Instituto de Estudios Universitarios IEU

Alumna: Monserrat López Becerra

Matrícula: 101765

Grupo: I065

Materia: Administración Moderna

Docente Asesor: Mtra. María Dolores Absalón Fernández

Actividad de aprendizaje 3: Estrategias para mejorar la

Competitividad

H. Puebla de Zaragoza a 22 de Julio de 2018

 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS APLICADAS EN FEDERAL- MOGUL
POWERTRAIN PLANTA ANILLOS

En el mundo actual, las empresas deben ser competitivas, solo de esta forma lograran
posicionarse en los mercados donde existe gran competencia entre las empresas. Las
estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental para
saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de ellas dependerá si se
tiene o no éxito. Ninguna empresa puede estar compitiendo sin misión, sin objetivos, sin
metas sin las estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos, de esta manera
es exigente para los propietarios o directivos que dicha decisión sea muy bien analizada.
El establecimiento de las estrategias comprende todos los niveles de la empresa y debe
establecerse tomando en cuenta sus características, particularidades, los recursos y
capacidades con que cuenta la empresa.

A continuación, explicaré las estrategias competitivas que se aplican dentro de la

dentro de la empresa Federal Mogul Powertrain planta anillos, donde labora una
servidora. En la planta producimos 3 diferentes tipos de anillo, enfocados en motores a
gasolina.

Benchmarking

“Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales” (Spendolini, (1994),
p.5).

El benchmarking es de gran importancia para mejorar la orientación de nuestra empresa

hacia el cliente. Y eso reclama mejoras en la productividad, en la calidad, en los tiempos
y en el know how, para obtener así una ventaja competitiva respecto a las empresas
competidoras que permita satisfacer mejor las necesidades de los nuestros clientes.

Las características del Benchmarking son:

Se distinguen 4 componentes:

 Evaluación: el primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Al evaluar

un punto de referencia, se pone la orientación en una práctica comercial o un
proceso de trabajo, y es que tan solo se conseguirán mejoras en una organización
realizando ajustes en los procesos actuales.
 Continuidad: el benchmarking requiere mediciones continuas, ya que la empresa
competidora no se quedará estancada esperando a que nuestra empresa la atrape.
 Mejores prácticas: el benchmarking se fija en las actividades más exitosas de
nuestra competencia. No se trata de un simple análisis de la competencia, sino que
va más allá: lo importante no sólo es el producto o servicio, sino también el proceso,
sin tener en cuenta si se desarrolla dentro o fuera de la propia empresa.
 Mejora: la finalidad principal del benchmarking es trasladar la información obtenida,
lo que se ha aprendido, a nuestra empresa con una clara vocación de mejora.

Existen 4 tipos de Benchmarking

 Benchmarking interno: consiste en realizar actividades similares en grandes

empresas con múltiples divisiones, identificando la diferencia entre distintos
procesos de trabajo.
 Benchmarking competitivo: Este se da entre competidores directos de producto,
y su objetivo es identificar la información específica de los productos.
 Benchmarking funcional: Consiste en identificar aquellos productos, servicios o
procesos de organizaciones que no son competidores directos de la empresa. Su
objetivo principal es detectar a aquellas empresas de cualquier tipo que cuenten con
las mejores prácticas que han logrado que se conviertan en organizaciones de
excelencia.
 Benchmarking Genérico: Consiste en la comparación de funciones o procesos
afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen
funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y
actividades diferentes.

Aplicación del Benchmarking en Federal Mogul Anillos

En la planta de Federal Mogul Anillos se aplica el Benchmarking Interno, es decir

comparamos nuestras operaciones y procesos con otras divisiones o unidades de
negocio a nivel mundial. Aplicamos este tipo de Benchmarking sobre todo en las
operaciones productivas y en el proceso productivo, ya que muchas veces se han
presentado algunas anomalías en las máquinas que afectan a la producción
directamente. Antes de contactar a nuestros colegas de Alemania, primero identificamos
qué objetivos queremos e identificamos la información que utilizaremos y la analizamos
para poder explicarla. Una vez hecho lo anterior se contacta a gente de Alemania de la
planta de anillos de Federal Mogul Burscheid, se les explica la situación y la información
analizada. Nuestros colegas nos envían la información solicitada y partir de los datos
entregados, identificamos las diferencias para determinar cuáles son los factores
responsables de los mejores resultados de la Planta de Alemania.
Posteriormente llegamos a una conclusión todo el equipo a partir de los datos
analizados con el fin de implementar las mejoras en el área analizada y así aumentar la
competitividad y productividad de la empresa.

El realizar un benchmarking Interno con la Planta de Alemania nos ha dado buenos

resultados, ya que han mejorado nuestros procesos y el funcionamiento de las
máquinas, lo que significa una mejor producción y producto de mayor calidad.

Outsourcing

El Outsourcing, es un proceso económico en el que una empresa toma fondos

destinados a la ejecución de determinadas tareas y se los entrega a una empresa
externa especializada que es quién se encarga de ejecutar estas tareas por medio de
un contrato.

“El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una
subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la
empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable
de su propia administración.” (Rothery, (1997)).

Hay dos tipos fundamentales de Outsourcing

 En los que se puede subcontratar sólo el personal, aportando la empresa los

recursos que ocupe ese personal.
 Contratar tanto el personal como los recursos produce en las instalaciones de la
empresa que lo presta.

Algunas razones para acudir al Outsourcing es:

 Reducción y control de los gastos operacionales.

 Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con la razón de ser de
la empresa.
 Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
 Enfocar mejor la empresa.
 Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
 Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más
concentrados.
 Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
 Destinar recursos para otros propósitos. Busca una cooperación intensa y directa
entre el cliente y el proveedor.
Aplicación del Outsourcing en Federal Mogul Anillos

En Federal Mogul Anillos se aplica el Outsourcing en el área de Recursos Humanos, ya

que por medio de un Proveedor subcontratista de personal llamado CESRH consiguen
al candidato ideal que encaja en un puesto de trabajo específico, que solicita nuestra
empresa.

Aplicar el Outsourcing en nuestra organización nos ha permitido tener una mejor

eficiencia, al dejar que una empresa subcontratista haga ese tipo de actividades, ya que
delegar algunas tareas, nos ha permitido como empresa enfocarnos en las actividades
de valor y en la función más importante de la misma. Esto ha permitido mejorar la calidad
y la competitividad de nuestra empresa en el sector automotriz.

Es importante mencionar que tener Outsourcing dentro de F-M Anillos ha resultado

beneficioso porque ha permitido transferir las tareas a una empresa que los haga a
menor costo y gracias a este tipo de subcontratación, la planta ha podido destinar los
recursos a otras actividades más rentables, así como también nos ha permitido acceder
a la tecnología de terceros sin tener que realizar una gran inversión.

Metodología 5 ‘s de la Calidad

“La metodología de las 5S es una técnica japonesa y agrupa una serie de actividades
que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la
ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se
crean a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social,
creando un entorno de trabajo eficiente y productivo.” (Rey, (2005), p.17)

Objetivos específicos de la metodología 5’s:

 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de

trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de
seguridad, de motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.

Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

 Seiri (Clasificación u Organización): Significa eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios para las operaciones de producción o de oficina
 Seiton (Orden): Organizar los elementos que se han clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad
 Seiso (Limpieza): Eliminar el polvo y suciedad de las áreas de la empresa.
 Seiketsu (Estandarización): La cuarta fase consiste en estandarizar lo conseguido
en las fases anteriores para que los beneficios se prolonguen en el tiempo. Se trata
de estandarizar o procedimental determinadas acciones o procesos mejoradas en
los apartados anteriores. La manera óptima de desarrollar esta fase es mediante la
elaboración de instrucciones técnicas a modo de esquema, que permitan de manera
rápida consultar cómo hacer determinada tarea.
 Shitsuke (Disciplina): Significa convertir en hábito el empleo y utilización de los
métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo
si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Aplicación de la Metodología de las 5’s en Federal Mogul Anillos

Cuando inició la producción la planta de Anillos en 2014, en cada una de las

operaciones, los trabajadores no contaban con un lugar de trabajo organizado, limpio,
siempre tenían elementos incensarios y sus herramientas no estaban clasificadas, así
como también no contaban con ayudas visuales o instrucciones de trabajo para
estandarizar su operación. Como era una planta muy pequeña no veían la necesidad de
utilizar la metodología de las 5’s dentro de la empresa. Cuando la empresa comienza a
crecer poco a poco, y llegan más máquinas y empleados empiezan a surgir los
problemas en las operaciones, sobre todo en la estandarización del trabajo; es en ese
momento que deciden desarrollar las 5’s en la organización.

Empezamos por implementar la primera S (Seiri) o clasificar. Se separó en el lugar de

trabajo en cada operación los elementos que realmente servían y los que no. Se clasificó
lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Posteriormente separamos los
elementos empleados de acuerdo a su uso, seguridad y frecuencia de utilización con el
objetivo de facilitar la agilidad en el trabajo. Se organizaron las herramientas en sitios
donde los cambios se pudieran realizar en el menor tiempo posible.

Se eliminaron elementos que afectaban el funcionamiento de las máquinas y que podían

conducir a averías, así como también la información innecesaria y que podía conducir a
errores de interpretación o de actuación.

La segunda S implementada fue Seiton (ordenar), en la cual empezamos por

implementar controles visuales, indicadores de ubicación, letreros y tarjetas, etc., para
informar de manera fácil el sitio donde se encuentran las herramientas, estándares
sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en el proceso, dónde
ubicar el material de proceso de cada operación , así como el sitio en donde ubicar la
ruta de proceso de cada lote, sentidos de giros de motores, conexiones eléctricas,
franjas de operación de manómetros (estándares), dónde ubicar la calculadora,
carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo, etc. Los controles visuales están
íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un
estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy
fácil de ver. También ahora piso productivo cuenta con nombre de las áreas de trabajo,
localización de stocks, disposición de las máquinas y puntos de lubricación, limpieza y
seguridad, localización de almacenaje de carros con materiales en proceso, dirección
de pasillo, colocación de marcas para situar mesas de trabajo, etc.

Para la implementación de Seiso (Limpiar), se realizó en la empresa una campaña de

limpieza en piso productivo, en esta jornada se eliminaron los elementos innecesarios y
se limpiaron las máquinas pasillos, armarios, almacenes, etc. Posteriormente se planeó
el mantenimiento de la limpieza general en piso productivo cada 3 meses, se asignaron
responsabilidades a cada trabajador por zona. Se realizó también un manual de
limpieza, dicho manual incluye el gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los
elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y
tiempo medio establecido para esta labor.

En cuanto a la implementación de la 4’s Seiketsu (Estandarización) se asignaron

trabajos y responsabilidades para poder conservar lo que se ha logrado, se integraron
las 3 primeras “s” en los trabajos de rutina.

En la implementación de la última S Shitsuke (Disciplina) fue importante el apoyo de la

dirección, ya que tuvimos que lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los
procedimiento, estándares y controles desarrollados previamente.

La aplicación de esta metodología dentro de Federal Mogul Anillos ha traído beneficios

y buenos resultados, permitió eliminar despilfarros, así como también se lograron
mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando de esta forma a la
empresa y los empleados, redujimos las pérdidas y mermas por producciones con
defectos, ahora tenemos tiempos de respuesta más cortos. Otros de los beneficios que
generó las estrategias de las 5’s son en la planta fueron: se aumentó la vida útil de las
máquinas y herramientas y la generación de una cultura organizacional.
Es importante hacer mención que una empresa que aplique esta metodología produce
con menos defectos, cumple mejor los plazos, es más segura, más productiva, aumenta
sus niveles de crecimiento.

Trabajo en equipo

“El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de un grupo
humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar. El trabajo
en equipo implica una interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que
comparten y asumen una misión de trabajo.” (Covey, (2000) p.5).

“Un grupo es un conjunto de personas, que tienen unos objetivos en común, con un
sentimiento de identidad, organizados y con valores compartidos, que mantienen unas
relaciones personales mínimas y de comunicación” (Cano, (2005) p.3)

Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo:

Equipo de Trabajo Grupo de Trabajo

 Liderazgo fuerte e individualizado  Liderazgo compartido
 Responsabilidad individual  Responsabilidad individual y
 La formación de un grupo de trabajo colectiva.
ocurre a partir de su creación o  La formación de un equipo de trabajo
instalación. es un proceso de desarrollo.
 Sus resultados son vistos como suma  Sus resultados se toman y evalúan
del esfuerzo individual como producto de un esfuerzo
 El trabajo colectivo se considera conjunto de sus miembros.
como algo incluso, un mal necesario.  El trabajo colectivo se observa como
inevitable una oportunidad y se disfruta.
 Los conflictos se resuelven por  Los conflictos se resuelven por medio
imposición o evasión de confrontación productiva.
 Se encuentra centrado  Se centra en la tarea y en el soporte
principalmente en la tarea. socio - emocional de sus miembros.
 No reconoce diferencias de valores,  Se reconocen e incorporan las
juicio incompetencias entre sus diferencias como una adquisición o
miembros. capital del equipo.
Tipos de equipo:

 Equipos de trabajo para la solución de problemas. Consta de empleados de

diferentes áreas cuya meta es considerar cómo algo puede hacerse mejor.
 Equipos de trabajo funcionales. Incluye miembros de un sólo departamento que
tienen la meta común de considerar asuntos y resolver problemas dentro de su área
de responsabilidad y experiencia.
 Equipos de trabajo multidisciplinarios (multifuncionales). Empleados de
diversas áreas funcionales en ocasiones varios niveles de la organización que
trabajan en forma colectiva en tareas específicas.

Aplicación del Trabajo en Equipo en Federal Mogul Anillos

El trabajo en equipo forma parte de uno de los valores principales de la organización de

Federal Mogul. El éxito que ha tenido la planta de anillos desde su inicio (2014) ha
dependido en gran medida de la compenetración, comunicación y compromiso que
existe en cada uno de los empleados de la planta, así como también del liderazgo de
cada Jefe de área y del Gerente de Planta. Cuando trabajamos en equipo, las
actividades y la solución de problemas fluyen de manera más rápida y eficiente.

En la planta de anillos los tipos de equipo de trabajo que sobresalen son los Equipos de
trabajo para la solución de problemas, éstos equipos se forman cuando llega a existir
una reclamación del cliente o cuando hay anomalías en el proceso de producción o
fallas en la máquina. Se forma un equipo de trabajo y realiza un FMTips.

El FMTips es un procedimiento o proceso original de Federal Mogul que se realiza

cuando existe un problema y se necesita encontrar la causa raíz para poder atacarla.
Se forman el equipo de trabajo para solución de problemas, el cual debe estar
conformado por un integrante de cada área. Cada participante hace sus aportaciones
sobre las causas que pueden estar originando el problema en el proceso de producción
o alguna anomalía en las máquinas. Una vez a la semana le dan seguimiento a este
procedimiento hasta llegar a la causa raíz del problema. Cuando encuentran la causa
raíz, cada uno sugiere acciones correctivas y las ponen en marcha para posteriormente
dar los resultados obtenidos.

Por otra parte, en nuestra empresa también se forman equipos multidisciplinarios,

cuando se empezará a desarrollar un nuevo proyecto para un producto nuevo. Esto se
da generalmente cuando se desarrolla el APQP (Advanced Product Quality Planning)
que es un marco de procedimientos y técnicas utilizadas para el desarrollo de productos
en la industria automotriz. En este tipo de actividades y proyectos participan integrantes
de cada una de las áreas, así como también las jefaturas de las mismas.

El trabajo en equipo dentro de F-M Anillos ha sido beneficioso para la planta y ha dado
buenos resultados, ya que gracias al trabajo en equipo se ha aumentado la eficiencia y
productividad de la planta, porque la integración de diferentes habilidades, capacidades,
actitudes, experiencias y puntos de vista significa que distintos aportes se
complementan y mejoran los resultados, así como también se toman las mejores
decisiones en el momento adecuado.

En cualquier empresa, pasar del trabajo individualista al trabajo en equipo, no sólo es

primordial para el éxito de la misma, sino también para el desarrollo tanto profesional
como personal de cada uno de los miembros que la conforman.

Sistema de Gestión de Calidad

“Un Sistema de Gestión de Calidad es un conjunto de elementos relacionados entre sí

bajo procesos de trabajo orientados en alcanzar la calidad de un producto o servicio.
Los elementos que componen un Sistema de Gestión de Calidad pueden ser los mismos
que para cualquier Sistema de Gestión, pero todo ellos enfocados en la calidad del
producto o del servicio con el que trabaje la organización” (González y Arciniegas (2015)
p. 10).

Las normas ISO se crearon con la finalidad de

ofrecer orientación, coordinación, simplificación y unificación de criterios a las
empresas y organizaciones con el objeto de reducir costes y aumentar la efectividad,
así como estandarizar las normas de productos y servicios para las organizaciones
internacionales.

La familia de las Normas ISO

Existen muchas normas ISO, éstas deben actualizarse periódicamente. Para una mayor
clasificación e identificación se agrupan por familias o series, cada una de ellas con una
nomenclatura específica.

Las tres categorías fundamentales son:

 Gestión de Calidad (serie ISO 9000): Normas enfocadas a homogeneizar los

estándares de calidad de los productos o servicios de las organizaciones públicas y
privadas, independientemente de su tamaño o actividad.
 Gestión del medio ambiente (serie ISO 14000): Suponen un instrumento muy
clarificador y eficaz para que las compañías puedan organizar todas sus actividades
 dentro de unos parámetros de respeto al entorno, cumpliendo con la legislación
vigente y dando respuesta a un mayor concienciación y exigencia de la sociedad.
 Gestión de riesgos y seguridad (norma ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 27001, ISO
22301 y otras): Normas y sistemas desarrollados con la finalidad de evitar o
minimizar los distintos riesgos relativos a las diferentes amenazas originadas por la
actividad empresarial.
 Gestión de responsabilidad social (norma ISO 26000): El enfoque de estas normas
es ayudar a la empresa a tener en todo momento un comportamiento transparente
y ético que forme parte indisoluble de su modelo general de gestión.

Etapas de la Normas ISO

 Análisis de la Situación Actual: En esta etapa se plantean algunas preguntas que

nos indicarán el estado actual de la empresa para poder planear la implantación.
 Mapeo de Procesos: se establecen y registran los procesos actuales de la
organización para tener una mejor visión de éstos y así conocer su interacción con
otros departamentos y áreas, para saber qué tipo de información fluye entre ellos.
 Documentación de Política y Plan de Calidad: es importante tener en cuenta que sin
un Plan y sin una Política de Calidad no se puede implementar un Sistema de
Gestión de Calidad.
 Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo: La documentación de los
procesos y procedimientos se llevan a cabo en esta etapa y es donde se plasma
todo lo que se hace, cómo se hace, los alcances y quienes son los responsables de
cada actividad
 Elaboración del Manual de Calidad: El Manual de Calidad es la descripción de la
norma ISO en los procesos de la empresa. Contiene todos los procedimientos
documentados de la organización en todos sus niveles.
 Capacitación: Esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa cambiar la
mentalidad del recurso humano hacia un cambio basado en normas y procesos
controlados
 Implementación: Una vez creado, desarrollado y estructurado todo lo anterior,
además de la capacitación al personal, llega la etapa de la implementación, en
donde se pone en marcha todo el sistema y el personal comienza con el uso de esta
herramienta.
 Primera Auditoria Interna: En un Sistema de Gestión de Calidad siempre debe de
haber revisiones a dicho sistema para ver cómo está operando, observar las fallas
para corregirlas y detectar oportunidades de mejora para el crecimiento del mismo.
 Revisión General: Debemos de hacer una revisión general de cómo está resultando
la implementación y de cómo está funcionando el nuevo sistema.
 Acciones Correctivas y Preventivas: Debemos generar las Acciones Correctivas y
Preventivas de los resultados de la primera auditoria interna y la revisión general,
para comenzar a trabajar sobre las observaciones y/o No Conformidades
encontradas en el Sistema de Gestión de Calidad.
 Procesos de Análisis y Mejora: En esta etapa tenemos que analizar los resultados
obtenidos durante las auditorias y las acciones correctivas implementadas y
completadas. De esta manera vamos a poder identificar que observaciones fueron
No Conformidades y que observaciones fueron Oportunidades de Mejora.
 Auditoria Externa: Al llegar a esta etapa del proceso ya debimos haber pasado por
una pre-auditoria externa por parte de un organismo externo
 Certificación: En caso de encontrar No Conformidades, el organismo auditor da un
plazo de 30 días para que la empresa trabaje sobre estas No Conformidades
solucionándolas desde la causa raíz.

Aplicación de un Sistema de Calidad en Federal Mogul Anillos

En la empresa estamos certificados en la Norma ISO 9001:2015 y en la Norma ISO

14000 porque es un requerimiento del cliente contar con esas certificaciones.

La forma de organizarnos para empezar a trabajar en la Normas ISO mencionadas

anteriormente fue primeramente dividir la planta en procesos, el Proceso de
Management (Gerente de Planta), Proceso de Calidad, Proceso de Recursos Humanos,
Proceso de Producción, Proceso de Ingeniería, Proceso de Logística y Proceso de IT.

Una vez hecha la división de la planta, cada una de las áreas tuvo que realizar todos y
cada uno de los mapeos de procesos, procedimientos o instrucciones, procesos de
análisis y mejora, acciones correctivas y preventivas, etc. que solicitaba la norma. Cabe
mencionar que la Política de Calidad tanto como el Manual de Calidad, entre otra
información, fue proporcionada por el Corporativo de Federal Mogul Powertrain, ya que
esa información es aplicable a todas las plantas de anillos a nivel mundial.

Posteriormente una vez que se contaba con toda la información solicitada, se realizó
una pre-auditoría primeramente donde se revisaba toda la información necesaria para
la certificación, se observaba como se estaba realizando y se detectaban las fallas para
poder corregirlas y buscaban oportunidades de mejora. Esta pre-auditoria interna nos
sirvió para ver cómo estábamos preparados ante la auditoria externa antes de la
certificación por parte del certificador.
Durante la auditoria externa oficial, se encontró una no conformidad en un procedimiento
del área de Recursos Humanos y el auditor nos dio un plazo de un mes para que se
trabajara sobre esa no conformidad. Se cerró la no conformidad a tiempo y la
certificación fue aprobada y el certificado fue enviado a la planta dos meses después.
Al implementar un sistema de gestión de calidad en planta Anillos, el principal buen
resultado que se tuvo fue que se mejoró la gestión de los procesos, ya que los jefes de
área junto con sus equipos de trabajo y el gerente de planta pudimos aprender qué
mejoras son necesarias en dentro de la empresa a través de un sistema de
documentación y análisis. Este es un procedimiento planificado e implementado, que
garantizará la toma de decisiones correctas para la planta y la eliminación de los riesgos
de cualquier error costoso. Otro resultado notorio fue que mejoró la organización interna,
al establecerse una comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos de
calidad establecidos.
Cabe hacer mención que gracias a las certificaciones que tenemos, logramos la
obtención de un nuevo cliente (Volkswagen) y un nuevo proyecto, ya que gracias al
cumplimiento de los estándares que un Sistema de Gestión de Calidad determina,
podemos ofrecer seguridad a nuestros clientes potenciales. La captación de éste nuevo
cliente se debe a la buena imagen que proyectamos, el hecho de que la organización
ofrezca productos de calidad, esto pasa por adoptar un Sistema de Gestión de Calidad
que avala los procedimientos llevados a cabo como el resultado del proceso productivo.
Por último, quiero mencionar que es de gran importancia implementar sistema de
calidad dentro de cualquier empresa, ya que ahora las empresas se enfrentan a un
crecimiento moderado y el sistema de gestión de la calidad posibilita esa
confianza aportando las bases que permitan mantener un crecimiento de ingresos a la
vez una reducción de costos y un aumento de la productividad.

Conclusión

Como conclusión quiero hacer mención que hoy en día las empresas se enfrentan a
mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos
principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales,
sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez
más competitivos las organizaciones recurren a diversas herramientas que les permitan
bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc.

Establecer una correcta estrategia competitiva es esencial para que la organización

pueda adaptarse a los cambios constantes del mercado, a las necesidades de los
clientes y alcance las metas marcadas. Por esta razón, se formulan las estrategias con
el objetivo de conseguir superar competitivamente a otras empresas de forma
sostenible en el tiempo y también para satisfacer las exigencias de un mercado cada
vez más competitivo y cambiante.

Por último, quiero hacer hincapié que en nuestra planta de anillos actualmente se están
capacitando a los empleados para que el próximo año (2019) se implemente el área de
Lean Manufacturing y de esta forma implementar nuevas herramientas de calidad y
mejora continua, así como también diferentes estrategias competitivas en la empresa.

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