UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENERÍA

Facultad de Ciencias y Sistemas

Ingeniería de Sistemas
Organización I

INFORME
Gestión de RRHH del Laboratorio Clínico Bacteriológico Moncada

Integrantes:

Abner Geovanny Navarro Meza

7661-8410
abner.navarro99@outlook.com

Steven Joseph Bustillo López

8968-7333
st.joseph.dbx@gmail.com

Joseph Javier Martínez González

8152-8197
j.javier.m.gonzalez.1998@gmail.com

Grupo: 3M1 – IS

Docente: Mario José Caldera Alfaro

Lunes, 14 de abril del 2019

 ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ....................................................................1
II. OBJETIVOS ...........................................................................2
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................3
IV. MARCO TEÓRICO .................................................................4
1. ANTECEDENTES ...................................................................4
2. ANÁLISIS FODA .....................................................................5
3. PEYEA .................................................................................... 8
4. GESTIÓN DE PERSONAL ................................................... 10
5. SALARIOS ............................................................................ 13
6. MANUAL DE CARGOS Y FUNCIONES ............................... 21
V. CONCLUSIONES ................................................................. 25
VI. BIBLIOGRAFÍA .................................................................... 26
VII. ANEXOS .............................................................................. 27
 I. INTRODUCCIÓN
La empresa a estudiar en este trabajo es el Laboratorio Clínico Bacteriológico
Moncada, que se encuentra ubicado en Managua, de la Rotonda Bello Horizonte
1c al oeste y ½ cuadra al lago, con número de teléfono 2250-6218. Este es un
lugar formado por un equipo multidisciplinario, que consta de un médico analista
clínico, profesionales del laboratorio y técnicos. Su función principal es analizar
muestras biológicas humanas. En este lugar se analizan diferentes muestras
biológicas, entre las más comunes están: sangre, orina, heces, líquido sinovial,
líquido cefalorraquídeo, exudados faríngeos y vaginales, entre otros.
A lo largo de este trabajo se analizará la situación actual de esta entidad con
respecto a sus competencias, de forma que se puedan establecer estrategias de
mejora, para que sea más mucho más competitiva en el mercado. Además se
establecerán formas de contratación de personal, seguido de un subsistema de
evaluación de cargos para asignar un salario justo al empleado según las
funciones que tenga que desempeñar.

1
 II. OBJETIVOS
Objetivo General

Realizar un sistema de gestión de recursos humanos para la clínica

bacteriológica “Moncada”.

Objetivos Específicos
Describir la situación del laboratorio con respecto a sus competencias
Construir el subsistema de gestión de personal del laboratorio.
Construir el subsistema de pagos de salario.
Compilar la estructura organizacional jerárquica del laboratorio.
Construir el manual de cargos y funciones del laboratorio.

2
 III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La clínica bacteriológica “Moncada” se ha posicionado como una de las clínicas de
referencia en la ciudad de Managua en los últimos años, dado a su atención a los
pacientes, sus servicios diferenciados y de alta calidad, y su personal profesional
altamente capacitado.
Esta clínica ha presentado la necesidad de encontrar un orden en cuanto al
manejo de los recursos humanos de la organización, ya que actualmente no
poseen ningún sistema organizado para llevar a cabo nuevas contrataciones,
despidos, y capacitaciones de personal.
Esta necesidad surgió de los planes a futuro que tiene la organización, que
incluyen el crecimiento con nuevas sucursales en la misma ciudad de Managua y
en otras ciudades del país. Esto conllevará a la demanda de nuevo personal
dispuesto al servicio de la población y que posean la formación profesional
requerida para desempeñar cargos dados.
Es de interés para la organización tener a disposición un sistema en el cual
apoyarse cada vez que se decida contratar, despedir, capacitar o promover
empleados. También es de provecho conocer qué salario asignar a cada puesto
de trabajo, en base a la complejidad que implican sus funciones.

3
 IV. MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES

En el año 2008 se planeó iniciar un negocio de bioanálisis clínico y bacteriológico

por parte del Lic. Alberto Moncada dueño de LCBM, por lo cual se compró el
equipo necesario para este fin.
El Lic. Moncada laboraba en otro puesto de trabajo en un horario diurno, lo cual no
le permitía dedicar tiempo a su negocio. Y fue entonces que en el año 2010 su
jornada laboral se limitó únicamente a la noche, lo que le permitió dar apertura al
LCBM haciendo buen uso del tiempo que ahora disponía.
En sus inicios el laboratorio era parte de una clínica y se le pagaba a una
secretaria en común para todos los módulos de la clínica. En el mes de marzo del
año 2012 se contrató al otro laboratorista que labora desde entonces hasta la
actualidad.
En julio del mismo año el laboratorio se separó de la clínica y se convirtió en un
laboratorio independiente; en ese momento fue contratada la ayudante de
laboratorio que labora desde entonces hasta la actualidad.
Un año después, en julio de 2013 se realizó cambios en la infraestructura,
principalmente en la sala de espera, añadiendo puertas de vidrio, ventanas y aire
acondicionado. Estos cambios son los que perduran hasta la actualidad.
 Misión
Ser el laboratorio privado de Bioanálisis Clínico y Bacteriológico con la más alta
variedad de pruebas al alcance de la población y empresas en el territorio
nicaragüense, con un compromiso fiel con el medio ambiente; manteniendo la
calidad en nuestros procesos y procedimientos, así como la calidez en nuestra
atención al cliente.
 Visión
Ser el laboratorio de referencia en Bioanálisis Clínico y Bacteriológico; con un
modelo de negocio dinámico y flexible, abierto a alianzas con los demás sectores
en busca de la salud del pueblo nicaragüense.

4
 2. ANÁLISIS FODA

2.1. Fortalezas

a) Trato amable en la recepción y al momento de tomar muestras.

b) Atención inmediata a empresas que vienen de departamentos a solicitar

análisis de muestras.

c) Ofrece otros servicios fuera de la gama de un laboratorio clínico tales como:

ultrasonidos, farmacia y cirugías sencillas.

d) Laboratorio especializado en bacteriología: una especialidad acorde al giro

de negocio que muy pocos laboratorios privados pueden ofrecer.

e) Imagen destacada por responsabilidad con el medio ambiente, certificado

por el MINSA.

f) Ofrece toda la variedad de pruebas que demanda un laboratorio clínico en

el mercado nicaragüense.

g) Toma de muestra y entrega de resultados a domicilio.

h) Variedad de proveedores

2.2. Oportunidades

a) Adquirir equipos automatizados: el equipo actual es semiautomatizado,

pero se puede evaluar entre el equipo automatizado o más personal.

b) Sucursales en los departamentos: se han realizado trabajos en empresas

situadas en los departamentos, una sucursal podría ser una oportunidad
para alcanzar a más personas y empresas.

c) Compartir alquiler con otras especialidades: que envían solicitudes de

pruebas a pacientes.

d) Médicos en el mismo establecimiento: se trata de una clínica privada con

alquiler de módulos, los cuales se encuentran ocupados por médicos de
diferentes especialidades que pueden remitir los exámenes de sus
pacientes.

5
e) Ofrecer servicios de análisis clínico y bacteriológico a las empresas para
sus empleados.

2.3. Debilidades

a) Poco personal al momento de atender convenios empresariales:

actualmente se contrata personal de apoyo al momento de realizar trabajos
en las empresas.

b) Poca publicidad: actualmente solo cuenta con un espacio en páginas

amarillas y rótulos en la calle del local.

c) No hay parqueo: aunque actualmente es muy raro que se aglomere una

gran cantidad de personas en vehículos, en horas pico se puede dejar de
percibir utilidades por el alto nivel de tráfico vehicular.

2.4. Amenazas

a) Tener mucha competencia en la zona: de laboratorios que están

empezando o ya tienen cierto tiempo en el mercado (menos de 10 años).

b) Grandes competidores: principalmente por los laboratorios “BIOANALISIS”

e “Inmaculada” dado sus años de experiencia.

c) Reformas actuales al INSS.

d) Adelanto de fecha de declaración de IR: por lo cual muchos proyectos han

tenido que dejarse de lado para realizar el pago a tiempo.

e) Compra de reactivos para pruebas con escasa demanda, dependen de la

competencia: los proveedores son parte de una línea de distribución, por lo
cual tienen que realizar pedidos grandes a empresas extranjeras; esto
implica que para algunos pedidos de pruebas poco demandadas sus
reactivos solo puedan solicitarse si se piden por los laboratorios y
hospitales de manera conjunta.

6
2.5. Estrategias

 Alianza con médicos que alquilan en el mismo establecimiento. (Fortaleza f

– Oportunidad d).

 Promociones especiales a empresas para la realización de examen a sus

empleados. (Fortaleza f - Oportunidad e).

 Ofrecer servicios de bioanálisis y bacteriología a otros laboratorios de

bioanálisis que aún no cuentan con la variedad de pruebas que ofrecemos.
(Fortaleza d – Amenaza a).

 Ofrecer servicios de control de desechos para laboratorios de bioanálisis

que no cuentan con él. (Fortaleza c – Amenaza a).

7
 3. PEYEA
Fuerza financiera Calificaciones

Reformas actuales al INSS. 1.0

Adelanto de fecha de declaración de IR: por lo cual muchos proyectos 1.0
han tenido que dejarse de lado para realizar el pago a tiempo.
2.0
Fuerza de la industria

Estabilidad del ambiente

Compra de reactivos para pruebas con escasa demanda, dependen de -4.0
la competencia
-4.0
Ventaja competitiva
Tener mucha competencia en la zona: de laboratorios que están -4.0
empezando o ya tienen cierto tiempo en el mercado (menos de 10
años).
Grandes competidores: principalmente por los laboratorios -6.0
“BIOANALISIS” e “Inmaculada” dado sus años de experiencia.
Ofrece otros servicios fuera de la gama de un laboratorio clínico tales -1.0
como: ultrasonidos, farmacia y cirugías sencillas.
Laboratorio especializado en bacteriología: una especialidad acorde al -1.0
giro de negocio que muy pocos laboratorios privados pueden ofrecer.
Imagen destacada por responsabilidad con el medio ambiente, -1.0
certificado por el MINSA.

Varios proveedores -2
Poco personal al momento de atender convenios empresariales -6
-21.0

8
  El promedio para la FF es 2 / 2 = 1
 El promedio para la EA es –4.0 / 1 = -4.0
 El promedio para la FI es 0
 El promedio para la VC es -21.0 / 7 = -3.0

El vector direccional coordina:

 Eje x: Promedio VC + Promedio FI = -3.0 + 0 = -3.0
 Eje y: Promedio EA + Promedio FF = -4.0 + 1 = -3.0

La matriz PEYEA indica que la

empresa tiene un perfil
defensivo, es decir, dicha
empresa tiene un nivel de
competitividad regular con
respecto a la industria que
también parece estar en un
estado inestable.

9
 4. GESTIÓN DEL PERSONAL
Los procesos para incorporar a las personas representan la ruta que conduce a su
ingreso en la organización. Es la puerta de entrada que sólo se abre para los
candidatos que tienen características y competencias personales que se ajustan a
las que predominan en ella. Las organizaciones cuentan con métodos de filtración,
que codifican las características deseables e importantes para alcanzar sus
objetivos y su cultura interna, y de ahí escogen a aquellas personas que las
reúnen en gran medida.

El proceso de selección consiste en encontrar lo que las personas ofrecen,

comparándolo con lo que busca la organización. Sin embargo, las organizaciones
no son las únicas que seleccionan, las personas también escogen dónde quieren
trabajar. Así, se trata de una elección recíproca.

Los procesos para incorporar a las personas representan el primer grupo de

procesos de la nueva administración de personal, Chiavenato lo muestra con la
figura mostrada (Ver anexo A)

Los procesos para incorporar a las personas tienen grandes diferencias en las
organizaciones. Algunas utilizan procesos tradicionales, ya superados, y otras
echan mano de procesos avanzados y sofisticados para atraer y escoger a las
personas que desempeñarán parte de su trabajo. La figura (Ver Anexo B)
muestra las dos posiciones ante el proceso para incorporar a las personas: el
enfoque tradicional y el moderno.

En el planteamiento tradicional predomina el enfoque operacional y burocrático,

que obedece a un conjunto de rutinas y procedimientos que se ejecutan en
secuencia y de manera uniforme. La acción está micro-orientada, porque cada
puesto vacante detona el proceso que está totalmente orientado a su ejecución.

En la actualidad predomina el enfoque estratégico, el proceso de incorporar a las

personas es un medio para satisfacer las necesidades de la organización a largo
plazo. La acción está macro-orientada porque va más allá de cada puesto e
involucra a la organización entera. De ahí su enfoque molar y global. El modelo es
incremental porque busca la mejora continua del capital humano y agregar nuevos
valores a los activos intangibles de la organización por medio de la inclusión de
nuevos talentos. De ahí que se persiga el cambio por medio de la creatividad y la
innovación, que se introducen a la organización por medio de los nuevos valores
humanos. Hace hincapié en la eficacia, porque al incorporar personas, busca
adquirir nuevas habilidades y competencias que le permitan a la organización
realizar su misión y alcanzar sus objetivos globales en un mundo en
transformación.

10
 4.1. Reclutamiento y Selección de Personal

4.1.1. Reclutamiento de Personal

En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al 𝑀𝑅𝐻1 para
abastecer su proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un
proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de
trabajo al MRH. El reclutamiento —tal como ocurre con el proceso de
comunicación— es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de
empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el
reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo
fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.
4.1.1.1. Reclutamiento Interno y Externo
En razón de su aplicación, el reclutamiento es interno o externo. El reclutamiento
interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización —
colaboradores— para promoverlos o transferirlos a otras actividades más
complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo actúa en los candidatos
que están en el MRH y, por tanto, fuera de la organización, para someterlos a su
proceso de selección de personal.
Existen actualmente en la organización 3 cargos, los cuales son Administrador,
Asistente de Laboratorio, y Laboratorista. Más adelante en el manual de cargos y
funciones se ahondará en las funciones que se desempeñan en cada cargo. Sin
embargo, estos son los cargos necesarios para cumplir con la finalidad de la
empresa.
En el contexto actual no cabe la posibilidad de un reclutamiento interno dado por
promoción, ya que cada cargo desempeña funciones diferentes y los
conocimientos requeridos para desempeñarlos son diferentes, así como el
personal actual es bajo.
Sin embargo, el reclutamiento externo es posible para nuevos laboratoristas
profesionalmente capacitados en el área de bioanálisis clínico, Asistente de
laboratorio y administradora.

11
 4.1.1.1.1. Técnicas de Reclutamiento Externo Aplicadas

Para el reclutamiento externo de empleados en general se podrán emplear varias

técnicas, entre ellas:
 Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones: La organización
desarrollará constantemente un esquema de contactos intensivos con
escuelas, universidades, asociaciones gremiales (como sindicatos
patronales, consejos regionales, asociaciones de ex alumnos),
agrupaciones (como directorios académicos) y centros de integración
empresa-escuela, para divulgar las oportunidades que ofrece al mercado.

 Presentación de candidatos por indicación de trabajadores: La organización

que pide a sus trabajadores que presenten o recomienden a candidatos
(amigos, vecinos o parientes) utiliza uno de los vehículos más eficientes y
de más amplio espectro del reclutamiento. En este caso, el vehículo es el
que va al candidato por medio del trabajador. Dependiendo de cómo se
desarrolla el proceso, el trabajador se siente importante y corresponsable
de la admisión del candidato. De cierta manera, la organización delega en
sus trabajadores buena parte de la continuidad de su organización informal.

 Consulta a los archivos de candidatos: El archivo de candidatos es un

banco de datos que cataloga a los candidatos que se presentan
espontáneamente o que no fueron considerados en reclutamientos
anteriores. El sistema de archivo se efectúa de acuerdo con sus
calificaciones más importantes, por área de actividad o por puesto, y se
basa en el curriculum vitae o en los datos de la propuesta de empleo. Para
que no se convierta en un archivo muerto, la organización debe mantener
contacto eventual con los candidatos, a fin de no perder su interés y
atractivo. Se trata del sistema de reclutamiento de menor costo. Cuando
funciona bien, es capaz de promover la presentación rápida de candidatos.

12
 5. SALARIOS

5.1. Factores de Evaluación

5.1.1. Intelectuales

5.1.1.1. Instrucción Básica

Grados:
A: Bachiller en Ciencias y Letras
B: Bachiller en Ciencias y Letras más conocimientos para laborar como auxiliar de
Laboratorio Clínico
C: Técnico en Laboratorio Clínico
D: Licenciatura en Bioanálisis Clínico

5.1.1.2. Experiencia
Grados:
A: Ninguna
B: Entre 6 y 12 meses
C: Entre 13 a 24 meses
D: Más de 25 meses

5.1.1.3. Iniciativa e Ingenio

Grados:
A: Situaciones rutinarias con escaso nivel de análisis
B: Situaciones rutinarias con escaso nivel de análisis, ocasionalmente requiere el
uso de manuales
C: Situaciones con un nivel de análisis ocasionalmente exigente que se resuelven
con buen juicio y criterio
D: Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difíciles

13
 5.1.2. Físicos

5.1.2.1. Esfuerzo físico necesario

Grados:
A: Realiza actividades sentado en posición muy cómoda
B: Realiza actividades sentado en posición incómoda
C: Realiza actividades de pie por cortos períodos de tiempo
D: Realiza actividades de pie por largos períodos de tiempo

5.1.2.2. Concentración mental o visual

Grados:
A: Esfuerzo mental mínimo, por ser una actividad repetitiva
B: Cierta atención a la actividad que realiza
C: Atención constante a la actividad que realiza
D: Esfuerzo mental máximo, requiere de mucha concentración y análisis

5.1.3. Responsabilidad

5.1.3.1. Supervisión de Personal

Grados:
A: Es responsable solo de su trabajo
B: Supervisa el trabajo de 1 a 2 personas
C: Supervisa el trabajo de 3 a 6 personas
D: Supervisa grupos con más de 6 personas

14
 5.1.3.2. Material o Equipo
Grados:
A: Responsabilidad mínima, el material o equipo no es propenso a daños
B: El material o equipo tiene cierta (10%) probabilidad de que se dañe
C: El material o equipo tiene (25% - 50%) probabilidad de que se dañe
D: Responsabilidad máxima, el material o equipo utilizados son muy propensos a
daños
5.1.3.3. Métodos o Procesos
Grados:
A: Mínima necesidad de coordinación con otras áreas de trabajo
B: La coordinación con otras áreas de trabajo se hace necesaria en algunas
ocasiones
C: La coordinación con otras áreas de trabajo se hace necesaria en varias
ocasiones
D: Máxima necesidad de coordinación con otras zonas de trabajo, para el buen
funcionamiento del área asignada

5.1.3.4. Información Confidencial

Grados:
A: No maneja datos confidenciales
B: Maneja información que si fuese divulgada, causaría inquietudes y disgustos en
la empresa
C: Maneja información que si fuese divulgada, causarían serios problemas fuera
de la empresa
D: Se demanda absoluto sigilo y discreción

15
 5.1.4. Condiciones de Trabajo

5.1.4.1. Ambiente de Trabajo

Grados:
A: Ambiente con aire acondicionado y adecuada iluminación
B: Ambiente sin aire acondicionado pero con buena ventilación y adecuada
iluminación
C: Ambiente regular, caluroso
D: Ambiente inestable y pesado

5.1.4.2. Riesgo
Grados:
A: La probabilidad de que ocurra un accidente es casi nula
B: La probabilidad de que ocurra un accidente es eventual
C: Gran probabilidad de accidentes que pueden producir daños parciales
permanentes
D: Alta probabilidad de accidentes que pueden producir daños permanentes
5.2. Ponderación de Factores
FACTORES DE VALUACION PONDERACIÓN
(%)
Intelectuales 20
1. Instrucción básica 9
2. Experiencia 6
3. Iniciativa e Ingenio 5
Físicos 30
4. Esfuerzo físico necesario 13
5. Concentración mental y/o visual 17
Responsabilidad 22
6. Supervisión del personal 2
7. Material o equipo 8
8. Métodos o procesos 6
9. Información confidencial 6
Condiciones de Trabajo 28
10. Ambiente de trabajo 13
11. Riesgo 15
TOTAL 100

16
 5.3. Montaje de la Escala de Puntos
Ponderación Grado
Factor % A B C D
Intelectuales 20 20 40 60 80
Instrucción Básica 9 9 18 27 36
Experiencia 6 6 12 18 24
Iniciativa e Ingenio 5 5 10 15 20
Físicos 30 30 60 90 120
Esfuerzo físico necesario 13 13 26 39 52
Concentración mental y/o visual 17 17 34 51 68
Responsabilidad 22 22 44 66 88
Supervisión del Personal 2 2 4 6 8
Material o Equipo 8 8 16 24 32
Métodos o Procesos 6 6 12 18 24
Información Confidencial 6 6 12 18 24
Condiciones de Trabajo 28 28 56 84 112
Ambiente de Trabajo 13 13 26 39 52
Riesgo 15 15 30 45 60
TOTAL 100% 100 200 300 400

5.4. Organigrama según los puestos

17
 5.5. Evaluación de los cargos

Asignación de puntos a los puestos de trabajo

Factor Sub factor Administradora Asistente de Laboratorista
Laboratorio
Grado Punto Grado Punto Grado Punto
Instrucción D 36 A 9 D 36
Básica
Intelectuales Experiencia D 24 C 18 C 18
Iniciativa e C 15 A 5 B 10
Ingenio
Esfuerzo físico C 39 C 39 C 39
Físico necesario
Concentración D 68 C 51 D 68
mental o visual
Supervisión de A 2 A 2 B 4
Personal
Material o A 8 D 32 D 32
Responsabilidad Equipo
Métodos o B 12 A 6 B 12
Procesos
Información C 18 B 12 D 24
Confidencial
Condiciones de Ambiente de A 13 A 13 A 13
Trabajo Trabajo
Riesgo A 15 C 45 C 45
Total 250 232 301

Cargo Puntos Salario Actual

Asistente de Laboratorio 232 C$ 5,855.54
Administradora 250 C$ 5,855.54
Laboratorista 301 C$ 6,000

18
 5.6. Definición se salarios propuestos según regresión lineal

Salarios vs Puntos
6020
6000
y = 2.2554x + 5315
5980
5960
5940
5920 Salario Actual
5900 Linear (Salario Actual)
5880
5860
5840
5820
0 50 100 150 200 250 300 350

Factor Sub factor Financiero Informático

Grado Punto Grado Punto
Instrucción Básica D 36 D 36
Intelectuales Experiencia C 18 C 18
Iniciativa e Ingenio D 20 C 15
Esfuerzo físico A 13 A 13
Físico necesario
Concentración C 51 C 51
mental o visual
Supervisión de A 2 A 2
Personal
Responsabilidad Material o Equipo A 8 C 24
Métodos o Procesos B 12 C 18
Información D 24 C 18
Confidencial
Condiciones de Ambiente de A 13 A 13
Trabajo Trabajo
Riesgo A 15 B 30
Total 212 238

Evaluando en la ecuación se obtiene:

Salario del Financiero = 5315.027291 + 2.255425449 * (212)
Salario del Financiero = C$ 5,793.18
Salario del Informático = 5315.027291 + 2.255425449 * (238)
Salario del Informático = C$ 5,851.82

19
 5.7. Definición de salarios según Franja Salarial
Salario Mínimo = C$5,855.54
Salario Máximo = C$6,000
Puntaje Máximo = 301
Puntaje Mínimo = 232

𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟 − 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑟 301 − 232

𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜(𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠) = = = 17.25
𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 4
𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟 − 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑟 6,000 − 5,855.54
𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜(𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠) = = = 48.15
𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 4−1
Grado Franja Salario
A 232 – 249 C$ 5,855.54
B 250 - 267 C$ 5,903.69
C 268 - 284 C$ 5,951.85
D 285 - 301 C$ 6,000

 El Financiero se evaluó en 212 puntos por lo tanto le corresponde un salario

de C$ 5,855.54

 El Informático se evaluó en 238 puntos por lo tanto le corresponde un

salario de C$ 5,855.54

5.8. Salario Definitivo

Cargo Salario
Asistente de Laboratorio C$ 5,855.54
Administradora C$ 5,855.54
Financiero (Propuesto) C$ 5,855.54
Informático (Propuesto) C$ 5,855.54
Laboratorista C$ 6,000

20
 6. MANUAL DE CARGOS Y FUNCIONES

6.1. Organigrama

21
 6.2. Fichas Ocupacionales
Identificación del cargo
Nombre del Cargo
Descripción de funciones
Funciones
Perfil del cargo
Educación o conocimientos deseados
Capacitación adicional deseada
Experiencia
Habilidades deseables
Características físicas
Condiciones de trabajo
Complejidad de las funciones
Nivel de esfuerzo mental
Nivel de autonomía
Análisis de problemas
Recursos para la solución de problemas
Condiciones para la toma de decisiones
Idiomas deseables
Administrador
 Revisión de equipos.
 Gestión de contratos.
 Compra de reactivos y útiles de
laboratorio.
 Referir pruebas.
 Desarrollar las funciones de un
laboratorista.
Licenciatura en bioanálisis clínico.
 Computación paquete office.
 Conocimientos técnicos de
administración.
De 3 años a más.
 Proactivo.
 Buena comunicación.
Habitación cómoda con aire acondicionado,
sentado en bancas giratorias, tiene que
levantarse continuamente, medidas del área
de trabajo óptimas, utilización de equipo de
cómputo, utilización de equipos de mano
delicados y ligeros.
Procesos de rutina, con procesos
especiales poco frecuentes.
Altamente concentrado; con descansos
ocasionales.
Toma decisiones con base a los objetivos
de la organización.
Situaciones con un nivel de análisis
ocasionalmente exigente que se resuelven
con buen juicio y criterio.
 Decisiones de rutina:
Frecuentemente.
 Decisiones Importantes:
Eventualmente.
 Decisiones Difíciles: Eventualmente.
 Decisiones trascendentes: Poco
frecuente.
 Ingles técnico.
 Alemán técnico.
 Francés técnico.
22
 Identificación del cargo
Nombre del Cargo Laboratorista.
Descripción de funciones
Funciones  Realizar exámenes.
 Emitir resultados.
 Tomar muestras.
 Indicación a pacientes.
 Consejería pre y post toma de
muestra para ciertas pruebas.
 Chequear la estabilidad de los
reactivos.
Perfil del cargo
Educación o conocimientos deseados Licenciatura en bioanálisis clínico.
Capacitación adicional deseada  Maestría en áreas de laboratorio.
 Computación paquete office.
Experiencia De 1 a 2 años.
Habilidades deseables  Buena memoria.
 Ágil en el uso de equipo de
laboratorio de bioanálisis.
 Alto nivel de concentración.
 Responsabilidad.
Características físicas
Condiciones de trabajo Habitación cómoda con aire acondicionado,
sentado en bancas giratorias, tiene que
levantarse continuamente, medidas del área
de trabajo óptimas, utilización de equipo de
cómputo, utilización de equipos de mano
delicados y ligeros.
Complejidad de las funciones Procesos de rutina, con procesos
especiales poco frecuentes.
Nivel de esfuerzo mental Altamente concentrado; con descansos
ocasionales.
Nivel de autonomía Es capaz de gestionar sus actividades
libremente con base a sus funciones.
Análisis de problemas Situaciones rutinarias con escaso nivel de
análisis; ocasionalmente situaciones que
requiere el uso de manuales.
Recursos para la solución de problemas Estante de libros y manuales de consulta.
Condiciones para la toma de decisiones  Decisiones de rutina:
Frecuentemente.
 Decisiones Importantes: Poco
frecuentes.
 Decisiones Difíciles: Poco
frecuentes.
 Decisiones trascendentes: No aplica.
Idiomas deseables  Ingles técnico.
 Alemán técnico.
 Francés técnico.

23
 Identificación del cargo
Nombre del Cargo
Descripción de funciones
Funciones
Perfil del cargo
Educación o conocimientos
deseados
Capacitación adicional deseada
Experiencia
Habilidades deseables
Características físicas
Condiciones de trabajo
Complejidad de las funciones
Nivel de esfuerzo mental
Nivel de autonomía
Análisis de problemas
Recursos para la solución de
problemas
Condiciones para la toma de
decisiones
Idiomas deseables
Asistente de laboratorio.
 Toma de muestras.
 Recepción de muestras.
 Atención al cliente.
 Caja y cobro.
 Limpieza.
Bachiller en ciencias y letras.
 Computación paquete office.
 Auxiliar de laboratorio o técnico
en bioanálisis clínico.
 Primeros auxilios.
De 1 a 2 años.
 Buena comunicación.
 Orden.
Habitación cómoda con aire
acondicionado, tiene que levantarse
continuamente, medidas del área de
trabajo óptimas, utilización de equipo de
cómputo.
Procesos de rutina.
Medianamente concentrado; por
periodos.
Es capaz de gestionar sus actividades
libremente con base a sus funciones.
Situaciones rutinarias con escaso nivel
de análisis.
Consulta con sus superiores.
 Decisiones de rutina:
Frecuentemente.
 Decisiones Importantes: Poco
frecuentes.
 Decisiones Difíciles: Poco
frecuentes.
 Decisiones trascendentes: No
aplica.
Inglés comunicativo.
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 V. CONCLUSIONES
Según resultados obtenidos, actualmente la empresa tiene un perfil defensivo, es
decir que el laboratorio tiene un nivel de competitividad regular con respecto a sus
competidores, pero ahora se cuenta con 4 estrategias que le darán impulso para
cambiar su situación defensiva.
Se aplicarán 3 técnicas de reclutamiento, las cuales son: Contactos con escuelas,
universidades y agrupaciones, presentación de candidatos por indicación de
trabajadores y consulta a los archivos de candidatos.
Para determinar salarios futuros en base a la evaluación por puntos, se
establecieron 2 maneras de cálculo las cuales son: una regresión lineal y una tabla
de franja salarial. El salario mínimo que dispone a pagar es de C$5,855.54 y el
máximo es de C$6,000.
La estructura organizacional del laboratorio según sus áreas, está conformada por:
Gerencia, área administrativa y laboratorio. El departamento de finanzas y el de
tecnologías de la información TIC, son posibles departamentos que
probablemente existan en un futuro.
El manual de cargos y funciones está elaborado en base a los 3 puestos
existentes en la entidad

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 VI. BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano (Tercera Edición).
Extraído el 13 de febrero del 2019.
Colindres Josué, Ramos Julio, Ortega Michael (2004). Diseño de un Sistema del
Recurso para la Administración del Recurso Humano en Exportadora Atlantic, S.A.
Extraído el 14 de febrero del 2019.

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VII. ANEXOS
ANEXO A: Los procesos de la administración de personal

ANEXO B: Procesos para incorporar a las personas

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