PROTOCOLO INDIVIDUAL # 2

CASO INTERNACIONAL - LAVAMAX

MARIA ALEJANDRA DORIA BALLESTA

TUTORA: YANETH SARMIENTO NOGUERA

CURSO

DECISIONES EMPRESARIALES

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – X-- SEMESTRE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

LORICA- CÓRDOBA

2019
 PROTOCOLO INDIVIDUAL # 2
CASO INTERNACIONAL 6.2 - LAVAMAX

De 1950 a 1990, la ropa se lavaba a mano en las casas dominicanas, pues

las lavadoras apenas se estaban introduciendo en el mercado y, por ende,
eran muy caras como para que una familia de clase media o baja la
pudiera pagar.

Lo más común para lavar era el jabón de cuaba sólido. Al principio solo se
comercializaba en pasta y posteriormente se extendió a la forma de bola.
En ese escenario, se estableció, en la década de 1950 una empresa
dedicada a la producción y comercialización de jabón para lavar,
fabricado primero de la grasa del ganado porcino y que luego se extrajo de
grasas vegetales. Esta empresa, propiedad del Consorcio Desarrollo
Industrial, se llamaba industria jabonera Nacional, la Jabonera, que
desarrollo una marca de jabón que en poco tiempo alcanzo el liderazgo
absoluto en el mercado. La marca Lavamax se mantuvo como aliada
inseparable de quienes se encargaban de lavar la ropa. Era uno de los
productos de mejor distribución y conocimiento, comercializado a un
excelente precio, calificado como de una extraordinaria calidad. La
Jabonera se orientó a la producción en sus primeros años, de 1950 a 1960.

En 1965 surgió otra industria de jabón de cuaba, que introdujo la marca

Lavaplus, la cual penetro con una estrategia de precios bajos y se orientó a
las ventas, siendo el vendedor el que define la estructura del producto, se
aplica aquello que primero se vende, luego se produce para que el cliente
compre productos destinados a satisfacer sus necesidades.

Esto obligo a la Jabonera a cambiar su estrategia y a considerar la

orientación a la venta, por lo que creo un Departamento de ventas, dirigido
por un Ingeniero Industrial y conformados por varios vendedores, cuyo perfil
se centraba en las habilidades para convencer, pero con poca o ninguna
formación en el área de ventas. Esta decisión se tomó sin disponer de un
estudio de mercado que le indicara lo que pasaba en el mercado y cual
debía ser la estrategia de contraataque del líder. Se olvidaron de que la
toma de decisiones se debe basar en las informaciones más relevantes del
ambiente tanto externo como interno.

La Jabonera y su marca Lavamax siguieron cosechando éxitos, aunque a

partir de que tuvo competencia, la administración de la compañía inicia el
proceso de conducirla conforme los principios de la administración
científica. Para 1970 ya se tenía un departamento de ventas y se había
contratado a una agencia de comunicación y promoción para manejar la
publicidad de la marca. Además, se tenía una presencia importante en los
medios de comunicación masiva, sobre todo en la radio. Se hacía
publicidad de exteriores mediante el patrocinio de los letreros en los
colmados y almacenes que vendían el jabón de lavar. Las estadísticas
reflejaban que para 1975 existían cuatro (4) marcas de jabón de ropa de
uso doméstico: Lavamax, Líder del mercado; Lavaplus, que ocupaba 2o,
lugar; limpiador, en una tercera posición, y Espuma, que fue el último que se
introdujo en el mercado y que está en una cuarta posición.

El grafico siguiente ilustra la composición del mercado dominicano de jabón

para lavar en 1975.
A partir de 1980 surge una nueva gestión de negocios. Ahora se asume el
concepto de Marketing como orientación de las empresas. Esta nueva
filosofía de negocios establece que “el cliente es lo primero”, y que es el
punto de partida para el éxito de una empresa. Entonces se reorientan los
actores del proceso de comercialización. En primer plano, es el consumidor
quien decide lo que quiere comprar, imponiendo sus gustos, hábitos,
costumbres, etc. El cliente es ahora quien manda. En segundo lugar se sitúa
el producto, el cual debe ser diseñado de conformidad con los requisitos del
mercado por último, las ventas como acto que permite el contacto del
cliente con el producto, es decir, actividad que tiende a facilitar el
intercambio.

Pero en 1980, se avecinan nuevas formas de lavado. El desarrollo de la

tecnología y la apertura de las relaciones comerciales con países de un
significado desarrollo industrial permite que penetren al mercado local
lavadoras a precios asequibles para la clase media. Este artefacto eléctrico
requería un producto en polvo, por lo que el jabón sólido, en pasta o en
bola, no se podía usar.

No obstante, los fabricantes de jabón de cuaba no se preocuparon mucho;

pues, creyeron que con una buena estrategia de mercadeo podían seguir
haciendo buenos negocios, a pesar de sus métodos de mercados de ayer.
Nunca pensaron que la forma de lavar estaba cambiando ni que los
poseedores de lavadoras ya no eran tan pocos como antes.

Como respuesta, decidieron asociarse con el fin de implementar programas

de mercadeo, ventas, publicidad y promoción, que destacaran las ventajas
competitivas de lavar la ropa con un jabón especial, además de que no era
lo mismo lavar con una máquina, que hacerlo con la inteligencia y
delicadeza de la persona. Su estrategia era enfrentar a la lavadora humana
con la lavadora eléctrica. La asociación de fabricantes de jabones para
lavar (ASOFAJALA) opto por implementar el siguiente plan:

1. Designar a Ruperto Privon como asesor comercial, pues era un

experimentado hombre del marketing que ejerció funciones gerenciales en
una compañía alemana durante 28 años y que fue destacado profesor
universitario de la universidad central de Londres. En la actualidad se dedica
a la consultoría en materia de Marketing y ventas, sobre todo para
productos de consumo masivo y de uso para el hogar.

2. Contratar a la agencia de publicidad Shadol para quien manejara la

cuneta de todas las empresas y marcas asociadas. Shadol es una conocida
agencia estadounidense de publicidad sin experiencia en el mercado
latino, pero que se recluta como una de las de mayor ranking en el mundo.
En la actualidad maneja 10 de las marcas de productos masivos más
importantes del mercado de Estados Unidos.

3. Diseñar una agresiva campaña publicitaria tendiente a persuadir a los

usuarios de jabón sobre las bondades del jabón, explotando el concepto de
lavado natural.

4. Designar a un supervisor general de distribución, con la finalidad de velar

por la presencia en todo el país de las marcas del jabón de la asociación.

5. Disponer uniformidad de precios entre las marcas. Así los precios son los
mismos para las distintas marcas del jabón, tanto en bola como en pasta.

6. Enfrentar directamente el uso de detergente en polvo o líquido para la

limpieza de ropa, bajo el entendido de que eran productos artificiales y que
producían daños irreparables a los tejidos.

Todas estas acciones se llevaron a cabo, pero en 1996 tomo posesión del
gobierno un presidente que tenía una orientación hacia la globalización y
el libre comercio y exenta de impuestos a las lavadoras, con el fin de
hacerlas accesibles a todas las personas, sin importar su estrato social. A
partir de 1998, el mercado de las lavadoras creció, garantizando su
presencia en cualquier hogar, por más humilde que fuera. Además, se
empezó un nuevo negocio: el alquiler de lavadoras, para la cual se crearon
varios negocios informales que llevaban lavadoras a domicilios. Esto, como
es natural, incremento el uso del detergente en polvo y líquido, ya que era
el usado por estos artefactos.

Mientras las marcas de jabón de cuaba invirtieron millones de pesos en su

campaña para convencer a las mujeres sobre las ventajas de lavar a mano,
las compañías que distribuían lavadoras implementaban un agresivo plan
de ventas a crédito a un bajo interés y con cuotas de pagos asequibles a la
clase de menor poder económico.

Cada vez era mayor la presencia de la lavadora en los hogares. Cada vez
se utilizaba más el detergente en polvo y líquido y cada vez eran menos las
mujeres que lavaban a mano, por lo que era menor el uso del jabón de
cuaba.

No obstante, los fabricantes de jabón de cuaba querían imponer el lavado

manual por encima del eléctrico. No querían entender que si el mercado
cambia, las estrategias tienen que cambiar. Que el cliente manda e impone
su gusto, hábitos, preferencias, sobre cualquier oferta. Que debían tomar
una decisión que correspondiera con la tendencia del mercado, para que
garantizara la existencia de los fabricantes del jabón, pero adecuando sus
estrategias a la realidad. No solo no fueron visionarios, tampoco fueron
capaces de adecuar su misión como empresa a los deseos del mercado.
Quisieron mantener la misión histórica de la empresa de vender jabón de
cuaba y no orientar su misión hacia las características del nuevo usuario de
productos para lavar. No entendieron que le tocaba el turno a las lavadoras
eléctricas y con ellas al detergente en polvo o líquido. Tomaron su decisión
obviando la recomendación de privo, quien insistía en que se hiciera la
trasformación de las marcas de jabón de cuaba en polvo líquido, para así
aprovechar la fortaleza de las marcas, sobre todo de Lavamax y seguir
siendo marcas preferidas dentro del gusto de los usuario. Se les recomendó
que hicieran inversiones para representar algunas marcas de lavadoras y
que las distribuyeran en todo el paisa precios y condiciones de fácil acceso
para el público, como una forma de asociar el jabón con la lavadora. Con
esto pudieron haber convertido una debilidad en una oportunidad.

Todas las observaciones que le hizo Ruperto Privón entraron en conflicto con
los ejecutivos de las marcas asociadas. Las diferencias se acentuaron y el
Consejo Directivo de ASOFAJALA decidió cancelar el contrato con su
asesor, quien se marchó del país a finales del 2000. Decidieron cambiar de
agencia publicitaria, en el entendió de que no habrían producido buenos
resultados las campañas que la SHACOL implemento. Se le asignó la cuenta
a una multinacional que tiene una agencia representada en el país, es la
mundialmente famosa CRF Agencie, la cual ocupa el tercer lugar entre las
agencias de comunicación del mundo. Asimismo, en vez de un supervisor
general de ventas se contrataron seis más, es decir, tres para la ciudad de
santo domingo, dos para la zona de Cibao, uno para la región este y otro
para la región sur.

Mientras, la categoría se había reducido en más de 65%. Solo en las zonas

rurales, e donde no existía la energía eléctrica que demanda la lavadora,
se seguía lavando a mano. En vista de eso, la CRF Agencie recomienda que
se apliquen dos estrategias específicas:

1. Concentrar todos los recursos en la zona rural, ya que allí es donde se

visualiza un nicho explotable. Recomienda abandonar los esfuerzos dirigidos
a que los usuarios demanden el jabón, en su estado natural, pues es
problema de la categoría, no de la marca, por lo que la comunicación no
va hacer cambiar la forma de lavar, ya que esto implica mayor comodidad
para las personas que tienen que lavar.

2. Recomienda que al tiempo que se concentran en la zona rural, se

debería invertir en maquinaria y tecnología con el fin de trasformar la
estructura y forma del producto, es decir, producir jabón en polvo y líquido
para uso de lavadoras, lo cual contradecía la filosofía de los pioneros de la
marca lavamax.

La posición de la agencia no encontró respaldo en los directivos de la

Asociación, quienes reaccionaron indignados y le suspendieron el contrato
a CRF Agencie. Así, se contrató una nueva agencia, ahora de origen local,
la cornibrand & communication, que gozaba de un gran prestigio como
agencia de comunicación.

Para 2005, la participación de los detergentes en polvo, líquidos y jabón para

lavar era como se muestra a continuación:

Finalmente, en enero de 2005, los productores de jabón solido en pasta y en

bola, deciden romper la asociación y cada uno definir su propia estrategia
para seguir negociando. La marca lavamax, que fue la más perjudicada,
decidió lanzar al mercado el Jabón Rayado, que se podía usar en
lavadoras. No obstante, esta estrategia parece que llego tarde, pues ya los
detergentes en polvo estaban bien posicionados con los clientes.
En 2006, en el mercado se comercializaban las siguientes marcas, con el
nivel de preferencia que se indica en el siguiente gráfico:

De igual modo se ilustra el comportamiento en el mercado del detergente

líquido. De este se comercializaban 4 marcas, con la siguiente participación:
 PREGUNTAS Y RESPUESTAS DEL

CASO INTERNACIONAL 6.2 - LAVAMAX

1. ¿Qué opina de la decisión de los ejecutivos de lavamax de darle poca

importancia a la tendencia del mercado de dejar de lavar a mano con
jabón sólido para usar lavadora, que no utilizaba el producto lavamax,
sino detergente en polvo o líquido?

Rta/ Pienso que como empresarios debemos tener presente que estamos
en un mundo globalizado donde constantemente todo va cambiando
en el mercado, por ende se deben establecer nuevas estrategias
competitivas que mantenga solido el negocio y además de tomar
decisiones que conlleven a mejorar, sin importar los cambios, solo hay
que saberlos enfrentar positivamente. Por eso puedo decir que los
ejecutivos de la marca LAVAMAX fueron muy confiados; pues ya como
sabían que eran el líder de la marca en jabón no se detuvieron a pensar
que sus estrategias de marketing tenían que cambiar; además de esto
no aceptaron el cambio que estaba pasando en el mercado, se
quedaron inmersos en la misma monotonía y no le hicieron frente al
cambio, a la innovación que era lo que en verdad estaba sucediendo.

2. ¿Cómo pudo la asociación de fabricantes de jabones sólidos para lavar

ayudar a mantener en el mercado el jabón sólido? ¿el problema que se

avecinaba era de marca o de la categoría al producirse cambios en la

decisión de los consumidores?

La asociación opto por estrategias para que las personas continuaran

utilizando el jabón solido; ya que notaron que no todas las personas podían
tener acceso a la máquina de lavar, utilizaron eso a su favor y de esa
manera concientizaron al público en donde al parecer era mejor lavar a
mano que en la lavadora. No obstante, esta estrategia no les duro mucho,
pues los hogares optaron por lavar a máquina.

No se percataban que los tiempos cambian, las tendencias, el gusto y

preferencia de los consumidores tienden a ser cada vez más exigentes.
Cabe destacar que el mayor problema que tenían los productores de
lavamax, sin duda era de categoría, ya que los consumidores preferían lavar
a máquina pues esto les ahorraba tiempo y era mucho más fácil; sin
embargo los fabricantes del jabón solido no tomaron decisiones de
innovación.

3. Evalúe la decisión que tomó la directiva asofajala de contratar a ruperto

privon como su asesor comercial, quien tienen un excelente currículum

como experto estratega en el manejo de mercados de consumo masivo,

pero tiene experiencia en un país extranjero, con otro perfil, otros tipos de

clientes, diferentes expectativas y nivel económico-sociocultural distinto.

Rta/ No fue la acertada ya que tomaron una decisión pensando en que

sería lo mejor no siendo así y también le falto implementar mejores
estrategias, es que realmente el problema seguía latente mientras no
plantearan bien las estrategias y estudiaran bien todo lo que sucedía
alrededor del mercado nunca iban a lograr el cambio que tanto querían.
Por eso puedo decir que debieron de establecer mejores estrategias para
que al momento del cambio de dejar de lavar a mano y usar lavadoras sus
productos fueran readecuados para participar en el nuevo mercado y
generar la diversidad de productos. A pesar de que este señor tenía
conocimientos de marketing y ventas y manejaba productos de consumo
masivo y para el hogar, le faltaba mucho, pues solo buscaba estrategias de
conquistar a los clientes para que compraran dicho producto, y tampoco
puso en práctica la creatividad, la innovación de un producto para lavar a
máquina que pudiera remplazar el sólido. En síntesis le falto suspicacia.

4. Analice la contratación de la agencia de publicidad shadol, que es una

de las más reconocidas y exitosas de estados unidos, pero que nunca había

trabajado en mercados latinoamericanos y, por ende, en república

dominicana.

Rta/ Considero que aunque en principio fueron buenas, y al ser una

empresa tan importante debe saber, conocer y establecer estrategias
según el lugar en el que estén, ya que si bien ese jabón al ser de aceites
naturales dañaba menos las prendas, esto no era de gran relevancia para
los consumidores, y con la reciente orientación a la globalización y el libre
comercio los Directivos debieron aceptar los cambios e invertir en
transformar su producto y no en la costosa publicidad de SHADOL cuando
al hacer un estudio de mercado podrían haber descubierto que lo que el
cliente prefería era la comodidad.

5. Compare la estrategia de las compañías distribuidoras de lavadoras de

incentivar su compra a través de un plan estratégico de ventas a crédito,

contra la decisión de los fabricantes de jabón de cuaba de seguir invirtiendo

millonarios recursos en publicidad, bajar el precio del producto, perseguir la

presencia extensiva del jabón en todo el mercado nacional.

Rta/ Es importante resaltar que son estrategias completamente distintas,

pues las compañías de lavadoras tenían un objetivo y era que todos los
hogares obtuvieran su producto ofrecido y buscaron una forma de hacer
posible esto, sabían que si implementaban esta modalidad tendrían un
posicionamiento en el mercado y su producto se volvería una necesidad
para las personas; en cambio los fabricante del jabón gastaban más en
publicidad y hasta bajaron el precio, empezaron a criticar sobre los
detergentes en polvo en vez de ellos buscar soluciones acertadas para así
estar ellos también posicionados en el mercado.

6. Analice la decisión de los propietarios de lavamax de lanzarla al mercado

el jabón rayado, que puede usarse en las lavadoras. ¿qué posibilidades de

éxito le augura a esta nueva forma de presentar el jabón sólido de cuaba

lavamax? ¿se puede reposicionar la marca en la mente del consumidor, a

pesar de que han pasado más de 15 años de que se usará el producto, lo

que implica que hay una nueva generación que no reconoce las bondades

del jabón de cuaba?

Rta/ Pienso que no seria algo muy viable, no hay muchas posibilidades,
porque hay otros detergentes y nuevas marcas posicionadas en el
mercado, y tendrían que invertir en mucha publicidad para que la gente
opte por elegirlo.

Pese a que hallan pasado mucho tiempo si se podría reposicionar, pero para
ello se tendría que innovar mucho desde el empaque, hasta en la
elaboración del producto, comenzar por darle publicidad a este nuevo
producto y convencer a las personas que este es bueno y de excelente
calidad. Cuando se tiene un objetivo fijado hay que luchar por ello sin
importar los cambios que puedas hacer, lo importante es no desistir y no
quedar en la misma rutina, ya que cada día es un cambio constante.