CASO ACORN INDUSTRIES

¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

TEORÍA DE JEDO (1999)

El Director del proyecto debe poseer un conjunto de habilidades que, a la vez de

inspirar al equipo del proyecto, le permita ganar la confianza del cliente. Estas
habilidades, en general, son:

 Capacidad de liderazgo
 Capacidad para desarrollar a las personas
 Capacidad de comunicación
 Las habilidades interpersonales
 Capacidad para manejar el estrés
 Habilidades para resolver problemas
 Habilidades de gestión del tiempo

TEORÍA DE EL-SABAA (2001)

Un administrador eficaz debe desarrollar su propio estilo personal hacia la actividad

humana, para ser capaces de:

 Reconocer los sentimientos;

 Tener una actitud, que permita a través de la experiencia la reevaluar y
aprender
 Desarrollar la capacidad de entender lo que los demás, por sus acciones y
palabras, están tratando de comunicar
 Desarrollar la capacidad de comunicar con éxito sus ideas y actitudes a los
demás
TEORÍA DE PETTERSEN (1991)

Los factores para la selección de los directores de proyectos son:

 Solución de problemas
 Administración
 Supervisión y gestión del equipo del proyecto
 Relaciones interpersonales
 Cualidades personales

TEORÍA DE THAMHAIN (1991)

El líder del proyecto necesita tres tipos de habilidades:

 Habilidades de liderazgo:
o Gestión en un entorno de trabajo no estructurado
o Mantener la claridad de la dirección de la gestión
o Definir objetivos claros
o Comprensión de la organización
o Motivar personas
o Manejo de conflictos
o Comprensión de las necesidades profesionales
o Creación de implicación personal en todos los niveles
o Comunicación, escrita y oral
o Solución de problemas
o Toma de decisiones en grupo
o Equipos multidisciplinarios
o Construcción de equipos
o Mantener la credibilidad
o Mantener la visibilidad
o Obtener el apoyo y compromiso de la alta dirección
o Ser orientado a la acción, Ser emprendedor
 o Sembrar compromiso
o Construcción de Imagen

 Habilidades técnicas:
o Acorde con el negocio y las características de los entregables.
 Habilidades administrativas:
o Planificación y organización de programas multifuncionales
o Atraer y mantener a gente de calidad
o Estimar y negociar recursos
o Trabajar con otras organizaciones
o Medición del clima laboral, el progreso y el rendimiento
o Programación de actividades multidisciplinarias
o Comprender las políticas y procedimientos de operación
o Delegar con eficacia
o Comunicarse con eficacia, oralmente y por escrito
o Gestionar el cambio

TEORÍA DE POSNER (1987)

Las habilidades que se necesitan para ser un buen gestor de proyectos son:

 Habilidades para Comunicar: escuchar y persuadir

 Habilidades para organizar: la planificación, la fijación de objetivos y análisis
 Habilidades de trabajo en equipo: empatía, motivación y espíritu de cuerpo
 Habilidades de liderazgo: ser ejemplo, energizar, conservar la visión, delegar
con autoridad y mantener el optimismo.
 Habilidades de confrontación: flexibilidad, creatividad, paciencia, persistencia
 Habilidades tecnológicas: experiencia y conocimiento del proyecto

TOP TEN DE LAS COMPETENCIAS CLAVE

De todas las teorías anteriores, una selección que bien podría llamarse el “TOP
TEN” de las competencias clave de un Director de Proyectos:
 Capacidad de liderazgo
 Habilidades interpersonales
 Habilidades para resolver problemas
 Habilidades para organizar: la planificación, la fijación de objetivos y
análisis
 Habilidades de confrontación: flexibilidad, creatividad, paciencia,
persistencia
 Habilidades de trabajo en equipo: empatía, motivación y espíritu de cuerpo
 Medir del clima laboral, el progreso y el rendimiento
 Comunicarse con eficacia, oralmente y por escrito
 Delegar con eficacia
 Gestionar el cambio

Esta selección se basa en que las coincidencias de las teorías planteadas, la

similitud de las mismas y la experiencia propia relacionada con éxito y fracaso.

Teniendo en mente todas estas teorías y recordando a Ralph, es evidente que un

manejo adecuado de la situación podría haber resultado en dos propósitos: mejorar
nuestra puntualidad y generar un ambiente adecuado para la reunión en donde tanto
nosotros como clientes y ellos como contratistas trabajáramos con sinergia para
corregir los desvíos en conjunto, como equipo y nunca como contrapartes.

El no saber hacer una realimentación adecuada, de parte de Ralph, y la poca

disposición para gestionar conflictos de nuestro lado, generó esa desagradable
situación, que fácil se hubiese evitado con el manejo de algunas de las herramientas
blandas aquí descritas.

LA TÉCNICA DEL SANDWICH

Las buenas prácticas en la realimentación sobre conductas no deseadas, implican

seguir unas sencillas guías entre las cuales están:
 Hágalo en privado
 La primera rebanada de pan: Comience con algo positivo acerca de la situación
en cuestión
 La lechuga: Resalte las fortalezas de la persona
 Los tomates: Haga cumplidos, haga saber que usted valora las fortalezas de la
persona.
 La carne o el Jamón del sándwich: Haga la crítica, refiérase al hecho, no a la
persona. “Duro con el problema y suave con la persona”
 La tocineta: Recuérdele a la persona sus fortalezas, manifieste la esperanza de
que será capaz de superar la situación y/o modificar el comportamiento.
 La segunda rebanada del pan: Dé las gracias, ofrezca apoyo en las áreas de
mejora, obtenga el compromiso de mejoramiento y deje un ambiente positivo
 Haga seguimiento para verificar sí la conducta fue modificada. En caso
positivo, dé el reconocimiento. Sí se presentan desvíos, quizás no se haya
encontrado la causa raíz y se debe empezar de nuevo.

Finalmente, se debe tener en cuenta que la verdadera razón de ser de los proyectos
es llegar a un estado superior, mejorar, solucionar, y es paradójico que para llegar
a lograrlo, generemos situaciones innecesarias en las que resulten enemistades o
personas maltratadas. Nunca quisiera actitudes como las de Ralph en aquella
oportunidad, pero hay que estar alerta, teniendo siempre en mente el proyecto, sus
objetivos, pero también, el lado humano del proyecto.

Tal como lo dice el mensaje de Jesús en cuanto a amar es servir y ser servidor de
todos, en Flp 2,4-7, sin una actitud sincera de humildad ante los demás, nunca
podremos servirnos unos a otros. La humildad se demuestra entregándose cada
uno al servicio de los demás, según sus propias posibilidades. Y al mismo tiempo,
aceptando la ayuda de los otros en todo lo que uno necesita. Humildad es servicio
mutuo. Es dar a Dios y a los demás la verdad de todo lo que uno ha recibido de Dios
y de los demás. Es colocarse cada uno en su sitio, todos sirviendo a todos, Mt 20,25-
28, concepto que se refuerza en Juan 13: 13-17 y finaliza: “Pues bien, ahora que
saben estas cosas, serán felices sí las ponen en práctica.”
BIBLIOGRAFÍA

PMI. (2013). Managing Change In Organizations: A Practice Guide. PMI.

Pennsylvania, USA.
PMI. (2013). Project Management Body Of Knowledge (PMBOK). (5th. Ed).
Pennsylvania, USA.
PMI. (2007). Project Manager Competency Development Framework. Second
Edition. Pennsylvania, USA.
PMI. (2007). The Human Side Of Project Management: Leadership Skills, de Qian
Shi, Phd And Jianguo Chen, PHD. Pennsylvania, USA.
Sandwich Feedback: 8 Tips to Giving Employees Feedback. Consultado el 6 de Julio
de 2014. Disponible en: http://www.theprojectbox.us/2013/06/sandwich-feedback-8-
tips-to-giving-employees-feedback/
Verma, V. (1996). The Human Aspects of Project Management, Human Resource
Skills Project Manager. PMI. Pennsylvania, USA.

Como podemos observar el director de proyectos debe poseer un conjunto de habilidades

y destrezas, todas son parte importante para que un director de proyecto actúe de forma
eficiente y altamente capaz de afrontar y resolver problemas, en el caso de ACORN
INDUTRIES el nuevo director de proyectos para mi punto de vista la competencia central
que debe poseer es de GENERAR CAMBIOS y unos de cambios principales es de cambiar
de filosofía corporativa ya que la empresa se encuentra en un periodo estático sin visión
estratégica al futuro, los directivos se enfocaron en cumplir objetivos anuales y no se
preocupaban de un crecimiento organizacional y esto conlleva que las interrelaciones entre
departamentos de desarrollo e investigación con el departamento de ingeniería sean
inexistentes.
¿Como una organización como ACORN fue afectada en un proceso de dirección
estratégica a nivel general, a partir de una estructuración de división/dirección de
proyectos independientes.?

De acuerdo con el director de Acorn Industries, haber ganado las licitaciones se produjo
gracias al esfuerzo de la división de mercadeo, el éxito del departamento de marketing en
la licitación se fundamentó en tres factores:

 Saber exactamente que quiere el consumidor

 Saber exactamente lo que el mercado necesita
 Saber exactamente que hace la competencia y adonde se dirige.

En 1996 Acorn gano licitaciones con el gobierno, estos contratos durarían entre 7 a 10 años,
este crecimiento, especialmente en la contratación estatal, la organización fue forzada en
1997 cambiar su dirección general, contratando a un individuo que tenía gran experiencia
en gestión administrativa y que había trabajado en investigación y desarrollo.

Con la contratación de un director altamente capacitado para el cargo, los problemas de la

antigua gerencia se fueron dando soluciones y una de estas fue la creación de la oficina de
administración de proyectos bajo la tutela del director general.

¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y el

departamento de proyectos?

En un Proyecto con muchas actividades diferentes, procesos y disciplinas, pueden ocurrir conflictos
cuando los diferentes Stakeholders y Equipos del Proyecto encuentren dificultades con la
interrelación de sus actividades.

Cuando distintos Stakeholders y Equipos de un Proyecto encuentran dificultades en la inter-relación

de sus actividades y cuyas actividades de trabajo, trabajo dedicado o prioridades de trabajo son
distintas de las de otros, pero directamente afectadas por ellos, se hace necesaria una intervención
adicional de Gestión de Interfaz de Proyectos. Esto es especialmente aplicable a Stakeholders
externos del proyecto tales como suministradores, consultores de diseños, contratistas,
administraciones públicas….

La función de Gestión de Interfaz de Proyecto es aglutinar estas actividades y dirigirlas con el fin de
despejar el bloqueo en el Proyecto.

Esta Gestión de Interfaz de Proyectos requiere habilidades a nivel de Gestión, Negociación,

Administración y Humanas así como un entendimiento de los asuntos a tratar.

http://www.olenpro.com/es/interface-project-management/

La interface de un proyecto se centra en tratar los conflictos y bloqueos que puedan surgir en las
actividades de la parte interesada durante un proyecto, como en el caso de ACORN que estableció
oficinas en Chicago y Washington para monitorear las tendencias del departamento de defensa de
estados unidos y hacer lobby (presión dentro del departamento) dentro del gobierno. Fue durante
esta época que ACORN fue consistente de la necesidad de un director de proyectos se involucrara
con las propuestas de licitación. se quería que exista una combinación de experiencia y conocimiento
entre el director de proyectos y marketing.

De acuerdo con Chris Banks, empezaron a dar cuenta que el departamento de marketing no podía
excluir otros factores dentro de la organización cuando se trabaja con licitaciones, cuando la
dirección de proyectos llego ha ser una realidad se dieron cuenta que la dirección de proyectos debe
ser incluida en todas las fase del proceso de licitación, por tal razón se genero una interface entre el
departamento de marketing y el departamento de proyectos.