automática
é: - Não, eu torço pelo Flamengo. Este não soa como uma
negativa, uma ameaça de sua afirmação inicial. Ao
contrário, diga: Sim, eu torço pelo Flamengo. Percebe a
diferença. Imagine em situações mais delicadas. Inicie
suas frases com sim. Sim (confirmo sua opinião), mas
...(esta é minha opinião). Estamos atuando com
complementaridade, não com disputa de opiniões.

103
Douglas Burtet

A palavra tentar denota uma possibilidade, um


desejo; não um compromisso. – Vou tentar entregar este
trabalho até às 14 horas. Ou você vai ou não vai entregar
até o horário marcado. Use frases afirmativas: - Vou
entregar. Na maioria das vezes, você pode trocar tentar
por um verbo afirmativo que gere compromisso com o
outro.
Da mesma forma, procure localizar o lócus de
responsabilidade em você. Use verbos como eu decido, eu
escolho, eu opto, eu consigo. Alguns verbos remetem ao
lócus externo de responsabilidade (controle pelo Poder
dos outros, pela sorte, pelo acaso, pelo destino). Quando
você diz: eu devo, eu tenho que, eu preciso você está
sinalizando que existe uma vontade externa a sua que o
obriga a realizar. Você está tirando o Poder de você e
colocando em algum fator externo.
Por fim, cuide dos tempos verbais. Quando você
afirma que tem uma dificuldade você está dando valor a
ela. – Veja bem, eu tenho a dificuldade de me expor.
Quando você coloca o verbo no passado: - Eu tinha uma
dificuldade de me expor. Você está sinalizando que a
dificuldade está em processo de diminuição. Richard
Bach, diz que se você valorizar suas dificuldades nunca se
livrará delas. Ou, - Eu estou conseguindo trabalhar a
dificuldade de me expor. Trabalhando a dificuldade, não
a sua dificuldade. Não se aproprie das dificuldades.
Permita que elas sigam seu próprio caminho. Deixe-as
livres.

104
A natureza do poder

Cuide dos meios


que os fins cuidam
de si mesmos
CAPÍTULO IX

Embrenhei-me deliberadamente na floresta da vida. Busquei o perigo e o desafio, como os


loucos buscam à noite, para ter certeza de que o sangue em minhas veias continua imune ao
tédio e ao medo que costuma contagiar os demasiadamente sensatos e comedidos. Encontrei
dois caminhos que se bifurcavam e escolhi o menos trilhado. Foi ai que começou a diferença...
Autor desconhecido

105
Douglas Burtet

A
energia criativa liberada quando
você acessa sua Tarefa de Vida
requer uma direção. Determinar
o que você necessita para realizar
seu Propósito é uma forma
eficaz. Os Resultados existem para contribuir na
realização de seu Propósito. Você pode começar
ensaiando pequenos passos. A tecnologia para determinar
Resultados é poderosa. Requer uma aprendizagem como
qualquer outra coisa na vida. Não basta você sentar e
decidir que vai escrever seus Resultados desejados agora.
Acaba virando aquele tratado de boas intenções que
fizemos a cada final de ano - disposições para o novo ano.
Abandonado ao final do primeiro mês. Ou aquele famoso
regime que começa toda segunda-feira. Qualquer
segunda desde que seja a próxima.

Um dia, é necessário parar de sonhar e, de algum modo,


partir.
Amyr Klink

Não foque o que você tem. Determine o que você


quer. Um empresário justificava seus Resultados
acanhados dizendo que não tinha mais capacidade de
produção. Perceba a armadilha. Ele deveria estabelecer
um Resultado para que pudesse ampliar a produção.
Estava com foco no problema – produção limitada – ao
invés de estar com foco na solução – Resultados
desafiadores.
Olhar somente para os Resultados atuais
determina que projetemos um futuro limitado.
Entretanto, não faça de seus Resultados uma obsessão.
Somos levados a crer que mais é melhor e de que lá é
melhor do que aqui. A vida é um processo de Resultados,
não um Resultado final. Ela nos recompensa pelo que
fazemos e como fazemos. Não pelo que conseguimos
acumular materialmente. Determine o que você quer fazer

106
A natureza do poder

e ter, onde você quer estar. E divirta-se enquanto busca.


Seja sério como uma criança brincando. O sucesso, em
nossa cultura, é determinado pelo que temos e pelo que
fazemos. Pouco valor é dado ao Ser. Uma pessoa de Poder
compreende os mecanismos que a vida opera. Ela sabe
que somente poderá contar com o EU SOU. O mais se
esvai. Evapora como um cubo de gelo ao sol. Por mais
sólido que seja, evapora no ar. Você é o único recurso
insubstituível em sua existência.
Há somente duas certezas absolutas na vida. A
primeira, que vamos morrer. A segunda, que temos de
viver até morrer. Todo o resto depende de escolhas. Você
pode não tomar nenhuma decisão. O que já é uma
decisão. E pensar que está certo. Quando tomamos uma
decisão, temos que renunciar a outras. Mas seja franco
com você. Onde está é onde quer estar? Já parou para
pensar que: quem é, onde está e o que faz é uma decisão
sua? A vida não permite o vácuo. Se você não decide,
alguém decide por você. Se não está fazendo o papel de
locomotiva, deve estar fazendo parte do comboio como
vagão. Decida. Decida-se. Mas não comece por algo
excessivamente grandioso ou imensamente significativo.
Pense que o simples é o correto.

Um Poder superior me empurra para uma Meta.


Enquanto ela não for alcançada eu sou invulnerável,
imbatível. Mas, se não tiver Metas, bastará uma mosca
para derrubar-me.
Napoleão

Faça como as crianças; inicie experimentando.


Nenhum malabarista começa equilibrando dez bolas.
Experimenta uma, duas, três. Vai aumentando o grau de
dificuldade conforme domina a base da técnica. Um
grande Resultado pode ser equiparado a dez malabares.
Entretanto, comece pequeno. Designe Resultados de curto
prazo. Que possam ser contemplados no máximo em três
meses. Não seja afoito. O tempo é um aliado, não um
inimigo. Recorde-se de um equilibrista sobre uma corda.
107
Douglas Burtet

Para onde ele olha? Para a corda? Para o chão? Não. Olha
para o poste, para um ponto mais à frente. Usa uma
referência mais distante. Construa suas referências.
Equilibre-se. O segredo é ser esperto.
SER ESPERTO é um acróstico que funciona como
um lembrete. Uma lista de checagem onde você pode ir
verificando se tem realmente um Resultado para se guiar.
Ser impulsivo quando se escreve o que se deseja alcançar
pode conduzir a situações estressantes. Você pode ser
induzido a ir onde não queria. Cuide com suas
solicitações ao Universo, é comum que elas sejam
atendidas. Em especial, nos de longo prazo. Elas podem
se transformar numa fonte de frustração e angústia.
Qualquer coisa que você desejar vai acionar seus motores.
Detonará ação. Cuide-se. Quem não sabe claramente
aonde quer ir corre o risco de chegar onde não deseja. Ou,
quem não sabe o que procura não encontra quando acha.

Sentimento
Ecológico
Recompensas

Específico
Significativo
Provocante
Executável
Realista
Tempo Final
Observável
Sentimento. Ligado à emoção. É importante
quando estabelecemos nossos Resultados que possamos
ter muita clareza quanto aos nossos sentimentos. Os
atuais e o que serão produzidos no futuro. Quando temos
a oportunidades de visualizar nossos Resultados, eles
devem trazer junto um sentimento. Escutar nossas
108
A natureza do poder

emoções pode dar um indicativo correto se estamos indo


na direção desejada. A lógica é fundamental, mas não
pode ser dissociada da intuição. Imagine que seu
Resultado é proeficiência em alguma outra língua. Onde
ela vai ser aplicada? Em que, esta nova habilidade vai
auxiliá-lo em suas realizações? Imagine-se fazendo uma
viagem ao país dessa língua. Qual seu sentimento quando
conversar com as pessoas. Visualize-as perguntando há
quanto tempo você fala, comentando como você se
expressa bem. Capte profundamente essa sensação
interna de satisfação. Sempre que você reler seu
Resultado desejado resgate junto esse sentimento. Ele
pode ser um estímulo poderoso nas horas de desânimo,
quando a tarefa parece ser maior do que você. Ou quando
requer que se trabalhe em tarefas rotineiras e
desagradáveis.
Ecológico. O termo ecológico tem a ver com todo o
universo que gira a sua volta. Ninguém é uma ilha, todos
fazem parte de um mesmo continente. Família, amigos,
colegas, comunidade, natureza. Imagine que alguém
decida passar as férias na praia. Toma a decisão sem
consultar sua esposa e filhos. Acaba, muitas vezes,
acontecendo quase uma guerra. A esposa diz que no ano
passado você prometeu que iria para a serra. As crianças
querem a praia, mas com agitação e não nessa praia
deserta e paradisíaca que você escolheu. Transporte essa
situação simples para decisões que podem afetar sua vida
e de sua família em profundidade. Como um novo
negócio ou uma mudança de emprego que pode mudar o
padrão econômico em que vocês vivem. Ou exigir
sacrifícios pessoais ou familiares por um determinado
tempo. Toda pessoa tem o direito de determinar seu
destino. Porém, nenhum de nós é uma ilha; somos parte
de um continente. Sua ação, por menor que seja, sempre
provocará efeitos. Será mais simples se você souber quais
forem. E não existe forma melhor do que perguntar para
as pessoas. Indagar sobre como se sentem sobre o que

109
Douglas Burtet

você pretende. Não esqueça, a trilha para o inferno é


pavimentada de boas intenções.
Recompensa. Tem a ver com a comemoração.
Uma corrente psicológica diz que vivemos em busca do
prazer ou de eliminar a dor. Quando conquistamos algo
que tem um significado importante para nós, é
fundamental que isto esteja muito bem marcado. É o
nosso pódio. Em qualquer competição o ganhador tem
claro que venceu. Quando você pensa em seu Resultado
sabe exatamente o que ele significa internamente como
prêmio. Mas o universo humano é também simbólico.
Determine seus signos de conquista, seus prêmios pela
realização de seus Resultados. Ou será que nossas
conquistas são somente para os outros verem? Estabeleça
um critério de recompensas cada vez que você atingir o
que se proôs. Para Resultados de curto prazo, vale um
jantar especial num bom restaurante. Os de longo prazo
podem significar uma viagem de prêmio. Você escolhe.
Mas não deixe de se recompensar. Além disso, permite-
nos a construção da imagem do sucesso. Se você
comemora mesmo suas pequenas conquistas você vai
construindo um reforço positivo para suas conquistas
maiores. Aprenda a importância da celebração.
Específico. Colocado em termos claros e concisos.
Não deixa margem de interpretações equivocadas.
Permite que visualizemos o que desejamos atingir. Por
exemplo, fluência em língua inglesa permite várias
interpretações. Mas se você usar como referência “atingir
x pontos num exame de proeficiência”, todas as dúvidas
desaparecem. Possibilita que você e qualquer outra
pessoa saibam exatamente o que você deseja. E não
esqueça, sob nenhuma hipótese, se não estiver escrito não
é um Resultado. O simples ato de escrever pode aumentar
em até 60% as possibilidades de realizá-lo. Se não estiver
escrito como você poderá acompanhar seus avanços? A
memória falha. Normalmente, não registrar é uma boa
maneira de defender-se da frustração por não atingi-lo.

110
A natureza do poder

Se um pouco de sonho é perigoso, não é menos sonho


que há de curá-lo, e sim mais sonho, todo o sonho.
É preciso conhecer inteiramente nossos sonhos, para não
sofrer com eles.
Proust

Significativo. Tem um significado pessoal. Se o


objetivo é seu você deve saber por que é importante.
Muitas vezes nos predispomos as conquistas que não tem
nada a ver com nossas necessidades. Seja lá o que você
quiser atingir deve ser importante para você. Não perca
seu tempo encontrando motivos em outras pessoas. As
necessidades são suas. Se outros puderem ser
beneficiados, ótimo. Se não, investigue os seus motivos. É
legítimo que você pense primeiro em você. Você talvez
não possa resolver os problemas do mundo, mas pode
muito bem cuidar do seu quintal. É importante que você
faça algo significativo pela pessoa mais imprescindível do
Universo que o cerca: você.
Provocante. Aciona o movimento. Representa um
desafio. Algo que valha a pena colocar sua energia. A
pessoa de Poder funciona orientada para suas
necessidades superiores. Como animal, todo ser humano
tem o instinto básico de autopreservação, sobrevivência.
Uma pessoa de Poder coloca suas necessidades de
realização, acima das de sua preservação. O futuro
reserva muitos desafios, mas você escolhe os desafios que
quer superar. Trava um constante combate para seu
aperfeiçoamento. Está orientado em ser mais, em
diferenciar-se. Não em relação aos outros, mas focado em
seus próprios critérios. Independente dos Resultados dos
outros. Compete consigo mesmo. Um Resultado deve lhe
dar um retorno positivo ao nível de satisfação sobre seu
investimento em energia pessoal. Se você não encontrar
nenhuma satisfação em realizar o que se propôs, então
você não tem Resultado nenhum. Os seus Resultados
devem fazer com que você se sinta bem – potente,
desafiado e energizado.
111
Douglas Burtet

Executável. Uma avaliação do que é possível ser


realizado em bases concretas. Nem sempre o que é
desejável é possível. Ou o possível é desejável. Todo
Resultado deve ser analisado a procura de problemas
prováveis. Quando transformamos um desejo ou um
sonho em um Resultado observável devemos analisar se
ele realmente é executável. Muitas vezes, a única coisa
que impossibilita a execução é o prazo. Algo inalcançável
se transforma numa fonte de desânimo e frustrações. Para
nos mantermos dentro da realidade é fundamental que os
Resultados possam ser manejáveis. Que tenham a
possibilidade de serem mudadas quando as
circunstâncias se alteram. Implica certo grau de
flexibilidade. Entretanto, quanto mais longe seus
Resultados estejam fixados, mais audaciosa e imaginativa
uma pessoa pode ser. Esta é uma forma de ampliar seus
horizontes.
Realista. Analisar os recursos de que você dispõe
no momento. Prever as necessidades de recursos
necessários no futuro - tempo, dinheiro, conhecimento,
habilidade, equipamento, tecnologia, pessoas, etc. Avaliar
na totalidade a sua capacidade e esforço em mobilizar os
meios e as pessoas ao seu redor como recursos para
atingir seus Resultados. Ir a Lua é executável, mas reflita
se é realista. Todos os itens estão permanentemente em
tensão. Você vai ter que retornar constantemente até
encontrar o ponto de menor tensão entre os diferentes
aspectos. Não avaliar os recursos pode lhe ocasionar
desagradáveis surpresas. Também pense que um
Resultado desafiante no longo prazo vai requerer que
todos os recursos que você não dispõe sejam tratados
como Resultados de curto prazo.
Tempo final. Um prazo definido em que o
Resultado deve ter sido realizado. Este é um dos itens
mais simples e complexos para analisar. Temos uma
tendência a protelar a colocação de uma data para que as
coisas se realizem. É óbvio. A data indica se alcançamos
ou não o que estamos almejando. Com um tempo final
112
A natureza do poder

você pode eliminar distrações, fixar-se no essencial,


pensar com mais clareza e ser criativo. Data significa dia,
mês e ano. Não use tempos vagos. É uma maneira de
enganar-se com o prazo. Se usar prazo em anos não
esqueça de colocar a data de início.
Observável. Foi feito um teste com um atleta de
salto com vara. Ele fez séries de dez saltos com a barra a
uma altura fixa que exigia algum esforço. Nestas
circunstâncias de cada dez ele ultrapassava oito vezes a
barra. Depois que monitoraram seu desempenho,
retiraram a barra e colocaram um sensor eletrônico. Ele
repetiu suas séries. Nesta situação, de cada dez ele obteve
Resultado positivo somente três vezes. Por não poder
observar seu Resultado - a barra - seu desempenho caiu
em mais de 50%. Mensurar um Resultado é estabelecer
um conjunto de fatores colocados numericamente que vai
permitir, no futuro, uma avaliação do que foi alcançado.
Qualquer conjunto de valores onde você possa monitorar
seus avanços, que indique claramente o que você deseja
atingir. Tem que ser visível e mensurável. Se não estiver
em termos claros você nunca saberá se atingiu. E, com um
agravante, você reduz a capacidade de influenciar os
Resultados. Além disso, pode ser uma fonte de angústia.
Um mais ou menos que somente nos engana.
Use verbos fortes. Que implicam ação concreta.
Construir, vender X, comprar Y, melhorar de X para Y,
fabricar. Tome cuidado com verbos charmosos:
coordenar, promover, dispender. São belos e com pouca
potência. A conjugação de um verbo é um elemento
muito importante no alcance de seus Resultados.
Um homem entrou numa floresta. Enquanto
andava começou a encontrar, alvos pintados em árvores.
E com um detalhe intrigante. Todos tinham uma flecha
cravada na mosca. Nenhum alvo com qualquer
imprecisão. Adiante se encontrou com um arqueiro.
- Você é quem arremessa flechas com tanta
precisão?

113
Douglas Burtet

- Sim.
-Então me conte. Qual o segredo de uma pontaria
tão apurada? Como é possível tanta perfeição num
arqueiro?
- É simples. Primeiro lanço minhas flechas e só
depois é que pinto o alvo - respondeu o arqueiro.
Veja se não está agindo como um arqueiro tolo
que joga flechas e depois pinta os alvos. Não se engane. Se
estiver sendo muito fácil atingir seus Resultados, talvez
esteja se espelhando no arqueiro pintor de alvos.
Não tomar decisões é uma forma de proteger-se
Você nunca errará, enquanto não determinar o que quer.
Você sempre terá que decidir. E assim que tomar uma
decisão estará só. E sem máscaras. Uma decisão, qualquer
uma, mostra às pessoas quem você é. E a você mesmo.
Parece mais seguro esperar que os outros decidam. É mais
fácil de ser aceito. Isto é um auto-engano. A vida é sua e
as decisões são suas, assuma-as.

Para a maioria de nós, o grande perigo não é que o nosso


alvo é elevado demais e não conseguimos acertá-lo, mas
que é baixo demais e conseguimos atingi-lo.
Michelangelo

Outra dificuldade. Quando tomamos uma decisão temos


de renunciar a outras. Quando opto para ir a algum lugar
tenho que renunciar a outros. E com um agravante.
Quando tomo uma decisão isto implica em que devo
permanecer tomando decisões. Se meu objetivo é comprar
uma casa tenho que decidir: de que tamanho? Em que
bairro? Próximo ou distante do trabalho? Perto da minha
família? Que estilo? Em que devo economizar? Que tipo
de financiamento? Quais serão os móveis? E como
conseguir chegar a um consenso com o cônjuge e as
crianças? E você permanece constantemente tomando
decisões. Qualquer decisão implica ação e novas decisões.

114
A natureza do poder

Não queira ir alto demais num prazo curto


demais. Isso não quer dizer que não deve almejar muito.
Comece devagar. Resultados são compromissos e
vontades. Não são promessas e desejos. Você somente
estará comprometido com seus Resultados quando estiver
completamente certo dos benefícios que terá. Quando
mais elevado e complexo seu Resultado, mais claro deve
estar o porquê deseja alcançá-lo. Resultados de longo
prazo necessitam estar corretamente alinhados com o
Propósito. Se você compreender, sentir e visualizar mais
comprometido estará.
Se você não estiver seguro, não inicie com seus
Resultados de longo prazo. Fixar-se em seu Resultado
global pode servir de desestímulo. Use-o como um norte,
uma direção a seguir. Fixe-se em seus passos
intermediários. Aumente a complexidade conforme for
realizando as partes menores. Se eu desafiá-lo a construir
uma casa de quinhentos metros quadrados,
provavelmente será desestimulante. “É muito grande
para construir sozinho”. Entretanto, se lhe disser para
você cavar um buraco já será possível. Entretanto, o
primeiro passo para uma casa ou um castelo é um buraco.
Onde iniciam as fundações.

O futuro não se suporta, faz-se.


Bernanos

Na próxima página, você dispõe de um roteiro


para escrever seus Resultados. É uma forma simplificada
de estruturar as informações que você recebeu neste
capítulo. Não deixe de escrever antes de passar para o
próximo capítulo. Estabeleça um prazo máximo de três
meses para ela. Isso permite que acompanhe o seu
desenrolar. Experimente.
O penúltimo item que fala de sentimento deve ser
escrito quando você escreve o Resultado, como uma
antecipação. Quando seu prazo se cumprir, releia para
confirmar ou reescreva seus sentimentos. O que se refere

115
Douglas Burtet

à aprendizagem deve ser escrito para que você comece a


alcançar domínio sobre esta habilidade. Não esqueça:
pode fracassar (no sentido de Resultados abaixo do
esperado), mas não pode perder a aprendizagem.

Meu Resultado a atingir é:

Que se completará até:

Meus principais benefícios ao atingi-lo serão:


1.
2.
3.
Os principais recursos que disponho são:
1.
2.
3.
Os principais recursos que necessito são:
1.
2.
3.
As pessoas que podem me apoiar e contribuir são:

Os problemas/obstáculos que poderei encontrar


são:
1.
2.
3.

116
A natureza do poder

Superá-los-ei com as seguintes ações preventivas/


corretivas:
1.
2.
3.
O que senti quando alcancei meu Resultado foi:

117
A natureza do poder

Fracasso: Inimigo
ou Mestre?
CAPÍTULO X

Não se pode ficar para sempre no cume; há que se descer novamente. Então em
primeiro lugar, por que se preocupar? Apenas o seguinte: o que está acima sabe o que está
abaixo, mas o que está abaixo não sabe o que está acima . Galga-se, vê-se, desce-se; não se vê
mais, mas já se viu.
Rene Daumal

119
Douglas Burtet

T
emos que fazer uma distinção
entre o que somos e o que
fazemos. A física define que tudo
tende à desorganização. Um
fenômeno chamado entropia. Toda
a ação produzida tende à desestruturação, à
desorganização, ao fracasso. Embora possamos acreditar
que quem somos já é perfeito, as nossas ações não.
Quando se manifestam no mundo físico as idéias tendem
a produzir um resultado diferente do esperado. Mas isso
não é necessariamente um fracasso. Não confunda
sucesso com reconhecimento. Você sempre será um
fracasso aos olhos de alguém. Talvez da maioria. Se seu
modelo de sucesso está relacionado à aprovação geral:
você nunca a obterá. Então não declare seu sucesso um
fracasso. Não há essa coisa chamada fracasso. Há somente
resultados. Próximos ou distantes do idealizado, mas
sempre resultados.
Pessoas em busca de desenvolver seu Poder
Pessoal não vêem o fracasso. Não acreditam nele. Os
supersucessos de nossa cultura não são pessoas que não
falham, mas simplesmente pessoas que sabem que se
tentarem alguma coisa e não obtiverem o resultado
desejado, pelo menos tiveram uma experiência de
aprendizado. O verdadeiro fracasso é nunca tentar, não se
disponibilizar à ação e ao erro. O verdadeiro sucesso é
sempre tentar. É se dispor a agir, mesmo frente às
dificuldades e aos obstáculos. Eles entendem que se
fizerem alguma coisa e não conseguirem o efeito que
queriam, isso é simplesmente aprendizado. Você usa essa
informação para fazer distinções mais precisas sobre o
que necessita para produzir os resultados que deseja. E
utiliza-as numa outra oportunidade. Monitora os
resultados e faz os ajustes necessários. Olha para seu
mapa de Poder e analisa como poderia ter utilizado
melhor a relação com as outras pessoas e obtido mais
eficácia das circunstâncias.

120
A natureza do poder

Uma história judaica mostra um diálogo entre um


Mestre e seu discípulo que representa muito bem a
importância dos “fracassos” em nosso aperfeiçoamento. O
aprendiz pergunta:
- Como é que se pode alcançar a sabedoria e a
competência para a ação correta?
- Por meio do uso do bom senso, dos julgamentos
corretos.
- E como é que se alcança o julgamento correto?
- Por meio de muita experiência!
E como se adquire muita experiência?
- Por meio de julgamentos incorretos.
Vou repetir, na Essência, quem você é já é perfeito.
Um sucesso. O que você faz nem sempre é. Talvez seu
novo negócio ou produto seja um sucesso ou um fracasso.
Mas o negócio é apenas alguma coisa que você está
fazendo. Faça de seu negócio ou trabalho uma fonte de
prazer e realizações. Ele não é você. As circunstâncias que
está vivendo não são você. O sucesso ou o fracasso diz
respeito a suas ações ou omissões, mas não tem nada a
ver com quem você é. Transferir o resultado de nossas
ações para nossa auto-imagem é apenas um jogo para o
qual fomos condicionados. Um jogo que se jogado com as
regras usuais nos transforma em eternos perdedores.
Imagine o leme de um barco a vela. Quando o
ângulo muda em relação a um outro lado, a embarcação
tende a manter o rumo, sem a intenção do timoneiro. Ele
tem de corrigir o rumo, movendo-o para trás, em direção
à posição original, em um processo interminável de ação e
reação, ajustamento e correção. Toda a manifestação
tende à desorganização como fim. O processo contínuo da
vida - nascimento, desenvolvimento e encerramento.
Ciclos completados em um novo nascimento. Baseado
nisso, qualquer ação sua tende ao fracasso. Se ficares
parado o fracasso te encontra. Partindo para a ação
produz algum resultado. Qualquer que seja pode resultar
em aprendizagem. A escolha é sempre sua. O único
fracasso verdadeiro é não se dispor a agir.
121
Douglas Burtet

Não existe essa coisa chamada fracasso. Há


somente resultados. Você sempre produz um resultado.
Se não é aquele que deseja, pode só mudar suas ações e
produzirá novos resultados. Corte as palavras “fracasso”
e “sucesso” definitivamente de seu vocabulário. Substitua
pela palavra “resultado” e comprometa-se a aprender
com toda a experiência.

O sucesso anda de fracasso em fracasso, com grande


entusiasmo.
Mark Twain

Para aprender a partir de nossa experiência,


incluindo nossas dificuldades, precisamos de percepção
apurada e de uma auto-avaliação honesta. Tentar
esquecer o assunto pode ajudar a curar as feridas que o
fracasso causa a nossa auto-estima, mas uma pessoa de
Poder prefere usar seu tempo analisando os próprios
erros e encontrando maneiras criativas de tirar proveito
deles. O maior aprendizado é o autoconhecimento, tanto
em termos de habilidades como de limitações.
Conhecendo a si mesmo, você pode manter seus fracassos
(perdão, seus resultados negativos) com uma
contabilidade positiva de aprendizagem. Com o passado
você tem duas possibilidades: fugir dele ou aprender com
ele. Todo fato que causa a dor fica para trás, somente o
que sua percepção determina sobre ele será útil. Liberte-
se das amarras, as oportunidades só existem no presente.
E como promessa, no futuro.
Relembro uma passagem do Rei Leão. O irmão do
rei trama sua morte e faz com que Simba sinta-se culpado
por ela. Estimulado pela dor da perda do pai e pela
possibilidade de ser responsabilizado por ela, ele foge
para uma terra distante. Aqui vemos uma relação
bastante comum que as pessoas têm com o passado: como
causa dor, foge-se dele. Nessa fuga é usual encontrarmos
quem nos apóia. No caso do leãozinho, Timão e Pumba.
Indagado porque está abatido, ele responde: “Eu não
quero falar disso”. Imediatamente retrucam: “Ótimo. Nós
122
A natureza do poder

também não queremos escutar”. A postura básica é dada


pelo termo “Hatuna Matata”. Interpretado por Timão e
Pumba como: se a vida vira as costas para você, você vira
as costas para a vida. Essa é uma forma de não
assumirmos a responsabilidade por nossos atos. Sem
assumi-la você abdica de seu Poder Pessoal.
Durante essa parte, Simba adota um estilo que
contraria sua natureza leonina. Cortam suas unhas,
eliminando parte da sua capacidade de defesa ou ataque.
Se desejar caçar seu resultado será inferior. Muda seus
hábitos alimentares, passa a comer insetos e tomar banho
de rio - características impensáveis para um leão. Simba,
para ser aceito, fazer parte de um grupo, submete-se a
uma alteração radical de sua natureza leonina. É uma
forma imatura de relacionamento com os outros e consigo
mesmo.
Esta maneira impede que atuemos com
maturidade. Afasta-nos de nosso próprio caminho, seja
ele qual for. É uma questão de escolha. Toda escolha
implica numa perda. Pelo menos temos que ter duas
opções para termos uma escolha. E o caminho escolhido
implica que o outro não será percorrido. Isto é assumir
responsabilidade. Simba faz sua escolha por omissão. Não
quer assumir o lugar que lhe cabe - ser rei.

Você é deus em seu universo.


Você causou
Você fingiu não tê-lo causado para que pudesse brincar
ali.
E você pode se lembrar de tê-lo causado, toda vez que
quiser.
Werner Erhard

Qualquer coisa que aconteça, assuma a


responsabilidade. Como já vimos, pessoas de Poder
acreditam que, não importa o que aconteça, que seja bom
ou seja ruim, eles o criaram. Se não realizaram isso com
suas ações, realizaram com suas omissões. Detendo a

123
Douglas Burtet

responsabilidade, você detém o Poder de mudar o


resultado que produz. Transfira este Poder para fatores
externos e você passa a ser um ser passivo diante das
circunstâncias. Transfira para você e assuma a
responsabilidade de empreender no seu próprio universo.
Depois dos Seis Dias da Criação, tudo o mais foi obra de
homens criativos. Imagine a quantidade de erros e
fracassos que já foram produzidos. Se o primeiro homem
não tivesse se arriscado a controlar o fogo, ainda
estaríamos vivendo em cavernas.

Se você pode fazer uma coisa uma vez, pode fazê-la


duas vezes; e, se pode fazê-la duas vezes, pode fazer
dela um hábito.
Ormond Drake

Nossa cultura faz uma apoteose do sucesso e


esquece que satisfazer aos outros, esquecendo
completamente de si, é uma armadilha sem saída. Um
mestre estava à beira da morte. Seus discípulos
perguntaram se estava com medo da morte. “Sim, estou
com medo de encontrar meu Criador”. “Não é possível”,
disseram os discípulos. “O senhor levou uma vida ímpar.
Conduziu-nos para fora do deserto da ignorância com a
sabedoria de Moisés. Julgou nossos conflitos com a justiça
de Salomão”. O velho sábio, com uma voz serena,
respondeu: “Quando encontrar o Criador ele não me
perguntará se fui Moisés ou Salomão, mas se fui eu
mesmo”. A maioria das pessoas passa a vida em busca de
aceitação. Necessitando satisfazer aos outros. Ao assumir
a responsabilidade pelo que você deseja pode se indispor
com muitas pessoas. A liberdade está diretamente ligada
a sua capacidade de dizer não. Mesmo que incomode aos
outros, acredite, com o tempo elas passarão a se adaptar.
Você passa a ser aceito por sua congruência, mesmo que
as pessoas não o compreendam muito bem.
Largue o livro. E não o retome até que tenha
respondido, com sinceridade, a seguinte pergunta:

124
A natureza do poder

O que você tentaria fazer se soubesse que nunca, sob


nenhuma circunstância, poderá fracassar?
Seja o que for que você queira que o sucesso seja,
isso é o que ele é. O sucesso é pessoal - é a consecução seja
do que for que você queira conseguir. Todo o Universo se
movimenta do ser para o fazer e deste para o ter. Porém, o
padrão de sucesso de nossa cultura inverte o processo.
Para sermos é necessário que tenhamos e depois façamos.
O roteiro usual de sucesso determina que se você
tiver o que as pessoas de sucesso têm, você fará o que
pessoas de sucesso fazem e então você será um sucesso.
Mas, eu afirmo, se compreender que você é um sucesso e
o que você faz pode ou não ter os resultados que você
deseja, você se liberta para construir o modelo de sucesso
– Resultados Positivos - que desejar. Ou nenhum. É pouco
usual. Um tanto incomum. Mas se as regras lhe são
desfavoráveis, mude as regras.
Pare. Pense. Quantos exemplos você conhece de
pessoas que somente tiveram seu reconhecimento após a
morte. Van Gogh não vendeu nenhum quadro em vida,
entretanto poucos anos atrás uma obra sua foi arrematada
por dezenas de milhões de dólares. Pergunto se quando
morreu ele se considerava um fracasso ou um sucesso.
Você pode esperar tanto tempo? Ficará satisfeito em saber
que seus herdeiros se complementarão de seu sucesso
futuro?
Aliás, estou caindo num erro muito comum.
Confundindo reconhecimento com sucesso. A atitude da
conquista, da realização está tão arraigada em nós que
dificilmente podemos imaginar outra forma para nossas
vidas. A realidade de nossas vidas é a incerteza, e
ansiamos pela certeza. A realidade de nossas vidas é, o
movimento, o processo, a transformação. Mas ansiamos
por chegar, por controlar. O desejo de sucesso nos moldes
culturais impede o presente. A necessidade de sucesso é
uma força que impede uma participação imediata no
momento presente. A necessidade de êxito constante, do

125
Douglas Burtet

reconhecimento permanente distorce o prazer. Adiamos o


prazer que pode ser gozado no momento até que
tenhamos atingido um determinado ponto. Como escuto
dizerem “quando as crianças crescerem”, “quando meu
filho terminar a faculdade”, “quando eu me aposentar”. É
como se transferíssemos para o futuro, a possibilidade de
realizações presentes.

Só o impossível é digno de ser sonhado. O possível


deixa-se colher no solo fácil de cada dia.
Abgar Renault

Proponha-se a desenvolver uma imagem de


sucesso. Veja a vida como um processo, mais do que
como resultados. É como se o mais importante fosse a
viagem do que a chegada. Acredito que se mudamos
nossas crenças se torna mais fácil mudar nossos
comportamentos. Nossas ações estão intimamente ligadas
a nossas atitudes e estas a nossas crenças.
Muitas vezes acabamos por nos violentar para
encontrar um modelo que aceitemos. Ou para aprender a
conviver com um modelo cruel que nos ofereçam.
Enquanto você está em busca de um modelo que
realmente lhe sirva posso lhe propor que utilize um.
Procure vê-lo de uma forma extremamente agradável,
que lhe inspire segurança e prazer. Reforce-o diariamente
até perceber que já é parte integrante sua. Quando pensar
nos resultados que conseguiu ele automaticamente virá a
sua mente. Então será um modelo. Senão somente mais
uma imagem agradável. De qualquer forma, creio que é
válido. Você não poderá saber até experimentar.
Para iniciar você necessita relaxar. Antes leia
algumas vezes o texto na página seguinte. Memorize-o.
Ou, se preferir, peça que alguém o leia de forma lenta e
pausada. Se você conhece algum tipo de exercício de
relaxamento use.
Feche seus olhos e procure tomar consciência de
seu corpo. Coloque os pés firmemente plantados no chão.
126
A natureza do poder

Procure colocar sua coluna ereta, mas sem tensão.


Coloque as mãos sobre os joelhos. Relaxe o centro da
testa, deixe todos as aberturas do corpo abertas. Sinta
cada poro de seu corpo se abrindo para uma nova
dimensão, para uma energia relaxada e positiva.
Coloque sua atenção na respiração. Perceba o
abdômen enchendo quando você inspira e esvaziando-se
quando expira. Perceba como se houvesse uma bola de
soprar em seu abdômen. Quando você inspira essa bola se
enche, quando você expira essa bola se esvazia.
Inspire pelas narinas, expire pela boca. Alongue a
expiração, sentindo que você está se esvaziando.
Movimente a cabeça suavemente à frente sentindo a
musculatura da base do pescoço se alongando.
Delicadamente penda a cabeça para trás permitindo que a
boca se abra levemente. Volte a cabeça à posição vertical.
Incline a cabeça para a esquerda, sentindo a musculatura
se alongando. Repita o movimento para a direita.
Sinta seu corpo relaxado. Abandonado sobre a
cadeira.
Escolha um lugar tranqüilo, seguro e agradável
para que você possa visualizar. Pode ser no campo, numa
mata, na praia ou onde você se sentir mais confiante.
Imagine uma grande tela branca diante de você. Nesta
tela você visualizará o passo a passo do que for orientado.
Declare que estará a partir deste momento construindo
uma imagem do sucesso. Sua imagem do sucesso.

Uma imagem de sucesso


Imagine que você vai sair em busca de um porto,
um local muito especial.
Está um dia maravilhoso, céu aberto, uma leve e
reconfortante brisa toca no seu rosto. Um mar radiante e
levemente ondulado está a sua frente. Seu transporte será
um pequeno barco a vela. Você se instala

127
Douglas Burtet

confortavelmente, solta a âncora, segura o leme, puxa as


velas ao encontro do vento e o barco desliza mansamente.
Sinta como o barco se movimenta. Você tem que
movimentar o leme constantemente. Corrigir, a cada
momento, a rota.
Sinta o prazer da jornada. Uma nova e inesperada
correnteza surge e você tem que corrigir o rumo. Mudou
a orientação do vento e você corrige novamente.
Enquanto você avança para o seu objetivo, são milhares
de correções do leme.
Perceba que este ir e vir faz parte da sua viagem.
Estás em busca de um porto, mas os barcos não foram
feitos para o abrigo seguro dos portos. Os barcos foram
feitos para navegar, atravessar correntezas, estender suas
velas ao vento.
Perceba que você somente vai poder alcançar seu
porto se fizer constantemente estas correções necessárias.
Continue sentindo a maravilhosa sensação de estar
livre com total controle sobre o pequeno veleiro. Às vezes
você corrige em excesso para um lado ou para o outro.
Entretanto, somente a soma desses pequenos erros lhe
permite alcançar seu objetivo.
Sinta como sua vida é um barco, visualize toda a
emoção de ser um velejador habilidoso.
Capte todas as sensações do prazer de velejar.
Guarde essa imagem.
Lentamente retorne a este local, ao dia de hoje.
Movimente os dedos das mãos... Dos pés... Retorne a
consciência de seu corpo físico... Suavemente abra seus
olhos... Espreguice-se, fazendo com que essa energia se
espalhe por todo o seu corpo.

128
A natureza do poder

Bibliografia
ALVIM, Silvana. Ouvir é Renunciar. Manual do Facilitador, Seminário
Persona, TAO NUR, 2001.
BEE, Roland; Bee, France. Feedback. Nobel, 1996.
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