Estratégia como instrumento de mobilização

e geração de impacto para a sociedade

SEMINÁRIO DE GESTÃO PÚBLICA Alexandre Guimarães

 PLANEJAMENTO EXECUÇÃO DA
ESTRATÉGICO ESTRATÉGIA

Cerca de 50% das ideias enunciadas

nos planos estratégicos nunca vê a
luz do dia ou sofre atrasos e
desalinhamentos crônicos.

Roger Burlton
Uma cegueira organizacional, na qual Planejamento funcional, tático,
são desconsideradas as necessidades desconexo, que gera múltiplos fluxos
dos demais setores e a proposição de de valor , com lacunas e desperdício
valor principal. de recursos.

CAOS PARA OS SETORES

PROVEDORES DE SUPORTE
Vivenciamos o pleno acesso à informação, bem como o
fortalecimento de mecanismos de controle institucional
e social sobre a atuação governamental. Neste cenário,
obter RESULTADOS CONCRETOS, COM AGILIDADE E
COERENTES COM AS POLÍTICAS PÚBLICAS é prioritário.
O contexto de ajuste das contas públicas impõe aos
órgãos severas restrições orçamentárias, o que reforça a
QUALIDADE DOS GASTOS como questão central para o
gestor.
 TORNAR RESULTADOS
POSSÍVEIS

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 NOSSA TRILHA

Por que a gestão estratégica é crucial para a viabilizar

políticas públicas, entregar melhores serviços e gerar
impacto na sociedade? Identifique e consolide as variáveis mais relevantes do
contexto e descubra as lacunas que precisam ser
resolvidas.

Construa objetivos capazes de mobilizar e engajar a

organização para as transformações e a obtenção de
resultados de impacto.

Para colocar a estratégia em prática e gerar resultados

tangíveis, desenvolva iniciativas relevantes e crie o
senso de urgência em torno das prioritárias.
 NOSSA TRILHA

Sensibilize e empodere as unidades para que seus

objetivos e iniciativas táticas representem o
desdobramento funcional da estratégia. Implemente as ações e desenvolva a cultura de
monitoramento a partir de um modelo com foco na
agilidade e no aprendizado.
UMA PERGUNTA NÃO TRIVIAL

Estratégia é o conjunto de
grandes escolhas que orienta o
gerenciamento do presente e a
construção do futuro em um
horizonte de longo prazo e sob
condições de incerteza.
Escolhas implicam priorizar
determinadas ações em detrimento
de outras.
“Estratégias correspondem ao conjunto
de ações adotadas pela organização
para se adaptar ao contexto
dinâmico à sua volta.”
“O processo envolvido na formulação
dessas ações, no seu acompanhamento e
na sua adaptação denomina-se gestão
estratégica”
 SETOR PRIVADO
Clientes remunerando entidades pelo
fornecimento de bens e serviços

SETOR PÚBLICO
Indivíduos e sociedade recebendo
PÚBLICO x PRIVADO benefícios e serviços (downstream
customers)
Partes interessadas que custeiam parcial
ou totalmente os benefícios e serviços
(uspstream customer)
 PUBLIC VALUE SCORECARD DE M ARK M OORE

Aumentando a autoridade para definir valor

Legitimidade
e suporte

Valor
Público

Capacidade
Operacional

Direção do desenvolvimento, implementação e impacto de políticas

Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.

 A estratégia é o fio condutor que mobiliza e
engaja lideres e servidores para implementar
políticas públicas e transformações que
entreguem melhores serviços e proporcionem
maior impacto para a sociedade .
GOVERNO ÁGIL
 A gestão estratégica deve ser um
(Órgão)
instrumento para orientar a aplicação dos
recursos na busca pelos resultados da
política pública.
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4

Entregas de curto prazo garantem a

INICIATIVAS construção dos resultados de longo prazo.
Estratégia desdobrada em projetos e processos

Objetivos
estratégicos

Projetos
estratégicos
da carteira

Processos
interfuncionais
Entendendo a organização e o seu contexto

AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

MATRIZ PEST

FATORES
FATORES POLITICOS
ECONÔMICOS
TENDÊNCIAS/IMPACTO TENDÊNCIAS/IMPACTO

FATORES SOCIAIS FATORES

TECNOLÓGICOS
TENDÊNCIAS/IMPACTO TENDÊNCIAS/IMPACTO

A origem exata do termo PEST é incerta, mas acredita-se que
surgiu no contexto do marketing, tornando-se depois uma
ferramenta para analisar a turbulência do ambiente externo. A
primeira publicação referenciando o termo data de 1967, no
artigo de Francis Aguillar “Scanning the Business Enviroment”.
FATORES DA PEST: variáveis e tendências do ambiente externo
que já possuem ou podem vir a ter um impacto significativo no
desempenho da organização.
 ANÁLISE EXTERNA

 Variáveis de contexto
 Uso intensivo de fontes secundárias e
de especialistas
 Trabalho interpretativo
 Impacto no órgão é o que interessa
 Importância da consolidação para
análise
 Agregar valor na síntese
 ANÁLISE INTERNA

 Arquitetura de processos e modelo de

geração de valor (cadeia de valor)
 Avaliar processos críticos com base
na experiência do cidadão
 Determinar principais lacunas de
entregas
ARQUITETURA DE PROCESSOS E CADEIA DE VALOR

Necessidades
do segmento
de clientes

Em sua obra Vantagem Competitiva, Porter aborda a maneira como as atividades de uma
organização (atividades primárias e de apoio) se interligam para gerar valor. Como o próprio
nome do livro sugere, a ideia da análise da Cadeia de Valor é identificar alguma espécie de
vantagem que faça a organização se destacar de maneira sustentável no seu setor.
CADEIA DE VALOR – MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIO E ABASTECIMENTO

ANÁLISE DO SETOR E FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS

INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA
AGROPECUÁRIA

DA AGROPECUÁRIA BRASILEIRA E INCLUSÃO SOCIAL

INCENTIVO À FOMENTO À PRODUÇÃO GESTÃO DE DEFESA GESTÃO DO ABASTECIMENTO
AGROPECUÁRIA AGROPECUÁRIA AGROPECUÁRIA DE PRODUTOS ALIMENTARES
SUSTENTÁVEL E NÃO ALIMENTARES

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
EQUILÍBRIO DO
ABASTECIMENTO INTERNO E
APOIO AO CRÉDITO, CONTRIBUIÇÃO COM O
PROTEÇÃO À PRODUÇÃO E EXTERNO
À COMERCIALIZAÇÃO
AGROPECUÁRIA GESTÃO DE MERCADOS
EXTERNOS
FORTALECIMENTO DOS SEGURANÇA DA
AGROPECUÁRIOS
PRODUTORES RURAIS E PRODUÇÃO
DEMAIS AGENTES DA AGROPECUÁRIA E DO
CADEIA AGROPECUÁRIA CONSUMO
GESTÃO DE CONHECIMENTO E
TECNOLOGIA AGROPECUÁRIA
COMPETITIVIDADE DOS
PRODUTOS E INSUMOS
AGROPECUÁRIOS NO
CONHECIMENTO E
COMÉRCIO EXTERIOR
TECNOLOGIA
AGROPECUÁRIA

RELACIONAMENTO COM O PRODUTOR E A SOCIEDADE

INFORMAÇÃO INSTITUCIONAL
E DO SETOR AGROPECUÁRIO

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 ÓRGÃOS REGULADORES E DIRECIONADORES
CAPE MPO CNP CONSELHO
MEC INEP MS TCU CGU MCTI MinC UNIVERSITÁRIO
S G Q

ESSENCIAIS PROCESSOS ESTRATÉGICOS BENEFICIÁRIO

ACOMPANHAR OS OBJETIVOS
ELABORAR O PLANEJAMENTO ELABORAR O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICOS E O PLANEJAMENTO
S
ESTRATÉGICO ORÇAMENTÁRIO
ORÇAMENTÁRIO
TÉC. ADM.
SERVIÇOS

TAES

PROCESSOS FINALÍSTICOS

COMUNIDAD
E CIENTÍFICA

PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO

CIENTÍFICA
VERIFICAR AS
AUTORIZAR INTERNAMENTE A SELECIONAR E ADMITIR ALUNOS AVALIAR OS CURSOS
ELABORAR O PPC IMPLEMENTAR O PPC CONDIÇÕES PARA
ELABORAÇÃO DO CURSO ALOCAR DOCENTES (SISU) DE GRADUAÇÃO
COLAR GRAU
CONHECIMENT

PESQUISAS

DOCENTES

PROVER A MANUTENÇÃO ACADÊMICA NA GRADUAÇÃO

OE

ACADÊMICA
CONHECIME

FORMAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO

ALUNOS

NTO E
AUTORIZAR VERIFICAR AS AVALIAR OS
ELABORAR A SELECIONAR E CONSOLIDAR ELABORAR E SELECIONAR IMPLEMENTAR
INTERNAMENTE A CONDIÇÕES CURSOS DE
ESTRUTURA ALOCAR E ENVIAR PUBLICAR O OS A ESTRUTURA
ELABORAÇÃO DO PARA P.GRADUAÇÃ
CURRICULAR DOCENTES APCN EDITAL CANDIDATOS CURRICULAR
PESQUISAS

BOLSISTAS
SERVIÇOS

CURSO DIPLOMAR O
ADM. E

PROVER A MANUTENÇÃO ACADÊMICA NA PÓS-GRADUAÇÃO

ASSISTENCIAI
SOCIEDADE

ATIVIDADES

QUALIDADE
DE VIDA
SE
AVALIAR OS RESULTADOS
VOLUNTÁRIO

FORNECER BOLSAS PROVER INSUMOS EXECUTAR OS DAS PRODUÇÕES

ATIVIDADES
APOIO NAS

ELABORAR OS PROJETOS DE CIENTÍFICAS

E PARA O FOMENTO PROJETOS DE
PESQUISAS
S

FINANCIAMENTOS DAS PESQUISAS PESQUISA ESTIMULAR A DIFUSÃO DAS

PESQUISAS ELABORADAS

PROFISSIONA
EMPRESAS E

PESQUISAS
MERCADO

PATENTES

IS
SUBMETER OS AVALIAR OS
INSTITUIÇÕES
PESQUISAS E

ÓRGÃOS DE
FOMENTO E

PARCEIRAS
EXTENSÃO
APOIO EM

REGISTRAR OS EXECUTAR OS
ATIVI. DE

ELABORAR OS PROJETOS DE PROJETOS RESULTADOS DOS

PROJETOS NO PROJETOS DE
EXTENSÃO ELABORADOS AOS PROJETOS DE
SIGPROJ EXTENSÃO
EDITAIS ABERTOS EXTENSÃO

FOMRAÇÃO
CONTINUAD
TAES

A
PROCESSOS DE SUPORTE
FORNECEDO

TERCERIZAD
SERVIÇOS
BENS E

RES E

GERIR GERIR
OS

GERIR ORÇAMENTOS GERIR INFORMAÇÃO E GERIR INFRAESTRUTURA GERIR GERIR ASSISTÊNCIA

TIC GP GERIR JURÍDICO
E FINANÇAS COMUNICAÇÃO E SERVIÇOS BÁSICOS BENS E CONTRATOS ESTUDANTIL
ELABORAR O G. POLÍTICAS E
PLANEJAMENTO DE TIC LIBERAR O ORÇAMENTO DESENVOLVER PESSOAS GERIR O PLANEJAMENTO GERIR LICITAÇÕES E GERIR O AUXÍLIO
DIRETRIZES
ESTRUTURAL CONTRATAÇÕES ESTUDANTIL
GERIR REDES E TELEFONIA INFORMACIONAIS ASSESSORAR
EXECUTAR O PROMOVER A QUALIDADE
GERIR GOVERNANÇA DE ORÇAMENTO DE VIDA GERIR DEMANDAS GERIR OBRAS E JURIDICAMENTE A
TIC INSTITUCIONAIS MANUTENÇÕES GESTÃO DA UFPE
G. INFRAESTRUTURA GERIR FOLHA DE GERIR BENS E GERIR POLÍTICAS
GERIR A CONTABILIDAE
DE TIC PAGAMENTO PROMOVER A CONTRATOS ASSISTENCIALISTAS
G. DESENV. E IMPLANT. DE ARTICULAÇÃO ENTRE AS GERIR FROTAS GARANTIR O
SIST. INFORMACIONAIS GERIR CUMPRIMENTO DAS
MONITORAR CONVÊNIOS ÁREAS
GERIR DIMENSIONAMENTO NORMAS LEGAIS
AVALIAR E MONITORAR A GARANTIR A
MICROINFORMÁTICA
GERIR O ATENDIMENTO DE GERIR DIÁRIAS E DIFUSÃO DA GERIR SERVIÇOS BÁSICOS GERIR LOGÍSTICA ACESSIBILIDADE AOS
GERIR COMPETÊNCIAS
SERVIÇOS PASSAGENS INFORMAÇÃO ALUNOS
 PESQUISAS E ANÁLISE DE DADOS

Pesquisas e a capacidade de analisar

volume de dados elevam a qualidade do
diagnóstico e legitimam as conclusões
 Principais motivos de chegada ao
CRAS
Fazer ou atualizar o Cadastro Único/Bolsa… 46%
Buscar serviços assistenciais prestados no… 19%
Pedir Benefícios eventuais (auxílio… 15%
Outro 11%
Buscar informações e encaminhamentos… 6%
Buscar programas de qualificação… 1%
Demandas relacionadas ao BPC 1%
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO SOCIAL E
COMBATE À FOME – SNAS
Demandas atendidas NO CRAS
Cad unico/Bolsa Família 75% 25%
Pedido de auxílios eventuais 76% 24%
Demandas ligadas ao BPC 76% 24%
Busca por programas de qualificação 77% 23%
Servicos socioassistenciais 93% 7%
Informações e encaminhamento a… 95% 5%
CADEIA DE MATRIZ PEST
DIRETRIZES
VALOR
PESQUISAS LACUNAS PESQUISAS P E
PRIORITÁRIAS
OU DESAFIOS S T

Quais os processos críticos? Quais fatores conjunturais mais

Qual é a percepção do cliente e das impactam a atuação da organização?
partes interessadas? Como deverão impactar no horizonte
Quais são as lacunas de entrega de de planejamento?
valor? Como o ambiente externo tenderá a
Quais as causas? reagir à nossa atuação?
 FORMULAÇÃO

 Missão e Visão do órgão

 Afirmativa breve que define o porquê da
organização existir. Ela deve descrever o COERÊNCIA COM O MODELO
propósito fundamental da entidade, DE ENTREGA DE VALOR
especificamente o que entrega aos seus
clientes ou para a sociedade.

A declaração de Visão define objetivos de

médio a longo prazo para a organização. COERÊNCIA COM OS
Deve ser orientada para fora da DESAFIOS IDENTIFICADOS E
organização e expressar como quer ser COM AS EXPECTATIVAS
vista pelo mundo.

KAPLAN & NORTON (2008)

 Alvos prioritários da estratégia

TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA
CURSO PRÁTICO
 DINÂMICA: ESCOLHAS

OBJETIVOS
Aperfeiçoar a matriz de despesas, Ampliar a atratividade da Universidade Elevar a posição da Universidade no
compatibilizando-a com a perspectiva para candidatos nacionais e ranking das instituições que mais
de orçamento da Universidade estrangeiros promovem inovação

INICIATIVAS
Implementar o Programa Redução Modernizar o parque tecnológico Estruturar um novo programa de
de Custos Operacionais dos cursos de exatas intercâmbio de estudantes

Ampliar o percentual de doutores no Reestruturar o laboratório de Desenvolver um novo programa

corpo docente inovação de comunicação

3 recursos (círculos) – 100% êxito 2 recursos (círculos) – 50% êxito 1 recurso (círculo) – 25% êxito
 PERFIL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

TOP DOWN PARTICIPAÇÃO

NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO
PLENO PLENA
Foco nas diretrizes
Percepção Executiva Foco no atendimento das
Muita energia para vender unidades
o planejamento Satisfação inicial elevada
Risco de dispersão
 CARÁTER PARTICIPATIVO E TEMPO PARA PLANEJAR

CONSOLIDAÇÃO DE
PLANEJAMENTO
ASPIRAÇÕES
PARTICIPATIVO
FUNCIONAIS

Participação

PLANEJAMENTO DE PLANEJAMENTO
CRISE CENTRALIZADO

Tempo
QUAL O MÉTODO?
A definição dos objetivos deve ser realizada de maneira estruturada. Há diferentes modelos
e abordagens, cuja escolha depende do perfil da organização e do contexto no qual o
planejamento é conduzido.
 BALANCED SCORECARD
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como
um sistema de mensuração do desempenho e
posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
 MAPA ESTRATÉGICO RECEITA FEDERAL
MISSÃO VISÃO
“Ser uma instituição inovadora, protagonista na simplificação dos sistemas
“Exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal
tributário e aduaneiro, reconhecida pela efetividade na gestão tributária e pela
e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade”
segurança e agilidade no comércio exterior”

OBJETIVOS DE RESULTADO

Garantir segurança e agilidade no fluxo

Garantir a arrecadação necessária ao Estado internacional de bens, mercadorias e viajantes

OBJETIVOS DE PROCESSOS

Ampliar o combate ao Ampliar a participação na Ampliar a aplicação da análise de

Aumentar a efetividade de
contrabando, ao descaminho e à formulação de políticas riscos nos controles tributários e
cobrança
sonegação fiscal tributárias e aduaneiras aduaneiros

Incentivar e facilitar o Contribuir para a facilitação do comércio

Reduzir litígios com ênfase na
cumprimento das obrigações internacional e do fluxo de viajantes em
prevenção
tributárias e aduaneiras articulação com os demais órgãos

OBJETIVOS DE SUPORTE

Assegurar um modelo
Desenvolver competências, valorizar pessoas, e adequar o Viabilizar recursos e otimizar sua aplicação para
organizacional que favoreça a
quadro de pessoal às necessidades institucionais suprir as necessidades de infraestrutura e tecnologia
integração e inovação
 MUST-WIN BATTLES
AS BATALHAS DECISIVAS QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE
ENFRENTAR

Killing, P. (2006) Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again
Batalhas Decisivas

São três a cinco batalhas

que sua organização
definitivamente necessita
vencer para atingir seus
objetivos-chave.
 Fazem Específicas e
Foco externo Mobilizam e Exequíveis
Diferença tangíveis
empolgam
 CASCATA DE ESCOLHAS
DIZ RESPEITO A FAZER ESCOLHAS SUCESSIVAS E ESPECÍFICAS QUE
PERMITAM TER ÊXITO NO CONTEXTO DE ATUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.
Playing to Win
Lafley & Martin 2013
Harvard Press
 Aspiração Institucional
CASCATA DE “Wining Aspiration”

Quais vertentes de atuação

ESCOLHAS priorizaremos na estratégia?
“Where we will play?”

Escolhas implicam priorizar determinadas Como podemos ter sucesso?

“How we will win?”
ações em detrimento de outras.

Que capacidades/competências
necessitamos?
“What capabilities must be in place?”

Que sistemas de gestão

devemos ter?
“What management systems are required?”
Playing to Win
Lafley & Martin 2013
Harvard Press
 OBJETIVOS

# FOCO CLARO
# RELAÇÃO COM DESAFIOS E LACUNAS
# PROMOVEM IMPACTO
# RESPONDEM ÀS POLÍTICAS
# MENSURÁVEIS
# CAPACIDADE DE MOBILIZAR
# EXEQUÍVEIS NO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO
# POUCOS
Os indicadores são Metas são patamares quantitativos
demonstrações quantitativas de de referência para o movimento
um determinado aspecto da desejado ou viável de um
realidade. indicador.
 USANDO INDICADORES PARA MEDIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

?
?
?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS QUESTÕES RELEVANTES INDICADORES INFORMAÇÕES E ANÁLISES

Aspirações a serem alcançadas Perguntas a serem respondidas Dados a serem coletados Forma como a análise dos
para realização da missão e para avaliar o atingimento dos dados responde às questões
visão objetivos relevantes

EXEMPLO
Quantidade de publicações acadêmicas do
Produzir Conhecimento instituto
científico e desenvolver - Por tipo de publicação (artigo, livro e
tecnologias para a capítulo de livro)
RN - 1

O P&D está produzindo Produtividade

superação dos desafios - Por nível Qualis
conhecimento relevante? Acadêmica
da sociedade na - Artigos indexados na base isi
utilização dos recursos - Nacional/ Internacional
naturais - Por linha de pesquisa
 Mensuram o desempenho de um Buscam quantificar o atingimento de um
determinado conjunto de atividades, determinado resultado, focando na
focando na eficiência da operação eficácia do processo

DETENHO OS DADOS? A PERIODICIDADE HÁ RESPONSABILIDADE

PERMITE GOVERNANÇA? CLARA?
# METAS DITAM O RITMO DA ESTRATÉGIA E
EXIGEM PACTUAÇÃO
# ESTABELEÇA METAS INTERMEDIÁRIAS
# REVISE SISTEMATICAMENTE AS METAS
EXEMPLO DE METAS
 Projetos que fazem a diferença

MATERIALIZANDO A ESTRATÉGIA
O QUE É UMA INICIATIVA ESTRATÉGICA?
É um esforço temporal (com início, meio e fim)
empreendido pelos integrantes de uma organização
para possibilitar o alcance dos objetivos, PROJETO
normalmente com característica de projeto.

QUAL A FUNÇÃO DE UMA INICIATIVA

ESTRATÉGICA?
Sua função é viabilizar o atingimento das metas
definidas anteriormente, promovendo o alcance dos
objetivos organizacionais.
 CONSTRUÇÃO DA
CARTEIRA

PROSPECÇÃO DE NOVOS
CARTEIRA PROPOSTA
PROJETOS

LEVANTAMENTO DE PRIORIZAÇÃO E
OBJETIVOS E METAS
PROJETOS EXISTENTES SELEÇÃO

JUNÇÃO OU SUPRESSÃO
DETALHAMENTO
DE PROJETOS
REUNIÃO DE DISCUSSÃO DE PROJETOS

PROJETO CEASA-ES
• Acertam em cheio nos objetivos e
metas
• Envolvem transversalmente a Iniciativas que
diferença
organização
• Têm patrocínio
• Têm gerência atuante
fazem
• São priorizadas no orçamento
• São intensamente monitoradas
• São passíveis de aceleração
 Gestão de Iniciativas

Abordagem Tradicional

É importante identificar quais iniciativas

precisam ser aceleradas e, para estas,
utilizar uma abordagem apoiada em métodos
ágeis e com entregas contínuas
ABORDAGEM ÁGIL
 AGILIDADE NA ENTREGA DE RESULTADOS

4. CONSTRUIR O ROADMAP
DE ENTREGAS
1. COLETAR 3. PRIORIZAR
DIRECIONADORES INICIATIVAS 5. PLANEJAR O SPRINT

Entrega
1
Entrega
Entrega
%
2 30 DIAS
3 Entrega Entrega
15 DIAS Entrega Atividade 1
2 3
Atividade 2
4
Entrega Atividade 3
5 Atividade 4 Entrega Entrega
Entrega
6 1 4

2. AVALIAR 7. ENTREGAR, IMPLANTAR E

2. AMADURECER
POSSIBILIDADES E 6. EXECUTAR O SPRINT AVALIAR
CONSTRUIR
AS SOLUÇÕES
SOLUÇÕES

LÍDER FACILITADOR EQUIPE

ALINHAMENTO DAS UNIDADES
 OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
BATALHAS DECISIVAS
PROJETOS ESTRATÉGICOS
 TRANSVERSALIDADE
 ALTO IMPACTO

PORTFÓLIO UNIDADE
PORTFÓLIO UNIDADE
ALINHAMENTO
INICIATIVAS FUNCIONAIS
 OPERAÇÃO LOCALIZADA
 HABILITAM RESULTADOS
PORTFÓLIO UNIDADE

Unidade Unidade Unidade

Assessor Assessor Assessor

Setor A Setor B Setor C Setor A Setor B Setor C Setor A Setor B Setor C

 LIBERDADE DE ESCOLHA COM
CLAREZA ESTRATÉGICA
Gerentes ou líderes de unidades devem
exercer a liberdade de escolha, mas dotados
de uma compreensão clara dos objetivos
gerais e sobre o seu papel na consecução da
estratégia
 O acompanhamento dos resultados
estratégicos

RITOS E O ESCRITÓRIO DE GESTÃO

 COMPONENTES FUNDAMENTAIS

RITOS DE GESTÃO INSTRUMENTOS DE GESTÃO

Estrutura de governança a partir da qual o desempenho Conjunto de sistemas, instrumentos de coleta e formas
da execução e do resultado da Estratégia serão tangíveis de operacionalizar a Gestão Estratégica
monitorados, viabilizando possíveis ajustes de rota
EXEMPLOS DE RITOS
# O monitoramento é em si um projeto e
envolve implementação
# Intensifique a comunicação e pense em
implementar o monitoramento em ondas
# Evite ao máximo criar rotinas adicionais que
sobrecarreguem as agendas
# Presença executiva sempre
GUIMA
• PENSAR O TEMPO DA • ADEQUAR AO DNA DA
FORMULAÇÃO ORGANIZAÇÃO
FORMULAR
• COMPREENDER O A MONITORAR
• CRIAR RITOS SIMPLES
CONTEXTO E AS LACUNAS ESTRATÉGIA
• EVOLUIR
• GERAR CONSENSO E PROGRESSIVAMENTE
CONVERGÊNCIA SOBRE AS
ESCOLHAS REALMENTE • HABILITAR UMA ÁREA
IMPORTANTES DESDOBRAR E
EXECUTAR

• POUCAS INICIATIVAS (PROJETOS), ALTO

IMPACTO, FOCO NOS OBJETIVOS, PRIORIDADE
ORÇAMENTÁRIA
• ALINHAMENTO DAS UNIDADES
ESTRATÉGIA DE IMPACTO
 Programação do dia
8:30 => 8:45) Recepção dos Participantes (15 minutos)

8:45 => 9:05 Abertura do Seminário (20 minutos)

9:05 => 9:10 Circulação para as salas (5 min)

Auditório ED09 LL01 ED07

REDESENHO DE SERVIÇO
ESTRATÉGIA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DESIGN ORGANIZACIONAL
9:10 => 10:40 (1 hora e meia) (1 hora e meia)
PÚBLICO
(1 hora e meia)
(1 hora e meia)

10:40 => 11:00 Coffe break (20 min)

REDESENHO DE SERVIÇO
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ESTRATÉGIA DESIGN ORGANIZACIONAL
11:00 => 12:30 (1 hora e meia) (1 hora e meia) (1 hora e meia)
PÚBLICO
(1 hora e meia)
12:30 =>
Almoço (1h20)
13:40
REDESENHO DE SERVIÇO
DESIGN ORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
13:40 => 15:10 PÚBLICO
(1 hora e meia) (1 hora e meia) (1 hora e meia)
(1 hora e meia)

15:10 => 15:30 Coffe break (20 min)

REDESENHO DE SERVIÇO
DESIGN ORGANIZACIONAL TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ESTRATÉGIA
15:30 => 17:00 (1 hora e meia)
PÚBLICO
(1 hora e meia) (1 hora e meia)
(1 hora e meia)