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Mapeando su estrategia de innovación

Scott D. Anthony, Matt Eyring y Lib Gibson

Al describir el entorno de las necesidades no satisfechas de los consumidores y analizar dónde las
nuevas ofertas han funcionado anteriormente, es posible trazar un camino que producirá
innovaciones exitosas continuamente.

La Idea en Breve
Muchas empresas se hacen cargo del crecimiento nuevo sin un plan claro. En lugar de ello,
reutilizan viejas estrategias de crecimiento que funcionaron en el pasado. Otros tropiezan
tratando de descubrir mercados que podrían recibir las tecnologías que se incuban en sus
laboratorios. De este modo, las jugadas que funcionaron tan bien antiguamente ya no son
efectivas. Los esfuerzos de tanteos para forzar el crecimiento a menudo dan origen a
costosos fracasos de innovación.

Aun así es posible innovar de mejor manera, más rápidamente y con menos costos. ¿Cómo?
Anthony, Eyring y Gibson sugieren estos pasos: Desarrollar y ejecutar un plan de juego de
innovación. Escoja su campo de juego, aquellos mercados donde se esconden las
mejores oportunidades y donde se puede mostrar sus fortalezas. Analice las mayores
innovaciones en esos mercados para identificar el criterio que su oportunidad debe tener para
ser exitosa. Desarrolle una estrategia para asegurar que su proyecto se ajuste a ese criterio.
Comience financiando el proyecto de manera conservadora para forzar a su equipo de
innovación a aprender y adaptarse a medida que avanza. La innovación nunca será
completamente predecible. Sin embargo, usted puede jugar este partido de manera
sistemática y se adelantará a los rivales que aún confían en el ensayo y error para crear el
nuevo crecimiento. ¿Su recompensa? Una innovación de mayor calidad producida más
rápidamente, con una inversión significativamente más baja.

La Idea en Práctica

Para convertirse en un campeón de la innovación, Anthony, Eyring y Gibson recomiendan


estos pasos:

Escoja su campo de juego

Usted se enfrenta a una impresionante variedad de mercados posibles para la innovación.


Para estrechar sus opciones, apunte a los mercados que se alejan un poco (pero no
demasiado) de su negocio central. Encuentre clientes que usen productos existentes de
formas para las que no están diseñados. Estos comportamientos son una señal de la
necesidad de innovaciones.
Ejemplo:

El proveedor de software Intuit notó que los propietarios de pequeños negocios estaban
usando su paquete de programas de finanzas personales debido a que les gustaba su
simplicidad, en comparación con los productos más complicados diseñados para las
empresas. Intuit optimizó el programa para estos consumidores, nombrándolo QuickBooks –
y rápidamente dominaron la categoría de producto.

Identifique el criterio de éxito

Analice las mayores innovaciones en la historia de su mercado objetivo para identificar


elementos comunes compartidos por ofertas exitosas.

Ejemplo:

Una empresa de productos de salud identificó los diagnósticos dentro de casa como un área
de crecimiento. Al analizar la historia de los diagnósticos en casa (pruebas de embarazo,
monitores de glucosa en la sangre), identificó ocho características compartidas por
innovaciones exitosas. Estas incluyeron: diagnosticar la condición es actualmente difícil,
inconveniente o costoso; los competidores tienen problemas para duplicar el producto; y la
empresa podría comunicar efectivamente los beneficios de la innovación al consumidor
objetivo.

Desarrolle su propio plan de juego de innovación

Evalúe su oportunidad de innovación y compárela con el criterio de éxito que identificó.


Busque ideas que aseguren que la oportunidad entre en dicho criterio.

Ejemplo:

Procter & Gamble quisieron llevar una marca líder a China. El criterio de éxito incluía un
rendimiento de bajo costo pero “suficientemente bueno”. No obstante, quitar funciones para
llegar a menores costos molestaría a los clientes más demandantes. ¿El plan de P&G?
Comenzar en las ciudades más pequeñas del país, donde los consumidores recibirían
positivamente productos limitados de primera generación porque no existían alternativas
legítimas. Después de resolver los inevitables problemas de la producción de un bien de tan
bajo costo con una buena calidad, la empresa llevaría la oferta a las urbes más grandes.

Ejecutar y Adaptar

Todas las innovaciones ocurren en maneras impredecibles. Para aumentar sus oportunidades
de éxito, siga el principio “invierta un poco, aprenda mucho”.
Ejemplo:

Teradyne, un fabricante de equipos de prueba de semiconductores, vieron una oportunidad


de crear máquinas más pequeñas, baratas y fáciles de usar. Su CEO demandó que el equipo
de innovación alcanzara una rentabilidad temprana antes de invertir un monto significativo en
el proyecto. Este requisito forzó al equipo a encontrar un mercado donde pudieran actuar
rápidamente: los fabricantes que producían semiconductores baratos que realizaban tareas
de computación básica en aparatos electrónicos del hogar. Estos fabricantes, quienes
anteriormente no podían costear las ofertas de Teradyne, quedaron encantados con el nuevo
producto. Este tomó vuelo, creando un crecimiento sustancial del negocio para Teradyne.

Para un observador casual, el fútbol americano parece ser bastante simple: los jugadores corren,
hacen pases, patean la pelota y se pausa el juego durante un número aleatorio de veces para
mostrar comerciales de automóviles. No obstante, un aficionado sabe que en realidad se trata de un
asunto vertiginosamente complejo. Un libro de jugadas profesional se ve parecido al directorio de
teléfonos de Manhattan. En un momento determinado, el entrenador selecciona una formación y una
jugada específica que complemente a dicha formación. Todos los jugadores conocen en detalle sus
tareas para cada jugada y las ajustan en caso de necesidad.

Los buenos entrenadores conocen las claves para ganar consistentemente en circunstancias
cambiantes. Ellos necesitan un buen libro de jugadas que explote las fortalezas de sus estrellas.
También requieren seleccionar jugadas en base a las debilidades y fortalezas de sus oponentes
para cada juego. Ellos deben estar preparados para ajustar su plan a la mitad del partido. Los
jugadores necesitan ser flexibles también y estar listos para cambiar al vuelo en reacción a los
movimientos de sus adversarios. Los equipos deben lograr estas cosas, semana tras semana, en
una intensa agenda hasta salir campeones.

La mayoría de los gerentes admitiría que crear un negocio que crezca de manera innovadora es al
menos tan complejo como el fútbol profesional. Aun así, demasiadas empresas adoptan la
innovación sin un plan de juego que los posicione para el éxito. En su lugar, ellos toman las
estrategias que funcionaron en el pasado y tratan de ejecutarla de mejor manera. O también pueden
tantear mercados que puedan recibir favorablemente las tecnologías que están cultivando en sus
laboratorios. Por último, muchas empresas llegan a algunas conclusiones incómodas: sus viejas
jugadas ya no son efectivas. Sus esfuerzos poco sistemáticos han entregado resultados
impredecibles y a menudo decepcionantes. Después de varios esfuerzos, algunos gerentes se
rinden y declaran que entregar previsibilidad a la innovación es imposible. Ciertamente, existe un
consenso general de que una niebla cubre el mundo de la innovación, oscureciendo las
oportunidades potenciales y haciendo que el éxito sea un asunto de suerte.

No debe ser de esta manera. A través de los últimos cinco años, hemos ayudado a las empresas a
aplicar las ideas del profesor de la Harvard Business School, Clayton Christiensen, en la llamada
innovación disruptiva. Nuestro trabajo sugiere que unos pocos simples principios pueden ayudar a
las empresas a acelerar el proceso de la innovación. Al crear un libro de jugadas para identificar las
mejores oportunidades, al tiempo que se invierte poco para aprender mucho y cambiando el discurso
corporativo, las empresas pueden desarrollar un proceso que entrega innovaciones de alta calidad
más rápidamente con una menor inversión inicial.

Escoja su campo de juego

Antes de decidir cómo jugar el juego de la innovación, las empresas tienen que decidir dónde jugar.
Las buenas noticias es que, a diferencia de los equipos profesionales que deben ir donde el
calendario les indica, las compañías pueden escoger jugar en muchos mercados. Pero esas son
también las malas noticias. Demasiadas opciones pueden ser sobrecogedoras. Y el proceso de
innovación puede desacelerarse hasta detenerse si los gerentes persiguen oportunidades que no
tienen una oportunidad realista de ver la luz del día.

Una forma de limitar las opciones es clarificar lo que la empresa no puede hacer. Por ejemplo, una
empresa de periódicos que estaba investigando el mercado inalámbrico estableció límites estrictos:
sin apuestas, sin juegos y sin avisos personalizados. La compañía conocía que estas reglas dejaban
oportunidades de crecimiento prometedoras en juego, pero también permitieron a los mandos
medios perder el tiempo con ideas que los altos dirigentes terminarían descartando.

Paradójicamente, estos tipos de limitaciones pueden ser liberadores, ya que ayudan a enfocar la
energía creativa de los gerentes. No obstante, la búsqueda de crecimiento puede ser abrumadora.
La mayoría de las empresas sienten de manera intuitiva que el mejor lugar para buscar el
crecimiento es fuera de su actividad principal. ¿Pero dónde? Creemos que las estrategias basadas
en innovaciones disruptivas tienen la mayor probabilidad de crear crecimiento. Generalmente
hablando, estas innovaciones ofrecen un menor rendimiento entre las dimensiones que las firmas
consideran críticas. A cambio, introducen beneficios como simplicidad, conveniencia, facilidad de
uso y bajos precios. Para encontrar mercados que tienen un alto potencial para un enfoque
disruptivo, formulamos tres preguntas básicas. (Para un examen en detalle a estas preguntas, vea el
recuadro “El libro de jugadas disruptivas”).

¿Qué trabajos nuestros clientes actuales no necesitan? Como indica Christensen, cuando los
clientes compran productos, ellos están esencialmente contratando a las empresas para que hagan
trabajos por ellos. Las empresas pueden comenzar la búsqueda de oportunidades de crecimiento al
examinar las razones por las cuales los clientes adquieren sus productos actuales. Esta
comprensión puede apuntar a trabajos relacionados que los clientes no pueden hacer por sí mismos.

Considere cómo el proveedor de software desarrolló un conocimiento que llevó a su exitoso paquete
de QuickBooks. A inicios de los ‘90s, Intuit observó que muchos de los usuarios de Quicken, el
software de finanzas personales, eran dueños de pequeños negocios. Esto era curioso, dado que
Intuit no había diseñado el producto para administrar un negocio. La empresa se dio cuenta de que
el trabajo que estos clientes necesitaban realizar era muy simple: asegurarse de no quedarse sin
dinero. Los programas de software como Peachtree que estaban diseñados para el mercado de las
pequeñas generalmente estaban llenos de complicadas funciones tales como agendas de
depreciación, que eran percibidas como innecesarias e intimidantes. Intuit descubrió que las
personas apreciaban la simplicidad y facilidad de uso de la interfaz. La empresa adaptó su programa
para estos clientes, bajo la marca QuickBooks y rápidamente se convirtió en el principal contendor
en su categoría. “Descubrimos una gigante oportunidad”, dice el cofundador de Intuit, Scott Cook.
“La mayoría de las personas en pequeños negocios no tienen las habilidades para usar software
basados en débito y crédito, pero tienen que mantener un libro de cuentas”.

Como muestra el ejemplo de Intuit, es importante notar si sus clientes están usando productos
existentes en maneras inusuales, estirando sus características para hacer algo para lo que no
estaban diseñadas para lograr una solución insuficiente. Estos comportamientos de compensación
son una señal de que los clientes no tienen acceso al producto ideal. Ninguna de las soluciones que
los pequeños empresarios utilizaron para “no quedarse sin efectivo” –lápiz y papel, Quicken o
planillas de Excel- fueron una de estas señales, lo que propició una oportunidad para la innovación.

¿Cuáles son los peores clientes en la industria? Los peores clientes de una industria suenan
como el último lugar donde buscar el crecimiento, pero pensar sobre las maneras para servir a este
aparentemente indeseable público, puede apuntar a estrategias novedosas. Por ejemplo, el líder
global en silicona, Dow Corning, encontró una estrategia de crecimiento exitosa al enfocarse en el
estrato bajo de su base de clientes. La empresa produce la silicona de mejor calidad en el mundo,
cuya aplicación va desde la fabricación de champú, hasta componentes de trasbordadores
espaciales. Sus científicos entregan un servicio de alto valor añadido a sus clientes. Aun así, la
compañía descubrió que su modelo de negocios tradicional superaba las necesidades de los
consumidores que buscaban siliconas básicas a precios razonables. Estos clientes aparentemente
poco atractivos estaban optando por competidores que entregaban productos menos avanzados y
un servicio sin complicaciones.

Como el mayor contendor en su industria, Dow Corning sería capaz de tomar ventaja de la
economía de escala para participar en esta área del mercado; sólo si es capaz de reconstituir su
modelo de negocio. El año 2002, lanzó un canal de distribución llamado Xiameter, diseñado para
competir con otros productos básicos. Al utilizar un modelo de negocio que se diferencia
completamente de su actividad principal, Dow Corning está avanzando hacia un espacio de mercado
altamente competitivo.

¿Dónde están las barrearas que limitan el consumo? A través de la historia, algunas de las
estrategias más poderosas han democratizado los mercados, expandiendo el consumo al abrir los
grupos selectos de los pocos, los capacitados y los adinerados. Las empresas deben buscar
mercados limitados en varias maneras. Algunas veces, los mercados se encuentran limitados
porque los productos son muy caros para el consumo masivo. Algunas veces, la necesidad de
experticia limita un mercado a aquellos con una capacitación especial. Otras veces, el ambiente
centralizado –como acudir a la oficina de un doctor para conseguir un diagnóstico- dificultan las
cosas para los individuos que prefieren “hacerlo por ellos mismos”.

La búsqueda de tales espacios de consumo limitado llevó a Turner Broadcasting System, una
subsidiaria multimillonaria de Time Warner, a perseguir una estrategia de crecimiento no
convencional. Todos los éxitos de Turner habían sido canales por cable, tales como Cable News
Network (CNN), Turner Classic Movies (TCM) y Cartoon Network. En cada caso, la empresa había
tenido éxito al obtener un contenido básico a un precio razonable y después moldearlo en una oferta
diferenciada.

Para encontrar el nuevo crecimiento, Turner buscó mercados no televisivos que pudieran tener
contenido deseable al que los consumidores no pudieran acceder fácilmente. Esto los llevó a los
videojuegos. Las empresas del rubro tenían grandes tiendas de contenidos que retiraban de las
vitrinas, tal como las antiguas películas que salen al aire en TCM. Un consumidor que busque uno
de estos juegos tendría que conformarse con una réplica inferior en internet o encontrar el juego
original en eBay, una opción que funcionaría sólo si el cliente contara con la consola en la cual este
operaba.

La estrategia de Turner intentó expandir el consumo de juegos fuera de circulación. La empresa


adquirió la licencia de miles de juegos, desde clásicos como Pong y Asteroids, hasta éxitos más
recientes como Tomb Raider y Splinter Cell, con los que lanzaron un servicio de suscripción llamado
GameTap. Aun cuando es demasiado temprano para medir sus resultados, el enfoque de la Turner
es consistente con otras innovaciones de democratización que han creado un crecimiento de
negocio sustancial.

El libro de jugadas disruptivas


Al centro de la teoría de la innovación disruptiva desarrollada por el profesor de Harvard
Business School, Clayton Cristensen, hay una simple idea: Las empresas innovan más rápido
si son capaces de cambiar la vida de las personas. La mayoría de las organizaciones hacen
productos que son demasiado buenos, demasiado caros y demasiado inconvenientes para
muchos clientes. Esto sucede por una buena razón. Después de todo, los gerentes son
entrenados para buscar las mayores ganancias al entregar mejores productos a los clientes
más exigentes. Pero en esta búsqueda, las empresas exceden las expectativas de
consumidores menos demandantes que están dispuestos a pagar precios razonables por
cosas básicas. Al mismo tiempo, ignoran a aquellos que necesitan un servicio pero que no
tienen las habilidades, la riqueza o la forma de adoptar las soluciones existentes.

Las empresas que buscan crear crecimiento a través de la disrupción pueden realizar tres
jugadas básicas, adaptadas a distintas circunstancias.
El rascador de espaldas: rasque una picazón ignorada

Qué es: facilite y simplifique algo para las personas que necesitan un trabajo bien hecho.

Cuando funciona mejor: cuando los clientes están frustrados por su incapacidad de hacer un
trabajo y los competidores están fragmentado o son incapaces responder.

Ejemplos históricos: Federal Express, QuickBooks de Intuit.

Ejemplos actuales: los productos Swiffer de Procter & Gamble, la tecnología de mensajes
instantáneos.

La remodelación extrema: hacer atractivo un negocio feo

Qué es: encontrar una manera de prosperar en el bajo espectro de los mercados al darle a
las personas soluciones suficientemente buenas a precios bajos.

Cuando funciona mejor: cuando los clientes objetivo necesitan o no valoran todo el
rendimiento ofrecido por los productos y cuando los competidores existentes no se enfocan
en el espectro más bajo.

Ejemplos históricos: el molinillo de acero de Nucor, el Toyota Corona.

Ejemplos actuales: el automóvil Tata de menos de US$3000 desarrollado India, los fondos
mutuos cotizados en la bolsa.

El rompe-embotellamientos: democratizar un mercado limitado

Qué es: expandir un mercado al quitar una barrera al consumo

Cuando funciona mejor: cuando algunos consumidores están fuera de un mercado porque no
tienen las habilidades, el acceso o el dinero para él. Los competidores ignoran los desarrollos
iniciales porque se realizan en mercados aparentemente no prometedores.

Ejemplos históricos: computadores personales, angioplastia por balón, Sony Walkman, eBay.

Ejemplos actuales: blogs, diagnósticos en casa.

Construya su propio libro de jugadas para crecer

Una vez que una empresa ha identificado el espacio del mercado al que quiere apuntar, es hora de
mirar específicamente cómo servir a ese segmento. Por ejemplo, considere a MinuteClinic, un
proveedor emergente de servicios de diagnósticos de salud. Sus quioscos, ubicados en tiendas
como Target y CVS, ofrecen una diversidad de servicios para diagnosticar cerca de 25
enfermedades simples, incluyendo faringitis estreptocócica y conjuntivitis. Las enfermeras que
atienden el quiosco pueden diagnosticar estas condiciones de manera confiable en menos de 15
minutos y entregan una prescripción para que el cliente pueda comprar remedios en la farmacia.

MinuteClinic comparte las siguientes características de otras innovaciones disruptivas:

- El cliente objetivo está buscando algo diferente porque las soluciones existentes son muy
costosas, demasiado complicadas o no hacen bien el trabajo que necesitan. Los clientes de
MinuteClinic no están buscando los mejores doctores, sino rapidez y conveniencia.

- La solución es lo suficientemente buena considerando las dimensiones tradicionales de


rendimiento y es superior considerando aquellas dimensiones que les importan más.
MinuteClinic no puede tratar todo. Si un cliente entra y dice “me siento mareado” o “siento que
algo está mal pero no sé qué es”, MinuteClinic refiere al paciente a un doctor en un ambiente
médico tradicional. No obstante, MinuteClinic tiene mejor rendimiento en aquellas dimensiones
que importan más a sus clientes: la rapidez y la conveniencia.

- El modelo de negocio tiene pocos gastos generales y una alta utilización de activos, permitiendo
a la empresa ofrecer precios bajos y servir a pequeños mercados. MinuteClinic, con sus costos
bajos y efectivos sistemas computacionales, pueden entregar una solución barata que es
altamente atractiva para aseguradoras y patrocinadores corporativos.

- La estrategia no es de interés para los involucrados más poderosos. Muchos médicos de


atención primaria reciben de buena manera la solución de MinuteClinic porque les permite
trabajar en problemas más complicados que están más de acorde con su entrenamiento.

Mientras que este patrón disruptivo es cierto para muchas industrias, las empresas necesitan
personalizar un enfoque que refleje las idiosincrasias de sus mercados particulares. Entonces, ellos
necesitan desarrollar listas de control para delinear las circunstancias del mercado donde el enfoque
tiene la mayor probabilidad de tener éxito e identificar el criterio según el cual se deben emplear
estas estrategias.

Una manera de desarrollar este tipo de listas es analizar entre diez a quince de las principales
innovaciones en la historia del segmento de mercado. Observe tanto los éxitos como los fracasos,
particularmente las estrategias “seguras” que fallaron y aquellas “poco prometedoras” que fueron
victorias indiscutibles. Descubra los elementos compartidos por las estrategias verdaderamente
buenas. Combine los resultados de este análisis histórico con los principios básicos de la estrategia
disruptiva y obtendrá una lista personalizada, o si prefiere, un libro de jugadas. Por ejemplo, una
empresa de salud identificó los diagnósticos orientados a los consumidores como un área clave de
crecimiento. Se interesó en comprender por qué algunos artículos tales como las pruebas de
embarazo y los monitores de glucosa tuvieron éxito, mientras que otros elementos como las pruebas
de drogas fallaron. Al analizar el historial de los diagnósticos en casa desde una perspectiva
disruptiva, la empresa identificó las características compartidas por las empresas exitosas. Luego,
creó una lista para evaluar los nuevos productos, que entre sus 20 puntos incluía:
- ¿Es importante el trabajo de diagnóstico para el consumidor?

- ¿El diagnóstico actual es difícil, inconveniente o costoso?

- ¿El diagnóstico está ligado a tratamiento o acción posterior?

- ¿Somos capaces de desarrollar la tecnología necesaria?

- ¿Recibiremos el apoyo de actores influyentes (tales como aseguradores y médicos


profesionales)?

- ¿Tendrán dificultades nuestros competidores en duplicar este producto?

La lista entregada permitió a la empresa mirar a cualquier oportunidad desde múltiples perspectivas,
incluyendo aquellas de los consumidores, competidores, el canal y los reguladores. La diversidad de
perspectivas permitió a la compañía a evitar una trampa clásica: adoptar un enfoque miope sobre la
innovación dentro de la zona de confort. Por ejemplo, una empresa con una cultura ingenieril debiera
enfocarse en si puede resolver un problema tecnológico o no. Este tipo de enfoque en el
cuestionamiento es importante, pero las empresas que no desarrollan además un sentido holístico
de las oportunidades corren el riesgo de que elementos importantes causen problemas en el futuro.

Con estas guías en mente, las compañías pueden comenzar a moverse de las jugadas genéricas
hacia oportunidades específicas para la innovación.

Construya su plan de juego de innovación

Ahora es tiempo de crear una lista breve de ideas innovadoras para su mercado objetivo y para
evaluar si estas se adhieren tanto al patrón general de éxito como a la lista de control que ha
realizado.

La disciplina de comparar ideas aparentemente prometedoras con una rigurosa lista de control
debiera mantenerlo avanzando hacia un plan similar a lo su trabajo pasado, pero con diferencias en
aspectos cruciales. Por ejemplo, Procter & Gamble ha usado una y otra vez su gran poder de
distribución para abrirse paso en una categoría de productos. En 1999, el gigante de los productos
de consumo adquirió a Iams, un fabricante de alimento para mascotas nicho, por US$2,3 mil
millones. Al mejorar un buen producto y ofrecerlo a decenas de miles de supermercados, donde
competía con competidores fragmentados, P&G creó una marca taquillera. No obstante, cuando la
empresa trató entrar en el mercado de las galletas envasadas con Duncan Hines en los años ’80, la
historia fue completamente distinta. El mercado no estaba fragmentado y los competidores Keebler y
Nabisco reaccionaron ferozmente a la maniobra. Aun cuando P&G declaró que sus rivales habían
infringido sus patentes (y aunque finalmente ganó una demanda), la empresa decidió salir del
mercado. Su jugada clásica de consolidación y distribución funcionó cuando los competidores
estaban fragmentados, pero falló cuando dos participantes potentes compitieron contra la empresa.
Una lista de control con preguntas sobre el peso de su competencia habría alerta a los gerentes
sobre el problema.

Crear oportunidades específicas. Miremos en detalle cómo una empresa identificó y luego evaluó
una innovación en potencia. Ethicon Endo-Surgery, una empresa multimillonaria, vende
equipamiento para operaciones mínimamente invasivas. Al analizar el patrón de éxito de la industria,
los gerentes de EES se percataron que los dispositivos típicamente permitían a trabajadores menos
entrenados (y menos costosos) tratar pacientes por su cuenta en vez de referirlos a especialistas.

Los gerentes de EES buscaron metódicamente un procedimiento caracterizado por costos


aparentemente inevitablemente altos. Poco después descubrieron que más de un cuarto de las
extracciones de colon (procedimientos dolorosos, invasivos y de alto costo), retiraban un tumor
benigno. Esta cifra parecía alta, así que EES comenzaron a hablar con gastroenterólogos de
experiencia, muchos de los cuales tenían una regla esencial: cualquier tumor de más de dos
centímetros debía ser referido a un cirujano por la dificultad de la operación de extracción este tipo
de pólipos, a menudo cancerosos. Una vez que EES identificó esta circunstancia de potencial para
un enfoque novedoso, comenzó a buscar la tecnología específica para llevar al mercado. Una
tormenta de ideas interna, seguida por una encuesta intensa sobre tecnologías externas y trabajo de
desarrollo, llevaron a un proyecto para crear un dispositivo que permitiría a los gastroenterólogos o
médicos clínicos retirar pólipos grandes de manera no invasiva durante una colonoscopia. Los
clínicos que han usado el dispositivo dicen que tiene el potencial para convertirse en el nuevo
estándar para el cuidado médico, permitiendo a los profesionales tratar a los pacientes de manera
menos invasiva y en ambientes menos centralizados.

El proceso de evaluar una oportunidad usando una lista de control a menudo no solo lleva a una
empresa a adelantar un proyecto, sino que ayuda a ajustarlo en aspectos cruciales para alcanzar el
patrón de innovaciones exitosas. Por ejemplo, un equipo de P&G evaluó una estrategia para llevar
una de sus principales marcas a China. El equipo sabía que esta solución debía ser de bajo costo y
tener un rendimiento adecuado a las dimensiones que eran importantes para los consumidores. Pero
para llevar el producto a un precio bajo, P&G debía quitar algunas funciones que clientes en grandes
ciudades consideraban críticas. Esta evaluación llevó a la empresa a iniciar el proceso en pequeñas
ciudades del país, donde presentaron un producto limitado pero que era más barato que las
soluciones existentes. A medida que P&G soluciona las complicaciones inevitables de la fabricación
de un producto de bajo costo y mejora su funcionalidad, planifica introducirlo en ciudades más
grandes.

Enfocarse en los patrones en vez de los números. Muchos innovadores experimentados podrían
preguntarse, “¿Qué pasa con los números?”. Obviamente, cuando se planifica el lanzamiento de un
producto o servicio, no se puede ignorar los datos financieros. No obstante, nuestra experiencia
sugiere que la mayoría de las empresas obliga a los equipos a desarrollar detalladas estimaciones
financieras demasiado temprano, cuando su precisión será necesariamente baja. Usar métricas
como el valor actual neto (VAN) o la rentabilidad como guías generales es una práctica aceptable.
Usarlas como herramientas para forzar decisiones es contraproducente.

Y esta es la razón: las empresas que priorizan proyectos usando métricas financieras detalladas no
seleccionarán aquellas que apuntan a mercados aparentemente pequeños y difíciles de medir, que a
menudo son el punto de partida para poderosas estrategias de crecimiento. En su lugar,
probablemente darán partida a proyectos en mercados grandes y medibles, que a menudo son
hostiles a las innovaciones disruptivas. Como resultado, los productos nuevos a menudo fallan en
entregar beneficios nuevos, significativos y diferenciados por el temor a sufrir una respuesta
devastadora.

En vez de congelarse frente a las cifras precisas, participe en el “juego de los ceros”. Determine si
los ingresos creados por una oportunidad le dará ocho ceros (US$100 millones) o cinco
(US$100.000). Enfocarse en las suposiciones detrás de estas dos estimaciones (aquello que debe
ser cierto para hacer que estos estimados sean plausibles), es algo significativo. Discutir sobre si
una oportunidad producirá ingresos de US$23 millones o US$28 millones es un sinsentido en esta
etapa temprana.

Las métricas detalladas tienen sentido para las extensiones de productos en mercados conocidos.
Las estrategias de innovación que son marcadamente diferentes necesitan un proceso de
evaluación apropiadamente diferente. En una primera etapa, la empresa debe preguntarse si una
innovación se ajusta de forma adecuada a su patrón de éxito. Si el equipo de P&G hubiese prestado
atención a las métricas en forma prematura, probablemente habría decidido lanzar su producto en
las ciudades más grandes de China. Después de todo, ese enfoque parece entregar las mayores
ventas y VAN en el primer año. Al prestar atención a su libro de jugadas, el equipo vio que comenzar
en las grandes urbes conduciría al fracaso.

Ejecutar y adaptarse

Si todo pasara exactamente igual a los diagramas hecho por los entrenadores, el fútbol sería un
juego bastante aburrido (aunque los fanáticos del rugby afirman que ya lo es). El resultado de
cualquier jugada sería perfectamente predecible. No obstante, en realidad, las jugadas a menudo se
desenvuelven de maneras completamente no anticipadas. Las empresas necesitan asegurarse de
que a medida que ejecutan sus planes de crecimiento también incentiven la adaptación y flexibilidad.
Ellas pueden hacer esto siguiendo un simple mantra: invierte poco, aprende bastante.

Las grandes empresas a menudo piensan que sus profundos bolsillos les dan una ventaja frente a
las startups, pero algunas veces el financiamiento extra es una maldición. Los equipos de proyectos
con mucho dinero pueden insistir en ir en la dirección equivocada por mucho tiempo. No obstante,
con recursos limitados, es necesario buscar cuidadosamente nuevos enfoques que no se
descubrirían de otra forma.
Un buen ejemplo de este principio son los esfuerzos de Teradyne a fines de los ’90 para crear un
producto disruptivo en el equipamiento de pruebas de semiconductores. El CEO de la empresa en
ese tiempo, Alex D’Arbeloff, reconoció que las tecnologías emergentes permitirían a la empresa
crear máquinas que eran dramáticamente más pequeñas, más baratas y más simples de usar que
los productos vendidos actualmente a los líderes del mercado como Intel. Las nuevas máquinas no
serían igual de funcionales, pero serían lo suficientemente capaces para algunos segmentos del
mercado. Se sentía como un caso clásico de innovación disruptiva.

D’Arbeloff le dio al equipo, llamado Aurora, expectativas modestas de ingresos (US$1 millón al
primer año y US$11 millones al segundo) pero exigió que alcanzaran rentabilidad antes de invertir
sumas de dinero significativas. Al limitar los recursos financieros (y, por lo tanto, ingenieriles), los
obligó a encontrar un mercado donde establecerse rápidamente. El equipo simplemente no tenía el
lujo de pasar años en desarrollo para ofrecer el producto a los clientes base de Teradyne. Aun
cuando los miembros del equipo probablemente desarrollaron una pésima opinión sobre D’Arbeloff,
la escasez los inspiró a experimentar con enfoques novedosos. En última instancia, el equipo encontró una
manera sorprendente de entrar en el mercado al orientarse a fabricantes que producían semiconductores de
bajo costo que realizaban cómputos básicos para aparatos caseros como las tostadoras de pan.
Históricamente, estos clientes no podrían costear las costosas pruebas de experimentos ofrecidas por
Teradyne, pero les gustó la oferta simple y barata de Aurora. El producto tomó vuelo y creó un negocio con
crecimiento sustancial para la empresa.

En este punto, algunos gerentes pueden estar asintiendo, pensando: “nosotros entendemos esto.
Hemos llevado el enfoque del capital de riesgo a nuestra organización”. Nuestra experiencia sugiere
que muchas empresas que creen estar siguiendo un enfoque de “invertir poco, aprender bastante”
en realidad están cayendo en una de tres trampas clásicas: no tienen voluntad para detener un
proyecto con fallas críticas; comprometen demasiado capital demasiado pronto, permitiendo a un
equipo seguir un camino equivocado por demasiado tiempo; o son incapaces de adaptar sus
estrategias, incluso frente a información que sugiere que el enfoque presente está equivocado.

Para evitar estos errores, las empresas deben ser rigurosas en la forma en que emplea su inversión.
Las inversiones tempranas deben enfocarse en resolver aspectos desconocidos clave. Identificar
donde está el enfoque del equipo es simple. Solamente pregunte lo siguiente: ¿Cuál es la
consecuencia de equivocarse frente a un supuesto? ¿Es algo catastrófico o potencialmente
inofensivo? ¿Cuánta certeza tengo de estar en lo cierto? ¿Lo suficiente para apostar mi trabajo?
¿Cuánto me demoraría y cuánto costaría tener más certeza?

Al responder estar preguntas e identificar las suposiciones críticas, los equipos pueden dirigir sus
inversiones a los experimentos apropiados. Después de realizar estos experimentos, las empresas
deben optar por una de cuatro opciones:

Doble-abajo: la información claramente apunta a una estrategia ganadora sin incertidumbres


amenazantes, así que se debe avanzar rápidamente.
Continuar la exploración: Todas las señales parecen positivas, pero aún hay algunas suposiciones
que no se han puesto a prueba, así que se continuará experimentando.

Ajustar el plan de juego: La investigación sugiere que la estrategia actual no es viable, pero otro
enfoque podría serlo, así que se cambiará el camino y se experimentará nuevamente.

Archivar: no hay un camino claro hacia adelante, así que se optarán por otros proyectos hasta que
algo más cambie.

La clave es tomar decisiones rápidamente. Hemos visto empresas que buscan construir sus
capacidades de innovación al tratar de mover docenas de ideas simultáneamente. Comenzar con
muchas ideas es importante, pero el éxito requiere la fortaleza de rechazar aquellas que no son
prometedoras y redirigir las que van en la dirección equivocada. Si las empresas esperan demasiado
tiempo para tomar estas decisiones, terminan desviando recursos a esfuerzos infructuosos o
continúan ejecutando una estrategia fatalmente errada. Considere las palabras de un editor de
periódicos que enfrentó esta dificultad a medida que su empresa intentaba innovar en internet: “dado
el ritmo de nuestra expansión, no creo que nos hemos equivocado suficientemente rápido y no
aprendimos de ellos tan a menudo. El problema no era realizar los experimentos, sino detenerlos”.

Cambiar su rol

No es sorpresa que la alta gerencia tiene un rol importante en la creación de la capacidad de


crecimiento e innovación. Crear una fuente separada de recursos para iniciativas de crecimiento es
un paso evidente. Sin embargo, los dirigentes necesitan hacer algo más que entregar recursos. Ellos
necesitan proteger los proyectos de innovación como si fueran un virus amenazado por los
anticuerpos corporativos. Y necesitan trabajar en conjunto con los innovadores para solucionar
problemas estratégicos.

Bloquear los anticuerpos: Considere un laboratorio químico que trabaja con una variedad de
proveedores para llevar productos personalizados rápidamente al mercado. La estrategia se
diferenciaba a la que la empresa usaba en su negocio central, donde trabajaba con unos pocos
proveedores y seguía un proceso muy riguroso y extenso para asegurar los más altos estándares de
calidad. Este proceso funcionaba extremadamente bien cuando la empresa añadía otro proveedor
central. Sin embargo, limitaba al nuevo enfoque, el cual se enfocaba en combinaciones y una
personalización rápida. Para cuando se entregaba la autorización al proveedor, la ventana de
oportunidad se había cerrado completamente.

Con este hecho en mente, el gerente general le entregó al equipo las tarjetas “process FastPass”,
basadas en el programa de Disney que permite a las personas saltarse las filas en las atracciones
más populares. Siempre y cuando el equipo entregue pruebas convincentes de que al usar un
proveedor no perjudicará a la empresa, puede esquivar el proceso estándar de aprobación.
Afortunadamente, muchos de los proveedores en cuestión trabajaban con otros protagonistas de la
industria y podían pasar fácilmente esta prueba de fuego.
El gigante de los teléfonos móviles Motorola aplicó un principio similar mientras desarrollaba su
teléfono ultra delgado Razr. Normalmente, cuando Motorola planificaba el desarrollo de un nuevo
teléfono, representantes de cada una de las principales regiones geográficas (Europa, Asia, y así
consecutivamente) entregaban su opinión sobre el concepto. Las regiones solicitarían las
características y funciones que querían en el diseño. Entonces, cada región haría una estimación
sobre las ventas del modelo. Los planes regionales acumulados ayudarían a Motorola a decidir si
invertir o no en el teléfono.

Esto era siempre un baile complicado. Si un equipo de desarrollo ignoraba las características que
una región consideraba esencial, esta proyectaría ventas bajas, lo que perjudicaría las posibilidades
del equipo para conseguir la aprobación para el proyecto. Los equipos sabían, entonces, que tenían
que satisfacer a cada una de las regiones. Aunque este sistema aseguraba que los productos
reflejaran una retroalimentación importante desde cada región, podía forzar a los diseñadores a
desarrollar productos que todos consideraban aceptables pero nadie creía atractivos.

Con el Razr, la gerencia de Motorola presintió una oportunidad para soslayar la tendencia de la
industria. Mientras los competidores corrían por insertar más funciones en los aparatos de teléfonos,
la empresa decidió limitar las características y enfocarse en la forma, creando el teléfono más
pequeño y delgado del mercado. Afortunadamente, los gerentes reconocieron que necesitaban
potenciar al equipo de Razr si querían introducir la impresionante innovación. El alto mando eximió al
Razr de su proceso estándar de desarrollo, dando al equipo libertad para crear un producto
novedoso y tomar a la competencia por sorpresa. El Razr excedió las proyecciones totales para el
producto en sus primeros tres meses, volviéndose un éxito enorme en toda la historia de Motorola.

Cambiar la conversación. Además de proteger a los equipos de proyectos, los gerentes también
deben cambiar el discurso que emplean con ellos. A medida que más empresas adoptan estos
procesos para administrar la innovación, ha emergido una mentalidad de "nosotros contra ellos". Los
equipos se presentan a los gerentes, quienes actúan como porteros, ya sea abriendo el portón para
dejar que los proyectos pasen o cerrándolo hasta que el equipo vuelva con mejores números o
pruebas más fehacientes. Cuando la estrategia correcta no se puede conocer (como es común con
los casos de iniciativas de crecimiento nuevo), los gerentes necesitan ser solucionadores de
problemas y no dictadores.

Karl Ronn de P&G personifica esta noción. Ronn, el vicepresidente de investigación y desarrollo
para la división hogar de la empresa, supervisa marcas como Mr. Clean, Dawn, Swiffer y Febreze.
Cuando un equipo está trabajando en una extensión incremental de una línea, Ronn recibe informes
de resultados en hitos predeterminados. Pero cuando P&G desarrolla productos extremadamente
novedosos, tal como el Borrador Mágico de Mr. Clean o Flick (una versión de Swiffer que limpia
alfombras), Ronn actúa de forma diferente. En vez de revisar los resultados en etapas
predeterminadas, él y el presidente de su unidad de negocio acuden a los laboratorios para revisar
los primeros prototipos y participar en sesiones de tormenta de ideas. Este profundo compromiso
permite a los gerentes tener una mejor idea de los nuevos productos y compartir su sabiduría
colectiva con el equipo. "Aquí no descartamos a los mandos medios", dice Ronn. "En s lugar,
estamos con ellos para ayudarlos y aprender más sobre el negocio antes de que invirtamos en él".

Cambiando la mentalidad de innovación


Implementar los principios que hemos discutido permite a las empresas adoptar nuevas
mentalidades de innovación:

- Lo que es suficientemente bueno puede ser grandioso. Muchas empresas retrasan


intencionalmente el proceso de innovación buscando la perfección. La CEO de eBay
Meg Whitman, citada en una edición de USA Today, lo dijo de forma concisa: “es mejor
sacar algo al mercado, ver la reacción y arreglarlo sobre la marcha… otra cosa muy
distinta es decir que lo ‘perfecto’ es el enemigo de lo ‘suficientemente bueno’”.

- De pasos, no saltos. Los grandes saltos hacia delante, cuando las empresas gastan
mucho tiempo y dinero para adelantarse a su competencia, casi nunca funcionan. Las
empresas tienen una mayor oportunidad de éxito si comienzan con pasos simples.
Piense sobre el viaje de la marca Febreze de P&G. La empresa inicialmente posicionó a
Febreze como una marca “quita olores” al empaquetarla como otros artículos de limpieza
de hogar y ubicarla en el pasillo de limpieza junto con otras grandes marcas tales como
Tide y Downy. Luego, la empresa introdujo Air Effects, moviendo a Febreze a ser una
marca “limpiadora de aire”. A principios de 2006, P&G introdujo Febreze Noticeables, un
desodorante ambiental que se enchufa a la red eléctrica con dos aromas diferentes.
P&G obviamente entró completamente en el mercado de los desodorantes ambientales,
pero lo ha hecho de una manera pausada y reflexiva.

- El tipo adecuado de fracaso se traduce en una victoria. Muchas empresas bien


administradas naturalmente consideran el fracaso como algo altamente indeseable.
Pero, recuerde, la mayor parte del tiempo la estrategia inicial para el crecimiento del
negocio estará equivocada. Los gerentes deben reconocer que aprender lo que está mal
con un enfoque y adaptarlo apropiadamente es algo bueno y no un fracaso. La Clínica
Mayo entrega el premio “águila mareada” a los individuos que fallan por las razones
correctas. Los gerentes deben equilibrar la confianza para ir en una dirección incierta, la
humildad para reconocer que esa dirección estaba equivocada y la fortaleza para
escuchar, aprender y adaptarse.

Generalmente, los altos gerentes que supervisan las estrategias novedosas de crecimiento
necesitan relacionarse frecuentemente con las jefaturas que las desarrollan e implementan. Las
reuniones trimestrales pueden retrasar el progreso o llevar a los equipos a tomar decisiones
importantes sin la guía de los gerentes altos.

Por supuesto, los mandos altos no pueden estar profundamente involucrados durante cada paso. Si
un proyecto está en un mercado conocido, es apropiado que el gerente actúe como un portero
tradicional. Ellos tampoco deben abdicar a su rol como tomadores de decisiones que determinan
cuando un equipo ha aprendido suficiente para continuar avanzando. En caso de que los mandos
medios y su equipo no sepan cuál es la respuesta para un problema, el gerente debe romper la
mentalidad de confrontación y usar sus habilidades de pensamiento estratégico para ayudar a sus
colaboradores. (Vea el apartado "Cambiando la mentalidad de innovación" para otros cambios
importantes).

***

Las empresas pueden penetrar la niebla de innovación. Un proceso de innovación impredecible lleno
de compensaciones entre rapidez, calidad e inversión puede volverse mejor, más rápido y más
barato. Al destinar los recursos de manera más eficiente y acelerar las innovaciones de mayor
potencial, las empresas pueden contar con una seguidilla de éxitos de innovación que sacarán
sorprenderán a los competidores.

Pero, la oportunidad que existe actualmente para construir una ventaja competitiva a través de la
innovación no durará por siempre. Esto se debe a que los enfoques que solucionan problema
evolucionan en una manera predecible. Cuando las personas encuentran un desafío por primera
vez, deben solucionarlo usando un enfoque no estructurado de ensayo y error. Con el tiempo, a
medida que aprenden más sobre un desafío en particular, surgen reglas claras que guían los
esfuerzos de solución de problemas. Creemos que la innovación hoy se encuentra entre el ensayo y
error y la predictibilidad absoluta. Consideramos este periodo transicional como la era del
reconocimiento de patrones, durante el cual las empresas pueden crear una ventaja comparativa al
transformarse en los líderes en la definición y acción contra los patrones. A medida que estos se
vuelven más claros (y otros emergen) será nuevamente difícil de crear una ventaja competitiva en
base a las competencias de innovación. Pero, por el momento, las empresas con visión en el futuro
pueden aventurarse en nuevas direcciones al aprender a ver patrones donde los otros ven caos. –