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De las metodologías que presenta el modelo Lean Manufacturing podría responder ¿Cuáles serían
más fáciles de aplicar en sus trabajos y diga el porqué.
Quisiera comenzar considerando la importancia que tiene el pensamiento LEAN para lograr la
optimización de los procesos productivos, el manejo eficiente de los recursos, el alcance de
objetivos empresariales y la generación del máximo valor para el cliente. Cuando nos referimos al
valor, desde el enfoque LEAN, estamos hablando de ofrecer al cliente un bien o servicio de calidad
y con el atributo de que sobrepase sus expectativas.
Cabe destacar que este modelo surge en los años 80, en un ambiente de creciente consumo, en
medio del cual las empresas, incapaces de traducir efectivamente la creciente demanda del
mercado, dieron con un modelo que prometía mejorar su capacidad de respuesta con respecto a
las expectativas del cliente. Tal complejidad sólo se podía gestionar a través de un modelo holístico
que considerará la mayor cantidad de aspectos, pero ¿En dónde se podría observar un esquema de
trabajo con estas características? Fue en el año 1985, cuando unos teóricos del Instituto Tecnológico
de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés) encuentran la oportunidad de estudiar la industria
de automóviles en Japón, lo que a la larga derivaría en grandes aportes, los cuales resumieron en
un libro titulado The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. De allí nace
el LEAN Manufacturing, entendido como un modelo de mejora de la calidad y de la productividad
empresarial, enfocado en el valor agregado.
Ahora bien, de acuerdo al análisis de las metodologías, primordialmente se debe preferir aquellas
que sirven para analizar y comprender la situación actual de la empresa, es decir, aquellas que
faciliten una imagen, más o menos, completa del negocio, en los ámbitos internos y externos. Por
lo que, decidirse por ciertas metodologías requiere de un intenso ejercicio estratégico. Además,
respondiendo a la teoría de sistemas complejos, todo proceso de planificación y análisis debe partir
del reconocimiento de las múltiples variables que afectan el sistema y, a partir de ello, dar
tratamiento a su manejo y control. Es por lo tanto, necesario iniciar un proceso de mejora contínua.
Seguidamente, teniendo un mapa genérico que nos aproxime al territorio, podemos
corresponderlos (mapa-territorio) y sacar conclusiones y resoluciones.
Con base en lo anterior, vale comprender que formarse una visión de mejora contínua debería ser
el ápice de los primeros esfuerzos en la organización y, fundamentalmente, esto se puede alcanzar
con el enfoque Kaizen, el cual es la plataforma de la casa Lean donde todas las audiencias deben
responder por las mejoras gradual y sostenidamente. Las principales herramientas que se deberían
usar en esta etapa han de ser los que contribuyan al análisis y la documentación, entre ellos
podemos mencionar al Mapa de Flujo de Valor (VSM) que permite reconocer el punto de partida u
origen, el Diseño de Flujo de Valor (VSD), el cual arroja la visión o situación ideal que se quiere
alcanzar. Asimismo, herramientas como el 5 Why, Ishikawa, Yamazumi, son igualmente efectivos
porque representan enfoques sencillos. Resulta conveniente aclarar que la decisión que se haga por
alguna de las metodologías, responderá a ciertos criterios generales, tales como, a) la organización
elegirá la metodología que más se ajuste a su horizonte temporal, ya que la metodología quedará
validada por el alcance que se tenga en el corto o el largo plazo; b) los costos asociados a la aplicación
de x metodología hará que sea necesario considerar: ubicación, infraestructura, concepto de
ingeniería y función de producción. Por tales consideraciones se puede sesgar la decisión por la
metodología 5´s, la cual es ideal para empezar porque forma el esqueleto con el que se podrá
caminar hacia el Kaizen, es decir, poner las cosas en orden y medida para ir mejorando de la forma
más efectiva, acumulando pequeños esfuerzos que lleven a la excelencia. Por otra parte, el Just in
Time (JIT) es otro de los modelos que debería considerarse desde el primer momento,
especialmente cuando se trata del enfoque Pull System o producción sincronizada con los pedidos
del cliente, en el cual la demanda presionará a la producción y ésta, a su vez, presionará al
abastecimiento, creando un ciclo virtuoso entre oferentes y demandantes. En este modelo se
encontrarán herramientas como Kamban o señal de necesidades, Heijunka o nivelación de
producción, Estantería FIFO, Poka Yoke y Jidoka o cero defectos, entre otras. En general, se
reunirán aquellas que traten el tema de la creación del flujo. Six Sima es igualmente valiosa pero se
deben considerar las restricciones que anteriormente se mencionaron con respecto a las variables
costos y tiempo.
Por último, creo que la metodología seleccionada, independientemente de la complejidad o
sofisticación, debe tratar de eliminar progresivamente las barreras o grasas (como metafóricamente
se tratan a las actividades que no generan valor agregado) para hacer a la organización más ágil,
liviana y flexible. Poniendo orden a las cosas, eliminando los desperdicios (MUDA) y asegurando las
mejoras mediante el trabajo estandarizado.