CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

A modo de Introducción

Tal como el título de este trabajo describe, el vértice central de la

investigación se basa en dos sistemas: la estructura y la cultura
organizacional.

La estructura organizacional, surge a partir de la necesidad humana

de organizar, de establecer tareas, de ordenar. De allí que al crear una
organización, determina las jerarquías necesarias y actividades agrupadas, a
fin de alinear y simplificar estas actividades y funciones dentro de un grupo
socialmente constituido. Chiavenato (1981).

Actualmente, la estructura de una organización está establecida por

sujetos y lineamientos que están en constante evolución y modificación, a
medida que se adaptan a los entornos que la respaldan.

Flores (1992), la cultura organizacional, tiene su origen de

la cultura como una variable que afecta las actitudes del
empleado y su comportamiento, se remonta hasta hace 50
años atrás; a la comprensión de institucionalización que
ocurre cuando una organización toma vida propia, aparte
de las de sus fundadores o miembros (pág . 5).

De allí, que cuando una organización se vuelve una constancia

institucional los modos tolerables de comportamiento humano por ellos
mismos establecidos, se vuelven ciertos para todos sus miembros.

1
 En este sentido, los sistemas aquí nombrados, tanto la estructura
organizacional como la cultura organizacional se forman de manera
independiente, sin embargo, existe entre ellos bidireccionalidad, una red
multidireccional que integran un tejido en forma de tela de araña, organizado
y firme en perfecta sincronización.

Planteamiento del Problema

Durante la última década, Venezuela ha atravesado por un proceso de

transformación de toda su estructura político-social. La nueva constitución
de la nación generó reformas de las leyes causando cambios en todas las
estructuras sociales, políticas y organizacionales del país.

Las instituciones de educación superior forman parte de estos

cambios y se encuentran en un constante proceso de reformas, las
expectativas de una nueva Ley Orgánica de Educación Superior que
sustituya a la actual Ley de Universidades que data del 8/09/1970, a la
espera de una contribución significativa y firme en la formación del hombre
que el país demanda, ésta se perfila con modificaciones a la estructura
académico-administrativo de las universidades nacionales, de ello surge la
necesidad de formular y transformar la estructura administrativa por una más
efectiva que brinde respuestas inmediatas a los nuevos requerimientos
sociales y legales de la nación.

Las universidades públicas venezolanas, entendidas como

autónomas, populares, gratuitas, democráticas, renovadas, humanísticas y
científicas, presentan cierta diversidad entre ellas; en el cuadro que se
presenta posteriormente, muestra la cantidad de instituciones de educación

2
superior estratificada por categorías. Como se puede observar la
universidad objeto de este estudio es una Universidad Autónoma donde el
total nacional de estas, es de cinco (5).

CUADRO Nro. 1
Instituciones de Educación Universitaria en Venezuela
Número por tipo
2010
Institución Públicas Privadas
Colegios Universitarios 4 7
Institutos Universitarios 32 65
Universidades Experimentales 19 -
Universidades Autónomas 5 27
Total en el País 60 99
Fuente: Ley de Presupuesto 2010 y Memoria y cuenta 2010 del MPPEU

Las universidades públicas nacionales, siguen el mismo patrón y

directrices que determina la Oficina de Planificación del Sector Universitario
(OPSU), que es un ente que funge de oficina técnica del Consejo Nacional
de Universidades (CNU).

Así mismo, la OPSU se encarga de hacer los cálculos de las

necesidades profesionales, propone las alternativas acerca de la magnitud y
especialización de las universidades, así como también los modelos de
organización, dentro de estos modelos de organización se encuentran toda la
estructura organizacional tanto organigramas que deben estar en el marco
de lo regulado por este ente, como también los cargos, con respecto a estos
últimos son estándar presentados en tablas dadas para el uso exclusivo de
las instituciones de educación superior y sólo existe la excepción en la
creación de los cargos directivos de libre nombramiento y remoción, el perfil
de estos cargos son elaborados por los especialistas de cada universidad
autónoma.

3
 Igualmente, la OPSU se encarga de asesorar a las universidades
nacionales en la elaboración y ejecución de sus presupuestos y del cual
deberán rendir cuentas permanentemente mediante instructivos y formularios
que les sirven de guía formal para tal fin.

Como se puede evidenciar, la autonomía universitaria es relativa, ya

que depende de un ente regulador del Estado Venezolano, por lo que su
reestructuración es sumamente difícil y su cultura es afectada por entes
externos que dictan ciertas directrices y marcan las pautas de estas.

Belardi, (2001), indica que la vigente Ley de Universidades, debe ser

cambiada, ya que tales cambios son saludables debido a que la actual Ley
dificulta significativamente las transformaciones requeridas en respuesta a
las exigencias de los nuevos tiempos, ya que una legislación orientada
principalmente a consagrar la representación de los sectores que hacen vida
universitaria y que determinan la presencia de cuerpos colegiados de
decisión en tres niveles de la estructura, unida a una visión altamente
desagregada de la academia, tanto en lo referente a las profesiones como en
relación a lo administrativo, sólo puede tener como consecuencia una
organización con muchos niveles jerárquicos, con áreas de marcada
separación y en consecuencia extremadamente rígida y lenta para enfrentar
los cambios que se dan en el medio ambiente.

Como se puede observar, Belardi expresa la realidad vivida en la

Institución objeto de estudio, por lo que en el ámbito universitario los cambios
determinan la necesidad de un sistema de organización ya no centrado en la
autoridad, sino en el desempeño de los equipos humanos para lograr el éxito
en un mundo altamente competitivo y culturalmente diversificado.

4
 En tal sentido se requiere reconfigurar su nueva estructura
organizacional, basada en un ideal de servicio, adaptada a múltiples
competencias y la difusión de la cultura que contribuya a construir un nuevo
diálogo académico basado en el respeto, la tolerancia y la confianza en los
valores transcendentales del hombre a través del arraigo en su cultura, con
una estructura flexible y sobre todas las cosas la credibilidad en la academia.

Las universidades autónomas nacionales, necesitan ser

transformadas para mejorar como organización y adaptarse a los nuevos
tiempos. Desde las perspectivas de la realidad de la institución objeto de
estudio se presentan una serie de problemas que, según:

Pérez de Roberti (2001), considera que existen tres tipos

de factores asociados con los conflictos de gobernabilidad
en las universidades nacionales, a saber: (a) factores
intra-universitarios, representados por los grupos de
poder, de presión o de interés interno, redefinición del
marco legal de la autonomía y adecuación de la normativa
legal a los tiempos actuales; (b) factores derivados de la
relación interinstitucional, tales como los conflictos de
carácter sindical de alcance nacional; y (c) factores
externos, como son: los conflictos con el gobierno central,
en relación con los ajustes salariales. (pág. 94).

Para los efectos de este estudio y al analizar estos aspectos permite

reconocer el símil dentro de los factores que afectan a la institución
investigada y que de acuerdo a Roberti, arrojan la problemática existente:

a) Intra-universitario:

5
 La gobernabilidad se puede entender como la capacidad de sus
órganos de poder para mantener un sentido de unidad y de misión
institucional, traducida en políticas y transmitido en acciones emprendidas
para motivar, promover y articular comportamientos, logrando a la vez la
efectividad y el afianzamiento de su legitimidad.

También, es el criterio que tiene el colectivo interno sobre la

pertinencia y concordancia de las acciones y disposiciones instrumentadas
por estos sectores. Pudiéndose observar una excesiva burocracia traducida
en el retrabajo institucional, perdiéndose la integración de los procedimientos
y labores multifacéticas intra facultades, decanatos, departamentos y
unidades organizativas y sobre todo en su bidireccionalidad.

De igual forma, el sesgo en la distribución del presupuesto

institucional, demuestra la poca planificación estratégica, el desconocimiento
y poco arraigo de las políticas generales existentes que dan definición hacia
el crecimiento institucional y el desarrollo académico administrativo, la falta
de estimulación a su gente, inciden negativa y permanentemente sobre la
Institución y la cual evoluciona desfavorablemente en los cambios del tiempo.

b) Derivados de la relación interinstitucional:

Existe en la actualidad una multiplicación o división de los gremios,

donde la institución se hace reflejo de las condiciones propias del país.

Por otro lado, los privilegios en la toma de decisiones universitarias

influenciada por la autonomía, por los grupos políticos y organizaciones
gremiales que hacen vida en la institución prioriza el respaldo político y/o los

6
convenimientos gremiales por encima de la trayectoria académica del
profesor o el desarrollo profesional y experiencia del personal administrativo.

Éste modelo de autonomía y del cogobierno universitario, está bajo la

responsabilidad de los académicos, con una tendencia al permanente éxodo
desde la academia hacia la administración, para ejercer cargos directivos de
alta gerencia, abandonando la investigación. Es un funcionamiento altamente
normatizado que ha creado diferentes estructuras legislativas en el marco de
un sistema de renovación periódica de autoridades.

Con relación a los obreros una vez alcanzada la profesionalización,

existe una brecha que está estipulada en el 8vo. Convenio de Trabajo de los
Trabajadores Administrativos de la Institución en asunto, que sólo les permite
participar en los concursos para poder ascender cuando pasa a la etapa
externa, viéndose vulnerados sus derechos.

Tal vez lo señalado sean varias de las causas por las que no siempre
se pueda contar con los mejores en el desempeño de las diferentes
funciones de la universidad, creando debilidad y alienación en las decisiones,
dejando abierta la posibilidad de manipulación y restringiendo los verdaderos
controles.

c) Factores externos:

Los trabajadores tanto docentes, administrativos y obreros, ven con

desaliento como están mermados sus sueldos ya que no sólo están por
debajo del mercado laboral, sino que los aportes que provienen del Estado
son bajados de forma tardía e incompleta, por lo que no se cumple con los
compromisos presupuestarios con la debida regularidad.

7
 Se hace necesario conocer a la institución objeto de estudio; definida
como Ente Descentralizado de la Administración Pública Nacional
Venezolana con forma de Derecho Público de acuerdo a lo establecido en el
artículo 29 de la Ley Orgánica de la Administración Pública; desde su
particular entorno cultural con los factores que la sustentan y su estructura
interna, reconociendo sus diferencias y vinculando sus coincidencias para
manifestar el papel de los actuales líderes de la institución y así lograr
determinar de manera precisa el problema que se busca plantear donde la
estructura y la cultura están estrechamente relacionadas y conforman el
quehacer de la organización. Lic. Onna Zerpa (2009), en presentación del
Sistema Institucional Universitario, citando a Belardi y otros (2002), indican:

Las Universidades por su misma naturaleza de centros de

desarrollo y difusión del saber, formación profesional y de
constante búsqueda de soluciones a los problemas de la
sociedad, exige autonomía y amplia libertad de
pensamiento y acción para cumplir con su misión, es
necesario que sus fuentes o bases de poder estén
fundamentados, principalmente en el conocimiento, es
necesario que la organización propicie comunicaciones
fluidas y abiertas para facilitar el debate y el intercambio
de ideas, fundamentos de la participación y democracia.
(pág. 5).

Como se puede observar la complejidad universitaria permite hallar

dentro del todo como su estructura y cultura organizacional sostienen las
exigencias, no sólo del Ejecutivo Nacional sino de los trabajadores y del
sistema, obligado a transformarse y a ser cada vez más competitivas. La
realidad actual obliga a realizar una revisión de los pilares que tiene la cultura
y estructura institucional, la cual permitirá sopesar los requerimientos de un
mayor control en la selección de personal que se comprometa a seguir

8
fungiendo como promotores de cambios que mejoren y mantengan viva la
visión de esta casa de estudios.

La modernización del estado, el crecimiento y diversificación del

mercado laboral, el cual es más exigente y obliga a la Universidad
investigada, como organización, definir, reorganizar y simplificar funciones,
originando la redefinición y actualización del diseño curricular, la
automatización de los procesos académicos-administrativos a las
disposiciones y exigencias establecidas en la normativa legal aplicada.

De la misma forma, la problemática se manifiesta en el

desconocimiento que tiene la universidad investigada de su propia cultura
organizacional y que podría ser consecuencia de las características de su
estructura, de allí que la cultura se arraigó tanto que hace difícil la puesta en
práctica de la estructura o la búsqueda de soluciones de cualquier tipo de
circunstancias con reestructuraciones, sin tomar en consideración la actitud
del trabajador lo que podría interpretarse como el reflejo del estilo de sus
superiores y de las políticas y prácticas de la organización.

Paradójicamente, la institución cuenta con profesionales preparados

en distintas áreas del conocimiento y forma a los futuros profesionales que
luego constituyen la gerencia de las distintas organizaciones privadas y
públicas en toda Venezuela. Quienes podrían aportar sus conocimientos
para mejorar la situación problemática que se presenta.

Por otro lado, ésta tiene y almacena distintas investigaciones que

tocan el tema y que muestran posibles soluciones a esta situación, su no
aprovechamiento podría ocasionar el desperdicio de oportunidades y sobre

9
todo el empoderamiento del fruto de investigaciones que aportan
conocimientos científicos que reflejan su realidad.

Así mismo, esta institución soporta una estructura compuesta por

entes específicos y de direccionalidad jerárquica que se encuentran
enmarcados en las distintas leyes venezolanas, por lo que se observa que
existe una estructura organizacional definida por los parámetros legales y
organizacionales inherentes a la actividad académica.

Sin embargo, ese espejismo puede ocultar desincronización

manifestada a través de los factores externos que ejercen presión sobre la
institución y cuando el cambio exigido por las modificaciones desiguales
pueden romper el vínculo entre lo socioestructural, el sistema cultural y el
talento humano. Lo que lleva a reflexionar en la confusión y desconcierto
existente en sus trabajadores quienes tratan de comprender las
circunstancias con las cuales no están de acuerdo.

Esta problemática podría influir directamente en el desempeño laboral

de la organización y por ende en su estructura, de allí que es importante
destacar que la Administración Centralizada Universitaria, antes llamada por
uso y costumbre Dirección Superior en su rol de ente regulador, tiene como
responsabilidad generar acciones claramente definidas que modelen la
organización.

La Administración Centralizada está constituida por las cuatro

autoridades rectorales universitarias a saber: Rector(a), Vicerrector(a)
Académico(a), Vicerrector(a) Administrativo(a) y Secretario(a), de forma
secuencial y en estricto orden de responsabilidades, con sus 37 direcciones

10
de gestión, con un número de trabajadores discriminados de acuerdo a lo
que se muestra en el cuadro 2.

CUADRO Nro. 2
Población por Dependencia Universitaria
Dependencia Cantidad de trabajadores %
Ciencias Jurídicas y Políticas 346 4
Cs. de la Salud 1.479 18
Cs. de la Salud Maracay 521 6
Ingeniería 918 11
Faces Valencia 832 10
Faces Maracay 121 1
Educación 1.065 13
Odontología 530 6
Facyt 273 3
Administración Central 2.270 27
Totales 8.355 100
Fuente: Cedeño y Linares (2011)

Como se puede observar la Administración Centralizada, representa

un porcentaje del 27%, es decir una porción significativa de esta gran
estructura con su cultura organizacional explícita y conjetural a la vez.

Tomando como base la situación planteada, surge un conjunto de

reflexiones: ¿Cómo es la relación entre la estructura y cultura organizacional
a partir de los elementos socioestructural, cultural y talento humano de la
institución investigada?, ¿Cuáles son los factores de los sistemas socio-
estructural, cultural y talento humano de la universidad?; ¿Cuáles son las
fortalezas y debilidades de estos tres sistemas en el ámbito de la universidad
objeto de estudio? y finalmente, ¿Cuáles podrían ser las estrategias que
fortalezcan la estructura y cultura organizacional considerando los tres
elementos claves para este estudio?.

11
Objetivo General

Analizar la relación de la estructura y cultura organizacional dentro del

sistema de la Administración Centralizada de una Universidad Pública
Venezolana.

Objetivos Específicos

- Describir los factores que caracterizan el sistema socioestructural, el

sistema cultural y el sistema de talento humano de la Administración
Centralizada de una universidad pública.

- Identificar las debilidades y fortalezas dentro de los elementos: socio-

estructural, cultural y de talento humano de la Administración
Centralizada.

- Establecer estrategias que fortalezcan la estructura y cultura

organizacional considerando los tres elementos fundamentales que se
usan para este estudio.

Justificación

La mayoría de las personas que obtienen un título profesional

universitario, aspiran pertenecer a alguna organización, luego se permanece
buena parte de la vida, se trabaja, disfruta, se vive en la organización. En
estas se encuentran oportunidades para desarrollar satisfacciones o se
producen insatisfacciones por no lograr lo deseado, es por ello que la
apreciación que se tiene de las organizaciones se determina la conducta, el

12
arraigo y expectativas de vida de los trabajadores, es sin duda su cultura
organizacional lo que todos los que la conforman sienten paradójicamente
como propio o ajeno, dentro de una estructura definida y coherente con los
procedimientos y organigramas creados para su funcionamiento.

En tal sentido, en este análisis se busca describir los factores que

caracterizan la estructura de la administración centralizada y su cultura
organizacional, al igual que la dualidad fundamental que subyace entre ellas,
enfatizando la importancia del talento humano y los resultados organizativos
que arroje el ámbito estructural.

Se justifica el estudio, toda vez que la relación entre estructura y

cultura, constituye un marco de referencia para el cambio de las estrategias
de la institución objeto de estudio, pues al identificar los procesos internos
que arroja la estructura y el comportamiento de su gente dentro de la cultura,
posibilita la construcción complementaria para el éxito de las posibles
reestructuraciones y adecuarse a los constantes cambios para la
consecución de sus metas.

En consecuencia, los sistemas: socioestructural, cultural y del talento

humano, usados para demostrar su vinculación en este estudio servirán en
primer lugar para describir sus factores, en segundo para identificar las
fortalezas y debilidades dentro de estos sistemas, y en tercer lugar, para
determinar cuáles pueden ser las estrategias que fortalezcan la estructura y
cultura de la Institución objeto de estudio.

Lo innovador de este tema reside en que pocas han sido las

instituciones venezolanas que hayan desarrollado un estudio vinculando
estos dos grandes sistemas como lo son la estructura y cultura

13
organizacional y con lo que se pretende encontrar sustentos necesarios que
den pie para mejorar la estrategia existente en la institución objeto de
estudio. El cambio es complejo y sobre todo para los entes de educación
superior. Cada organización debe encontrar su propio camino y para
hacerlo, primero debe analizar su realidad y sobre todo sus necesidades.

Conocer como que la idiosincrasia universitaria está arraigada en sus

simientes es de suma importancia, pero no es menos cierto que los cambios
también la arropan, de allí el interés de realizar esta revisión de sus sistemas
socioestructural, cultural y talento humano, en espera de aportar señales
claras al cambio organizacional, ya que tiene una dimensión cultural del que
depende el éxito de sus esfuerzos, distinguido tácitamente en su estructura,
puesto que la predisposición más usual es cambiar estructuras y creer que
las nuevas generarán cambios automáticamente en la gente, es para ello
que en esta investigación se indaga en el interior de la administración
centralizada de esta casa de estudio para aflorar su verdadero rumbo, lo que
sería un posible aporte para futuras investigaciones y para la propia
institución.

Esta investigación también contiene un valor humano, gracias a que

no sólo se estudia la relevancia de la estructura y cultura organizacional, he
indistintamente de la jerarquía, del título, del tipo de personal que en el día a
día se afrontan a diferentes situaciones derivadas del hecho de funcionar en
un mismo ente y en un contexto marcado por la presencialidad y
comportamientos compartidos que afectan el funcionamiento de la
institución, en primera instancia porque las organizaciones las hace la gente
y en ellos subyace la existencia real de las mismas.

14
 De igual forma, este trabajo podría proporcionar al estudiante que la
lea, una guía para el análisis en el ámbito laboral de la administración pública
y una configuración de características propias muy particulares de la
institución universitaria venezolana, importante para el estudiante de
Relaciones Industriales, ya que debe estar preparado no sólo para laborar en
empresas privadas, sino para ejercer funciones y asumir responsabilidades
dentro de cualquier ente público del país.

El abordaje de este tema trae a colación la cultura organizacional,

formado por una amalgama de elementos provenientes, sobre todo del
ámbito académico, administrativo y estructural que puede servir para
consolidar estrategias que den sustento y avalen el sistema sociocultural
universitario.

A partir de los señalamientos antes mencionados, el aporte de esta

investigación a quien la consulte le dará una noción de la redimensión a nivel
de la cultura y estructura universitaria propia de la Venezuela de hoy, que
podría contribuir a que en lo individual se valoren los cimientos y en lo
general a las potencialidades que el talento humano dé a la estructura y a la
cultura organizacional de la institución investigada y así de alguna forma
también contribuir con el Alma Máter y aquellas personas que en alguna
oportunidad tengan la necesidad de realizar una investigación de esta
naturaleza donde se interrelacionen los elementos aquí usados para
demostrar como la cultura y estructura están estrechamente relacionados.

15
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

A modo de introducción

En este capítulo se registran los antecedes de la investigación,

planteados por diferentes autores que permitirán fundamentar el proceso de
indagación investigativa, de igual forma aportes de ámbito institucional. Los
referentes teóricos tienen su origen en torno a la Teoría de la Organización
específicamente dentro del Sistema Sociocultural y la Teoría del Liderazgo
Transformacional, como parte de las Teorías de las Ciencias Sociales,
ajustadas a la carrera de las Relaciones Industriales y su contexto laboral.

Frente al análisis que se realiza, es necesario replantear en función

del renacer institucional la realidad humana de las organizaciones, debido a
que estas han cambiado respecto a su recurso más valioso, la gente, por ello
en esta investigación en vez de llamársele Recursos Humanos, se refiere al
Talento Humano.

Además, en distintos fragmentos de este capítulo se presentan

temáticas, como la Teoría de la Burocracia Ideal, haciendo énfasis en las
organizaciones públicas con la tendencia a este tipo de estructura, también,
la estructura burocrática de las universidades públicas venezolanas, así
como el énfasis que se hace en el aparte mencionando la Alternativa

16
matricial para la escogencia de un modelo objetivo (ideal) de organización,
elaborado para el ente objeto de estudio y la influencia de los líderes en la
administración universitaria.

De igual forma, se aborda como aporte para esta investigación el

pensamiento complejo de Morín y finalmente las disposiciones legales que
regulan a las universidades públicas de la nación.

Es importante apuntar que la elaboración del marco teórico y

conceptual implica la revisión y selección literaria previa y durante el proceso
de redacción de este, lo que significa examinar numerosas fuentes de
información toda vez que la realidad social es compleja y más aún cuando se
tratan de entes públicos de educación superior, específicamente. Estos
elementos teóricos servirán de guía para el estudio, una vez seleccionadas y
enunciadas las relaciones de las variables de interés elegidas para esta
investigación.

Antecedentes de la Investigación

El análisis que a continuación se presenta es el resultado de la

clasificación de bibliografías relacionadas con el tema de estructura y cultura
organizacional que constituyen la base teórica de la presente investigación.
Donde el vínculo del sistema organizativo estructural y la cultura
organizacional muestran su bidireccionalidad y su influencia en las
estrategias de liderazgo. Así mismo se hará mención de autores que reflejan
estudios previos que contextualizan la realidad que se pretende plantear.

De esta clasificación bibliográfica se tomarán como referencia cinco

17
antecedentes, dos sobre estructura organizacional, dos sobre cultura
organizacional y una sobre liderazgo; secuencial y en ese mismo orden, los
cuales aportarán antecedentes necesarios para este trabajo.

Campos, R. (2002). Diseño de Estructuras Organizativas de Personal

para la Pequeña y mediana empresa manufacturera ubicada en Valencia.
Trabajo de Pregrado. Escuela de Administración Comercial y Contaduría
Pública. Universidad de Carabobo. Valencia. Venezuela. No publicado.

La investigación fue de tipo descriptivo, donde el objetivo principal del

estudio en cuestión fue determinar los factores por los cuales las pequeñas y
medianas empresas manufactureras mantienen una improductiva gestión
administrativa y la ausencia de un modelo estructural de organización. Es
importante destacar que la puesta en práctica de la estructura organizativa
por las pymes no requieren de una inversión significativa de recursos
materiales y financieros; pero si de una inversión importante de capital
intelectual y una buena dosis de interés, entusiasmo y visión de futuro por
parte de la gerencia.

Se concluyó que en la empresa, el nivel de crecimiento y desarrollo

que logre formar, dependerá en gran parte del grado del proceso gerencial
que adopten, a fin de lograr la eficacia de los procedimientos con una
estructura organizacional efectiva.

Dentro de este marco de ideas esta investigación se relaciona a las

empresas, para que analicen e implementen un estudio de cómo está
operando la organización no sólo a través de la experiencia, sino tratando de
aprender cada día mejor su actividad, a través de la utilización de
herramientas gerenciales que faciliten el crecimiento y fortalecimiento de la

18
empresa en su estructura interna.

Basado en el diseño de las organizaciones y de cómo funcionan sus

sistemas y procesos gerenciales, resaltando la importancia de que cada día
es vital para las organizaciones, saber en qué momento será oportuno tomar
una decisión, sobre el funcionamiento operacional de la organización. Siendo
esto, una característica primordial de cualquier empresa que desee ser
exitosa.

Lo anterior resulta de gran importancia para el presente estudio ya

que dicho antecedente aporta a la luz de los hechos procedimientos efectivos
de la estructura organizacional y de la misma forma indica procedimientos
del funcionamiento operacional de la organización, lo que se hace
aprovechable para el objeto de estudio que permiten contrastar y analizar lo
que en esta investigación se pretende aflorar.

La administración de muchas de las organizaciones de índole

universitario se han concentrado en la ejecución del trabajo bajo las reglas
instauradas previamente, sin detenerse a reflexionar en que los cambios que
suceden a su alrededor pueden generar ineficiencia e incompatibilidad con
los patrones de comportamiento establecidos internamente, pues la realidad
para los que fueron diseñados, no estaba definida por los mismos
componentes de la actualidad que la rodea.

Al respecto se presentan a continuación un estudio previo, que

representa un aporte valioso, debido a los factores a los que se hace
referencia:

Méndez, Rodríguez y Rojas, (2002). Relación que existe entre el Tipo

19
de Estructura Organizacional y el Éxito en la Implantación de Estrategias
Competitivas. Trabajo de Pregrado. Escuela de Administración Comercial y
Contaduría Pública. Universidad de Carabobo. Valencia. Venezuela. No
publicado.

El objetivo fundamental de esta investigación, llevada a cabo bajo el

modelo explicativo, fue establecer la relación que existe entre el tipo de
estructura organizacional y el éxito en la implantación de estrategias
competitivas. Los factores investigados, que formaron parte fundamental en
la construcción del instrumento de recolección de datos fueron: Mayor
resultado de la Gestión Organizacional (Información, Identificación y
Rapidez), Proceso de Implantación de Estrategias (Formulación, Ejecución y
Evaluación) y Tipo de Estructura Organizacional (Funcional, Staff, Por
Producto y Matricial).

De los resultados obtenidos, se concluyó que el éxito en la

implantación de las estrategias competitivas depende en gran parte del tipo
de estructura organizacional con que cuenta la organización. Comprobado a
través del mayor resultado de la gestión organizacional y el proceso de
implantación de estrategias, caracterizado por los indicadores objetos de
estudio.

En el contexto actual, los acontecimientos tanto sociales, como

políticos y económicos han creado la necesidad de conquistar el modelo de
administración que luche por percibir, valorar y adaptarse a una serie de
cambios a medida que estos suceden, que se anticipe y responda con
inteligencia a los mismos, y solo podrá llevarse a cabo a través de la
flexibilización en cuanto a la combinación de estructuras organizacionales
que permitan la adecuación de los escenarios, que promuevan la toma de

20
decisiones exitosas, y que conlleven a la eficacia y eficiencia de todos los
niveles de la institución.

De ello se desprende la importancia que tiene determinar la relación

que existe entre el tipo de estructura organizacional y el éxito en la
implantación de estrategias competitivas, en la consecución de los objetivos
propuestos en la presente investigación, donde la temática de integración de
los factores planteados juegan un papel primordial.

Azuaje y Brizuela, (2004). La cultura organizacional como factor que

influye en el desempeño del personal que labora en la empresa Riese & Cia,
S.A., ubicada en Valencia. Edo. Carabobo. Trabajo de Pregrado. Escuela de
Relaciones Industriales. Universidad de Carabobo. Valencia. Venezuela. No
publicado.

La investigación fue de carácter descriptivo, y su objetivo principal fue

analizar la cultura organizacional como factor que influye en el desempeño
del personal que labora en la empresa. Los autores, luego de analizadas las
estadísticas obtenidas, encuentran que la organización no se adapta a las
necesidades y demandas de sus trabajadores; padece de muchas carencias
y vacíos, principalmente en las áreas de: recompensa, motivación,
comunicación, dirección y organización, en este último punto, la estructura
organizativa tal como los ascensos otorgados, son pocos o no se dan de
manera regular en los distintos niveles y se debe a una casi inexistente
evaluación por parte de los supervisores a sus subalternos.

Este antecedente aporta referencias que dan sustento a la actual

investigación, ya que permitió identificar las necesidades de enriquecimiento
de la cultura organizacional de la institución en estudio, toda vez que el

21
compromiso organizacional también aflora lo que se busca investigar en la
cultura organizacional y su importancia para el alcance eficiente de su misión
institucional a nivel general, por lo que se hace relevante su referencia para
este tipo de trabajo.

Molinary, (2009). Influencia de la Cultura Organizacional en la

Formación Profesional y Desarrollo del Personal Administrativo en la
Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas de la Universidad de Carabobo.
Trabajo de Pregrado. Escuela de Administración Comercial y Contaduría
Pública. Universidad de Carabobo. Valencia. Venezuela. No publicado.

Esta investigación, fue de carácter descriptivo, en la cual se utilizó el

diseño de campo para la obtención de la información, llevada a cabo a través
de un cuestionario apoyado en la realidad existente al momento de su
ejecución, en los Departamentos Administrativos de la Facultad de Ciencias
Jurídicas y Políticas de la Universidad de Carabobo.

El método de investigación que se utilizó fue el deductivo y los

resultados obtenidos permitieron detectar la Cultura Organizacional existente
en la Facultad, recomendándose en función de ello la puesta en marcha de
un programa de formación y adiestramiento para todo el personal
administrativo, así como también un estudio descriptivo de los cargos
actualizados y un sistema de evaluación de eficiencia que permita alcanzar
las expectativas organizacionales e individuales y mejorar el clima laboral y
con ello las relaciones de trabajo.

En este sentido la investigación referida plantea que los procesos de

transformación organizacional necesitan de alternativas estratégicas a la
gestión de recursos humanos, que permitan lograr cambios profundos de alto

22
sentido de compromiso que enriquezca la cultura organizacional, que facilite
de manera eficiente el cumplimiento de su misión y la proyección de su
desarrollo Institucional.

Esto propone que es imprescindible la presencia de profesionales

especializados(as) Licenciados en Relaciones Industriales, Administración,
Sociólogos, Psicólogos con amplios conocimientos en el área de
administración de los recursos humanos, siendo ellos quienes deberán
planificar, asesorar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar, toda la información
que se logre obtener de los datos manejados durante los diferentes procesos
que se dan dentro de la cultura organizacional de la Institución. Esta
investigación es de gran aporte ya que es de la misma Organización pero en
distinta ubicación, pero el personal es de una sola institución y es factible que
el sentir vivencial sea prácticamente el mismo.

Aguilar, (2007). Liderazgo trasformador del personal directivo en el

clima organizacional de la Dirección de Deporte de la Universidad de
Carabobo. Maestría en Educación. Facultad de Ciencias de la Educación.
Mención: Administración y Supervisión de la Educación. Para optar al título
de Magíster en Gerencia Avanzada en Educación de la Universidad de
Carabobo. Valencia. Venezuela. No publicado.

Esta investigación, fue de tipo descriptivo, en la cual se utilizó el

diseño de campo y transeccional, para la obtención de la información, llevada
a cabo a través de un cuestionario apoyado en la realidad existente al
momento de su ejecución, en la Dirección de Deportes de la Universidad de
Carabobo.

El método de investigación que se utilizó fue el deductivo y luego de

23
analizados los resultados estos arrojaron la tendencia que dan respuesta a
los objetivos planteados por Aguilar, de acuerdo a estos, el objetivo
específico Nro. 1, referido a diagnosticar la percepción con relación al estilo
de liderazgo de los trabajadores, expresa la muestra encuestada que el estilo
es el autocrático.

En cuanto al objetivo específico Nro. 2, donde se describen las

características del líder transformador, se evidenció que los elementos que
caracterizan al estilo del liderazgo transformador del Personal Directivo de la
Dependencia investigada, no están presentes en su totalidad, toda vez que
este estilo de liderazgo se basa en la excelencia, que hace sentir a su gente
el orgullo y la satisfacción en su trabajo, inspira a sus trabajadores a lograr
altos niveles de realización, mostrando como contribuye su trabajo a la
consecución de las metas organizacionales.

Con respecto al objetivo específico Nro. 3, con el cual se identificaron

los factores del clima organizacional que interfieren en el desempeño del
personal de esa dependencia; el análisis determinó que aunque poseen una
planta física o ambiente de trabajo favorable, que a los trabajadores se les
provee de materiales de trabajo para sus funciones, que las reglas y
procedimientos están establecidos por la institución y que igualmente esta
siempre estimula la responsabilidad en sus compromisos y obligaciones,
independientemente de todo eso, el personal directivo no cumple con el perfil
del líder transformador. Por lo antes expuesto, el análisis arrojó que el clima
organizacional es controlado o cerrado.

En el objetivo específico Nro. 4, referido a relacionar teóricamente el

liderazgo transformador del personal directivo con el clima organizacional de
la Dirección de Deportes, se destaca la importancia de que en esa Unidad

24
Organizacional no existe un liderazgo transformador, sino autoritario o
autocrático con un clima organizacional cerrado.

En consecuencia, las recomendaciones de esta investigación están

dirigidas promover liderazgo transformador del personal directivo, a fin de
establecer metas que contribuyan al cambio de liderazgo y fortalecimiento
del buen clima organizacional, una vez analizado el liderazgo transformador
en el clima organizacional de una dependencia universitaria, como objetivo
general del antecedente que nos ocupa.

Así pues, se puede sostener que la capacidad de liderazgo como

estrategia, dirige las pautas para el cambio de las personas y en
consecuencia de la organización, enmarcada en el sentir de su gente.
Precisamente y en virtud de la semejanza existente en algunos ámbitos de
esta investigación con la que enmarca el trabajo que se realiza dentro de una
institución pública con las mismas raíces, surge su importancia y escogencia,
toda vez que da luces como guía para el trabajo que se desarrolla y que el
liderazgo y el clima organizacional, también forman parte del estudio dentro
del sistema sociocultural, orientado específicamente en la estructura y cultura
organizacional.

Los estudios previos a los que se hace referencia, permitieron la

revisión documental de cada uno de los elementos vinculados a los objetivos
planteados en esta investigación, evidenciando desde diferentes
perspectivas posibles relaciones entre ellos y afirmándose que existe un
estrecho vinculo entre estructura, estrategia y cultura organizativa,
evidenciando su relación como pares, por tanto, podría decirse que fueron
tratados con carácter prioritario estos sistemas que conforman a las
organizaciones.

25
 Finalmente se puede afirmar, de acuerdo a las investigaciones
precedentes, que las necesidades que surgen en las organizaciones en
busca de desarrollo, podrán ser cubiertas a través del establecimiento de
estrategias que proporcionen el fortalecimiento de su estructura interna, bien
sea mediante la inversión en el capital intelectual o en los procesos de
transformación organizacional adecuados a cada una de las realidades
presentes, siempre y cuando permitan alcanzar altos niveles de efectividad y
eficiencia exigidos por el mercado cambiante, sin dejar de lado que es de
vital importancia velar porque los cambios generen un alto sentido de
compromiso que enriquezca la cultura organizacional y bidireccionalmente
fortalezca la estructura organizacional.

Referentes Teóricos

Teoría de la Cultura Organizacional enmarcada en el Sistema

Sociocultural de Illaire y Firsirotu y Liderazgo Transformacional del
pionero Burns y sus seguidores, Bennis y Nanas, Tickhy y Devanna.

Frente al estudio que se realiza, se toma como referencia la teoría de la

cultura organizacional, debido a la complejidad de los entes públicos en medio
de un estado regulador y de una autonomía utópica, de allí la inquietud de
asumir la investigación mediante este sistema, por lo que se toma a Abravanel
y otros (1992), quienes citan a Allaire y Firsirotu, donde estos indican que
para realizar un estudio a fondo de las organizaciones, existen tres
elementos interrelacionados dentro de un todo denominado Sistema
Sociocultural:

26
 1. Un Sistema socioestructural: que refleja las políticas,
las estrategias, estructuras y procesos.

2. Un sistema cultural: que agrupa mitos, valores e

ideologías, presunciones implícitas que orientan la
conducta, la manera de pensar, percibir y sentir.

3. Recursos Humanos: Los individuos que forman parte

de la organización aportan su talento, experiencia,
creatividad, trabajo, sus propias concepciones y
percepciones de la realidad. (pág. 94).

CUADRO Nro. 3
SISTEMA SOCIOCULTURAL

Fuente: http://sisbib.unmsm.edu.pe/Publicaciones/administracion/v02_n4/imag_cultura.

A partir del pensamiento sistémico basado en la actitud del ser

humano, en cómo es su percepción del mundo real en términos de

27
totalidades para análisis, comprensión y accionar, Allire y Firsirotu (1984),
conciben los elementos socioestructural, cultural y talento humano, dentro
del sistema sociocultural, por lo que se tomarán como claves para demostrar
lo que se quiere exponer en esta investigación.

Enmarcada en una organización pública con

características particulares, con la misión de proveer
bienes y servicios que promuevan, preserven, resguarden,
orienten y estimulen las iniciativas de la sociedad,
compatibles con el interés general y que contribuyan a
paliar o compensar los eventuales desequilibrios
emergentes de la conjunción de dichas iniciativas,
Osborne y Gaebler (1994).

1. Sistema socio-estructural:

Entendiéndose como las interacciones de las estructuras formales, de

las estrategias, políticas y procesos gerenciales y contingencias, así como de
todos los elementos auxiliares de la vida y del funcionamiento organizacional.

La institución de educación superior investigada comprende en su

sistema socio-estructural su razón de ser que se plasma en la misión, esta se
establece de la siguiente manera:

Misión de la Institución

Creación, desarrollo y difusión de conocimientos innovadores,

competitivos y socialmente pertinentes para la formación ética e integral de
profesionales y técnicos, altamente calificados, con sentido ciudadano,
promotores de cambios sociales, políticos y económicos, que conduzcan a la
consolidación de la libertad, la democracia y el bienestar. Todo ello

28
enmarcado en una política unificadora de la docencia, investigación y
extensión, con vinculación interinstitucional, como motor de transformación
de la sociedad.

Igualmente, este ente se vislumbra a futuro en su visión expuesta así:

Visión de la Institución

Ser una Universidad pública, democrática, participativa, innovadora e

integral; de alta valoración y prestigio nacional e internacional, paradigma de
gestión social y horizonte ético de la sociedad; estrechamente vinculada con
su medio; forjadora de ciudadanos y profesionales de alta calificación;
promotora del pensamiento crítico, generadora del saber y plataforma
tecnológica de los nuevos tiempos.

Como se puede apreciar este sistema socio-estructural, representa

por mostrarlo de alguna manera la parte dura de la organización ya que es
donde se encuentra la estructura propiamente dicha, es decir, los parámetros
escritos que deben seguirse para su funcionamiento, de allí que para orientar
mejor el tema que nos compete se dilucidarán términos inherentes a esta
investigación.

Procedimiento Administrativo

El Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos

en que se concreta la actuación administrativa para la realización de un fin.
El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisión de un acto
administrativo.

29
 A diferencia de la actividad privada, la actuación pública requiere
seguir unos cauces formales, de forma estricta, que constituyen la garantía
de los ciudadanos en el doble sentido de que la actuación es conforme con el
ordenamiento jurídico y que esta puede ser conocida y fiscalizada por los
ciudadanos.

En el caso del ente que nos compete, por ser una Universidad Pública
Nacional, se rige por la Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos, el
cual en su Título I, Disposiciones Fundamentales, Capítulo I, Disposiciones
Generales, Artículo No. 1, indica:

La administración Pública Nacional y la Administración Pública

Descentralizada, integradas en la forma prevista en sus respectivas leyes
orgánicas, ajustarán su actividad a las prescripciones de la presente ley…
(omisis de las investigadoras).

Estrategia

Claramente, dentro del sistema socio-estructural, se encuentran las

categorías que son clave para el producto final de la organización, entre
estas la estrategia como punto focal para la toma de decisiones. Al respecto
Mintzberg (1997), apoyándose en la teoría cuantitativa, señala:

La estrategia debe ser definida a través de la integración y

complementariedad de sus distintas acepciones: como
Plan, como Pauta, como Táctica, como Posición y como
Perspectiva:
Génesis de la Estrategia: "No se requiere que las
estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en
mayor o menor medida, surjan".

30
 Cambio Organizacional: "Ambos enfoques son efectivos,
la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La
"teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del
tiempo se sigue una misma orientación estratégica
signada por el cambio "evolutivo", hasta que la
organización pierde sincronización con el medio ambiente
y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el
que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio
revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva
estabilidad"
Ubicación del Estratega: "De alguna forma, todos los
niveles de la organización son estrategas". (pág.15).

Estructura organizacional

Su finalidad es establecer un sistema de papeles que han de

desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima
y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

En consecución a eso, cabe señalar que en la estructura

organizacional se encuentran definidas las responsabilidades de los
trabajadores, como parte de los subsistemas de los cuales son responsables
los departamentos encargados del personal, estas deben estar de manera
escrita y bien normada para que el trabajador no tenga dudas de sus
responsabilidades.

La estructura ha evolucionado tanto como sus exponentes, el orden

estructural que debe darse en las organizaciones con distintos sistemas
productivos, educativos, investigación y desarrollo de las teorías
administrativas, se puede conceptualizar y esquematizar de acuerdo a la
naturaleza e interés de la organización.

31
 CUADRO Nro. 4
ORGANIGRAMA DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA

FUNDA FUNDA FUNDA FCU Fope IESB Jupena Egre CEI Teatro Dr. APU
CID UC CINE FUEFL uc Alfredo AEU
O diuc amig Celis C SOU
os Pérez C C
Consejo Universitario
FPT FUNDA
CELAC Consejo
Comisión

Consejo de Postgrado
Comisión
Apelaciones
Delegada
Com.Auditorí
Dirección de
a Electoral
Com.Evaluac
ión
Auditoría Interna
Académica
CDCH
Comisión
Institucional Consejo

Plan HCM
de Fomento

Rectoría
Vicerrectorado Secretaría
Vicerrectorado

CODDECIUC
Cronista
Ofic.del
Dirección General Administrativo
Académico Cátedras Libres

Núcleo Cojedes
Comisionaduría
Comisionaduría

Núcleo Aragua

Comisionaduría
Oficina de Atención

Ext.Pto.Cabello
Cátedras Libres del Rectorado Consultoría
Jurídica
Dirección de Dirección de Planif. y
al Ciudadano
Presupuesto
Dir. General de Asuntos

Dir.Secretaría C.U.
Dir. General Doc. y

Dir.Administración
Rel.
Biblioteca Central

Dir. Mtto. y Serv.

-
al del
Dir. General de

Dir.Tec
Direcci
Des. Curricular

Dirección de

Dir.Ext.Serv.Com.
Dir.Des.Estudiantil

Dir.Medios y Pub.

Rector

Avanz
Dir. Cultura

Dir.Planta Física
Dir. General de
Profesorales

Gener
Interinstitucionales

Dirección Plan
.Cultura

CEPRODUC
Fuent
Dir. Capellanía

Dir.Informática
Postgrado

Dir.Transporte

ada
2010
H.C.M.
Dir.PIPSUC
Dir. Deporte

DIMETEL

REDUC

.
ado
Recursos Humanos

UC
DICES
UAMI
ón
e:
Administración Desconcentrada
Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas, Facultad de Ciencias de la Salud, Facultad de Ingeniería,
Facultad de Ciencias de la Educación, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Facultad de Consejo de Facultad
Odontología y Facultad de Ciencias y Tecnología.
Consejo de Escuela

Leyenda:
Línea de Coordinación y Apoyo

Administración Desconcentrada

Administración Descentralizada
No indica Niveles Jerárquicos

Fuente: Dirección General del Rectorado UC - 2010

Dir.Tec. Avanzada
32
 Por otro lado, los autores presentan percepciones que podrían variar
en el transcurrir de los años y en la evolución de las propias organizaciones:

1. Chiavenato (1981), indica que:

El hombre siempre ha poseído una necesidad natural de
todo tipo de organización y comunicación, por su
necesidad de tener control y de la toma de decisiones
acertadas para alcanzar sus objetivos, por lo que ha
creado estrategias y métodos que lo permitan. (pág. 37).

2. Mintzberg (1984), señala que las estructuras organizativas son

consideradas como:

"... el conjunto de todas las formas en que se divide el

trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas" y representan las
combinaciones entre los parámetros de diseño y los
factores de contingencia que resuelven de forma eficiente
la "hipótesis de configuración extendida" (consistencia
entre los parámetros de diseño y los factores de
contingencia), (p. 26).

3. Charles y Hall (1998), indican que la estructura organizacional implica

tener de referencia, entre otros, tres elementos:
- El primero, indica que las estructuras organizacionales tienen la
intención de alcanzar objetivos y fines organizacionales a partir del
impulso de ciertos servicios.
- En segundo elemento, las estructuras se diseñan para minimizar, o
por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales
sobre la organización. Es decir, las estructuras se imponen para
asegurar que los individuos se ajusten a los requisitos de las
organizaciones y no al contrario.

33
 - Y tercero, las estructuras son escenarios donde se ejerce poder,
autoridad y liderazgo; donde se toman decisiones; donde se articulan
las tareas y las personas, y donde se desarrollan las actividades de la
organización.

Característica de la Estructura Organizacional

Las organizaciones tienen distintas naturaleza, sin embargo la

estructura organizacional es una distribución intencional de roles, cada
persona asume un papel que se espera cumpla con el mayor rendimiento
posible.

Principios de la organización:

1. Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la

contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

2. Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la

obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.

La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece

de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico.
Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que
ordenan las relaciones entre sus miembros.

La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma

espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es
un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.

34
 CUADRO Nro. 5
Características de la Estructura Organizacional

CARACTERÍSTICA ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL

1. Naturaleza del Estática, organizaciones sin Dinámica, organizaciones en acción,

Sistema personas con personas
2. Objetivo Lograr los objetivos generales Posible combinación, tal como saber
de la compañía lo que ocurre, llevarse bien con el
jefe, resistir a los cambios y proteger
a los miembros del grupo.
3. Liderazgo Se da o asigna autoridad y El líder informal se erige como
responsabilidad en función a representante o portavoz del grupo.
los puestos formales.
4. Autoridad Basada en los principios de La interacción entre los compañeros
una buena organización y respeto mutuo son importantes: "Si
incluyendo la especialización y quieres saber lo que realmente
la división del trabajo; ocurre, háblate con Juan; él siempre
esencialmente burocrática en está al corriente". O "Pedro es el
su naturaleza experto en ese tema, él estará
contento en ayudar"
5. Poder y Control Directamente relacionado con Función del carisma de cada uno,
el puesto de cada uno en el influencia, relaciones e impresiones
esquema organizativo y la informales sobre la dirección
descripción del trabajo. superior.
6. Sistema de Recompensas establecidas Reflejado en función de un mayor o
recompensas para compartir o poseer bienes menor estatus en el grupo.
de la compañía según la
lealtad y contribución – o su
falta – a la empresa
7. Símbolos de Preestablecidos para encajar El comportamiento y el código de
estatus con la imagen de la vestuario se llevan a rajatabla; los
organización; diferencia individuos de mayor estatus son
marcada entre los empleados a reconocidos informalmente de
diferentes niveles. diversos modos por el grupo.
8. Comunicaciones El sistema de comunicación Los rumores son una poderosa
formal está diseñado para que fuente de información; que podría
siga la línea de mando aumentar o menoscabar las
comunicaciones formales.
9. Normas Las reglas formales, políticas y Un fuerte deseo de ser aceptado por
organizativas procedimientos guían de forma el grupo, de estar "en", de encajar,
estricta el comportamiento de ser "uno más", una fuerte
individual y de grupo; se tendencia a adaptarse a las
desarrolla un sistema de expectativas del grupo
estándares formales de
comportamiento y
expectativas.

35
10. Disciplina Impuesta, basada en las Impuesta por el grupo sobre los
políticas y procedimientos individuos que no se adaptan a las
formales de la organización normas y estándares del grupo; la
aceptación del grupo y la
satisfacción de esta necesidad social
se valoran más que las recompensas
materiales ganadas por el camino
oficial.
Fuente: http://sisbib.unmsm.edu.pe/Publicaciones/administracion/v02_n4/imag_estructura.

Descripciones de cargo

Herman (1999). La descripción y el análisis de cargos

tienen que ver directamente con la productividad y
competitividad de las empresas, ya que implican una
relación directa con el recurso humano que en definitiva es
la base para el desarrollo de cualquier organización. Son
herramientas que permiten la eficiencia de la
administración de personal, en cuanto que son la base
para la misma. Una descripción y análisis de cargos
meticuloso y juiciosas dan como resultado la simplificación
en otras tareas propias de este sector de la organización.

La descripción de cargos es una fuente de información

básica para toda la planeación de recursos humanos. Es
necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de
trabajo, los incentivos y la administración salarial (pág.45).

Liderazgo Organizacional

Vadillo, (1993). Manifiesta, que este es el proceso mediante el cual se

dirigen las actividades laborales de un equipo de trabajo y la capacidad de
influir en ellas, lo que forma parte a su vez de las habilidades gerenciales. En
este sentido, igualmente indica Vadillo que esta definición tiene cuatro
implicaciones importantes a saber:

1. El liderazgo implica a otras personas; a los

colaboradores o seguidores. Los miembros del equipo
de trabajo, dada su voluntad para aceptar las órdenes

36
 del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no
hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del
gerente serían irrelevantes.
2. El liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los líderes y los miembros del equipo de trabajo.
Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder sobre los demás y es
quien decide que se debe hacer.
3. La capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los colaboradores, de
diferentes maneras.
4. Es la combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores y
principios. (pág.11).

Estilos de liderazgo

Knickerbocker (1990). Indica que se han usado muchos términos para

definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la
descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo
y el líder de rienda suelta.

El líder autócrata: Asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder.
Puede considerar que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que
sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición
de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

El líder participativo: Utiliza la consulta para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y señala directrices específicas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones

37
 que les incumben. Si desea ser un líder participativo
eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico.

El líder liberal (Rienda suelta): Delega en sus subalternos

la autoridad para tomar decisiones. Espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de
un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio (pág. 28).

Comunicación

Goldhaber, (1986). Da su conceptualización de comunicación

organizacional indicando que consiste en el proceso de emisión y recepción
de mensajes dentro de una forma compleja. Dicho proceso puede ser:
Interno, basado en relaciones dentro de la organización, o
externo, (por ejemplo, entre organizaciones). Si la
organización tiene una estructura formal, la comunicación
distingue tres sistemas:
 Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.
 Reglamentarios, órdenes e instrucciones.
 Mantenimiento, relaciones públicas, captación y
publicidad.

De la misma forma, Goldhaber expresa que la

comunicación organizacional también puede ser entendida
como el proceso de producción, circulación y consumo de
significados entre una organización y sus usuarios. Esta
adquiere un carácter jerárquico, basado en órdenes y
mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay
que destacar la importancia de la relación individual frente
a las relaciones colectivas y la cooperación entre directivos
o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen
rendimiento de una empresa depende plenamente de una
buena comunicación organizacional. Así pues, la

38
 comunicación organizacional estudia las formas más
eficientes dentro de una organización para alcanzar los
objetivos esperados y proyectar una buena imagen a su
entorno (pág.111).

Políticas

Las políticas son un proceso en el cual se utilizan las vías para hacer
operativas las estrategias trazadas por una organización. Estas suelen
afectar más de un área funcional contribuyendo a influir verticalmente en la
organización para el cumplimiento de los objetivos. Su misión es facilitar el
desarrollo de la organización.

Hellriegel, (2009). Es un proceso en el cual se utilizan las

vías para hacer operativas las estrategias trazadas por
una organización, implican acciones de las personas,
equipos o por los líderes que tienen por objeto adquirir,
utilizar y desarrollar el poder y otros recursos para obtener
los resultados que se prefieren. (pág.67).

Procesos

Chase, Jacobs y Aquilano (2005), manifiestan que los procesos son un

conjunto de actividades, acciones u operaciones que se producen, a través
de la transformación de un recurso (input), una cantidad (producción) de
productos, bienes o servicios (output).

Por otro lado, los procesos marcados por el cambio tecnológico se

pueden considerar entre los factores mas destacados con la capacidad de
modificar las reglas de la competencia, tal como lo indica Porter (2006).

Igualmente, Hammer, (1990), dice que:

39
 La reingeniería (mejoramiento de procesos), es definida
como el rediseño radical de los procesos, con la finalidad
de lograr mejoras dramáticas en indicadores de
rendimiento claves como costo, calidad, servicio y rapidez
en la entrega. La reingeniería puede ser aplicada en
cualquier proceso de manufactura y servicios en sectores
como los negocios, educación y sector público.
El fundamento de la reingeniería constituye un tipo de
pensamiento discontinuo, de reconocimiento y ruptura
respecto a reglas desactualizadas que constituyan los
supuestos en el desarrollo actual de los procesos.
(pág.55).

2. Sistema cultural:

Este reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización en

un sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos, las ideologías y los
valores. Comprende también los artefactos culturales (ritos, ceremonias y
costumbres; metáforas, acrónimos, léxicos y eslóganes; cuentos, leyendas y
folclor organizacional; emblemas, arquitectura).

Este sistema cultural tiene la influencia de la sociedad que lo rodea,

por el pasado de la organización y por los diversos factores de contingencia.
Evoluciona también bajo la acción de los funcionarios predominantes
actuales y la interacción dinámica entre sus elementos culturales y
estructurales.

Cultura Organizacional

La cultura organizacional es una percepción común de los miembros

de la organización. Por lo tanto, se puede esperar que los individuos con

40
diferentes antecedentes o en distintos niveles en la organización tiendan a
describir la cultura de la organización en términos similares.

Henry Mintzberg y otros (1997), citando a Elliot Jacques (1951), indica

que este ofreció una definición de la cultura organizacional hace más de
cincuenta años que aún está vigente:

La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de

hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida
por todos los miembros de la organización, y que los
miembros nuevos tienen que aprender y aceptar, cuando
menos parcialmente, para ser aceptados como servidores
de la empresa (pág.184).

Tristá (1997), haciendo referencia a Cliford Geertz: “La cultura es un

patrón de significados transmitidos históricamente, incorporado en símbolos;
un sistema de concepciones heredadas y expresadas en formas simbólicas
por medio de las cuales los hombres comunican, perpetúan y desarrollan su
conocimiento y sus actividades en relación con la vida.

Para Schein (1988), las organizaciones son formaciones sociales

complejas y plurales formadas por individuos y grupos con limites
relativamente fijos e identificados, que constituyen un sistema de roles
coordinados mediante un sistema de autoridad, de comunicación y articulado
por un sistema de normas y valores que integran las actividades de sus
miembros, en orden a la consecución de fines previamente establecidos de
duración relativamente estable y continua que se hallan inmersos en un
medio ambiente que influye sobre ellos (pág.45).

Contingencias

41
 Existen factores que determinan el grado de contingencias en las
organizaciones, dentro de estos se hallan los factores internos y externos,
sobre los primeros se puede indicar según Hall (1973),

Que se pueden dividir en condiciones generales e

influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos
como las variables tecnológicas, económicas, legales y
políticas, mientras que los segundos están compuestos
por aspectos que afectan particularmente a dicha
organización, tales como otras organizaciones o individuos
claves (pág. 37).

En este mismo orden, Koontz y Weihrich, (2004), señalan que:

Existen dos elementos importantes que componen las

condiciones generales, los cuales son la tecnología y el
ambiente, cuyo intercambio con los factores internos de la
organización hace que esta adopte ciertas formas de
estructura y comportamiento para su adaptación al medio
externo. (pág. 57).

Es importante señalar, que de acuerdo a lo investigado, en la

contingencia también influye el tamaño de la organización, su antigüedad, la
propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la organización
desarrolle una estructura organizativa efectiva.

Ritos y rituales organizacionales

Tesoro, (1998). Expone su concepto, como rutinas programadas y

sistemáticas de la vida cotidiana de la organización, enmarcados en estilos,
convenciones, prescripciones y constituyen pautas sobre el comportamiento

42
esperado o no de las personas que hacen vida en ella, de allí que de los ritos
surgen los mitos tal que:

En cada ritual existen formas y estilos de los memos,

notas, reuniones, comunicación verbal, ceremonias,
celebraciones, premios y castigos, se manifiestan
símbolos de la cultura “la forma en que se hacen las cosas
en la organización”.

Los mitos y las leyendas organizacionales están

constituidos por narrativas, formas de evocación de
hechos y proceder para la explicación de fenómenos,
encubrimiento de situaciones correctas o no como
normales por su cotidianidad o la conciliación de valores
organizacionales equivocados o ajustados. (pág. 12)

Ideología

La cultura refleja las virtudes, necesidades y expectativas propias de

los seres humanos de allí que las organizaciones se sustenten en creencias,
políticas y normas que surgen de ellos mismos, expresados como ideologías,
Schein, (1988), sostiene, que:

La ideología se entiende como un sistema coherente de

creencias que ofrece explicaciones convincentes de la
realidad y los hechos. Justifica el orden actual o sus
cambios. En nuestra experiencia ha sido muy relevante en
los cambios de estilo de gestión y en las prácticas de
relaciones laborales. (pág. 42).

Valores

Los valores percibidos desde el punto de vista de las organizaciones

son aquellas concepciones compartidas de lo que se considera más
importante, consiguientemente, deseable, y al ser aceptados por los

43
integrantes de una organización, influye en su comportamiento orientando
sus decisiones, estos están organizados por jerarquía en la memoria y la
gente tiende a responder dentro de ese contexto, ante situaciones inciertas.

El aprendizaje de los valores, refleja su idea de lo que debe ser a

diferencia de lo que es, estos integran la filosofía de la organización y sirven
de guía u orientación en el actuar.

Deal y Kennedy (1982), plantean que “los valores comunes de la

organización forman el núcleo de la cultura; la organización entonces debe
trabajar sobre estos valores comunes y desarrollar “héroes modélicos” y
“líderes” a quienes los demás puedan imitar”.

3. Sistema de Talento Humano:

En este punto los empleados dotados de personalidad, de

experiencias y talentos propios, quienes, según su estatuto y su posición
jerárquica, pueden contribuir a la elaboración y modificación del sentido.
Todos los empleados, cualquiera sea su función, tienden a elaborar una
imagen coherente de la realidad con el fin de comprender el universo
organizacional.

El tipo de relación con el sistema cultural (competencia cultural) y el

grado de participación en el sistema colectivo de significados, pueden variar
de un empleado a otro, según las particularidades y la propia experiencia.

Sin embargo, como todos los empleados construyen sus significados a

partir de su propia conceptualización cultural proporcionada por la organiza-

44
ción, un grado considerable de compartimiento de significados se desarrolla
inevitablemente entre los que permanecen por largo tiempo en un mismo
medio social.

Partiendo de la realidad que se analiza, en este segmento se

conceptualizará el Talento Humano dentro del sistema sociocultural,
sustituyendo el concepto de Recurso Humano, a fin de reafirmar la
connotación humana de los trabajadores.

Chiavenato (2001), “Talento Humano, no sólo es el esfuerzo o la

actividad humana, sino también otros factores que dan diversas modalidades
a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.”

Compromiso

Meyer Y Allen (1991), definieron el compromiso como un

estado psicológico que caracteriza la relación entre una
persona y una organización, la cual presenta
consecuencias respecto a la decisión para continuar en la
organización o dejarla. Estos autores propusieron una
división del compromiso en tres componentes: efectivo, de
continuación y normativo; así, la naturaleza del
compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o
el deber permanecer en la organización.
- El compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos
emocionales que las personas forjan con la organización,
refleja el apego emocional al percibir la satisfacción de
necesidades (especialmente las psicológicas) y
expectativas, disfrutan de su permanencia en la
organización. Los trabajadores con este tipo de
compromiso se sienten orgullosos de pertenecer a la
organización.
- El compromiso de continuación: (necesidad) señala el
reconocimiento de la persona, con respecto a los costos

45
 (financieros, físicos, psicológicos) y las pocas
oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera
renunciar a la organización. Es decir, el trabajador se
siente vinculado a la institución porque ha invertido tiempo,
dinero y esfuerzo y dejarla implicaría perderlo todo; así
como también percibe que sus oportunidades fuera de la
empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la
empresa. - El compromiso normativo: (deber) es aquel que
encuentra la creencia en la lealtad a la organización, en un
sentido moral, de alguna manera como pago, quizá por
recibir ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la
institución cubre la colegiatura de la capacitación; se crea
una sentido de reciprocidad con la organización. En este
tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de
permanecer en la institución, como efecto de experimentar
una sensación de deuda hacia la organización por haberle
dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por
el trabajador (pág.61-98).

Experiencias Idiosincrásicas

Williamson, (1975), señala que “el conocimiento idiosincrásico se

refiere a un tipo de conocimiento intuitivo que se obtiene por experiencia y
cuya reproducción formal resulta difícil o imposible; como se trata de
conocimiento tácito su adquisición requiere mucho tiempo, esfuerzo y
experiencia”. Por otro lado, Liebeskind, (1996), dice que “lo esencial es que
su transmisión y, sobre todo, su protección, resultan más eficientes con la
ayuda de estrategias relativamente centralizadas”.

Abravanel y otros (1992). Los empleados particulares son

considerados así porque al estar dotados de personalidad, experiencia y
talentos propios, marcan la diferencia dentro del entorno organizacional, esto
de igual forma depende de su posición jerárquica y otros valores intrínsecos
que pueden contribuir a la elaboración o modificación del entorno.

46
 A partir del concepto anterior, surge la condición propia de los
empleados que construyen sus significados a partir de materias primas
culturales proporcionadas por la organización con un grado considerable de
compartimiento de significados que se desarrolla inevitablemente entre los
que permanecen largo tiempo en este medio, con costumbres arraigadas y
con fuente de conocimiento tácita que deben transmitir al personal de relevo,
este personal una vez cumplido los requerimientos mínimos para su
cumplimiento pasan a un régimen que se describe a continuación.

Jubilación

Jubilación es el nombre que recibe el acto administrativo por el que un

trabajador activo, ya sea por cuenta propia o ajena, pasa a una situación
pasiva o de inactividad laboral; luego de alcanzar una determinada edad
máxima legal para trabajar o lo establecido en las leyes. El estado
venezolano establece este beneficio en la “Ley del Estatuto Sobre el
Régimen de Jubilaciones y Pensiones de los Funcionarios o Empleados de la
Administración Pública Nacional, de los Estados y de los Municipios.

Liderazgo Transformacional

En este sentido, se destaca el comportamiento humano como el

conjunto de conductas exhibidas e influenciadas por la cultura, las actitudes,
las emociones, los valores de la persona, la ética, el ejercicio de la autoridad,
la voluntad autónoma, el poder de decisión, la relación, el compromiso, la

47
persuasión, los valores culturales de la propia organización donde se
desenvuelve como la estrategia, el liderazgo, la comunicación, los mitos, la
tendencia política, el asumir riesgos frente a las contingencias.

Todo ello, proporciona una gama de actitudes dadas por el

comportamiento humano y el conocimiento de las necesidades humanas
dentro de la organización estudiada. La teoría del liderazgo transformacional
Burns (1978) y sus seguidores, Bennis y Nanus (1985), Tickhy y Devanna
(1986), indican:

Burns, (1978): indica que el liderazgo transformacional es

un proceso en el que "los líderes y seguidores hacen entre
sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la
motivación". Identificó tres aspectos en el liderazgo
transformacional: Carisma, consideración individual y
estimulación intelectual. (pág. 23).

Bennis y Nanus (1985): Condujeron un estudio con 90

líderes y encontraron cuatro áreas de competencia en
común: Atención individualizada, un propósito, confianza
en su posición y el desarrollo de sí mismos, concluyendo
que la visión fue significativa en la efectividad del líder
transformacional, la cual inspira y cambia el propósito en
acción.

Tickhy y Devanna (1986): Trabajaron con ejecutivos de grandes

corporaciones y responsabilizaron a los individuos catalogados como líderes
transformacionales del proceso de cambios organizacionales; revitalizaron la
institución con nueva visión, actualizaron la misión y promovieron
intercambios interinstitucionales.

En efecto, el líder transformacional es capaz de entusiasmar e inspirar

a sus seguidores a que desarrollen un esfuerzo extra para alcanzar las

48
metas del grupo, al prestar atención a las preocupaciones y necesidades de
desarrollo de sus seguidores y así, percibir los problemas con una nueva
cara. Esto logra elevar los niveles de esfuerzo y desempeño.

Existen dos significados del liderazgo transformacional:

- Se refiere al sentido semántico y no técnico de la palabra

"transformar": Cualquier proceso de liderazgo que origine cambios
en la organización puede llamarse liderazgo transformacional.

- El liderazgo transformacional conceptualiza un desempeño

excepcional, al elevar la motivación y conducta humana tanto del
líder como de los seguidores y cambiar el propósito de los
recursos comprometidos.

Cuando se transforma a la persona se transforma a la organización,

las instituciones públicas son entes extremadamente complejos, con
subculturas igualmente complejas y con sus propios sistemas particulares y
similares entre ellos, sin embargo la relación entre el líder o los líderes y los
miembros de la organización, refleja el grado de confianza que el grupo tiene
en él, así estos cumplen sus funciones de forma voluntaria.

La intención de apoyar el elemento cultura organizacional de esta

investigación en la teoría del liderazgo transformacional, es porque el líder
transformador o carismático es aquel que usa su carisma para inspirar a sus
seguidores y que realiza cambios significativos en el funcionamiento de la
organización, como lo podría requerir en la actualidad el ente estudiado, ya
que su rigidez estructural requiere de la flexibilización de sus líderes para
una convivencia armónica dentro de un ambiente de incertidumbres que

49
motive a la gente a la prosecución de las metas enmarcadas en la ética,
autonomía y responsabilidad.

El presente estudio se relaciona con la Estructura Organizacional y la

Cultura Organizacional, fundamentando su basamento teórico en la relación
que existe entre ambos sistemas para lograr el análisis del grado de ajuste
en función de las dimensiones que componen los sistemas socioestructural,
cultural y de talento humano de la Administración Centralizada como eje
angular en la toma de decisiones de una Universidad Autónoma de
Venezuela.

Bases Teóricas

Burocracia Ideal

Weber (1993), desarrolló la teoría de las estructuras y describía la

actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de
los primeros en visualizar la administración y el comportamiento
organizacional desde una perspectiva estructural.
Weber, plantea que dentro del entendimiento del mundo
organizacional sus miembros son totalidades, en las cuales existen partes
que conforman su estructura y dichas partes se relacionan unas con otras.
Esta corriente estructuralista, pretendió equilibrar los recursos de la
organización, haciendo énfasis tanto en la estructura como en el Talento
Humano, vinculando los elementos que considero más resaltantes dentro de
la misma.

50
 Paradójicamente, luego de haber estudiado los modelos ideales de
comportamiento desarrolló un modelo integrador de control administrativo,
diferenciado por su carácter rígido, manifestado a través de operaciones
altamente rutinarias logradas a través de la especialización, las reglas y
reglamentos muy formalizados, las tareas que agrupadas en departamentos
funcionales, la autoridad centralizada, los tramos de control estrechos y la
toma de decisiones que sigue la cadena de mando. En este sentido se
enuncian a continuación las diez (10) características establecidas por Weber
para la definición del Modelo Burocrático:

1) Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

2) Carácter formal de las comunicaciones.
3) Racionalidad en la división del trabajo.
4) Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
5) Jerarquía bien establecida de la autoridad.
6) Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y
manuales.
7) Competencia técnica y meritocrática.
8) Especialización de la administración y de los administradores, como
una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
9) Profesionalización de los participantes.
10) Completa previsibilidad del funcionamiento.

Siendo estas las premisas del ordenamiento burocrático que sirvieron

de base en la primera fase del pensamiento de la teoría del proceso
administrativo, asumir todas o algunas implica que el diseño organizacional
es o tiende al Modelo Burocrático.

51
 Considerando el Sistema Estructural de la organización objeto de
estudio que aunque marcada dentro de la concepción de autonomía y del
dinamismo, dentro de los marcos de cogestión de negociación; permite
evidenciar que su funcionamiento así como el desempeño de los cargos es
altamente regularizado, pues todo está establecido de acuerdo con rutinas y
procedimientos previamente establecidos dentro de los reglamentos que la
regulan.

Igualmente la direccionalidad jerárquica que define la subordinación

con reglas limitadas y específicas; sin dejar de lado que la institución ha
mantenido vigente su arraigo cultural a través del tiempo perpetuando sus
valores y creencias; características propias del modelo weberiano de
burocracia.

Es importante destacar que el modelo de burocracia planteado por

Weber, fue diseñado en función de la realidad de la época que a él le toco
vivir, haciendo notorio en la actualidad que el mismo fue constituido como el
modelo ideal de burocracia, pero no el modelo absoluto. Las ventajas del
mismo podrían ser utilizadas a nuevos modelos administrativos o de control
en las organizaciones del presente y del futuro.

En este sentido, la teoría de Weber enuncia a la Universidad como

una institución educativa en el que la comunidad estudiantil es la fuente más
importante para generar empleos y tener ingresos económicos; por tanto la
presente investigación pretende arrojar resultados que permitan proponer
estrategias o maniobras gerenciales necesarias para fortalecer la estructura
y la cultura organizacional considerando los tres elementos fundamentales
planteados en el sistema sociocultural, y en función de ello lograr el mayor
provecho del talento humano que la conforma.

52
La estructura burocrática de las Universidades Públicas Venezolanas

José María González (2000), reconoce que la transformación de la

educación superior en Venezuela ha sido dividida en 3 períodos:

A partir de 1920, las escasas instituciones educativas de la época

sienten la obligación de permitir la participación de las masas en la vida
social y académica siguiendo las corrientes ideológicas mundiales
emergentes. El Estado en la obligado a promover la educación, elevar el
nivel cultural de la sociedad y desarrollar la Educación Superior.

Luego en 1958, con la consolidación de la democracia, el nivel

cultural de la población propicia la profundización de la paridad social, siendo
las premisas igualdad de oportunidades y educación gratuita a nivel superior,
las cuales dieron origen a la creación de nuevos Institutos y Colegios
Universitarios, a la aparición de nuevas universidades experimentales y
privadas entre los setenta-ochenta, capaces de cubrir las expectativas de los
cohortes de estudiantes egresados de la Educación Media.

Es en este período cuando la meta de los responsables de la

Educación Superior es instaurar un sistema de gestión de todo el proceso
universitario que valore la efectividad social y la eficiencia de las instituciones
universitarias.

El último período que describe González, se caracteriza por la

insuficiencia de los presupuestos universitarios en relación a la creciente
demanda de cupos; como consecuencia de la crisis petrolera vivida en el año
1983. De allí, se desprende el análisis que el incremento de la matrícula en

53
las Universidades, dió pie a la expansión del Sistema de Educación Superior,
en busca de facilitar el acceso a estudios superiores.

Ahora bien, los repentinos pero profundos cambios sociales,

económicos y políticos han exigido al sistema educativo universitario
adaptarse a las crecientes exigencias del entorno, sin embargo el marcado
arraigo que proyecta su tradición cultural que la hace una de las instituciones
más integradas de la sociedad también la hace extremadamente rígida y
lenta para afrontar los cambios que el entorno requiere.

Por tanto, aunque la transformación se haya dado hacia la apertura de

la población, afianzando su autonomía y democracia interna, participativa y
descentralizada, no han sido modernizadas sus estructuras organizativas,
manteniendo aún el modelo rígido establecido por el órgano rector.

Por todo lo antes descrito, esta investigación tiene como norte

demostrar que dentro de la complejidad de la realidad actual, en la
universidad autónoma objeto de estudio, es necesaria la evaluación de su
organización y su funcionamiento, a fin de determinar las debilidades y
fortalezas que sirvan de base para la elaboración de propuestas estratégicas
que conlleven a una renovación institucional que fortalezca la estructura y en
consecución su cultura organizacional considerando tres elementos
fundamentales en los que se enmarca esta investigación.

Alternativa matricial para la escogencia de un modelo objetivo (ideal) de

organización

La comisión de Reingeniería Organizacional de la Universidad de

Carabobo, en abril de 2001, de la mano del Prof. Arturo Belardi, realizó un

54
estudio acerca de la aproximación a un modelo ideal cuyo norte era orientar
el cambio organizacional enmarcado en la estructura, se recomienda
considerar objetivos viables, desarrollados a partir de los procesos
operacionales que se adelantan o habrán de cumplirse para hacer realidad
los fines y acciones previstas en la estrategia destinada al cumplimiento de la
misión de la institución, sugiriendo la aplicación de un modelo de
organización matricial o por proyectos.

Influencia de los líderes en la Administración Universitaria

Judith Gordon (1997), “indica que un líder transformacional empieza

por crear una visión de lo que debería ser, idelamente, su organización,
departamento o grupo de trabajo. La visión guía al administrador en la
búsqueda del mejor camino para lograr los resultados deseados”.

Cuando se trata de lo que el líder vislumbra en su ideal de

organización, se está haciendo énfasis en la estrategia, ya que la estrategia
es el enfoque que tienen los líderes de la organización, sin embargo, los
líderes podrían creer que la estrategia es sólo un elemento de la planeación,
dejando de lado al recurso humano, con su experiencia y sensibilidad del
entorno podría lograr más de las personas y así obtener inteligentemente la
consecusión de las metas propuestas por la organización, estos líderes son
emprendedores y ejemplares, transforman a las personas para que
compartan los cambios radicales que defiende.

La institución investigada, está enmarcada en una estructura

burocrática y el poder está en manos de unos pocos, lo que significa que los
hábitos ante la jerarquía es obedecer, a ser reservado y a no expresar
opinión, sobre todo si se piensa que esta no va a ser escuchada, que al

55
llegar a cualquier punto de ebullición rompe el sesgo y fractura las
relaciones, surgiendo los distintos gremios que salvaguardan a los miembros
de la institución, bien sean, docentes, administrativos y obreros, apareciendo
la conflictividad interna que ocasiona tanto daño a esta organización.

De allí la importancia de líderes transformacionales, que en el devenir

diario de la organización, solucione conflictos de intereses y llegue a
acuerdos conciliatorios. La forma de gerenciar tal vez implica que se coloque
gente con estudios pero que no conoce lo que va a hacer, la condición de
“jefes” no les hace conocedores o eficientes. Es imprescindible que el “jefe”
pida opinión a sus sulbalternos que son los que saben lo que están haciendo
operacionalmente, más aún si es la procecusión de la alternabilidad de las
gestiones con las que se maneja la institución que cambia cada cuatro años
y/o en el proceso de rotación, ascensos y disfrute de beneficios de los
docentes que ocupan cargos directivos. Con relación a esto, Elena Granell y
otros (1998), describe:

“La formación universitaria tiende a ser formal, teórica y poco

relacionada con el trabajo. Esto contrasta, por ejemplo, con la formación de
un ingeniero en Alemania, quien tiene que aprender el trabajo de operario
como parte de sus estudios.”

De acuerdo a lo anterior, se requiere una disposición a conocerse

mejor y a obtener asociados, apreciar al otro como ser humano primero y
luego el respeto en lo laboral para la consecusión de los mismos ideales
organizacionales. El valor de lo bueno o malo, beneficioso o perjudicial,
conveniente o inconveniente, deseado o no, dependerá de la relación
particular de cada miembro de la organización.

56
El pensamiento complejo Edgar Morín

Para realizar una vista interna de la estructura y cultura

organizacional de la administración centralizada de una universidad pública,
hay que sumergirse en su propia complejidad, en virtud de que los entes
públicos tienen su propia particularidad de paradigmas disyuntivos que aún
cuando la realidad es la de una compleja dificultad en la que están
enmarcadas las universidades públicas del país, pareciera que siempre
persiguen la suerte de una reducción y abstracción para adaptarse a ser
cada vez más parecidas a las organizaciones privadas.

Es como que si se apartaran de su propia realidad, enmarcándose en

una visión unilateral y limitada, Morín (1994), propone tomar conciencia de
esos paradigmas que mutilan el conocimiento y desfiguran lo real. El no
reconocimiento de esta dialógica orden/desorden sumergen a las
organizaciones públicas en lo que él llama una “inteligencia ciega”, que no ve
más allá de sus propios límites y ni siquiera reconoce esos limites.

De ello resulta una evidente ruptura cognoscitiva, una transformación

fundamental del modo de pensar, percibir y valorar la realidad signada por un
mundo global que interconecta pensamientos y fenómenos, sucesos y
procesos, donde los contextos físicos, biológicos, psicológicos, lingüísticos,
antropológicos, sociales, económicos, ambientales son recíprocamente
interdependientes. Como símil de la investigación que se realiza en la
organización objeto de estudio, donde la estructura y cultura organizacional
son sistemas “recíprocamente interdependientes”.

Por todo lo antes expuesto, se manifiesta la inquietud de tomar el

pensamiento de Morín para vislumbrar esa visión interna de la Administración

57
Centralizada y en la consecución de este trabajo se presentará la posibilidad
de hilar este pensamiento en las propuestas estratégicas, enmarcada en los
principios de un conocimiento pertinente.

De igual forma y con el propósito de una vez culminada la

investigación se realizará la comparación necesaria que conlleve a encontrar
las posibles respuestas tomadas de las distintas referencias bibliografías de
autores y expertos conocedores del área estructural y cultural, antes
señalados, a fin de realizar la triangulización correspondiente. Partiendo de
esta idea:

Kimchi y otras, (1991), asumen la definición de Denzin,

(1989), sobre la triangulación en investigación: es la
combinación de dos o más teorías, fuentes de datos,
métodos de investigación, en el estudio de un fenómeno
singular. Un escrutinio cercano revela que la combinación
puede ser interpretada de varias maneras; para tal efecto,
las autoras parten de la clasificación de Denzin y hacen
explicaciones acerca de la manera más adecuada de
realizarla. (pág. 40).

Morse (1991), define la triangulación metodológica como el

uso de al menos dos métodos, usualmente cualitativo y
cuantitativo para direccionar el mismo problema de
investigación. Cuando un método singular de investigación
es inadecuado, la triangulación se usa para asegurar que
se toma una aproximación más comprensiva en la solución
del problema de investigación (pág. 37).

Disposiciones legales en cuanto a Estructura Organizacional de entes

públicos universitarios

58
 El ente estudiado es una universidad pública, con una administración
de modelo burocrático, donde existe un sistema de administración formal que
obedece a entes regulatorios intra y extra universitarios, además permite la
actuación de un sistema informal de relaciones organizacionales. De este
modo, se señala lo que prevalece en la Ley Orgánica de la Administración
Pública (LOAP Art. 15, 2008):

CUADRO Nro. 6
Modelos de Administraciones Públicas
Unidades Administrativas de la
Órganos República, Distritos metropolitanos,
Estados y Municipios.
Administración Centralizada:
Creadas para satisfacer las
Misiones necesidades fundamentales y
urgentes de la población.
Organización administrativa con
personalidad jurídica propia sujeta a
Administración Descentralizada: Entes
control y evaluación por órganos
rectores.
Fuente: Cedeño y Linares (2011).

Por otro lado se tiene que los Principios Legales de la Organización

son:
CUADRO Nro. 7
Principios Legales de la Organización de La Administración Pública LOAP. (2008)
Principio de Titulares de la 1. Entes descentralizados
Descentralización Potestad funcionalmente con forma de
Funcional Art. 29 Organizativa derecho privado:
pueden crear  Personas Jurídicas.
entes  Normas del Derecho Privado.
descentralizado  Adoptan o no forma empresarial.
s  Recursos provenientes de la propia
funcionalmente: actividad o de aportes públicos.
2. Entes descentralizados
funcionalmente con forma de
derecho público:
 Personas Jurídicas.

59
  Normas del derecho público.
 Atribuido el ejercicio de potestades
públicas.
Principio de Significa descentralizar competencias y servicios
Descentralización públicos
Territorial Art. 30
Principio de Significa transferir atribuciones de sus órganos superiores a
Desconcentración sus órganos inferiores
Funcional y
Territorial Art. 31
Fuente: Cedeño y Linares (2011).

Entonces, la Universidad estudiada, es un ente descentralizado de la

Administración Pública Nacional, y se tipifica como Ente Descentralizado con
Forma de Derecho Público (LOAP, Art. 29-2008). Igualmente y de acuerdo a
la Ley de Universidades (1970), en la estructura universitaria existen varias y
grandes áreas organizacionales y varios centros de autoridad, que dentro
del concepto de división de poderes la Universidad en estudio, quedaría
distribuidos así:
CUADRO Nro. 8
Centros de Autoridad
Poder: De acuerdo a la Ley de Universidades compuesto por:
Legislativo Consejo Universitario (Art. 24,25,26,y 27)
Ejecutivo Autoridades: Rector, Vicerrectores, Secretario y Decanos
Judicial Consejo de Apelaciones (Art. 43, 44, 45 y 46)
Ciudadano Auditoría Interna, Comisión de Auditoría Académica, Oficina de
Atención al Ciudadano.
Electoral Comisión Electoral (Art. 167)
Fuente: Cedeño y Linares (2011).

En este orden de ideas se explican también los niveles

organizacionales de la institución objeto de estudio:

CUADRO Nro. 9

60
 NIVELES ORGANIZACIONALES
Son Unidades de Alta Gerencia: que definen objetivos, estrategias
Estratégico generales, lineamientos. Aprueban políticas, Normas y
Procedimientos.
Son Unidades Funcionales: estas dirigen la acción interna,
Táctico
elaboran planes de acción y operativizan las estrategias.
Son Unidades Operativas: Presentación de proyectos de acción,
Operativo ejecución de los proyectos de acción, elaboran manuales,
reglamentos, normas y procedimientos.
Fuente: Cedeño y Linares (2011).

De igual forma se presenta la estructura de los niveles jerárquicos de

la universidad investigada:
CUADRO Nro. 10
Niveles Jerárquicos
Nivel Administración Administración Administración
jerárquico Centralizada Desconcentrada Descentralizada
Consejo Universitario Consejo de Facultad
Comisión Delegada Despacho Decano
Autoridad Despacho de Autoridades
Consejo de Apelaciones.
Direcciones Direcciones Administrativas - Fundación
Administrativas y Académicas - Asociación
Comisiones Institutos General
Consultoría Centros - Asociación,
Superior Auditoría Interna Coordinaciones (con rango Sociedades
Centros (con rango de de Dirección) Civiles o
Direcciones) Departamentos (con rango Mercantiles
de Direcciones) (personalidad
jurídica).
Departamentos Departamentos
(Administrativos) (Académicos
Coordinaciones (con Administrativos)
rango de Departamentos) Oficinas
Oficinas Laboratorio Técnico
Medio
Unidades (con rango de Coordinaciones (con rango
nivel medio) de Departamento)
Comisiones Unidades (con rango de
Cátedra libre nivel medio)

Secciones Secciones (Académicas y

(Administrativas) Administrativas)
Operativo
Unidades (con rango de Cátedras
nivel bajo) Asignaturas
Laboratorios

61
 Unidades (con rango de
nivel bajo)
Fuente: Cedeño y Linares (2011).

Se puede decir entonces, que la cultura organizacional es aprendida,

compartida y transmitida dentro de las organizaciones, donde el talento
humano es su fuerza vital y quien impulsa el éxito de estas, pasando por
entes de naturaleza privada y pública, moderna y tradicional.

62
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

A modo de introducción

El marco metodológico es el apartado del trabajo que dará el giro a la

investigación, es donde se presenta la forma como se va a realizar el
estudio, los pasos para abordarlo y su método, arrojando un aumento del
conocimiento y la solución a los posibles problemas.

Por otro lado, estas metodologías, afloran la estratégica que existe en

las Ciencias Sociales como característica del trabajo que se realiza. Para los
fines de esta investigación se especifica el tipo de conocimiento que se
espera obtener al finalizar el trabajo, así como la calidad de los
descubrimientos que se pretenden alcanzar.

Por cumplir este capítulo la función de brindar la forma cuantitativa

que será utilizada como referencia para la aplicación de las formulas se
estructura de la siguiente manera: Naturaleza de la investigación, colectivo
investigado, técnicas e instrumentos y estrategia metodológica.

Una vez orientada la metodología, es relevante la triangulación

metodológica y hacer una aproximación a los principios que subyacen en su
aplicación, entendiendo su potencialidad, alcance y avances sin dejar de

63
lado sus limitaciones. En ese sentido, se presentarán los procedimientos
para llevarla a cabo en forma rigurosa.

El presente estudio se clasifica como una investigación de campo nivel

descriptivo correlacional, con un diseño no experimental y transaccional
descriptivo, debido a que se presenta una visión del estado de las variables
en un grupo de trabajadores en un momento determinado y en la misma se
pretende detallar las características propias del sistema socioestructural, con
el fin de exponer el análisis de la relación de la estructura y cultura
organizacional en el ámbito universitario, específicamente en la
administración centralizada de una universidad autónoma de Venezuela.

Naturaleza de la Investigación

El presente estudio se clasifica como una investigación de nivel

descriptivo correlacional, pues en la misma se pretende detallar las
características propias del sistema socioestructural, con el fin de exponer el
análisis de la relación de la estructura y cultura organizacional en el ámbito
universitario, específicamente en la administración centralizada de una
universidad autónoma de Venezuela.

Al respecto, Sabino (1992), “señala que la preocupación primordial de

este tipo de investigaciones es describir algunas características
fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios
sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o
comportamiento”.

64
 Mientras que Salkind (1998), señala que “la correlación y la predicción
examinan asociaciones, evaluando el grado de relación entre dos o más
variables o conceptos”.

En este orden de ideas, para la recolección de los datos se hizo

necesario el contacto directo con el colectivo investigado haciendo uso de las
distintas técnicas e instrumentos de recolección; añadiéndole así la
connotación, según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, en
su Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales (2003), de investigación de campo, definida como:

El Análisis sistemático de problemas en la realidad, con el

propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender
su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus
causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso
de métodos característicos de cualquiera de los
paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en
desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma
directa de la realidad; en este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales y primarios.
(pág. 14).

El diseño escogido, ha permitido presentar una visión del estado de

las variables objeto de estudio, enmarcadas dentro del sistema sociocultural
que define las características propias de la organización en un momento
determinado. Partiendo de su pertinencia al permitir trabajar sobre realidades
actuales y tiene como característica principal y fundamental presentar una
interpretación correcta de las realidades estudiadas.

65
 Documental, porque se estudian las bases teóricas, legales y
empíricas, pero sin manipular los hechos; de allí que Zorrilla (1993),
manifiesta al respecto:

La investigación documental, es aquella que se realiza a

través de la consulta de documentos (libros, revistas,
periódicos, memorias, anuarios, registros, códices,
constituciones, reglamentos, normas, manuales, etc.). La
de campo o investigación directa, es la que se efectúa en
el lugar y tiempo en que ocurren los fenómenos objeto de
estudio. La investigación mixta es aquella que participa de
la naturaleza de la investigación documental y de la
investigación de campo. (pág. 43).

En tal sentido, para esta investigación se analizó el esquema

conceptual propuesto por Allaire y Firsirotu, citado por Abravanel (1992),
donde los sub sistemas que conforman el sistema sociocultural van
interrelacionados, para analizar la relación de estructura y cultura como
sistemas autónomos que convergen como fuerzas sinérgicas. Se tomó como
eje principal los factores que caracterizan los sistemas socioestructural,
cultural y de talento humano para describir la realidad del colectivo
investigado, lo que permitió identificar las debilidades y las fortalezas; a fin de
establecer estrategias que fortalezcan la estructura y la cultura
organizacional de la Administración Centralizada de una Universidad Pública
Venezolana.

Estrategia metodológica

Dentro de la estrategia trazada que permite planificar las distintas

acciones que se llevarán a cabo para el desarrollo de esta investigación, está
la elaboración del cuadro técnico metodológico, que es el instrumento que

66
incorpora, en un formato, los componentes y características de los
indicadores, relacionados con los objetivos (general y específicos),
señalados en el primer capítulo.

A través del cuadro técnico metodológico, se obtiene la

descomposición de los objetivos de la investigación en unidades de
contenido más precisas que el enunciado general que los define. Al
respecto, Hurtado y Toro (1998), explican que:

“…esta descomposición nos permitirá extraer de los

enunciados generales elementos estructurales más
específicos y precisos, con la intención de que una vez
convertidos en categorías de análisis o variables,
indicadores e ítem, puedan servirnos como elementos
medibles en los instrumentos de recolección de datos.
Este proceso se denomina operacionalización de los
objetivos o de las hipótesis” (pág.76).

El mismo constituye un punto importante para la investigación,

después de diseñar dicho cuadro, se deriva el instrumento de recolección de
datos indispensable para recabar datos e información necesaria para
alcanzar los objetivos propuestos en el Capitulo I.

En el cuadro técnico metodológico que se presenta a continuación se

resaltan los indicadores que surgen de los objetivos tales como: factores que
caracterizan los sistemas socioestructural, cultural y de talento humano.
Fortalezas y debilidades en cuanto a: socioestructura, cultura y talento
humano y en último lugar, estrategias que podrían fortalecer la cultura y
estructura organizacional del ente estudiado.

67
 CUADRO Nro. 11
CUADRO TÉCNICO METODOLÓGICO

Objetivo Dimensión Definición Indicadores Ítems Instrumento Fuente

Factores Es aquel que está  Estructur Estructura: Manual de Documenta

Describir los
Característicos compuesto de a  Estructura de Descripción de ción de la
factores que interacciones de las
caracterizan el del Sistema  Estrategi autoridad y poder. Cargos. Institución
estructuras
Socioestructural, formales, de las a  Organigrama
sistema Sistema Cultural Manual de La
estrategias, políticas  Políticas  Mecanismos de
socioestructural, el y Sistema de Organización población
y procesos  Procesos control.
sistema cultural y Talento Humano gerenciales, así Estrategia: de la de la
el sistema de como de todos los  Objetivos y Metas Administración muestra de
talento humano de elementos auxiliares Centralizada. la
de la vida y del
formales.
la Administración  Ideología  Estrategias. Administrac
funcionamiento
Centralizada de s Políticas: Revisión ión
organizacional
una universidad (objetivos y metas  Valores  Normas, Estatutos y documental Centralizad
pública. formales, a de la
 Mitos Funciones.
estructuras de Cuestionario y Institución
 Estilo y Procesos
autoridad y de Entrevista investigada.
Gerenciales.
poder, mecanismos
de control, Procesos:
motivación y  Capacida  Reclutamiento,
recompensas, des y selección, formación y
procesos de experiencias educación
selección, de idiosincrásicas.  Recompensas y
reclutamiento y Motivación.
formación, entre
otros.).
Cultura:
 Ritos, rituales y
costumbres.
 Metáforas, eslóganes,
léxicos, glosarios, acrónicos.
 Sagas, historias,
leyendas, tradiciones.
 Artefactos,
simbólicos, logos.
Talento humano:
 Saber, competencia

50
 cultural, valores,
necesidades, motivaciones,
papeles, supuestos y
esperanzas.
Fuente: Cedeño y Linares (2011)

51
 CUADRO Nro. 11
CUADRO TÉCNICO METODOLÓGICO

Objetivo Dimensión Definición Indicadores Ítems Instrumento Fuente

Identificar las Situación Debilidades: son  Debili  Ambiente
debilidades y Interna aquellos elementos de dades Laboral Cuestionario La población de
fortalezas dentro de (Factores  Arraigo la muestra de la
ámbito interno
los elementos: socio- Controlables).  Comunicación Revisión Administración
organizacional de  Fortal
estructural, cultural y  Comportamiento Documental Centralizada de
ezas
de talento humano mayor impacto tales  Compromiso la Institución
como económicos,  Condiciones
de la Administración investigada.
Laborales
Centralizada. políticos, sociales y
 Motivación
culturales que ponen en  Necesidad de
riesgo, el cumplimiento Autorrealización
de la visión y misión de  Oportunidad de
Desarrollo
la organización.
 Participación
 Trabajo en
equipo
Fortalezas: fortalezas  Poder
son de ámbito interno;  Voluntad
 Conocimiento de
la correcta identificación labores
de dichos factores  Adiestramiento
permite la construcción  Capacitación
de escenarios  Formación
 Beneficios
anticipados para
 Política
rectificar las  Liderazgo
desviaciones de los  Comunicación
objetivos de la  Conocimiento de
empresa. Estrategias
 Decisiones
 Delegación
 Identificación
 Lineamientos
 Relación
 Confiabilidad
 Tareas

52
  Autonomía de
Recursos Humanos
Fuente: Cedeño y Linares (2011)

53
 CUADRO Nro. 11
CUADRO TÉCNICO METODOLÓGICO
Objetivo Dimensión Definición Indicadores Ítems Instrumento Fuente
Establecer Estrategias Es el conjunto de  Consi  Metas Cuestionario La población
estrategias que acciones dirigidas por la stente: La claras de la muestra
fortalezcan la alta gerencia como estrategia no  Toma de Entrevistas de la
estructura y responsables de ejecutar debe presentar decisiones Administració
cultura articuladamente los metas  Estructura n
organizacional objetivos que responda a inconsistentes  Problemas Centralizada
considerando los la visión organizacional. entre sí. de la
tres elementos Debe involucrar a toda la  Cóns  Respuesta Institución
fundamentales organización para ona: Debe adaptativa investigada.
que se usan para garantizar probabilidad de representar una  Cambios
este estudio. mayor éxito. Puede ser: respuesta relevantes
La estrategia como plan, adaptativa al  Comunicaci
acción conscientemente medio ambiente ón
determinado, una guía externo, así  Reuniones
para abordar una como a los
situación específica.  Recursos
cambios
La estrategia como disponibles
relevantes que
posición, la organización  Generar
en él ocurren.
en el medio ambiente soluciones
 Facti
elegido, esta se relaciona  Reducción
ble: La
con un patrón de de gastos
estrategia no
comportamiento. deberá agotar  Plan
La estrategia como los recursos estratégico de carrera
perspectiva, es una disponibles y  Evaluación
manera particular de tampoco de desempeño
percibir los miembros a la generar  Metas y
organización por medio de problemas objetivos claros
sus intenciones y irresolubles.  Control
acciones bajo el ámbito  Venta
“mente colectiva”; josa: La  Sucesión
individuos unidos por estrategia  Análisis de
afinidades de deberá facilitar carrera
pensamiento y la creación o la  Evaluación
comportamiento. preservación de del desempeño
la superioridad.  Análisis de

54
 perfiles
 Facilitar la
creación
 Preservació
n
Fuente: Cedeño y Linares (2011)

55
Colectivo Investigado

Población

La población objeto de estudio estuvo constituida por el personal

docente, administrativo y obrero que conforman el recurso humano de las
diferentes unidades organizativas de la administración centralizada de una
Universidad Pública Venezolana, deduciéndose en un total de 2.270
individuos.

Hernández y otros (1999), definen la población como: “un conjunto de

todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”, por otra
parte, Tamayo y Tamayo (2001), afirman que, “la población es la totalidad del
fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una
característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación”.

Una vez definida la población, se hace necesario establecer una

porción reducida pero relevante de la población objeto de estudio, que
permita obtener conclusiones semejantes a las que lograríamos si se
estudiara la población total.

Muestra

Tamayo y Tamayo (1998), expresa que, “cuando seleccionamos

algunos de los elementos con la intención de averiguar algo sobre la
población de la cual están tomados, nos referimos a la muestra”. La muestra
descansa en el principio de que las partes representan el todo y por tal refleja
las características que definen la población.

53
 Con la finalidad de facilitar la aplicación del instrumento y el proceso
de análisis de resultados, se recurrió a la formula estadística de muestreo
que se presenta a continuación:

n= Z²
(E)² + (Z)²
pxq N
Donde:
Z= Coeficiente de Confianza
E= Error Máximo Permitido
P= Probabilidad de Éxito
Q= Probabilidad de Fracaso
N= Población

Estimándose un nivel de confiabilidad bajo la curva normal 90%, para

este valor 1,65 (coeficiente de confianza); con un error máximo permitido del
diez 10%; en una población total de 2.270, siendo este el total de personas
que laboran en la Administración Centralizada, representada por docentes,
administrativos y obreros. (Ver cuadro Nro. 12).

Tamayo, (2001), expresa que el número de los elementos que integran

la muestra dependerán de “La precisión con que el investigador desea
estimar el parámetro de la población en un nivel particular de confianza”.

La recomendación técnica al respecto plantea que cuando no existen

estudios previos ni antecedentes referidos la investigación, se establece para
el cálculo de la muestra cincuenta 50% probabilidad de éxito y 50%
probabilidad de fracaso, pues asegura un alto valor de probabilidad teórica
de que es verdad el planteamiento.

54
 n =2,72250,04+0,001153 =2,72250,041153
Entonces,

n =2,7225(0,1)²+2,72250,252.363 =2,72250,01+0,0011530,25

n = 66,08 ≈ 66

Después de haber utilizado la metodología expuesta, la muestra

representativa quedo calculada en un número de sesenta y seis (66)
trabajadores.

CUADRO Nro. 12
ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA
PERSONAL
Tipo de Personal Cantidad
Docentes 111
Administrativos 1.515
Obreros 736
Total Administración Central 2.362
Fuente: Portal UC-2011

Habiéndose obtenido la cantidad de individuos que representaría a la

población objeto de estudio, se utilizó el muestreo aleatorio estratificado, con
el fin de extraer las unidades organizativas a las cuales se les aplicaría el
instrumento de recolección de datos.
Muestra estratificada

55
 Bencardino, (2005), al referirse a este tipo de muestreo señala lo
siguiente:

En una muestra aleatoria estratificada, la población a

investigar se divide en grupos relativamente homogéneos con
relación a la característica en estudio. Estos grupos se
denominan estratos, donde la unidad o el elemento
investigado presenta una característica tal, que solo le permite
pertenecer a un estrato (p. 905).

Técnicas e Instrumentos

Cuestionario

La obtención de la información o de los datos se realizó a través de la

elaboración de cuestionario como instrumento, y de igual forma se consideró
pertinente hacer uso de la revisión documental.

Hurtado (2000), describe la revisión documental como, ”el proceso

mediante el cual un investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae
información de diversas fuentes, acerca de un tema en particular (su
pregunta de investigación), con el propósito de llegar al conocimiento y
compresión más profundo del mismo”.

En relación al cuestionario, Bernal y Bernal Torres, (2006). Indican:

Es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los

datos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto
de investigación. Se trata de un plan formal para recabar

56
 información de la unidad de análisis objeto de estudio y
centro del problema de investigación.
En general, un cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas respecto de una o más variables que se van a
medir.
El cuestionario permite estandarizar y uniformar el proceso
de recolección de datos. (pág. 217).

El instrumento inicial fue sometido al proceso de validación mediante

un juicio de expertos. En virtud de esto, Aroca citado por Delgado de Smith
(2003) apunta que es el método más usual para estimar la validez del
contenido de un instrumento, por tanto consiste en:

Seleccionar un número impar (3 ó 5) de jueces (personas

expertas o muy conocedoras del problema o asunto que
se investiga), quienes tienen la labor de leer, evaluar y
corregir cada uno de los ítems del instrumento, so
pretextos de que los mismos se adecuen directamente a
cada uno de los objetivos de la investigación propuestos
(pág.72).

Para ello, luego de realizar una revisión previa de cómo han sido
utilizadas las variables por otros investigadores, se elaboró un universo de
ítems posibles para medir las variables y sus dimensiones, las cuales fueron
presentadas conjuntamente con los objetivos de la investigación, a los
expertos, quienes evaluaron la claridad, congruencia, redacción y pertinencia
de los ítems y su correspondencia con los objetivos e indicadores de las
dimensiones en estudio.

Para los efectos de la presente investigación, el equipo de expertos

estuvo constituido por tres (3) profesionales vinculados con el tema de la

57
investigación en curso, adscritos a las cátedras de Estadísticas y Auditoria de
Relaciones Industriales de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de
la Universidad de Carabobo, quienes revisaron y evaluaron cada uno de los
ítems, aportando las correcciones y sugerencias pertinentes, seguidamente,
se procedió a realizar las modificaciones, dando como resultado el
instrumento definitivo (Ver anexo X).

El proceso de confiabilidad del instrumento de recolección de datos,

se define como, Hernández, R. (1991), “El grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados.” (pág. 242).

El método utilizado para el cálculo de la confiabilidad del instrumento

de medición fue el Alfa-Cronbach, el cual utiliza una fórmula que produce un
coeficiente de confiabilidad. En donde este coeficiente puede oscilar entre 0
y 1. En el que un coeficiente 0 significa nula confiabilidad y 1 representa un
máximo de confiabilidad. Es decir, entre más se acerque al coeficiente 0,
existe mayor error en la medición y mientras más se acerque a 1 habrá
confiabilidad total.

Según, Tamayo y Tamayo (2003), la ecuación de este coeficiente

es:

N   Si 2 
 * 1  2 
N  1  STotal 

Donde:

  Coeficiente Alpha de Cronbach

∑S2
1 = Sumatoria de la varianza de los ítems

S2
total = Varianza de los puntajes de cada unidad muestral

58
N = Total de ítems

El procedimiento anteriormente descrito se refleja en el Cuadro Nº XX:

59
 CAPÍTULO IV

ÁNALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

A modo de introducción

En este capítulo se realizó la recopilación de datos a través de un

instrumento utilizado para tal fin y luego en un registro sistemático de
información, se analizaron y expresaron de manera gráfica, a su vez se
vislumbra la orientación que dan respuesta a los objetivos planteados en la
investigación, luego de la interpretación y análisis en orientación de las
teorías y referentes utilizados.

La interpretan de los datos se hizo sobre la base de la experiencia y

conocimiento de fondo de lo que se busca resaltar, brindando a su vez la
oportunidad a quien lo necesite de revisar la data y usarlos en
investigaciones futuras.

Es de hacer notar, que la intención de esta indagación es demostrar

que los objetivos estuvieron fundamentados en razón de dar una respuesta
lógica, coherente y aprovechable, por lo que en primer lugar, describiendo los
factores que caracterizan a la Administración Centralizada enmarcada en el
sistema sociocultural y dentro de los elementos que lo componen, así como
en segundo lugar, identificar las debilidades y fortalezas y en tercero y para
finalizar de acuerdo a los valores que se recopilaron brindar posibles
estrategias que sirvan para consolidar la estructura y cultura organizacional
objeto de estudio.

60
Análisis e interpretación de resultados

El presente capitulo está estructurado por la presentación de los

resultados estadísticos de la información recabada de la aplicación del
cuestionario como instrumento de recolección de datos, realizado a una
muestra de 66 trabajadores, quienes respondieron acerca de la temática que
se desea conocer. Su aplicación permitió identificar los elementos elegidos y
que deben ser contemplados al momento de analizar la relación de la
estructura y cultura organizacional dentro del sistema de la Administración
Centralizada de una Universidad Pública Venezolana.

El instrumento aplicado se diseño en base a los componentes del

Sistema Sociocultural, evaluados en escala de Lickert de cinco puntos:
1.Totalmente en desacuerdo, 2.En desacuerdo, 3.Ni de acuerdo ni en
desacuerdo, 4.De acuerdo, 5.Totalmente de acuerdo.

El mismo estuvo constituido por 33 ítems y dividido en ocho apartados

a saber: Estructura, Estrategia, Liderazgo y Comunicación, Políticas, Talento
Humano, Compromiso, Ritos y Rituales y Contingencia.

En lo adelante, se presentan los resultados estadísticos del

instrumento aplicado al personal docente, administrativo y obrero que labora
en la Administración Centralizada de la institución objeto de estudio, quienes
respondieron de manera individual un cuestionario estratificado acerca de la
temática que se desea conocer. Los resultados obtenidos fueron tabulados
de manera manual y la información recolectada fue vaciada en tablas de
excel y está representada en gráficos que muestran las características

61
observadas, seguidos de una descripción analítica de la interpretación de los
resultados.

CUADRO Nro. 13
Ítem N° 1 Conozco el organigrama general de la Administración
Centralizada.
Totalmente en En Ni de acuerdo De Totalmente de
desacuerdo desacuerdo Ni en desacuerdo acuerdo acuerdo
Directivo 3

Administrativo 8 15 8 8 3

Obrero 9 6 6

El 21,21% de la muestra seleccionada manifestó conocer el

organigrama general de la Administración Centralizada, mientras que el
57,58% manifestó no conocerlo y el 21,21% restante indicó no estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación planteada.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

62
 CUADRO Nro. 14
Ítem N° 2 Se cumplen los procedimientos establecidos para la creación
de nuevas estructuras organizacionales.
Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 3

Administrativo 7 15 7 9 4

Obrero 5 6 3 3 4

Del total encuestado, el 34,85% manifestó que si se cumple con los

procedimientos establecidos para la creación de nuevas estructuras
organizacionales, mientras que el 50% indicó estar en desacuerdo con esa
afirmación, y el 15,15% restante no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

63
 CUADRO Nro. 15
Ítem N° 3 El departamento cuenta con manuales de organización,
normas y procedimientos, actualizados.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 1 1

Administrativo 4 16 7 8 7

Obrero 9 3 7 2

El 27,27% del personal encuestado afirmó que el departamento al cual

pertenecen cuenta con manuales de organización, normas y procedimientos,
actualizados, sin embargo el 50% expresó lo contrario y el 22,73% restante
indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

64
 CUADRO Nro. 16
Ítem N° 4 El personal directivo es designado por sus capacidades,
conocimientos y experiencias gerenciales.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 1 1

Administrativo 17 12 8 4 1

Obrero 11 3 4 1 2

En relación a la designación del personal directivo, el 15,15% del total

encuestado afirmó que estos son designados por sus capacidades,
conocimientos y experiencias gerenciales, mientras que el 65,15% expreso
no estar de acuerdo con la afirmación planteada, el 19,70% restante indicó
no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

65
 CUADRO Nro. 17

Ítem N° 5 Tengo pleno conocimiento de las responsabilidades

establecidas en mi descripción de cargo.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 2

Administrativo 1 5 5 25 6

Obrero 1 7 11 2

El 71,21% de la muestra seleccionada manifestó tener pleno

conocimiento de las responsabilidades establecidas en la descripción de
cargos, mientras que el 10,61% indicó no tener conocimiento al respecto y el
18,18% restante no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

66
 CUADRO Nro. 18

Ítem N° 6 Cumplo con mis responsabilidades laborales y acepto

los cambios técnicos y de procesos que se realizan en la
administración.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 1 1

Administrativo 1 21 20

Obrero 3 12 6

Un porcentaje significativo representado por el 92,42% afirmó cumplir

con las responsabilidades laborales y aceptar los cambios técnicos y de
procesos que se realizan en la administración, mientras que el 1,52% no
estuvo de acuerdo con la afirmación planteada, 6,06% restante no estuvo ni
de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

67
 CUADRO Nro. 19
Ítem N° 7 Los objetivos de la institución se dan a conocer para el
conocimiento del nivel operativo y táctico de la organización.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 1 1

Administrativo 15 11 11 3 2

Obrero 5 7 5 2 2

El 16,67% opinó que objetivos de la institución se dan a conocer para

el conocimiento del nivel operativo y táctico de la organización, mientras que
el 57,58% no estuvo de acuerdo con la afirmación planteada, y el 25,76%
respondió no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

68
 CUADRO Nro. 20
Ítem N° 8 Los jefes promueven la visión y misión como valores de
la organización en pro de la consecución de los objetivos.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 2

Administrativo 15 13 6 7 1

Obrero 5 4 4 5 3

El 28,79% de los encuestados concordaron con que los jefes

promueven la visión y misión como valores de la organización en pro de la
consecución de los objetivos, por otro lado el 56,06% no estuvo de acuerdo y
el 15,15% restante no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

69
 CUADRO Nro. 21
Ítem N° 9 Me siento comprometido con los objetivos de la
administración para lograr las metas propuestas.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 2

Administrativo 3 3 16 5 15

Obrero 4 1 3 5 8

De los encuestados, el 54,55% expresó sentirse comprometido con los

objetivos de la administración para lograr las metas propuestas, al tiempo
que el 16,67% indicó diferir de esta afirmación, mientras que el 28,79%
respondió no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

70
 CUADRO Nro. 22
Ítem N° 10 Reconozco el eslogan de la administración central porque ha
sido comunicado a todos los trabajadores y en su uso del día a día.
Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 2

Administrativo 18 11 8 2 3

Obrero 5 7 4 2 3

El 15,15% de los encuestados indicó reconocer el eslogan de la

administración central porque ha sido comunicado a todos los trabajadores y
en su uso del día a día; por otra parte un 63,64% manifestó no reconocerlo, y
el 21,21% restante indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con la
afirmación planteada.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

CUADRO Nro. 23

71
 CUADRO Nro. 23
Ítem N° 11 Me siento satisfecho(a) porque los jefes de mi departamento toman muy en
cuenta mis opiniones y aceptan mis sugerencias.
Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 2

Administrativo 7 17 1 10 7

Obrero 6 7 3 2 3

El 36,36% de los encuestados expresó sentirse satisfecho porque los

jefes de su departamento toman muy en cuenta sus opiniones y aceptan sus
sugerencias, sin embargo el 56,06% indicó no estar de acuerdo con la
afirmación planteada, mientras el 7,58% restante indicó no estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

72
 CUADRO Nro. 24
Ítem N° 12 Los jefes estimulan la búsqueda de soluciones en equipo y
promueven la autonomía de los trabajadores delegando para generar
respuestas rápidas a los procedimientos.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 3

Administrativo 8 22 1 4 7

Obrero 4 5 4 3 5

El 33,33% de la muestra seleccionada afirmó que los jefes estimulan

la búsqueda de soluciones en equipo y promueven la autonomía de los
trabajadores delegando para generar respuestas rápidas a los
procedimientos, mientras el 59,09% indicó estar en desacuerdo con esa
afirmación, y el 7,58% restante no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

73
 CUADRO Nro. 25
Ítem N° 13 La comunicación sin intermediarios aumenta la confianza y
la rapidez en la ejecución de las tareas, obteniendo mayor eficiencia y
eficacia en las mismas.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 3

Administrativo 2 2 3 9 26

Obrero 2 2 1 6 10

Un porcentaje significativo representado por el 81,82% concordó con

que la comunicación sin intermediarios aumenta la confianza y la rapidez en
la ejecución de las tareas, obteniendo mayor eficiencia y eficacia en las
mismas, mientras que el 12,12% opinó de forma contraria y el 6,06% no
estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación planteada.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

74
 CUADRO Nro. 26
Ítem N° 14 Con frecuencia los jefes se reúnen con el equipo de trabajo
para evaluar la manera en que se están haciendo las cosas, a través de
controles para la verificación del cumplimiento de las tareas asignadas.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 2 1

Administrativo 10 19 2 9 2

Obrero 7 1 1 4 8

Del 100% de los encuestados el 39,39% manifestó que frecuencia los

jefes se reúnen con el equipo de trabajo para evaluar la manera en que se
están haciendo las cosas, a través de controles para la verificación del
cumplimiento de las tareas asignadas, el 56,06% difiere de esta afirmación,
señalando no estar de acuerdo, y el 4,55% manifestó no estar de acuerdo ni
en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

75
 CUADRO Nro. 27

Ítem N° 15 La administración central cuenta con un sistema de

compensación justo con las actividades laborales que se realizan en
cada cargo.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 1 1

Administrativo 18 6 11 7

Obrero 8 1 3 4 5

Del total de los encuestados el 25,76% afirmó que la administración

central cuenta con un sistema de compensación justo con las actividades
laborales que se realizan en cada cargo, por otro lado el 53,03% manifestó
estar en desacuerdo y 21,21% restante no estuvo ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

76
 CUADRO Nro. 28
Ítem N° 16 Conozco las normas establecidas para el otorgamiento de
primas y bonificaciones.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 2 1

Administrativo 4 7 6 16 9

Obrero 1 2 6 5 7

La mayoría de los encuestados afirmó en un 57,58% conocer las

normas establecidas para el otorgamiento de primas y bonificaciones,
mientras que el 24,24% manifestó no estar de acuerdo con la afirmación
planteada y el 18,18% restante reveló no estar de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

77
 CUADRO Nro. 29
Ítem N° 17 Considero correcto el disfrute del beneficio de jubilación
para aquellos trabajadores que cumplen con los requisitos
establecidos.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 3

Administrativo 1 2 2 3 34

Obrero 1 1 2 4 13

Un porcentaje significativo representado por el 86,36% consideró

correcto el disfrute del beneficio de jubilación para aquellos trabajadores que
cumplen con los requisitos establecidos, mientras que el 7,58% opinó de
forma contraria y el 6,06% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo con la
afirmación planteada.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

78
 CUADRO Nro. 30
Ítem N° 18 Es política de la organización el respeto a la autonomía del
departamento de Recursos Humanos en la selección del personal que
cumpla con el perfil adecuado para los cargos.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 1 1

Administrativo 15 8 11 5 3

Obrero 5 2 10 1 3

Según los resultados arrojados se evidencia que el 21,21% de los

encuestados afirmó que es política de la organización el respeto a la
autonomía del departamento de Recursos Humanos en la selección del
personal que cumpla con el perfil adecuado para los cargos, mientras que el
46,97% manifestó no estar de acuerdo con la afirmación planteada y el
31,82% restante reveló no estar de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

79
 CUADRO Nro. 31
Ítem N° 19 Es política de la administración central la aplicación de las
recomendaciones propuestas en las investigaciones que presentan
estudiantes y docentes como posibles alternativas para la eficiencia en
la implantación de estrategias asertivas.
Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 1 1

Administrativo 16 7 15 3 1

Obrero 6 1 10 3 1

Del 100% de las personas encuestadas, el 13,64% opinó que es

política de la administración central la aplicación de las recomendaciones
propuestas en las investigaciones que presentan estudiantes y docentes
como posibles alternativas para la eficiencia en la implantación de
estrategias asertivas, el 46,97% señaló que no son tomados en cuenta
mientras que el 39,39% de los encuestados manifestó no estar ni de acuerdo
ni en desacuerdo con esta afirmación.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

80
 CUADRO Nro. 31
Ítem N° 20 Es política de la organización la consecución de los
proyectos aún cuando los períodos lectivos de las autoridades
rectorales sean de 4 años.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 2 1

Administrativo 12 7 14 8 1

Obrero 7 1 10 1 2

El 19,70% de la muestra encuestada afirmó que es política de la

organización la consecución de los proyectos aún cuando los períodos
lectivos de las autoridades rectorales sean de 4 años, sin embargo el 40,91%
manifestó no estar de acuerdo con el planteamiento y el 39,39% señaló no
estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

81
 CUADRO Nro. 32
Ítem N° 21 En la organización se realizan evaluaciones de desempeño
del personal en función a las descripciones de cargo.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 1 1

Administrativo 24 6 5 5 2

Obrero 8 5 3 2 3

Del total de los encuestados el 18,18% afirmó que en la organización

se realizan evaluaciones de desempeño del personal en función a las
descripciones de cargo, por otro lado el 68,18% manifestó estar en
desacuerdo y el 13,64% restante no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

82
 CUADRO Nro. 33
Ítem N° 22 Recibo adiestramiento para la mejor ejecución de mis tareas
laborales.
Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 2

Administrativo 12 5 4 13 8

Obrero 5 8 2 6

De los encuestados, el 46,97% afirmó recibir adiestramiento para la

mejor ejecución de sus tareas laborales, al tiempo que el 45,45% indicó
diferir de esta afirmación, mientras que el 7,58% respondió no estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

83
 CUADRO Nro. 34
Ítem N° 23 Los procesos de selección del personal son adecuados a las
necesidades laborales de la administración central.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 2

Administrativo 9 11 10 8 4

Obrero 6 2 8 1 4

El 28,79% de los encuestados expresó que considera que los

procesos de selección del personal son adecuados a las necesidades
laborales de la administración central, sin embargo el 42,42% indicó no estar
de acuerdo con la afirmación planteada, mientras el 28,79% restante indicó
no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

84
 CUADRO Nro. 35
Ítem N° 24 En la administración central se desarrollan planes de carrera
que me permiten ejercer cargos directivos.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 2

Administrativo 22 7 6 4 3

Obrero 8 6 3 4

El 24,24% de los encuestados afirmó que en la administración central

se desarrollan planes de carrera que les permiten ejercer cargos directivos,
sin embargo el 57,58% indicó no estar de acuerdo con la afirmación
planteada, mientras el 18,18% restante indicó no estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

85
 CUADRO Nro. 36
Ítem N° 25 Hablo sobre el lugar de trabajo a mis amigos como una gran
institución.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 3

Administrativo 2 3 6 15 16

Obrero 4 4 2 11

Un porcentaje significativo representado por el 71,21% afirmó que

habla sobre el lugar de trabajo a sus amigos como una gran institución,
mientras que el 13,64% opinó de forma contraria y el 15,15% no estuvo ni de
acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación planteada.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

86
 CUADRO Nro. 37
Ítem N° 26 Permanezco más tiempo del que me corresponde para
realizar las tareas de manera completa y satisfactoria.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 2

Administrativo 7 4 3 9 19

Obrero 2 3 6 10

De la totalidad de los encuestados el 69,70% afirmó que permanece

más tiempo del que le corresponde para realizar las tareas de manera
completa y satisfactoria, al tiempo que el 25,76% difiere de la afirmación
planteada y el 4,55% indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

87
 CUADRO Nro. 38
Ítem N° 27 Cumplo solamente con las labores que me corresponden de
acuerdo a mi cargo para hacerlo bien.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 2 1

Administrativo 23 4 2 9 4

Obrero 3 4 2 5 7

El 37,88% del colectivo encuestado manifestó que cumple solamente

con las labores que le corresponden de acuerdo a su cargo para hacerlo
bien, mientras que el 56,06% señaló no estar de acuerdo y el 6,06% indicó
no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación planteada.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

88
 CUADRO Nro. 39
Ítem N° 28 Paso un rato ameno con mis compañeros de trabajo antes de
cada jornada laboral.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 1 1 1

Administrativo 3 1 1 15 22

Obrero 2 1 9 9

Un porcentaje significativo representado por el 86,36% afirmó que

pasa un rato ameno con sus compañeros de trabajo antes de cada jornada
laboral, mientras que el 9,09% opinó de forma contraria y el 4,55% no estuvo
ni de acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación planteada.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

89
 CUADRO Nro. 40
Ítem N° 29 Llego a la hora establecida de entrada a mi puesto de trabajo.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 3

Administrativo 2 1 9 30

Obrero 2 2 3 14

Del 100% de las personas encuestadas, el 89,39% afirmó que llega a

la hora establecida de entrada a su puesto de trabajo, el 6,06% señaló estar
en desacuerdo mientras que el 4,55% de los encuestados manifestó no estar
ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

90
 CUADRO Nro. 41

Ítem N° 30 Transmito los conocimientos adquiridos dentro mi

departamento a los nuevos compañeros.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 3

Administrativo 2 10 30

Obrero 2 2 4 13

Según los resultados arrojados se evidencia que el 90,91% de los

encuestados afirmó que transmiten los conocimientos adquiridos dentro su
departamento a los nuevos compañeros, mientras que el 3,03% manifestó no
estar de acuerdo con la afirmación planteada y el 6,06% restante reveló no
estar de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

91
 CUADRO Nro. 42

Ítem N° 31 Trabajar en la administración central me da un estátus

superior al personal que labora en la administración desconcentrada y
descentralizada.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 2 1

Administrativo 13 5 8 6 10

Obrero 6 1 6 3 5

De los encuestados, el 37,88% expresó que trabajar en la

administración central le da un estátus superior al personal que labora en la
administración desconcentrada y descentralizada, al tiempo que el 40,91%
indicó diferir de esta afirmación, mientras que el 21,21% respondió no estar
ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

92
 CUADRO Nro. 43
Ítem N° 32 En la administración central existe entendimiento entre los
gremios y sindicatos.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 2 1

Administrativo 19 9 6 6 2

Obrero 6 3 4 4 4

El 25,76% de los encuestados opinó que en la administración central

existe entendimiento entre los gremios y sindicatos, mientras que el 59,09%
no estuvo de acuerdo con la afirmación planteada, y el 15,15% respondió no
estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

93
 CUADRO Nro. 44
Ítem N° 33 El gremio/sindicato me representa plenamente de acuerdo a
mis necesidades.

Totalmente Ni de acuerdo
En De Totalmente de
en Ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Directivo 2 1

Administrativo 16 9 6 8 3

Obrero 8 1 2 4 6

El 33,33% de los encuestados expresó que considera que el

gremio/sindicato los representa plenamente de acuerdo a sus necesidades,
sin embargo el 54,55% indicó no estar de acuerdo con la afirmación
planteada, mientras el 12,12% restante indicó no estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

94
 Enmarcado en el esquema conceptual de cultura organizacional
planteado por Allire y Firsirotu (1984), que demuestra la interacción de sus
elementos integradores a través de procesos de causalidad recíproca, pues
la realidad organizacional no es simplemente un conjunto de elementos
contextuales que rodean o limitan el desarrollo de la cultura, el medio
desempeña un papel activo de selección en la orientación de la evolución
cultural que, a su vez, influye en las percepción de cada individuo.

En este apartado se describen los factores que característicos del

sistema socioestructural, el sistema cultural y el sistema de talento humano
de la Administración Centralizada de una Universidad Pública Venezolana,
los cuales permitieron conocer; luego de analizar los resultados obtenidos; la
situación real de la organización, a fin de identificar las debilidades y
fortalezas inmersas en la realidad laboral que la define, con la intención de
dar respuesta a los objetivos específicos N°1 y N°2 formulados al inicio de la
presente investigación, a través de la búsqueda de eficiencia en la
organización mediante la detección de problemas y áreas de oportunidad,
con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

Los agentes del sistema sociocultural que caracterizan la realidad

actual de la mencionada unidad organizativa, son reflejados en la apreciación
del colectivo investigado, evidenciándose:

Al respeto del componente Socioestructural de la institución objeto de

estudio, reconocido como el conjunto de particularidades que integran la
estructura formal de la organización así como también los elementos
orientados a regularizar el deber ser de su comportamiento, planteados para
su medición en las siguientes dimensiones:

95
Estructura

Esta dimensión permitió conocer sí la estructura concebida en

términos de conocimiento de las políticas, normas, procedimientos y
adaptación a los cambios son conocidos, compartidos y aceptados por el
colectivo investigado. Los resultados obtenidos demuestran que el 43,69%
de la muestra seleccionada afirmó estar en conocimiento pleno de la
estructura organizativa, siendo el personal docente (directivo) quienes
representan el mayor porcentaje de afirmación en esta categoría; mientras
que el 39,14%, representada en su mayoría por el personal obrero, manifestó
no estar de acuerdo con el conjunto de afirmaciones planteadas; y el 17,17%
restante indicó no estar de acuerdo ni en desacuerdo.

Del análisis anteriormente expuesto se puede evidenciar una fortaleza

reflejada a través del personal directivo, quienes tienen claramente definida
la estructura organizacional y los elementos que la conforman; sin embargo
la debilidad queda evidenciada al no ser multiplicadores de la información,
razón por la cual se observa el desconocimiento en los niveles táctico y
operativo (en su mayoría).

Estrategia

Al introducir esta dimensión dentro del instrumento de recolección de

datos, se pretendió identificar sí el colectivo objeto de estudio se siente
conocedor, y por ende comprometido con la misión, la visión, los objetivos y
los valores propios de la organización. Los resultados obtenidos arrojaron
que el 48,48% del personal encuestado difiere de las afirmaciones
planteadas, representado en su mayoría por el personal administrativo,

96
mientras que el 28,79% se siente identificado con dichos elementos, y el
22,73% restante indicó no estar de acuerdo ni en desacuerdo.

De este análisis se infiere que la fortaleza en este apartado depende

del compromiso manifestado por el personal para con los valores de la
institución; mientras que la debilidad es observada a través de la falta de
difusión de los objetivos propuestos en todos los niveles de la organización.

Liderazgo y Comunicación:

Con los resultados derivados de los ítems correspondientes a esta

dimensión, se obtuvo la percepción que poseen los trabajadores de cómo es
la comunicación interna entre quienes hacen vida laboral dentro de la
organización. A través de los resultados obtenidos se evidencia que el
47,73% del personal encuestado, representado en su mayoría por el
personal docente (directivo) manifestó estar de acuerdo con las afirmaciones
planteadas en esta dimensión, sin embargo el 45,83% indicó diferir de estas,
mientras que el 6,44% restante indicó no estar de acuerdo ni en desacuerdo.

Se pudo evidenciar que el personal administrativo y obrero (en su

mayoría) afirma estar de acuerdo con que la comunicación sin intermediarios
podría aumentar la confianza y la rapidez en la ejecución de las tareas, así
como el empoderamiento de ciertas funciones podría representar mayor
eficiencia y eficacia en la ejecución de las mismas, lo que representa una
fortaleza al evidenciarse que el conocimiento ya esta adquirido, pues el
personal es consciente de los beneficios que podría traer consigo adoptar
nuevas políticas de comunicación interna orientadas a erradicar la falta de
motivación, esta ultima concebida como una debilidad para la organización.

97
Políticas

Esta dimensión abarca el conjunto de vías utilizadas para hacer

operativas las estrategias trazadas por la organización. Con ella se pretendió
conocer la percepción de los trabajadores al respecto de los instrumentos
establecidos para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, en este
sentido, se evidenció que solo el 37,37% de la muestra seleccionada esta de
acuerdo con las afirmaciones planteadas, de lo que se puede inferir que el
62,63% restante, representado en su mayoría por el personal obrero, difiere
de esta opinión.

Es de suma importancia resaltar que las políticas como mecanismos

de control, motivación y recompensa, deben ser difundidas a fin de que sean
conocidas y compartidas por todo el personal, por lo tanto el
desconocimiento de las mismas representan una debilidad significativa
dentro de la organización, haciéndose evidente la inexistencia de una
fortaleza interna en esta dimensión. Sin embargo esta carencia no es del
todo atribuible a la Administración Central, toda vez que las premisas para el
desarrollo y cumplimiento de estas vienen dadas, en su mayoría, por el
Estado, en este caso, a través de la Oficina de Planificación del Sector
Universitario (OPSU) que funge como oficina técnica del Consejo Nacional
de Universidades (CNU).

Luego, en relación al componente Cultural, referido al sistema

particular de símbolos utilizados e interpretados por cada empleado y
transformados durante los diferentes procesos de decodificación de
acontecimientos organizacionales, planteados para su medición en las
siguientes dimensiones:

98
Mitos y Rituales Organizacionales

Esta dimensión permitió conocer los vínculos afectivos entre un

pasado venerado y la realidad actual, justificando y normalizando así las
acciones presentes; en este sentido se hace necesario resaltar que el
76,14% siente concordar con las afirmaciones planteadas, mientras el
14,77% no estuvo de acuerdo y el 9,09% no se encontró ni de acuerdo ni en
desacuerdo.

De acuerdo a la realidad descrita, es evidente que la mayoría de los

trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a la organización, al
ponerlo de manifiesto en el tiempo invertido con sus compañeros de trabajo,
sin embargo en la observación directa no participante, se evidencio una
contradicción al respecto, pues el personal no transmite los conocimientos
laborales adquiridos dentro del departamento al que pertenecen a los nuevos
integrantes a menos que exista alguna empatía o algún interés de por medio,
siendo esta una debilidad arraigada, que debería ser convertida en fortaleza
al permitir que los conocimientos adquiridos fluyan de forma constante en
cada una de las unidades que integran la Administración Centralizada.

Contingencia

Se refiere a aquellos factores propios de la sociedad que le rodea que

influyen en el sistema cultural que define la percepción del colectivo que
integra la organización. A través del 56,82% se puede evidenciar el
desacuerdo del personal entrevistado con el planteamiento presentado,
donde únicamente un 29,55%, representado en su mayoría por el personal
operativo, manifestó conformidad con la actuación de sus representantes

99
sindicales y/o gremiales, mientras que el 13,64% no estuvo ni de acuerdo ni
en desacuerdo.
Al respecto, se infiere que las representaciones sindicales y/o
gremiales no transmiten alto grado de compromiso, lo que representa una
debilidad para la organización, al verse reflejado en la insatisfacción del
personal por la ausencia de defensa de los intereses económicos comunes a
todos los asociados.

Por oto lado, se evidencia la libertad sindical como derecho de los

trabajadores y empleadores a organizarse, en la forma que estimaren
conveniente y sin autorización previa, para la defensa y promoción de sus
intereses económicos y sociales y de ejercer la acción o actividad sindical sin
mas restricciones que las surgidas de la ley; la internalización de estas
premisas podría representar una fortaleza potencial para quienes hacen vida
laboral en la organización.

En relación al último, pero no menos importante, de los componentes

del sistema sociocultural, el Talento Humano interpretado como el conjunto
de seres dotados de habilidades, aptitudes, capacidades, virtudes, y con un
alto nivel de participación, que resultan un aporte vital para la productividad,
el desarrollo y la competitividad de cualquier organización. Se evidenció a
través de sus dimensiones:

Gestión de Talento Humano

Al introducir esta dimensión en el instrumento de recolección de datos,

se pretendió conocer la percepción del colectivo investigado de las acciones
implementadas por la Dirección de Recursos Humanos que buscan conciliar
las necesidades de tipo social de los trabajadores con las necesidades

100
económicas de la organización. Los resultados obtenidos arrojaron que el
53,41% del personal encuestado difiere de las afirmaciones planteadas,
representado en su mayoría por el personal administrativo, mientras que el
29,55% se siente identificado con dichos elementos, y el 17,05% restante
indicó no estar de acuerdo ni en desacuerdo.

En este sentido el capital principal, el que le da vida, movimiento y

acción a la organización, no siente que sus conocimientos, experiencias,
motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, y
potencialidades, sean valorados dentro de la misma; pues la satisfacción de
objetivos organizacionales solo manifiesta interés por el esfuerzo resultante
de la actividad humana que ellos realizan, evidenciándose que aún prevalece
la perspectiva de manejar el recurso humano solo como un conjunto de
elementos que, administrados correctamente, facilitarán alcanzar las metas
propuestas.

El capital humano que integra la Administración Centralizada,

representa el 27% del total de la población macro que integra la estructura
universitaria, evidentemente la falta de valoración de este capital representa
una debilidad significativa para la institución de educación superior en sí
misma; pues, siendo este el ente responsable generador de acciones que
modelen la organización, debería contar con un colectivo laboral satisfecho
capaza de promovedor y hacer sentir a trabajadores de otras dependencia
receptores, al igual que ellos, de una atención primordial a sus necesidades
dentro y fuera de la organización.

Compromiso

101
 En esta dimensión se pretendió conocer la determinación del colectivo
encuestado con relación al nivel de voluntad de ejercer un esfuerzo
considerable en pro de la organización, como consecuencia del
reconocimiento y la aceptación de sus valores.

A través de los resultados obtenidos se evidencia que el 59,6% de la

totalidad del personal encuestado, manifestó estar de acuerdo con las
afirmaciones planteadas en esta dimensión, el 31,82 % indicó diferir de
estas, y el 8,59% restante indicó no estar de acuerdo ni en desacuerdo.
Evidentemente se aprecia una ventaja competitiva, al contar con un Talento
Humano comprometido, capaz de cumplir con labores fuera de las inherentes
a su cargo generando así un valor agregado dentro del departamento al cual
pertenecen.

En algunos casos este compromiso fortalece la permanencia de los

empleados a pesar de las circunstancias adversas que afronte la
organización manifestado al desear seguir siendo miembro de la misma y al
referirse a ella, fuera del recinto laboral, como una gran institución.

102
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A modo de introducción

Esta investigación tiene como objetivo principal analizar la relación de

la estructura y cultura organizacional dentro del sistema de la Administración
Centralizada de una universidad pública venezolana. El seguimiento del
modelo utilizado en el marco teórico, permitió llevar a cabo cada una de las
partes necesarias y fundamentales del sistema sociocultural de la
administración objeto de estudio. También ayudó en la consecución de los
objetivos específicos planteados al comienzo de esta investigación.

La metodología que se empleó en este caso dió lugar al uso de un

instrumento de medición, cuestionarios estratificados, su aplicación al
personal directivo, administrativo y obreros, miembros de esta comunidad
universitaria, específicamente de la administración central, lugar donde
surgen los lineamientos estratégicos de la universidad objeto de estudio.

Como objetivo general proyectado para este trabajo de grado fue

“Analizar la relación de la estructura y cultura organizacional dentro del
sistema de la Administración Centralizada de una Universidad Pública
Venezolana”, para responder a esta inquietud inherente a la relación
estructura-cultura organizacional, se planteó como teoría piloto la aplicación
del sistema socio-cultural, el cual según sus exponentes permitiría conocer a

103
fondo la administración investigada con la intención de apoyar la reflexión y
asumiendo este sistema como herramienta eficaz para la interpretación de la
vida, comportamiento y estructura, esta última como patrón establecido para
articular las funciones de la organización.

Conclusiones

De forma general, se puede decir que los miembros de esta

administración se identifican plenamente con ella, considerándose y
sintiéndose miembros de ésta y afirmando que es la cultura de la misma la
que otorga esa identidad, es decir, que al igual que no existen los medios
diseñados estratégicamente para transmitir la cultura a los miembros sino
que son ellos los que la van introyectando, es decir, a medida que transcurre
el tiempo en la administración, hacen propios los rasgos y conductas
observados.

Los participantes además refieren que la estructura organizacional de

la institución, no cuenta con los medios adecuados para examinar y evaluar
el desempeño de sus integrantes, relacionado con las áreas en las que se
divide la institución.

Así mismo, en este estudio los participantes reportan insatisfacción

con las formas de motivación que la institución utiliza para recompensarlos
por su trabajo, por lo que los trabajadores expresan que el sistema de
incentivos no alienta su buen u óptimo desempeño, por el contrario, genera
actitudes apáticas para participar activamente en actividades de la
administración central.

104
 Dado el estilo de dirección, se evidencia que es poca la oportunidad
que tiene el personal operativo y táctico de ser involucrado en las decisiones
que se toman y participar equitativamente, sino que, lo referente a ello se
concentra en unos pocos, que son grupos estructurados, esto en
congruencia con manifestar que la mayoría de los miembros muestra una
actitud indiferente para lograr transformaciones que impacten positivamente
en el desarrollo de la institución.

Llegado este punto donde convergen los resultados encontrados a

través de la aplicación del instrumento, de la revisión documental y la
escogencia de teorías y temáticas, además de toda la experiencia vivida
durante esta investigación, se concluye de forma expedita expresando que
se logró alcanzar los objetivos planteados y los cuales se demuestran en la
consecución de este capítulo.

Así mismo, para el desarrollo de este capítulo se tomó como

referencia las respuestas arrojadas por el instrumento aplicado y el uso de
autores expertos para vislumbrar múltiples puntos de referencias y así hallar
un mejor panorama del objeto de estudio como estrategia para el
conocimiento, partiendo de la realidad que facilite el alcance que se pretende
establecer.

Objetivo específico Nro. 1

Describir los factores que caracterizan el sistema

socioestructural, el sistema cultural y el sistema de talento humano de
la Administración Centralizada de una universidad pública.

105
 Para dar respuesta a este objetivo y como ya es conocido, el sistema
socio-cultural consta a su vez de tres elementos interrelacionados; sistema
socio-estructural, sistema cultural y sistema de talento humano, a partir de
los cuales luego de una exhaustiva revisión documental surgieron los
factores o dimensiones aplicados para realizar este estudio: estructura,
estrategia, liderazgo, comunicación, políticas, mitos y rituales, contingencia y
finalmente talento humano, a su vez con sub-sistemas de cada una de esas
premisas que permitieron indagar en la gente que labora en la administración
objeto de estudio y en la estructura que sostiene a esta organización.

CUADRO Nro. 46

FACTORES QUE CARACTERIZAN EL SISTEMA SOCIOCULTURAL DE LA

ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA
Respuesta
Sistema Descripción Factores Ítems
Dir. Ad. Ob.
Compuesto por interacciones
de las estructuras formales, Estructura 43,69
estrategias, políticas,
procesos gerenciales, Estrategia
elementos auxiliares: 48,48
Socio- objetivos, metas formales,
estructural estructuras de autoridad y 1-20
poder, mecanismos de Liderazgo y
Comunicación 47,73
control, motivación y
recompensas, procesos de
selección de reclutamiento y Políticas 62,63
formación.
Aspectos expresivos y
afectivos: mitos, ideologías y Mitos y 76,14
valores a través de
Cultural contingencias: ritos,
ceremonias, costumbres, Rituales 28-33 86,36
léxicos, eslóganes, cuentos,
leyendas, emblemas y
Contingencia 56,82
arquitectura organizacional.
Talento Personalidad, compromiso, Talento
Humano experiencias, talentos humano 21-27 53,41

106
 propios, imagen coherente,
sistema colectivo de 59,6
Compromiso
significados.
Fuente: Cedeño y Linares (2011).

Tal como se demuestra en el cuadro anterior y de acuerdo a los

hallazgos revelados, el sistema socio-estructural comprende el eje
estratégico y de autoridad de la organización el cual es dominado por la alta
gerencia, el porcentaje positivo más alto en conocimiento, recae en estos, y
el porcentaje que muestra otro extremo es la estrategia, pero con rasgo
negativo sobre el desconocimiento que percibe el personal administrativo con
respecto a los objetivos planteados y por los que no están comprometidos en
virtud de su desconocimiento, por otro lado, con relación a la cultura
propiamente dicha, los extremos son compartidos y el Talento Humano tiene
la una fuerte tendencia hacia las actividades propias del personal
administrativo.

Sin embargo, tal como lo indican Burns y Tickhy, los líderes deben
transformar su entorno y permitir a su vez a la gente que trabaja con ellos
sienta a las organizaciones como suyas, pero una vez más es marcada la
tendencia de la estructura, la cual es mal concebida dándosele al concepto
de burocracia un alias que no le corresponde, toda vez que Weber o el
mismo Mintzberg consideró y considera que debe existir un orden que lleve a
la organización al buen funcionamiento, de allí que equivocadamente se usa
el término burocracia de forma peyorativa, aclarado este punto, en esta
investigación de acuerdo a los resultados y una vez analizados los puntos de
vista de los referentes, la Triangulización hace concluir que de forma
cuantitativa de acuerdo a los valores arrojados permiten señalar que los
líderes son autocráticos, tal vez no en lo personal, que es la manera
cualitativa de expresarlo y se llegó a esta conclusión mediante la observación

107
directa, pero si como directores los cuales deben seguir lineamientos dados
por las autoridades que a su vez siguen lineamientos forjados por el estado.

En cuanto a la cultura, es extrañamente lo contrario, toda vez que el

estudio arrojó que los trabajadores, indistintamente de su tipología, se
identifican con la organización, este resultado dado por los mitos y rituales
organizacionales, indican que los trabajadores en un alto porcentaje, no
asumen con responsabilidad cumplir el horario laboral y las políticas de
control, que aún cuando no se sienten representados por los sindicatos o
gremios, acuden a estos cuando se sienten vulnerados sus derechos. Y,
correspondiente a la misma cultura, se evidenció que el personal desconoce
el eslogan de la institución.

Analizado pues el primer objetivo específico, este a su vez

proporciona los lineamientos para dilucidar el segundo objetivo específico, el
cual se desarrolla a medida que se analizan los factores dados para el
estudio.

Objetivo específico Nro. 2

Identificar las debilidades y fortalezas dentro de los elementos:

socio-estructural, cultural y de talento humano de la Administración
Centralizada.

CUADRO Nro.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA
Sistema Debilidades Fortalezas

108
 El personal administrativo y obrero El personal directivo (docentes)
conocen parcialmente la estructura domina el conocimiento de la
organizacional. estructura.

El personal administrativo y obrero El personal directivo conoce los

desconoce casi en su totalidad los
objetivos de la organización.
Un alto porcentaje de la plana
mayor no promueve los objetivos
de la administración a los
subordinados.
objetivos de la organización.
El personal administrativo y obrero
tienen conocimiento de sus
funciones y responsabilidades, al
igual que sus deberes y derechos
estipulados en las normativas.

Socio-estructural Poco compromiso del personal Existe clara tendencia a la

operativo y táctico con los objetivos aceptación de nuevos cambios
de la organización por su tecnológicos y al acatamiento de
desconocimiento y por ende los procesos.
desarraigo.

Existe un criterio por parte del

personal administrativo y obrero a
considerar que el personal directivo
no es designado por sus
capacidades, conocimientos y
experiencia gerencial.

Cultural

Talento Humano

Fuente: Cedeño y Linares (2011).

Objetivo específico Nro. 3

Establecer estrategias que fortalezcan la estructura y cultura

organizacional considerando los tres elementos fundamentales que se
usan para este estudio.

109
 Aún cuando la interpretación de la verdad puede ser definida de varias
maneras, en este objetivo se pretende levantar información básica y
relevante sobre la estrategia que subyace en los principios de la
organización, su potencial y alcance, sus avances y limitaciones, así como
las alternativas de solución.

Se propone que a pesar de las diferencias entre grupos, a la

heterogeneidad asociada a múltiples factores, la alta directiva debe tener
muy en cuenta los rasgos culturales prevalecientes en su gente e intentar
buscar procesos de adaptación e integración. Estos procesos deben implicar
tanto retos como oportunidades. La identificación de ambos puede ser, sin
duda, un excelente y sólido apoyo para lograr una mayor competitividad.

En virtud de estas afirmaciones las estrategias estarán marcadas en la

reorganización, adaptación, ajuste e integración.

CUADRO Nro.
ESTRATEGIAS PARA FORTALECER LA ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA
ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA
Factores de Éxito Áreas Selección de Estrategia
Problemáticas
 Visión de la
Organización Realizar consenso sobre la Visión y
 Misión de la ESTRUCTURA
Misión institucional como lema para
Organización afianzar el arraigo.
 Cultivo de
Valores
Promover los objetivos institucionales
Objetivo vivido haciendo al personal partícipe,
ESTRUCTURA
como obvio haciéndolos verdaderos con la
práctica.
Identificación CULTURA Promulgar el eslogan de las gestiones,
siempre que sea cambiado por gestión
como parte de las políticas

110
 Institucionales.
Planes de Carrera/Plan Educación y Entrenamiento para cubrir
TALENTO HUMANO
de Formación brechas reales de conocimiento.
Reorientar la cultura organizacional
promulgando los valores, códigos,
Conocimiento/
CULTURA normas y reglas que regulen la
Compromiso conducta de los funcionarios dentro de
la organización.
Implementar motivaciones,
recompensas y reconocimientos
Niveles de Satisfacción TALENTO HUMANO
apropiados, ajustados a las
necesidades reales del personal.
Mayor cercanía de las autoridades
y tren directivo con el personal, de
forma tal que estos sientan la
importancia e imprescindibles que
es para el logro de los objetivos de
Liderazgo ESTRUCTURA
la organización.

Adiestramiento a la Gerencia en
manejo de Recursos Humanos y
Liderazgo Transformacional.
Horizontalidad en
ESTRUCTURA Integración vertical
estructura Jerárquica
Cambiar hacia un estilo directivo
participativo con grupos
Accesibilidad y diálogo POLÍTICAS autodirigidos y conductas cónsonas
con las tendencias gerenciales
acordes a conductas emergentes.
Relación Reorientación en la consecución de
GREMIOS
Sindical/Gremio los objetivos organizacionales.
Admisión por Concurso Imparcialidad político partidista,
Respeto a la Autonomía ESTRUCTURA respetando la meritocracia y el
de la Dirección de /TALENTO HUMANO cumplimiento de los perfiles de
Recursos Humanos. cargo.
Programa estándar y obligatorio
para todos los nuevos ingresos, sin
distinción de tipo o tiempo a estar
ESTRUCTURA/
Inducción como norma dentro de la organización,
TALENTO HUMANO/
y fin POLÍTICAS incluyendo a todo tipo de personal,
desde cargos por concursos, hasta
becas servicios y pasantes de
bachilleratos.
Integración del TALENTO Adiestramiento y entrenamiento
principiante en cada HUMANO/POLÍTCIAS para el personal que rota o se
área laboral. cambia de departamento o unidad
organizacional con políticas y

111

Aprendizaje por la
práctica
Evaluaciones de
desempeño
Concursos para optar a
Cargos Directivos en
igualdad de Condiciones
Fuente: Cedeño, Linares (2011).
normas de seguimiento para
asegurar su conocimiento.
TALENTO
HUMANO/POLÍTCIAS Igual que la anterior.
Implementar por medio de políticas
y normas el fiel cumplimiento de
TALENTO
evaluaciones periódicas del
HUMANO/POLÍTCIAS
desempeño del personal para
permitir su mejoramiento continuo.
Establecer como normativa,
estipulada en las políticas de la
organización los concursos para el
ESTRUCTURA/
POLÍTICAS personal que ejerce cargos de libre
nombramiento y remoción para
garantizar que el perfil del personal
estratégico se ajuste a la realidad.

El uso de múltiples métodos para la realización de este estudio y para

elaborar las estrategias planteadas en este objetivo incluye la planeación
estratégica y dada que esta debe formar parte de los objetivos de la
organización, estos deben pasar previamente por la etapa de planificación.

CUADRO Nro.
PLANEACION ESTRATÉGICA

ALCANCE NIVELES TIPO DE OBJETIVO

PLANEACIÓN
Largo plazo Institucional Estratégica Elaboración del mapa ambiental
para evaluación. Debilidades,
oportunidades, fortalezas y
amenazas. Incertidumbre.
Mediano plazo Intermedio Táctica Conversión e interpretación de
estrategias en planes concretos
en el nivel departamental.
Corto plazo Operacional Operacional Subdivisión de planes tácticos
de cada departamento en
planes operacionales para cada
tarea.
Fuente: Administración "Procesos Administrativos"

112
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