Completo Dipafex

DIAGNOSTICO INTEGRAL DE LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA
“DIPAFEX”
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
En el año 1990 surge la idea de fundar una fábrica que produzca cerámica
artesanalmente en potosí por parte de una sociedad de los hermanos Jesus
(Felix Jesus y Jose Jesus) bajo la denominación de Carlos V, por diferencias
dichos socios en el mismo año decidieron disolver la sociedad, por el año 1991
Félix Jesús Villegas quien era participe de dicha sociedad, teniendo recursos de
su antigua sociedad, decide empezar desde cero e iniciar un emprendimiento
pero esta vez de forma independiente, naciendo DIPAFEX nombrado de esta
manera en honor a sus hijos” son las palabras vertidas por la Administradora de
DIPAFEX María de los Ángeles Jesús en la guía de entrevista pregunta Nro. 1.
“Legalmente constituida DIPAFEX se fundó el 9 de septiembre de1993 en la

ciudad de Potosí inscrita como empresa de tipo unipersonal”1. Dentro de la guía
de entrevista la Administradora de en la pregunta Nro. 1 menciona: de la mano
del Gerente propietario Félix Jesús Villegas y algunos trabajadores se
ensambló una fábrica artesanal con la construcción de maquinaria de producción
elaborada por ellos en base a catálogos y libros, en ese entonces se contaba
con un pequeño terreno que abarcaba solo el horno, existían muchas
deficiencias además que el ambiente no era el óptimo para la elaboración del
ladrillo teniendo un proceso productivo muy largo con una producción de
aproximadamente 1000 piezas por semana que muchas veces no tenían la
calidad adecuada.
La Fábrica Cerámica Roja DIPAFEX en la gestión 2009 contaba con maquinaria

artesanal produciendo ladrillos en cantidades pequeñas semanalmente, es así
que de la mano del Gerente técnico productivo Pablo Guillermo Jesús L. se
“realizó un estudio técnico para mejorar la planta con la implementación e
inversión de nueva maquinaria y equipo industrial brasilera actualizada de la
línea VERDES que en definitiva incremento la capacidad de producción de la
planta en la gestión 2010 obteniendo buenos resultados en comparación a
1
Álvarez P. Estrategia de distribución comercial para la fábrica de cerámica roja “DIPAFEX” (Trabajo
dirigido de licenciatura). Potosí, Bolivia; 2015.
gestiones pasadas”2, dándole una nueva cara a la fábrica dejando de lado
totalmente lo artesanal, llegando a consolidarse como una fábrica semi-
industrial.
Un aspecto importante a tomar en cuenta es que “hasta mediados de la gestión

2012 en cuanto se refiere a la maquinaria sólo se trabajaba con el 60% de su
capacidad, con transcurrir del tiempo tanto la imagen como la calidad del
producto se iba mejorando llegando de esta manera a tener más demanda del
producto, es aquí donde se realizan las mejoras de modernización y el
mantenimiento integral de toda la planta para poder subsanar problemas
menores de producto y de tiempo. La eficacia en la reducción de tiempo y la
mejora de la maquinaria para compresión del aire del producto logra producir
hasta un 80% de su capacidad produciendo productos con mayor garantía”3.
“Las actividades principales de la Fabrica Cerámica Roja DIPAFEX, son la

fabricación y comercialización de productos cerámicos de la línea roja, en
diferentes modelos”4, es decir está dedicada al rubro de la Cerámica Roja,
elaborando varios de los materiales más utilizados para la construcción de
viviendas y otros de su tipo a nivel nacional; es la primera en impulsar la
innovación en la actividad de manera semi-industrializada, de esta manera forja
un gran aporte al desarrollo productivo de la ciudad de Potosí. “La Fábrica de
Cerámica Roja DIPAFEX contribuye con toda la capacidad operacional sujeta a
la estructura e infraestructura y mejora la productividad para satisfacer la
creciente demanda del mercado al cual se dirige”5.
En la guía de entrevista realizada al Gerente Técnico productivo en la indica:

Nuestra actividad empresarial está dirigida principalmente a la producción de
distintos tipos de cerámica roja y a la venta de los mismos, lo que se pretende
es satisfacer la necesidad de material de construcción en la ciudad de Potosí.
2
Jesús P. Mejoras Tecnológicas para la planta de fabricación de la Cerámica Roja DIPAFEX (Proyecto de
grado de Ingeniería Industrial). Cochabamba, Bolivia; 2007.
3
Villegas S. Estrategia de Apalancamiento total para el incremento de la rentabilidad en la fábrica de
cerámica roja DIPAFEX (Tesis Para Optar a Licenciatura en Contabilidad y Finanzas). Potosí, Bolivia; 2012.
4
Universidad Autónoma Tomas Frías (UATF).Convenio Interinstitucional suscrito entre DIPAFEX y la
UATF, Bolivia; 2014.
5
Ibíd.5, Pág. 1.
Realizando un análisis podemos mencionar que La Fábrica de Cerámica Roja
DIPAFEX efectúa su actividad empresarial en la producción y comercialización
de productos de cerámica roja estructural, con esta actividad, su deseo es
contribuir al desarrollo de la ciudad de Potosí, pues la empresa siente una gran
responsabilidad con el progreso de la misma.
2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
El presente trabajo desarrollará en La Cerámica Roja DIPAFEX “es una
empresa industrial privada potosina, manufacturera de tamaño mediano que se
desenvuelve en el ámbito regional (Departamento de Potosí), dedicada a la
elaboración de productos de cerámica roja estructural (diferentes tipos
ladrillos, tejas y complementos) para llegar al consumidor final y satisfacer la
demanda potosina existente”6, DIPAFEX impulsa e innova la actividad productiva
contando, con maquinaria industrial para la elaboración de productos de
cerámica roja estructural, de esta manera forja un gran aporte al desarrollo
económico - social de nuestro departamento.
Según la inscripción y la constitución legal del NIT de la empresa:
Nombre/ Razón Social: CERÁMICA ROJA “DI.PA.FEX.”

NIT: 1332219016
Domicilio Fiscal: Av. Litoral Nro. 513 Zona San Roque
Dependencia:
Planta Industrial: Comunidad de Karachi pampa a 5 km de la ciudad
de Potosí
Gerente Propietario: Félix Octavio Jesús Villegas

Representante legal: Ing. Pablo Guillermo Jesús L.
Teléfonos: Telf.: 6263909
Telf.: 6262240
Cel.: 75720022
E-mail: Ceramicadipafex@hotmail.com
También en Facebook…… Cerámica Roja Dipafex.
3. ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
6
Álvarez P. Estrategia de distribución comercial para la fábrica de cerámica roja “DIPAFEX” (Trabajo
dirigido de licenciatura). Potosí, Bolivia; 2015.
“El análisis organizacional se realiza dentro de un campo del conocimiento
humano extremadamente sensible a ciertas características de las
organizaciones y de su entorno. Por tanto, es una disciplina que depende de las
contingencias y las situaciones, así como de la mentalidad que existe en cada
organización y de la estructura organizacional que se adopte como plataforma
para las decisiones y las operaciones. Además, también está influida por el
contexto ambiental, el negocio de la organización, sus procesos internos, el
capital intelectual involucrado e innumerables variables importantes más. Y
depende en gran medida de las personas que participan en cada organización.
El tema es fundamental para aquel que quiera participar directa o indirectamente
en una organización, ya sea como miembro, cliente, proveedor, dirigente,
investigador, consultor, analista o admirador, pues quien tiene que hacer
negocios, asociarse, desarrollar relaciones o actividades con las organizaciones
debe conocerlas bien. Es importante conocer cómo son y cómo funcionan las
organizaciones para entender sus manifestaciones, características y,
consecuentemente, sus éxitos y fracasos. Aun cuando éstas sean valuadas en
el ámbito financiero por medio de indicadores contables y cuantitativos, que
tratan de explicar sus resultados financieros y operaciones mercantiles, es
necesario conocer más a fondo su vida para tener una idea de su tremendo
potencial en el mundo moderno”.7
En este sentido el grupo realizara un análisis de toda la empresa de Cerámica
Roja “DIPAFEX”, porque es muy necesario para el funcionamiento de la empresa
de manera adecuada y eficiente.
3.1. MISIÓN – VISIÓN – VALORES
MISION.- “Misión organizacional es la declaración del propósito y el alcance de
la empresa en términos del producto y del mercado. La misión define el papel de
la organización dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su razón
de ser y de existir. La misión de la organización está definida en términos de la
satisfacción de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple
producto o servicio”.8
La Cerámica Roja DIPAFEX presenta la siguiente misión expuesta: “Somos
una empresa íntegramente potosina dedicada a la fabricación y comercialización
de ladrillos, garantizando la más alta calidad y resistencia, así como la máxima
satisfacción de nuestros clientes, proveedores, empleados y rentabilidad de la
empresa, buscamos el más alto grado de equilibrio entre el desarrollo de la
actividad productiva y el impacto ambiental que esta representa proporcionando
al cliente producto que satisfaga sus demandas a precios accesibles”9.
7
Chiavenato Idalberto “Administración de recursos humanos” 8va Ed, pág. 6-7
8
Chiavenato Idalberto “Administración de recursos humanos” 8va Ed, pág. 20
9
Ibíd.7, Pág. 100
La guía de entrevista demuestra según palabras vertidas por la administradora
en la pregunta Nro. 3 que la misión de DIPAFEX: está enfocada a proporcionar
productos de cerámica roja estructural, fabricando y comercializando los mismos
con un grado de calidad confiable al precio más accesible para el mercado local.
Se debe analizar que la empresa hace hincapié al decir que está dedicada a la
fabricación y comercialización, es decir, estas dos atañen su forma de ser, si
bien el presente trabajo deberá tener muy en cuenta actividades de este tipo, se
debe hacer una contraposición a la declaración de misión actual de la empresa,
pues gracias a esta filosofía se ha venido relevando otras áreas sobre todo
administrativas las cuales son necesarias desarrollar, para el crecimiento
positivo de la empresa, siendo este aspecto el de interés para el presente trabajo.
VISION. “La visión organizacional, o visión del negocio, se refiere a aquello que
la organización desea ser en el futuro. La visión es muy inspiradora y explica por
qué diariamente las personas dedican la mayor parte de su tiempo al éxito de su
organización. Cuanto más vinculada esté la visión del negocio con los intereses
de sus socios, tanto más podrá la organización cumplir con sus propósitos”.10
La visión que tiene la empresa DIPAFEX está enmarcada en los siguientes
términos: “Ser líderes en nuestro departamento en la fabricación y
comercialización de productos cerámicos industrializados impulsando la
innovación de la actividad productiva y de construcción, brindando oportunidad
de desarrollo y satisfacción de los habitantes, hacia un fortalecimiento de mejorar
el impacto de la calidad de vida y medio ambiente” 11.
Según palabras vertidas en la Guía de entrevista pregunta Nro, realizada tanto

al Gerente técnico productivo como a la Administradora de la institución se
recopilo la siguiente información: la empresa desea crecer en el ámbito local,
llegar a expandir sus servicios y productos con el afán de poder cubrir todas las
necesidades referentes a construcción de la comunidad potosina.
Es necesario analizar tanto la visión expresada por DIPAFEX y en la guía de

entrevista, donde se puede especificar que no se tiene una visión con ambición
10
11
para el crecimiento paulatino de la fábrica en algún mercado que no sea el local,
que si bien desea consolidarse a en la ciudad de Potosí, no está logrando
consolidarse en la mente del comprador, en síntesis, sus planes a largo plazo no
están bien definidos además que la empresa debería impulsar en innovación tal
como su visión menciona, para ser un referente importante en el medio potosino..
VALORES.- “Los valores de una compañía establecen la forma en que los

administradores y empleados deben conducirse, cómo deben hacer negocios y
el tipo de organización que deben construir a fin de ayudar a que la compañía
logre su misión. En la medida en que ayuden a impulsar y dar forma al
comportamiento dentro de la empresa, los valores se consideran la base de la
cultura organizacional de una compañía: el conjunto de valores, normas y
estándares que controlan la forma en que los empleados trabajan para alcanzar
la misión y metas de una organización. Normalmente, la cultura de una
organización se considera una fuente importante de su ventaja competitiva.”12
• Adaptabilidad: Capacidad para avenirse a circunstancias o condiciones de

mercado cambiante en forma ágil.
• Responsabilidad: Obligación moral que asume el empleado en el cumplimiento

de sus tareas.
• Compromiso: Identificación con la empresa, valor que va más allá de la

responsabilidad propia de la tarea.
• Identidad: Identificar a Dipafex con la fabricación de ladrillos cerámicos.

• Iniciativa: Persona que genera ideas nuevas que agregan valor a la tarea y la
hacen más eficiente.
• Comunicación: Capacidad para transmitir datos e información a las distintas

áreas para la toma de decisiones adecuadas.
12
Charles W. L. Hill, Gareth R, Jones “Administración estrategica” 8va Ed. Pág. 14
Realizando un diagnóstico de la Misión, Visión y valores de la empresa de
Cerámica Roja “DIPAFEX” Se evidencia que se necesita realizar un análisis para
el cual se plante el siguiente cuadro.
CUADRO NRO 1
Comp 1.a 1.b 1.c 2 3 4 5 6 7 8

onent
es
Variab Grup Necesid Tecnol Merca Futuro Ventaja Princip Preocu Preocu Objetiv
les o de ades ogía , do desea Competi ios y pación pación os
Client Que Funcio (geogr do tiva, Valore por por princip
e satisfac nes áfico) Lideraz s de La implica asunto ales a
en go Organi dos s largo
Estratég zación interno sociale plazo.
ico s. s,
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SI/NO SI SI SI SI SI SI/NO NO NO SI SI
ANÁLISIS: Analizando la misión de la fábrica Cerámica Roja DIPAFEX fabrica

ladrillos para satisfacer las necesidades de los consumidores con los precios
accesibles y productos garantizados.
La fábrica Cerámica Roja DIPAFEX No tiene una ventaja competitiva clara frente
a las demás empresas ladrilleras pero si aplica el liderazgo estratégico para
ofrecer mejores productos que la competencia: los valores que se debe aplicar
en esta empresa.
3.2. OBJETIVOS.-
“La organización constituye un conjunto de elementos que tienen como finalidad
cumplir un objetivo de acuerdo con un plan. En esta definición hay tres puntos
básicos. Primero, hay un propósito u objetivo para el que está proyectado el
sistema. Segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elementos.
Tercero las entradas de información, energía y materiales se emplean para que
el sistema pueda funcionar.”13
El objetivo general de La Fábrica Cerámica Roja DIPAFEX es: “Contribuir con

toda la capacidad operacional sujetas a la estructura e infraestructura a mejorar
la productividad y satisfacer la creciente demanda a través de mecanismos que
permitan tomar acciones tácticas de fortalecimiento para mejorar el nivel de
servicio acompañada de valor para el crecimiento económico”14.
El Objetivo plasmado por la Cerámica Roja DIPAFEX mencionado por el

Gerente técnico productivo Pablo Guillermo Jesús L. según guía de
entrevista pregunta, indica que DIPAFEX se enfoca en su integridad a mejorar
su capacidad operacional de la fábrica, para producir mejor calidad de producto
al menor tiempo posible, acompañando este principal con los servicios que sean
necesarios para satisfacer la demanda existente del producto con una variedad
de ladrillos, tejas y complementos distinguidos.
Se debe puntualizar que en este afán ha ido descuidando las demás funciones
que la atañen, es decir, no ha ido cumpliendo lo referente a tomar acciones
tácticas de fortalecimiento para mejorar el nivel de servicio además que si
bien está logrando relativamente satisfacer la demanda local, no está logrando
ser un referente regional, y del mismo modo, se logra reconocer que no existe
una ambición de expandirse y crecer a nivel departamental queriendo desarrollar
sus actividades en el ámbito local.
Según la teoría del autor se realizó un diagnostico critico en el cual se llegó a la

conclusión de que los objetivos tiene que ser más claros y concretos para el cual
se propone lo siguientes objetivos según la observación y la entrevista realizada:
Objetivo estratégico 1
Desarrollar distintos y novedosos tipos de diseños de ladrillos, cerámica y tejas

coloniales, al servicio de la sociedad potosina.
13
14
Establecer las condiciones para que por la contabilidad, puntualidad,
responsabilidad y servicio de nuestra empresa, manteniendo optima relación con
nuestros clientes, creando beneficios mutuos y aumentando nuestras
perspectivas de rentabilidad.
Ser factor preponderante en el desarrollo de la capacidad técnica y humana de

nuestro personal, aportando a nuestra empresa, y a la sociedad en conjunto un
mejoramiento continuo de nuestros empleados.
OBJETIVOS INSTITUCIONALES DE EMPRESA DE CERAMICA ROJA

“DIPAFEX”
Para la concreción de los objetivos estratégicos, se han planteado 10 objetivos

institucionales, los cuales a su vez serán la guía del accionar de las diferentes
áreas, departamentos y Divisiones, siempre en el marco de ofrecer los mejores
productos y de la mejor calidad posible.
Objetivo Institucional 1
Gestionar eficientemente los recursos financieros propios y financiamiento

externo, para garantizar calidad en los productos que ofrece y de los proyectos
que respondan a la demanda permanente de la población.
Atender de manera oportuna, eficiente y adecuadamente, los requerimientos de
los clientes dentro del marco de la prestación de servicio de los productos.
Fortalecer la Responsabilidad Social Empresarial.
Intensificar la mejora de las destrezas y capacidades del personal de la Empresa,
para una gestión eficaz, eficiente, transparente y con sensibilidad social.
Aplicar tecnología de punta, con el propósito de lograr una gestión eficaz,
eficiente y altamente productiva.
Implementar normativa y reglamento que permitan contar con procesos
oportunos, eficientes y transparentes bajo un esquema de gestión de calidad.
OBJETIVOS FUNCIONALES DE LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA

“DIPAFEX”
La gerencia y las diferentes áreas de la empresa definió los objetivos

institucionales, los cuales reflejan el trabajo de cada área o departamento deberá
realizar durante la gestión 2017 para coadyuvar al cumplimiento de las metas
institucionales.
Los cuales han realizado un análisis de los requerimientos que se necesitan para
lograr cumplir con sus operaciones.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES POR GERENCIA

En cuanto a la descripción de las actividades de las diferentes áreas se tiende a
desglosar lo siguiente:
3.3. POLÍTICAS
“Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada
por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las
normas y responsabilidades de cada área de la organización.”15
Políticas que tiene la empresa de Cerámica Roja “DIPAFEX” es compromete a

alcanzar la mejora continua estableciendo metas y objetivos aplicables a sus
procesos, productos y servicios en el marco de la misión, visión y valores de la
empresa y se compromete a concientizar y capacitar a todos los niveles del
personal para lograr:
15
https://www.gestiopolis.com/politica-organizacional-concepto-y-esquema-en-la-empresa/
Capacidad para adecuarse a circunstancias o condiciones cambiantes de
mercado en forma ágil.
Responsabilidad de los empleados e identificación del personal con la empresa

más allá de las tareas, creando el compromiso de todos con los objetivos
establecidos.
Identificar a la empresa como líder en el mercado de la fabricación de ladrillos

cerámicos.
Promover en todos los niveles del personal la iniciativa y la generación de ideas

que agreguen valor y hagan eficientes las tareas, desarrollando todas las
actividades en un entorno de trabajo seguro.
Desarrollar canales de comunicación que permitan transmitir datos y

transformarlos en información difundiendo los mismos a todas las áreas de la
empresa, para la toma de decisiones adecuadas y oportunas que propendan a
la mejora continua.
Cumplir con las normas de la empresa, la legislación vigente y toda

reglamentación a la que la empresa adhiera.
Optimizar el uso de energía y todo recurso no renovable enfatizando un enfoque

hacia el reciclaje siempre que sea posible.
Asegurar la aplicación de ésta política en la comunidad que nos hospeda.
Alinear a los proveedores y clientes con ésta política.
Esta política es comunicada por la Dirección a todos los integrantes de la

empresa, a proveedores y clientes y se revisará en forma sistemática para
verificar que es efectiva para lograr los objetivos propuestos.
Las Políticas de la empresa están acorde a las exigencias que indican los
diferentes autores, y con la realidad de la empresa y las exigencias de la
sociedad potosina.
3.4. PLAN ESTRATÉGICO
“Es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir para
cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Entonces ofrece el
diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque este futuro sea
imprevisible. El plan estratégico define también las acciones necesarias para
lograr ese futuro”.16
Mediante entrevista realizada a Administración de Planta se pudo evidenciar que

la empresa de Cerámica Roja “DIPAFEX”, no cuenta con la elaboración de
documentos administrativos tales como plan estratégico institucional, ya que se
evidenció que Gerencia General se encuentra en la ciudad de Cochabamba, y
los administrativos tampoco se preocupan para realizarlo debido a que no hay
nadie que les exija como en las empresas públicas.
PLÁN ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA “DIPAFEX”
Según entrevista realizada a Administración de planta (Anexo N° ), se evidenció

que TEISA, realiza una actividad productiva en base a pedidos de clientes, sin
embargo para llevar a cabo dicha programación de producción solo y
exclusivamente se basa en formularios de pedido, lo mismo para adquirir materia
prima lo realiza en base a requerimientos y control de inventarios, ya que
abastece constantemente su almacén pero no presupuesta ni realiza Plan
Estratégico Institucional, ya que Gerencia General quien debería asumir y
ejecutar las mismas no se encuentra trabajando.
3.5. PLAN OPERATIVO ANUAL
“Es un documento en el cual los responsables de una organización (ya sea una
empresa, una institución o una oficina gubernamental) establecen los objetivos
que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir”.17
16
HILTON W, Ronald, “introducción a la Administración Presupuestaria” editorial Mc Graw Hill, ISBN,
1991, pág. 178.
17
HILTON W, Ronald, 2002.
Así mismo, la empresa al encontrar carencia dentro de la elaboración de
documentos administrativos de igual manera mediante entrevista realizada se
constató la no elaboración de Plan Operativo Anual (POA).
PLAN OPERATIVO ANUAL EN EMPRESA DE TEXTILES Y ENVASES

INDUSTRIALES BOLIVIANOS TEISA
Según entrevista realizada a la Administradora (Anexo N°), de “DIPAFEX” no

cuenta con la elaboración de Plan Operativo Anual por tanto desconoce con
cabalidad su planeación adecuada de planes, proyectos y programas, lo que se
convierte en una debilidad que posteriormente podría ocasionar fallas en
asignación de recursos para ciertas actividades, por tanto se propone la
elaboración de POA para la empresa de la siguiente manera:
ANALISIS DEL PLAN OPERATIVO ANUAL DE TEISA 2017

(DIAGNOSTICADO)
En principio vale mencionar que la empresa de Cerámica Roja “DIPAFEX” no

cuenta con un Plan Operativo Anual debido a la falta de un encargado de
elaborar la misma, en si la empresa sufre de varias falencias quizá esto debido
a que a cargo de la empresa esta una persona con profesión de Contadora la
cual desconoce de estos factores que requiere la empresa y las mismas que
atañen a la empresa para su buen funcionamiento eficiente y eficaz.
De esta manera al ver la necesidad de elabora un POA para la empresa

“DIPAFEX” se propuso un posible Plan Operativo Anual para la gestión 2017 de
acuerdo a procedimientos de elaboración de la misma y enfocándonos en la
parte financiera y Gerencial las cuales son necesarios para la elaboración del
POA
3.6. PRESUPUESTO
“ Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos

financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia”.18
PRESUPUESTO EN LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA “DIPAFEX”
Según entrevista realizada a la Administración de Planta se observó que la

empresa no elabora Presupuesto, por mismas razones que Gerencia no se
encuentra en la Central sino en otro departamento, siendo que a cargo de la
empresa se encuentra una profesional en Contabilidad.
Por tanto se propone un modelo de elaboración de Presupuesto Diagnosticado

en base al último Estado de Resultados (Anexo N°), proporcionado que
corresponde a la gestión 2016.
PRESUPUESTO
EMPRESA DE CERAMICA ROJA DIPAFEX
GESTIÓN 2015
(Expresado en Bolivianos)
DIAGNÓSTICADO
INGRESOS
INGRESOS IMPORTE PERIODICIDAD TOTAL %
(Ventas) ANUAL
LADRILLOS 608.000,00 Mensual 7.296.000,00 66%
TEJAS 126.000,00 Mensual 1.512.000,00 13.72%
COLONIALES
CERAMICA 184.500,00 Mensual 2.214.000,00 20.09%

TOTAL 918.500,00 - 11.022.000,00 100%
INGRESOS
GASTOS
EGRESOS IMPORTE
PERIODICIDAD TOTAL %
ANUAL
Materia Prima 364.466,67 Mensual 4.373.600,00 57,66%
Costos Indirectos 9.733,23 Mensual 116.798,75 1.54%
Fabricación
18
HILTON W, Ronald. 2002. 234.
Aguinaldos 9.686,86 Mensual 116.242,33 1.53%
Aportes y 19.560,56 Mensual 234.726,72 3.09%
Retenciones
Servicios Básicos 936,00 Mensual 11.232,00 0.15%
Depreciaciones 31.174,61 Mensual 374.095,36 4.93%
Previsión para 9.751,01 Mensual 117.012,18 1.54%
Indemnizaciones
Materiales de oficina 1.278,55 Mensual 15.342,60 0.20%
Lubricantes y 26.882,25 Mensual 321.867,00 4.24%
combustibles
Gastos no 16.530,65 Mensual 198.367,79 2.61%
deducibles
Otros gastos 41.404,21 Mensual 496.850,50 6,55%
TOTAL 632.125,35 - 7.585.504,23 100%
Fuente: elaboración de grupo
3.6.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO
“Toda empresa pública o privada requiere de Recursos Financieros (capital),

para realizar sus actividades, desarrollar sus funciones actuales o ampliarlas, así
como el inicio de nuevos proyectos que impliquen inversión”.19
La principal fuente de financiamiento de la Empresa TEISA está compuesta por

financiamiento propio, es una empresa familiar la cual cubre su producción,
obligaciones y demás gastos con el valor de sus activos, acciones y rendimiento
de utilidad.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA

DIPAFEX
La empresa DIPAFEX no cuenta con financiamientos externos ni de ninguna

índole ya que la misma cuenta con Capital propio por tanto no hay necesidad de
buscar financiamiento, es decir el capital accionario, ingreso por ventas y
utilidades le permiten realizar su producción al cumplimiento de los pedidos de
los diferentes empresas clientes tanto mineras, petroleras y alimenticias.
3.7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
19
GUZMAN Aching Cesar. 2004. 128.
“La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en
la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el
mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es
establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una
entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas
en la planificación.”20
“La Cerámica Roja DIPAFEX a la fecha se presenta con una estructura
organizativa formal donde básicamente se encuentran cuatro niveles: primero
el Nivel de ejecutivo/directivo de donde son parte los Gerentes y
administrativos, siguiendo a este el Nivel de línea que son unidades
dependientes de la Administración, como tercero tenemos al Nivel Operativo
donde destacan las unidades Productivas y por último el Nivel de Staff y Apoyo
que son aquellos que colaboran con las demás funciones. Del mismo modo se
puede reconocer una estructura organizativa informal pues el dinamismo de
la entidad crea relaciones que son definidas implícitamente y que responden
básicamente a las necesidades del trabajo” lo expresado anteriormente según
guía de entrevista pregunta Nro. 6 realizado a la Administradora.
En el mismo contexto la fábrica en sus labores cotidianas, cumple dos funciones

esenciales, es decir, la estructura de la organización está dividida esencialmente
en dos áreas funcionales las mismas que son: El Área Administrativa y el Área
Técnico Productivo. Llegando a determinar que tiene una estructura funcional
internamente normada la misma se encuentra representada por su organigrama
en la FIGURA NRO. 1 con el fin de brindar a los miembros de su institución
directrices claras sobre cómo proceder en sus labores, además de las relaciones
formales que deben mantener.
3.7.1. ORGANIGRAMA
“Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos
importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su función respectiva.”21
La empresa en realidad cuenta con un organigrama el cual se muestra:
20
JAMES Stoner, Edward Fr. y Daniel R. Administration. Mexico D.F. Mexico: Prentice Hall Hispanoamericana; 1996. Pág. E24
21
PACHECO Gamarra Ángel “organización”, editorial Túpac Katari, segunda edición, Sucre. Pág.35
FIGURA NRO. 1
ORGANIGRAMA NORMADO
FÁBRICA CERÁMICA ROJA “DI.PA.FEX.”
Encargado
de Ventas y
Contabilidad
Ayudante de
Ventas Encargad Encargad Encargado Encargad Encargad Encargad
o de o de de o de o de o de M.
Provisión Moldeo Horneado Quemado Entregas Mecánica
Operarios Operarios Operarios Operarios Operarios

de de Moldeo de de de M.
Provisión Horneado Entregas Mecánica
El Organigrama podemos definirla como una representación gráfica y resumida

de las principales personas que conforman una determinada empresa, en ella se
ve reflejados el nivel de autoridad a la que pertenecen los miembros de la
organización, y los niveles de dependencia existentes. Es importante en este
punto mencionar que la Empresa de Cerámica Roja “DIPAFEX” no cuenta con
un Organigrama normalizado dentro de su Estatuto Orgánico, es por ello que
se logrado diagnosticar las relaciones de autoridad y dependencia dentro de la
empresa, logrando así tener el siguiente organigrama diagnosticad
ORGANIGRAMA PROPUESTO SEGÚN EL GRUPO
tipo de
organigrama: por
preparado por: Empresa DIPAFEX cargos
fuente: Elaboración propia de la empresa
fecha de elaboración: p-05-06-2012
3.7.2. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
“El Manual de Organizaciones y Funciones específicas a nivel de cargo o puesto

de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales
establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a
los requerimientos de cargos considerados en el cuadro para Asignación de
Personal”.22
MANUAL DE FUNCIONES EN LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA “DIPAFEX”
La Empresa CUENATA, cuenta con un manual de funciones (Anexo N°) y

competencias que determina las actividades y funciones de los trabajadores que
ocupan los diferentes cargos de la misma, satisfaciendo la necesidad de
especificación de labores designadas al personal.
A continuación se presenta un extracto de los principales cargos del mismo:
MANUAL DE FUNCIONES DE LA “CERÁMICA ROJA DIPAFEX”
CARGO FUNCIONES TAREA OBLIGACIONES

Distribuir al personal Mantener a la Aplicar todos sus
en cada área de empresa en conocimientos.
trabajo, bajo la constante
Gerente general
responsabilidad de funcionamiento.
cargos inferiores al
suyo
Utilizar todos sus Mantener a la Que el producto
conocimientos y empresa en un llegue al
herramientas para el mercado consumidor como
manejo de la empresa competitivo a través se lo ha ofertado
Administración
de nuestro producto en el mercado,
y dar estabilidad atender
laboral en la peticiones del
empresa personal
22
SALAS Macchiavello Miguel A. “Manual de Organizaciones y Funciones”. 2002.
19
Manejo de la Poner en orden toda Contar con
información de la documentación registros al día
Secretaria ingreso y egreso de la recibida y entregada sobre la
documentación de la información de
empresa registro de ventas
Coordinar todos los Mantener la Mantener el
elementos de producción continua abastecimiento
Gerente producción de los productos
Técnico acabados para la
entrega
inmediata
Dirigir, organizar y Preparar planes y Diagnosticar,
controlar las ventas de presupuestos para establecer y
Responsable los productos la venta calcular la
de ventas demanda de los
productos ,
determinar la
fuerza de ventas
Verificar la arcilla para Precautelar que el Evita que la cinta
su molienda y molino no se llene transportadora se
Operario de
amasado y moldeo. atasque
Retro-
utilizando un
excavadora
barreno, pala y
pico
Verificar que las Asegurarse de que Organizar los
Operario de maquinas estén en el molde esté bien galleteros y
moldeo buen funcionamiento ajustado y limpio nivelar la mesa
cortadora
Recibir el producto y Verificar que no Que los estantes
poner a los estantes exista el producto estén vacíos,
Recibidores vacíos para el ingreso dañado desenganchar el
al secadero seguro cuando
existe cambios
Cambiar los estantes Ayudar al galletero Cambiar los
llenos y poder en cualquier falla estantes llenos
Transportador
ingresarlos al que exista por vacíos.
secadero
Cargar el producto Sacar estantes Llevar a un
seco que sacan del llenos del secadero transportador
Estibador
secadero a los carros para su cargado para el ingreso al
vacíos horno
Controlar los Verificar los Verificar el
quemadores que no transportadores que proceso hasta la
Hornero tienen que apagarse estén en su lugar salida del
para su ingreso con producto
el carro lleno
20
Empujar el carro Descargar con No dejar el
salido del horno por la ganchos los transportador
rampla de descargue productos acabados lleno en puerta
Descargadores-
del horno, limpiar
estibador
las rieles y el
lugar de
descargue
Soldar, forjar el metal, Arreglar toda Entregar sus
hacer usos de máquina reparaciones en
Maestranza
herramientas de su perteneciente de la el lugar de
oficio fábrica funcionamiento
Asiste el uso de Manejar los Llevar al personal
movilidades de la vehículos livianos y a la empresa.
Chofer empresa para su pesados a su
transporte disposición de la
empresa
Registrar en orden las Registrar y anunciar Verificar cómo
llegadas de personas el encargado la llave ingreso y como
Portería ajenas a la empresa de las personas salió, informar
para su distribución ajenas cualquier
del producto anomalía
Fuente: Cerámica Roja DIPAFEX basado en Álvarez P. Estrategia de distribución

comercial para la fábrica de cerámica roja DIPAFEX (Trabajo dirigido de
licenciatura). Potosí, Bolivia; 2015.
Sin embargo analizando y diagnosticando el actual manual de funciones y

operaciones se llegó a la conclusión de que el manual que tiene no es adecuado
según las reglas que menciona el libro de Ángel Pacheco G en el cual se muestra
una serie de pasos para realizar un manual de funciones. La propuesta se muestra
en (ANEXO Nº)
3.7.3. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
“un Manual de Procedimientos es el documento que contiene la descripción de

actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o más de ellas”.23
23
PALMA José. “Manuales Administrativos”. Editorial Mc Graw Hill. Mexico.1997.
21
Mediante entrevista al evidenciarse la falta de un profesional dentro del área de
Administración se pudo evidenciar que se carece de éste tipo de documentos
administrativos.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EN LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA

“DIPAFEX”
Según entrevista realizada a Administradora de Planta (Anexo N° ), “DIPAFEX” no

cuenta con Manual de Procedimientos, y solo se prepara e instruye a los
trabajadores sobre el procedimiento de su actividad laboral de forma empírica y
3.7.4. REGLAMENTOS.
“Es una norma jurídica de carácter general dictada por la administración pública y
con valor subordinado a la ley. En si un reglamento es un documento que especifica
normas para regular todas las actividades de los miembros de una comunidad”.24
REGLAMENTO INTERNO EN LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA “DIPAFEX”
Generalidades
1: OBJETIVOS
El presente reglamento contiene las disposiciones internas de la cerámica roja

DIPAFEX que regulan las relaciones laborales entre empresas y el personal
estableciendo sus derechos y obligaciones.
E l presente reglamento interno de trabajo podrá ser modificado cuando así lo exisija
el desarrollo institucional las disposiciones legales vigentes que le sean aplicables.
Todas las modificaciones del reglamento interno de trabajo serán puestas a

conocimiento de los colaboradores.
Los casos no contemplados en el presente reglamento se regiran por la

disposiciones del derecho que establece las leyes y normal laborales vigentes.
24
PALMA jose. 1997.
22
2. FINALIDAD
Establecer normas genéricas de comportamiento laboral que debe de observar

todos los empleados sobre deberes derechos incentivos sanciones permanencia y
puntualidad con la finalidad de mantener y fomentar la armonía en las relaciones
laborales entre empresas y los colaboradores
3. BASES LEGALES
.Constitución política del estado plurinacional de Bolivia
.Estado de la cerámica roja DIPAFEX
.Ley general del trabajo
4. ALCANCE
El presente reglamento es de aplicación en todos los niveles y a todos los
trabajadores y funciones de la empresa
5. DEFINICIONES para la mejor interpretación y aplicación delmpresente

reglamento se define los siguientes términos.
Centro de trabajo es la estructura física donde se desarrolla las actividades
laborales puesto de trabajo lugar asignado a un empleado para que desempeñe
las funciones o tareas asignadas.
3. 7. 5. RECURSOS HUMANOS
“La RH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el
control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la
medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo”
Con el fin de ver divisar el conjunto de personas que forman parte de DIPAFEX, se
presentará a continuación una nómina de los trabajadores la misma elaborada
según Anexo N° 4-A Planilla de Sueldos y Salarios (mes de abril 2016) y Anexo N°
4-B Nomina de Trabajadores DIPAFEX
23
CUADRO Nro. 1
NÓMINA DE TRABAJADORES DE LA FÁBRICA DE “CERÁMICA ROJA
DIAPFEX”
Nº NOMBRE CARGO PROFESIÓN O PERSONAL
GRADO DE PERMANENTE
INSTRUCCIÓN /EVENTUAL
Nivel de ejecutivo/directivo: Gerentes y administrativos
1 Félix Jesús. Gerente Propietario. Constructor Civil. Permanente.
2 Pablo Jesús López. Gerente de Planta. Ingeniero Industrial. Permanente.
3 María de los Ángeles Administrador Lic. Adm. Empresas Permanente.
Jesús López.
Nivel de línea: Unidades dependientes de la Administración
4 Milenca Cáceres. Unidad de Ventas. ---------------------- Permanente.
5 Ximena Maita. Unidad de Lic. Auditoria. Permanente.
Contabilidad
6 Patricia Álvarez. Unidad Publicidad y Lic. Adm. Empresas. Eventual
Promoción.
7 Ruddy Martínez. Unidad Publicidad y Ing. Comercial. Eventual
Promoción.
Nivel de Staff y Apoyo:
8 Ruth Ramírez. Secretaria Tec. Secretaria Permanente.
9 Elizabeth Ibarra. Limpieza-Portera Nivel Secundario. Permanente.
10 Samuel Ramírez. Chofer Nivel Secundario. Permanente.
11 Milton Caceres. Chofer Nivel Secundario. Eventual.
12 Mario Caceres. Chofer Nivel Secundario. Eventual.
13 Néstor Julián. Maestranza Tec. Mec. Automotriz Permanente.
Nivel Operativo: Unidades Productivas.
14 Aniceto Canaza. Hornero. Nivel Secundario Permanente.
15 José Canaza Galletero. Nivel Secundario Permanente.
16 Alan Zamora. Operador Galletero. Nivel Secundario Permanente.
17 José Luis Choque. Operador Galletero. Nivel Primario Permanente.
18 Alex Ayarachi. Estibador. Nivel Secundario Eventual.
19 Samuel Quenaya. Ayudante – Hornero. Nivel Secundario Permanente.
20 Franz Uño Yucra. Estibador. Nivel Secundario Eventual.
21 Armando Manrique. Quemador. Nivel Primario Eventual.
22 Rilder Manrique. Quemador. Nivel Primario Eventual.
23 José Luis Telera. Operador de Nivel Secundario Eventual.
Galletera.
24 Sergio Ckacka. Quemador. Nivel Secundario Permanente.
25 Vladimir Apata. Operador de Nivel Primario Eventual.
Galletera.
26 David Vedia. Ayudante de Oficina. Nivel Secundario Permanente.
24
27 Luis Pablo Laura. Estibador. Nivel Secundario Eventual.
28 Cesar Ckacka. Secadero Nivel Secundario Eventual.
29 Edwin Ckacka. Estibador Nivel Secundario Eventual.
30 Juan Alzu. Estibador Nivel Secundario Eventual.
Fuente: Elaboración Propia Diagnosticado para DIPAFEX. Basado en Anexo

N° 4-A Planilla de Sueldos y Salarios (mes de abril 2016) y Anexo N° 4-B
Nomina de Trabajadores Dipafex.
La fábrica Cerámica Roja DIPAFEX presenta en su en su nómina de recursos
humanos a personal permanente y personal eventual siendo un total de treinta
personas entre ambos, según la misma se encuentra especificada en Nivel
Ejecutivo/directivo, Nivel de línea, Nivel de Staff y Apoyo, y por último el Nivel
Operativo. Se debe notar que el Nivel ejecutivo/directivo esta manejada en su
integridad por el grupo familiar todos ellos profesionales, es de esta forma, por el
objetivo de proteger los intereses de la empresa en función a la misión y visión que
tienen plasmados.
Según ANEXO Nro. 4-C del total de trabajadores un 20% de ellos tienen un título
profesional encontrándose la mayoría de estos en el nivel ejecutivo directivo, 10%
de los trabajadores a curdo un instituto, en su mayoría han ido a el colegio siendo
un total de 60% las personas que han cursado el nivel secundario y por ultimo un
10% de los mismos han llegado a cursar la primaria. En este mismo marco se puede
mencionar que un 55% de los trabajadores son permanentes y que un 45% de los
mismos son eventuales demostrando. Con lo anterior se puede decir que DIPAFEX
tiene más personas con nivel de conocimientos generales, es decir son quienes
requerirán mayor énfasis en desarrollarlos.
A continuación algunos informaciones referentes a los últimos dos subtítulos ya

citados:
La mayor parte de los niveles son ocupados por operarios que realizan actividades
determinadas. En la función Administrativa existen alrededor de seis personas
directamente dependientes; el personal restante esencialmente el personal del nivel
operativo responde básicamente a la función productiva entre trabajadores
permanentes y eventuales, siendo alrededor de diez y siete el número de personas
25
requeridas suficientes en forma cotidiana para la fabricación del producto de
acuerdo al tamaño de la fábrica y la demanda del producto; La empresa del mismo
modo cuenta con un nivel de Staff y Apoyo este último que responde de igual
manera a la función Administrativa y a la Productiva.
3.8. MATRIZ FODA
ANÁLISIS FODA ORGANIZACIONAL

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Cuenta con Manual de - Oportunidad de crecimiento

Funciones. de la empresa el contar con
- Cuenta con Reglamento financiamiento propio.
Interno.
- Su fuente de financiamiento
es propio.
DEBILIDADES AMENAZAS
- No cuenta con elaboración - No elabora plan estratégico

de POA. Institucional lo que deriva
- No elabora presupuesto en una des orientación y
simplemente se basa en desorganización por parte
datos históricos de pedidos de la empresa.
frecuentes. - Las oficinas de Dipafex se
- El organigrama no se encuentra en la parte
encuentra bien céntrica de nuestra ciudad
estructurado. pero la fabrica en si se
encuentra aislada de la
ciudad de tal manera esta
acarrea con la dificultad de
traslado de los productos
para su venta respectiva.
26
4. ANALISIS FINANCIERO:
4.1. BALANCE GENERAL
Según GITMAN, Lawrence J. En su libro principios de Administración Financiera el

balance general presenta un estado resumido de la situación financiera de la
empresa en un momento específico. El estado equilibra los activos de la empresa
(lo que posee) frente a su financiamiento que puede ser deuda (lo que debe) o
patrimonio (lo proporcionado por los propietarios). Muestran diversas cuentas de
activos, pasivos (deuda), y patrimonio.25
Se hace una distinción importante entre los activos y pasivos a corto y a largo
plazos, los activos corrientes y los pasivos corrientes son activos y pasivos a corto
plazo. Esto significa que se espera se conviertan en efectivo (activos corrientes), o
sean pagados (pasivos corrientes) en un año o menos. Todos los demás activos o
pasivos junto con el patrimonio de los accionistas se consideran de largo plazo o
fijos porque se espera que permanezcan en los libros de la empresa durante más
de un año.
4.1.1. ANALISIS HORIZONTAL

Según Juan Carlos Luna Sanchez. Es la determinación del crecimiento o
decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. Es el análisis que permite
determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o
malo. 26
4.1.2. ANALISIS VERTICAL

Para Juan Carlos Luna Sanchez. Consiste en determinar el peso proporcional (en
porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado. Esto
permite determinar la composición y estructura de los estados financieros.
4.2. ESTADO DE RESULTADOS
Según GITMAN, Lawrence J. En su libro “principios de Administración Financiera

“menciona que el estado de resultados (de ingresos o de pérdidas y ganancias)
indica los estados de las actividades de una empresa dirigidas al logro de utilidades
durante el periodo que abarca. Indica los ingresos, gastos, ganancias, perdidas y la
utilidad (o perdida) neta resultante. El estado de resultados presenta cifras de los
componentes de la utilidad y de las ganancias por acción.
25
GITMAN, Lawrence J. 2007. Principios de Administración Financiera, Duodécima Ed., Edit. Pearson, Pág. 4
26
Ibídem. Pág. 54.
27
4.3. ANALISIS DE LAS RAZONES FINANCIERAS
4.3.1. MEDIDAS DE LIQUIDEZ
Según GITMAN, Lawrence J. Define como una de las razones financieras citadas
con mayor frecuencia, mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus
obligaciones de corto plazo. Se considera de la siguiente manera:27
Activo corriente
Liquidez corriente = ______________
Pasivo corriente
Por lo general, cuanto más alta es la liquidez corriente, mayor liquidez tiene la
empresa. La cantidad de liquidez que necesita una compañía depende de varios
factores, incluyendo el tamaño de la organización, su acceso a fuentes de
financiamiento de corto plazo, como líneas de crédito bancario, y la volatilidad de
su negocio.
4.3.2. MEDIDAS DE ACTIVIDAD
Para el autor del libro´´ Administración Financiera´´ GITMAN, Lawrence J. Menciona

que los índices de actividad miden la rapidez con la que diversas cuentas se
convierten en ventas o efectivo, es decir, en entradas o salidas. En cierto sentido,
los índices de actividad miden la eficiencia con la que opera una empresa en una
variedad de dimensiones, como la administración de inventarios, gastos y cobros.
Existen varios índices para la medición de la actividad de las cuentas corrientes más
importantes, las cuales incluyen inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
También se puede evaluar la eficiencia con la cual se usa el total de activos.
Periodo Promedio De Cobro: El periodo promedio de cobro, o edad promedio de

las cuentas por cobrar, es útil para evaluar las políticas de crédito y cobro. Se calcula
dividiendo el saldo de las cuentas por cobrar entre las ventas diarias promedio
27
Ibídem. Pág. 56.
28
Cuentas por cobrar
Periodo promedio de cobro =
Ventas anuales
365
Periodo Promedio De Pago: El periodo promedio de pago, o edad promedio de

las cuentas por pagar, se calcula de la misma manera que el periodo promedio de
cobro:
Cuentas por pagar
Periodo promedio de pago =
Compras anuales
365
La dificultad para calcular esta razón se debe a la necesidad de calcular las compras
anuales, un valor que no está disponible en los estados financieros publicados.
Normalmente, las compras se calculan como un porcentaje específico del costo de
los bienes vendidos.
Rotación De Los Activos Totales
La rotación de los activos totales indica la eficiencia con la que la empresa utiliza
sus activos para generar ventas. La rotación de activos totales se calcula de la
siguiente forma
Ventas
Rotacion de activos totales =
Total de activos
4.3.3. MEDIDAS DE ENDEUDAMIENTO:
Según GITMAN, Lawrence J. El índice de endeudamiento mide la proporción de

los activos totales que financian los acreedores de la empresa. Cuanto mayor es el
índice, mayor es el monto del dinero de otras personas que se usa para generar
utilidades. El índice se calcula de la siguiente manera:28
Total de pasivos
Índice de endeudamiento = ______________
Total de activos
El valor indicará que la empresa ha financiado cerca de la mitad de sus activos con
deuda. Cuanto más alto es este índice, mayor es el grado de endeudamiento de la
empresa y mayor su apalancamiento financiero.
28
Ibídem. Pág. 62.
29
La razón de cargos de interés fijo, denominada en ocasiones Razón de cobertura
de interés mide la capacidad de la empresa para realizar pagos de intereses
contractuales.
Cuanto más alto es su valor, mayor es la capacidad de la empresa para cumplir con
su uso de obligaciones de intereses. La razón de cargos de interés fijo se calcula
de la siguiente manera:
Utilidades antes de intereses e impuestos

Razón de cargos de intereses fijo = _______________________________
Intereses
El índice de cobertura de pagos fijos mide la capacidad de la empresa para

cumplir con todas sus obligaciones de pagos fijos, como los intereses y el principal
de los préstamos pagos de arrendamiento, y dividendos de acciones preferentes.
Tal como sucede con la razón de cargos de interés fijo, cuanto más alto es el valor
de este índice, mejor.
La fórmula para calcular el índice de cobertura de pagos fijo es:
Puesto que las ganancias disponibles son casi el doble de sus obligaciones de
pagos fijos, la firma parece tener la capacidad de cumplir sus obligaciones en forma
segura.
Al igual que la razón de cargos de interés fijo, el índice de cobertura de pagos fijos
mide el riesgo. Cuanto menor es el índice, mayor es el riesgo tanto para los
prestamistas como para los dueños; cuanto mayor es el índice, menor es el riesgo.
Este índice permite a las partes interesadas evaluar la capacidad de la empresa
para cumplir con sus obligaciones de pagos fijos adicionales sin llegar a la quiebra.
4.3.4. MEDIDAS DE RENTABILIDAD
Existen muchas medidas de rentabilidad. En conjunto, estas medidas permiten a los

analistas evaluar las utilidades de la empresa respecto a un nivel determinado de
ventas, cierto nivel de activos o la inversión de los propietarios. Sin utilidades, una
compañía no podría atraer capital externo. Los dueños, los acreedores y la
administración prestan mucha atención al incremento de las utilidades debido a la
gran importancia que el mercado otorga a las ganancias.
Margen De Utilidad Bruta: El margen de utilidad bruta mide el porcentaje que

queda de cada dólar de ventas después de que la empresa pagó sus bienes. Cuanto
más alto es el margen de utilidad bruta, mejor (ya que es menor el costo relativo de
la mercancía vendida). El margen de utilidad bruta se calcula de la siguiente
manera:
Ventas − Costo de los bienes vendidos Utilidad bruta

Margen de utilidad bruta = =
Ventas Ventas
30
Margen De Utilidad Operativa: El margen de utilidad operativa mide el porcentaje
que queda de cada dólar de ventas después de que se dedujeron todos los costos
y gastos, excluyendo los intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes.
Representa las “utilidades puras” ganadas por cada dólar de venta. La utilidad
operativa es “pura” porque mide solo la utilidad ganada en las operaciones e ignora
los intereses, los impuestos y los dividendos de acciones preferentes. Es preferible
un margen de utilidad operativa alto. El margen de utilidad operativa se calcula de
la siguiente manera:
Utilidad operativa
Margen de utilidad operativa =
Ventas
Margen De Utilidad Neta: El margen de utilidad neta mide el porcentaje que queda
de cada dólar de ventas después de que se dedujeron todos los costos y gastos,
incluyendo intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes. Cuanto más
alto es el margen de utilidad neta de la empresa, mejor. El margen de utilidad neta
se calcula de la siguiente manera:
Ganancias disponibles para los accionistas comunes

Margen de utilidad neta =
Ventas
Rendimiento Sobre Los Activos Totales (ROA): El rendimiento sobre activos

totales (ROA), también conocido como retorno de la inversión (ROI), mide la eficacia
integral de la administración para generar utilidades con sus activos disponibles.
Cuanto más alto es el rendimiento sobre los activos totales de la empresa, mejor.
El rendimiento sobre los activos totales se calcula de la siguiente manera:

ROA =
Total de activos
Rendimiento Sobre El Patrimonio (ROE): El rendimiento sobre el patrimonio

(ROE) mide el rendimiento ganado sobre la inversión de los accionistas comunes
en la empresa. Por lo general, cuanto más alto es este rendimiento, más ganan los
propietarios. El rendimiento sobre el patrimonio se calcula de la siguiente manera:

ROE =
Capital en acciones comunes
31
De todos los índices financieros mencionados se aplicarán aquellos que sean
convenientes para la empresa ya que en algunas no existen los rubros que
requieren ser analizados.
1. ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO DE LA EMPRESA DE CERAMICA

ROJA “DIPAFEX”
4.1 BALANCE GENERAL
A continuación se presentan balances generales gestión 2014 – 2015, con datos

proporcionados por la Empresa.
Balance General. Es el estado financiero de una empresa en un momento
determinado. Para poder reflejar dicho estado el balance muestra contablemente
los activos, lo pasivos y la diferencia entre estos.29
BALANCE GENERAL 2015

CERÁMICA ROJA "DIPAFEX"
DE: FELIX OCTAVIO JESUS VILLEGAS
POTOSÍ – BOLIVIA
BALANCE GENERAL
(Del 1 de enero de 2014 al 31 diciembre de 2015)
ACTIVO
2015
ACTIVO CIRCULANTE 1.115.663,08
Caja Moneda Nacional 11.082,79
Banco Mercantil Santa Cruz M/N 370.329,53
Inventarios 619.490,00
Almacén Universitario 89.306,32
Crédito Fiscal 13.468,37
I.U.E. a compensar 11.986,07
ACTIVO FIJO 919.744,42
Terrenos 28.471,33
Planta 121.193,05
(-) Depreciación de Planta 29.885,81
Muebles y enseres 41.800,20
(-) Depreciación de M. y Ens. 37.509,40
Maquinaria y Equipo 327.069,75
(-) Depreciación de Maq. y Equipo 140.894,78
Equipo de Transporte 87.895,48
(-) Depreciación de Eq. deTrans. 69.574,19
Herramientas 18.337,08
(-) Depreciación de Herramientas 17.113,35
TOTAL ACTIVO 2.035.407,50
PASIVO Y CAPITAL
PASIVO CIRCULANTE 53.849,85
AFP por pagar 2.769,00
I. T. por pagar 2.714,73
IUE por pagar 11.986,07
29
FUNES ORELLANA (contabilidad básica) edt. Sabiduría y cultura; primera edición 2009 pag. 29
32
Sueldos y salarios por pagar 19.090,00
Honorarios y jornales por pagar 17.290,05
PASIVO A LARGO PLAZO 265.598,50
Previsión para Indemnizaciones 38.455,60
Banco BCP 69.142,90
Cuentas por pagar 158.000,00
CAPITAL CONTABLE 1.126.004,09
Capital Sr. Feliz Jesús Villegas 735.064,59
Ajuste de capital 79.513,83
(+) Total utilidad acumulada 311.425,67
Utilidad acumulada 263.481,38
Utilidad de gestión 47.944,29
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 1.445.452,44
Fuente: información proporcionada por la empresa cerámica roja DIPAFEX
4.1.1. ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL
El análisis Horizontal consiste es la determinación de la variación absoluta y relativa o sea

la variación expresada en bolivianos y en porcentajes de cada cuenta de un periodo a otro
lo cual permite determinar el crecimiento de cada cuenta y por tanto conocer su
comportamiento a lo largo del tiempo. Se requiere el financiamiento de los dos últimos años
para el objeto de análisis.
En análisis es horizontal del balance general se presenta en la página siguiente
33
CUADRO Nº 9 BALANCE GENERAL 2013 – 2014
ACTIVO
2014 2013 CRECIM. EN % Variación Variación en %
ACTIVO CIRCULANTE 253.862,79 163.324,51 55,43% 90.538,28 0,35664258
Caja Moneda Nacional 2.307,96 18.173,09 -87,30% -15.865,13 -6,8740923
Banco Mercantil Santa Cruz M/N 90.329,53 9.329,53 868,21% 81.000,00 0,89671672
Inventarios 47.250,00 46.851,20 0,85% 398,80 0,00844021
Almacén Universitario 86.806,32 78.605,82 10,43% 8.200,50 0,09446893
Crédito Fiscal 10.811,30 4.555,82 137,31% 6.255,48 0,57860572
I.U.E. a compensar 16.357,68 5.809,05 181,59% 10.548,63 0,64487323
ACTIVO FIJO 372.505,45 329.047,31 13,21% 43.458,14 0,11666444
Terrenos 26.927,49 26.927,49 25.429,43 5,89% 1.498,06 0,05563311
Planta 114.621,44 99.884,76 108.501,77 5,64% -8.617,01 -0,0862695
(-) Depreciación 14.736,68 8.137,62 81,09% -8.137,62
Muebles y enseres 26.728,59 1.338,49 25.241,60 5,89% -23.903,11 -17,858266
(-) Depreciación 25.390,10 21.453,41 18,35% -21.453,41
Maquinaria y Equipo 309.334,62 209.323,56 236.661,99 30,71% -27.338,43 -0,1306037
(-) Depreciación 100.011,06 75.514,18 32,44% -75.514,18
Vehículos 83.129,41 31.134,32 78.504,67 5,89% -47.370,35 -1,5214834
(-) Depreciación 51.995,09 45.177,21 15,09% -45.177,21
Herramientas 17.342,76 3.896,83 16.377,93 5,89% -12.481,10 -3,2028854
(-) Depreciación 13.445,93 11.387,66 18,07% -11.387,66
TOTAL ACTIVO 626.368,24 492.371,82 27,21% 133.996,42 0,21392595
PASIVO Y CAPITAL
PASIVO CIRCULANTE 41.197,74 17.173,32 139,89% 24.024,42 0,58314898
AFP por pagar 2.109,35 0 2.109,35 1
I. T. por pagar 2.244,06 714,67 214,00% 1.529,39 0,68152812
IUE por pagar 16.357,68 5.809,05 181,59% 10.548,63 0,64487323
Sueldos y salarios por pagar 14.486,65 10.649,60 36,03% 3.837,05 0,264868
Honorarios y jornales por pagar 6.000,00 0 6.000,00 1
PASIVO A LARGO PLAZO 38.455,60 20.689,60 85,87% 17.766,00 0,46198733
Previsión para Indemnizaciones 38.455,60 20.689,60 85,87% 17.766,00 0,46198733
CAPITAL CONTABLE 546.714,90 454.508,90 20,29% 92.206,00 0,16865463
Capital Sr. Feliz Jesús Villegas 235.064,59 235.064,59 0,00% 0,00 0
Ajuste de capital 62.456,03 45.904,06 36,06% 16.551,97 0,26501797
(+) Total utilidad acumulada 249.194,28 173.540,25 43,59% 75.654,03 0,30359457
Utilidad acumulada 183.763,57 0,00
Utilidad de gestión 65.430,71 0,00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 626.368,24 492.371,82 27,21% 133.996,42 0,21392595
Fuente: Elaboración propia
34
CUADRO Nº 10 BALANCE GENERAL 2014 – 2015
CRECIMIENTO Variacion
Activo 2015 2014
EN % Variacion en %
ACTIVO CIRCULANTE 1.115.663,08 253.862,79 339,47% 861.800,29 0,77245569
Caja Moneda Nacional 11.082,79 2.307,96 380,20% 8.774,83 0,7917528
Ba nco Merca nti l Sa nta Cruz
M/N
370.329,53 90.329,53 309,98%
280.000,00 0,75608337
Inventarios 619.490,00 47.250,00 1211,09% 572.240,00 0,92372758
Almacén Universitario 89.306,32 86.806,32 2,88% 2.500,00 0,02799354
Crédito Fiscal 13.468,37 10.811,30 24,58% 2.657,07 0,19728222
I.U.E. a compensar 11.986,07 16.357,68 -26,73% -4.371,61 -0,36472422
ACTIVO FIJO 919.744,42 783.663,17 17,36% 136.081,25 0,1479555
Terrenos 28.471,33 26.927,49 5,73% 1.543,84 0,05422437
Planta 121.193,05 114.621,44 5,73% 6.571,61 0,05422431
(-) Depreciación de Planta 29.885,81 14.736,68 15.149,13 0,50690043
Muebles y enseres 41.800,20 26.728,59 56,39% 15.071,61 0,36056311
(-) Depreciación de M. y Ens. 37.509,40 25.390,10 12.119,30 0,32310034
Maquinaria y Equipo 327.069,75 309.334,62 5,73% 17.735,13 0,05422431
(-) De pre ci a ci ón de Ma q. y Equi po 140.894,78 100.011,06 40.883,72 0,290172
Equipo de Transporte 87.895,48 83.129,41 5,73% 4.766,07 0,05422429
(-) Depreciación de Eq. deTrans. 69.574,19 51.995,09 17.579,10 0,25266697
Herramientas 18.337,08 17.342,76 5,73% 994,32 0,05422455
De pre ci a ci ón de
(-) He rra mi e nta s
17.113,35 13.445,93 3.667,42 0,2143017
TOTAL ACTIVO 2.035.407,50 1.037.525,96 96,18% 997.881,54 0,49026131
PASIVO Y CAPITAL 0,00
PASIVO CIRCULANTE 53.849,85 41.197,74 30,71% 12.652,11 0,23495163
AFP por pagar 2.769,00 2.109,35 31,27% 659,65 0,2382268
I. T. por pagar 2.714,73 2.244,06 20,97% 470,67 0,17337636
IUE por pagar 11.986,07 16.357,68 -26,73% -4.371,61 -0,36472422
Sueldos y salarios por pagar 19.090,00 14.486,65 31,78% 4.603,35 0,24113934
Honorarios y jornales por pagar 17.290,05 6.000,00 188,17% 11.290,05 0,6529796
PASIVO A LARGO PLAZO 265.598,50 38.455,60 590,66% 227.142,90 0,85521153
Previsión para Indemnizaciones 38.455,60 38.455,60 0,00% 0,00 0
Banco BCP 69.142,90 0
Cuentas por pagar 158.000,00 0
CAPITAL CONTABLE 1.126.004,09 546.714,90 105,96% 579.289,19 0,51446455
Capital Sr. Feliz Jesús Villegas 735.064,59 235.064,59 212,71% 500.000,00 0,68021233
Ajuste de capital 79.513,83 62.456,03 27,31% 17.057,80 0,2145262
(+) Total utilidad acumulada 311.425,67 249.194,28 24,97% 62.231,39 0,19982743
Utilidad acumulada 263.481,38 0,00
Utilidad de gestión 47.944,29 0,00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 1.445.452,44 626.368,24 130,77% 819.084,20 0,56666285
35
Este análisis se hiso exclusivamente tomando como base los balances porcentuales o
verticales que surge de dividir cada una de las cuentas activas o pasivas por sus totales
correspondientes.
El análisis Horizontal del balance general de la Empresa de ladrillos “DIPAFEX” se analizará
de manera que se permita ver los diferentes cambios que tuvo durante el transcurso de los
años.
Del análisis horizontal se puede decir que los Activos de la empresa en la última gestión se
incrementaron en gran medida debida a que hubo mayor venta de sus productos .En cuanto
a los Pasivos y Capital se puede observar claramente que el pasivo aumento en la empresa
en la última gestión, como aumento entonces la empresa necesita más presupuestacion,
en cuanto al capital se puede observar que incremento en cada año, esto quiere decir que
la empresa tiene un grado de efectividad .La empresa incremento en gran medida sus
porcentajes y esto debido a que obtuvo mayores ingresos lo cual es favorable para la
empresa.
Con estos resultados se puede decir que la empresa tiene una solvencia económica
favorable, porque su porcentaje de crecimiento es factible en los últimos años.
CAJA MONEDA NACIONAL.- como se puede ver en el balance general, que no se tiene
mucho dinero en l caja porque no es muy representativo para la empresa, puesto que no
es rentable tener dinero en efectivo donde no genere rentabilidad.
Banco Mercantil Santa Cruz M/N.- como se hizo mención anteriormente que no es
bueno tener dinero en efectivo para la empresa ya que el dinero en efectivo tiene que
generar ganancias, en este caso el banco Mercantil subió el efectivo a comparación del
año 2014 a 2015 de 90.329,53 a 370.329,53 esto significa un crecimiento de 75%.
Inventarios.- acerca de esta cuenta los inventarios crecieron insignificativamente muy de
lo común, ya que esto no debería pasar, esto quiere decir que los activos representan
más de los que es necesario para producir ladrillos, tuvo un crecimiento del 90%.
Terreno y planta de la fábrica.- en cuanto al terreno que tiene la empresa es muy
representativo ya que como se puede ver la cuenta con todos los servicios básicos y cada
año que pasa va creciendo su validez del terreno que tiene de la fábrica.
Pasivo circulante.- dentro de este rubro la cuenta que más se mueve es los sueldos y
salarios de los empleados, esto sube en cuestión al salario mínimo nacional, por los años
de antigüedad de cada trabajador.
Pasivo a largo plazo.- dentro de este rubro la cuenta de la deuda con el banco BCP es a
largo plazo por que la empresa recién se prestó en 2015 para poder implementar la
publicidad y otros gastos.
4.2.1. ANÁLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL.-
Llamado también transversal o seccional momentáneo, consiste en la comparación de las
diferentes razones financieras de la empresa en una fecha o periodo determinado.
Podemos decir que consiste en determinar el precio proporcional o sea el peso porcentual,
de cada cuenta dentro del estado financiero analizado, esto permite determinar la
composición y la estructura de los estados financieros, es de gran importancia
36
especialmente a la hora de establecer si una empresa tiene una distribución de sus activos
equitativa y de acuerdo con las necesidades financieras y operativas. 30
CUADRO Nº 11 BALANCE GENERAL 2013
2013 PARCIAL TOTAL

ACTIVO CIRCULANTE 163.324,51 100,00% 33,17%
Caja Moneda Nacional 18.173,09 11,13% 3,69%
Banco Mercantil Santa Cruz M/N 9.329,53 5,71% 1,89%
Inventarios 46.851,20 28,69% 9,52%
Almacén Universitario 78.605,82 48,13% 15,96%
Crédito Fiscal 4.555,82 2,79% 0,93%
I.U.E. a compensar 5.809,05 3,56% 1,18%
ACTIVO FIJO 329.047,31 100,00% 66,83%
Terrenos 25.429,43 25.429,43 7,73% 5,16%
Planta 108.501,77 100.364,15 30,50% 20,38%
(-)Depreciación 8.137,62
Muebles y enseres 25.241,60 3.788,19 1,15% 0,77%
(-)Depreciación de M y Ens. 21.453,41
Maquinaria y Equipo 236.661,99 161.147,81 48,97% 32,73%
(-)Depreciación de maq y eq 75.514,18
Equipo de Transporte 78.504,67 33.327,46 10,13% 6,77%
(-)Depreciación de tran y eq 45.177,21
Herramientas 16.377,93 4.990,27 1,52% 1,01%
(-) depreciación de herrtas 11.387,66
TOTAL ACTIVO 492.371,82 100%
PASIVO Y CAPITAL
PASIVO CIRCULANTE 17.173,32 100,00% 3,49%
AFP por pagar 0 0
I. T. por pagar 714,67 4,16% 0,15%
IUE por pagar 5.809,05 33,83% 1,18%
Sueldos y salarios por pagar 10.649,60 62,01% 2,16%
Honorarios y jornales por pagar
PASIVO A LARGO PLAZO 20.689,60 100,00% 4,20%
Previsión para Indemnizaciones 20.689,60 100,00% 4,20%
CAPITAL CONTABLE 454.508,90 100,00% 92,31%
Capital Sr. Feliz Jesús Villegas 235.064,59 51,72% 47,74%
Ajuste de capital 45.904,06 10,10% 9,32%
(+)utilidad acumulada 173.540,25 38,18% 35,25%
30
Fundamentos de Adm. Financiera, Lawrence Gitman, Pag. 17
37
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 492.371,82 100,00%
Fuente.- Elaboración Propia
ACTIVO
2014 PARCIAL TOTAL
ACTIVO CIRCULANTE 253.862,79 100,00% 40,53%
Inventarios 47.250,00 18,61% 7,54%
Almacén Universitario 86.806,32 34,19% 13,86%
Crédito Fiscal 10.811,30 4,26% 1,73%
I.U.E. a compensar 16.357,68 6,44% 2,61%
ACTIVO FIJO 372.505,45 100,00% 59,47%
Terrenos 26.927,49 26.927,49 7,23% 4,30%
Planta 114.621,44 99.884,76 26,81% 15,95%
(-)depreciación de planta 14.736,68
(-)Depreciacion de mueb y Ens. 25.390,10
(-)Depreciación de Maq. y Equipo 100.011,06
(-)Depreciación de Eq.
51.995,09
deTrans.
Herramientas 17.342,76 3.896,83 1,05% 0,62%
(-)Depreciación de Herramientas 13.445,93
TOTAL ACTIVO 626.368,24 100%
PASIVO Y CAPITAL
AFP por pagar 2.109,35 5,12% 0,34%
I. T. por pagar 2.244,06 5,45% 0,36%
IUE por pagar 16.357,68 39,71% 2,61%
Honorarios y jornales por
6.000,00 14,56% 0,96%
pagar
Previsión para
38.455,60 100,00% 6,14%
Indemnizaciones
CAPITAL CONTABLE 546.714,90 100,00% 87,28%
38
Capital Sr. Feliz Jesús Villegas 235.064,59 43,00% 37,53%
(+)Total utilidad acumulada 249.194,28 45,58% 39,78%
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 626.368,24 100,00%
FUENTE: Elaboración propia
ACTIVO
2015 PARCIAL TOTAL
ACTIVO CIRCULANTE 1.115.663,08 100,00% 77,18%
Inventarios de productos 619.490,00 55,53% 42,86%
Almacenes 89.306,32 8,00% 6,18%
Crédito Fiscal 13.468,37 1,21% 0,93%
I.U.E. a compensar 11.986,07 1,07% 0,83%
ACTIVO FIJO 329.789,36 100,00% 22,82%
Terrenos 28.471,33 28.471,33 8,63% 1,97%
Planta 121.193,05 91.307,24 27,69% 6,32%
(-)Depreciación de Planta 29.885,81
(-)Depreciación de M. y Ens. 37.509,40
(-)Depreciación de Maq. y Equipo 140.894,78
(-)Depreciación de Eq. deTrans. 69.574,19
Herramientas 18.337,08 1.223,73 0,37% 0,08%
(-)Depreciación de Herramientas 17.113,35
TOTAL ACTIVO 1.445.452,44 100,00%
PASIVO Y CAPITAL
AFP por pagar 2.769,00 5,14% 0,19%
I. T. por pagar 2.714,73 5,04% 0,19%
IUE por pagar 11.986,07 22,26% 0,83%
Honorarios y jornales por pagar 17.290,05 32,11% 1,20%
Banco BCP 69.142,90 26,03% 4,78%
Cuentas por pagar 158.000,00 59,49% 10,93%
Previsión para Indemnizaciones 38.455,60 14,48% 2,66%
39
CAPITAL CONTABLE 1.126.004,09 100,00% 77,90%
Capital Sr. Felix Jesús Villegas 735.064,59 65,28% 50,85%
(+)Total utilidad acumulada 311.425,67 27,66% 21,55%
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 1.445.452,44 100,00%
FUENTE: Elaboración propia
Este análisis se hiso exclusivamente tomando como base los balances porcentuales
o verticales que surge de dividir cada una de las cuentas activas o pasivas por sus
totales correspondientes.
El activo para los años 2013 - 2014 – 2015 de la empresa es para 2013
(492371,82bs.), para el 2014 es (626368,24bs.) y para el 2015 es (1445452,44),
como se ve en este análisis vertical que los activos están en crecimiento ya que la
empresa maneja maquinarias, edificios, terrenos que muy pocos se deprecian por
que realizan un mantenimiento constante de los equipos.
En tanto que los pasivos para el año 2015 aumentaron en 3,73% a comparación de
la gestión pasada, esto se debe por los aportes a la AFP, los impuestos, la
cancelación de las cuentas por pagar e indemnizaciones.
Haciendo este breve análisis se pudo ver que la empresa sigue creciendo, ya que
obtiene una utilidad de 47.944,29 anual en la gestión 2015.
4.2. ESTADO DE RESULTADOS
CUADRO Nº 14
ESTADO DE RESULTADOS 2013 - 2014
2014 2013 PROPORCIÓN

VENTAS NETAS 1.296.373,08 662.356,23 95,72%
Menos COSTO DE MERCADERÍA VENDIDA 8.599,30 34.276,20 -74,91%
Más INVENTARIO MATERIALES 125.457,02 25.586,20 390,33%
Más ALMACENES 8.690,00
Menos INVENTARIO FINAL 134.056,32
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 1.304.972,38 696.632,43 87,33%
Menos GASTOS DE OPERACIÓN 1.255.284,11 699.861,42 79,36%
Gastos administrativos 17.809,34 18.826,79 -5,40%
Gastos de telefonía 8.224,23 6.725,70 22,28%
Gastos generales 19.632,01
Combustibles 281.343,04 51.522,35 446,06%
Materiales e insumos 204.550,09
Mantenimiento y mejoras Planta 41.002,80 189.761,48 -78,39%
Mantenimiento y reparación Vehículos 100.565,08 7.652,69 1214,11%
40
Depreciación de Muebles y Enseres 2.672,86 2.524,16 5,89%
Depreciación de Herramientas 1.387,42 1.310,23 5,89%
Depreciación de Maquinaria y Equipo 20.048,31 18.932,96 5,89%
Depreciación de Vehículos 4.156,47 3.925,23 5,89%
Depreciación de Planta 2.750,02 2.712,54 1,38%
Resultado por exp. A la Inflación 26.775,29 16.160,14 65,69%
Servicios Básicos 168.476,63 223.165,05 -24,51%
Sueldos y salarios 195.432,00 133.802,23 46,06%
Honorarios y Jornales 100.360,00
Aguinaldos 15.396,00
Impuesto a las Transacciones 44.702,52 22.839,87 95,72%
UTILIDAD EN OPERACIONES 49.688,27 -3.228,99 -1638,82%
Más OTROS INGRESOS 15.742,44 26.465,18 -40,52%
Ajuste por Infla. y Ten. de Bienes 15.742,44 15.265,38 3,13%
Otros Ingresos 11.199,80
UTILIDAD DE LA GESTIÓN 65.430,71 23.236,19 181,59%
Menos Impuesto a las Utilidades 25% 16.357,68 5.809,05 181,59%
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 49.073,03 17.427,14 181,59%
Fuente: elaboración propia
CUADRO Nº 15
ESTADO DE RESULTADOS 2014 - 2015
2015 2014 PROPORCIÓN

VENTAS NETAS 1.750.261,65 1.296.373,08 35,01%
Menos COSTO DE MERCADERÍA VENDIDA 1.196.012,57 8.599,30 13,25%
Más INVENTARIO MATERIALES 136.765,31 125.457,02 9,01%
Más COMPRAS NETAS 1.768.043,58
Menos INVENTARIO FINAL 708.796,32 134.056,32 428,73%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 554.249,08 1.304.972,38 -57,53%
Menos GASTOS DE OPERACIÓN 589.296,36 1.255.284,11 -53,05%
Gastos administrativos 17.809,34
Gastos de telefonía 8.224,23
Gastos generales 19.632,01
Combustibles 281.343,04
Materiales e insumos 204.550,09
Mantenimiento y mejoras Planta 41.002,80
Mantenimiento y reparación Vehículos 100.565,08
Depreciación de Muebles y Enseres 12.119,30 2.672,86 353,42%
Depreciación de Herramientas 3.667,42 1.387,42 164,33%
Depreciación de Maquinaria y Equipo 40.883,72 20.048,31 103,93%
41
Depreciación de Vehículos 17.579,10 4.156,47 322,93%
Depreciación de Planta 15.149,13 2.750,02 450,87%
Resultado por exp. A la Inflación 31.344,90 26.775,29 17,07%
Servicios Básicos 168.476,63
Sueldos y salarios 262.312,40 195.432,00 34,22%
Honorarios y Jornales 107.480,60 100.360,00 7,10%
Aguinaldos 38.405,94 15.396,00 149,45%
Impuesto a las Transacciones 60.353,85 44.702,52 35,01%
UTILIDAD EN OPERACIONES -35.047,28 49.688,27 -170,53%
Más OTROS INGRESOS 82.991,57 15.742,44 427,18%
Ajuste por Infla. y Ten. de Bienes 40.891,57 15.742,44 159,75%
UTILIDAD DE LA GESTIÓN 47.944,29 65.430,71 -26,73%
Menos Impuesto a las Utilidades 25% 11.986,07 16.357,68 -26,73%
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 35.958,22 49.073,03 -26,73%
4.2.1 ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS:
CUADRO Nº 16
ESTADO DE RESULTADOS 2013
2013 PROPORCIÓN
VENTAS NETAS 662.356,23 % 100,00%
Menos COSTO DE MERCADERÍA VENDIDA 34.276,20 5,17%
Más INVENTARIO MATERIALES 25.586,20 3,86%
Más ALMACENES 8.690,00 1,31%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 696.632,43 53,74%
Menos GASTOS DE OPERACIÓN 699.861,42 53,99%
Gastos administrativos 18.826,79 2,84%
Gastos de telefonía 6.725,70 1,02%
Combustibles 51.522,35 7,78%
Mantenimiento y mejoras Planta 189.761,48 28,65%
Mantenimiento y reparación
7.652,69 1,16%
Vehículos
Depreciación de Muebles y Enseres 2.524,16 0,38%
Depreciación de Herramientas 1.310,23 0,20%
Depreciación de Maquinaria y Equipo 18.932,96 2,86%
Depreciación de Vehículos 3.925,23 0,59%
Depreciación de Planta 2.712,54 0,41%
Resultado por exp. A la Inflación 16.160,14 2,44%
Servicios Básicos 223.165,05 33,69%
Sueldos y salarios 133.802,23 20,20%
42
Impuesto a las Transacciones 22.839,87 3,45%
UTILIDAD EN OPERACIONES -3.228,99 -0,49%
Más OTROS INGRESOS 26.465,18 4,00%
Ajuste por Infla. y Ten. de Bienes 15.265,38 2,30%
UTILIDAD DE LA GESTIÓN 23.236,19 3,51%
Menos Impuesto a las Utilidades 25% 5.809,05 0,88%
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 17.427,14 2,63%
CUADRO Nº 17
2014 PROPORCIÓN
VENTAS NETAS 1.296.373,08 % 100,00%
Menos COSTO DE MERCADERÍA VENDIDA 8.599,30 0,66%
Menos INVENTARIO FINAL 134.056,32 10,34%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 1.304.972,38 100,66%
Menos GASTOS DE OPERACIÓN 1.255.284,11 96,83%
Gastos administrativos 17.809,34 1,37%
Gastos de telefonía 8.224,23 0,63%
Gastos generales 19.632,01 1,51%
Combustibles 281.343,04 21,70%
Materiales e insumos 204.550,09 15,78%
Mantenimiento y mejoras Planta 41.002,80 3,16%
Mantenimiento y reparación
100.565,08 7,76%
Vehículos
Depreciación de Maquinaria y Equipo 20.048,31 1,55%
Servicios Básicos 168.476,63 13,00%
43
Honorarios y Jornales 100.360,00 7,74%
Aguinaldos 15.396,00 1,19%
UTILIDAD EN OPERACIONES 49.688,27 3,83%
Otros Ingresos
Fuente: Elaboración Propia
CUADRO Nº 18
2015 PROPORCIÓN
VENTAS NETAS 1.750.261,65 % 100,00%
Menos COSTO DE MERCADERÍA VENDIDA 1.196.012,57 68,33%
Más COMPRAS NETAS 1.768.043,58
Menos INVENTARIO FINAL 708.796,32 40,50%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 554.249,08 31,67%
Menos GASTOS DE OPERACIÓN 589.296,36 33,67%
Depreciación de Maquinaria y
40.883,72 2,34%
Equipo
Honorarios y Jornales 107.480,60 6,14%
Aguinaldos 38.405,94 2,19%
UTILIDAD EN OPERACIONES -35.047,28 -2,00%
44
COSTO DE MERCADERÍA VENDIDA.- dentro de este rubro este, representa un 68% del
total de las otras cuentas, esto quiere decir que esta cuenta es la mas importante en
cuanto a la venta de ladrillos.
INVENTARIO MATERIALES.- del 100% del total de las cuentas, el inventario de
materiales solo representa un 7,81%, esto quiere decir que los materiales están en
constante movimiento.
INVENTARIO FINAL.- el inventario final representa un total de 40,50% del 100%, esto
quiere decir que el material para la venta para el próximo año es factible.
GASTOS DE OPERACIÓN.- dentro de los gastos de operación se tiene los gastos en la
depreciación de las maquinarias que representa un 2,34% , luego se tiene los gastos en
los salarios de los empleados de la empresa que representa un 15 % del 100%, esto
quiere decir que un 15 por ciento se invierte en los salarios de los trabajadores, otro gasto
que se tiene es la depreciación de los muebles y enceres que representa un 0,69 % del
100% que significa la pérdida de valor de los muebles y enseres de la empresa.
UTILIDAD EN OPERACIONES. - la utilidad en operaciones en el grafico sale
negativo con 2,00% esto quiere decir que la empresa no genera utilidades antes
de los otros ingresos que tiene.
OTROS INGRESOS.- representa un 4,74% del 100%, quiere decir que se percibe
ingresos por ajuste de inflación y tenencia de bienes todo esto para poder una
rentabilidad de la empresa.
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS.- representa un 2,05% esto quiere decir que al
empresa después pagar los impuestos y percibir otros ingresos genera ingresos de 2, %
del total del 100% anualmente.
4.3. ANALISIS DE LAS RAZONES FINANCIERAS
4.3.1. MEDIDA DE LIQUIDEZ Y ACTIVIDAD:
 Capital Neto de Trabajo:

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Año 2013: Capital de Trabajo = 146.151,19

Año 2014: Capital de Trabajo = 212.665,05
Año 2015: Capital de Trabajo = 1.061.813,23
Como se puede ver los activos corrientes son mayores a los pasivos corrientes, entonces,
la empresa tiene la capacidad de cubrir sus deudas a corto plazo con sus activos corrientes
en las tres gestiones analizadas, lo que se puede concluir como buen indicador de la
empresa.
45
La diferencia es notoria ya la gestión 2015 tiene un capital de trabajo de 1061813 a
diferencia de los demás gestiones.
 Liquidez Corriente o Índice de Solvencia:

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Año 2013: IS = 9,51

Año 2014: IS = 6,16
Año 2015: IS = 20,72
Este indicador nos muestra que la empresa en el año 2013 dispone de 9,51 Bs. en activo
corriente para cubrir 1 Bs. de las deudas a corto plazo; en el año 2014 dispone de 6,16 Bs.
en activo corriente para cubrir 1 Bs. de las deudas y en el año 2015 la empresa dispone de
20,72 Bs. en activo corriente para cubrir 1 Bs. de sus pasivos corrientes, esto nos da a
entender que la empresa tiene liquidez corriente, es solvente.
 Razón Rápida o Prueba Ácida:
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 Á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
Año 2013: PA = 6,78

Año 2014: PA = 5,02
Año 2015: PA = 9,21
La Fábrica de Cerámica Roja “DIPAFEX”, dispone en el año 2013 de 6,78 Bs. para hacer
frente a Bs. 1 que corresponde a los acreedores, en el año 2014 con 5,02 Bs. para hacer
frente a Bs. 1 que corresponde a los acreedores para el año 2013 con 9,21 Bs. para hacer
frente a Bs. 1 que corresponde a los acreedores, la empresa cubre sus deudas con facilidad.
 Índice de Caja o Tesorería:
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑗𝑎 =
Año 2013: IC = 1,06

Año 2014: IC = 0,06
Año 2015: IC = 0,21
En el primer año que se toma en cuenta para el análisis la Fábrica “DIPAFEX” tiene un
suficiente efectivo para cubrir las deudas a corto plazo, Bs. 1,06 de efectivo por Bs. 1 de
pasivo, pero en las siguientes gestiones la empresa no tiene la capacidad de cubrir las
deudas a corto plazo con efecto proveniente de caja.
4.3.2. MEDIDAS O ÍNDICES DE ACTIVIDAD:
46
Miden la velocidad (qué tan rápido) diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo,
es decir, entradas o salidas.
 Rotación de Inventarios:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
Año 2013: RI = 0,73

Año 2014: RI = 0,18
Año 2015: RI = 1,93
Los datos obtenidos nos muestra que la empresa tiene un índice muy bajo, en los años
2013 y 2014 este índice es menor a cero lo que no es bueno para la empresa, en el año
2015 este índice alcanza 1,93 lo que es bueno.
 Rotación de Activos Fijos:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑜𝑠
Año 2013: RAF = 2,01

Año 2014: RAF = 3,48
Año 2015: RAF = 5,31
En el primer año analizado (2013) la fábrica llega a tener una rotación de activos fijos de
2,01 pero en el siguiente año sube a 3,48 y finalmente en el año 2015 sube a 5,31, lo que
nos da a entender que la empresa es menos eficiente cada año que pasa.
 Rotación de Activo Total:
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Año 2013: RAT = 1,35

Año 2014: RAT = 2,07
Año 2015: RAT = 1,21
La Fábrica de Cerámica Roja “DIPAFEX”, hace rotar sus activos totales en el año 2013 en
1,35 en el año 2014 este índice sube a 2,07 lo que significa que ha disminuido la efectividad
en el manejo de sus activos, pero en el año 2015 el índice disminuye a 1,21 donde la
empresa es más eficaz en el uso de sus recursos (activos totales).
4.3.3. MEDIDAS DE ENDEUDAMIENTO:
47
La posición de deuda de una empresa indica el monto del dinero de otras personas que
se usa para generar utilidades. Cuando mayor sea la deuda de la empresa, mayor es el
riesgo de que no cumpla con los pagos contractuales a largo plazo.31
 Índice de Endeudamiento:
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Año 2013: IE = 7,69%

Año 2014: IE = 12,72%
Año 2015: IE = 22,10%
El valor obtenido 7,69% en el año 2013 nos indica que la empresa se ha financiado solo
una pequeña parte de sus activos, en el año 2014 este índice aumenta a 12,72% lo que
significa que la empresa ha financiado un poco más de la décima parte de sus activos con
deuda, por último en el año 2015 la empresa tiene un 22,10% de sus activos financiados
con deudas. Con el paso del tiempo la empresa utiliza más recursos externos para su
funcionamiento u obtención de utilidades.
 Razón de Patrimonio Neto a Pasivo Total:
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑎 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 + 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
Año 2013: RPP = 92,31%

Año 2014: RPP = 87,28%
Año 2015: RPP = 77,90%
Este indicador nos muestra que en la empresa el propietario en el año 2013 ha invertido el
92,31 % de los recursos y el resto fue inversión de acreedores, en los años 2014 y 2015 el
porcentaje de participación de los recursos del propietario se reduce a 87,28% y 77,90%
respectivamente y como consecuencia aumenta la proporción de recursos empleados de
los acreedores en la empresa.
4.3.4. MEDIDAS DE RENTABILIDAD:
 Margen de Utilidad Bruta:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 = = ∗ 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
696632,43
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 2013 = ∗ 100
662356,23
Año 2013: MUB = 105,17%
31
(GITMAN, 2007, pág. 56)
48
1304972,38
1296373,08
Año 2014 MUB= 100,66%
554249,08
1750261,65
Año 2015 MUB= 31,67%
Estos índices, en este caso se ven afectados por los inventarios finales que puede reportar
la empresa, por tal razón el margen de utilidad bruta es de 105,17% en el año 2013 y
100,66% en el año 2014 estos casos son muy poco comunes ver en un estado de
resultados, ya en el año 2015 la empresa obtiene un margen de utilidad bruta de 31,67%
sobre las ventas.
 Margen de Utilidad Operativa:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 = ∗ 100
−3228,99
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 2013 = ∗ 100
662356,23
Año 2013: MUB= -0,49%
49688,27
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 2014 = ∗ 100
1296373,08
Año 2014: MUB= 3,83%
−35047,27
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 2015 = ∗ 100
1750261,65
Año 2015: MUB= -2,00%
En el año 2013 la Fábrica de Cerámica Roja “DIPAFEX” reporta una pérdida en

operaciones, en el siguiente año (2014) tiene una utilidad en operaciones que representa
el 3,83% de las ventas efectuadas en la gestión, en la año 2015 otra vez tiene una Pérdida
en operaciones que representa el 2% sobre las ventas.
 Margen de Utilidad Neta:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 = ∗ 100
17427,14
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎2013 = ∗ 100
662356,23
Año 2013: MUN= 2,63%
49
49073,03
1296373,08
Año 2014: MUN= 3,79%
35958,22
1750261,65
Año 2015: MUN= 2,05%
Se puede apreciar en los datos anteriores que la empresa obtuvo utilidades en las tres
gestiones que son sujetos de análisis, los mismos que representan el 2,63%, 3,79% y 2,05%
de las ventas de cada gestión que son correspondientes a 2013, 2014 y 2015
respectivamente.
 Rentabilidad Económica:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 = ∗ 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
17427,14
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 2013 = ∗ 100
492371,82
Año 2013: RE= 3,54%
49073,03
626368,24
Año 2014: RE= 7,83%
35958,22
1445452,44
Año 2015: RE= 2,49%
La rentabilidad económica de la empresa representa la utilidad neta obtenida en el año

2013 un 3,54% sobre los activos totales, la utilidad neta obtenida en el año 2014 un
7,83% sobre los activos totales y finalmente en el año 2015 la utilidad neta obtenida
representa un 2,49% sobre los activos totales.
 Rentabilidad Financiera:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 = ∗ 100
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
50
17427,14
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 2013 = ∗ 100
454508,90
Año 2013: RF= 3,83%
49073,03
546714,90
Año 2014: RF= 8,98%
35958,22
1126004,09
Año 2013: RF= 3,19%
La utilidad neta de la empresa en el año 2013 representa el 3,83% sobre el patrimonio, en

el año 2014 representa el 8,98% y en 2015 representa el 3,19% sobre el patrimonio.
Es necesario señalar que cuando el índice de la rentabilidad financiera es superior al índice
de la rentabilidad económica, es una señal de que la empresa tiene un buen
funcionamiento.
4.4. Análisis de costos:
COSTOS FIJOS
VARIACIÓN
CUENTA AÑO 2014 AÑO 2015
BS. %
Gastos administrativos 17.809,34 25875,01 8065,67 45,29%
Gastos de telefonía 8.224,23 13745,39 5521,16 67,13%
Gastos generales 19.632,01 26336,20 6704,19 34,15%
Depreciación de Muebles y Enseres 2.672,86 12.119,30 9446,44 353,42%
Depreciación de Herramientas 1.387,42 3.667,42 2280,00 164,33%
Depreciación de Maquinaria y Equipo 20.048,31 40.883,72 20835,41 103,93%
Depreciación de Vehículos 4.156,47 17.579,10 13422,63 322,93%
Depreciación de Planta 2.750,02 15.149,13 12399,11 450,87%
Servicios Básicos 168.476,63 191.736,53 23259,90 13,81%
Sueldos y salarios 195.432,00 262.312,40 66880,40 34,22%
Aguinaldos 15.396,00 38.405,94 23009,94 149,45%
Resultado por exp. A la Inflación 26.775,29 31.344,90 4569,61 17,07%
TOTALES 482.760,58 679.155,03 196.394,45 40,68%
COSTOS VARIABLES
VARIACIÓN
CUENTA AÑO 2014 AÑO 2015
BS. %
Materiales e insumos 204.550,09 226130,124 21.580,03 10,55%
Mantenimiento y mejoras Planta 41.002,80 45322,445 4.319,64 10,54%
51
Combustibles 281.343,04 296915,377 15.572,34 5,53%
Honorarios y Jornales 100.360,00 107.480,60 7.120,60 7,10%
Impuesto a las Transacciones 44.702,52 60.353,85 15.651,33 35,01%
TOTALES 671.958,45 736.202,40 64.243,95 9,56%
4.5. Punto de Equilibrio:
PRODUCTO (ladrillo) CANT. INGRESO

6 huecos 2904000 3194400
18 huecos 282000 338400
Teja 222000 444000
Otros (3 huecos divisiones, 3 huecos visto, cumbrera, cornisa,

526200 1210260
goterón, celosías, teja criolla, complemento para loza.
TOTALES 3934200 5187060

Precio de Venta Promedio 1,32
2015 2014
TOTAL UNITARIO TOTAL UNITARIO
Cantidad Producida mixto Anual = 3934200 3540780
Costo Fijo = 679.155,03 0,17 482.760,58 0,14
Costo Variable = 736.202,40 0,19 671.958,45 0,19
Precio Unitario Promedio = 1,32 1,30
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
1−
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
P.E. 2014 = 565.262,45

P.E. 2015 = 791.491,94
Estos datos nos indican que la empresa alcanza un punto muerto entre sus costos de
operación e ingresos que son equivalentes a Bs. 565.262,45 en la gestión 2014, en el año
2015 el punto de equilibrio o punto muerto de la empresa se alcanza cuando los ingresos
52
alcanzan Bs. 791.491,94; es decir que a este nivel de ingresos la empresa no reporta
pérdidas ni ganancias.
4.6. ANALISIS FODA
ANÁLISIS FODA FINANCIERO

- Cuenta con capital propio - Podría crecer

no tiene endeudamiento. financieramente si invertiría
- La empresa es solvente. en proyectos de
- Cuenta con liquidez. exportación.
- Cuenta con facilidad de
mano de obra a precio
económico.
- Cuenta con capital
accionario amplio.
- Inventario de Materiales es - A la medida que va

muy elevado ya que no creciendo la ciudadanía
explota toda su capacidad potosina, también la
productiva. competencia va creciendo
el cual dificulta los ingresos
de las ventas.
5.- ANÁLISIS COMERCIAL.-
El producto es ´´ Todo aquello que se puede ofrecer en el mercado para su atención,
adquisición o consumo, y quien satisface un deseo o una necesidad.32
En este sentido la empresa de cerámica Roja “DIPAFEX” ofrece productos de como
Ladrillos, tejas coloniales y Cerámica de excelente calidad, a toda la población
Potosina.
5.1.- CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO.-
“Las características de un producto son sus rasgos; los beneficios son las
necesidades del cliente satisfechas por tales rasgos como ser: tamaño, color,
potencia, funcionalidad, diseño, horas de servicio y contenido estructural.
32
KOTLER Philip. “Dirección de Mercadotecnia”, Editorial Diana, 4ta edición, año 1990, México.
53
Características Físicas: Son todas aquellas cualidades perceptibles por los
sentidos; cualidades organolépticas.
Las propiedades organolépticas, son el conjunto de descripciones de las
características físicas que tiene la materia en general, según las que pueden percibir
nuestros sentidos, por ejemplo olor color. Su estudio es importante en las ramas de
la ciencia en que es habitual evaluar inicialmente las características de la materia.
Características Funcionales: Una forma de satisfacer a los consumidores y
obtener una ventaja diferencial es el diseño del producto, que se refiere a la
disposición de los elementos que en conjunto constituyen un bien o servicio.
Características Funcionales: La calidad del producto es el conjunto de aspectos
y características de un bien o servicio que determinan su capacidad de satisfacer
necesidades.”33
La empresa de cerámica roja DIPAFEX se dedica a la inversión particular y se identifica

como empresa industrial privada manufacturera, con la producción de la línea de
cerámica roja (diferentes tipos de ladrillos y tejas).
La descripción del bien debe mostrar las especificaciones físicas del producto. Para
ello será necesario identificar la materia prima (insumos) que se utilizarán y los
procesos tecnológicos necesarios para su fabricación. En la empresa DIPAFEX la
materia prima esencial es la arcilla roja de la cual se elaboran las cerámicas en
distintas variedades, algunos con algunos aditivos para hacerlos más
impermeables, y todos siguen prácticamente el mismo proceso solo que estos
tienen distintos tiempos de cocino, A continuación las dimensiones y
especificaciones de los productos.
33
Ibídem Pag
54
FIGURA N° 1
ESPECIFICACIONES DE PRODUCTOS DE LA FÁBRICA DE CERÁMICA ROJA DIPAFEX
55
C
Fuente: Fuente folleto de exposición “DIPAFEX”
5.2.- ANÁLISIS DE MERCADO (OFERTA, DEMANDA, COMPETENCIA).
EI mercado es el lugar de encuentro donde convergen la oferta y la demanda para

establecer un precio sobre un producto (bien o servicio) determinado.
Mercado no es necesariamente un lugar, sino por el contrario es una Institución a

través de la cual operan la demanda y la oferta, fuerzas determinantes de los
precios.
En el mercado intervienen circunstancias concretas y variadas que influyen en la

demanda y oferta del producto, desde las geográficas (Área del Mercado): hasta las
sociales (hábitos de consumo): desde las económicas (presión a la competencia):
hasta las jurídicas (leyes vigentes)34.
34
Claure F. E. Proyectos de Inversión: Identificación, formulación y evaluación. Texto Guía. 2014.
56
EI estudio de mercado es más que el análisis y la determinación de la oferta y
demanda, o de los precios. Muchos costos de operación pueden preverse
simulando la situación futura y especificando las políticas y los procedimientos que
se utilizarán como estrategia comercial. Dentro de esta área se debe ver la
estrategia publicitaria, la cual tiene en muchos casos una fuerte repercusión en los
costos de operación, cuando se define como un plan concreto de acción 35.
OFERTA:
Según Kotler, Armstrong señala que es la combinación de productos, servicios,
información o experiencias que se ofrece en un mercado para satisfacer una
necesidad o deseo.
Complementando se añade que las ofertas de Marketing no se limitan a productos
físicos, sino que incluyen: servicios, actividades o beneficios; es decir que incluyen
otras entidades tales como: personas, lugares, organizaciones, información e
ideas.36
Para la fábrica de cerámica Roja “Dipafex” se analizara detalladamente cada uno

de los factores de mercado tales como la oferta, demanda, competencia.
Análisis de la oferta.- El término oferta se puede definir como el número de unidades

de un determinado bien o servicio que los vendedores están dispuestos a ofrecer a
determinados precios. Obviamente, el comportamiento de los ofertantes es distinto
al de los compradores; un alto precio les significa un incentivo para producir y vender
más de ese bien. A mayor incremento en el precio, mayor será la cantidad
ofrecida37.
DEMANDA: Según Kotler, donde define que la demanda es el deseo que se tiene
de un determinado producto pero que está respaldado por una capacidad de pago.38
COMPETENCIA: Según Laura Frade es un conjunto de conocimientos que al ser
utilizados mediante habilidades de pensamiento en distintas situaciones, generan
35
Sapag N., Sapag R. Preparación y evaluación de proyectos. México: McGraw-Hill; 2008. Pg. 63
36
Ibídem. Pág.345.
37
Sapag N., Sapag R. Preparación y evaluación de proyectos. México: McGraw-Hill; 2008. Pg. 55
38
Ibídem. Pág. 346.
57
diferentes destrezas en la resolución de los problemas de la vida y su
transformación.39
La fábrica de cerámica roja “DIPAFEX” presenta en el siguiente cuadro la variedad
de productos que oferta a sus consumidores actualmente.
La empresa es capaz de producir mensualmente. Para el cual se ve en el siguiente

cuadro de capacidad de producción:
CUADRO N°3
PRODUCTOS DE LA CERÁMICA ROJA DIPAFEX
Nro. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

PRODUCTO PRODUCIÓN/ MENSUAL
1 LADRILLO DE SEIS 180000pz
HUECOS
2 LADRILLO 18 85710pz
HUECOS
3 TEJA COLONIAL 12000pz

4 TEJA CRIOLLA 12000pz
Fuente: “Cerámica Roja DIPAFEX”
La Cerámica Roja DIPAFEX realiza actividades programadas según la

estacionalidad que se tiene en nuestro medio para aplicar tácticas relacionadas con
la promoción y publicidad e incentivos de esta manera reducir el stock acumulado
en temporadas de invierno.
Es necesario tener como dato lo de la estacionalidad pues la empresa acumula

stock para venderlas en temporadas de ventas altas.
ANÁLISIS DE LA DEMANDA.- La demanda es la cantidad de bienes y/o servicios

que los compradores están dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades o
deseos, quien además, tiene la capacidad de pago para realizar la transacción a un
precio determinado y en un lugar establecido.40
39
Ibídem. Pág. 349.
40
58
Análisis estructural de la definición de la demanda
Compradores o Consumidor; Personas dueñas de casas, albañiles y otros

relacionados con el área de construcción, empresas constructoras, organizaciones
que están dispuestas a adquirir para satisfacer sus necesidades de construcción
con cerámica roja tales como la Gobernación y las alcaldías del departamento.
Necesidades o deseos; La necesidad que se satisface es la de vivienda, es decir

se brinda productos que forman parte importante estructural de las casas, lugares
donde una persona vive, cría a sus hijos, descansa, etc.
Disposición a adquirir el Producto; La determinación que tiene el individuo,

empresa u organización que adquiere la cerámica es de gran envergadura pues la
población va creciendo y aún persiste la tendencia positiva de compra de productos
de construcción tales como la Cerámica Roja en todas sus variedades, esto
esencialmente en el área regional a la cual se enfoca la empresa.
Cantidad de producto; La cantidad de ladrillos que compran normalmente cuando

son personas privadas que construyen una vivienda, lo usual son compras de 1000
ladrillos en 1000 ladrillos cada cierto tiempo esperando muchas veces la temporada
que la empresa realiza sus promociones. En cuanto a la cantidad de compras de
empresas constructoras y otras instituciones públicas, varia depende al contrato y
el tipo de construcción la cual se debe de asistir.
Capacidad de pago. El individuo particular “sea albañil, propietario, etc.” siempre

busca un precio más bajo a la hora de comprar el producto, pero este si es capaz
de llegar a pagar el precio por el producto que adquiere. Las empresas
constructoras y las organización públicas cuentan con recursos suficientes para
obtener los artículos de construcción que requieren en cuanto a cerámica roja.
Análisis de la Competencia.- Competencia es el grado de rivalidad existente entre

la concurrencia de un mercado que persigue vender sus productos al mejor precio
posible o aquel que logre el equilibrio económico a partir de sus cualidades y de la
cobertura de sus costos. “Competidoras son aquellas empresas que ofertan
59
productos que traten de satisfacerla misma necesidad de un grupo determinado de
clientes”.41
Los principales competidores de la fábrica de cerámica roja “Dipafex” son;

INCERPAZ, EL DORADO, y otros que realizan su producción artesanalmente.
5.3.- MERCADO META Y PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.-
MERCADO META.
“Para hablar de un mercado meta, necesariamente debemos hablar de
segmentación de mercado, el cual es “un proceso mediante el cual se identifica o
se toma a un grupo de compradores con características similares, es decir, se divide
el mercado en varios segmentos, de acuerdo con los diferentes deseos de compra
y requerimientos de los clientes”.42
El proceso de segmentación, divide un mercado heterogéneo en segmentos

homogéneos específicos; esto permite que los segmentos identificados se fijen
como objetivo de productos específicos y una mezcla de mercadotecnia distintiva.
El objetivo de realizar una segmentación de mercados eficaz es seleccionar nichos

de mercado atractivos para planificar un marketing mix específico para cada
segmento elegido. Con la segmentación se pretende conocer a los potenciales
consumidores de una zona con el mayor detalle posible. Además los recursos con
los que cuenta el proyecto ya que son limitados y sería imposible alcanzar a todo el
mercado.
Para definir el mercado meta de la fábrica de ladrillos Dipafex primero debemos

mencionar que su interés está arraigado en el sector local, es decir primero llegar a
ser los más solicitados en la ciudad de Potosí para posteriormente llegar a ocupar
todo el departamento y si fuese posible llegar a competir a nivel nacional contra
INCERPAZ.
La fábrica, no tiene viene definida un mercado meta especifico, sino que ellos
identifican como consumidores a todas aquellas personas que requieran material
41 41
Claure F. E. Proyectos de Inversión: Identificación, formulación y evaluación. Texto Guía. 2014. 245
42
Ibídem 304
60
de construcción, pero por lo visto su tendencia va hacia llegar a tener mayor
participación con empresas constructoras, y de esta manera poder adjudicarse
pedidos de cerámica roja en grandes construcciones.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.
Para determinar su participación en el mercado tomaremos como mercado común
el local, siendo la Potosí un referente muy importante, pues su participación en el
Mercado nacional, es prácticamente nula.
Participación en el mercado.
CUADRO N° 4
Competencia Mercado Local Nivel de Porcentaje
Directa Ventas(Mes)
Dipafex 15%
Incerpaz 60%
El Dorado 8%
Productores 2%
Artesanales
Competencia Productores 10%
sustituta Artesanales de
adobe
Productores de 5%
calamina
Total. 100%
Datos estimados, “no poseemos datos exactos sobre la competencia”(véase anexo Nº5)
Por más que la fábrica DIPAFEX tenga una producción semiindustrial y que en estos años
ha ganado fuerza de venta, en el mismo ámbito potosino la fábrica DIPAFEX se ve sobre
pasada en cantidad de venta notablemente por INCERPAZ quien según la administradora
de la fábrica DIPAFEX les lleva la delantera vendiendo en muchos casos 5 veces ,más que
ellos.
Por ultimo podemos mencionar que su participación en el mercado tiene una proyección
positiva pero seguirá limitado por un largo tiempo ante INCERPAZ.
61
CUADRO N° 5
PRECIO DE LOS PRODUCTOS DE LA CERÁMICA ROJA DIPAFEX
Nro. Producto Precio
1 LADRILLO DE SEIS HUECOS 1.10 Bs.
2 LADRILLO DE DIECIOCHO HUECOS 1.20 Bs.
3 LADRILLO DE TRES HUECOS NORMAL 1 Bs.
4 LADRILLO DE TRES HUECOS VISTO 0.9 Bs.
5 GOTERON 3 Bs.
6 CUMBRERA 3.5 Bs.
7 TEJA COLONIAL 2 Bs.
8 CELOSÍAS 2.5 Bs.
9 CORNISA 2 Bs.
10 TEJA CRIOLLA 1.5 Bs.
Como se puede ver los precios de los ladrillos están en base a la competencia, ya que los
precios varían según a la temporada de venta, existen las temporadas bajas y temporadas
altas.
CUADRO DE ANÁLISIS N° 6
Factor Relación con: Cumple Si/No
(Observación)
Precio Competencia Si, la empresa tiene un precio
competitivo y parecido a la
competencia.
Precio Costos Si, el precio cubre los distintos
costos de la empresa, es decir
que satisface las necesidades
de la empresa
Precio Cliente Si, el precio es accesible para
el consumidor.
Fuente: Elaboración propia.
5.4.- PLAN Y ESTRATEGIAS DE VENTAS.
“Una estrategia de ventas consiste en un plan que posicione la marca de una empresa o producto
para obtener una ventaja competitiva. Las estrategias exitosas que ayudan a la fuerza de ventas se
centran en los clientes del mercado objetivo y se comunican con ellos de maneras relevantes y
significativas. Los representantes de ventas necesitan saber cómo sus productos o servicios pueden
62
resolver los problemas del cliente. Una estrategia de ventas exitosa transmite de este modo que la
fuerza de ventas pasa tiempo dirigida a los clientes correctos en el momento adecuado.”43
Para hacer un análisis de este punto debemos remarcar que la empresa no cuenta con
herramientas importantes de planeación como son Un Plan Estratégico, una Plan Operativo
Anual aprobado, tampoco presenta un presupuesto, por lo cual todo Sistema o plan de
ventas que presentan muchas veces lo realizan en forma improvisada, pero a pesar de todo
ello, la empresa sabe muy bien en qué temporadas debe de realizar mayores ventas y en
que temporadas debe de acumular mayor cantidad de stock. Por entrevista realizada se
pudo ver que en temporada invierno bajan las ventas, del mismo modo en temporada de
lluvia les es dificultoso acumular materia prima, pues los camiones presentan serios
problemas para ingresar al área de obtención.
Cuadro de venta de ladrillos por temporada

Temporada Porcentaje de Venta
Primavera 30
Verano 35
Otoño 20
Invierno 15
Es decir que presentan un plan de ventas y un sistema de acumular stock para vender los
productos por temporadas.
FIJACION DE POLÍTICA DE VENTAS.-

La empresa en la actualidad no cuenta con una política definida y establecida para la venta
de sus productos.
PUNTOS DE VENTA.-
La empresa de Cerámica Roja DIPAFEX los productos realizados pone a disposición del
cliente en la ciudad de Potosí en la avenida Litoral Nº 513 además para los pedidos se
puede realizar llamadas a la siguiente línea: 75720022. También se puede realizar las
ventas en el lugar de la fábrica de los productos en la carretera Potosí-Sucre en el kits 5.
43
KOTLER Philip. “Dirección de Mercadotecnia”, Editorial Diana, 4ta edición, año 1990, México
63
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
“Son las vías elegidas por una empresa que un producto recorre desde que es creado hasta que llega
al consumidor final.”44
Es el medio empleado para asegurar la circulación de los productos de tal forma que
recorran la ruta que separa el lugar de origen hasta el lugar de venta. El canal está formado
por un conjunto de personas o instituciones que tienen como fin la conducción del producto
y que se denominan intermediarios.
Los intermediarios pueden ser: mayorista y minoristas.
La fábrica de cerámica Roja DIPAFEX por ser semi industrial no presenta minoristas, su
distribución se puede resumir de la siguiente manera:
Canales de distribución “industria”

Fabricante Comprador La empresa realiza este canal por
ser adecuado y más barato para el
cliente
Fabricante Distribuidor industria La empresa cuenta con un solo
Comprador distribuidor el cual tiene os mismos
benéficos de la fabrica
Fabricante Agente Comprador Se tiene planeado expandirse a
futuro pero aún no se tiene ningún
agente, no se cuenta con este canal
de distribución.
La empresa realiza la distribución de su producto a su punto de venta lo mejor que puede,

además se debe de mencionar que llevan el producto o la cerámica roja a domicilio, es decir
una vez realizada la compra de los ladrillos, el comprador puede pedir que estos sean
trasladados hasta el domicilio donde es requerido, por lo cual se puede ver que es un canal
de distribución directo en su gran parte.
5.5. PROMOCION DEL PRODUCTO.
Una vez que se ha concluido el proceso de fabricación y se dispone de la cerámica roja en

sus distintas variedades capaces la empresa Dipafex es capaz de satisfacer las demandas
que previamente se han detectado en los distintos mercados, se han fijado
convenientemente los precios y se han distribuido a los distintos puntos de venta, sólo
44
64
queda incentivar al consumidor para que acuda a comprarlos. Esta función es la reservada
a la variable de marketing conocida con el nombre de promoción.
Las empresas utilizan la promoción para comunicar, unas veces a las empresas
intermediarias y otras directamente al público, en primer lugar la existencia de sus productos
con el fin de darlos a conocer. Además. Deben exponer sus principales características, las
ventajas que presentan frente a otros productos competitivos y resaltar las necesidades que
son capaces de satisfacer.
Para lograr objetivos la promoción utiliza tres instrumentos principales:
 PUBLICIDAD
 PROMOCIÓN DE VENTAS
 VENTA PERSONAL
PUBLICIDAD.-
Es un instrumento de promoción poderoso y ejerce una gran influencia social, que puede
ser positiva o negativa según sea la calidad del mensaje publicitario.
CUADRO N° 7
Medios de Comunicación. De la fábrica de cerámica roja “Dipafex”
Audio Televisión Se tiene publicidad en algunos canales locales,
Visuales tales como Unitel, Satel. Que remarcan la gama
de productos que se tiene además de resaltar su
marca “Ceratej”
Internet. No se tiene mucha publicidad por este medio, sin
embargo se posee un perfil en Facebook con el
nombre de la fábrica, pero no se realiza mucha
propaganda por este medio.
Audio Radio Se tiene publicidad mediante Kollasullo el cual
menciona el nombre de la fábrica durante sus
transmisiones de partidos de futbol.
Impresos Diarios y revistas Eventualmente se utiliza este medio en el
periódico “El Potosí” esto para dar a conocer las
promociones por temporadas.
Volantes Se regalan volantes pero estos solo en
explosiones y otros parecidos.
65
Paneles Paneles Fijos y La Fábrica adquirió hace poco un panel
Móviles electrónico fijo en uno de sus puntos de ventas
donde se da a conocer la variedad de productos
que se tiene.
5.5.- PROMOCIÓN DE VENTAS.-
“La promoción de ventas suele utilizarse como complemento de la publicidad y suele ir

dirigido tanto a los intermediarios como al consumidor final. Su objetivo es incrementar las
ventas, o introducir un nuevo producto facilitando su conocimiento por parte del público.”45
CUADRO N° 8
Promoción de ventas De la fábrica de cerámica roja “DIPAFEX”

Clases de Dirigida al Consumidor La empresa tiene demostración de
promoción. puntos de ventas, realiza descuentos
por temporadas, dando un mejor
paquete de precio por el producto.
Dirigida al canal de La Fábrica solo cuenta con un solo punto
distribución de venta como distribuidor, el cual da los
mismos descuentos que la de la fábrica,
es decir brinda la misma garantía y
apoyo en atención al cliente.
Dirigida a la fuerza de No se presentan.
ventas
VENTA PERSONAL.- La venta personal es aquella que establece una relación directa entre
un vendedlo y un cliente y una comunicación oral entre el vendedor y el comprador de doble
sentido.
Se puede mencionar que lo único que la empresa utiliza es la comunicación personal

cuando sus clientes vienen a preguntar o a adquirir algún producto en los puntos de venta.
45
66
Por lo demás, la empresa no realiza ventas por correo: normal y electrónico, por catálogo,
tampoco ventas casa por casa, pero si lleva en producto a los domicilios. Tampoco utiliza
Tele compras y no cuenta con expendio por máquinas automáticas.
Por último se debe de mencionar que la empresa eventualmente ha ido invirtiendo recursos
destinados a su promoción en todos sus ámbitos pero tiene un gran recorrido.
5.6. ANALISIS FODA
Para realizar este análisis veremos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas que presenta la empresa para posteriormente hacer un análisis.
Por consiguiente se presentan una serie de análisis FODA proporcionada por la

empresa:
ANÁLISIS FODA COMERCIALIZACIÓN

- Cuenta con mucha - Legar a expandirse

competencia dentro del expandir su mercado
mercado al que se dirige exportando productos de
pero esta no debilita su las diferentes variedades
comercializacion. de productos que ofrece.
- Cuenta con una página web - Al contar con una página
completa con toda la por internet facilita el
información requerida de los acceso a pedidos por parte
productos. del cliente.
- La empresa es conocida
dentro del mercado meta.
- No cuenta con puntos de - Al no contar con un plan de

venta que podrían facilitar ventas formalmente puede
67
el despacho y venta de ocasionar errores de
productos. producción y generarse
- Al realizar solo pedidos no pérdidas.
aprovecha toda la - No tiene aspiraciones de
capacidad de producción crecimiento
con la que cuenta. desaprovechando
- No cuenta con canales de oportunidades como de
distribución. exportación.
6. ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN Y/U OPERACIONES
DEFINICIÓN DE PRODUCTO
Según Philip Kotler y Kevin Lane Keller mencionan lo siguiente: "Conjunto de

atributos (características, funciones, beneficios y usos) que le dan la capacidad para
ser intercambiado o usado. Usualmente, es una combinación de aspectos tangibles
e intangibles. Así, un producto puede ser una idea, una entidad física (un bien), un
servicio o cualquier combinación de los tres. El producto existe para propósitos de
intercambio y para la satisfacción de objetivos individuales y organizacionales" 46
6.1 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
Según el Autor Philip E Hicks considera los siguientes tipos de distribución en

planta:
- Disposición por componente principal fijo.
Esta disposición consiste cuando el material que se debe elaborar no se desplaza

en la fábrica, sino que permanece en un solo lugar, y que por lo tanto toda la
maquinaria y demás equipo necesario se llevan hacia él. Se emplea cuando el
producto es voluminoso y pesado, y sólo se producen pocas unidades al mismo
tiempo.
- Disposición por proceso o función.
Consiste cuando todas las operaciones de la misma naturaleza están agrupadas.

Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia
gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen
relativamente pequeño de cada producto.
46
Philip Kotler y Kevin Lane Keller
68
- Disposición por producto o en línea.
Vulgarmente denominada "Producción en cadena". En éste caso, toda la maquinaria

y equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma
zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea
principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno o varios
productos más o menos normalizados.
Al entenderse como localización de planta como el estudio cuidadoso que debe

hacerse para determinar si el sitio o lugar es el más conveniente para el
establecimiento de una planta, buscando la interacción constante, oportuna y
eficiente de los recursos de la Empresa en relación a los factores determinantes de
la localización, tales como: Distancia, comunicación, medio de transporte,
economía, competencia, mano de obra, materia prima, eliminación de desechos,
disminución del ruido y energía.
La ubicación geográfica de la empresa consiste en la identificación de La región

geográfica y sitio exacto donde esta se instalada la empresa. La localización
adecuada es aquél lugar, cuyos servicios y condiciones satisfagan los requisitos
exigidos por la empresa, donde además los beneficios netos generados sean
superiores al de cualesquier otro sitio47.
Se debe de tener muy en cuenta aspectos como: costos de transporte asociados
con el movimiento del producto de la planta a los mercados, ubicar sus plantas cerca
de sus mercados, la cercanía con la materia prima, los servicios básicos, las
carreteras, etc.
La Cerámica roja “DIPAFEX” es una empresa Potosina dedicada a la fabricación de
ladrillos de cerámica roja para la construcción de viviendas Y otros. La planta se
encuentra ubicada en el Km. 5 carretera Potosí — Sucre, este sector esta
beneficiado por servicios de gas natural y energía eléctrica, necesarios para el
funcionamiento de la planta. Siendo un lugar muy adecuado para el funcionamiento
de la planta, del mismo modo la empresa para estar llegar más cerca del consumidor
también cuenta con una oficina principal, la cual está ubicada en Av. Litoral N° 513
La Ubicación geográfica se define en dos ámbitos: el de la macro localización donde
se describe la región o zona donde está ubicada la empresa y el de micro
localización, que determina el lugar específico está instalada la empresa48.
En tal caso, La Cerámica roja “DIPAFEX” tiene su ubicación geográfica definida
tomando en cuenta que:
47
69
La Cerámica Roja DIPAFEX tiene su macro localización en la región andina de
Bolivia ubicándose en el departamento de Potosí más propiamente dicho en su
capital donde realiza actividades programadas según la estacionalidad que se tiene
en nuestro medio por el clima muchas veces frio que se tiene, se aplican tácticas
relacionadas con la promoción y publicidad e incentivos de esta manera reducir el
stock acumulado en temporadas de invierno.
En cuanto a micro localización podemos decir que la planta tiene una Planta:
Fábrica de cerámica roja “DIPAFEX” ubicada exactamente en Carretera a Sucre
Km. 5 y una oficina central que se encuenta en Av. Litoral N° 513.
En la siguiente pagina se muestra el cuadro de la hubicacion
FIGURA N° 2
UBICACIÓN GEOGRAFICA
Ubicación Geográfica de la fábrica de cerámica roja “Dipafex”
Planta: Fábrica de cerámica roja Oficina Central
“Dipafex”
Carretera a Sucre Km. 5 Av. Litoral N° 513
Fuente: Elaboración Propia
6.2 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
Según el Autor Philip E Hicks considera los siguientes tipos de distribución en

planta:49
49
Philip Kotler y Kevin Lane Keller
70
- Disposición por componente principal fijo.
Esta disposición consiste cuando el material que se debe elaborar no se desplaza

en la fábrica, sino que permanece en un solo lugar, y que por lo tanto toda la
maquinaria y demás equipo necesario se llevan hacia él. Se emplea cuando el
producto es voluminoso y pesado, y sólo se producen pocas unidades al mismo
tiempo.
- Disposición por proceso o función.
Consiste cuando todas las operaciones de la misma naturaleza están agrupadas.

Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia
gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen
relativamente pequeño de cada producto.
- Disposición por producto o en línea.
Vulgarmente denominada "Producción en cadena". En éste caso, toda la maquinaria

y equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma
zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea
principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno o varios
productos más o menos normalizados.
La Empresa DIPAFEX, cuenta con una infraestructura propia lo que le permite

adecuar la disposición de sus ambientes a la necesidad y voluntad propia, a
continuación se presenta un croquis de la Distribución y/o ubicación geográfica de
la planta de la misma:
CUADRO Nro 9
UBICACIÓN GEOGRAFICA
Maquinaria, equipos y herramientas Empleadas
Maquinaria, equipos y herramientas Cantidad Capacidad Descripción
Yacimiento
Retroexcavadora 1 1 TM Equipo pesado de excavación
Volqueta 2 10 TM Equipo pesado de transporte
Preparación de Materia Prima

Pala 2 Herramienta manual liviana de
movimiento de materia prima
Azadón 2 Herramienta manual liviana de

desterronado de materia prima
Manguera 1 Herramienta manual liviana para

riego
Molino Desterronador 1 7 – 10 TM / Hr. Molino de rodillos
Cinta de Transporte 1 7 – 10 TM / Hr. Máquina de movimiento de materia prima
71
Moldeo de Materia Prima
Laminador 2 7 – 10 TM / Hr. Molino de rodillos
Mezclador 1 7 – 10 TM / Hr. Máquina de amasado de materia prima
Extrusora 1 7 – 10 TM / Hr. Máquina de moldeo de materia

prima
Bomba de Vacío 1 150 m3 / Hr. Extrae el aire de la materia prima
Mesa de Corte 1 7 – 10 TM / Hr. Realiza divisiones al estrujado
Pinza 3 1 Producto Herramienta manual liviana para el

manejo de productos verdes
Herramienta de transporte de productos
Carretilla Plana 3 67 - 102 Kg.
Secado
Estantes 302 577 Kg. Equipo para apilado de productos
Equipo de transporte secadero – horno.

Carros de Trasiego 6 303 Kg.
Cocción
Equipo de Quema 2 Equipo de generación de fuego y
calor.
Equipo de evacuación del aire caliente
Exhaustor de Aire 1
Fuente: Cerámica Roja DI.PA.FEX.
Los equipos y maquinaria son los que permiten procesar la materia prima hasta
convertirlo en un producto cerámico. En el rubro de la cerámica roja para el
procesamiento de la materia prima es necesario el uso de distintos equipos,
maquinarias y herramientas.
La mayoría de los empleados en la empresa en estudio son de construcción
artesanal y han sido empleados desde los inicios del funcionamiento de la empresa,
por el uso que estos han tenido ya no trabajan a su capacidad inicial no permitiendo
que la producción sea continua y efectiva. En la siguiente página se verá la
tecnología de los equipos.
6.3. PLAN Y PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Según el Autor Philip E Hicks la Planificación de la Producción “Es el conjunto de
actividades que hay que realizar en el futuro, tendientes a la dotación oportuna de
los recursos necesarios para la producción de los bienes y servicios especificados
por la planeación estratégica y el Control de la Producción es la técnica que verifica
el cumplimiento de los planes correspondientes
En cuanto al plan de producción de DIPAFEX se puede observar en el ANEXO N°
en el cual se muestra cual es el estándar de producción y el minimo, en base a este
programa llega a abastecer a la demanda de la población potosina o del
departamento.
72
Se puede observar en el siguiente cuadro cuales son las ventas mayores de los
siguientes productos que ofrece DIPAFEX:
CUADRO N° 10
Clasificación de Productos( METODO ABC)
ITEM PRODUCTOS MONTO M. ACUM % % ACUM. Clasificación
Bs. Bs
1 6 HUECOS 5.439.634 5.439.634 76,05% 76% A
2 TAPA N° 10 531.274 5.970.907 7,43% 83% B
3 18 HUECOS 336.448 6.307.355 4,70% 88% B
4 TEJA 286.502 6.593.856 4,10% 92% B
COLONIAL
FUENTE: DIPAFEX
6.4. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Según el Autor Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997 “La capacidad de producción o
capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con
una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la
gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada
uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos.
Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de

decisiones de inversión o desinversión (por ejemplo, la adquisición de una máquina
adicional). Además se debe tener en cuenta la mano de obra, inventarios, entre
otros”.
DIPAFEX tiene una capacidad instalada que cubre la demanda de su producto, de
lo cual solo es utilizada la mitad del total de su capacidad máxima de producción,
sin embargo en caso de adquirir una venta grande o constante podría abastecer la
producción solicitada sin ningún problema; como se muestra en la tabla que a
continuación se presenta:
La descripción del bien debe mostrar las especificaciones físicas del producto. Para
ello será necesario identificar la materia prima (insumos) que se utilizarán y los
procesos tecnológicos necesarios para su fabricación. En la fábrica DIPAFEX la
materia prima esencial es la arcilla roja de la cual se elaboran las cerámicas en
distintas variedades, algunos con algunos aditivos para hacerlos más
impermeables, y todos siguen prácticamente el mismo proceso solo que estos
tienen distintos tiempos de cocino, A continuación las dimensiones y
especificaciones de los productos. (VER ANEXO N°)
73
CUADRO N° 3
CADENA DE PRODUCOS
ESPECIFICACIONES DE PRODUCTOS DE LA FÁBRICA DE CERÁMICA ROJA DIPAFEX
74
Fuente: Fuente folleto de exposición “DIPAFEX”
6.5 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997 “Un proceso de producción es un

sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que
se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos
de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos),
tras un proceso en el que se incrementa su valor”
El proceso de producción en la fábrica DIPAFEX está dada por la actividad principal
del proceso producción es la elaboración de productos cerámicos (ladrillo 6, 18, 3,
huecos, teja colonial y otros).
6.6. FLUJOGRAMA DE PROCESO
Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997 “El Flujograma o Fluxograma, es un

diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su
formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de
ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida el tiempo empleado, etc”.
El mismo que distingue los siguientes tipos de flujograma:
Según su forma:
75
- Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba
hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con
toda la información que se considere necesaria, según su propósito.
- Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de
izquierda a derecha.
- Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta
y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo
el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas.
Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones
simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el
formato vertical no registra.
- Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona
sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los
flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los últimos son
fundamentalmente representativos.
Por su propósito:
- De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o

ninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una
de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes
copias, a través de los diversos puestos y departamentos, desde que se
origina hasta que se archiva. Retrata la distribución de múltiples copias de
formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la organización.
Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías reducidas
o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la
forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de progresión
horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la
organización o a los individuos.
- De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo representan

las operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores en
que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las
ejecutan. El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental.
Se usa el formato vertical.
- De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de adiestramiento y
presentan además la manera de realizar cada operación de procedimiento,
por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se
usa el formato vertical.
- Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de las
operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la
persona que las realiza, sino que analiza para qué sirve cada una de las
operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importante
consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observación
complementaria. Se usa formato vertical.
76
- De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que
recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del
procedimiento o parte de él, señalando el espacio por el que se desplaza.
Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido.
Se usa el formato arquitectónico.
- Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujogramas de las
clases anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar
labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace).
- Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y labores de
varios puestos o departamentos.
Según el Autor Chiavenato Idalberto. “El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una

gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de
indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los
responsables de su ejecución”.
Según Chiavenato, Idalberto: Existen tres tipos de Flujogramas o Diagramas de

Flujo:
- Diagrama de flujo vertical: También denominado gráfico de análisis del

proceso. Es un gráfico en donde existen columnas verticales y líneas
horizontales. En la columnas verticales están los símbolos o convencionales
(de operación, transporte, control, espera y archivo), los funcionarios
involucrados en la rutina, el espacio recorrido para la ejecución y le tiempo
invertido.
El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es extremadamente

útil para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitación del
personal y para racionalizar el trabajo.
- El Diagrama de flujo horizontal destaca a las personas u organismos que

participan en una determinada rutina o procedimiento. Es muy usado cuando
una rutina involucra varios organismos o personas, ya que permite visualizar
la parte que corresponde a cada uno y comparar la distribución de las tareas
para una posible racionalización o redistribución del trabajo.
Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, al revés de la secuencia que

se traslada verticalmente, esta lo hace de manera horizontal; este utiliza los mismos
símbolos y convenciones que el vertical.
- Diagrama de flujo de bloques: Es un diagrama de flujo que representa la

rutina a través de una secuencia de bloques, cada cual con su significado y
encadenados entre sí. Utiliza una simbología mucho más rica y variada que
los diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas
preestablecidas en el gráfico.
77
Para fines del presente trabajo de investigación se adoptará la teoría conceptual de
Chiavenato Idalberto, adoptando así mismo el tipo de Flujograma Vertical, ya que
se considera el más apropiado dentro de las actividades productivas de DIPAFEX.
FIGURA N° 4
FLUJOGRAMA Nro. 1
DEL PROCESO PRODUCTIVO

ACUMULACIÓN DE LA MATERIA
CANTERA PRIMA
PRE - MEZCLADO
AGUA
HOMOGENIZACIÓN DE HUMEDAD
AGUA
MEZCLADO Y LAMINADO
BOMBA
DE VACIO ESTRUJADO
Aire Agua
MOLDEADO Y CORTADO MANUAL
Gases de combustión
Aire ambiente Gas natural
Piezas SECADO
COCIDO
Secas
STOCK DE PRODUCTOS
TERMINADOS
Fuente: Cerámica Roja DIPAFEX
78
Como se observa el flujo grama del proceso productivo de la fábrica presenta una
actividad que agrupa elementos tales como la: materia prima (arcilla), agua,
electricidad, gas natural que son propios en el producto, y sigue una secuencia de
proceso continuo a partir de una programación que cumplen dos turnos: el primer
turno agrupa a personal que se encarga de la actividad de obtención del producto
desde la acumulación de la materia prima hasta el la obtención del producto y el
segundo turno se encarga a partir la actividad de control del secadero hasta la
obtención del producto, es así que el flujo grama cumple de esta manera con el
proceso continuo y la actividad secuencial para poder abastecer el mercado.
Dado este flujo grama también se toma en cuenta el flujo grama propuesto por
Pablo Guillermo Jesús López que es el siguiente ( la persona mencionada era uno
de los miembros de la empresa dipafex el cual propuso dicho flujograma):
FIGURA N° 5
FLUJOGRAMA Nro. 2
DEL PROCESO PRODUCTIVO
Fuente: Pablo Guillermo Jesús López
79
6.7 NORMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
Según Ley General de Higiene y Seguridad Ocupacional y Bienestar, aprobada por

DL 16998 de 02/08/1979 presenta las siguientes definiciones:
CAPITULO II
DE LAS DEFINICIONES GENERALES Y COMUNES
Artículo 4º
Para los efectos de aplicación de la presente Ley, los siguientes términos tienen la
significación que se les asigna a continuación:
Autoridad Competente
Es toda autoridad pública revestida de poderes para dictar reglamentos, órdenes,

decretos, otras instrucciones que tengan fuerza de ley con respecto a la seguridad
en los centros de trabajo. Empleador.- Es toda persona natural o jurídica que esté
a cargo o tenga a su cargo el control o vigilancia del trabajo en un centro laboral o
de cualquier empleado del mismo.
Trabajador
Es toda persona que presta servicios a un empleador por el sueldo, salario u otra
remuneración, incluyendo cualquier aprendiz o discípulo mediante retribución o sin
ella.
Lugar o Centro de Trabajo
Es todo aquel sitio donde el trabajador desenvuelve sus actividades.
Seguridad Industrial u Ocupacional
Es el conjunto de procedimientos y normas de naturaleza técnica, legal y

administrativa, orientado a la protección del trabajador, de los riesgos contra su
integridad física y sus consecuencias, así como mantener la continuidad del proceso
productivo y la intangibilidad patrimonial del centro de trabajo.
Inspección
Es una función de naturaleza técnica legal, cuya finalidad es constatar el

cumplimiento de las disposiciones y normas vigentes.
Supervisión
Es una función técnica administrativa cuya finalidad está orientada a la correcta

aplicación de las disposiciones, normas y procedimientos.
80
Riesgo Industrial u Ocupacional
Es un estado potencial de origen natural o artificial capaz de producir un accidente

de trabajo o enfermedad ocupacional.
Condición Insegura
Es toda condición física o ausencia de norma, susceptible de causar accidente.
Acto Inseguro
Es la acción y /o exposición innecesaria del trabajador al riesgo, susceptible de

causar accidente.
Accidente de Trabajo
Es un suceso imprevisto que altera una actividad de trabajo ocasionando lesión (es)
al trabajador y/o alteraciones en la maquinaria, equipo, materiales y productividad.
Lesión
Es la disfunción o detrimento corporal causado por un accidente o enfermedad

ocupacional. Las lesiones pueden ser leves, graves y fatales.
Lesión Leve
Es aquella que aun siendo necesaria la aplicación de primeros auxilios o atención

médica, no hace que el trabajador pierda una jornada de labor o más.
Lesión Grave
Es la que produce una incapacidad laboral que hace perder al operario una o más
jornadas de trabajo.
Lesión Fatal
Es aquella que produce la muerte.
Investigación de Accidente
Es la secuencia metódica que se observa en el estudio de un accidente desde un

período anterior a su acaecimiento hasta el momento en que se hayan determinado
exactamente las causas y circunstancias que contribuyeron a la realización de dicho
evento.
Estadística de Seguridad
81
Es el resultado del análisis y evaluación matemática, de los datos relacionados a
los accidentes y enfermedades ocupacionales, a fin de lograr información útil para
investigar, planificar y controlar la actividad de la higiene y seguridad ocupacionales.
Materia Peligrosa
Es aquella que conlleva un riesgo para el hombre, por virtud de su naturaleza,

condición o posición.
Contaminación
Es la adición de elementos ajenos al aire normal, o la substracción de elementos

constitutivos del mismo que alteran sus propiedades físicas y/o químicas en
suficiente grado como para producir efectos medibles en el hombre, los animales,
los vegetales o materiales inertes.
Factor de Seguridad de los Materiales
Es la relación entre el esfuerzo que produce una de formación permanente o una

ruptura y el esfuerzo máximo normal de trabajo.
Artículo 6º
OBLIGACIÓN DE EMPLEADORES
Son obligaciones de empleadores:
1. Cumplir las leyes y Reglamentos relativos a la higiene, seguridad ocupacional y

bienestar; reconociendo que su observancia constituye parte indivisible en su
actividad empresarial.
2. Adoptar todas las medidas de orden técnico para la protección de la vida, la

integridad física y mental de los trabajadores a su cargo; tendiendo a eliminar todo
género de compensaciones sustitutivas del riesgo como ser: bonos de insalubridad,
sobrealimentaciones y descansos extraordinarios, que no supriman las condiciones
riesgosas.
3. Constituir las edificaciones con estructuras sólidas y en condiciones sanitarias,

ambientales y de seguridad adecuadas.
4. Mantener en buen estado de conservación, utilización y funcionamiento, las

estructuras físicas, las maquinarias, instalaciones y útiles de trabajo.
5. Controlar que las máquinas, equipos, herramientas, accesorios y otros en uso o

por adquirirse, reúnan las especificaciones mínimas de seguridad.
6. Usar la mejor técnica disponible en la colocación y mantenimiento de resguardos

y protectores de maquinarias, así como en otro tipo de instalaciones.
82
7. Instalar los equipos necesarios para prevenir y combatir incendios y otros
siniestros
8. Instalar los equipos necesarios para asegurar la renovación del aire, la

eliminación de gases, vapores y demás contaminantes producidos, con objeto de
proporcionar al trabajador y a la población circundante, un ambiente saludable.
9. Proveer a los trabajadores, equipos protectores de la respiración, cuando existan

contaminantes atmosféricos en los ambientes de trabajo y cuando la ventilación u
otros medios de control sean impracticables. Dichos equipos deben proporcionar
protección contra el contaminante específico y ser de un tipo aprobado por
organismos competentes.
10. Proporcionar iluminación adecuada para la ejecución de todo trabajo en

condiciones de seguridad.
11. Eliminar, aislar o reducir los ruidos y/o vibraciones perjudiciales para la salud de
los trabajadores y la población circundante.
12. Instalar y proporcionar medios de protección adecuados, contra todo tipo de

radiaciones.
13. Adoptar medidas de precaución necesarias durante el desarrollo de trabajos

especiales para evitar los riesgos resultantes de las presiones atmosféricas
anormales.
14. Proveer y mantener ropa y/o equipos protectores adecuados contra los riesgos
provenientes de las substancias peligrosas, de la lluvia, humedad, trío, calor,
radiaciones, ruidos, caldos de materiales y otros.
15. Procurar que todo equipo eléctrico o instalación que genere, conduzca o
consuma corriente eléctrica, esté instalado, operado, conservado y provisto con
todos los dispositivos de seguridad necesarios;
16. Proporcionar las facilidades sanitarias mínimas para la higiene y bienestar de

sus trabajadores mediante la instalación y mantenimiento de servicios higiénicos,
duchas, lavamanos, casilleros y otros.
17. Evitar en los centros de trabajo la acumulación de desechos y residuos que

constituyen un riesgo para la salud, efectuando limpieza y desinfección en forma
permanente.
18. Almacenar, depositar y manipular las substancias peligrosas con el equipo y las
condiciones de seguridad necesarias.
19. Utilizar con fines preventivos los medios de señalización, de acuerdo a normas
establecidas.
83
20. Establecer y mantener Departamentos de Higiene y Seguridad Ocupacional, así
como servicios médicos de empresa y postas sanitarias cuando fuese necesario,
conforme a lo establecido en el Título IV, Capítulos I y II.
21. Establecer y mantener los Comités Mixtos de Seguridad e Higiene, de acuerdo

al preceptuado en el Título III, Capítulo VII.
22. Prevenir, comunicar, informar e instruir a sus trabajadores sobre todos los
riesgos conocidos en su centro laboral y sobre las medidas de prevención que
deben aplicarse.
23. Colocar y mantener en lugares visibles avisos o carteles que indiquen medidas
de higiene y seguridad.
24. Promover la capacitación del personal en materia de prevención de riesgos del

trabajo.
25. Denunciar ante la Dirección General de higiene, Seguridad Ocupacional y

Bienestar y a la Caja de Seguridad Social correspondiente, los accidentes y
enfermedades profesionales, conforme a lo establecido por el Art. 85º de la Ley
General del Trabajo y su Decreto Reglamentario y Art. 30 del Código de Seguridad
Social.
26. Llevar un registro y estadísticas de enfermedades y accidentes de trabajo que

se produzcan en su industria.
27. Analizar e investigar los accidentes de trabajo con el objeto de evitar su

repetición.
28. Conocer, señalar e informar sobre la composición de las sustancias que se

utilizan y producen en el proceso industrial y de los riesgos que ellas conllevan;
29. Archivar y mantener los certificados médicos preocupacionales, así como las
fichas clínicas del personal a su cargo.
30. Mantener en el propio Centro de Trabajo uno o más puestos de Primeros

Auxilios, dotados de todos los elementos necesarios para la inmediata atención de
los trabajadores enfermos o accidentados. Esta obligación es independiente de la
relación que pudiere tener la empresa con las atenciones médicas y de otra índole
que ofrecen los sistemas de seguridad social. Los puestos de primeros auxilios en
las empresas alejadas de los centros urbanos, deberán brindar también atención de
emergencia a los familiares de los trabajadores.
Artículo 7º
(OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES).
Son obligaciones de los trabajadores:
84
1. Cumplir las normas de Higiene y Seguridad establecidas en la presente Ley y
demás reglamentos
2. Preservar su propia seguridad y salud, así como la de sus compañeros de

trabajo.
3. Cumplir las instrucciones y enseñanzas sobre seguridad, higiene y salvataje en

los centros de trabajo.
4. Comenzar su labor examinando los lugares de trabajo y el equipo a utilizar, con

el fin de establecer su buen estado de funcionamiento y detectar posibles riesgos.
5. Usar obligatoriamente los medios de protección personal y cuidar de su

conservación.
6. Conservar los dispositivos y resguardos de protección en los sitios donde

estuvieren instalados, de acuerdo a las normas de seguridad.
7. Evitar la manipulación de equipos, maquinarias, aparatos y otros, que no sean de

su habitual manejo y conocimiento.
8. Abstenerse de toda práctica o acto de negligencia o imprudencia que pueda

ocasionar accidentes o daños a su salud o la de otras personas.
9. Detener el funcionamiento de las máquinas para efectuar su limpieza y/o

mantenimiento, a efecto de evitar riesgos.
10. Velar por el orden y la limpieza en sus lugares de trabajo
11. Someterse a la revisión médica previa a su incorporación al trabajo y a los

exámenes periódicos que se determinen.
12. Informar inmediatamente a su jefe de toda avería o daño en las maquinarias e

instalaciones, que puedan hacer peligrar la integridad física de los trabajadores o
de sus propios centros de trabajo.
13. Seguir las instrucciones del procedimiento de seguridad, para cooperar en caso
de siniestros o desastres que afecten a su centro de trabajo;
14. Abstenerse de consumir bebidas alcohólicas en su centro de trabajo, la ingestión

de medicamentos o estupefacientes que hagan peligrar su salud y de sus
compañeros de labor; así como de fumar en los casos en que signifique riesgo.
15. Denunciar ante el Comité de Higiene, Seguridad Ocupacional y Bienestar y en

su caso ante las autoridades competentes, la falta de dotación por parte del
empleador de los medios para su protección personal.
16. Participar en la designación de sus delegados ante los Comités de Higiene,

Seguridad Ocupacional y Bienestar.
85
ANALISIS
La Empresa de Textiles y Envases Industriales Bolivianos TEISA, al consolidarse
como una empresa privada en nuestro país cumple con los procedimientos y
normas de naturaleza técnica, legal y administrativa exigidos por ley, orientado a la
protección del trabajador.
Por tanto, se encuentra bajo el cumplimiento de Ley General de Higiene y Seguridad
Ocupacional y Bienestar, aprobada por DL 16998 de 02/08/1979.
Es por ello como empleador se pudo evidenciar que dentro de las normas
establecidas en el artículo 6° y de acuerdo al rubro que se dedica cumple con las
siguientes:
1. Cumple con las leyes y Reglamentos relativos a la higiene, seguridad ocupacional

y bienestar.
2. Cuenta con una estructura sólida con condiciones sanitarias, ambientales y de

seguridad adecuadas.
3. Mantiene en buen estado de conservación, utilización y funcionamiento, las

estructuras físicas, las maquinarias, instalaciones y útiles de trabajo.
4. Controla que las máquinas, equipos, herramientas, accesorios y otros en uso o

por adquirirse, reúnan las especificaciones mínimas de seguridad.
5. Realiza un mantenimiento constante de maquinarias.
6. Cuenta con los equipos necesarios para prevenir y combatir incendios.
10. Proporciona iluminación adecuada para la ejecución de todo trabajo en

condiciones de seguridad.
11. Procura que todo equipo eléctrico o instalación que genere, conduzca o
consuma corriente eléctrica, esté instalado, operado, conservado y provisto con
todos los dispositivos de seguridad necesarios;
12. Cuenta con los servicios de seguros de salud establecidos por ley.
13. Denuncia ante la Dirección General de higiene, Seguridad Ocupacional y

Bienestar y a la Caja de Seguridad Social correspondiente, los accidentes y
enfermedades profesionales, conforme a lo establecido por el Art. 85º de la Ley
General del Trabajo y su Decreto Reglamentario y Art. 30 del Código de Seguridad
Social.
14. Archivar y mantener los certificados médicos preocupacionales, así como las
fichas clínicas del personal a su cargo.
86
15. Cuenta con un Botiquín de Primeros Auxilios, dotados de todos los elementos
necesarios para la inmediata atención de los trabajadores enfermos o accidentados.
OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
En lo que corresponde a las obligaciones de los trabajadores de acuerdo a Ley en

su artículo 7° se evidenció que cumplen con las normas y de acuerdo a su rubro
son:
1. Cumplir las normas de Higiene y Seguridad establecidas en la presente Ley y

demás reglamentos
2. Preservar su propia seguridad y salud, así como la de sus compañeros de

trabajo.
3. Cumplir las instrucciones y enseñanzas sobre seguridad, higiene y salvataje en

los centros de trabajo.
4. Comenzar su labor examinando los lugares de trabajo y el equipo a utilizar, con

el fin de establecer su buen estado de funcionamiento y detectar posibles riesgos.
5. Conservar los dispositivos y resguardos de protección en los sitios donde

estuvieren instalados, de acuerdo a las normas de seguridad.
6. Evitar la manipulación de equipos, maquinarias, aparatos y otros, que no sean de

su habitual manejo y conocimiento.
7. Abstenerse de toda práctica o acto de negligencia o imprudencia que pueda

ocasionar accidentes o daños a su salud o la de otras personas.
8. Detener el funcionamiento de las máquinas para efectuar su limpieza y/o

mantenimiento, a efecto de evitar riesgos.
9. Velar por el orden y la limpieza en sus lugares de trabajo
10. Informar inmediatamente a su jefe de toda avería o daño en las maquinarias e

instalaciones, que puedan hacer peligrar la integridad física de los trabajadores o
de sus propios centros de trabajo.
11. Seguir las instrucciones del procedimiento de seguridad, para cooperar en caso
de siniestros o desastres que afecten a su centro de trabajo;
12. Abstenerse de consumir bebidas alcohólicas en su centro de trabajo, la ingestión

de medicamentos o estupefacientes que hagan peligrar su salud.
6.8. MATRIZ FODA
ANÁLISIS FODA PRODUCCIÓN U OPERACIONES
87
- Infraestructura es propia y amplia, - Al contar con una localización

dando comodidad al desempeño óptima puede abarcar con los
laboral y reduciendo gastos. clientes del mercado con más
- Fácil acceso a transportes, facilidad.
comunicación y otros servicios. - Al encontrarse su localización en
- Tiene acceso a transporte para zona urbana pero alejada del centro
enviar sus productos. en caso de crecimiento tendría la
oportunidad de expandir su
infraestructura.
- Al encontrar en nuestro medio
mano de obra barata tiene la
oportunidad de acceder a contratar
a personal profesional de modo
más económico.
- Oportunidades de exportación
debido a que en países cercanos
requieren el producto y las
empresas del medio no abastecen.
-
- A pesar de contar con medio de - Al ser el funcionamiento constante

transporte accesible para sus de las maquinarias corre riesgos
productos el mismo es lento y industriales.
tardío. - No cuenta con señalizaciones
- Requiere gran consumo de energía respectivas en las etapas del
eléctrica en su producción. proceso productivo pudiendo
- La distribución de planta y de ocasionar accidentes.
ambientes para el proceso de - Si no llegara abastece la demanda
producción no es la adecuada ya potosina la competencia estaría
que se ocasiona pérdida de invadiendo su mercado
tiempos y movimientos.
- Mal aprovechamiento de la
capacidad de producción solo
utiliza el 50% de la misma.
7. ANÁLISIS DE PERSONAL
DEFINICIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Según el Autor Idalberto Chiavenato

“La administración de recursos humanos es una función administrativa dedicada a
la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados, es
88
decir es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de
los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del
desempeño”50.
Según la teoría de Robbins Coulter

“Se refiere a las actividades necesarias para proveer personal a la organización y
mantener un nivel alto de desempeño de los empleados, con el fin de lograr el éxito
competitivo a través del personal, para esto se requiere un cambio fundamental en
la manera que tienen que ver los gerentes a sus empleados y la relación laboral con
ellos, es decir verlo como socios y no solo como costos que se deben minimizar o
evitar.”51
De acuerdo a las definiciones expuestas anteriormente por los diferentes autores:
el área de recursos humanos consiste fundamentalmente en conservar un equipo
de trabajo humano, satisfactorio y satisfecho, es decir tomar en cuenta los
problemas administrativos desde el punto de vista del personal, cabe destacar que
uno de los autores menciona que actualmente para lograr la efectividad del personal
aprovechando el talento personal como ser de los trabajadores o empleados se
debe tomar en cuenta que la empresa debe ver como uno de los socios y no así
como un recurso que ocasiona costos al personal en cada una de las áreas,
divisiones, y/o cargos que tiene la empresa.
7.1 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES OPERATIVAS DE PERSONAL
Según el autor Idalberto Chiavenato para mejor estudio realiza una elaboración
conceptual detallada de cada uno en relación a las funciones de administración de
personal52
1. Admisión de personas
Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden
denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye
reclutamiento y selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos).
- División de reclutamiento: Corresponde al proceso mediante el cual la
organización atrae candidatos del MRH, para abastecer su proceso selectivo.
Funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y
ofreces oportunidades de trabajo en el MRH.
50 CHIAVENATO, Idalberto. “Gestión del Talento Humano”. Ultima Ed., Edit. McGraw Hill, Colombia, 2002, Pág. 9
51
COULTER, Robbins. 2005, Administración, Octavo ed., Edit. Pearson Prentice Hall, México, Pág. 7.
52
CHIAVENATO, Idalberto. “Gestión del Talento Humano”. Ultima Ed., Edit. McGraw Hill, Colombia, 2002, Pág. 9
89
- Selección de personal: Es el proceso mediante el cual una organización
elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los
criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales
condiciones del mercado.
2. Aplicación de personas
Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la
empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y
diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y
evaluación del desempeño.
- Diseño de cargos.- El diseño de cargos incluye la especificación del
contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los
demás cargos
- Evaluación del desempeño: Es la identificación, medición .y administración
del desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en
el análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben
examinar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central
del sistema de evaluación y busca determinar cómo se puede comparar el
desempeño con ciertos estándares objetivos.
3. Compensación de las personas

Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades
individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y
servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de
bienestar).
- Remuneración.- Cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación
y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades si recibe la retribución
adecuada. Asi mismo, las organizaciones se interesan en invertir en
compensación para las personas, si reciben contribuciones que estén al
alcance de sus objetivos, de ahí se deriva el concepto de remuneración total
del empleado que tiene tres componentes principales: Remuneración básica
o pago fijo, incentivos salariales y beneficios.
4. Desarrollo de personas
Son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional
y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de
cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración,
(Analistas de capacitación, Instructores, Comunicadores).
- Capacitación de las personas: Es el proceso sistemático empleado como
un medio para apalancar el desempeño en el cargo, además de un medio de
desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas,
creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos
90
organizacionales y sean cada vez más valiosas, por tanto el entrenamiento
enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del
capital intelectual de estas.
Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen: el
entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los
estratos menores, como entrenamiento y desarrollo de personal.
5. Mantenimiento de personas
Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones
sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en
capacitación de vida).
• Relaciones con los empleados: Los subordinados requieren
atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas
y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares,
financieros, de salud y demás problemas que afectan el desempeño de las
personas, dichos problemas tienden a afectar el comportamiento de trabajo
de los empleados. Motiva y proporcionar asistencia a los empleados que
atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización. Las
actividades y relaciones con los empleados pretenden crear una atmosfera
de confianza, respeto y consideración y buscar mayor eficacia organizacional
a través de la remoción de barreras que impidan la plena participación de los
empleados y el cumplimiento de sus políticas organizacionales.
6. Evaluación de personas
Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y
verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales,
(Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).
7.1.1 RECLUTAMIENTO
Según la teoría del autor Werther, William B. Jr. (2000), “Reclutamiento es el
proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes
de la Organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de
candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo”.53
RECLUTAMIENTO EN LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA “DIPAFEX”
La Empresa de Cerámica Roja Dipafex, determina en su Reglamento Interno
proporcionado por la Empresa (Anexo N° ):
53
Werther, William B. Jr. Administración de personal y recursos humanos. 5ta Edición Mc Graw Hill. Pág. 24
91
CAPITULO II
CONDICIONES DE ADMISION
ART 2°.- Quien aspire a desempeñar un cargo de la empresa debe hacer la
solicitud primero de forma verbal y confirmar el mismo por escrito para su registro
como aspirante y acompañar los siguientes documentos:
a) Cedula de Identidad o certificado de nacimiento según sea el caso.
b) Cuando el aspirante sea menor de dieciocho (18) años, se requerirá
autorización escrita a solicitud de los padres y, a falta de estos, el tutor de
familia.
c) Como información adicional adjuntar los siguientes documentos en caso de
contare con ellos:
d) Certificado de ultimo empleador de quien haya trabajado donde conste el
tiempo de servicio realizado, la índole de la labor ejecutada y el salario
devengado. Este será usado como referencia del trabajador, el documento
no será requerido para aquellas personas que no hayan tenido previa
fuente de empleo.
e) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad del
empleado en su última fuente de trabajo, el documento no será requerido
para aquellas personas que no hayan tenido previa fuente de empleo.
Periodo de Prueba
ART. 3°.- La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un
periodo inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la
empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de
las condiciones de trabajo.
ART. 4°.- El periodo de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso
contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del
contrato de trabajo de la Cerámica Roja Dipafex.
ART. 5°.- El periodo de prueba no puede exceder de tres (3) meses, en los
contratos de trabajo a término fijo. Cuando entre un mismo empleador y
trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es valida la
estipulación del periodo de prueba, salvo para el primer contrato.
ART 6°.- Durante el periodo, el contrato puede darse por terminado
unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el
periodo de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador con
consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados
por aquel a este, se consideran regulados por las normas del contrato de
trabajo desde la iniciación de dicho periodo de prueba, los trabajadores en
periodo de prueba gozan de todas de todas las prestaciones.
7.1.3 PROMOCIÓN
PROMOCIÓN EN LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA DIPAFEX
92
Mediante información recabada de Reglamento Interno de la Empresa (Anexo N° )
se pudo constatar lo siguiente:
CAPÍTULO VII
SISTEMA DE REMUNERACIONES
ARTÍCULO 25. REMUNERACIONES
La promoción o ascenso de dependientes hacia cargos superiores se determinará
en base a su capacidad, conocimientos, responsabilidad y honorabilidad para
proceder en el ascenso.
Análisis
En base a dicha información además de la correspondiente entrevista a la
Administradora de Planta (Anexo N° ), se evidenció que a pesar de encontrarse
normada la promoción de trabajadores hasta la fecha no se ha procedido a hacerla
efectiva, ya que la mayor parte de los trabajadores se dedican a la producción de
ladrillos los cuales solo son obreros eventuales.
7.1.4 DESARROLLO DE PERSONAL
Según el autor Idalberto Chiavenato en su libro Administración de Recursos
Humanos define como desarrollo de personal a la educación y entrenamiento.
El Entrenamiento significa la preparación de la persona para el cargo, en tanto que
el propósito de la educación es preparar a las personas para enfrentar el ambiente
dentro o fuera de su trabajo.54
Conceptos y tipos de educación
Educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante
su existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y
aceptados.
La educación profesional, institucionalizada o no prepara al hombre para la vida
profesional. Comprende tres (3) etapas interdependientes pero perfectamente
diferenciadas.
1. Formación Profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesión
2. Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional. Perfecciona al hombre para una
carrera dentro de una profesión.
3. Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una función dentro de
una organización.
54
CHIAVENATO, Idalberto. “Gestión del Talento Humano”. Ultima Ed., Edit. McGraw Hill, Colombia, 2002, Pág. 46.
93
Entrenamiento
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica
la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades.
DESARROLLO DE PERSONAL EN LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA
DIPAFEX
Según la Normativa del Reglamento Interno de DIPAFEX (Anexo N°), se presenta
el siguiente artículo:
CAPITULO II
CONDICIONES DE ADMISION
Periodo de Prueba
ART. 3°.- La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un
periodo inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la
empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de
las condiciones de trabajo.
ART. 4°.- El periodo de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso
contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del
contrato de trabajo de la Cerámica Roja Dipafex.
ART. 5°.- El periodo de prueba no puede exceder de tres (3) meses, en los
contratos de trabajo a término fijo. Cuando entre un mismo empleador y
trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es válida la
estipulación del periodo de prueba, salvo para el primer contrato.
ART 6°.- Durante el periodo, el contrato puede darse por terminado
unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el
periodo de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador con
consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados
por aquel a este, se consideran regulados por las normas del contrato de
trabajo desde la iniciación de dicho periodo de prueba, los trabajadores en
periodo de prueba gozan de todas de todas las prestaciones.
7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Según Idalberto Chiavenato es su libro de Administración de Recursos Humanos a
capacitación de personal como “El proceso educativo a corto plazo aplicado de
manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos”.
De esta manera la empresa no cuenta con programas de capacitación de personal
ya que los obreros son eventuales para desarrollar su desempeño y ver
94
posteriormente la aceptación o no a la empresa, en la parte administrativa de la
misma manera no se realiza capacitaciones.
7.3. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Según Idalberto Chiavenato en su libro de Administración de Recursos Humanos
dice que “la evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del
desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación
es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de
alguna persona”.55
Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre

evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las
organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de
supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo
que ocupa, etc.
Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y
la comunidad.
1. Beneficios para el jefe

- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.
- Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de
sus subordinados
- Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de
evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose
su comportamiento
2. Beneficios para el subordinado

- Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa
valora más en sus funcionarios
- Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y
sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe
- Sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su
desempeño, y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su
desarrollo y su autocontrol.
3. Beneficios para la empresa

- Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y
largo plazo y definir la contribución de cada empleado
55
CHIAVENATO, Idalberto. “Gestión del Talento Humano”. Ultima Ed., Edit. McGraw Hill, Colombia, 2002, Pág. 51
95
- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o
perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de
transferencia o promoción
- Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo
De esta manera es importante en toda organización evaluar el desempeño del
personal ya que es un instrumento para mejorar los recursos humanos, pues
mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisión, de integración
del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento
de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la hora
de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o motivación
de sus empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios como conocer las
expectativas que tienen de ellos sobre sus jefes y ver canalizados sus problemas.
Por eso se presentan algunos de los métodos de evaluación de desempeño.
7.4. INDICE DE ROTACION Y AUSENTISMO DE PERSONAL
CHIAVENATO Idalberto.56 R. Wayne Mondy, Robert M. Noe.57 Gary Dessler.58
56
Chiavenato Idalberto, Gestión del talento humano, Editorial Mc Graw Hill, Primera Edición, Colombia,
2002. Pag. 204
57
R. Wayne Mondy Robert M Noe, Administración de Recursos Humanos, Novena Edición, México, 2005,
Pág. 145
58
Gary Dessler, Administración de Personal, Octava Edición, Pearson Educación, México, 2001. Pág. 320
96
Escalas graficas.- Es un Método de incidentes críticos.- Método de escala grafica
método basado en una tabla de Requiere mantener registros por de calificaciones.- Escala
doble entrada, en que las filas escrito de las actividades laborales que enumera una serie de
muestran los factores de de los empleados, ya sean muy características y un rango
evaluación y las columnas favorables o bien muy desfavorables. de desempeño.
indican los grados de
Método de estándares laborales.- Método de clasificación
evaluación de desempeño.
Compara el desempeño de cada alterna.- Ordena a los
Selección Forzada.- Consiste empleado con un estándar empleados desde el mejor
en evaluar el desempeño de las predeterminado o un nivel esperado hasta el peor, en cuanto a
personas mediante bloques de de producción. Los estándares una característica particular.
frases descriptivas que reflejan la producción normal de un
Método de la comparación
enfocan determinados trabajador promedio que opera a un
por partes.- Clasifica a los
aspectos del comportamiento. ritmo normal.
empleados haciendo una
Investigación de Campo.- Método de ensayo.- El evaluador gráfica de todos los pares
Requiere entrevistas con un redacta una breve narración que posibles y señalar cuál de
especialista en evaluación describe el desempeño de un los dos empleados es mejor
(staff) y los gerentes (línea) empleado. del par.
para en conjunto, evaluar el
Método de clasificación.- El Método de la distribución
desempeño de los respectivos
evaluador coloca a todos los forzada.- Es clasificar
empleados.
empleados de un grupo en orden de usando curvas, es decir, se
Lista de verificación.- Se clasificación según su desempeño establecen porcentajes
basa en una relación de general. predeterminados de
factores de evaluación que se empleados clasificados para
deben considerar (check-lists) diversas categorías.
en cada empleado.
FUENTE: ELABORACION DE GRUPO EN BASE A TEXTOS CONSULTADOS

Analizando las posiciones teóricas y sus métodos, se asume que el método que se
aplicará en el presente trabajo es el del autor Idalberto Chiavenato, la escala gráfica
porque posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es
decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la
situación de cada empleado ante ellas. Además que facilita la comparación de los
resultados obtenidos de varios empleados.
97
El método de escalas graficas evalúa el desempeño de los trabajadores mediante
factores de evaluación previamente definidos y graduados. Los factores se
seleccionan previamente y se escogen para definir en cada persona las cualidades
que se pretende evaluar
7.4.1. INDICE DE ROTACION DE PERSONAL

Rotación de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada
de otros para sustituirlos en el trabajo. Esto significa que siempre están perdiendo
energía y recurso y requieren alimentarse de mas energía y recurso para garantizar
su equilibrio. A cada desvinculación, casi siempre corresponde admisión de un
sustituto como reposición.
1.- Desvinculcacion por iniciativa del empleado:
2.- Desvinculacion por iniciativa de la organización; (despido)
Algunas empresas utilizan como remedio el recorte de horas extras, la congelación
de contrataciónes, la reducción de jornadas de trabajo, para reducir el impacto de
esos cambios.
En todas las empresas tanto nacionales como internacionales se da la rotación de
personal, con la diferencia en que en algunos la rotación es baja y en otras la
rotación es alta, esto se debe varias razones tanto internas, como la política salarial,
estilo gerencial, oportunidades de crecimiento interno, el diseño de los cargos, las
relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas de trabajo, también la
estructura y la cultura organizacional tiene que ver con gran parte de estas variables
internas. Entre las razones externas está la situación de oferta y demanda del
mercado, la coyuntura económica, oportunidades de empleo en el mercado laboral,
reclutamiento inadecuado.
Cómo se calcula el índice de rotación de personal
De acuerdo con Castillo (p.68) el índice de rotación está determinado por el número
de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad total promedio
de personal en la organización, en un período de tiempo. El índice de rotación de
98
personal (IRP) se expresa en términos porcentuales mediante la siguiente fórmula
matemática:
Donde:
 A: Número de personas contratadas durante el período considerado.

 D: Personas desvinculadas durante el mismo período.
 F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado
 F2: Número de trabajadores al final del período.
Con toda la información anterior se puede mencionar que la empresa de Cerámica

Roja “DIPAFEX” no realiza rotación de personal por el motivo de que la empresa es
privada y familiar y no cuenta con gran número de empleados, y los miembros de
la familia son los que ocupan los altos que tiene la empresa, también se destaca
que en la empresa hay dobles funciones de los algunas personas. El personal que
se contrata es eventual a puestos fijos para realizar trabajos de campo.
 Por lo mencionado anteriormente se sugiere que la empresa que

debería de realizar la rotación de personal porque tiene ventajas como:
La rotación ayuda a reducir los costos y equilibrar la balanza económica de la
empresa para poder seguir adelante, muchas veces para evitar la quiebra de la
Compañía. Aquellos que renuncian ahorran costos de indemnización a la empresa
en apuros y quienes son despedidos forman parte de un plan ajuste y
reestructuración pensando en los números a mediano plazo. En estos escenarios
99
es cuando la alta rotación ayuda a salir a flote. En estos casos la alta rotación ayuda
a eliminar puestos y a reducir o a modificar la estructura organizacional para hacerla
más flexible y adaptada a los tiempos de hoy.
Es posible desarrollar planes de carrera que se cumplan, el clima interno es

favorecedor y muchas veces forma parte de una muy buena gestión de recursos
humanos. Las empresas con baja rotación suelen retener a los empleados y quienes
no están conformes o tienen un bajo desempeño se van.
 Pero también se puede mencionar que la nula o baja rotación tiene sus
desventajas
Cuando en el contexto de la organización confluyen factores económicos, políticos
estables a lo largo del tiempo, la situación económica de la empresa es buena o
regular, la alta rotación del personal afectará el resultado de los negocios y es un
signo grave de inestabilidad. A menudo la alta rotación se produce por la falta de
satisfacción en el trabajo de los empleados o bien por mala gestión. La desventaja
mayor es el incremento de costos laborales, porque los empleados que se van de
la empresa deben ser reemplazados. Esto conlleva nuevos gastos, energías y
tiempo dedicados a reclutar y formar esos nuevos colaboradores y la pérdida de los
recursos invertidos en formación de aquellos que se han ido antes de lo esperado.
A su vez la alta rotación impacta directamente en los niveles de producción.
Las repercusiones sobre la imagen que la empresa proyecta en la sociedad, la
reputación corporativa.
7.4.2. INDICE DE AUSENTISMO DE PERSONAL

Se refiere a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más
amplio es la suma de los períodos en que, por cualquier motivo los empleados se
retardan o no asisten al trabajo en la organización (Pág. 203).
Faltas o ausencias de los empleados al trabajo. Es decir, es la suma de los períodos

en que los empleados de la organización están ausentes del trabajo, ya sea por falta
o por tardanza, debido a la mediación de algún motivo.
100
El ausentismo laboral se da por una interacción de diversos factores y de distintas
fuerzas que interactúan entre si, motivo por el cual el empleado deja de presentarse
en su sitio de trabajo por motivos justificados o no, podemos decir que la Legislación
Laboral en la mayoría de los países protegen a los trabajadores en el caso que las
ausencias sean por razones de fuerza mayor, calamidad domesticas o en el caso
de las mujeres cuando tienen algún tratamiento médico producto del embarazo.
La Organización Internacional del Trabajo define el ausentismo o absentismo como

la no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a
asistir, quedando excluidos los períodos vacacionales y las huelgas.
 Causas del ausentismo laboral:
El ausentismo se puede dar por: estrés, fatiga, falta de motivación que hace que los
empleados no tengan alicientes para asistir al trabajo, falta de satisfacción personal,
de bienestar físico y mental con los compañeros de oficina, y por supuesto por
problemas de salud físicos y mentales.
• Enfermedad comprobada
• Enfermedad no comprobada
• Diversas razones de carácter familiar.
• Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
• Faltas voluntarias por motivos personales
• Dificultades y problemas financieros
• Problemas de transporte
• Baja motivación para trabajar
• Clima organizacional insostenible
101
• Falta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo
• Escasa supervisión de la jefatura
• Políticas inadecuadas de la organización
• Accidentes de trabajo.
 Otras Causas que pueden citarse:
· Fallecimiento del empleado.
· Jubilación.
· Desvinculación de la empresa.
· Licencias por diversos motivos.
· Abandono voluntario del empleado.

La empresa de Cerámica roja “DIPAFEX” tiene un reglamento interno que está
enmarcado en la ley general del trabajo en cual se estipula el ausentismo por
diferentes motivos y las consecuencias que pueda tener tanto para la empresa y
para el empleado mismo, por lo mencionado anteriormente se denotara los puntos
más importantes que tiene el reglamento interno de la empresa de Cerámica Roja
“DIPAFEX”:
Art. 46 La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas
en el reglamento, en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales o su
contrato de trabajo.
Art. 46 Se establecen las siguientes clases de faltas: Faltas leves, faltas graves.
Las faltas leves están el retardo de quince minutos en la hora de entrada sin previo
permiso en cual tiene una multa de del descuento de la décima parte del salario de
un día.
L falta durante un día sin previa autorización o permiso implica por primera vez la
suspensión de un día de trabajo, y la segunda vez incurrido en la falta se considera
102
hasta una semana de trabajo, y muchas faltas incurridas se realizan el despido y
una multa por daños y perjuicios realizados a la empresa.
Se considera faltas graves.
Al retraso hasta de quince minutos en la hora de entrada al trabajo sin escusa
suficiente por quinta vez.
La falta total del trabajo del trabajador en la mañana o en el turno correspondiente,
sin escusa suficiente por tercera vez.
La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin suficiente escusa por
tercera vez.
Violación grave por parte de los trabajadores de las obligaciones contractuales o
reglamentarias.
Procedimiento para comprobación de faltas y formas de aplicación de las sanciones
disciplinarias.
Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír al trabajador
inculpado directamente. En todo caso se dejara constancia escrita de los hechos y
de la decisión de la empresa de imponer o no, la sanción definitiva.
No producirá efecto alguno la sanción disciplinaria impuesta con violación del
trámite señalado anteriormente.
7.5. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA PLANILLA PRESUPUESTARIA

Según Lawrence Gitman en su libro Principios de Administración Financiera se
define a planilla presupuestaria como: “documento que expone información anual
en valores monetarios al conjunto de aportes patronales, obligaciones con los
trabajadores, además de previsiones futuras”.59
PLANILLA PRESUPUESTARIA DE CERAMICA ROJA “DIPAFEX”

La Empresa de cerámica Roja “Dipafex” Planilla Presupuestaria, sin embargo si
cumple con el pago de sueldos, beneficios sociales patronales, aguinaldos, bono de
antigüedad según se encuentra estipulado en la Ley, además de bono de
producción para incentivar el desempeño del área de producción de los
trabajadores.
Cabe resaltar que también estos aspectos son considerados dentro del Reglamento
Interno de la Empresa, como se cita a continuación:
59
Lawrence Gitman.” Administración Financiera”. Ultima edición, Editorial Mc Graw Hill, pag 156.
103
CAPÍTULO III
DE LAS REMUNERACIONES
ARTÍCULO 20. AGUINALDO
TEISA pagará el aguinaldo de Navidad hasta el 20 de diciembre de acuerdo a
normas laborales vigentes.
Para hacerse acreedor al pago de aguinaldo de Navidad el trabajador deberá haber
prestado servicios por más de tres meses en la gestión de corresponda.
El aguinaldo de Navidad se pagará al personal que hubiera cumplido los doce
meses de la gestión (enero a diciembre) y por duodécimas al personal que hubiera
prestado servicios por un tiempo mayor a tres meses y menor de doce en la gestión
correspondiente.
CAPÍTULO IV
DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL DEPENDIENTE
ARTÍCULO 23. DERECHOS
En sus incisos a, b, d, y e.
a) A ser remunerado por el trabajo desempeñado.
b) A los ascensos e incrementos en la remuneraciones.
d) A los beneficios sociales y al retiro voluntario, cumplidos los requisitos
establecidos por la Ley General del Trabajo.
e) A ser afiliado a la Caja Nacional de Caminos.
Es así que Cerámica Roja “Dipafex” al cumplir con los diferentes pagos
determinados, pero no contar con previa elaboración de Planilla Presupuestaria y
bajo la información recabada mediante entrevista a la Administradora de Planta,
presenta a continuación la elaboración de la Planillas Complementarias para poder
realizar así mismo la elaboración y presentación de Planilla Presupuestaria
Diagnosticada
Dicha planilla fue elaborada en base a datos de últimos estados financieros y
Planilla de Sueldos y salarios actualizada, como propuesta a la Empresa para que
pueda presupuestar sus cargas sociales y demás obligaciones con sus
trabajadores, la misma que se presenta a continuación:
104
105
PLANILLA PRESUPUESTARIA
CDERAMICA ROJA “DIPAFEX”
GESTIÓN 2017
(Expresada en Bolivianos)
DIAGNOSTICADA
10000 SERVICIOS PERSONAL PERSONAL PRESUPUESTO
PERSONALES DE PLANTA EVENTUAL 2017
11200 Bono de Antigüedad 115317.60 115317.60
11400 Aguinaldo 1 31407.37 31407.37
11700 Sueldos y Salarios 376888.44 37888.44
Descuentos AFP 54877.44 54877.44
Previsión para 298443.86 298443.86
Indemnización
15100 Incremento Salarial 24000 24000
TOTAL 561934.71 561934.71
FUENTE: Elaboración de grupo en base a información de la empresa.
La planilla presupuestaria es el presupuesto que se realiza para una gestión en cuestión
de que cuantos se va a gastar en los sueldos, aguinaldos, y todos los beneficios sociales,
del personal que tiene la empresa para el cual se toma encueta la planilla de sueldos y
salarios mensuales.
La empresa de Cerámica Roja “DIPAFEX” en la actualidad no realiza este presupuesto

por motivos de falta de organización y por los que es una empresa privada y familiar.
7.6. ESCALA SALARIAL

Según el autor Lawrence Gitman la escala salarial es “un formato de estructura de pagos
en el que los empleados se sitúan en un nivel de pago con base en su nivel educativo y
experiencia de trabajo relativos a su puesto”.60
Una escala salarial, es un gráfico o una tabla que muestra cómo el salario de un empleado
aumenta con el tiempo. Dentro de la información la escala salarial podría mostrar cuánto gana un
empleado basado en sus años en la empresa, el pago basado en la educación o incluso el pago
basado en las promociones.
ESCALA SALARIAL DE CERAMICA ROJA DIPAFEX
60
Lawrence Gitman.” Administración Financiera”. Ultima edición, Editorial Mc Graw Hill, pag 184.
106
Mediante entrevista realizada a Administración DIPAFEX, utilizan como referencia la escala
salarial regida en las normas de la Ley General de Trabajo, es decir para el correspondiente
cálculo de la escala salarial se toma el siguiente cuadro:
Los sueldos y salarios están determinados según la ley; para calcular su líquido pagable se lo
toma en cuenta sobre todo el bono de antigüedad que se lo calcula basándose en la siguiente
fórmula:
Bono de Antigüedad = Porcentaje x 3 veces el Salario Mínimo Nacional
Donde el Salario Mínimo Nacional, para este año (2017), es de Bs. 2000; con los porcentajes
establecidos por la Ley General del Trabajo.
CUADRO N° 11
CUADRO DE ESCALA SALARIAL
CERAMICA ROJA DIPAFEX
Nivel Denominación del Sigla N° Haber Costo
Salarial Puesto Ítems Mensual Mensual
1 Gerente propietario GGRL 1 3589.70 3589.70
2 Gerente Técnico GTP 1 2160.33 2160.33
2 Administradora ADM 1 2160.33 2160.33
3 Operador de galletera OG 2 2000.00 4000,00
3 Hornero HOR 4 2000.00 8000,00
3 Encargado de despachos ENC 1 2300.00 2300,00
DPS
4 Chofer CHOF 1 2160.33 2160.33
5 Portero PTRO 1 2000.00 2000,00
FUENTE: Elaboración de grupo en base a información de la empresa.
Elaboración propia del grupo en base a información recabada por medio de entrevista a
la Administradora de la Empresa Cerámica Roja “DIPAFEX”
ESCALA SALARIAL DIAGNOSTICADA
Tomando en cuenta la escala salarial propia de la Empresa de Cerámica Roja
“DIPAFEX”, la cual es información recabada mediante entrevista a Administración de
Planta Potosí, la misma que es elaborada bajo criterio y evaluación respectiva de cargos
por parte de Gerencia, que al constituirse como empresa privada se procede al ajuste
salarial ideal, tomando en cuenta los salarios normados vigentes en nuestro país Bolivia.
R= ( M – m ) / (n)
Dónde:
M = Valor Máximo de Salario = 22.987,00 Bs.
107
(Sueldo del Presidente de Estado Plurinacional de Bolivia)
m = Valor Mínimo de Salario = 2000,00 Bs.
(Salario Mínimo Nacional Vigente)
n = N° de niveles salariales de la Empresa.
M – N = 22.987,00 – 2000,00 = 20.987,00
CUADRO N°
CUADRO DE APLICACIÓN DE LA FÓRMULA POR NIVEL SALARIAL
NIVEL (M–N) N APLICACIÓN
SALARIAL
Nivel 1 20.987,00 1 20.987,00
Nivel 2 20.987,00 2 10.493,50
Nivel 3 20.987,00 3 6.995,67
Nivel 4 20.987,00 4 5.246,75
Nivel 5 20.987,00 5 4.197,40
Análisis
Realizando un análisis comparativo de la escala salarial adoptada por la empresa
“DIPAFEX”y la ajustada por el grupo de estudio, refleja una gran diferencia monetaria en
los 5 niveles correspondientes, asumiendo que la empresa se constituye como Empresa
Privada y autonomía para toma de decisiones en remuneraciones a su personal, cabe
destacar que a pesar de la gran diferencia encontrada la Empresa cumple con normativa
vigente en cumplimiento al salario mínimo nacional en su nivel más bajo de pago de 2000
bs, además de cumplir con todos los descuentos correspondientes por ley.
7.7. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA ESCALA DE BONO DE ANTIGÜEDAD
DEFINICION: El Bono de antigüedad es una remuneración adicional adquirida por el

trabajador por la antigüedad y experiencia que el mismo adquiere en beneficio de la
empresa, derecho comprendido y regulado por el Decreto Supremo N° 21060 de 29 de
Agosto de 1985.
Se diferencia de manera general el pago del bono de antigüedad según la productividad
o no de la empresa.
CAPÍTULO III
ARTÍCULO 18. REMUNERACIÓN
Cerámica Roja “DIPAFEX” contará con una escala salarial de acuerdo a su estructura
organizacional, corresponderá a trabajos efectuados en 30 días calendario efectivos, que
será pagado en moneda de curso legal y comprenderán las deducciones de ley.
108
El salario por trabajo de tiempo completo en ningún caso será inferior al mínimo nacional
determinado por el gobierno.
Los salarios serán cancelados hasta el décimo día hábil del mes siguiente, salvo motivos
de fuerza mayor, y en las cuentas de caja de ahorro que se abrirán para los trabajadores.
Artículo 19. Bono de antigüedad
Se reconocerá el bono de antigüedad a los empleados de Cerámica Roja “DIPAFEX” de
conformidad al previsto en la Ley General del Trabajo y Decreto Reglamentario. La
licencia remunerada, vacaciones, natalidad, la baja médica no suspende el cómputo de
antigüedad.
También se destaca el cálculo de aportes laborales como ser:
AFP´S 12,71%
RC - IVA 13% El cual según la Ley General del Trabajo debería de cumpliré el, peo
sin embargo la Cerámica Roja “DIPAFEX” no cumple con esta obligación por el hecho
de que es una empresa privada.
Así mismo, para el cálculo de Bono de Antigüedad sobre el Haber Básico del trabajador,
se hace el uso del siguiente cuadro de porcentajes61:
CUADRO N° 12
CUADRO DE PORCENTAJES DE BONO DE ANTIGUEDAD
BONO DE ANTIGÜEDAD
Antigüedad (Años) Porcentaje
De 0 a 2 0%
De 2 a 5 5%
De 5 a 8 11%
De 8 a 11 18%
De 11 a 15 26%
De 15 a 20 34%
De 20 a 25 42%
Más de 25 50%
Elaboración propia del grupo en base a información página web
www.boliviaimpuestos.com
7.8. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PLANILLA DE SUELDOS Y SALARIOS
Según el autor Lawrence Gitman en su libro Principios de Administración Financiera “la

planilla de sueldos y salarios es un documento que expone información periódica
61
www.boliviaimpuestos.com
109
mensual en valores monetarios relativo al conjunto de remuneraciones, descuentos
laborales y otros beneficios que perciben los dependientes de una empresa”. 62
NORMATIVA BOLIVIANA DE PLANILLA DE SUELDOS Y SALARIOS
La normativa de elaboración de planilla de Sueldos y Salarios se encuentra regida bajo

el Ministerio de Economía y Finanzas y debe cumplir con las siguientes disposiciones:
- Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia.

- Ley General del Trabajo.
- Estatuto Funcionario Público de 27 de octubre de 1999.
- Decreto Supremo 29383 de 19 de diciembre de 2007, destino de multas y sanciones.
- Decreto Supremo 26450 de 18 de diciembre de 2001, Base de Cálculo por el Bono de
Antigüedad.
- Decreto Supremo 24469 de 17 de enero de 1997, Reglamento a la Ley de Pensiones.
- Decreto Supremo 21637 de 25 de junio de 1987, Reglamento de Asignaciones
Familiares
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA PLANILLA DE SUELDOS Y SALARIOS

La fábrica Cerámica Roja DI.PA.FEX” presenta en su planilla a personal permanente y
personal eventual según la misma se encuentra especificada a nivel directivo, de apoyo
y operativo, la administración esta manejada por el grupo familiar todos ellos
profesionales de esta forma protegen sus intereses de la empresa en función a la misión
y visión; de esta manera el personal del nivel operativo cuenta con 17 personas que de
acuerdo al tamaño de la fábrica y la demanda del producto son suficientes para la
fabricación del producto ver ( ANEXO N°).
CAPÍTULO III
ARTÍCULO 18. REMUNERACIÓN
TEISA contará con una escala salarial de acuerdo a su estructura organizacional,
corresponderá a trabajos efectuados en 30 días calendario efectivos, que será pagado
en moneda de curso legal y comprenderán las deducciones de ley.
El salario por trabajo de tiempo completo en ningún caso será inferior al mínimo nacional
determinado por el gobierno.
Los salarios serán cancelados hasta el décimo día hábil del mes siguiente, salvo motivos
de fuerza mayor, y en las cuentas de caja de ahorro que se abrirán para los trabajadores.
62
Lawrence Gitman Administración Financiera”. Ultima edición, Editorial Mc Graw Hill, pág. 178.
110
Artículo 19. Bono de antigüedad
Se reconocerá el bono de antigüedad a los empleados de TEISA de conformidad al
previsto en la Ley General del Trabajo y Decreto Reglamentario. La licencia remunerada,
vacaciones, natalidad, la baja médica no suspende el cómputo de antigüedad.
Entre otros factores en la elaboración de la planilla de sueldos salarios la misma compone
además de pago de bono de antigüedad, bono de producción, el cual se cancela a los
trabajadores destacados en su desempeño por pago adicional que se cancela en un
monto de 100 Bs. en caso de producir más de lo proyectado especialmente en pedidos
grandes de productos.
También se destaca el cálculo de aportes laborales como ser:
AFP´S 12,71%
RC - IVA 13%
ANTICIPOS
Mediante la información obtenida de la escala salarial de la Empresa de Textiles y
Envases Industriales Bolivianos TEISA, y la mención de los correspondientes artículos
del Reglamento Interno se procede a la elaboración de la planilla salarial correspondiente
y tomando en cuenta la deducciones de ley.
7.9. MATRÍZ FODA
ANÁLISIS FODA PERSONAL

- Cuenta con un bono de - Debido a razones

producción que se económicas y sociales
constituye en el único puede acceder a mano de
incentivo. obra barata.
- Cumple con todos los - Cuenta en su gran parte con
requerimientos de ley para personal eventual pero el
sus trabajadores. cual cumplen su trabajo
eficientemente.
111
- Desmotivación del personal - No existe evaluación del
al existir baja remuneración. desempeño lo que puede
- No cuenta con manuales de producir deficiencias en las
reclutamiento y selección de actividades laborales que
personal. produzcan accidentes
- No elabora planilla debido a su tipo de
presupuestaria lo que puede actividad.
ocasionar cálculos fallidos
de pagos correspondientes.
8. Conclusiones
 La organización debe redefinir su misión, Objetivos, políticas, y direccionarlos de una mejor
manera pues los que posee actualmente no tienen un horizonte definido y afecta a toda la
organización en general pues al no tener bien definidos estos, las áreas funcionales de la
empresa trabajan de una forma aislada entre cada uno de ellos, donde el área de
producción solo se interesa de producir y producir sin tener muy en cuenta el aspecto
humano o al área de personal, del mismo modo, al solo pensar en producir, no se tiene
una correlación clara con el área comercial, el cual debería ser quien lleve información
directa para producir la cantidad idónea de productos, del mismo modo no se tiene
correlación con el área financiera, el cual no tiene datos exactos de los costos variables,
fijos, “totales y unitarios”, solo se presentan estimaciones por lo cual la empresa debe
preocuparse por el ámbito de planear tomando en cuenta el conjunto de las áreas, es decir,
una planificación integral de la empresa.
 No se cuenta con una buena planificación para la empresa, tales como el plan estratégico
a largo plazo, el plan operativo anual, programas y presupuesto. Lo cual afecta
directamente al área financiera que no cuenta con datos formales, sobre la evolución de la
empresa, y tampoco muestra hacia donde se dirige, por lo tanto esta afecta a varias áreas
como la comercial la cual no sabe cuánto podrá destinar por año en sus distintos planes
de ventas, planes de promoción, planes de publicidad, y de esta manera mejorar su
participación en el mercado.
 El área de Producción se ve afectada pues no se está pronosticando inversión en
implementación de nuevas maquinarias y herramientas necesarias e incluso en la
112
implementación de nuevo personal para mejorar la producción de la empresa lo cual nos
lleva al área de personal que no cuenta con una capacitación optima respecto a todas sus
áreas.
 El área de las finanzas es la más descuidada de la empresa, puesto que no tiene personal
especializado para el área, no lleva adecuadamente los registros contables y elaboración
de los informes financieros sobre la empresa, no tiene planes financieros para el desarrollo
de la empresa, tampoco cuenta con un presupuesto básico de las principales actividades
de la producción, mercadotecnia y el área de personal.
 El análisis de mercado muestra que la empresa debe buscar estrategias que hagan que
su demanda crezca con respecto a su competencia, es decir ganar mayor participación en
el mercado local, teniendo en cuenta que no presenta un mercado meta bien definido, pues
sus mercado son muy generales, a pesar de pretender estar posicionado netamente en el
mercado potosino, no lo está logrando de una manera impactante donde su competencia
INCERPAZ está llevando gran ventaja.
 En general se puede concluir que la Fábrica de Cerámica Roja DIPAFEX no realiza a
cabalidad ninguna de las actividades del proceso de administración de personal, a causa
sobre todo de la falta de personal especializado en el manejo o administración del área de
personal de la empresa que es muy importante para un mejor funcionamiento de la fábrica;
puesto que en esta empresa no existe una forma sistematizada de reclutar, seleccionar,
desarrollar, capacitar y evaluar al personal, para que mejoren en su desempeño laboral.
CONCLUSIONES
Analizando los distintos documentos recopilados de la empresa en una investigación de

campo se concluye que la Empresa de Cerámica Roja DIPAFEX actualmente está
atravesando por una situación problemática con respecto a la Mala Administración lo que
hace que tenga repercusiones en la administración del mismo. Es decir no se llega a
planificar cuanto producir para cada temporada aunque la venta de los productos de
dipafex es constante ya que la construcción de los inmuebles de la ciudadanía no se
detiene al contrario va creciendo cada día más la población.
113
La empresa no realiza la producción de sus productos en exceso lo cual está en
temporadas de ventas record se dificulta ya que no se llega a abastecer la demanda de
la ciudadanía potosina. El propósito de este diagnóstico integral realizado en la Empresa
de Cerámica Roja Dipafex , es coadyuvar a la entidad al cumplimiento de sus objetivos,
y con las propuestas planteadas se pretende ayudar a la entidad a realizar cambios que
beneficien a la misma.
9. MATRIZ FODA GLOBAL DEL DIAGNOSTICO
MATRÍZ FODA
- Cuenta con una página web - Oportunidades de exportación

completa con toda la información debido a que la población crece y
requerida de los productos. hay mucha demanda.
- Cuenta con capital propio no - Al contar con una página por
tiene endeudamiento. internet facilita el acceso a
- Cuenta con Manual de pedidos por parte del cliente.
Funciones. - Podría crecer financieramente si
invertiría en proyectos de
exportación.
- Oportunidad de crecimiento de la
empresa el contar con
financiamiento propio.
- No cuenta con puntos de venta - No tiene aspiraciones de

que podrían facilitar el despacho crecimiento desaprovechando
y venta de productos. oportunidades como de
- Desmotivación del personal al exportación.
existir baja remuneración. - No existe evaluación del
- No cuenta con elaboración de desempeño lo que puede
plan estratégico institucional, producir deficiencias en las
POA, presupuesta. actividades laborales que
- produzcan accidentes debido a
su tipo de actividad.
114
10. ÁRBOL DE PROBLEMA
No cuenta con un plan de

mercadeo Escasez de conocimiento en
las operaciones requeridas
La cantidad de equipos es
Falta de financiamientos
insuficiente debido al
externos
crecimiento de la mancha
urbana Personal insuficiente
No existe presupuesto y menos

un POA
Mala administración para ejecutar las

tareas de la empresa empezando de
gerencia
COMERCIALIZACIO OPERACIONES Y
FINANZAS ORGANIZACIÓN PERSONAL
N SERVICIOS
No tener una El descuido de no Falta de

Deteriorada estructura
Inadecuado uso producir en motivación al
publicidad en orgánica definida y
de los recursos cantidad los personal
los distintos actualizada
económicos productos acarrea
medios de No existe
Falta de el riesgo de
comunicación evaluación de
documentos
perder los clientes desempeño
normativos
y que la
competencia cope
dichas demandas
115
11. PLAN DE ACCIÓN
Se llega a desarrollar un plan de acción en las diferentes áreas que presenta la
empresa de Cerámica Roja Dipafex , y será como detalla a continuación:
ÁREA ORGANIZACIONAL
Organigrama. - Se recomienda realizar la aprobación del organigrama actualizado para

el conocimiento de todos los funcionarios de la empresa, para conocer varios aspectos
como: dependencia, relación con la planilla de sueldos y salarios, nivel organizacional
se encuentra cada cargo, etc.
Manual de procedimientos. – Deberá realizarse a manera de propuesta y aprovarse el

manual de procedimientos para las diferentes actividades que deben seguir en la
realización de las funciones de cada unidad administrativa, en el departamento de
personal no se cuenta con esas preguntas para su desarrollo de su actividad.
Manual de organización y funciones. – De la misma manera se debe realizar un

Manual de Organizaciones Y funciones, es por esta razón que los empleados no tienen
conocimiento de sus funciones y se recomienda realizarlo para una mejor manera de
trabajo de los trabajadores y se ponga en funcionamiento para que cada cargo sepa lo
que debe hacer exactamente en la entidad también tomando en cuenta sus opiniones.
ÁREA ECONÓMICO FINANCIERO
 En principio la empresa no llega a ejecutar ni presupuesta ni POA lo cual esta

dificulta al mejor funcionamiento de la empresa.
ÁREA COMERCIAL
 Implementar un programa para la medición el grado de satisfacción que tiene el

cliente en cuanto a los productos que ofrece la empresa, con esto se podrá saber
las exigencias y requerimiento de los mismos.
ÁREA DE PRODUCCIÓN Y/U OPERACIONES
116
 Se debe realiza proyectos o trabajos necesarios para que en las diferentes
temporadas abastezca el mercado general y cubra todas las demandas de la
población Potosina.
ÁREA DE PERSONAL
 Realizar una evaluación del desempeño a los trabajadores de la empresa con la
finalidad de saber que tan eficientes son al momento de ejecutar sus funciones
117
12. EXPOSICIÓN CONCLUSIVA DE LA MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Total
Plan estratégico No cuenta con una Cumplimiento de la Falta de Financiamiento
institucional con planes estructura orgánica estructura a corto, mediano económica 14
establecidos.(4) establecida. (3) y largo plazo (3) (4)
Plan estratégico institucional Falta de manual de Cumplimiento de la estructura Cargos inestables (3)
con planes establecidos (2) organización y funciones a corto, mediano y largo plazo 10
(3) (2)
Disponibilidad de equipo La empresa no realiza Se están realizando Falta de presupuestos a

de trabajo (3) presupuesto ni POA (3) proyectos de crecimiento y corto y largo plazo (3)
expansión de mercado.(2) 11
La empresa compara Falta de Evaluación de Establece estrategias de La empresa atraerá más 10

anualmente los resultados desempeño laboral (3) abastecimiento de la demandas pero la
económicos(2) demanda.(2) empresa no prevee
ciertos aspectos (3)
Cuenta con publicidad por No cuenta con un plan de llegan a convencer al La población no tiene la
los diferentes medios (3) mercadeo (3) cliente para adquirir el información necesaria de 10
producto a través de sus proyectos (2)
propagandas(2)
118
Buena distribución del Falta de experiencia en la Satisfacción de la Deteriorada imagen en
producto a los domicilios, atención al cliente (3)) población con los los medios de
puesta en obra. (2) productos que brinda la comunicación social (2) 10
empresa (3)
Adecuado ubicación de la La oferta de la diversidad de los Existen entes financieras que El descuido de la fabricación de 10
empresas donde se muestra y productos para cubrir las podrían financiar a la empresa los productos en cantidad,
ofrece la diversidad de demandas (3) para el crecimiento de la amenaza a la empresa y que la
productos. (2) empresa(2) competencia cubra esas
demandas.
(3)
TOTAL = 18 TOTAL = 21 TOTAL = 16 TOTAL = 20 75
24% 28% 21,33% 26,67% 100%
F+O D+A %F + O %D+A TOTAL

45,33 54,67 45,33% 54,67% Aprox 100%
119
13. JUSTIFICACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
En el diagnóstico integral realizado a la empresa de Cerámica Roja Dipafex se pudo
observar que existen muchos problemas en las distintas áreas como falta de
actualización en varios documentos y otros es por ello que se realiza dicho plan de
acción con el fin de mejorar la calidad de los productos y satisfacción de los clientes, es
recomendable aplicar a la brevedad posible las recomendaciones planteadas
anteriormente en cada área.
14. OBJETIVOS DEL PLAN DE ACCIÓN
 Mejorar la calidad de servicio en la venta de los productos para la satisfacción de

los clientes.
 Capacitar al personal en sus tareas para especializarse y desenvolverse mejor
en sus actividades.
 Las recomendaciones que se plantearon se puedan cumplir en un tiempo
razonable de manera correcta en la fabricación de los productos
 Las recomendaciones están sujetas a modificación cuando se presenten
situaciones inesperadas
 Los resultados apoyen a los propósitos y misiones básicas de la empresa en el
desarrollo de sus actividad.
120
121

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DIAGNOSTICO INTEGRAL DE LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA

“Legalmente constituida DIPAFEX se fundó el 9 de septiembre de1993 en la

La Fábrica Cerámica Roja DIPAFEX en la gestión 2009 contaba con maquinaria

Un aspecto importante a tomar en cuenta es que “hasta mediados de la gestión

“Las actividades principales de la Fabrica Cerámica Roja DIPAFEX, son la

En la guía de entrevista realizada al Gerente Técnico productivo en la indica:

Según la inscripción y la constitución legal del NIT de la empresa:

Nombre/ Razón Social: CERÁMICA ROJA “DI.PA.FEX.”

Gerente Propietario: Félix Octavio Jesús Villegas

Según palabras vertidas en la Guía de entrevista pregunta Nro, realizada tanto

Es necesario analizar tanto la visión expresada por DIPAFEX y en la guía de

VALORES.- “Los valores de una compañía establecen la forma en que los

• Adaptabilidad: Capacidad para avenirse a circunstancias o condiciones de

• Responsabilidad: Obligación moral que asume el empleado en el cumplimiento

• Compromiso: Identificación con la empresa, valor que va más allá de la

• Identidad: Identificar a Dipafex con la fabricación de ladrillos cerámicos.

• Comunicación: Capacidad para transmitir datos e información a las distintas

Comp 1.a 1.b 1.c 2 3 4 5 6 7 8

ANÁLISIS: Analizando la misión de la fábrica Cerámica Roja DIPAFEX fabrica

El objetivo general de La Fábrica Cerámica Roja DIPAFEX es: “Contribuir con

El Objetivo plasmado por la Cerámica Roja DIPAFEX mencionado por el

Según la teoría del autor se realizó un diagnostico critico en el cual se llegó a la

Desarrollar distintos y novedosos tipos de diseños de ladrillos, cerámica y tejas

Ser factor preponderante en el desarrollo de la capacidad técnica y humana de

OBJETIVOS INSTITUCIONALES DE EMPRESA DE CERAMICA ROJA

Para la concreción de los objetivos estratégicos, se han planteado 10 objetivos

Gestionar eficientemente los recursos financieros propios y financiamiento

OBJETIVOS FUNCIONALES DE LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA

La gerencia y las diferentes áreas de la empresa definió los objetivos

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES POR GERENCIA

Políticas que tiene la empresa de Cerámica Roja “DIPAFEX” es compromete a

Responsabilidad de los empleados e identificación del personal con la empresa

Identificar a la empresa como líder en el mercado de la fabricación de ladrillos

Promover en todos los niveles del personal la iniciativa y la generación de ideas

Desarrollar canales de comunicación que permitan transmitir datos y

Cumplir con las normas de la empresa, la legislación vigente y toda

Optimizar el uso de energía y todo recurso no renovable enfatizando un enfoque

Asegurar la aplicación de ésta política en la comunidad que nos hospeda.

Alinear a los proveedores y clientes con ésta política.

Esta política es comunicada por la Dirección a todos los integrantes de la

Mediante entrevista realizada a Administración de Planta se pudo evidenciar que

PLÁN ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA “DIPAFEX”

Según entrevista realizada a Administración de planta (Anexo N° ), se evidenció

3.5. PLAN OPERATIVO ANUAL

PLAN OPERATIVO ANUAL EN EMPRESA DE TEXTILES Y ENVASES

Según entrevista realizada a la Administradora (Anexo N°), de “DIPAFEX” no

ANALISIS DEL PLAN OPERATIVO ANUAL DE TEISA 2017

En principio vale mencionar que la empresa de Cerámica Roja “DIPAFEX” no

De esta manera al ver la necesidad de elabora un POA para la empresa

“ Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos

PRESUPUESTO EN LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA “DIPAFEX”

Según entrevista realizada a la Administración de Planta se observó que la

Por tanto se propone un modelo de elaboración de Presupuesto Diagnosticado

CERAMICA 184.500,00 Mensual 2.214.000,00 20.09%

3.6.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO

“Toda empresa pública o privada requiere de Recursos Financieros (capital),

La principal fuente de financiamiento de la Empresa TEISA está compuesta por

FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LA EMPRESA DE CERAMICA ROJA

La empresa DIPAFEX no cuenta con financiamientos externos ni de ninguna

3.7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

En el mismo contexto la fábrica en sus labores cotidianas, cumple dos funciones

Operarios Operarios Operarios Operarios Operarios

El Organigrama podemos definirla como una representación gráfica y resumida