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9-711-546 ​REV: 1 DE MARZO DE 2013

DAVID B. YOFFIE RENEE KIM
Actualización de Wal-Mart, 2011
A principios de 2011, Wal-Mart reinó como la compañía más grande del mundo. Se jactó de ventas netas de casi $ 420 millones,
gestionó más de 8,400 tiendas en 14 países y empleó a más de 2 millones de personas en todo el mundo. Además de ofrecer
productos de descuento y comestibles en general, Wal-Mart tenía incursionamos en comercio electrónico, servicios clasificados en
línea, mantenimiento de automóviles y neumáticos, planificación d y servicios financieros. Ahora en su 49 ° año de operaciones, el
gigante minorista atendió a más de 200 millones Clientes y miembros de todo el mundo cada semana. ​1
No obstante, Wal-Mart luchó en su búsqueda de la estrategia de crecimiento correcta, especialmente en el Estados Unidos, que
representó el 62% de las ventas totales. Impresionante tasa de crecimiento histórico de Wal-Mart de aumentar las ventas
rutinariamente en un 10% o más por año se había vuelto cada vez más difícil de sostener, aunque todavía superó a Target, el
principal competidor estadounidense de Wal-Mart, por un gran margen (ver ​Exhibiciones 1 ​y ​2 ​). En busca de nuevas oportunidades
de crecimiento, Wal-Mart intentó perseguir diferentes estrategias, tales como incursionando en modas modernas, ofreciendo
alimentos orgánicos y remodelando tiendas para lucir más exclusivas, solo tenerlos contraproducente. A trimestres, partir de la mayo
peor de caída 2011, de las las ventas ventas en en las Estados mismas Unidos tiendas en en la los historia EE. UU. de Wal-Mart. Se
habían 2​ ​desplomado El precio de ocho la acción veces del consecutivas. minorista estaba perdiendo. impulso también (ver los
Anexos 3a ​y ​3b ​).
Para enfrentar tales desafíos, Wal-Mart se comprometió a volver a concentrarse en “Precios bajos todos los días” de nuevo, La
estrategia central del fundador Sam Walton que llevó a la compañía a su éxito inicial. El minorista también anunció planes para abrir
nuevas tiendas más pequeñas en mercados urbanos como Chicago. Sin la competencia embargo, Wal-Mart de comerciantes se
enfrentó de descuento rígido general, descuentos especiales como tiendas de dólar y en línea gigante minorista, amazon.com.
Además, Wal-Mart presionó por un agresivo, aunque ocasionalmente problemático: pasar a los mercados internacionales a medida
que se encontraba confiando cada vez más en las ventas en el extranjer para generar ganancias (ver ​Anexo 4 ​).
Las prioridades de Wal-Mart
Formatos de tienda y estrategias de comercialización
Las tiendas de descuento de Wal-Mart, que Sam Walton abrió por primera vez en 1962, durante mucho tiempo han sido fundame El
éxito de la empresa. En 2011, la cadena operó alrededor de 700 tiendas de descuento con un promedio de 108,000. Pies cuadrados
de tamaño con alrededor de 225 asociados. 3​ ​Sin embargo, Wal-Mart había estado reemplazando a las tiendas de descuento. con
"supercentros" desde la década de 1990 (ver ​Anexo 5 ​). Introducido en 1988, los supercentros añadieron comestibles. Productos y

varios servicios nuevos a las ofertas de mercaderías tradicionales de Wal-Mart. Para el año 2011, hay ​No copiar eran
​
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En promedio, estas tiendas ofrecieron 185,000 pies cuadrados de espacio comercial y emplearon 350 o más ​
gente. La característica
más popular de los supercentros era la comida (Wal-Mart se había convertido en el más grande Tendero estadounidense en 2003).
Fue la unidad de comercialización más grande para las operaciones de Wal-Mart en EE. UU. Y Generó el 54% de las ventas netas.
Eso fue más que cuadruplicar la cantidad de ventas netas generadas por el siguiente categoria mas grande, entretenimiento Muchos
supercentros también contaron con tiendas especializadas, incluyendo Centros de fotografía, centros de visión, peluquerías, bancos e
incluso agencias de empleo.
El tercer formato de tienda principal fue Sam's Club, una tienda de almacenamiento solo para miembros. Desde la apertura del el
primero en 1983, Wal-Mart había aumentado el número de Sam's Clubs a 609. Tenía un promedio de 132,000 de un metro cuadrado,
emplea a unas 175 personas por unidad y representa el 12% del total de Wal-Mart Ingresos mundiales. Al Club, igual seguido que
otras de categorías tiendas de relacionadas Wal-Mart de con EE. el UU., combustible, Las tiendas como de comestibles estaciones
de generaron servicio y la centros mayor parte de neumáticos del tráfico y en baterías.
Sam's Cuando Wal-Mart entró en la década de 2000, sus mercados tradicionales de Estados Unidos comenzaron a quedarse sin
espacio para Nuevos supercentros. Además, Wal-Mart enfrentó una pregunta crítica sobre cómo diferenciar las tiendas. formatos Un
concepto era presionar por más Mercados Vecinales. Estas tiendas ocuparon un una huella relativamente pequeña (con un promedio
de 42,000 pies cuadrados) y ofreció una cantidad limitada de medicamentos y come mercancías. Desde 1998, la compañía ha abierto
189 Mercados Vecinales. Wal-Mart también probó Pequeñas tiendas de comestibles comunitarias que ofrecían comidas frescas
preparadas, vinos baratos y productos frescos.
Wal-Mart estaba aprendiendo que la escala tenía sus desventajas. Se estimó que cada persona en el Los Estados Unidos tendrían que
gastar $ 10 adicionales en las tiendas Wal-Mart para aumentar las ventas en tiendas comparables en un 1%. ​4 ​Para atraer nuevos
clientes en el segmento de ingresos superior (hogares que ganaron más de $ 100,000 por año). año), Wal-Mart gastó miles de
millones de dólares para remodelar las tiendas de Estados Unidos. Las Con tiendas menos renovadas desorden en se los veían
pasillos. más limpias. "Action Alley", un corredor principal que usualmente presentaba paletas de La venta de artículos como
pañales y agua embotellada, desapareció. Las tiendas ofrecen una variedad más magra de Mercancía, con alrededor de 10.000
artículos desapareciendo de los estantes. 5​ ​compradores encontraron nuevos trendy Ropa hecha bajo las propias líneas de productos
de Wal-Mart. Algunas tiendas incluso ofrecían abarrotes orgánicos.
En contraste con la mayoría de sus competidores, Wal-Mart se había beneficiado de la recesión de Estados Unidos, que Comenzó
oficialmente en diciembre de 2007 y duró 18 meses. Los consumidores de la clase media "bajaron" A las tiendas de descuento para
comprar suministros básicos. En en artículos el año fiscal básicos 2009 (alimentos, de la compañía, farmacias los compradores y
artículos para gastaron el hogar) un 13% en las más. tiendas Wal-Mart. 6​ ​inversores aplaudieron y Wal-Mart superó a su rival Target
y al índice S&P 500 (ver ​Anexo 3c ​).
La recuperación de Wal-Mart, sin embargo, fue de corta duración. Consumidores conscientes de los precios, todavía cansados de la
La frágil economía de los EE. UU. comenzó a cuestionar si Wal-Mart realmente ofrecía los precios más bajos. Pesado el énfasis en
los "Rollbacks", descuentos promocionales en productos seleccionados, significaba que el minorista había Se alejó de ofrecer
precios bajos en todos los ámbitos. Los principales clientes de Wal-Mart, hogares que ganó menos de $ 70,000 al año, evitó las
prendas de moda que venían con etiquetas de precios más altas. Wal- Mart también descubrió que estaba perdiendo clientes en las
tiendas de un dólar, lo que ofrecía una parada conveniente y rápida para Artículos básicos del hogar y alimentos como cereales,
leche y bocadillos. Familia Dólar y Dólar General, En conjunto, tenía miles de tiendas más y una presencia más fuerte en áreas
urbanas que Wal-Mart.
Mike Duke, quien se convirtió en CEO en 2009, lanzó un enfoque diferente para revertir el declive en ventas. Varios ejecutivos
clave fueron barajados y se nombró un nuevo jefe para las tiendas de Estados Unidos. Urbano No copiar los aproximadamente
mercados o publicar se convirtieron una cuarta h ​ ttps://translate.googleusercontent.com/translate_f 2/9 ​en un nuevo objetivo con la
introducción de las tiendas Wal-Mart Express. Ellos serian parte del tamaño de un supercentro insignia promedio y se asemejan a las
tiendas de conveniencia. Como se planificó la apertura de muchas de estas 40 tiendas en 2011. Para las tiendas existentes, Wal-Mart
devolvió "Acción Alley ", lanzó una nueva campaña publicitaria a nivel nacional que enfatizó su compromiso con los precios bajos,
y aumentó la cantidad de productos en los estantes en 8,500 artículos, o 11%, en una tienda promedio. ​7

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Wal-Mart también vio el comercio electrónico como una gran oportunidad. miles Con de las millones ventas en minoristas 2010,
Walmart.com en línea subiendo quería un capitalizar 10% a $ el 143 segmento minorista de más rápido crecimiento en los EE. UU. ​8
Wal-Mart se expandió agresivamente en línea, pasando a ventas de música, libros, electrodomésticos e incluso comestibles en linea.
A pesar de que estaba muy por detrás de Amazon.com, Wal-Mart intentó tomar ventaja de su presencia física al ofrecer la recogida
el mismo día para pedidos en línea, un servicio también ofrecido por Best Buy (la tienda de electrónica de consumo número 1 en los
EE. UU.) y Sears.
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Capital humano y relaciones públicas
Wal-Mart a menudo había sido clasificado en la compañía más admirada de los Estados Unidos por ​la r​ evista ​Fortune .​ Sin
embargo, la crítica pública de las prácticas comerciales de Wal-Mart había empañado su imagen. Los críticos golpeaban La
compañía por pagar salarios bajos, empleando a demasiados trabajadores a tiempo parcial sin atención médica. cobertura y otros
beneficios, y que las tiendas locales familiares queden fuera del negocio. Derechos humanos Los grupos afirmaron que Wal-Mart no
hizo cumplir las normas sobre trabajo infantil y seguridad de los trabajadores en sus relacion Con proveedores internacionales. El
minorista también participó en la demanda colectiva más grande en los Estados Unidos. Historia sobre presunta discriminación
contra mujeres en salarios y promociones.
Wal-Mart se movió agresivamente para abordar su imagen de marca. En 2005, Edelman, el mayor público de Estados Unidos.
empresa de relaciones públicas, fue contratada para implementar una campaña de "estilo político" de Candidato Wal-Mart que desta
El nuevo producto genérico de bajo costo de Wal-Mart y su contribución al alivio del huracán Katrina. En Además, Wal-Mart se
comprometió a convertirse en una empresa "ecológica" ambientalmente responsable. Se redujo su consumo global de bolsas de
plástico en más del 16% en 2010 e hizo un fuerte compromiso para reducir Emisiones de gases de efecto invernadero. 9​ ​Wal-Mart
también anunció un plan de cinco años, alentado por la Primera Dama Michelle Obama, para reducir la sal y el azúcar en sus
productos, y para bajar los precios de los alimentos más saludables. Por separado, Wal-Mart continuó su énfasis de larga data en
lograr eficiencias a través de los recursos humanos. Gestión de recursos y adopción de nuevas tecnologías para la gestión de
inventarios y la programación.
Operaciones internacionales
Wal-Mart comenzó a expandirse a mercados no estadounidenses en 1991 con una incursión inicial en México. Para el 2011,
mantenía más de 4,500 unidades en el extranjero, más del doble del número de tiendas internacionales. que Wal-Mart celebró cinco
años antes. En conjunto, las tiendas internacionales generaron el 26% de las ventas de Wal-Mart. las ventas netas. La tratando
compañía de implementar buscó agresivamente la estrategia expandirse “Precios al bajos extranjero todos los en días” medio en de
todos dificultades los bordes, en los inicie Estados la tienda Unidos, múltiple como por ejemplo formatos, y aprovechar las
oportunidades de comercio electrónico (ver ​Anexo 6 ​).
Mexico ​El crecimiento internacional se produjo a través de una combinación de adquisición, asociación, y las empresas de
go-it-alone. En las Américas, la entrada de Wal-Mart en México comenzó como una empresa conjunta con el minorista más grande
del país, Cifra, en 1991. Wal-Mart finalmente adquirió una participación mayoritaria en Cifra y cambió el nombre a Wal-Mart de
México ("Walmex") en 2000. Como el minorista más grande de México y empleador privado, el crecimiento de las ventas de
Walmex promedió alrededor del 10% entre 2000 y 2010. Además de Tiendas de descuento general y supermercados, restaurantes
operados por Walmex, tiendas de ropa y bancos. Walmex realizó una importante expansión fuera de México en enero de 2010
cuando adquirió más de 500 tiendas ubicadas en cinco países latinoamericanos (Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y
Costa Rica). Las tiendas habían sido propiedad conjunta de la empresa matriz Wal-Mart y los inversionistas locales. No copiar o
Argentina ​publicar
y Brasil W​ al-Mart Argentina inició sus operaciones en agosto de 1995 con el ​apertura de un Sam's Club en el área del Gran Buenos Aires. Para
el 2011, Wal-Mart operaba 27 Supercentros y empleados más de 10,000 asociados en toda la Argentina Cerca de Brasil, Wal-Mart
se había posicionado como el tercer minorista más grande del país. El crecimiento había sido impulsado por el
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adquisiciones de Bompreco (una cadena de supermercados líder, con 118 unidades) en 2004 y tiendas Sonae (140 unidades) en
diciembre de 2005. Wal-Mart operaba múltiples formatos de tienda en Brasil para adaptarse a las aduanas, como la introducción de
una tienda híbrida que combina un mercado vecino con un tienda de comestibles de estilo. ​10
Canadá y Gran Bretaña W ​ al-Mart ingresó a Canadá en 1994 con la adquisición de 122 Woolco ​víveres. Como uno de los minoristas más
grandes del país, Wal-Mart se expandió para enfatizar supercentros. Wal- Mart Canadá también lanzó servicios bancarios en 2010,
incluidas las tarjetas de crédito. En Gran Bretaña, Wal-Mart compró ASDA, una importante tienda de comida y ropa, en 1999. Bajo
Wal-Mart, ASDA había convertirse en el segundo supermercado más grande de Gran Bretaña detrás de Tesco, especialmente a
través de agresivos Estrategias de fijación de precios "Rollback". ASDA fue la unidad de negocios no estadounidense más grande de
Wal-Mart. aproximadamente un tercio de sus ventas netas internacionales. Sin Los embargo, minoristas en competidores los últimos
años, del Reino la cadena Unido había cerraron comenzado su diferencia a luchar de como precios con ASDA y como hábitos de
compra de los consumido Se movió hacia el mercado. 1​ 1 ​En 2011, ASDA completó la adquisición de Netto Foodstores, una empresa
de propiedad holandesa. cadena de tiendas. El acuerdo marcó la primera entrada importante de ASDA en tiendas de conveniencia
locales, en las que el rival Tesco y Sainsbury ya habían establecido una fuerte presencia.
Japón ​En Japón, Wal-Mart comenzó con una inversión parcial en Seiyu, una de las mayores empresas locales. cadenas de
supermercados, en 2002. Durante un período de seis años, Wal-Mart ganó gradualmente la propiedad total, pero
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 3/9
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conservó el nombre de la marca Seiyu, en parte porque, según informes, menos del 20% de los consumidores japoneses tenían ​
oído
hablar de Wal-Mart en el momento de la entrada en el mercado. El mayor desafío de Wal-Mart fue descubrir cómo implementar su
estrategia habitual de bajo precio en general, ya que los compradores japoneses generalmente igualaron el bajo Precios con baja
calidad. Wal-Mart tuvo que comercializar agresivamente a Seiyu como un líder de bajo costo que también Calidad ofrecida. El
proceso requirió varios ajustes en el final de Wal-Mart, como el rediseño tiendas para hacer más espacio para alimentos, ofreciendo
más prendas básicas (en comparación con artículos de moda), y Actualización de la apariencia general de las tiendas Seiyu. Después
de siete años consecutivos de derrotas, Seiyu finalmente logró ventas positivas en la misma tienda en 2010. Pero a partir de abril de
2011, la participación de mercado de Seiyu en Japón se mant al 2,6%. ​12
Alemania y Corea del Sur ​No todas las empresas internacionales tuvieron éxito, sobre todo en Alemania y Corea del Sur. En 1998,
Wal-Mart adquirió dos pequeñas cadenas alemanas de "hipermercados". (UNA El hipermercado se parecía a un supercentro, pero
con un formato más grande. Sin embargo, Wal-Mart se encontró con un precio intenso La competencia de los "descuentos duros"
alemanes y no logró alcanzar una escala significativa. De Wal-Mart Los trabajadores alemanes también se resistieron a sus prácticas
de comercialización y lugares de trabajo de estilo americano. En julio 2006, Wal-Mart vendió sus 85 tiendas al minorista alemán
Metro AG con una pérdida estimada de $ 1 antes de impuestos mil millones 1​ 3 ​Corea del Sur fue una historia similar; Wal-Mart
ingresó en 1998 pero salió en 2006 vendiendo el 15 supercentros que le pertenecían a E-Mart, una cadena de descuento local. Los
observadores notaron que Wal-Mart había fracasado para satisfacer los gustos locales, como ofrecer comidas y bebidas a precios
más asequibles y un cliente amable Servicio.
China ​Sin embargo, Wal-Mart tenía grandes esperanzas en otros lugares de Asia. En particular, China, con un $ 1.7. Trillones de
mercado minorista, fue visto como "probablemente el país con la mayor oportunidad de crecimiento". fuera de EE. UU. ” 1​ 4 ​Era la
segunda economía minorista más grande del mundo (más grande que el resto de Asia Pacífico excluyendo a Japón), y se esperaba
que viera un gran auge de la población de clase media en el próximo década. Las primeras tiendas de Wal-Mart en China, un
supercentro y un Sam's Club en Shenzhen, se abrieron en No copiar 1996. Trust-Mart, El o publicar crecimiento una cadena
evolucionó de hipermercados fuertemente taiwaneses en torno que a los corrió supercentros cerca de
4​https://translate.googleusercontent.com/translate_f 4/9 ​hasta 2006, cuando 100 unidades en 20 Wal-Mart compró una participación
provincias continentales. En el
del 35%
En el año fiscal 2011, las ventas de Wal-Mart en China alcanzaron los $ 7,5 mil millones y crecieron a dos dígitos. tarifa. 1​ 5 ​Sin
embargo, el comercio minorista en China fue un desafío: la falta de redes logísticas, una serie fragmentada de gustos de los
consumidores, y una cultura en la que el soborno y comisiones juega un gran papel 1​ 6 ​eran todos

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Desafíos que Wal-Mart enfrentó allí. Además, Wal-Mart tenía que permitir los sindicatos de conformidad con Con las leyes locales,
contrariamente a la práctica habitual del comerciante.
India ​Otro gran mercado potencial de crecimiento fue la India. En noviembre de 2006, Wal-Mart entró en una joint venture con
Bharti Enterprises, una compañía local de telecomunicaciones. Restricciones gubernamentales sobre extranjeros la inversión directa
(IED) significaba que Bharti dirigía las tiendas minoristas mientras que Wal-Mart realizaba ventas al por mayor y operaciones de
back-end. Juntos, lograron 120 supermercados, 10 hipermercados y 2 supermercados. Centros de distribución a principios de 2011.
África ​En otras partes del mundo, Wal-Mart propuso una fusión de $ 2.4 mil millones con Massmart Holdings, un minorista
sudafricano, en 2011. Massmart era propietaria de casi 300 tiendas, principalmente en el sur África, junto con las operaciones en
otros 13 países subsaharianos. A pesar de la resistencia de los locales sindicatos y el gobierno, el acuerdo se aprobó en mayo de
2011. Marcó el segundo La mayor adquisición en el extranjero desde que compró ASDA en el Reino Unido.
Competidores de Wal-Mart
Muchos minoristas de descuento general establecidos en los EE. UU., Incluidos Ames, Woolworth's y A Bradlees, le había resultado
difícil competir con Wal-Mart y había salido del negocio en los años noventa. Por otro lado, Target se estableció exitosamente como
el minorista de descuento No. 2 detrás de Wal- Mercado. A través de sus 1,750 tiendas en 49 estados y el sitio de negocios en línea,
Target atrajo a un clientela acomodada comparada con la base de clientes de Wal-Mart. Target fue conocido como un lujo descuento
que ofrecía "chic barato", mercancía de moda que a menudo se diseñaba exclusivamente para Target por diseñadores de renombre.
Después clientes, como de ser por golpeado ejemplo, duramente dando un por descuento la recesión del de 5% Estados a los titulares
Unidos, de Target tarjetas intentó Target. atraer Target más gastó casi $ 1 mil millones en 2010 para remodelar tiendas y ofrecer más
comestibles y alimentos frescos. Además, Target compró arrendamientos a Unas 220 tiendas de descuento canadienses con planes
de iniciar operaciones en Canadá para 2013, lo que Marca la primera entrada del comerciante en el extranjero. Mientras tanto,
Kmart, otro minorista de descuento, surgió de quiebra en 2003 y luego se fusionó con la cadena de tiendas por departamento Sears
en 2005. Mientras que la fusión Luchó por traducirse en ventas más fuertes en la tienda, Kmart (con alrededor de 1,325 tiendas) trató
de presionar por un
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Mayor presencia en el espacio comercial online.
El minorista en línea más grande y concurrido fue Amazon.com. El gigante minorista, ya sea a través de su propio Inventario o
vendedores de terceros, era conocido por ofrecer precios bajos. Atrajo a más del doble número de visitantes mensuales que
Walmart.com tuvo en 2010. 1​ 7 ​Con $ 34 mil millones en ventas, Amazon tuvo registró tasas de crecimiento consecutivas de dos
dígitos en la última década. Ofreció una amplia gama de Mercancía acompañada de otros productos y servicios, incluido el lector
electrónico de Amazon. (Kindle) y servicios de almacenamiento informático.
Los desafíos de Wal-Mart
A través de las diversas estrategias de la compañía que implicaron un compromiso más fuerte con “Every Day Precios bajos ”y
expansión de surtidos de productos, y entrada a ciudades urbanas a través de tiendas más pequeñas. En los formatos, los ejecutivos
de Wal-Mart estaban decididos a revertir el marcado de las ventas en las mismas tiendas de Estados U No copiar ¿Pero ¿Presencia o
publicar
serían en suficientes los mercados esas internacionales? iniciativas? O, ¿debería ¿En el comercio Wal-Mart electrónico? poner
mayor ¿Podría énfasis el en equipo el crecimiento de gestión de ejecutiva su
encontrar el fórmula estratégica correcta para competir contra Target, Amazon y otros minoristas en los mercados ¿Diferentes de
aquellas en las que Wal-Mart había sobresalido tradicionalmente?

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