Analisis Kasus Bisnis PDF

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada
Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147;
Laman: www.ut.ac.id
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit
Edisi Kesatu
Cetakan pertama, September 2011
Cetakan kedua, Juni 2013
Cetakan ketiga, April 2014
Cetakan keempat, September 2014
Penulis : 1. Ali Muktiyanto, S.E., M.Si.

2. Meirani Harsasi, S.E., M.Si.
3. Drs. Yun Iswanto, M.Si.
4. Drs. Moh Muzamil, M.M.
Penelaah Materi : 1. Hendrian, S.E., M.Si.
2. Sri Ismulyati
3. Amalia Kusuma Wardhini
4. Ginta Ginting
Pengembang Desain Instruksional: Maya Maria
Desain Cover & Ilustrator : Zulkarnaini

Lay-outer : Nono Suwarno
Copy Editor : Nining S.
650.07
MAT MATERI pokok analisis kasus bisnis; 1 – 9; EKMA4478/ 3 sks/
Ali Muktiyanto [et.al]. -- Cet.4; Ed.1 --. Tangerang Selatan:
Universitas Terbuka, 2014.
439 hal ; ill.; 21 cm
ISBN: 978-979-011-642-9
1. bisnis – studi dan pengajaran

I. Muktiyanto, Ali [et.al].
iii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix
MODUL 1: KONSEP DASAR KEUANGAN, LAPORAN, DAN

ANALISIS KEUANGAN 1.1
Kegiatan Belajar 1:
Konsep Dasar Keuangan .................................................................... 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.15
Rangkuman …………………………….…….................................... 1.17
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.17
Kegiatan Belajar 2:
Laporan dan Analisis Keuangan ........................................................ 1.20
Latihan …………………………………………............................... 1.32
Rangkuman …………………………………..................................... 1.37
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.37
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.41

GLOSARIUM .................................................................................... 1.43
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 1.44
MODUL 2: KEPUTUSAN INVESTASI DAN PENDANAAN 2.1

Kegiatan Belajar 1:
Keputusan Investasi ............................................................................ 2.2
Latihan …………………………………………............................... 2.15
Rangkuman …………………………….…….................................... 2.17
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.17
Kegiatan Belajar 2:
Interaksi Keputusan Investasi dengan Keputusan Pendanaan ............ 2.20
Latihan …………………………………………............................... 2.28
Rangkuman …………………………………..................................... 2.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.30

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 2.37
iv
MODUL 3: STRATEGI PROSES DAN PENENTUAN LOKASI 3.1

Kegiatan Belajar 1:
Strategi Proses ................................................................................... 3.3
Latihan …………………………………………............................... 3.13
Rangkuman …………………………….…….................................... 3.14
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.15
Kegiatan Belajar 2:
Penentuan Lokasi ............................................................................... 3.18
Latihan …………………………………………............................... 3.29
Rangkuman …………………………………..................................... 3.33
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.33

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 3.38
MODUL 4: PERENCANAAN KAPASITAS DAN MANAJEMEN

SEDIAAN 4.1
Kegiatan Belajar 1:
Perencanaan Kapasitas ....................................................................... 4.3
Latihan …………………………………………............................... 4.9
Rangkuman …………………………………..................................... 4.10
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.11
Kegiatan Belajar 2:
Manajemen Sediaan .....................………………………………..... 4.14
Latihan …………………………………………............................... 4.27
Rangkuman …………………………………..................................... 4.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.31

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 4.34
MODUL 5: ANALISIS KASUS PERENCANAAN,

REKRUTMEN, DAN PENGEMBANGAN SDM 5.1
Kegiatan Belajar 1:
Analisis Kasus Perencanaan SDM ..................................................... 5.3
Latihan ………………….……………...………............................... 5.14
v
Rangkuman ……………….………………….................................... 5.16

Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.16
Kegiatan Belajar 2:
Analisis Kasus Rekrutmen Karyawan ................................................ 5.21
Latihan …………………………………………............................... 5.35
Rangkuman ……………………….………….................................... 5.38
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.39
Kegiatan Belajar 3:
Analisis Kasus Pelatihan dan Pengembangan Karyawan ................... 5.42
Latihan …………………………………………............................... 5.53
Rangkuman ……………………….………….................................... 5.58
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 5.59

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 5.70
MODUL 6: ANALISIS KASUS PENGELOLAAN DAN 6.1

PENILAIAN KINERJA
Kegiatan Belajar 1:
Analisis Kasus Pengelolaan dan Penilaian Kinerja ........................... 6.3
Latihan …………………………………………............................... 6.16
Rangkuman …………………………………..................................... 6.18
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.19
Kegiatan Belajar 2:
Analisis Kasus Pengelolaan Karier Karyawan ................................... 6.23
Latihan …………………………………………............................... 6.34
Rangkuman …………………………….…….................................... 6.37
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.38
Kegiatan Belajar 3:
Analisis Kasus Kompensasi Karyawan .............................................. 6.41
Latihan …………………………………………............................... 6.59
Rangkuman …………………………….…….................................... 6.61
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 6.62
vi

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 6.69
MODUL 7: SEGMENTING, TARGETING, DAN POSITIONING 7.1

Kegiatan Belajar 1:
Segmentasi Pasar ................................................................................ 7.3
Latihan …………………………………………............................... 7.17
Rangkuman ……………………………….….................................... 7.17
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.19
Kegiatan Belajar 2:
Penentuan Pasar Sasaran .................................................................... 7.22
Latihan …………………………………………............................... 7.27
Rangkuman …………………………………..................................... 7.28
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.29
Kegiatan Belajar 3:
Positioning ......................................................................................... 7.33
Latihan …………………………………………............................... 7.39
Rangkuman …………………………………..................................... 7.40
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 7.41

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 7.45
MODUL 8: STRATEGI BAURAN PEMASARAN 8.1

Kegiatan Belajar 1:
Strategi Diferensiasi Produk ............................................................... 8.2
Latihan …………………………………………............................... 8.10
Rangkuman …………………………………..................................... 8.11
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.12
Kegiatan Belajar 2:
Strategi Merek .................................................................................... 8.14
Latihan …………………………………………............................... 8.25
Rangkuman …………………………….…….................................... 8.25
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.26
vii
Kegiatan Belajar 3:
Strategi Harga, Promosi dan Distribusi Strategi Harga ...................... 8.28
Latihan …………………………………………............................... 8.41
Rangkuman …………………………….…….................................... 8.43
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 8.44

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 8.48
MODUL 9: ANALISIS KASUS 9.1

Kegiatan Belajar 1:
Kasus Manajemen Pemasaran dan Manajemen Operasi .................... 9.3
Latihan …………………………………………............................... 9.8
Rangkuman …………………………….…….................................... 9.10
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.11
Kegiatan Belajar 2:
Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen
Keuangan ............................................................................................ 9.13
Latihan …………………………………………............................... 9.25
Rangkuman …………………………….…….................................... 9.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.31

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 9.37
ix
Tinjauan Mata Kuliah
B uku materi pokok (BMP) Analisis Kasus Bisnis (EKMA4478) ini pada
intinya memberikan gambaran tentang bagaimana menganalisis kasus
bisnis berdasarkan alat-alat analisis yang terdapat dalam mata kuliah inti
manajemen.
Mata kuliah ini merupakan mata kuliah yang menghantarkan mahasiswa
untuk menempuh mata kuliah Tugas Akhir Program (TAP) sebagai tahapan
terakhir mahasiswa untuk mengakhiri masa studinya di Program Studi
Manajemen. Dalam mata kuliah ini akan berisi uraian beberapa mata kuliah
inti keahlian dari Program Studi Manajemen terkait dengan Tugas Akhir
Program (TAP), yaitu mencakup uraian mendalam tentang 4 mata kuliah inti,
yaitu Manajemen Pemasaran, Manajemen Operasi, Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM), dan Manajemen Keuangan. Sebagaimana diketahui, TAP
ini dalam perjalanannya telah menimbulkan berbagai kesulitan atau keluhan-
keluhan bagi sebagian besar mahasiswa Manajemen. Kesulitan atau keluhan-
keluhan tersebut, di antaranya disebabkan oleh:
1. adanya kesalahan informasi mengenai mata kuliah yang menjadi acuan
TAP;
2. ketidaksiapan mahasiswa mengikuti ujian yang berbentuk uraian karena
kebiasaan mengikuti ujian berbentuk pilihan, lebih-lebih materi ujiannya
mencakup beberapa mata kuliah dalam satu set ujian;
3. ketiadaan suatu panduan mengenai materi TAP yang dapat digunakan
sebagai pegangan bagi mahasiswa dalam menghadapi ujian;
4. kurangnya bantuan akademik yang diberikan kepada mahasiswa calon
peserta TAP.
Untuk itu, dengan adanya mata kuliah Analisis Kasus Bisnis ini
diharapkan dapat memberi bantuan kepada mahasiswa peserta TAP melalui
kompetensi-kompetensi dasar dan penting dari masing-masing mata kuliah
pendukung TAP tersebut. Melalui mata kuliah ini diharapkan mahasiswa
dapat belajar lebih terarah dan dapat meningkatkan kepercayaan diri dalam
menghadapi ujian TAP.
x
BMP Analisis Kasus Bisnis ini berisi sembilan modul yang secara umum
menjelaskan tentang analisis kasus-kasus dalam bisnis ditinjau dari
manajemen keuangan, manajemen operasi, MSDM, dan manajemen
pemasaran yang membahas laporan dan analisis keuangan; keputusan
investasi dan pendanaan; strategi proses dan penentuan lokasi; perencanaan
kapasitas dan manajemen persediaan; perencanaan, rekrutmen, dan
pengembangan SDM; pengelolaan dan penilaian kinerja; segmenting,
targeting, dan postioning; dan strategi bauran pemasaran (strategi produk,
harga, promosi, dan saluran pemasaran).
Secara umum, diharapkan setelah mempelajari mata kuliah ini,
diharapkan mahasiswa dapat memecahkan masalah/kasus-kasus dalam bisnis
berdasarkan teori manajemen keuangan, manajemen operasi, MSDM, dan
manajemen pemasaran. Secara khusus, diharapkan setelah mempelajari mata
kuliah ini mampu:
1. menjelaskan laporan keuangan dan menghitung rasio keuangan;
2. menghitung profitabilitas investasi dan pendanaan;
3. menganalisis perencanaan proses dan penentuan lokasi fasilitas dengan
menggunakan metode-metode pemilihan lokasi;
4. menganalisis penentuan tingkat kapasitas dan jumlah sediaan yang
meminimalkan biaya sediaan;
5. melakukan analisis dan pemecahan terhadap kasus-kasus mengenai
sumber daya manusia khususnya yang berkaitan dengan perencanaan,
perekrutan, dan pengembangan SDM;
6. melakukan analisis dan pemecahan kasus-kasus yang berkaitan dengan
manajemen kinerja, manajemen karier, dan kompensasi;
7. menjelaskan berbagai aspek tentang segmentasi pasar, penentuan pasar
sasaran, dan positioning;
8. menerapkan strategi bauran pemasaran yang meliputi strategi diferensiasi
produk, merek, harga, bauran promosi, dan saluran distribusi,
9. menganalisis penyelesaian kasus yang terintegrasi dalam manajemen
keuangan, manajemen operasi, MSDM, dan manajemen pemasaran.
Secara skematis kompetensi yang ingin dicapai dari belajar Manajemen

Pemasaran dapat dilihat dari bagan berikut ini.
Peta Kompetensi
Analisis Kasus Bisnis/EKMA 4478/ 3 sks
xi
Modul 1
Konsep Dasar Keuangan, Laporan, dan

Analisis Keuangan
Ali Muktiyanto, S.E., M.Si.
PE N D AHUL U AN
A pakah Anda saat ini sedang menjadi manajer keuangan? Atau

setidaknya pernah membayangkan menjadi manajer keuangan? Kira-
kira apakah yang sering Anda kerjakan, bagaimana Anda melakukannya, dan
mengapa Anda harus melakukannya?
Pertanyaan-pertanyaan di atas terkesan provokatif dan serasa menggugat
peran dan fungsi Anda sebagai manajer keuangan namun ketahuilah bahwa
tidak sedikit pihak-pihak yang berkecimpung dan bertanggung jawab dalam
pengelolaan keuangan perusahaan sesungguhnya, belum memahami filosofi
dan hal mendasar apa yang harus dikuasai oleh seorang manajer keuangan,
walaupun yang paling minimal. Sekilas mundur sejenak bayangan menjadi
manajer keuangan kepada calon manajer keuangan, yaitu saat Anda
diwawancarai direktur utama suatu perusahaan untuk menjadi manajer
keuangan. Masih ingat mandat utama yang diminta direktur utama sebelum
memangku jabatan? Kalau direktur utama tidak lupa pasti ada satu hal yang
akan diingatkan kepada Anda. Ya, benar. Anda akan diingatkan tujuan utama
manajemen keuangan, yaitu “memaksimumkan nilai perusahaan”.
Selanjutnya Anda akan diingatkan dengan tanggung jawab sebagai manajer
keuangan, yaitu “bertanggung jawab atas fungsi manajemen keuangan”.
Sampai di sini kelihatannya masih biasa-biasa saja, namun ketika dilanjutkan
dengan pertanyaan, “keputusan keuangan apakah yang setiap hari, setiap
waktu, bahkan setiap saat harus Anda hasilkan sebagai manajer keuangan?”
Permasalahan mulai muncul. Kenapa? karena Anda harus menyadari
terdapat tiga hal pokok keputusan keuangan yang harus dikuasai oleh seorang
manajer keuangan. Pertama, berkenaan dengan penggunaan dana, yaitu
keputusan investasi. Kedua, berkenaan dengan pemerolehan dana, yaitu
keputusan pendanaan. Ketiga, berkenaan dengan pembagian laba, yaitu
1.2 Analisis Kasus Bisnis 
kebijakan dividen. Nah, untuk dapat menguasai ketiga keputusan itu, suka
tidak suka Anda minimal harus menguasai konsep dasar keuangan, laporan
dan analisis keuangan, keputusan dan risiko investasi, efisiensi pasar modal,
serta keputusan pendanaan.
Untuk selanjutnya, analisis kasus bisnis pada bagian keuangan ini Anda
akan diingatkan kembali (istilah “diingatkan” rasanya lebih tepat digunakan
karena sejatinya Anda pernah mempelajarinya pada mata kuliah manajemen
keuangan) tentang hal-hal tersebut dalam dua modul yaitu modul 1 dan 2.
Modul 1 berisi konsep dasar keuangan, laporan dan analisis keuangan.
Pendekatan dalam pembahasan menggunakan ilustrasi contoh soal dan kasus-
kasus yang dirancang sedekat mungkin dengan kejadian sehari-hari dalam
manajemen keuangan perusahaan. Pada Modul 1 secara umum Anda
mempelajari nilai waktu uang dan melakukan analisis laporan keuangan.
Secara khusus pada Kegiatan Belajar 1 Anda akan mempelajari nilai
sekarang (present value) dan nilai masa yang akan datang (terminal/future
value). Pada Kegiatan Belajar 2 Anda akan mempelajari analisis keuangan
dengan menggunakan analisis rasio. Semoga Anda mudah mempelajari dan
menerapkan dalam kasus bisnis secara komprehensif. Selamat mencoba, dan
terus belajar!
 EKMA4478/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Konsep Dasar Keuangan
J ika Anda diberi pilihan diberi uang seratus juta sekarang atau seratus juta
setahun yang akan datang maka Anda dengan cepat akan menjawab pilih
seratus juta sekarang. Mengapa?
Seorang yang sedang butuh uang segera, apalagi kalau sedang dikejar-
kejar utang misalnya, alasannya sederhana saja, ya karena sedang butuh uang
dan ingin segera melunasi utang-utangnya. Dengan kata lain, orang seperti ini
sebenarnya memegang uang dengan motif untuk transaksi.
Ada sebagian orang lagi yang sebenarnya sudah memiliki uang banyak,
kaya raya, beralasan menghendaki memilih sekarang karena untuk berjaga-
jaga saja kalau ada kebutuhan mendadak dan harus mengurangi hartanya
termasuk kalau ada kekurangan. Nah, dengan uang itu bisa untuk menutupi
kebutuhannya sewaktu-waktu diperlukan. Orang seperti ini sesungguhnya
sedang bermotif berjaga-jaga dalam memegang uang. Sementara ada orang
lain lagi beralasan bahwa dengan uang itu sekarang jika disimpan di bank
atau dibuat bisnis akan memiliki peluang untuk bertambah. Nah, orang
seperti ini sebenarnya memiliki uang dengan motif spekulasi.
Jika Anda sebagai manajer keuangan memilih menerima seratus juta
sekarang juga, apakah sama motifnya dengan mereka atau memiliki motif
atau alasan lain. Selain salah satu motif di atas tentu saja ada alasan wajib
yang harus dimiliki oleh manajer keuangan menghendaki memilih seratus
juta sekarang. Apa itu? Ya, karena faktor uang itu sendiri yang sering disebut
dengan nilai waktu dari uang. Kesukaan orang akan uang saat ini disebabkan
karena adanya opportunity cost (biaya yang muncul karena kehilangan
pemanfaatan peluang-peluang).
Perhatikan ilustrasi lanjutan berikut.
Ilustrasi 1
Dengan uang seratus juta si Amir saat ini mampu membeli sebidang tanah
seluas 100m2 di lokasi yang strategis dan segera memanfaatkannya untuk
keperluan yang berikutnya, namun seandainya uang seratus juta tersebut
diterima tahun depan apakah si Amir masih berpeluang memiliki tanah seluas
100m2 tersebut. Kalau tanah tersebut sudah terjual maka habis sudah peluang
memiliki tanah tersebut dan dengan sendirinya keperluan berikutnya tidak
dapat dipenuhi. Atau misalnya tanah tersebut masih ada, apakah dengan uang
seratus juta masih mampu mendapatkannya? Tentu saja belum tentu. Bisa
saja harganya sudah berubah atau si pemilik sudah tidak berminat
menjualnya karena dia menyadari bahwa ternyata tanahnya memiliki posisi
strategis untuk bisnis.
Ilustrasi 2
Nenek Minah tahun lalu memiliki uang sepuluh ribu rupiah mampu membeli
1 kg telur ayam, namun saat ini ternyata Nenek Minah harus merogoh
koceknya kembali sebesar dua ribu rupiah untuk mendapatkan 1 kg telur
ayam. Orang menyebutnya harga 1 kg telur ayam tahun ini sudah naik dua
ribu rupiah dibanding tahun lalu.
Apa yang terjadi?

Pada ilustrasi pertama, terjadi opportunity cost, karena kehilangan
kesempatan memiliki dan memanfaatkan tanah tersebut. Pada ilustrasi kedua,
terjadi perubahan harga karena beberapa faktor-faktor, antara lain inflasi,
permintaan lebih besar dari penawaran hingga perubahan harga yang menaik,
business risk, economic risk, perubahan waktu, bahkan faktor sosial politik.
Semua itu dapat digolongkan pada faktor ekonomi mikro dan faktor ekonomi
makro.
Jika faktor-faktor yang menentukan kejadian kedua ilustrasi tersebut
digabungkan maka akan membentuk nilai waktu uang itu sendiri yang
merupakan fungsi dari waktu dan faktor-faktor mikro dan makro yang
disederhanakan dan dirangkum dalam faktor bunga. Dengan kata lain,
sesungguhnya bunga merupakan pencerminan faktor-faktor makro dan mikro
ekonomi dalam penghitungan nilai uang agar uang itu memiliki nilai yang
senantiasa sama dari tahun ke tahun. Nilai masa yang akan datang
(future/terminal value) maupun nilai sekarang (present value).
Jika ilustrasi di atas untuk nilai uang masa yang akan datang dapat
dirumuskan sebagai berikut.
Nilai Terminal uang pada periode n (NT n) = Nilai uang pada tahun ke nol
(C0) dikalikan pangkat n dari 1 ditambah bunga (r).
Dapat ditulis dalam notasi:

n
NTn C0 1 r
KASUS 1
Anda sebagai manajer keuangan diminta untuk memutuskan menempatkan
uang perusahaan yang menganggur di berbagai bank dalam bentuk deposito
dalam berbagai alternatif periode (jangka waktu). Langkah Anda yang
pertama tentu saja adalah menentukan nilai uang yang akan datang dari
berbagai alternatif deposito tersebut berikut ini.
Tabel 1.1.
Investasi Deposito dalam Berbagai Alternatif Tingkat Bunga dan Periode
Deposito Jumlah Penerimaan (Rp) Tingkat Bunga (%) Periode (Waktu)

A 1.500.000.000 10% 6
B 2.000.000.000 8% 4
C 2.500.000.000 6% 2
D 3.000.000.000 4% 6
Sumber: data diolah, 2010
Untuk deposito A dapat dihitung sebagai berikut.

NTn = C0 (1 + r)n
NT6 = 1.500.000.000 × (1 + 10%)6
NT6 = 1.500.000.000 × 1,771561
NT6 = 2.657.341.500
Untuk deposito B dapat dihitung sebagai berikut.

NTn = C0 (1 + r)n
NT6 = 2.000.000.000 × (1 + 8%)4
NT6 = 2.000.000.000 × 1,360489
NT6 = 2.720.977.920
Untuk deposito C dapat dihitung sebagai berikut.

NTn = C0 (1 + r)n
NT6 = 2.500.000.000 × (1 + 6%)2
NT6 = 2.500.000.000 × 1,1236
NT6 = 2.809.000.000
Untuk deposito D dapat dihitung sebagai berikut.

NTn = C0 (1 + r)n
NT6 = 3.000.000.000 × (1 + 4%)6
NT6 = 3.000.000.000 × 1,265319

NT6 = 3.795.957.055
Coba Anda perhatikan perhitungan manual dari (1 + r) n dari masing-masing

deposito. Jika disodorkan Tabel A–3 (compound interest) untuk periode dan
bunga yang berkesesuaian maka hasilnya akan sama.
Deposito A, tingkat bunga 10% dan periode 6

… 5% 6% 7% 8% 9% 10%
…
6 1,7716
Deposito B, tingkat bunga 8% dan periode 4

… 5% 6% 7% 8% 9% 10%
…
4 1,3605
Deposito C, tingkat bunga 6% dan periode 2

… 5% 6% 7% 8% 9% 10%
…
2 1,1236
Deposito D, tingkat bunga 4% dan periode 6

… 4% 5% 6% 7% 8% 9%
…
6 1,2653
Artinya, Anda hitung secara manual ataupun menggunakan tabel maka

hasilnya akan sama, yang penting Anda jangan salah mengambil tabel,
misalnya harusnya Tabel A-3 namun Anda gunakan Tabel A-2 atau bahkan
Tabel A-1, tentu saja hasilnya akan sangat berbeda.
Nah, sampai di sini Anda paham kan?

Selanjutnya, rumus di atas berlaku untuk bunga yang dibayarkan sekali
dalam setahun, akan tetapi kenyataannya bunga dapat dibayarkan lebih dari
satu kali dalam satu tahun, untuk itu rumus tersebut harus disesuaikan
menjadi:
NTn = C0 (1 + r/m)mn
Di mana m melambangkan berapa kali pengambilan dalam satu periode.
Coba hitung sekali lagi untuk Kasus 1, sekiranya pengambilan dalam satu
periode 2 kali.
Maka hasilnya adalah sebagai berikut.

Untuk deposito A dapat dihitung sebagai berikut.
NT6 = 1.500.000.000 × (1 + 10%/2)2 × 6
NT6 = 1.500.000.000 × (1 + 5%)12
NT6 = 1.500.000.000 × 1,795856
NT6 = 2.693.784.489
Untuk deposito B dapat dihitung sebagai berikut.

NT6 = 2.000.000.000 × (1 + 8%/2)2 × 4
NT6 = 2.000.000.000 × (1 + 4%)8
NT6 = 2.000.000.000 × 1,368569
NT6 = 2.737.138.101
Untuk deposito C dapat dihitung sebagai berikut.

NT6 = 2.500.000.000 × (1+6%/2)2 × 2
NT6 = 2.500.000.000 × (1+3%)4
NT6 = 2.500.000.000 × 1,125509
NT6 = 2.813.772.025
Untuk deposito D dapat dihitung sebagai berikut.

NT6 = 3.000.000.000 × (1 + 4%/2)2 × 6
NT6 = 3.000.000.000 × (1 + 2%)12
NT6 = 3.000.000.000 × 1,268242
NT6 = 3.804.725.384
Jika disodorkan Tabel A-3 (compound interest) untuk periode dan bunga
yang berkesesuaian maka hasilnya akan sama.
Deposito A, tingkat bunga 10% dan periode 6, diambil
dua kali setahun
… 5% 6% 7% 8% 9% …
…
12 1,7959
Deposito B, tingkat bunga 8% dan periode 4 diambil

dua kali setahun
… 4% 5% 6% 7% 8% …
…
8 1,3686
Deposito C, tingkat bunga 6% dan periode 2 diambil

dua kali setahun
… 3% 4% 5% 6% 7% …
…
4 1,1255
Deposito D, tingkat bunga 4% dan periode 6

diambil dua kali setahun
… 2% 3% 4% 5% 6% …
…
12 1,2682
Sekali lagi, perhitungan di atas artinya apa? Artinya, Anda hitung secara
manual ataupun menggunakan tabel maka hasilnya akan sama.
Nah, bagaimana kalau sebaliknya, Anda disodorkan suatu nilai pada
masa yang akan datang (Cn) dan Anda diminta menghitung nilai
sekarangnya? Sederhana saja, kalau tadi Anda menghitung nilai terminal di
masa yang akan datang (future value) dengan cara mengalikan nilai yang
diketahui sekarang dengan (1+r)n atau sering disebut discount factor, maka
untuk menghitung nilai sekarang (present value) dari suatu nilai di masa
datang anda tinggal membaginya. Maksudnya, tinggal membagi Cn dengan
nilai discount factor, dengan kata lain Anda tinggal mengalikan Cn dengan
1/(1+r)n. Jika pernyataan tersebut dituliskan dalam sebuah rumus adalah
sebagai berikut.
Cn
PV n
1 r
atau
1
PV Cn n
1 r
Nah, rumus tersebut adalah jika bunga dibayarkan sekali dalam satu periode
atau jika lebih dari sekali dalam satu periode, rumusnya berubah menjadi:
Cn
PV mn
1 r m
atau
1
PV Cn mn
1 r m
Untuk lebih jelasnya mari kita terapkan rumus tersebut ke dalam kasus
berikut ini.
KASUS 2
Anda sebagai manajer keuangan diminta menghitung nilai sekarang (present
value) dari jumlah proposal bisnis yang menjanjikan penerimaan dalam
berbagai periode dan tingkat bunga seperti berikut ini.
Tabel 1.2.
Proposal Penerimaan dari Investasi dalam Berbagai
Tingkat Bunga dan Periode
Bisnis Jumlah Penerimaan (Rp) Tingkat Bunga (%) Periode (Waktu)

A 500.000.000 10% 5
B 750.000.000 8% 6
C 1.000.000.000 6% 8
D 1.500.000.000 4% 10
Sumber : data diolah, 2010
Untuk bisnis A dapat dihitung sebagai berikut.

1
PVA Cn n
1 r
1
PVA 500.000.000 5
1 10%
PVA 500.000.000 0, 620921
PVA 310.460.662
Untuk bisnis B dapat dihitung sebagai berikut.

1
PVB Cn n
1 r
1
PVB 750.000.000 6
1 8%
PVB 750.000.000 0, 63017
PVB 472.627.220
Untuk bisnis C dapat dihitung sebagai berikut.

1
PVC Cn n
1 r
 EKMA4478/MODUL 1 1.11
1
PVC 1.000.000.000 8
1 6%
PVC 1.000.000.000 0, 627412
PVC 627.412.371
Untuk bisnis D dapat dihitung sebagai berikut.

1
PVD Cn n
1 r
1
PVC 1.500.000.000 10
1 5%
PVD 1.500.000.000 0, 675564
PVD 1.013.346.253
1
Coba Anda perhatikan perhitungan manual dari n
pada masing-
1 r
masing bisnis. Jika disodorkan Tabel A-1 (Nilai sekarang dari suatu rupiah-
present value of Rp1,00) untuk periode dan bunga yang berkesesuaian maka
hasilnya akan sama.
Bisnis A, tingkat bunga 10% dan periode 5

… 6% 7% 8% 9% 10% …
…
5 0,62092
Bisnis B, tingkat bunga 8% dan periode 6

… 5% 6% 7% 8% 9% 10%
…
6 0,63017
Bisnis C, tingkat bunga 6% dan periode 8

… 5% 6% 7% 8% 9% 10%
…
8 0,62741
Bisnis D, tingkat bunga 4% dan periode 10

… 4% 5% 6% 7% 8% 9%
…
10 0,67556
Artinya Anda hitung secara manual ataupun menggunakan tabel,

hasilnya akan sama, yang penting sekali lagi Anda jangan salah mengambil
tabel, misalnya harusnya Tabel A-1 Anda gunakan Tabel A-2, bahkan
Tabel A-3, tentu saja hasilnya akan sangat berbeda.
Nah, sekali lagi rumus di atas cocok jika pembayaran bunga sekali dalam
satu periode. Jika pembayaran bunga lebih dari sekali dalam satu periode
maka rumusnya tinggal disesuaikan dengan memasukkan unsur berapa kali
pembayaran (m) sehingga rumusnya berubah menjadi.
Cn
PV mn
1 r m
atau
1
PV Cn mn
1 r m
Silakan Anda selesaikan kembali KASUS 2 jika penerimaan 2 kali

dalam satu periode.
Untuk bisnis A dapat dihitung sebagai berikut.
1
PVA Cn mn
1 r m
1
PVA 500.000.000 2 5
1 10% 2
 EKMA4478/MODUL 1 1.13
1
PVA 500.000.000 10
1 5%
PVA 500.000.000 0,613913
PVA 306.956.627
Untuk bisnis B dapat dihitung sebagai berikut.

1
PVB Cn mn
1 r m
1
PVB 750.000.000 2 6
1 8% 2
1
PVB 750.000.000 12
1 4%
PVB 750.000.000 0,624597
PVB 468.447.787
Untuk bisnis C dapat dihitung sebagai berikut.

1
PVC Cn mn
1 r m
1
PVC 1.000.000.000 2 8
1 6% 2
1
PVC 1.000.000.000 16
1 3%
PVB 1.000.000.000 0,623167
PVC 623.166.939
Untuk bisnis D dapat dihitung sebagai berikut.

1
PVC Cn mn
1 r m
1
PVB 1.500.000.000 2 10
1 4% 2
1
PVC 1.500.000.000 20
1 2%
PVB 1.500.000.000 0,672971
PVC 1.009.457.000
Jika disodorkan Tabel A-1 (Nilai sekarang dari suatu rupiah-present

value of Rp1,00) untuk periode dan bunga yang berkesesuaian maka hasil
1
mn
akan sama dengan perhitungan manual sebagai berikut.
1 r m
Bisnis A, tingkat bunga 10% dan periode 5
pembayaran 2 kali
… 5% 6% 7% 8% 9% …
…
10 0,61391
Bisnis B, tingkat bunga 8% dan periode 6

pembayaran 2 kali
… 4% 5% 6% 7% 8% …
…
12 0,62460
Bisnis C, tingkat bunga 6% dan periode 8

pembayaran 2 kali
… 3% 4% 5% 6% 7% …
…
16 0,62317
 EKMA4478/MODUL 1 1.15
Bisnis D, tingkat bunga 4% dan periode 10

pembayaran 2 kali
… 2% 3% 4% 5% 6% …
…
20 0,67297
Jelas bukan? Nampaknya sampai di sini tidak ada masalah. Baiklah,

pada bagian berikut untuk memperlancar keahlian Anda menghitung nilai
waktu uang baik yang akan datang (terminal value) maupun sekarang
(present value) disajikan soal latihan. Jika sudah mahir menggunakan tabel,
Anda dapat langsung menggunakannya.
L ATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Tentukan nilai yang akan datang dari jumlah deposito untuk berbagai
periode waktu pada tingkat bunga yang ditentukan sebagai berikut.
Jumlah Penerimaan Tingkat Periode

Deposito
(Rp) Bunga (%) (Waktu)
A 2.500.000.000 8% 8
B 3.000.000.000 6% 6
C 3.500.000.000 4% 4
D 4.000.000.000 2% 2
2) Tentukan nilai sekarang dari jumlah penerimaan dari suatu bisnis dalam
berbagai periode dan tingkat bunga seperti tertera berikut ini.
Jumlah Penerimaan Tingkat Bunga Periode
Bisnis
(Rp) (%) (Waktu)
A 2.500.000.000 16% 10
B 3.000.000.000 14% 8
C 3.500.000.000 12% 6
D 4.000.000.000 10% 4
Petunjuk Jawaban Latihan
Dengan bantuan Tabel A-3 kita dengan cepat dapat menghitung nilai
penerimaan yang akan datang dari soal nomor 1. Caranya, mari kita perluas
tabel di atas sebagai berikut.
Nilai
Jumlah Tingkat
Discount
Deposito Penerimaan Bunga(%), Future Value
Factor
(Rp) n
(Tabel A-3)
A 2.500.000.000 8%, 8 1.8509 4.627.250.000
B 3.000.000.000 6%,6 1.4185 4.255.500.000
C 3.500.000.000 4%,4 1.1699 4.094.650.000
D 4.000.000.000 2%,2 1.0404 4.161.600.000
Sama dengan saat menyelesaikan soal nomor 1, untuk menyelesaikan

soal nomor 2 kita dapat perluas tabel di atas sebagai berikut. Jangan lupa
yang kita pakai adalah Tabel A-1, bukan Tabel A-3, bukan juga Tabel A-2.
Jika Tabel A-2 adalah menghitung nilai sekarang dari anuitas, sementara
yang diminta di atas adalah nilai sekarang dari suatu nilai di masa datang.
Jumlah Tingkat Nilai Discount

Bisnis Penerimaan Bunga (%), Factor Present Value
(Rp) n (Tabel A-1)
A 2.500.000.000 16%,10 0.2267 566.750.000
B 3.000.000.000 14%,8 0.3506 1.051.800.000
C 3.500.000.000 12%,6 0.5066 1.773.100.000
D 4.000.000.000 10%,4 0.68300 2.732.000.000
Baiklah, dengan penjelasan nilai waktu uang di muka, rasanya Anda siap
untuk melanjutkan ke topik berikutnya.
 EKMA4478/MODUL 1 1.17
R AN G KUMAN
Terdapat tiga hal pokok keputusan keuangan yang harus dikuasai oleh
seorang manajer keuangan. Pertama, berkenaan dengan penggunaan dana,
yaitu keputusan investasi. Kedua, berkenaan dengan pemerolehan dana, yaitu
keputusan pendanaan. Ketiga, berkenaan dengan pembagian laba, yaitu
kebijakan dividen. Dalam upaya menguasai ketiga keputusan itu, kompetensi
yang harus dikuasai yaitu konsep dasar keuangan, laporan dan analisis
keuangan, keputusan dan risiko investasi, efisiensi pasar modal, serta
keputusan pendanaan.
Terdapat tiga hal yang mendorong seseorang memiliki uang. Yaitu,
motif untuk transaksi, untuk berjaga-jaga, dan motif spekulasi. Selain itu
alasan utama seseorang memiliki uang yaitu karena nilai waktu dari uang.
Kesukaan orang akan uang saat ini disebabkan karena adanya opportunity
cost (biaya yang muncul karena kehilangan pemanfaatan peluang-peluang).
Bunga merupakan pencerminan faktor-faktor makro dan mikro ekonomi
dalam penghitungan nilai uang agar uang itu memiliki nilai yang senantiasa
sama dari tahun ke tahun. Nilai masa yang akan datang (future/terminal
value) maupun nilai sekarang (present value).
Nilai terminal waktu uang yang akan datang (future value) didapat
dengan cara mengalikan nilai yang diketahui sekarang dengan (1+r)n atau
sering disebut discount factor. Nilai sekarang (present value) dari suatu
nilai di masa datang didapat dengan cara membagi Cn dengan nilai
discount factor, dengan kata lain mengalikan Cn dengan 1/(1+r)n.
TE S FOR MATIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Hitunglah nilai sekarang dari Rp500.000.000 pada 10 tahun yang akan

datang dengan discount rate 10%. Diketahui Tabel A–1, n: 10, r: 10% =
0,3855; Tabel A–2, n: 10, r: 10% = 6,1446; Tabel A–3, n: 10, r: 10% =
2,5937.
A. Rp 50.000.000
B. Rp 192.750.000
C. Rp1.296.850.000
D. Rp3.072.300.000
2) Hitunglah nilai sekarang dari Rp250.000.000 pada 5 tahun yang akan

datang dengan discount rate 5%. Diketahui Tabel A–1, n: 5, r: 5% =
0,7835; A–2, n: 5, r: 5% = 4,3295; A – 3, n: 5, r: 5% = 1,2763.
A. Rp 50.000.000
B. Rp 319.075.000
C. Rp 195.875.000
D. Rp1.082.375.000
3) Hitunglah nilai sekarang dari suatu investasi yang penerimaan tiap

tahunnya adalah Rp100.000.000 dengan discount rate 10% selama 5
tahun. Diketahui Tabel A–1, n: 5, r: 10% = 0,6209; A–2, n: 5, r: 10% =
3,7908; A–3, n: 5, r: 10% =1,6105.
A. Rp 62.090.000
B. Rp161.050.000
C. Rp379.080.000
D. Rp500.000.000
4) Hitunglah nilai sekarang dari suatu investasi yang penerimaan tiap

tahunnya adalah Rp100.000.000 di mana periode pengambilannya 2 kali
setahun selama 5 tahun dengan discount rate 10%. Diketahui Tabel A–1,
n:10, r:5% = 0,6139; A–2, n: 10, r: 5% = 7,7217; A–3, n: 10, r: 5% =
1,6289.
A. Rp 62.090.000
B. Rp 61.390.000
C. Rp161.050.000
D. Rp772.170.000
5) Hitunglah nilai pada tahun ke-5 dengan discount rate 10% untuk nilai
Rp500.000.000. Diketahui Tabel A–1, n: 5, r: 10% = 0,6209; A–2, n: 5,
r: 10% = 3,7908; A–3, n: 5, r: 10% =1,6105.
A. Rp 310.450.000
B. Rp 805.250.000
C. Rp1.895.400.000
D. Rp2.500.000.000
 EKMA4478/MODUL 1 1.19
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Laporan dan Analisis Keuangan
J ika disodorkan kepada Anda laporan keuangan, bagian mana yang terlebih
dahulu Anda cermati? Jika Anda memilih melihat laporan laba rugi untuk
pertama kali, artinya Anda sedang berkonsentrasi mengetahui paling tidak
berapa laba perusahaan periode ini. Lebih jauh lagi Anda ingin tahu aktivitas
operasional perusahaan pada satu periode ini. Tentu saja Anda pasti melihat
berapa pendapatan dan berapa beban operasionalnya.
Jika Anda memilih langsung melihat laporan neraca perusahaan, maka
sesungguhnya Anda sedang berusaha melihat posisi kekayaan perusahaan
pada saat neraca diterbitkan. Suatu ketika Anda mengernyitkan dahi ketika
melihat betapa besarnya utang perusahaan sementara ekuitas perusahaan
sangat kecil. Suatu ketika Anda tersenyum melihat begitu besarnya piutang
perusahaan sementara kas yang dilihat pas-pasan saja.
Nah, aktivitas Anda mengamati kedua laporan keuangan tersebut
sebenarnya Anda sedang melakukan analisis laporan keuangan kecil-kecilan.
Sekalipun nampak tidak sistematis, namun sekilas memiliki kesan terhadap
laporan keuangan tersebut, bahkan Anda memiliki kesan terhadap kinerja
perusahaan secara keseluruhan pada periode itu. Kesimpulan yang pasti
muncul di benak Anda bahkan di benak para pembaca laporan keuangan
berujung pada penilaian baik buruknya kondisi keuangan perusahaan. Itulah
sesungguhnya tujuan analisis laporan keuangan.
Umumnya, laporan keuangan perusahaan setidak-tidaknya terdiri atas
neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan modal, dan laporan arus kas.
Pada bagian ini kita hanya memanfaatkan tiga laporan keuangan yang
pertama, yaitu neraca, laba rugi, dan perubahan modal untuk melakukan
analisa. Kami berharap Anda sudah paham definisi masing-masing unsur
laporan keuangan perusahaan tersebut. Singkatnya, neraca adalah laporan
keuangan yang menunjukkan aset, kewajiban, dan kekayaan perusahaan pada
saat tertentu. Laporan laba rugi adalah laporan keuangan perusahaan yang
menunjukkan aktivitas atau kinerja operasional perusahaan selama kurun
waktu atau periode tertentu. Sementara, laporan perubahan modal adalah
posisi modal perusahaan pada saat tertentu yang disebabkan oleh
penambahan modal dan pengurangan modal dari aktivitas operasional
perusahaan dan penambahan atau pengurangan dana dari stakeholders.
 EKMA4478/MODUL 1 1.21
Baiklah, agar analisis Anda atas kondisi keuangan perusahaan melalui

laporan keuangan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan, pada bagian ini
akan kita bahas bersama-sama bagaimana memahami kondisi keuangan
perusahaan secara sistematis, benar, dan akurat. Pada bagian ini, kita akan
menggunakan pendekatan analisis rasio. Sebelum memulai, perhatikan
laporan keuangan perusahaan berikut ini.
PT AMITABA
Laporan Laba Rugi
Periode Berakhir 31 Desember 2009 dan 2010
2009 2010
Penjualan 4.146.402,75 4.225.597,50
Harga Pokok 2.737.137,00 2.824.394,25
Laba Kotor 1.409.265,75 1.401.203,25
Beban Penjualan dan Administrasi 1.310.286,00 1.291.976,25
Beban Operasional Lainnya 24.642,75 -
Laba Operasi 74.337,00 109.227,00
Pendapatan dan Beban lain-lain
Pendapatan lain-lain 97.950,00 100.417,50
Beban Bunga 47.023,50 56.278,50
Laba Sebelum Pajak 125.263.50 153.366,00
Beban pajak 48.825,00 59.850,00
Laba Bersih 76.438,50 93.516.00
PT AMINTABA
Neraca
Per 31 Desember 2009 dan 2010
2009 2010
Aset
Kas dan sekuritas 39.426,75 18.944,25
Piutang 462.741,75 541.464,75
Persediaan 598.458,75 709.265,25
Aset Lancar lainnya 72.933,75 90.062,25
Total Aset Lancar 1.173.561,00 1.359.736,50
Aset Berwujud Jangka Panjang 1.072.119,00 1.199.953,50
Aset tak Berwujud Jangka Panjang - 107.604,75
Aset Jangka Panjang Lainnya 50.618,25 39.082,50
Aset Jangka Panjang Total 1.122.737,25 1.346.640,75
Total Aset 2.296.298,25 2.706.377,25
Kewajiban
Utang Dagang 293.016,00 349.857,00
Utang Jangka Pendek 96.843,75 71.734,50
Kewajiban Jangka Pendek Lainnya 158.481,00 176.124,75
Total Kewajiban Lancar 548.340,75 597.716,25
Utang Jangka Panjang 560.093,25 824.782,50
Kewajiban Pajak Tangguhan 101.541,00 115.209,75
Kewajiban Jangka Panjang Lainnya (tanpa bunga) 177.125,25 246.492,75
Total Kewajiban Jangka Panjang 838.759,50 1.186.485,00
Total Kewajiban 1.387.100,25 1.784.201,25
Ekuitas Pemegang Saham
Saham Preferen - -
Ekuitas Pemegang Saham Biasa 909.198,00 922.176,00
Total Ekuitas Pemegang Saham 909.198,00 922.176,00
Total Kewajiban dan Ekuitas 2.296.298,25 2.706.377,25
Sekilas nampak bahwa PT AMINTABA mengalami kemajuan. Aset

meningkat dari tahun sebelumnya, demikian pula laba ruginya. Benarkah
demikian? Bisa jadi benar, bisa jadi salah. Untuk itu, perlu suatu analisis
yang lebih lengkap untuk membaca laporan keuangan PT AMINTABA agar
memperoleh gambaran yang lebih utuh tentang kinerjanya. Di sinilah analisis
rasio berperan untuk memberikan penilaian yang lebih jelas dan pasti.
Perhatikan tabel berikut ini yang menampilkan analisis rasio secara lebih
lengkap. Simak dan perhatikan. Rasio apa, bagaimana rumus dan definisinya,
serta hasil perhitungannya.
Pertama kali kita hitung untuk tahun 2010, lalu kemudian tahun 2009.
 EKMA4478/MODUL 1 1.23
Rasio Penguraian ROE Tradisional

Rasio Rumus Rasio 2010
Pengambilan ekuitas (Retrun on Laba Bersih 93.516,00
10,14%
Equity/ROE) Ekuitas Pemegang Saham 922.176,00
Marjin laba bersih (Retrun on Laba Bersih 93.516,00
2,21%
Sales/ROS) Penjualan 4.225.597,00
Penjualan 4.225.597,00
Perputaran Aktiva 1,56%
Total Aktiva 2.706.377,25
Pengambilan Aktiva (Retrun on Laba Bersih 93.516,00
3,46%
Aset/ROA) Total Aktiva 2.706.377
Total Aktiva 2.706.377
Rasio Pembangkit Keuangan 2,93
Ekuitas Pemegang Saham 922.176,00
Rasio Penguraian ROE Alternatif

Pos yang Digunakan Definisi Data 2010
Beban bunga bersih setelah pajak (Beban bunga-Pendapatan
bunga) x (1-tarif pajak)
Beban bunga 56.278,50
Pendapatan bunga 0
(1-tarif pajak) 0,6
Laba operasi setelah pajak (NPOAT) Laba bersih + beban bunga
bersih setelah pajak
Laba bersih 93.516,00
Beban bunga bersih setelah 33.767,10
pajak
Modal kerja operasi (Aset lancar-kas) – (kewajiban
lancar – utang jangka pendek)
Aset lancar 1.359.736,50
Kas 18.944,25
Kewajiban lancar 597.716,25
Utang jangka pendek 71.734,50
Aset jangka panjang bersih Aset Jangka Panjang – Utang
Jangka Panjang tanpa Bunga
Aset Jangka Panjang 1.346.640,75
Utang Jangka Panjang Tanpa
Bunga 318.227,25
Utang bersih Total kewajiban dengan
bunga – Kas
Total kewajiban dengan bunga 896.517,00
Kas 18.944,25
Aset bersih Modal Kerja Operasi + Aset
Jangka Panjang Bersih
Modal Kerja Operasi 814.810,50
Aset Jangka Panjang Bersih 1.028.413,50

Marjin laba operasi bersih NOPAT 127.283,10
3,0%
(NOPAT) Penjualan 4.225.597,50
Perputaran Aset Operasi Bersih Penjualan 4.225.597,50
2,29
Aset Besih 1.843.224,00
Pengambilan aset operasi NOPAT 127.283,10
6,9%
(Operating ROA) Aset Bersih 1.843.224,00
Selisih ROA dengan biaya modal Operating ROA-beban bunga efektif
3,1%
(spread) setelah pajak
Operating ROA 6,9% (6,9%-
Beban bunga bersih 33.767,10 (33.767,10/
setelah pajak 877.572,75)
Utang bersih 877.572,75
Pengungkit keuangan bersih (net Utang bersih 877.572,75
0,95
financial Leverage) Ekuitas 922.176,00
Keuntunganpengkungkit Spread x net financial
2,9%
keuangan (fianancial leverage leverage
gain) Spread 3,1%
Net financial leverage 0,95
Pengambilan atas ekuitas (ROE) Operating ROA +
9,8%
financial leverage gain
Operating ROA 6,9%
Financial leverage gain 2,9%
Rasio Manajemen Aktiva

Perputaran modal kerja operasi Penjualan 4.225.597,50
5,2
(operating working capital turnover) Modal kerja operasi 814.810,50
Perputaran aset jangka panjang (net Penjualan 4.225.597,50
4,1
longterm assets turnover) Aset jangka panjang bersih 1.028.413,50
Perputaran aset tetap berwujud (PPE Penjualan 4.225.597,50
3,5
turnover) Aset tetap berwujud bersih 1.199.953,50
Perputaran Piutang (account Penjualan 4.225.597,50
7,8
receicable turnover) Piutang dagang 541.464,75
Perputaran persediaan (inventor Harga pokok penjualan 2.824.394,25
4,0
turnover) Persediaan 709.265,25
Perputaran utang dagang (account Harga pokok penjualan 2.824.394,25
8,1
payable trunover) Utang dagang 349.857,00
Jumlah hari penagihan piutang (days Piutang 541.464,75
46,8
account receivable) Rata-rata penjualan perhari 11.576,98
Jumlah hari perputaran persediaan Persediaan 709.265,25
91,7
(days inventory) Rata-rata HPP 7.738,07
Jumlah hari pembayaran utang (days Utang dagang 349.857,00
45,2
account payable) Rata-rata HPP 7.738,07
 EKMA4478/MODUL 1 1.25
Rasio Likuiditas
Rasio lancar (carrent rasio) Aset Lancar 1.359.736,50
2,27
Kewajiban Lancar 597.716,25
Rasio cepat (quick rasio) Kas+Investasi Jangka
Pendek+Piutang 560.409,00 0,94
Kewajiban Lancar 597716,25
Rasio kas (cash rasio) Kas+Investasi Jangka
Pendek+Piutang 18.944,25 0,03
Kewajiban Lancar 597.716,25
Rasio Utang
Rasio kewajiban terhadap ekuitas Total Kewajiban 1.784.201,25
1,93
(liabilities to equity) Ekuitas pemegang saham 922.176,00
Rasio utang terhadap ekuitas (debt to Utang jangka pendek +
equity) Utang jangka panjang 896.517,00 0,97
Ekuitas pemegang saham 922.176,00
Rasio utang bersih terhadap ekuitas Total kewajiban berbunga –
(net debt to equity) kas 877.572,25 0,95
Ekuitas pemegang saham 922.176,00
Rasio utang terhadap modal (debt to Utang jangka pendek +
capital ratio) Utang jangka panjang 896.517,00 0,49
Utang + Ekuitas 1.818,693,00
Rasio utang bersih terhadap modal Total kewajiban berbunga –
bersih (net debt to net capital ratio) Kas 877.572,75
0,48
Total kewajiban berbunga – 1.818,693,00
kas + Ekuitas
Kemampuan membayar bunga Laba bersih + beban bunga
(interest coverage) + beban pajak 209.644,50 3,73

Pengembalian ekuitas (Return on Laba Bersih 76.438,50
8,41%
Equity/ROE) Ekuitas Pemegang Saham 909.198,00
Marjin laba bersih (Return on Laba Bersih 76.438,50
1,84%
Sales/ROS) Penjual 4.146.402,75
Perputaran aktiva Penjual 4.225.597,50
1,84
Total Aktiva 2.296.298,25
Pengembalian aktiva (Return on Laba Bersih 76.438,50
3,33%
Aset/ROA) Total Aktiva 2.296.298,25
Rasio pembangkit keuangan Total Aktiva 2.296.298,25
2,53
Ekuitas Pemegang Saham 909.198,00
Pos yang Digunakan Definisi Data 2009

Beban bunga bersih setelah pajak (Beban bunga-Pendapatan
bunga) x (1-tarif pajak) 28.214,10
Pendapatan bunga 0
(1-tarif pajak) 0,6
Laba operasi setelah pajak (NPOAT) Laba bersih + beban bunga bersih
setelah pajak 104.652,60
Laba bersih 76,438,50
Beban bunga bersih setelah pajak 28.214,10
Modal kerja operasi (Aset lancar-kas) – (kewajiban
lancar – utang jangka pendek) 682.637,25
Aset lancar 1.173.561,00
Kas 39.426,75
Utang jangka pendek 96.843,75
Aset jangka panjang bersih Aset Jangka Panjang – Utang
Jangka Panjang tanpa Bunga 848.768,25
Aset Jangka Panjang 1.122.737,25
Utang Jangka Panjang Tanpa
Bunga 273.969,00
Utang bersih Total kewajiban dengan
bunga – Kas 617.510,25
Total kewajiban dengan bunga 656.937,00
Kas 39.426,75
Aset bersih Modal Kerja Operasi + Aset
Jangka Panjang Bersih 1.531.405,50
Modal Kerja Operasi 682.637,25
Aset Jangka Panjang Bersih 848.768,25
 EKMA4478/MODUL 1 1.27

Marjin laba operasi bersih NOPAT 104.652.60
2,5%
(NOPAT) Penjualan 4.146.402.75
Perputaran Aset Operasi Bersih Penjualan 4.146.402.75
2,71
Aset Besih 1.531.405,50
Pengambilan aset operasi NOPAT 104.652,60
6,8%
(Operating ROA) Aset Bersih 1.531.405,50
Selisih ROA dengan biaya modal Operating ROA-beban bunga efektif
2,3%
(spread) setelah pajak
Operating ROA 6,8%
Beban bunga bersih 28.214,10
setelah pajak
Utang bersih 617.510,25
Pengungkit keuangan bersih (net Utang bersih 617.510,25
0,68
financial Leverage) Ekuitas 909.198,00
Keuntunganpengkungkit Spread x net financial
1,5%
keuangan (fianancial leverage leverage
gain) Spread 2,3%
Net financial leverage 0,68
Pengambilan atas ekuitas (ROE) Operating ROA +
8,4%
financial leverage gain
Operating ROA 6,8%
Financial leverage gain 1,5%

Perputaran modal kerja operasi Penjualan 4.146.402,75
6,1
(operating working capital turnover) Modal kerja operasi 682.637,25
Perputaran aset jangka panjang (net Penjualan 4.146.402,75
4,9
longterm assets turnover) Aset jangka panjang bersih 848.768,25
Perputaran aset tetap berwujud (PPE Penjualan 4.146.402,75
3,9
turnover) Aset tetap berwujud bersih 1.072.119,00
Perputaran Piutang (account Penjualan 4.146.402,75
9,0
receicable turnover) Piutang dagang 462.741,75
Perputaran persediaan (inventor Harga pokok penjualan 2.737.137,00
4,6
turnover) Persediaan 598.458,75
Perputaran utang dagang (account Harga pokok penjualan 2.737.137,00
9,3
payable trunover) Utang dagang 293.016,00
Jumlah hari penagihan piutang (days Piutang 462.741,75
40,7
account receivable) Rata-rata penjualan perhari 11.360,01
Jumlah hari perputaran persediaan Persediaan 598.458,75
79,8
(days inventor) Rata-rata HPP 7.499,01
Jumlah hari pembayaran utang (days Utang dagang 293.016,00
39,1
account payable) Rata-rata HPP 7.449,01
Perputaran modal kerja operasi (operating working capital turnover)

Penjualan
Modal kerja operasi
4.146.402, 75
682.637, 25
6,1
Rasio Likuiditas
Rasio lancar (carrent rasio) Aset lancar 1.173.561,00
2,14
Rasio cepat (quick rasio) Kas + Investasi jangka
pendek + piutang 502.168,50 0,92
Rasio kas (cash rasio) Kas + Investasi jangka
pendek 39.426,75 0,07
Setelah kita dapatkan rasio-rasio tahun 2010 dan tahun 2009, langkah
selanjutnya adalah merekap dan melakukan interpretasi atas rasio-rasio
tersebut. Alangkah baiknya kalau kita dapatkan rasio-rasio perusahaan
pesaing agar pembacaan kita lebih komprehensif.

Rasio Rasio 2010 Rasio 2009 Interpretasi
Pengembalian ekuitas (Retrun on Equity/ROE) 10,14% 8,41% (1)
Marjin laba bersih (Retrun on Sales/ROS) 2,21% 1,84% (2)
Perputaran Aktiva 1,56 1,84 (3)
Pengembalian aktiva (Retrun on Aset/ROA) 3,46% 3,33% (4)
Rasio pembangkit keuangan 2,93 2,53 (5)
1. Kemampuan menghasilkan laba bersih dari ekuitas yang dimiliki

perusahaan meningkat dari 8,41% pada tahun 2009 menjadi 10,14%
pada tahun 2010 atau dengan kata lain laba bersih pada tahun 2010
adalah 10,14% dari ekuitas yang dimiliki perusahaan.
 EKMA4478/MODUL 1 1.29
2. Laba bersih yang diperoleh perusahaan dari penjualan pada tahun 2010
adalah 2,21% meningkat 0,37% dari tahun 2009.
3. Kemampuan perusahaan dengan aktiva yang dimiliki pada tahun 2010
adalah 1,56 kali, menurun 0,28 kali dari tahun 2009.
4. Kemampuan menghasilkan laba bersih dari aktiva yang dimiliki
perusahaan meningkat dari 3,33% pada tahun 2009 menjadi 3,46% pada
tahun 2010 atau dengan kata lain laba bersih pada tahun 2010 adalah
3,46% dari aktiva yang dimiliki perusahaan.
5. Kemampuan ekuitas menghasilkan aktiva pada tahun 2010 adalah 2,93
kali, meningkat 0,40 kali dari tahun sebelumnya.

Marjin laba operasi bersih (NOPAT) 3,0% 2,5% (1)
Perputaran aset operasi bersih 2,29 2,71 (2)
Pengembalian aset operasi (operating
6,9% 6,9% (3)
ROA)
Selisih ROA dengan biaya modal 3,1% 2,3% (4)
(spread)
(6,9%-
(33.767,10/877.572,75)
Pengungkit keuangan bersih (net
0,95 0,68 (5)
fincancial leverage)
Keuntungan pengungkit keuangan
2,9% 1,5% (6)
(financial leverage gain)
Pengembalian atas ekuitas (ROE) 9,8% 8,4% (7)
1. Laba operasi setelah pajak dari penjualan pada tahun 2010 adalah 3,0%
meningkat 0,5% dari tahun 2009.
2. Kemampuan aset bersih menghasilkan penjualan pada tahun 2010 2,29
kali menurun 0,42 kali dari tahun 2009.
3. Laba bersih perusahaan pada tahun 2010 adalah 6,9% dari aset
bersihnya, meningkat 0,1% dari tahun 2009.
4. Spread pada tahun 2010 3,1% meningkat 0,8% dari tahun 2009.
5. Utang bersih dibandingkan ekuitas pada tahun 2010 adalah 0,95 kali
meningkat 0,27 kali dari tahun sebelumnya.
6. Keuntungan pengungkit keuangan pada tahun 2010 adalah 2,9%
meningkat 1,4% dari tahun 2009.
7. Pengembalian atas ekuitas pada tahun 2010 adalah 9,8% meningkat

1,4% dari tahun 2009.

Perputaran modal kerja operasi
5,2 6,1 (1)
(Operating working capital turnover)
Perputaran aset jangka panjang (Net
4,1 4,9 (2)
longterm assets turnover)
Perputaran aset tetap berwujud (PPE
3,5 3,9 (3)
turnover)
Perputaran piutang (Account Receivable
7,8 9,0 (4)
turnover)
Perputaran persediaan ((Inventory
4,0 4,6 (5)
turnover)
Perputaran utang dagang (Account
8,1 9,3 (6)
payable turnover)
Jumlah hari penagihan piutang (Days
46,8 40,7 (7)
account receivable)
Jumlah hari perputaran persediaan (Days
91,7 79,8 (8)
inventory)
Jumlah hari pembayaran utang (Days
45,2 39,1 (9)
account payable)
Keterangan interpretasi:
(1) Kemampuan modal kerja operasi menghasilkan penjualan pada tahun
2010 adalah 5,2 kali, turun 0,9 kali dari tahun 2009.
(2) Kemampuan aset jangka panjang menghasilkan penjualan pada tahun
2010 adalah 4,1 kali turun 0,8 kali dari tahun 2009.
(3) Kemampuan aset tetap berwujud menghasilkan penjualan pada tahun
2010 adalah 3,5 kali turun 0,4 kali dari tahun 2009.
(4) Perubahan penjualan menjadi piutang dagang pada tahun 2010 adalah
7,8 kali, turun 1,2 kali dari tahun 2009.
(5) Perputaran persediaan pada tahun 2010 adalah 4,0 kali, turun 0,6 dari
tahun 2009.
(6) Perputaran utang dagang pada tahun 2010 adalah 8,1 kali, turun 1,2 kali
dari tahun 2009.
(7) Kemampuan penagihan piutang dagang pada tahun 2010 adalah 46,8
hari naik 5,1 hari dari tahun 2009.
 EKMA4478/MODUL 1 1.31
(8) Perubahan persediaan menjadi harga pokok penjualan pada tahun 2010
adalah 91,7 hari naik 11,9 hari dari tahun 2009.
(9) Kemampuan melunasi utang dagang pada tahun 2010 adalah 45,2 hari
naik 6,1 hari dari tahun 2009.
Rasio Likuiditas
Rasio lancar (carrent rasio) 2.27 2.14 (1)
Rasio cepat (quick rasio) 0.94 0.92 (2)
Rasio kas (cash rasio) 0.03 0.07 (3)
(1) Kemampuan melunasi kewajiban lancar dari aset lancar yang dimiliki
perusahaan pada tahun 2010 adalah 2,27 kali naik sebesar 0,13 kali dari
tahun 2009. Dengan kata lain pada tahun 2010 setiap 1 rupiah kewajiban
lancar dijamin oleh 2,27 rupiah aset lancar.
(2) Kemampuan melunasi kewajiban lancar dari modal kerja operasional
pada tahun 2010 sebesar 0,94 kali, naik 0,02 kali dari tahun 2009.
(3) Kemampuan kas melunasi kewajiban lancar pada tahun 2010 adalah 0,03
kali, turun 0,04 kali dari tahun 2009. Dengan kata lain setiap 1 rupiah
kewajiban lancar pada tahun 2010 dijamin oleh 0,03 rupiah kas, turun
0,04 rupiah dari tahun 2009.

Rasio kewajiban terhadap ekuitas
1,93 1,53 (1)
(liabilities to equity)
Rasio utang terhadap ekuitas (debt to
0,97 0,72 (2)
equity)
Rasio utang bersih terhadap ekuitas (net
0,95 0,68 (3)
debt to equity)
Rasio utang terhadap modal (debt to
0,49 0,42 (4)
capital ratio)
Rasio utang bersih terhadap modal bersih
0,48 0,39 (5)
(net debt to net capital ratio)
Kemampuan membayar bunga (interest
3,37 3,66 (6)
coverage)
(1) Perbandingan total kewajiban terhadap ekuitas pada tahun 2010 adalah
1,93 kali, naik 0,40 dari tahun 2009.
(2) Perbandingan utang jangka pendek dan jangka panjang terhadap ekuitas
pada tahun 2010 adalah 0,97 kali naik 0,25 kali dari tahun 2009.
(3) Perbandingan utang bersih terhadap ekuitas pada tahun 2010 adalah 0,95
kali, naik 0,27 kali dari tahun 2009.
(4) Perbandingan utang jangka pendek dan jangka panjang terhadap modal
pada tahun 2010 adalah 0,49 kali naik 0,07 kali dari tahun 2009.
(5) Perbandingan utang bersih terhadap modal bersih pada tahun 2010
adalah 0,48 kali, naik 0,09 kali dari tahun 2009.
(6) Kemampuan membayar bunga pada tahun 2010 adalah 3,73 kali, naik
0,07 kali dari tahun 2009.
L ATIHAN

1) Diketahui laporan keuangan PT AMARTA sebagai berikut.
PT AMARTA
Laporan Laba Rugi
Periode Berakhir 31 Desember 2009 dan 2010
2009 2010
Penjualan 6.219.604,13 6.338.396,25
Harga Pokok 4.105.705,50 4.236,591,38
Laba Kotor 2.113.898,63 2.101.804,88
Beban Penjualan dan Administrasi 1.965.429,00 1.937.964,38
Beban Operasional Lainnya 36.964,13 -
Laba Operasi 111.505,50 163.840,88
Pendapatan dan Beban lain-lain
Pendapatan lain-lain 146.925,00 150626,25
Beban Bunga 70.535,25 84.417,75
Laba Sebelum Pajak 187.895,25 230.049,00
Beban pajak 73.237,50 89.775,00
Laba Bersih 114.657,75 140.274,00
 EKMA4478/MODUL 1 1.33
PT AMARTA
Neraca
Per 31 Desember 2009 dan 2010
2009 2010
Aset
Kas dan sekuritas 59.140,13 28.416,38
Piutang 694.112,63 812.197,13
Persediaan 897.688,13 1.063.897,88
Aset Lancar lainnya 109.400,63 135.093,38
Total Aset Lancar 1.760.341,50 2.039.604,75
Aset Berwujud Jangka Panjang 1.608.178,50 1.799.930,25
Aset Tak Berwujud Jangka Panjang - 161.407,13
Aset Jangka Panjang Lainnya 75.927,38 58.623,75
Aset Jangka Panjang Total 1.684.105,88 2.019.961,13
Total Aset 3.444.447,38 4.059.565,88
Kewajiban
Utang Dagang 439.524,00 524.785,50
Utang Jangka Pendek 145.265,63 107.601,75
Kewajiban Jangka Pendek Lainnya 237.721,50 264.187,13
Total Kewajiban Lancar 822.511,13 896.574,38
Utang Jangka Panjang 840.139,88 1.237.173,75
Kewajiban Pajak Tangguhan 152.311,50 172.814,63
Kewajiban Jangka Panjang Lainnya (tanpa bunga) 265.687,88 369.739,13
Total Kewajiban Jangka Panjang 1.258.139,25 1.779.727,50
Total Kewajiban 2.080.650,38 2.676.301,88
Ekuitas Pemegang Saham
Saham Preferen - -
Ekuitas Pemegang Saham Biasa 1.363.797,00 1.383.264,00
Total Ekuitas Pemegang Saham 1.363.797,00 1.383.264,00
Total Kewajiban dan Ekuitas 3.444.447,38 4.059.565,88
Anda sebagai manajer keuangan diminta membuat.

a) Analisis laporan dengan pendekatan rasio ROE (alternatif),
manajemen aktiva, likuiditas, dan utang.
b) Interpretasi atas hasil analisa rasio yang telah dihitung, bandingkan
pula rasio tahun 2010 dengan tahun 2009.
Silakan kerjakan pada kertas kerja Anda, setelah selesai cocokkan

dengan petunjuk jawaban latihan.
2) Diketahui laporan keuangan PT Daksa Electronic Corporation sebagai

berikut.
PT DAKSA ELECTRONIC CORPORATION

NERACA
Per 31 Desember 2004
(dalam ribuan rupiah)
Kas 2.000.000 Utang Dagang 4.000.000

Piutang Dagang 5.000.000 Utang Wesel Jangka Panjang 3.500.000
Persediaan 3.000.000 Utang Obligasi 12.500.000
Gedung 20.000.000
Mesin 15.000.000
Peralatan 5.000.000 Modal Saham 30.000.000
TOTAL 50.000.000 TOTAL 50.000.000
PT DAKSA ELECTRONIC CORPORATION

LAPORAN RUGI LABA
Untuk periode yang berakhir pada 31 Desember 2004
Penjualan 15.000.000
Potongan Penjualan 500.000
Penjualan Netto 14.500.000
HPP 10.000.000
Laba Bruto 4.500.000
Biaya Admnistrasi, Umum, dan Pemasaran 1.500.000
Laba Operasi 3.000.000
Pajak 20% 600.000
Laba setelah pajak 2.400.000
Berdasarkan keadaan keuangan pada PT DEC, Saudara diminta menilai

kondisi keuangan perusahaan dengan menggunakan rasio keuangan sebagai
berikut:
a) Debt to Equity Ratio
b) Quick ratio
c) Profit Margin
d) Rentabilitas Ekonomis
 EKMA4478/MODUL 1 1.35
Jika jawaban Anda atas nomor 1 benar maka hasilnya adalah sebagai
berikut.
Marjin laba operasi bersih (NOPAT) 3,0% 2,5%
Perputaran Aset Operasi Bersih 2,29 2,71
Pengembalian aset operasi (Operating
6,9% 6,8%
ROA)
Selisih ROA dengan biaya modal (Spread) 3,1% 2,3%
Pengungkit keuangan bersih (Net financial
0,95 0,68
leverage)
Keuntungan pengungkit keuangan
2,9% 1,5%
(Financial leverage gain)
Pengembalian atas ekuitas (ROE) 9,8% 8,4%

Perputaran modal kerja operasi (operating
5,2 6,1
working capital turnover)
Perputaran aset jangka panjang (Net
4,2 4,9
longterm assets turnover)
Perputaran aset tetap berwujud (PPE
3,5 3,9
turnover)
Perputaran piutang (Account Receivable
7,8 9,0
turnover)
Perputaran persediaan (Inventory turnover) 4,0 4,6
Perputaran utang dagang (Account payable
8,1 9,3
turnover)
Jumlah hari penagihan piutang (Days
46,8 40,7
account receivable)
Jumlah hari perputaran persediaan (Days
91,7 79,8
inventory)
Jumlah hari pembayaran utang (Days
45,2 39,1
account payable)
Rasio Likuiditas
Rasio lancar (Current ratio) 2.27 2.14
Rasio cepat (Quick ratio) 0.94 0.92
Rasio kas (Cash ratio) 0.03 0.07
Rasio Utang
Rasio kewajiban terhadap ekuitas (liabilities 1,93 1,53
to equity)
Rasio utang terhadap ekuitas (debt to 0,97 0,72
equity)
Rasio utang bersih terhadap ekuitas (net 0,95 0,68
debt to equity)
Rasio utang terhadap modal (debt to 0,49 0,42
capital ratio)
Ratio utang bersih terhadap modal bersih 0,48 0,39
(net debt to net capital ratio)
Kemampuan membayar bunga (interest 3,73 3,66
coverage)
Untuk interpretasi lihat interpretasi pada contoh perusahaan PT

AMINTABA.
Jika jawaban Anda atas nomor 2 benar maka hasilnya adalah sebagai berikut.
total kewajiban 20.000.000
Debt to equity ratio 100% 100%
modalsendiri 30.000.000
66, 67%
Analisis
Debt to equity ratio 66,67% artinya total kewajiban perusahaan sebesar
66,67% dari modal sendiri.
Kas + Piutang Dagang 3.000.000

Quick ratio 100% 100% 20, 69%
Hutang Lancar 14.500.000
Analisis
Perusahaan dapat memenuhi utangnya jika dilikuidasi karena setiap 1 rupiah
utang dapat dibiayai atau diganti dengan 1,75 rupiah aktiva lancarnya.
Operating Income 3.000.000
Profit Margin 100% 100% 20, 69%
Analisis
Laba bersih setelah pajak yang diperoleh perusahaan sebesar 20,69% dari
total penjualan netto.
 EKMA4478/MODUL 1 1.37
Operating Income 3.000.000

Rentabilitas Ekonomi 100% 100% 6%
Net Operating Asset 50.000.000
Analisis
Laba bersih setelah pajak yang diperoleh perusahaan sebesar 6% dari total
aset.
R AN GKUMAN
Tujuan analisis laporan keuangan adalah untuk menilai baik

buruknya kondisi keuangan perusahaan. Laporan keuangan perusahaan
setidak-tidaknya terdiri atas neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan
modal, dan laporan arus kas.
Neraca adalah laporan keuangan yang menunjukkan aset,
kewajiban, dan kekayaan perusahaan pada saat tertentu. Laporan laba
rugi adalah laporan keuangan perusahaan yang menunjukkan aktivitas
atau kinerja operasional perusahaan selama kurun waktu atau periode
tertentu. Sementara, laporan perubahan modal adalah posisi modal
perusahaan pada saat tertentu yang disebabkan oleh penambahan modal
dan pengurangan modal dari aktivitas operasional perusahaan dan
penambahan atau pengurangan dana dari stakeholders.
Analisis kondisi keuangan perusahaan secara sistematis, benar, dan
akurat dapat menggunakan pendekatan analisis rasio terhadap laporan
keuangan.
TE S FOR MATIF 2
PT Sandang Prima adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang

industri garmen yang telah berdiri sejak tahun 1978. Perusahaan ini dimiliki
oleh keluarga Kapoor, yang memang terkenal sebagai pengusaha di bidang
garmen dan textile yang terkemuka di Indonesia. Di tengah gejolak industri
garmen yang semakin runcing, PT Sandang Prima patut berbangga hati
karena merupakan salah satu perusahaan garmen nasional yang mampu
bertahan di tengah badai krisis yang melanda dunia. Tuan Sanjay Kapoor,
pemilik di bidang keuangan berencana untuk mengajukan pinjaman kepada
pihak ketiga yang akan digunakan untuk melakukan ekspansi pabriknya ke
beberapa kota di Indonesia. Untuk kepentingan tersebut, Tuan Sanjay Kapoor
telah mempersiapkan Laporan Keuangan berupa Neraca dan Laporan Rugi

Laba yang akan digunakan oleh investor untuk menilai kondisi keuangan PT
Sandang Prima. Adapun Neraca dan Laporan Laba Rugi PT Sandang Prima
seperti berikut ini.
PT Sandang Prima
Neraca
Kas 10.000.000 Utang Dagang 12.000.000

Piutang Dagang 12.000.000 Utang Wesel 8.000.000
Persediaan 8.000.000 Utang Obligasi 6.000.000
Gedung 40.000.000 Utang jangka panjang 10.000
Mesin dan peralatan 20.000.000 Modal Sendiri 54.000.000
TOTAL 90.000.000 TOTAL 90.000.000
PT Sandang Prima
Laporan Rugi Laba
Untuk periode yang berakhir pada 31 Desember 2008
HPP 10.000.000
Laba Kotor 20.000.000
Biaya Administrasi, Umum dan Pemasaran 3.000.000
Bunga 2.000.000
Laba sebelum pajak 15.000.000
Pajak 1.000.000
Berdasarkan kasus tersebut, Anda diminta untuk melakukan

penghitungan rasio keuangan perusahaan.
1) Debt to equity ratio perusahaan adalah .…
A. 0,67
B. 1,15
C. 18,9%
D. 15,6%
 EKMA4478/MODUL 1 1.39
2) Besarnya current ratio perusahaan adalah ….

A. 0,67
B. 1,15
C. 18,9%
D. 15,6%
3) Rentabilitas Ekonomis adalah….

A. 0,67
B. 1,15
C. 18,9%
D. 15,6%
4) Besarnya ROI perusahaan adalah….

A. 0,67
B. 1,15
C. 18,9%
D. 15,6%
5) Profit Margin perusahaan adalah….

A. 0,67
B. 1,15
C. 18,9%
D. 56,7%


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 1 1.41
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1
1) B
Present value dari Rp500.000.000 =Tabel A–1, 10-10% × Rp500.000.000
Present value dari Rp500.000.000 = 0,3855 × Rp500.000.000
Present value dari Rp500.000.000 = Rp192.750.000
2) C
Present value dari Rp250.000.000 = Tabel A–1, 5–5% × Rp250.000.000
Present value dari Rp250.000.000 = 0,7835 × Rp250.000.000
Present value dari Rp250.000.000 = Rp195.875.000
3) C
Present value of annuity dari Rp100.000.000 = Tabel A – 2, 5 – 10% ×
Rp100.000.000
Present value of annuity Rp100.000.000 = 3,7908 × Rp100.000.000
Present value of annuity Rp100.000.000 = Rp379.080.000
4) D
Present value of annuity dari Rp100.000.000 = Tabel A – 2, n : 10,
r : 5% = 7,7217
Present value of annuity Rp100.000.000 = 7,7217 × Rp100.000.000
Present value of annuity Rp100.000.000 = Rp772.170. 000
5) B
Future value dari Rp500.000.000 = Tabel A–3, 5–10% × Rp500.000.000
Future value dari Rp500.000.000 = 1,6105 × Rp500.000.000
Future value dari Rp500.000.000 = Rp805.250.000
Tes Formatif 2
1) A. Debt to equity ratio
Total kewajiban
Debt to equity ratio
Modalsendiri
36 M
Debt to equity ratio
54 M
Debt to equity ratio 0, 67
2) B. Current ratio
Aktiva Lancar
Current ratio
Hutang Lancar
30 M
Current ratio
(12 M + 8 M + 6 M)
30 M
Current ratio
26 M
Current ratio 1,15
3) C. Rentabilitas Ekonomis
Laba Operasi
Current ratio
Aktiva
17 M
Current ratio 100%
90 M
Current ratio 18,9%
4) D. ROI
Laba Setelah Pajak
ROI 100%
Aktiva
14 M
ROI 100%
90 M
ROI 15, 6%
5) D. Profit Margin
Laba Operasi
Profit Margin 100%
Penjualan
17 M
Profit Margin 100%
30 M
Profit Margin 56, 7%
 EKMA4478/MODUL 1 1.43
Glosarium
Bunga : pencerminan faktor-faktor makro dan mikro

ekonomi dalam penghitungan nilai uang agar
uang itu memiliki nilai yang senantiasa sama
dari tahun ke tahun.
Laporan laba rugi : laporan keuangan perusahaan yang

menunjukkan aktivitas atau kinerja operasional
perusahaan selama kurun waktu atau periode
tertentu.
Laporan perubahan : posisi modal perusahaan pada saat tertentu

modal yang disebabkan oleh penambahan modal dan
pengurangan modal dari aktivitas operasional
perusahaan dan penambahan atau pengurangan
dana dari stakeholders
Neraca : laporan keuangan yang menunjukkan aset,
kewajiban, dan kekayaan perusahaan pada saat
tertentu.
Nilai sekarang (present : didapat dengan cara membagi nilai uang pada
value) dari suatu nilai tahun ke n (Cn) dengan nilai discount factor,
di masa datang dengan kata lain mengalikan Cn dengan
1/(1+r)n.
Nilai terminal uang : Nilai uang pada tahun ke nol (C0) dikalikan
pada periode n (NTn) pangkat n dari 1 ditambah bunga (r).
Nilai terminal waktu : didapat dengan cara mengalikan nilai yang

uang yang akan datang diketahui sekarang dengan (1+r)n atau sering
(future value) disebut discount factor.
Daftar Pustaka
Bodie, Z., & Merton, R.C. (2000). Finance. Prentice Hall International, Inc.
Brealey, R.A., & Myers, S.C. (2000). Principles of Corporate Finance.

McGraw-Hill Companies
Brigham, E., & Houston, J.F. (2006). Dasar-Dasar Manajemen Keuangan

terjemahan dari Fundamentals of Financial Management. Salemba
Empat.
Husnan, S. (2005). Manajemen Keuangan. Penerbit Universitas Terbuka

Modul 2
Keputusan Investasi dan Pendanaan

Ali Muktiyanto, S.E., M.Si.
PE N D AHUL U AN
S etelah Anda memahami nilai waktu uang dan memanfaatkan laporan

keuangan perusahaan untuk menilai baik buruknya kondisi keuangan
perusahaan, sekarang saatnya Anda menerapkan dalam mengambil keputusan
investasi dan keputusan pendanaan.
Diharapkan setelah mempelajari modul ini, secara khusus Anda
diharapkan mampu menerapkan metode-metode penilaian investasi untuk
kepentingan pengambilan keputusan investasi. Selanjutnya Anda diharapkan
mampu pula mengambil keputusan pendanaan yang paling tepat dengan
memperhitungkan risiko dan kombinasi sumber dana.
Kegiatan Belajar 1
Keputusan Investasi
A gar dapat mengambil keputusan investasi maka syarat mutlak yang

harus Anda kuasai adalah metode penilaian investasi. Paling tidak
terdapat 5 (lima) metode yang dapat dikemukakan di sini.
1. Net Present Value (NPV) adalah metode yang memperhitungkan pola
cash flows dari suatu investasi dalam kaitannya dengan waktu
berdasarkan discount rate tertentu.
NPV = PV penerimaan – PV pengeluaran
2. Profitabilitas Index (PI) merupakan perbandingan antara PV kas masuk
dengan PV kas keluar. Dinyatakan dalam rumus:
PV kas masuk
PI
PV kas keluar
3. Payback Period (PP) yaitu metode yang menghitung berapa lama waktu
yang dibutuhkan untuk mengembalikan investasi seperti semula, melalui
yang dihasilkan dalam setiap periode.
4. Average Rate of Return (ARR) adalah metode yang menggunakan angka
keuntungan menurut akuntansi dan dibandingkan dengan rata-rata nilai
investasi
rata-rata laba setelah pajak
ARR 100%
rata-rata investasi
5. Internal Rate of Return (IRR) adalah metode yang menentukan discount

rate yang dapat mempersamakan present value of proceeds dengan
outlays sehingga NPV = 0
A1 A2 A3 An
Qutlays 1 2 3 n
1 r 1 r 1 r 1 r
Baiklah, untuk menguasai teknik atau metode penilaian investasi di atas

marilah kita coba menyelesaikan kasus berikut ini.
KASUS 1
Anda sebagai manajer keuangan menerima dua proposal yang ditandatangani
manajer pemasaran dan manajer teknik, yaitu proyek A dan B. Masing-
masing proyek memuat estimasi usia masing-masing proyek, proyeksi
perhitungan laba setelah pajak, dan tentu saja investasi awal masing-masing
proyek. Berikut ini data kedua proyek tersebut.
Proyek A Proyek B
Investasi awal Rp60.000.000.000 Rp72.000.000.000
Usia proyek 6 tahun 6 tahun
Metode depresiasi garis lurus garis lurus
Discount rate 10% 10%
Proyeksi laba setelah pajak
Tahun 1 Rp10.000.000.000 Rp33.000.000.000
2 Rp10.000.000.000 Rp10.000.000.000
3 Rp10.000.000.000 Rp 8.000.000.000
4 Rp10.000.000.000 Rp 1.000.000.000
5 Rp10.000.000.000 Rp 1.000.000.000
6 Rp10.000.000.000 Rp 1.000.000.000
Nah, Anda diminta oleh direktur utama untuk menilai proyek mana yang
paling layak untuk didanai. Silakan gunakan metode penilaian investasi yang
telah dikemukakan, yaitu NPV, PI, PP, ARR, dan IRR.
Sebelum memulai ada baiknya kita analisis KASUS 1, perhatikan bahwa
proyek A dan B ternyata memiliki usia proyek yang sama dan menggunakan
metode depresiasi yang sama, yaitu garis lurus dan usia ekonomis 6 tahun.
Mengapa kita perlu tahu terlebih dahulu nilai depresiasi. Masih ingatkan
rumus arus kas bersih masuk? Ya, arus kas diperoleh dari rumus laba bersih
setelah pajak ditambah depresiasi. Tentu saja Anda tidak hendak mendebat
mengapa harus ditambahkan depresiasi? Benar, bahwa depresiasi dalam
perhitungan laba rugi merupakan faktor pengurang pendapatan, namun
sebenarnya depresiasi tidak berdampak kepada pengeluaran kas. Maka
perlakuan yang adil adalah mengembalikan depresiasi ke dalam perhitungan
ketika mengkonversi laba setelah pajak ke dalam arus kas masuk bersih.
Kalau dituliskan dalam rumus lebih kurang berikut ini.

Arus kas bersih masuk = Laba Setelah Pajak (earning after tax) + Depresiasi.
Sementara rumus depresiasi adalah:
Harga Perolehan Nilai Residu
Depresiasi per tahun
Umur Ekonomis
Jadi, sebelum memulai perhitungan langkah pertama adalah menghitung

depresiasi masing-masing proyek.
Rp60.000.000.000 Rp0
Depresiasi per tahun proyek A =
6
Depresiasi per tahun proyek A = Rp10.000.000.000
Rp72.000.000.000 Rp0
Depresiasi per tahun proyek B =
6
Depresiasi per tahun proyek B = Rp12.000.000.000
Baiklah, setelah mendapatkan nilai depresiasi, mari kita mulai

menghitung NPV masing-masing proyek. Untuk mudahnya mari kita
gunakan tabel berikut ini.
Present
Proyeksi Laba Net cash
Tahun Depresiasi Discount Factor Value of Net
Setelah Pajak inflow
Cash Inflow
1
2
3
4
5
6
Jumlah PV
PV pengeluaran
NPV
Langkah pengisian tabel

1. Masukkan proyeksi laba setelah pajak pada masing-masing tahun.
2. Masukkan depresiasi per tahun yang telah kita hitung tadi.
3. Jumlahkan proyeksi laba salah pajak dengan depresiasi, hasilnya
masukkan ke dalam net cash inflow masing-masing tahun.
4. Masukkan angka discount factor. Anda dapat hitung secara manual

1
dengan rumus n
atau Anda tinggal lihat Tabel A-1 sebagaimana
1 r
telah kita pahami pada modul sebelumnya. Ingat discount ratenya adalah
10%.
5. Kalikan discount factor dengan net cash inflow untuk mendapatkan
angka present value of net cash inflow.
6. Jumlahkan pada bagian present value dari tahun 1 hingga ke-6, hasilnya
tuliskan pada jumlah PV.
7. Hitung present value pengeluaran (investasi awal). Karena investasi awal
dikeluarkan pada tahun (n) ke-0 dan kalau kita masukkan ke dalam
1
rumus, Investasi awal n
maka hasilnya pasti tetap sama dengan
1 r
angka investasi awal tersebut.
8. Terakhir, untuk menghitung NPV adalah anda tinggal mengurangkan
jumlah PV dengan PV pengeluaran.
Siap? Baiklah kita mulai untuk proyek A.
Proyek A
Discount Present Value
Proyeksi Laba Net Cash
Tahun Depresiasi Factor 10%, n of Net Cash
Setelah Pajak Inflow
(Tabel A-1) Inflow
1 10.000.000.000 10.000.000.000 20.000.000.000 0,90909 18.181.800.000
2 10.000.000.000 10.000.000.000 20.000.000.000 0,82645 16.529.000.000
3 10.000.000.000 10.000.000.000 20.000.000.000 0,75131 15.026.200.000
4 10.000.000.000 10.000.000.000 20.000.000.000 0,68301 13.660.200.000
5 10.000.000.000 10.000.000.000 20.000.000.000 0,62092 12.418.400.000
6 10.000.000.000 10.000.000.000 20.000.000.000 0,56447 11.289.400.000
Jumlah PV 87.105.000.000
PV pengeluaran 60.000.000.000
NPV 27.105.000.000
Sebenarnya untuk proyek A, dapat juga menggunakan discount factor

dari Tabel A-2 karena net cash inflow per tahunnya sama.
Kita lihat Tabel A-2 untuk tingkat bunga 10% dan n = 6, discount
factornya adalah 4,3553. Mari kita kalikan angka itu dengan penerimaan tiap
tahun yang tetap, yaitu Rp20.000.000.000. Maka hasilnya adalah
Rp87.105.000.000. Samakan?
Akan tetapi ingat bahwa Tabel A-2 hanya dapat digunakan apabila
penerimaan tahunannya adalah sama mulai dari tahun 1 hingga tahun ke-6
jika sempat ada penerimaan yang berbeda misalnya di tahun ke-3 maka Tabel
A-2 tidak dapat digunakan, seperti proyek B berikut ini.
Proyek B
Discount Present Value
Proyeksi Laba Net Cash
Tahun Depresiasi Factor 10%, n of Net Cash
Setelah Pajak Inflow
(Tabel A-1) Inflow
1 33.000.000.000 12.000.000.000 45.000.000.000 0,90909 40.909.050.000
2 10.000.000.000 12.000.000.000 22.000.000.000 0,82645 8.181.900.000
3 8.000.000,000 12.000.000.000 20.000.000.000 0,75131 15.026.200.000
4 1.000.000,000 12.000.000.000 13.000.000.000 0,68301 8.879.130.000
5 1.000.000.000 12.000.000.000 13.000.000.000 0,62092 8.071.960.000
6 1.000.000.000 12.000.000.000 13.000.000.000 0,56447 7.338.110.000
Jumlah PV 98.406.350.000
PV pengeluaran 72.000.000.000
NPV 26.406.350.000
Gampang kan? Setelah bagian pertama kita tuntaskan, mari kita lanjutkan ke
bagian kedua, yaitu menghitung profitabilitas index. Seperti diketahui rumus
PI adalah:
PV kas masuk
PI
PV kas keluar
Jadi untuk proyek A, PI-nya adalah:

PVA kas masuk
PIA
PVA kas keluar
87.105.000.000
PIA
60.000.000.000
PIA 1, 45
Jadi untuk proyek B, PI-nya adalah:

PVB kas masuk
PIB
PVB kas keluar
98.406.350.000
PIB
72.000.000.000
PIB 1,37
Sampai di sini tidak ada masalah kan? Baiklah kalau begitu kita
lanjutkan ke bagian ketiga, yaitu menghitung Payback Period (PP). Masih
ingat pengertian PP. Ya, PP adalah metode yang menghitung berapa lama
waktu yang dibutuhkan untuk mengembalikan investasi seperti semula,
melalui yang dihasilkan dalam setiap periode.
Kita mulai proyek A, kita tahu bahwa investasi awal adalah
Rp60.000.000.000. Dengan demikian, kalau menyimak pengertian di atas
kita perlu berapa periode/tahun penerimaan atau cash inflow bersih untuk
menutup investasi tersebut. Penerimaan tahun 1 adalah Rp20.000.000.000,
sementara tahun ke-2 dan ke-3 adalah juga masing-masing
Rp20.000.000.000. Nah, ternyata dengan tiga periode (3 tahun) cukup atau
pas untuk menutup investasi awal. Jadi untuk proyek A, PP nya adalah 3
tahun.
Bagaimana dengan proyek B, dengan cara yang sama saat mencari PP
proyek A, kita dapatkan investasi awal adalah Rp72.000.000.000, sementara
penerimaan tahun ke-1 adalah Rp45.000.000.000, penerimaan tahun ke-2
adalah Rp22.000.000.000. Jika diakumulasikan sama dengan
Rp67.000.000.000. Untuk penerimaan agar sama dengan investasi awal, yaitu
Rp72.000.000.000 masih dibutuhkan 5.000.000.000 lagi sementara untuk
tahun ke-3 penerimaan adalah Rp20.000.000.000 kalau kita akumulasikan
dengan tahun pertama dan kedua maka hasilnya tentu saja kelebihan. Sekali
lagi kita tinggal membutuhkan Rp5.000.000.000 lagi. Maka untuk
mengetahui berapa bulan lagi setelah tahun ke-2 kita tinggal bagi
Rp5.000.000.0000 dengan Rp20.000.000.000. Hasilnya kita kalikan 12
bulan. Jika dituliskan dalam rumus sebagai berikut.
Rp5.000.000.000
PP proyek B = 2 tahun 12 bulan
Rp20.000.000.000
PP proyek B = 2 tahun + 3 bulan
PP proyek B = 2 tahun, 3 bulan
Terkadang ada sebagian pihak yang tidak puas dengan perhitungan

langsung tersebut karena tidak memperhitungkan aspek discount factor, oleh
karena itu biasanya perhitungan PP dikombinasikan dengan faktor PV. Maka
hasilnya adalah sebagai berikut.
Untuk PP proyek A sekali lagi kita ingin mendapatkan angka
Rp60.000.000.000 maka hasilnya adalah:
PV Penerimaan Akumulasi
Tahun ke-1 18.181.800.000 18.181.800.000
Tahun ke-2 6.529.000.000 34.710.800.000
Tahun ke-3 15.026.200.000 49.737.000.000
Tahun ke-4 13.660.200.000 63.397.200.000
Ini berarti PP tercapai pada tahun ke-3 lebih sekian bulan pada tahun ke-4.
Nah untuk dapat angka tepat berapa bulan pada tahun ke-4, seperti biasa kita
hitung sebagai berikut
Rp10.263.000.000
PP proyek A = 3 tahun 12 bulan
Rp13.660.200.000
PP proyek A = 3 tahun + 9 bulan 0,5 hari
Anda pasti bertanya angka Rp10.263.000.000 dari mana? Angka

tersebut diperoleh dari selisih Rp60.000.000.000 dengan Rp49.737.000.000.
Untuk PP proyek B sekali lagi kita ingin mendapatkan angka
Rp72.000.000.000 maka hasilnya adalah:
PV Penerimaan Akumulasi
Tahun ke-1 40.909.050.000 40.909.050.000
Tahun ke-2 18.181.900.000 59.090.950.000
Tahun ke-3 15.026.200.000 74.117.150.000
Ini berarti PP tercapai pada tahun ke 2 lebih sekian bulan pada tahun ke-
3. Nah untuk dapat angka tepat berapa bulan pada tahun ke-3, seperti biasa
kita hitung sebagai berikut.
Rp12.909.050.000
PP proyek B = 2 tahun 12 bulan
Rp15.026.200.000
PP proyek B = 2 tahun + 10 bulan, 9 hari
Anda pasti bertanya angka Rp12.909.050.000 dari mana? Angka

tersebut diperoleh dari selisih Rp72.000.000.000 dengan Rp59.090.950.000.
Baiklah, sampai di sini tidak menemui kesulitan? Nah berikut ini agak
sedikit rumit dan perlu ketelitian. Tidaklah sulit, namun butuh kesabaran saja.
Mari kita coba.
Untuk dapat memulai menghitung ARR, mari kita dekati dengan
menggunakan tabel berikut ini.
Laba
Investasi Investasi Rata-rata Rate of
Tahun Depresiasi Setelah
Awal Akhir Investasi Return
Pajak
1
2
3
4
5
6
Jumlah
Rata-rata
ARR
Langkah mengisi tabel:

1. Isilah kolom investasi awal pada tahun ke-1, yaitu dengan investasi pada
saat proyek akan dimulai, selanjutnya isilah kolom depresiasi tahun ke-1
hingga ke-6 sesuai hasil perhitungan sebelumnya.
2. Isilah kolom investasi akhir pada tahun ke-1 dengan mengurangkan
investasi awal dengan depresiasi. Untuk tahun-tahun berikutnya sama
seperti itu.
3. Untuk mendapatkan investasi awal tahun ke-2 tinggal Anda jadikan
investasi akhir tahun ke-1 sebagai investasi awal tahun ke-2, investasi
akhir tahun ke-2 sebagai investasi awal tahun ke-3, dan seterusnya
hingga tahun ke-6.
4. Untuk mendapatkan nilai rata-rata investasi tinggal Anda jumlahkan
investasi awal dengan investasi akhir, hasilnya bagi 2.
5. Masukkan nilai laba setelah pajak masing-masing tahun ke kolom laba
setelah pajak.
6. Untuk menghitung rate of return tahun ke-1 tinggal Anda bagi rata-rata
laba setelah pajak dengan rata-rata investasi tahun ke-1. Untuk diketahui
rata-rata laba setelah pajak sama dengan laba setelah pajak. Untuk tahun
berikutnya sama dengan cara Anda menyelesaikan rate of return tahun
ke-1.
7. Setelah semua lengkap terisi Anda tinggal mengisi baris jumlah. Untuk
rata-rata investasi ada penjumlahan rata-rata investasi tahun ke-1 hingga
tahun ke-2, untuk laba setelah pajak adalah penjumlahan laba setelah
pajak tahun ke-1 hingga tahun ke-2.
8. Terakhir, untuk menghitung ARR Anda tinggal bagi jumlah rata-rata

laba setelah pajak dengan jumlah rata-rata investasi, hasilnya kalikan
100.
Hati-hati ARR tidak berarti sama dengan jumlah rate of return dari tahun
ke-1 hingga tahun ke-6 dibagi 6.
Silakan Anda mencoba. Jika langkah ke-1 hingga ke-8 di atas Anda ikuti
maka hasilnya sama seperti tabel berikut ini.
ARR proyek A
Rate
Investasi Rata-rata Proyeksi Laba
Tahun Investasi Awal Depresiasi of
Akhir Investasi Setelah Pajak
Return
1 60.000.000.000 10.000.000.000 50.000.000.000 55.000.000.000 10.000.000.000 18%
2 50.000.000.000 10.000.000.000 40.000.000.000 45.000.000.000 10.000.000.000 22%
3 40.000.000.000 10.000.000.000 30.000.000.000 35.000.000.000 10.000.000.000 29%
4 30.000.000.000 10.000.000.000 20.000.000.000 25.000.000.000 10.000.000.000 40%
5 20.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 15.000.000.000 10.000.000.000 67%
6 10.000.000.000 10.000.000.000 - 5.000.000.000 10.000.000.000 200%
Jumlah 180.000.000.000 60.000.000.000 376%
Rata-rata 30.000.000.000 10.000.000.000 33%
ARR 33%
ARR proyek B
Rate
Rata-rata Proyeksi Laba
Tahun Investasi awal Depresiasi Investasi akhir of
Investasi Setelah Pajak
Return
1 72.000.000.000 12.000.000.000 60.000.000.000 66.000.000.000 33.000.000.000 50%
2 60.000.000.000 12.000.000.000 48.000.000.000 54.000.000.000 10.000.000.000 19%
3 48.000.000.000 12.000.000.000 36.000.000.000 42.000.000.000 8.000.000.000 19%
4 36.000.000.000 12.000.000.000 24.000.000.000 30.000.000.000 1.000.000.000 3%
5 24.000.000.000 12.000.000.000 12.000.000.000 18.000.000.000 1.000.000.000 6%
6 12.000.000.000 12.000.000.000 - 6.000.000.000 1.000.000.000 17%
Jumlah 216.000.000.000 54.000.000.000 113%
Rata-rata 36.000.000.000 9.000.000.000 25%
ARR 25%
Baiklah, kita telah menyelesaikan 4 metode penilaian investasi. Masih

ingat? Ya berturut-turut Net Present Value (NPV), Profitabilitas Index,
Payback Period (PP), dan Average Rate of Return (ARR). Untuk yang
terakhir ini kita akan mengerjakan metode yang dianggap paling susah, yaitu
Internal Rate of Return (IRR), metode yang menentukan discount rate yang
 EKMA4478/MODUL 2 2.11
dapat mempersamakan present value of proceeds dengan outlays sehingga

NPV = 0, dengan rumus:
A1 A2 A3 An
Outlays 1 2 3 n
1 r 1 r 1 r 1 r
Untuk proyek A, rumus di atas dapat kita tuliskan kembali sebagai berikut.
6
20.000.000.000
60.000.000.000 6
n 1 1 r
6
1
60.000.000.000 20.000.000.000 6
n 1 1 r
Sama saja bukan? Mengapa? Ingat bahwa penerimaan kas bersih per
tahun untuk proyek sama yaitu Rp20.000.000.000. Sehingga dengan
menggunakan Tabel A-2 kita dengan mudah dapat menghitung nilai r.
Mari kita lanjutkan.
Rumus di atas kalau dilanjutkan hasilnya adalah:
6
1
3 6
n 1 1 r
Coba Anda perhatikan rumus di dalam kurung, bukankah itu
menunjukkan rumus anuitas dari Rp1,00? Ya, dengan demikian kita bisa
langsung lihat pada Tabel A-2, nah kalau biasanya kita telah disediakan
discount rate ( r ) dan periode (n), lalu kita mencari nilai discount factornya
maka sekarang kebalikan. Kita telah disediakan nilai discount factor dan n-
nya, kita diminta mencari nilai r yang paling tepat. Ternyata dalam Tabel A-2
yang bernilai 3 persis, dengan n = 6 tidak ada, yang ada adalah 2,9514 pada r
25% dan 3,0205 pada r 24%. Padahal, ingat kita ingin cari nilai r yang
discount factornya tepat 3. Dengan kata lain kita ingin mendapatkan r antara
24% dan 25% yang dapat tepat menghasilkan discount factor 3. Oleh karena
itu, suka tidak suka kita harus menggunakan teknik interpolasi.
Proyek A, tingkat bunga r% dan periode 6, nilai discount factor

sama dengan 3
… 23% 24% 25% 26% … …
…
6 3,0205 2,9514
Tingkat Bunga Discount Factor Annuity Penerimaan per Tahun PV Penerimaan

24% 3.0205 20.000.000.000 60.410.000.000
25% 2.9514 20.000.000.000 59.028.000.000
Selisih 1% 1.382.000.000
Tabel tersebut menunjukkan bahwa selisih 1% sama dengan selisih PV

penerimaan sebesar Rp1.382.000.000,00. Yang kita inginkan bahwa PV
penerimaan sama dengan PV pengeluaran (investasi awal), yaitu
Rp60.000.000.000.
Katakanlah kita mengambil basis tingkat bunga 24% maka selisih antara
Rp60.410.000.000 dengan Rp60.000.000.000 adalah Rp410.000.000. Jadi,
nilai dalam persentase angka ini adalah:
410.000.000
1% 0,30%
1.382.000.000
Dengan demikian, r yang paling tepat adalah 24% + 0.30% = 24,30%.

Katakanlah kita mengambil basis tingkat bunga 25% maka selisih antara
Rp59.028.000.000 dengan Rp60.000.000.000 adalah Rp972.000.000. Jadi,
972.000.000
1% 0, 70%
1.382.000.000
Dengan demikian, r yang paling tepat adalah 25% – 0.70% = 24,30%.

Bagaimana? Bisa? Mari kita lanjutkan dengan penyelesaian proyek B.
Untuk proyek B kita tidak dapat langsung memanfaatkan Tabel A-2.
Kenapa? Karena penerimaan tiap tahunnya tidak sama. Satu-satunya cara
adalah dengan menggunakan metode trial and error, baru setelah itu
interpolasi.
 EKMA4478/MODUL 2 2.13
Untuk proyek B, rumus dapat kita tuliskan kembali sebagai berikut.

A1 A2 A3 An
Outlays 1 2 3 n
1 r 1 r 1 r 1 r
Meminjam hasil perhitungan NPV proyek B di muka dapat kita peroleh

penerimaan kas bersih per tahun berturut-turut sebagai berikut mulai tahun
pertama hingga keenam: Rp45.000.000.000; Rp22.000.000.000;
Rp20.000.000.000; Rp13.000.000.000; Rp13.000.000.000; dan
Rp13.000.000.000. Jika kita masukkan ke dalam rumus menjadi:
45M 22M 20M 13M 13M 13M
72.000.000.000 1 2 3 4 5 4
1 r 1 r 1 r 1 r 1 r 1 r
Mari kita coba mengambil dua tingkat r yang jika dimasukkan dalam
perhitungan di atas kira-kira hasilnya menyamakan penerimaan dengan
outlays. Katakanlah 15% dan 30%.
Dengan metode trial dan error kita dapatkan untuk r: 15%. PV
penerimaan (proceed) = Rp88.432.510.000. Sementara jika r: 30% proceed =
Rp67.482.910.000. Nah setelah ini kita lakukan teknik interpolasi sebagai
berikut.
r Proceeds Outlays Selisih

30% Rp67.482.910.000 Rp72.000.000.000 Rp 4.517.090.000
15% Rp88.432.510.000 Rp72.000.000.000 Rp16.432.510.000
Selisih 15% Rp20,949,600,000
Baiklah kita mengambil basis tingkat bunga 15% maka selisih antara
Rp88.432.510.000 dengan Rp72.000.000.000 adalah Rp16.432.510.000. Jadi,
16.432.510.000
15% 11, 77%
20.949.600.000
Dengan demikian, r yang paling tepat adalah 15% + 11,77% = 26,77%.

Baiklah kita ambil basis tingkat bunga 30% maka selisih antara
Rp67.482.910.000 dengan Rp72.000.000.000 adalah Rp4.517.090.000. Jadi,
4.517.090.000
15% 3, 23%
20.949.600.000
Dengan demikian r yang paling tepat adalah 30% – 3.23% = 26,77%.

Anda telah menyelesaikan seluruh teknik penilaian investasi, sekarang
saatnya kita ambil kesimpulan apakah proyek A ataukah proyek B yang akan
diterima? Sebelum mengambil keputusan, ada baiknya kita rekap terlebih
dahulu hasil perhitungan dari masing-masing teknik penilaian investasi.
No Teknik Penilaian Kriteria Proyek A Proyek B Simpulan

1 NPV NPV positif 27.105.000.000 26.406.350.000 Pilih proyek A
dan paling
besar
2 PI Indeks yang 1,45 1,37 Pilih proyek A
paling besar
3 a. PP Jangka 3 tahun 2 tahun, Pilih proyek B
waktu yang 3 bulan
paling
pendek
b. PP dengan Jangka 3 tahun, 9 2 tahun, 10 Pilih proyek B
memperhitung waktu yang bulan, 0,5 hari bulan, 9 hari
kan PV atau paling
tingkat bunga pendek
4 ARR ARR yang 33% 25% Pilih proyek A
paling tinggi
5 IRR IRR yang 24,30% 26,77% Pilih proyek A
paling
rendah
Dengan demikian, seluruh teknik, kecuali PP yang memperhitungkan

faktor bunga dan waktu mengunggulkan proyek A maka proyek A yang
dipilih.
Pada bagian berikutnya, untuk mengasah kembali kemampuan Anda
menyelesaikan kasus-kasus semacam, berikut ini akan dikemukakan
beberapa kasus sebagai latihan.
 EKMA4478/MODUL 2 2.15
L ATIHAN

PT Karya Makmur, dalam mengkaji kemungkinan pengembangan
produk baru melakukan analisis bisnis untuk mengetahui potensi finansial
dari rencana pengembangan produk sabun krim dan sabun bubuk. Untuk itu
perusahaan membuat penghitungan perkiraan biaya, harga jual, dan penjualan
untuk kedua produk tersebut berikut ini.
Tabel 2.1.
Perkiraan Biaya, Harga Jual, dan Penjualan Sabun Krim
Biaya Variabel Kuantitas Net Cash Inflow

Tahun Harga per unit (Rp)
per unit (Rp) Penjualan (unit) per Tahun (Rp)
1 1.700 986 91.000 64.974.000
2 1.750 1.050 88.000 61.600.000
3 1.850 1.075 89.000 68.975.000
4 1.900 1.100 88.000 70.400.000
5 1.950 1.150 90.000 72.000.000
Tabel 2.2.
Perkiraan Biaya, Harga Jual, dan Penjualan Sabun Bubuk
Biaya Variabel Kuantitas Net Cash Inflow

Tahun Harga per unit (Rp)
per unit (Rp) Penjualan (unit) per Tahun (Rp)
1 2.100 1.260 74.000 62.160.000
2 2.300 1.350 71.000 67.450.000
3 2.350 1.400 67.000 63.650.000
4 2.800 1.650 65.000 74.750.000
5 3.000 1.800 58.000 69.600.000
Dari data tersebut Anda diminta untuk menghitung tingkat Payback

Period untuk masing-masing produk sabun krim sebesar Rp150.000.000,
sedangkan untuk sabun bubuk sebesar Rp200.000.000.
Payback Period untuk sabun krim adalah:

Investasi Rp150.000.000
Net cash inflow
Tahun 1 Rp64.974.000
Tahun 2 Rp61.600.000+
Rp126.574.000 –
Rp 23.426.000
Sisa Rp23.426.000 dibagi Rp68.975.000 dikalikan 12 bulan = 4 bulan.
Angka Rp68.975.000 diambilkan dari net cash inflow pada tahun ketiga.
Jadi, periode pengembalian investasi (payback period) untuk produk sabun
krim adalah 2 tahun 4 bulan.
Payback Period untuk sabun bubuk adalah:

Investasi Rp200.000.000
Net cash inflow
Tahun 1 Rp62.160.000
Tahun 2 Rp67.450.000
Tahun 3 Rp63.650.000 +
Rp193.260.000 –
Rp 6.740.000
Sisa Rp6.740.000 dibagi Rp74.750.000 dikalikan 12 bulan = 1 bulan
Angka Rp74.750.000 diambilkan dari net cash inflow pada tahun keempat.
Jadi, periode pengembalian investasi (payback period) untuk produk sabun
bubuk adalah 3 tahun 1 bulan.
 EKMA4478/MODUL 2 2.17
R AN GKUMAN
Terdapat 5 (lima) metode penilaian investasi:

1. Net Present Value (NPV) adalah metode yang memperhitungkan pola
cash flows dari suatu investasi dalam kaitannya dengan waktu
berdasarkan discount rate tertentu.
2. Profitabilitas Index (PI) merupakan perbandingan antara PV kas masuk
dengan PV kas keluar.
3. Payback Period (PP) yaitu metode yang menghitung berapa lama waktu
yang dibutuhkan untuk mengembalikan investasi seperti semula, melalui
yang dihasilkan dalam setiap periode.
4. Average Rate of Return (ARR) adalah metode yang menggunakan angka
keuntungan menurut akuntansi dan dibandingkan dengan rata-rata nilai
investasi.
5. Internal Rate of Return (IRR) adalah metode yang menentukan discount
rate yang dapat mempersamakan present value of proceeds dengan
outlays sehingga NPV = 0.
TE S FOR MATIF 1
Jawaban pertanyaan di bawah ini dengan tepat!
1) Proyek A dan B membutuhkan investasi sebesar Rp8.000.000. Pola cash

flow untuk masing proyek diperkirakan sebagai berikut.
Tahun Proyek A Proyek B

1 Rp4.000.000 Rp1.000.000
2 Rp4.000.000 Rp2.000.000
3 Rp2.000.000 Rp3.000.000
4 Rp1.000.000 Rp4.000.000
Proyek manakah yang menguntungkan apabila dapat penilaian

menggunakan metode NPV. Discount rate diperhitungkan 8%.
2) Proyek A dan B membutuhkan investasi masing-masing sebesar

Rp10.000.000 Pola cash flow untuk masing-masing proyek diperkirakan
sebagai berikut.
Pola Cash Flows

Tahun
Proyek A Proyek B
1 Rp 5.000.000 Rp 3.000.000
2 Rp 5.000.000 Rp 4.000.000
3 Rp 3.000.000 Rp 3.000.000
4 Rp 2.000.000 Rp 4.000.000
apabila ke dua proyek tersebut diperhitungkan dengan discount rate 8%,

hitunglah Payback period kedua proyek tersebut dengan didiskontokan.
3) Lihat tes formatif soal nomor 1, untuk proyek A dan proyek B hitunglah
IRR nya. Misalnya untuk proyek A pada tingkat bunga 8% dan 18%,
sementara proyek B pada tingkat bunga 2% dan 8%.
4) Berikut ini adalah rencana investasi proyek A dan B

- Inv. proyek A = Rp600 juta usia investasi 6 tahun
- Inv. proyek B = Rp720 juta usia investasi 6 tahun
Proceed untuk proyek A dan B diperkirakan sebagai berikut:
Tahun Proyek A Proyek B

1 Rp 200 juta Rp 450 juta
Proyek manakah yang dipilih berdasarkan metode ARR?
5) Kasus PT Elang Perkasa

PT Elang Perkasa merupakan perusahaan yang bergerak dalam
industri elektronik yang telah berdiri sejak tahun 1998. Sejak didirikan,
PT Elang Perkasa memproduksi berbagai macam alat elektronik, antara
lain televisi, audio-video player, lemari es, dan mesin cuci. Sejak tahun
2004, perusahaan ini melebarkan lini produksinya dengan mulai
memproduksi handphone. Salah satu tipe handphone yang diproduksi
adalah jenis S110 yang diluncurkan sejak tahun 2008. Handphone ini
didesain sesuai dengan selera anak muda, yaitu trendi dengan berbagai
pilihan warna. Handphone ini memiliki kelebihan fitur yang lengkap,
desain yang trendi, tipis, serta ringan sehingga nyaman digunakan. Fitur
lain yang dimiliki adalah mampu menampung berbagai jenis permainan
serta musik dengan suara yang jernih. Namun demikian, harga yang
ditawarkan cukup terjangkau, yaitu di bawah Rp1.000.000. Sejak
 EKMA4478/MODUL 2 2.19
diluncurkan satu tahun lalu, alat ini berada pada tahap daur hidup yang
ditandai oleh tingkat penjualan yang terus mengalami kenaikan. Namun
demikian, pesaing-pesaing baru sudah mulai memasuki pasar dengan
meluncurkan handphone yang hampir sama dengan S110 dikarenakan
tertarik dengan peluang bisnis dan laba yang dihasilkan. Untuk itu, PT
Elang Perkasa merencanakan untuk melakukan sedikit penurunan harga
terhadap produk handphone tipe S110.
Berkaitan dengan keinginan pihak manajemen untuk memproduksi
handphone terbaru, terdapat dua pilihan investasi mesin-mesin yang
digunakan, yaitu mesin merek “Yoshikawa” buatan Jepang dan merek
“DongIn” buatan China. Harga merek Yoshikawa adalah Rp12 M dan
harga merek DongIn adalah Rp10 M. Pembelian mesin ini diharapkan
mampu menghasilkan kas bersih bagi perusahaan sebesar
Rp3.200.000.000 per tahun untuk merek Yoshikawa dan
Rp3.000.000.000 untuk merek ”DongIn”.
Anda diminta menentukan merek mesin yang sebaiknya dibeli PT
Elang Perkasa untuk memproduksi handphone terbaru dengan
menggunakan pertimbangan Payback Period masing-masing mesin
tersebut! Jelaskan jawaban Anda!


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Interaksi Keputusan Investasi dengan

Keputusan Pendanaan
S etelah kita khatamkan teknik penilaian investasi dengan lima teknik,

selanjutnya pertanyaannya meningkat menjadi “Setelah kita bisa
menetapkan proyek mana yang akan dipilih atau disetujui, lalu sumber dana
untuk membiayai proyek itu dari mana?”
Orang sering berpikir bahwa jika punya modal sendiri maka biayailah
dengan modal sendiri. Tentu saja dengan berbagai alasan, paling tidak lebih
nyaman karena tidak punya utang. Namun, apakah pemikiran itu selalu benar
atau selalu salah? Parameter apa yang dapat menjadi ukuran? Satu-satunya
alasan untuk membenarkan atau menyalahkan adalah “apakah
menguntungkan kalau dibiayai 100% dengan modal sendiri?” Pertanyaan
tersebut juga berlaku sekiranya investasi dibiayai dengan utang, atau dengan
saham preferen atau bahkan kombinasi berbagai sumber dana tersebut. Selain
itu, seandainya jawabannya adalah “ya“ maka berarti menguntungkan
tidaknya suatu investasi tergantung pada keputusan investasi. Jika
jawabannya “mungkin saja” maka berarti menguntungkan tidaknya investasi
dapat dipengaruhi oleh sumber dananya.
Pemilihan investasi yang menguntungkan merupakan masalah keputusan
investasi, sementara penggunaan sumber dana yang berbeda-beda merupakan
hasil keputusan pendanaan. Oleh karena itu, permasalahan tersebut disebut
interaksi keputusan investasi dengan keputusan pendanaan. Paling tidak
terdapat dua cara untuk mengaitkan keputusan investasi dengan keputusan
pendanaan. Pertama, metode biaya modal rata-rata tertimbang (weighted
average cost of capital/WACC); dan kedua metode adjusted present value
(APV). Penggunaan metode WACC mengharuskan Anda sebagai manajer
keuangan menaksir biaya modal dari berbagai sumber dana.
A. BIAYA MODAL SENDIRI
Sebelum memasuki kasus 1. Ada baiknya kita segarkan ingatan kita pada
penaksiran biaya modal sendiri dengan menggunakan Capital Asset Pricing
Model (CAPM), yaitu:
 EKMA4478/MODUL 2 2.21
Ri Rf Rm R f i
Dalam hal ini:

Ri = tingkat keuntungan yang layak untuk saham i
Rf = tingkat keuntungan bebas risiko
Rm = tingkat keuntungan portofolio pasar (indeks pasar)
i = Beta (risiko) saham i
Semakin besar i semakin tinggi Ri. Di sini Ri tidak lain merupakan biaya
modal sendiri (biaya modal sendiri kita beri notasi k e) bagi perusahaan yang
menerbitkan saham i tersebut.
Dengan demikian, apabila suatu saham diperkirakan mempunyai = 1,20
sedangkan Rf = 9% dan Rm diharapkan sebesar 15% maka biaya modal
sendiri untuk perusahaan tersebut adalah:
ke = 9% + (15% – 9%) × 1,20
ke = 16,2%
Seandainya proyek direncanakan akan dibiayai dengan proporsi utang

yang mungkin berbeda dengan proporsi utang sewaktu diperoleh taksiran
beta maka perlu disesuaikan seandainya perusahaan tidak menggunakan
utang terlebih dahulu. Rumus yang digunakan (Hamada, 1969) adalah:
i
iu
B
1 1 t
S
Dalam hal ini:

iu = beta seandainya perusahaan tidak menggunakan utang
i = beta dengan menggunakan utang tertentu

B = nilai pasar utang
S = nilai pasar modal sendiri
t = tarif pajak penghasilan
B
misalkan 1, 00 (ini berarti bahwa utang yang dipergunakan sama
S
besarnya dengan nilai modal sendiri), dan t = 0,30 maka:
1, 20
iu
1 1 0,30 1, 00
0, 706
Apabila proyek akan dibiayai dengan 40% utang dan 60% modal sendiri
maka beta untuk proyek tersebut adalah:
i
0, 706
0, 4
1 1 0,30
0, 6
i 1, 04
Perhatikan bahwa beta untuk saham tersebut menjadi lebih kecil apabila
perusahaan akan mempergunakan utang dengan proporsi yang lebih kecil.
Dengan demikian, biaya modal sendiri yang relevan adalah:
ke = 9% + (15% – 9%) × 1,40
ke = 15,24%
Tidak semua analisis menggunakan CAPM untuk menaksir biaya modal

sendiri. Cara lain yang sering digunakan adalah dengan menggunakan
pendekatan cash flow. Oleh karena sulitnya memperkirakan arus dividen di
masa yang akan datang maka rumus yang sering dipergunakan adalah model
dengan pertumbuhan konstan, yang menyatakan bahwa:
Di
Po
ke g
Dalam hal ini:

Po = harga saham saat ini
Di = dividen yang diharapkan pada tahun depan (tahun ke-1)
ke = biaya modal sendiri
g = pertumbuhan laba (dan juga dividen)
Apabila harga saham saat ini adalah Rp10.000 dividen tahun depan
diharapkan akan sebesar Rp800, sedangkan pertumbuhan laba (dan juga
dividen) diharapkan sebesar 10% maka:
 EKMA4478/MODUL 2 2.23
Di
Po
ke g
800
10.000
ke 0,10
10.000 ke – 1.000 = 800
10.000 ke = 800 + 1.000
10.000 ke = 1.800
ke = 18%
Sekali lagi, analis keuangan mungkin perlu melakukan penyesuaian k e

terhadap rasio utang yang dipergunakan. Di samping menggunakan cara di
atas mungkin juga dipergunakan cara yang dikembangkan oleh Modigliani
Miller yang menyatakan:
B
ke keu keu kd 1 t
S
Dalam hal ini:

ke = biaya modal sendiri pada saat perusahaan menggunakan utang
keu = biaya modal sendiri pada saat perusahaan tidak menggunakan utang
kd = biaya utang
B = nilai pasar utang
S = nilai pasar modal sendiri
t = tarif pajak penghasilan
Apabila pada saat ke sebesar 18% tersebut perusahaan menggunakan

B
= 1,0, kd = 14% dan t = 0,30 maka:
S
18% = keu + (keu – 0,14)(1 – 0,30)(1,0)
= keu + (keu – 0,14)(0,70)
18% = keu + 0,70keu – 9,8%
18%+9,8% = 1,7 keu
27,8% = 1,7 keu
27,8
keu =
1, 7
keu = 16,35%
Biaya modal sendiri yang relevan adalah:

0, 4
ke = 16,35% + (16,35% –14%) (1 – 0,30)
0, 6
ke = 17,45%
B. BIAYA UTANG (COST OF DEBT)
Biaya utang menunjukkan berapa biaya yang harus ditanggung oleh

perusahaan karena perusahaan menggunakan dana yang berasal dari
pinjaman. Untuk menaksir berapa besarnya biaya utang tersebut maka konsep
present value diterapkan. Sebagai misal, suatu perusahaan akan menerbitkan
obligasi dengan jangka waktu 10 tahun, membayarkan bunga sebesar 14%
per tahun. Nilai nominal obligasi tersebut adalah Rp1.000.000,00. Sewaktu
ditawarkan kepada masyarakat, obligasi tersebut hanya laku terjual dengan
harga Rp980.000,00.
Dalam persoalan tersebut kita menghitung biaya utang (diberi notasi k d)
sebagai berikut.
10
140.000 1.000.000
980.000 1 10
t 1 1 kd 1 kd
Dengan melakukan trial and error bisa dihitung bahwa kd sekitar

14,14%. Angka ini disebut juga sebagai yield to maturity (artinya tingkat
keuntungan yang akan diperoleh oleh para pemilik obligasi apabila mereka
memegang obligasi tersebut sampai dengan jatuh tempo).
Faktor pajak perlu diperhatikan dalam menaksir biaya utang. Oleh
karena umumnya pembayaran bunga bersifat tax deductible dan penaksiran
arus kas untuk penilaian profitabilitas investasi didasarkan atas dasar setelah
pajak maka biaya utang disesuaikan dengan pajak. Rumus yang digunakan
adalah:
kd kd 1 t
dalam hal ini:
kd = biaya utang setelah pajak
t = tarif pajak
 EKMA4478/MODUL 2 2.25
Untuk contoh di atas, apabila tarif pajak adalah 35% maka biaya utang
setelah pajak adalah:
kd = 14,40% (1 – 0,35)
kd = 9,36%
Angka inilah nanti yang akan dipergunakan untuk menghitung biaya

modal rata-rata tertimbang, apabila ada pajak dan pembayaran bunga bersifat
tax deductable.
Selain faktor pajak, faktor biaya floatation mungkin perlu juga
dipertimbangkan. Apabila dalam penerbitan obligasi tersebut dikeluarkan
biaya floatation (emisi) sebesar Rp20.000 per lembar obligasi maka dari
Rp980.000 yang dibayar pemodal, hanya Rp960.000 yang diterima
perusahaan. Dalam hal itu, biaya utang (sebelum pajak) adalah:
10
140.000 1.000.000
960.000 1 10
t 1 1 kd 1 kd
Kita akan memperoleh kd yang sedikit lebih besar dari 14,40% (sewaktu tidak
ada flotation).
C. BIAYA SAHAM PREFEREN
Saham preferen adalah saham yang memberikan jaminan kepada

pemiliknya untuk menerima dividen dalam jumlah tertentu berapa pun laba
(rugi) perusahaan. Oleh karena saham preferen merupakan salah satu bentuk
modal sendiri maka perusahaan tidak berkewajiban melunasi saham tersebut.
Oleh karena itu, biaya saham preferen (diberi notasi Kp) adalah:
D
kp
P
Dalam hal ini:
D = dividen uang ditagih setiap tahun
P = harga pasar saham preferen tersebut
Misalkan, suatu perusahaan menerbitkan saham preferen dengan nilai

nominal Rp1.000 per lembar. Saham tersebut akan membayarkan dividen
sebesar 15% per tahun atau Rp150. Sewaktu ditawarkan kepada para
pemodal, saham tersebut hanya laku sebesar Rp937,50 per lembar. Dengan
demikian, biaya saham preferen adalah:
Rp150, 0
kp
Rp937,5
kp 0,16 atau16%
Perhatikan bahwa saham preferen merupakan modal sendiri sehingga

dividen yang dibayarkan tidak dapat dipakai untuk mengurangi pajak. Oleh
karena itu, biaya saham preferen tidak dapat disesuaikan dengan pajak.
Sengaja penjelasan mengenai biaya modal sendiri, biaya utang dan biaya
saham preferen diambil seluruhnya dari Modul 7 BMP Manajemen
Keuangan-EKMA4213 karya Suad Husnan. Mengapa? Ya karena sejatinya
Anda pernah mempelajarinya dari BMP tersebut. Sekali lagi ini adalah
penyegaran dan pengingatan kembali.
Baiklah, teori-teori dan contoh-contoh di atas kita gunakan untuk
memecahkan Kasus 1. Kita sepakati bahwa proyek A yang akan kita danai
karena dari segi-segi hitung-hitungan teknik penilaian investasi
menguntungkan. Kebutuhan dana untuk proyek A adalah Rp60.000.000.000.
Nah, kita ingin optimalkan penggunaan berbagai alternatif sumber dana di
atas untuk mendanai proyek A.
Katakanlah bahwa proyek A akan didanai dari modal sendiri yang
berasal dari laba yang ditahan Rp10.000.000.000, emisi saham baru
Rp30.000.000.000, dan utang Rp20.000.000.000. Biaya laba ditahan (yaitu
modal sendiri) sebesar 15,0% dan emisi saham baru diperlukan biaya emisi
3%. Biaya utang ditaksir sebesar 12% sebelum pajak. Pajak penghasilan
sebesar 30%.
Untuk menghitung biaya modal rata-rata tertimbang perlu dihitung biaya
modal dari masing-masing sumber pendanaan.
Pertama, kita sudah mendapatkan biaya modal sendiri sebesar 15,0%
Kedua, kita hitung biaya saham baru.
 EKMA4478/MODUL 2 2.27
ke
ks
100% 3%
15%
ks
100% 3%
ks 15,5%
Ketiga, biaya utang setelah pajak adalah:

kd = 12% (1 – 0,30)
kd = 8,4%
Keempat, kita hitung komposisi dari sumber dana tersebut.
Sumber Dana Jumlah Komposisi

Laba yang ditahan Rp10.000.000.000 16,7%
Emisi saham baru Rp30.000.000.000 50,0%
Utang Rp20.000.000.000 33,3%
Rp60.000.000.000
Untuk menghitung WACC, tabel di atas kita perluas untuk pertama,

menghitung rata-rata tertimbang dan kedua untuk menghitung WACC itu
sendiri sebagai berikut.
Biaya Modal Rata-rata

Setelah Pajak Tertimbang
Laba yang ditahan Rp10.000.000.000 16,7% 15,0% 2,5%
Emisi saham baru Rp30.000.000.000 50,0% 15,5% 7,8%
Utang Rp20.000.000.000 33,3% 8,4% 2,8%
Rp60.000.000.000 Biaya modal rata-rata 13,1%
tertimbang (ko)
Mudah bukan? Asal Anda cermat, jeli dan berhati-hati Anda pasti
mampu menyelesaikannya.
L ATIHAN

KASUS PT MINNROTECH
Tuan Ontoseno – CEO PT MINNROTECH patut berbangga hati sebab

penjualan laptop yang diproduksinya mendapatkan sambutan yang luar biasa
dari pasar. Kendati di Indonesia sudah beredar merek-merek terkenal, seperti
Toshiba, HP, Acer, IBM, Dell, Lenovo, namun hal ini tidak membuat Tuan
Ontoseno gentar. “Indonesia merupakan pasar komputer yang sangat
potensial dan tengah mengalami pertumbuhan yang sangat pesat”, begitu
penuturan Tuan Ontoseno. “Sebagai gambaran, pasar personal computer
(PC) di tahun 2007 mencapai 1,7 juta unit, sedangkan untuk pasar laptop
mencapai lebih 400.000 unit”, lanjut Tuan Ontoseno. Oleh karena itu, Tuan
Ontoseno tidak ragu menanamkan modalnya pada produk ini.
Untuk menghadapi persaingan yang semakin sengit, PT MINNROTECH
sedang mengembangkan laptop super ringan yang hanya berbobot 1 kg.
Untuk membiayai pengembangan produk tersebut, PT MINNROTECH
menggunakan berbagai sumber modal yang berasal dari utang jangka
panjang, saham preferen, dan modal sendiri dengan rincian sebagai berikut.
- Utang Jangka Panjang Rp1.500 juta
- Saham Preferen Rp 900 juta
- Modal Sendiri Rp1.600 juta
Berdasarkan perhitungan Tuan Ontoseno, biaya modal setelah pajak adalah

sebagai berikut:
- Biaya modal Utang Jangka Panjang : 13%
- Biaya modal Saham Preferen : 12%
- Biaya modal Saham Sendiri : dalam proses perhitungan.
Saat ini harga saham PT MINNROTECH per lembar Rp.12.000 dan

diperkirakan dividen per lembar sebesar Rp.900. Tingkat pertumbuhan
laba/dividen diperkirakan 15%.
 EKMA4478/MODUL 2 2.29
Berdasarkan kasus tersebut, Anda diminta untuk menghitung biaya

modal rata-rata tertimbang (weighted average cost of capital) dari ketiga
sumber modal tersebut
Dari data tersebut biaya modal yang belum diketahui adalah biaya modal
saham sendiri. Oleh karena itu, kita perlu menghitung biaya tersebut terlebih
dahulu.
Di
Po
ke g
900
12.000
ke 0,15
12.000ke – 1.800 = 900
12.000ke = 900 + 1.800
12.000ke = 2.700
ke = 22,5%
Biaya Rata-Rata
Sumber Dana Jumlah Dana Komposisi
Modal Tertimbang
Utang Jangka Panjang 1,5M 0,375 13,0% 4,875%
Saham Preferen 0,9M 0,225 12,0% 2,700%
Saham Sendiri 1,6M 0,400 22,5% 9,000%
4,0M 1
Biaya Modal Rata-rata Tertimbang 16,575%
R AN GKUMAN
Terdapat dua cara untuk mengaitkan keputusan investasi dengan

keputusan pendanaan. Pertama, metode biaya modal rata-rata tertimbang
(weighted average cost of capital/WACC); dan kedua metode adjusted
present value (APV). Penggunaan metode WACC mengharuskan Anda
sebagai manajer keuangan menaksir biaya modal dari berbagai sumber
dana. Namun demikian tidak semua analisis menggunakan CAPM untuk
menaksir biaya modal sendiri. Cara lain yang sering digunakan adalah
dengan menggunakan pendekatan cash flow.
Biaya utang menunjukkan berapa biaya yang harus ditanggung oleh

perusahaan karena perusahaan menggunakan dana yang berasal dari
pinjaman. Untuk menaksir berapa besarnya biaya utang tersebut maka
konsep present value diterapkan.
Saham preferen adalah saham yang memberikan jaminan kepada
pemiliknya untuk menerima dividen dalam jumlah tertentu berapa pun
laba (rugi) perusahaan. Oleh karena saham preferen merupakan salah
satu bentuk modal sendiri maka perusahaan tidak berkewajiban melunasi
saham tersebut.
TE S FOR MATIF 2
Proyek Jambu Mede akan didanai dari modal sendiri yang berasal dari
laba yang ditahan Rp15.000.000, emisi saham baru Rp35.000.000, dan utang
Rp25.000.000. Biaya laba ditahan (yaitu modal sendiri) sebesar 12% dan
emisi saham baru diperlukan biaya emisi 2%. Biaya utang ditaksir sebesar
12,5% sebelum pajak. Pajak penghasilan sebesar 25%. Hitunglah biaya
modal rata-rata tertimbang.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 2 2.31
Tes Formatif 1
1) Proyek A
PV Penerimaan
tahun 1 = Rp4.000.000 × 0,926 = Rp 3.704.000
2 = Rp4.000.000 × 0,857 = Rp 3.428.000
3 = Rp2.000.000 × 0,794 = Rp 1.588.000
4 = Rp1.000.000 × 0,735 = Rp 735.000
Total PV Proceed = Rp 9.455.000
PV pengeluaran
= Rp8.000.000 × 1 = Rp 8.000.000
NPV = Rp 1.455.000
Proyek B
PV penerimaan
tahun 1 = Rp1.000.000 × 0,926 = Rp 926.000
2 = Rp2.000.000 × 0,857 = Rp1,714.000
3 = Rp3.000.000 × 0,794 = Rp2.382.000
4 = Rp4.000.000 × 0,735 = Rp2.040.000
Total PV Proceed = Rp7.062.000
PV pengeluaran
= Rp8.000.000 × 1 = Rp 8.000.000
NPV = Rp –938.000
Kesimpulan: Proyek yang diterima adalah Proyek A karena

menghasilkan NPV positif sebesar Rp1.455.000.
2) Proyek A
PV Proceed
tahun 1 = Rp5.000.000 × 0,926 = Rp4.630.000
2 = Rp5.000.000 × 0,857 = Rp4.285.000
3 = Rp3.000.000 × 0,794 = Rp2.382.000
4 = Rp2.000.000 × 0,735 = Rp1.470.000
Proyek B
PV Proceed
tahun 1 = Rp3.000.000 × 0,926 = Rp 2,778.000
2 = Rp4.000.000 × 0,857 = Rp 3,428.000
3 = Rp3.000.000 × 0,794 = Rp 2,382.000
4 = Rp4.000.000 × 0,735 = Rp 2.940.000
Dari data tersebut di atas, maka payback period yang didiskontokan

adalah:
Proyek A = 2 tahun; 5,5 bulan
Proyek B = 3 tahun; 6 bulan
3) Dengan menggunakan discount rate misalnya pada alternatif tingkat

bunga 8 % dan 18 %
Proyek A dapat dihitung sebagai berikut:
PV penerimaan DF 8%
tahun 1 = Rp4.000.000 × 0,926 = Rp3.704.000
2 = Rp4.000.000 × 0,857 = Rp3.428.000
3 = Rp2.000.000 × 0,794 = Rp1.588.000
4 = Rp1.000.000 × 0,735 = Rp 735.000
PV pengeluaran = Rp8.000.000,00 × 1= Rp8.000.000

NPV = Rp1.455.000
PV penerimaan DF18 %
tahun 1 = Rp4.000.000 × 0,847 = Rp3,388.000
2 = Rp4.000.000 × 0,718 = Rp2,872.000
3 = Rp2.000.000 × 0,609 = Rp1,218.000
4 = Rp1.000.000 × 0,516 = Rp 516.000
PV pengeluaran = Rp8.000.000 × 1 = Rp8.000.000

NPV = Rp – 6.000
 EKMA4478/MODUL 2 2.33
Dari hasil perhitungan tersebut, discount rate yang dicari terletak antara
8% dan 18%. Untuk mencari discount rate yang tepat, dilakukan dengan
interpolasi sebagai berikut :
– 6.000 0 1,455.000
18 % IRR 8%
6000
IRR = 18% 18% 8%
1.455.000 6.000
= 18% – 0,04%
= 17,96 %
Dengan menggunakan discount rate misalnya pada alternatif tingkat
bunga 8% dan 18%, Proyek B dapat dihitung sebagai berikut:
PV penerimaan DF 8%
tahun 1 = Rp1.000.000 × 0,926 = Rp 926.000
2 = Rp2.000.000 × 0,857 = Rp1.714.000
3 = Rp3.000.000 × 0,794 = Rp2.382.000
4 = Rp4.000.000 × 0,735 = Rp2.040.000
PV pengeluaran = Rp8.000.000,00 × 1 = Rp8.000.000
NPV = Rp – 938.000
PV penerimaan DF 2%
tahun 1 = Rp1.000.000 × 0,980 = Rp 980.000
2 = Rp2.000.000 × 0,961 = Rp1,922.000
3 = Rp3.000.000 × 0,942 = Rp2,826.000
4 = Rp4.000.000 × 0,924 = Rp3.696.000
PV pengeluaran = Rp8.000.000 × 1 = Rp8.000.000,00
NPV = Rp1.424.000
Dari hasil perhitungan tersebut, discount rate yang dicari terletak antara
2% dan 8%. Untuk mencari discount rate yang tepat, dapat dilakukan
dengan interpolasi sebagai berikut :
– 938.000 0 1.424.000
8% IRR 2%
938.000
IRR = 8% 8% 2%
1.424.000 938.000
= 8% – 3,95%
= 4,05 %
Aturannya adalah pilih proyek yang IRR nya paling rendah yaitu
B = 4,05%.
4) Depresiasi untuk :
Rp600 juta
Proyek A = = Rp100 juta
6
Rp720 juta
Proyek B = = Rp120 juta
6
Laba setelah pajak untuk proyek A dan B adalah:
Proyek A Proyek B
Investasi Rp 600 juta Rp 720 juta
Rata-rata investasi Rp 300 juta Rp 360 juta
Tahun : 1 Rp 100 juta Rp 330 juta
Rp 600 juta : 6 Rp 540 juta : 6
Rata laba setelah pajak Rp 100 juta Rp 90 juta
ARR Rp100 juta Rp90 juta
33,33% 25, 00%
300 juta 360 juta
Proyek yang dipilih berdasarkan metode ARR adalah proyek A karena

menghasilkan ARR terbesar.
 EKMA4478/MODUL 2 2.35
5) Payback Period masing-masing mesin adalah:
Payback Period mesin Yoshikawa

Investasi Rp12.000.000.000
Kas bersih
Tahun I Rp3.200.000.000
Tahun II Rp3.200.000.000
Tahun III Rp3.200.000.000
Rp 9.600.000.000
Rp 2.400.000.000
Sisa Rp2.400.000.000 dibagi Rp3.200.000 × 12 bulan = 9 bulan

Jadi untuk mesin Yoshikawa, pengembalian investasi adalah selama 3
tahun 9 bulan
Payback Period mesin DongIn

Investasi Rp10.000.000.000
Kas bersih
Tahun I Rp2.400.000.000
Tahun II Rp2.400.000.000
Tahun III Rp2.400.000.000
Tahun IV Rp2.400.000.000
Rp 9.600.000.000 _
Rp 400.000.000
Sisa Rp400.000.000 dibagi Rp2.400.000.000 × 12 bulan = 2 bulan

Jadi untuk mesin DongIn, pengembalian investasi adalah selama 4 tahun
2 bulan
Berdasarkan perhitungan tersebut, maka mesin yang sebaiknya dipilih

berdasarkan metode payback period adalah mesin Yoshikawa karena
waktu pengembalian investasinya lebih cepat.
Tes Formatif 2
Diketahui:
Modal sendiri yang berasal dari:
Laba yang ditahan = Rp15.000.000.
Emisi saham baru = Rp35.000.000.
Utang = Rp25.000.000.
Biaya laba ditahan (yaitu modal sendiri) = 12%.
Biaya emisi = 2%.
Biaya utang =12,5% sebelum pajak.
Pajak penghasilan = 25%.
Diminta menghitung biaya modal rata-rata tertimbang.
1) biaya modal sendiri sebesar 12%
2) menghitung biaya saham baru.
ke
ks
100% 2%
12%
ks
100% 2%
ks 12, 245%
3) Biaya utang setelah pajak adalah:

kd = 12,5% (1 – 0,25)
kd = 9,375%
4) Menghitung komposisi dari sumber dana tersebut.

Laba yang ditahan Rp15.000.000.000 20,00%
Emisi saham baru Rp35.000.000.000 46,67%
Utang Rp25.000.000.000 33,33%
Rp75.000.000.000
5) Menghitung WACC
Biaya Modal Setelah Rata-rata
Pajak Tertimbang
Laba yang ditahan Rp10.000.000.000 20,00% 12,000% 2,4%
Emisi saham baru Rp30.000.000.000 46,67% 12,245% 5,7%
Utang Rp20.000.000.000 33,33% 9,375% 3,1%
Rp60.000.000.000 Biaya modal rata-rata tertimbang (ko) 11,2%
 EKMA4478/MODUL 2 2.37
Daftar Pustaka
Bodie, Z., & Merton, R.C. (2000). Finance. Prentice Hall International, Inc.
Brealey, R.A., & Myers, S.C. (2000). Principles of Corporate Finance.

McGraw-Hill Companies
Brigham, E., & Houston, J.F. (2006). Dasar-Dasar Manajemen Keuangan

terjemahan dari Fundamentals of Financial Management. Salemba
Empat.
Ehrhardt, M.O. &Brigham, E., (2011). Financial Management: Theory and

Practice. Thirteen Ed. USA: South Western Cengange Learning.
Hamada, Robert C. (1969). Portfolio analysis, market equilibrium, and

corporation finance. Journal of Finance, 24, 13-31.
Husnan, S. (2005). Manajemen Keuangan. Penerbit Universitas Terbuka.

Modul 3
Strategi Proses dan Penentuan Lokasi

Meirani Harsasi, S.E., M.Si.
PE N D AHUL U AN
K ebutuhan manusia semakin beragam seiring dengan berjalannya

waktu. Kebutuhan tersebut dapat berupa barang maupun jasa yang
semakin mudah didapat. Barang-barang dan jasa tersebut tentu saja dibuat
atau diproduksi sesuai kebutuhan. Seiring dengan berkembangnya ilmu
pengetahuan dan teknologi, produksi barang dan jasa menjadi semakin
sistematis dengan selalu ditemukannya metode-metode baru atau mesin-
mesin yang semakin canggih. Manajemen operasi merupakan suatu
pengelolaan proses pengubahan atau proses konversi sumber-sumber daya
yang berlaku sebagai “input” diubah menjadi barang atau jasa. Produk barang
dan jasa ini biasa disebut sebagai “output”. Produksi barang-barang dan jasa-
jasa tersebut menggunakan berbagai macam faktor produksi, seperti faktor
produksi alam, tenaga kerja, modal, dan teknologi.
Perusahaan yang memproduksi barang atau jasa selalu melaksanakan
tiga fungsi utama, yaitu pemasaran, produksi atau operasi, dan keuangan atau
akuntansi. Pengelolaan ketiga fungsi ini tidak hanya berguna untuk
mendapatkan keuntungan dari hasil produksi, tetapi juga untuk kelangsungan
organisasi. Pemasaran dimulai dengan adanya permintaan dari konsumen
sampai penjualan dilakukan. Produksi atau operasi melakukan aktivitasnya
untuk menciptakan produk. Selanjutnya, keuangan atau akuntansi dilakukan
untuk mengetahui seberapa baik organisasi dijalankan yang diukur dari sisi
keuangan.
Manajemen operasi, meliputi kegiatan-kegiatan dalam pelaksanaan
operasi, mulai dari perencanaan, pelaksanaan sampai dengan pengendalian.
Kegiatan ini diawali dengan penentuan lokasi fasilitas, peramalan
permintaan, penentuan layout, penentuan proses, pengadaan bahan, sampai
pada penjadwalan.
Pada Modul 3 dan 4 akan dibahas sebagian dari lingkup manajemen

operasi, yaitu mengenai strategi proses, pemilihan lokasi, kapasitas, dan
manajemen sediaan. Pada Modul 3 ini akan dibahas mengenai strategi proses
dan pemilihan lokasi. Pemilihan lokasi dibahas menggunakan metode-metode
kuantitatif. Secara umum, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan
dapat menganalisis perencanaan proses dan penentuan lokasi fasilitas dengan
menggunakan metode-metode pemilihan lokasi. Secara khusus, setelah
mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu:
1. menjelaskan fokus proses;
2. menjelaskan fokus berulang;
3. menjelaskan fokus produk;
4. menganalisis pilihan proses;
5. menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan lokasi;
6. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode The
Factor-Rating Method;
7. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode Break Even
Analysis;
8. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode Center-of
Gravity Method.
Kegiatan Belajar 1
Strategi Proses
S audara mahasiswa, penentuan strategi proses merupakan salah satu

langkah penting bagi kelangsungan proses produksi. Manajer produksi
perlu menentukan jenis proses yang akan digunakan agar dapat dicapai
proses operasi yang efektif dan efisien. Setelah suatu produk yang akan
dikembangkan ditentukan maka para manajer operasi perlu untuk
menentukan cara bagaimana memproduksi produk tersebut. Sebelum kita
membahas lebih jauh mengenai strategi proses, ada baiknya kita bahas
terlebih dahulu mengenai pengertian strategi proses. Proses adalah
sekumpulan tugas-tugas yang saling berkaitan yang menggunakan input yang
spesifik serta menghasilkan output yang spesifik pula. Desain proses dapat
didefinisikan sebagai tugas-tugas atau pekerjaan-pekerjaan apa yang
diperlukan dan bagaimana pekerjaan-pekerjaan tersebut dikoordinasikan di
antara fungsi-fungsi, orang-orang, dan organisasi. Strategi proses merupakan
suatu pendekatan yang dilakukan organisasi untuk mengubah sumber daya
yang ada menjadi barang atau jasa. Keputusan mengenai strategi proses
seharusnya menggambarkan bagaimana perusahaan melakukan pemilihan
proses agar dapat bersaing di pasar, memperkuat keputusan-keputusan yang
berkaitan dengan produk, dan memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi.
Tujuan strategi proses adalah untuk menemukan suatu cara untuk
memproduksi barang dan jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen dan
spesifikasi produk dengan biaya yang terbatas dan batasan-batasan manajerial
lainnya. Proses yang dipilih akan memberikan dampak jangka panjang bagi
perusahaan dalam hal efisiensi dan fleksibilitas produksi, serta biaya dan
kualitas produk. Oleh karena itu, banyak strategi perusahaan ditentukan
bersamaan dengan penentuan keputusan mengenai proses produksi. Strategi
proses suatu perusahaan menunjukkan seperti berikut.
1. Intensitas modal: merupakan kombinasi modal yang dimiliki (misalnya
peralatan, automatisasi) dan sumber daya manusia yang digunakan
dalam proses produksi.
2. Fleksibilitas proses: merupakan kemampuan untuk mengubah atau
menyesuaikan sumber daya yang ada untuk merespons perubahan
permintaan, teknologi, produk atau jasa, serta ketersediaan sumber daya.
3. Integrasi vertikal: bagaimana perusahaan akan memproduksi input dan

mengawasi output pada setiap tahapan proses produksi.
4. Keterlibatan pelanggan: peran pelanggan dalam proses produksi.
A. STRATEGI PROSES
Setiap barang dan jasa yang dihasilkan pada dasarnya diproduksi

berdasarkan salah satu atau kombinasi dari 4 macam strategi proses, yaitu
(1) fokus proses (process focus), (2) fokus berulang (repetitive focus), dan
(3) fokus produk (product focus).
1. Fokus Proses
Fokus proses merupakan salah satu strategi proses yang menempatkan
mesin-mesin dan peralatan yang sama pada satu tempat atau ruang tertentu.
Proses fokus merupakan pengaturan fasilitas produksi diatur di sekitar suatu
proses tertentu untuk melakukan produksi yang bersifat rendah volume,
namun variasinya tinggi. Fasilitas semacam ini biasanya dipergunakan untuk
perusahaan-perusahaan yang memenuhi pesanan dengan berbagai macam
pesanan dengan bentuk dan kualitas yang berbeda-beda. Dalam suatu pabrik,
proses semacam ini misalnya dilakukan pada produksi alat-alat berat, yaitu
berbagai macam pembuatan alat berat akan melewati proses tertentu,
misalnya welding, grinding, dan painting. Dalam suatu kantor, proses ini
dapat ditunjukkan dengan aktivitas pembayaran, penjualan, dan payroll.
Dalam suatu rumah makan, bisa saja terdapat bar, tempat pemanggang, dan
tempat roti. Fasilitas-fasilitas semacam ini merupakan fasilitas yang
dikelompokkan atau difokuskan dalam hal peralatan, layout, dan supervisi.
Jenis fasilitas ini menekankan pada tingkat fleksibilitas produk yang tinggi.
Setiap proses didesain untuk berbagai macam aktivitas dan dapat mengatasi
perubahan-perubahan proses dengan cepat. Oleh karena itu, proses ini juga
dinamakan proses yang terputus-putus (intermittent process).
Jenis fasilitas ini memiliki biaya variabel yang tinggi dengan tingkat
penggunaan fasilitas yang rendah. Namun, saat ini banyak perusahaan yang
menggunakan peralatan yang lebih inovatif, misalnya dilakukan dengan
kontrol elektrik. Dengan semakin berkembangnya teknologi komputer maka
saat ini memungkinkan bagi perusahaan untuk memprogram peralatan mesin-
mesin, pergerakan produk, perubahan peralatan, bahkan mengotomatisasikan
penempatan material dalam mesin serta pergerakan material di antara mesin-

mesin. Gambar 3.1 menunjukkan Strategi Fokus Proses.
Gambar 3.1.
Fokus Proses
2. Fokus Berulang
Fokus berulang merupakan jenis strategi proses yang berada di antara
fokus produk dan fokus proses. Proses berulang merupakan proses yang
menggunakan modul, yaitu suku cadang atau komponen yang sudah
disiapkan sebelumnya, sering kali dengan proses yang terus-menerus.
Proses berulang menggunakan garis proses yang sudah lama dikenal dan
sering kali digunakan pada perakitan mobil. Jenis proses ini mempunyai
struktur yang lebih banyak sehingga fleksibilitasnya lebih rendah daripada
fokus proses. Gambar 3.2 menunjukkan Strategi Proses Berulang.
Gambar 3.2.
Fokus Berulang
3. Fokus Produk
Fokus produk merupakan jenis proses yang bersifat volume tinggi
namun variasi proses rendah. Fasilitas-fasilitas disusun di sekitar produk.
Proses ini disebut juga proses terus-menerus (continuous processes) karena
sifat produksinya yang panjang dan memakan waktu yang lama. Proses
produksi ini banyak digunakan untuk produksi gelas, kertas, bola lampu.
Pabrik yang menggunakan proses ini menekankan pada standarisasi dan
kontrol kualitas yang tinggi. Volume yang tinggi dengan variasi yang sedikit
mengakibatkan tingginya biaya tetap dan rendahnya biaya variabel dengan
tingkat penggunaan fasilitas yang cukup tinggi. Gambar 3.3 menunjukkan
Fokus Produk.
Gambar 3.3.
Fokus Produk
B. PERBANDINGAN PILIHAN PROSES
Saudara mahasiswa, Anda telah mempelajari mengenai bermacam-

macam jenis proses produksi. Proses manakah yang terbaik? Hal ini
ditentukan salah satunya oleh jenis produk yang akan dibuat. Gambar 3.4
menunjukkan perbandingan ketiga jenis proses produksi ini.
Gambar 3.4.
Garis Kontinu Proses
Gambar 3.4 membandingkan ketiga proses. Keuntungan timbul

sepanjang garis kontinu. Biaya per unit akan rendah pada proses berulang
apabila perusahaan mampu memproduksi dalam jumlah yang besar. Untuk
barang atau jasa yang jumlahnya sedikit dan unik akan menghemat biaya
apabila diproduksi dengan fokus proses. Fokus produk sangat sesuai untuk
produk yang diproduksi dalam jumlah banyak dengan sedikit variasi.
Contoh Soal:
PT ABC sedang mengevaluasi 3 macam software (A, B, dan C) yang
akan digunakan untuk mendukung kegiatan akunting. Biaya untuk ketiga
software adalah sebagai berikut:
Biaya Tetap Biaya Variabel per Laporan Akunting

Software A Rp200.000.000 Rp60.000
Software B Rp300.000.000 Rp25.000
Software C Rp400.000.000 Rp10.000
Untuk mengetahui berapa banyak volume yang dapat dihasilkan agar

dapat diperoleh biaya yang paling murah adalah sebagai berikut:
1. Perpotongan antara software A dan software B:

200.000.000 + (60.000) V1 = 300.000.000 +(25.000) V1
35.000 V1 = 100.000.000
V1 = 2.857
Berdasarkan perhitungan tersebut, dapat diketahui bahwa software A
akan lebih ekonomis untuk laporan berjumlah 0 s.d. 2.857 laporan.(Lihat
yang biaya tetapnya lebih kecil, yaitu software A sehingga sampai
dengan 2.857 laporan akan lebih ekonomis menggunakan software A).
2. Perpotongan antara software B dan software C:

300.000.000 + (25.000) V2 = 400.000.000 +(10.000) V2
15.000 V2 = 100.000.000
V2 = 6.666
Berdasarkan perhitungan tersebut, dapat diketahui bahwa software B
akan lebih ekonomis untuk laporan berjumlah 2.857 s.d. 6.666 laporan.
(Lihat yang biaya tetapnya lebih kecil, yaitu software B sehingga sampai
dengan 6.666 laporan akan lebih ekonomis menggunakan software B).
Software C paling ekonomis apabila jumlah laporan di atas 6.666
laporan.
C. PERENCANAAN PROSES
Perencanaan proses menentukan bagaimana suatu produk akan

diproduksi atau jasa akan disediakan. Perencanaan proses menentukan
komponen-komponen apa saja yang akan diproduksi sendiri atau yang dibeli
dari pihak lain, memilih jenis proses dan peralatan, serta mengembangkan
dan mendokumentasikan spesifikasi pabrikan dan pengiriman. Selanjutnya,
kita akan membahas mengenai keputusan membuat atau membeli, pemilihan
peralatan khusus, dan rencana proses.
1. Keputusan Membuat atau Membeli

Perusahaan yang mengendalikan produksinya sendiri, termasuk
komponen dan suku cadang serta sumber bahan mentah disebut perusahaan
yang melakukan integrasi vertikal. Strategi ini berhasil digunakan selama
beberapa tahun yang lalu ketika perusahaan tidak menghendaki untuk
menjadi terikat pada perusahaan yang lain. Saat ini, banyak digunakan
outsourcing yang berarti bekerja sama dengan perusahaan sebagai pemasok
untuk menyediakan barang dan jasa kepada pelanggan. Dalam hal
perencanaan proses, kita perlu memutuskan item-item yang akan dibeli dari
pemasok luar dan item-item mana saja yang akan diproduksi sendiri.
Keputusan inilah yang disebut dengan keputusan membuat atau membeli.
Keputusan membuat atau membeli dilakukan berdasarkan evaluasi terhadap
faktor biaya, kapasitas, kualitas, kecepatan, reliabilitas, dan keahlian. Biaya
menyangkut pemilihan keputusan apakah lebih murah jika membuat sendiri
ataukah membeli? Sering kali biaya yang dikeluarkan untuk membeli dari
pihak luar terlihat lebih mahal daripada jika membuat sendiri. Namun, perlu
pula dipertimbangkan bahwa apabila perusahaan membuat sendiri komponen
produk maka perusahaan juga akan mengeluarkan biaya overhead yang
sering kali mahal. Kapasitas menyangkut apakah perusahaan mampu untuk
membuat komponen produk sesuai dengan kapasitas perusahaan. Apabila
perusahaan memiliki kapasitas terpakai di bawah kapasitas terpasang maka
sering kali perusahaan memutuskan untuk membuat sendiri komponen
produknya. Hal ini juga diperlukan apabila stabilitas tenaga kerja menjadi
perhatian utama perusahaan. Apabila kapasitas perusahaan sudah terpakai
penuh maka membeli komponen dari pihak luar merupakan langkah yang
paling rasional. Selain hal tersebut, stabilitas permintaan juga menjadi
pertimbangan utama keputusan ini. Apabila permintaan komponen bersifat
 EKMA4478/MODUL 3 3.11
stabil maka perusahaan akan membuat sendiri komponennya. Sebaliknya,

apabila permintaan tidak stabil maka perusahaan akan lebih baik jika
memesan dari pihak luar. Kualitas sering kali berkaitan dengan kemudahan
untuk mengawasi komponen yang sesuai dengan spesifikasi yang sudah
ditetapkan. Akan lebih mudah bagi perusahaan untuk mengendalikan kualitas
apabila perusahaan membuat sendiri komponen yang diperlukan
dibandingkan jika membeli dari pihak luar. Cara-cara yang dapat digunakan
untuk mengendalikan kualitas misalnya melalui standarisasi, sertifikasi
pemasok, dan keterlibatan pemasok dalam desain produk. Kecepatan
berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk menyediakan komponen
yang diperlukan dibandingkan dengan apabila membeli dari pihak luar.
Keputusan untuk membeli komponen dari pihak luar dikarenakan perihal lain
mampu menyediakan komponen dengan cepat. Pemasok yang mempunyai
kapasitas lebih kecil sering kali lebih fleksibel serta mampu mengadaptasi
perubahan desain dan teknologi dengan lebih cepat. Reliabilitas menyangkut
reliabilitas pemasok dalam hal kualitas dan waktu pasokan mereka.
Keterlambatan pengiriman atau kualitas yang tidak sesuai dapat
mengacaukan sistem yang sudah berjalan di perusahaan. Saat ini banyak
sekali perusahaan yang mensyaratkan pemasok untuk memiliki standar
internasional semacam ISO 9000 untuk menjamin pasokan mereka. Keahlian
menyangkut kemampuan perusahaan untuk mendesain dan membuat sendiri
beberapa item tertentu. Apabila kondisi perusahaan seperti ini maka
perusahaan akan membuat sendiri komponen yang diperlukan.
2. Pemilihan Peralatan Khusus

Saudara mahasiswa, setelah perusahaan mengambil keputusan bahwa
suatu komponen dibuat sendiri oleh perusahaan maka langkah selanjutnya
adalah menentukan peralatan-peralatan khusus yang diperlukan untuk
membuat komponen yang dimaksud. Beberapa alternatif dapat dipilih
berkaitan dengan pengadaan peralatan baru tersebut, misalnya upgrade
kemampuan peralatan, penggantian, penambahan kapasitas, bahkan membeli
peralatan yang baru. Alternatif-alternatif tersebut yang berkaitan dengan
pengeluaran dana atau biaya disebut dengan investasi modal. Investasi modal
menyangkut komitmen pendanaan saat ini dengan harapan memperoleh
pendapatan pada tahun-tahun berikutnya. Pengeluaran untuk investasi saat ini
biasanya sangat mahal dan sangat mempengaruhi keuntungan perusahaan di
masa-masa yang akan datang. Berbagai teknik kuantitatif dapat digunakan
untuk memperhitungkan investasi modal, misalnya payback period, net

present value, dan internal rate of return. Berkaitan dengan teknik dalam
investasi modal, terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam analisis
finansial untuk pembelian mesin, yaitu sebagai berikut.
a. Biaya pembelian. Investasi awal mesin-mesin dan peralatan tidak hanya
berupa harga pembelian saja. Biaya-biaya lain yang muncul berkaitan
dengan pembelian mesin-mesin dan peralatan, antara lain biaya instalasi,
programming, penambahan fitur khusus, dan penyesuaian teknikal
mesin.
b. Biaya operasi. Biaya yang muncul pada saat pengoperasian mesin
meliputi tenaga kerja langsung, tenaga kerja tidak langsung
(programmer, teknisi), listrik, asuransi, dan perbaikan. Pada beberapa
kasus, sering kali perusahaan mengabaikan biaya tenaga kerja tak
langsung dan biaya perawatan.
c. Penghematan tahunan. Peralatan dan mesin baru sering kali disesuaikan
berdasarkan penghematan biaya tenaga kerja. Namun, banyak
penghematan-penghematan lain yang patut dipertimbangkan, seperti
pengurangan waktu proses, peningkatan kualitas, mengurangi scrap, dan
inspeksi.
d. Peningkatan penghasilan. Peningkatan penghasilan setelah pembelian
mesin-mesin dan peralatan baru sering kali diabaikan dalam analisis
finansial karena sulit untuk diprediksi. Peralatan-peralatan baru dapat
dimanfaatkan untuk menambah kapasitas, yang berarti akan menambah
penjualan, selanjutnya akan meningkatkan keuntungan. Peningkatan
kualitas produk, penurunan biaya serta pendistribusian yang lebih baik
dapat meningkatkan pangsa pasar, yang berarti dapat meningkatkan
pendapatan pula.
e. Analisis penggantian. Pertimbangan penggantian mesin karena mesin
sudah tidak lagi produktif diperlukan untuk mengatasi persaingan.
Apabila pihak pesaing memiliki teknologi yang lebih canggih sehingga
mampu menghasilkan produk yang lebih baik maka penggantian mesin
yang sudah lama perlu dipertimbangkan oleh perusahaan.
f. Risiko dan ketidakpastian. Investasi pada mesin-mesin dan peralatan
baru apabila tidak dilakukan uji coba merupakan investasi yang sangat
berisiko. Estimasi umur mesin, kemampuan, serta biaya operasi menjadi
pertimbangan utama investasi. Biaya-biaya yang mengikuti pembelian
mesin-mesin baru patut dipertimbangkan dalam analisis finansial,
termasuk tingkat suku bunga.
 EKMA4478/MODUL 3 3.13
3. Rencana Proses
Rencana proses merupakan sekumpulan dokumen yang secara detail
menunjukkan spesifikasi pabrikan dan pengiriman. Rencana proses meliputi
berikut ini.
a. Blueprints. Merupakan penggambaran desain produk.
b. Daftar kebutuhan bahan. Merupakan daftar bahan-bahan yang diperlukan
untuk diproduksi.
c. Diagram proses. Merupakan daftar operasi-operasi yang akan dilakukan
dalam pabrik, termasuk waktu penyelesaian yang dibutuhkan, peralatan-
peralatan khusus, serta bagaimana mesin dipasang dan dioperasikan.
d. Routing sheet. Merupakan daftar yang mesin-mesin dan stasiun kerja
yang menunjukkan di mana suatu bagian produk dikirim untuk operasi
berikutnya.
L ATIHAN

PT Maju Sakti sedang mempertimbangkan untuk membeli mesin foto
copy baru. Terdapat dua alternatif pilihan mesin, yaitu mesin A dan mesin B.
Mesin A mempunyai biaya tetap sebesar Rp2.000.000 per bulan dan biaya
variabel untuk toner sebesar Rp30 per lembar. Mesin B memiliki biaya tetap
Rp1.500.000 per bulan dan biaya variabel untuk toner sebesar Rp35 per
lembar. Tentukan mesin mana yang sebaiknya dipilih apabila PT Maju sakti
memperkirakan per bulan akan menggunakan mesin untuk 125.000 lembar.
Kerjakan seperti pada contoh. Perhitungan biaya variabel hasil

perpotongan mesin A dan B (V1) adalah 100.000 sehingga apabila PT Maju
Sakti memperkirakan menggunakan mesin untuk 125.000 lembar per bulan
maka akan lebih ekonomis menggunakan mesin A (biaya tetapnya lebih
besar, biaya variabelnya lebih murah).
R AN GKUMAN
1. Penentuan strategi proses merupakan salah satu langkah penting

bagi kelangsungan proses produksi. Tujuan strategi proses adalah
untuk menemukan suatu cara untuk memproduksi barang dan jasa
yang sesuai dengan keinginan konsumen dan spesifikasi produk
dengan biaya yang terbatas dan batasan-batasan manajerial lainnya.
2. Strategi proses dibagi menjadi tiga macam, yaitu (a) fokus proses
(process focus), (b) fokus berulang (repetitive focus), dan (c) fokus
produk (product focus).
3. Fokus proses merupakan salah satu strategi proses yang
menempatkan mesin-mesin dan peralatan yang sama pada satu
tempat atau ruang tertentu.
4. Fokus berulang merupakan jenis strategi proses yang berada di
antara fokus produk dan fokus proses.
5. Fokus produk merupakan jenis proses yang bersifat volume tinggi
namun variasi proses rendah. Fasilitas-fasilitas disusun di sekitar
produk. Proses ini disebut juga proses terus-menerus (continuous
processes) karena sifat produksinya yang panjang dan memakan
waktu yang lama.
6. Ketiga macam strategi proses tersebut dapat dipilih berdasarkan
biaya dan volume yang dihasilkan sehingga dapat ditentukan strategi
manakah yang paling efisien.
7. Perencanaan proses, meliputi keputusan membuat atau membeli,
pemilihan peralatan khusus, dan rencana proses. Keputusan
membuat atau membeli dilakukan berdasarkan evaluasi terhadap
faktor biaya, kapasitas, kualitas, kecepatan, reliabilitas, dan
keahlian. Pemilihan peralatan khusus perlu mempertimbangkan
analisis finansial untuk menghitung keuntungan yang akan
diperoleh. Rencana proses, meliputi blueprints, daftar kebutuhan
bahan, diagram proses, dan routing sheets.
 EKMA4478/MODUL 3 3.15
TE S FOR MATIF 1
1) Tujuan strategi proses adalah ....

A. memperoleh material dengan cara yang mudah sesuai produk yang
diproduksi
B. menentukan jumlah pekerja yang diperlukan sehingga dapat dicapai
biaya tenaga kerja yang paling minimal
C. menemukan suatu cara untuk memproduksi barang dan jasa yang
sesuai dengan keinginan konsumen
D. menentukan biaya pengiriman yang paling murah dari satu daerah
penghasil ke beberapa daerah pemasaran
2) Kemampuan perusahaan untuk mengubah atau menyesuaikan sumber

daya yang ada untuk merespons perubahan permintaan, teknologi,
produk atau jasa, serta ketersediaan sumber daya disebut ....
A. fleksibilitas proses
B. fleksibilitas tenaga kerja
C. optimalisasi sumber daya
D. kecepatan merespons perubahan
3) Salah satu jenis strategi proses yang menempatkan mesin-mesin dan

peralatan yang sama pada satu tempat atau ruang tertentu disebut
fokus ....
A. produk
B. berulang
C. massa
D. proses
4) Salah satu jenis strategi proses yang menggunakan modul, yaitu suku
cadang atau komponen yang sudah disiapkan sebelumnya disebut
fokus ....
A. produk
B. berulang
C. massa
D. proses
5) Salah satu jenis strategi proses yang bersifat volume tinggi namun
variasi proses rendah dan fasilitas-fasilitas disusun di sekitar produk
disebut fokus .....
A. produk
B. berulang
C. massa
D. proses
6) Pertimbangan perusahaan untuk membeli atau membuat sendiri

komponen produk yang berkaitan dengan kemudahan untuk mengawasi
komponen yang sesuai dengan spesifikasi yang sudah ditetapkan
merupakan pertimbangan dari sisi ....
A. biaya
B. kualitas
C. reliabilitas
D. kapasitas
7) Salah satu hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan analisis

finansial untuk membeli mesin baru adalah biaya yang harus dikeluarkan
meliputi biaya tenaga kerja langsung, biaya tenaga kerja tidak langsung,
dan biaya perawatan disebut biaya ....
A. pembelian
B. pengadaan
C. operasi
D. pemeliharaan
8) Pertimbangan perusahaan untuk membeli atau membuat sendiri

komponen produk yang kualitas dan ketepatan pengiriman dari para
pemasok merupakan pertimbangan dari sisi ....
A. kualitas
B. kapasitas
C. biaya
D. reliabilitas
9) Salah satu rencana proses yang berisi daftar operasi-operasi yang akan
dilakukan dalam pabrik, termasuk waktu penyelesaian yang dibutuhkan,
peralatan-peralatan khusus, serta bagaimana mesin dipasang dan
dioperasikan disebut ....
A. blueprints
B. daftar kebutuhan bahan
C. diagram proses
D. routing sheet
 EKMA4478/MODUL 3 3.17
10) PT CDE mempertimbangkan untuk membeli mesin baru untuk

memproduksi salah satu produk andalannya. Terdapat dua alternatif
pilihan yaitu mesin A dan mesin B. Apabila membeli mesin A maka
biaya tetap per bulan adalah sebesar Rp3.000.000 dengan biaya variabel
Rp250 per unit barang yang diproduksi. Apabila membeli mesin B maka
biaya tetap yang dikeluarkan per bulan adalah Rp2.000.000 dengan biaya
variabel sebesar Rp300. Jika PT CDE memproduksi sebanyak 30.000
unit per bulan maka mesin manakah yang sebaiknya dipilih!


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Penentuan Lokasi
A. ARTI PENTING PENENTUAN LOKASI
Penentuan lokasi merupakan langkah awal bagi pelaksanaan kegiatan

operasional perusahaan. Setelah organisasi/perusahaan menentukan produk
(barang atau jasa) yang akan diproduksi maka langkah berikutnya adalah
menentukan di mana tempat memproduksi barang/jasa tersebut. Tempat
pemrosesan produk perlu diletakkan atau dibangun di daerah yang relatif baik
bagi kepentingan perusahaan yang bertujuan memaksimumkan keuntungan.
Di samping itu, tujuan penentuan lokasi adalah untuk meminimumkan biaya.
Penempatan yang baik akan menghasilkan biaya transpor masuk bahan-
bahan, biaya produksi dan biaya distribusi barang menjadi minim. Dengan
demikian, penentuan lokasi selalu mempertimbangkan berbagai faktor agar
tujuan perusahaan dapat tercapai dengan efektif dan efisien.
Penentuan lokasi menjadi hal yang sangat penting dan lebih rumit bagi
perusahaan berskala internasional. Keputusan untuk mendirikan pabrik atau
anak perusahaan di negara lain harus mempertimbangkan pula kondisi
budaya dan kebiasaan penduduk negara tujuan. Salah satu contoh adalah
McDonald’s yang harus menyesuaikan lini produknya dengan menyediakan
menu nasi untuk gerai McD di Indonesia. Hal-hal semacam inilah yang juga
turut dipertimbangkan dalam penentuan lokasi.
Penentuan lokasi dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yaitu
pendekatan kualitatif dan pendekatan kuantitatif. Pendekatan kualitatif adalah
pendekatan yang dilakukan dengan cara mempertimbangkan faktor-faktor
penentu lokasi secara kualitatif, sedangkan pendekatan kuantitatif adalah
pendekatan yang dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik analisis
kuantitatif. Penggunaan teknik-teknik ini sangat penting karena lokasi sangat
mempengaruhi biaya operasional perusahaan yang meliputi biaya tetap dan
biaya variabel. Lokasi juga berdampak terhadap keuntungan dan risiko
perusahaan. Lokasi yang mendekati sumber bahan baku atau pasar dapat
menghemat biaya transportasi yang sering kali dapat mencapai 25% dari
harga jual produk. Secara keseluruhan, sebanyak seperempat pendapatan
perusahaan sering kali digunakan untuk biaya pengiriman bahan-bahan
masuk ke pabrik dan pengiriman barang jadi keluar pabrik.
 EKMA4478/MODUL 3 3.19
Penentuan lokasi bukanlah suatu kegiatan yang bersifat rutin, tetapi

hanya dilaksanakan pada saat-saat tertentu saja. Penentuan lokasi dilakukan
apabila terdapat (1) pembukaan pabrik baru, (2) permintaan yang semakin
meningkat, (3) perubahan produktivitas tenaga kerja, (4) perubahan nilai
tukar mata uang, (5) meningkatnya biaya-biaya, (5) perubahan-perubahan
kondisi lokal, dan (6) perubahan struktur demografi. Pemilihan lokasi juga
tergantung pada jenis bisnis. Keputusan lokasi untuk industri lebih memilih
strategi yang dapat meminimalkan biaya dan juga mempertimbangkan
inovasi dan kreativitas. Perusahaan retail dan jasa akan lebih mengutamakan
memaksimalkan keuntungan, sedangkan lokasi untuk gudang akan
mengutamakan biaya dan kecepatan pengiriman.
Keputusan lokasi merupakan keputusan yang berkaitan dengan biaya
yang cukup besar, oleh karenanya sering kali lokasi menjadi pendorong
perusahaan untuk membuat (atau bahkan merombak) strategi bisnisnya.
Perusahaan-perusahaan multinasional di berbagai jenis industri sangat
memperhatikan pasar terbesar mereka sehingga apabila strategi biaya rendah
yang dipilih maka penentuan lokasi ini akan mendapat perhatian utama.
Apabila satu lokasi telah ditentukan maka akan banyak biaya yang
mengikutinya dan sangat sulit untuk dikurangi. Sebagai contoh, apabila
sumber energi di suatu daerah mahal maka pengelolaan biaya operasional
perusahaan juga akan sulit untuk mencapai angka minimal. Demikian pula
dalam hal tenaga kerja, perusahaan akan sering menghadapi masalah apabila
tenaga kerja di daerah yang dipilih sebagai lokasi fasilitas mahal, tidak
terampil, bahkan memiliki sikap kerja yang tidak baik. Oleh karenanya,
penentuan lokasi merupakan pekerjaan yang sangat penting bagi
kelangsungan hidup perusahaan.
B. FAKTOR-FAKTOR KUALITATIF
Penentuan lokasi akan semakin sulit dengan adanya globalisasi.

Globalisasi terjadi karena adanya perkembangan (1) ekonomi pasar,
(2) komunikasi internasional yang lebih baik, (3) pengiriman barang yang
semakin mudah, (4) aliran modal ke negara lain, dan (5) perbedaan biaya
tenaga kerja. Banyak perusahaan mempertimbangkan untuk membuka kantor
baru, pabrik, toko retail ataupun bank di negara lain. Setelah suatu negara
ditentukan sebagai calon lokasi baru, langkah selanjutnya mem-
pertimbangkan wilayah dan komunitas. Langkah terakhir adalah menetapkan
lokasi dalam suatu wilayah dan komunitas.
Globalisasi bukanlah satu-satunya faktor penentuan lokasi. Faktor-faktor

penentu keputusan lokasi secara kualitatif, meliputi (1) produktivitas tenaga
kerja, (2) nilai tukar mata uang, (3) biaya, (4) kebijakan, dan (5) kedekatan
dengan pasar, pemasok, serta pesaing.
1. Produktivitas Tenaga Kerja

Salah satu alasan penentuan keputusan di suatu daerah adalah
pertimbangan biaya tenaga kerja. Perusahaan menginginkan adanya biaya
tenaga kerja yang murah. Namun, perusahaan perlu pula mempertimbangkan
produktivitas tenaga kerjanya. Kadangkala harga yang murah tidak menjamin
produktivitas tenaga kerja yang tinggi. Akibatnya, perusahaan justru
mengalami pemborosan karena banyaknya produk gagal, tingginya tingkat
absensi serta tingginya tingkat perputaran karyawan. Coba perhatikan contoh
berikut ini.
PT Makmur Karya mencoba membuat perbandingan tenaga kerja antara
dua negara, yaitu negara A dan negara B. Di negara A, PT Makmur Karya
akan membayar Rp70.000 per hari, sedangkan di negara B, harga tenaga
kerja rata-rata hanya Rp25.000. Namun, tenaga kerja di negara A mampu
memproduksi sebanyak 60 unit per hari, sedangkan tenaga kerja di negara B
hanya mampu memproduksi sebanyak 20 unit per hari. Untuk
membandingkan biaya tenaga kerja tersebut, PT Makmur Karya melakukan
perhitungan sebagai berikut.
Biaya tenaga kerja per hari
Biaya per unit
Produktivitas (unit per hari)
70.000
Biaya per unit negara A: Rp1.166 per unit
60
25.000
Biaya per unit negara B: Rp1.250 per unit
20
Perhitungan biaya tenaga kerja tersebut menunjukkan bahwa biaya

tenaga kerja yang lebih murah tidak selalu menguntungkan perusahaan.
Perusahaan harus turut mempertimbangkan produktivitas tenaga kerjanya.
Tenaga kerja dengan tingkat pendidikan rendah, keterampilan yang rendah
ataupun perilaku kerja yang tidak baik tidak selalu menguntungkan
perusahaan walaupun biayanya murah.
 EKMA4478/MODUL 3 3.21
2. Nilai Tukar Mata Uang

Tingkat upah dan produktivitas yang rendah sering kali membuat suatu
negara terlihat sangat ekonomis atau menguntungkan. Namun, nilai tukar
mata uang juga perlu diperhatikan. Nilai tukar mata uang yang tidak
menguntungkan hanya akan menyebabkan biaya tinggi. Perusahaan dapat
meraih keuntungan melalui nilai tukar mata uang dengan merelokasi ataupun
mengekspor produknya ke negara lain. Nilai tukar yang menguntungkan
dapat menghemat biaya operasi, termasuk biaya tenaga kerja, biaya bahan
baku maupun biaya transportasi. Namun, nilai mata uang sering kali turun
atau naik dengan cepat, yang menyebabkan perusahaan harus mengantisipasi
keadaan ini dengan baik. Penentuan lokasi mungkin saja dapat
menguntungkan saat ini, tetapi hal itu belum tentu akan bertahan untuk
sepuluh tahun mendatang.
3. Biaya
Biaya lokasi dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu tangible cost dan
intangible cost. Tangible cost adalah biaya-biaya yang telah teridentifikasi
dan dapat dihitung dengan tepat. Termasuk dalam tangible cost adalah
utilitas, tenaga kerja, material, pajak, penyusutan mesin-mesin dan peralatan,
serta biaya-biaya lain yang dapat diidentifikasi dan dapat dihitung oleh
departemen akuntansi. Biaya-biaya lain seperti biaya transportasi bahan
mentah, biaya pengiriman barang jadi, dan konstruksi dapat dikelompokkan
ke dalam biaya lokasi. Intangible cost merupakan biaya yang sulit untuk
dituntaskan. Intangible cost meliputi kualitas pendidikan, fasilitas
transportasi umum, perilaku komunitas di antara industri dan di dalam
perusahaan, serta perilaku tenaga kerja.
4. Perilaku
Perilaku atau kebijakan suatu negara maupun pemerintah daerah
terhadap berbagai macam aturan sering kali berubah, tidak terkecuali
peraturan pemerintah yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan
mengenai lokasi. Perubahan-perubahan ini sering kali dipengaruhi oleh
kepemimpinan. Pemimpin yang berbeda dapat menerapkan peraturan yang
berbeda pula.
Tenaga kerja juga mempunyai perilaku yang bermacam-macam. Tenaga
kerja antarnegara, antardaerah maupun antara tenaga kerja di kota besar dan
kota kecil juga berbeda. Perbedaan ini, antara lain tingkat perputaran tenaga
kerja, serikat kerja, serta tingkat absensi. Perilaku-perilaku ini dapat

mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil perusahaan, apakah lokasi
yang akan dipilih nantinya akan menguntungkan dari sisi tenaga kerja
ataukah tidak.
Perbedaan budaya juga merupakan salah satu tantangan bagi
pelaksanaan manajemen operasi global. Perbedaan budaya tenaga kerja
maupun pemasok dapat menyebabkan perbedaan dalam hal produksi dan
jadwal pengiriman.
5. Kedekatan dengan Pasar, Pemasok dan Pesaing

Beberapa perusahaan mementingkan untuk mendirikan lokasi yang dekat
dengan konsumen. Perusahaan-perusahaan dalam bidang jasa, seperti toko
obat, restoran, kantor pos atau salon memilih kedekatan dengan konsumen
sebagai faktor utama dalam menentukan lokasi. Demikian pula bagi
perusahaan manufaktur, kedekatan dengan konsumen juga dapat menjadi
faktor utama apabila pengiriman barang jadi mahal atau sulit. Demikian pula
banyak pemasok yang mendirikan pusat produksinya dekat dengan pelanggan
karena akan menghemat biaya pengiriman. Perusahaan semacam Coca Cola
yang produk utamanya berupa minuman dalam botol memilih untuk
mendirikan pabrik di beberapa negara pasar daripada harus mengirimkan
produk jadinya ke negara-negara lain. Hal ini karena pengiriman minuman
dalam botol dengan jarak yang sangat jauh akan memakan biaya yang lebih
mahal karena berat dan juga adanya risiko produk mudah pecah.
Selain mendekati pasar, mendekati pemasok juga merupakan suatu
pilihan bagi perusahaan untuk menentukan lokasi fasilitas. Alasan
perusahaan memilih lokasi mendekati pemasok, antara lain (a) barang mudah
rusak, (b) biaya transportasi atau (c) barang dalam jumlah besar dan berat.
Perusahaan roti, pabrik susu, dan pengolahan hasil laut merupakan contoh
perusahaan yang mengutamakan kedekatan dengan pemasok. Hal ini karena
bahan baku yang digunakan perusahaan-perusahaan semacam ini biasanya
tidak tahan lama. Perusahaan-perusahaan yang tergantung pada bahan baku
yang banyak dan berat sering kali menemui masalah mahalnya biaya
transportasi sehingga biaya transportasi ini merupakan faktor utama dalam
menentukan lokasi.
Pesaing sering kali dianggap sebagai faktor penghambat kemajuan
organisasi. Namun, sering kali perusahaan memilih lokasi yang dekat dengan
pesaing, kadang kala mengelompok. Pola semacam ini disebut dengan
 EKMA4478/MODUL 3 3.23
clustering. Hal ini dikarenakan beberapa alasan yaitu adanya sumber daya
yang terpusat di suatu daerah. Sumber daya yang dimaksud antara lain
sumber daya alam, informasi, dan sumber daya manusia. Italia merupakan
contoh negara yang menerapkan sistem clustering, yaitu wilayah utara
dijadikan sebagai pusat produksi spesialis keramik, perhiasan, mesin, wool,
kaca mata, dan mesin pasta.
B. METODE PENENTUAN LOKASI
1. The Factor-Rating Method

Seperti telah Anda pelajari pada Kegiatan Belajar 1, faktor-faktor yang
menentukan keputusan lokasi juga meliputi faktor kualitatif. Selain faktor
kualitatif, faktor kuantitatif juga turut mempengaruhi keputusan lokasi. Ada
beberapa metode yang akan dibahas. Pertama-tama kita akan membahas the
factor-rating method. The factor-rating method merupakan metode
penentuan lokasi yang mempertimbangkan berbagai faktor kemudian
mengurutkannya berdasarkan bobot kepentingan faktor tersebut bagi
pencapaian tujuan perusahaan. Lokasi yang memiliki nilai keseluruhan yang
paling besar merupakan lokasi yang akan dipilih.
The Factor-Rating Method terdiri dari 6 langkah yaitu sebagai berikut.
a. Menyusun daftar faktor-faktor yang relevan yang disebut critical success
factor.
b. Memberi bobot pada setiap faktor berdasarkan tingkat kepentingan
faktor tersebut bagi tujuan perusahaan.
c. Menentukan skala pada tiap-tiap faktor (misalkan 1 10 atau 1 100).
d. Menentukan skor setiap lokasi untuk setiap faktor dengan menggunakan
skala pada langkah 3.
e. Kalikan skor dengan bobot masing-masing faktor dan jumlahkan untuk
setiap lokasi.
f. Buat rekomendasi berdasarkan skor terbesar.
Contoh:
PT Maju Laksana berencana untuk mendirikan pabrik baru karena pabrik
yang ada saat ini sudah tidak dapat melayani permintaan yang semakin
meningkat. Perusahaan memiliki dua alternatif lokasi, yaitu di Tangerang
atau di Surabaya. Setelah menentukan faktor-faktor penentu serta bobot dan
skor masing-masing faktor maka hasil perhitungan dengan menggunakan The

factor-rating method adalah sebagai berikut.
Critical Success Skor (maksimal 100) Skor Terbobot

Bobot
Factor Tangerang Surabaya Tangerang Surabaya
Ketersediaan dan
0,25 70 60 0,25 70 = 17,5 0,25 60 = 15
sikap tenaga kerja
Sumber bahan
0,05 50 60 0,05 50 = 60 0,05 60 = 3
baku
Pendapatan per
0,10 85 80 0,10 85 = 8,5 0,10 80 = 8
kapita
Struktur pajak 0,39 75 70 0,39 75 = 29,3 0,39 70 = 27,3
Pendidikan dan
0,21 60 70 0,21 60 = 12,6 0,21 70 = 14,7
kesehatan
Total 1,00 70,4 68
Berdasarkan perhitungan tersebut maka lokasi Tangerang adalah lokasi

yang paling sesuai bagi perusahaan karena memiliki skor yang lebih tinggi
daripada Surabaya.
2. Locational Break-Even Analysis

Locational break-even analysis merupakan analisis biaya-volume untuk
menyusun perbandingan alternatif-alternatif lokasi secara ekonomis. Metode
ini dilakukan dengan mengidentifikasi biaya tetap dan biaya variabel
kemudian menggambarkannya dalam bentuk grafik sehingga diperoleh lokasi
yang memiliki biaya paling rendah. Locational break-even analysis memiliki
tiga langkah yaitu sebagai berikut.
a. Tentukan biaya tetap dan biaya variabel masing-masing alternatif lokasi.
b. Gambar menjadi bentuk grafik.
c. Pilih lokasi dengan biaya termurah untuk volume produksi yang
diinginkan.
Contoh:
PT Maju Bhakti, sebuah perusahaan yang memproduksi karburator
mobil, tengah mempertimbangkan untuk membuka pabrik baru. Terdapat tiga
alternatif lokasi, yaitu di Sidoarjo, Semarang, atau Bekasi. Studi pendahuluan
telah dilakukan dan diperoleh perkiraan biaya tetap per tahun per lokasi
adalah Rp30.000.000, Rp60.000.000, dan Rp110.000 dengan biaya variabel
per unit sebesar Rp75.000, Rp45.000, dan Rp25.000. Harga jual karburator
 EKMA4478/MODUL 3 3.25
diperkirakan Rp120.000 dan perusahaan menginginkan untuk berproduksi

pada tingkat produksi 2.000.000 unit per tahun. Perhitungan penentuan
lokasinya adalah sebagai berikut.
Sidoarjo : Biaya total = Rp30.000.000 + Rp75.000(2.000)
= Rp180.000.000
Semarang : Biaya total = Rp60.000.000 + Rp45.000(2.000)
= Rp150.000.000
Bekasi : Biaya total = Rp110.000 + Rp25.000(2.000)
= Rp160.000.000
Setelah Anda melakukan penghitungan tersebut maka langkah

berikutnya adalah menggambar grafik untuk setiap lokasi. Caranya adalah
dengan menggambarkan dua koordinat (x,y) untuk masing-masing lokasi,
kemudian tarik garis melewati kedua titik tersebut.
Sidoarjo : jika volume (x) = 0 maka total biaya (y) = 30.000.000 
(0, 30.000.000)
jika volume (x) = 2.000 maka total biaya (y) = 180.000.000 
(2.000, 180.000.000)
Semarang : jika volume (x) = 0 maka total biaya (y) = 60.000.000 
(0, 60.000.000)
(2.000, 150.000.000)
Bekasi : jika volume (x) = 0 maka total biaya (y) = 110.000.000 
(0, 110.000.000)
(2.000, 180.000.000)
Apabila akan berproduksi pada tingkat produksi (volume) 2.000 unit per
tahun maka Semarang merupakan pilihan yang paling tepat karena biaya
totalnya adalah yang paling murah. Tingkat keuntungan yang diharapkan
adalah sebesar:
Total penghasilan – total biaya = Rp120.000 (2.000) – Rp150.000.000
= Rp90.000.000 per tahun
Titik persilangan antara Sidoarjo dan Semarang adalah:

30.000.000 + 75.000 (x) = 60.000.000 + 45.000 (x)
30.000 (x) = 30.000.000
(x) = 1.000.000
 EKMA4478/MODUL 3 3.27
Titik persilangan antara Semarang dan Bekasi adalah:

60.000.000 + 45.000 (x) = 110.000.000 + 25.000 (x)
20.000 (x) = 50.000.000
(x) = 2.500.000
Berdasarkan perhitungan tersebut maka apabila perusahaan ingin

beroperasi pada tingkat produksi 1.000.000 unit maka Sidoarjo adalah pilihan
yang tepat. Sedangkan apabila berproduksi pada tingkat produksi 2.500 atau
lebih, Bekasi merupakan pilihan yang tepat.
3. Center-of-Gravity Method
Center-of-gravity method adalah teknik matematis yang digunakan untuk
menemukan pusat lokasi distribusi yang dapat meminimalkan biaya. Metode
ini mempertimbangkan lokasi pasar, jumlah barang yang dikirim, serta biaya
pengiriman. Langkah pertama dalam metode ini adalah menentukan lokasi
dalam suatu sistem koordinat. Penggambaran koordinat dan skala yang
digunakan dapat bervariasi, asalkan dapat merepresentasikan jarak yang
sesungguhnya. Cara ini dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan
kertas bergaris, kemudian menggambarkannya pada peta. Rumus yang
digunakan:
dix Qi
i
Koordinat x =
Qi
i
diy Qi
i
Koordinat y =
Qi
i
di mana:
dix = koordinat x dari lokasi i
diy = koordinat y dari lokasi i
Qi = kuantitas barang yang dipindahkan dari lokasi i
Contoh:
Purnama Department Store adalah salah satu department store yang
mempunyai cabang di beberapa kota di Indonesia. Lokasi toko saat ini adalah
di kota A, B, C, dan D. Saat ini, setiap toko memperoleh barang dari gudang
yang terletak di kota C. Data permintaan barang per bulan adalah sebagai
berikut:
Tabel
Permintaan Purnama Dept. Sore
No. Lokasi Toko Jumlah Pengiriman Kontainer per Bulan
1 A 2.000
2 B 1.000
3 C 1.000
4 D 2.000
Perusahaan memutuskan untuk mencari beberapa sentra lokasi untuk

digunakan sebagai gudang. Lokasi toko saat ini seperti terlihat pada gambar
di bawah.
Gambar 3.5.
Koordinat Lokasi Purnama Dept. Store
 EKMA4478/MODUL 3 3.29
Misal, koordinat lokasi A:

dix = 30
diy = 120
Qi = 2.000
Dengan menggunakan data pada Tabel 3.1 dan Gambar 3.1 maka
koordinat x dan y titik pusat adalah:
Koordinat x:
(30)(2000) (90)(1000) (130)(1000) (60)(2000) 400.000
66, 7
2000 1000 1000 2000 6.000
Koordinat y:
(120)(2000) (110)(1000) (130)(1000) (40)(2000) 560.000
93,3
2000 1000 1000 2000 6.000
Lokasi baru ini (66,7 ; 93,3) merupakan lokasi yang paling strategis
untuk didirikan gudang baru. Berdasarkan jarak dan volume pengiriman
maka lokasi ini merupakan lokasi yang dapat meminimalkan biaya
pengiriman.
L ATIHAN

1) PT Dino Manufacturing akan mendirikan pabrik baru karena semakin
banyaknya permintaan produk mereka. Pihak manajemen sedang
mempertimbangkan tiga alternatif lokasi untuk dipilih salah satunya
berdasarkan faktor-faktor penting yang berpengaruh. Faktor-faktor
penentu, bobot serta skor untuk tiap-tiap lokasi adalah sebagai berikut.
Skor
Faktor Bobot
Lokasi A Lokasi B Lokasi C
Ketersediaan tenaga kerja 0,30 80 65 90
Mendekati pemasok 0,20 100 91 75
Tingkat upah 0,15 60 95 72
Komunitas sekitar 0,15 75 80 80
Mendekati konsumen 0,10 65 90 95
Kemudahan pengiriman 0,05 85 92 65
Fasilitas transportasi udara 0,05 50 65 90
Berdasarkan informasi tersebut, tentukan lokasi mana yang sebaiknya

dipilih oleh PT Dino Manufacturing!
2) PT Angkasa Jaya Mandiri merupakan perusahaan yang memproduksi
sparepart mobil yang saat ini memiliki pabrik di kota X. Kenaikan
permintaan pada dua tahun terakhir dan diperkirakan akan meningkat
pada tahun-tahun mendatang menyebabkan perusahaan tengah mencari
lokasi lain untuk mendirikan satu pabrik lagi. Perusahaan telah
menemukan alternatif lokasi yaitu di kota A, B, C atau D. Adapun data
biaya tetap dan biaya variabel di setiap lokasi adalah sebagai berikut.
Lokasi Biaya Tetap per Tahun Biaya Variabel per Unit

A Rp250.000.000 Rp11.000
B Rp100.000.000 Rp30.000
C Rp150.000.000 Rp20.000
D Rp200.000.000 Rp35.000
Apabila perusahaan menentukan tingkat produksi sebesar 10.000 unit per
tahun maka lokasi manakah yang sebaiknya dipilih?
3) PT Daya Sakti berencana untuk membangun satu gudang baru agar biaya
transportasi ke daerah pemasaran dapat diminimalkan. Saat ini, PT Daya
Sakti mempunyai 4 daerah pemasaran utama, yaitu di kota A, B, C, dan
D. Koordinat masing-masing kota adalah sebagai berikut.
 EKMA4478/MODUL 3 3.31
Data keperluan barang untuk tiap-tiap daerah pemasaran adalah sebagai

berikut.
No. Lokasi Jumlah Pengiriman Kontainer per Minggu
1 A 800
2 B 900
3 C 200
4 D 100
Total 2.000
Berdasarkan data tersebut, tentukan letak gudang yang baru berdasarkan
metode center-of-gravity!
1) Penentuan skor terbobot masing-masing lokasi adalah sebagai berikut.
Faktor Bobot Lokasi A Lokasi B Lokasi C
Ketersediaan tenaga 0,30 80 x 0,3 = 24 65 x 0,3 = 19,5 90x0,3 = 27

kerja
Mendekati pemasok 0,20 100 x 0,2 = 20 91 x 0,2 = 18,2 75x0,2 = 15
Tingkat upah 0,15 60 x 0,15 = 9 95 x 0,15 = 14,25 72x0,15 = 10,8
Komunitas sekitar 0,15 75 x 0,15 = 11,25 80 x 0,15 = 12 80x0,15 = 12
Mendekati konsumen 0,10 65x0,1 = 6,5 90x0,10 = 9 95x0,10 = 9,5
Kemudahan 0,05 85x0,05 = 4,25 92x0,05 = 4,6 65x0,05 = 3,25
pengiriman
Fasilitas transportasi 0,05 50x0,05 = 2,5 65x0,05 = 3,25 90x0,05 = 4,5
udara
Total 77,5 80,8 82,05
Berdasarkan perhitungan tersebut maka lokasi C merupakan lokasi yang

sebaiknya dipilih karena nilai skor terbobotnya paling besar.
2) Untuk tingkat produksi sebanyak 10.000 unit per tahun maka biaya total
masing-masing lokasi adalah sebagai berikut.
A = Rp250.000.000 + Rp11.000 (10.000) = Rp360.000.000
B = Rp100.000.000 + Rp30.000 (10.000) = Rp400.000.000
C = Rp150.000.000 + Rp20.000 (10.000) = Rp350.000.000
D = Rp200.000.000 + Rp35.000 (10.000) = Rp550.000.000
Lokasi yang dipilih adalah lokasi C pada tingkat produksi 10.000 unit.
3) Koordinat x:
2(800) 3(900) 5(200) 8(100) 6.100
3, 05
2.000 2.000
Koordinat y:
2(800) 5(900) 4(200) 5(100) 7.400
3, 7
2.000 2.000
Berdasarkan perhitungan tersebut maka lokasi gudang yang baru adalah:
 EKMA4478/MODUL 3 3.33
R AN GKUMAN
1. Penentuan lokasi dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yaitu

pendekatan kualitatif dan pendekatan kuantitatif. Pendekatan
kualitatif adalah pendekatan yang dilakukan dengan cara
mempertimbangkan faktor-faktor penentu lokasi secara kualitatif.
Pendekatan kuantitatif adalah pendekatan yang dilakukan dengan
menggunakan teknik-teknik analisis kuantitatif.
2. Penentuan lokasi bukanlah suatu kegiatan yang bersifat rutin, tetapi
hanya dilaksanakan pada saat-saat tertentu saja. Penentuan
lokasi dilakukan apabila terdapat (a) pembukaan pabrik baru,
(b) permintaan yang semakin meningkat, (c) perubahan
produktivitas tenaga kerja, (d) perubahan nilai tukar mata uang,
(e) meningkatnya biaya-biaya, (f) perubahan-perubahan kondisi
lokal, dan (g) perubahan struktur demografi.
3. Faktor-faktor penentu keputusan lokasi secara kualitatif meliputi
(a) produktivitas tenaga kerja, (b) nilai tukar mata uang, (c) biaya,
(d) kebijakan, dan (e) kedekatan dengan pasar, pemasok, serta
pesaing.
4. Metode penentuan lokasi meliputi (a) The Factor-Rating Method,
(b) Locational Break-Even Analysis, dan (c) Center-of-Gravity
Method.
TE S FOR MATIF 2
1) Salah satu tujuan utama penentuan lokasi fasilitas adalah ....

A. meraih pangsa pasar yang lebih luas
B. meraih pelanggan di daerah pemasaran yang baru
C. mempermudah transportasi input dan output
D. melayani pembeli dengan lebih baik
2) Salah satu faktor kualitatif yang mempengaruhi keputusan lokasi

adalah ....
A. biaya transportasi
B. harga bahan baku
C. upah tenaga kerja
D. produktivitas tenaga kerja
3) Keputusan lokasi untuk digunakan sebagai gudang akan lebih

mempertimbangkan ....
A. inovasi dan kreativitas
B. memaksimalkan keuntungan melalui penjualan
C. biaya dan kecepatan pengiriman.
D. kepuasan konsumen
4) Salah satu jenis biaya yang dipertimbangkan dalam menentukan lokasi

adalah intangible cost. Berikut ini yang termasuk intangible cost
adalah ....
A. fasilitas transportasi umum
B. biaya tenaga kerja
C. harga bahan baku
D. tarif listrik
5) Perbedaan budaya juga merupakan salah satu tantangan bagi

pelaksanaan manajemen operasi global dalam kaitannya dengan
penentuan lokasi. Perbedaan budaya termasuk dalam faktor ....
A. perilaku
B. biaya
C. produktivitas
D. politik
6) Metode kuantitatif penentuan lokasi dengan menggunakan teknik

matematis untuk menemukan pusat lokasi distribusi yang dapat
meminimalkan biaya melalui suatu sistem koordinat disebut ....
A. The Factor-Rating Method
B. Locational Break-Even Analysis
C. Center-of-Gravity Method
D. Transportation
7) Metode kuantitatif penentuan lokasi yang dilakukan dengan

menganalisis biaya dan volume disebut ....
A. The Factor-Rating Method
B. Locational Break-Even Analysis
C. Center-of-Gravity Method
D. Transportation
 EKMA4478/MODUL 3 3.35
8) Sebuah toko komputer berencana untuk membuka cabang baru. Terdapat

dua alternatif lokasi yang akan dituju, yaitu lokasi A dan lokasi B. Tabel
berikut menunjukkan faktor-faktor penentu lokasi yang dipertimbangkan
perusahaan.
Faktor Bobot Skor (1–100)
Lokasi A Lokasi B
Kedekatan dengan 0,10 100 60
toko yang sudah ada
Keramaian 0,05 80 80
komunitas
Sewa toko 0,40 70 90
Ukuran toko 0,10 86 92
Layout 0,20 40 70
Biaya operasi 0,15 80 90
1,00
9) Suatu perusahaan pembuat komponen mesin sedang berencana untuk

membuka sebuah pabrik baru. Pabrik ini akan difokuskan untuk
membuat komponen XX dengan harga jual Rp225.000 per unit. Terdapat
tiga alternatif lokasi yang akan dipilih, yaitu lokasi A, B, atau C.
Perusahaan merencanakan pabrik baru ini akan berproduksi sebesar 800
unit per bulan. Data biaya tetap dan biaya variabel adalah sebagai
berikut.
Alternatif lokasi Biaya tetap per bulan Biaya variabel per unit
A Rp4.000.000 Rp4.000
B Rp3.500.000 Rp5.000
C Rp5.000.000 Rp6.000
Tentukan lokasi mana yang sebaiknya dipilih! Pada tingkat produksi 800
unit, berapa keuntungan perusahaan per bulan?
10) Suatu perusahaan retail nasional akan mendirikan gudang baru dengan
harapan dapat menambah keuntungan perusahaan dengan menghemat
biaya pengiriman ke seluruh cabang toko. Terdapat tujuh cabang toko
yang tersebar di pulau Jawa dengan koordinat sebagai berikut:
Nama kota Koordinat (x,y) Volume pengiriman
A (5,10) 5
B (6,8) 10
C (4,9) 15
D (9,5) 5
E (7,9) 15
F (3,2) 10
G (2,6) 5
Tentukan lokasi gudang yang baru!


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 3 3.37
Tes Formatif 1
1) C.
2) A.
3) D.
4) B.
5) A.
6) B.
7) C.
8) D.
9) C.
10) Karena banyaknya produk PT CDE adalah 30.000 unit maka mesin yang
dipilih sebaiknya mesin A.
Tes Formatif 2
1) C.
2) D.
3) C.
4) A.
5) A.
6) C.
7) B.
8) Lokasi B.
9) Lokasi C.
10) Lokasi gudang yang baru pada koordinat (5,43 ; 8,28).
Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,

Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th Edition.

Pearson Education International.
Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy

and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th Edition.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. 8th Edition. McGraw-Hill.

Modul 4
Perencanaan Kapasitas dan

Manajemen Sediaan
PE N D AHUL U AN
P erencanaan jangka panjang dalam lingkup manajemen operasi, meliputi

perencanaan kapasitas, perencanaan fasilitas, dan perencanaan tata letak
ruang. Perencanaan kapasitas dapat berpengaruh terhadap biaya operasi, titik
impas, tingkat pelayanan, kebutuhan investasi, dan risiko organisasi.
Kapasitas dapat diartikan sebagai tingkat kemampuan produksi suatu
fasilitas. Kapasitas biasanya dinyatakan dalam jumlah volume output per
periode waktu. Peramalan permintaan yang akan datang akan memberikan
pertimbangan untuk merancang kapasitas. Perbedaan antara kapasitas yang
ada dengan permintaan pasar akan memerlukan penyesuaian terhadap
kapasitas tersebut atau menyesuaikan strategi operasi dengan perbedaan ini.
Merancang kapasitas merupakan tahapan pertama yang harus dilakukan
sebelum perusahaan memutuskan suatu produk baru atau perubahan jumlah
volume produk. Besar kapasitas akan menentukan rancangan sebuah fasilitas
baru atau perluasan fasilitas.
Perancangan kapasitas pada intinya merupakan rancangan untuk
menentukan tingkat output yang diharapkan. Selanjutnya, akan ditentukan
jenis dan metode produksi, tata letak fasilitas produksi, sampai pada
penentuan sediaan untuk menunjang kelancaran produksi.
Sediaan merupakan salah satu aset yang paling mahal bagi beberapa
perusahaan. Sediaan bahkan dapat mencerminkan sebanyak 40% dari total
modal yang diinvestasikan. Mengingat pentingnya fungsi sediaan bagi
perusahaan, manajemen sediaan yang baik telah menjadi perhatian utama
perusahaan. Manajemen sediaan difokuskan pada masalah meminimalkan
biaya sediaan, sekaligus dapat membantu kelancaran proses operasi.
Kekurangan sediaan dapat menyebabkan proses operasi terganggu, bahkan
lebih parah lagi dapat mengakibatkan kekecewaan konsumen apabila tidak
mendapatkan barang yang diinginkan pada waktu yang tepat. Pengelolaan

sediaan yang baik difokuskan pada trade off antara biaya penyimpanan dan
biaya pemesanan. Pemesanan sediaan dalam jumlah yang banyak sekaligus
dapat menghemat biaya pemesanan, namun di sisi lain dapat meningkatkan
biaya penyimpanan karena semakin banyaknya unit yang disimpan.
Demikian pula sebaliknya, pemesanan dalam jumlah sedikit yang dilakukan
lebih sering dapat menghemat biaya penyimpanan, tetapi dapat meningkatkan
biaya pemesanan karena pesanan semakin sering dilakukan.
Semua organisasi/perusahaan memiliki sistem sediaan masing-masing
yang mempunyai sifat dan tujuan tertentu. Suatu bank memiliki metode
tersendiri untuk mengendalikan sediaan uang tunainya. Suatu rumah sakit
memiliki sistem sediaan yang ditujukan untuk menjamin tersedianya obat-
obatan. Demikian pula sebuah pabrik mebel menggunakan sistem tersendiri
untuk mengendalikan sediaan kayu. Semua organisasi, baik manufaktur
maupun jasa mempunyai sistem untuk merencanakan dan mengendalikan
sediaan masing-masing.
Operasi perusahaan yang menghasilkan produk-produk fisik harus
menentukan apakah akan membeli atau membuat sendiri sediaan mereka.
Setelah hal ini ditetapkan, langkah berikutnya adalah meramalkan
permintaan, selanjutnya ditetapkan sediaan yang diperlukan untuk melayani
permintaan tersebut.
Pada Modul 4 ini akan dibahas mengenai perencanaan kapasitas
manajemen sediaan untuk permintaan yang bersifat bebas. Secara umum,
setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat menganalisis
penentuan tingkat kapasitas dan jumlah sediaan yang meminimalkan biaya
sediaan. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan
mampu:
1. menganalisis tingkat output aktual;
2. menganalisis titik impas (dalam unit);
3. menganalisis titik impas (dalam Rupiah);
4. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode Break Even
Analysis;
5. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode Center-of
Gravity Method.
Kegiatan Belajar 1
Perencanaan Kapasitas
S audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini Anda akan mempelajari

mengenai perencanaan kapasitas dan pada Kegiatan Belajar 2 Anda akan
mempelajari mengenai manajemen sediaan. Kedua topik ini merupakan topik
yang cukup penting dalam manajemen operasi yang akan mendukung
kelancaran produksi barang. Perencanaan produksi meliputi beberapa
keputusan penting, seperti penentuan lokasi, penentuan desain produk,
penentuan proses, layout, perencanaan kapasitas, serta manajemen sediaan
untuk menjamin kelancaran produksi. Perencanaan kapasitas merupakan
salah satu unsur penting dalam kegiatan produksi. Perencanaan kapasitas ini
dilakukan untuk menyesuaikan kemampuan perusahaan dalam melayani
permintaan konsumen. Perencanaan kapasitas juga tidak terlepas dari
aktivitas peramalan permintaan. Setelah diketahui peramalan permintaan
untuk jangka waktu yang akan datang maka langkah, selanjutnya menentukan
berapa banyak kapasitas yang harus digunakan dan kapan digunakan.
Sebelum kita membahas lebih jauh mengenai perencanaan kapasitas
maka pembahasan akan kita mulai dari pengertian perencanaan kapasitas.
Perencanaan kapasitas merupakan keputusan strategik jangka panjang yang
muncul di seluruh level sumber daya perusahaan. Hal ini menyangkut pula
keputusan untuk memperoleh sumber daya yang diperlukan, dalam kaitannya
untuk membangun fasilitas baru atau meraih bisnis yang baru. Keputusan
kapasitas mempengaruhi waktu tunggu, tanggapan cepat terhadap konsumen,
biaya-biaya operasi, dan kemampuan perusahaan untuk bersaing. Ketidak-
sesuaian kapasitas dapat menyebabkan ketidakpuasan konsumen, sedangkan
kelebihan kapasitas dapat memperberat beban perusahaan karena biaya yang
mahal. Keputusan untuk menambah kapasitas dan seberapa banyak
penambahan tersebut merupakan keputusan kritis bagi perusahaan. Seberapa
banyak penambahan kapasitas dilakukan tergantung pada (1) volume dan
kepastian permintaan yang dapat diantisipasi; (2) tujuan strategik dalam hal
pertumbuhan, layanan konsumen dan persaingan; serta (3) biaya ekspansi dan
perluasan. Keputusan penambahan kapasitas dapat dilakukan secara bertahap
atau dilakukan dalam satu langkah besar sekaligus. Ekspansi secara bertahap
mengandung risiko yang kecil, namun akan memerlukan biaya yang lebih
mahal. Salah satu alternatif penambahan kapasitas adalah melalui
outsourcing karena risiko ketidakpastian permintaan akan ditanggung oleh

pemasok.
Pada beberapa kondisi, pilihan kapasitas dibuat secara acak, namun pada
situasi yang lain, perencanaan kapasitas dibuat secara reguler,
menggambarkan proses produksi yang terus-menerus. Secara umum, faktor-
faktor yang mempengaruhi perencanaan kapasitas adalah stabilitas
permintaan, tingkat perubahan teknologi dalam hal peralatan dan desain
produk, serta faktor-faktor persaingan. Faktor-faktor lain yang juga turut
mempengaruhi adalah perubahan gaya (misalnya dalam hal pakaian dan
automobil). Berdasarkan situasi yang dihadapi, manajemen harus melakukan
review terhadap pilihan kapasitas secara periodik untuk memastikan
perubahan-perubahan kapasitas dapat dilakukan dengan tepat.
Di beberapa perusahaan yang menghasilkan output yang relatif sama
maka pengukuran besar kapasitas dapat dilakukan dengan mudah, misalnya
jumlah mobil per tahun, jumlah ton keju per tahun dan sebagainya. Tetapi
pada perusahaan yang lain yang menghasilkan jenis output yang beraneka
ragam, pengukuran tidak mudah dilakukan, kadang-kadang besar kapasitas
disetarakan dengan besarnya input. Pada kantor-kantor hukum, kapasitas
dinyatakan dalam jumlah pengacara setiap tahun. Perusahaan penerbangan
menggunakan pengukuran kapasitas dengan satuan “seat miles” dan bukan
dengan jumlah kursi yang tersedia karena tidak menunjukkan intensitas
penggunaan tempat duduk. Rumah makan mengukur kapasitas bukan melalui
jumlah kursi yang tersedia, tetapi melalui jumlah pemakaian kursi yang sama
dengan jumlah orang yang dilayani selama periode waktu makan.
Berkaitan dengan kapasitas, perlu dipertimbangkan berapa kapasitas
yang dapat dipakai berkaitan dengan penghematan biaya. Tingkat operasi
terbaik merupakan persentase penggunaan kapasitas yang dapat
meminimalkan biaya rata-rata per unit. Jarang sekali tingkat operasi terbaik
mencapai 100% kapasitas karena biasanya penggunaan kapasitas pada tingkat
tinggi dapat memperlemah produktivitas. Hal ini karena perusahaan bekerja
di luar kemampuannya yang dapat mengacaukan seluruh sistem. Rata-rata
penggunaan kapasitas berbeda-beda di setiap industri. Suatu industri dengan
tingkat kapasitas sebesar 80% akan memiliki cadangan kapasitas sebesar
20% untuk mengantisipasi permintaan. Cadangan kapasitas yang besar
biasanya dipakai oleh jenis industri yang memiliki variasi permintaan yang
tinggi, fleksibilitas sumber daya yang rendah, serta mengutamakan layanan
konsumen. Gambar 4.1. menunjukkan tingkat operasi terbaik berkaitan
dengan jumlah kamar pada suatu hotel dan kondisi di mana economies of
scale telah mencapai puncaknya dan diseconomies of scale belum dimulai.
Gambar 4.1.
Tingkat Operasi Terbaik
Pada Gambar 4.1 dapat Anda perhatikan bahwa economies of scale

terjadi apabila jumlah kamar maksimal 500 kamar. Economies of scale terjadi
ketika perusahaan beroperasi atau memproduksi unit output yang tinggi
dengan biaya yang rendah. Keadaan ini dapat terjadi apabila:
1. biaya tetap dapat disebar dalam jumlah unit yang besar;
2. biaya operasi tidak meningkat secara linier dengan tingkat output;
3. quantity discounts berlaku dalam pembelian material;
4. efisiensi operasi meningkat seiring dengan pengalaman yang diperoleh
tenaga kerja.
Economies of scale tidak berlangsung terus-menerus tak terbatas. Pada

tingkat output tertentu, selanjutnya akan terjadi diseconomies of scale. Pada
kondisi ini terjadi gangguan pada sistem, seperti waktu layanan yang semakin
lambat, penurunan kualitas, peningkatan biaya tenaga kerja, serta kesulitan
koordinasi aktivitas-aktivitas manajemen. Sebagai tambahan, apabila selera
konsumen berubah maka tingkat produksi yang tinggi akan mengakibatkan
tumpukan sediaan dan kelebihan kapasitas.
A. KAPASITAS DESAIN DAN KAPASITAS EFEKTIF
Kapasitas adalah hasil produksi (output) maksimal dari sistem pada

periode tertentu. Kapasitas biasanya dinyatakan dalam angka per satuan
waktu, misalnya jumlah berton-ton baja yang dapat diproduksi setiap
minggu, setiap bulan atau setiap tahun. Untuk beberapa perusahaan,
pengukuran kapasitas dapat dilakukan secara langsung. Ukuran kapasitasnya
merupakan jumlah maksimal unit yang dapat diproduksi pada jangka waktu
tertentu. Meskipun demikian, pada beberapa organisasi lain, penentuan
kapasitas menjadi lebih sulit. Contoh penentuan kapasitas antara lain
banyaknya tempat tidur pasien (pada rumah sakit), banyaknya teler (pada
bank), banyaknya kasir (pada hipermarket).
Kebanyakan organisasi mengoperasikan fasilitasnya pada tingkat yang
kurang dari kapasitas mereka. Mereka melakukan hal tersebut karena mereka
menyadari bahwa bekerja di bawah kapasitas maksimal dapat meningkatkan
efisiensi mereka. Oleh karena itu, mereka beroperasi pada tingkat di bawah
100 %, misalnya 90% atau 95%. Konsep tersebut dinamakan kapasitas efektif
atau utilisasi efektif. Kapasitas efektif merupakan persentase kapasitas desain
yang benar-benar diharapkan mampu secara operasional. Kapasitas efektif
adalah kapasitas yang dapat diharapkan perusahaan untuk menghasilkan
berbagai produk dengan metode penjadwalan, pemeliharaan dan standar
mutu tertentu. Kapasitas efektif sering kali lebih kecil daripada kapasitas
desain karena fasilitas yang dibangun dari awal tidak sesuai dengan tingkat
produksi saat ini.
Terdapat dua pengukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja,
yaitu penggunaan (utilization) dan efisiensi. Tingkat penggunaan dan
efisiensi dapat dihitung dengan rumus berikut.
Output Aktual
Tingkat penggunaan
Kapasitas Desain
Output Aktual
Efisiensi
Kapasitas Efektif
Contoh:
Indo Selaras Inc. merupakan pabrik roti yang memproduksi berbagai
jenis roti. Salah satu produk andalannya adalah roti manis kombinasi buah.
Pabrik yang memproduksi roti jenis ini, minggu lalu mampu memproduksi
148.000 bungkus, dengan kapasitas efektif 175.000 bungkus. Lini produksi
beroperasi 7 hari seminggu dengan tiga kali shift, masing-masing shift adalah
8 jam per hari, dan tingkat produksi 1.200 bungkus per jam. Tentukan
kapasitas desain, tingkat penggunaan, dan efisiensi.
Jawab:
1. Kapasitas desain: = (7 hari × 3 shift × 8 jam) × (1.200 bungkus per jam)
= 201.600 bungkus
2. Tingkat penggunaan = 148.000 / 201.600 = 73,4%
3. Efisiensi = 148.000/175.000 = 84,6%
Kapasitas desain, tingkat penggunaan, dan efisiensi merupakan

perhitungan penting bagi manajer operasi. Berdasarkan ketiga perhitungan
tersebut, dapat diketahui output aktual atau output yang diharapkan, yaitu:
Output aktual (atau diharapkan) = (kapasitas efektif) (efisiensi)
Contoh:
Manajer indo Selaras Inc. Merasa perlu untuk menaikkan tingkat
produksi berkaitan dengan kenaikan permintaan roti manis kombinasi buah.
Manajer merencanakan untuk menambah lini produksi kedua. Untuk itu,
harus diputuskan output yang diharapkan untuk lini kedua tersebut. Kapasitas
efektif untuk lini kedua adalah 175.000 bungkus. Karena lini kedua
merupakan lini baru maka efisiensi yang dapat diharapkan hanya 75% (di
bawah efisiensi lini 1). Berapa output yang diharapkan?
Jawab:
Output yang diharapkan = (kapasitas efektif) (efisiensi)
= (175.000)(0,75) = 131.250 bungkus
B. ANALISIS TITIK IMPAS
Analisis titik impas merupakan alat yang cukup penting untuk

menentukan kapasitas suatu fasilitas agar dapat dicapai keuntungan optimal.
Tujuan dari analisis titik impas adalah untuk menemukan suatu titik atau
tingkat tertentu, bisa dalam bentuk satuan mata uang ataupun unit, ketika
biaya sama dengan penghasilan. Analisis titik impas memerlukan perkiraan
mengenai biaya tetap, biaya variabel, dan pendapatan.
Biaya tetap adalah biaya yang terus ada walaupun tidak satu unit pun
diproduksi. Contoh biaya tetap adalah penyusutan, pajak, utang, dan
pembayaran hipotek. Biaya variabel adalah biaya-biaya yang bervariasi
sesuai dengan banyaknya unit yang diproduksi. Komponen terbesar dalam
biaya variabel adalah biaya tenaga kerja dan bahan baku.
Untuk menentukan titik impas dapat digunakan rumus berikut:
Biaya tetap total
Titik impas dalam unit
Harga biaya variabel
F
P V
Biaya tetap total
Titik impas dalam Rp
1
Harga jual
F
1 VP
Contoh:
PT Jay Raya pada periode ini mempunyai biaya tetap sebesar
Rp10.000.000. Biaya tenaga kerja langsung adalah Rp1.500 per unit dan
bahan baku Rp750 per unit. Harga jualnya adalah Rp4.000 per unit.
Titik impas dapat dihitung sebagai berikut:
F
1 VP
10.000.000
1 1.500 750 4.000
Rp22.857.142,857
F 10.000.000
P V 4.000 1.500 750
5.714, 286 unit
L ATIHAN

1) PT Arya Kelana memproduksi produk XX. Minggu lalu PT Arya Kelana
mampu memproduksi 200 unit, dengan kapasitas efektif 180.000 unit.
Lini produksi beroperasi 7 hari seminggu dengan tiga kali shift, masing-
masing shift adalah 8 jam per hari, dan tingkat produksi 1.250 bungkus
per jam. Tentukan kapasitas desain, tingkat penggunaan, efisiensi, dan
tingkat output yang diharapkan!
2) PT ABC memiliki data biaya produk sebagai berikut. Biaya tetap adalah
Rp10.000.000, biaya tenaga kerja adalah Rp3.500 per unit, dan material
sebesar Rp4.500 per unit. Harga jual adalah Rp12.500. Hitunglah BEP
dalam Rp dan dalam unit!
1) a) Kapasitas desain: = (7 hari × 3 shift × 8 jam) × (1.250 bungkus per

jam) = 210.000 bungkus
b) Tk penggunaan = 148.000/210.000 = 70,47%
c) Efisiensi = 148.000/175.000 = 84,6%
d) Output yang diharapkan = (kapasitas efektif) (efisiensi)
= (175.000)(0,7) = 122.500 bungkus
F
2) Titik impas dalam Rp
1 V P
10.000.000
1 3.500 4.500 / 12.500
= Rp27.777.777,78
F 10.000.000
Titik impas dalam unit =
P V 12.500 3.500 4.500)
= 2.222,2 unit
R AN GKUMAN
1. Kapasitas adalah hasil produksi (output) maksimal dari sistem pada

periode tertentu. Kapasitas biasanya dinyatakan dalam angka per
satuan waktu.
2. Kapasitas efektif merupakan persentase kapasitas desain yang
benar-benar diharapkan mampu secara operasional. Kapasitas
efektif adalah kapasitas yang dapat diharapkan perusahaan untuk
menghasilkan berbagai produk dengan metode penjadwalan,
pemeliharaan dan standar mutu tertentu.
3. Terdapat dua pengukuran yang dapat digunakan untuk mengukur
kinerja, yaitu penggunaan (utilization) dan efisiensi. Tingkat
penggunaan dan efisiensi dapat dihitung dengan rumus berikut.
Output Aktual
Tingkat penggunaan
Kapasitas Desain
Output Aktual
Efisiensi
Kapasitas Efektif
4. Analisis titik impas merupakan analisis yang digunakan untuk
menentukan satu titik ketika penghasilan sama dengan biaya-biaya
yang dikeluarkan. Analisis titik impas memerlukan perkiraan
mengenai biaya tetap, biaya variabel, dan pendapatan.
5. Untuk menentukan titik impas dapat digunakan rumus berikut:
Biaya tetap total
F
P V
Biaya tetap total
1
Harga jual
F
1 VP
 EKMA4478/MODUL 4 4.11
TE S FOR MATIF 1
1) Keputusan strategik jangka panjang yang muncul di seluruh level sumber

daya perusahaan yang menyangkut keputusan perusahaan untuk
beroperasi disebut ....
A. perencanaan kapasitas
B. rencana produksi
C. target operasi
D. tujuan jangka pajang
2) Penambahan kapasitas melalui ekspansi secara bertahap akan

mengandung risiko dan biaya yang ....
A. risiko besar, biaya murah
B. risiko kecil, biaya mahal
C. tanpa risiko, biaya murah
D. risiko besar, biaya mahal
3) Salah satu alternatif penambahan kapasitas adalah melalui outsourcing.

Kelebihan outsourcing bagi perusahaan adalah ....
A. lebih murah dan lebih mudah
B. dapat mencari sumber yang sesuai
C. risiko ketidakpastian permintaan ditanggung oleh pemasok
D. tidak akan terjadi kelebihan permintaan
4) Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan

kapasitas, kecuali ....
A. stabilitas permintaan
B. tingkat perubahan
C. persaingan
D. harga bahan baku
5) Persentase penggunaan kapasitas yang dapat meminimalkan biaya rata-

rata per unit disebut ....
A. tingkat operasi terbaik
B. kapasitas cadangan
C. kapasitas terpakai
D. skala ekonomi
6) Kondisi ketika perusahaan beroperasi atau memproduksi unit output

yang tinggi dengan biaya yang rendah disebut .....
A. diseconomies of scale
B. economies of scale
C. kapasitas efektif
D. kapasitas terpakai
7) Hasil produksi (output) maksimal perusahaan dari suatu sistem tertentu

pada periode tertentu disebut ....
A. fasilitas
B. perencanaan produksi
C. penjadwalan
D. kapasitas
8) Tingkat kapasitas yang dapat diharapkan perusahaan untuk

menghasilkan berbagai produk dengan metode penjadwalan,
pemeliharaan dan standar mutu tertentu disebut ....
A. diseconomies of scale
B. economies of scale
C. kapasitas efektif
D. kapasitas terpakai
9) Berikut ini adalah data mengenai kapasitas efektif dan efisiensi dari tiga
departemen di PT CDE:
Nama Departemen Kapasitas Efektif Efisiensi

Desain 93.600 0,95
Fabrikasi 156.000 1,03
Finishing 62.400 1,05
Hitunglah output yang diharapkan untuk tiap-tiap departemen!
10) MM Manufacturing menginginkan untuk meningkatkan kapasitasnya

dengan mengatasi permasalahan “operations bottleneck”, yaitu
terjadinya output yang nyata lebih sedikit daripada input yang
digunakan. Cara yang ditempuh adalah dengan menambah peralatan
baru. Terdapat dua penawaran pengadaan peralatan baru tersebut. Biaya
tetap untuk masing-masing penawaran adalah penawaran I Rp50.000.000
dan penawaran II Rp70.000.000. Biaya variabel untuk penawaran I
adalah Rp12.000 dan penawaran II adalah Rp10.000. Harga produk yang
dihasilkan untuk tiap-tiap unit adalah sebesar Rp20.000. Hitunglah:
 EKMA4478/MODUL 4 4.13
a) BEP untuk penawaran I!

b) BEP untuk penawaran II! Penawaran manakah yang terbaik menurut
Anda? Jelaskan!


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Manajemen Sediaan

mengenai manajemen sediaan. Suatu perusahaan dapat memiliki sediaan
dalam empat jenis, yaitu sediaan bahan mentah, sediaan barang setengah jadi,
sediaan maintenance, repair, and operating materials (MRO), dan barang
jadi.
Bahan mentah adalah bahan yang sudah dibeli, tetapi belum diproses.
Barang setengah jadi adalah bahan yang sudah diproses, tetapi belum selesai.
Barang setengah jadi ini ada karena dalam pemrosesan memerlukan waktu
yang disebut waktu siklus. Mengurangi waktu siklus berarti mengurangi
sediaan. MRO merupakan sediaan yang diperlukan untuk pemeliharaan
mesin dan peralatan agar proses dapat terus berjalan. Barang jadi adalah
bahan yang telah selesai diproses dan menunggu untuk dikirim.
Model pengendalian sediaan mengasumsikan bahwa permintaan
terhadap suatu item dapat tergantung atau pun tidak tergantung (bebas)
terhadap permintaan barang yang lain. Misalnya, permintaan kulkas tidak
tergantung pada permintaan oven. Permintaan kulkas ini disebut permintaan
bebas. Akan tetapi, permintaan komponen oven akan tergantung pada
permintaan oven itu sendiri. Pada modul ini, Anda akan mempelajari model
sediaan pada permintaan bebas.
A. BIAYA-BIAYA DALAM MANAJEMEN SEDIAAN
Dalam manajemen sediaan terdapat tiga macam biaya yang sering kali
digunakan, yaitu biaya penyimpanan (holding cost), biaya pemesanan
(ordering cost), dan biaya pemasangan (setup cost). Biaya penyimpanan
adalah biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan sediaan sepanjang
waktu tertentu. Oleh karena itu, biaya penyimpanan meliputi biaya yang
berkaitan dengan penyimpanan, seperti asuransi, penambahan staf, dan
pembayaran bunga. Biaya pemesanan adalah biaya-biaya, meliputi biaya
pasokan, formulir, proses pemesanan, tenaga untuk pemesanan. Biaya
pemasangan, meliputi biaya untuk menyiapkan mesin-mesin untuk
memproses pesanan. Biaya ini meliputi waktu dan tenaga kerja untuk
membersihkan dan mengganti peralatan.
 EKMA4478/MODUL 4 4.15
B. MODEL SEDIAAN UNTUK PERMINTAAN BEBAS
Terdapat tiga model sediaan untuk permintaan bebas yaitu sebagai

berikut.
1. Model Dasar Economic Order Quantity (EOQ)

EOQ merupakan salah satu teknik pengendalian sediaan tertua dan
banyak dikenal. Teknik ini relatif mudah digunakan, tetapi menggunakan
asumsi-asumsi:
a. Tingkat permintaan diketahui dan bersifat konstan.
b. Lead time diketahui dan bersifat konstan.
c. Sediaan diterima dengan segera dan dalam satu waktu.
d. Tidak ada diskon.
e. Biaya variabel yang muncul hanya biaya pemasangan atau pemesanan
dan biaya penyimpanan.
f. Keadaan kehabisan stok dapat dihindari apabila pemesanan dilakukan
pada waktu yang tepat.
Dengan asumsi-asumsi tersebut, grafik penggunaan sediaan sepanjang

waktu berbentuk seperti gigi ikan hiu yang nampak pada Gambar 4.2. Pada
Gambar 4.2. Q mewakili jumlah yang dipesan. Apabila jumlahnya 500 unit
maka keseluruhan 500 unit tersebut akan tiba pada satu waktu sehingga
tingkat sediaan meningkat dari 0 menjadi 500. Secara umum, tingkat sediaan
meningkat dari 0 ke Q unit pada saat pesanan diterima. Karena tingkat
permintaannya konstan sepanjang waktu maka sediaan menurun dengan
tingkat yang sama sepanjang waktu (lihat garis miring pada gambar). Ketika
tingkat sediaan habis (0), pesanan baru dibuat dan diterima sehingga tingkat
sediaan menjadi q unit (diwakili oleh garis vertikal). Proses ini terus terjadi
sepanjang waktu.
Gambar 4.2.
Penggunaan Sediaan Sepanjang Waktu
Tujuan kebanyakan model sediaan adalah untuk meminimalkan biaya

total (keseluruhan). Dengan asumsi-asumsi yang telah Anda pelajari
sebelumnya, biaya yang signifikan adalah biaya pemesanan dan biaya
penyimpanan. Dengan menggunakan variabel-variabel di bawah ini, kita
dapat menentukan biaya pemesanan dan biaya penyimpanan sehingga
didapatkan nilai Q*:
Q = Jumlah barang setiap pemesanan
Q* = Jumlah optimal barang per pemesanan (EOQ)
D = Permintaan tahunan barang sediaan, dalam unit
S = Biaya pemesanan setiap kali pesan
H = Biaya penyimpanan per unit per tahun
Nilai Q* dapat diperoleh dengan menggunakan rumus:

2 DS
Q*
H
Contoh:
PT Maju Sejahtera adalah sebuah perusahaan yang memasarkan alat-alat
medis ke rumah sakit. Salah satu produk PT Maju Sejahtera adalah jenis XX.
PT Maju Sejahtera ingin menurunkan biaya sediaan jenis XX dengan
menetapkan jumlah optimal produk tersebut agar dapat memenuhi pesanan
 EKMA4478/MODUL 4 4.17
pelanggan. Permintaan tahunan untuk produk XX adalah 1.000 unit. Biaya

pemesanan adalah Rp100.000 per pemesanan, dan biaya penyimpanan adalah
Rp5.000 per unit. Tentukan jumlah optimal setiap pemesanan!
Jawab:
D = 1.000
S = 100.000
H = 5.000
2 DS 2(1.000)(100.000)
Q*
H 5.000
40.000
200 unit
Setelah kita mengetahui jumlah optimal dalam setiap pemesanan (Q*),

kita juga dapat mengetahui jumlah pemesanan yang dibuat sepanjang tahun
(N) dan waktu yang diinginkan antar pemesanan (T) sebagai berikut:
Permintaan D
Jumlah pemesanan dalam satu tahun: N
Jumlah unit yang dipesan Q*
Jumlah hari kerja per tahun

Jumlah waktu antar pemesanan: T =
N
Contoh:
Berdasarkan data PT Maju Sejahtera sebelumnya maka untuk
menentukan jumlah pemesanan dalam satu tahun (N) dan waktu antar
pemesanan (T) dengan jumlah hari kerja 250 hari adalah sebagai berikut.
Permintaan
N
Jumlah unit yang dipesan
1.000
5 pesanan per tahun
200
T =
Jumlah pemesanan
250
50 unit , artinya pemesanan berikutnya dilakukan 50 hari setelah
5
pemesanan sebelumnya.
Berdasarkan contoh tersebut maka Anda dapat simpulkan bahwa untuk

jenis produk XX, pemesanan optimal yang dilakukan PT Maju Sejahtera
adalah sebanyak 5 kali pemesanan per tahun dengan jumlah pembelian
sebanyak 200 unit per pemesanan. Jarak antar pemesanan adalah 50 hari
sejak pemesanan sebelumnya dilakukan.
Setelah Anda mengetahui jumlah pemesanan dan waktu antar pemesanan
maka selanjutnya Anda dapat menghitung total biaya persediaan tahunan
adalah sebagai berikut:
D Q
TC S H
Q 2
Dengan demikian, biaya persediaan tahunan total PT Maju Sejahtera adalah:
D Q
TC S H
Q 2
1.000 200
100.000 5.000
200 2
= (5) (100.000) + (100) (5.000)
= 500.000 + 500.000
= 1.000.000
Titik Pemesanan Ulang (Reorder Point)

Contoh permasalahan EOQ yang sudah Anda pelajari sebelumnya
mengasumsikan bahwa penerimaan suatu pesanan diterima seketika setelah
pemesanan dilakukan. Dengan kata lain, perusahaan akan melakukan
pemesanan setelah sediaan di tangan berjumlah nol dan pesanan akan
diterima saat itu juga. Akan tetapi, sering kali dalam kenyataan diperlukan
waktu antara pemesanan dilakukan sampai dengan diterimanya barang.
Dalam hal ini, perusahaan akan melakukan pemesanan sebelum sediaan
berjumlah nol sehingga pada saat sediaan berjumlah nol, barang yang dipesan
sudah diterima. Waktu antara pemesanan dilakukan sampai dengan barang
tiba di tangan disebut lead time. Lamanya lead time ini bervariasi, bisa dalam
hitungan jam, hari, minggu, bahkan bulan. Untuk mengetahui kapan suatu
pesanan dilakukan (reorder point), dapat dicari sebagai berikut:
 EKMA4478/MODUL 4 4.19
ROP = (permintaan per hari)(lead time untuk pemesanan baru dalam hari)
= d×L
Permintaan per hari (d) dapat dicari dengan membagi permintaan

tahunan D dengan jumlah hari kerja per tahun.
D
d
jumlah hari kerja per tahun
Persamaan tersebut mengasumsikan bahwa permintaan sama dan bersifat

konstan. Apabila tidak maka harus ditambahkan stok tambahan atau sering
disebut stok pengaman (safety stock).
Titik pemesanan ulang dapat Anda perhatikan pada Gambar 4.3.
Gambar 4.3.
Titik Pemesanan Ulang
Berdasarkan contoh soal PT Maju Sejahtera, dengan permintaan tahunan

(D) sebesar 1.000 unit, dan pengiriman pesanan (L) memerlukan waktu 5 hari
maka penghitungan titik pemesanan ulang adalah:
Kebutuhan per hari:

D
d
1.000/250 = 4 unit per hari.
Jadi, titik pemesanan ulang: d × L = 4 unit × 5 hari = 20 unit

Artinya, pada saat tingkat sediaan turun menjadi 20 unit, perusahaan
harus melakukan pemesanan. Pesanan tersebut akan tiba dalam waktu 5 hari,
tepat pada saat sediaan perusahaan telah habis.
2. Economic Production Quantity (EPQ)

Pada model sediaan sebelumnya, kita mengasumsikan bahwa
keseluruhan pemesanan sediaan diterima dalam satu waktu. Meskipun
demikian, ada saat-saat tertentu di mana perusahaan menerima pesanan
sediaan sepanjang waktu selama satu periode tertentu. Keadaan semacam ini
mengharuskan pemakaian model yang berbeda, yaitu model yang tidak
memerlukan asumsi pesanan diterima dalam seketika. Model ini dapat
diterapkan ketika sediaan secara terus-menerus mengalir atau terbentuk
sepanjang suatu periode waktu setelah dilakukan pemesanan atau ketika
produk diproduksi dan dijual pada saat yang bersamaan. Model ini dikenal
dengan nama Economic Production Quantity (EPQ). Gambar 4.4
menunjukkan model sediaan ini.
 EKMA4478/MODUL 4 4.21
Gambar 4.4.
Model EPQ
Untuk mendapatkan Q* pada model EPQ digunakan rumus:
2DS
Q* p
H 1 d p
Q*p = Jumlah optimal barang per pemesanan (EPQ)

p = tingkat produksi tahunan
d = tingkat permintaan harian atau tingkat penggunaan
t = lama jalannya produksi, dalam satuan hari
Contoh:
Adidaya Manufacturing, Inc., membuat dan menjual berbagai macam
peleg untuk mobil. Ramalan permintaan peleg tahun depan adalah 1.000 unit
dengan permintaan rata-rata 6 unit. Meskipun demikian, proses produksi
paling efisien adalah pada tingkat 8 unit per hari, namun pemakaian hanya
6 unit per hari. Apabila jumlah hari kerja per tahun sebanyak 167 hari, biaya
pemesanan Rp100.000, dan biaya penyimpanan Rp5.000 per unit maka
tentukan jumlah unit maksimum per pemesanan!
Jawab:
Permintaan tahunan = D = 1.000 unit
Biaya pemesanan = S = 100.000
Biaya penyimpanan = H = 5.000
Tingkat produksi harian = p = 8 unit per hari
Tingkat permintaan harian = d = 6 unit per hari
2 DS
Q* p
H 1 d p
2(1.000)(100.000)
5.000 1 6 / 8
200.000.000
5.000 0, 25
200.000.000
1.250
160.000
400 unit peleg
3. Model Quantity Discounts

Potongan harga sering diberikan perusahaan kepada para pelanggannya
agar dapat meningkatkan penjualan. Quantity discount ini merupakan
pengurangan harga (P) untuk barang yang dibeli dengan jumlah yang lebih
besar. Potongan harga ini kadangkala bervariasi untuk pembelian dalam
jumlah yang lebih besar. Perhatikan contoh pada tabel berikut ini.
 EKMA4478/MODUL 4 4.23
Tabel
Tingkat Diskon
Nomor Kuantitas (unit) Diskon (%) Harga diskon (P)

1 0 - 999 0 Rp500.000
2 1.000 – 1.999 4 Rp480.000
3 2.000 lebih 5 Rp475.000
Pada tabel di atas merupakan contoh pemberian diskon untuk pembelian

dalam jumlah yang lebih besar. Apabila pembelian dilakukan pada kuantitas
sampai dengan 999 unit maka tidak diberikan diskon sehingga harga yang
berlaku adalah harga normal (Rp500.000,00/unit). Apabila pembelian
dilakukan sebanyak 1.000 sampai dengan 1.999 maka akan diberi diskon
sebesar 4% sehingga harga yang berlaku adalah Rp480.000 per unit.
Selanjutnya, apabila pembelian dilakukan dalam jumlah yang lebih besar,
yaitu 2.000 unit atau lebih harga yang diberikan adalah Rp475.000 atau
diskon sebesar 5%.
Dengan pemberian berbagai potongan harga tersebut, bagaimanakah
seorang manajer dapat melakukan penghitungan jumlah pembelian yang
paling optimal? Seperti pada model-model sediaan yang telah dibahas
sebelumnya, tujuan utama dilakukannya manajemen sediaan adalah
meminimalkan biaya persediaan total. Demikian pula pada model ini.
Apabila melihat jumlah diskon yang diberikan, sekilas kita dapat memilih
bahwa melakukan pembelian sebanyak minimal 2.000 unit adalah yang
paling menguntungkan karena harga yang diberikan adalah harga terendah.
Namun, membeli dalam jumlah banyak sekaligus walaupun akan
menurunkan biaya produk, tetapi akan meningkatkan biaya simpan. Maka,
trade-off pada saat kita mempertimbangkan potongan harga terletak antara
biaya produk yang berkurang dan biaya simpan yang bertambah. Apabila kita
memasukkan biaya produk maka biaya totalnya menjadi:
Biaya total = biaya pemesanan + biaya penyimpanan + biaya produk

atau
D QH
Tc S PD
Q 2
di mana:
Q = jumlah unit yang dipesan
D = permintaan tahunan dalam satuan unit
S = biaya pemesanan per pemesanan
P = harga per unit
H = biaya penyimpanan per unit per tahun
Berikutnya, kita harus menentukan jumlah yang akan meminimalisasi

biaya persediaan tahunan total. Karena ada beberapa potongan harga, proses
ini dapat dilakukan melalui empat langkah:
Langkah 1. Untuk setiap potongan harga, hitunglah nilai Q* dengan
menggunakan persamaan:
2DS
Q
IP
Perlu Anda ingat, biaya penyimpanan adalah IP, bukan H.
Karena biaya produk merupakan faktor dalam biaya
penyimpanan tahunan, kita tidak dapat mengasumsikan bahwa
biaya penyimpanan bersifat konstan ketika harga per unit
berubah untuk setiap potongan harga. Maka, biasanya biaya
penyimpanan (I) diungkapkan sebagai persentase dari harga
per unit (P), bukan biaya per unit per tahun yang konstan
atau H.
Langkah 2. Untuk setiap tingkat potongan harga, bila jumlah pesanannya

terlalu rendah untuk mendapatkan potongan harga, sesuaikan
jumlah pesanan ke atas ke jumlah terendah yang
memungkinkan diperolehnya potongan harga. Misalnya,
apabila Q* untuk potongan harga kedua pada Tabel di atas
adalah 500 unit maka sebisa mungkin kita naikkan nilai ini ke
tingkat minimal yang akan mendapat potongan, yaitu 1.000
unit. Dengan demikian akan diperoleh potongan 4%.
Langkah 3. Dengan menggunakan persamaan biaya total tersebut, hitung

biaya total untuk setiap Q* yang ditetapkan pada tahap 1 dan 2.
Apabila kita harus menyesuaikan Q* ke atas karena Q* awal
berada di bawah jumlah yang mendapat diskon, pastikan
bahwa kita menggunakan Q* yang telah disesuaikan.
 EKMA4478/MODUL 4 4.25
Langkah 4. Pilih Q* yang biaya totalnya paling rendah seperti telah

dihitung di langkah 3. Q* dengan biaya total terendah ini
merupakan jumlah pesanan yang akan meminimalkan biaya
persediaan total.
Contoh:
PT Rajawali Sakti membuat stok untuk item AN1. Baru-baru ini, mereka
diberikan daftar potongan harga untuk item tersebut seperti pada tabel
berikut.
No Kuantitas (unit) Diskon (%) Harga diskon (P)

1 0–999 0 Rp50.000
2 1.000–1.999 4 Rp48.000
3 2.000 lebih 5 Rp47.500
Biaya pemesanan adalah Rp490.000,00 per pemesanan dan permintaan

tahunan adalah 5.000 unit. Biaya penyimpanan persediaan dalam persentase
terhadap biaya adalah 20% atau 0,2. Berapa banyak jumlah pesanan yang
dapat meminimalkan biaya sediaan total?
Jawab:
D = 5.000
S = 490.000
I = 0,2
P1 = 50.000
P2 = 48.000
P3 = 47.500
Langkah pertama, menghitung Q* untuk setiap potongan harga sesuai

tabel seperti berikut.
2(5.000)(490.000) 4.900.000.000
Q*1 =
(0, 2)(50.000) 10.000
= 49.000 = 700 unit.
2(5.000)(490.000) 4.900.000.000
Q*2 =
(0, 2)(48.000) 9.600
510.416, 67 = 714 unit
2(5.000)(490.000) 4.900.000.000
Q*3 =
(0, 2)(47.500) 9.500
515.789, 47 718 unit
Langkah kedua, menyesuaikan nilai Q* dengan batasan jumlah minimal

untuk mendapat harga diskon. Karena Q*1 berada di antara 0–999 maka tidak
perlu disesuaikan. Q*2 berada di bawah kisaran diskon kedua sehingga harus
disesuaikan menjadi 1.000 unit. Hal ini juga berlaku untuk Q* 3, harus
disesuaikan menjadi 2.000 unit.
Berdasarkan tabel diskon maka penyesuaian Q* adalah sebagai berikut:
Q*1 = 700
Q*2 = 1.000 (penyesuaian)
Q*3 = 2.000 (penyesuaian)
Langkah ketiga, menghitung biaya total untuk setiap jumlah yang

dipesan dengan menghitung terlebih dahulu biaya pemesanan, biaya
penyimpanan, dan biaya produk sebagai berikut:
Kuant.
No. Harga/ Biaya Biaya
Pemesa- Biaya Produk Biaya Total
Diskon unit (P) Pemesanan Penyimpanan
nan (Q*)
1 50.000 700 250.000.000 3.500.000 3.500.000 257.000.000
2 48.000 1.000 240.000.000 2.450.000 4.800.000 247.250.000
3 47.500 2.000 237.500.000 1.225.000 9.500.000 248.225.000
Cara menghitung masing-masing biaya adalah sebagai berikut:

a. Biaya produk = PxD
1) 50.000 × 5.000 = 250.000.000
2) 48.000 × 5.000 = 240.000.000
3) 47.500 × 5.000 = 237.500.000
D
b. Biaya pemesanan = S
Q
5.000
1) (490.000) 3.500.000
700
 EKMA4478/MODUL 4 4.27
5.000
2) (490.000) 2.450.000
1.000
5.000
3) (490.000) 1.225.000
2.000
QH
c. Biaya penyimpanan =
2
700 0, 2 50.000
1) 3.500.000
2
1.000 0.2 48.000
2) 4.800.000
2
2.000 0, 2 47.500
3) 9.500.000
2
Langkah keempat, memilih jumlah pesanan yang biaya totalnya paling

rendah. Berdasarkan perhitungan di atas maka pemesanan sejumlah 1.000
akan memberikan biaya total yang paling rendah.
L ATIHAN

1) PT Amin Jaya adalah sebuah perusahaan penghasil ban mobil.
Pemasaran produk PT Amin Jaya meliputi seluruh wilayah Indonesia
yang dibagi menjadi tiga region, yaitu Indonesia Timur, Indonesia
Tengah, dan Indonesia Barat. Untuk meningkatkan efisiensi agar mampu
bersaing dengan perusahaan sejenis, PT Amin Jaya berencana untuk
menurunkan biaya sediaan jenis N30 dengan menetapkan jumlah optimal
produk tersebut agar dapat memenuhi pesanan pelanggan. Permintaan
tahunan untuk produk N30 adalah 2.000 unit. Biaya pemesanan adalah
Rp200.000 per pemesanan, dan biaya penyimpanan adalah Rp10.000 per
unit. Tentukan jumlah optimal setiap pemesanan!
2) PT ABC, merupakan perusahaan penghasil acu mobil dan kendaraan
bermotor lainnya. Ramalan permintaan acu tahun depan adalah 3.000
unit dengan permintaan rata-rata 18 unit. Meskipun demikian, proses
produksi paling efisien adalah pada tingkat 24 unit per hari, namun
pemakaian hanya 18 unit per hari. Biaya pemesanan untuk sekali pesan
adalah Rp250.000 dan biaya simpan sebesar Rp6.500 per unit. Apabila
jumlah hari kerja per tahun sebanyak 167 hari maka tentukan jumlah unit
maksimum per pemesanan!
3) PT Indo Sejahtera membuat stok untuk item CJ221. Baru-baru ini,
mereka diberikan daftar potongan harga untuk item tersebut seperti pada
tabel berikut.
Nomor Kuantitas (unit) Diskon (%) Harga diskon (P)
1 0 - 999 0 Rp60.000
2 1.000 – 1.999 5 Rp57.000
3 2.000 lebih 5 Rp55.800
Biaya pemesanan adalah Rp500.000 per pemesanan dan permintaan
tahunan adalah 7.000 unit. Biaya penyimpanan persediaan dalam
persentase terhadap biaya adalah 20% atau 0,2. Berapa banyak jumlah
pesanan yang dapat meminimalkan biaya sediaan total?
1) D = 2.000
S = 200.000
H = 10.000
2 DS
Masukkan angka-angka tersebut ke dalam rumus EOQ: Q*
H
2) Permintaan tahunan = D = 3.000 unit
Biaya pemesanan = S = 250.000
Biaya penyimpanan = H = 6.500
Tingkat produksi harian = p = 24 unit per hari
Tingkat permintaan harian = d = 18 unit per hari
Masukkan angka-angka tersebut ke dalam rumus EPQ:
2 DS
Q* p
H 1 d/p
3) Nomor Kuantitas (unit) Diskon (%) Harga diskon (P)

1 0 999 0 Rp60.000
2 1.000–1.999 5 Rp57.000
3 2.000 lebih 5 Rp55.800
 EKMA4478/MODUL 4 4.29
Langkah penyelesaian:
a) Langkah pertama adalah menghitung Q* untuk setiap potongan
harga
b) Langkah kedua adalah menyesuaikan nilai Q* dengan batasan
jumlah minimal untuk mendapat harga diskon.
c) Langkah ketiga adalah menghitung biaya total untuk setiap jumlah
yang dipesan dengan menghitung terlebih dahulu biaya pemesanan,
biaya penyimpanan, dan biaya produk sebagai berikut:
(1) Biaya produk = P D
D
(2) Biaya pemesanan = S
Q
QH
(3) Biaya penyimpanan =
2
Langkah terakhir adalah memilih jumlah pesanan yang biaya
totalnya paling rendah.
R AN GKUMAN
1. Dalam manajemen sediaan terdapat tiga macam biaya yang sering

kali digunakan, yaitu biaya penyimpanan (holding cost), biaya
pemesanan (ordering cost), dan biaya pemasangan (setup cost).
2. Biaya penyimpanan adalah biaya-biaya yang berkaitan dengan
penyimpanan sediaan sepanjang waktu tertentu. Oleh karena itu,
biaya penyimpanan meliputi biaya yang berkaitan dengan
penyimpanan, seperti asuransi, penambahan staf, dan pembayaran
bunga.
3. Biaya pemesanan adalah biaya-biaya yang meliputi biaya pasokan,
formulir, proses pemesanan, tenaga untuk pemesanan.
4. Biaya pemasangan meliputi biaya untuk menyiapkan mesin-mesin
untuk memproses pesanan. Biaya ini meliputi waktu dan tenaga
kerja untuk membersihkan dan mengganti peralatan.
5. Terdapat tiga model sediaan untuk permintaan bebas yaitu sebagai
berikut
a. Model Dasar Economic Order Quantity (EOQ).
b. Model Economic Production Quantity (EPQ).
c. Model Quantity Discount.
6. Rumus untuk menentukan tingkat Q yang optimal pada model EOQ

adalah:
2 DS
Q*
H
Q = Jumlah barang setiap pemesanan
Q* = Jumlah optimal barang per pemesanan (EOQ)
Permintaan D
Jumlah pemesanan dalam satu tahun: N
Jumlah unit yang dipesan Q*
Jumlah waktu antar pemesanan: T =
N
7. Total biaya persediaan tahunan adalah sebagai berikut:

D Q
TC S H
Q 2
8. ROP = (permintaan per hari) (lead time untuk pemesanan baru

dalam hari)
= d×L
9. Permintaan per hari (d) dapat dicari dengan membagi permintaan

tahunan D dengan jumlah hari kerja per tahun.
D
d
10. Untuk mendapatkan Q* pada model EPQ digunakan rumus:
2 DS
Q* p
H 1 d/p
Q*p = Jumlah optimal barang per pemesanan (EPQ)

 EKMA4478/MODUL 4 4.31
p = tingkat produksi tahunan

d = tingkat permintaan harian atau tingkat penggunaan
t = lama jalannya produksi, dalam satuan hari
TE S FOR MATIF 2
1) PT Maju Abadi memproduksi barang jenis XX sejak tahun 2006. Untuk

membuat barang XX diperlukan bahan baku AA sebanyak 100 unit per
bulan. Biaya pemesanan adalah Rp250.000 per pemesanan dan biaya
penyimpanan adalah Rp10.000 per unit. Tentukan jumlah optimal untuk
setiap kali pemesanan dan berapa kali pemesanan dilakukan dalam satu
tahun?
2) PT. XYZ memproduksi produk BBB sebagai salah satu produk
andalannya. Salah satu sparepart yang digunakan adalah jenis C30 yang
diproduksi sendiri oleh PT. XYZ. Ramalan permintaan produk C30
tahun depan adalah 2.000 unit dengan permintaan rata-rata 20 unit.
Meskipun demikian, proses produksi paling efisien adalah pada tingkat
24 unit per hari, namun pemakaian hanya 20 unit per hari. Biaya
pemesanan untuk sekali pesan adalah Rp300.000 dan biaya simpan
sebesar Rp7.500 per unit. Apabila jumlah hari kerja per tahun sebanyak
167 hari maka tentukan jumlah unit maksimum per pemesanan!


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 4 4.33
Tes Formatif 1
1) A.
2) B.
3) C.
4) D.
5) A.
6) B.
7) D.
8) C.
9) Desain = 88.920.
Fabrikasi = 160.680.
Finishing = 65.520.
10) a) 6.250 unit.
b) 7.000 unit.
Tes Formatif 2
1) Q = 245 unit.
2) Q = 979,79 = 980 unit.
Daftar Pustaka
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,

International.
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th Edition.

Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy

Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th Edition.

Modul 5
Analisis Kasus Perencanaan,

Rekrutmen, dan Pengembangan SDM
Drs. Yun Iswanto, M.Si.
PE N D AHUL U AN
S audara mahasiswa, pada topik bahasan sebelumnya (Modul 1 4) Anda

telah belajar menganalisis beberapa kasus yang berkaitan dengan bidang
pemasaran dan operasi perusahaan. Pada topik berikut ini (Modul 5 dan 6)
Anda akan belajar menganalisis beberapa kasus berkaitan dengan
pengelolaan sumber daya manusia.
Sebagaimana telah dikemukakan pada buku materi pokok (BMP)
Manajemen Sumber Daya Manusia (EKMA4214) bahwa manajemen sumber
daya manusia (MSDM) berfungsi melaksanakan perencanaan sumber daya
manusia, implementasi dan pengadaan (termasuk rekrutmen dan seleksi),
pendidikan dan pelatihan, dan pengembangan karier karyawan, serta
pemeliharaan kesejahteraan karyawan melalui pemberian kompensasi secara
adil dan layak serta melalui kegiatan pengintegrasian. Sasaran utama
manajemen SDM adalah memaksimalkan produktivitas organisasi melalui
optimalisasi keefektifan karyawan dan secara simultan meningkatkan kualitas
kehidupan kerja karyawan serta memperlakukan karyawan sebagai sumber
daya yang sangat bernilai bagi organisasi (sebagai aset perusahaan). Sebagai
konsekuensinya, MSDM mencakup usaha-usaha untuk mengangkat
kemajuan personal, meningkatkan kepuasan karyawan, dan mematuhi
ketentuan-ketentuan yang berkaitan dengan ketenagakerjaan yang pada
gilirannya dapat meningkatkan efektivitas organisasi.
Oleh karena itu, perusahaan/organisasi harus berusaha mencapai
keseimbangan antara sasaran dan kebutuhan organisasi dengan sasaran dan
kebutuhan karyawan. Untuk itu, manajemen SDM harus fokus pada tiga hal
utama. Pertama, perencanaan sumber daya manusia secara integratif dengan
memperhitungkan berbagai tantangan dan peluang di masa mendatang
sehingga menjadikan SDM organisasi menjadi SDM yang kompetitif. Kedua,
implementasi fungsi manajemen SDM secara efektif dan efisien, tanpa

mengabaikan berbagai peraturan perundangan yang berlaku sehingga tercapai
produktivitas SDM yang tinggi dan terpenuhinya sasaran dan kebutuhan
organisasi dan individu karyawan. Terakhir evaluasi fungsi manajemen SDM
mencakup penilaian terhadap kebijakan manajemen SDM untuk menentukan
apakah berbagai kebijakan SDM benar-benar efektif.
Saudara mahasiswa, setelah mempelajari Modul 5 ini secara umum Anda
diharapkan dapat melakukan analisis dan pemecahan terhadap kasus-kasus
mengenai sumber daya manusia khususnya yang berkaitan dengan
perencanaan, perekrutan, dan pengembangan SDM. Secara khusus, setelah
mempelajari Modul 5 ini Anda diharapkan mampu menganalisis dan
memecahkan kasus:
1. perencanaan kualitas SDM;
2. perencanaan kuantitas SDM;
3. perencanaan sumber pasokan SDM;
4. program perekrutan karyawan;
5. perencanaan kebutuhan pengembangan karyawan;
6. program pengembangan karyawan.
Kegiatan Bela jar 1
Analisis Kasus Perencanaan SDM
A. PEMAHAMAN KONSEP PERENCANAAN SDM
Perencanaan sumber daya manusia (SDM) adalah proses sistematis

untuk mengakurkan (to match) antara pasokan SDM baik internal maupun
eksternal dengan lowongan jabatan yang telah diperhitungkan/diperkirakan
sebelumnya dalam suatu organisasi selama periode waktu tertentu (Mondy,
R.W: 2008). Keberhasilan dalam perencanaan SDM ini akan sangat
berpengaruh terhadap keefektifan dalam pengisian dan pengangkatan staf
suatu organisasi. Hal ini karena langkah awal kegiatan “staffing” dimulai dari
perencanaan SDM. Ingat akan pepatah yang menyatakan bahwa”Jika kamu
gagal merencanakan, berarti kamu sedang merencanakan kegagalan”.
Menurut Mondy (2008), perencanaan SDM mempunyai 2 komponen,
yaitu kebutuhan staf dan ketersediaan staf. Artinya, sebelum melakukan
pengisian (pengangkatan) staf, organisasi harus menghitung berapa staf yang
akan dibutuhkan dan berapa staf (sesuai kualifikasinya) yang tersedia untuk
memenuhi kebutuhan di masa mendatang. Dengan istilah lain, organisasi
perlu melakukan “peramalan (to forecast)”, yaitu peramalan kebutuhan staf
dan peramalan ketersediaan staf. Peramalan kebutuhan staf pada dasarnya
mencakup penentuan jumlah, keahlian (skill), dan lokasi dari karyawan yang
akan dibutuhkan organisasi di masa mendatang dalam rangka untuk
mencapai sasaran perusahaan/organisasi. Proyeksi kebutuhan staf di masa
mendatang tersebut tentu saja akan mencerminkan banyak faktor, seperti
rencana produksi dan perubahan dalam produktivitas.
Selanjutnya, setelah melakukan peramalan kebutuhan staf, organisasi
perlu melakukan peramalan ketersediaan staf. Hal ini untuk memastikan
apakah perusahaan akan benar-benar terjamin terhadap kebutuhan stafnya
baik dari segi keahlian yang dibutuhkan maupun dari sumbernya. Dalam
kaitannya dengan peramalan ketersediaan staf ini, manajer SDM akan
melihat baik kepada sumber internal (karyawan yang sedang bekerja di
perusahaan saat ini) maupun eksternal (pasar tenaga kerja). Untuk lebih
jelasnya, silakan lihat pada Gambar 5.1 berikut.
Sumber: Mondy, R.W., (2008).
Gambar 5.1.
Proses Perencanaan SDM
Gambar 5.1 menunjukkan bahwa perencanaan SDM didahului oleh

perencanaan strategik perusahaan. Artinya, atas dasar perencanaan strategik
perusahaan maka dibuatlah perencanaan SDM. Dalam proses perencanaan
SDM dibuatlah peramalan/analisis kebutuhan dan ketersediaan SDM. Setelah
dilakukan analisis kebutuhan dan ketersediaan SDM maka perusahaan dapat
menentukan apakah akan terjadi kelebihan atau kekurangan SDM. Berbagai
cara harus ditemukan untuk mengatasi baik kelebihan maupun kekurangan
SDM. Jika diperkirakan akan terjadi kelebihan SDM maka harus dicarikan
cara untuk mengurangi SDM yang lebih tersebut. Sebaliknya, apabila
diperkirakan akan terjadi kekurangan SDM maka perusahaan harus berusaha
memperoleh karyawan yang layak baik dari segi jumlah maupun kualitasnya
yang berasal dari luar perusahaan. Dalam hal ini, perekrutan dan seleksi
secara eksternal (dari luar perusahaan) diperlukan perusahaan.
Menurut Mondy (2008), perencanaan SDM ini harus dilakukan secara
kontinu. Hal ini disebabkan oleh adanya perubahan yang cepat di lingkungan
internal maupun eksternal. Perubahan kondisi internal dan eksternal tersebut
dapat mempengaruhi keseluruhan organisasi, oleh karena itu diperlukan
modifikasi peramalan SDM secara ekstensif. Salah satu tantangan terberat
yang dihadapi oleh para manajer SDM (pada umumnya) adalah menentukan
seberapa perusahaan akan dipengaruhi oleh kepergian dari orang-orang yang
berkualitas pada saat ini (atau orang-orang yang segera akan memenuhi
kualifikasi) karena mengundurkan diri. Di sinilah sebenarnya pentingnya
perencanaan SDM karena dengan perencanaan SDM para manajer dapat
mengantisipasi dan menyiapkan diri menghadapi perubahan situasi.
B. PERAMALAN PERMINTAAN SDM
Peramalan permintaan SDM, meliputi penentuan jumlah, keahlian, dan

lokasi karyawan yang akan diperlukan perusahaan pada waktu yang akan
datang dalam rangka untuk mencapai sasaran organisasi (Mondy, 2008).
Sebelum perusahaan dapat menentukan kebutuhan SDM tersebut maka
perusahaan harus terlebih dahulu dapat meramalkan permintaan terhadap
barang dan jasa perusahaan. Selanjutnya, hasil dari peramalan terhadap
barang dan jasa tersebut digunakan untuk menentukan berapa orang yang
diperlukan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk
memenuhi permintaan produk perusahaan. Contoh pada perusahaan yang
membuat personal komputer, aktivitas dapat dinyatakan dalam hal jumlah
unit komputer yang diproduksi, jumlah pemesanan, jumlah voucher yang

diproses, atau berbagai aktivitas lainnya. Misal, untuk pembuatan 10.000
komputer notebook setiap bulan akan memerlukan 60.000 jam kerja perakitan
selama 120 jam per bulan. Dengan membagi 60.000 jam kerja dengan
150 jam kerja per bulan diperoleh 400 orang perakit yang diperlukan setiap
bulannya. Dengan cara perhitungan yang sama dapat digunakan untuk
pekerjaan lain yang dibutuhkan untuk memproduksi dan memasarkan
komputer.
Beberapa teknik untuk peramalan permintaan SDM saat ini telah banyak
digunakan oleh para profesional SDM. Beberapa di antaranya dijelaskan oleh
Mondy (2008) sebagai berikut.
1. Peramalan Basis Nol (Zero-Base Forecasting)

Metode ini menggunakan level pekerjaan organisasi pada saat ini sebagai
titik awal untuk menentukan kebutuhan pengangkatan karyawan di masa
mendatang. Pada prinsipnya, prosedur yang sama dengan yang digunakan
untuk perencanaan SDM adalah untuk penganggaran basis nol, yaitu setiap
anggaran harus ditetapkan setiap tahun. Jika seorang karyawan berhenti,
diberhentikan atau meninggalkan perusahaan karena suatu sebab tertentu
maka posisinya tidak secara otomatis diisi. Suatu analisis harus dilakukan
untuk menentukan apakah perusahaan dapat membenarkan pengisian
tersebut. Sering kali, suatu posisi yang telah ditinggalkan oleh seorang
karyawan dibiarkan tetap kosong dan pekerjaannya dibagi-bagi di antara
karyawan yang tersisa. Perhatian yang adil/seimbang diberikan untuk
menciptakan posisi baru saat diperlukan. Kunci dari peramalan basis nol
adalah analisis dari kebutuhan SDM dan perencanaan yang menyeluruh
termasuk juga kegiatan outsourcing dan alternatif lain dalam pengangkatan
karyawan.
2. Pendekatan Bawah-Atas (Bottom-Up Approach)

Pada pendekatan ini peramalan kebutuhan dimulai dari level paling
bawah dan dilakukan pada setiap level dalam organisasi secara berturut-turut
sehingga akhirnya menghasilkan peramalan kebutuhan karyawan secara
keseluruhan.
Pendekatan ini didasarkan pada alasan bahwa manajer di masing-masing
unit yang paling banyak mengetahui tentang tuntutan pekerjaannya. Dimulai
dengan unit kerja level terbawah, yaitu masing-masing manajer unit membuat
suatu estimasi kebutuhan personel untuk periode waktu tertentu yang dicakup
melalui siklus perencanaan. Kemudian masing-masing level manajer yang
lebih tinggi membuat estimasi kebutuhannya dengan menyatukan masukan
dari masing-masing level di bawahnya. Hasil akhirnya merupakan peramalan
kebutuhan total organisasi secara keseluruhan. Dalam proses menuju ke level
yang lebih tinggi, sering kali terjadi interaksi yang sangat intens tentang
perkiraan kebutuhan yang telah dihasilkan oleh level sebelumnya, yaitu
didiskusikan atau dinegosiasikan, bahkan diestimasi ulang bersama-sama
dengan level manajer yang lebih tinggi. Aspek interaktif ini merupakan salah
satu keunggulan dari pendekatan ini karena memaksa para manajer untuk
melakukan justifikasi terhadap perkiraan kebutuhan stafnya.
3. Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Kebutuhan

Karyawan
Salah satu prediktor level pekerjaan yang paling bermanfaat adalah
volume penjualan. Hubungan antara permintaan dengan kebutuhan karyawan
adalah positif. Dalam Gambar 5.2 volume penjualan perusahaan ditunjukkan
pada sumbu horizontal dan jumlah karyawan yang secara nyata dibutuhkan
ditunjukkan pada sumbu vertikal. Pada Gambar 5.2 tersebut dapat dilihat jika
penjualan turun maka jumlah karyawan juga turun. Dengan menggunakan
cara yang sama para manajer dapat memperkirakan jumlah karyawan yang
dibutuhkan pada level permintaan yang berbeda-beda.
4. Model Simulasi
Ini merupakan teknik peramalan untuk eksperimentasi dengan situasi
dunia nyata melalui pemodelan matematis.
Model adalah suatu abstraksi dari dunia nyata. Dengan demikian, model
simulasi adalah suatu usaha untuk menggambarkan situasi dunia nyata
melalui logika matematis untuk memprediksi apa yang akan terjadi. Simulasi
membantu manajer membuat keputusan tanpa harus memiliki konsekuensi
dalam dunia nyata dengan banyak mengajukan pertanyaan “apa dan jika”,
seperti berikut.
a. Apa yang akan terjadi jika kami menempatkan 12% dari seluruh tenaga
kerja untuk bekerja lembur?
b. Apa yang akan terjadi jika pabrik menggunakan dua shift atau tiga shift?
Di dalam manajemen SDM, model simulasi dapat dikembangkan untuk

menggambarkan hubungan antara level pekerjaan dengan banyak variabel
yang lain. Tujuan utama model adalah memberi kesempatan kepada para
manajer untuk memperoleh banyak pemikiran terhadap problema tertentu
sebelum mengambil keputusan secara nyata.
Gambar 5.2.
Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Karyawan
C. PERAMALAN KETERSEDIAAN SDM
Untuk menentukan apakah perusahaan akan dapat menjamin karyawan

sesuai dengan keahlian yang dibutuhkan serta menentukan dari mana sumber
tenaga kerja diperoleh maka diperlukan peramalan ketersediaan SDM
(Mondy, 2008). Melalui peramalan ketersediaan SDM dapat membantu
menunjukkan apakah karyawan yang dibutuhkan dapat dipenuhi dari dalam
perusahaan atau dari luar perusahaan, atau dari keduanya atau bahkan tidak
tersedia sama sekali pada sumber-sumber yang layak. Perhatikan contoh
kasus di bawah ini:
Sebuah perusahaan besar di daerah Banten sedang bersiap-siap untuk

memulai mengoperasikan pabrik barunya. Para analis telah menentukan
bakal ada banyak permintaan produk baru dalam jangka panjangnya.
Pendanaan telah tersedia dan peralatan juga sudah tersedia di tempat.
Namun demikian, kegiatan produksi telah 2 tahun ini belum dapat
dilakukan. Rupanya manajemen telah membuat kesalahan kritis, yaitu
dia telah melakukan studi tentang sisi permintaan SDM tetapi tidak
pada sisi pasokannya. Sehingga ada ketidakcukupan persediaan tenaga
kerja yang berkualitas pada pasar tenaga kerja lokal untuk menjalankan
pabrik barunya. Para tenaga kerja baru tersebut harus menerima
pelatihan secara ekstensif terlebih dahulu sebelum berpindah kepada
pekerjaan barunya.
Ilustrasi di atas memberikan satu contoh yang sangat penting tentang

keterlibatan manajemen SDM dalam perencanaan strategik perusahaan.
Sebelum mencari calon tenaga kerja dari sumber eksternal, perusahaan
perlu mencari terlebih dahulu dari sumber internalnya. Penentuan pasokan
tenaga kerja internal memerlukan analisis rinci mengenai berapa banyak
tenaga kerja yang saat ini berada dalam berbagai macam kategori jabatan
atau berapa banyak tenaga kerja yang memiliki keahlian khusus. Selanjutnya,
dilakukan modifikasi terhadap analisis tersebut untuk merefleksikan
perubahan yang diharapkan terjadi dalam beberapa waktu ke depan sebagai
hasil dari pemberhentian, promosi jabatan, transfer, perpindahan secara
sukarela, dan pengunduran diri oleh karyawan.
Untuk membantu dalam melakukan analisis pasokan secara internal
tersebut dapat digunakan prosedur statistika yang disebut matriks
transisi/transitional matrix (Noe, et al., 2007). Matriks transisi adalah bagan
yang memuat urutan kategori jabatan yang dipegang dalam satu periode
jabatan dan menunjukkan proporsi karyawan dalam masing-masing kategori
jabatan tersebut pada satu periode mendatang. Bagan tersebut menjawab
2 pertanyaan, yaitu “Kemanakah orang-orang yang telah berada pada setiap
kategori jabatan itu akan pergi?” dan “Darimanakah orang-orang yang saat
ini berada pada setiap kategori jabatan itu berasal?”. Tabel 5.1 merupakan
contoh dari matriks transisi (Noe, et al., 2007).
Tabel 5.1.
Contoh Matriks Transisi
2011
No 2009
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
(1) Manajer 0,95 0,05
penjualan
(2) Supervisi 0,05 0,75 0,20
penjualan
(3) Tenaga 0,10 0,55 0,35
penjualan
(4) Asisten 0,90 0,05 0,05
manajer
pabrik
(5) Manajer 0,10 0,75 0,15
produksi
(6) Tenaga 0,10 0,80 0,10
perakitan
(7) Klerek 0,70 0,30
(8) Tidak berada 0,00 0,15 0,45 0,00 0,10 0,20 0,30
dalam
organisasi
Sumber: Noe, R.A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., dan Wright, P. M. (2007).
Contoh matriks transisi di atas merupakan contoh untuk sebuah

perusahaan suku cadang mobil. Kolom di sebelah kiri adalah daftar jabatan
yang dipegang pada tahun 2009; angka-angka di kolom sebelah kanan
menunjukkan apa yang terjadi terhadap karyawan pada tahun 2011. Baris
pertama (1) menunjukkan jabatan manajer penjualan maka angka-angka di
bawah kolom (1) menggambarkan tenaga kerja yang menjadi manajer
penjualan sehingga baris pertama ke kanan dapat dibaca, 95% tenaga kerja
yang menjadi manajer penjualan pada tahun 2009 masih tetap menjadi
manajer penjualan pada tahun 2011. Untuk 5% lainnya berada pada posisi
kolom (8) baris pertama, “Tidak berada dalam organisasi”, artinya 5%
karyawan yang sudah tidak menjadi manajer penjualannya atau telah keluar
dari perusahaan.
Pada baris kedua adalah supervisi penjualan. Di antara mereka yang
menjadi supervisi penjualan pada tahun 2009, 5% nya dipromosikan menjadi
manajer penjualan, 75% tetap sebagai supervisi penjualan, dan 20% keluar
perusahaan. Selanjutnya, pada baris ketiga, 55% tenaga penjualan masih tetap
sebagai tenaga penjualan; 10% dipromosikan menjadi supervisi penjualan
 EKMA4478/MODUL 5 5.11
dan sisanya 35% meninggalkan perusahaan. Dengan demikian, pola jabatan

tersebut juga dapat menggambarkan jalur karier karyawan, seperti dari tenaga
penjualan menjadi supervisi penjualan, dan supervisi penjualan menjadi
manajer penjualan.
Selanjutnya, membaca pada kolom menurun memberikan jenis informasi
lain, yaitu sumber karyawan yang memegang posisi pada tahun 2011. Pada
kolom pertama, dapat dilihat bahwa sebagian besar manajer penjualan (95%)
telah memegang jabatan yang sama tiga tahun sebelumnya. Lima persen
lainnya dipromosikan dari posisi supervisi penjualan. Sebaliknya, pada
kolom ketiga hanya sekitar 55% telah memegang jabatan tenaga penjualan
tiga tahun sebelumnya dan hampir separuhnya diangkat dari luar perusahaan.
Kondisi seperti itu menekankan kepada perusahaan bahwa untuk mengisi
posisi manajer penjualan terutama dilakukan melalui promosi sehingga
perencanaan untuk mengisi jabatan manajer penjualan harus difokuskan pada
penyiapan supervisi penjualan. Sebaliknya, perencanaan untuk memenuhi
kebutuhan tenaga penjualan harus ditekankan pada perekrutan dan
penyeleksian tenaga kerja dari luar perusahaan.
D. PERAMALAN KEKURANGAN SDM
Ketika perusahaan menghadapi kekurangan tenaga kerja maka

perusahaan harus mengintensifkan usahanya dalam menarik tenaga kerja
yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. Ada beberapa
tindakan yang mungkin dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi
kekurangan tenaga kerja tersebut, di antaranya dijelaskan sebagai berikut
(Mondy, 2008).
1. Perekrutan secara Kreatif

Menurut Mondy (2008), kondisi kekurangan personel sering kali
mengindikasikan bahwa perusahaan perlu menerapkan pendekatan baru
dalam menarik karyawan. Artinya, perusahaan mungkin perlu merekrut calon
karyawan dari wilayah geografi yang berbeda dari sebelumnya; atau
perusahaan perlu mengeksplorasi metode perekrutan baru; atau perusahaan
perlu mencari tipe calon karyawan yang berbeda.
2. Pemberian Kompensasi
Perusahaan-perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan karyawan
dalam situasi permintaan tenaga kerja yang tinggi mungkin perlu bergantung
pada pemberian insentif kompensasi. Pemberian hadiah adalah salah satu
metode yang paling jelas, namun metode ini akan memicu perang hadiah
sehingga pada akhirnya perusahaan tidak dapat bertahan dalam jangka lama.
Untuk itu, dibutuhkan bentuk penghargaan yang lebih cerdas agar dapat
menarik calon karyawan ke perusahaan, seperti empat hari kerja seminggu,
jam kerja fleksibel, bekerja paruh waktu atau pusat perawatan anak.
3. Program Pelatihan
Program pelatihan khusus mungkin diperlukan untuk menyiapkan
individu-individu yang sebelumnya belum pernah bekerja untuk mengisi
posisi tertentu di perusahaan. Pendidikan remedial dan pelatihan
keterampilan adalah 2 tipe program yang dapat membantu menarik individu
masuk ke dalam perusahaan tertentu. Contoh, perusahaan kecil yang ingin
mengembangkan pasarnya mengangkat orang-orang dengan kualifikasi
rendah untuk menjadi tenaga penjualnya melalui pelatihan dasar tenaga
penjual.
4. Penyesuaian Standar Seleksi

Pendekatan lain untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja adalah
penurunan standar pekerjaan. Kriteria seleksi yang digunakan untuk memilih
karyawan tertentu mungkin harus dibedakan untuk menjamin bahwa jumlah
orang telah cukup tersedia untuk mengisi jabatan. Daripada menunggu
seseorang harus berpengalaman luas lebih dahulu, lebih baik perusahaan
mengangkat tenaga kerja yang telah berpengalaman dan melatihnya
mengerjakan pekerjaan.
Di samping itu, ada beberapa strategi lain untuk mengatasi kekurangan
pasokan tenaga kerja, seperti kerja lembur, pekerja sementara, outsourcing,
mengurangi perputaran karyawan, dan inovasi teknologi (Noe, et al., 2007).
E. PERAMALAN SURPLUS SDM
Apabila perbandingan antara kebutuhan dengan ketersediaan tenaga

kerja menunjukkan adanya surplus tenaga kerja maka beberapa tindakan
berikut dapat dilakukan.
 EKMA4478/MODUL 5 5.13
1. Pengangkatan Karyawan Terbatas

Perusahaan yang menerapkan kebijakan pengangkatan karyawan terbatas
berarti mengurangi angkatan kerjanya dengan tidak mengisi kembali jabatan
yang telah ditinggalkan oleh pemegang jabatan/pekerjaannya. Pengangkatan
tenaga kerja baru hanya akan dilakukan ketika kinerja organisasi secara
keseluruhan dapat dipengaruhi. Contoh, bagian pengendalian kualitas yang
terdiri dari 5 inspektur di mana satu di antaranya keluar pindah ke perusahaan
lain maka perusahaan tidak mengganti orang tersebut. Namun demikian, jika
semua inspektur keluar maka perusahaan perlu mengganti beberapa di
antaranya, paling tidak untuk menjaga keberlangsungan kegiatan.
2. Mengurangi Jam Kerja

Perusahaan juga dapat mengurangi tuntutan beban kerja dengan
mengurangi jumlah jam kerja total. Daripada melanjutkan 40 jam kerja per
minggu, manajemen dapat memotong jam kerja setiap karyawan menjadi,
misalnya 30 jam per minggu. Pemotongan jam kerja ini umumnya hanya
untuk karyawan yang bekerja atas dasar jam-jaman, sedangkan untuk
manajemen dan profesional lain umumnya adalah karyawan bebas yang
dibayar tidak berdasarkan jam-jaman.
3. Pensiun Dini
Pemensiunan dini beberapa karyawan yang ada pada saat ini adalah cara
lain untuk mengurangi jumlah pekerja. Ada sebagian karyawan yang merasa
senang menerima pensiun lebih awal, tetapi sebagian yang lain merasa
enggan. Untuk karyawan yang enggan, barangkali akan rela menerima
pensiun dini jika mendapat paket pensiun secara total cukup menarik.
4. Perampingan (Downsizing)
Perampingan/downsizing adalah pengurangan jumlah personalia
terencana dengan tujuan meningkatkan kemampuan bersaing organisasi
(Noe, et al., 2007). Berbagai cara perampingan dilakukan perusahaan,
beberapa di antaranya dilakukan melalui berikut ini.
a. Mengganti tenaga kerja dengan teknologi. Menutup pabrik yang sudah
ketinggalan jaman, otomatisasi atau memperkenalkan penggunaan
teknologi baru dapat mengurangi kebutuhan tenaga kerja. Di samping
itu, sering kali penghematan biaya tenaga kerja lebih besar dibanding
biaya penggunaan teknologi baru.
b. Merger dan akuisisi. Pada waktu dilakukan penggabungan perusahaan

sering kali diperlukan lebih sedikit birokrasi sehingga perusahaan dapat
memberhentikan beberapa manajer dan staf ahli.
c. Pindah ke lokasi yang lebih menguntungkan. Perusahaan dapat
memindahkan lokasi perusahaan/pabrik yang biaya tenaga kerjanya
mahal ke lokasi yang lebih murah biaya tenaga kerjanya.
L ATIHAN

1) Berdasarkan perkiraan dan perhitungan para ahli, krisis keuangan akibat
virtual business masih akan berlangsung hingga akhir tahun 2012
(anggap sekarang Anda berada di tahun 2009). Perusahaan Anda
termasuk yang terkena dampak krisis tersebut karena perusahaan Anda
termasuk yang sangat tergantung pada perekonomian Negara lain yang
terkena krisis sehingga beberapa tahun ke depan perusahaan Anda akan
terus mengurangi tingkat produksi barang/jasa hingga suatu saat
perekonomian dunia pada umumnya kembali membaik seperti tahun-
tahun sebelum tahun 2008. Anda sebagai Manajer SDM diminta oleh
Direktur Perusahaan Anda untuk membuat perencanaan SDM agar dapat
meminimalkan kerugian perusahaan akibat krisis keuangan tersebut.
Perencanaan SDM strategis seperti apakah yang perlu Anda diambil
untuk menekan kerugian perusahaan akibat krisis tersebut?
2) Banyak perusahaan sedang khawatir mengatasi meningkatnya karyawan
yang memasuki usia lanjut. Ada perusahaan yang mempersiapkan untuk
penggantian karyawan tua, ada juga yang mengadopsi pengaturan kerja
fleksibel, dan ada lagi yang menemukan bahwa tugas tertentu sangat
cocok untuk karyawan usia lanjut. Rockwell Automation telah
membangun pabrik di Shanghai yang membutuhkan seorang karyawan
untuk mengelola proyek tersebut. Namun, sesuai dengan hasil penilaian
terhadap persyaratan jabatan yang cocok untuk menjadi manajer di
Shanghai adalah Allison, yaitu karyawan yang telah berumur 60-an
tahun. Allison dianggap satu-satunya orang yang tepat karena memiliki
track record yang sangat baik dalam kariernya di pabrik. Allison tidak
terikat tanggungan keluarga. Bahkan istrinya sangat ingin mengunjungi
 EKMA4478/MODUL 5 5.15
Cina karena telah lama memesonanya. Lebih dari itu, pembangunan

ekonomi Cina telah menyediakan peluang yang sangat besar bagi
Negara-negara lain untuk membangun perusahaan di Cina sehingga
muncul kebutuhan yang sangat besar terhadap manajemen
berpengalaman di Cina. Satu hal yang masih menjadi ganjalan bagi
pimpinan Rockwell adalah usia Allison yang sudah lanjut sedangkan
perusahaan di Amerika pada umumnya menggunakan peralatan dan
mesin yang dikendalikan oleh komputer. Sebagai manajer SDM, apa
yang Anda rencanakan berkaitan dengan pemberangkatan Allison
menjadi manajer di Shanghai, Cina?
1) Sebelum menjawab pertanyaan Anda harus menemukan masalah pokok

dari pertanyaan tersebut. Setelah menemukan masalah pokoknya, cari
alternatif pemecahannya dengan mendasarkan pada penerapan
pendekatan/teori yang relevan. Dalam kasus nomor 1) permasalahan
yang berhubungan langsung dengan perencanaan SDM adalah volume
produksi. Diperkirakan selama tiga tahun mendatang perusahaan akan
mengurangi volume produksi. Penurunan volume produksi yang tidak
diimbangi dengan penurunan jumlah tenaga kerja perusahaan akan
menyebabkan surplus tenaga kerja perusahaan selama tiga tahun
mendatang. Dengan demikian, permasalahan pokok yang dihadapi oleh
perusahaan selama tiga tahun mendatang adalah terjadinya surplus
tenaga kerja. Setelah kita mengetahui permasalahan pokok perusahaan
tersebut, tahap berikutnya kita perlu memberikan alternatif tindakan
untuk menghadapi surplus tenaga kerja tersebut. Dalam teori
perencanaan SDM kita dapat mengemukakan berbagai strategi untuk
mengatasi peramalan surplus tenaga kerja.
2) Berbeda dengan kasus nomor 1), kasus nomor 2) masalah pokoknya
justru perkiraan kekurangan tenaga manajer untuk mengelola pabrik
Rockwell di Shanghai, Cina. Dengan demikian, alternatif pemecahan
yang ditawarkan adalah penerapan strategi mengatasi kekurangan
pasokan tenaga kerja.
R AN GKUMAN
Analisis kasus perencanaan SDM ini memberikan landasan

teori/pendekatan dalam menghadapi kasus perencanaan SDM dan contoh
penerapan pemecahan kasus perencanaan SDM. Secara umum, ada dua
tipe kasus dalam perencanaan SDM, yaitu perkiraan kelebihan pasokan
SDM (Forecasting Labor Surplus) dan perkiraan kekurangan SDM
(Forecasting Labor Shortage). Untuk mengatasi perkiraan kelebihan
pasokan SDM dapat dilakukan beberapa alternatif tindakan, seperti
pengangkatan secara terbatas, pengurangan jam kerja, pemensiunan dini,
dan perampingan. Untuk mengatasi adanya perkiraan kekurangan
pasokan SDM dapat dilakukan beberapa tindakan, seperti pengangkatan
secara kreatif, pemberian insentif program pelatihan, dan penyesuaian
standar seleksi. Di samping itu, dapat juga dilakukan tindakan lain,
seperti pelaksanaan kerja lembur, penggunaan pekerja sementara,
penyelenggaraan outsourcing, penurunan perputaran karyawan, dan
inovasi teknologi.
TE S FOR MATIF 1
Jawablah dengan singkat dan jelas!
Kasus 1
Sebuah perusahaan percetakan memberikan data matriks transisi yang
memuat urutan kategori jabatan dan proporsi karyawan dalam masing-masing
kategori jabatan pada satu periode mendatang sebagai berikut:
2011
No. 2009
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 Manajer produksi 0,95 0,05
2 Asisten manajer produksi 0,05 0,80 0,15
3 Supervisi pencetakan 0,20 0,75 0,05
4 Tenaga pencetak 0,05 0,50 0,45
5 Tenaga perakitan 0,10 0,75 0,15
6 Klerek 0,10 0,80 0,10
7 Tidak berada dalam
organisasi
Sempurnakan isian tabel di atas dan buatlah perencanaan pengangkatan

dan pengisian jabatan pada masing-masing kategori jabatan di atas.
 EKMA4478/MODUL 5 5.17
Kasus 2
Ketika PT Wisantoko akan mengangkat manajer menengahnya, dia tidak
saja menegosiasi soal gaji dan tunjangan calon karyawannya, akan tetapi dia
terlibat juga dalam acara-acara sosial seperti membantu mengurus
pernikahan, membantu karyawan baru mencari rumah tinggal, memberi
kompensasi gaji yang hilang karena meninggalkan pekerjaan sebelumnya,
atau bahkan membantu mendaftarkan sekolah anak-anak karyawan yang baru
diangkat. “Kami harus memberikan jasa pelayanan terbaik kami untuk
mereka”, kata Santiaji, Manajer SDM PT Wisantoko.
Menurut Santiaji, PT Wisantoko memang harus lebih agresif dalam
membujuk calon karyawan manajer menengah. Di Indonesia, industri piranti
lunak tumbuh pesat sekitar 35% di tahun 2009. Perusahaan-perusahaan
multinasional besar dan yang lebih kecil baik dari Amerika maupun Eropa
menyerahkan sepenuhnya kepada perusahaan piranti lunak di Indonesia
mulai dari pekerjaan pengembangan desain dan perlengkapan komputer lain
hingga ke analis keuangannya. Pertumbuhan industri piranti lunak tersebut
telah mempercepat persaingan untuk mendapatkan tenaga kerja ahli di bidang
piranti lunak. Ini mengakibatkan pertumbuhan kebutuhan tenaga kerja di
bidang piranti lunak sekitar 25% pada tahun 2009. Gaji untuk pegawai yang
baru diangkat telah meningkat sebesar 18%/tahun sekitar 2 tahun terakhir,
sementara gaji untuk manajer level menengah telah dipatok kenaikannya
sekitar 32%/tahun dalam periode yang sama.
Perburuan tenaga ahli piranti lunak telah menciptakan tantangan bagi
perusahaan-perusahaan komputer dalam negeri Indonesia, yang dipercayai
oleh banyak pihak akan mengakibatkan tumpulnya kemampuan perusahaan-
perusahaan Indonesia untuk berkompetisi dalam industri komputer dan
perangkat lunak tersebut. Menurut Indroyono, direktur SDM perusahaan
Komputer Kualitas bahwa “Dengan meningkatnya upah pekerja pada dua
tahun terakhir, banyak perusahaan di Indonesia berkurang keuntungannya”.
Industri piranti lunak di Indonesia mempekerjakan manajer level
menengah sekitar 1200 orang, dan diperkirakan akan meningkat lagi pada
tahun depan, kata Nasoka, Ketua Asosiasi Industri Piranti Lunak Indonesia.
Walaupun Indonesia telah menghasilkan 2 ribu lulusan akademi teknik
komputer dan informatika per tahun, industri jasa tetap kekurangan
profesional piranti lunak pada musim-musim kebutuhan tenaga kerja berada
di puncak. “Pelatihan di tempat kerja (On-the-job training) memang dapat
mengisi celah kekurangan tersebut, tetapi itu mahal. Kata Karto, Manajer
Keuangan PT Wisantoko. Mendidik pegawai yang baru direkrut perlu
berbulan-bulan dan memerlukan biaya hingga 30% dari gaji tahunan pegawai
baru. Lebih parah lagi, begitu pegawai baru tersebut memperoleh
pengalaman, mereka sering terpikat oleh rayuan perusahaan pesaing yang
menawarkan gaji yang lebih tinggi.
Dari berbagai laporan, kekhawatiran terbesar bagi sebagian besar

perusahaan piranti lunak adalah kekurangan manajer. Tahun mendatang
industri jasa piranti lunak perlu tambahan tenaga manajer level menengah
lebih banyak lagi, yaitu sekitar 10 hingga 15% dibanding dengan yang
mampu direkrut pada saat ini, kata Nasoka. Tanpa adanya tambahan tenaga
profesional yang cukup tersebut maka tim perancang piranti lunak, analis,
atau operator call center akan menjadi kurang produktif.
Berbagai pihak menilai bahwa krisis tenaga ahli piranti lunak ini
dianggap cukup mengkhawatirkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu
melakukan berbagai upaya untuk mempertahankan karyawannya termasuk
mempertahankan para veteran yang berbakat agar tidak lari dari perusahaan.
Di kota-kota besar tertentu, manajer puncak meluangkan waktunya minimal
satu hari setiap 2 minggu untuk bergabung bersama dengan para pengembang
piranti lunak untuk shopping atau jalan-jalan santai di lantai-lantai mal,
sementara itu para pimpinan gugus kerja mengajak anggotanya untuk rileks
di tempat-tempat hiburan atau tempat karaoke.
Sementara itu, pada PT Wisantoko sendiri, Presiden Direktur Paul Sardo
sering mengajak minum kopi bersama para perekrut manajer level
menengahnya. Bagian Infotainment, pada tahun 2008 berhasil menancapkan
tonggak sejarahnya dengan membukukan pendapatan sebesar Rp150 miliar
melalui penyelenggaraan perayaan dengan menampilkan penyanyi-penyanyi
pop terkenal dan gala dinner sehingga perusahaan dapat membagi-bagikan
bonus sekitar Rp5 miliar, dibagikan antara Rp0 50 juta per orang per tahun.
Di samping itu, bagi karyawan yang bagus disediakan fasilitas mewah dan
peluang untuk berkembang. PT Wisantoko telah melakukan identifikasi lebih
dini terhadap para calon manajernya, dengan menempatkan karyawan yang
terbagus kinerjanya pada program-program pelatihan akselerasi, dan sering
kali diikutkan dalam program sertifikasi manajemen proyek. Operator call
center menyediakan dana sekolah karyawan sebesar Rp250 juta per tahun
untuk mendapatkan sertifikat dari lembaga pendidikan manajemen dan
bisnis.
Sebagian besar perusahaan Amerika dan Eropa telah memperbaiki
kondisi pasokan tenaga level menengahnya. Ottawa Com sebagai contoh,
yang saat ini mempekerjakan sekitar 150 orang manajer level menengah,
pada awal mula operasinya di Indonesia tahun 2005 menghadapi masalah
dalam mencari manajer operasionalnya. “Kami merekrut hampir semuanya di
jalanan: dari hotel-hotel, perusahaan penerbangan, bahkan dari pabrik-pabrik
dan perusahaan kereta api”, kata Guswardi, manajer senior Ottawa Com.
Namun begitu, pada saat ini telah dilakukan perubahan ke arah yang lebih
baik dengan penyelenggaraan in-house training dan mengangkat hanya
sekitar 8% dari luar perusahaan. Turun sekitar 80% dibanding tiga tahun
 EKMA4478/MODUL 5 5.19
yang lalu. Sekitar dua tahun yang lalu banyak profesional teknik informatika
dan piranti lunak pulang ke Indonesia dari luar negeri, kata Nasoka.
Sebagian besar eksekutif perusahaan dalam negeri berharap krisis
manajer level menengah bidang piranti lunak tidak berlangsung lama.
Walaupun tren kenaikan gaji manajer menengah akan terus berlanjut, banyak
eksekutif percaya bahwa perusahaannya telah mempunyai cukup banyak
cadangan keuntungan untuk menutup kenaikan biaya gaji tersebut. Mereka
juga mengatakan bahwa inflasi gaji di Amerika Serikat dan Eropa yang
cukup tinggi akan menaikkan biaya tenaga kerja bagi pesaingnya di luar
negeri sehingga membantu Indonesia untuk tetap mampu bersaing dengan
mereka. Perguruan tinggi dan akademi di Indonesia telah mulai menawarkan
mata kuliah dan kursus-kursus dalam teknik manajemen proyek dan back-
office processing sehingga dalam beberapa tahun mendatang perusahaan-
perusahaan akan mudah menemukan calon manajer menengah yang
berkualitas.
Pertanyaan:
1) Berdasarkan informasi kasus di atas, apakah perusahaan piranti lunak di
Indonesia akan menghadapi kekurangan atau surplus manajer level
menengah? Jelaskan data yang menyangkut perihal pasokan dan
permintaan tenaga kerja tersebut.
2) Secara konseptual, apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk
mengatasi masalah ketenagakerjaan level menengahnya dalam kondisi
seperti itu (surplus/kekurangan)?
3) Secara konseptual, kegiatan apa yang perlu dilakukan perusahaan untuk
menyelaraskan tenaga kerjanya saat ini dengan kebutuhan keahlian dan
pelatihannya di masa mendatang?


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 5 5.21
Kegiatan Belajar 2
Analisis Kasus Rekrutmen Karyawan
S audara mahasiswa, setelah kita membahas beberapa kasus perencanaan

sumber daya manusia (SDM) perusahaan, selanjutnya kita akan
membahas beberapa kasus rekrutmen karyawan. Aktivitas rekrutmen atau
pengadaan karyawan ini dilakukan baik oleh organisasi pemerintah maupun
organisasi bisnis yang mencakup proses mengisi formasi/posisi yang lowong
mulai dari memasang pengumuman, menerima lamaran, melakukan
seleksi/penyaringan hingga pengangkatan dan penempatan.
A. PENGERTIAN REKRUTMEN
Saudara mahasiswa, peran utama dari rekrutmen calon karyawan adalah

untuk membangun sebuah pasokan calon karyawan potensial bagi organisasi
di mana sewaktu-waktu organisasi dapat menariknya jika membutuhkannya.
Menurut Bowin dan Harvey (2001), rekrutmen adalah proses untuk
menemukan, menarik, dan mengidentifikasi pool calon karyawan yang
berkualitas dalam jumlah yang memadai untuk mengisi angkatan kerja yang
dibutuhkan oleh organisasi/perusahaan pada waktu kini dan di masa
mendatang. Menurut Mondy (2008), rekrutmen merupakan proses menarik
individu-individu untuk bersedia melamar jabatan tertentu yang sedang
lowong kepada suatu organisasi/perusahaan dalam batas waktu tertentu,
dalam jumlah yang cukup, dan dengan kualifikasi yang memadai.
B. TIGA AREA REKRUTMEN
Saudara mahasiswa meskipun tingkat pentingnya rekrutmen di masing-

masing organisasi/perusahaan dapat berbeda, namun secara umum ada tiga
area rekrutmen di mana semua perusahaan membuat keputusan. Ketiga area
rekrutmen tersebut meliputi kebijakan personalia, sumber rekrutmen, dan
karakteristik serta perilaku perekrut (Noe, et al., 2007).
Secara lebih rinci ketiga area/aspek tersebut digambar sebagai berikut:
Sumber: Noe, R.A, et al. (2007).
Gambar 5.3.
Tiga Aspek Rekrutmen
Ketiga aspek di atas (lihat Gambar 5.3) memiliki dampak berbeda-beda

terhadap organisasi yang pada akhirnya melakukan pengangkatan. Sebagai
contoh, kebijakan personalia digambarkan berpengaruh terhadap karakteristik
posisi yang akan diisi. Sumber perekrutan berpengaruh terhadap jenis
pelamar yang akan dijangkau oleh perusahaan. Sedangkan sifat dan perilaku
perekrut akan berpengaruh terhadap karakteristik, baik posisi maupun
pelamar. Akhirnya, keputusan pelamar untuk menerima jabatan yang
ditawarkan—atau keputusan organisasi membuat penawaran—tergantung
pada kecocokan antara karakteristik lowongan dengan karakteristik pelamar.
Selanjutnya, di bawah ini akan dijelaskan lebih rinci tentang ketiga aspek
tersebut.
1. Kebijakan Personalia
Kebijakan personalia suatu organisasi/perusahaan merupakan keputusan
dari organisasi/perusahaan yang bersangkutan tentang bagaimana dia akan
menjalankan manajemen SDMnya termasuk bagaimana dia akan mengisi
lowongan pekerjaannya. Kebijakan-kebijakan tersebut mempengaruhi sifat
 EKMA4478/MODUL 5 5.23
dari posisi yang lowong. Beberapa kebijakan personalia yang terutama

relevan dengan rekrutmen adalah sebagai berikut. (Noe, et al., 2007)
a. Merekrut karyawan yang sudah ada di dalam organisasi/perusahaan
untuk mengisi lowongan atau mengangkat dari luar organisasi/
perusahaan.
b. Memenuhi tingkat pasaran upah karyawan atau melampaui.
c. Menekankan pada keamanan pekerja atau melakukan pemberhentian
karyawan.
d. Citra organisasi yang dibawa dalam advertensinya.
a. Merekrut secara internal atau eksternal

Organisasi/Perusahaan yang memiliki kebijakan “promosi dari dalam”
akan berusaha mengisi lowongan pekerjaan/jabatan lebih banyak melalui
perekrutan calon secara internal, yaitu mencari calon dari mereka yang telah
bekerja dengan organisasi/perusahaan yang bersangkutan.
Sebagai kebijakan personalia, keputusan tentang perekrutan secara
internal atau secara eksternal akan mempengaruhi sifat jabatan, sumber
perekrutan, dan sifat pelamar. Kebijakan promosi dari dalam, misalnya dapat
memberikan sinyal kepada pelamar bahwa perusahaan telah memberikan
kesempatan untuk maju kepada para karyawan. Kebijakan promosi dari
dalam ini, di samping menyediakan jalur karier juga dapat membantu
melindungi karyawan dari pemberhentian selama terjadi surplus tenaga kerja.
Ini juga menandakan adanya kebijakan mempertahankan nilai karyawan
kapan saja perusahaan mampu melakukan.
b. Strategi mengungguli tingkat upah pasaran

Hampir semua pelamar menganggap bahwa upah merupakan
karakteristik penting dari sebuah jabatan. Menurut Noe, et al., (2007),
organisasi memperoleh keuntungan dalam perekrutan jika kebijakan mereka
adalah menggunakan pendekatan “mengungguli pasaran dari upah”, yaitu
membayar upah lebih tinggi untuk suatu jabatan tertentu daripada upah yang
berlaku di pasar upah. Pembayaran upah lebih tinggi dapat memperbaiki
segi-segi kekurangberhasratan/keberminatan terhadap jabatan/pekerjaan
tertentu. Contoh, banyak organisasi yang membayar lebih tinggi kepada
kelompok kerja yang bekerja tengah malam daripada kelompok kerja yang
bekerja pada siang hari (praktik ini disebut pembayaran “a shift differential”).
c. “Kebijakan sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan” lawan

“kebijakan memberikan perlindungan”
Sesuai dengan peraturan perundangan yang ada, pengusaha memiliki
kebebasan membuat kebijakan tentang hak-hak mereka dalam suatu
hubungan kerja. Suatu kebijakan perusahaan yang diistilahkan dengan
„sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan‟ mengikuti prinsip bahwa jika
tidak ada pernyataan lain dalam kontrak pekerjaan maka pengusaha atau
pekerja dapat mengakhiri sebuah hubungan kerja kapan saja tanpa
menghiraukan penyebabnya. Bentuk lain dari kebijakan „sewaktu-waktu
pekerja dapat diberhentikan‟ adalah kebijakan perusahaan dengan istilah
„memberikan perlindungan‟, yaitu kebijakan yang memberikan pengaturan
secara formal langkah-langkah seorang karyawan jika akan mengajukan
banding terhadap keputusan pengusaha memberhentikan karyawan yang
bersangkutan.
Dalam mengambil keputusan berkaitan dengan pilihan kebijakan di atas,
pengusaha harus mempertimbangkan bukan hanya aspek keuntungan
legalnya saja, tetapi ada dampak kebijakan pada proses perekrutan secara
keseluruhan. Bagi sebagian besar pelamar, keamanan kerja adalah sangat
penting. Jika semua bahan-bahan/dokumen rekrutmen mengisyaratkan bahwa
karyawan akan mendapatkan perlindungan; mendapatkan hak banding; dan
tersedianya mekanisme penyampaian keluhan maka kesan/imej yang
ditimbulkan adalah perusahaan memberikan perhatian terhadap perlindungan
dan keamanan kerja karyawan. Sebaliknya, apabila bahan-bahan/dokumen
perekrutan menekankan pada kesan bahwa karyawan sewaktu-waktu dapat
diberhentikan maka pesan yang disampaikan adalah bahwa keamanan kerja
adalah minimal. Pada umumnya, pelamar pekerjaan akan lebih tertarik
kepada organisasi yang mengesankan akan memberikan kebijakan terhadap
perlindungan karyawan daripada organisasi yang mengesankan memberikan
kebijakan sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan.
d. Citra advertensi
Di samping mengiklankan pembukaan lowongan pekerjaan tertentu,
pada umumnya perusahaan juga mengiklankan dirinya sebagai tempat yang
bagus untuk bekerja. Desain advertensi untuk menciptakan kesan umum
bahwa organisasi bagus adalah citra advertensi. Citra advertensi penting
khususnya bagi organisasi-organisasi yang berada dalam pasar tenaga kerja
yang berkompetisi tinggi dan memiliki anggapan bahwa dirinya mempunyai
 EKMA4478/MODUL 5 5.25
citra yang tidak baik. Riset menunjukkan (Noe, et al., 2007) bahwa citra
organisasi yang inovatif, dinamis, dan menyenangkan berpengaruh terhadap
tingkat ketertarikan orang terhadap organisasi. Ketertarikan juga terjadi
terutama jika sifat yang dimiliki seseorang nampak cocok dengan organisasi.
Di samping itu, para pelamar juga sering kali sensitif terhadap isu
keberagaman dan eksklusivisme. Oleh karena itu, perusahaan harus
memastikan bahwa citra advertensinya menggambarkan sifat pasar tenaga
kerja yang luas tempat di mana mereka akan melakukan perekrutan.
2. Sumber Rekrutmen
Aspek penting lain dari strategi rekrutmen organisasi/perusahaan adalah
keputusan tentang tempat di mana organisasi/perusahaan dapat mendapatkan
pelamar. Pada dasarnya pasar tenaga kerja secara total terbentang luas di
seluruh permukaan bumi. Namun, untuk kepentingan praktis sebuah
perusahaan hanya akan mengambil sebagian saja dari pasar tenaga kerja total
tersebut. Metode yang dipilih oleh organisasi/perusahaan untuk
mengomunikasikan kebutuhan tenaga kerjanya dan pilihan audiens
sasarannya akan menentukan ukuran dan sifat pasar tenaga kerjanya. Contoh,
orang yang merespons iklan pekerjaan melalui internet mungkin akan
berbeda dengan orang yang merespons pengumuman yang tergantung di
papan pengumuman di luar pabrik. Sumber utama organisasi/perusahaan
melakukan perekrutan meliputi sumber internal dan eksternal.
a. Sumber perekrutan internal

Sumber internal adalah karyawan yang saat ini sedang memegang
jabatan lain di dalam organisasi. Perusahaan dapat merekrut karyawan yang
ada di perusahaan pada saat ini melalui job posting (Noe, et al., 2007), yaitu
proses mengomunikasikan informasi tentang lowongan jabatan pada papan
buletin perusahaan, publikasi karyawan, intranet korporat atau tempat lain di
mana organisasi biasa berkomunikasi dengan karyawan. Para manajer juga
dapat mengidentifikasi para calon untuk direkomendasikan mengisi
lowongan. Kebijakan yang menekankan pada promosi dan bahkan
perpindahan secara lateral untuk memperoleh pengalaman karier yang lebih
luas dapat memberi pelamar suatu impresi yang bagus bagi jabatan-jabatan di
perusahaan.
Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan yang menggantungkan diri

pada sumber internal. Pertama, menghasilkan pelamar yang telah dikenal
baik oleh perusahaan. Kedua, para pelamar juga relatif tahu tentang
lowongan yang akan diisinya tersebut sehingga meminimalkan harapan-
harapan yang tidak realistik tentang jabatan. Akhirnya, mengisi lowongan
dari dalam dapat menghemat biaya dan waktu.
b. Sumber perekrutan eksternal

Meskipun perekrutan secara internal memiliki keuntungan, namun jika
hanya menggunakan perekrutan secara internal maka akan sampai pada suatu
keadaan di mana semua anggota perusahaan memiliki pola pikir yang
mirip/sama sehingga kurang mendukung adanya inovasi. Oleh karena itu,
organisasi perlu membawa orang dari luar untuk mendapatkan ide atau cara-
cara baru menjalankan bisnis. Perekrutan eksternal ini biasanya untuk posisi
entry level atau posisi-posisi spesialis di level yang lebih tinggi. Beberapa
metode perekrutan secara eksternal, meliputi pelamar langsung dan referrals,
advertensi, agen-agen kerja, sekolah, dan web sites.
1) Pelamar langsung dan referrals
Pelamar langsung adalah orang yang melamar lowongan tanpa dorongan
dari organisasi, sedangkan referrals adalah orang yang melamar
lowongan karena didorong/dianjurkan oleh seseorang yang telah bekerja
di perusahaan yang bersangkutan. Salah satu keuntungan dari lamaran
langsung adalah pada derajat tertentu pelamar siap untuk “dijual” di
perusahaan. Ini terjadi karena adanya cukup kecocokan antara pelamar
dengan posisi lowongan sehingga meyakinkan pelamar untuk
menyampaikan lamaran kepada perusahaan. Proses ini disebut dengan
self selection, yang dapat meredam tekanan pada proses perekrutan dan
sistem seleksi. Bentuk bantuan dari self selection terjadi bersama-sama
dengan referrals. Banyak pencari kerja meminta kepada teman, saudara,
dan/atau kenalan untuk membantu mencarikan pekerjaan. Penggunaan
jaringan sosial ini tidak saja membantu kepada pencari kerja, tetapi juga
mempermudah proses perekrutan bagi pengusaha. Karyawan yang telah
bekerja di perusahaan pada saat ini melihat adanya kecocokan antara
seseorang (teman, saudara atau kenalan) dengan lowongan yang ada di
perusahaan tersebut sehingga dia meyakinkan kepada seorang tersebut
untuk melamarnya.
 EKMA4478/MODUL 5 5.27
Keuntungan lain dari pelamar langsung dan referrals ini adalah biayanya
lebih murah dibanding usaha perekrutan formal. Beberapa perusahaan
menawarkan insentif finansial kepada para karyawannya yang berhasil
menyerahkan pelamar untuk diangkat dan berkinerja dengan baik di
pekerjaannya (misal, mereka telah bertahan bekerja selama 180 hari).
Kelemahan utama dari referrals adalah keterbatasannya menampilkan
aspek kesegaran organisasi. Hal ini karena karyawan cenderung
memberikan referensi orang lain yang mirip seperti diri mereka sendiri.
Di samping itu, referrals sering kali mempunyai kontribusi terhadap
praktik-praktik yang menampilkan ketidakadilan (unfair), seperti
nepotisme.
2) Iklan di surat kabar atau majalah
Iklan ini umumnya menghasilkan kelompok pelamar yang kurang
diinginkan dibanding dengan pelamar langsung dan referrals dan juga
membutuhkan biaya yang lebih besar. Oleh karena hanya sedikit
perusahaan yang dapat mengisi lowongan pekerjaan murni dengan
pelamar langsung dan referrals maka mereka perlu menggunakan iklan.
Perusahaan dapat mengambil banyak tahapan untuk menciptakan
keefektifan perekrutan melalui iklan. Orang yang mendesain iklan
lowongan pekerjaan perlu menjawab dua pertanyaan (Noe, et al., 2007):
a) Apa yang perlu dikatakan/disampaikan?
b) Kepada siapa perlu mengatakan/menyampaikan itu?
Berkaitan dengan pertanyaan pertama, sebuah iklan lowongan pekerjaan
harus memberi informasi yang cukup kepada pembaca agar mereka
dapat mengevaluasi jabatan dan persyaratannya sehingga mereka dapat
membuat keputusan tentang kualifikasi mereka berdasarkan informasi
yang memadai tersebut. Menyediakan informasi yang memadai
membutuhkan iklan yang panjang, berarti tambahan biaya. Oleh karena
itu, perusahaan harus melakukan evaluasi mengenai tambahan biaya
lawan biaya penyediaan informasi yang terlalu sedikit.
Menentukan pihak yang ingin dicapai/dijangkau melalui pesan iklan
dapat membantu pemasang iklan memutuskan di mana tempat yang tepat
untuk beriklan. Media advertensi lowongan pekerjaan yang paling umum
digunakan adalah di rubrik khusus iklan pada koran lokal (Noe, et al.,
2007). Hal ini karena relatif tidak mahal, menjangkau banyak orang di
wilayah geografi tertentu yang sedang mencari pekerjaan (atau paling
tidak cukup tertarik membaca iklan).
Kelemahan pada media ini adalah hanya mampu menawarkan kepada

sedikit target sasaran karena pada umumnya pembaca iklan adalah
mereka yang cocok untuk mengisi posisi di atasnya atau di bawahnya,
sedangkan orang yang tidak sedang mencari pekerjaan jarang membaca
iklan lowongan di koran. Orang-orang seperti itulah termasuk dalam
calon yang dapat dibujuk oleh perusahaan melalui karyawannya yang
ada pada saat ini. Menurut Noe, et al., untuk dapat menjangkau bagian
tertentu pasar tenaga kerja, termasuk level keahlian tertentu dan lebih-
lebih mereka yang telah bekerja, perusahaan dapat memasang iklan di
jurnal profesional atau jurnal industri atau beberapa perusahaan pasang
iklan melalui TV kabel.
3) Perekrutan elektronik
Internet telah membuka nuansa baru bagi perusahaan dalam usahanya
merekrut calon karyawan yang berbakat. Berdasarkan hasil survei di
Amerika Serikat tahun 2001 (Noe, et al., 2007) menunjukkan bahwa
electronic job boards merupakan sumber perekrutan calon karyawan
yang paling efektif. Namun, penggunaan Internet untuk menarik pelamar
ini ternyata tidak cukup berhasil bagi perusahaan-perusahaan kecil atau
belum dikenal karena hanya sedikit orang yang mengunjungi web site
nya (Noe, et al., 2007). Untuk itu bagi perusahaan-perusahaan tersebut
disarankan untuk menggunakan Web site yang memang telah dirancang
untuk menarik para pencari kerja, seperti Monster, HotJobs atau
CareerBuilder. Pada situs-situs tersebut pencari kerja menyampaikan
lamaran/resume yang terstandar dan perusahaan dapat mencari database
situs untuk resume-resume tersebut termasuk kata-kata kunci tertentu.
Perusahaan juga dapat menyampaikan informasi tentang lowongan
pekerjaan mereka sehingga pencari kerja dapat mencari informasi
lowongan pekerjaan tersebut dengan menggunakan kata-kata kuncinya.
Dengan saling menyampaikan informasi dan saling melakukan pencarian
antara pengusaha dan pencari kerja maka situs ini menawarkan cara yang
paling efisien untuk menemukan kecocokan antara pencari kerja dengan
lowongan pekerjaan. Namun, kelemahan dari situs ini adalah web site
jabatan yang begitu besar dapat memberikan begitu banyak kualitas
inferior karena melayani terlalu banyak pencari kerja dan pengusaha,
bukan merupakan segmen yang selektif. Dengan banyaknya sumber
informasi yang siap tersedia secara online, perusahaan harus
memperoleh pengalaman sumber informasi mana yang cocok dan efektif
 EKMA4478/MODUL 5 5.29
untuk organisasi tertentu dan tipe posisi yang akan diisi. Perusahaan
mungkin akan mengunjungi situs yang berbeda untuk mengisi tipe posisi
yang berbeda.
4) Kantor pemerintah
Perusahaan dapat menyampaikan informasi lowongan pekerjaan ke
kantor tenaga kerja pemerintah yang tugas fungsionalnya mengurus
ketenagakerjaan baik secara nasional maupun lokal. Menurut Siagian
(1993), salah satu aktivitas kantor pemerintah ini adalah membina kerja
sama dengan berbagai instansi baik di lingkungan pemerintah maupun
dunia usaha. Bentuk kerja sama tersebut antara lain kantor tenaga kerja
pemerintah menerima berbagai informasi tentang lowongan pekerjaan
dari berbagai perusahaan, kemudian menyalurkan berbagai informasi
lowongan pekerjaan tersebut kepada para pencari kerja yang telah
terdaftar pada kantor pemerintah tersebut. Perusahaan dapat melakukan
interviu dan/atau tes kepada para calon untuk melihat sejauh mana
mereka cocok dengan lowongan yang telah ditawarkan perusahaan.
Di samping memberikan akses kepada calon tenaga kerja dengan biaya
murah, kantor pemerintah ini (terutama di negara maju) dapat menjadi
sumber penting untuk memenuhi misi khusus, seperti keberagaman dan
membantu orang-orang cacat fisik.
5) Kantor penempatan tenaga kerja swasta
Kantor penyedia tenaga kerja swasta ini memberikan layanan yang tidak
jauh berbeda dengan layanan yang diberikan oleh kantor pemerintah.
Umumnya kantor swasta ini melayani kebutuhan tenaga kerja klerikal
hingga manajerial (Noe, et al., 2007). Para pencari kerja yang ingin
memperoleh pekerjaan dapat menandatangani kontrak dengan kantor
swasta ini, baik ketika masih menganggur maupun ketika sudah bekerja.
Berbeda dengan kantor pemerintah yang tidak menarik biaya untuk
pemberian layanannya, kantor swasta menarik biaya untuk penyediaan
layanannya. Oleh karena motifnya mencari keuntungan maka kantor
swasta ini umumnya memberikan layanan lebih profesional, yaitu begitu
memperoleh permintaan dari pelanggan, segera mengambil langkah-
langkah perekrutan dengan berbagai teknik. Di samping itu, mereka
berusaha mencari pelamar yang paling memenuhi persyaratan yang
ditentukan oleh pelanggan. Dengan demikian, perusahaan dapat segera
mengisi lowongan yang tersedia dengan pegawai baru yang betul-betul
memenuhi persyaratan (Siagian, 1993).
Untuk kebutuhan level manajer atau profesional, perusahaan dapat

menggunakan jasa pelayanan yang bernama perusahaan pencari
eksekutif (executive search firm) atau sering juga disebut dengan head
hunters (Noe, et al., 2007) karena mereka menemukan jabatan-jabatan
baru untuk orang-orang yang secara eksklusif telah dipekerjakan. Para
eksekutif tidak ingin mengiklankan ketersediaan dirinya karena dapat
memicu reaksi negatif dari perusahaan tempat bekerjanya saat ini.
Perusahaan pencari eksekutif bertindak sebagai penyangga (bemper),
yaitu menjaga kerahasiaan antara perusahaan dengan calon eksekutif.
6) Institut dan universitas
Umumnya, institut atau universitas memiliki layanan penempatan tenaga
kerja untuk membantu alumninya memperoleh pekerjaan. Interviu on
campus merupakan sumber terpenting merekrut profesional entry level
dan lowongan manajerial (Noe, et al., 2007). Perusahaan cenderung
memusatkan perhatiannya pada institut atau universitas yang memiliki
reputasi baik di area di mana mereka butuhkan. Berbagai cara dapat
dilakukan oleh perusahaan untuk memperkuat kehadirannya di kampus,
salah satunya adalah dengan program internship. Contoh, perusahaan
Dun & Bradstreet mendanai program internship untuk mahasiswa MBA
kelompok minoritas. Perusahaan D & B tersebut sering kali mengangkat
peserta program internship menjadi karyawan penuh waktu pada saat
mereka lulus (Noe, et al., 2007). Program internship memberi
perusahaan untuk akses lebih awal kepada pelamar yang potensial dan
akses secara langsung kepada kapabilitas mereka.
Cara lain meningkatkan kehadiran perusahaan di kampus adalah melalui
partisipasi dalam pameran kerja universitas. Pameran kerja adalah
peristiwa di mana banyak pengusaha berkumpul dalam waktu yang
pendek untuk bertemu dengan sejumlah besar pelamar potensial.
Meskipun pameran kerja dapat dilangsungkan di mana saja, tetapi
kampus dianggap sebagai tempat yang paling ideal karena di situ
berkumpul orang-orang terpelajar yang belum bekerja. Pameran kerja
merupakan cara termurah untuk hadir di kampus. Bahkan dalam acara
tersebut dapat dilakukan dialog dengan calon potensial. Dialog tersebut
tidak akan mungkin dapat dilakukan melalui media yang tidak interaktif
seperti iklan di surat kabar.
 EKMA4478/MODUL 5 5.31
c. Evaluasi kualitas sumber perekrutan

Pada dasarnya tidak banyak rumus untuk menyatakan bahwa suatu
sumber perekrutan merupakan sumber terbaik untuk lowongan jabatan yang
telah ditetapkan. Untuk itu, akan bijaksana bila perusahaan memonitor
seluruh sumber perekrutan mereka. Salah satu caranya adalah dengan
membuat dan membandingkan rasio hasil untuk masing-masing sumber
(Noe, et al., 2007). Rasio hasil menunjukkan persentase pelamar yang secara
berhasil berpindah dari tahapan-tahapan proses perekrutan dan seleksi ke
tahapan berikutnya. Contohnya, perusahaan dapat menghitung jumlah calon
yang diinterviu sebagai persentase dari jumlah total lamaran yang dihasilkan
oleh sumber tertentu, yaitu jumlah yang diinterviu dengan jumlah lamaran.
Rasio hasil yang tinggi (persentase yang tinggi) menunjukkan bahwa suatu
sumber tertentu efektif dalam menghasilkan calon untuk diinterviu. Dengan
membandingkan rasio hasil dari sumber rekrutmen berbeda, dapat ditentukan
sumber mana yang terbaik atau paling efisien untuk suatu tipe lowongan
tertentu.
Cara lain mengukur keberhasilan perekrutan adalah dengan menghitung
biaya per pengangkatan, yaitu biaya dari penggunaan sumber perekrutan
tertentu untuk jenis lowongan yang sudah ditentukan dibagi dengan jumlah
orang yang diangkat untuk mengisi jenis lowongan tersebut. Biaya per
pengangkatan rendah berarti bahwa sumber perekrutan tersebut efisien, yaitu
menghasilkan calon yang berkualitas dengan biaya minimum. Contoh
perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel 5.2.
Contoh Perhitungan Hipotetis Rasio Hasil
Usaha Perekrutan
Sumber Perekrutan
Iklan Perusahaan
Universitas Universitas Iklan
Referrals Surat Pencari
Lokal Terkenal Online
Kabar Eksekutif
Lamaran yang
200 400 50 500 7000 20
dihasilkan
Tawaran Interviu
175 100 45 400 500 20
Yang diterima
Rasio Hasil (%) 87,5 25 90 80 7,14 100
Pelamar yang
dinyatakan 100 95 40 50 350 19
diterima
Sumber Perekrutan
Iklan Perusahaan
Kabar Eksekutif
Rasio Hasil (%) 57,14 95,00 88,89 12,50 70,00 95,00
Tawaran
pekerjaan yang 90 10 35 25 200 15
diterima
Rasio Hasil (%) 90 10,53 87,5 50 57,14 78,95
Rasio Hasil
45 2,5 70 5 2,86 75
Kumulatif(%)
Biaya (Rp) 30.000 50.000 15.000 20.000 5.000 90.000
Biaya per
pengangkatan 333 5.000 429 800 25 6.000
(Rp)
Sumber: Noe, R.A, et al. (2007).
Tabel 5.2 menunjukkan hasil dari organisasi yang secara hipotetis

menggunakan enam macam sumber perekrutan untuk mengisi sejumlah
lowongan. Untuk setiap sumber perekrutan diukur dengan empat rasio hasil
dan biaya per pengangkatan. Dilihat dari rasio hasil kumulatif ada tiga
sumber yang nilai kumulatifnya tinggi, yaitu Perusahaan Pencari Eksekutif,
Referrals, dan Universitas Lokal dengan nilai kumulatif secara berturut-turut
75%, 70%, dan 45%. Jika dilihat dari segi biaya maka dari ketiga sumber
tersebut hanya sumber Universitas Lokal dan Referrals saja yang biayanya
relatif rendah. Biaya per pengangkatan dengan menggunakan sumber
Universitas Lokal dan Referrals hanya Rp333,00 dan Rp429,00, sedangkan
biaya per pengangkatan Perusahaan Pencari Eksekutif sebesar Rp6,000,00,
yaitu untuk menghasilkan 15 orang eksekutif dibutuhkan biaya sebesar
Rp90,000,00. Dengan demikian, untuk mengisi lowongan jabatan-jabatan
tersebut maka sumber perekrutan terbaik adalah universitas lokal dan
program referrals.
C. SIFAT DAN PERILAKU PEREKRUT
Saudara mahasiswa, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 5.3 bahwa

aspek ketiga yang mempengaruhi program perekrutan adalah perekrut itu
sendiri, termasuk karakteristik person dan cara yang bersangkutan
berperilaku. Menurut Noe, et al. (2007), perekrut mempengaruhi sifat dari
lowongan jabatan maupun pelamar yang dihasilkan.
 EKMA4478/MODUL 5 5.33
Sering kali perekrut baru terlibat pada akhir dari proses perekrutan, di
mana oleh karena perjalanan waktu sejumlah pelamar telah berubah
pikirannya tentang apa yang mereka inginkan dari suatu jabatan, lowongan
jabatan apa yang harus ditawarkan atau kemungkinan mereka menerima
jabatan yang ditawarkan. Ini sering kali akibat dari pengaruh berbagai
sumber, seperti teman, artikel majalah/koran atau dosen-dosen mereka,
bahwa kegiatan perekrutan hanya sekadar tugas dari para perekrut untuk
“menjual” mereka pada lowongan jabatan tertentu. Oleh karena itu, mereka
menjadi skeptis terhadap para perekrut dan pada gilirannya sejumlah pelamar
mengabaikan apa yang dikatakan/diperintahkan oleh perekrut. Selanjutnya,
tentang sifat dan perilaku perekrut ini dapat dibaca di buku materi pokok
EKMA4214.
D. ALTERNATIF-ALTERNATIF UNTUK PEREKRUTAN
Perusahaan dapat memutuskan untuk tidak menambah jumlah angkatan

kerjanya meskipun penambahan atau penggantian tenaga kerja tersebut telah
direncanakan sebelumnya. Hal ini menyangkut masalah pertimbangan biaya.
Sebagaimana kita ketahui, apabila kita memperhatikan semua biaya yang
terkait kegiatan pengangkatan tenaga kerja maka biaya perekrutan dan seleksi
sangat signifikan untuk dipertimbangkan. Berbagai biaya yang terkait dengan
perekrutan dan seleksi, antara lain proses pencarian, interviu, fee agen tenaga
kerja, relokasi, dan pemrosesan karyawan baru. Menurut Mondy (2008),
biaya penempatan kembali tenaga penuh waktu perusahaan swasta paling
sedikit 25% hingga 150% dari kompensasi tahunan total karyawan,
tergantung sifat dari posisi yang akan diisi dan pasokan calon berkualitasnya.
Menurut Mondy, rata-rata biaya per pengangkatan adalah sebesar $7,123 dan
akan meningkat terus secara eksponensial ketika merekrut dan mengangkat
pekerja berpengetahuan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mem-
pertimbangkan secara saksama berbagai alternatif perekrutan, seperti
outsourcing, menggunakan pekerja kontingensi, organisasi pengusaha
profesional atau kerja lembur sebelum melakukan perekrutan.
1. Outsourcing
Subkontrak (Outsourcing) merupakan proses mengupah penyedia tenaga
kerja eksternal untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan
secara internal (Mondy, 2008). Mensubkontrakkan berbagai fungsi kepada
perusahaan lain telah menjadi praktik umum beberapa dekade terakhir ini.
Keputusan outsourcing tersebut cukup masuk akal jika kontraktor dapat
menjalankan fungsi yang telah ditentukan, seperti pemeliharaan, yang
(bahkan) mungkin dapat lebih efektif dan efisien dibanding jika dikerjakan
secara internal oleh perusahaan sendiri. Menurut Mondy, Outsourcing ini
beberapa tahun yang lalu telah meluas digunakan dan semakin menjadi
alternatif perekrutan populer bahkan melibatkan setiap area bisnis secara
virtual. Dalam kenyataannya tidak semua usaha outsourcing mengalami
sukses. Dell Computer, contohnya, banyak menuai komplain mengenai aksen
yang kental dan pelayanan yang buruk ketika mensubkontrakkan pusat
pendukung tekniknya di India.
2. Tenaga Kerja Temporer

Kecenderungan penggunaan tenaga kerja temporer ini tumbuh
berkembang berkaitan dengan semakin meluasnya perampingan perusahaan
dan kekurangan tenaga kerja khusus/tertentu. Agen-agen pekerja temporer ini
dapat menjadi salah satu solusi potensial terhadap kekurangan tenaga dengan
keahlian khusus. Diperkirakan sekitar 80% perusahaan di Amerika Serikat
menggunakan tenaga kerja temporer (Bowin dan Harvey, 2001).
Tenaga kerja temporer menyediakan tenaga dengan biaya relatif murah
dan dapat disediakan dalam waktu relatif cepat. Tenaga kerja temporer
umumnya tenaga kerja yang berpengalaman dan lebih fleksibel. Keuntungan
lain adalah perusahaan tidak terikat dengan biaya-biaya, seperti tunjangan,
pelatihan, dan pensiun. Meskipun begitu, ada kelemahan penggunaan tenaga
kerja temporer, yaitu mereka tidak tahu dan mungkin tidak mau tahu tentang
kultur perusahaan. Bagaimanapun mereka juga butuh pelatihan, baik tentang
pekerjaan maupun organisasi. Terakhir karena mereka bekerja dalam kondisi
keamanan kerja minimal mereka cenderung bekerja tidak optimal.
3. Kerja Lembur
Apabila perusahaan sedang menghadapi tekanan berat untuk
menyelesaikan/memenuhi target produksi tertentu maka dapat ditebak bahwa
karyawan perlu bekerja lembur. Dengan memiliki karyawan yang bersedia
bekerja lembur maka organisasi dapat menghindari biaya perekrutan dan
sekaligus memiliki tambahan karyawan. Kerja lembur dapat memberikan
pendapatan tambahan bagi karyawan. Namun, terdapat beberapa masalah
potensial yang berkaitan dengan kerja lembur, yaitu timbulnya masalah
 EKMA4478/MODUL 5 5.35
kelelahan, meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya tingkat ketidak-

hadiran karyawan.
Oleh karena itu, kerja lembur dianggap sebagai alternatif rekrutmen
hanya dalam pengertian bahwa karena terpaksa dilakukan dan dalam waktu
yang relatif pendek. Kerja lembur yang berlangsung terus-menerus sering
kali mengakibatkan biaya tenaga kerja yang lebih tinggi dan mengurangi
produktivitas.
4. Leasing Karyawan
Praktik leasing karyawan banyak terjadi di Amerika Serikat. Praktik ini
berkembang pesat setelah diterimanya Undang-undang tentang Pajak
Kekayaan dan Tanggung jawab Fiskal di Amerika Serikat tahun 1982 (Snell
dan Bohlander, 2007). Leasing karyawan dilakukan oleh organisasi
pengusaha profesional (PEOs). Pada dasarnya PEO mengambil alih
manajemen dari tugas-tugas SDM perusahaan yang lebih kecil dan menjadi
pendamping pengusaha dalam urusan karyawannya. Perusahaan yang
menggunakan jasa leasing ini membayar fee kepada perusahaan leasing yang
melaksanakan keseluruhan aktivitas perekrutan, penempatan, pelatihan,
pengompensasian, dan pengevaluasian. Karyawan perusahaan leasing digaji
untuk menyediakan pool tenaga kerja yang telah siap bekerja. Perusahaan-
perusahaan kecil-menengah menemukan keuntungan dalam manajemen
leasing karyawan karena mereka tidak perlu terlibat dalam aktivitas-aktivitas
manajemen sumber daya manusia dan administrasi lainnya. Leasing
karyawan mirip dengan bantuan dalam pengaturan karyawan sementara,
meskipun di bawah perusahaan leasing itu sendiri karyawan menjadi
karyawan tetap, tidak sementara.
L ATIHAN

1) Soni adalah direktur SDM perusahaan menengah kimia yang berlokasi di
pinggiran kota Jakarta. Walaupun perusahaan relatif kecil, tetapi cukup
terkenal karena inovatif. Perusahaan mempekerjakan 15 insinyur yang
sebagian besar lulusan dari perguruan tinggi umum (bukan institut).
Perusahaan menggaji karyawannya dengan gaji yang baik, tunjangan
diberikan jauh lebih baik dibanding dengan rata-rata di kota sekitarnya

sehingga perputaran karyawan perusahaan relatif rendah, hanya kira-kira
3 orang dalam 3 tahun terakhir.
Dalam beberapa tahun ke depan perusahaan akan ikut tender proyek
pemerintah dalam teknologi pemrosesan kimia. Keputusan untuk ikut
proyek tersebut diharapkan sesegera mungkin. Ketika Soni baru saja
duduk di depan mejanya pada suatu pagi, dia menerima telepon dari
eksekutif perusahaan Bapak Dody, yang meminta dia untuk datang di
ruang kerjanya. Begitu Soni tiba di ruang, Pak Dody dengan gembira
mengatakan bahwa kontrak kerja proyek pemerintah sudah di tangannya.
“Sekarang kita harus melakukan apa saja untuk menyukseskan proyek”,
kata Pak Dody. “Keberhasilan menyelesaikan proyek ini akan membuat
kita menjadi pemain utama dalam industri ini. Untuk itu, mulai saat ini
kita akan segera bekerja”, lanjut Pak Dody. Soni sangat senang
mendengar itu semua, namun dia pun segera sadar bahwa perusahaan
harus segera menambah karyawan minimal 25 orang insinyur baru.
“Saya tidak yakin akan dapat menemukan insinyur sebanyak itu dalam
waktu dekat ini”, kata Soni. “Perguruan tinggi yang biasanya menjadi
pusat perekrutan pada semester ini belum meluluskan insinyur sebanyak
itu, sedangkan permintaan tenaga insinyur cukup tinggi pada saat ini”,
lanjut Soni. “Pokoknya, kita harus secepatnya mendapatkan orang-orang
yang kita butuhkan itu atau pemerintah akan membatalkan kontrak kerja
ini”, jawab Dody. “Segera lakukan”, lanjut Dody.
Suatu malam Soni mendiskusikan persoalan yang dihadapinya itu
dengan temannya, Natalina. “Semua metode perekrutan yang akan aku
gunakan akan memakan waktu lebih lama dari waktu yang diberikan
oleh Pak Dody”, kata Soni. “Kita lakukan iklan di majalah bulanan
Kimia, tapi perlu waktu lama untuk terbitnya”, lanjut Soni. “Program
internship pernah berhasil baik, tapi itu juga perlu waktu lama.
Sebenarnya ada seorang pekerja yang dapat kita rekrut, tetapi dia
maunya bekerja di Jakarta Pusat. Akhirnya, saat ini saya sedang
melakukan perekrutan di kampus-kampus di sekitar Jakarta”, lanjut Soni.
Sambil merebahkan badannya ke kursi Natalina berkata:”Apakah kamu
sudah mencoba merekrut melalui internet? Perusahaan tempat kerjaku
telah berhasil melakukan perekrutan melalui internet. Mungkin kamu
perlu segera mencobanya”.
 EKMA4478/MODUL 5 5.37
Pertanyaan:
a) Jika Anda bertindak sebagai Soni, Apakah Anda akan menerima
usul Natalina tersebut? Berikan alasan.
b) Tipe Websites seperti apa yang Anda percayai akan lebih produktif?
2) Lima tahun yang lalu ketika Bobi bergabung dengan Kristal Produksi
sebagai Akuntan Muda, dia merasa bahwa dia sudah berada pada jalur
yang tepat. Dia sarjana baru dari universitas terkenal dengan nilai rata-
rata B+, di mana dia merasa disenangi oleh teman-teman di kampusnya
juga oleh pegawai fakultasnya dan beberapa mahasiswa dari perguruan
tinggi lain. Bobi telah menunjukkan kemampuan alaminya untuk dapat
bekerja bersama karyawan lain dengan baik dan juga agar semua
pekerjaan berjalan dengan baik. Dia ingat ketika Pak Faried, supervisor
Kristal, berkata kepadanya pada saat proses perekrutan pegawai, “Saya
kira kamu akan dapat bekerja dengan baik di sini, Bobi. Kamu sangat
saya rekomendasikan. Kamu salah satu pemuda yang diharapkan dapat
meniti kariermu dengan baik di sini”.
Dia merasa telah mendapat pekerjaan bagus di Kristal, dan orang lain
juga melihatnya seperti itu. Tambahan lagi, hasil kinerjanya telah dinilai
bagus sekali. Namun, setelah lima tahun bekerja di Kristal dia masih
sebagai Akuntan Muda. Dia telah melamar untuk dua posisi Akuntan
Menengah yang baru saja lowong, tetapi kedua posisi tersebut telah diisi
oleh orang dari luar perusahaan. Ketika dua tahun yang lalu jabatan
Supervisor Akuntansi sedang lowong Bobi tidak melamarnya. Dia
merasa kaget ketika Bos barunya berusaha mendapatkan tambahan
karyawan dari lulusan perguruan tinggi negeri (PTN) yang hanya
berpengalaman kerja sekitar 3 tahun di perusahaan akuntansi besar. Oleh
karenanya, Bobi berharap bahwa Pak Rony, Akuntan Senior yang dia
hormati akan memberikan jabatan Akuntan Menengah itu kepadanya.
Pada peringatan ulang tahun perusahaan Kristal kelima, Bobi
memutuskan bahwa itu saatnya untuk melakukan sesuatu. Dia membuat
janji dengan Supervisornya. Pada saat pertemuan itu, Bobi menjelaskan
kepada Pak Faried bahwa dia telah bekerja keras untuk memperoleh
promosi jabatan, dan dia juga berbagai rasa frustasi tentang
keberadaannya di satu jabatan dalam jangka waktu yang cukup lama.
“Baik”, kata Pak Faried, “Kamu merasa kamu melakukan semuanya jauh
lebih baik dibanding dengan teman lain yang pernah kami angkat,
bukan?”. “Tidak”, jawab Bobi. “Tetapi aku rasa saya telah dapat
menjalankan pekerjaan Akuntan Senior”. “Tentu saja, orang-orang yang
telah Bapak angkat melakukan pekerjaan besar juga”. “Kami hanya
melihat persyaratan dari para pelamar untuk masing-masing jabatan, dan
mempertimbangkan segala sesuatunya, cobalah membuat keputusan
yang masuk akal”, jawab Pak Faried.
Pertanyaan:
a) Jelaskan apakah pengaduan Bobi cukup beralasan!
b) Jelaskan dampak kebijakan rekrutmen dari luar pada pengembangan
karier karyawan!
1) Sebelum menjawab pertanyaan nomor 1) Anda harus

mempertimbangkan karakteristik media internet untuk menarik
karyawan dan mencocokkannya dengan karakteristik perusahaan kimia
tempat Soni bekerja. Sebagai contoh, menurut pengalaman di negara lain
internet efektif untuk rekrutmen karyawan pada perusahaan-perusahaan
besar karena terkenal sehingga banyak yang akses ke website perusahaan
tersebut, sedangkan untuk perusahaan kecil kurang efektif. Untuk itu
disarankan bagi perusahaan yang belum terkenal memanfaatkan website
yang memang dirancang untuk mencari karyawan.
2) Berbeda dengan kasus nomor 1), kasus nomor 2) masalah pokoknya
justru perkiraan kekurangan tenaga manajer untuk mengelola pabrik
Rockwell di Shanghai, Cina. Dengan demikian, alternatif pemecahan
yang ditawarkan adalah penerapan strategi mengatasi kekurangan
pasokan tenaga kerja.
R AN GKUMAN
Analisis kasus perekrutan karyawan ini memberikan landasan

teori/pendekatan dalam menghadapi kasus berkaitan dengan proses
pengadaan dan penempatan karyawan baru serta beberapa contoh kasus
penerapannya. Secara umum, aktivitas rekrutmen atau pengadaan
karyawan ini meliputi aktivitas publikasi mulai dari lowongan
jabatan/pekerjaan, penerimaan lamaran, pelaksanaan seleksi dan
penyaringan hingga pengangkatan dan penempatan karyawan baru.
 EKMA4478/MODUL 5 5.39
Secara umum, ada tiga area rekrutmen (tempat) di mana perusahaan

membuat keputusan, yaitu pertama area kebijakan personalia, kedua
sumber rekrutmen, dan ketiga karakteristik serta perilaku perekrut.
Kebijakan personalia akan berpengaruh terhadap karakteristik posisi
yang akan diisi. Sumber perekrutan berpengaruh terhadap jenis pelamar
yang akan dijangkau oleh perusahaan. Untuk sifat dan perilaku perekrut
akan berpengaruh terhadap karakteristik, baik posisi maupun pelamar. Di
samping sumber perekrutan dari dalam dan luar perusahaan, ada
beberapa alternatif pemenuhan kebutuhan tenaga kerja, yaitu
outsourcing, tenaga temporer, kerja lembur, dan leasing karyawan.
TE S FOR MATIF 2
Kasus 1
Data biaya per pengangkatan dari beberapa sumber rekrutmen nampak
pada tabel berikut ini.
Sumber Perekrutan
Iklan Perusahaan
Kabar Eksekutif
Lamaran yang
300 320 45 750 8000 20
dihasilkan
Tawaran Interviu
175 100 45 400 500 20
Yang diterima
Rasio Hasil (%)
Pelamar yang
dinyatakan 90 75 30 70 250 15
diterima
Rasio Hasil (%)
Tawaran
pekerjaan yang 90 20 35 25 200 15
diterima
Rasio Hasil (%)
Rasio Hasil
Kumulatif(%)
Biaya (Rp 000) 25.000 50.000 15.000 20.000 5.000 90.000
Sumber Perekrutan
Iklan Perusahaan
Kabar Eksekutif
Biaya per
pengangkatan
(Rp)
Pertanyaan:
Berdasarkan data di atas, sumber perekrutan mana yang terbaik untuk
mengisi jabatan?
Kasus 2
Ada sejumlah jabatan yang penting untuk keberlanjutan kehidupan, baik
sebagai komunitas maupun sebagai bangsa, namun sayangnya tidak cukup
banyak angkatan kerja tertarik pada jabatan tersebut. Sebagai contoh, di
beberapa negara maju seperti Amerika, yaitu jabatan teknisi kendaraan. Di
Amerika, kekurangan tenaga teknisi kendaraan tersebut telah menjadi
keprihatinan umum sehingga Dewan Teknik dan Perawatan pada Asosiasi
Angkutan Amerika telah memulai merancang program untuk meningkatkan
kesadaran tentang perlunya teknisi yang berkualitas tinggi. Program tersebut
akan mencakup program kompetisi keahlian yang dirancang untuk menyoroti
kemampuan mendiagnosis teknisi. Program tersebut akan menampilkan
ekspose dan pameran secara nasional tentang peluang jabatan teknisi
kendaraan dalam industri. Memang, industri telah menyadari bahwa ia akan
menghadapi tantangan sengit dalam mengatasi persepsi masyarakat Amerika
yang menganggap bahwa sekolah kejuruan merupakan tempat untuk orang-
orang yang tidak layak melanjutkan kuliah di perguruan tinggi.
Bayangan adanya kekurangan teknisi kendaraan mungkin nampak tidak
seperti masalah yang akan segera dihadapi oleh sebagian besar masyarakat
Amerika. Namun coba bayangkan, apabila Anda adalah seorang sopir truk
yang kebetulan menghadapi kerusakan mesin dan tidak menemukan teknisi
yang segera dapat membetulkan mesin Anda yang rusak pada saat di tengah
perjalanan ataukah Anda harus membayar ongkos perbaikan mesin yang
sangat mahal? Ataukah Anda akan membawa masalah kerusakan mesin
tersebut hingga ke rumah? Bagaimana jika mobil Anda tetap tidak dapat
dibetulkan atau Anda tidak dapat membayar biaya perbaikan yang sangat
mahal tersebut akibat kekurangan tenaga teknisi kendaraan?
Kisah yang sama tentang kekurangan tenaga kerja juga terjadi di industri
pertambangan batu bara Amerika Serikat. Batu bara memasok lebih dari
setengah kebutuhan energi negara Amerika. Namun, akibat kekurangan
tenaga kerja di pertambangan batu bara telah menurunkan produktivitas
 EKMA4478/MODUL 5 5.41
penambangan dan dianggap sebagai penyebab rendahnya persediaan batu

bara di Amerika Serikat. Kekurangan tenaga kerja terbesar terjadi di Central
Appalachia sehingga harga batu bara dari daerah ini telah melonjak dari $40
per ton menjadi $60 per ton dalam dua tahun terakhir. Banyak pekerja di
industri batu bara telah mendekati masa usia pensiun. Upah tenaga kerja di
industri batu bara mempunyai prospek yang sangat bagus, namun sulit dan
tidak cukup banyak pemuda yang tertarik bekerja di industri ini.
Pertanyaan:
1) Apakah kekurangan tenaga kerja di pertambangan batu bara dan teknisi
kendaraan pada kasus di atas merupakan masalah jangka pendek ataukah
jangka panjang? Jelaskan!
2) Dengan meningkatkan upah pekerja di pertambangan batu bara dan
teknisi kendaraan apakah akan memecahkan persoalan? Mengapa?


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Analisis Kasus Pelatihan dan

Pengembangan Karyawan
A. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

KARYAWAN
Saudara mahasiswa, setelah kita membahas beberapa kasus perencanaan

sumber daya manusia (SDM) dan perekrutan karyawan/calon karyawan
perusahaan, selanjutnya kita akan membahas kasus yang berkaitan dengan
fungsi peningkatan kapasitas SDM. Seperti pada pembahasan di Kegiatan
Belajar sebelumnya, sebelum masuk pada pembahasan kasus-kasus, akan
dijelaskan terlebih dahulu (sekadar pengingatan kembali) dasar teori atau
pendekatan yang relevan dengan materi bahasan. Pada Kegiatan Belajar 3
Modul 5 ini materi bahasan kita adalah Pelatihan dan Pengembangan
Karyawan.
Saudara mahasiswa, organisasi/perusahaan perlu mengembangkan
karyawannya hingga suatu tingkat tertentu sejalan dengan tingkat
pertumbuhan yang diinginkan oleh organisasi/perusahaan bersangkutan.
Artinya, apabila organisasi/perusahaan ingin tumbuh dan berkembang maka
organisasi/perusahaan perlu menyelenggarakan peningkatan kapasitas
karyawannya sesuai dengan tingkat pertumbuhan yang diinginkan, umumnya
mencakup aktivitas pelatihan dan pengembangan karyawan. Pelatihan dan
pengembangan merupakan upaya perusahaan/organisasi terutama untuk
meningkatkan kemampuan (intelektual dan keahlian) dan kepribadian
karyawan. Pelatihan mengacu pada penyiapan pembelajaran untuk
mengembangkan keahlian yang segera dapat digunakan/diterapkan dalam
pekerjaan/jabatan. Pelatihan memiliki fokus yang sempit dan harus
memberikan keahlian bermanfaat segera kepada organisasi. Sedangkan
pengembangan memiliki cakupan yang lebih luas termasuk pengembangan
pengetahuan yang dapat digunakan pada saat ini dan di masa mendatang.
Hasilnya tidak langsung dapat dirasa, tetapi hanya dapat diukur dalam
periode yang relatif lama. Sebagai contoh perbedaan pengertian pelatihan dan
pengembangan adalah “jika perusahaan mengajari manajernya untuk
menggunakan program komputer Excell untuk membuat rencana anggaran
 EKMA4478/MODUL 5 5.43
dan belanja unit kerjanya maka perusahaan itu berarti menyelenggarakan

pelatihan”. Akan tetapi, apabila manajer yang sama tersebut mengikuti
kursus teori dan sistem informasi manajemen secara umum untuk membantu
perusahaan bekerja lebih efektif dan efisien dalam jangka panjang maka
usaha tersebut lebih tepat disebut dengan istilah pengembangan. Berikut akan
dijelaskan secara ringkas tentang bagaimana perusahaan menyelenggarakan
program pelatihan dan pengembangan karyawan.
B. PROSES PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN
Model dari proses pelatihan dan pengembangan karyawan digambarkan

dalam Gambar 5.4.
Sumber: Goldstein dalam Anthony, W. P., Kacmar, K. M., dan Perrewe, P. L.

(2002).
Gambar 5.4.
Model Proses Pelatihan dan Pengembangan
Pada Gambar 5.4 dapat kita lihat bahwa proses pelatihan dan
pengembangan memiliki tiga tahap di mana pada masing-masing tahap telah
mencakup aktivitas dan sasaran yang berbeda. Ketiga tahap tersebut adalah
analisis, pelatihan, dan evaluasi. Suatu usaha pelatihan dianggap belum
lengkap tanpa melakukan masing-masing tahap tersebut. Berikut akan
dijelaskan satu per satu tahapan tersebut.
1. Tahap Analisis
Saudara mahasiswa, sebelum dilaksanakan suatu pelatihan maka
kebutuhan dari pelatihan harus dianalisis terlebih dahulu. Pada tahap ini
dilakukan pengkajian secara cermat kebutuhan pelatihan bagi organisasi,
jabatan/pekerjaan, dan bagi individu karyawan. Perusahaan dapat
mengumpulkan informasi yang berbeda serta menggunakan metode
pengumpulan data yang berbeda pada setiap tahap. Tabel 5.3 menunjukkan
contoh daftar sumber dan metode untuk mendapatkan data analisis kebutuhan
pelatihan.
Tabel 5.3.
Contoh Daftar Sumber dan Metode untuk Mendapatkan Data Analisis
Kebutuhan Pelatihan
Sumber Data Metode

Sumber Tertulis
1. Arsip Karyawan ● Wawancara individual
a. Permintaan untuk pelatihan ● Wawancara kelompok
b. Permintaan untuk pindah pekerjaan/ ● Kuesioner
jabatan ● Focus groups
c. Berbagai alasan yang dikemukakan ● Observasi
pada waktu keluar dari perusahaan ● Pengkajian dari sumber-sumber tertulis
d. Laporan kecelakaan di perusahaan ● Analisis jabatan/pekerjaan
e. Berbagai pengaduan dari karyawan ● Penilaian kinerja
f. Hasil dari penilaian kinerja ● Testing
2. Deskripsi jabatan/pekerjaan
3. Spesifikasi jabatan/pekerjaan
4. Laporan dari analisis jabatan/pekerjaan
5. Catatan tentang batas waktu pengerjaan
yang tidak ditepati
6. Pengaduan dari pelanggan
7. Permintaan perbaikan peralatan kantor
8. Laporan tentang penggantian peralatan
kantor
9. Hasil dari tes-tes karyawan
 EKMA4478/MODUL 5 5.45
Sumber Data Metode

Sumber Lain
1. Karyawan
2. Pelanggan
3. Manajemen
4. Konsultan
Sumber: Anthony, W. P., Kacmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002).
Selanjutnya, di bawah ini akan dijelaskan lebih rinci tentang masing-

masing analisis tersebut.
a. Analisis kebutuhan organisasional

Analisis ini dilakukan dengan cara menguji berbagai usulan proyek
pelatihan dikaitkan dengan sasaran, tujuan, dan strategi organisasi. Semua
usulan pelatihan itu dikaji apakah sejalan dengan dan mendukung misi,
sasaran, dan strategi organisasi serta apakah manajemen puncak mendukung
secara penuh usulan pelatihan tersebut. Selanjutnya, dipastikan juga bahwa
usulan program pelatihan tersebut sudah mengakomodasi juga kebutuhan
rencana perusahaan jangka 5 10 tahun ke depan agar pengembangan
keahlian, pengetahuan, dan kemampuan karyawan sesuai dengan
implementasi rencana jangka panjang perusahaan. Di samping itu, perlu
diperhatikan apakah usulan program training akan mempengaruhi bagian lain
yang tidak diadakan pelatihan. Artinya, sejauh mana implementasi prosedur
kerja akibat adanya pelatihan berpengaruh pada unit lain yang berinteraksi
dengan unit yang dilatih tersebut. Jika seluruh bagian memperoleh pelatihan
maka analisis organisasional dapat menentukan pelatihan apa yang
dibutuhkan. Organisasi juga perlu mempertimbangkan biaya program
pelatihan yang diusulkan pada saat melakukan analisis kebutuhan pelatihan.
Jika pendanaan menjadi masalah maka diperlukan prioritas program
pelatihan.
b. Analisis kebutuhan tugas

Sasaran dari analisis ini adalah untuk menspesifikasikan persyaratan dari
jabatan/pekerjaan yang sedang dianalisis. Oleh karenanya, analisis ini
digunakan untuk mengidentifikasi pengetahuan, keahlian, dan kemampuan
yang dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan/pekerjaan secara layak.
Selanjutnya, pengetahuan, keahlian, dan kemampuan tersebut digunakan
untuk menentukan jenis pelatihan yang dibutuhkan oleh jabatan/pekerjaan
tersebut. Dalam melakukan analisis tugas dapat digunakan Checklist tugas

atau kuesioner jabatan/pekerjaan serta wawancara. Checklist tugas atau
kuesioner jabatan/pekerjaan dapat diberikan kepada orang-orang yang
mengerti betul tentang jabatan/pekerjaan yang bersangkutan, seperti pelatih,
supervisor atau karyawan yang mengerjakan pekerjaan tersebut. Untuk
wawancara dapat diberikan kepada pemegang jabatan/pekerjaan dan
supervisor. Pemegang jabatan/pekerjaan ditanya tentang apa yang sebenarnya
dia kerjakan, sedangkan supervisor ditanya tentang apa yang seharusnya
dikerjakan dalam jabatan/pekerjaan tersebut. Karyawan juga diobservasi
tentang pelaksanaan pekerjaan mereka yang sebenarnya. Di samping itu,
dapat juga dilakukan pengkajian terhadap bahan-bahan tertulis untuk
menentukan persyaratan dari jabatan/pekerjaan yang bersangkutan.
c. Analisis kebutuhan karyawan

Analisis ini untuk menentukan karyawan mana yang membutuhkan
pelatihan dengan mengkaji seberapa baik karyawan yang bersangkutan
melaksanakan tugas pekerjaannya. Pelatihan diperlukan jika ada perbedaan
antara kinerja karyawan dengan harapan atau standar organisasi. Oleh karena
itu, dalam analisis kebutuhan karyawan ini sering diperlukan hasil penilaian
kinerja karyawan. Dari data penilaian kinerja tersebut selanjutnya dapat
diketahui individu atau kelompok karyawan yang memiliki kelemahan di
bidang keahlian tertentu. Sumber dari nilai kinerja karyawan sebagian besar
berada pada supervisor, namun untuk lebih lengkapnya data penilaian kinerja
karyawan perlu diperoleh dari sumber penilaian yang lain.
Dalam konteks persoalan kinerja karyawan ini maka yang perlu
diperhatikan oleh pihak yang melakukan analisis adalah, bahwa persoalan
rendahnya kinerja karyawan dapat berasal dari berbagai sumber dan banyak
di antaranya tidak akan dapat diatasi melalui pelatihan. Menurut Mejia,
Balkin, dan Cardy (2007) persoalan kinerja yang dapat diatasi dengan
pelatihan hanyalah karena adanya kekurangan yang di bawah kendali peserta
pelatihan itu sendiri. Contoh, pelatihan penjualan hanya akan meningkatkan
jumlah penjualan jika sumber masalah itu adalah lemahnya teknik penjualan.
Tetapi jika sumber masalahnya adalah produk yang jelek, harga yang tinggi
atau masalah kondisi ekonomi maka pelatihan penjualan tidak akan
membantu memecahkan masalah.
 EKMA4478/MODUL 5 5.47
2. Tahap Pelatihan
Program pelatihan yang dihasilkan dari analisis kebutuhan harus
merupakan tanggapan langsung terhadap persoalan dan kebutuhan
organisasional. Pendekatan program pelatihan dapat dibedakan dalam hal
lokasi dan jenis pelatihan.
a. Lokasi pelatihan
Pelatihan dapat dilaksanakan baik di dalam (on the job training) maupun
di luar pekerjaan (off the job training). Bentuk paling umum on the job
training adalah peserta pelatihan bekerja di tempat kerja sebenarnya
dibimbing oleh karyawan yang telah berpengalaman, supervisor atau pelatih.
Kelebihan on the job training bahwa cara ini relevan dengan pekerjaan
karena tugas-tugas yang dihadapi dan dipelajari dihasilkan dari pekerjaan itu
sendiri. Jarang sekali apa yang dipelajari dalam pelatihan tidak berhubungan
langsung dengan pekerjaan. Tipe ini juga melindungi perusahaan dari
pengeluaran biaya akibat menempatkan karyawan di luar lingkungan
pekerjaan dan untuk membayar pelatih dari luar perusahaan karena umumnya
karyawan perusahaan mampu melakukan pelatihan. Sebaliknya, kerugian tipe
ini terbukti mahal bagi organisasi karena merugikan bisnis perusahaan yaitu
pada waktu peserta pelatihan membuat kecewa/frustrasi pelanggan sehingga
pelanggan pindah ke perusahaan pesaing. Di samping itu, adanya kesalahan
dan kerusakan peralatan kerja oleh peserta pelatihan di tempat kerja juga
dapat merugikan perusahaan. Terakhir adalah adanya kegagalan dalam
mentransfer ilmu dari karyawan pelatih kepada karyawan peserta pelatihan
karena tidak semua orang yang ahli mengerjakan pekerjaan selalu dapat
mengajar dengan baik apa yang mereka ketahui tersebut kepada orang lain.
Untuk off the job training dapat berupa kursus-kursus formal, simulasi,
dan permainan peran dalam ruang kelas. Salah satu kelebihan off the job
training adalah memberi kesempatan kepada peserta pelatihan untuk belajar
lebih lama tanpa ada gangguan atau interupsi sebagaimana terjadi pada
pelatihan di tempat kerja. kelemahan utamanya adalah apa-apa yang pernah
dipelajari dalam pelatihan belum tentu dapat diterapkan sepenuhnya di
tempat kerja. Hal ini karena ruang kelas jelas bukan tempat kerja; situasi dan
kondisi lingkungan simulasi di luar tempat kerja tidak persis sama dengan
situasi dan kondisi pekerjaan yang sesungguhnya.
b. Tipe pelatihan
Pada dasarnya banyak jenis-jenis pelatihan yang dapat digunakan oleh
organisasi/perusahaan dalam pelatihan dan pengembangan karyawan. Di sini
kita hanya akan mengambil beberapa contoh tipe pelatihan yang umum
digunakan yang bersumber dari Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), yaitu
pelatihan keahlian/keterampilan, retraining, cross-functional, tim, kreativitas,
diversitas, dan customer service.
1) Pelatihan keahlian/keterampilan
Untuk menyelenggarakan pelatihan keahlian/keterampilan maka
sebelumnya diperlukan kajian kebutuhan atau kajian kekurangan
keahlian/keterampilan melalui suatu penilaian secara menyeluruh. Dari
kajian tersebut akan menghasilkan tujuan pelatihan yang spesifik. Dari
tujuan yang spesifik tersebut kemudian disusunlah materi pelatihan dan
kriteria penilaian keefektifan pelatihannya. Sebagai contoh, dalam
menghadapi keluhan pelanggan berkaitan dengan jeleknya pelayanan
pelanggan melalui telepon, CEO perusahaan komputer IBM membentuk
tim investigasi yang terdiri dari para manajer menengah dan para pelatih
untuk melakukan investigasi permasalahan pelayanan telepon di
perusahaan tersebut. Hasil survei menunjukkan 2 kategori permasalahan
interaksi telepon, yaitu (a) petugas tidak bisa menggunakan fitur telepon
dengan baik; dan (b) petugas tidak memperlakukan pelanggan secara
profesional. Atas dasar temuan tersebut kemudian dilakukan pembagian
kelompok peserta pelatihan menjadi 2 kelompok, yaitu kelompok
“Intensif” dan kelompok “Casual”. Kelompok pelatihan Intensif terdiri
atas para sekretaris dan para operator telepon, sedangkan kelompok
Casual terdiri atas para teknisi, manajer, dan profesional lain. Materi
pelatihan untuk kelompok Intensif meliputi cakupan yang lebih luas
mulai dari perilaku yang diharapkan hingga operasional fitur sistem
telepon secara spesifik. Kelompok Casual karena mereka tidak melayani
telepon secara langsung kepada pelanggan dan kinerja telepon mereka
tidak menghadapi masalah maka materi pelatihannya tidak terlalu dalam
tingkat dasar dan bersifat hiburan. Program pelatihan di perusahaan IBM
tersebut dikatakan cukup berhasil karena pada tahun pertama setelah
program pelatihan dapat meningkatkan tanggapan positif pelanggan IBM
sekitar 10%.
 EKMA4478/MODUL 5 5.49
2) Pelatihan retraining
Pelatihan retraining memberi karyawan keterampilan yang mereka
butuhkan untuk mempertahankan kinerja untuk memenuhi tuntutan
perubahan dalam pekerjaan mereka. Sebagai contoh, selancar apa pun
seorang karyawan penjahit di perusahaan garmen dalam menggunakan
mesin jahit tradisional, dia tetap perlu mengikuti pelatihan jika suatu saat
perusahaan berinvestasi dalam mesin-mesin jahit elektrik. Retraining
bukan saja untuk menyiapkan karyawan pada saat ini untuk mencapai
level keahlian tertentu, tetapi juga untuk menyiapkan mereka yang akan
pensiun atau diberhentikan atau mereka yang sedang menganggur.
3) Pelatihan lintas fungsional (cross-functional training)
Pelatihan lintas fungsional mengajari karyawan melakukan pekerjaan di
bidang lain di luar pekerjaan yang ditugaskannya pada saat ini. Sebagai
contoh, rotasi pekerjaan dapat digunakan untuk menyiapkan manajer di
satu fungsi dengan perspektif yang lebih luas daripada yang dimilikinya
saat ini. Bagian/unit tertentu dapat melakukan tukar-menukar personel
untuk jangka waktu tertentu sehingga setiap pegawai atau sejumlah
pegawai dapat memperoleh pemahaman tentang operasional di bagian/
unit yang lain. Perusahaan juga dapat memanfaatkan pelatih sejawat
(peer trainers), yaitu mereka yang berkinerja sangat tinggi untuk
membantu mengembangkan keterampilan karyawan lain dalam
operasional bidang lain.
4) Pelatihan tim
Bagi perusahaan yang beroperasi secara global mengharuskan
pegawainya yang berada di suatu wilayah negara tertentu untuk bekerja
dalam sebuah tim yang solid. Bukan sekadar hidup, tetapi sebagai alat
untuk bertahan dalam persaingan pasar global. Artinya, dalam konteks
seperti itu struktur tim menjadi kebutuhan jangka panjang dan pelatihan
tim dapat menjadi kunci pembuka potensi keberhasilan perusahaan.
Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007) pelatihan tim dapat dibagi
menjadi 2 area berdasarkan pada 2 basis operasi tim, yaitu tugas-tugas
konten dan proses-proses kelompok. Tugas-tugas konten berhubungan
langsung dengan sasaran tim, seperti pengendalian biaya dan pemecahan
masalah; sedangkan proses-proses kelompok berkaitan dengan cara-cara
anggota tim berfungsi sebagai sebuah tim. Contohnya, bagaimana
anggota tim berperilaku/bersikap terhadap anggota tim yang lain,
bagaimana caranya mereka memecahkan permasalahan/konflik, dan
seberapa ekstensifnya mereka berpartisipasi dalam tim. Pelatihan tim
bergerak dalam dua area tersebut, yaitu keterampilan konten sekaligus

proses-proses kelompok. Berikut beberapa panduan untuk
penyelenggaraan pelatihan tim agar dapat efektif (Mejia, Balkin, dan
Cardy, 2007).
a) Anggota tim harus dilatih dalam keterampilan berkomunikasi (baik
berbicara maupun mendengar) yang mendorong mereka untuk
saling menghargai seluruh anggota tim.
b) Pelatihan harus menekankan kesadaran tentang saling
ketergantungan anggota tim.
c) Pembelajaran harus dapat menanamkan kesadaran tentang
pengakuan bahwa sasaran tim dan sasaran individu anggota tim
tidak selalu sama dan memberikan strategi-strategi untuk
menghadapi konflik yang tidak terhindarkan muncul di antara kedua
kepentingan tersebut.
d) Fleksibilitas harus senantiasa ditekankan karena kerja tim hampir
selalu menyebabkan situasi yang tidak diharapkan.
Salah satu bentuk pelatihan tim yang cukup populer dalam pembentukan
tim kerja, adalah pelatihan pengalaman di luar ruang semacam outward
bound. Pelatihan ini berfokus pada bagaimana tim dapat berkomunikasi
secara lebih baik untuk saling mendukung dan meningkatkan kinerja
keseluruhan.
5) Pelatihan kreativitas
Pelatihan ini didasarkan pada asumsi bahwa kreativitas dapat dipelajari.
Beberapa pendekatan pengajaran kreativitas umumnya berusaha
membantu karyawan dalam memecahkan problem dengan pendekatan
baru. Salah satu pendekatan yang umum digunakan adalah curah
pendapat/brainstorming (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). Melalui curah
pendapat peserta pelatihan diberi kesempatan untuk mengeluarkan
seluruh ide-ide liar mereka semampu yang mereka kemukakan tanpa
merasa takut terhadap akibat dari keputusan mereka tersebut. Baru
setelah ide-ide terbaik disepakati, mereka tunduk terhadap keputusan
tersebut berdasarkan pertimbangan rasional tentang biaya dan
kelayakannya.
Jadi, kita sepakat bahwa kreativitas dapat diajarkan dan dikembangkan.
Berikut adalah teknik yang dapat digunakan untuk meningkatkan
keterampilan peserta pelatihan dalam menghasilkan ide-ide inovatif dan
pemecahan persoalan (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007).
 EKMA4478/MODUL 5 5.51
a) Analogi dan metapora. Menggunakan perbandingan atau

menemukan persamaan dapat memunculkan pemikiran/ide pada
suatu situasi atau permasalahan tertentu.
b) Asosiasi bebas. Menghubung-hubungkan kata-kata secara bebas
untuk mendeskripsikan suatu persoalan dapat membawa kepada
solusi yang tidak terduga.
c) Analogi personal. Mencoba melihat diri sendiri sebagai persoalan
dapat membawa kepada perspektif baru yang memungkinkan
munculnya solusi efektif.
d) Memetakan pikiran. Memunculkan topik-topik dan menggambarkan
garis-garis yang merepresentasikan hubungan di antara mereka
dapat membantu mengidentifikasi keseluruhan isu-isu dan
keterkaitan mereka.
Bagaimanapun juga, pelatihan kreativitas bukan merupakan solusi magis
untuk semua persoalan. Dia hanya membantu menstimulasi kreativitas.
Dukungan manajemen dan iklim kerja yang jelek tidak akan mendukung
munculnya inovasi bahkan akan membatasi dampak pelatihan
kreativitas.
6) Pelatihan diversitas/keberagaman
Pelatihan ini didesain untuk mengajari peserta pelatihan tentang isu-isu
budaya dan gender serta bagaimana menghadapi masalah itu di tempat
kerja. Pelatihan ini dianggap penting jika perusahaan menerapkan
struktur tim dalam organisasi perusahaan, di mana berbagai macam
kelompok orang bekerja bersama-sama mencapai tujuan organisasi.
Pelatihan diversitas yang menekankan pada kelebihan dan kelemahan
individu akan lebih memberikan pengalaman positif bagi peserta
pelatihan daripada menekankan pada perbedaan individu. Beberapa
organisasi secara efektif telah menggeser pelatihan diversitas dari
stereotipe ke arah bagaimana menumbuhkan kebutuhan keterlibatan
karyawan dari berbagai latar belakang dalam mencapai tujuan organisasi.
7) Pelatihan pelayanan pelanggan (customer service)
Perusahaan semakin menyadari pentingnya memenuhi harapan dari
pelanggan. Oleh karena itu, berbagai filosofi, standar pelayanan, dan
sistem pendukung pelayanan pelanggan dibuat. Untuk itu pelatihan
pelayanan pelanggan mutlak diperlukan untuk membekali peserta
pelatihan dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi bahkan
melampaui harapan pelanggan. Perusahaan sering kali kurang
menganggap penting karyawan di jajaran pelayan pelanggan (frontline

service). Padahal keterampilan dalam memberikan pelayanan kepada
pelanggan menentukan kelangsungan bisnis perusahaan, sebagai contoh,
di bisnis restoran. Namun, dari hasil penelitian justru banyak perusahaan
restoran yang lemah bagian pelayanan pelanggannya. Di Negara maju
seperti Amerika Serikat, pelatihan pelayanan pelanggan ini terbukti tidak
hanya meningkatkan keuntungan perusahaan, tetapi juga menurunkan
tingkat tuntutan pengadilan diskriminasi.
3. Tahap Evaluasi
Tahap evaluasi proses pelatihan akan mengukur keefektifan program
pelatihan. Perusahaan bisa mengukur keefektifan program pelatihan dalam
ukuran uang ataupun nonuang. Apa pun ukurannya, program pelatihan harus
dinilai dengan seberapa baik program tersebut memenuhi kebutuhan yang
telah direncanakan sebelumnya. Contohnya, perusahaan dapat mengevaluasi
suatu program pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan efisiensi
karyawan, misalnya melalui penilaian terhadap dampaknya pada
produktivitas atau biaya, bukan dalam hal kepuasan karyawan.
Dalam praktiknya, banyak organisasi yang mengabaikan tahap evaluasi
dari program pelatihan yang diselenggarakannya. Jika ini terjadi maka sama
halnya dengan perusahaan melakukan investasi, tetapi tidak peduli terhadap
return dari investasi tersebut. Pada hal perhitungan terhadap pengembalian
investasi akan menentukan besarnya biaya dan manfaat dari program
pelatihan yang pada gilirannya menentukan layak tidaknya suatu program
pelatihan diselenggarakan. Meskipun mengumpulkan data yang diperlukan
dan menentukan waktu untuk pengolahan dan analisis hasil evaluasi program
pelatihan sulit dilakukan, tetapi minimal perusahaan perlu mengestimasi
biaya dan manfaat suatu program pelatihan sehingga atas dasar data tersebut
manajemen memiliki alasan perlu tidaknya suatu program pelatihan tetap
diselenggarakan.
Pada dasarnya, menilai keefektifan suatu program pelatihan lebih dari
sekadar menghitung besarnya biaya dan manfaat. Dalam hal ini, ada
kerangka evaluasi program pelatihan yang telah diterima umum, yaitu
kerangka evaluasi empat tahap (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). Level 1
mengacu pada reaksi peserta pelatihan. Evaluasi ini mencakup penilaian
terhadap skala kepuasan peserta pelatihan yang menilai seberapa
bahagia/senang peserta pelatihan mengikuti program pelatihan. Level 2
 EKMA4478/MODUL 5 5.53
mengacu pada seberapa banyak peserta pelatihan belajar dari program

pelatihan yang diikutinya. Untuk menilainya dapat dilakukan dengan unjuk
praktik keterampilan dari peserta pelatihan. Level 3 mengacu pada perilaku
peserta pelatihan. Untuk menilainya dapat dilakukan melalui observasi
terhadap kinerja pelaksanaan pekerjaan peserta pelatihan, sedangkan Level 4
mengacu pada hasil. Untuk itu, dapat dinilai melalui ukuran finansial dari
return on investment (ROI).
Contoh penerapan dari empat level evaluasi tersebut sebagai berikut.
Pada Level 1, peserta pelatihan diminta untuk menilai materi dan pelatih
pelatihan pada saat berlangsungnya pelatihan. Pada Level 2, peserta pelatihan
diberi tes setelah menyelesaikan suatu program pelatihan. Hasilnya
dibandingkan dengan nilai pretest yang bersangkutan. Di samping itu,
hasilnya juga dibandingkan dengan nilai dari kelompok kontrol (kelompok
yang tidak ikut pelatihan). Pada Level 3, nilai kinerja peserta pelatihan yang
telah kembali bekerja dibandingkan dengan nilai kinerja dari kelompok
kontrol (kelompok yang tidak ikut pelatihan). Pada Level 4, tim evaluasi
yang dibentuk oleh perusahaan menguji terhadap isu-isu kritis seperti apakah
program pelatihan benar-benar membuat perbedaan yang signifikan terhadap
lapisan bawah perusahaan.
Meskipun pengembalian finansial dari suatu investasi pelatihan penting,
namun tidak selalu sebagai ukuran keefektifan program pelatihan yang
utama. Ukuran program pelatihan yang paling baik sebenarnya adalah apakah
hasil dari program pelatihan tersebut mendukung tercapainya tujuan
perusahaan. Dalam lingkungan persaingan tinggi, pencapaian tujuan
organisasi lebih penting dari sekadar pertimbangan biaya dan manfaat.
L ATIHAN

1) Honda ingin membangun pabrik baru untuk membuat dan memproduksi
Odyssey minivan. Honda telah banyak didekati oleh banyak negara yang
ingin menjadi tuan rumah untuk didirikan pabrik baru. Namun demikian
Honda telah memilih Alabama sebagai tempat mendirikan pabrik
barunya karena beberapa alasan, yaitu tersedianya tenaga kerja dan
pemerintah Alabama menawarkan kerja sama kemitraan dalam
rekrutmen dan pelatihan. Pemerintah Alabama telah mengalokasikan

dana sebesar $25 juta untuk pelatihan. Fasilitas tersedia, seperti ruang
kelas modern dengan replika-replika peralatan Honda. Pemerintah
Alabama memberi Honda peluang agar memulai operasinya dengan
kondisi segar dan membangun proses-proses baru serta angkatan kerja
baru yang tersedia meski dalam tiga tahun terakhir sekitar 1.200 tenaga
kerja harus telah diperoleh dan dilatih. Salah satu strategi Honda dapat
berhasil dalam launching pabrik baru adalah adanya program pelatihan
prakerja (preemployment training). Bersama-sama dengan departemen
tenaga kerja pemerintah Alabama dan beberapa lembaga pendidikan
swasta, Honda mengiklankan program pelatihan gratis yang merupakan
prasyarat untuk dapat melamar pekerjaan di pabrik Honda. Untuk dapat
mengikuti pelatihan gratis tersebut, pelamar dipersyaratkan harus
memiliki ijazah SMA atau sederajat dan telah berpengalaman bekerja
selama 2 tahun. Termasuk dalam program pelatihan adalah peserta
pelatihan harus hadir di tempat pelatihan selama 1 jam dan dua kali per
minggu selama 6 minggu. Pada paruh pertama dari program pelatihan,
pelatihan diadakan di dalam kelas dengan materi pelatihan meliputi
matematika dan pengukuran presisi. Bagian pertama pelatihan ini
melibatkan penggunaan presentasi video kaset yang menunjukkan
tentang kecepatan dan sifat repetitif dari kerja di pabrik mobil. Setelah
mengikuti pelatihan tersebut ada sejumlah peserta pelatihan yang
memutuskan untuk tidak melanjutkan melamar bekerja di pabrik Honda
tersebut karena menganggap tidak sesuai dengan pribadinya. Kondisi
calon karyawan yang mundur dari program pelatihan ini sudah diprediksi
sebelumnya oleh pihak Honda. Dari pengalaman sebelumnya, ada sekitar
18% peserta pelatihan tidak melanjutkan melamar kerja.
Tiga minggu terakhir dari program pelatihan, materi pelatihan
dilanjutkan dengan kerja intensif. Setiap peserta pelatihan diobservasi
oleh 20 orang penilai yang menilai setiap peserta dalam hal kecepatan,
keakurasan, dan kemampuannya dalam mengikuti pembelajaran. Setelah
selesai dari mengikuti keseluruhan program pelatihan tersebut, peserta
pelatihan tidak secara otomatis dapat diterima bekerja di pabrik Honda.
Hal itu karena mengikuti program pelatihan Honda hanya merupakan
syarat untuk dapat melamar kerja di pabrik Honda. Meskipun begitu,
dalam praktiknya sebagian besar dari lulusan program pelatihan tersebut
akan diterima bekerja penuh waktu di pabrik Honda. Karena dari sudut
 EKMA4478/MODUL 5 5.55
pandang Honda, dengan bersedianya mereka mengorbankan waktu dan

usaha untuk menyelesaikan program pelatihan, sudah merupakan
indikator tentang tingkat komitmen calon pelamar kerja.
Tawaran pelatihan gratis telah menghasilkan 15.000 pelamar.
Selanjutnya bersama-sama dengan Departemen Tenaga Kerja
Pemerintah Alabama dilakukan pemilihan berdasarkan latar belakang
pendidikan dan pengalaman. Mereka yang tidak memenuhi persyaratan
langsung dikeluarkan dari daftar peserta pelatihan sehingga akhirnya
diperoleh peserta pelatihan pada setiap sesi pelatihan (6 minggu)
sebanyak 350 orang. Dari program pelatihan tersebut Honda telah
meluluskan sebanyak 3.200 lulusan. Program pelatihan prakerja
memberikan nilai positif bagi perusahaan. Pelatihan tidak saja
memberikan keterampilan kepada peserta pelatihan tetapi juga
memberikan kesempatan memperoleh pekerjaan di bidang tersebut jika
peserta benar-benar ingin bekerja di bidang itu nantinya.
Pertanyaan:
a) Menurut pendapat Saudara, apakah Honda fair menawarkan
pelatihan gratis tetapi tidak dijamin dapat bekerja di pabrik Honda?
b) Mengapa banyak orang yang bersedia mengikuti pelatihan prakerja
hingga selesai, pada hal tidak dijamin diterima bekerja di pabrik
Honda setelah selesai pelatihan?
c) Mengapa Honda memilih pelatihan dengan sistem kelas dan praktik
di pabrik, pada hal pendekatan elektronik seperti e-learning telah
diterima secara meluas dan lebih efektif serta lebih murah?
2) BP merupakan perusahaan energi global yang telah berkembang dua kali
lipat dalam 5 tahun terakhir melalui merger dan akuisisi. Sebagai
perusahaan global tak terhindarkan adanya budaya rangkap di dalam BP,
yaitu budaya nasional dan budaya perusahaan. BP juga memiliki
program pengembangan kepemimpinan yang berbeda-beda di seluruh
dunia. Sejumlah program pelatihan kepemimpinan telah dianggap
memiliki masalah besar, yaitu tidak adanya kesatuan pemahaman dan
kesatuan model yang secara umum dapat digunakan sebagai pedoman
tentang bagaimana caranya untuk bisa menjadi pemimpin yang efektif di
BP. Sebagai contoh, ungkapan dari salah seorang staf pimpinan BP yang
menyatakan: “Bagaimana kita dapat paham dan bekerja bersama-sama
dengan baik mencapai tujuan perusahaan, kalau tidak ada metode umum
yang dapat dijadikan pedoman tentang bagaimana caranya menjadi

pemimpin?”.
Menyadari hal itu, manajemen puncak BP memutuskan untuk
memecahkan masalah tersebut melalui pelatihan pemimpin level pertama
(supervisor level pertama). Pemimpin level pertama ini merupakan
kelompok yang terbesar dan sangat beragam yang terdiri lebih dari
12.000 orang di seluruh bagian organisasi (baik di dalam maupun di luar
negeri). Walaupun keberagaman dan ketersebaran secara geografis akan
menyulitkan dalam program pelatihan, namun pelatihan kepada
kelompok tersebut sangat penting bagi BP agar mereka memiliki
pemahaman bersama tentang bagaimana dapat menjadi manajer yang
efektif di BP. Materi pelatihan disusun berdasarkan masukan dari para
pemimpin level pertama di seluruh organisasi sehingga BP memiliki
kerangka pelatihan manajemen umum untuk seluruh manajemen level
pertama di seluruh dunia. Akhirnya, program pelatihan dapat diterima
oleh sebagian besar manajer level pertama. Sekitar 85% menyatakan
puas dengan program pelatihan tersebut (lebih tinggi 10% dari target)
sehingga permintaan program pelatihan melebihi dari yang diperkirakan.
Tim yang mengembangkan program pelatihan menyadari bahwa mereka
belum mengembangkan alat ukur yang dapat mengukur nilai dari
program pelatihan tersebut. Survei kepuasan yang diberikan pada setiap
akhir program pelatihan belum bisa menjawab apa yang dipandang
sebagai isu kritis oleh Tim. Contoh, apa yang akan terjadi jika peserta
pelatihan kembali ke tempat kerja mereka masing-masing setelah
pelatihan selesai? Apakah materi pelatihan dapat mereka terapkan di
tempat kerja mereka masing-masing? Belum dirumuskan dalam
instrumen penilaian program pelatihan.
Untuk menjadikan program pelatihan dapat diterapkan di tempat kerja
masing-masing peserta pelatihan maka Tim melakukan identifikasi
terhadap perubahan perilaku yang harus terjadi pada diri setiap peserta
pelatihan setelah mereka menyelesaikan program pelatihannya.
Perubahan perilaku tersebut dibagi ke dalam enam kategori sebagai
berikut.
a) Kesadaran organisasional. Memahami organisasi BP dan mampu
berperan menjadi anggota dari jaringan di dalamnya.
b) Keterampilan berkomunikasi. Kemampuan untuk mendengar dan
mampu mengingat akan pandangan-pandangan pihak lain.
 EKMA4478/MODUL 5 5.57
c) Percaya diri dan kesadaran pribadi. Kemampuan untuk bertindak

obyektif dan tetap tenang dalam berbagai tekanan.
d) Keterampilan manajemen. Kemampuan memecahkan masalah,
prioritas, pendelegasian, dan manajemen waktu.
e) Keterampilan kepemimpinan. Kemampuan untuk mencipta dan
memelihara sebuah tim yang efektif, menghasilkan komitmen dan
mengatasi hambatan.
f) Kinerja tim. Kepemimpinan tim yang efektif untuk mencapai hasil.
Dengan menggunakan alat ukur perilaku tersebut BP mensurvei para
manajer dan mengkaji dokumen laporan langsung dari para pimpinan
level pertama pada tahun pertama setelah program pelatihan
dilaksanakan. Kinerja untuk setiap variabel yang diukur dari setiap
pimpinan level pertama harus secara signifikan lebih baik daripada
sebelum mengikuti pelatihan. Demikian seterusnya di setiap tahun
mereka harus mengalami kemajuan dalam nilai kinerja mereka.
Pertanyaan:
a) Mengacu pada evaluasi empat level, level evaluasi apa yang akan
dilakukan oleh BP sebelum merencanakan enam pengukuran
perubahan?
b) Level evaluasi apa yang sesuai menggambarkan enam ukuran
perubahan perilaku yang telah diidentifikasi oleh BP?
c) Apakah enam ukuran perubahan perilaku tersebut sudah merupakan
pengukuran keefektifan program pelatihan yang paling layak?
1) Sebelum menjawab pertanyaan nomor 1) Anda harus membaca dengan

cermat uraian kasus di perusahaan Honda tersebut dan memahami betul
isi pertanyaan. Untuk menjawab pertanyaan nomor 1a), pada uraian
kasus Anda harus dapat menunjukkan fairness perusahaan Honda dalam
menawarkan pelatihan gratis sehingga tidak merugikan pelamar/calon
pelamar yang ingin mengikuti pelatihan prakerja di Honda. Untuk
menjawab soal nomor 1b). Anda harus dapat mengidentifikasi beberapa
keuntungan mengikuti pelatihan prakerja di Honda. Untuk soal nomor
1c), Anda harus dapat menjelaskan variabel utama apa yang sebenarnya
mau dilihat oleh pihak manajemen Honda terhadap peserta pelatihan
selain keterampilan dan variabel apa yang sulit dilihat secara jarak jauh.
2) Sebelum menjawab pertanyaan nomor 2a) dan 2b), Anda terlebih dahulu
harus paham tentang evaluasi empat level, yang terdiri atas reaksi,
belajar, perilaku, dan hasil. Setelah memahami keempat level evaluasi
tersebut Anda baru dapat membandingkannya dengan keenam ukuran
perubahan tersebut. Untuk menjawab pertanyaan nomor 2c). Anda harus
memahami apa esensi penting dari sebuah ukuran pelatihan yang efektif,
apakah yang memenuhi ukuran finansial atau nonfinansial ataukah
program pelatihan yang mampu mendukung tercapainya tujuan
perusahaan.
R AN GKUMAN
Analisis kasus pelatihan dan pengembangan karyawan ini

memberikan landasan teori/pendekatan dalam menghadapi kasus
berkaitan dengan kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan serta
beberapa contoh kasus penerapannya. Secara umum, aktivitas pelatihan
dan pengembangan karyawan ini terdiri atas 3 tahapan, yaitu melakukan
studi terhadap kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan,
melaksanakan program pelatihan dan pengembangan, dan mengadakan
kegiatan evaluasi penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan. Dalam
mengkaji kebutuhan pelatihan, ada 3 level yang perlu dikaji, yaitu level
organisasional, level tugas/pekerjaan, dan level individu karyawan.
Dalam penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan karyawan terdapat
berbagai metode yang dapat digunakan oleh perusahaan sesuai dengan
tujuan yang ingin dicapai melalui pendidikan dan pengembangan
tersebut. Pelatihan dan pengembangan karyawan pada dasarnya dapat
dilakukan di dalam pekerjaan (on the job training) ataupun di luar
pekerjaan (off the job training), di mana masing-masing metode tersebut
memiliki kelebihan dan kekurangan. Manajemen harus dapat
menentukan metode yang paling tepat sesuai dengan tujuan dari
diadakan pelatihan tersebut dan sumber daya yang ada di perusahaan.
Setelah program pelatihan dan pengembangan diselenggarakan,
perusahaan wajib mengadakan evaluasi penyelenggaraan pelatihan dan
pengembangan tersebut. Secara umum, ada 4 level evaluasi pelatihan,
yaitu level reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil.
 EKMA4478/MODUL 5 5.59
TE S FOR MATIF 3
Kasus 1
PT Erison (bukan nama sebenarnya) adalah sebuah perusahaan asuransi
besar yang beroperasi di kota Jakarta. PT Erison didirikan pada tahun 1975
oleh Bapak Erik Santoso, yaitu kakek dari Bapak Joyo Santoso, Direktur
Utama yang saat ini menjabat. PT. Erison menawarkan jasa asuransi lengkap
baik kepada individu maupun kepada perusahaan. Sebagaimana perusahaan
asuransi pada umumnya, PT Erison memusatkan perhatiannya pada bagian
penjualan produknya. Dalam praktiknya, lebih dari separuh karyawannya
terlibat dalam penjualan produk dalam berbagai tingkatan. Oleh karena itu,
aktivitas penjualan menjadi begitu penting bagi PT Erison. Perusahaan rela
mengorbankan banyak waktu, usaha, dan dana untuk pelatihan penjualan.
Kepala Departemen Pelatihan, Bapak Rony Setiawan, secara aktif mencari
teknik-teknik pelatihan yang dapat meningkatkan penjualan dan keuntungan
perusahaan. Akhir-akhir ini dia mendengar ada sebuah teknik pelatihan baru
yang belum pernah dilihatnya dan nampaknya sangat menjanjikan untuk
diikuti. Dia segera meminta waktu untuk menghadap atasannya, yaitu Ibu
Santy Hardi, Direktur SDM PT Erison untuk mendiskusikan kemungkinan
mengirimkan staf penjualan mengikuti pelatihan teknik penjualan yang baru
tersebut. Diskusi antara Bapak Rony dan Ibu Santy adalah sebagai berikut.
Santy : Silakan masuk Pak Rony. Aku ingin mendengar seperti apa
pelatihan teknik penjualan yang baru tersebut?
Rony : Baik Bu Santy. Sebagaimana Ibu ketahui, saya selalu berusaha
memutakhirkan teknik pelatihan karyawan perusahaan agar tetap
dapat bersaing dengan perusahaan pesaing kita. Beberapa hari
yang lalu saya menerima kiriman pamflet yang menawarkan
sebuah pendekatan baru dalam pelatihan penjualan. Pelatihan
tersebut ditawarkan oleh seorang ahli dari Srilanka bernama
Bagwan Lansig. Rencananya pelatihan dilakukan secara intensif
di sebuah pegunungan selama satu minggu dengan materi
meliputi latihan pengembangan personal, komunikasi, dan
meditasi. Brosur pelatihan dihiasi dengan kesaksian dari para
petugas penjualan yang sukses yang menyatakan telah sangat
terbantu oleh pelatihan tersebut. Saya telah menyiapkan 15 orang
untuk dikirim dalam pelatihan tersebut pada bulan depan.
Namun, sebelum saya menyampaikan ini kepada mereka,
terlebih dahulu saya laporkan kepada Ibu.
Santy : Berapa biaya pelatihannya?

Rony : Tidak terlalu mahal. Hanya 25 juta per orang. Dan ada diskon
12% jika kita mengirim lebih dari 6 orang.
Santy : Saya tidak tahu Pak Rony, tapi itu terlalu tinggi bagi saya. Di
samping itu, Pak Joyo akhir-akhir telah mempermasalahkan
kinerja dari usaha pelatihan yang kita adakan. Dia
mempertanyakan apakah seluruh dana yang telah dikeluarkan
untuk aktivitas pelatihan penjualan telah menghasilkan return
yang memadai. Karena sebagaimana kita ketahui, selama kuartal
terakhir ini penjualan dan return perusahaan telah mengalami
penurunan. Saat ini Pak Joyo sedang mencari-cari bagian mana
yang akan dipotong pengeluarannya. Saya khawatir jika kita
tidak dapat menunjukkan sejauh mana kontribusi kita di dalam
peningkatan penjualan dan keuntungan, dia akan menarik segala
dukungan untuk kegiatan pelatihan.
Rony : Kami telah melakukan evaluasi seluruh program pelatihan yang
kami adakan. Yang terakhir kami menerima sambutan hangat
dari seluruh peserta pelatihan. Artinya, seluruh peserta pelatihan
merasa puas mengikuti pelatihan yang kita selenggarakan.
Santy : Itu betul Pak Rony, tetapi Pak Joyo menginginkan bukti yang
lebih dari sekadar reaksi dari para petugas penjualan yang
mengikuti pelatihan. Dia ingin sesuatu yang lebih nyata. Untuk
itu, sebelum membeli program pelatihan yang baru, tolong
buatlah rencana untuk evaluasi kegiatan pelatihan yang pernah
kamu selenggarakan.
Pertanyaan:
1) Betulkah bahwa program pelatihan yang diselenggarakan oleh Pak Rony
untuk PT Erison cenderung ikut-ikutan saja, bukan sesuatu yang
dibutuhkan oleh perusahaan?
2) Bagaimana caranya untuk menghindarkan agar perusahaan tidak menjadi
korban hanya mengikuti mode pelatihan saja?
3) Tolong jelaskan evaluasi program pelatihan efektif yang diminta oleh
Santy kepada Pak Rony!
Kasus 2
Hanya beberapa minggu setelah menyelesaikan program MBA nya dari
universitas terkenal di luar negeri, Andy diterima bekerja di perusahaan
manufaktur, PT Sumargono, dan menjadi peserta pelatihan dalam jabatan staf
departemen sumber daya manusia. Setelah setahun mengikuti pelatihan,
Andy diangkat menjadi asisten direktur pusat pelatihan dan pengembangan di
 EKMA4478/MODUL 5 5.61
pabrik perakitan mesin PT Sumargono. Setelah dua tahun menjadi asisten

direktur, kemudian Andy diangkat menjadi direktur pusat pelatihan dan
pengembangan di pabrik yang sama, menggantikan direktur yang lama,
selama empat tahun. Tugasnya sebagai direktur pelatihan dan pengembangan
di pabrik perakitan berakhir ketika dia dipindahtugaskan sebagai asisten
direktur pelatihan dan pengembangan korporat di kantor pusat
PT Sumargono. Oleh karena direktur pelatihan dan pengembangan korporat
akan segera berakhir sekitar 6 bulan lagi maka diharapkan Andy bisa
menggantikan direktur yang akan pensiun tersebut. Untuk dapat
menggantikan kedudukan sebagai direktur pelatihan dan pengembangan
korporat, sangat ditentukan sejauh mana Andy dapat menangani dengan baik
tugas-tugas utama yang akan diberikan kepadanya ke depan.
PT Sumargono akan membuka pabrik baru dalam waktu 18 bulan ke
depan. Pabrik baru tersebut akan membutuhkan tenaga kerja kira-kira 1.400
orang. Pada saat pabrik baru tersebut dibuka, diperkirakan baru dua lajur
produksi yang beroperasi dari 7 lajur yang direncanakan. Lima lajur sisanya
secara berangsur akan beroperasi dalam jangka waktu 3 tahun setelah
dibukanya dua pabrik pertama. Kondisi pabrik baru tersebut sangat mirip
dengan pabrik di mana Andy pernah menjabat sebagai direktur pelatihan dan
pengembangan. Oleh atasannya, Andy diminta untuk mengajukan sebuah
perencanaan yang meliputi rekrutmen dan seleksi calon karyawan serta
pelatihan karyawan untuk pabrik yang akan dibuka tersebut.
Berkaitan dengan rencana rekrutmen dan pengangkatan karyawan baru
di pabrik baru tersebut, manajemen puncak mengeluarkan keputusan bahwa
56 orang anggota manajemen pabrik baru ditransfer dari 20 pabrik
PT Sumargono lainnya untuk mengisi posisi manajer level kedua dan di
atasnya. Demikian juga posisi nonmanajer ditawarkan juga kepada karyawan
di 20 pabrik lain tersebut untuk pindah di pabrik baru yang akan dibuka,
tetapi diperkirakan hanya sedikit yang menerima tawaran. Semua manajer
garis pertama, termasuk supervisor, harus diberi pelatihan oleh
PT Sumargono, tidak diambil (dibajak) dari perusahaan lain.
Andy merasa tidak yakin bisa menyelesaikan tugasnya dengan baik
karena baru kali ini mendapat tugas seperti itu, dan belum ada pengalaman
sebelumnya. Namun, demi masa depannya yang lebih baik dia akan
menjawab tantangan tersebut dengan baik.
Pertanyaan:
1. Jelaskan bagaimana Andy merencanakan pelatihan bagi seluruh
karyawan baru di pabrik baru tersebut!
2. Tipe pelatihan apa yang paling tepat diterapkan untuk melatih karyawan
baru di pabrik baru tersebut?
3. Jelaskan tempat pelatihan yang paling tepat untuk melatih karyawan baru
di pabrik baru tersebut!


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 5 5.63
Tes Formatif 1
Kasus 1
Data matriks transisi dari sebuah perusahaan percetakan yang memuat
urutan kategori jabatan dan proporsi karyawan dalam masing-masing
kategori jabatan pada tahun 2011 sebagai berikut:
2011
No 2009
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1. Manajer produksi 0,95 0,05
2. Asisten manajer produksi 0,05 0,80 0,15
3. Supervisi pencetakan 0,20 0,75 0,05
4. Tenaga pencetak 0,05 0,50 0,45
5. Tenaga perakitan 0,10 0,75 0,15
6. Klerek 0,10 0,80 0,10
7. Tidak berada dalam 0,00 0,00 0,20 0,40 0,15 0,20
organisasi
Atas dasar data di atas maka perencanaan pengangkatan dan pengisian

jabatan pada masing-masing kategori jabatan dilakukan sebagai berikut:
Adanya perpindahan manajer produksi ke luar perusahaan sebanyak 5
persen diisi melalui promosi dari asisten manajer produksi. Untuk mengganti
kekurangan asisten manajer produksi karena dipromosikan dan karena ke luar
perusahaan dipenuhi dengan mempromosikan supervisi pencetakan sebanyak
20%. Untuk mengganti kekurangan tenaga supervisi pencetakan dipasok
sebagian dari promosi tenaga pencetak dan sebagian lain (20%) diangkat dari
luar perusahaan. Selanjutnya, untuk mengganti kekurangan tenaga
pencetakan yang sebagian besar mengundurkan diri dari perusahaan dipenuhi
sebagian besar dari luar perusahaan dan sebagian lain ditransfer dari tenaga
perakitan. Untuk memenuhi kekurangan tenaga perakitan, sebagian ditransfer
dari tenaga klerek dan sebagian lain dari luar perusahaan. Terakhir, untuk
memenuhi kekurangan tenaga klerek maka perlu direkrut dari luar
perusahaan.
(Total skor soal nomor 1 adalah 50, dengan alokasi nilai adalah benar seluruh
pengisian angka-angka dalam tabel skornya 20 dan benar dalam penjelasan
tabel skornya 30).
Kasus 2
a. Pada saat ini perusahaan piranti lunak mempekerjakan manajer level
menengah sebanyak 1.200 orang dan akan meningkat sekitar 15% pada
tahun berikutnya sehingga total kebutuhan sekitar 1.200 + (1.200 × 15%)
= 1.380 orang. Di sisi lain Indonesia telah menghasilkan 2 ribu lulusan
akademi teknik komputer dan informatika per tahun. Ditambah lagi,
Sekitar dua tahun yang lalu banyak profesional teknik informatika dan
piranti lunak pulang ke Indonesia dari luar negeri. Ini artinya bahwa
pasokan tenaga manajer menengah bidang komputer dan informatika
diperkirakan akan lebih besar dibanding dengan perkiraan kebutuhannya.
b. Untuk mengantisipasi kendala surplus tenaga menengah perusahaan
dapat merencanakan program-program, antara lain pengangkatan tenaga
menengah terbatas dan lebih selektif, program pensiun dini,
perampingan karyawan atau program pengurangan jam kerja.
c. Perusahaan perlu menyusun perencanaan kebutuhan tenaga kerjanya
dengan baik untuk menjamin terpenuhinya kebutuhan dan pasokan
tenaga kerja sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkannya.
jawaban butir 2.a skornya 20, benar seluruh jawaban butir 2.b skornya 15,
dan benar seluruh jawaban butir 2.c skornya 15)
Tes Formatif 2
Kasus 1
Berdasarkan data biaya per pengangkatan dari beberapa sumber
rekrutmen dalam tabel berikut ini selanjutnya kita hitung besarnya rasio hasil
masing-masing sumber perekrutan.
Sumber Perekrutan
Iklan Perusahaan
Kabar Eksekutif
Lamaran yang
300 320 45 750 8000 20
dihasilkan
Tawaran Interviu
175 100 45 400 500 20
Yang diterima
Rasio Hasil (%) 58,33 31,25 100,00 53,33 6,25 100,00
 EKMA4478/MODUL 5 5.65
Sumber Perekrutan
Iklan Perusahaan
Kabar Eksekutif
Pelamar yang
dinyatakan 90 75 30 70 250 15
diterima
Rasio Hasil (%) 51,43 75,00 66,67 17,50 50,00 75,00
Tawaran
pekerjaan yang 90 20 35 25 200 15
diterima
Rasio Hasil (%) 100 26,67 116,67 35,71 80 100
Rasio Hasil
30 6,25 77,78 3,33 2,5 75
Kumulatif(%)
Biaya (Rp 000) 25.000 50.000 15.000 20.000 5.000 90.000
Biaya per
277,78 2500,00 428,57 800,00 25,00 6000,00
pengangkatan ($)
Berdasarkan hasil perhitungan di atas, dapat dilihat dari rasio hasil

kumulatif ada dua sumber yang nilai kumulatifnya tertinggi, yaitu Referrals
dan Perusahaan Pencari Eksekutif dengan nilai kumulatif secara berturut-
turut 77.78% dan 75%. Sedangkan kalau dilihat dari segi biaya maka dari
kedua sumber tersebut hanya sumber Referrals yang biayanya relatif lebih
rendah. Biaya per pengangkatan dengan menggunakan sumber Referrals
hanya $428.57, sedangkan biaya per pengangkatan Perusahaan Pencari
Eksekutif sebesar $6,000, yaitu untuk menghasilkan 15 orang eksekutif
dibutuhkan biaya sebesar $90,000. Dengan demikian, untuk mengisi
lowongan jabatan-jabatan tersebut maka sumber perekrutan terbaik adalah
program referrals.
pengisian angka-angka dalam tabel skornya 30 dan benar dalam
menyimpulkan skornya 20)
Kasus 2
a. Apakah kekurangan tenaga kerja di pertambangan batu bara dan teknisi
kendaraan pada kasus di atas merupakan masalah jangka pendek ataukah
jangka panjang? Jelaskan!
Tenaga kerja di pertambangan batu bara dan teknisi kendaraan pada

umumnya dihasilkan dari sekolah-sekolah kejuruan, sedangkan menurut
anggapan masyarakat Amerika sekolah kejuruan merupakan tempat
untuk orang-orang yang tidak mampu melanjutkan kuliah di perguruan
tinggi. Dengan istilah lain, masyarakat Amerika enggan sekolah di
sekolah-sekolah kejuruan karena tidak bergengsi. Ini artinya, dalam
jangka panjang Amerika akan menghadapi masalah kekurangan tenaga
kerja di bidang pertambangan batu bara dan teknisi kendaraan.
b. Dengan meningkatkan upah pekerja di pertambangan batu bara dan
teknisi kendaraan apakah akan memecahkan persoalan? Mengapa?
Menurut Noe, et al., (2007), hampir semua pelamar menganggap bahwa
upah merupakan karakteristik penting dari sebuah jabatan. Oleh karena
itu, organisasi akan memperoleh kebersaingan dalam perekrutan calon
karyawan jika menerapkan kebijakan pengupahan karyawan, yaitu
“mengungguli tingkat pasaran upah yang berlaku di wilayah yang
bersangkutan”. Artinya, perusahaan bersedia membayar upah lebih
tinggi dari upah yang dibayarkan oleh perusahaan lain untuk pekerjaan/
jabatan tertentu yang dianggap strategis untuk dipertahankan.
Pembayaran upah lebih tinggi tersebut diyakini akan dapat
meningkatkan minat calon pelamar pekerjaan terhadap jabatan/pekerjaan
yang sedang ditawarkan. Contohnya, ada organisasi yang membayar
lebih tinggi kepada kelompok kerja yang bekerja di waktu malam
daripada kelompok kerja yang bekerja siang hari. Kesimpulannya, untuk
menarik agar masyarakat mau melamar menjadi pekerja di
pertambangan batu bara dan teknisi kendaraan pemerintah/perusahaan
dapat menerapkan pemberian gaji/upah yang lebih tinggi dari upah/gaji
yang berlaku di pasaran.
jawaban butir 2.a skornya 25, dan benar seluruh jawaban butir 2.b skornya
25)
Tes Formatif 3
Kasus 1
a. Betulkah bahwa program pelatihan yang diselenggarakan oleh Pak Rony
untuk PT Erison cenderung ikut-ikutan saja, bukan sesuatu yang
dibutuhkan oleh perusahaan?
 EKMA4478/MODUL 5 5.67
Sesuai dengan penjelasan dalam kasus di atas, Pak Rony ini

pekerjaannya hanya mencari teknik pelatihan baru, kalau ada penawaran
pelatihan baru, dia ikutkan karyawan penjualan untuk mengikuti
pelatihan tersebut. Tidak ada pertimbangan apakah pelatihan itu memang
dibutuhkan oleh perusahaan atau karyawan karena dalam kasus tidak
dijelaskan bahwa sebelum menyelenggarakan pelatihan Pak Rony
melakukan kegiatan analisis kebutuhan pelatihan. Pada hal sesuai teori
pelatihan dan pengembangan karyawan, perusahaan dituntut untuk
melakukan kegiatan analisis kebutuhan pelatihan sebelum
menyelenggarakan kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan. Hal
ini tidak dilakukan oleh Pak Rony sehingga dapat dikatakan kegiatan
pelatihan yang dilakukan oleh Pak Rony untuk karyawan penjualan
PT Erison hanya sekadar ikut-ikutan saja.
b. Bagaimana caranya untuk menghindarkan agar perusahaan tidak menjadi
korban hanya mengikuti mode pelatihan saja?
Agar perusahaan tidak menjadi korban iklan jasa pelatihan, perusahaan
perlu merencanakan kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawannya
dengan baik yang meliputi 3 tahap, yaitu melakukan analisis kebutuhan
pelatihan dan pengembangan, melaksanakan kegiatan pelatihan dan
pengembangan karyawan yang didasarkan pada hasil analisis kebutuhan,
dan terakhir melakukan evaluasi terhadap program pelatihan dan
pengembangan karyawan paling sedikit meliputi evaluasi reaksi,
evaluasi pembelajaran, evaluasi perilaku, dan evaluasi hasil.
c. Tolong jelaskan evaluasi program pelatihan efektif yang diminta oleh
Santy kepada Pak Rony!
Sesuai penjelasan dalam kasus di atas, evaluasi yang dilakukan oleh Pak
Roni baru pada tahap evaluasi reaksi, yang hasilnya menunjukkan
kepuasan dari peserta pelatihan terhadap program pelatihan yang mereka
ikuti. Untuk melihat keefektifan suatu program pelatihan sebaiknya
evaluasi dilanjutkan lagi ke level berikutnya, yaitu evaluasi
pembelajaran, evaluasi perilaku, dan evaluasi hasil. Lebih tepat lagi
kalau diikuti dengan evaluasi return on training investment sehingga
dapat diketahui tingkat keuntungan dari program pelatihan terhadap
investasi dalam program-program pelatihan.
jawaban butir 1.a dan 1.b skornya masing-masing 15, dan benar seluruh
jawaban butir 1.c skornya 20)
Kasus 2
a. Jelaskan bagaimana Andy merencanakan pelatihan bagi seluruh
karyawan baru di pabrik baru tersebut!
Sesuai kebijakan pimpinan PT Sumargono, untuk mengisi posisi manajer
Level 1 dan Level 2 di 2 lajur pabrik baru nanti yang akan ditransfer
sebanyak 56 anggota manajemen dan staf non manajemen dari 20 pabrik
lain di PT Sumargono. Para manajer Level 1 dan Level 2 serta beberapa
staf nonmanajemen dari pabrik lama direncanakan akan melatih
karyawan baru yang akan direkrut secara bertahap dalam 4,5 tahun.
Tahap I, dalam waktu 6 bulan akan direkrut sekitar 400 karyawan yang
akan ditempatkan di 2 lajur operasi perusahaan. Pelatihan dilakukan
dalam waktu 12 bulan sehingga pada bulan ke-18 mereka diperkirakan
sudah dapat bekerja sesuai dengan bidang tugas masing-masing.
b. Tipe pelatihan apa yang paling tepat diterapkan untuk melatih karyawan
baru di pabrik baru tersebut?
Untuk menyelenggarakan suatu pelatihan maka sebelumnya perlu
dilakukan kajian kebutuhan atau kajian kekurangan pekerja/calon
pekerja melalui suatu penilaian terhadap pekerja/calon pekerja secara
menyeluruh. Atas dasar hasil kajian tersebut akan kemudian disusunlah
tujuan pelatihan yang spesifik. Dari tujuan yang spesifik tersebut
kemudian disusunlah materi pelatihan dan kriteria penilaian keefektifan
pelatihannya. Berdasarkan kasus di atas kajian kebutuhan pelatihan
tersebut diperoleh dari hasil pelaksanaan tes bagi calon karyawan baru
PT Sumargono. Karena mereka itu karyawan baru maka mereka tentu
belum memiliki keahlian tertentu/spesifik untuk bekerja di pabrik
perakitan mesin PT Sumargono. Dengan demikian, mereka perlu
pelatihan keahlian spesifik sesuai bidang tugas yang akan diembannya.
Artinya, mereka perlu pelatihan keahlian bidang manufaktur perakitan
mesin.
c. Jelaskan tempat pelatihan yang paling tepat untuk melatih karyawan baru
di pabrik baru tersebut!
Sesuai dengan perencanaan awal bahwa mereka akan dilatih oleh para
manajer Level 1 dan Level 2 serta staf nonmanajemen dari pabrik lama
maka tempat paling tepat untuk melaksanakan pelatihan adalah di pabrik
lama tempat di mana para anggota manajemen dan nonmanajemen
tersebut nantinya akan ditransfer ke pabrik baru. Dengan demikian calon
pekerja tersebut dimagangkan di pabrik lama di bawah bimbingan calon
atasan mereka di pabrik baru nantinya.
 EKMA4478/MODUL 5 5.69
jawaban butir 2.a dan 2.b skornya masing-masing 20, dan benar seluruh
jawaban butir 2.c skornya 10)
Daftar Pustaka
Anthony, W. P., Kacmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Human Resource

Management: A Strategic apprpach. Fourth Edition. Ohio: South-
Western Thomson Learning. p-327.
Bowin, R. B., dan Harvey, D. (2001). Human Resource Management: An

Experiential Approach. Second Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (1995). Managing Human
Resource. London: Prentice Hall International.
Iswanto, Yun. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit

Universitas Terbuka
Mathis, Robert L dan Jackson, John H. (2001). Manajemen Sumber Daya

Manusia. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Mondy, R.W. (2008). Human Resource Management. Tenth Edition. New

Jersey: Pearson Education. Inc.
Noe, R.A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., dan Wright, P. M. (2007).

Fundamentals of Human Resource Management. Second Edition.
Boston: McGraw-Hill Irwin.
Siagian, Sondang P. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan

Kelima belas. Jakarta: Penerbit Bumi Aksara.
Snell, S., dan Bohlander, G. (2007). Human Resource Management. Student

International Edition. Ohio: Thomson Higher Education.
Witoyo, B. Manajemen Pelatihan & Sumber Daya Manusia:

http://www.scribd.com/doc/7792360/Training-Process-Manajemen-
Sumber-Daya-Manusia.
Modul 6
Analisis Kasus Pengelolaan

dan Penilaian Kinerja
Drs. Yun Iswanto, M.Si.
PE N D AHUL U AN
S audara mahasiswa, pada Modul 5 kita telah mereviu kembali beberapa

materi manajemen sumber daya manusia (SDM) yang meliputi fungsi
perencanaan SDM, rekrutmen calon karyawan, dan pelatihan karyawan. Di
samping itu, kita juga telah berlatih menjawab beberapa soal contoh kasus
berkaitan dengan fungsi-fungsi MSDM tersebut di atas. Pada Modul 6 ini
kita akan melanjutkan kegiatan reviu kita meliputi topik-topik manajemen
dan penilaian kinerja, pengelolaan karier, serta kompensasi. Ketiga topik
tersebut akan kita bahas dalam tiga kegiatan belajar. Kemudian, di akhir
Modul 6 ini kita kembali akan berlatih menjawab beberapa soal dalam bentuk
kasus.
Sebagaimana telah dikemukakan pada buku materi pokok (BMP)
Manajemen Sumber Daya Manusia (EKMA4214), bahwa manajemen sumber
daya manusia di samping melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan SDM,
perekrutan calon karyawan, dan pelatihan serta pengembangan karyawan,
juga melaksanakan fungsi-fungsi lain seperti manajemen dan penilaian
kinerja, pengembangan karier, serta pemeliharaan kesejahteraan karyawan
antara lain melalui pemberian kompensasi secara adil dan layak serta melalui
kegiatan pengintegrasian. Sasaran utama manajemen SDM adalah
memaksimalkan produktivitas organisasi melalui optimalisasi keefektifan
karyawan dan secara simultan meningkatkan kualitas kehidupan kerja
karyawan serta memperlakukan karyawan sebagai sumber daya yang sangat
bernilai bagi organisasi (sebagai aset perusahaan). Konsekuensi dari itu
semua, manajemen SDM perlu melakukan usaha-usaha yang dapat
mengangkat kemajuan individu karyawan, meningkatkan kepuasan
karyawan, sehingga pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas serta
kinerja organisasi.
Dalam konteks itulah, maka perlunya organisasi/perusahaan untuk terus-

menerus berusaha mencapai keseimbangan antara sasaran dan kebutuhan
organisasi dengan sasaran dan kebutuhan karyawan. Untuk itu, manajemen
SDM perlu berfokus pada tiga fungsi utama manajemen SDM yang
mendukung keseimbangan kebutuhan organisasi dan individu karyawan,
yang mencakup pertama penyelenggaraan penilaian kinerja karyawan secara
integratif dengan memperhitungkan berbagai tantangan dan peluang di masa
mendatang sehingga menjadikan SDM organisasi menjadi SDM yang
berkualitas dan kompetitif. Kedua, implementasi perencanaan dan
pengembangan karier karyawan yang mendukung pencapaian cita-cita dan
sasaran individu serta organisasi. Ketiga, implementasi sistem kompensasi
secara efektif dan berkeadilan, tanpa mengabaikan berbagai peraturan-
perundangan yang berlaku sehingga tercapai produktivitas SDM yang tinggi
dan terpenuhinya sasaran dan kebutuhan organisasi dan individu karyawan.
Saudara mahasiswa, setelah Saudara mempelajari Modul 6 ini secara
umum Saudara diharapkan dapat melakukan analisis dan pemecahan kasus-
kasus yang berkaitan dengan manajemen kinerja, manajemen karier, dan
kompensasi. Secara khusus, setelah mempelajari Modul 6 ini Saudara
diharapkan mampu menganalisis dan memecahkan kasus:
1. penilaian kinerja karyawan;
2. perencanaan dan pengembangan karier;
3. kompensasi dan kesejahteraan karyawan.
Kegiatan Belajar 1
Analisis Kasus Pengelolaan

dan Penilaian Kinerja
S audara mahasiswa, sebelum kita masuk membahas beberapa konsep dan

pendekatan tentang pengelolaan dan penilaian kinerja karyawan, kita
ikuti terlebih dahulu sebuah ilustrasi kasus dalam penyelenggaraan penilaian
kinerja suatu organisasi berikut ini.
PT Edi Peni sedang melaksanakan kegiatan penilaian kinerja

karyawannya. Semua karyawan menyampaikan daftar laporan kegiatan
dan pencapaian kinerja tahunan mereka. Para pimpinan unit kerja
selanjutnya mendistribusikan daftar laporan tersebut kepada karyawan
yang lain untuk dinilai. Di PT Edi Peni, setiap karyawan menilai kinerja
seluruh teman kerjanya (kecuali dirinya sendiri) dari berbagai aspek
penilaian kinerja.
Manajer SDM menggunakan hasil penilaian kinerja dari teman sejawat

karyawan tersebut sebagai masukan dalam memberikan evaluasi kinerja
karyawan tahunan, dan biasanya nilai yang diberikan oleh manajer SDM
tersebut tidak jauh-jauh dari rata-rata nilai yang diberikan oleh para
sejawat karyawan tersebut.
Pada tahun ini, manajemen puncak PT Edi Peni memberitahukan bahwa

dengan adanya penurunan penjualan akibat krisis ekonomi global,
perusahaan tidak menyediakan dana untuk kenaikan pendapatan
tahunan pegawai. Berita buruk ini sebenarnya tidak diinginkan oleh
manajer SDM karena hal itu berarti akan tidak ada dana untuk
memberikan insentif bagi yang berkinerja tinggi, dan hal itu juga
berarti penilaian kinerja menjadi tidak penting. Karyawan akan tidak
perhatian lagi dengan kinerja pekerjaannya. Betapa kelirunya
keputusan pimpinan puncak tersebut, keluh manajer SDM.
Menurut manajer SDM, karyawan akan sedih karena hasil penilaian

kinerjanya tidak dapat menaikkan pendapatannya sehingga karyawan
akan tidak mematuhi lagi ketentuan tentang prosedur penilaian kinerja
perusahaan. Menurut manajer SDM, akan ada kemungkinan karyawan
melakukan penilaian terhadap dirinya sendiri dan memberikan nilai
yang bagus atau sangat bagus terhadap diri mereka sendiri. Di sisi lain,
akan ada pula karyawan yang memberikan nilai jelek atau sangat jelek
terhadap karyawan lain agar supaya nilai kinerjanya nampak lebih baik
daripada nilai kinerja teman-temannya yang menjadi saingannya.
Manajer SDM berusaha menghilangkan kasus penilaian kinerja di atas,

dan oleh karena insentif uang tidak disediakan perusahaan, daripada
harus bertemu tatap muka satu per satu dengan karyawan untuk
menyampaikan hasil penilaian kinerja karyawan maka diputuskan untuk
memberikan ringkasan tertulis hasil penilaian yang diberikan oleh
teman sejawat tersebut langsung kepada masing-masing karyawan yang
dinilai. Akibatnya, setelah menerima ringkasan hasil penilaian kinerja
tersebut banyak karyawan yang marah. Bahkan beberapa karyawan
menyampaikan surat pengaduan secara formal tentang hasil
penilaiannya. Mereka menganggap teman sejawatnya melakukan
penilaian yang tidak adil, di sisi lain manajer SDM tidak bersedia
meralat bias penilaian yang dilakukan oleh teman sejawat tersebut.
Akhirnya, manajer SDM menilai bahwa masalah penilaian kinerja

karyawan telah berkembang tidak proporsional, bahkan pada saat nilai
kinerja sudah tidak begitu penting pun mereka protes dan mengadukan
masalahnya.
Saudara mahasiswa, ilustrasi di atas merupakan gambaran umum

problema penilaian kinerja yang dapat terjadi baik di perusahaan/organisasi
bisnis ataupun di organisasi pemerintah. Problema dalam proses penilaian
kinerja, pendiagnosisan, dan peningkatan kinerja karyawan telah menjadi
masalah umum dalam perusahaan. Pemeliharaan dan peningkatan kinerja diri
sendiri dan kinerja karyawan lain dalam organisasi telah menjadi bagian
penting tugas seorang manajer. Untuk dapat menyelenggarakan proses
penilaian kinerja karyawan secara efektif, sangat tergantung pada bentuk dan
sistem penilaian kinerja yang sering kali dirancang oleh manajer SDM.
Untuk proses penyusunan bentuk dan sistem penilaian kinerja itu sendiri baru
merupakan langkah awal dari keseluruhan proses penilaian kinerja karyawan.
Dengan demikian, untuk dapat menyelenggarakan penilaian kinerja
secara efektif, di samping harus merancang dan menyusun bentuk dan sistem
penilaian kinerja, manajer juga perlu melihat langsung kepada permasalahan
kinerja karyawan, selanjutnya memberikan umpan balik yang bersifat
membangun, dan mengambil tindakan perbaikan kinerja karyawan.
Mengukur dan mengelola kinerja karyawan umumnya memang merupakan
pekerjaan sulit bagi para manajer dan perusahaan. Namun, apabila
perusahaan menginginkan karyawannya maju maka setiap manajer harus
melakukan pengukuran dan penilaian kinerja bawahannya serta memberikan
umpan balik dan tindakan perbaikan yang bernilai baik bagi karyawan yang
bersangkutan maupun bagi organisasi.
Saudara mahasiswa, Kegiatan Belajar 1 Modul 6 ini secara singkat akan

mereviu dan menggali kembali landasan dan prinsip pengelolaan dan
penilaian kinerja karyawan yang efektif. Kemudian, pada akhir Kegiatan
Belajar 1 akan disampaikan beberapa contoh kasus dan pembahasannya.
Selamat mempelajari!
A. PENGERTIAN PENGELOLAAN DAN PENILAIAN KINERJA
Menurut Mondy (2008), penilaian kinerja merupakan sistem formal

untuk mereviu dan mengevaluasi kinerja individu karyawan maupun
kelompok-kelompok kerja. Secara khusus, penilaian kinerja ini berusaha
untuk mengkritisi keberhasilan manajemen kinerja. Selanjutnya, Mondy
menyatakan bahwa pengelolaan kinerja merupakan proses yang berorientasi
pada sasaran perusahaan dan ditujukan untuk memastikan bahwa seluruh
proses organisasional berada pada posisi untuk memaksimalkan produktivitas
individu karyawan, kelompok kerja, dan organisasi. Setiap individu
karyawan menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari sistem pengelolaan
kinerja organisasi dan bersama-sama dengan sistem yang lain, seperti
pelatihan, penilaian kinerja, dan pemberian penghargaan diintegrasikan dan
dikaitkan dengan tujuan keefektifan organisasional secara terus-menerus.
Melalui pengelolaan kinerja tersebut, setiap karyawan harus diarahkan pada
pencapaian sasaran organisasional, untuk mencapai tujuan organisasi tersebut
(misalnya) dirasa perlu meningkatkan keterampilan karyawan maka
diadakanlah pelatihan yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan tersebut.
Singkat kata, dalam sistem pengelolaan kinerja yang efektif maka pelatihan,
pengupahan, dan kinerja harus saling terikat erat dan secara langsung
berhubungan dengan pencapaian sasaran organisasi.
Pengelolaan kinerja dapat dibedakan dengan penilaian kinerja,
pengelolaan kinerja bersifat dinamis dan berproses secara terus-menerus,
sedangkan penilaian kinerja hanya terjadi sekali waktu dalam setahun.
Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), penilaian kinerja mencakup
kegiatan pengidentifikasian, pengukuran, dan manajemen kinerja karyawan
dalam organisasi. Pengidentifikasian meliputi kegiatan penentuan area
pekerjaan apa saja yang harus diperiksa oleh manajemen pada saat
pelaksanaan pengukuran kinerja. Pengukuran sendiri merupakan aktivitas
sentral dari sistem penilaian kinerja yang membutuhkan pertimbangan dan
keputusan dari manajerial tentang seberapa baik atau seberapa jelek
karyawan telah berkinerja, sedangkan manajemen kinerja SDM merupakan
pengesampingan terhadap suatu sistem penilaian kinerja. Penilaian

manajemen tidak terbatas pada hasil penilaian yang berorientasi pada
kegiatan masa lalu yang hanya mengkritisi atau menghargai kinerja karyawan
pada tahun sebelumnya yang bersifat statis, tetapi harus bersifat dinamis,
berorientasi pada masa depan dan lebih melihat pada apa yang mampu
dilakukan oleh karyawan ke depan dengan potensi yang dimilikinya. Dengan
kata lain, manajemen harus memberikan umpan balik dari setiap hasil
penilaian kinerja dan mendorongnya (melalui pendidikan dan pelatihan) ke
arah tingkat pencapaian kinerja yang lebih tinggi.
Penilaian kinerja yang efektif dapat bermanfaat baik untuk tujuan
administratif maupun pengembangan. Penggunaan penilaian kinerja bersifat
administratif apabila digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan
tentang kondisi kerja karyawan, seperti promosi, pemberhentian, dan
pemberian penghargaan. Penilaian kinerja bersifat pengembangan jika hasil
penilaian digunakan untuk mendorong ke arah peningkatan kinerja karyawan
dan memperkuat keterampilan kerja karyawan. Untuk mencapai tujuan ini
maka perlu melibatkan beberapa aktivitas, seperti pemberian umpan balik,
pembimbingan, dan konseling terhadap perilaku kerja efektif, serta
pemberian pelatihan dan kesempatan belajar lain.
B. PROSES PENILAIAN KINERJA
Sebagaimana telah dijelaskan di bagian sebelumnya, secara sederhana

Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), mengemukakan bahwa proses penilaian
kinerja mencakup 3 kegiatan, yaitu pengidentifikasian, pengukuran, dan
manajemen. Jika digambarkan nampak seperti pada Gambar 6.1 berikut.
Sumber :Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (2007).
Gambar 6.1.
Model Penilaian Kinerja
Secara lebih rinci Mondy (2008) menjelaskan proses penilaian kinerja

sebagaimana nampak pada Gambar 6.2 berikut.
Mengidentifikasi Sasaran
Spesifik Penilaian Kinerja
Menyusun Kriteria Kinerja dan

Mengkomunikasikan Kepada
Karyawan
Memeriksa Hasil Pelaksanaan

Kerja Karyawan
Menilai Kinerja Karyawan
Mendiskusikan Hasil Penilaian

Kinerja Dengan Karyawan
Sumber: Mondy, R.W. (2008).
Gambar 6.2.
Proses Penilaian Kinerja
Pada Gambar 6.2 menunjukkan bahwa proses penilaian kinerja dimulai

dari pengidentifikasian sasaran spesifik penilaian kinerja. Ada kemungkinan
bahwa suatu sistem penilaian kinerja tertentu tidak dapat memenuhi setiap
tujuan yang ingin dicapai oleh manajemen, oleh karena itu manajemen harus
memilih secara spesifik sasaran mana yang diyakini sangat penting dan
realistis untuk dicapai. Contohnya, manajemen bisa memilih bahwa sasaran
dari sistem penilaian kinerja ditekankan untuk pengembangan karyawan atau
sebaliknya sistem penilaian kinerja ditekankan untuk pengambilan keputusan
administratif, seperti penyesuaian gaji/upah karyawan. Terlalu banyak
harapan dari suatu metode penilaian kinerja dapat menjadikan sistem
penilaian kinerja tersebut tidak efektif atau bahkan gagal.
Cara lain untuk menetapkan sasaran spesifik penilaian kinerja adalah
melalui pendekatan kompetensi (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007), yaitu
karakteristik yang mudah diamati yang dibawa oleh karyawan masuk ke
dalam perusahaan/organisasi dan akan muncul ketika yang bersangkutan

berusaha menyukseskan tugas pekerjaannya. Dengan kata lain kompetensi
adalah karakteristik seseorang yang dikaitkan dengan kinerja sukses.
Setelah menetapkan sasaran spesifik kinerja atau model kompetensi,
kemudian adalah menyusun kriteria kinerja atau standar kinerja dan
mengomunikasikan kinerja yang diharapkan tersebut kepada pihak yang
berkepentingan. Langkah berikutnya, yaitu setelah pekerjaan dilaksanakan,
dilakukan penilaian kinerja oleh para supervisi. Terakhir, yaitu pada akhir
suatu periode penilaian kinerja, diadakanlah reviu bersama-sama antara
penilai dengan karyawan yang dinilai terhadap hasil pelaksanaan kerja
karyawan dengan mengacu pada standar kinerja yang telah disusun
sebelumnya. Kegiatan reviu tersebut akan dapat membantu dalam
menentukan seberapa baik karyawan yang bersangkutan telah memenuhi
standar, membantu menentukan penyebab ketidaktercapaian, dan membantu
mengembangkan rencana perbaikan terhadap kekurangan yang ada. Di
samping itu, dalam pertemuan itu juga ditetapkan sasaran kinerja untuk
periode evaluasi berikutnya.
1. Aspek-aspek Kinerja Karyawan

Menurut Mondy (2008), aspek kinerja personal yang paling umum
digunakan dalam penilaian kinerja karyawan, meliputi sifat (ciri
pembawaan), perilaku, kompetensi, pencapaian sasaran, dan potensi untuk
pengembangan.
a. Sifat (ciri pembawaan)

Sifat-sifat karyawan tertentu, seperti sikap, penampilan, inisiatif pada
umumnya digunakan untuk dasar dalam evaluasi/penilaian kinerja karyawan.
Jika sifat-sifat tersebut memang berkaitan dengan kinerja pekerjaan maka
dianggap cukup layak dan dapat digunakan dalam penilaian/evaluasi kinerja
karyawan. Namun, ada kalanya aspek sifat tersebut tidak ada kaitannya
dengan kinerja pekerjaan dan tidak dapat didefinisikan dengan baik sehingga
dapat menyebabkan tidak akuratnya suatu hasil evaluasi/penilaian pekerjaan
atau bahkan dapat menimbulkan permasalahan hukum bagi organisasi.
b. Perilaku
Perilaku menjadi layak digunakan sebagai kriteria evaluasi/penilaian
kinerja karena jika kita mengakui dan menghargai suatu perilaku tertentu
yang kita harapkan dari seseorang pegawai/karyawan maka ada

kecenderungan seseorang karyawan yang bersangkutan akan mengulangi
perilaku yang dihargai tersebut. Jika perilaku tertentu dapat menghasilkan
hasil yang kita inginkan, berarti ada manfaat dari penggunaan perilaku
tersebut dalam proses evaluasi/penilaian kinerja. Menurut Mondy (2008), jika
kita kesulitan menentukan hasil dari pelaksanaan tugas individu karyawan
maka kita dapat melakukan evaluasi/penilaian kinerja dari tugas seseorang
tersebut dikaitkan dengan perilaku atau kompetensi dari orang yang
bersangkutan. Contohnya, aspek perilaku yang cocok untuk menilai seorang
manajer adalah gaya kepemimpinan, sedangkan aspek perilaku yang cocok
untuk menilai seseorang yang bekerja dalam tim adalah kemampuan
mengembangkan pihak lain, kerja sama dalam tim kerja, dan orientasi
pemberian layanan pada pelanggan.
c. Kompetensi
Pemilihan kompetensi untuk tujuan evaluasi/penilaian kinerja haruslah
kompetensi yang sangat berhubungan erat dengan keberhasilan pekerjaan/
jabatan. Contohnya, berpikir analitis dan berorientasi pada pencapaian
tugas/pekerjaan merupakan kompetensi penting untuk pekerjaan/jabatan
profesional; pengembangan bakat, pendelegasian wewenang, dan
keterampilan mengelola orang merupakan kompetensi yang relevan untuk
pekerjaan/jabatan pemimpin. Menurut hasil penelitian yang diadakan oleh
Universitas Sekolah Bisnis Michigan (University of Michigan Business
School) dinyatakan bahwa untuk dapat berhasil dalam manajemen SDM
tergantung pada kompetensi dan keterampilan khusus dalam 5 area berikut.
(Mondy, 2008)
1) Kontribusi Strategik. Mengaitkan perusahaan dengan pasarnya dan
dengan cepat mengarahkan perilaku karyawan searah dengan tujuan
organisasi.
2) Pengetahuan Bisnis. Mengetahui bagaimana arah perjalanan bisnis dan
menerjemahkan ke dalam tindakan.
3) Kredibilitas Personal. Menunjukkan nilai yang terukur; menjadi bagian
dari tim eksekutif.
4) Penyelenggaraan SDM. Efisien dan efektif memberikan pelayanan
kepada pelanggan di bidang kepegawaian, manajemen kinerja,
pengembangan, dan evaluasi.
5) Teknologi SDM. Penggunaan teknologi dan peralatan yang berbasis
jaringan untuk menghantarkan nilai kepada pelanggan.
d. Pencapaian sasaran
Pencapaian sasaran menjadi faktor yang layak untuk dievaluasi/dinilai,
jika perusahaan mempertimbangkan bahwa hasil akhir lebih penting daripada
proses. Menurut Mondy (2008), hasil akhir yang akan dievaluasi tersebut
harus berada dalam kontrol individu karyawan atau tim kerja dan harus
membawa kepada keberhasilan perusahaan. Di tingkat atas, tujuan mungkin
berhubungan dengan aspek keuangan perusahaan, seperti laba atau arus kas,
dan pertimbangan pasar seperti bagian atau posisi pasar perusahaan di pasar
industri. Di tingkat bawah, tujuan yang dievaluasi mungkin kemampuan
memenuhi persyaratan kualitas dan menyampaikan kepada pelanggan sesuai
dengan jadwal yang telah dijanjikan.
e. Meningkatkan potensi
Ketika perusahaan menyelenggarakan evaluasi/penilaian kinerja
karyawan banyak kriteria yang digunakan berfokus pada masa lalu. Data
evaluasi/penilaian hanya menjadi dokumen historis, sedangkan data historis
(masa lalu) tidak dapat diubah. Pada hal, perusahaan harus berfokus pada
masa yang akan datang, termasuk di dalamnya adalah perilaku dan hasil yang
dibutuhkan untuk mengembangkan karyawan atau kalau dalam proses adalah
mencapai sasaran perusahaan. Untuk itulah, diperlukan evaluasi/penilaian
potensi karyawan.
2. Metode Penilaian Kinerja Karyawan

Menilai kinerja karyawan dalam praktiknya bukanlah pekerjaan yang
sederhana dan mudah. Menurut teorinya, untuk mengukur kinerja karyawan,
manajer dapat saja menggunakan sebuah angka atau label, seperti sangat
baik, baik, rata-rata atau jelek. Akan tetapi, dalam kenyataan manajer sering
dihadapkan pada persoalan sulit untuk menguantifikasi dimensi kinerja
karyawan. Contohnya, kreativitas mungkin merupakan bagian penting
pekerjaan bagian iklan suatu perusahaan, namun bagaimana tepatnya kita
mengukur kinerja kreativitas tersebut, apakah dengan menghitung jumlah
iklan yang ditulisnya per tahun? Ataukah dengan jumlah iklan yang
memperoleh penghargaan? Atau dengan kriteria lainnya? Inilah beberapa
permasalahan yang dihadapi para manajer ketika mencoba melakukan
evaluasi/penilaian terhadap kinerja karyawan.
Saat ini telah tersedia banyak format penilaian kinerja karyawan
sehingga manajemen dapat memilih format penilaian yang paling tepat untuk
digunakan. Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), format yang paling
 EKMA4478/MODUL 6 6.11
umum digunakan dapat diklasifikasikan dalam 2 cara, yaitu menurut tipe

pertimbangan/keputusan yang diminta (relatif atau absolut) dan menurut
fokus pengukuran (sifat, perilaku atau hasil). Selanjutnya, Mejia, dkk.
menyatakan bahwa sistem penilaian yang didasarkan pada pertimbangan
relatif meminta penilai/supervisor untuk membandingkan kinerja karyawan
yang satu dengan kinerja karyawan lain yang mengerjakan pekerjaan yang
sama. Contohnya, karyawan diranking dari yang paling bagus hingga yang
paling buruk. Cara lain adalah mengelompokkan karyawan dalam kelompok-
kelompok, seperti sepertiga di atas, sepertiga di tengah, dan sepertiga di
bawah. Keuntungan sistem ini adalah memaksa penilai untuk membeda-
bedakan pekerja dengan pekerja yang lain sehingga tidak tertumpuk hanya
pada dua kategori penilaian saja. Kelemahan sistem ini adalah pertama,
pertimbangan relatif tidak memberikan kejelasan seberapa besar atau
seberapa kecil perbedaan di antara karyawan. Kedua, sistem tersebut tidak
memberikan suatu informasi secara absolut sehingga manajer tidak dapat
menentukan seberapa baik atau seberapa buruk karyawan pada peringkat
yang ekstrem. Contohnya, pekerja yang dinilai paling baik di suatu tim kerja
tidak dapat dipastikan bahwa dia lebih baik atau lebih buruk dibanding
dengan pekerja yang dinilai sedang di tim kerja lainnya. Ketiga, sistem
tersebut memaksa para manajer untuk mengidentifikasi perbedaan-perbedaan
di antara para pekerja yang mungkin tidak benar-benar ada. Ini dapat
menimbulkan konflik di antara pekerja jika penilaian tersebut diungkapkan.
Terakhir, sistem ini menuntut penilaian kinerja secara menyeluruh sehingga
umpan balik tidak dapat diberikan secara spesifik, bahkan dapat
menimbulkan pertanyaan menyangkut siapa yang diuntungkan dari sistem
penilaian seperti itu. Menurut Mejia, dkk. sistem penilaian ini hanya
digunakan untuk kebutuhan administratif pegawai, seperti membuat
keputusan berkaitan dengan promosi, kenaikan upah atau pemberhentian.
Berbeda dengan format penilaian relatif, penilaian absolut (absolute
judgment) meminta supervisor untuk memberikan penilaian tentang kinerja
karyawan hanya berdasarkan pada standar kinerja. Dimensi kinerja yang
relevan dengan pekerjaan didaftar pada lembar/formulir penilaian.
Supervisor/atasan diminta menilai karyawan pada masing-masing dimensi
tersebut. Secara teoritis, format penilaian absolut memungkinkan
membandingkan nilai di antara karyawan yang berbeda kelompok dan
berbeda penilai/supervisor. Demikian juga karena nilai dibuat berdasarkan
pada dimensi kinerja secara terpisah dan spesifik maka umpan balik dapat
diberikan secara spesifik dan dapat bermanfaat bagi pekerja. Meskipun

begitu, sistem penilaian absolut juga memiliki kelemahan, yaitu pertama,
penilai/supervisor malas membuat pembedaan di antara pekerja maka pekerja
dalam satu kelompok tertentu ada kemungkinan besar akan memperoleh nilai
kinerja yang sama. Kedua, penilai yang berbeda dapat memiliki standar
penilaian yang berbeda pula. Contohnya, nilai 7 dari seorang supervisor
“pemurah”, bobot nilainya mungkin lebih rendah dari nilai 5 dari penilai
yang “pelit nilai”, tetapi ketika perusahaan memberikan bonus kinerja maka
yang memperoleh nilai 7 tersebutlah yang lebih dahulu memperoleh bonus.
Di samping penilaian kinerja dengan pendekatan relatif (relative
judgment) dan absolut (absolute judgment), sistem pengukuran kinerja juga
dapat diklasifikasikan melalui jenis data kinerja, meliputi data sifat, data
perilaku, dan data hasil/outcome data (Mejia, dkk.: 2007). Sifat menunjukkan
karakteristik karyawan yang cenderung konsisten dan abadi. Dalam
instrumen penilaian berbasis sifat, pada umumnya ditemukan empat sifat
karyawan yang dinilai oleh atasan/supervisor, yaitu ketegasan, dapat
dipercaya, daya tahan kerja, dan loyalitas. Meskipun banyak organisasi
menerapkan penilaian berbasis sifat, ada permasalahan mendasar dari
pendekatan ini, yaitu adanya ambiguisitas dan bias penilaian baik sengaja
maupun tidak sengaja. Batasan tentang sifat karyawan akan dapat berubah-
ubah antar penilai yang berbeda. Contohnya, kita tidak dapat memberikan
batasan yang jelas/pasti tentang sifat “daya tahan”. Masing-masing penilai
dapat memberikan penilaian sesuai dengan pemahamannya. Di samping
kelemahan tersebut, kelemahan lain dari penilaian berdasarkan sifat adalah
fokus penilaian sifat adalah lebih pada orangnya dibanding kinerjanya.
Kondisi ini kurang kondusif untuk pengembangan kinerja karyawan.
Bagaimanapun juga pendekatan pengukuran langsung pada kinerja karyawan,
baik itu melalui penilaian perilaku ataupun penilaian hasil, pada umumnya
lebih diterima karyawan dan lebih efektif sebagai alat peningkatan kinerja
karyawan. Umumnya pendekatan sifat ini akan bias pada orangnya maka
banyak pakar yang tidak merekomendasikan penggunaan penilaian sifat
untuk tujuan pemberian umpan balik.
Jenis data kedua adalah data perilaku. Fokus dari instrumen penilaian ini
adalah perilaku karyawan. Di sini penilai diminta untuk menilai apakah
karyawan menunjukkan perilaku tertentu, seperti bekerja sama secara baik
dengan teman kerja, dan hadir rapat tepat waktu. Pada salah satu jenis alat
ukur keperilakuan yang disebut Skala Observasi Perilaku, misalnya penilai
 EKMA4478/MODUL 6 6.13
mencatat seberapa sering berbagai macam perilaku yang telah tersusun pada
formulir penilaian terjadi/muncul. Skala penilaian yang digunakan sebagai
dasar penilaian keperilakuan dikembangkan dengan menggunakan teknik
insiden kritis. Keunggulan utama dari pendekatan keperilakuan ini adalah
standar kinerjanya nyata jelas. Skala keperilakuan dihasilkan secara bersama-
sama antara karyawan yang dinilai dengan atasan sehingga memungkinkan
daya terima dan pemahaman terhadap sistem penilaian menjadi tinggi. Di
samping itu, skala perilaku juga memberikan contoh-contoh spesifik
mengenai jenis perilaku tertentu untuk dicontoh karyawan jika mereka ingin
mendapatkan penilaian kinerja dan umpan balik dengan baik. Tabel 6.1
adalah contoh skala penilaian keperilakuan untuk pekerjaan/jabatan
manajerial.
Tabel 6.1.
Contoh Skala Pengukuran Berdasarkan Keperilakuan
Nilai Skala Jangkar (Anchors)

7 ( ) Prima ● Mengembangkan rencana proyek komprehensif,
mendokumen secara baik, memperoleh pengesahan
yang diperlukan, dan mendistribusikan rencana kepada
seluruh anggota.
6 ( ) Sangat bagus ● Merencanakan, mengomunikasikan, mengobservasi
peristiwa penting: menyatakan dari minggu ke minggu di
mana kondisi proyek dalam kaitannya dengan rencana.
Memelihara kemutakhiran bagan penyelesaian proyek
dan bagian-bagian yang belum dikerjakan dan
menggunakan data ini untuk mengoptimalkan modifikasi
jadwal tertentu yang diperlukan.
5 ( ) Bagus ● Mengatur semua bagian-bagian pekerjaan dan jadwalkan
masing-masing bagian tersebut. Memuaskan
keterbatasan waktu pelanggan.
4 ( ) Rata-rata ● Membuat daftar batas tanggal dan merevisinya sesuai
perkembangan proyek.
3 ( ) Di bawah rata-rata ● Rencana didefinisikan secara buruk, jadwal waktu tidak
realistis menjadi hal umum.
2 ( ) Sangat jelek ● Tidak memiliki rencana waktu jadwal kerja bagian-bagian
yang akan dikerjakan.
1 ( ) Ditolak ● Jarang dapat menyelesaikan proyek karena kurang
perencanaan dan tidak serius.
Sumber: Byars, L. L., dan Rue, L. W. (1997).
Di samping kelebihan dari pendekatan penilaian keperilakuan tersebut di

atas, ada beberapa kekurangan pada sistem ini. Pertama, tentu saja waktu
yang diperlukan untuk pengembangan sistem relatif lama. Menurut Mejia,
dkk. (2007) pengembangan sistem yang paling sederhana saja perlu beberapa
bulan. Variabel atau jangkar penilaian sangat nyata dan jelas. Pada hal
variabel-variabel itu hanya contoh saja dari perilaku karyawan yang mungkin
akan muncul pada periode penilaian. Artinya, apabila dalam kenyataannya
variabel/jangkar penilaian itu tidak muncul dalam perilaku karyawan selama
periode penilaian maka akan sulitlah para atasan untuk menilai karyawan
yang bersangkutan pada waktu proses penilaian. Kelemahan selanjutnya
adalah jika ada perubahan organisasional secara signifikan maka skala
penilaian yang sudah dikembangkan sebelumnya menjadi tidak valid.
Contohnya, perubahan visi organisasi yang sebelumnya hanya ingin
memenuhi kebutuhan pelanggan lokal berubah menjadi keinginan memenuhi
pelanggan global akan mengubah strategi dan struktur organisasi perusahaan
sehingga variabel/jangkar penilaian yang semula tidak memasukkan faktor
global ke dalam instrumen penilaian perilaku karyawan menjadi tidak relevan
dan tentu saja tidak valid untuk digunakan dalam penilaian perilaku
karyawan saat ini.
Jenis data ketiga atau terakhir adalah data hasil atau outcome. Instrumen
penilaian hasil/outcome menuntut para penilai untuk menilai kinerja
karyawan dari hasil yang dicapai oleh karyawan, seperti jumlah produk yang
dihasilkan atau jumlah penjualan produk yang dicapai. Salah satu pendekatan
hasil yang paling umum digunakan adalah Manajemen Berdasarkan Sasaran
(Management by Objectives). Dalam pendekatan ini, pekerja dan supervisor
secara bersama-sama menyusun sasaran untuk periode evaluasi yang akan
datang. Di sini tinggi rendahnya nilai kinerja ditentukan sejauh mana sasaran
yang telah disusun tersebut dapat dicapai. Contohnya, Kepala Bagian
Penjualan dan petugas penjualan telah menetapkan secara bersama-sama
sasaran penjualan produk tahun depan meningkat, misalnya 10%. Artinya,
Kepala Bagian Penjualan dan petugas penjualan akan dinilai kinerjanya
sejauh mana mereka dapat mencapai sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya tersebut. Dengan demikian, pendekatan ini memberikan kriteria
penilaian yang jelas dan tidak ambigu (multitafsir) dan berdasarkan kriteria
tersebut kinerja karyawan dinilai. Pendekatan ini juga dapat meminimalkan
subjektivitas penilaian dan adanya potensi kesalahan serta bias serta
memberikan fleksibilitas dalam penilaian. Contohnya, ada perubahan sistem
 EKMA4478/MODUL 6 6.15
produksi menyebabkan terjadi perubahan pada perangkat ukuran hasil yang

baru dan mungkin standar kinerja yang baru pula. Dengan pendekatan ini
sasaran karyawan dapat dengan mudah disesuaikan pada awal periode
evaluasi yang pertama jika memang perusahaan menghendaki adanya
perubahan fokus sasaran baru. Artinya, hasil harus selalu terikat erat dengan
sasaran strategis perusahaan. Meskipun pendekatan ini nampak memiliki
banyak keunggulan, salah satu kelemahan potensial adalah karena berfokus
pada pencapaian kuantitas maka sering kali mengabaikan aspek kualitas.
Dari uraian tentang pendekatan penilaian kinerja karyawan sebagaimana
telah disampaikan pada bagian sebelumnya, kita sepakat bahwa tidak ada
satu pun format penilaian tunggal yang dianggap terbaik. Masing-masing
pendekatan memiliki kelebihan dan kelemahan. Mejia, dkk. (2007) membuat
rangkuman kelebihan dan kelemahan masing-masing pendekatan penilaian
kinerja tersebut dilihat dari aspek administrasi, pengembangan, dan
pembelaan secara legal sebagaimana pada Tabel 6.2 berikut.
Tabel 6.2.
Kelebihan dan Kelemahan beberapa Pendekatan Penilaian Kinerja
dari Aspek Kegunaan Administrasi, Kegunaan Pengembangan, dan
Pembelaan secara Legal
Aspek Aspek Pembelaan

Format Penilaian
Administrasi Pengembangan Secara Legal
Absolut 0 + 0
Relatif ++ - -
Sifat + - --
Perilaku 0 + ++
Hasil/outcome 0 0 +
Keterangan: -- Sangat Kurang; - Kurang; 0 Tidak Jelas; + Bagus;
++ Sangat Bagus.
Sumber : Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (2007).
Saudara mahasiswa, dengan mempertimbangkan tujuan diadakannya

program penilaian kinerja karyawan, para manajer dapat memilih di antara
berbagai metode penilaian kinerja di atas. Jika tujuannya, misalnya untuk
memilih orang-orang yang akan dipromosikan, atau diikutkan dalam
pelatihan ataupun diberikan kenaikan pendapatan maka metode tradisional
seperti pendekatan sifat dan pendekatan relatif dapat digunakan. Akan tetapi,
apabila tujuan penilaian adalah untuk pengembangan karyawan maka

pendekatan absolut dan pendekatan perilaku lebih sesuai.
Saudara mahasiswa, di samping beberapa pendekatan yang sudah
dijelaskan di atas, para manajer juga dapat menggunakan pendekatan
penilaian kolaboratif (collaborative methods), yaitu pendekatan penilaian
kinerja yang melibatkan, seperti teman sejawat, bawahan, pelanggan atau
bahkan penilaian oleh diri karyawan sendiri. Dalam penilaian oleh teman
sejawat, karyawan pada tingkatan struktur organisasi yang sama saling
memberikan penilaian di antara mereka. Dalam penilaian oleh bawahan maka
karyawan menilai atasan mereka, sedangkan penilaian oleh karyawan sendiri
memungkinkan karyawan menilai diri mereka sendiri. Karyawan diberikan
kesempatan untuk memberikan masukan dalam proses penilaian terhadap diri
mereka sendiri sehingga dapat membantu mereka mendapatkan gambaran/
pemikiran tentang penyebab dari per masalah kinerja mereka sendiri. Di
samping itu, perusahaan juga dapat memanfaatkan pelanggan untuk
memberikan masukan terhadap kinerja karyawan. Dalam sistem penilaian
atas-bawah, ada kemungkinan karyawan akan berkinerja baik hanya di saat
dilihat atau diperhatikan oleh atasan, sedangkan perilaku penting untuk
kepuasan pelanggan sering kali diabaikan. Pada konteks ini, pelanggan
berada pada posisi yang tepat untuk memberikan penilaian terhadap kualitas
produk atau jasa perusahaan dibandingkan pihak supervisor/atasan.
Saudara mahasiswa, kombinasi antara penilaian oleh teman sejawat, oleh
bawahan, oleh diri sendiri dan oleh pelanggan disebut sebagai pendekatan
umpan balik 360o. Sistem penilaian ini dapat memberikan gambaran yang
utuh dari kinerja karyawan karena datang dari berbagai perspektif. Sistem
penilaian ini dapat digunakan lintas negara dan budaya untuk menanamkan
secara berangsur-angsur seperangkat nilai-nilai umum dalam perusahaan.
L ATIHAN

1) Di perusahaan Gading Transportation, pada divisi wisata vakansi,
karyawan dibayar, dipromosikan, dan dinilai berdasarkan pada sejauh
mana mereka memenuhi dimensi kinerja “yang paling bernilai” bagi
perusahaan. Salah satu dimensi kinerja adalah komunikasi, khususnya
 EKMA4478/MODUL 6 6.17
“mendengar dan memandang dengan penuh perhatian; mengizinkan

terjadinya pertukaran informasi; dan berbicara serta menulis dengan jelas
dan ringkas” dengan kesadaran yang cukup terhadap tujuan dari audiens.
a) Berdasarkan pada data di atas, dasar apakah yang digunakan
perusahaan Gading Transportation dalam menilai kinerja karyawan,
apakah didasarkan pada sifat personalitas; perilaku pekerjaan;
ataukah hasil/outcome yang dicapai?
b) Dari ketiga aspek kinerja tersebut, menurut Anda pada aspek kinerja
yang mana seharusnya karyawan dinilai?
2) Seandainya Anda adalah profesional sumber daya manusia yang sedang
membantu mengembangkan sistem manajemen kinerja dari sebuah
perusahaan yang menjual dan menerima jasa perbaikan perlengkapan
kantor. Perusahaan menyediakan pelayanan “call center” yang menerima
panggilan atau pengaduan dari pelanggan yang menghadapi masalah
dengan peralatan kantornya. Tugas karyawan call center adalah
melakukan verifikasi masalah pelanggan yang sering tidak mudah
ditangani dan tidak hanya datang dari satu orang saja. Jika masalahnya
tidak dapat dipecahkan melalui telepon, karyawan mengatur untuk
mendatangkan tenaga teknisi ke tempat pelanggan. Perusahaan akan
membebankan biaya kepada pelanggan hanya jika teknisi benar-benar
datang ke pelanggan sehingga manajemen kinerja dari karyawan call
center berfokus pada produktivitas, yaitu seberapa cepat karyawan
menyelesaikan masalah dari seorang pemanggil (baca pelanggan) dan
pindah ke pemanggil berikutnya. Untuk mengukur kinerja karyawan
secara efisien dan akurat, perusahaan menggunakan monitor elektrik.
Pertanyaan:
a) Ditinjau dari dasar penilaian karyawan call center di atas, jelaskan
klasifikasi sistem pengukuran kinerja perusahaan.
b) Di samping produktivitas, yaitu jumlah penelepon yang menjadi
dasar penilaian kinerja karyawan, dasar apa lagi yang dapat
dimasukkan dalam sistem penilaian kinerja karyawan call center.
1) Untuk menjawab pertanyaan kasus 1 dan 2 Anda harus benar-benar

paham perbedaan karakteristik antara pendekatan penilaian kinerja sifat,
perilaku, dan output. Kajilah kembali pada kasus di atas tentang fokus
penilaian karyawan, apakah berfokus pada sifat, perilaku ataukah pada

output. Dengan membandingkan antara fokus penilaian dengan
karakteristik masing-masing pendekatan maka dapat diketahui
pendekatan apa yang digunakan oleh perusahaan dalam menilai
karyawannya.
2) Untuk kasus nomor 2) pertanyaan b, di samping pendekatan output,
apakah perusahaan dapat menggunakan pendekatan sifat atau perilaku.
Untuk ini, Anda perlu mempelajari fokus penilaian lain yang dapat
digunakan dalam perusahaan tersebut.
R AN GKUMAN
Analisis kasus pengelolaan dan penilaian kinerja ini memberikan

landasan teori atau pendekatan dalam menghadapi dan menyelesaikan
kasus penilaian kinerja karyawan. Di samping itu, juga memberikan
contoh penerapan kasus penilaian kinerja karyawan. Secara singkat
Kegiatan Belajar 1 ini mereviu dan menggali kembali landasan dan
prinsip-prinsip pengelolaan dan penilaian kinerja karyawan secara efektif
yang dimulai dengan penjelasan tentang pengertian pengelolaan dan
penilaian kinerja, dilanjutkan dengan penjelasan tentang proses penilaian
kinerja. Proses penilaian kinerja meliputi beberapa tahap, yaitu
mengidentifikasi sasaran spesifik penilaian kinerja, menyusun kriteria
kinerja dan mengomunikasikan kepada karyawan, memeriksa hasil
pelaksanaan kerja karyawan, menilai kinerja karyawan, dan
mendiskusikan hasil penilaian kinerja dengan karyawan. Saat ini tersedia
berbagai format penilaian kinerja karyawan yang dapat digunakan oleh
manajemen. Para manajer perusahaan dapat memilih format penilaian
yang paling tepat untuk digunakan. Format penilaian yang paling umum
digunakan diklasifikasikan dalam dua cara, yaitu menurut tipe
pertimbangan/keputusan yang diminta dan menurut fokus pengukuran.
Tipe keputusan yang diminta meliputi tipe relatif dan absolut, sedangkan
tipe keputusan menurut fokus pengukuran, meliputi tipe sifat, perilaku,
atau hasil.
 EKMA4478/MODUL 6 6.19
TE S FOR MATIF 1
Kasus 1
Akhirnya selesai juga, pikir Tom, ketika ia menyelesaikan dua belas
formulir kinerja terakhir. Itulah minggu-minggu yang sibuk buat Tom,
supervisor pemelihara jalan raya PT Seno Aji.
Ceritanya begini. Bupati (yang beberapa hari lalu lewat jalan itu) telah
menyampaikan keluhan kepada pengawas jalan wilayah bahwa masih ada
beberapa ruas jalan raya yang masih belum beres dan perlu diperbaiki.
Karena alasan itulah pengawas wilayah menugaskan Tom dan krunya
mengerjakan pekerjaan yang cukup berat, tidak seperti biasanya. Ketika
sedang mengerjakan tugas pekerjaan dari pengawas wilayah itu, Tom diberi
tahu oleh bagian personalia perusahaan bahwa penilaian kinerja untuk anak
buahnya telah terlambat masuk ke bagian personalia. Meskipun Tom telah
menyampaikan mengenai kesibukan dia dan krunya pada saat itu, bagian
personalia tetap ngotot minta form penilaian kinerja tersebut harus segera
diisi dan diserahkan ke bagian personalia.
Kembali ke masalah penilaian, mengingatkan Tom kepada beberapa
anak buahnya. Formulir penilaian kinerja memberikan penilaian tentang
aspek kuantitas kerja, kualitas kerja, dan kerja sama. Pada setiap aspek
penilaian, pekerja harus diberi nilai apakah berkinerja luar biasa, bagus,
biasa-biasa saja, di bawah rata-rata atau tidak memuaskan. Oleh karena anak
buahnya nya telah menyelesaikan seluruh tugas pekerjaan yang ekstra berat
dalam seminggu ini maka Tom memberi nilai kinerja kepada setiap orang
adalah luar biasa untuk aspek kuantitas kerja. Tetapi, Tom menilai Bram
berkinerja biasa-biasa saja untuk aspek kerja sama. Hal ini karena Bram
dinilai telah mempermasalahkan salah satu keputusannya dalam seminggu
ini. Ketika itu Tom telah memutuskan untuk menambal sebuah lobang di
salah satu bagian jalan, tetapi menurut Bram bahwa bagian jalan yang akan
ditambal itu permukaannya harus dipecahkan terlebih dahulu barulah
ditambal. Tom tidak memasukkan masalah tersebut dalam catatan penilaian
kinerja Bram.
Di samping itu, Tom juga merasa bersalah jika mengingat Robert. Dia
tahu bahwa dia telah mengabaikan Robert yang telah berjasa kepada dia.
Tom sadar Robert akan marah jika dia dinilai lebih rendah dari pekerja yang
lain. Akibatnya, untuk menghindarkan konfrontasi maka dia nilai sama untuk
semua pekerja. Tom sadar bahwa ini merupakan beban mental yang berat
baginya dan akan menjadi masalah selama dia di situ.
Pertanyaan:
1) Jelaskan apa yang salah pada Tom dalam melaksanakan penilaian kinerja
bawahannya?
2) Jelaskan apa yang salah pada sistem penilaian kinerja perusahaan Tom?
Kasus 2
PT Wisantoko, adalah perusahaan listrik swasta di daerah Tangerang,
Banten, sedang menghadapi kesulitan dengan sistem penilaian kinerjanya.
Sistem penilaian kinerja karyawan pabriknya telah ada kira-kira 15 tahun
yang lalu didesain oleh kepala bagian administrasi, yaitu seorang tenaga
klerk yang karena berprestasi dipromosikan di posisi itu tanpa diberi
pelatihan terlebih dahulu tentang pengelolaan sumber daya manusia. Saat ini,
semua karyawan operasional dievaluasi kinerjanya sekali setahun oleh
supervisornya dengan menggunakan formulir tersebut di bawah ini.
Formulir Penilaian Kinerja PT Wisantoko
Lengkapilah formulir berikut dengan memberikan tanda “x” pada kolom

yang sesuai
Sangat Di atas Di bawah
Dimensi Kinerja Rata-rata Jelek
Bagus Rata-rata Rata-rata
Kuantitas
pekerjaan
Kualitas
pekerjaan
Kejujuran
Inisiatif
Kerja sama
Potensi
Kepemimpinan
Keterangan:
Sangat Bagus : 5 poin
Di atas rata-rata : 4 poin
Rata-rata : 3 poin
Di bawah rata-rata : 2 poin
Jelek : 1 poin
 EKMA4478/MODUL 6 6.21
Instruksi Umum:
Formulir ini harus dibuat rangkap tiga, dan harus diketik rapi atau ditulis
tangan. Setelah diisi oleh supervisor dari karyawan yang bersangkutan,
serahkan formulir yang telah terisi tersebut kepada atasan supervisor untuk
direviu. Selanjutnya, beri tahukan kepada karyawan bersangkutan tentang
nilai kinerjanya, untuk ditandatangani. Tanda tangan karyawan pada formulir
penilaian kinerja tersebut tidak serta-merta menunjukkan bahwa yang
bersangkutan telah setuju terhadap nilai kinerja yang diberikan oleh
atasannya. Selanjutnya, kirim lembar I formulir yang telah terisi secara
lengkap tersebut ke kantor SDM, lembar II ke karyawan yang bersangkutan
untuk disimpan, lembar III ke supervisor.
Berkas hasil penilaian kinerja karyawan setiap tahunnya disimpan di file
masing-masing karyawan di Bagian SDM. Pada saat masa promosi karyawan
tiba, nilai kumulatif karyawan akan digunakan sebagai bahan pertimbangan.
Dalam praktiknya, data nilai kinerja karyawan tersebut tidak banyak
digunakan, kecuali untuk keperluan promosi dan penetapan upah/gaji.
Perasaan karyawan mengenai sistem penilaian kinerja berkisar dari rasa
ketidakacuhan hingga persaingan yang semu. Suatu survei kecil-kecilan
secara informal 2 tahun yang lalu menunjukkan bahwa supervisor
menghabiskan waktu rata-rata 3 menit untuk mengisi formulir dan kurang
dari 10 menit mendiskusikan hasilnya dengan karyawan.
Mengingat masalah lain di dalam manajemen SDM dan muncul
kekhawatiran terhadap persoalan legalitas dari sistem penilaian kinerja
menyebabkan pimpinan perusahaan mempertimbangkan menyewa
profesional SDM yang telah berpengalaman untuk mengupgrade seluruh
sistem SDM perusahaan. Anda salah satu kandidat untuk tugas tersebut.
Pertanyaan:
1) Berikan penilaian tentang kelemahan dari sistem penilaian kinerja saat
ini.
2) Berikan saran tentang caranya memperbaiki/meningkatkan sistem
penilaian yang ada saat ini.
3) Berikan langkah-langkah yang akan Anda lakukan untuk memastikan
bahwa sistem baru tersebut akan diterima oleh pimpinan perusahaan.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 6 6.23
Kegiatan Belajar 2
Analisi s Kasus Pengelolaan

Karier Karyawan
U ntuk memberikan gambaran tentang materi yang akan kita bahas,

kembali simaklah contoh kasus berikut ini yang dikutip dari buku
Manajemen SDM karya Mondy, dkk. (1996).
Bobi dan Alen, keduanya adalah supervisor pada Bank Amerika, sedang
menikmati kopi pagi sambil mengobrol di lounge karyawan. Bobi
berkata, “Saya mulai mengalami frustrasi. Ketika saya bergabung
dengan Bank ini empat tahun yang lalu, saya yakin karier saya akan
bagus di sini. Sekarang saya menjadi tidak yakin. Saya telah berbicara
dengan Boss minggu lalu tentang kemungkinan jabatan apa yang akan
saya pegang tahun depan. Dia hanya menjawab, bahwa ada tersedia
banyak kemungkinan yang dapat diberikan kepada saya. Padahal saya
pingin penjelasan lebih dari itu. Saya ingin tahu peluang jabatan yang
lebih spesifik yang tersedia untuk saya jika saya meneruskan pekerjaan
baik saya saat ini. Saya terus terang tidak yakin jika saya tetap ingin
berada pada karier saya saat ini. Saya tahu kami telah memotong
beberapa tingkatan manajemen dalam beberapa tahun terakhir, tapi
mungkin ada kesempatan yang lebih baik lagi untuk memajukan
pengetahuan saya di bidang lain. Ini kan perusahaan besar”.
Alen menanggapi, “Saya memiliki masalah yang sama dengan kamu.

Para Boss telah berkata kepada saya, “kalian telah melakukan
pekerjaan besar, dan kami ingin kalian tetap tinggal di Amerika”. Saya
kan juga ingin tahu pekerjaan apa lagi, selain yang sekarang ini yang
tersedia bagi saya jika saya memperoleh pelatihan yang memadai”.
Itulah sekilas tentang permasalahan karier yang dapat muncul pada

setiap organisasi/perusahaan. Karyawan selalu ingin maju dalam karier dan
perusahaan senantiasa dituntut untuk selalu tanggap terhadap kebutuhan
pengembangan dan kemajuan karier karyawan. Jika karyawan merasa tidak
ada kejelasan dalam pengembangan karier di perusahaan tempat kerjanya,
mereka mungkin akan memutuskan untuk mencari tempat lain yang lebih
menjanjikan. Mereka tidak akan bertahan lama-lama di perusahaan tempat
kerjanya saat ini. Di sinilah pentingnya perusahaan menyelenggarakan
perencanaan dan pengembangan karier bagi karyawan. Dengan perencanaan
dan pengembangan karier yang baik, perusahaan dapat memastikan bahwa

orang-orang dengan keterampilan dan pengalaman yang diperlukan akan
tersedia pada saat dibutuhkan. Di samping itu, dengan adanya perencanaan
dan pengembangan karier yang baik tersebut, akan memberikan informasi
secara jelas kepada karyawan mengenai jalur karier apa secara spesifik, yang
tersedia bagi mereka untuk mereka ikuti sehingga mereka tidak menjadi
frustrasi sebagaimana pada contoh kasus di atas.
Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 2 ini kita akan mereviu
kembali konsep perencanaan dan pengembangan karier serta faktor-faktor
yang mempengaruhi perencanaan karier. Kemudian, pada akhir KB akan
disampaikan pula tentang perencanaan karier individu, jalur karier, dan karier
plateau.
A. PENGERTIAN PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

KARIER
Karier adalah arah umum yang dipilih oleh seseorang dalam mengejar
keseluruhan kehidupan kerjanya, sedangkan perencanaan karier adalah suatu
proses di mana dalam proses tersebut seseorang merancang sasaran kariernya
dan mengidentifikasi alat dan cara-cara untuk mencapai sasaran tersebut
(Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996). Fokus utama perencanaan karier adalah
pada proses mengakurkan/mencocokkan antara sasaran individu dengan
peluang yang nyata-nyata tersedia. Kata “peluang yang nyata-nyata tersedia”
ini harus digaris bawahi karena dalam kenyataannya sering kali banyak
perubahan yang terjadi pada struktur jabatan dalam organisasi pada saat ini.
Banyak jabatan-jabatan yang dahulu ada sekarang telah dikurangi atau
diganti dengan jabatan lain sehingga tidak membuka peluang untuk kenaikan
jabatan seperti yang diharapkan. Di sisi lain, dapat dinyatakan bahwa hampir
tidak pernah ada posisi pada level atas yang cukup jumlahnya untuk
menampung setiap mobilitas ke atas bagi setiap individu dalam organisasi.
Atas dasar itu maka perencanaan karier harus dimaknai sebagai pencapaian
keberhasilan secara psikologis yang tidak “selalu” harus memerlukan
kenaikan jabatan.
Karier individu tidak boleh terpisah atau berbeda dengan karier
organisasional. Karyawan yang perencanaan kariernya tidak sejalan/
mengikuti karier organisasi maka cepat atau lambat dia pasti akan pergi
meninggalkan organisasi. Demikian juga, apabila peluang karier tidak
 EKMA4478/MODUL 6 6.25
tersedia di seluruh penjuru organisasi maka karyawan akan mewariskan

kepada organisasi kinerja yang rendah. Oleh karena itu, organisasi harus
membantu karyawan dalam perencanaan kariernya sehingga baik karyawan
maupun organisasi akan memperoleh kepuasan karena terpenuhinya
kebutuhan mereka. Di sinilah perlunya organisasi secara formal juga
membuat pendekatan-pendekatan baru untuk memastikan bahwa individu
dengan kualifikasi dan pengalaman yang memadai akan selalu tersedia pada
saat dibutuhkan. Dengan begitu maka organisasi telah melaksanakan proses
pengembangan karier dengan baik.
B. BEBERAPA FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

PERENCANAAN KARIER
Ada beberapa faktor yang harus diperhatikan dan dipertimbangkan oleh

seseorang pada waktu merencanakan karier. Faktor-faktor tersebut, antara
lain tahap kehidupan, jangkar karier, dan lingkungan (Mondy, Noe, dan
Premeaux, 1996).
1. Tahap Kehidupan
Kehidupan seseorang akan mengalami pertumbuhan secara konstan
tahap demi tahap. Demikian pula dalam kehidupan kerjanya, seseorang juga
mengalami perubahan dan pertumbuhan. Perubahan dan pertumbuhan dalam
kehidupan kerja seseorang itulah yang dimaksud dengan karier. Menurut
teori, setiap individu akan melihat kariernya secara berbeda pada setiap tahap
pertumbuhan kehidupan kerjanya. Perbedaan dalam cara melihat tersebut
dipengaruhi oleh faktor proses penuaan (perkembangan usia) dan peluang
untuk tumbuh serta status. Tahap dasar kehidupan kerja seseorang
digambarkan sebagai berikut.
Pada Gambar 6.3 dapat dilihat bahwa tahap pertama, dalam kehidupan
kerja seseorang adalah pembentukan identitas. Tahap ini dicapai sekitar usia
20 tahun, di mana seseorang sedang melakukan eksplorasi terhadap alternatif
kariernya dan secara bertahap pindah ke alam dewasa. Tahap kedua,
pertumbuhan dan memperoleh kedudukan dalam karier terjadi pada usia awal
30-an hingga usia 40-an. Pada kurun waktu ini seseorang mulai menemukan
pekerjaan dan mulai menyusun jalur kariernya. Tahap ketiga, tahap
pemeliharaan dan penyesuaian secara mandiri. Tahap ini umumnya terjadi
pada usia 50 tahun ke atas. Pada tahap ini ada kemungkinan seseorang
menerima keadaan kariernya apa adanya atau kemungkinan lain adalah

melakukan perubahan/penyesuaian. Perubahan atau perpindahan karier
terjadi pada kurun waktu ini karena ini menyangkut masalah kualitas hidup
mereka. Keempat, tahap penurunan mulai muncul penurunan kapabilitas fisik
dan mental sehingga menyebabkan penurunan cita-cita dan motivasi kerja. Di
Indonesia, khususnya pegawai pemerintah pada kurun waktu ini karyawan
akan mulai masuk dalam usia pensiun sehingga organisasi perlu menyiapkan
program persiapan pensiun. Akan tetapi, untuk negara-negara yang tidak
mengenal usia pensiun maka pemeliharaan dan penyesuaian secara mandiri
akan berlangsung terus. Akibatnya, karyawan akan selalu butuh
pengembangan karier seperti tatkala ia baru masuk kerja. Pengembangan
sebagaimana yang diharapkan oleh karyawan menjadi penting karena
karyawan diharapkan dapat melakukan tugas yang lebih bervariasi.
PEMBENTUKAN IDENTITAS
TUMBUH DAN MEMPEROLEH

KEDUDUKAN
PEMELIHARAAN DAN PENYESUAIAN

SECARA MANDIRI
PENURUNAN
Sumber: Mondy, R. W., Noe, R. M., dan Premeaux, S. R. (1996).
Gambar 6.3.
Tahap Kehidupan Kerja
2. Jangkar Karier
Edgar Schein menemukan 5 motif berbeda yang mendasari cara-cara
orang memilih dan mempersiapkan kariernya yang disebut dengan jangkar
karier (Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996). Kelima jangkar karier tersebut
adalah sebagai berikut.
 EKMA4478/MODUL 6 6.27
a. Kompetensi manajerial. Sasaran karier manajer adalah untuk

mengembangkan kualitas kompetensi personalia, analisis, dan
emosional. Jangkar ini digunakan untuk mengelola orang.
b. Kompetensi teknis/fungsional. Orang yang tidak melihat adanya posisi
manajerial, mengembangkan secara terus-menerus bakat secara teknis.
c. Keamanan. Orang yang menyadari tentang pentingnya keamanan
berusaha menstabilkan situasi kariernya. Mereka menganggap dirinya
terikat erat dengan lokasi atau geografi tertentu.
d. Kreativitas. Individu-individu yang kreatif biasanya agak memiliki bakat
entrepreneur. Dia ingin mencipta dan membangun sesuatu dari apa yang
dia miliki.
e. Otonomi dan tidak ada ketergantungan. Jangkar karier untuk orang-
orang yang tidak ingin ketergantungan adalah keinginan untuk bebas dari
batasan-batasan secara organisasional. Mereka menghargai otonomi dan
ingin menjadi boss untuk dirinya sendiri dan bekerja sesuai langkah-
langkah mereka sendiri.
Implikasi dari jangkar karier tersebut adalah perusahaan harus cukup

fleksibel untuk menyediakan jalur-jalur alternatif untuk memenuhi berbagai
kebutuhan karyawan.
3. Lingkungan
Perubahan lingkungan kerja yang sangat cepat pada akhir-akhir ini
mempengaruhi perencanaan karier seseorang. Terjadinya perampingan di
beberapa negara, misalnya menyebabkan pekerja dan manajer sama-sama
mengalami penggantian secara masal. Oleh karena itu, bagi sebagian pekerja
dalam lingkungan yang cepat berubah, perencanaan karier akan mencakup
perencanaan tentang cara-cara untuk mempertahankan pekerjaan yang pada
saat ini dipegangnya.
C. ORGANISASI PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

KARIER
Organisasi dapat membantu karyawan dalam perencanaan dan

pengembangan karier melalui beberapa cara sebagai berikut.
1. Diskusi antara atasan dengan bawahan. Atasan dan bawahan membuat
kesepakatan tentang aktivitas perencanaan dan pengembangan karier
bawahan. Sumber daya disiapkan untuk mencapai sasaran tersebut

termasuk program pengembangannya. Perusahaan dapat meminta
bantuan para ahli psikologi, tenaga konselor atau tenaga ahli SDM dari
perguruan tinggi.
2. Penyediaan bahan-bahan pengembangan karier. Perusahaan juga dapat
menyediakan bahan-bahan yang dikembangkan secara khusus untuk
membantu perencanaan dan pengembangan karier karyawan, seperti
modul, form-form evaluasi diri, dan buku-buku panduan.
3. Memanfaatkan hasil penilaian kinerja. Perusahaan juga dapat
memanfaatkan hasil penilaian kinerja karyawan. Jika suatu kelemahan
karyawan sulit atau bahkan tidak mungkin untuk diatasi, perusahaan
dapat menawarkan alternatif lain sebagai jalur karier baru bagi karyawan
yang bersangkutan.
D. PERENCANAAN KARIER INDIVIDU
Perencanaan karier individu dimulai dari adanya kesadaran diri sendiri

tentang perlunya merencanakan karier. Selanjutnya, ketika seseorang sudah
berada dalam suatu posisi tertentu dia membuat sasaran yang lebih realistis
untuk dirinya dan menentukan apa yang harus dia lakukan untuk mencapai
sasaran tersebut. Dengan melakukan perencanaan karier pribadi tersebut
seseorang juga dapat mengetahui apakah sasaran yang telah ditetapkannya
tersebut benar-benar realistis.
Kegiatan perencanaan karier individu tersebut juga dapat disebut sebagai
kegiatan belajar mandiri mengenai diri sendiri. Dalam kegiatan belajar
mandiri, seseorang akan melakukan penilaian terhadap diri sendiri (self-
assessment). Penilaian terhadap diri sendiri yang dilakukan secara jujur dan
realistis akan membantu menghindarkan diri dari kesalahan-kesalahan yang
dapat mempengaruhi keseluruhan dari kemajuan karier seseorang. Dalam
kenyataannya, sering kali ketika kita menerima tugas-pekerjaan tertentu dari
atasan atau perusahaan, kita tidak mempertimbangkan apakah pekerjaan itu
cocok atau sesuai dengan minat dan kemampuan kita. Oleh karena itu,
terbuka kemungkinan kita gagal dalam melaksanakan tugas-pekerjaan yang
diberikan kepada kita tersebut. Dengan demikian, melalui keseluruhan
penilaian terhadap diri sendiri dapat membantu kita untuk mensinkronkan
antara kualitas spesifik individu dan sasaran dengan pekerjaan atau profesi
sebaik-baiknya.
 EKMA4478/MODUL 6 6.29
Untuk melakukan penilaian terhadap diri sendiri, kita menggunakan dua

cara, yaitu pertama dengan menggunakan neraca kekuatan/kelemahan
(Strength/Weakness Balance Sheet) dan survei perasaan suka dan tidak suka
(likes and dislikes survey).
1. Neraca Kekuatan/Kelemahan
Prosedur ini awalnya dikembangkan oleh Benjamin Franklin (Mondy
dan Noe,1996) yang ditujukan untuk membantu karyawan agar menyadari
kekuatan dan kelemahannya. Karyawan yang mengetahui akan kekuatannya
dapat menggunakannya untuk memaksimumkan keunggulannya, sedangkan
karyawan yang mengetahui kelemahannya dapat menghindari penggunaan
dari kelemahannya tersebut. Dengan mengetahui kelemahannya, karyawan
berada pada posisi yang lebih baik karena dapat mengatasi kelemahan
tersebut. Sikap ini dapat diringkas dengan suatu ungkapan “jika kita memiliki
suatu kelemahan maka pahamilah kelemahan itu baik-baik dan buatlah
kelemahan itu menjadi kekuatan kita”. Sebaliknya, “kita mempunyai suatu
kekuatan maka jangan salah dalam menggunakannya sehingga pada suatu
titik tertentu ia malah menjadi kelemahan kita”.
Untuk menggunakan neraca kekuatan/kelemahan, seseorang perlu
menyusun daftar kekuatan dan kelemahan sesuai yang dipersepsikannya.
Mekanisme untuk menyiapkan neraca tersebut cukup sederhana, yaitu
dimulai dengan membuat garis ke bawah di tengah-tengah selembar kertas.
Kemudian, di sebelah kiri diberi label kekuatan dan di sebelah kanan
kelemahan. Catat semua persepsi mengenai kekuatan dan kelemahan. Ingat
bahwa tidak ada satu pun orang yang perlu tahu hasilnya. Hanya yang perlu
diperhatikan adalah jujurlah terhadap diri sendiri. Contoh neraca kekuatan/
kelemahan nampak pada Tabel 6.3.
Tabel 6.3.
Contoh Neraca Kekuatan/Kelemahan
Kekuatan Kelemahan
a. Bekerja baik dengan orang lain a. Sangat dekat hanya kepada beberapa
b. Suka diberi tugas dan melaksanakan- orang
nya dengan caranya sendiri b. Tidak menyenangi supervisi secara tetap
c. Manajer yang baik bagi karyawan c. Tidak mudah berteman dengan individu
d. Pekerja keras yang masuk klasifikasi superior
e. Dipandu dengan contoh d. Sangat halus perasaannya
f. Orang menghormati saya sebagai e. Sering mengatakan sesuatu tanpa
Kekuatan Kelemahan
orang yang adil dan tidak memihak menyadari konsekuensinya
g. Memiliki energi yang sangat besar f. Tidak mau mencari kesibukan ketika tidak
h. Berfungsi baik dalam lingkungan yang ada pekerjaan
aktif g. Tidak mau aktif. Selalu ingin yang bersifat
i. Relatif memiliki pemikiran yang konstan
terbuka h. Tidak dapat terus-menerus di tempat
j. Merasa nyaman dalam melakukan duduk selama waktu kerja
hubungan dengan orang-orang i. Pemberontak meskipun dalam hati
pembisnis level atas j. Kadang-kadang grogi dalam lingkungan
k. Suka bermain politik (dapat juga yang baru
merupakan kelemahan) k. Memiliki teman sejati yang sedikit
l. Melakukan suatu pekerjaan jika l. Tidak mudah puas, tapi berpura-pura puas
sudah terdefinisi secara baik m. Orang lain melihat saya sebagai orang
m. Sangat baik dalam mengorganisasi yang tidak stabil
waktu karyawan n. Bercerai
n. Punya kepribadian yang ramah tidak o. Bukan perencana yang bagus untuk
pemalu jangka pendek
o. Menaruh perhatian kepada orang p. Tidak bisa sabar. Ingin segala sesuatu
yang perhatian kepada saya (dapat serba cepat
juga merupakan kelemahan) q. Tidak suka detail
p. Sangat empati kepada orang lain r. Tidak dapat bekerja baik dalam suatu
q. Bekerja sangat bagus jika bekerja lingkungan di mana saya hanya sebagai
sama dengan orang lain bagian saja
Sumber: Mondy, R. W. dan Noe, R. M. (1996).
2. Survei Perasaan Suka-Tidak Suka

Seseorang juga perlu mempertimbangkan perasaan suka-tidak suka
sebagai bagian dari penilaian terhadap diri sendiri. Hal ini dilakukan agar
dapat membantu mengenal batasan yang ada pada dirinya sendiri.
Contohnya, ada orang yang tidak ingin tinggal di suatu tempat tertentu di
suatu kota dan perasaan semacam ini harus dicatat sebagai suatu batasan.
Beberapa posisi tertentu menuntut seseorang banyak meluangkan waktunya
untuk bepergian. Untuk itu, estimasi jumlah waktu yang seseorang rela
mengorbankannya akan sangat membantu. Batasan lain adalah jenis
perusahaan yang dipertimbangkan sebagai tempat bekerja. Ukuran
perusahaan juga penting dipertimbangkan. Sejumlah orang senang pada
organisasi besar yang produknya terkenal, sedangkan sebagian yang lain
senang pada perusahaan kecil. Semua faktor yang dapat mempengaruhi
kinerja seseorang harus didaftar dalam survei perasaan suka-tidak suka.
Contoh survei perasaan suka-tidak suka dapat dilihat pada Tabel 6.4.
 EKMA4478/MODUL 6 6.31
Tabel 6.4.
Contoh Survei Perasaan Suka-Tidak Suka
Suka Tidak Suka

a. Suka bepergian a. Tidak senang bekerja di perusahaan
b. Lebih suka tinggal di negara-negara besar
timur b. Tidak ingin bekerja di kota besar
c. Nyaman dengan bos saya c. Tidak senang bekerja di belakang meja
d. Lebih senang tinggal di kota yang sehari penuh
menengah d. Tidak senang memakai jas sepanjang
e. Senang melihat sepak bola dan bola hari
basket
f. Menikmati permainan badminton
Sumber: Mondy, R. W. dan Noe, R. M. (1996).
Kegiatan penilaian yang dilakukan oleh diri sendiri dapat membantu

memahami motif-motif dasarnya (basic motives), yaitu apakah akan
mengejar karier manajemen ataukah akan mengejar kompetensi teknis saja.
Bagi mereka yang tidak suka pada tanggung jawab manajerial, mungkin
akan menolak dipromosikan menjadi supervisor atau menjadi manajer
pelatihan. Orang yang paham terhadap diri sendiri akan mudah membuat
keputusan yang diperlukan bagi perencanaan kariernya yang sukses.
Pemilihan karier yang didasarkan pada perencanaan karier yang tidak serius
atau atas dasar keinginan pihak lain akan dapat menyesatkan.
E. JALUR KARIER KARYAWAN
Sebagaimana telah dijelaskan pada bagian sebelumnya bahwa jalur

karier merupakan garis kemajuan yang fleksibel, melalui garis tersebut secara
khas karier karyawan akan bergerak/berpindah selama yang bersangkutan
bekerja dengan perusahaan/organisasi. Ada 4 jenis jalur karier yang dapat
digunakan (Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996).
1. Jalur Karier Tradisional

Pada jenis ini, karier karyawan bergerak secara vertikal dari satu jabatan
tertentu ke jenjang jabatan berikutnya dalam satu perusahaan/organisasi. Di
sini diasumsikan bahwa setiap jabatan yang mendahului (jabatan di
bawahnya) dianggap sebagai persiapan penting bagi jabatan yang lebih tinggi
berikutnya. Oleh karena itu, karyawan harus naik setingkat demi setingkat
untuk memperoleh pengalaman dan persiapan yang dibutuhkan. Keunggulan

dari tipe ini adalah kejelasan sistemnya. Setiap karyawan mengetahui urut-
urutan pergerakannya, juga persyaratannya sehingga mereka dapat
merencanakan kapan harus naik dan bagaimana caranya.
2. Jalur Karier Jaringan

Tipe karier ini mencakup baik urut-urutan jabatan secara vertikal
maupun serangkaian peluang secara horizontal. Pada jalur ini mengakui
adanya kemungkinan saling mempertukarkan pengalaman pada tingkatan
tertentu dan adanya persyaratan pengalaman yang lebih luas pada tingkatan
lainnya sebelum naik ke tingkat yang lebih tinggi. Pendekatan ini dinilai
lebih realistik menghadirkan peluang bagi pengembangan karyawan
dibanding dengan tipe tradisional. Kelemahan dari tipe ini adalah adanya
kesulitan untuk menjelaskan kepada karyawan tentang rute karier spesifik
yang dapat mereka ambil dari jalur karier yang telah tersedia dalam
organisasi.
3. Jalur Karier Keahlian Lateral

Pada dua jenis jalur karier di atas, jalur karier masih dipandang bergerak
menuju pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi atau bergerak secara
vertikal di dalam suatu organisasi. Pada jalur karier keahlian lateral, jalur
karier bergerak secara lateral (bergerak ke samping) yang memungkinkan
karyawan untuk direvitalisasi dan diberi tantangan baru. Artinya, di sini tidak
melibatkan perubahan gaji dan promosi, tetapi karyawan dapat meningkatkan
nilai dirinya bagi organisasi, juga dapat merevitalisasi dirinya sendiri.
4. Jalur Karier Ganda

Pada awalnya, jalur karier ganda didesain untuk mengatasi masalah bagi
karyawan yang telah terlatih/terdidik (ahli) secara teknis, tetapi tidak mau
masuk ke jenjang manajerial (mobilitas vertikal) melalui prosedur baku. Pada
jenis ini, para spesialis teknik dapat dan diakui untuk menyumbangkan
keahliannya kepada organisasi tanpa harus menjadi manajer. Pada
perusahaan konduktor, misalnya pendekatan ini diterapkan untuk mendorong
dan memotivasi karyawan berkontribusi dalam bidang rekayasa teknik,
penjualan, pemasaran, keuangan, dan SDM. Orang-orang yang masuk dalam
bidang-bidang di atas dapat meningkatkan pengetahuan spesialnya,
berkontribusi ke perusahaan, dan digaji tanpa menjadi manajer. Besaran
 EKMA4478/MODUL 6 6.33
gajinya, apakah mereka di bidang manajerial ataukah di bidang teknik, akan

sebanding pada masing-masing tingkatan. Umumnya, pada perusahaan
berteknologi tinggi pengetahuan spesialis lebih penting daripada keahlian
manajerial. Oleh karena itu, untuk menjadi manajer mereka dituntut untuk
memiliki keahlian manajerial dan keahlian teknik sekaligus.
F. KARIER MENTOK (PLATEAU)
Salah satu masalah bagi karyawan yang bercita-cita meniti jenjang karier
secara vertikal adalah karier mentok. Karier mentok terjadi karena tidak
adanya peluang promosi ke jenjang jabatan yang lebih tinggi bagi karyawan
pada perusahaan yang bersangkutan. Artinya, karyawan tetap berada pada
fungsi jabatan dan substansi pekerjaan yang sama. Karier mentok sering
terjadi sebagai akibat dari adanya perampingan organisasi, pemendekan
struktur organisasi menjadi lebih rata (flat), dan membanjirnya angkatan
kerja pada suatu masa tertentu. Dengan meningkatnya wanita dan kelompok
minoritas ke dalam pasaran kerja serta melimpahnya jumlah orang yang
memiliki latar belakang pendidikan yang sama bersaing memperebutkan
promosi jabatan yang jumlahnya terbatas akan menghadirkan karier mentok
sebagai tantangan baru dalam perencanaan dan pengembangan karier.
Untuk menghadapi masalah karier mentok ini, salah satu pendekatan
yang mungkin adalah adanya kemauan individu untuk bergerak secara lateral
dalam struktur organisasi. Meskipun secara status dan gaji tidak mengalami
perubahan, dalam pergerakan secara lateral memungkinkan karyawan untuk
mengembangkan keahlian baru. Bagi perusahaan, untuk mendorong
karyawan bersedia melakukan pengembangan karier secara lateral dapat
menggunakan sistem pengupahan berbasis keahlian, yaitu sistem pengupahan
dengan melihat jenis dan jumlah keahlian yang berhasil dimiliki oleh seorang
karyawan. Pendekatan lain adalah pengayaan jabatan. Dengan pendekatan ini
karyawan diberi penghargaan melalui peningkatan tantangan pekerjaan,
memberikan pekerjaan yang lebih bernilai, dan membuat karyawan merasa
telah menyelesaikan pekerjaan yang lebih besar.
L ATIHAN

Kasus 1
“Dapatkah kamu datang di kantorku beberapa menit lagi Bob?” pinta
Ferry, manajer pabrik, kepada Boby. “Tentu, aku akan segera ke situ” jawab
Boby. Boby adalah direktur pengendalian kualitas pabrik. Dia telah bekerja
di perusahaan selama 4 tahun. Setelah menyelesaikan S1-nya di teknik
mekanik, dia bekerja sebagai supervisor produksi, kemudian pindah menjadi
supervisor pemeliharaan, dan baru ke jabatannya yang sekarang ini. Boby
telah menduga tentang apa yang akan dibicarakan oleh Pak Ferry.
“Surat pengunduran dirimu telah mengejutkan saya”, kata Ferry
membuka percakapan. “Aku tahu bahwa PT Diamond akan mendapatkan
orang terbaik, tetapi kami masih memerlukan Anda di sini.” “Saya telah
memikirkannya masak-masak”, kata Boby, “tetapi nampaknya tidak ada
masa depan saya di sini”. “Kenapa kamu berkata begitu?” tanya Ferry.
“Posisi berikutnya di atas saya adalah Anda, sedangkan Anda sekarang baru
berusia 37 tahun, saya tidak yakin Anda segera akan meninggalkan
jabatanmu itu dalam waktu dekat”, kata Boby. Akan tetapi, Bob, kata Ferry
“Faktanya saya akan segera meninggalkan jabatan saya ini”. “Itulah mengapa
saya menjadi sangat kaget mengetahui bahwa Anda ingin mengundurkan diri.
Saya berencana akan pindah ke kantor besar Juni tahun depan. Perlu Anda
ketahui, perusahaan memiliki beberapa pabrik yang lebih besar dari ini, dan
dari waktu ke waktu kami akan butuh orang-orang baik untuk ditempatkan di
pabrik-pabrik itu, baik dalam kontrol kualitas maupun manajemen umum”.
“Betul Fer, memang saya juga pernah mendengar adanya pembukaan pabrik
di Jawa Timur pada tahun lalu” kata Boby, “tetapi ketika saya cek,
jabatannya telah ada yang mengisi. Kami sebelumnya tidak pernah tahu
bahwa ada kesempatan jabatan di pabrik lain hingga suatu saat kami
membaca di salah satu laporan perusahaan mengenai pemegang jabatan itu.
“Bob, semua itu tentunya di luar yang saya sampaikan saat ini. Lalu apa
yang perlu saya lakukan untuk membuatmu berubah pikiran?” kata Ferry.
“Saya belum punya niat akan mengubah pikiran saya sekarang ini” jawab
Boby, “karena saya telah mengatakan kepada PT Diamond bahwa saya akan
bergabung.”
 EKMA4478/MODUL 6 6.35
Pertanyaan:
1) Jelaskan tentang program perencanaan dan pengembangan karier pada
perusahaan di atas.
2) Apa tindakan perusahaan untuk mencegah terjadinya pengunduran diri,
seperti yang dilakukan oleh Boby?
Kasus 2
Jefri merasa nervous ketika diantar oleh sekretaris memasuki ruang
direktur perusahaan PT Simon. Di ruangan itu dia menghadapi Alip, manajer
SDM, dan Gunadi, wakil direktur. Jefri merasa tersanjung ketika Gunadi
berdiri menyalaminya. “Saya akan membuat pertemuan singkat ini
menyenangkan” kata Gunadi. “Barangkali kamu telah mendengar bahwa Pak
Alip merencanakan berhenti pada tahun depan. Untuk mempersiapkan
adanya perubahan staf, kami akan memindahkan kamu menjadi asisten Pak
Alip agar mendapatkan pengalaman melalui pelatihan lintas unit.” “Kenapa
saya, Pak” jawab Jefri. “Saya kan koordinator pembelian barang. Saya belum
pernah bekerja di bidang SDM” kata Jefri selanjutnya.
“Kami telah lama memperhatikan kamu baik-baik” kata Gunadi. “Secara
pribadi saya telah melihat kualifikasi kamu. Menurut pandangan saya, kamu
bisa melakukan pekerjaan itu. Saya sengaja memasukkan orang dari luar
bidang SDM agar dapat membawa suasana dan perspektif baru di bidang
SDM” lanjut Gunadi. Kemudian Gunadi minta Jefri membicarakan masalah
itu dengan Alip karena dia mau menghadiri rapat di tempat lain. Ketika
Gunadi menjabat tangan Jefri dia berkata “Kami akan mengoordinasikan
proses kepindahanmu dari Bagian Pembelian agar semuanya berjalan lancar.”
Jefri berusia 32 tahun dan telah bekerja di PT Simon selama 6 tahun. Dia
lulus S1 Administrasi Bisnis di salah satu universitas negeri terkenal dengan
mengambil konsentrasi bidang perilaku organisasi. Akan tetapi, selama ini
dia bekerja di bagian pembelian. Setelah sukses sebagai petugas pembelian,
dia dipromosikan sebagai koordinator pembelian yang bertanggung jawab
mensupervisi sepuluh tenaga pembeli dan beberapa tenaga klerek.
Jefri sangat menghargai perusahaan, khususnya di Bagian Produksi yang
sangat banyak berhubungan dengan bagian pembelian. Manajer produksi
sangat terbuka kepada Jefri sebagai tanda penghargaan kepadanya. Jefri
selalu meluangkan waktu untuk mengenal bagian dan pegawai lain seperti di
bagian keuangan dan riset. Tujuan dari semua jalinan hubungan baik dengan
bagian lain tersebut untuk membantu kelancaran tugasnya di bagian
pembelian. Dia tidak tahu harus mengatakan apa ketika ditawari untuk
memegang jabatan di bagian SDM.
Pertanyaan:
Apakah langkah-langkah wakil direktur mengangkat Jefri menjadi
manajer SDM sudah tepat? Jelaskan!
Kasus 1
Pada Kasus 1, Anda harus mencermati tentang program perencanaan dan
pengembangan karier karyawan apakah memang sudah dibuat oleh
perusahaan dengan baik. Jika sudah ada apakah juga sudah diterapkan
dengan baik. Dengan mengetahui kondisi perencanaan dan pengembangan
karier perusahaan maka kita dapat menilai tentang perencanaan dan
pengembangan karier perusahaan. Kedua, untuk menghindari keinginan
sebagian karyawan yang potensial pindah ke tempat lain, perusahaan perlu
menjamin karier mereka yang memiliki potensi untuk perkembangan dengan
baik dan berkinerja dengan baik. Tanpa adanya kejelasan karier mereka di
masa mendatang untuk orang-orang semacam itu, jangan diharapkan mereka
akan menghargai perusahaan dan tinggal berlama-lama dengan perusahaan.
Kasus 2
Untuk menjawab pertanyaan Kasus 2 ini, Anda harus kembali
memperhatikan sistem pengembangan karier yang diterapkan di perusahaan.
Landasan filosofis pimpinan dalam mengangkat pejabat perusahaan dan
kualifikasi yang dituntut untuk menjabat suatu jabatan. Berdasarkan data
pada Kasus 2, perusahaan memiliki sistem pengembangan karier yang sudah
bagus. Karyawan meniti karier sesuai jalurnya. Namun, untuk level-level
tertentu perusahaan dapat mempertimbangkan untuk menempatkan pejabat
lintas bidang. Dalam kasus ini, perusahaan tidak boleh begitu saja
menempatkan orang di tempat berbeda tersebut tanpa adanya penyesuaian
atau prakondisi sebelumnya. Di sinilah nampak kelebihan pimpinan
PT Simon, sebelum mengangkat Jefri menjadi manajer SDM dilakukan
pelatihan pengalaman lintas bidang agar perpindahan Jefri ke bidang SDM
tidak menimbulkan gejolak. Di samping proses perpindahan tertata rapi, juga
persyaratan atau kualifikasi personal juga diperhatikan. Latar belakang
pendidikan juga menjadi pertimbangan dan yang tak kalah pentingnya,
 EKMA4478/MODUL 6 6.37
filosofi pengangkatan pejabat juga harus diperhatikan. Mengangkat pejabat

tidak sekadar memindahkan orang, tetapi suasana seperti apa yang diinginkan
pasca perpindahan dan pengangkatan seorang pejabat. Itu yang harus
diperhatikan.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 2 Modul 6 ini memberikan landasan teori atau

pendekatan dalam menghadapi dan menyelesaikan kasus perencanaan
dan pengembangan karier karyawan. Di samping itu, juga memberikan
contoh penerapan kasus perencanaan dan pengembangan karier
karyawan. Secara singkat Kegiatan Belajar 2 ini mereviu dan menggali
kembali landasan dan prinsip-prinsip perencanaan dan pengembangan
karier serta faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan karier. Pada
Kegiatan Belajar 2 dibahas pula tentang perencanaan karier individu,
jalur karier, dan karier plateau. Ada 3 faktor yang harus diperhatikan dan
dipertimbangkan oleh seseorang pada waktu merencanakan karier, yaitu
faktor tahap kehidupan, jangkar karier, dan lingkungan.
Di samping organisasi, individu karyawan juga harus melakukan
perencanaan karier pribadi. Salah satu kegiatan perencanaan karier
pribadi adalah seseorang harus melakukan penilaian terhadap diri
sendiri. Untuk membantu melakukan penilaian terhadap diri sendiri,
seseorang dapat menggunakan alat bantu berupa neraca kekuatan dan
kelemahan atau survei perasaan senang dan tidak senang.
Dalam kenyataan organisasi, akan tiba suatu saat seorang karyawan
tidak berubah dan tetap mengerjakan tugas fungsi pekerjaan dan
substansi pekerjaan yang tetap sama. Kondisi ini dalam banyak literatur
Manajemen SDM disebut sebagai karier mentok (plateau). Perusahaan
perlu juga memperhatikan karier mentok ini. Cara yang mungkin
dilakukan adalah bagaimana membuat karyawan yang bersangkutan
masih tetap merasa bernilai bagi perusahaan dan dihargai oleh pihak
lain. Umumnya, untuk mengatasi masalah ini perusahaan melakukan
program pengayaan jabatan.
TE S FOR MATIF 2
Kasus 1
Tahap penilaian pada kegiatan pengembangan karier telah dipahami
sebagai tugas pekerjaan suatu organisasi. Namun dalam perkembangannya,
keseluruhan proses pengembangan karier telah bergeser menjadi tanggung
jawab karyawan, tidak terkecuali kegiatan penilaian.
Telah banyak instrumen penilaian telah dikembangkan oleh industri,
asosiasi profesi, dan perusahaan untuk membantu karyawan dalam usahanya
mengembangkan karier. Contohnya, asosiasi akuntansi telah mengembang-
kan alat penilaian pribadi berbasis jaringan yang mencakup benchmark dan
rencana tindak untuk memajukan karier. Contoh lain, alat penilaian pribadi
kompetensi yang digunakan oleh profesi akuntansi mulai dari mahasiswa
hingga manajer. Ada juga penilaian secara online yang meliputi penilaian
mengenai atribut personal, kualitas kepemimpinan, perspektif bisnis luas, dan
spesialisasi fungsional. Hasilnya meliputi personalisasi rencana
pengembangan karier.
Di Eropa, ada yang disebut program akreditasi teknisian otomotif.
Program ini dikembangkan oleh kemitraan perusahaan BMW, Chrysler,
Ford, Hertz, dan Toyota yang mengukur pengetahuan di bidang-bidang AC,
sistem pengereman, sistem elektronik mesin, dan sistem transmisi. Program
ini memungkinkan para teknisi untuk menilai keahlian mereka dan rencana
aktivitas pengembangan.
Pertanyaan:
1) Beberapa alat penilaian di atas, meletakkan tanggung jawab penilaian
pada karyawan. Setujukah Anda jika karyawan memperoleh tanggung
jawab lebih besar dalam proses penilaian diri dalam rangka perencanaan
dan pengembangan karier?
2) Jelaskan keuntungan bagi karyawan dengan mengetahui kekuatan dan
kelemahan diri.
3) Jelaskan 2 alat penilaian diri selain yang telah disebutkan dalam Kasus
Formatif 1 di atas.
 EKMA4478/MODUL 6 6.39
Kasus 2
Yudi adalah karyawan berusia 35 tahun yang bekerja di PT Necis yang
berkantor pusat di Jakarta. Dia menceritakan penilaiannya tentang
pengembangan karier. Pekerjaan saya sekarang adalah bekerja dengan
seorang insinyur program desain piranti lunak, yaitu Sistem Desain Pabrik
(SDP). Program ini digunakan untuk membuat model 3 dimensi dari
penyulingan kimia petroleum. Saat ini program SDP berkembang pesat dan
keahlian pada program ini diminati banyak industri. Sistem SDP telah
tumbuh menjadi sistem desain utama yang paling diminati oleh pelanggan.
Seorang perancang akan kesulitan mencari pekerjaan jika tidak menguasai
atau tidak bisa menjalankan sistem SDP. Sayangnya banyak perancang
menjadi kehilangan kreativitasnya. Mereka tidak dapat melihat lagi
kebutuhan keahlian baru. Mereka merasa dengan pengalamannya yang telah
bertahun-tahun tidak lagi perlu keahlian komputer. Mereka pikir bahwa
komputer tidak mungkin menggeser papan gambar. “Perusahaan tidak akan
mengganti saya karena mereka butuh saya, dan saya sudah sangat
berpengalaman” pikir mereka. Di lain pihak beberapa perancang menyadari
pentingnya belajar teknologi baru. “Penting bagi saya untuk selalu
meningkatkan nilai saya bagi perusahaan” pikir mereka. “Kampus saya selalu
terbuka untuk saya. Itu artinya meminta saya untuk selalu belajar. Saya harus
selalu berlatih dan terus berlatih mempelajari sistem baru” kata mereka.
Menurut mereka meningkatkan keahlian tidak akan sia-sia. Mereka
menyadari betapa cepatnya perubahan industri. Keahlian yang telah mereka
peroleh atau pelajari dan tidak pernah akan digunakan merupakan alasan kuat
bagi mereka untuk memperoleh pekerjaan.
Para pekerja saat ini harus melakukan apa saja untuk mendapatkan
pelatihan yang dibutuhkan guna mempertahankan pekerjaannya. Salah satu
yang dapat dikerjakan adalah kembali ke kampusnya atau pindah ke
perusahaan lain agar memperoleh pelatihan. Sangat sedikit perusahaan yang
bersedia mengorbankan waktu dan dananya untuk kepentingan karyawannya
mengikuti seluruh pelatihan yang dibutuhkan. Setiap orang harus menyadari
apakah dia mau tetap hidup seperti sekarang atau tertinggal di belakang.
Pertanyaan:
1) Jangkar karier apa yang menjadi fokus perhatian Yudi?
2) Apakah Anda setuju ungkapan ”meningkatkan keahlian tidak akan sia-
sia” jelaskan.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 6 6.41
Kegiatan Belajar 3
Analisis Kasus Kompensasi Karyawan
U ntuk memberikan gambaran tentang materi yang akan kita bahas,

kembali simaklah contoh kasus berikut yang dikutip dari buku
Manajemen SDM karya Mejia, dkk. (2007).
Volvox adalah perusahaan bioteknologi spesialisasi rekayasa genetika.

Perusahaan didirikan pada tahun 1990 oleh Prof. Robert. Hingga kini
Prof. Robert masih menjadi direktur perusahaan dan aktif terlibat
dalam pengambilan keputusan pengangkatan dan penggajian. Berulang-
ulang dia mengingatkan kepada manajer lini bahwa perusahaan akan
membayar siapa saja yang dapat menemukan karyawan baru yang
sangat bagus dan berbakat dari pasar tenaga kerja.
Selama setahun terakhir ini Robert telah diberi tahu adanya erosi dalam
atmosfer kekeluargaan di Volvox dan meningkatnya karyawan yang tidak
puas. Pernah terjadi dalam satu minggu saja ada tiga pengaduan
berkaitan dengan penggajian. Robert curiga bahwa itu merupakan
puncak dari sebuah gunung es. Pengaduan pertama datang dari
pengembangan piranti lunak, yang telah 4 tahun bekerja di Volvox. Dia
kesal bahwa pengembang lain yang baru saja diangkat menerima gaji
lebih tinggi 10 persen dari yang dia terima. Dijelaskan oleh Robert
bahwa gaji awal untuk pengembang baru tersebut memang dibutuhkan
untuk menarik programer yang sangat berpengalaman dari perusahaan
lain di saat pasar tenaga kerja bersaing sangat ketat.
Pengaduan kedua datang dari teknisian piranti lunak. Mereka merasa

sebagai orang-orang terbaik Volvox, yang menjadi jantungnya
perusahaan bioteknologi, didiskriminasi dengan para supervisor.
Supervisor, yang mereka anggap insinyur gagal, menerima gaji 20
persen lebih tinggi dari gaji yang diterimanya.
Pengaduan ketiga disampaikan oleh kepala sekretaris yang telah

bekerja sejak awal berdirinya perusahaan. Dia kesal karena tenaga
kebersihan memperoleh pendapatan lebih banyak dari dia. Penjelasan
Robert bahwa tidak mudah mendapatkan orang yang bersedia
membersihkan dan membuang sampah kimia berbahaya tidak dia
terima.
Di samping ketiga orang di atas, ada satu lagi teknisi berusia 50 tahun
yang akan siap diberhentikan karena kinerjanya yang buruk,
mengajukan gugatan diskriminasi usia kepada perusahaan dengan alasan
perusahaan telah menggantinya dengan pengganti yang lebih tua dari
dirinya.
Itulah sekilas tentang permasalahan kompensasi yang dapat muncul pada

setiap organisasi/perusahaan. Karyawan selalu ingin memperoleh keadilan
dan juga kelayakan dalam pemberian kompensasi. Oleh karena itu,
perusahaan senantiasa dituntut untuk selalu tanggap terhadap kebutuhan
kelayakan dan keadilan dalam pemberian kompensasi karyawan. Jika
karyawan merasa diperlakukan tidak adil dan tidak layak, mereka bisa
menuntut perusahaan berdasarkan perundang-undangan yang berlaku.
Saudara mahasiswa, dari pengalaman pada kasus perusahaan Volvox di
atas muncul beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh Bagian SDM,
khususnya dalam merancang dan mengadministrasikan program kompensasi,
antara lain berikut ini.
1. Siapa yang harus bertanggung jawab membuat keputusan pengupahan/
penggajian?
2. Jenis aktivitas apa yang harus dihargai lebih tinggi oleh perusahaan?
3. Kriteria apa yang harus digunakan untuk menentukan upah/gaji?
4. Kelompok karyawan mana yang harus menerima perlakuan khusus
ketika ada kelangkaan sumber dana?
Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 3 ini kita akan mereviu

kembali konsep kompensasi yang meliputi pengertian dan penentuan
kompensasi, keadilan dalam pengupahan, dan diakhiri dengan konsep
pengupahan dasar.
A. PENGERTIAN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya

manusia yang berkaitan dengan pemberian penghargaan kepada karyawan
sebagai ganti dari pelaksanaan tugas organisasional oleh karyawan yang
bersangkutan. Dari pengertian ini maka kompensasi pada dasarnya
merupakan hubungan tukar-menukar antara karyawan dengan organisasi, di
mana karyawan menukar tenaganya dengan penghargaan yang disediakan
oleh organisasi.
 EKMA4478/MODUL 6 6.43
Pada dasarnya kompensasi mencakup baik penghargaan finansial

maupun penghargaan nonfinansial. Kompensasi finansial mencakup baik
langsung maupun tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari
pembayaran yang diterima oleh seorang karyawan dalam bentuk upah, gaji,
bonus, dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung atau tunjangan,
terdiri dari semua penghargaan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung, seperti tunjangan cuti, tunjangan hari
besar/hari raya, dan berbagai macam asuransi. Kompensasi finansial
langsung juga dapat dibagi dalam dua kategori, yaitu (1) program upah dan
gaji (upah dasar, upah lembur, perbedaan shift); dan (2) pembayaran yang
tergantung pada kinerja (jasa yang meningkat, bonus, bagi hasil, komisi
penjualan), sedangkan kompensasi nonfinansial, meliputi penghargaan/
hadiah (praise), harga diri, dan pengakuan (prestasi atau penemuan).
Kompensasi berfungsi menciptakan sistem penghargaan yang layak baik
bagi organisasi maupun karyawan. Bagi perusahaan sistem pengupahan harus
tidak menghasilkan upah yang berlebihan, namun tetap efektif. Sebaliknya,
bagi karyawan sistem pengupahan harus tidak pelit, tetap memuaskan,
minimal kebutuhan dasar karyawan. Ada tujuh kriteria bagi keefektifan
kompensasi (Ivancevich, 1992), yaitu sebagai berikut.
1. Cukup
Kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum menurut
pemerintah, serikat pekerja, dan level manajerial.
2. Adil
Setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha, kemampuan,
dan keahlian mereka.
3. Seimbang
Upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus memberikan paket
penghargaan total yang masuk akal.
4. Efektif berdasarkan pertimbangan biaya
Upah tidak boleh berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi
membayarnya.
5. Aman
Upah harus cukup untuk membantu karyawan sehingga merasa aman
dan membantu karyawan dalam memuaskan kebutuhan dasarnya.
6. Menyediakan Insentif
Upah harus dapat memotivasi kerja secara efektif dan produktif.
7. Diterima oleh Karyawan

Karyawan harus mengetahui sistem pengupahan dan merasa sistem
tersebut masuk akal baik bagi perusahaan maupun bagi dirinya sendiri.
B. PENENTUAN KOMPENSASI
Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut.

Artinya, kompensasi tidak dapat dirancang dengan kriteria tunggal untuk
seluruh bangsa atau seluruh dunia. Oleh karena itu, upah untuk masing-
masing individu dibuat “relatif” dengan upah orang lain. Menurut Ivancevich
(1992), upah untuk suatu posisi tertentu dibuat relatif dengan tiga kelompok
berikut.
1. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut
mirip/serupa dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang berbeda
(Kelompok A).
2. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut
berbeda dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang sama
(Kelompok B).
3. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut sama
dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang sama (Kelompok C).
Keputusan untuk menetapkan suatu upah/gaji relatif dengan kelompok A

adalah level upah (pay level) atau disebut keputusan level upah (pay-level
decision). Sasaran keputusan level upah adalah untuk mempertahankan
kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga kerja. Alat utama yang
digunakan dalam keputusan ini adalah survei upah. Kemudian, keputusan
upah relatif dengan kelompok B disebut keputusan struktur upah (pay
structure decision). Struktur upah mencakup penentuan nilai setiap pekerjaan
di dalam organisasi relatif dengan semua pekerjaan lain. Untuk itu,
digunakan evaluasi pekerjaan (job evaluation), sedangkan keputusan upah
relatif dengan kelompok C disebut penetapan upah individu (individual pay
determination). Untuk lebih jelasnya perhatikan contoh berikut ini. Katakan,
John adalah anggota Satpam (Satuan pengamanan) pada sebuah Bank
Nasional. Upah John pertama-tama dipengaruhi oleh “ kebijakan level upah”
bank yang bersangkutan (apakah bank tersebut sebagai penentu model upah
ataukah sebagai pengikut upah yang telah ada). Selanjutnya, upah John juga
dipengaruhi oleh seberapa tinggi tingkatan jabatan dia relatif dibanding
 EKMA4478/MODUL 6 6.45
dengan jabatan lain di bank yang bersangkutan (kebijakan struktur upah).

Terakhir, upah John tergantung seberapa baik dia melakukan tugas
pengamanan, seberapa lama dia bekerja di perusahaan, dan faktor individual
lainnya (penentu upah individual).
Selanjutnya, siapakah yang harus bertanggung jawab membuat
keputusan mengenai pengupahan/penggajian. Menurut Ivancevich (1992),
pengambilan keputusan kompensasi melibatkan baik manajer umum maupun
spesialis sumber daya manusia. Manajemen puncak membuat keputusan
berkaitan dengan penentuan jumlah total anggaran perusahaan yang
dialokasikan untuk upah, sistem pengupahan yang digunakan (upah insentif,
upah bulanan), dan kebijakan pengupahan lainnya. Manajemen puncak juga
merancang strategi pengupahan yang menempatkan pengupahan perusahaan
apakah di atas, di bawah atau sama dengan perusahaan pesaing. Di samping
manajer puncak, manajer level menengah dan supervisor juga memiliki
pengaruh pada pengambilan keputusan pengupahan khususnya dalam
mendesain dan menginterpretasikan survei upah serta membuat kelas dan
rentang upah.
C. KEADILAN DALAM KOMPENSASI
Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut.

Artinya, upah untuk masing-masing individu harus dibuat “relatif” dengan
upah orang lain. Hal ini, di samping mudah dalam mengendalikannya, juga
karena karyawan sering menakar upah yang mereka terima dibandingkan
dengan upah yang diterima oleh karyawan lain (Noe, et al., 2000). Mereka
pada umumnya ingin diperlakukan secara adil di dalam pengupahan.
Berbicara mengenai keadilan dalam pengupahan, kita dapat
menggunakan teori keadilan (equity theory) untuk menjelaskannya. Keadilan
adalah keseimbangan antara masukan (inputs) yang diberikan seorang
karyawan ke dalam pekerjaan dengan keluaran (outcomes) yang diterima
karyawan yang bersangkutan dari hasil melaksanakan pekerjaan tersebut
(Fisher, et al., 1990). Beberapa faktor yang termasuk dalam masukan adalah
pengalaman, pendidikan, keahlian khusus, usaha, dan waktu untuk bekerja,
sedangkan yang termasuk dalam keluaran, meliputi upah, tunjangan,
keberhasilan, pengakuan/penghargaan, dan berbagai bentuk penghargaan
lain.
Teori keadilan menyatakan bahwa karyawan akan menilai kondisi

keadilan yang ada pada diri mereka dan membandingkan dengan kondisi
orang lain. Menurut teori keadilan ini, individu akan berusaha melepaskan
tekanan yang diciptakan oleh persepsi ketidakadilan. Contohnya, seorang
polisi yang merasa dirinya mengeluarkan usaha lebih besar pada kegiatan-
kegiatan yang berisiko tinggi dibandingkan dengan yang dikeluarkan oleh
petugas pemadam kebakaran, sedangkan kedua pihak tersebut berada dalam
komunitas yang sama dan tingkat pendapatan yang sama maka polisi tersebut
akan menebus persepsi ketidakadilan tersebut dalam beberapa tindakan,
seperti (1) mengurangi input/usaha (misal, tidak bekerja keras);
(2) meningkatkan pendapatan (misal, korupsi); dan (3) meninggalkan
keadaan yang menyebabkan ketidakadilan (misal, ke luar dari organisasi atau
menolak bekerja sama dengan karyawan pemadam kebakaran karena dinilai
mereka telah memperoleh penghasilan yang berlebihan. Secara matematis,
teori keadilan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut (Fisher,et
al.,1990).
Kondisi Karyawan Kondisi Pihak Lain Persepsi Karyawan

Pendapatan yang saya = Pendapatan yang diterima : Adil (Sistem pengupahan
peroleh pihak lain dipandang adil)
Input yang saya berikan Input yang diberikan pihak
lain
Pendapatan yang saya < Pendapatan yang diterima : Tidak adil (Sistem pengupahan
peroleh pihak lain dipandang tidak adil)
lain
Tindakan untuk menebus persepsi ketidakadilan antara lain adalah:

1. Karyawan mengurangi input/usaha (misal, tidak bekerja keras)
2. Karyawan berusaha meningkatkan pendapatan (misal, korupsi)
3. Karyawan meninggalkan situasi yang menyebabkan ketidakadilan (misal, ke luar organisasi)
Pendapatan yang saya > Pendapatan yang diterima : Tidak adil (Sistem pengupahan
peroleh pihak lain dipandang tidak adil)
lain
Tindakan untuk menebus persepsi ketidakadilan antara lain adalah:

1. Karyawan meningkatkan input (misal, bekerja keras atau bekerja dengan waktu lebih lama)
2. Karyawan dapat meminta menurunkan upah
3. Karyawan dapat meningkatkan kontribusi lainnya
Sumber: Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990).

 EKMA4478/MODUL 6 6.47
Sejalan dengan penentuan upah relatif yang dikemukakan oleh

Ivancevich di atas, keadilan dalam pengupahan pada umumnya dibedakan
dalam tiga jenis, yaitu keadilan internal, keadilan eksternal, dan keadilan
individual.
Keadilan internal mengacu pada hubungan antarjabatan di dalam suatu
organisasi. Contohnya, secara umum karyawan berpendapat bahwa direktur
perusahaan akan mendapat penghasilan lebih besar daripada wakil direktur
dan wakil direktur akan memperoleh gaji lebih besar daripada manajer
pabrik, dan seterusnya. Asumsi dasar dari keadilan internal ini adalah, bahwa
kompensasi berhubungan langsung dengan level pengetahuan, keahlian dan
pengalaman yang dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan dengan baik.
Oleh karena itu, tidak mengherankan jika seseorang yang berada pada
struktur yang tinggi dalam organisasi memperoleh penghasilan lebih tinggi
dibandingkan dengan karyawan yang berada pada level di bawahnya karena
mereka yang berada pada struktur yang lebih tinggi dituntut untuk memiliki
pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang lebih tinggi. Dikatakan terdapat
keadilan internal apabila perbedaan upah di antara jabatan di dalam
organisasi dianggap fair. Karyawan pada umumnya akan melakukan
pembandingan upah dengan level jabatan yang lebih rendah, sama atau lebih
tinggi. Hasil dari pembandingan tersebut akan mempengaruhi sikap umum
karyawan, seperti kesediaan dipindah ke jabatan lain di dalam organisasi;
kesediaan menerima promosi; kesediaan bekerja sama lintas jabatan; dan
komitmen terhadap organisasi.
Keadilan eksternal mengacu pada pembandingan pekerjaan-pekerjaan
yang serupa pada organisasi yang berbeda. Fokusnya, apakah karyawan pada
organisasi lain diupah untuk melakukan pekerjaan yang umumnya sama.
Hasil dari pembandingan ini akan mempengaruhi keputusan pelamar untuk
menerima pekerjaan yang ditawarkan organisasi, begitu pula akan
mempengaruhi sikap dan keputusan karyawan tentang apakah akan tetap
bekerja dalam organisasi tersebut atau pindah ke tempat lain. Contoh
keadilan eksternal ini adalah upah yang diterima oleh direktur dari berbagai
macam perusahaan sepatu.
Keadilan individu mengacu pada pembandingan di antara individu
dalam jabatan/pekerjaan yang sama pada organisasi yang sama. Contohnya,
gaji untuk jabatan sekretaris dalam satu perusahaan. Setelah mengadakan
pembandingan baik secara internal maupun eksternal, ditentukan (misalnya)
gaji untuk semua sekretaris dalam suatu perusahaan antara Rp6.000.000,00
dan Rp8.000.000,00 per bulan. Umumnya, yang menjadi masalah pada

keadilan internal adalah menentukan tingkat upah untuk masing-masing
sekretaris. Apakah didasarkan pada senioritas atau pada kinerja. Kalau
didasarkan pada senioritas, nilai apa saja yang dijadikan dasar pertimbangan
pada setiap bertambahnya tahun pengabdian. Sebaliknya, kalau dasarnya
adalah kinerja maka bagaimana cara mengukur kinerja tersebut. Bagaimana
menerjemahkan perbedaan kinerja ke dalam perbedaan upah.
D. MENGADAKAN KEADILAN INTERNAL MELALUI EVALUASI

JABATAN
Evaluasi jabatan merupakan cara sistematis menentukan nilai setiap

jabatan dalam kaitannya dengan jabatan lain dalam satu organisasi. Menurut
Ivancevich (1992), evaluasi jabatan adalah proses formal, dengan proses
tersebut nilai relatif dari berbagai macam jabatan ditentukan untuk tujuan
pengupahan. Atas dasar definisi di atas maka tujuan evaluasi jabatan adalah
untuk menentukan nilai relatif dari setiap jabatan dalam organisasi. Proses ini
digunakan untuk merancang struktur pengupahan, bukan untuk menilai
kinerja karyawan yang memegang jabatan. Proses ini dilakukan secara
sistematis dengan cara mengurutkan jabatan-jabatan dalam kaitannya dengan
kontribusi relatifnya terhadap sasaran organisasi.
Ide dasar evaluasi jabatan adalah untuk menghitung persyaratan suatu
jabatan dan kontribusi jabatan tersebut terhadap organisasi, kemudian
mengklasifikasikannya sesuai dengan pentingnya jabatan tersebut dalam
organisasi. Contohnya, walaupun jabatan ahli rekayasa produk dan jabatan
asembling produk sama-sama pentingnya bagi perusahaan karoseri mobil,
tetap diperlukan keputusan berkaitan dengan nilai relatif dari masing-masing
jabatan tersebut terhadap sasaran organisasi. Bagaimanapun juga, jabatan ahli
rekayasa produk akan mencakup persyaratan yang lebih kompleks dan
mempunyai potensi kontribusi yang lebih besar daripada seorang perakit
produk.
Bagaimana cara menentukan nilai relatif dari suatu jabatan? Untuk itu,
diperlukan suatu proxies (pendekatan pengukuran). Proxies tersebut
mencakup keahlian (skilll) yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan,
jumlah dan signifikansi tanggung jawab yang terlibat, usaha yang diperlukan,
dan kondisi kerja (Ivancevich, 1992).
Secara umum, proses evaluasi jabatan dimulai dengan mengumpulkan
informasi dari jabatan yang sedang dievaluasi. Informasi dapat diperoleh dari
 EKMA4478/MODUL 6 6.49
deskripsi jabatan yang ada pada saat ini. Jika deskripsi jabatan tidak ada
maka perlu dilakukan analisis jabatan untuk menyusun deskripsi jabatan yang
baru. Proses berikutnya mengidentifikasi faktor atau faktor-faktor yang akan
digunakan untuk menentukan nilai dari jabatan yang berbeda-beda terhadap
organisasi. Beberapa faktor yang sering digunakan adalah pengetahuan,
keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Pada umumnya, program
evaluasi jabatan konvensional merupakan variasi atau kombinasi dari
4 metode dasar, yaitu ranking jabatan, klasifikasi jabatan, poin (point), dan
perbandingan faktor.
1. Metode Ranking
Metode ranking merupakan teknik evaluasi sederhana, tertua, dan kurang
sering digunakan oleh organisasi (kecuali organisasi kecil dan sederhana).
Dalam metode ini, petugas evaluasi meranking jabatan dari yang paling
sederhana kepada yang paling sulit. Penilai memeriksa deskripsi masing-
masing jabatan yang sedang dievaluasi dan mengurutkan jabatan tersebut
sesuai dengan tinggi-rendahnya nilainya terhadap perusahaan. Kadang-
kadang proses ini dijalankan dengan menyediakan kartu informasi mengenai
pekerjaan kepada petugas evaluasi. Selanjutnya, petugas evaluasi
mengurutkan kartu tersebut menurut pentingnya suatu posisi. Metode ini
hanya menghasilkan urutan jabatan dan tidak menunjukkan derajat perbedaan
relatif antarjabatan. Contohnya, jabatan yang memperoleh ranking empat,
tidak mesti dua kali lebih sulit daripada jabatan yang memperoleh ranking
dua.
Contoh penerapan:
Suatu departemen memiliki 5 jabatan, yaitu jabatan A, B, C, D, dan E.
Spesifikasi kelima jabatan tersebut, selanjutnya diperbandingkan melalui
pembandingan sebagai berikut.
a. Jabatan A dibanding B; A dibanding C; A dibanding D; dan A
dibanding E.
b. Jabatan B dibanding C; B dibanding D; dan B dibanding E.
c. Jabatan C dibanding D; dan C dibanding E.
d. Jabatan D dibanding E.
Secara matematis jumlah perbandingan jabatan tersebut dapat dihitung

dengan rumus sebagai berikut.
N N 1
2
5 4 2 10
Dari hasil pembandingan, selanjutnya disusunlah ranking jabatan.

Katakan rankingnya sebagai berikut:
Ranking Jabatan
1 B
2 A
3 D
4 C
5 E
Selanjutnya, berdasarkan survei upah disusunlah struktur upah sebagai

berikut:
 EKMA4478/MODUL 6 6.51
2. Metode Klasifikasi
Metode ini mengelompokkan satu set jabatan bersama-sama dalam satu
kelas atau klasifikasi. Selanjutnya, satu set jabatan tersebut diranking
menurut tingkat kesulitan atau kerumitannya. Dapat juga satu kelas jabatan
tersebut didefinisikan pada basis perbedaan tugas, tanggung jawab, keahlian,
kondisi kerja dan faktor lain yang berkaitan dengan jabatan tersebut.
Selanjutnya, ditentukan nilai relatif dari suatu jabatan dengan
membandingkan deskripsinya dengan deskripsi tiap-tiap kelas dan
memasukkan jabatan tersebut ke dalam kelas yang sesuai. Contoh sistem
klasifikasi jabatan sebagai berikut (Ranupandojo, 2001).
Spesifikasi Jabatan
Kelas Jabatan
Kecerdasan Pengalaman Pendidikan Tanggung Jawab
Pimpinan atas Tinggi > 10 Sarjana Seluruh perusahaan
Pimpinan menengah Cukup Tinggi 5 9 Diploma Setingkat Departemen
Pimpinan bawah Sedang <5 Menengah Setingkat Bagian
Untuk menentukan suatu jabatan masuk kelas mana maka dapat dilihat
dari deskripsi dan spesifikasi jabatan yang bersangkutan kemudian
dibandingkan dengan spesifikasi jabatan pada tabel di atas. Contoh:
spesifikasi jabatan supervisi layout adalah sebagai berikut:
Kecerdasan : Sedang
Pengalaman : 3 4 tahun
Pendidikan : SLTA Kejuruan
Tanggung jawab : setingkat bagian.
Berdasarkan spesifikasi tersebut dapatlah ditentukan bahwa jabatan

mandor masuk dalam kelas pimpinan bawah. Dengan demikian, gaji jabatan
mandor setingkat gaji pimpinan bawah.
Metode ini memberi standar spesifik bagi kompensasi dan
mengakomodasi adanya suatu perubahan dalam nilai jabatan secara individu.
Sistem klasifikasi ini dapat dibentuk secara cepat, sederhana, dan murah.
Juga mudah dipahami dan mudah dikomunikasikan kepada karyawan.
Metode ini lebih detail dibanding dengan metode ranking dan ada hubungan
yang rigid (kaku) antara faktor jabatan dan nilai. Masalahnya adalah, khusus
pada perusahaan besar, suatu jabatan sering dipaksa masuk dalam suatu kelas
yang sebenarnya tidak sesuai sehingga memunculkan rasa ketidakadilan.
Masalah lainnya, memutuskan tentang berapa banyak klasifikasi harus
dibuat. Terlalu sedikit, akan menimbulkan kesulitan dalam membuat

perbedaan nilai jabatan dan kesulitan menghasilkan level upah, sedangkan
terlalu banyak kelas akan menyulitkan dalam penulisan definisi kelas.
3. Metode Poin
Metode ini paling sering digunakan karena lebih rinci dibanding dengan
metode ranking dan metode klasifikasi, di samping itu metode ini juga relatif
mudah digunakan. Pada dasarnya, metode ini memerlukan petugas evaluasi
yang mengalkulasi nilai elemen jabatan. Atas dasar deskripsi jabatan atau
wawancara dengan pemegang jabatan, poin ditetapkan pada suatu derajat
tertentu terhadap berbagai faktor yang dapat diberi kompensasi yang
merupakan persyaratan untuk melaksanakan jabatan. Contohnya, poin yang
diberikan didasarkan pada keahlian yang dipersyaratkan, usaha fisik dan
mental yang dibutuhkan, derajat kondisi kerja yang membahayakan dan
kurang nyaman, serta jumlah tanggung jawab yang tercakup dalam jabatan.
Artinya, apabila semua faktor tersebut dijumlah maka akan memperoleh hasil
evaluasi jabatan.
Sistem poin mengevaluasi banyak aspek atau subaspek dari setiap
jabatan. Beberapa persyaratan terhadap aspek yang dipilih untuk dievaluasi
adalah sebagai berikut (Ivancevich, l992).
a. Aspek-aspek tersebut harus tidak tumpang tindih.
b. Harus dibedakan perbedaan nyata di antara jabatan.
c. Harus didefinisikan seobjektif mungkin.
d. Harus dipahami dan diterima baik oleh manajemen maupun oleh
karyawan.
Oleh karena seluruh aspek tidak sama pentingnya pada semua jabatan
maka perbedaan bobot mencerminkan bobot pentingnya masing-masing
aspek secara relatif terhadap jabatan yang harus disusun. Bobot aspek
tersebut ditetapkan melalui perhitungan (judgments) petugas evaluasi yang
berpengetahuan secara independen.
 EKMA4478/MODUL 6 6.53
Contoh penerapan metode poin:

a. Menentukan faktor dan subfaktor serta bobot faktor sebagai berikut:
Faktor (Bobot) Subfaktor
1) Keterampilan (50%) a) Pendidikan
b) Pengalaman
c) Inisiatif
2) Usaha (25%) a) Fisik
b) Mental
3) Tanggung Jawab (15%) a) Peralatan dan proses
b) Bahan mentah
c) Keamanan kerja
d) Pekerjaan orang lain
4) Kondisi Kerja (10%) a) Lingkungan kerja
b) Risiko kerja
b. Menentukan derajat faktor dan definisi subfaktor sebagai berikut:

Derajat Faktor dan Definisi Subfaktor
Faktor dan Subfaktor
3 2 1
1) Keterampilan
a) Pendidikan Sarjana Diploma Menengah
b) Pengalaman > 10 tahun 5 9 tahun 2 4 tahun
c) Inisiatif Sendiri Gabungan Atasan
2) Usaha
a) Fisik Berat Sedang Ringan
b) Mental Berat Sedang Ringan
3) Tanggung Jawab
a) Peralatan dan Besar Sedang Ringan
proses Besar Sedang Ringan
b) Bahan dan Besar Sedang Ringan
produk Besar Sedang Ringan
c) Keamanan
orang lain
d) Pekerjaan orang
lain
4) Kondisi Kerja
a) Lingkungan Tidak Cukup Menyenangkan
kerja menyenangkan menyenangkan Kecil
b) Risiko kerja Berat Sedang
c. Menentukan poin untuk masing-masing derajat faktor dan subfaktor

dengan total poin sebesar 500 adalah sebagai berikut:
Poin Untuk Masing-Masing

Faktor dan Subfaktor Derajat Faktor dan Subfaktor Total Poin
3 2 1
1) Keterampilan (50%)
a) Pendidikan 100 80 70 250
b) Pengalaman 80 75 65
c) Inisiatif 70 65 55
2) Usaha (25%)
a) Fisik 75 65 55 125
b) Mental 50 40 30
3) Tanggung Jawab (15%)
a) Peralatan dan proses 25 20 15 75
b) Bahan dan produk 20 15 10
c) Keamanan orang lain 15 10 5
d) Pekerjaan orang lain 15 10 5
4) Kondisi Kerja (10%)
a) Lingkungan kerja 20 15 10 50
b) Risiko kerja 30 20 15
d. Menghitung poin dan besar gaji/upah suatu jabatan.

Suatu jabatan supervisi layout memiliki spesifikasi jabatan sebagai
berikut.
Definisi
Spesifikasi Jabatan Faktor & Ranking Poin Total Poin
Subfaktor
1) Keterampilan
a) Pendidikan Kejuruan 1 70 200
b) Pengalaman 3 tahun 1 65
c) Inisiatif Gabungan 2 65
2) Usaha
a) Fisik Sedang 2 65 95
b) Mental Ringan 1 30
3) Tanggung Jawab
a) Peralatan dan proses Sedang 2 20 50
b) Bahan dan produk Sedang 2 15
c) Keamanan orang lain Sedang 2 10
d) Pekerjaan orang lain Ringan 1 5
4) Kondisi Kerja
a) Lingkungan kerja Cukup 2 15 30
b) Risiko kerja Kecil 1 15
Total poin : 200 + 95 + 50 + 30 = 375
Jika harga 1 poin adalah Rp5.000,00 maka upah supervisi layout per
bulan: 375 × Rp5.000,00 = Rp1.875.000,00
 EKMA4478/MODUL 6 6.55
4. Metode Perbandingan Faktor

Sebagaimana metode poin, metode perbandingan faktor ini termasuk
teknik kuantitatif yang melaksanakan pembandingan atas dasar faktor dengan
faktor. Dalam metode ini, jabatan-jabatan dievaluasi atau dibandingkan
dengan patok duga (benchmark) dari poin kunci. Untuk ini, digunakan skala
pembandingan faktor. Pada umumnya, ada 5 faktor jabatan yang digunakan
untuk membandingkan jabatan-jabatan yang sedang dievaluasi, yaitu sebagai
berikut. (Ivancevich, 1992)
a. Tanggung jawab. Tanggung jawab jabatan tentang uang, sumber daya
manusia, catatan-catatan, dan supervisor.
b. Keahlian. Kecakapan koordinasi otot dan latihan dalam interpretasi
persyaratan pancaindra.
c. Usaha fisik. Duduk, berdiri, berjalan, mengangkat, bergerak.
d. Usaha mental. Kepandaian, pemecahan masalah, pemberian alasan, dan
imajinasi.
e. Kondisi kerja. Faktor-faktor lingkungan, seperti kebisingan, ventilasi,
jam kerja, panas, bahaya, asap, dan kebersihan.
Secara umum, untuk dapat menilai jabatan dengan metode

pembandingan faktor perlu mengikuti langkah-langkah berikut. (Ivancevich,
1992 dan Fisher, 1990)
a. Memilih dan mendefinisikan faktor-faktor pembanding. Faktor-faktor
tersebut dapat berbeda lintas eksekutif, pengawas, dan jabatan karyawan
operasional.
b. Memilih patok duga atau jabatan kunci.
c. Meranking jabatan kunci pada masing-masing faktor kompensasi
(seperti, keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja). Ranking
tersebut didasarkan pada deskripsi dan spesifikasi jabatan.
d. Mengalokasikan bagian dari masing-masing tarif upah jabatan kunci ke
setiap faktor jabatan.
Tabel di bawah merupakan contoh metode pembandingan faktor. Cara

ini dapat diterapkan ke jabatan lain dengan membandingkan apa yang ada
pada setiap faktor dengan yang ada pada jabatan kunci dan menjumlahkan
rupiah yang terkait dengan nilai hingga mencapai tarif per jam.
Contohnya, katakan bahwa sebuah jabatan baru (jabatan X) sedang
dievaluasi. Jabatan X tersebut dinilai memiliki level keahlian yang
dipersyaratkan sama seperti jabatan 3 (1250); level tanggung jawab sama

seperti jabatan 4 (1100); memiliki kondisi kerja yang sedikit berisiko
daripada kondisi kerja jabatan 2 (700); dan persyaratan usaha yang agak
besar daripada jabatan 4 (900). Hal ini berarti upah per jam yang layak untuk
jabatan X adalah Rp3.950,00.
Metode ini memiliki kekurangan dan kelebihan. Kelebihan terletak pada
penggunaan metode evaluasi formal secara tahap demi tahap sehingga
memungkinkan kita untuk melihat bagaimana perbedaan dalam ranking
faktor diterjemahkan ke dalam rupiah, sedangkan kekurangan dari metode ini
adalah agak rumit. Artinya, metode ini dapat dengan mudah dijelaskan
kepada bawahan, namun sulit untuk menunjukkan bagaimana sistem seperti
itu dapat dibangun. Di samping itu, masih adanya unsur subjektivitas yang
dilakukan oleh petugas dalam tahap-tahap evaluasi.
Contoh Metode Pembandingan Faktor
Faktor
Tarif
Keahlian Usaha Tanggung Jawab Kondisi Jabatan
500 Jabatan 1 Jabatan 1 Jabatan 3
550 Jabatan 4
600
650 Jabatan 1 Jabatan 2
700 Jabatan 2 Jabatan 3 Jabatan X
800 Jabatan 4
850
900 Jabatan X Jabatan 1
950 Jabatan 2
1000
1050
(Jabatan X)
1150
1200
1250 Jabatan 3
(Jabatan X)
1300
1350
Sumber: Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990).
Tarif per jam:
Jabatan 1 : 2.550
Jabatan 2 : 3.050
 EKMA4478/MODUL 6 6.57
Jabatan 3 : 3.200
Jabatan 4 : 3.550
Jabatan X : 3.950
E. MENGADAKAN KEADILAN EKSTERNAL
Untuk dapat mengadakan keadilan eksternal, manajer harus

membandingkan upah seorang karyawan yang bekerja di dalam organisasi
dengan seorang karyawan lain yang bekerja di luar organisasi. Sebagaimana
telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, keputusan untuk mengkaji upah
relatif dengan karyawan lain yang bekerja di luar organisasi disebut dengan
keputusan level upah (pay-level decision). Sasaran keputusan level upah
adalah untuk mempertahankan kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga
kerja. Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini adalah survei upah.
Survei ini dilakukan untuk menjamin bahwa faktor-faktor eksternal, seperti
kondisi pasar tenaga kerja, tarif upah umum, dan biaya hidup diakui dalam
penetapan skala upah organisasi (Byars dan Rue, 1997). Ada berbagai faktor
yang dapat mempengaruhi keputusan level upah. Gambar 6.4. menunjukkan
berbagai faktor tersebut dalam interaksi antara satu karyawan dengan
karyawan lain yang mempengaruhi level upah ke atas, ke bawah atau lateral.
Sumber: Ivancevich, J.M. (1992).
Gambar 6.4.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Keputusan Level Upah
Jika terjadi perubahan-perubahan pada faktor-faktor, seperti sikap

karyawan, pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi atau perubahan persaingan
maka perubahan faktor tersebut akan menekan level upah menjadi bergeser.
Sebagai contoh, pasokan tenaga kerja Indonesia pada dasawarsa 1980-an
yang sangat banyak dengan kualitas tenaga kerja rendah, telah menekan level
upah tenaga kerja Indonesia ke bawah sehingga menjadi demikian murahnya.
Survei Gaji dan Upah

Digunakan untuk mengumpulkan informasi komparatif pada masalah-
masalah yang berkaitan dengan kebijaksanaan, praktik, dan metode
pembayaran upah dan gaji dari organisasi yang selektif dalam daerah
geografi tertentu atau tipe industri tertentu (Byars dan Rue, 1997). Survei gaji
dan upah ini juga bermanfaat untuk memberikan pengetahuan kepada
karyawan tentang kondisi pasar tenaga kerja dan terutama untuk menjamin
keadilan eksternal. Survei juga dapat digunakan untuk meluruskan berbagai
miskonsepsi karyawan tentang jabatan tertentu dan memberikan dampak
pada motivasi kerja karyawan.
Berbagai sumber data dapat digunakan dalam survei gaji dan upah.
Sumber-sumber tersebut, antara lain Biro Pusat Statistik, Departemen Tenaga
Kerja, Asosiasi Dagang dan Industri (KADIN), Asosiasi Profesi (HIPMI),
Asosiasi Pengerah Tenaga Kerja (APJATI). Mereka itu sering
memublikasikan berbagai informasi tentang ketenagakerjaan. Di samping itu,
data juga dapat diperoleh dari berbagai terbitan, seperti jurnal dan majalah
yang memuat tentang masalah ketenagakerjaan Indonesia.
Ada beberapa metode pengumpulan data yang umum digunakan dalam
survei gaji dan upah, seperti wawancara personal, wawancara melalui
telepon, dan kuesioner yang dikirim. Metode wawancara personal merupakan
metode yang paling reliabel dan mahal, sedangkan kuesioner yang dikirim
merupakan metode yang paling banyak digunakan karena relatif murah dan
dapat dilakukan secara massal. Menurut Byars dan Rue (1997), metode
kuesioner yang dikirim hanya dapat digunakan untuk survei jabatan yang
memiliki pengertian/definisi seragam di seluruh industri karena jika terdapat
keraguan berkaitan dengan definisi jabatan maka jawaban terhadap kuesioner
dapat menjadi kurang reliabel. Potensi masalah lain akibat penggunaan
kuesioner yang dikirim adalah jawaban terhadap kuesioner dapat diberikan
oleh seseorang yang tidak familier terhadap masalah pengupahan.
Pengumpulan data melalui telepon untuk tujuan survei memang diakui dapat
lebih cepat. Namun, masalahnya sering kali diperoleh hasil yang kurang
lengkap sehingga masih diperlukan klarifikasi jawaban melalui kuesioner
yang dikirim.
 EKMA4478/MODUL 6 6.59
Mengenai informasi apa yang perlu dikumpulkan dalam survei,

disebutkan oleh Byars dan Rue (1997), seperti di bawah ini.
a. Panjangnya hari kerja a. Praktik cuti

b. Durasi normal kerja seminggu b. Praktik libur hari besar
c. Tarif gaji/upah awal bekerja (pekerja baru) c. Klausul biaya hidup
d. Tarif gaji/upah dasar d. Tempat pembayaran
e. Rentang gaji/upah e. Bagaimana kebiasaan membayar
f. Program insentif f. Kebijakan tentang tunjangan
g. Diferensial perubahan g. Deskripsi kontrak serikat pekerja
h. Upah lembur
L ATIHAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, silakan
Anda mengerjakan latihan berikut ini! Kasus ini dikutip dari buku
Manajemen SDM karya Mondy, Noe, dan Premeaux tahun 1996 halaman
390 391.
Kasus 1
Sekembali bermain tenis dengan teman-temannya kantor, Rudi
mendengar berita bahwa pada unit kerjanya telah mengangkat seorang
pegawai baru lulusan dari program S1 analis sistem dengan gaji pertamanya
hampir setinggi gaji Rudi. Walaupun Rudi dikenal bukan tipe pemarah,
namun pada saat itu nampak gusar dan kesal. Dia perlu waktu 6 tahun untuk
bisa menjadi seorang analis sistem senior dengan gaji seperti sekarang ini.
Secara umum, dia merasa senang dengan perusahaannya dan menikmati
pekerjaannya.
Keesokan harinya dia menghadap Pak Edo, direktur SDM perusahaan,
dan menanyakan tentang kebenaran berita itu. Pak Edo dengan memohon
maaf mengakui hal itu dan berusaha menjelaskan situasi perusahaan saat itu.
Dia berkata “Pak Rudi, pada saat itu pasar tenaga kerja untuk analis sistem
sangat ketat, dan dalam rangka untuk menarik calon yang berkualitas dan
memiliki prospek baik, kami harus menawarkan gaji awal yang menarik. Kita
sangat butuh analis lain, dan hanya itu yang dapat kita peroleh.
Rudi bertanya kepada Pak Edo apakah gajinya juga akan disesuaikan,
dan Pak Edo menjawab “Gaji Pak Rudi akan dievaluasi kembali secara
reguler. Anda telah bekerja dengan baik, jelas itu, saya yakin Direktur akan
merekomendasi kenaikan gaji Anda”. Rudi mengucapkan terima kasih
kepada Pak Edo yang telah menyediakan waktu untuk dirinya, tetapi
sekembali di ruang kerjanya dia menggeleng-gelengkan kepalanya dan
bertanya-tanya dalam hatinya tentang masa depannya.
Pertanyaan:
1. Apakah jawaban pak Edo dapat memuaskan Rudi? Jelaskan.
2. Tindakan apa yang harus diambil perusahaan untuk menghargai prestasi
Rudi?
Kasus 2
Nampak di bawah ini adalah median dari gaji tahunan yang dibayarkan
kepada pekerjaan terpilih dari daftar pekerjaan edisi tahun 2004 2005.
Pelajarilah gaji yang dibayarkan kepada pekerjaan-pekerjaan tersebut dan
jawablah pertanyaan berikut tentang mengapa ada perbedaan gaji. Kaitkan
jawaban Anda dengan faktor-faktor internal dan eksternal sebagaimana
dijelaskan sebelumnya.
Pekerjaan Median dari Gaji Tahunan

1. Pramugari/Pramugara Rp48.000.000
2. Pustakawan Rp21.000.000
3. Pekerja Bangunan Rp24.000.000
4. Administrasi sistem komputer Rp54.000.000
5. Polisi Rp42.000.000
6. Pelatih setir mobil Rp20.000.000
7. Advokat Rp90.000.000
Pertanyaan:
1) Faktor-faktor apa yang dapat menjelaskan luasnya perbedaan antara gaji
untuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda?
2) Faktor-faktor apa yang dapat menjelaskan perbedaan antara gaji untuk
pekerjaan-pekerjaan yang identik pada perusahaan yang sama?
3) Faktor-faktor apa yang dapat menjelaskan perbedaan antara gaji untuk
pekerjaan-pekerjaan yang identik pada perusahaan yang berbeda?
 EKMA4478/MODUL 6 6.61
Kasus 1
Pada pertanyaan nomor 1, jawaban Pak Edo jelas tidak memuaskan Rudi
hal ini dapat Anda simak pada jawaban Pak Edo ketika di tanya Rudi tentang
“apakah gajinya juga akan disesuaikan? dan Pak Edo hanya menjawab “Gaji
Pak Rudi akan dievaluasi kembali secara reguler. Anda telah bekerja dengan
baik, jelas itu, saya yakin Direktur akan merekomendasi kenaikan gaji
Anda”. Jawaban ini jelas hanya retorika saja karena tidak memberikan
kepastian apa-apa kepada Rudi.
Untuk jawaban nomor 2), secara umum tentunya perusahaan perlu
meninjau kembali metode penetapan keadilan internalnya dan dibuat formula
penentuan upah individual sedemikian rupa sehingga akan nampak perbedaan
gaji antar jabatan yang identik dalam satu organisasi yang menunjukkan rasa
keadilan.
Kasus 2
Untuk menjawab pertanyaan nomor 2) tersebut sedikit banyak
tergantung pada pemahaman kita terhadap komponen-komponen dari
formula gaji dan kebijakan internal perusahaan. Ada berbagai faktor yang
dapat mempengaruhi keputusan level upah yang mempengaruhi perbedaan
antara gaji untuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda pada organisasi yang
berbeda, antara lain sikap karyawan, pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi
atau perubahan persaingan. Singkat kata faktor-faktor, baik internal maupun
eksternal akan mempengaruhi gaji akhir yang dibayarkan kepada pekerjaan
atau orang tertentu.
Secara lebih rinci untuk menjawab Kasus 1 dan 2, Anda dapat membaca
kembali pada uraian konsep dan pendekatan kompensasi di atas.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 3 Modul 6 ini memberikan landasan teori atau

pendekatan dalam menghadapi dan menyelesaikan kasus kompensasi
karyawan. Pada Kegiatan Belajar 3 ini juga diberikan contoh-contoh
penerapan kasus kompensasi karyawan. Secara singkat Kegiatan Belajar
3 ini mereviu dan menggali kembali landasan dan prinsip-prinsip
kompensasi karyawan yang dimulai dengan penjelasan mengenai
pengertian dan penentuan kompensasi. Kemudian menjelaskan tentang
keadilan dalam pengupahan, dan diakhiri dengan penjelasan tentang

konsep pengupahan dasar. Ada 3 keputusan dalam penentuan
kompensasi, yaitu keputusan level upah untuk memperoleh keadilan
eksternal, keputusan struktur upah untuk memperoleh keadilan internal,
dan penetapan upah individual untuk memperoleh keadilan individual.
Ada beberapa metode untuk memperoleh keadilan internal, yaitu metode
ranking, metode klasifikasi, metode poin, dan metode pembandingan.
Untuk memperoleh keadilan eksternal maka perusahaan dapat
menggunakan metode survei upah.
TE S FOR MATIF 3
Soal 1:
Hitunglah nilai upah seorang tukang pengepakan barang produk
berdasarkan data dan informasi sebagai berikut.
Faktor Jabatan Tukang Bungkus Faktor Jabatan-jabatan Kunci

Keterampilan Sama dengan operator cetak
Usaha Sama dengan zetter
Tanggung jawab Sama dengan operator cetak
Kondisi Kerja Sama dengan juru layout
Faktor
Tarif Tanggung
Keahlian Usaha Kondisi Kerja
Jawab
500 Zetter Zetter Zetter
550 Operator cetak
600 Zetter
650 Operator cetak Layouter
750 Operator cetak
800
850 Layouter
900
950 Layouter
1000
Soal 2
Hitunglah jumlah poin seorang mandor berdasarkan data dan informasi
sebagai berikut.
 EKMA4478/MODUL 6 6.63
Tabel 1
3 2 1
1. Keterampilan
a. Pendidikan Sarjana Diploma Menengah
b. Pengalaman > 7 tahun 4-6 tahun 2-3 tahun
c. Inisiatif Sendiri Gabungan Atasan
2. Usaha
a. Fisik Berat Sedang Ringan
b. Mental Berat Sedang Ringan
3. Tanggung Jawab
a. Peralatan dan proses Besar Sedang Ringan
b. Bahan dan produk Besar Sedang Ringan
c. Keamanan orang lain Besar Sedang Ringan
d. Pekerjaan orang lain Besar Sedang Ringan
4. Kondisi Kerja
a. Lingkungan kerja Tidak Cukup Menyenangkan
b. Risiko kerja menyenangkan menyenangkan Kecil
Berat Sedang
Tabel 2
Poin untuk Masing-masing
Faktor dan Subfaktor Derajat Faktor dan Subfaktor Total Poin
3 2 1
1. Keterampilan (50%)
a. Pendidikan 100 80 70 250
b. Pengalaman 80 75 65
c. Inisiatif 70 65 55
2. Usaha (25%)
a. Fisik 75 65 55 125
b. Mental 50 40 30
3. Tanggung Jawab (15%)
a. Peralatan dan proses 25 20 15 75
b. Bahan dan produk 20 15 10
c. Keamanan orang lain 15 10 5
d. Pekerjaan orang lain 15 10 5
4. Kondisi Kerja (10%)
a. Lingkungan kerja 20 15 10 50
b. Risiko kerja 30 20 15
Tabel 3
Definisi
Spesifikasi Jabatan Faktor dan Ranking Poin Total Poin
Subfaktor
1. Keterampilan
a. Pendidikan Diplomat
b. Pengalaman 4 tahun
c. Inisiatif Gabungan
2. Usaha
a. Fisik Sedang
b. Mental Sedang
3. Tanggung Jawab
a. Peralatan dan proses Sedang
b. Bahan dan produk Sedang
c. Keamanan orang lain Sedang
d. Pekerjaan orang lain Ringan
4. Kondisi Kerja
a. Lingkungan kerja Cukup
b. Risiko kerja Sedang


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 6 6.65
Tes Formatif 1
Kasus 1
1) Tom dalam melaksanakan penilaian kinerja bawahannya tidak sistematis
dan terprogram dengan baik. Dia melakukan penilaian setelah didesak
oleh bagian personalia dan dilakukan dengan hanya melihat kondisi
terakhir karyawan dan kesan pribadi Tom terhadap karyawan yang
bersangkutan.
2) Sesuai dengan teori sistem penilaian yang baik harus meliputi minimal 3
tahap, yaitu mengidentifikasi sasaran spesifik kinerja yang akan dinilai.
Kemudian menyusun kriteria kinerja atau standar kinerja dan
mengomunikasikan kinerja yang diharapkan tersebut kepada pihak yang
berkepentingan. Melakukan pengukuran kinerja, dan terakhir, yaitu pada
akhir suatu periode penilaian kinerja, diadakanlah reviu bersama-sama
antara penilai dengan karyawan yang dinilai terhadap hasil pelaksanaan
kerja karyawan dengan mengacu pada standar kinerja yang telah disusun
sebelumnya. Dilihat dari Kasus 1 di atas perusahaan belum menerapkan
sistem penilaian kinerja seperti itu.
Kasus 2
1) Sistem penilaian kinerja PT Wisantoko tersebut tidak memberikan ruang
untuk pengembangan karyawan dengan tidak menyediakan kesempatan
untuk mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan yang dinilai
dengan cukup. Mestinya penilaian kinerja tidak terbatas pada hasil
penilaian yang berorientasi pada masa lalu yang bersifat statis, tetapi
harus bersifat dinamis, yaitu berorientasi pada masa depan dan lebih
melihat pada apa yang mampu dilakukan oleh karyawan ke depan
dengan potensi yang dimilikinya. Dengan kata lain, manajemen harus
memberikan umpan balik dari setiap hasil penilaian kinerja dan
mendorongnya (melalui pendidikan dan pelatihan) ke arah tingkat
pencapaian kinerja yang lebih tinggi.
2) Fokuskan kegiatan penilaian kinerja tidak hanya untuk urusan
pengambilan keputusan berkaitan dengan promosi dan pengupahan saja,
tetapi juga untuk mendorong pengembangan karyawan dan pencapaian
kinerja yang lebih tinggi. Artinya, metode penilaiannya perlu diubah
menjadi metode keperilakuan. Hal ini juga untuk memenuhi kebutuhan

menghindari tuntutan dari aspek legalitas.
3) Memastikan tentang tujuan dari kegiatan penilaian kinerja kepada
pimpinan perusahaan. Memberikan berbagai macam alternatif metode
penilaian yang sesuai dengan tujuan dari penilaian kinerja untuk
diputuskan oleh pimpinan perusahaan. Membentuk tim pengembang
sistem penilaian kinerja yang melibatkan baik para manajer garis
maupun fungsional. Menyosialisasikan draf sistem penilaian kinerja
yang telah disusun kepada pimpinan dan karyawan perusahaan untuk
dimintakan masukan. Melakukan uji coba sistem penilaian kinerja
sebelum diterapkan.
Tes Formatif 2
Kasus 1
1) Ditinjau dari sisi organisasi, perencanaan tidak boleh hanya dibebankan
kepada karyawan, tetapi harus menjadi perhatian bersama antara
karyawan dengan perusahaan. Secara organisasional karier individu
tidak boleh terpisah atau berbeda dengan karier organisasional.
Karyawan yang merencanakan kariernya tidak sejalan/mengikuti karier
organisasi maka cepat atau lambat dia pasti akan meninggalkan
organisasi. Sebaliknya, perusahaan harus menyediakan peluang karier
bagi karyawannya dan membantu karyawan dalam perencanaan
kariernya. Jika peluang karier tidak tersedia di seluruh penjuru organisasi
maka karyawan akan memberi organisasi hasil kerja yang tidak
memuaskan. Oleh karena itu, agar karyawan maupun organisasi
memperoleh kepuasan dalam hubungan kerjanya maka kedua-duanya
perlu secara formal membuat pendekatan-pendekatan baru untuk
memastikan bahwa individu dengan kualifikasi dan pengalaman yang
memadai berada pada jalur karier yang sesuai.
2) Dengan mengetahui kekuatannya seseorang dapat memaksimumkan
keunggulannya. Sebaliknya, dengan mengetahui kelemahannya dapat
menghindari penggunaan dari kelemahannya tersebut. Dengan
mengetahui kelemahannya, karyawan dapat menyusun strategi untuk
mengatasi kelemahan tersebut. Penilaian terhadap kekuatan dan
kelemahan diri merupakan bagian dari proses penilaian diri sendiri.
Dengan melakukan penilaian terhadap diri sendiri dapat membantu
memahami motif-motif dasarnya (basic motives) pengembangan karier
 EKMA4478/MODUL 6 6.67
dirinya, apakah akan mengejar karier manajerial ataukah hanya mengejar

kompetensi teknis saja. Orang yang paham terhadap diri sendiri akan
mudah membuat keputusan yang diperlukan bagi perencanaan kariernya
secara sukses. Pemilihan karier yang hanya didasarkan pada perencanaan
karier secara sembarangan atau hanya didasarkan pada keinginan pihak
lain akan dapat menyesatkan dan merugikan baik bagi karyawan yang
bersangkutan maupun perusahaan.
3) Di samping alat evaluasi diri yang disebutkan dalam Kasus 1 di atas,
dapat juga digunakan neraca kekuatan-kelemahan atau survei perasaan
suka-tidak suka.
Kasus 2
1) Jangkar karier adalah motif yang mendasari cara-cara orang memilih dan
mempersiapkan kariernya. Memperhatikan cerita pada kasus tersebut
fokus perhatian Yudi adalah kita tidak boleh tertinggal oleh kemajuan
ilmu pengetahuan dan teknologi. Kita harus selalu memperbarui
kompetensi kita. Salah satu kalimat yang mendukung itu adalah dia
menyatakan” Para pekerja saat ini harus melakukan apa saja untuk
mendapatkan pelatihan yang dibutuhkan guna mempertahankan
pekerjaannya. Salah satu yang dapat dikerjakan adalah kembali ke
kampusnya atau pindah ke perusahaan lain agar memperoleh pelatihan”.
Karakteristik dari fokus Yudi tersebut sejalan dengan jangkar karier
kompetensi teknis/fungsional. Jika orang tidak melihat adanya posisi
manajerial maka mereka akan berusaha mengembangkan secara terus-
menerus bakat secara teknis.
2) Sejalan dengan fokus jangkar karier teknik/fungsional, usaha
peningkatan keahlian bukanlah pekerjaan sia-sia. Dalam kenyataannya,
lingkungan organisasi selalu berubah dan berkembang. Teknologi selalu
berkembang, tuntutan pelanggan atau stakeholder selalu meningkat.
Perubahan dan peningkatan lingkungan dan tuntutan tersebut harus
diimbangi dengan perubahan dan peningkatan pelayanan. Ini artinya,
kualitas keahlian, kompetensi, pengetahuan, dan sikap harus selalu
ditingkatkan dan dikembangkan. Meskipun tuntutan perubahan itu belum
terjadi pada saat ini di masa mendatang kebutuhan itu akan muncul.
Tes Formatif 3
Soal Nomor 1
Tarif Faktor
(000) Keahlian Usaha Tanggung Jawab Kondisi Kerja
500 Zetter Zetter Zetter
550 Operator cetak
600 Zetter
Tukang
bungkus
Tukang bungkus
Tukang
bungkus
750 Operator cetak
Tukang bungkus
800
850 Layouter
900
950 Layouter
1000
Jadi, nilai upah tukang bungkus: 700 + 600 + 750 +650 = 2700
Soal Nomor 2
Definisi Faktor &
Spesifikasi Jabatan Ranking Poin Total Poin
Subfaktor
1. Keterampilan
a. Pendidikan Diploma 2 80 220
b. Pengalaman 4 tahun 2 75
c. Inisiatif Gabungan 2 65
2. Usaha
a. Fisik Sedang 2 65 105
b. Mental Sedang 2 40
3. Tanggung Jawab
a. Peralatan dan proses Sedang 2 20 50
b. Bahan dan produk Sedang 2 15
c. Keamanan orang lain Sedang 2 10
d. Pekerjaan orang lain Ringan 1 5
4. Kondisi Kerja
a. Lingkungan kerja Cukup 2 15 35
b. Risiko kerja Sedang 2 20
Jadi, jumlah poin mandor: 220 + 105 + 50 + 35 = 410
 EKMA4478/MODUL 6 6.69
Daftar Pustaka
Anthony, W. P., Kackmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Human

Resource Management: A Strategic Approach. Fourth Edition. Ohio:
South-Western Thomson Learning.
Bernardin, H.J. dan Russel. J.E.A. (1998). Human Resource Management:

An Experiential Approach. 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill
Companies, Inc.
Byars, L.L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. Fifth

Edition. Chicago: IRWIN.
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource
Management. Houghton Mifflin Company.
Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (2007). Managing Human
Resource. London: Prentice Hall International.

Universitas Terbuka
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of

Personal. 5th Edition. Boston: Richard D Irwin, Inc.
Mondy, R. W., Noe, R. M., dan Premeaux, Sh. R. (1996). Human Resource
Management. Sixth Edition. New York: Prentice Hall. Inc
Mondy, R.W. (2008). Human Resource Management. Tenth Edition. New

Jersey: Pearson Education. Inc.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human
Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition.
Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Ranupandojo, H. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia I. Jakarta: Pusat

Penerbitan Universitas Terbuka.
Modul 7
Segmenting, Targeting dan

Positioning
Drs. Moh. Muzammil, M.M.
PE N D AHUL U AN
S eorang pakar pemasaran pernah mengatakan bahwa jantungnya strategi

pemasaran adalah S-T-P, yang merupakan singkatan dari kata
segmenting, targeting, dan positioning. Coba bayangkan jika jantung
seseorang tidak berfungsi optimal. Pasti orang tersebut sangat menderita dan
berpotensi meninggal dunia. Dalam kehidupan, kita sering merasa sudah
melakukan suatu pekerjaan secara benar, namun hasilnya tidak seperti yang
diharapkan. Misalnya, perusahaan sudah merancang produk dengan baik,
melakukan promosi secara gencar, namun ternyata konsumen tidak
menyambut dengan antusias. Mengapa hal ini bisa terjadi? Untuk menjawab
pertanyaan itu, Anda harus ingat bahwa dalam ilmu pemasaran ada semacam
“kaidah” bahwa sebelum Anda melakukan promosi, maka pasar yang dibidik
harus terlebih dahulu diketahui secara baik. Jika Anda gagal menentukan
pasar yang dituju, maka program pemasaran yang Anda lakukan akan
banyak menemui kegagalan. Nah, untuk menentukan pasar secara tepat itulah
kita harus melakukan segmenting atau segmentasi pasar.
Berdasarkan uraian di atas kita menyadari betapa pentingnya segmentasi
pasar dalam strategi pemasaran. Segmentasi pasar merupakan konsep yang
sangat penting dalam kehidupan bisnis maupun nonbisnis. Dalam kegiatan
nonbisnis, segmentasi pasar dapat digunakan untuk menyosialisasikan
kebijakan pemerintah, seperti program Keluarga Berencana, kampanye Wajib
Belajar, Pemilu dan sebagainya. Sesudah segmentasi pasar dilakukan,
selanjutnya seorang pemasar baru dapat memilih pasar sasaran (targeting)
dan menentukan positioning.
Secara umum, tujuan penulisan modul ini adalah agar setelah membaca
modul ini secara saksama Anda dapat menjelaskan berbagai aspek tentang
segmentasi pasar, penentuan pasar sasaran dan positioning. Adapun tujuan
khusus penulisan modul ini adalah agar Anda menjelaskan:
1. dasar-dasar segmentasi pasar;
2. manfaat segmentasi pasar;
3. kriteria pemilihan segmen;
4. pola pemilihan segmen;
5. macam-macam pasar sasaran;
6. strategi positioning.
Kegiatan Belajar 1
Segmentasi Pasar
S ering kali orang menyangka bahwa intisari strategi pemasaran adalah

bauran pemasaran (marketing mix) atau sering disebut 4P. Hal ini tidak
sepenuhnya benar. Banyak contoh di mana produk sudah bagus, promosi
gencar, harga dan distribusi sudah memadai, namun ternyata pasar sasaran
tidak antusias. Mengapa hal ini bisa terjadi?
Dalam ilmu pemasaran, sebelum Anda membuat produk, menentukan
harga, melakukan promosi dan distribusi, target yang dibidik harus jelas
terlebih dahulu. Menurut Kasali (1998), lebih dari 60% kegagalan bisnis
disebabkan oleh kekeliruan organisasi dalam mendefinisikan pasar yang
dituju. Kita tidak dapat hanya mengatakan sekian juta orang butuh pakaian,
butuh hiburan, butuh mobil. Lebih lanjut, kita juga harus mempertanyakan
lebih jauh: “siapa pasar yang benar-benar ingin kita tuju, bagaimana potensi
mereka, dan apa yang ada di benak mereka”?
Pemahaman tentang pasar tidak hanya penting bagi pengusaha saja,
namun juga penting bagi pejabat pemerintah. Peraturan-peraturan dan pesan-
pesan pemerintah tidak saja harus dipahami oleh segolongan orang saja,
namun harus menjangkau segmen yang lebih luas. Masyarakat pun terdiri
dari segmen-segmen yang mempunyai tingkat pemahaman, tingkat
pendidikan dan tingkat kesejahteraan yang berbeda-beda. Hanya dengan
pemahaman yang baik tentang segmen-segmen tersebut, pemerintah mampu
memuaskan masyarakatnya.
Oleh karena itu, semua pihak yang ingin melakukan “transaksi sosial”,
baik bisnis maupun non-bisnis, harus mempunyai pemahaman yang baik
tentang segmen pasar. Jangan sekali-kali memasarkan suatu produk tanpa
mengetahui peta pasar yang jelas. Dengan kata lain, jangan melakukan
pemasaran tanpa memahami dengan benar siapa sasarannya dan bagaimana
mereka berperilaku.
A. PERLUNYA SEGMENTASI
Kalau kita mengamati kehidupan saat ini, maka Anda pasti setuju dengan
pendapat bahwa pada saat ini pasar semakin terpilah-pilah (terfragmentasi).
Bayangkan, dulu kita hanya mengenal satu merek mi instan dengan satu rasa,
namun sekarang sudah beredar puluhan merek dan berbagai macam rasa,
mulai rasa soto, sate, ayam bawang goreng. Ragam media massa juga
mengalami hal yang sama. Kini ada ratusan jenis media massa. Untuk
segmen wanita dewasa, kita mengenal Femina, Cosmopolitan, Aura, Nova.
Untuk wanita remaja kita mengenal Gadis, Googirl, Kawanku. Bagi
penggemar olahraga ada Bola, Sportif, Goal, Soccer. Untuk majalah berita
kita mengenal Gatra, Tempo, Forum. Bahkan kini ada majalah khusus dan
tabloid yang ditujukan bagi orang-orang yang mempunyai hobi tertentu,
seperti hobi tanaman, hobi mancing, hobi komputer, bahkan bagi penggemar
burung.
Berdasarkan informasi di atas nampak bahwa pasar telah berkembang
menjadi berlapis-lapis. Ada yang berpendapatan tinggi, menengah dan
rendah. Ada yang tinggal di perkotaan dan ada pula yang di pedesaan. Ada
segmen yang rasional dan ada pula yang impulsif. Semua perbedaan ini
menyebabkan kita sulit menjangkau pasar dengan cara konvensional, yaitu
menganggap seluruh masyarakat adalah sama (average consumer). Kini
konsumen satu dengan yang lain semakin menunjukkan perbedaannya.
Produk jasa yang mereka gunakan seperti rumah, mobil, perabotan rumah
tangga, rumah sakit, tempat hiburan menunjukkan siapa mereka. Fenomena
“Apa yang Anda punya menunjukkan siapa Anda” (you are what you have),
nampaknya semakin menonjol sehingga para pemasar harus memahami betul
bahwa kita tidak dapat lagi membuat produk yang dapat memenuhi siapa
saja, di mana saja, kapan saja. Bahkan sering dikatakan bahwa “jika Anda
ingin melayani seluruh lapisan segmen, hal itu berarti Anda tidak melayani
siapa-siapa”.
B. KEGAGALAN MASS MARKETING
Konsep segmentasi baru berkembang setelah Smith (1956) memasarkan

pemikirannya dalam sebuah artikel di Journal of Marketing. Dalam tulisan
tersebut Smith menjelaskan bahwa pada dasarnya konsumen itu berbeda.
Oleh karena perbedaan itulah maka perusahaan harus menerapkan program
pemasaran yang berbeda untuk setiap kelompok sasaran. Oleh karena itu,
pulalah, tidak logis jika suatu perusahaan membuat satu jenis produk yang
ditujukan untuk semua lapisan segmen.
Kendati secara ilmiah konsep segmentasi baru diperkenalkan tahun
1956, namun sebenarnya hal itu telah dilaksanakan dalam praktik bisnis sejak
lama dengan cara mengirim “sinyal” kepada konsumen melalui atribut harga
dan distribusi (lokasi). Misalnya, sebuah restoran menetapkan harga yang
tinggi, berarti pemilik restoran memberi “sinyal” bahwa pasarnya adalah
segmen menengah ke atas. Jika restoran tersebut berlokasi dalam hotel
berbintang, hal itu merupakan “sinyal” bahwa konsumennya bukan orang
sembarangan.
Oleh karena pasar begitu beragam maka konsep pemasaran massal (mass
marketing) sudah tidak relevan lagi. Kita tidak dapat lagi menempuh cara
yang pernah ditempuh Henry Ford pada tahun 1950-an yang hanya
memproduksi satu jenis tipe, yakni model T yang semuanya berwarna hitam
yang ditujukan untuk semua segmen. Kita bisa memaklumi kebijakan Henry
Ford karena pada saat itu pasar belum begitu beragam dan tingkat persaingan
masih rendah. Dengan membuat satu jenis mobil untuk semua segmen,
diharapkan perusahaan mampu mencapai „skala ekonomis‟ sehingga biaya
per unit menjadi rendah. Oleh karena biaya rendah maka perusahaan dapat
menetapkan harga yang rendah pula. Dan sesuai dengan hukum ekonomi,
harga yang rendah mampu menyerap konsumen dalam jumlah besar.
Namun sejarah mencatat, ketika General Motor memproduksi berbagai
model mobil untuk berbagai segmen pasar, mulai saat itulah kejayaan Ford
mulai surut. Upaya General Motor ini yang menerapkan konsep segmentasi
pasar akhirnya berhasil menerobos dominasi Ford yang menerapkan mass
marketing. Bahkan tingkat laba yang diraih General Motor mampu melewati
Ford. Sejak itulah dunia usaha sadar bahwa dalam masyarakat terdapat
segmen-segmen yang berbeda.
Agar lebih jelas dalam memahami perbedaan antara Pemasaran Massal
dengan Pemasaran Segmentasi, silahkan baca tabel berikut.
Pemasaran Massal Pemasaran Segmentasi

1. Khalayak diberlakukan sama, baik untuk 1. Khalayak yang mempunyai karakteristik
produk maupun promosi. berbeda diberlakukan berbeda.
2. Pasar dianggap bersifat statis, tetap dari 2. Pasar dianggap bersifat dinamis, terus
waktu ke waktu berubah
3. Strategi organisasi: defensif, dengan 3. Strategi organisasi: adaptif, responsif
membentengi diri melalui anggaran iklan terhadap perubahan selera pasar.
yang besar, dan perbaikan cara kerja. Dasarnya adalah riset konsumen dan
mengimbangi kegiatan pesaing.
C. TINGKAT SEGMENTASI PASAR DAN PENGERTIAN

SEGMENTASI PASAR
Dalam banyak kasus praktik bisnis, perusahaan yang memutuskan

beroperasi dalam pasar yang luas (banyak segmen) akhirnya menyadari
bahwa mereka tidak mampu melayani seluruh segmen dalam pasar tersebut.
Hal ini terjadi karena jumlah pasar yang dilayani maupun karakteristik pasar
tersebut terlalu banyak sehingga mereka menuntut produk yang sangat
beragam. Akhirnya para pengusaha menyadari bahwa daripada bersaing di
semua segmen, maka lebih baik perusahaan memilih segmen pasar yang
dapat dilayani secara efektif dan tentunya paling menguntungkan.
Untuk memilih pasar sasaran dan melayani mereka dengan baik, banyak
perusahaan menerapkan pemasaran segmentasi. Dalam pemasaran
segmentasi, perusahaan memilah-milah segmen pasar yang luas tersebut,
kemudian membidik satu atau beberapa segmen saja, dan selanjutnya
mengembangkan produk serta program pemasaran yang dirancang khusus
untuk masing-masing segmen yang dipilih. Dengan adanya segmentasi ini,
penetapan pasar sasaran (target market) akan lebih terarah. Berdasarkan
uraian di atas maka segmentasi pasar didefinisikan sebagai kegiatan
memilah-milah pasar yang heterogen ke dalam kelompok-kelompok
pasar yang homogen (Kotler, 2003).
Segmentasi pasar dapat dijalankan pada empat tingkatan, yaitu sebagai
berikut.
1. Tingkat Segmen
Segmen pasar merupakan kelompok atau bagian besar dari suatu pasar
yang dapat diidentifikasi karakteristiknya. Perusahaan yang menerapkan
pemasaran segmen menyadari bahwa konsumen berbeda-beda dalam
keinginan, status sosial, perilaku, lokasi geografis dan kebiasaan mereka.
Kendati demikian, perusahaan yang menerapkan pemasaran segmen ini tidak
akan menyesuaikan produk ataupun program komunikasi pemasaran untuk
setiap pelanggan secara individual. Sebaliknya, perusahaan berusaha
memilah dan memisahkan beberapa segmen yang besar yang membentuk
pasar tersendiri. Misalnya, sebuah perusahaan pasta gigi mungkin
mengidentifikasi tiga segmen yang luas, yaitu pembeli yang menginginkan
gigi putih, napas segar, dan yang menginginkan gusi kuat.
Jadi, pemasaran segmentasi merupakan titik tengah antara pemasaran

massal dengan pemasaran individual. Dalam hal ini, target pasar yang
menjadi bagian suatu segmen diasumsikan cukup serupa dalam keinginan
dan kebutuhan mereka, tetapi tidak sama persis. Beberapa anggota segmen
menginginkan kelengkapan tambahan dan manfaat yang tidak terdapat dalam
penawaran, sementara anggota yang lain tidak keberatan melepaskan sesuatu
yang tidak begitu mereka inginkan. Misalnya, sebuah rumah sakit
menetapkan pasien dalam segmen kelas atas, dengan menyediakan ruang
dengan interior mewah, tempat tidur dan kamar mandi khusus. Mungkin
beberapa pasien ingin mendapatkan fasilitas lebih dari itu, misalnya
menginginkan ada telepon dan internet, sementara itu pasien yang lain tidak
menginginkan fasilitas yang terlalu banyak sehingga harganya bisa lebih
rendah.
2. Tingkat Ceruk
Ceruk pasar merupakan bagian kecil dari suatu segmen pasar yang
kebutuhannya tidak dilayani secara baik oleh pemasar sebab mereka
menginginkan manfaat yang sangat spesifik. Berbeda dengan segmen pasar
yang biasanya jumlahnya cukup besar, ceruk pasar ini cukup kecil. Sebagai
gambaran, di antara segmen pembeli kendaraan terdapat subsegmen (ceruk)
yang menginginkan jenis mobil yang sangat spesifik, bahkan pembelinya
bisa memesan sesuai dengan keinginannya. Misalnya mobil merek Ferrari
ataupun Rolls Royce. Begitu spesifiknya kedua merek mobil tersebut
sehingga tidak menarik minat perusahaan-perusahaan otomotif besar seperti
Toyota ataupun General Motors untuk memasuki pasar tersebut. Pemain
ceruk pasar seperti Ferrari dan Rolls Royce sangat memahami kebutuhan
para pelanggannya dengan sangat baik sehingga mereka bersedia membayar
produk tersebut dengan harga tinggi. Pembeli Ferrari bersedia membayar
dengan harga tinggi karena pembeli mobil tersebut setia dan merasakan
manfaat produk/layanan yang tidak terdapat pada mobil lain.
3. Tingkat Lokal
Oleh karena adanya perbedaan kultur/budaya, kebiasaan, ataupun selera
masyarakat pada tingkat daerah, kini beberapa pemasar menoleh kepada
program pemasaran yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan
kelompok masyarakat lokal. Sebagai contoh, pemimpin pasar untuk koran di
daerah Jawa Timur adalah Jawa Pos. Koran Jawa Pos dengan cerdik
menyisipkan beberapa lembar untuk berita lokal. Misalnya untuk daerah

Madiun, Jawa Pos memberikan “porsi khusus” yang memuat berita-berita
yang terjadi di sekitar Madiun. Demikian juga untuk daerah Blitar, Malang,
Surabaya dan sebagainya. Strategi ini terbukti berhasil sehingga Jawa Pos
sulit disaingi oleh koran nasional macam Kompas sekalipun.
4. Tingkat Individual
Adalah suatu kenyataan bahwa pada dasarnya setiap individu itu unik,
baik selera maupun keinginannya. Pada masa lalu, banyak produsen
merancang produksi mereka sesuai dengan kebutuhan pelanggan tertentu.
Misalnya, para penjahit membuat pakaian sesuai dengan keinginan
pemesannya, para pengrajin sepatu membuat sepatu untuk orang tertentu.
Namun, sejalan dengan kebangkitan produksi massal maka para produsen
menghasilkan produk dalam ukuran standar.
Akan tetapi saat ini, dengan perkembangan teknologi memungkinkan
pemasar mempertimbangkan untuk kembali kepada apa yang disebut
“pembuatan pesanan massal” (mass customization). Mass customization
adalah kemampuan untuk mempersiapkan produk yang dirancang secara
individual dengan basis massal untuk memenuhi setiap keinginan pelanggan.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan pengembang perumahan menerima
layanan untuk pemesanan rumah dengan disain khusus. Beberapa produk
otomotif juga sudah mulai menerapkan mass customization dengan
menawarkan mobil secara standar namun disertai dengan spesifikasi khusus
sesuai pesanan pembeli,
D. DASAR-DASAR MELAKUKAN SEGMENTASI
Bagi Anda yang pernah membaca BMP Manajemen Pemasaran

(EKMA4216) Modul 3 pasti masih ingat mengenai dasar-dasar segmentasi
pasar. Walaupun demikian, dalam modul ini kami akan menjelaskan kembali
topik tersebut secara lebih lengkap dan rinci agar pemahaman Anda terhadap
masalah segmentasi pasar lebih komprehensif.
Dalam melakukan segmentasi pasar, beberapa pemasar mencoba
memilah-milah segmen dengan mengamati karakteristik konsumen. Mereka
biasanya menggunakan ciri-ciri geografis, demografis, cohort, dan
psikografis. Kemudian, mereka melihat apakah segmen-segmen tersebut
menunjukkan respons yang berbeda terhadap suatu produk.
Pemasar yang lain mencoba memilah-milah segmen berdasarkan

perilaku atau respons konsumen terhadap suatu produk, seperti manfaat yang
diinginkan, waktu penggunaan, alasan penggunaan, dan kesetiaan. Setelah
”peta” segmen kelihatan jelas, pemasar perlu melihat lebih dalam lagi apakah
karakteristik konsumen yang berbeda tersebut juga terjadi dalam setiap
segmen. Sebagai contoh, pemasar dapat menguji apakah orang yang
menginginkan kualitas vs harga murah dalam membeli mobil berbeda secara
geografis, demografis dan psikografis mereka.
Secara terperinci, variabel-variabel yang dapat digunakan dalam
melakukan segmentasi pasar adalah sebagai berikut.
1. Segmentasi Geografis
Dalam segmentasi geografis pasar dikelompokkan ke dalam unit-unit
geografis yang berbeda, seperti desa, kota, wilayah, provinsi, negara, iklim.
Para penganut segmentasi geografis percaya bahwa setiap wilayah memiliki
karakter yang berbeda dengan wilayah lainnya. Oleh karena itu, para pemasar
merasa perlu mengelompokkan wilayah berdasarkan persamaan
karakteristiknya. Misalnya, masyarakat yang tinggal di kota-kota besar,
seperti Jakarta, Surabaya, Bandung, Medan, Semarang, dianggap memiliki
karakteristik yang sama. Beberapa masyarakat yang tinggal di pedesaan juga
dianggap memiliki karakteristik yang sama. Jadi, masyarakat yang tinggal di
pedesaan di Kabupaten Madiun dianggap mempunyai karakteristik sama
dengan masyarakat di pedesaan di daerah Kabupaten Kediri. Masyarakat elit
yang tinggal di kawasan Pondok Indah Jakarta, akan mempunyai
karakteristik sama dengan masyarakat elit di daerah Darmo, Surabaya.
Dalam segmentasi berdasarkan variabel geografis ini, pemasar dapat
memutuskan untuk beroperasi dalam satu atau beberapa wilayah geografis
atau beroperasi dalam seluruh wilayah geografis namun memberikan
perbedaan sesuai kekhasan, kebutuhan dan preferensi sesuai dengan kondisi
geografis tersebut. Misalnya Rumah Makan Gudeg X asal Yogyakarta yang
beroperasi di daerah Jakarta merubah menu gudegnya dengan mengurangi
rasa manis karena masyarakat Jakarta tidak menyukai gudeg yang manis.
2. Segmentasi Demografis
Dalam segmentasi demografis, pasar dipilah-pilah menjadi beberapa
segmen berdasarkan variabel-variabel demografis, seperti usia, jenis kelamin,
penghasilan, agama, pendidikan. Para penganut segmentasi ini percaya
bahwa variabel-variabel demografis, seperti usia, penghasilan, pendidikan,

kelas sosial, generasi (cohort) terkait erat dengan keinginan atau preferensi
masyarakat terhadap suatu produk. Sebagai contoh, bayi membutuhkan
popok, susu bayi, pakaian bayi. Anak sekolah membutuhkan buku tulis, buku
pelajaran, seragam sekolah. Wanita dewasa membutuhkan kosmetik, salon
perawatan muka, majalah wanita. Mahasiswa membutuhkan buku teks,
jurnal-jurnal ilmiah, tempat kos.
Segmentasi dengan menggunakan variabel demografis ini cepat populer
karena relatif mudah dan biayanya murah. Untuk menerapkannya, seorang
pemasar dapat menggunakan data dari Biro Pusat Statistik (BPS), data
statistik yang ada di Kecamatan, Kabupaten. Melalui data tersebut kita dapat
mengetahui berapa penduduk yang berjenis kelamin pria, wanita, berapa
penghasilan mereka, berapa jumlah anak-anak balita.
Melengkapi uraian dalam BMP Manajemen Pemasaran (EKMA 4216),
dalam modul ini kami akan menjelaskan lebih rinci beberapa variabel yang
dapat digunakan dalam melakukan segmentasi demografis, yakni variabel-
variabel usia, gender (jenis kelamin), penghasilan, suku, ras atau agama.
Usia. Biasanya penduduk digolongkan menurut usia anak-anak, remaja,
dewasa, dan orang tua. Namun, penggolongan ini masih dianggap terlalu
luas. Anak-anak masih dapat dibagi lagi ke dalam anak-anak balita dan anak-
anak yang duduk di sekolah dasar. Masing-masing kelompok, mempunyai
karakteristik yang berbeda-beda sehingga dalam menyusun program
pemasaran, perusahaan harus jeli melihat perbedaan usia ini. Perusahaan susu
bubuk membagi segmen produknya menjadi beberapa segmen misalnya usia
0-6 bulam, usia 1 tahun, 1-3 tahun, di atas 6 tahun, dewasa dan manula.
Gender (Jenis Kelamin). Segmentasi berdasarkan jenis kelamin sudah
lama diterapkan dalam praktik pemasaran, misalnya dalam melakukan
segmentasi produk pakaian, sepatu, majalah, kosmetik dan sebagainya. Kita
mengenal majalah Femina yang ditujukan untuk wanita dewasa. Majalah
Gadis untuk remaja, Majalah Matra untuk pria dewasa. Produk deodoran dan
parfum juga dibedakan berdasarkan jenis kelamin. Tidak semua produk
dapat dibedakan dengan variabel gender atau jenis kelamin, misalnya buku
pelajaran sekolah, televisi, dan sebagainya.
Penghasilan. Para pemasar perlu memperhatikan aspek penghasilan
dalam merancang program pemasarannya. Untuk beberapa kasus, variabel
penghasilan relevan dalam membedakan kelompok masyarakat. Pemasar
dapat menentukan apakah ingin memasarkan produk untuk masyarakat
 EKMA4478/MODUL 7 7.11
berpenghasilan tinggi, menengah atau bawah. Toyota memproduksi mobil

merek Lexus dan Alphard untuk yang berpendapatan tinggi. Selain itu
Toyota juga memproduksi mobil merek Vios untuk yang berpenghasilan
menengah.
Daur Hidup Keluarga (Family Life Cycle). Dalam segmentasi
berdasarkan variabel daur hidup keluarga, masyarakat dikelompokkan
menurut tahapan yang dicapai seseorang dalam “life cycle” atau daur hidup
keluarganya. Misalnya, tahap bujangan (single), baru menikah, tetapi belum
mempunyai anak, menikah mempunyai anak balita, menikah mempunyai
anak berusia remaja, tahap usia tua dengan anak-anak yang sudah mandiri,
tahap usia pensiun.
Setiap kelompok pada masing-masing tahap dalam daur hidup tersebut
mempunyai karakteristik yang berbeda. Anda dapat melakukan segmentasi
berdasarkan daur hidup keluarga dengan memperhatikan kebutuhan masing-
masing segmen tersebut dan menyesuaikannya dengan variabel-variabel lain
seperti gaya hidup, kelas sosial, pendapatan dan sebagainya. Misalnya
kelompok bujangan mempunyai kecenderungan menghasilkan sebagian besar
penghasilannya untuk bersenang-senang. Tak pelak merekalah yang
memenuhi tempat-tempat hiburan. Bagi kelompok keluarga muda yang baru
menikah cenderung menghabiskan sebagian besar penghasilannya untuk
menyewa rumah kontrakan, perabot rumah tangga, dan sebagainya. Bagi
keluarga yang mempunyai anak sekolah akan menghabiskan sebagian besar
pendapatannya untuk pendidikan anak. Sedangkan bagi kelompok pensiunan
akan menghabiskan sebagian besar pendapatannya untuk memelihara
kesehatannya.
Pekerjaan. Dalam segmentasi berdasarkan pekerjaan, konsumen
dikelompokkan berdasarkan jenis pekerjaannya sebab konsumen yang
mempunyai pekerjaan tertentu pada umumnya membutuhkan produk-produk
tertentu yang berbeda dengan jenis pekerjaan lainnya. Sebagai contoh,
pekerjaan seorang dokter membutuhkan stetoskop, jarum suntik. Pekerjaan
fotografer membutuhkan kamera.
Pendidikan. Pemasar dapat mengelompokkan konsumen menurut tingkat
pendidikan. Tingginya tingkat pendidikan biasanya menentukan kelas sosial
dan pendapatan seseorang. Oleh karena itu, pemasar perlu memperhatikan
aspek pendidikan dalam memasarkan produknya. Lulusan SMP dan lulusan
sarjana membutuhkan jenis bacaan yang berbeda. Untuk lulusan sarjana saja
tentu membutuhkan jenis bacaan yang “agak berbobot” yang memerlukan
pemikiran dan analisis yang lebih tinggi.
Agama. Saat ini segmentasi berdasarkan agama sudah mulai digunakan

dalam memasarkan suatu produk. Sebagai contoh surat kabar Republika dan
Majalah Sabili ditujukan untuk segmen beragama Islam. Implementasi
segmentasi berdasarkan agama ini harus dilakukan secara hati-hati karena
tidak setiap produk dapat menggunakan cara segmentasi ini. Sebagai contoh
adalah kegagalan mie instan Karomah yang saat itu membidik segmen
beragama Islam. Namun ternyata simbol agama yang melekat pada produk
mie instan tersebut dianggap tidak relevan bagi pasar sasaran. Segmentasi
berdasarkan agama hanya dapat diimplementasikan pada produk-produk
tertentu yang pasarnya sangat sensitif terhadap simbol-simbol agama.
Suku. Seperti halnya segmentasi berdasarkan agama, segmentasi
berdasarkan suku juga harus dipahami oleh para pemasar di Indonesia.
Negara kita terdiri dari berbagai suku, di mana masing-masing suku
mempunyai ciri khas masing-masing. Suku-suku tertentu mempunyai
biasanya mempunyai ciri-ciri tersendiri dalam aspek-aspek tertentu, misalnya
makanan atau budaya . Oleh karena itu, pemahaman segmentasi berdasarkan
suku perlu menjadi perhatian. Misalnya, lagu-lagu jenis campursari disukai
masyarakat suku Jawa.
3. Segmentasi Generasi (Cohort)

Kini semakin banyak pemasar yang mulai memperhatikan segmentasi
berdasarkan generasi (cohort). Kosakata “cohort” biasanya digunakan dalam
ilmu kependudukan, yakni untuk mendefinisikan suatu generasi. Misalnya,
cohort 45, berarti generasi yang dilahirkan sekitar tahun 1945. Cohort
komputer, merupakan generasi yang dilahirkan antara tahun 1961 1970.
Cohort internet, menunjukkan generasi yang lahir setelah 1970. Cohort
MTV, menunjukkan kelompok masyarakat yang lahir sesudah tahun 1985
yang gaya hidupnya dipengaruhi oleh stasiun televisi MTV.
Pengelompokan ke dalam generasi ini tentu ada dasar dan tujuannya,
yakni untuk meramalkan perilaku dan pandangan hidup yang dianut masing-
masing generasi tersebut. Mengapa demikian, karena masing-masing cohort
tersebut mempunyai karakteristik yang berbeda-beda, dan hal ini
berimplikasi pada perilaku pembelian. Misalnya cohort 45 mempunyai
karakteristik disiplin yang tinggi, patriotik. Sedangkan cohort komputer
bersifat lebih terbuka, lebih kosmopolitan, menghargai persaingan.
Mengampanyekan program pemasaran untuk masing-masing generasi jelas
memerlukan strategi yang berbeda. Kita tidak dapat lagi menggunakan
 EKMA4478/MODUL 7 7.13
jargon-jargon era kemerdekaan untuk membangkitkan semangat kenegaraan

bagi generasi MTV. Kenapa demikian, karena generasi MTV mempunyai
“jargon-jargon” sendiri bagaimana cara mencintai negara ini.
4. Segmentasi Psikografi
Konsumen memang dapat dibedakan menurut karakteristik geografi atau
demografi. Namun, adakalanya pengelompokan berdasarkan geografi dan
demografi tidak cukup. Kelompok konsumen yang mempunyai karakteristik
geografi dan demografi yang sama, ternyata mempunyai keinginan atau gaya
hidup yang berbeda-beda. Eksekutif muda yang sama-sama tinggal di
Jakarta, mempunyai banyak variasi dalam mengisi waktu luangnya. Ada
yang suka „nongkrong‟ di café, ada yang suka berkumpul dengan keluarga,
ada yang suka keluar kota bersama teman-temannya, dan sebagainya. Oleh
karena itu, segmentasi berdasarkan variabel geografis dan demografis saja
tidak cukup. Kita memerlukan segmentasi yang lebih “tajam” lagi, yaitu
segmentasi psikografis. Segmentasi psikografis adalah pengelompokan
masyarakat berdasarkan gaya hidup dan kepribadian.
Gaya hidup (life style) merupakan cerminan bagaimana seseorang
menghabiskan waktu dan uangnya yang dinyatakan dalam aktivitas, minat,
dan opini mereka. Sebagai gambaran, Susianto (1993), peneliti dari Fakultas
Psikologi Universitas Indonesia telah mengidentifikasi gaya hidup anak
muda di Indonesia ke dalam beberapa segmen, yaitu sebagai berikut.
a. Hura-hura. Kelompok ini senang hura-hura, dalam arti tidak hirau pada
hal-hal yang serius.
b. Hedonis. Kelompok ini banyak mengarahkan aktivitasnya untuk mencari
kenikmatan hidup.
c. Anak Rumahan. Kelompok ini adalah anak muda atau remaja yang lebih
banyak menghabiskan waktunya di rumah dan biasanya mereka kurang
bergaul. Mereka berorientasi pada keluarga dan hati-hati dalam
menggunakan uang sakunya.
d. Sportif. Kelompok ini merupakan anak muda yang suka berolahraga.
e. Tipe Kebanyakan. Kelompok ini merupakan tipe kelompok yang
umum/kebanyakan yang sering ditemui. Mereka agak berhati-hati dalam
berperilaku, kurang berani menjadi inisiator.
f. Tipe Untuk Orang Lain. Kelompok ini peka terhadap kebutuhan orang
lain, berjiwa sosial, suka melakukan kegiatan yang bermanfaat bagi
sesama dan lebih mengutamakan kebersamaan dalam keluarga.
Dengan mengetahui berbagai gaya hidup anak remaja tersebut, akan

membantu para pemasar dalam mengembangkan programnya secara lebih
baik.
5. Segmentasi Perilaku
Dalam segmentasi perilaku, konsumen dibagi dalam beberapa kelompok
berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian atau respons mereka terhadap
suatu produk. Dalam hal ini pemasar meyakini bahwa variabel-variabel
perilaku seperti manfaat, kejadian, status pemakai, tingkat pemakaian,
tingkat kesetiaan merupakan variabel yang baik dalam membentuk segmen
pasar. Untuk memahami penggunaan variabel manfaat, kejadian, status
pemakai, tingkat pemakaian, dan tingkat kesetiaan, berikut kami berikan
contoh-contoh pemanfaatan variabel tersebut dalam segmentasi pasar.
a. Segmentasi Berdasarkan Manfaat yang Diperoleh Konsumen (Benefit
Segmentation). Segmentasi ini mengelompokkan konsumen berdasarkan
manfaat yang dicari konsumen dari suatu produk. Misalnya, kita akan
memasarkan pasta gigi. Dalam hal ini, mungkin ada beberapa kelompok
konsumen yang berbeda-beda. Pertama, kelompok konsumen yang
memilih pasta gigi karena manfaatnya dalam mencegah kerusakan gigi.
Kedua, kelompok konsumen yang memilih pasta gigi karena manfaatnya
dalam menyegarkan napas. Ketiga, kelompok konsumen yang memilih
pasta gigi karena manfaatnya dalam membunuh bakteri.
b. Segmentasi Berdasarkan Kejadian. Konsumen dapat dikelompokkan
berdasarkan kejadian (event) pada saat mereka mengembangkan
keinginan/kebutuhan atau ketika membeli suatu produk. Misalnya, pada
kejadian kematian, konsumen membutuhkan jasa pemakaman jenazah,
batu nisan, karangan bunga Ketika ada kejadian (event) ulang tahun,
konsumen membutuhkan kado ulang tahun, roti tart. Berdasarkan
kejadian-kejadian tersebut, kita dapat mengembangkan usaha pengelola
jasa kematian, event organizer acara ulang tahun.
c. Status Pemakai. Dalam hal ini, masyarakat dikelompokkan ke dalam
kategori bukan pemakai, mantan pemakai, pemakai pertama kali,
pemakai tetap, pemakai potensial. Dalam kampanye donor darah, Palang
Merah Indonesia (PMI) tidak dapat hanya mengandalkan donor tetap.
PMI seharusnya mulai menoleh pada orang yang donor pertama kali,
mantan donor yang sekarang tidak aktif. Dengan adanya pertambahan
jumlah donor baru maka PMI tidak akan kekurangan darah.
 EKMA4478/MODUL 7 7.15
d. Segmentasi Berdasarkan Pemakaian Produk (Product Usage). Beberapa

produk dapat dikelompokkan berdasarkan tingkat pemakaian
konsumennya. Sebagai konsumen dikelompokkan ke dalam kategori:
pemakai berat (heavy users), pemakai sedang (medium users), pemakai
ringan (light users), dan bukan pemakai (non-users). Perokok dapat
dikelompokkan berdasarkan kriteria tersebut. Ada perokok berat yang
mampu menghisap rokok lebih 2 pak setiap hari, perokok sedang yang
mengonsumsi rokok 1–2 pak setiap hari, perokok ringan yang hanya
mengonsumsi kurang dari 1 (satu) pak setiap hari, dan mereka yang
bukan perokok. Bagi perusahaan rokok tentu saja akan mendapatkan
manfaat yang lebih besar dengan mengarahkan usaha pemasarannya
pada pemakai berat.
e. Segmentasi Berdasarkan Tingkat Kesetiaan (loyalitas). Masyarakat/
konsumen dapat dikelompokkan berdasarkan tingkat kesetiaannya
terhadap suatu produk. Misalnya ada lima merek shampo, yaitu A, B, C,
D, dan E. Masyarakat dapat dibagi ke dalam empat kelompok menurut
status kesetiaan mereka :
1) Sangat Setia: Dalam konteks contoh di atas maka pola pilihan
shampo yang menjadi pilihannya adalah A, A, A, A, A, A. Jadi,
mereka tidak berpaling pada merek shampo lain.
2) Kesetiaan yang Terbagi: Dalam konteks contoh di atas maka pola
pilihan shampo yang menjadi pilihannya adalah A, A, B, B, A, A.
3) Kesetiaan yang Berpindah: Dalam konteks di atas maka pola pilihan
shampo yang menjadi pilihannya adalah A, A, A, B, B, B.
4) Berganti-ganti: Dalam konteks contoh di atas maka pola pilihan
shampo yang menjadi pilihannya adalah A, C, E, A, D, B.
Segmentasi berdasarkan tingkat kesetiaan ini perlu dipahami oleh para

pemasar di mana produk yang ditawarkan sering mendapat “gangguan” oleh
pendatang baru yang sering kali menawarkan berbagai program promosi
yang menarik, seperti: pemberian hadiah, kupon, diskon, dan sebagainya
sehingga konsumen menjadi tidak setia lagi. Begitu selesai promosi,
konsumen tersebut kembali ke produsen sebelumnya. Konsumen seperti ini
dapat dikategorikan sebagai konsumen yang setia.
Konsumen yang sangat setia adalah konsumen yang tidak terpengaruh
oleh berbagai “gangguan” dari pihak pesaing. Kembali pada contoh di atas,
walaupun konsumen tersebut dibujuk oleh beragam hadiah ataupun diskon,
tetapi konsumen di atas tidak terpengaruh, maka dia dikategorikan sebagai

konsumen yang sangat setia.
Sedangkan konsumen yang sangat tidak setia adalah konsumen yang
selalu berganti-ganti atau tidak konsisten dalam mengadopsi suatu merek.
Mereka selalu berpindah-pindah dari merek satu ke merek lainnya.
Tugas untuk Mahasiswa:
Jika Anda bekerja di suatu perusahaan atau instansi pemerintah, coba

pilahlah pasar sasaran Anda tersebut ke dalam beberapa segmen yang
homogen.
E. MANFAAT SEGMENTASI
Ada beberapa manfaat yang diperoleh dari kegiatan segmentasi pasar,

antara lain berikut ini.
1. Mendesain produk yang lebih tepat bagi kebutuhan pasar. Dengan
adanya segmentasi pasar maka pemasar lebih memahami karakteristik
pasar yang akan dibidik. Karena memahami karakteristik mereka secara
lebih baik, maka pemasar dapat merancang produk yang lebih tepat bagi
mereka.
2. Melayani pasar dengan lebih baik. Jika kita mengetahui secara persis
apa yang menjadi kebutuhan pasar, maka kita dapat memberi pelayanan
secara lebih baik daripada jika kita tidak begitu mengenal karakteristik
mereka.
3. Merancang strategi komunikasi yang lebih baik. Karena kita mengetahui
secara persis karakteristik pasar sasaran, maka kita dapat mendisain
program komunikasi pemasaran yang tepat bagi mereka. Misalnya,
untuk produk obat yang harus dibeli dengan resep, perusahaan farmasi
melakukan komunikasi pemasaran melalui dokter. Untuk obat bebas
dapat dipromosikan melalui media lain, misalnya televisi, majalah, dan
sebagainya.
 EKMA4478/MODUL 7 7.17
L ATIHAN

1) Apa yang disebut segmentasi pasar?
2) Sebutkan dan jelaskan secara singkat tingkatan dalam segmentasi pasar!
3) Sebutkan 5 variabel saja dalam melakukan segmentasi pasar!
4) Sebutkan dan jelaskan berbagai variabel dalam segmentasi demografis!
5) Apa manfaat segmentasi?
1) Anda masih ingat bahwa kelompok masyarakat yang kelihatannya

heterogen tersebut sebenarnya terdiri dari beberapa kelompok
masyarakat yang relatif homogen. Nah, dari pernyataan ini, tentunya
Anda dapat menjawab pertanyaan nomor 1).
2) Untuk menjawab pertanyaan ini, coba ingat-ingat masalah empat
tingkatan segmentasi pasar.
3) Ada beberapa variabel dalam melakukan segmentasi pasar. Saudara pilih
lima saja.
4) Coba buka kembali uraian tentang variabel demografis.
5) Coba buka kembali uraian Manfaat Segmentasi.
R AN GKUMAN
1. Pasar telah berkembang menjadi berlapis-lapis. Mereka terdiri dari

berbagai segmen yang mempunyai perbedaan selera, pendapatan,
tingkat sosial, sifat, gaya hidup. Perbedaan-perbedaan ini
menyebabkan para pemasar sulit menjangkau pasar dengan cara
konvensional, yaitu menganggap seluruh masyarakat sama. Oleh
karena itu, para pemasar harus melakukan segmentasi pasar.
2. Segmentasi pasar dapat dijalankan pada empat tingkatan, yaitu
tingkat segmen, tingkat ceruk, tingkat lokal, tingkat individual.
3. Ada beberapa variabel dalam melakukan segmentasi pasar, yaitu

berdasarkan variabel geografis, demografis, psikografis, manfaat,
kejadian, status pemakai, pemakaian produk, dan tingkat kesetiaan.
4. Ada beberapa manfaat melakukan segmentasi pasar, di antaranya
mendesain produk yang lebih tepat bagi kebutuhan pasar; melayani
pasar secara lebih baik; merancang strategi komunikasi secara lebih
baik.
LATIHAN ANALISIS KASUS PEMASARAN:
Coba perhatikan tabel di bawah ini !
ATRIBUT DEWI SINTA

Demografi:
- Jenis Kelamin Wanita Wanita
- Usia 34 35
- Pekerjaan Manajer Manajer
- Pendidikan S1 S1
- Penghasilan/bulan Rp 20 juta Rp 20 juta
- Status Menikah Menikah
Konsumsi:
- Majalah Kartini Cosmopolitan
- Mobil Toyota Avanza Nissan Serena
- Credit Card BRI Amex
- Kosmetik Mustika Ratu Christian Dior
- Tempat belanja Indomaret Sogo
Berdasarkan tabel di atas, apa pendapat Saudara jika ada konsultan

pemasaran yang menyarankan agar Saudara hanya melakukan
segmentasi pasar hanya berdasarkan variabel demografis saja?
Rambu-rambu analisis:
Sebelum menjawab pertanyaan di atas, Saudara harus
memperhatikan secara seksama data pada tabel di atas. Coba perhatikan
bahwa dari aspek demografis, antara Dewi dan Sinta mempunyai
kesamaan. Namun demikian, dilihat dari produk yang dibeli, antara
Dewi dan Sinta mempunyai perbedaan yang signifikan. Dengan
demikian, melakukan segmentasi pasar dari variabel demografis saja
tidak cukup. Kita juga harus melengkapi dengan variabel lain, misalnya
dalam konteks soal di atas adalah variabel psikografis.
 EKMA4478/MODUL 7 7.19
TE S FOR MATIF 1
1) Salah satu ciri pemasaran massal adalah ….

A. Pasar dianggap bersifat dinamis
B. Adaptif dan responsif terhadap perubahan yang terjadi di
masyarakat
C. Pasar dianggap dinamik
D. Pasar dianggap statis
2) Pasar yang mempunyai karakteristik berbeda diberlakukan secara

berbeda, hal itu merupakan ciri pemasaran ….
A. massal
B. jasa
C. segmentasi
D. resegmentasi
3) Pembuatan mobil sport mendasarkan diri pada segmentasi pada level ….

A. individual
B. lokal
C. ceruk
D. segmen
4) Dominasi koran Jawa Pos di daerah di Jawa Timur merupakan contoh

penerapan segmentasi pada level ….
A. segmen
B. individual
C. lokal
D. ceruk
5) Pengelompokan pasar ke dalam segmen bujangan, baru menikah, belum

mempunyai anak, menikah mempunyai anak Balita, merupakan
segmentasi pasar berdasarkan variabel ….
A. gender
B. cohort
C. family life cycle
D. usia
6) Generasi 45, 66 adalah merupakan pengelompokan pasar berdasarkan

variabel ….
A. psikografi
B. demografis
C. family life cycle
D. cohort
7) Pengelompokan pasar ke dalam segmen hedonis, sportif, hura-hura

adalah pengelompokan berdasarkan segmentasi ….
A. psikografi
B. demografi
C. loyalitas
D. status pemakai
8) Pengelompokan pasar ke dalam segmen pencandu, pemakai sedang,

pemakai ringan merupakan segmentasi berdasarkan variabel ….
A. benefit
B. product usage
C. status
D. loyalitas
9) Pengelompokan pasar ke dalam segmen sangat setia, kesetiaan yang

terbagi, kesetiaan berpindah merupakan segmentasi berdasarkan
variabel ….
A. status pemakai
B. kejadian
C. loyalitas
D. pemakai produk
10) Pengelompokan masyarakat ke dalam kategori: pemakai pertama kali,

pemakai tetap, pemakai potensial merupakan segmentasi berdasarkan ….
A. status pemakai
B. loyalitas
C. tingkat kesetiaan
D. pemakaian produk

 EKMA4478/MODUL 7 7.21

Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Penentuan Pasar Sasaran
D alam proses pemasaran, segmentasi pasar tidak berdiri sendiri, namun

merupakan satu kesatuan dengan targeting (penentuan pasar sasaran)
dan positioning. Para ahli pemasaran menyingkat keterkaitan tersebut dengan
huruf STP (segmenting, targeting, positioning). Masalah segmentasi pasar
sudah dikupas pada Kegiatan Belajar 1. Dalam Kegiatan Belajar 2 ini, akan
dikupas masalah targeting atau penentuan pasar sasaran. Kegiatan penentuan
pasar sasaran dilakukan sesudah kegiatan analisis segmentasi pasar
dilakukan. Hasil atau keluaran dari kegiatan targeting adalah target market
(pasar sasaran), yaitu satu atau beberapa bagian pasar (segmen pasar) yang
akan menjadi fokus kegiatan pemasaran. Kadang-kadang, penentuan pasar
sasaran juga disebut dengan istilah selecting atau memilih karena dalam
kegiatan ini, para pemasar harus memilih atau menyeleksi bagian pasar mana
yang akan dibidik.
Dalam membidik pasar, kita tidak boleh hanya mengandalkan intuisi
semata. Untuk mengetahui secara persis siapa pasar kita dan bagaimana
karakteristiknya, bukanlah perkara yang mudah. Untuk jangka waktu tertentu
dan dalam skala yang terbatas, mungkin kita dapat menggunakan intuisi.
Namun, untuk jangka panjang dan dalam skala luas, hal itu sulit dilakukan.
Generasi baru terus bermunculan dengan karakteristiknya yang khas.
Demikian juga dengan perkembangan teknologi yang sangat pesat. Semua itu
membawa konsekuensi berubahnya “peta” pasar. Dahulu, ragam telepon
genggam sangat terbatas. Namun kini Anda dapat menyaksikan sendiri
bagaimana cepatnya perkembangan telepon genggam. Produk yang seminggu
lalu kita anggap paling canggih, namun seminggu kemudian bisa terjadi
produk tersebut menjadi usang karena munculnya jenis telepon genggam
baru yang lebih canggih dan fiturnya jauh lebih banyak.
Berdasarkan paparan di atas maka untuk saat ini para pemasar tidak
dapat lagi membidik pasarnya hanya mengandalkan intuisi semata. Dahulu,
banyak pengusaha yang membidik pasarnya secara intuitif. Mereka merasa
mengetahui secara persis siapa pasarnya, apa kebutuhan mereka. Mereka
memandang pasarnya menurut persepsi mereka sendiri. Akibatnya, banyak
kebijakan pemasaran yang tidak cocok dengan kondisi di lapangan.
Misalnya, seorang produsen cairan pembersih lantai sangat yakin bahwa
 EKMA4478/MODUL 7 7.23
konsumennya akan menyukai cairan pembersih lantai yang kental karena

daya bunuh terhadap kuman lebih kuat. Akhirnya dia membuat cairan
pembersih lantai tersebut dengan tingkat kekentalan yang tinggi. Namun dia
lupa bahwa kini konsumen lebih menyukai cairan pembersih lantai yang
wangi. Tingkat kekentalan yang seharusnya menjadi prioritas utama oleh
konsumen, namun realitanya tidak dianggap penting bagi konsumen. Oleh
karena itu pemasar tidak dapat lagi membidik pasarnya hanya mengandalkan
intuisi semata.
A. KRITERIA PEMILIHAN SEGMEN
1. Dapat diakses. Artinya, segmen pasar yang dituju dapat dijangkau dan
dilayani secara efektif. Misalnya, apabila ada pasar yang potensial untuk
produk X, namun tempat mereka sulit dijangkau karena di daerah hutan.
Menghadapi hal itu maka lebih baik kita memprioritaskan kepada pasar
yang sama-sama membutuhkan produk X tetapi tempat mereka mudah
dijangkau dan jumlahnya signifikan.
2. Cukup Besar. Jika pasar sama-sama membutuhkan produk X, maka
hendaknya kita memilih segmen yang jumlahnya cukup besar.
3. Dapat Diukur. Akan lebih baik pasar yang kita bidik untuk produk X
tersebut dapat diukur, baik kuantitas mereka, daya beli, dan profil
lainnya.
4. Sesuai dengan Tujuan/Misi Organisasi. Pasar sasaran tentunya harus
sesuai dengan tujuan/misi perusahaan. Universitas Terbuka (UT)
tentunya akan berfokus kepada sistem pendidikan jarak jauh. UT tentu
tidak akan memfokuskan pada pendidikan konvensional atau tatap muka
walaupun mampu menyelenggarakannya
B. MEMILIH SEGMEN PASAR
Sesudah mengetahui beberapa karakteristik pasar, pemasar tentunya

tidak harus menggarap semua segmen karena adanya keterbatasan sumber
daya (resources). Pemasar harus memilih segmen pasar di mana dia dapat
menawarkan nilai (value) dan pelayanan yang prima. Percuma kita melayani
semua segmen jika tidak mampu memuaskan mereka. Dalam memilih
segmen/pasar sasaran, ada lima pola pemilihan (Kotler, 2003), yaitu sebagai
berikut.
1. Konsentrasi Segmen Tunggal

Pemasar dapat memilih sebuah segmen tunggal. Misalnya perusahaan
mobil Ferrari memilih segmen tunggal, yakni segmen penggemar mobil
balap. Melalui konsentrasi pada segmen tunggal, Ferrari akan mendapatkan
pemahaman yang kuat tentang kebutuhan pasarnya sehingga dapat melayani
mereka secara lebih baik.
2. Spesialisasi Selektif
Dalam hal ini, pemasar memilih sejumlah segmen yang masing-masing
dianggap signifikan secara objektif berdasarkan tujuan atau misi dari pemasar
tersebut. Sampoerna membuat rokok merek A Mild untuk menyasar segmen
perokok yang menginginkan rokok bernikotin rendah, merek Dji Sam Soe
untuk perokok yang menginginkan sensasi rokok kretek sejati dengan harga
premium dan Sampoerna Hijau untuk penggemar rokok keretek yang
menginginkan harga yang relatif murah.
3. Spesialisasi Produk
Dalam hal ini, pemasar berkonsentrasi pada produk tertentu yang
disediakan untuk beberapa segmen. Misalnya produsen alat berat menjual
produknya untuk perusahaan kontraktor, perusahaan kayu, dan perusahaan
penyewa alat berat.
4. Spesialisasi Pasar
Dalam hal ini, pemasar berkonsentrasi melayani berbagai kebutuhan dari
suatu kelompok pasar tertentu. Misalnya, suatu perusahaan melayani
berbagai kebutuhan rumah sakit dengan menyediakan produk stetoskop, alat
suntik, alat bedah dan sebagainya.
5. Menggarap Seluruh Pasar

Dalam hal ini, pemasar bermaksud melayani seluruh kelompok segmen
dengan semua produk yang mungkin mereka butuhkan. Unilever berusaha
menjangkau semua pengguna pasta gigi dengan menciptakan beragam pasta
gigi. Hanya perusahaan besar yang dapat melayani seluruh pasar ini.
Pemasar dapat menggarap seluruh pasar/segmen dengan dua cara, yaitu
sebagai berikut.
a. Undifferentiated Marketing (Pemasaran yang Tidak Membedakan).
Dalam undifferentiated marketing, pemasar mengabaikan adanya
 EKMA4478/MODUL 7 7.25
perbedaan di antara segmen-segmen yang ada. Jadi, dalam hal ini

pemasar berkonsentrasi pada kebutuhan pasar yang bersifat mendasar,
bukan pada perbedaan di antara mereka. Misalnya, dulu pada awalnya
Supermie hanya membuat satu jenis mie instan yang ditujukan untuk
semua orang.
b. Differentiated marketing (Pemasaran yang Membedakan). Dalam hal ini,
pemasar merancang program pemasaran yang berbeda-beda di antara
segmen-segmen yang ada. Sebagai contoh, seiring dengan tingkat
persaingan yang semakin ketat, Unilever meluncurkan pasta gigi merek
Pepsodent dengan variasi yang lebih banyak, misalnya ada yang
ditujukan untuk mencegah gigi berlubang, untuk memutihkan gigi, dan
sebagainya. Untuk masing-masing segmen tersebut, perusahaan
menerapkan strategi yang berbeda-beda. Tentu saja karena adanya
perbedaan program pemasaran ini maka biaya undifferentiated marketing
menjadi lebih besar.
Jika kelima pola pemilihan pasar tersebut digambarkan maka akan

tampak seperti berikut.
M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1
P2 P2
P3 P3
Konsentrasi Segmen Tunggal Spesialisasi selektif
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1 P1
P2 P2 P2
P3 P3 P3
Spesialisasi Produk Spesialisasi Pasar Menggarap Seluruh Pasar

Keterangan: P = Produk
M = Pasar
Sumber: Kotler, Philip (2003).
Andaikata pasar yang menjadi target terlalu banyak dan sangat

heterogen, coba pikirkan bagaimana Saudara memilih segmen tersebut.
Apakah Anda akan berkonsentrasi pada segmen tunggal, spesialisasi
selektif.
C. MACAM-MACAM PASAR SASARAN
Dalam membidik pasar sasaran, para pemasar hendaknya membedakan

pasarnya antara pasar jangka pendek pasar masa depan serta pasar primer
pasar sekunder.
Pasar Sasaran Jangka Pendek dan Pasar Sasaran Masa Depan

a. Pasar sasaran jangka pendek merupakan pasar yang menjadi fokus saat
ini. Sebagai contoh, bagi BKKBN, pasangan usia subur adalah pasar
sasaran jangka pendek. Sedangkan pasar sasaran masa depan bagi
BKKBN adalah para wanita pelajar SMP, SMA atau mahasiswi yang
notabene mereka akan menjadi wanita dewasa dan berumah tangga.
Mereka adalah pasar potensial di masa depan. Oleh karena itu, mereka
tidak boleh diabaikan.
b. Pasar Sasaran Primer dan Pasar Sasaran Sekunder
Pasar primer merupakan pasar yang menjadi fokus utama organisasi
Anda. Merekalah yang menjadi alasan keberadaan perusahaan Anda.
Bagi BNN (Badan Narkotika Nasional), sasaran kampanye narkoba yang
primer adalah generasi muda. Namun, tidak menutup kemungkinan
orang dewasa juga kecanduan narkoba. Oleh karena itu, orang dewasa
menjadi pasar sasaran sekunder. Jadi, arti sekunder di sini adalah pasar
yang tidak menjadi sasaran utama.
 EKMA4478/MODUL 7 7.27
L ATIHAN

1) Apa yang Anda ketahui tentang targeting?
2) Dapatkah Anda melakukan targeting sebelum melakukan segmentasi
pasar?
3) Para pemasar tidak dapat lagi membidik “pasarnya” hanya
mengandalkan intuisi semata. Bagaimana pendapat Anda tentang
pernyataan tersebut?
4) Sebutkan beberapa kriteria dalam pemilihan segmen!
5) Sebutkan 5 pola pemilihan segmen pasar!
6) Apa perbedaan antara pasar jangka pendek dengan pasar masa depan?
7) Apa perbedaan antara pasar primer dengan pasar sekunder?
1) Coba baca uraian pada Kegiatan Belajar ini pada pendahuluan.

2) Untuk menjawab pertanyaan ini, coba baca sekali lagi pendahuluan.
3) Baca bagian pendahuluan pada Kegiatan Belajar ini.
4) Paling tidak ada empat kriteria pemilihan segmen. Coba Anda ingat-
ingat lagi. Jika lupa, silakan buka bagian Kriteria Pemilahan Segmen
pada Kegiatan Belajar ini.
5) Oleh karena keterbatasan sumber daya, sering kali pemasar hanya
berkonsentrasi pada satu atau beberapa segmen. Untuk memilih segmen,
ada beberapa pola. Untuk memahami masalah ini, coba baca kembali
bagian Memilih Segmen Pasar.
6) Anda masih ingat, macam-macam Pasar Sasaran? Coba ingat-ingat
kembali!
7) Coba baca kembali bagian Macam-macam Pasar Sasaran pada Kegiatan
Belajar ini.
R AN GKUMAN
1. Kegiatan penentuan pasar sasaran (targeting) baru dapat dilakukan

sesudah kegiatan analisis segmentasi pasar dilakukan. Hasil kegiatan
targeting adalah pasar sasaran (target market), yaitu satu atau
beberapa bagian pasar yang akan menjadi fokus kegiatan
pemasaran.
2. Para pemasar tidak boleh membidik pasarnya hanya mengandalkan
intuisi semata. Jika hal ini dilakukan maka bisa terjadi
keputusan/kebijakan yang ditempuh tidak sesuai dengan
kebutuhan/keinginan “pasar” yang menjadi fokus perhatiannya.
3. Ada beberapa kriteria dalam pemilihan segmen, yaitu:
a. dapat diakses;
b. cukup besar;
c. dapat diukur;
d. sesuai dengan tujuan/misi organisasi.
4. Dalam memilih segmen ada lima pola pemilihan, yaitu:
a. Konsentrasi segmen tunggal;
b. Spesialisasi selektif;
c. Spesialisasi produk;
d. Menggarap seluruh pasar.
5. Dalam melayani seluruh pasar, pemasar dapat menempuh 2 cara,
yaitu:
a. undifferentiated marketing (pemasaran yang tidak
membedakan);
b. differentiated marketing (pemasaran yang membedakan).
6. Dalam membidik pasar sasaran, para pemasar hendaknya
membedakan antara jangka pendek pasar masa depan dan pasar
primer pasar sekunder.
LATIHAN ANALISIS KASUS PEMASARAN
Anda tentu mengetahui bahwa saat ini persaingan antar perusahaan

jasa penerbangan di Indonesia sangat tinggi. Dahulu Garuda Indonesia
tidak menghadapi pesaing yang dianggap kuat. Pesaing yang ada pada
saat itu (misalnya Bouraq, Mandala) dianggap tidak begitu kuat. Oleh
karena itu mereka dianggap tidak mengganggu secara serius bisnis
Garuda Indonesia. Namun begitu muncul perusahaan-perusahaan jasa
penerbangan yang menerapkan tarif murah, seperti Lion Air, Air Asia,
Sriwijaya Air, Batavia Air, maka sedikit banyak perusahaan-perusahaan
 EKMA4478/MODUL 7 7.29
tersebut menggerogoti pasar Garuda Indonesia. Menghadapi hal itu

Garuda Indonesia tidak tinggal diam. Garuda Indonesia mencoba
membuat terobosan dengan meluncurkan jasa penerbangan “murah”
yang diberi nama Citilink. Keberadaan Citilink ini dirancang untuk
menghadang perusahaan penerbangan seperti Lion Air, Air Asia,
Sriwijaya Air, Batavia Air. Oleh karena itu, dibandingkan dengan tarif
perusahaan induknya, tarif Citilink jauh lebih murah. Strategi
pemasarannya pun berbeda.
Berdasarkan kasus di atas, menurut Saudara, pola pemilihan segmen
apa yang ditempuh Garuda Indonesia
Rambu-rambu analisis:
Dalam menjawab pertanyaan di atas, pertama-tama Anda harus
memperhatikan soal secara baik. Kemudian kaitkan pertanyaan di atas
dengan teori-teori yang relevan. Misalnya untuk kasus di atas terkait
dengan masalah targeting, khususnya pola pemilihan segmen. Nah,
selanjutnya Saudara tinggal memilih pola pemilihan segmen mana yang
sesuai dengan konteks soal. Untuk itu Saudara harus menguasai teori
dengan baik. Dari lima pola pemilihan segmen di atas, Saudara harus
mengaitkannya satu persatu dengan konteks soal. Sesuai definisi
spesialisasi selektif, yakni memilih sejumlah segmen yang masing-
masing dianggap signifikan secara objektif berdasarkan tujuan atau misi
dari pemasar tersebut, maka jawaban pertanyaan di atas adalah
spesialisasi selektif karena Garuda Indonesia hanya menyasar beberapa
segmen(dua segmen) dengan produk/jasa yang berbeda, yakni Garuda
dan Citilink.
TE S FOR MATIF 2
1) Antara segmentasi pasar dengan targeting mempunyai hubungan yang

bersifat ….
A. tidak ada hubungan sama sekali
B. sedikit mempunyai hubungan
C. mempunyai hubungan yang sangat erat
D. bertentangan
2) Hasil kegiatan targeting adalah ….

A. positioning
B. pasar sasaran
C. repositioning
D. segmen pasar
3) Banyaknya kebijakan pemasaran yang kontroversial dan tidak cocok

dengan kondisi lapangan merupakan akibat dari ulah pengambil
kebijakan yang bertindak ….
A. anarki
B. hanya mengandalkan intuisi
C. asosialis
D. hanya mengandalkan data riset
4) Salah satu kriteria pemilihan segmen adalah ….

A. terbatas
B. sulit diukur
C. sulit dijangkau
D. dapat diakses
5) Jika dana sumber daya perusahaan sangat terbatas maka kriteria segmen
yang dipilih adalah ….
A. kecil/terbatas
B. sulit dijangkau
C. sesuai misi/tujuan perusahaan
D. tak terukur
6) Jika pemasar berkonsentrasi pada produk tertentu untuk beberapa

segmen pasar maka pola pemilihan tersebut disebut ….
A. spesialisasi selektif
B. spesialisasi pasar
C. spesialisasi produk
D. konsentrasi segmen tunggal
7) Jika pemasar berkonsentrasi melayani berbagai produk dari suatu

kelompok pasar/segmen pasar tertentu maka pola demikian disebut ….
B. spesialisasi produk
C. konsentrasi segmen tunggal
D. spesialisasi pasar
8) Jika pemasar memilih sejumlah segmen yang masing-masing dianggap

signifikan secara objektif/berdasarkan tujuan/misi pemasar maka pola
yang demikian tersebut disebut ….
 EKMA4478/MODUL 7 7.31
B. spesialisasi produk
C. menggarap seluruh pasar
D. spesialisasi pasar
9) Jika pemasar mengabaikan adanya perbedaan di antara segmen-segmen

yang ada maka dalam hal ini pemasar menggunakan strategi ….
A. differentiated marketing
B. undifferentiated marketing
C. relational marketing
D. experience marketing
10) Pasar yang menjadi fokus saat ini disebut pasar ….

A. primer
B. sekunder
C. jangka pendek
D. jangka panjang
11) Pasar yang menjadi fokus utama disebut pasar ….

A. jangka panjang
B. jangka pendek
C. sekunder
D. primer
12) Bagi BKKBN, siswi SMP merupakan pasar ….

A. jangka pendek
B. primer
C. sekunder
D. jangka sasaran masa depan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 7 7.33
Kegiatan Belajar 3
Positioning
D alam bukunya The 22 Immutable Laws of Marketing, Al Ries dan Jack

Trout (1989) menyatakan bahwa pemasaran bukanlah pertarungan
produk, melainkan pertarungan persepsi. Lebih lanjut mereka mengatakan
bahwa dalam pemasaran, sebenarnya tidak ada realita yang objektif. Hal yang
ada dalam pemasaran hanyalah persepsi dalam ingatan pelanggan atau calon
pelanggan.
Membaca pernyataan dari Al Ries dan Jack Trout tersebut mungkin
membuat Anda bertanya-tanya, apa benar pemasaran bukan merupakan
pertarungan produk, tetapi melainkan pertarungan persepsi. Untuk
membuktikan hal itu, berikut akan kami berikan contoh-contoh yang
mendukung pernyataan tersebut.
Kalau Anda percaya bahwa pemasaran merupakan pertarungan produk,
seharusnya produk yang paling berkualitaslah yang akan memenangkan
persaingan. Namun, kenyataannya tidak demikian. Di Amerika Serikat ada
suatu lembaga yang setiap tahun melakukan pengujian terhadap kualitas
mobil. Mereka menguji secara rinci terhadap berbagai hal, seperti kinerja
mesin, kenyamanan duduk, kemampuan pengereman, konsumsi bahan bakar.
Kemudian, mereka menyusun peringkat yang menggambarkan kualitas
secara keseluruhan. Peringkat pertama diduduki mobil Volkswagen Jetta,
peringkat kedua Acura Intergra, dan peringkat ketiga diduduki oleh
Volkswagen Golf.
Apakah Volkswagen Jetta menduduki peringkat pertama dalam
penjualan mobil? Ternyata tidak. Volkswagen Jetta menduduki peringkat 12
dalam penjualan mobil. Acura Integra menduduki peringkat ke-9, sedangkan
Volkswagen Golf menduduki peringkat 16 dalam penjualan mobil. Anehnya,
mobil Ford Escott yang hanya menduduki peringkat ke-11 dalam segi
kualitas, ternyata menduduki peringkat pertama dalam jumlah penjualan.
Mobil yang menduduki peringkat ke-6 dalam kualitas, menduduki peringkat
kedua dalam jumlah penjualan. Mobil yang menduduki peringkat ke-7 dalam
segi kualitas, menduduki peringkat ke-3 dalam penjualan.
Contoh yang lain adalah uji coba yang pernah dilakukan oleh Royal
Crown Cola (RC Cola). RC Cola pernah melakukan satu juta uji rasa
terhadap minuman ringan jenis cola. Hasil uji coba tersebut menunjukkan
hasil sebagai berikut RC Cola lebih enak rasanya dibandingkan dengan

Classic Coke (57% dibanding 43%), dan RC Cola lebih enak rasanya
dibandingkan dengan Pepsi (53% dibanding 47%). Namun, apakah RC Cola
memiliki peringkat pertama dalam penjualan? Ternyata tidak. Peringkat
pertama diduduki oleh Coca-Cola, dan kedua oleh Pepsi Cola.
Berdasarkan uraian di atas maka wajar jika banyak ahli pemasaran yang
mengatakan bahwa perception is more important than reality (persepsi lebih
penting daripada kenyataan produk itu sendiri). Mengapa demikian? Sebab
perilaku manusia bekerja seperti itu. Perilaku manusia lebih dikuasai oleh
kepercayaan terhadap sesuatu yang dianggap benar daripada realitas yang
melekat pada sesuatu tersebut. Saat ini produk elektronik buatan "Sony"
dalam benak konsumen dianggap berkualitas. Oleh karena itu, apabila suatu
saat Anda membeli televisi merek Sony dan tidak lama kemudian televisi
tersebut rusak, mungkin Anda hanya berpikiran bahwa Anda memang sedang
sial. Dalam persepsi Anda, tidak terlintas bahwa produk “Sony” tersebut
jelek. Kendati Anda belum melakukan studi perbandingan dengan produk
elektronik merek lain, namun dalam benak konsumen sudah terbentuk
persepsi bahwa merek Sony berkualitas. Begitulah pikiran konsumen atau
khalayak bekerja. Akan tetapi justru persepsi inilah yang akan membentuk
perilaku mereka. Lebih celaka lagi, persepsi konsumen tersebut sering
dipengaruhi oleh persepsi orang lain. Kalau teman dekat Anda mengatakan
bahwa merek ini jelek, Anda sering kali langsung mempercayainya. Tentu
saja hal ini sangat membahayakan, sebab secara realita belum tentu merek X
tersebut berkualitas jelek. Oleh karena itulah, pemasar harus pandai dalam
“bermain persepsi”.
A. PERSEPSI MANUSIA TENTANG SUATU PRODUK
Sekilas Anda sudah mengetahui sedikit bagaimana respons manusia

dalam menanggapi suatu produk. Untuk mengetahui hal ini lebih rinci,
berikut kami berikan beberapa kenyataan yang dialami manusia dalam
merespons suatu produk.
1. Pelanggan Tidak Pernah Memahami Produk Sebagaimana

Produsen
Produsen sangat memahami tentang suatu produk yang dibuatnya,
namun tidak demikian halnya dengan konsumen. Oleh karena itu diperlukan
 EKMA4478/MODUL 7 7.35
pemikiran cerdas bagaimana agar pasar memahami produk yang kita

tawarkan. Dalam hal ini diperlukan kesabaran karena mengubah perilaku atau
persepsi tentang suatu hal yang sudah menjadi kebiasaan itu memang tidak
mudah.
2. Konsumen akan Menilai Produk dengan Cara Mereka Sendiri

Dengan terbatasnya pengetahuan konsumen tentang sesuatu produk,
maka mereka menilai suatu produk berdasarkan persepsi mereka sendiri.
Misalnya, dalam suatu penerbangan seseorang memergoki adanya bercak
noda di meja dia. Akibat peristiwa tersebut, dalam benak dia akan timbul
persepsi bahwa dalam perawatan mesin pun, perusahaan penerbangan
tersebut juga jorok. Bagi penumpang pesawat, meja tersebut merupakan
atribut yang menonjol karena letaknya tepat di depan mereka sepanjang
perjalanan penerbangan. Padahal, masalah mesin pesawat yang sebenarnya
merupakan atribut paling penting, sebaliknya justru dianggap tidak penting.
Mungkin hal ini karena mesin-mesin itu tidak dapat mereka lihat sehingga
tidak mereka pikirkan.
3. Persepsi Konsumen akan Tertuju pada Manfaat Produk – yang

Sering Sekali Samar
Persepsi konsumen sering kali terasa tidak rasional. Mengapa demikian?
Hal ini tidak lain karena mereka lebih menaruh perhatian pada
keinginan/manfaat yang diperoleh dari produk tersebut daripada esensi
realitas dari produk itu sendiri. Misalnya, Anda membeli arloji merek Rolex
yang harganya jutaan rupiah, tentunya Anda tidak membeli untuk sekadar
penunjuk waktu. Namun, tentu ada motif lain yang jauh lebih penting,
misalnya gengsi.
4. Persepsi Pelanggan Tidak Selalu Didasari Kesadaran

Perilaku manusia sering kali didorong oleh bawah sadar mereka.
Demikian halnya persepsi mereka terhadap suatu produk. Produk yang sama
ketika "diposisikan" berbeda maka akan menghasilkan respons yang berbeda
pula. Contohnya, produk farmasi merek Supertin. Supertin dulu diposisikan
sebagai vitamin, dan hasilnya kurang mengena. Namun, begitu diiklankan
sebagai "obat yang bisa menghilangkan keloyoan" maka hasilnya lebih
bagus. Padahal produk Supertin tidak diubah sedikit pun. Akan tetapi,
begitulah persepsi manusia. Oleh karena itu, kita membutuhkan metode-
metode untuk menyelami apa sebenarnya yang mendorong konsumen

melakukan pembelian.
B. PENGERTIAN POSITIONING
Dalam bukunya "Positioning: The Battle For Your Mind", Al Ries dan
Jack Trout (1986) mendefinisikan positioning sebagai "what you do to the
prospect’s mind” (apa yang kita kerjakan pada benak konsumen). Jadi
memposisikan suatu produk itu berarti kita memposisikan produk tersebut ke
dalam pikiran atau benak konsumen.
Senada dengan Al Ries dan Jack Trout, Philip Kotler (2003)
mendefinisikan positioning sebagai tindakan menentukan posisi khusus dan
bernilai dalam benak konsumen yang menjadi sasaran.
Dari uraian di atas, penulis berusaha menyederhanakan definisi
positioning sebagai berikut Positioning adalah tindakan pemasar untuk
menciptakan suatu persepsi khusus terhadap suatu produk ke dalam benak
konsumen sehingga produk tersebut terkesan unik dibandingkan pesaingnya.
Walaupun sama-sama mobil, Toyota Kijang mempunyai persepsi yang
berbeda dengan Toyota Starlet. Toyota Kijang dipersepsikan sebagai mobil
keluarga, sedangkan Toyota Starlet dipersepsikan sebagai mobil wanita.
C. KETERKAITAN ANTARA POSITIONING DENGAN

DIFERENSIASI
Jika kita bicara masalah positioning maka tidak mungkin terlepas dari
masalah diferensiasi. Dalam bab sebelumnya telah disinggung bahwa
diferensiasi merupakan tindakan untuk menetapkan sekumpulan perbedaan-
perbedaan untuk membedakan dengan penawaran pesaing. Sekumpulan
perbedaan-perbedaan itulah yang harus Anda gunakan untuk memantapkan
positioning.
Jelasnya, positioning yang mantap harus didukung oleh diferensiasi. Jika
positioning bersifat abstrak maka diferensiasi merupakan hal yang kongkret.
Menurut Hermawan Kartajaya (1996), diferensiasi merupakan segala macam
aspek yang harus dilakukan untuk mengkonkretkan positioning. Oleh karena
itu, untuk melakukan diferensiasi, seharusnya sudah dimulai ketika
menetapkan positioning.
 EKMA4478/MODUL 7 7.37
Anda harus ingat bahwa positioning itu adalah suatu “janji”. Karena itu,
dalam menetapkan positioning tidak boleh gegabah. Jangan hanya bisa
ngomong, tetapi lantas tidak bisa memenuhi janji tersebut.
Jika Anda menyatakan bahwa produk mobil yang Anda tawarkan tahan
benturan, maka Anda harus bisa membuktikan hal itu. Akan tetapi, apabila
khalayak tidak menemukan bukti tentang hal itu maka persepsi konsumen
akan lain. Oleh karena itu, positioning saja tidak cukup. Positioning harus
didukung oleh kenyataan. Semakin banyak aspek yang mendukung, semakin
kuatlah positioning yang bisa dicapai.
D. STRATEGI POSITIONING
Setiap produk memerlukan strategi positioning yang lebih terfokus

sehingga posisinya dapat dilihat secara jelas. Strategi positioning yang akan
kita pelajari ini berkaitan erat dengan kiat bagaimana mengkomunikasikan
positioning produk kita kepada pasar sasaran sehingga mereka tahu bahwa
produk kita mempunyai posisi yang berbeda dengan posisi “pesaing”.
Menurut Yoram J. Wind dalam bukunya ”Product Policy: Concepts,
Methods, and Strategy” (1994) menyatakan bahwa ada beberapa strategi
positioning, yaitu sebagai berikut.
1. Positioning berdasarkan Ciri-ciri Khusus, yakni mengaitkan suatu
produk berdasarkan atribut atau karakteristik spesifik yang ada pada
produk tersebut. Misalkan saja konsumen memosisikan rumah sakit satu
dengan yang lain berdasarkan atribut-atribut seperti: nyaman, mewah,
spesialisasi khusus, misalnya rumah sakit merah khusus mata, jantung
dan sebagainya. Atas temuan tersebut, kemudian rumah sakit tersebut
dapat memosisikan dengan salah satu karakteristik menonjol yang
dimilikinya. Misalnya, rumah sakit “Harapan Kita” memosisikan dirinya
sebagai rumah sakit khusus jantung. Rumah sakit “Aini” mengkhususkan
pada penyakit mata. Rumah sakit “Cicendo”, juga mengkhususkan diri
pada penyakit mata.
2. Positioning Berdasarkan Manfaat (Pemecahan Masalah). Dalam hal ini,
pemasar menonjolkan manfaat produknya bagi konsumen. Banyak
pemasar menempuh strategi positioning dengan cara menonjolkan
manfaat produknya. Misalnya pasta gigi Sensodyne diposisikan untuk
mengatasi rasa ngilu pada gigi.
3. Positioning Berdasarkan Kategori Pemakai. Dalam hal ini, pemasar

memposisikan produknya untuk khalayak tertentu. Sebagai contoh,
Sido Muncul memosisikan jamu Tolak Angin sebagai jamu pilihan
orang-orang pintar.
4. Positioning Berdasarkan Posisi Melawan “Pesaing” Tertentu
Dalam hal ini, pemasar mengambil posisi yang secara eksplisit atau
implisit melawan “pesaing” tertentu. Di Indonesia pemasar dilarang
mengiklankan mereknya dengan cara membandingkannya dengan merek
pesaing.
5. Positioning Berdasarkan Disosiasi Kelas Produk. Dalam hal ini, suatu
produk diposisikan menjadi kelas produk lain dari yang sebenarnya.
Dalam kasus bisnis, sebagai contoh adalah obat merk Feminax. Bahan
utama obat ini adalah paracetamol, yaitu suatu bahan yang dapat
mengurangi rasa sakit. Namun oleh produsennya, obat tersebut
diposisikan sebagai obat penghilang rasa sakit di kala haid. Oleh karena
mengandung paracetamol, sebenarnya Feminax juga dapat diminum oleh
lelaki ketika sakit kepala. Namun karena persepsi sebagai obat sakit haid
sudah melekat kuat maka orang laki-laki akan ditertawakan jika dia
minum obat tersebut.
Mentega Simas yang sebenarnya merupakan mentega biasa, ingin
dipersepsikan sebagai minyak goreng. Sebagai mentega biasa,
sebenarnya bisa saja Anda menggunakan mentega ini dioleskan pada
roti. Namun, positioning ini sudah begitu melekat, orang jarang
melakukannya.
Asumsikan Anda sudah melakukan segmentasi pasar dan penentuan

target pasar. Sekarang tugas Anda adalah memilih strategi positioning
yang Anda anggap tepat sesuai karakteristik pasar.
E. REPOSITIONING
Ada kalanya, positioning yang ditetapkan pada suatu produk tidak tepat
lagi. Menghadapi keadaan seperti itu, kita harus melakukan perubahan
positioning atau sering disebut dengan istilah repositioning. Tujuan
repositioning adalah untuk menjaga kelangsungan hidup produk dan
mengoreksi kesalahan positioning sebelumnya.
 EKMA4478/MODUL 7 7.39
Berikut contoh-contoh kasus repositioning dalam dunia bisnis untuk

memudahkan pemahaman dalam penerapan repositioning dalam kasus
pemasaran. Anda tentu tahu rokok Marlboro, bukan? Dahulu, rokok tersebut
diposisikan sebagai rokok wanita. Dari waktu ke waktu penjualan rokok
tersebut turun terus. Akhirnya rokok tersebut diposisikan sebagai rokok pria
yang ”macho”. Ingat Marlboro, ingat cowboy yang gagah perkasa. Begitulah
citra yang ingin ditanamkan Marlboro. Citra tersebut sampai sekarang begitu
melekat di benak konsumen.
Supertin, dulu pernah diposisikan sebagai vitamin. Hasilnya ternyata
kurang menggembirakan. Akhirnya pihak produsen mengubah positioning-
nya menjadi ”obat kuat penghilang rasa loyo”. Akhirnya, obat ini menjadi
lebih dikenal orang.
Kapan kita sebaiknya melakukan repositioning? Strategi repositioning
dibutuhkan ketika kita menghadapi keadaan-keadaan berikut:
1. Selera atau kesukaan konsumen telah berubah.
2. Terdapat “pesaing” yang masuk, dan produknya diposisikan
berdampingan dengan produk kita.
3. Ditemukan adanya kelompok pasar baru yang potensial
4. Terjadi kesalahan positioning sebelumnya.
Amati program „positioning’ suatu produk. Jika ada positioning yang

sudah tidak relevan lagi, silakan Anda lakukan repositioning yang
menurut Anda paling tepat.
L ATIHAN

1) Banyak ahli pemasaran mengatakan bahwa perception is more important
than reality. Jelaskan secara singkat pernyataan tersebut!
2) Apa pengertian positioning?
3) Adakah hubungan antara positioning dengan diferensiasi? Jelaskan
secara singkat!
4) Sebutkan beberapa strategi positioning!

5) Jelaskan apa yang disebut repositioning dan berikan contoh !
6) Kapan kita harus melakukan repositioning?
1) Untuk menjawab masalah ini, coba baca kembali bagian pendahuluan

pada Kegiatan Belajar ini.
2) Coba gunakan definisi yang lebih lengkap.
3) Saudara pasti masih ingat bahwa masalah positioning tidak mungkin
terlepas dari masalah diferensiasi. Jika Saudara lupa, coba baca kembali
bagian Keterkaitan antara Positioning dengan Diferensiasi.
4) Gunakan konsep Yoram J.Wind.
5) Coba baca bagian Repositioning pada kegiatan belajar ini.
6) Strategi repositioning dibutuhkan ketika kita menghadapi kondisi
tertentu. Untuk lebih jelasnya, baca kembali bab Repositioning.
R AN GKUMAN
1. Perilaku manusia lebih dikuasai oleh kepercayaan terhadap sesuatu

yang dianggap benar daripada realitas yang melekat pada sesuatu
tersebut. Oleh sebab itulah, banyak para ahli pemasaran menyatakan
bahwa perception is more important than reality.
2. Positioning adalah tindakan pemasar untuk menciptakan suatu
persepsi khusus terhadap suatu produk ke dalam benak konsumen
sehingga produk tersebut terkesan unik dibanding pesaingnya.
3. Dalam menetapkan diferensiasi, seharusnya sudah mulai ketika
menetapkan positioning. Dengan demikian, positioning bukan
sekadar ucapan kosong, namun didukung oleh kenyataan.
4. Ada beberapa strategi positioning, di antaranya berikut ini.
a. Positioning Berdasarkan Ciri-ciri Khusus.
b. Positioning Berdasarkan Manfaat (Pemecahan Masalah).
c. Positioning Berdasarkan Kategori Pemakai.
d. Positioning Berdasarkan Posisi melawan “Pesaing” tertentu.
e. Positioning Berdasarkan Disosiasi Kelas Produk.
 EKMA4478/MODUL 7 7.41
5. Jika positioning yang ditetapkan sudah tidak tepat lagi maka

pemasar harus melakukan perubahan positioning, atau sering disebut
dengan istilah repositioning.
6. Tujuan repositioning adalah untuk menjaga kelangsungan hidup
produk dan mengoreksi kesalahan positioning sebelumnya.
7. Strategi positioning dibutuhkan dengan keadaan berikut.
a. Selera atau kesukaan konsumen telah berubah.
b. Terdapat “pesaing” yang masuk, dan produknya berdampingan
dengan produk kita.
c. Ditemukannya kelompok pasar baru yang potensial.
d. Terjadi kesalahan positioning sebelumnya.
TE S FOR MATIF 3
1) Menurut Al Ries dan Jack Trout, pemasaran merupakan pertarungan ….

A. produk
B. kualitas
C. persepsi
D. pelayanan
2) Seorang konsumen yang menilai kualitas rumah sakit berdasarkan

interior gedungnya, merupakan bukti bahwa ….
A. persepsi pelanggan selalu didasarkan oleh kesadaran
B. persepsi konsumen tertuju pada manfaat produk yang jelas
C. konsumen menilai produk dengan cara mereka sendiri
D. pelanggan memahami produk sebagaimana produsen
3) Tujuan positioning adalah ….

A. menciptakan persepsi khusus di benak konsumen
B. menempatkan produk di outlet toko secara menarik
C. memposisikan perusahaan di pasar
D. menciptakan citra positif suatu produk
4) Agar positioning berfungsi dengan baik maka positioning harus

didukung oleh ….
A. diferensiasi yang mendukung positioning tersebut
B. pelayanan yang baik
C. SDM yang berkualitas
D. public relation
5) Pernyataan positioning (positioning statement) seperti berikut: “Baygon

efektif untuk membunuh serangga”, merupakan contoh strategi
positioning berdasarkan ….
A. harga dan mutu
B. disosiasi kelas produk
C. manfaat
D. kategori pemakai
6) Program olahraga yang diposisikan sebagai alat hiburan, merupakan

contoh positioning berdasarkan ….
A. atribut
B. disosiasi kelas produk
C. manfaat
D. ciri-ciri khusus
7) Perubahan positioning Supertin dari multi vitamin menjadi penghilang

rasa loyo, disebut ….
A. reengineering
B retargetting
C repositioning
D resegmentation
8) Repositioning dilakukan jika pemasar menghadapi salah satu keadaan

berikut ….
A. desakan pemerintah
B. desakan YLKI
C. selera konsumen berubah
D. undang-undang konsumen berubah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4478/MODUL 7 7.43

belum dikuasai.
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3

1) D 1) C 1) C
2) C 2) B 2) C
3) C 3) B 3) A
4) C 4) D 4) A
5) C 5) C 5) C
6) D 6) C 6) B
7) A 7) D 7) C
8) B 8) A 8) C
9) C 9) B
10) A 10) C
11) D
12) D
 EKMA4478/MODUL 7 7.45
Daftar Pustaka
Arnold, D. (1996). Pedoman Manajemen Merek. Surabaya: Kentindo Soho.
Hiam A. and C.D. Schewe. (1994). The Portable MBA in Marketing. New
York: John Wily & Sons, Inc.
Kartajaya, H. (1996). Marketing Plus 2000: Siasat Memenangkan Persaingan

Global. Jakarta: Oramedia Pustaka Utama.
Kasali, R. (1998). Membidik Pasar Indonesia, Segmentasi, Targeting,

Positioning. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Kotler, P. (2003). Marketing Management: Analysis, Planning,

Implementation, and Control, 8th. Englewood Cliifs, N.J.: Prentice Hall
International, Inc.
Ries, A and Trout, J. (1986). Positioning: The Battle for Your Mind. New
York: Warner Books.
Ries, A dan Kartajaya, H. (1996). Fokus. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Satriyo, W, A, Ventura Elisawati dan Hermawan Kartajaya. (1996). 36 Kasus

Pemasaran Asli Indonesia. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Modul 8
Strategi Bauran Pemasaran

Drs. Moh. Muzammil, M.M.
PE N D AHUL U AN
D alam BMP Manajemen Pemasaran, Saudara telah mempelajari bauran

pemasaran (marketing mix), yang terdiri dari produk, harga, promosi
dan distribusi. Dalam modul ini kita akan lebih banyak membahas aspek
bauran produk. Mengapa demikian? Karena produk merupakan komponen
bauran pemasaran paling penting. Keberadaan pemasaran, bahkan sebuah
perusahaan, bergantung pada ada tidaknya produk yang ditawarkan pada
pasar. Oleh karena itu, Kegiatan Belajar 1 dan 2 dalam modul ini lebih
ditekankan pada strategi produk, khususnya Diferensiasi Produk dan Merek.
Sedangkan bauran pemasaran lainnya, yakni Harga, Promosi dan Distribusi
akan dibahas dalam Kegiatan Belajar 3. Tujuan umum setelah mempelajari
modul ini adalah, diharapkan Anda mampu menerapkan strategi bauran
pemasaran.
Adapun tujuan khusus setelah mempelajari modul ini adalah diharapkan
Anda mampu:
1. menerapkan strategi diferensiasi;
2. menerapkan strategi merek;
3. menerapkan strategi penentuan harga;
4. menerapkan strategi bauran promosi;
5. menerapkan strategi distribusi.
Kegiatan Belajar 1
Strategi Diferensiasi Produk
J ika Anda membeli satu jenis beras di pasar tradisional. maka Anda akan
mendapatkan harga yang seragam. Mengapa seragam ? Hal ini tidak lain
karena beras tersebut bersifat homogen atau serba sama. Karena serba sama,
si penjual tidak bisa menetapkan harga tinggi atau harga premium.
Cerita di atas akan lain jika Anda membeli beras yang dikemas dalam
plastik, kemudian diberi merek ”Rojolele Asli” dan dipajang si pasar
swalayan. Kendati beras tersebut tidak ada bedanya dengan yang ada di pasar
tradisional. Namun karena dikemas dan diberi merek, lebih-lebih lagi dijual
di supermarket, maka sekarang beras tersebut mempunyai diferensiasi atau
perbedaan. Karena mempunyai diferensiasi itulah konsumen bersedia
membeli pada harga yang tinggi.
Contoh lain adalah produk garam. Garam merupakan barang komoditi
seperti halnya, beras; kedelai atau kacang. Namun jika garam tersebut diberi
kemasan yang menarik, kemudian ditambah unsur yodium, maka garam
tersebut akan menjadi produk yang ”berbeda”. Karena perbedaan itulah maka
konsumen bersedia membeli dengan harga yang lebih tinggi.
Berdasarkan contoh di atas. dapat ditarik suatu pelajaran bahwa suatu
produk perlu diferensiasi agar berbeda dengan produk sejenis yang
ditawarkan oleh pesaing. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan jika
Michael Porter (1990) menempatkan diferensiasi sebagai salah satu elemen
keunggulan bersaing yang sangat penting.
Jika suatu produk tidak mempunyai diferensiasi, maka produk tersebut
akan menjadi produk komoditi seperti layaknya beras, kedelai atau garam.
Pada produk komoditi seperti beras, konsumen sulit membedakan antara satu
produk dengan produk lainnya yang sejenis. Kalau sudah begitu, maka satu-
satunya senjata yang ampuh untuk persaingan adalah harga. Padahal,
persaingan yang hanya mengandalkan pada faktor harga sangat berisiko. Jika
ada satu pedagang beras menurunkan harga. maka konsumen dengan cepat
akan berpindah pada pedagang tersebut. Kemudian, jika ada pedagang lain
yang menurunkan harga lebih rendah lagi, maka konsumen akan beralih pada
pedagang tersebut.
Untuk menghindari keadaan seperti itu. Theodore Levitt (1987), guru
besar Harvard Bussines School menyarankan bahwa setiap produk harus
mempunyai diferensiasi. Menurut Levitt, anything could be differentiated

(apapun bisa didiferensiasikan). Oleh karena itu Levitt tidak percaya pada
komoditas. Diferensiasi akan membebaskan produk dari komoditisasi.
Komoditisasi berarti suatu proses di mana konsumen tidak dapat
membedakan lagi antara satu produk dengan produk lain yang sejenis.
A. PENGERTIAN DIFERENSIASI
Menurut Kotler (2003), diferensiasi dapat didefinisikan sebagai tindakan

untuk menetapkan sekumpulan perbedaan-perbedaan yang mempunyai nilai
guna membedakan penawaran perusahaan dari pesaingnya. Dari definisi di
atas, paling tidak ada tiga kata kunci yang perlu digaris bawahi dalam
memahami diferensiasi, yaitu:
1. perusahaan perlu menetapkan sekumpulan perbedaan;
2. perbedaan yang ditetapkan harus mempunyai nilai penting bagi
konsumen;
3. perbedaan tersebut harus mampu membedakan dengan produk pesaing
yang sejenis.
B. MENGEMBANGKAN KONSEP DIFERENSIASI
Untuk membantu mengembangkan diferensiasi produk, ada baiknya

Anda mengetahui lebih dahulu konsep "Empat Jenjang Produk" yang
dikemukakan oleh Theodore Levitt (1987). Keempat jenjang tersebut. antara
lain :
1. Produk Generik (Generic Product)

Jenjang pertama dari suatu produk adalah „produk generik‟. Produk
generik merupakan produk dasar atau produk yang benar-benar bersifat
elementer. Pada rumah makan misalnya, yang merupakan produk generik
adalah makanan yang dijual. Pada perusahaan garam, yang merupakan
produk generik adalah garam itu sendiri. Pada rumah bersalin, produk
generiknya adalah jasa persalinan saja.
2. Produk yang Diharapkan (Expected Product)

Jenjang kedua adalah „produk yang diharapkan‟ (expected product),
yaitu kumpulan atribut dan kondisi yang pada umumnya diharapkan oleh
seorang konsumen apabila dia membeli produk tersebut. Pada contoh rumah
makan di atas, tentunya pembeli tidak hanya menginginkan makanan saja,
namun juga tempat yang bersih dan pelayanan yang ramah. Tempat yang
bersih dan pelayanan yang ramah merupakan salah satu contoh „produk yang
diharapkan‟ (expected product). Seorang pemasar dituntut mampu mengubah
produk generik menjadi produk yang diharapkan. Produk generik suatu jasa
perhotelan adalah kamar tidur. Namun tentunya konsumen tidak hanya perlu
kamar tidur saja. Dia juga perlu kamar mandi yang bersih, sabun, handuk,
dan sebagainya.
3. Produk yang Diperluas (Augmented Product)

Jenjang ketiga adalah „produk yang diperluas‟ (augmented product),
yaitu memberikan jasa atau manfaat tambahan suatu produk sehingga
berbeda dengan penawaran pesaing. Misalnya pada rumah makan tadi,
pemiliknya dapat memperluas produknya dengan menampilkan musik hidup
(live music), TV, ruangan ber-AC, pelayanan yang cepat dan sebagainya.
4. Produk Potensial (Potential Product).

Jenjang yang keempat adalah „produk potensial‟ (potential product),
yaitu semua cara-cara baru yang mungkin akan dialami oleh produk tersebut
di masa yang akan datang. Jadi, jika „produk yang diperluas „(augmented
product) mengacu pada produk saat ini, maka produk potensial (potential
product) mengacu pada penawaran produk yang mungkin terjadi pada masa
yang akan datang. Mengambil contoh pada rumah makan tadi, maka yang
disebut „produk potensial‟ misalnya memberikan ruang khusus (private) bagi
pengunjung, ruang istirahat, layanan konsultasi gizi bagi pengunjung yang
menghadapi masalah kesehatan, layanan spa dan sebagainya.
Dalam situasi persaingan yang sangat ketat seperti sekarang ini,
diferensiasi yang dilakukan perusahaan harus sudah mulai masuk pada
jenjang keempat, yakni produk potensial. British Airways memberikan ruang
khusus yang memungkinkan penumpang klas eksekutif bisa tidur seperti
layaknya di kamar hotel. Hal ini nampaknya belum dilakukan oleh
perusahaan penerbangan lain. Inilah salah satu contoh diferensiasi melalui
produk potensial.
C. PERANGKAT DIFERENSIASI
Perusahaan sering sekali memandang bahwa dalam melakukan strategi

diferensiasi, perusahaan hanya dapat membuat perbedaan hanya pada konten
produknya saja. Pandangan seperti itu salah sama sekali. Seperti telah
dikatakan oleh Levitt (1997), bahwa diferensiasi dapat diciptakan melalui
perangkat saja, misalnya sumber daya manusia, teknologi, pemasok, dan
sebagainya. Berkaitan dengan hal itu, seorang pakar pemasaran mengatakan
bahwa agar menjadi berbeda dengan pesaing. Anda dapat menetapkan
perbedaan pada perangkat: content, context, dan infrastructure. Perangkat
content berkaitan dengan ”apa yang kita tawarkan” (what to offer). Perangkat
context berkaitan dengan ”bagaimana kita menawarkan produk tersebut”
(how to offer), dan infrastructure berkaitan dengan ”ikhtiar pendukung agar
diferensiasi content dan context di atas berjalan dengan baik”.
Untuk mengetahui perangkat diferensiasi content, context, dan
infrastructure secara lebih rinci, berikut kami berikan contoh pada sebuah
perusahaan jasa pengiriman paket (kurir). Agar berbeda dengan perusahaan
jasa pengiriman paket lain, perusahaan tersebut menawarkan program
jaminan tepat waktu. Artinya, jika ada keterlambatan pengiriman, pihak
perusahaan memberikan voucher yang dapat diuangkan. Dalam hal ini,
program ”jaminan tepat waktu” tersebut termasuk perangkat diferensiasi
content.
Bagaimana dengan perangkat context-nya? Dalam memberikan program
”jaminan tepat waktu” pihak perusahaan kurir tersebut menerapkan prosedur
yang tidak berbelit. Uangnya sudah disiapkan dan langsung diberikan.
Prosedur yang mudah inilah merupakan contoh penerapan diferensiasi
context. Lantas, bagaimana dengan infrastructure-nya? Biasanya,
infrastructure berkaitan dengan sumber daya manusia, teknologi dan fasilitas
penunjang lainnya. Dalam pemberian ”jaminan tepat waktu”, pihak
perusahaan mengerahkan petugas pengantar paket agar melayani dengan
baik. Selain itu, pihak perusahaan menerapkan jaringan on-line pada seluruh
agennya, sehingga perjalanan paket dapat dipantau di layar komputer. Itulah
contoh dari infrastructure.
Senada dengan pendapat tersebut, Philip Kotler (2003) membagi
perangkat diferensiasi dalam tiga kategori, yaitu:
1. Diferensiasi yang Melekat pada Produk

Dalam diferensiasi ini, pihak perusahaan menetapkan pembedaan
produknya berdasarkan produk fisiknya. Ada beberapa unsur dalam
melakukan diferensiasi produk, antara lain:
a. Tahan lama
Perusahaan dapat memilih diferensiasi berdasarkan daya tahan produk
tersebut. Sebagai contoh, Baterai Duracell mengiklankan dirinya sebagai
baterai yang tahan lama. Perusahaan sepatu Bata juga menempatkan
pembedaan produknya pada unsur keawetan produk.
b. Kinerja produk
Kinerja mengacu pada keunggulan produk tersebut pada saat beroperasi.
Kinerja komputer terletak pada kecepatan proses dan kemampuannya yang
besar. Kinerja mobil terletak pada keamanan, kenyamanan dan akselerasinya
yang cepat. Mobil merek Volvo menempatkan perbedaan produknya pada
segi keamanan (keselamatan), sedangkan BMW pada kinerja mesinnya.
c. Kemudahan perbaikan
Saat ini, kemudahan perbaikan merupakan salah satu unsur yang sangat
penting dalam memenangkan persaingan. Salah satu keunggulan mobil
Jepang dibandingkan mobil Eropa ataupun Amerika adalah mudah
diperbaiki. Menyadari hal ini, tidak aneh jika Astra mendirikan bengkel resmi
”Auto 2000” untuk memudahkan pelanggan mereka dalam memperbaiki
mobilnya.
d. Model/Disain
Dalam membuat produk, Anda dapat juga memilih diferensiasi pada
model atau disain. Pada produk otomotif, disain atau model memegang
peranan yang sangat penting. Banyak produk otomotif yang sebenarnya
hanya baru dalam disain, namun dari segi teknologi sebenarnya sudah usang.
e. Hemat energi
Hemat energi juga dapat dijadikan sebagai perangkat dalam melakukan
diferensiasi. Dalam memilih barang elektronik seperti TV, lemari es, pompa
air, konsumen sering memperhatikan masalah penggunaan listriknya. Dalam
pembelian mobil, masalah hemat bahan bakar juga menjadi perhatian
konsumen. Salah satu diferensiasi yang ditonjolkan pada mobil city car
seperti Suzuki Karimun atau Hyundai Atoz adalah pada aspek hemat bahan
bakar.
2. Diferensiasi pada Pelayanan

Jika perusahaan Anda sulit mencapai diferensiasi pada produk fisik,
maka alternatif lainnya adalah melakukan diferensiasi pada pelayanan. Ada
beberapa perangkat dalam diferensiasi pelayanan, di antaranya adalah :
a. Pengiriman sampai tujuan

Kendati saat ini pelayanan berupa pengiriman produk sampai ke tempat
tujuan sudah banyak dilakukan perusahaan, namun Anda masih dapat
melakukan diferensiasi ini dengan menonjolkan aspek: kehati-hatian dan
kecepatan dalam proses pengantaran.
b. Pemasangan
Sebenarnya layanan pemasangan juga sudah dilakukan oleh banyak
perusahaan. Kendati demikian. Anda dapat melakukan diferensiasi yang
ditekankan pada kualitas pemasangan tersebut.
c. Pelatihan bagi pelanggan

Jika Saudara membeli alat berat seperti traktor. Atau forklift, biasanya
Anda akan diberi fasilitas pelatihan tentang bagaimana mengoperasikan dan
merawat peralatan tersebut. McDonald mengharuskan pemegang franchise-
nya untuk mengikuti kuliah di Universitas Hamburger agar terampil dalam
mengelola bisnis tersebut.
d. Perbaikan
Kendati jenis pelayanan ini sudah umum,. namun Anda tetap dapat
menempatkan diferensiasi perbaikan ini dengan lebih memperhatikan
masalah: keakuratan perbaikan, kecepatan perbaikan, kualitas perbaikan, dan
sebagainya
e. Pelayanan konsultasi gratis

Banyak perusahaan memberikan konsultasi gratis dengan harapan
pembeli tersebut akan loyal. Pembeli yang loyal sulit pindah pada perusahaan
pesaing.
3. Diferensiasi pada Sumber Daya Manusia

Perusahaan bisa juga memperoleh keunggulan bersaing melalui
diferensiasi pada sumber daya manusia. Beberapa perusahaan telah
membuktikan hal ini. Singapore Airlines meraih posisi sebagai perusahaan
penerbangan terbaik di dunia dengan mengandalkan keramahan para awak
kabinnya. Ada beberapa elemen/unsur penting yang dapat dilakukan
perusahaan dalam melakukan diferensiasi sumber daya manusia, antara lain:
a. Kompetensi SDM: para pekerja harus memiliki pengetahuan dan
keahlian yang prima.
b. Sopan santun: dalam melayani pelanggan, pekerja dituntut berlaku
sopan, dan ramah
c. Respons: para pekerja harus respons terhadap keinginan dan permintaan
pelanggan
d. Dapat diandalkan: para pekerja hendaknya memberikan pelayanan
dengan konsisten dan keakuratan yang tinggi.
4. Diferensiasi Citra
Selain diferensiasi pada produk, pelayanan dan sumber daya manusia,
Anda dapat juga melakukan diferensiasi melalui elemen citra. Citra tidak
dapat ditanamkan dalam sekejap, namun harus melalui proses yang berulang-
ulang. Ada beberapa perangkat dalam melakukan diferensiasi citra yaitu:
a. Ruangan fisik
Suasana ruangan sebuah perusahaan dapat menggambarkan citra
perusahaan tersebut. Sebuah bank yang menginginkan citra sebagai bank
bonafit seharusnya menampilkan kantornya yang tertata apik, peralatan
kantor yang canggih, interior yang artistik, peralatan yang menarik, dan
sebagainya. Eksterior kantor bank X yang didisain secara seragam dengan
memperhatikan estetika tinggi akan menimbulkan citra yang berbeda dengan
bank lain yang tidak memperhatikan aspek tersebut. Dengan melihat
gedungnya, orang akan langsung tahu bahwa itu kantor bank X.
b. Kegiatan Humas
Perusahaan dapat menciptakan citra yang berbeda melalui kegiatan
humas (public relation) yang dirancang dengan baik, misalnya melalui
publisitas. Membuat event tertentu, konferensi pers dan lain-lain. Perusahaan
susu yang mensponsori lomba “Balita Sehat”, akan memperoleh citra bahwa
perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang peduli terhadap kesehatan
balita. Perusahaan yang sering mendapat publisitas positif, akan terangkat

citranya. Masalah humas ini telah dibahas secara lebih rinci dalam modul
lain.
D. KRITERIA DIFERENSIASI YANG BAIK
Sering terjadi bahwa perusahaan merasa sudah membuat diferensiasi

namun ternyata diferensiasi tersebut tidak banyak berarti. Untuk menghindari
hal itu, maka perusahaan perlu mengetahui beberapa kriteria suatu
diferensiasi yang baik, antara lain:
1. Tidak Mudah Ditiru Pesaing

Diferensiasi yang dilakukan hendaknya unik dan sulit ditiru oleh
pesaing. Kalaupun suatu saat dapat ditiru oleh pesaing, perusahaan perlu
membuat diferensiasi baru yang lebih hebat.
2. Penting
Diferensiasi yang dilakukan hendaknya menampilkan atribut-atribut
yang dirasa penting oleh pelanggan. Jika perusahaan mobil menonjolkan
perbedaannya hanya pada tempat duduk saja, tentu saja hal itu bukan
merupakan diferensiasi yang penting. Atribut yang penting pada sebuah
mobil misalnya terletak pada aspek: kinerja mesin, disain, kemudahan
perbaikan, kemudahan memperoleh suku cadang dan lain-lain.
3. Superior
Hendaknya diferensiasi yang dilakukan mempunyai banyak kelebihan
dibandingkan perusahaan pesaing. Oleh karena itu, kita harus mengetahui di
mana kekuatan dan kelemahan pesaing. Dengan demikian, kita dapat
membuat diferensiasi yang unik.
4. Dapat Dikomunikasikan
Diferensiasi harus dapat dikomunikasikan dan dapat dilihat oleh
konsumen. Diferensiasi motor bebek merek Honda yang terletak pada mesin
4 tag-nya yang irit bahan bakar, dengan mudah dapat dirasakan atau
dibuktikan oleh konsumen.
5. Terjangkau
Harap diketahui bahwa dalam melakukan diferensiasi itu membutuhkan
biaya yang tidak sedikit. Jangan sampai dengan adanya diferensiasi tersebut
pasar sasaran tidak bersedia membeli. Misalnya, agar berbeda dengan produk
pesaing, sebuah perusahaan elektronik menggabungkan sebuah televisi layar
datar dengan sebuah komputer. Andaikan membeli secara terpisah, harga
televisi tersebut Rp.3 juta dan harga komputer Rp.4 juta. Kemudian
perusahaan menetapkan harga televisi baru (yang sudah digabung dengan
komputer) sebesar Rp.12 juta. Tentu saja hal ini sulit diterima oleh
konsumen. Kenapa demikian, karena biasanya konsumen sudah mempunyai
taksiran harga yang layak untuk suatu produk. Oleh karena itu, perusahaan
harus pandai-pandai mengaitkan diferensiasi dengan perkiraan harga yang
tepat.
6. Menguntungkan
Meskipun diferensiasi itu membutuhkan biaya besar, namun harus tetap
menguntungkan bagi perusahaan.
L ATIHAN

Sebuah majalah pariwisata internasional telah menetapkan Singapore

Airlines sebagai perusahaan penerbangan yang menduduki “peringkat
pertama” dalam pelayanan maupun ketepatan waktu. Dari 10 besar
perusahaan penerbangan dunia, ada 3 airlines dari negara Asia, yaitu Japan
Airline, Thai International dan Cathay Pacifiq. Celakanya, dalam daftar
tersebut Garuda disebut sebagai salah satu perusahaan penerbangan yang
paling sering terlambat.
Selain dikenal tepat waktu, Singapore Airlines dikenal mempunyai
inflight service yang bagus, dan pramugari yang profesional, ramah dan gesit.
Semua pramugari Singapore Airlines dilatih menghafal nama setiap
penumpang business classs. Selain itu, penumpang juga dimanjakan dengan
flight personal cinema system di mana penumpang diberi kebebasan memilih
enam film yang disukai melalui layar monitor pribadi.
 EKMA4478/MODUL 8 8.11
Pertanyaan: Berdasarkan kasus di atas, menurut Saudara perangkat

diferensiasi apa yang diterapkan oleh Singapore Airlines?
Pertama-tama Anda harus membaca kembali perangkat diferensiasi. Dari

beberapa perangkat tersebut, silakan Anda pilih perangkat yang paling benar.
Perangkat produk jelas tidak mungkin karena di dunia ini, sebagian besar
pesawat terbang komersial didominasi merek Boeing dan Airbus. Jika
demikian perangkat diferensiasi yang mana? Tentu saja jawaban yang paling
tepat adalah diferensiasi sumber daya manusia dan diferensiasi layanan.
R AN GKUMAN
Suatu produk perlu diferensiasi (perbedaan) agar berbeda dengan

produk sejenis yang ditawarkan oleh pesaing. Produk yang mempunyai
diferensiasi yang tinggi, merupakan salah satu elemen keunggulan
bersaing yang sangat penting.
Menurut Kotler (2003), diferensiasi dapat didefinisikan sebagai
tindakan untuk menetapkan sekumpulan perbedaan-perbedaan yang
mempunyai arti guna membedakan penawaran perusahaan dari
pesaingnya.
Untuk membantu mengembangkan diferensiasi produk, Theodore
Levitt mengemukakan konsep ”Empat Jenjang Produk” yang terdiri dari:
Produk Generik (generic product), Produk yang Diharapkan (expected
product), Produk yang Diperluas (augmented product), Produk Potensial
(potential product).
Menciptakan diferensiasi tidak hanya dilakukan pada produk yang
ditawarkan saja, namun bisa melalui perangkat-perangkat lain, misalnya
sumber daya manusia, teknologi, pemasok, dan sebagainya.
Agar berhasil, diferensiasi harus memenuhi kriteria sebagai berikut :
a. Tidak Mudah Ditiru Pesaing.
b. Penting.
c. Superior.
d. Dapat Dikomunikasikan.
e. Terjangkau.
f. Menguntungkan.
TE S FOR MATIF 1
1) Jika sebuah hotel hanya menawarkan kamar tidur tanpa fasilitas lain,
maka produk yang ditawarkan berada dalam jenjang ....
A. expected product
B. generic product
C. potential product
D. augmented product
2) Dalam situasi persaingan yang sangat ketat seperti kondisi sekarang ini,
maka jenjang produk yang sebaiknya ditawarkan adalah :
A. expected product
B. generic product
C. potential product
D. augmented product
3) Menurut Theodore Levitt , diferensiasi dapat dilakukan pada faktor ....

A. produk saja
B. pelayanan saja
C. SDM saja
D. elemen apa saja
4) Jika Perumka memberi jaminan keterlambatan pada jasa kereta, api,

maka jaminan tersebut termasuk unsur diferensiasi ....
A. content
B. context
C. infrastructure
D. complex
5) Diferensiasi yang penting bagi kendaraan niaga adalah ....

A. prestise
B. disain
C. model
D. hemat energi
6) Diferensiasi hendaknya bersifat superior, artinya ....

A. sulit ditiru pesaing
B. menampilkan atribut yang berarti
 EKMA4478/MODUL 8 8.13
C. mempunyai kelebihan dibandingkan pesaing

D. menguntungkan
7) Bagi perusahaan perbankan, interior yang artistik merupakan contoh

diferensiasi ....
A. SDM
B. pelayanan
C. citra
D. produk
8) Beras yang diberi kemasan menarik merupakan contoh diferensiasi ....

A. SDM
B. pelayanan
C. produk
D. citra


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Strategi Merek
astrawan Inggris terkenal. William Shakespeare pernah mengatakan: ”apa

S arti sebuah nama (what is in a name). Sebuah produk mau diberi merek
”Bejo”, ”Parmin” atau kalau perlu tidak diberi merek tidak menjadi masalah.
Sebagai orang yang pernah mempelajari Manajemen Pemasaran, Saudara
tidak boleh mempunyai pikiran seperti itu. Sebagai orang yang pernah belajar
pemasaran, Anda tentu ingat salah satu jargon dalam pemasaran bahwa
”perception is much more important than reality (persepsi konsumen
terhadap suatu produk lebih penting daripada kenyataan yang melekat pada
produk itu sendiri).
Untuk menggambarkan jargon di atas, berikut kami berikan contoh
aktual tentang suatu tes yang pernah dilakukan oleh seorang pengusaha rokok
kecil. Pengusaha rokok kecil tersebut pernah membuka lintingan rokok
merek Gudang Garam, kemudian dia membungkus tembakau rokok tersebut
dalam kertas yang menggunakan merek dari perusahaan kecil tadi. Selain itu,
dia juga membongkar rokoknya sendiri (merek RP) yang kemudian
dimasukkan dalam lintingan kertas berlabelkan Gudang Garam. Kemudian
dia memberikan kedua jenis rokok itu kepada temannya (seorang penggemar
rokok Gudang Garam) untuk mencobanya. Sesudah itu, pengusaha tadi
menanyakan kepada temannya rokok mana yang lebih enak. Temannya
menjawab bahwa rokok yang berlabelkan Gudang Garam lebih enak (padahal
isinya adalah rokok merek RP). Namun dia memberikan komentar: ”mungkin
Gudang Garam ini produksi lama, jadi rasanya sudah berubah”.
Mendengar jawaban tersebut maka pengusaha tadi sadar bahwa orang
hanya mau menghisap rokok yang diinginkannya. Jika kalimat itu diperluas,
maka dapat dikatakan bahwa orang hanya mau membeli produk yang
mempunyai merek seperti yang dikehendakinya. Mengapa demikian? Karena
merek (brand) inilah yang ”meresap” ke dalam benak konsumen. Merek
menggambarkan citra atau positioning suatu produk. Sabun Lux
menggambarkan sabun untuk kecantikan. Lifebuoy merupakan sabun untuk
kesehatan, dan Asepso menggambarkan sabun untuk penyakit kulit.
Dikarenakan merek berkaitan dengan persepsi ataupun positioning, maka
dalam situasi persaingan yang semakin ketat ini peranan merek semakin
penting. Bahkan produk komoditi-pun merasa perlu untuk diberi merek.
 EKMA4478/MODUL 8 8.15
Buah jeruk perlu diberi cap Sunkist agar mengesankan jeruk berkualitas
tinggi. Buah apel diberi cap New Zealand atau ”Washington”. Beras
dimasukkan dalam kantung plastik kemudian diberi cap “Rojolele” atau
”Pandan Wangi” agar memberi kesan bahwa beras tersebut berbeda dengan
beras yang lain.
Berdasarkan uraian di atas, maka merek tidak hanya merupakan bagian
dari produk. Tetapi sebaliknya, justru mereklah yang harus memberi nilai
tambah pada produk. Oleh karena itu tidak heran jika ada orang yang
menyatakan bahwa ”keputusan merek” (brand decision) merupakan
keputusan korporat. Artinya strategi merek merupakan keputusan strategik,
bukan keputusan fungsional bagian pemasaran semata.
A. KEKUATAN MEREK
Kalau Anda mengamati dengan jeli cerita di atas, maka akan tampak
oleh Anda bahwa pada dasarnya ada perbedaan antara produk dengan merek.
Produk hanyalah sesuatu yang dihasilkan oleh pabrik, sedangkan merek
merupakan sesuatu yang dibeli oleh konsumen. Produk mudah ditiru, namun
tidak demikian halnya dengan merek. Produk boleh saja ”mati”, namun tidak
demikian halnya dengan merek. Untuk mendukung pernyataan tersebut
berikut kami berikan kasus yang pernah menimpa rokok Marlboro. Di suatu
hari Jumat, saham Philip Morris (produsen rokok Marlboro) pernah
mendadak anjlok di New York Stock Exchange. Saat itu, para investor
menjual saham Philip Morris secara besar-besaran. Keputusan investor itu
dilakukan setelah melihat laporan keuangan Philip Morris yang buruk.
Peristiwa itu sering disebut sebagai ”Marlboro Friday”.
Anda tentunya bertanya mengapa laporan keuangan Philip Morris
memburuk? Setelah diselidiki, ternyata penyebabnya adalah menurunnya
penjualan rokok Marlboro akibat persaingannya dengan rokok-rokok “non
brand” (tidak menggunakan merek) yang dijual murah. Saat kasus itu terjadi,
banyak orang mulai mempertanyakan reputasi merek Marlboro yang sudah
begitu terkenal harus “angkat tangan” menghadapi rokok yang tidak terkenal.
Mungkin Anda juga bertanya-tanya: ”Apakah orang tidak menghargai merek
lagi?”. “Apakah sekarang konsumen lebih memikirkan “nilai” (value)
daripada merek”? “Kalau begitu, lalu di manakah peranan merek?”
Jangan dulu tergesa-gesa berkesimpulan seperti itu! Setelah menghadapi

”Marlboro Friday”, akhirnya Philip Morris menurunkan harga Marlboro
sampai mendekati harga rokok-rokok yang tidak menggunakan merek
tersebut. Apa yang terjadi? Dengan serta-merta pasar berbalik ke Marlboro
lagi. Sesudah itu, harga Marlboro dinaikkan secara pelan-pelan dan ternyata
omsetnya tidak mengalami penurunan yang berarti.
Dari kasus ”Marlboro Friday” tersebut dapat dipetik suatu pelajaran
bahwa merek mempunyai pengaruh yang besar. Marlboro dengan cepat
merebut pasar kembali karena pesaingnya hanya mengandalkan harga. Apa
jadinya jika reputasi merek Marlboro tidak kuat menancap di benak
konsumen? Pasti mereka akan terpuruk menghadapi rokok “non brand”
tersebut.
Kekuatan merek tidak hanya sampai di situ saja. Fakta menunjukkan
bahwa beberapa merek yang “sekarat” atau yang sudah mati dapat
dibangkitkan kembali. Sebagai contoh adalah obat puyer merek Bintang
Toedjoe dan minyak goreng merek Filma. Di masa silam, Bintang Toedjoe
merupakan merek obat yang populer di masyarakat. Namun akhirnya obat
tersebut tergilas oleh persaingan yang tajam seiring dengan munculnya
merek-merek baru, seperti Bodrex, Inza, Paramex dan lain-lain yang tampil
dengan kemasan praktis. Akhirnya merek Bintang Toedjoe tersisih dari pasar.
Namun pada tahun 1990, Bintang Toedjoe diambil alih oleh PT. Dankos
Laboratories, dan kemudian diupayakan “dihidupkan kembali”. Apa yang
terjadi? Dalam jangka waktu yang relatif cepat, masyarakat menerima
kembali kehadiran Bintang Toedjoe. Bahkan dengan cerdik Bintang Toedjoe
meluncurkan produk-produk baru seperti Waisan dan Komix yang sangat
populer di masyarakat.
Minyak goreng merek Filma mengalami nasib yang sama dengan
Bintang Toedjoe. Dahulu merek ini pernah dikenal oleh masyarakat.
Kemudian merek ini tenggelam. Namun akhirnya merek ini berhasil
dibangkitkan kembali oleh Smart Corp. (Grup Sinar Mas) dengan cepat.
Dapatkah Saudara membayangkan seandainya dulu Bintang Toedjoe dan
Filma tidak memberi merek pada produknya? Tentu saja respons konsumen
dalam menerima kedua merek tersebut akan lain. Bisa jadi respons konsumen
tidak secepat jika menggunakan merek yang sudah terkenal. Dari kasus di
atas. dapat diambil pelajaran bahwa merek mempunyai kekuatan yang hebat.
Begitu hebatnya kekuatan merek, maka seorang pakar pemasaran
mengandaikan bahwa seandainya aset fisik Coca-Cola hancur, maka pemilik
 EKMA4478/MODUL 8 8.17
merek Coca-Cola tidak akan menemui kesulitan untuk membangkitkan

kembali perusahaannya. Jika hal ini terjadi, pasti banyak investor yang
bersedia mengucurkan dananya untuk menghidupkan kembali Coca-Cola.
B. CITRA SUATU MEREK
Menurut Dictionary of Marketing, merek didefinisikan sebagai nama,

istilah, tanda, simbol atau disain, atau kombinasi dari semua itu, yang
dimaksudkan untuk mengidentifikasi produk/jasa dari penjual serta untuk
membedakan dari produk/jasa pesaing. Selain berfungsi untuk membedakan
dengan produk pesaing, merek juga dapat memberikan gambaran atau citra
tertentu, antara lain:
1. Gambaran atribut, artinya bahwa suatu merek mampu memberikan
gambaran atribut tertentu. Misalnya merek Mercedez Benz memberikan
atribut sebagai mobil bergengsi, bermesin canggih. Sony
menggambarkan atribut produk elektronik yang berkualitas tinggi
2. Gambaran manfaat artinya dalam benak konsumen, merek mampu
menggambarkan manfaat suatu produk. Misalnya Antangin
menggambarkan sebagai jamu anti masuk angin. Feminax sebagai obat
khusus untuk para wanita untuk pengusir rasa sakit di kala haid.
3. Gambaran kepribadian, artinya merek mampu menggambarkan
kepribadian tertentu, misalnya, rokok Marlboro memberi citra sebagai
lelaki yang jantan (macho). Sedangkan A Mild menggambarkan perokok
yang sadar akan kesehatan.
4. Gambaran pasar sasaran/konsumen, artinya suatu merek mampu
menggambarkan kelompok yang menjadi pasar sasarannya. Misalnya
stasiun televisi Spacetoon menggambarkan bahwa sasarannya adalah
segmen anak-anak, sedangkan Metro TV menggambarkan kelompok
menengah ke atas yang terpelajar.
Dari uraian di atas, Saudara akan mengetahui bahwa masalah merek

merupakan masalah yang kompleks. Mengelola merek tidak hanya memberi
nama pada suatu produk saja. Kalau hanya itu yang Anda lakukan, Anda
akan kehilangan maksud dari pemberian merek. Merek merupakan janji
penjual untuk secara konsisten memberi perangkat ciri-ciri, manfaat dan
layanan yang spesifik kepada pembeli. Merek juga menjadi jaminan dari
produsen atas kualitas produknya. Oleh karena itu, produsen tidak boleh
sembarang membuat produk.
C. BEBERAPA FAKTOR DALAM PEMBERIAN NAMA MEREK
Ada beberapa faktor yang harus diperhatikan dalam pemberian nama

merek. yaitu :
1. singkat dan sederhana. Nama-nama seperti Rinso, Lux, Indomie, Sony,
merupakan sebagian contoh nama merek yang singkat dan sederhana.
2. mudah dieja dan diucapkan. Hendaknya dihindari pemberian nama yang
sulit dieja ataupun diucapkan.
3. Menyiratkan manfaat produk. Nama-nama seperti Diabetasol, Tolak
Angin menyiratkan manfaat produk tersebut. Diabetasol
menggambarkan suplemen untuk sakit diabetes, dan Tolak Angin
menyiratkan untuk menghilangkan masuk angin.
D. MANFAAT MEREK
Ada beberapa manfaat yang diperoleh produsen dengan adanya

penggunaan merek, antara lain:
1. Produk menjadi mudah dikenali. Coba bayangkan seandainya suatu
produk tidak mempunyai merek. Jika hal ini terjadi, maka konsumen
pasti menemui kesulitan untuk mengenali produk yang ingin dibelinya.
Tentu saja hal ini akan merugikan perusahaan tersebut.
2. Dapat mengangkat citra perusahaan. Merek yang dikenal sangat
berkualitas dapat mengangkat citra perusahaannya. Popularitas Rinso,
Lux, dan Sunsilk akan mempengaruhi citra Unilever sebagai
produsennya.
3. Melindungi dari usaha pemalsuan. Apabila suatu merek sudah terdaftar
secara hukum, maka merek tersebut tidak boleh ditiru oleh siapa pun.
4. Sebagai kekayaan yang tidak ternilai. Jika suatu merek mempunyai
reputasi yang bagus, maka merek tersebut merupakan modal atau ekuitas
yang sangat berharga. Astra pernah dilanda kemelut keuangan, namun
karena merek-merek produk yang dikelolanya mempunyai reputasi
bagus, maka dengan cepat Grup Astra cepat pulih dari krisis. Hal ini
terbukti hingga saat ini produk-produk Astra seperti Kijang, Panther,
Daihatsu, motor Honda masih mendominasi industri otomotif di
Indonesia.
 EKMA4478/MODUL 8 8.19
5. Memberi peluang untuk mendapatkan kelompok pelanggan yang setia.

Konsumen yang loyal pada merek tertentu sulit pindah pada merek lain.
Tentu saja hal ini menguntungkan perusahaan.
6. Mempermudah dalam komunikasi pemasaran. Coba bayangkan jika
suatu produk/jasa tidak mempunyai merek, pasti akan kesulitan dalam
mengomunikasikannya kepada pasar. Jika suatu produk diberi merek,
kita dapat mengomunikasikannya dengan lebih mudah kepada khalayak
melalui berbagai media.
E. TINGKAT PENGENALAN MEREK
Jika Anda seorang manajer merek (brand manager) di suatu perusahaan,

maka Anda dapat dikatakan sukses jika pasar sasaran sangat loyal terhadap
merek yang Anda tawarkan. Namun untuk mencapai loyalitas merek seperti
itu tidaklah mudah. Kenyataan menunjukkan bahwa di satu sisi ada merek
yang begitu terkenal dan disukai konsumen, tetapi di sisi lain ada merek yang
tidak begitu dikenal, bahkan dibenci oleh masyarakat. Jerome McCarthy dan
William D. Perreault dalam bukunya „Essentials Of Marketing‟ (1991)
menjelaskan bahwa terdapat lima tingkatan dalam pengenalan suatu merek
(brand familiarity), yaitu:
1. Penolakan terhadap merek (brand rejection). Artinya bahwa pasar tidak
akan membeli merek tersebut kecuali jika citranya diubah. Upaya
mengatasi citra yang negatif tidaklah mudah. Namun demi kelangsungan
usahanya, perusahaan harus mencari solusi agar merek tersebut dapat
diterima oleh pasar.
2. Tidak mengenal merek (brand nonrecognition). Artinya merek itu sama
sekali tidak dikenal oleh pasarnya. Hal ini merupakan tantangan bagi
pemasar untuk mengangkat mereknya agar dikenal oleh pasar. Salah satu
caranya adalah dengan cara promosi. Tantangan dalam situasi brand
nonrecognition (tidak mengenal merek) sebenarnya tidak lebih ringan
dibandingkan dengan situasi brand recognition (mengenal merek).
Sebagai contoh. Lion Air yang sebelumnya merupakan perusahaan jasa
penerbangan yang tidak dikenal, dapat dengan cepat diorbitkan
mereknya hingga seperti sekarang ini. Sebaliknya, ada perusahaan
penerbangan domestik lainnya yang sejak dulu menyandang citra yang
negatif, sampai saat ini sulit untuk memulihkan citranya menjadi positif.
3. Mengenal merek (brand recognition). Artinya bahwa pelanggan sudah

mengenal merek itu.
4. Preferensi merek (brand preference). Artinya bahwa pasar sudah
mengenal dan menyukai merek tersebut dibandingkan dengan merek
lainnya.
5. Kegigihan merek (brand insistence). Artinya pelanggan hanya bersedia
menggunakan merek tersebut dan mereka mau mencarinya bila tidak
tersedia di suatu tempat. Membangun merek sampai mencapai tingkat
“kegigihan merek” (sebut saja “loyalitas merek” atau brand loyalty)
seperti di atas bukanlah hal yang mudah. Perusahaan tidak
memperolehnya begitu saja, namun melalui perjalanan yang panjang dan
kompleks.
Pakar manajemen merek David A. Aaker, dalam bukunya “Managing

Brand Equity” (1991) mengatakan bahwa ada tiga tahapan penting untuk
mencapai loyalitas merek tersebut yaitu:
1. Brand awareness, yaitu tahap di mana konsumen sudah mempunyai
ingatan tentang merek produk tertentu, namun tidak begitu menyadari
fungsi, citra ataupun kualitasnya. Sebagai contoh, apabila konsumen
ditanya tentang merek minyak goreng yang paling dia kenal, dan
kemudian dia menyebutkan merek-merek seperti: Bimoli, Filma, Barco,
ataupun Vetco. Hal ini berarti dia sudah mempunyai brand awareness
(kesadaran akan merek) ataupun kualitasnya.
2. Brand association, yaitu suatu tahap di mana konsumen bisa
menghubungkan sebuah merek dengan fungsi tertentu dan citra tertentu
pula. Berdasarkan konteks contoh sebelumnya, dalam tahap ini tahap ini
konsumen sudah mengetahui lebih dalam. Misalnya dia mengetahui
bahwa minyak goreng Filma lebih jernih, non kolesterol, harga lebih
mahal.
3. Perceived quality, yaitu tahap di mana di benak konsumen telah
terbentuk persepsi tentang merek tersebut. Dalam tahap ini, persepsi
kualitas suatu merek sudah menancap kuat dalam pikiran konsumen.
Misalkan minyak goreng A lebih unggul dibandingkan minyak goreng
B. Berdasarkan persepsi yang semakin kuat inilah akhirnya tercipta
loyalitas merek. Kalau sudah loyal terhadap suatu merek, maka dia
hanya mau menggunakan merek itu saja. Namun harap diingat bahwa
persepsi kualitas (perceived quality) tidak selalu menggambarkan
 EKMA4478/MODUL 8 8.21
kualitas yang sesungguhnya, melainkan hanya kualitas subyektif seperti

yang dipersepsikan oleh konsumen. Persepsi ini terbentuk melalui
serangkaian informasi dan atribut-atribut yang melekat pada merek
tersebut.
F. KEPUTUSAN JENIS MEREK YANG DIGUNAKAN
Perusahaan yang menggunakan merek pada produknya, dapat memilih

beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih, yaitu :
1. Family brand (merek serumpun), artinya bahwa perusahaan
menggunakan merek yang sama untuk semua produknya. Strategi ini
lebih tepat digunakan apabila produk-produk tersebut mempunyai jenis
dan kualitas yang sama. Apabila perusahaan memproduksi produk yang
kualitasnya beragam, sebaiknya jangan menggunakan strategi ini.
Contoh perusahaan yang menggunakan strategi family brand adalah PT.
ABC Central Foods. Perusahaan ini menggunakan merek ABC untuk
semua produknya, mulai dari sirup, mie instant, kecap, sambal, saus
tomat, dan lain-lain.
2. A blanket family name (nama serumpun yang terpisah), artinya beberapa
kelompok produk diberi merek yang sama, tetapi beberapa produk
lainnya diberi merek yang berlainan. Unilever menerapkan strategi ini
untuk produk shampoo-nya. Satu kelompok menggunakan merek
Sunsilk, misalnya Sunsilk Premium, Sunsilk Egg, Sunsilk Lidah Buaya.
Sedangkan produk shampoo lainnya diberi merek: Dove, Clear.
3. Individual brand (merek individu),artinya perusahaan menggunakan satu
merek untuk masing-masing produk yang berlainan jenis dan mutunya.
Procter & Gamble (P&G) mengeluarkan merek shampoo yang berlainan,
seperti merek Pantene, Rejoice.
4. Company trade name combined with individual product names (nama
perusahaan di kombinasi dengan nama produk). Dalam strategi ini,
perusahaan memberi nama mereknya dengan menggunakan nama
produsennya. Perusahaan-perusahaan seperti Microsoft, McDonald,
Coca-Cola, IBM memberi nama mereknya dengan cara
mengombinasikannya dengan nama perusahaan.
Beberapa pemilihan strategi di atas mempunyai beberapa kelebihan atau

kelebihan. Strategi family brand mempunyai beberapa kelebihan, antara lain:
1. keberhasilan satu merek akan membantu merek lainnya sehingga
menghemat biaya promosi;
2. dapat membina kesetiaan terhadap kelompok produk lainnya;
3. mempermudah dalam memperkenalkan produk baru.
Sedangkan kelemahan strategi -family brand- antara lain:

1. Seandainya perluasan merek tersebut ternyata gagal, maka hal itu dapat
merusak sikap konsumen terhadap produk-produk lain yang menyandang
nama yang sama.
2. Sebuah nama merek belum tentu cocok untuk produk lainnya.
Penggunaan yang berlebihan terhadap suatu merek dapat menghilangkan
posisinya yang khas dalam benak konsumen.
Sedangkan keuntungan menggunakan strategi merek individu adalah

bahwa perusahaan tidak menggantungkan reputasinya pada satu merek yang
sudah terkenal. Apabila merek produk tersebut gagal, maka hal itu tidak akan
membahayakan posisi perusahaan. Grup Indofood banyak menerapkan
strategi merek individual. Produk mie instant buatan Indofood diberi merek
yang berlainan, misalnya: Indomie, Sarimie, Supermie, Sakura dan lain-lain.
Andai kata Sarimie gagal, Indofood masih mempunyai merek andalan lain
seperti Indomie dan Supermie. Itulah kelebihan penggunaan merek
individual. Dalam pemasaran, merek-merek pendamping seperti Supermie
atau Sarimie tersebut disebut dengan istilah “merek pengawal atau merek
peluang”.
G. KEPUTUSAN PIHAK YANG MENETAPKAN MEREK
Perusahaan memiliki beberapa alternatif dalam menentukan siapa yang

akan menetapkan merek, yaitu:
1. Merek pabrikan, yaitu merek yang diciptakan oleh pihak pabrik sendiri.
Merek-merek seperti Indomie, Bimoli, Bentoel, Gudang Garam
merupakan contoh merek pabrikan. Kebanyakan pabrikan biasanya
menciptakan nama merek mereka sendiri.
 EKMA4478/MODUL 8 8.23
2. Merek lisensi, yaitu merek yang diberikan oleh pemberi lisensi kepada
pabrikan lain. Restoran McDonald, Kentucky Fried Chicken, Kodak,
Fuji merupakan contoh merek-merek yang berlisensi.
3. Merek privat (sering disebut juga dengan istilah merek pengecer, private
label, merek distributor, atau merek toko). Dalam hal ini, pihak pengecer
atau distributor menciptakan merek sendiri dari produk yang dibuat oleh
pabrikan lain. Misalnya Hipermarket Giant kini menjual banyak produk,
mulai dari minyak goreng, air minum dalam kemasan, beras-yang
semuanya menggunakan merek Giant. Namun demikian produk-produk
yang disebutkan tadi bukan diproduksi oleh Giant, melainkan oleh
pabrikan lain. Saat ini kedudukan pengecer atau distributor semakin
besar dan kuat. Oleh karena itu, tidak aneh jika akhir-akhir ini sering
terjadi “tarik-menarik kekuatan” antara pihak pabrikan dengan pengecer
besar atau distributor. Karena kuatnya kedudukan pengecer atau
distributor, sering terjadi posisi mereka lebih tinggi dari pabrikan. Di
Amerika Serikat, 90% produk FMCG (fast moving consumer goods)
tersalur melalui Wal Mart (nama sebuah pengecer raksasa). Persaingan
antara merek distributor dengan merek pabrikan ini disebut dengan
istilah “perang merek” (the battle of brands). Berdasarkan kasus di atas,
pihak pabrikan harus waspada menghadapi makin kuatnya private label
atau merek privat.
H. REVITALISASI MEREK
Dalam konsep daur hidup produk, setiap produk atau merek akan
mengalami masa kedewasaan. Bagi perusahaan, tentu saja hal ini tidak
menguntungkan. Kenapa demikian? Sebab pada kondisi itu konsumen tidak
melihat adanya sesuatu yang baru lagi pada produk atau merek tersebut,
sehingga konsumen tidak tertarik untuk meningkatkan pembelian, bahkan
cenderung meninggalkannya. Menghadapi hal itu, maka suatu produk atau
merek perlu diremajakan kembali. Tindakan membangkitkan atau
meremajakan pasar yang sudah masuk tahap kedewasaan tersebut sering
disebut dengan istilah revitalisasi atau rejuvenasi.
Ada tujuh cara dalam melakukan revitalisasi merek atau produk, yaitu :
1. Increasing usage (meningkatkan penggunaan). Karena jumlah “pemain”
dalam produk shampoo sudah banyak, maka Unilever mengeluarkan
jenis shampoo ultra mild, yang lebih lembut dan dapat digunakan
sesering mungkin. Jika biasanya kita keramas dua kali seminggu, maka
dengan shampoo ultra mild kita bisa keramas setiap hari. Dengan
demikian, penggunaan akan shampo tersebut akan lebih banyak.
2. Finding new uses (menemukan penggunaan baru). Di tengah kejenuhan
pemutar lagu MP3, akhirnya Apple dengan sukses mengubah MP3 biasa
menjadi Ipod yang kualitas suaranya jauh lebih bagus dan bisa untuk
menyimpan foto. Dari segi teknologi, sebenarnya antara MP3 dan MP3
tidak ada perbedaan yang berarti, namun kini Ipod lebih fungsional.
3. Entering new markets (memasuki pasar baru). Di tengah kompetisi yang
ketat dalam pasar rokok kretek, perusahaan Sampoerna mengeluarkan
rokok baru yang diberi merek A Mild yang mempunyai tar dan nikotin
rendah. Tindakan ini akhirnya mampu menggaet pasar baru, yaitu para
perokok yang makin sadar akan kesehatan.
4. Repositioning the brand (mengubah positioning merek). Baygon, dulu
pernah diposisikan sebagai obat anti serangga. Ketika itu Baygon kurang
dapat pasaran. Situasi berubah ketika Baygon diposisikan sebagai obat
nyamuk. Dalam pikiran konsumen, kata “nyamuk” lebih jelas daripada
kata serangga”. Jika menggunakan kata serangga, maka target pasarnya
agak kabur, karena yang biasa membunuh serangga adalah para petani.
Setelah diposisikan sebagai pembunuh nyamuk, maka target pasarnya
jelas, yaitu orang tua yang khawatir anaknya digigit nyamuk.
5. Augmenting the product/services (menambah manfaat pada produk/jasa).
Di tengah maraknya persaingan telepon genggam, maka pihak
perusahaan menambahkan fasilitas internet. Dengan penambahan
fasilitas internet, pengguna telepon genggam dapat menikmati internet
dengan lebih mudah dan praktis. Contoh lain adalah penggunaan kartu
mahasiswa yang sekaligus bisa bermanfaat sebagai ATM dan kartu
perpustakaan digital.
6. Obsoleting existing products (membuat produk yang ada menjadi usang).
Citibank terkenal agresif dalam meluncurkan program-program inovatif.
Di tengah maraknya kejahatan melalui kartu kredit, Citibank
mengeluarkan kartu kredit yang memuat chip untuk menangkal
kejahatan. Dengan adanya penambahan chip tersebut kartu kredit yang
lain menjadi ketinggalan jaman.
7. Extending the brand (memperluas penggunaan merek yang sama pada
produk lain). Produk-produk yang mempunyai “reputasi merek” yang
tinggi (brand equity), dapat digunakan pada produk lain. Merek Sanyo
 EKMA4478/MODUL 8 8.25
selain digunakan untuk produk elektronik juga digunakan untuk merek

pompa air. Yamaha, selain untuk merek sepeda motor, juga digunakan
untuk alat musik.
L ATIHAN

Karena sabun mandi Lifebuoy sudah dikenal masyarakat, maka agar
cepat dikenal masyarakat, Unilever meluncurkan shampo yang diberi merek
Lifebuoy. Menurut Anda, strategi merek apa yang diterapkan Unilever?
Baca teori tentang merek, khususnya tentang “Keputusan Jenis Merek

yang Digunakan”. Kemudian pilihlah teori yang paling tepat yang sesuai
dengan pertanyaan. Dalam hal ini jawaban yang tepat adalah a blanket family
name (nama serumpun yang terpisah).
R AN GKUMAN
Strategi family brand mempunyai beberapa kelebihan, antara lain :

1. Keberhasilan satu merek akan membantu merek lainnya sehingga
menghemat biaya promosi.
2. Dapat membina kesetiaan terhadap kelompok produk lainnya.
3. Mempermudah dalam memperkenalkan produk baru.
Kelemahan strategi family brand antara lain:

1. Seandainya perluasan merek tersebut ternyata gagal, maka hal itu
dapat merusak sikap konsumen terhadap produk-produk lain yang
menyandang nama yang sama.
2. Sebuah nama merek belum tentu cocok untuk produk lainnya.
Penggunaan yang berlebihan terhadap suatu merek dapat
menghilangkan posisinya yang khas dalam benak konsumen.
TE S FOR MATIF 2
1) Suatu keadaan di mana pasar tidak mau membeli suatu merek kecuali
citranya diubah, disebut:
A. brand rejection
B. brand non-recognition
C. brand recognition
D. brand preference
2) Suatu kondisi di mana konsumen hanya bersedia membeli merek

tertentu, dan mereka bersedia mencarinya bila tidak tersedia di suatu
tempat, disebut ....
A. brand rejection
B. brand insistence
D. brand preference
3) Suatu kondisi di mana pasar sudah mengetahui dan menyukai suatu

merek dibanding merek lain. disebut ....
A. brand rejection
B. brand insistence
D. brand preference
4) Suatu tahap di mana konsumen bisa menghubungkan sebuah merek

dengan fungsi dan citra tertentu, disebut ....
A. brand awareness
B. brand loyalty
C. brand association
D. brand decision
5) Persaingan antara merek distributor/pengecer dengan merek pabrikan,

disebut perang ....
A. pabrikan
B. distributor
C. merek
D. bisnis
 EKMA4478/MODUL 8 8.27
6) Kebijakan yang menerapkan satu merek untuk masing-masing produk

yang berlainan jenis/mutunya, disebut ....
A. family brand
B. a blanket family name
C. individual brand
D. company trade name combined with individual product names
7) Kebijakan merek di mana perusahaan menggunakan merek yang sama

untuk semua produknya disebut ....
A. family brand
B. a blanket family name
C. individual brand
D. company trade name combined with individual product names
8) Merek yang diciptakan oleh pengecer/distributor, disebut merek ....

A. lisensi
B. privat
C. pabrikan
D. pinjaman


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Strategi Harga, Promosi dan

Distribusi Strategi Harga
K egiatan pengembangan produk, perancangan saluran distribusi dan

perencanaan program promosi membutuhkan waktu relatif lama.
Sedangkan penetapan harga dapat dilakukan dalam waktu yang relatif
singkat. Misalkan, pada hari Senin harga tiket bioskop bisa turun sampai
50%, namun pada hari Sabtu dan Minggu bisa dinaikkan sampai 75%.
Penetapan harga memang dapat dilakukan dengan mudah. Namun, penetapan
harga yang tepat bukan merupakan persoalan yang sederhana. Dalam
menentukan harga, selain harus melibatkan banyak pihak, perusahaan juga
perlu mempertimbangkan berbagai aspek, antara lain faktor pasar dan situasi
persaingan. Misalnya perusahaan ingin menetapkan harga yang tinggi.
Namun apakah strategi tersebut akan menghasilkan keuntungan yang tinggi
pula? Belum tentu. Harap diingat bahwa keuntungan merupakan hasil
perkalian antara marjin per produk dengan volume penjualan. Jadi, bisa saja
dengan penetapan harga yang rendah (marjin per produk rendah), namun
dengan volume penjualan yang tinggi, maka keuntungan total yang diperoleh
perusahaan akan tinggi. Idealnya memang perusahaan menetapkan marjin per
produk tinggi dengan volume penjualan yang tinggi pula. Namun, dalam
situasi persaingan yang sengit seperti sekarang ini, perusahaan sulit
mendapatkan situasi ideal tersebut. Oleh karena itu perusahaan harus pandai-
pandai mencari harga optimal, yaitu harga yang mendapat permintaan paling
baik dari pasar sasaran sekaligus memberikan marjin tertinggi bagi
perusahaan.
Dari sisi pembeli, harga menimbulkan dampak ekonomis yang berkaitan
dengan daya beli. Semakin tinggi harga, semakin tinggi pula biaya finansial
yang harus dikeluarkan dan semakin sedikit pula produk yang mampu dibeli.
Sebaliknya, semakin rendah harga, semakin banyak produk yang mampu
dibeli. Namun masalahnya adalah, apakah konsumen akan selalu mencari
harga terendah? Tidak juga. Seperti telah dijelaskan dalam BMP Manajemen
Pemasaran (EKMA4216), harga mempunyai dampak psikologis berupa
persepsi kualitas maupun manfaat emosional. Berbagai penelitian
menunjukkan bahwa semakin tinggi harga semakin tinggi pula persepsi
kualitas produk tersebut.
 EKMA4478/MODUL 8 8.29
A. PERSAINGAN HARGA DAN PERSAINGAN NON HARGA
Dalam BMP Manajemen Pemasaran (EKMA4216) telah dijelaskan

bahasan tentang persaingan harga dan non-harga. Jika perusahaan
menggunakan harga sebagai satu-satunya senjata pemasaran, maka
perusahaan tersebut disebut menggunakan persaingan harga (price
competition). Perusahaan yang memiliki reputasi merek lebih rendah sering
menggunakan pendekatan strategi harga ini. Contohnya adalah motor Cina.
Untuk menghadapi dominasi motor Jepang seperti Honda dan Yamaha,
motor Cina dijual dengan harga jauh di bawah motor Jepang. Pertanyaannya
adalah apakah harga selalu menjadi kunci keberhasilan persaingan?
Kenyataannya tidak demikian. Menghadapi motor Cina, Honda dan Yamaha
tidak serta-merta menurun harga. Jika konsumen dapat diarahkan pada
faktor-faktor non-harga seperti: kualitas, fitur, layanan, reputasi merek,
perusahaan tidak perlu menerapkan strategi harga. Perusahaan yang
menggunakan aspek-aspek tersebut dalam persaingan, berarti perusahaan
tersebut menerapkan persaingan bukan harga (non-price competition). Dalam
industri telepon genggam misalnya, Nokia mampu menguasai pasar
walaupun memiliki harga yang relatif mahal dibandingkan telepon genggam
sejenis. Rupanya, sebagian besar konsumen telepon genggam lebih
mengedepankan faktor-faktor bukan harga dalam menentukan pilihannya
B. STRATEGI HARGA
Harga dapat dipakai sebagai bagian dari strategi pemasaran, terutama

jika menyangkut empat hal, yaitu untuk menghadapi situasi:
1. produk baru;
2. bauran produk;
3. adaptasi harga untuk pasar atau situasi yang berbeda;
4. diskriminasi harga.
1. Penetapan Harga Produk Baru

Tentu Anda masih ingat bahwa dalam BMP Manajemen Pemasaran
disebutkan bahwa dalam meluncurkan produk baru, perusahaan dapat
menempuh strategi harga tinggi (skimming pricing) ataupun harga rendah
(penetration pricing).
a. Skimming pricing
Dalam menerapkan strategi skimming pricing bukan berarti perusahaan
menetapkan harga tinggi selamanya, namun cukup pada tahap perkenalan
saja. Ketika persaingan mulai sengit, perusahaan baru menurunkan harga.
Penetapan harga tinggi perlu ditempuh perusahaan untuk menutup secara
cepat biaya riset dan pengembangan produk yang biasanya membutuhkan
biaya tinggi. Dengan harga tinggi, perusahaan dapat berjaga-jaga terhadap
kemungkinan kekeliruan dalam penetapan harga. Andaikata terjadi
kekeliruan, perusahaan tinggal menurunkan harga. Hal ini lebih mudah
daripada menaikkan harga. Strategi ini akan berjalan secara baik jika
konsumen tidak sensitif terhadap harga, namun mereka lebih memperhatikan
aspek non-harga seperti: kualitas, reputasi merek, service dan sebagainya.
Setelah konsumen yang tidak sensitif harga ini terlayani dengan baik,
perusahaan dapat membuat varian produk yang lebih murah untuk melayani
konsumen yang sensitif terhadap harga. Misalnya perusahaan laptop awalnya
menjual varian yang fiturnya lengkap dan canggih, kemudian dapat
meluncurkan versi yang lebih murah dengan mengurangi beberapa fiturnya.
Hal lain yang perlu dipertimbangkan agar strategi skimming pricing ini
berjalan baik adalah adanya hambatan masuk (entry-barrier) yang tinggi
untuk pesaing. Teknologi, hak paten, reputasi merek, modal awal yang besar
dapat menjadi penghambat masuknya pesaing. Kalau pesaing mudah masuk,
strategi skimming pricing justru dapat menghancurkan perusahaan sebab
pesaing mempunyai kesempatan meluncurkan produk dengan harga lebih
murah.
b. Penetration pricing
Melalui strategi penetration pricing ini, ketika meluncurkan produk
baru, perusahaan menetapkan strategi harga rendah dengan harapan akan
memperoleh volume penjualan yang besar dalam waktu yang relatif singkat.
Dengan volume besar, biaya rata-rata akan menurun. Biaya rendah ini
menurut Michael Porter (1985) dapat menjadi alat yang ampuh dalam
menghambat masuknya pesaing.
Strategi penetration pricing ini akan efektif jika pasar sensitif terhadap
harga dan ada korelasi negatif antara kenaikan volume penjualan dengan
biaya. Artinya, jika volume penjualan meningkat maka biaya akan menurun.
 EKMA4478/MODUL 8 8.31
2. Penetapan Harga untuk Bauran Produk

PT. Astra yang memproduksi Avanza dan Xenia menetapkan harga yang
berbeda kendati mesin dan fitur lainnya sama. Jika harga produk kedua jenis
mobil itu disamakan, kendati dari aspek biaya tidak masalah, namun hal itu
menimbulkan risiko kanibalisasi produk. Artinya, produk Avanza dan Xenia
akan bersaing satu sama lain. Dengan demikian, harga sekumpulan produk
dari suatu perusahaan harus diatur sedemikian untuk memperoleh keuntungan
yang optimal. Ada beberapa strategi dalam penetapan harga untuk bauran
produk, yaitu:
a. Product-line pricing
Umumnya perusahaan menawarkan beberapa item produk sekaligus.
Toyota Avanza misalnya terdiri beberapa tipe seperti tipe E, G dan S. Pihak
Toyota tentu menetapkan selisih harga untuk masing-masing tipe dengan
mempertimbangkan berbagai aspek, misalnya perbedaan biaya antar tipe,
evaluasi perbedaan fitur dan harga-harga pesaing. Jika selisih harga terlalu
rendah, maka kemungkinan besar konsumen akan membeli tipe yang lebih
mewah. Sebaliknya, jika selisih harga terlalu jauh, maka konsumen akan
cenderung memilih tipe yang lebih sederhana.
b. Optional feature pricing

Taktik ini penentuan harga akhir yang didasarkan pada peralatan
tambahan (fitur) yang diinginkan pembeli. Misalnya, harga mobil Avanza
standar adalah Rp125.000.000. Harga itu bisa meningkat menjadi
Rp130.000.000 karena adanya power window, pemutar musik, dan
sebagainya.
c. Captive-product pricing
Misanya kita membeli printer merek Canon, dengan demikian kita secara
rutin harus membeli toner keluaran Canon juga. Inilah yang disebut captive
product. Menghadapi hal ini, strategi yang umumnya digunakan perusahaan
adalah menetapkan harga murah untuk produk utamanya dan harga tinggi
untuk produk pelengkapnya. Biasanya pembeli kurang sensitif terhadap harga
produk pelengkap. Namun masalahnya adalah apakah semua perusahaan
harus menempuh strategi seperti itu? Tentu saja tidak, sebab keputusan
pembeli tidak hanya didasarkan pada harga produk utama, namun juga
produk pelengkap. Jadi, jika harga produk pelengkapnya terlalu tinggi, maka
hal itu bisa mengurangi minat membeli produk utama. Salah satu alasan
mengapa banyak orang menyukai mobil Jepang seperti Toyota, Suzuki
adalah karena harga suku cadangnya yang murah.
d. Two-part pricing
Jika kita pergi ke Dunia Fantasi, selain dikenakan tiket masuk kita harus
membayar lagi jika ingin menikmati fasilitas lain.
e. Byproduct pricing
Adakalanya proses produksi dari suatu produk menghasilkan produk
sampingan. Misalnya, produksi garmen akan menghasilkan guntingan-
guntingan kain yang tidak terpakai. Jika produk sampingan itu cukup
bernilai, maka penetapan harga tersebut dapat disesuaikan dengan nilai
produk sampingan tersebut di mata konsumen. Artinya, jika produk
sampingan tersebut mendatangkan pendapatan, maka dapat mengurangi
harga produk utama.
f. Product-bundling pricing
Beberapa item produk yang dijual sekaligus biasanya lebih murah
dibanding jika dijual satuan. Misalnya, deterjen Rinso 1 kg harganya
Rp10.000, pasta gigi Pepsodent Rp5.000, dan sabun mandi Lux harganya
Rp2.500. Ketiga merek dikemas dalam satu bungkusan kemudian dihargai
Rp15.000. Taktik tersebut, selain dapat mendorong konsumen untuk membeli
lebih banyak, namun juga dapat digunakan untuk memperkenalkan item
produk yang kurang laku dengan cara mengikutsertakan pada item produk
yang laku.
3. Adaptasi Harga untuk Pasar atau Situasi yang Berbeda

Karena menghadapi kondisi yang berbeda, tidak jarang suatu perusahaan
menerapkan harga yang berbeda untuk produk yang sama. Dalam
menghadapi situasi yang berbeda ini, perusahaan mempunyai lima strategi
harga yaitu: geographical pricing, price discount and allowance,
promotional pricing, discriminatory pricing dan product-mix pricing.
a. Geographical pricing
Strategi ini adalah menetapkan harga berbeda untuk area geografis
ataupun negara berbeda. Pertimbangannya bisa dari faktor biaya, daya beli
 EKMA4478/MODUL 8 8.33
penduduk maupun daur hidup produk di daerah atau negara yang

bersangkutan.
b. Price discount and allowance

Sering suatu perusahaan memodifikasi harga dasar sebagai imbalan
untuk pembeli yang dianggap baik seperti pembayaran di muka, pembelian
dalam jumlah besar dan pembelian di luar musim (off-season-buying). Perlu
diketahui bahwa tindakan ini dapat mengurangi keuntungan perusahaan. Oleh
karena itu, sebelum memberikan diskon perusahaan perlu menghitung
untung ruginya secara cermat.
Cash-discount. Merupakan bentuk diskon yang diberikan kepada
pembeli yang cepat membayar tagihan. Kode yang umum adalah “2/10, net
30”. Artinya, masa pembayaran tagihan adalah 30 hari. Namun jika pembeli
membayar dalam 10 hari atau kurang, maka perusahaan akan memberikan
diskon 2%. Dengan menerapkan kebijakan ini diharapkan perusahaan akan
memperoleh likuiditas yang semakin meningkat, menurunnya biaya
penagihan serta jumlah bad-debt.
Quantity-discount. Merupakan bentuk diskon yang diberikan karena
volume pembelian yang besar. Hal ini biasa terjadi pada antarpedagang, bisa
juga antara toko dengan konsumen. Tidak jarang pembeli sendiri yang
meminta potongan harga kalau tahu volume pembeliannya besar.
Functional-discount. Merupakan bentuk diskon karena pembeli
melakukan fungsi-fungsi tertentu, seperti pencatatan, penagihan maupun
fungsi-fungsi lain. Dengan demikian, pemotongan harga bisa berbeda kalau
fungsi yang dilakukan pembeli berbeda.
Seasonal Discount. Merupakan potongan harga yang diberikan di luar
musim. Misalnya, tempat wisata memberikan diskon pada hari Senin sampai
Jumat karena pada saat itu pengunjung tidak banyak. Dengan adanya diskon
ini diharapkan kapasitas perusahaan tidak menganggur pada masa sepi.
Perusahaan dapat menggunakan strategi ini sebagai upaya untuk
memindahkan sebagian permintaan yang tidak terlayani pada masa puncak
(peak season) ke masa sepi (off-season).
Allowances. Dalam hal ini ada strategi trade-in allowances, yaitu
penurunan harga karena konsumen mengganti produk lama dengan yang
baru. Misalnya, perusahaan televisi menawarkan seperti ini: “Tukar TV lama
Anda dengan yang baru. Kami beri diskon 10%”. Tujuan menerapkan strategi
ini adalah agar perputaran produk lebih tinggi. Selain itu juga untuk mengikat
pemakai produk lama menjadi pembeli yang loyal.
c. Promotional pricing
Perusahaan dapat menggunakan taktik harga untuk mendorong
pembelian awal dengan cara sebagai berikut.
1) Harga penglaris (loss-leader pricing). Misalnya suatu toko menurunkan
harga untuk merek terkenal untuk meningkatkan kunjungan.
2) Special-event pricing. Dalam hal ini penjual menurunkan harga untuk
menyambut even-even tertentu, misalnya pada hari raya, kemerdekaan
RI, dan sebagainya. Salah satu manfaat dari taktik ini adalah untuk
menciptakan image yang baik bahwa penjual peduli dengan even-even
tersebut.
3) Cash-rebate. Taktik ini disebut juga cash-back. Dari pada menurunkan
harga, maka perusahaan memberikan sejumlah uang untuk pembelian
produknya. Untuk mendongkrak laptopnya Acer menerapkan cash back:
“Beli Acer varian apa saja, maka Anda akan mendapatkan cash-back
Rp1.000.000”.
4) Low-interest financing. Sering kali perusahaan otomotif menawarkan
bunga yang rendah bagi konsumen yang ingin membeli mobil, misalnya
8% per tahun.
5) Longer payment terms. Dengan menawarkan jangka waktu pembayaran
yang lebih lama, maka cicilan per bulan tentu akan lebih rendah. Namun
sebagai konsekuensinya tentu suku bunga lebih tinggi.
6) Warranties and service contract. Beberapa perusahaan otomotif lebih
suka memberikan kontrak servis gratis dan ganti komponen secara
berkala daripada menurunkan harga.
7) Psychological discounting. Melalui taktik ini, perusahaan ingin
menciptakan kesan penghematan dengan adanya penurunan harga.
Misalnya: “Dulu Rp100.000, sekarang Rp50.000”.
4. Diskriminasi Harga
Tidak jarang perusahaan memodifikasi harga dasar untuk
mengakomodasi perbedaan-perbedaan yang berkaitan dengan konsumen,
produk, lokasi dan lain-lain. Diskriminasi harga terjadi pada saat perusahaan
menjual produk dengan dua atau lebih tingkat harga di mana perbedaan harga
tidak mencerminkan perbedaan biaya. Beberapa teknik diskriminasi adalah
seperti dijelaskan berikut ini.
a. Diskriminasi berdasarkan segmen. Dalam hal ini, kelompok pembeli
yang berbeda dikenakan harga yang berbeda pula. Misalnya, tiket masuk
 EKMA4478/MODUL 8 8.35
Taman Mini untuk anak-anak sekolah lebih murah dibandingkan dengan

masyarakat umum.
b. Diskriminasi berdasarkan bentuk produk (product-form pricing). Dalam
hal ini, varian produk yang berbeda dikenakan harga berbeda, tetapi
tidak mencerminkan perbedaan harga secara proporsional. Harga
shampo sachet isi 10 ml adalah Rp1000. Sedangkan untuk ukuran botol
isi 100 ml adalah Rp8000. Dengan demikian, harga shampo per ml
kedua produk tersebut sudah berbeda.
c. Diskriminasi berdasarkan lokasi (location pricing). Sering terjadi, untuk
produk/jasa yang sama tetapi karena tempatnya berbeda, maka harganya
pun berbeda. Misalnya, jika kita naik pesawat, maka ada perbedaan
harga tiket antara bisnis dan ekonomi.
d. Diskriminasi berdasarkan waktu (time pricing). Dalam hal ini
perusahaan menetapkan harga berbeda untuk waktu yang berbeda.
Misalnya, perusahaan jasa penerbangan menetapkan harga berbeda
untuk akhir pekan atau hari libur dan hari-hari biasa.
C. STRATEGI DISTRIBUSI
1. Mengapa harus Menggunakan Perantara?

Setelah produk selesai diproduksi, dan harga sudah ditetapkan, Saudara
pasti bertanya-tanya, bagaimana menyampaikan produk tersebut kepada
konsumen. Nah, oleh karena itu dalam bahasan ini kita akan mengkaji
masalah distribusi, yakni berkaitan dengan merupakan proses manajemen
untuk menyediakan produk pada lokasi, waktu, jumlah, dan kualitas yang
tepat bagi konsumen. Secara umum, produsen tidak mendistribusikan sendiri
produknya hingga ke konsumen akhir, namun melalui bantuan perantara.
Perantara bisa terdiri dari distributor, agen, grosir, dan pengecer (warung,
toko, minimarket, supermarket, hypermarket, dan lain-lain). Mungkin Anda
bertanya dalam hati, mengapa harus menggunakan perantara? Bukankah jika
menggunakan perantara produsen akan kehilangan sebagian marjin-nya?
Misalnya, harga pabrik sebuah laptop Rp2.000.000. Pihak toko laptop
menginginkan marjin sebesar Rp200.000. Oleh karena itu, toko tersebut
menetapkan harga laptop sebesar Rp2.600.000. Padahal, jika tanpa
menggunakan perantara, produsen masih bisa memainkan harga antara
Rp2.000.000 sampai Rp2.200.000.
Melalui gambaran di atas, lantas apakah penggunaan perantara tersebut

merugikan produsen? Tentu saja tidak. Ada beberapa alasan yang
menyebabkan produsen harus menggunakan perantara. Pertama, produsen
belum tentu mempunyai sumber daya yang memadai, baik menyangkut aspek
keahlian, dana, SDM, peralatan, dan lain-lain dalam menyalurkan sendiri
produknya. Kedua, adanya kesenjangan keragaman pilihan. Sebagai
konsumen, merupakan hal yang wajar jika dalam berbelanja Saudara lebih
menyukai suatu tempat yang menyediakan beraneka ragam barang. Jangan
heran jika hypermarket seperti Carrefour, Giant, Hypermart yang
menyediakan ribuan item produk lebih ramai dibanding minimarket yang
menyediakan item produk yang relatif sedikit. Dengan kata lain, konsumen
menginginkan pilihan produk yang beragam, sedangkan produsen memiliki
produk yang sangat terbatas. Itulah gambaran diskrepansi tersebut. Nah,
untuk mengatasi kesenjangan tersebut maka dibutuhkan perantara yang
bersedia mengumpulkan beragam produk dari berbagai produsen, lalu
menawarkannya kepada konsumen. Ketiga, terdapat kesenjangan kuantitas
antara produsen dan konsumen. Misalkan Saudara mendatangi bagian
pemasaran PT. Unilever, kemudian Saudara ingin membeli satu bungkus
Rinso. Kira-kira apakah pembelian Saudara akan dilayani? Pasti tidak.
Perusahaan sebesar Unilever pasti hanya melayani pembelian dalam jumlah
besar. Oleh karena itulah maka dibutuhkan perantara yang bersedia membeli
dalam jumlah besar, lalu menjualnya dalam satuan-satuan kecil sesuai
kebutuhan konsumen. Keempat, pendistribusian melalui perantara biasanya
lebih efisien. Misalnya, sebagai spesialis, para perantara memiliki
pengalaman, keahlian, dan skala operasi yang lebih ekonomis. Kelima,
penggunaan perantara akan mengurangi „jumlah kontak‟ yang dilakukan
produsen. Misalkan dalam pasar terdapat tiga produsen dan lima konsumen.
Apabila tidak menggunakan , maka setiap produsen harus melakukan kontak
dengan setiap konsumen, sehingga terjadilah 15 kontak. Namun jika
produsen tersebut menggunakan perantara, lalu konsumenlah yang
mendatangi perantara. Dengan cara seperti itu hanya menghasilkan 8 kontak.
Artinya, dengan menggunakan perantara maka hasilnya lebih efisien 7 kontak
dibandingkan jika tidak menggunakan perantara. Bayangkan jika jumlah
produsen mencapai ribuan dan konsumen berjumlah jutaan, berapa kontak
yang dapat dikurangi? Berdasarkan uraian di atas, maka nampak bahwa
penggunaan perantara dapat meningkatkan efisiensi secara signifikan. Untuk
lebih jelasnya, perhatikan gambar berikut.
 EKMA4478/MODUL 8 8.37
Sumber: Simamora (2008)
Gambar 8.1.
Ilustrasi Efisiensi Kontak Pasar oleh Perantara
Berdasarkan gambar di atas maka nampak bahwa dengan adanya

perantara maka jumlah kontak yang dilakukan perusahaan akan jauh
berkurang.
2. Strategi Distribusi
Dalam BMP Manajemen Pemasaran (EKMA4216), Saudara telah
memahami bahwa berdasarkan luas saluran pemasaran, ada tiga strategi
umum distribusi, yaitu distribusi intensif, selektif, dan eksklusif. Karena
pengertian ketiga distribusi di atas sudah dibahas dalam BMP Manajemen
Pemasaran (EKMA4216), maka kita tidak perlu membahasnya lagi. Pada
kesempatan ini, lebih baik kita membahas karakteristik ketiga distribusi
tersebut. Artinya, kapan sebaiknya kita menggunakan masing-masing strategi
tersebut. Untuk itu, perhatikan tabel berikut.
Tabel 8.1.
Karakteristik Strategi Distribusi
DISTRIBUSI DISTRIBUSI
KARAKTERISTIK DISTRIBUSI SELEKTIF
INTENSIF EKSKLUSIF
SASARAN Cakupan pasar dan Cakupan pasar sedang, Citra, prestis, loyalitas, marjin
penerimaan saluran citra yang kuat, loyalitas keuntungan yang tinggi,
yang seluas- dan pengendalian pengendalian saluran dan
luasnya, saluran, stabilitas harga
PERANTARA Jumlah banyak, Jumlah sedang, tipe Berjumlah sedikit, mapan,
semua tipe dan tertentu, mapan dan perusahaan yang punya
tingkat gerai (outlet) perusahaan yang baik reputasi
PELANGGAN Pasar konsumen: Pasar konsumen: Pasar konsumen: jumlah
jumlah banyak, jumlah sedang, sedikit, trend setter, mau
berorientasi pada mengetahui merek, mengunjungi toko, loyal
kemudahan bersedia bepergian terhadap merek
jauh untuk mengunjungi
toko
Pasar organisasi: Pasar organisasi: Pasar organisasi:
difokuskan pada difokuskan pada banyak Dipusatkan pada pelanggan
semua tipe pelanggan, layanan besar, layanan diharapkan
pelanggan, layanan diharapkan dari dari produsen
diharapkan dari perantara atau produsen
perantara
PENEKANAN Pasar konsumen: Pasar konsumen: Pasar konsumen: personal
PEMASARAN iklan massal, lokasi optional mix, suasana selling, suasana outlet yang
dekat, pengaturan outlet nyaman, layanan nyaman, pelayanan baik
item produk di yang baik
counter
Pasar organisasi: Pasar organisasi: Pasar organisasi:
ketersediaan, ko- ketersediaan, ketersediaan, komunikasi
munikasi teratur, komunikasi teratur, teratur, layanan superior
layanan superior layanan superior
KERUGIAN Kontrol saluran Ada kemungkinan sulit Potensi penjualan terbatas
UTAMA terbatas mencakup ceruk pasar
(market niche)
CONTOH PRODUK Sabun mandi, pasta Alat-alat elektronik, Pakaian dari desainer,
gigi, furnitur, pakaian, otomotif, peralatan modal
(capital equipment), layanan
yang kompleks
Berdasarkan tabel di atas maka Saudara dapat menentukan kapan harus

menggunakan strategi distribusi intensif, selektif dan eksklusif. Jika
sasarannya adalah cakupan pasar dan penerimaan yang seluas-luasnya, maka
sebaiknya menggunakan strategi distribusi intensif. Andaikata perusahaan
menginginkan perantara dalam jumlah yang banyak, maka sebaiknya
menggunakan strategi distribusi intensif. Jika sasarannya adalah citra, prestis,
 EKMA4478/MODUL 8 8.39
maka sebaiknya menggunakan strategi distribusi selektif. Bagaimana jika

pelanggan Saudara adalah pasar organisasi dan Anda memfokuskan pada
semua tipe pelanggan ? Untuk menjawab pertanyaan itu, silakan lihat tabel di
atas? Demikian seterusnya. Jadi, silakan manfaatkan informasi dari tabel di
atas.
Bagaimana jika perilaku konsumen perusahaan Saudara ternyata kurang
peduli terhadap merek, dan mereka bersedia berkeliling untuk memperoleh
harga atau layanan terbaik? Untuk menjawab hal itu, silakan Saudara
memperhatikan Tabel 8.2 di bawah ini. Berdasarkan Tabel 8.2 tersebut maka
produk yang dibutuhkan konsumen tersebut tentu saja merupakan barang
convenience, oleh karena itu strategi distribusi yang sebaiknya digunakan
adalah distribusi intensif. Bagaimana jika konsumen Anda suka membeli
merek favorit dari toko yang paling mudah didatang? Untuk menjawab
pertanyaan tersebut, silakan gunakan tabel di bawah ini.
Tabel 8.2.
Perilaku Konsumen dan Kategori Produk yang Mempengaruhi
Strategi Distribusi
PRODUK DAPAT
STRATEGI DISTRIBUSI
JIKA PERILAKU KONSUMEN ADALAH DIKLASIFIKASIKAN
YANG DIANJURKAN
SEBAGAI
Lebih menyukai merek yang paling tersedia
pada tempat yang paling mudah didatangi
Kurang peduli terhadap merek. Konsumen Barang Convenience
bersedia berkeliling untuk memperoleh
harga atau layanan terbaik
Distribusi Intensive
Memilih produk di antara produk-produk
yang tersedia pada toko yang paling mudah
didatangi Barang Shopping
Membanding-bandingkan atribut produk
dan layanan yang disediakan
Membeli merek favorit dari toko yang paling
mudah didatangi
Memiliki preferensi merek/ berkeliling untuk Barang Special
mencari harga/layanan terbaik
Menyukai toko dan merek tertentu
Menyukai toko tertentu/mempertimbangkan Distribusi Selective/exclusive
banyaknya pilihan produk dalam
Barang Shopping
memutuskan toko yang didatangi/merek
belum pasti
Menyukai toko tertentu/tidak peduli
Barang Convenience
terhadap merek
D. STRATEGI PROMOSI
Sesudah perusahaan menciptakan produk yang baik (product),

menetapkan harga menarik (price), dan mendistribusikan produk tersebut
sehingga sampai ke tempat dekat konsumen berada (place), selanjutnya
perusahaan juga perlu mengomunikasikan produk tersebut kepada konsumen.
Dalam mengomunikasikan produk tersebut, salah satu persoalan yang sering
muncul adalah bagaimana memilih media yang tepat. Oleh sebab itu dalam
pembahasan kali ini tidak ada salahnya kita mengkaji bagaimana memilih
jenis media tepat. Karena pokok bahasan lain tentang promosi sudah pernah
Anda pelajari dalam BMP Manajemen Pemasaran, maka dalam kesempatan
ini kita hanya membahas masalah promosi yang belum pernah di bahas
dalam BMP Manajemen Pemasaran, misalnya apakah kita akan memilih
televisi, surat kabar, majalah, media outdoor, ataupun radio.
1. Memilih Tipe Media Utama

Untuk menentukan tipe media yang digunakan, ada beberapa aspek yang
perlu dipertimbangkan, antara lain:
a. Kebiasaan target audiens. Dalam hal ini pemasar harus memahami
dengan benar media apa biasanya yang paling disukai oleh target
audiens. Apabila target audiensnya adalah penggemar otomotif, maka
media yang paling efektif adalah media cetak khusus otomotif atau
televisi pada acara yang membahas otomotif.
b. Karakteristik produk. Biasanya ada kecocokan antara karakteristik
produk dengan tipe media tertentu. Produk kosmetik tentu lebih tepat
jika disampaikan melalui televisi karena dapat menunjukkan perbedaan
sebelum pemakaian dengan sesudah pemakaian kosmetik tersebut.
c. Sifat pesan. Jika pesan tersebut harus segera disampaikan, misalnya
akan diberlakukan pameran komputer besar-besaran, maka pesan harus
sesegara mungkin sampai ke target audiens. Dalam hal ini, media yang
tepat adalah surat kabar, televisi, dan radio. Billboard jelas kurang tepat
karena waktu pembuatannya relatif lama.
d. Biaya. Pilihan tipe media juga dipengaruhi oleh dana yang dianggarkan.
Ada tipe media tertentu yang pada dasarnya memang mahal atau
sebaliknya ada yang murah. Televisi merupakan media yang mahal, dan
radio jauh lebih murah.
 EKMA4478/MODUL 8 8.41
2. Bauran Promosi
Ada beberapa bauran atau alat-alat promosi yang dapat digunakan
perusahaan, yaitu iklan (advertising), penjualan personal (personal selling),
hubungan masyarakat (public relation), promosi penjualan (sales promotion),
dan pemasaran langsung (direct marketing). Masing-masing alat promosi
tersebut dapat dilihat pada Tabel 8.3.
Tabel 8.3
Alat Promosi yang Dapat Digunakan
PROMOSI HUBUNGAN PENJUALAN PEMASARAN

IKLAN
PENJUALAN MASYARAKAT PERSONAL LANGSUNG
- Iklan cetak - Kontes - Berita pers - Presentasi - Katalog
(Koran, - Undian - Seminar penjualan - Surat
majalah), - Hadiah - Laporan tahunan - Pertemuan penawaran
elektronik
- Pameran - Sumbangan penjualan - Telemarketing
(tv,radio)
- Kemasan - Sampel sukarela - Program - Belanja
- Bioskop/film - Demonstrasi - Sponsorship insentif elekronik
- Brosur - Kupon - Publikasi - Pameran - TV Shopping
- Poster - Rabat - Hubungan dagang - E-mail
- Direktori - Bunga rendah kemasyarakatan - Sampel
- Billboard - Diskon - Lobbi
- Point of - Media identitas
purchase
- Majalah
(pop)
perusahaan
- Event
L ATIHAN

Beberapa waktu yang lalu, sebuah pesawat milik sebuah perusahaan
penerbangan jatuh sehingga menimbulkan korban jiwa. Tentu saja berita
tersebut menjadi perhatian media massa sehingga sedikit banyak akan
mempengaruhi citra perusahaan tersebut. Menghadapi hal itu, menurut Anda
alat promosi apa yang paling tepat dan efisien?
Sebelum menjawab pertanyaan itu, pastikan Anda mengetahui

karakteristik dari masing-masing bauran promosi. Karena yang dihadapi
perusahaan adalah masalah citra yang buruk, tentu saja iklan bukanlah cara
yang tepat. Dalam hal ini hubungan masyarakatlah yang paling tepat dan
biayanya relatif murah.
Latihan 2
Tuan Ontoseno - CEO PT. MINNROTECH patut berbangga hati sebab

penjualan laptop yang diproduksinya mendapatkan sambutan yang luar biasa
dari pasar. Kendati di Indonesia sudah beredar merek-merek terkenal seperti
Toshiba, HP, Acer, IBM, Dell, Lenovo, namun hal ini tidak membuat Tuan
Ontoseno gentar. “Indonesia merupakan pasar komputer yang sangat
potensial dan tengah mengalami pertumbuhan yang sangat pesat”, begitu
penuturan Tuan Ontoseno. “Sebagai gambaran, pasar personal komputer (PC)
di tahun 2007 mencapai 1,7 juta unit, sedangkan untuk pasar laptop mencapai
lebih 400.000 unit”, lanjut Tuan Ontoseno. Oleh karena itu Tuan Ontoseno
tidak ragu menanamkan modalnya pada produk ini.
Menghadapi merek-merek yang sudah mapan, Tuan Ontoseno punya kiat
tersendiri. “Kami menyadari bahwa perkembangan teknologi sangat cepat”,
tutur Tuan Ontoseno kembali. “Sebagai contoh, bicara prosesor saja, hampir
setiap bulan Intel mengeluarkan prosesor baru. Setiap kali Intel meluncurkan
produk terbarunya, kami langsung merespons, sehingga kami selalu menjadi
vendor pertama yang mengadopsi teknologi terkini. Selain itu, semua produk
kami selalu melewati riset yang mendalam. Oleh karena itu produk kami
selalu user friendly dan sangat fungsional”, tambah Tuan Ontoseno.
Dalam menghadapi pasar yang heterogen, PT. MINNROTECH membuat
produk yang bervariatif. Tipe Studentmate ditujukan untuk pelajar dan
mahasiswa, tipe Workermate ditujukan untuk para pekerja kantoran dan
Graphicsmate untuk kepentingan khusus, yakni untuk membuat disain grafis.
PT. MINNROTECH mencanangkan program pemasaran yang berbeda-beda
untuk masing-masing segmen tersebut.
 EKMA4478/MODUL 8 8.43
Pertanyaan
1) Faktor-faktor (variabel) apa yang digunakan PT. MINNROTECH dalam
melakukan segmentasi pasarnya? Jelaskan jawaban Saudara!
2) Strategi penentuan sasaran pasar (market targeting) apa yang diterapkan
PT. MINNROTECH? Jelaskan alasan Saudara!
3) Coba Anda tentukan bauran pemasaran yang cocok untuk tipe
Studentmate? Berikan penjelasan secara singkat untuk masing-masing
bauran pemasaran!
Untuk menjawab pertanyaan 1, perhatikan alinea terakhir, di mana ada

tipe produk yang ditujukan untuk pelajar dan mahasiswa. Selain itu juga ada
tipe produk yang ditujukan untuk manfaat khusus, yakni digunakan untuk
disain grafis. Nah, dari informasi tersebut Saudara sudah pasti bisa menebak,
variabel apa yang digunakan dalam segmentasi tersebut.
Untuk menjawab pertanyaan 2, perhatikan kalimat dalam alinea terakhir,
yakni PT. MINNROTECH mencanangkan program pemasaran yang berbeda-
beda untuk masing-masing segmen tersebut. Nah, berdasarkan kalimat
tersebut, Saudara pasti bisa menjawab pertanyaan 2.
Untuk pertanyaan 3, Saudara harus ingat elemen-elemen dari bauran
pemasaran. Kaitkan masing-masing elemen tersebut (4 P) dengan produk
laptop Studentmate. Misalnya untuk elemen Produk. Karena sasarannya
adalah untuk pelajar, maka bentuknya harus trendi, warnanya beragam,
ringan, banyak aspek permainan (game), dan sebagainya. Dilihat dari elemen
harga, karena sasarannya adalah pelajar, maka harga laptop tersebut harus
terjangkau. Demikian seterusnya Saudara dapat menganalisisnya sendiri.
R AN GKUMAN
1. Jika perusahaan menggunakan harga sebagai satu-satunya senjata

pemasaran, maka perusahaan tersebut disebut menggunakan
persaingan harga (price competition).
2. Melalui penetapan harga tinggi, perahaan dapat berjaga-jaga
terhadap kemungkinan kekeliruan dalam penetapan harga.
Andaikata terjadi kekeliruan, perusahaan tinggal menurunkan harga.
Hal ini lebih mudah daripada menaikkan harga.
3. Berdasarkan luas saluran pemasaran, ada tiga strategi umum

distribusi, yaitu distribusi intensif, selektif, dan eksklusif.
4. Untuk menentukan tipe media, yang perlu dipertimbangkan adalah:
a. Kebiasaan target audiens.
b. Karakteristik Produk
c. Sifat pesan
d. Biaya
TE S FOR MATIF 3
1) Penentuan harga tinggi ketika peluncuran produk baru disebut ....

A. skimming pricing
B. penetration pricing
C. premium pricing
D. high pricing
2) Penentuan harga rendah ketika peluncuran produk baru disebut...

A. skimming pricing
B. penetration pricing
C. premium pricing
D. high pricing
3) Hal lain yang perlu dipertimbangkan agar strategi skimming pricing

berjalan baik adalah ....
A. hambatan keluar
B. hambatan masuk
C. peraturan pemerintah
D. dukungan asosiasi industri
4) Strategi penetration pricing akan efektif jika ....

A. pasar tidak sensitif terhadap harga
B. didukung pemerintah
C. didukung asosiasi industri
D. pasar sensitif terhadap harga
5) Toyota Innova mempunyai beberapa tipe, antara lain tipe E, G dan V, di

mana masing-masing tipe mempunyai harga yang berbeda. Penetapan
harga seperti itu disebut ....
 EKMA4478/MODUL 8 8.45
A. captive-product pricing
B. optional feature pricing
C. product-line pricing
D. two-part pricing
6) Pemberian diskon secara besar-besaran dalam rangka menyambut hari

Raya Idul Fitri merupakan strategi ....
A. loss-leader pricing
B. cash-rebate
C. low-interest financing
D. spesial-event pricing
7) Untuk produk sabun mandi yang ditujukan untuk orang banyak

sebaiknya menggunakan strategi distribusi ....
A. intensif
B. selektif
C. eksklusif
D. eksekutif
8) TV shopping termasuk bentuk alat promosi ....

A. iklan
B. promosi penjualan
C. humas
D. pemasaran langsung


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 8 8.47
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3

1) B 1) A 1) A
2) D 2) B 2) B
3) D 3) D 3) B
4) A 4) C 4) D
5) D 5) C 5) C
6) C 6) C 6) D
7) C 7) A 7) A
8) C 8) B 8) D
Daftar Pustaka
Aaker, A. David (1991). Managing Brand Equity. New York: The Free
Press.
Arnold, David, (1996). Pedoman Manajemen Merek. Surabaya: Kentindo

Soho.
Craven, David. W dan Nigel F. Piercy. (2003). Strategic Marketing. Seventh

Edition. New York: McGraw-Hill, Inc. Irwin.
Kartajaya, Hermawan (1996). Marketing Plus 2000 : Siasat Memenangkan

Pasar Global. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Kotler, Philip. (2007). Marketing Management: Analysis, Planning,

Implementation, and Control, 12th ed.Englewood Cliffs. N.J: Prentice
Hall International, Inc.
Kotler, Philip. (2003). Marketing Management: Analysis, Planning,

Implementation and Control. Elevent Edition. Prentice-Hall, Inc., Saddle
River.
Kotler, Philip (2003). Marketing Management: Analysis,
Kotler. P. and G. Armstrong (2003). Principles of Marketing, 12th ed.

Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall International, Inc.
Levitt, Theodore, (1987). Imajinasi Pemasaran. Jakarta: Penerbit Erlangga.
McCarthy, E.J. and W.D. Perreault (1991., Essential of Marketing: A Global-

Managerial Approach”, 6th. ed. Hmewood : Richard D. Irwin, Inc.
Planning, Implementation, and Control, 12th. Englewood Clifs. N.J. :

Prentice Hall International .Inc.
Rahman, Abdul & Ari S. Wibowo (1996). Merek-merek Terpopuler di

Indonesia. Jakarta: Elex Media Komputindo.
 EKMA4478/MODUL 8 8.49
Ries. Al and Jack Trout (1982). Positioning: The Battle for Your Mind. New
York: Warner Boks.
Simamora, Bilson, (2010). Pemasaran Strategik. Jakarta: Universitas

Terbuka.
Wibowo, A. Satrio, & Ventura Elisawati, dan Hermawan Kartajaya (1995).

36 Kasus Pemasaran Asli Indonesia. Jakarta: Elex Media Komputindo.
Modul 9
Analisis Kasus
PE N D AHUL U AN
S etiap organisasi akan selalu menghadapi berbagai permasalahan berkaitan

dengan operasional perusahaan sehari-hari, terutama organisasi yang
bergerak dalam dunia bisnis. Persoalan-persoalan yang muncul dapat berasal
dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan. Permasalahan mengenai
keuangan, sumber daya, tenaga kerja, teknis operasi, pemasaran, dan
lingkungan merupakan bidang-bidang yang perlu mendapat perhatian penuh
dari pihak manajemen. Ditinjau dari sisi mikro perusahaan, terdapat empat
bidang utama yang menjadi penggerak operasional perusahaan yaitu bidang
manajemen keuangan, manajemen sumber daya manusia, manajemen
pemasaran, dan manajemen operasi. Keempat bidang tersebut saling
melengkapi satu sama lain agar kegiatan operasional perusahaan dapat
berjalan dengan lancar. Bidang keuangan berkaitan dengan investasi dan
penggunaan dana untuk mendapatkan keuntungan, bidang sumber daya
manusia berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja, bidang pemasaran
berkaitan dengan pemasaran produk atau jasa, serta bidang operasi berkaitan
dengan kegiatan teknis operasional untuk menghasilkan produk atau jasa.
Pada Modul 9 ini, Anda akan mempelajari mengenai pemecahan
masalah dalam suatu kasus bisnis perusahaan. Permasalahan yang timbul
meliputi 4 bidang utama perusahaan, yaitu manajemen keuangan, manajemen
sumber daya manusia, manajemen pemasaran, dan manajemen operasi. Pada
Modul 1 8, Anda sudah mempelajari mengenai pemecahan kasus pada
masing-masing bidang secara parsial. Pada Modul 9 ini, Anda akan
mempelajari mengenai pemecahan kasus yang dirangkai dari keempat bidang
utama tersebut. Secara rinci, pada Kegiatan Belajar 1 Anda akan mempelajari
mengenai kasus manajemen pemasaran dan manajemen operasi, sedangkan
pada Kegiatan Belajar 2 Anda akan mempelajari mengenai kasus manajemen
sumber daya manusia dan manajemen keuangan. Secara umum, setelah
mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat menganalisis penyelesaian
kasus yang terintegrasi dalam manajemen pemasaran, manajemen operasi,

manajemen sumber daya manusia, dan manajemen keuangan.
Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu
menganalisis pemecahan kasus:
1. manajemen pemasaran;
2. manajemen operasi;
3. manajemen sumber daya manusia;
4. manajemen keuangan.
Kegiatan Belajar 1
Kasus Man ajemen Pemasaran dan

Manajemen Operasi
S audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1, Anda akan mempelajari

mengenai kasus terintegrasi dalam manajemen pemasaran dan
manajemen operasi. Pertama-tama mari kita bahas terlebih dahulu mengenai
pengertian analisis kasus. Analisis kasus memiliki fungsi untuk membantu
menjembatani kesenjangan pembelajaran antara teori dengan praktik
manajemen. Modul ini berisi tentang analisis kasus bisnis yang memberi
kesempatan kepada mahasiswa untuk mengembangkan, mempertajam, dan
menguji keterampilan analisis dalam bidang manajemen. Dengan membaca
suatu kasus bisnis, Anda diharapkan dapat memahami suatu kondisi
organisasi atau perusahaan secara terintegrasi dalam berbagai sudut pandang.
Selain itu, kasus juga mengungkap kondisi-kondisi yang mungkin dihadapi
oleh beragam jenis dan ukuran organisasi dalam berbagai industri dan
lingkungan.
Untuk menganalisis suatu kasus, pertama-tama yang perlu dipahami
adalah dasar teori yang menjadi permasalahan di setiap bidang manajemen.
Adapun langkah-langkah ringkas dalam melakukan analisis kasus adalah
sebagai berikut.
1. Membaca Kasus secara Singkat
Mulailah analisis kasus dengan membacanya secara cepat. Tujuan
membaca cepat ini adalah Anda dapat dengan cepat memahami garis besar
kondisi yang terjadi di sebuah perusahaan, masalah-masalah yang ada,
lingkungan, serta beragam keputusan yang mungkin dapat diambil.
2. Mengenali Permasalahan yang Muncul

Setelah membaca cepat maka mulailah untuk mengetahui permasalahan-
permasalahan apa saja yang ditanyakan menyangkut manajemen pemasaran,
manajemen operasi, manajemen sumber daya manusia, dan manajemen
keuangan.
3. Menganalisis Penyelesaian Masalah Berdasarkan Teori yang

Relevan
Setelah Anda memahami permasalahan-permasalahan apa saja yang
muncul maka langkah selanjutnya adalah mengaitkan permasalahan tersebut
dengan teori yang relevan agar dapat dibuat satu pemecahan masalah yang
relevan pula.
4. Memberi Solusi atau Pemecahan Masalah

Berdasarkan teori yang relevan maka langkah terakhir adalah memberi
solusi atau pemecahan masalah berupa keputusan apa yang sebaiknya
diambil perusahaan agar dapat diperoleh hasil yang optimal.
Contoh kasus 1 (Manajemen Pemasaran)
PT ADI JAYA
PT Adi Jaya merupakan perusahaan yang bergerak pada industri
makanan dan telah berdiri sejak tahun 1980. Pemiliknya saat ini adalah Tuan
Bratawijaya yang merupakan anak pertama Tuan Brotoseno, pendiri
perusahaan tersebut. Sejak awal berdiri, PT Adi Jaya memfokuskan pada
produk biskuit dan sejenisnya yang berupa makanan kecil atau cemilan. Pada
tahun 1985, Tuan Brotoseno memutuskan untuk memperluas lini
produksinya yaitu dengan meluncurkan produk baru berupa sirup dalam
kemasan botol kaca. Tidak lama berselang, muncul pesaing baru yang
memproduksi barang yang sama tetapi dengan merek yang berbeda dan harga
yang lebih murah. Mengatasi pesaing tersebut, Tuan Brotoseno berusaha
untuk memperkuat mereknya dengan mencoba memproduksi mie instan, dan
ternyata sambutan pasar sangat memuaskan. Sejak awal berdiri, Tuan
Brotoseno memutuskan untuk memberi satu merek pada semua produknya,
yaitu merek „Pasti‟. Kue-kue kaleng berupa biskuit, wafer, serta permen
dengan merek „Pasti‟ telah melekat di benak konsumen dan telah berhasil
menguasai 40% pangsa pasar makanan ringan di Indonesia. Strategi tersebut
diterapkan untuk produk sirup yang juga diberi merek „Pasti‟ walaupun
terdiri dari bermacam rasa dan jenis. Sirup „Pasti‟ dibuat dalam lima rasa
yaitu jeruk, anggur, apel, melon, dan stroberi. Sirup „Pasti‟ juga terdiri dari
dua jenis yaitu sirup murni dan sirup susu. Kesemua produknya diberi merek
yang sama, yaitu merek „Pasti‟ karena merek tersebut telah melekat di benak
konsumen selama lebih dari 20 tahun. Demikian juga untuk produk mie
instan, semua rasa dan jenis diberi merek yang sama, yaitu merek „Pasti‟.
Pertanyaan:
1. Tentukan strategi apa yang digunakan tuan Brotoseno dalam hal merek
untuk mempertahankan posisi pasarnya?
2. Jelaskan kelebihan dan kelemahan strategi tersebut serta kaitkan dengan
kondisi PT Adi Jaya sehingga memilih strategi tersebut!
Jawab:
1. Strategi yang digunakan PT Adi Jaya adalah strategi family brand atau
merek serumpun.
2. Strategi family brand mempunyai kelebihan:
a. keberhasilan satu merek akan membantu merek lainnya sehingga
menghemat biaya promosi;
b. dapat membina kesetiaan terhadap kelompok produk lainnya;
c. mempermudah dalam memperkenalkan produk baru.
Untuk strategi family brand memiliki kekurangan:

a. seandainya perluasan merek tersebut ternyata gagal maka hal itu
dapat merusak sikap konsumen terhadap produk-produk lain yang
menyandang nama yang sama;
b. sebuah nama merek belum tentu cocok untuk produk lainnya.
Penggunaan yang berlebihan terhadap suatu merek dapat
menghilangkan posisinya yang khas dalam benak konsumen.
Keberhasilan PT Adi Jaya memproduksi makanan ringan sejak awal

dengan merek yang sama, membuat pimpinan perusahaan melakukan
strategi yang sama terhadap produk-produk berikutnya. Hal ini
dikarenakan merek „Pasti‟ telah melekat di benak konsumen dan telah
memiliki citra yang baik. Dengan demikian, Tuan Brotoseno memilih
strategi family brand agar produk-produknya dapat diterima di pasar.
Contoh kasus 2 (Manajemen Operasi)
PT MAJU JAYA
PT Maju Jaya adalah perusahaan yang bergerak pada produksi pakaian
dan memfokuskan pada pakaian wanita dan anak-anak. Selama 10 tahun
perusahaan ini telah memproduksi pakaian dengan merek „Kiko‟ dan tingkat
penjualan dari tahun ke tahun menunjukkan hasil yang memuaskan. Setelah
berhasil dalam bisnis pakaian wanita dan anak-anak, Tuan Ongkoseno
memutuskan untuk memproduksi satu jenis produk baru, yaitu tas wanita.
Produk barunya tersebut diberi merek sama dengan produk pakaian. Untuk
memproduksi produk barunya tersebut, Tuan Ongkoseno telah melakukan
investasi yang cukup besar untuk membangun pabrik dan membeli peralatan
baru. Investasi awal untuk mesin akan diputuskan dengan mempertimbang-
kan dua pemasok yang menawarkan mesin dengan jenis yang sama namun
berbeda merek. Mesin pertama adalah mesin dengan merek Juki dan mesin
kedua adalah mesin dengan merek Jengki. Apabila membeli mesin Juki maka
perusahaan akan menanggung biaya tetap per bulan sebesar Rp10.000.000
sebagai biaya perawatan mesin dan biaya variabel sebesar Rp20.000. Untuk
mesin Jengki, biaya tetap yang akan ditanggung perusahaan adalah sebesar
Rp11.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp17.000. Untuk produksi awal,
perusahaan berencana untuk memproduksi sebanyak 100 unit tas per bulan.
Pertanyaan:
Tentukan mesin manakah yang akan memberikan biaya paling murah!
Jawab:
1. Mesin Juki: biaya tetap = Rp10.000.000 dan biaya variabel sebesar
Rp20.000 sehingga total biaya adalah sebesar
Rp10.000.000 + (Rp20.000 × 100) = Rp12.000.000
2. Mesin Jengki: biaya tetap = Rp11.000.000 dan biaya variabel sebesar

Rp17.000 sehingga total biaya adalah sebesar
Rp11.000.000 + (Rp17.000 × 100) = Rp12.700.000
Dengan demikian, perusahaan sebaiknya memilih mesin Juki karena

total biaya yang dikeluarkan lebih murah.
Contoh kasus 3 (Manajemen Pemasaran dan Manajemen Operasi)
PT SEHAT SAKTI
Rokok telah lama dikenal sebagai sumber berbagai macam penyakit. Hal
itu tidak dipungkiri karena penelitian terhadap kandungan rokok
menunjukkan bahwa rokok mengandung berbagai zat kimia yang
membahayakan tubuh. Tuan Hadiwinata adalah seorang pebisnis yang telah
lama menggeluti bisnis obat-obatan. Perusahaan yang didirikannya, PT Sehat
Sakti merupakan salah satu produsen obat-obatan ternama di Indonesia.
Pangsa pasarnya mencapai 30% penjualan obat dalam negeri. Melalui
penelitian yang cukup lama, pada tahun 2010 Tuan Hadiwinata meluncurkan
satu produk baru yang cukup unik, yaitu rokok kesehatan. Ya, rokok ini
berbeda dengan rokok pada umumnya, yaitu mengandung bahan-bahan yang
tidak membahayakan tubuh, tetapi justru menyehatkan. Tuan Hadiwinata
melihat hal ini sebagai suatu peluang baru dan berharap dapat meraih pasar
yang seluas-luasnya. Produk baru tersebut diberi merek „Rohat‟ yang
merupakan singkatan dari rokok sehat agar mudah diingat konsumen. Tuan
Hadiwinata juga menyadari bahwa rokok tersebut akan mudah ditiru begitu
pesaing mulai menyadari adanya produk baru yang potensial. Untuk itulah,
Tuan Hadiwinata sangat merahasiakan formula rokoknya, agar produk yang
dijualnya berbeda dengan produk pesaing.
Berkaitan dengan pemasaran rokok sehat tersebut, Tuan Hadiwinata
merancang saluran pemasarannya agar rokok sehat dapat mudah dibeli
masyarakat. Untuk mendekatkan produk ke konsumen, Rohat dijual ke toko-
toko pengecer melalui distributor obat-obatan yang selama ini menangani
penjualan obat-obat produksi PT Sehat Sakti. Namun demikian, Tuan
Hadiwinata merasa perlu untuk membangun satu gudang baru untuk
menjamin ketersediaan Rohat di pasaran. Terdapat dua alternatif lokasi yang
dapat dipilih, yaitu di kota A dan kota B. Apabila mendirikan gudang di kota
A maka biaya tetap per tahun yang akan ditanggung adalah sebesar
Rp40.000.000 dan biaya variabel Rp.60.000. Sedangkan apabila mendirikan
gudang di kota B maka biaya tetap yang akan ditanggung adalah sebesar
Rp35.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp70.000. PT Sehat Sakti
berencana untuk berproduksi pada tingkat produksi 3.000.000 unit per tahun
dengan harga jual Rp200.000/box.
Pertanyaan:
1. a. Jenis diferensiasi apakah yang dipilih Tuan Hadiwinata berkaitan
dengan produk rokok sehat? Jelaskan alasan Anda!
b. Strategi merek apakah yang dipilih Tuan Hadiwinata? Jelaskan
alasan Anda!
2. a. Tentukan kota manakah yang lebih menguntungkan untuk didirikan
gudang?
b. Berapa tingkat keuntungan yang diharapkan?
Jawab:
1. a. Jenis diferensiasi yang dipilih Tuan Hadiwinata adalah diferensiasi
yang melekat pada produk. Hal ini dikarenakan Tuan Hadiwinata
mengutamakan perbedaan produknya dengan produk-produk yang
lain.
b. Strategi merek yang digunakan adalah individual brand (merek
individu) karena produk tersebut diberi nama yang tidak sama
dengan produk lainnya dan hanya untuk produk tersebut saja.
2. a. Kota A: Rp40.000.000 + (Rp60.000 × 3.000.000)
= Rp180.040.000.000
b. Kota B: Rp35.000.000 + (Rp70.000 × 3.000.000)
= Rp210.035.000
Jadi, yang dipilih adalah kota A karena memberikan biaya yang
lebih murah.
L ATIHAN

PT UNICORN
PT Unicorn merupakan salah satu perusahaan nomor satu yang

memproduksi produk-produk perawatan kulit dan tubuh di Indonesia. Salah
satu produk andalan PT Unicorn adalah sampo merek Silky yang tingkat
penjualannya menunjukkan angka yang menggembirakan. Pada awalnya,
sampo ini hanya diproduksi untuk melayani satu segmen pasar saja, yaitu
para wanita yang menginginkan rambut yang sehat sekaligus lembut karena
telah dilengkapi dengan kondisioner. Persaingan yang ketat dalam industri

perawatan tubuh telah mengubah strategi bisnis PT Unicorn dalam hal
segmentasi pasar sampo Silky. Berdasarkan riset yang telah dilakukan maka
PT Unicorn menyimpulkan bahwa pasar tertentu yaitu anak-anak
memerlukan jenis sampo tertentu yang disukai anak-anak. Membidik pasar
baru tersebut, PT Unicorn akhirnya memutuskan untuk memproduksi sampo
khusus anak-anak yang diberi nama Silky Kid. Jenis sampo ini memiliki
kelebihan tersendiri yaitu mengandung kondisioner dengan wangi yang tahan
lama sehingga sangat sesuai untuk anak-anak dengan aktivitas yang cukup
padat.
Menindaklanjuti rencana produksi sampo Silky Kid, pihak manajemen
berusaha untuk melakukan efisiensi produksi agar harga dapat bersaing di
pasaran. Salah satu bentuk efisiensi produksi adalah dalam hal penyediaan
bahan baku yang diusahakan agar tidak berlebih namun juga tidak kurang
untuk menjamin kelancaran proses produksi. PT Unicorn menentukan bahwa
untuk memproduksi Silky Kid, perusahaan membutuhkan bahan baku A
sebanyak 10.000 unit per tahun. Untuk melakukan pemesanan bahan baku,
perusahaan harus mengeluarkan biaya sebesar Rp80.000 per pemesanan dan
biaya penyimpanan bahan per unit adalah sebesar Rp50.
Pertanyaan:
1) Tentukan cara apakah yang dipilih perusahaan untuk menggarap segmen
pasarnya ? Jelaskan!
2) Tentukan jumlah pembelian bahan baku yang paling optimal!
1) Untuk pertanyaan nomor 1), pelajari Modul 7, mengenai penggarapan

pasar. Pilihlah apakah perusahaan memilih differentiated marketing atau
undifferentiated marketing.
2) Untuk pertanyaan nomor 2), hitunglah dengan menggunakan EOQ.
R AN GKUMAN
1. Analisis kasus diperlukan agar mahasiswa mampu memahami suatu

kondisi perusahaan secara komprehensif ditinjau dari 4 bidang
manajemen, yaitu manajemen keuangan, manajemen operasi,
manajemen pemasaran, dan manajemen sumber daya manusia.
2. Untuk menganalisis suatu kasus, pertama-tama yang perlu dipahami
adalah dasar teori yang menjadi permasalahan di setiap bidang
manajemen. Adapun langkah-langkah ringkas dalam melakukan
analisis kasus adalah sebagai berikut.
a. Membaca kasus secara singkat
Mulailah analisis kasus dengan membacanya secara cepat.
Tujuan membaca cepat ini adalah Anda dapat dengan cepat
memahami garis besar kondisi yang terjadi di sebuah
perusahaan, masalah-masalah yang ada, lingkungan, serta
beragam keputusan mungkin dapat diambil.
b. Mengenali permasalahan yang muncul
Setelah membaca cepat maka mulailah untuk mengetahui
permasalahan-permasalahan apa saja yang ditanyakan
menyangkut manajemen pemasaran, manajemen operasi,
manajemen sumber daya manusia, dan manajemen keuangan.
c. Menganalisis penyelesaian masalah berdasarkan teori yang
relevan
Setelah Anda memahami permasalahan-permasalahan apa saja
yang muncul maka langkah selanjutnya adalah mengaitkan
permasalahan tersebut dengan teori yang relevan agar dapat
dibuat satu pemecahan masalah yang relevan pula.
d. Memberi solusi atau pemecahan masalah
Berdasarkan teori yang relevan maka langkah selanjutnya
adalah memberi solusi atau pemecahan masalah keputusan apa
yang sebaiknya diambil perusahaan agar dapat diperoleh hasil
yang optimal.
 EKMA4478/MODUL 9 9.11
TE S FOR MATIF 1
PT AURORA INDONESIA
PT Aurora Indonesia adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang

industri garmen yang telah berdiri sejak tahun 1978. Perusahaan ini dimiliki
oleh keluarga Kapoor, yang memang terkenal sebagai pengusaha di bidang
garmen dan textile yang terkemuka di Indonesia. Di tengah gejolak industri
garmen yang semakin runcing, PT Aurora Indonesia patut berbangga hati
karena merupakan salah satu perusahaan garmen nasional yang mampu
bertahan di tengah badai krisis yang melanda dunia.
Salah satu jenis produk PT Aurora Indonesia adalah t-shirt dan celana
santai dengan merek “Classic” untuk pelajar dan mahasiswa. Desain, warna
dan bahan selalu dipilih yang paling sesuai dengan segmen yang dituju dan
selalu mengikuti perkembangan mode. Selain produk baju santai, PT Aurora
Indonesia juga memproduksi pakaian resmi untuk pekerja kantoran, baik pria
maupun wanita dengan tetap mengutamakan kenyaman bahan dan corak
yang sesuai.
Tuan Sanjay Kapoor, selaku generasi kedua pemilik perusahaan selalu
menekankan pada melayani beberapa kelompok pasar dengan membuat
produk yang bervariatif. “PT Aurora Indonesia harus menjadi pabrik
penyedia busana untuk segala keperluan, mulai dari baju santai sampai
dengan baju resmi agar konsumen dapat memilih sesuai manfaat yang
diinginkan”, demikian prinsip yang selalu dipegang Tuan Sanjay Kapoor
dalam mengembangkan usahanya. Kebijakan untuk memproduksi beberapa
macam busana tersebut menyebabkan PT Aurora Indonesia mencanangkan
program pemasaran yang berbeda-beda untuk masing-masing segmen
tersebut.
Produksi yang ditujukan untuk beberapa kelompok pembeli/segmen
pasar tersebut, menyebabkan PT Aurora Indonesia memiliki jenis bahan baku
yang berbeda-beda. Setidaknya terdapat tiga bahan baku utama, yaitu bahan
baku A, bahan baku B, dan bahan baku C yang diperlukan PT Aurora
Indonesia untuk melakukan produksi. Agar dapat melakukan pekerjaan
dengan lebih efektif, PT Aurora Indonesia memutuskan untuk menggunakan
sistem EOQ dalam pengadaan bahan bakunya. Sistem ini diharapkan mampu
menghemat sebanyak 25% dari biaya persediaan yang selama ini
dikeluarkan PT Aurora Indonesia. Adapun data biaya pemesanan, biaya
penyimpanan, dan kebutuhan bahan selama satu tahun untuk bahan baku
yang digunakan adalah:
a. Biaya pemesanan Rp500.000/pesan.

b. Biaya penyimpanan Rp10.000/roll.
c. Kebutuhan bahan baku A = 100.000 roll per tahun.
d. Kebutuhan bahan baku B = 80.000 roll per tahun.
e. Kebutuhan bahan baku C = 50.000 roll per tahun.
Pertanyaan:
1) Segmentasi berdasarkan apakah yang dipilih PT Aurora Indonesia?
2) Tentukan pembelian optimal masing-masing jenis bahan baku!


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 9 9.13
Kegiatan Belajar 2
Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia

dan Manajemen Keuangan

mengenai kasus terintegrasi dalam bidang manajemen sumber daya
manusia dan manajemen keuangan. Kami sarankan Anda untuk mempelajari
pula Buku Materi Pokok (BMP) Manajemen Pemasaran, Manajemen
Keuangan, Manajemen Sumber Daya Manusia, dan Manajemen Operasi.
Berikutnya, Anda juga akan mempelajari mengenai kasus terintegrasi dari
keempat bidang manajemen. Analisis yang dapat Anda lakukan sama dengan
yang telah Anda pelajari pada Kegiatan Belajar 1, yaitu yang paling utama
adalah Anda harus memahami dasar teori yang menjadi permasalahan dalam
kasus bisnis. Berikutnya, mari kita pelajari contoh kasus manajemen sumber
daya manusia dan manajemen keuangan.
Contoh kasus 1 (Manajemen Sumber Daya Manusia)
PT ADIDAYA
Indonesia merupakan Negara berkembang yang sangat tergantung pada

impor bahan baku dari negara lain. PT Adidaya merupakan salah satu
perusahaan penghasil tekstil di Indonesia yang banyak menggantungkan pada
impor bahan baku tekstil dari Negara Cina dan India. Perekonomian dunia
pada tahun depan diprediksi akan mengalami kemunduran karena semakin
menurunnya tingkat konsumsi masyarakat. PT Adidaya memandang hal ini
sebagai suatu permasalahan bagi perusahaan, mengingat apabila hal tersebut
benar-benar terjadi maka akibatnya adalah perusahaan akan membatasi impor
bahan baku yang berarti pula penurunan tingkat produksi. Hal ini sangat
berdampak bagi perusahaan di segala lini operasi, mengingat perusahaan
sangat tergantung pada impor bahan baku.
Pertanyaan:
Berikan pendapat Anda mengenai permasalahan tersebut dan dampaknya
bagi perusahaan dalam bidang manajemen sumber daya manusia!
Jawaban:
Pada kasus tersebut, permasalahan yang berhubungan langsung dengan
perencanaan SDM adalah volume produksi. Diperkirakan pada tahun-tahun
mendatang perusahaan akan mengurangi volume produksi. Penurunan
volume produksi yang tidak diimbangi dengan penurunan jumlah tenaga
kerja perusahaan akan menyebabkan surplus tenaga kerja perusahaan selama
tiga tahun mendatang. Dengan demikian, permasalahan pokok yang dihadapi
oleh perusahaan selama tiga tahun mendatang adalah terjadinya surplus
tenaga kerja. Setelah kita mengetahui permasalahan pokok perusahaan
tersebut, tahap berikutnya kita perlu memberikan alternatif tindakan untuk
menghadapi surplus tenaga kerja tersebut. Dalam teori perencanaan SDM
kita dapat mengemukakan berbagai strategi untuk mengatasi peramalan
surplus tenaga kerja. Strategi-strategi tersebut adalah sebagai berikut.
1. Pengangkatan Karyawan Terbatas

Perusahaan yang menerapkan kebijakan pengangkatan karyawan terbatas
berarti mengurangi angkatan kerjanya dengan tidak mengisi kembali jabatan
yang telah ditinggalkan oleh pemegang jabatan/pekerjaannya. Pengangkatan
tenaga kerja baru hanya akan dilakukan ketika kinerja organisasi secara
keseluruhan dapat dipengaruhi. Contoh, bagian pengendalian kualitas yang
terdiri dari 5 inspektor di mana satu di antaranya keluar pindah ke perusahaan
lain maka perusahaan tidak mengganti orang tersebut. Namun, apabila semua
inspketor keluar maka perusahaan perlu mengganti beberapa di antaranya,
paling tidak untuk menjaga keberlangsungan kegiatan.
2. Mengurangi Jam Kerja

Perusahaan juga dapat mengurangi tuntutan beban kerja dengan
mengurangi jumlah jam kerja total. Daripada melanjutkan 40 jam kerja per
minggu, manajemen dapat memotong jam kerja setiap karyawan menjadi,
misalnya 30 jam per minggu. Pemotongan jam kerja ini umumnya hanya
untuk karyawan yang bekerja atas dasar jam-jaman, sedangkan untuk
manajemen dan profesional lain umumnya adalah karyawan bebas yang
dibayar tidak berdasarkan jam-jaman.
3. Pensiun Dini
Pemensiunan dini beberapa karyawan yang ada pada saat ini adalah cara
lain untuk mengurangi jumlah pekerja. Ada sebagian karyawan yang merasa
 EKMA4478/MODUL 9 9.15
senang menerima pensiun lebih awal, tetapi sebagian yang lain merasa
enggan. Untuk karyawan yang enggan, barangkali akan rela menerima
pensiun dini jika mendapat paket pensiun secara total cukup menarik.
4. Perampingan (Downsizing)
Perampingan/downsizing adalah pengurangan terencana besarnya jumlah
personalia dengan tujuan meningkatkan kemampuan bersaing organisasi
(Noe, et al., 2007). Berbagai cara perampingan dilakukan perusahaan,
beberapa di antaranya dilakukan melalui berikut ini.
a. Mengganti tenaga kerja dengan teknologi. Menutup pabrik yang sudah
ketinggalan jaman, otomatisasi atau memperkenalkan penggunaan
teknologi baru yang dapat mengurangi kebutuhan tenaga kerja. Di
samping itu, sering kali penghematan biaya tenaga kerja lebih besar
dibanding biaya penggunaan teknologi baru.
b. Merger dan akuisisi. Pada waktu dilakukan penggabungan perusahaan
sering kali diperlukan lebih sedikit birokrasi sehingga perusahaan dapat
memberhentikan beberapa manajer dan staf ahli.
c. Pindah ke lokasi yang lebih menguntungkan. Perusahaan dapat
memindahkan lokasi perusahaan/pabriknya ke lokasi yang lebih murah
biaya tenaga kerjanya sehingga perusahaan/pabrik di mana biaya tenaga
kerjanya mahal akan berkurang jumlah tenaga kerjanya dan diganti
dengan tenaga kerja yang lebih murah.
Contoh kasus 2 (Manajemen Keuangan)
PT PANASONA
PT Panasona adalah suatu perusahaan yang memproduksi alat-alat

elektronik keperluan rumah tangga mulai dari televisi, DVD player, radio
tape, sampai dengan komputer dan berbagai peralatan elektronik lainnya.
Produk yang saat ini sedang gencar diproduksi oleh PT Panasona adalah
televisi layar datar jenis “Super Boom” dengan spesifikasi suara stereo dan
warna yang sangat jelas. Produk “Super Boom” ini diharapkan mampu
meraih pasar yang lebih luas karena pihak manajemen sangat yakin akan
kemampuan dan kelebihan produk tersebut. Agar dapat meraih pasar seluas-
luasnya, perusahaan melakukan promosi melalui berbagai media agar
konsumen semakin mengenali produk tersebut.
Agar dapat meningkatkan produksinya, PT Panasona juga tengah

mempertimbangkan untuk membeli sebuah mesin baru yang lebih efisien.
Pihak manajemen memiliki dua alternatif pembelian mesin tersebut, apakah
membeli dari Korea dengan merek “Don Jung” ataukah membeli mesin yang
sama buatan Jepang dengan merek “Yamako”. Apabila membeli merek “Don
Jung” maka investasi untuk mesin tersebut adalah sebesar Rp55.000.000
sedangkan investasi untuk mesin merek “Yamako” sebesar Rp70.000.000.
Masing-masing mesin mempunyai umur 5 tahun tanpa nilai sisa. Besarnya
pajak yang harus dibayar perusahaan adalah 25% dan dalam menghitung
penyusutan perusahaan menggunakan metode garis lurus. Adapun perkiraan
penghasilan dan biaya operasi dari masing-masing mesin tersebut selama
lima tahun adalah sebagai berikut.
Tabel 9.1.
Perkiraan Penghasilan dan Biaya Operasi
Mesin “Don Jung”
Tahun Penghasilan Biaya Operasi

1 Rp40.000.000 Rp30.000.000
2 Rp45.000.000 Rp33.000.000
3 Rp47.000.000 Rp.35.000.000
4 Rp50.000.000 Rp36.000.000
5 Rp52.000.000 Rp36.000.000
Tabel 9.2.
Perkiraan Penghasilan dan Biaya Operasi
Mesin “Yamako”
Tahun Penghasilan Biaya Operasi

1 Rp60.000.000 Rp48.000.000
2 Rp63.000.000 Rp51.000.000
3 Rp67.000.000 Rp53.000.000
4 Rp69.000.000 Rp53.000.000
5 Rp71.000.000 Rp53.000.000
Pertanyaan:
Tentukan mesin manakah yang sebaiknya dipilih dengan menggunakan
metode payback period yang didiscountedkan (discount rate = 10%)!
 EKMA4478/MODUL 9 9.17
Jawaban:
Menghitung proceed dan PV proceed tiap-tiap mesin per tahun
A. Mesin “Don Jung”
EBIT Pajak EAT Depresiasi Proceed DF
Th PV Proceed
(Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (10%)
1 10.000.000 2.500.000 7.500.000 11.000.000 18.500.000 0,909 Rp16.816.500
2 12.000.000 3.000.000 9.000.000 11.000.000 20.000.000 0,826 Rp16.520.000
3 12.000.000 3.000.000 9.000.000 11.000.000 20.000.000 0,751 Rp15.020.000
4 14.000.000 3.500.000 10.500.000 11.000.000 21.500.000 0,683 Rp14.684.500
5 16.000.000 4.000.000 12.000.000 11.000.000 23.000.000 0,621 Rp14.283.000
B. Mesin “Yamako”
EBIT Pajak EAT Depresiasi Proceed DF
Th PV Proceed
(Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (10%)
1 12.000.000 3.000.000 9.000.000 14.000.000 23.000.000 0,909 Rp20.907.000
2 12.000.000 3.000.000 9.000.000 14.000.000 23.000.000 0,826 Rp18.998.000
3 14.000.000 3.500.000 10.500.000 14.000.000 24.500.000 0,751 Rp18.399.500
4 16.000.000 4.000.000 12.000.000 14.000.000 26.000.000 0,683 Rp17.758.000
5 18.000.000 4.500.000 13.500.000 14.000.000 27.500.000 0,621 Rp17.077.500
Menghitung payback period yang didiskontokan

A. Mesin “Don Jung”
Investasi mesin ”Don Jung” adalah Rp55.000.000
Penerimaan tahun 1 Rp16.816.500
Jumlah Rp48.356.500
Sebelum habis tahun ke-4 investasi mesin “Don Jung” sudah kembali.
55.000.000 48.356.500
Sisanya: 12 bulan 5, 43bulan
14.684.500
Jadi, payback period yang didiskontokan untuk mesin “Don Jung”
adalah 3 tahun dan 5,43 bulan.
B. Mesin “Yamako”
Investasi mesin ”Yamako” adalah Rp70.000.000
Jumlah Rp58.304.500
Sebelum habis tahun ke-4 investasi mesin “Yamako” sudah kembali.

70.000.000 58.304.500
Sisanya: 12 bulan 7,9 bulan
17.758.000
Jadi, payback period yang didiskontokan untuk mesin “Yamako” adalah
3 tahun dan 7,9 bulan.
Jadi, usulan investasi yang diterima adalah mesin “Don Jung” karena
waktu pengembalian investasinya lebih cepat.
Contoh kasus 3 (Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen

Keuangan)
PT INDAH SAKTI
PT Indah Sakti yang bergerak di bidang produksi alat-alat elektronik

yang merupakan produsen elektronik terkemuka di Indonesia. Selama ini,
PT Indah Sakti menerapkan sistem pengembangan karier yang cukup ketat.
Artinya, setiap jabatan selalu diisi oleh orang-orang yang tepat dengan
mempertimbangkan latar belakang pendidikan, pengalaman dan kemampuan
personal. Tuan Sastrowardoyo sebagai direktur utama perusahaan selalu
berusaha untuk menciptakan suasana kerja yang nyaman dengan
menempatkan orang-orang yang dirasa tepat pada suatu posisi.
Posisi manajer personalia saat ini adalah Rudi Suwandi yang telah
bekerja di perusahaan selama 13 tahun. Rudi merupakan orang dengan
kinerja yang sangat baik yang ditunjang dengan kemampuan akademis yang
cukup memuaskan. Seminggu yang lalu, Tuan Sastrowardoyo sangat terkejut
dengan permintaan Rudi untuk mengundurkan diri dari perusahaan karena
mendapat tawaran dari perusahaan lain untuk memimpin cabang di Surabaya.
Tuan Sastrowardoyo tengah mempertimbangkan siapakah yang paling tepat
untuk menggantikan posisi Rudi Suwandi.
Tuan Sastrowardoyo telah menetapkan beberapa calon yang dianggap
tepat menduduki posisi tersebut. Salah satu calon kuat adalah Rina Marina,
yang saat ini menempati posisi sebagai supervisor bagian umum. Rina
merupakan sarjana Administrasi Niaga salah satu perguruan tinggi terkemuka
di Indonesia yang memiliki loyalitas cukup tinggi pada perusahaan. Rina
telah bekerja selama delapan tahun, dan jejak rekam kinerjanya menunjukkan
hasil yang selalu memuaskan. Sebagai supervisor di bidang umum, Rina
memulai kariernya sebagai staf bagian umum. Selama bekerja di bagian
 EKMA4478/MODUL 9 9.19
umum, Rina telah banyak mengenal karyawan perusahaan karena sebagian

besar karyawan selalu berhubungan dengan bagian umum. Semua orang yang
mengenal Rina menyatakan bahwa Rina adalah orang yang baik, sangat
profesional dan tidak segan-segan untuk membantu menyelesaikan masalah-
masalah karyawan lain. Tuan Sastrowardoyo merasa Rina-lah orang yang
paling tepat untuk menggantikan posisi Rudi Suwandi.
Selain permasalahan mengenai pergantian personal, saat ini Tuan
Sastrowardoyo juga tengah disibukkan oleh rencana perusahaan untuk
melakukan investasi terhadap proyek baru. Tuan Sastrowardoyo harus
mampu menghitung apakah proyek tersebut menguntungkan atau malah
merugikan. Gambaran proyek yang akan dilaksanakan adalah proyek tersebut
membutuhkan mesin canggih dengan harga perolehan mesin sebesar Rp54
M. Proyek tersebut akan mampu memberi laba setelah pajak sebesar Rp10 M
per tahun dengan umur ekonomis selama 6 tahun. Dengan discount rate
sebesar 10%, Tuan Satrowardoyo harus menganalisis apakah proyek tersebut
menguntungkan.
Pertanyaan:
1. Analisislah keputusan Tuan Sastrowardoyo untuk mengangkat Rina
Marina sebagai manajer personalia yang baru.
2. Analisislah proyek Tuan Sastrowardoyo apabila metode penyusutan
yang digunakan adalah metode garis lurus! Apabila menguntungkan,
berapa lamakah investasi Tuan Sastrowardoyo dapat kembali?
Jawaban:
1. Untuk menjawab pertanyaan kasus tersebut, Anda harus kembali
memperhatikan: sistem pengembangan karier yang diterapkan di
perusahaan. Landasan filosofis pimpinan dalam mengangkat pejabat
perusahaan, dan kualifikasi yang dituntut untuk menjabat suatu jabatan.
Berdasarkan data pada kasus tersebut, perusahaan memiliki sistem
pengembangan karier yang sudah bagus. Karyawan meniti karier sesuai
jalurnya. Namun, untuk level-level tertentu perusahaan dapat
mempertimbangkan untuk menempatkan pejabat lintas bidang. Dalam
kasus ini, perusahaan tidak boleh begitu saja menempatkan orang di
tempat berbeda tersebut tanpa adanya penyesuaian atau prakondisi
sebelumnya. Di sinilah nampak kelebihan pimpinan Tuan Sastrowardoyo
bahwa dalam pengangkatan Rina, Tuan Sastrowardoyo juga
mempertimbangkan kinerjanya serta kemampuan berkomunikasi dengan

orang lain. Latar belakang pendidikan juga menjadi pertimbangan. Dan
yang tak kalah pentingnya, filosofi pengangkatan pejabat juga harus
diperhatikan. Mengangkat pejabat tidak sekedar memindahkan orang,
tetapi suasana seperti apa yang diinginkan pasca perpindahan dan
pengangkatan seorang pejabat. Itu yang harus diperhatikan.
2. Pertama-tama, kita hitung terlebih dahulu depresiasi tahun ke-1 sampai
dengan tahun ke-6.
Harga Perolehan Bukau Residu
Depersiasi per tahun
Umur Ekonomis
Rp54.000.000.000 Rp0
Depersiasi per tahun
6
Rp9.000.000.000
Th Laba setelah Net Cash Discount Present value of

Depresiasi
ke- pajak Inflow Factor Net Cash Inflow
1 10.000.000.000 9.000.000.000 19.000.000.000 0,90909 17.272.710.000
2 10.000.000.000 9.000.000.000 19.000.000.000 0,82645 15.702.550.000
3 10.000.000.000 9.000.000.000 19.000.000.000 0,75131 14.274.890.000
4 10.000.000.000 9.000.000.000 19.000.000.000 0,68301 12.977.190.000
5 10.000.000.000 9.000.000.000 19.000.000.000 0,62092 11.797.480.000
6 10.000.000.000 9.000.000.000 19.000.000.000 0,56447 10.724.930.000
Jumlah PV 82.749.750.000
Investasi awal 54.000.000.000
NPV 28.749.750.000
NPV bernilai positif maka proyek tersebut menguntungkan. Selanjutnya,

untuk menghitung berapa lama investasi tersebut dapat kembali adalah
sebagai berikut.
PP tahun ke-1 Rp19.000.000.000
PP tahun ke-2 Rp19.000.000.000
Rp38.000.000.000
Maka PP tahun ke-3 = (16.000.000.000/19.000.000.000) × 12 bulan

= 10,10 bulan
Jadi, investasi proyek tersebut dapat dikembalikan dalam jangka waktu
2 tahun 10 bulan.
 EKMA4478/MODUL 9 9.21
Contoh kasus 4 (MSDM, Manajemen Pemasaran, Manajemen Operasi,

dan Manajemen Keuangan)
PT SONYA INDONESIA
PT Sonya Indonesia adalah suatu perusahaan yang memproduksi alat-

alat elektronik keperluan rumah tangga mulai dari televisi, DVD player,
radio tape, sampai dengan komputer dan berbagai peralatan elektronik
lainnya. Pada tahun ini, PT Sonya Indonesia telah mengeluarkan produk
baru berupa laptop yang juga berfungsi sebagai viewer. Produk ini dinilai
memiliki banyak kelebihan, yaitu dapat digunakan untuk melakukan
presentasi dengan lebih mudah karena adanya integrasi antara laptop dan
viewer dengan cara pemakaian yang lebih sederhana dan mudah. Integrasi
antara laptop dan viewer ini menyebabkan pengguna tidak perlu
menggunakan kabel-kabel penghubung yang terkesan rumit. Produk ini
diharapkan mampu meraih target pasarnya, yaitu pasar yang menginginkan
spesifikasi produk baru tersebut dikarenakan pihak manajemen yakin akan
kemampuan dan kelebihan produk tersebut.
Agar dapat meraih laba sebanyak-banyaknya dan pasar seluas-luasnya,
perusahaan menetapkan harga yang tinggi dan promosi yang tinggi. Sebagai
salah satu pemain dalam industri elektronik, PT Sonya juga menghadapi
beberapa pesaing potensial yang kemungkinan akan mengikuti inovasi yang
dilakukan PT Sonya. Adanya beberapa pesaing dalam industri ini
menyebabkan perusahaan berusaha untuk membangkitkan kesukaan terhadap
merek bagi pasarnya.
Menyadari semakin ketatnya tingkat persaingan dalam bisnis ini,
PT Sonya berusaha melakukan efisiensi di semua bidang. Untuk produk-
produk terbarunya, PT Sonya akan menerapkan produk dengan variasi yang
rendah, namun diproduksi secara massal. Hal ini dilakukan agar waktu
produksi menjadi lebih cepat dan produk dapat dibuat secara standar. Produk
baru PT Sonya dibuat dengan menyadari bahwa pada dasarnya setiap
individu itu unik, baik selera maupun keinginannya sehingga perlu juga
untuk melayani keinginan konsumen. Oleh karenanya, PT Sonya menerapkan
mass customization, yaitu produk dirancang secara individual dengan basis
massal untuk memenuhi setiap keinginan pelanggan.
Untuk mencapai efisiensi kerja, pihak manajemen berusaha untuk
memberikan sistem kompensasi yang seadil-adilnya bagi semua pegawai.
Langkah pertama adalah menilai kembali gaji pokok yang diterima pekerja.
Penghitungan pertama dilakukan pada jabatan level supervisor yang termasuk
pada posisi lower manager. Faktor yang dinilai meliputi keterampilan, usaha,
dan tanggung jawab. Selengkapnya deskripsi faktor dan subfaktor seperti
pada tabel berikut.
Faktor (Bobot) Subfaktor

1. Keterampilan (50%) a. Pendidikan
b. Pengalaman
2. Usaha (25%) a. Fisik
b. Mental
3. Tanggung Jawab (25%) a. Peralatan dan proses
b. Bahan mentah
c. Keamanan kerja
d. Pekerjaan orang lain

3 2 1
1. Keterampilan
a. Pendidikan Sarjana Diploma SMU/sederajat
b. Pengalaman > 7 tahun 4 6 tahun 2 3 tahun
2. Usaha
a. Fisik Berat Sedang Ringan
b. Mental Berat Sedang Ringan
3. Tanggung Jawab
a. Peralatan dan proses Besar Sedang Ringan
b. Bahan dan produk Besar Sedang Ringan
c. Keamanan orang lain Besar Sedang Ringan
d. Pekerjaan orang lain Besar Sedang Ringan
Poin Untuk Masing-Masing Derajat

Poin
Faktor dan Subfaktor Faktor dan Subfaktor
Maks.
3 2 1
1. Keterampilan (50%)
a. Pendidikan 150 100 80 250
b. Pengalaman 100 90 80
2. Usaha (25%) 1
a. Fisik 75 65 55 25
b. Mental 50 40 30
3. Tanggung Jawab (25%)
a. Peralatan dan proses 30 20 15 125
b. Bahan dan produk 30 20 15
c. Keamanan orang lain 35 30 20
d. Pekerjaan orang lain 30 20 15
 EKMA4478/MODUL 9 9.23
Ditinjau dari sisi keuangan, PT Sonya juga berusaha untuk menerapkan

kebijakan keuangan yang efektif dan efisien. Pihak manajemen berusaha
untuk menganalisis kondisi-kondisi keuangan perusahaan. Berikut adalah
laporan keuangan PT Sonya per 31 Desember 2009.
Tabel 9.3.
PT Sonya Indonesia
Neraca
Kas 10.000.000 Utang Dagang 10.000.000

Piutang 12.000.000 Utang Wesel 6.000.000
Persediaan 8.000.000 Utang Pajak 4.000.000
Total Aktiva Lancar 30.000.000 Total Kewajiban Lancar 20.000.000
Aktiva Tetap 40.000.000 Utang Jangka Panjang 10.000.000

Modal Sendiri 40.000.000
TOTAL 70.000.000 TOTAL 70.000.000
Tabel 9.4.
PT. Sonya Indonesia
Laporan Rugi Laba
Penjualan Neto 19.200.000
HPP 12.000.000
Laba Kotor 7.200.000
Laba Operasi (sebelum bunga dan pajak) 6.000.000
Bunga 500.000
Laba sebelum pajak 5.500.000
Pajak 1.000.000
Pertanyaan:
1. a. Analisislah jenis proses apa yang diterapkan PT Sonya Indonesia!
b. Analisislah tingkat segmen pasar yang dilakukan PT Sonya
Indonesia!
2. Analisislah rasio-rasio keuangan berikut:

a. Debt to Equity Ratio
b. Quick Ratio
c. Profit Margin
d. Rentabilitas Ekonomis
3. Hitunglah gaji seorang supervisor dengan menggunakan metode poin
dengan harga 1 poin sebesar Rp5.000,00 untuk spesifikasi jabatan
sebagai berikut:
Spesifikasi Jabatan Definisi Faktor & Sub Faktor
1. Keterampilan
a. Pendidikan Diploma
b. Pengalaman 3 tahun
2. Usaha
a. Fisik Sedang
b. Mental Sedang
3. Tanggung Jawab
a. Peralatan dan proses Sedang
b. Bahan dan produk Sedang
c. Keamanan orang lain Sedang
d. Pekerjaan orang lain Sedang
Jawaban:
1. Proses produksi yang diterapkan PT Sonya Indonesia adalah fokus
produk. Fokus produk merupakan jenis proses yang bersifat volume
tinggi namun variasi proses rendah. Hal ini sesuai dengan keinginan
PT Sonya Indonesia agar dapat berproduksi secara efektif dan efisien.
2. Tingkat segmen pasar PT Sonya Indonesia adalah tingkat individual.
PT Sonya Indonesia berusaha mempersiapkan produk yang dirancang
secara individual dengan basis massal untuk memenuhi setiap keinginan
pelanggan agar perusahaan dapat bekerja secara lebih efisien.
Total kewajiban 30.000.000
3. a. Debt to Equity Ratio 0, 75
Modalsendiri 40.000.000
Artinya debt to equity ratio 0,75 artinya total kewajiban atau hutang
perusahaan adalah sebesar 75% dari modal sendiri
Ak.lancar persed 30.000.000 8.000.000
b. Quick Ratio 1,1
Hutang lancar 20.000.000
Artinya jika perusahaan dilikuidasi, perusahaan masih dapat
memenuhi utangnya dengan perbandingan 1 rupiah utang dapat
dibiayai atau diganti dengan 1,1 rupiah aktiva lancarnya.
 EKMA4478/MODUL 9 9.25
Laba operasi 6.000.000

c. Profit margin = 100% 100% 31, 25%
Artinya laba yang diperoleh perusahaan adalah sebesar 31,25% dari
total penjualan neto.
Laba operasi 6.000.000
d. Rent. ekonomis 100% 100% 8, 75%
Aktiva 70.000.000
Artinya laba yang diperoleh perusahaan adalah sebesar 8,57% dari
total aset
4.
Definisi
Total
Spesifikasi Jabatan Faktor & Ranking Poin
Poin
Subfaktor
1. Keterampilan 180
a. Pendidikan Diploma 2 100
b. Pengalaman 3 tahun 1 80
2. Usaha 105
a. Fisik Sedang 2 65
b. Mental Sedang 2 40
3. Tanggung Jawab 90
a. Peralatan dan proses Sedang 2 20
b. Bahan dan produk Sedang 2 20
c. Keamanan orang lain Sedang 2 30
d. Pekerjaan orang lain Sedang 2 20
Total poin = 180 + 105 + 90 = 375

Apabila harga 1 poin adalah Rp5.000,00 maka gaji supervisor adalah
sebesar 375 × Rp5.000,00 = Rp1.875.000,00
L ATIHAN

PT GLOBE MAS
PT Globe Mas pada tahun lalu meluncurkan alat permainan sejenis

playstation dengan ukuran yang “super mini”. Besarnya alat ini hanya
sebesar walkman sehingga bisa dibawa ke mana-mana. Dibanding dengan
alat permainan lain, alat ini mampu menampung beribu-ribu jenis permainan
dan bisa dihapus atau diisi ulang. Produk ini ditujukan untuk segala umur,
baik pria maupun wanita karena dapat digunakan oleh siapa saja. Pihak
manajemen menekankan pada keunikan produk sebagai unggulan utama
produknya.
Sejak diluncurkan satu tahun lalu, alat ini berada pada tahap daur hidup
yang ditandai oleh tingkat penjualan yang terus mengalami kenaikan, kendati
persentase kenaikannya cenderung menurun. Data yang didapat dari divisi
pemasaran tampak dalam tabel berikut.
Tabel 9.5.
Tingkat Penjualan Produk Mini Playstation
Bulan Penjualan Persentase Kenaikan

Ke (dalam ribuan unit) Penjualan
4 500 -
5 700 40,00%
6 1.000 42,86%
7 1.450 45,00%
8 2.150 48,28%
9 2.800 30,23%
10 3.500 25,00%
11 4.100 17,14%
12 4.600 12,20%
Dalam membuat produk ini, PT Globe Mas memperhitungkan harus

memproduksi minimal berapa unit agar modal yang telah dikeluarkan dapat
kembali. Untuk membuat playstation super mini, PT Globe Mas harus
mengeluarkan biaya tetap sebesar Rp20.000.000/bulan. Biaya tenaga kerja
langsung adalah Rp50.000 per unit dan bahan baku Rp100.000per unit.
PT Globe Mas memperkirakan produknya akan mengalami peningkatan
penjualan yang cukup memuaskan sehingga tengah mempertimbangkan
untuk menambah kapasitas mesin yang sudah ada. Untuk itu, PT Globe Mas
membutuhkan sejumlah dana dari pihak kreditur. Ada beberapa kreditur yang
saat ini sedang bernegosiasi dengan pimpinan PT Globe Mas. Mereka kini
sedang mempelajari data finansial PT Globe Mas tahun 2009 yang tampak
dalam Tabel 9.6 dan 9.7.
 EKMA4478/MODUL 9 9.27
Tabel 9.6.
PT Globe Mas
Neraca
Kas 2.000.000 Utang Dagang 4.000.000

Piutang Dagang 5.000.000 Utang wesel jangka 3.500.000
panjang
Persediaan 3.000.000 Utang obligasi 12.500.000
Gedung 20.000.000
Mesin 15.000.000
Peralatan 5.000.000 Modal saham 30.000.000
TOTAL 50.000.000 TOTAL 50.000.000
Tabel 9.7.
PT Daksa Electronic Corporation
Laporan Rugi Laba
Penjualan Neto 14.500.000
HPP 10.000.000
Laba Bruto 4.500.000
Pajak 20% 600.000
Pimpinan puncak PT Globe Mas menyadari betul bahwa tingkat

persaingan yang dihadapi tidaklah ringan. Beberapa pesaing kini telah
berusaha merebut pangsa pasar yang dikuasai PT Globe Mas. Untuk
menghadapi kondisi seperti itu, salah satu jurus yang digunakan PT Globe
Mas adalah meningkatkan kualitas dan mempertahankan SDM yang sudah
unggul secara berkelanjutan. Salah satu upaya yang dilakukan untuk
mempertahankan SDM yang unggul adalah melalui sistem kompensasi yang
adil. Saat ini, bagian Human Resources Development (HRD) PT Globe Mas
telah menyusun evaluasi jabatan bagi seluruh pegawainya. Salah satu jabatan
yang belum selesai dievaluasi adalah jabatan manajer operasi dan manajer
pemasaran. Untuk kedua jabatan ini, tim HRD telah membuat suatu faktor
dan subfaktor jabatan, degree (tingkatan) dan definisi seperti tampak dalam
Tabel 9.8.
Tabel 9.8.
Degree dan Definisi Jabatan
Manajer Operasi dan Manajer Pemasaran
Faktor& Degree dan Definisi

Subfaktor 3 2 1
Kompetensi Inti
- Pendidikan Pascasarjana Sarjana Diploma 3
- Pengalaman Di atas 5 tahun 3 – 5 tahun 1 – 2 tahun
- Kreativitas Sangat Tinggi Tinggi Sedang
Effort
- Fisik Berat Sedang Ringan
- Mental Berat Sedang Ringan
Tanggung jawab
- Produk Berat Sedang Ringan
- Pelayanan Berat Sedang Ringan
Kondisi Kerja
- Lingkungan Kerja Berat Sedang Ringan
- Risiko Berat Sedang Ringan
Poin (nilai) untuk masing-masing degree (tingkatan), tim HRD telah

mencapai kesepakatan seperti tampak dalam Tabel 9.9 berikut.
 EKMA4478/MODUL 9 9.29
Tabel 9.9.
Poin Tiap Degree Jabatan
Faktor & Poin

Subfaktor 3 2 1
Kompetensi Inti
- Pendidikan 40 30 15
- Pengalaman 50 40 20
- Kreativitas 50 40 20
Effort
- Fisik 40 30 15
- Mental 40 30 15
Tanggung jawab
- Produk 30 20 10
- Pelayanan 30 20 10
Kondisi Kerja
- Lingkungan Kerja 35 25 15
- Risiko 30 20 10
Adapun spesifikasi jabatan untuk manajer operasi dan manajer pemasaran
dapat dilihat pada Tabel 9.10.
Tabel 9.10.
Spesifikasi Jabatan
Spesifikasi Jabatan
Faktor & Subfaktor
Manajer Operasi Manajer Pemasaran
Kompetensi Inti
- Pendidikan Sarjana Sarjana
- Pengalaman 3–4 tahun Di atas 5 tahun
- Kreativitas Sedang Sangat Tinggi
Effort
- Fisik Berat Ringan
- Mental Berat Berat
Tanggung jawab
- Produk Berat Sedang
- Pelayanan Sedang Berat
Kondisi Kerja
- Lingkungan Kerja Berat Sedang
- Risiko Berat Berat
Pertanyaan:
1) Berdasarkan keadaan keuangan pada PT Globe Mas, Anda diminta
menilai kondisi keuangan perusahaan dengan menggunakan rasio
keuangan sebagai berikut:
a) Debt to Equity Ratio
b) Quick ratio
c) Profit Margin
d) Rentabilitas Ekonomis
2) Tentukan strategi positioning yang ditempuh PT Globe Mas!
3) Apabila dengan asumsi satu poin mempunyai nilai Rp100 ribu, berapa
kompensasi yang harus diterima oleh manajer operasi dan manajer
pemasaran?
4) Untuk membuat produk playstation, tentukan titik impas produk yang
dibuat!
1) Hitunglah dengan menggunakan rumus yang telah dibahas sebelumnya.

2) Strategi positioning yang dipilih adalah positioning berdasarkan ciri-ciri
khusus.
3) Hitunglah dengan menggunakan metode poin.
4) Hitunglah dengan menggunakan rumus: titik impas (unit) = F/P – V.
R AN GKUMAN
1. Untuk mengerjakan soal analisis kasus bisnis, Anda harus

memahami teori-teori yang berkaitan dengan Manajemen Sumber
Daya Manusia, Manajemen Keuangan, Manajemen Pemasaran, dan
Manajemen Operasi.
2. Dalam suatu kasus, Anda harus mampu memilah-milah data yang
diperlukan untuk kemudian digunakan dalam menjawab pertanyaan
yang relevan.
3. Apabila Anda memahami teori yang mendasari jawaban serta data-
data yang diperlukan maka dengan mudah Anda dapat memecahkan
masalah yang muncul.
 EKMA4478/MODUL 9 9.31
TE S FOR MATIF 2
PT UNICLEAN
PT Uniclean adalah perusahaan yang memproduksi berbagai macam

produk kecantikan seperti sampo, sabun mandi, pasta gigi, hand and body
lotion serta berbagai jenis produk lainnya. Perusahaan berdiri sejak tahun
1995 dengan produk utamanya saat itu adalah sabun mandi merek Lembut.
Seiring dengan pesatnya permintaan konsumen, perusahaan mulai
memproduksi produk-produk lainnya, yaitu sampo merek Dimensi, pasta gigi
merek Putihdent, dan hand and body lotion merek Marini. Jangka waktu lima
belas tahun sejak berdiri, PT Uniclean mampu bertahan di tengah badai krisis
ekonomi dan keuangan yang sempat melanda Indonesia di tahun 2008.
Pada tahun 2008, tiga belas tahun setelah perusahaan berdiri, pihak
manajemen berencana untuk mengembangkan satu produk perawatan wajah
khusus wanita di atas usia 30 tahun karena pihak manajemen mulai membaca
keinginan sebagian besar wanita Indonesia yang semakin peduli pada
kecantikan wajah. Produk baru tersebut direncanakan akan diluncurkan pada
tahun 2010, dua tahun sejak ide awal produk ditemukan. Tuan Henri Kusno
sebagai presiden direktur PT Uniclean menunjuk Tuan Adi Mulya selaku
manajer pemasaran untuk membentuk tim yang akan merumuskan dan
akhirnya memproduksi produk yang dimaksud. Sebagai langkah awal, Tuan
Adi Mulya membentuk satu tim lintas divisi. Tim tersebut terdiri dari
beberapa orang dari divisi marketing, divisi Research & Development, divisi
finansial, serta divisi operasi. Hasil pertemuan awal tim tersebut
menunjukkan bahwa langkah pertama yang harus dilakukan adalah
melakukan survei keinginan konsumen. Tim akan mengadakan riset
mengenai keinginan konsumen mengenai produk perawatan wajah yang
aman. Survei dilakukan di lima kota besar di Indonesia yaitu Jakarta,
Bandung, Semarang, Surabaya, dan Medan. Survei dilakukan pada wanita di
atas usia 30 tahun yang diharapkan menjadi target pasar utama produk yang
akan dikembangkan. Survei dilakukan selama enam bulan dan hasil survei
menunjukkan bahwa konsumen menginginkan produk yang murah, sehat,
aman untuk daerah tropis, serta ampuh mengatasi keluhan wanita di usia
tersebut, yaitu mampu menghilangkan noda hitam dan kerut di wajah. Hasil
survei tersebut langsung ditindaklanjuti oleh bagian Research and
Development dengan mengembangkan formula sesuai dengan yang
diinginkan konsumen. Setelah dilakukan berbagai macam percobaan dan uji
laboratorium, divisi Research and Development akhirnya dapat
mengembangkan satu produk yang berkualitas, aman, dan sesuai untuk

daerah tropis.
Menindaklanjuti hasil temuan divisi Research and Development, divisi
finansial harus memutuskan untuk melakukan pembelian satu unit mesin baru
yang digunakan untuk memproduksi produk baru tersebut. Terdapat
penawaran mesin yang akan diimpor dari Jepang dengan harga
Rp300.000.000, taksiran umur ekonomis mesin selama 4 tahun dan nilai sisa
sebesar Rp80.000.000 berdasarkan perhitungan metode penyusutan garis
lurus. Mesin ini diharapkan mampu memberikan kas masuk sebesar
Rp100.000.000 pada tahun pertama sampai dengan tahun keempat. Pihak
manajemen harus menentukan apakah mesin tersebut memberikan
keuntungan bagi perusahaan ataukah tidak. Apabila hasil analisis finansial
menunjukkan bahwa mesin tersebut memberi keuntungan maka perusahaan
akan membelinya. Sebaliknya, apabila ternyata mesin tersebut tidak
memberikan keuntungan maka perusahaan akan beralih ke tawaran lain yang
lebih menguntungkan.
Divisi marketing selaku divisi yang cukup berperan dalam keberhasilan
produk di pasar harus dapat menentukan harga yang sesuai, kemasan, serta
strategi promosi yang dapat dilakukan. Produk yang baru tersebut diberi
merek Maxwhite agar mudah diingat konsumen serta memberi kesan lebih
eksklusif. Tepat pada awal tahun 2010, Maxwhite resmi diluncurkan di
pasaran dengan wilayah pemasaran utama meliputi pulau Jawa, Bali, dan
Sumatra. Pertumbuhan penjualan yang masih lambat di awal-awal penjualan
produk merupakan tantangan utama yang harus dihadapi pihak manajemen.
Pada masa ini, hanya terdapat beberapa produsen yang mengembangkan
produk serupa, namun mereka juga saling membatasi jenis produknya karena
menganggap pasar belum sepenuhnya siap menerima pembaruan-pembaruan
produk. Agar Maxwhite dapat menarik minat konsumen maka dilakukan
strategi pemasaran yang memfokuskan pada kemasan dan harga yang
terjangkau. Produk dibuat dalam dua macam kemasan, yaitu kemasan kecil
seberat 5 gram dan kemasan besar seberat 15 gram. Untuk menarik minat
konsumen, divisi pemasaran melakukan strategi memperkenalkan kemasan
kecil dengan harga per unit yang murah diiringi dengan tingkat promosi yang
tinggi. Promosi gencar dilakukan pada stasiun-stasiun televisi swasta serta
beberapa majalah dan tabloid wanita. Kemasan 5 gram dibuat dengan
pertimbangan bahwa kemasan tersebut cukup untuk digunakan selama satu
bulan sehingga lebih ekonomis. Promosi gencar dilakukan untuk
memperkenalkan produk Maxwhite dengan harga murah dan pas untuk
penggunaan selama satu bulan.
Pada pertengahan tahun 2010, PT Uniclean berencana untuk memperluas
daerah pemasaran meliputi wilayah Indonesia bagian timur yang diharapkan
dapat memberikan tambahan keuntungan bagi perusahaan. Pihak manajemen
 EKMA4478/MODUL 9 9.33
memiliki 3 alternatif kota yang dapat dijadikan gudang distribusi pengiriman

yaitu kota A, kota B, dan kota C. Gudang ini berfungsi untuk menerima
barang dari pusat dan selanjutnya memasarkan barang-barang tersebut ke
seluruh kota pemasaran di wilayah Indonesia timur. Apabila gudang
ditempatkan di kota A maka biaya tetap per bulan yang akan ditanggung
perusahaan saat gudang telah beroperasi adalah sebesar Rp20.000.000 dan
biaya variabel sebesar Rp1.200 per unit. Untuk kota B, biaya tetap per bulan
adalah sebesar Rp30.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp. 1.000 per unit,
dan untuk kota C biaya tetap per bulan adalah Rp26.000.000 dan biaya
variabel sebesar Rp1.100 per unit. Gudang yang akan digunakan diharapkan
mampu menampung produk sebanyak 1.000 unit per bulan.
Pimpinan puncak PT Uniclean menyadari betul bahwa tingkat
persaingan yang dihadapi tidaklah ringan. Untuk mempersiapkan
pengoperasian gudang baru yang diperkirakan mulai beroperasi pada tahun
2011, pihak manajemen mulai menentukan siapakah yang dapat diberi
tanggung jawab terhadap operasional gudang baru tersebut. Pihak
manajemen sangat sulit untuk menentukan siapakah yang paling cocok
menempati posisi kepala gudang yang baru karena terbatasnya personel yang
mempunyai kualifikasi yang sesuai. Salah satu calon yang dianggap cocok
adalah Doni Budayawan, seorang supervisor gudang yang telah berusia
50 tahun. Penilaian akademik, pengalaman dan tanggung jawab
membuktikan bahwa Doni merupakan orang yang paling tepat. Satu-satunya
ganjalan diangkatnya Doni pada posisi baru tersebut adalah usia Doni yang
sebentar lagi akan memasuki usia pensiun. Hal ini merupakan tantangan bagi
perusahaan dalam mengangkat Doni.
Pertanyaan:
1) Tentukan apakah penawaran mesin dari Jepang menguntungkan
perusahaan ataukah tidak dengan menggunakan metode Net Present
Value (NPV) dengan tingkat bunga yang relevan adalah 16% per tahun!
2) Tentukan lokasi gudang mana yang sebaiknya dipilih dengan
mempertimbangkan biaya tetap dan biaya variabel di tiap-tiap lokasi!
3) a. Tentukan produk Maxwhite berada pada tahap apa dalam daur hidup
produknya? Jelaskan kondisi pada tahap daur hidup tersebut.
b. Berdasarkan uraian soal, jenis segmen pasar apakah yang dipilih
oleh PT Uniclean?
4) Permasalahan apa yang dihadapi perusahaan dalam menentukan calon
kepala gudang yang baru? Apa saja yang dapat dipertimbangkan pihak
manajemen untuk mengangkat Doni sebagai kepala gudang yang baru?


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 EKMA4478/MODUL 9 9.35
Tes Formatif 1
1) Segmentasi berdasarkan manfaat
2) Bahan baku A: 3.162,27 roll
Bahan baku B: 2.828,43 roll
Bahan baku C: 2.236,07 roll
Tes Formatif 2
1) Penyusutan per tahun = (harga perolehan – nilai sisa)/usia ekonomis
= (300.000.000 – 80.000.000)/4 = Rp55.000.000
Maka, kas masuk bersih tahun I – tahun IV
= Rp100.000.000 + Rp55.000.000 = Rp155.000.000
PV kas masuk tahun I = 155.000.000/(1+0,16)1 = 133.620.689,7
PV kas masuk tahun II = 155.000.000/(1+0,16)2 = 115.190.249,7
PV kas masuk tahun III = 155.000.000/(1+0,16)3 = 99.301.939,4
PV kas masuk tahun IV = 155.000.000/(1+0,16)4 = 85.605.120,17 +
433.717.999
PV nilai sisa di tahun IV = 80.000.000/(1+0,16)4 = 44.183.287,83
NPV = –300.000.000 + 433.717.999 + 44.183.287,83
= + Rp177.901.286,8
Dengan demikian, NPV bernilai positif maka berarti mesin dari Jepang
tersebut menguntungkan sehingga keputusannya adalah dibeli.
2) Total biaya untuk:

Kota A: Rp20.000.000 + (1.000 × Rp1.200) = Rp21.200.000
Kota B: Rp30.000.000 + (1.000 × Rp1.000) = Rp31.000.000
Kota C: Rp26.000.000 + (1.000 × Rp1.100) = Rp27.100.000
Berdasarkan perhitungan tersebut maka lokasi yang dipilih sebaiknya
adalah kota A karena biayanya paling murah.
3) a) Produk Maxwhite berada pada tahap perkenalan. Hal ini dapat
diketahui dari:
pertumbuhan penjualan yang masih lambat di awal-awal penjualan
produk dikarenakan:
(1) Kelambatan dalam perluasan kapasitas produksi
(2) Masalah teknis
(3) Kelambatan dalam penyediaan produk

(4) Keseganan konsumen untuk mengubah pola kebiasaan lama
yang sudah berjalan
b) Konsentrasi segmen tunggal
4) Ketika perusahaan menghadapi kekurangan tenaga kerja maka
perusahaan harus mengintensifkan usahanya dalam menarik tenaga kerja
yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. Ada beberapa
tindakan yang mungkin dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi
kekurangan tenaga kerja tersebut, yaitu Perekrutan secara Kreatif,
Insentif Kompensasi, Program Pelatihan, dan Standar Seleksi Berbeda.
 EKMA4478/MODUL 9 9.37
Daftar Pustaka
Chopra, S. & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,

International.
Heizer, J. & Render, B. (2005). Operations Management. 7th Edition. Pearson

Education International.

Universitas Terbuka.
Krajewski, L.J. & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy

Russel, R.R. & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th Edition.
Yusuf, E.V. & Williams, L. (2007). Manajemen Pemasaran: Studi Kasus

Indonesia. Jakarta: Penerbit PPM.

Analisis Kasus Bisnis PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Analisis Kasus Bisnis PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada

Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Penulis : 1. Ali Muktiyanto, S.E., M.Si.

Desain Cover & Ilustrator : Zulkarnaini

1. bisnis – studi dan pengajaran

MODUL 1: KONSEP DASAR KEUANGAN, LAPORAN, DAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.41

MODUL 2: KEPUTUSAN INVESTASI DAN PENDANAAN 2.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 2.31

MODUL 3: STRATEGI PROSES DAN PENENTUAN LOKASI 3.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 3.37

MODUL 4: PERENCANAAN KAPASITAS DAN MANAJEMEN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 4.33

MODUL 5: ANALISIS KASUS PERENCANAAN,

Rangkuman ……………….………………….................................... 5.16

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 5.63

MODUL 6: ANALISIS KASUS PENGELOLAAN DAN 6.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 6.65

MODUL 7: SEGMENTING, TARGETING, DAN POSITIONING 7.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 7.44

MODUL 8: STRATEGI BAURAN PEMASARAN 8.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 8.47

MODUL 9: ANALISIS KASUS 9.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 9.35

Tinjauan Mata Kuliah

Secara skematis kompetensi yang ingin dicapai dari belajar Manajemen

Konsep Dasar Keuangan, Laporan, dan

A pakah Anda saat ini sedang menjadi manajer keuangan? Atau

Konsep Dasar Keuangan

Apa yang terjadi?

Dapat ditulis dalam notasi:

Deposito Jumlah Penerimaan (Rp) Tingkat Bunga (%) Periode (Waktu)

Untuk deposito A dapat dihitung sebagai berikut.

Untuk deposito B dapat dihitung sebagai berikut.

Untuk deposito C dapat dihitung sebagai berikut.

Untuk deposito D dapat dihitung sebagai berikut.

NT6 = 3.000.000.000 × 1,265319

Coba Anda perhatikan perhitungan manual dari (1 + r) n dari masing-masing

Deposito A, tingkat bunga 10% dan periode 6

Deposito B, tingkat bunga 8% dan periode 4

Deposito C, tingkat bunga 6% dan periode 2

Deposito D, tingkat bunga 4% dan periode 6

Artinya, Anda hitung secara manual ataupun menggunakan tabel maka

Nah, sampai di sini Anda paham kan?

Maka hasilnya adalah sebagai berikut.

Untuk deposito B dapat dihitung sebagai berikut.

Untuk deposito C dapat dihitung sebagai berikut.

Untuk deposito D dapat dihitung sebagai berikut.

Deposito B, tingkat bunga 8% dan periode 4 diambil

Deposito C, tingkat bunga 6% dan periode 2 diambil

Deposito D, tingkat bunga 4% dan periode 6

Bisnis Jumlah Penerimaan (Rp) Tingkat Bunga (%) Periode (Waktu)

Untuk bisnis A dapat dihitung sebagai berikut.

Untuk bisnis B dapat dihitung sebagai berikut.

Untuk bisnis C dapat dihitung sebagai berikut.

Untuk bisnis D dapat dihitung sebagai berikut.

Bisnis A, tingkat bunga 10% dan periode 5

Bisnis B, tingkat bunga 8% dan periode 6

Bisnis C, tingkat bunga 6% dan periode 8

Bisnis D, tingkat bunga 4% dan periode 10

Artinya Anda hitung secara manual ataupun menggunakan tabel,

Silakan Anda selesaikan kembali KASUS 2 jika penerimaan 2 kali