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APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE CONFIABILIDADE EM ARMAZÉNS

AUTOMATIZADOS, COM FOCO EM DISPONIBILIDADE DE


SOBRESSALENTES E ESTOQUE MÍNIMO OTIMIZADO - ESTUDO DE
CASO NO TERMINAL DE CARGAS DO AEROPORTO GALEÃO

Márcio Luiz Silva da Costa(1)


Luiz Carlos Santos Junior(2)
Gean Silva dos Reis(3)

RESUMO

O objetivo deste artigo será demonstrar o desenvolvimento da aplicação das


técnicas de criticidade de processos e análise de riscos em um ativo pertencente
ao Terminal de Cargas RIOgaleão, visando a disponibilidade de itens
sobressalentes e o estoque mínimo otimizado para essa classe de
equipamentos. Assim, o estudo de caso apresentará o trabalho da equipe de
supervisão de manutenção, com foco na definição de índices de criticidade dos
componentes existentes no processo de armazenamento de cargas e sua
atuação para garantir a disponibilidade destes. As evidências coletadas no
decorrer do trabalho apontam para uma redução significativa na probabilidade
de falha e do nível de risco operacional do sistema em função da disponibilidade
de itens sobressalentes de componentes críticos que está relacionado com o
aumento da confiabilidade do processo e disponibilidade dos equipamentos.
Serão também apresentadas ações que poderão ser aplicadas com o objetivo
de atuar no custo de manutenção dos itens de estoque mínimo, de forma que
seja possível obter ganhos financeiros com a redução do custo da base de itens
de estoque mínimo.

Palavras Chave: Manutenção, Sobressalentes, Estoque Mínimo, Matriz de


Criticidade, Confiabilidade.

1. INTRODUÇÃO – PENSANDO “FORA DA CAIXA”.

Os custos com itens sobressalentes podem chegar ao percentual de até 35% do


produto (© DEGEI - UA, L.M.Ferreira, 2012), desta forma podemos afirmar que
a otimização destes itens tem impacto direto no custo de operação de uma planta
de qualquer natureza.

Diante dessa importância econômica, o foco deste trabalho está relacionado com

1 RIOgaleão, Supervisor de Manutenção, Especializado em Sistemas Elétricos de Potência,


MBA em Engenharia de Manutenção – UFRJ, Engenheiro Eletricista – PUC - RIO.
2
RIOgaleão, Coordenador de Manutenção, MBA em Gerenciamento de Projetos – FGV,
Engenheiro Eletricista com ênfase em Sistemas de Potência – UFBA.
3
Scheffer, Técnico de Automação, Técnico de Automação Industrial – ETSS.
a necessidade de se definir o que realmente é importante para manter a
confiabilidade do processo, otimizando o estoque mínimo de itens
sobressalentes, tendo em vista os mais diversos pontos a serem considerados
como a criticidade do equipamento, rotatividade do item, obsolescências de
tecnologia, entre outros.

Para tal análise, são necessários alguns questionamentos relacionados às


praticas atuais e as possibilidades existentes no mercado. Como por exemplo a
elaboração de contratos do tipo “frame agreement”, o desenvolvimento de
pequenos fornecedores para fabricação de peças, substituição de linhas de
componentes importados e definição de itens realmente críticos para o processo.

Nesta linha, o conhecimento do processo, dos equipamentos, dos fornecedores,


dos prazos e custos dos itens são fundamentais para esta análise e uma
conclusão efetiva quanto a lista final dos itens de estoque mínimos a serem
mantidos na planta.

1.1 OBJETIVOS

Diante do desafio de otimização dos custos de se manter uma base de itens


sobressalentes e do atendimento das demandas do processo, a atuação
assertiva com uma lista de itens otimizada é fundamental para qualquer negócio.

O principal objetivo deste artigo é avaliar o atual cenário operacional, as


recomendações do fabricante, a disponibilidade dos itens no mercado, os
valores dos componentes e a partir dessas informações definir as ações que,
após implementadas, levará a um cenário otimizado, onde o estoque mínimo
seja exclusivamente para os itens de extrema criticidade sem comprometer os
indicadores de disponibilidade de equipamento.

1.2 A PROPOSTA DE TRABALHO

O trabalho será realizado considerando as condições que compõem o cenário


atual de itens sobressalentes. Será avaliado se o estoque mínimo atual atende
as necessidades do processo e seus subprocessos mais críticos.

Será avaliado se os itens existentes realmente são compatíveis como os itens


em operação e, finalmente, analisado quais itens críticos não estão sendo
atendidos pelo estoque atual.

O processo operacional também será detalhadamente avaliado através de uma


matriz de criticidade de forma que seja possível definir os pontos realmente
críticos com base em critérios alinhados as características do negócio.

A disponibilidade dos fornecedores quanto ao fornecimento destes componentes


também será avaliada. Questões como estimativas de custos e prazos de
entrega irão compor os critérios para definição da lista de itens de estoque
mínimo.

Espera-se com esse desenvolvimento verificar também os casos de


obsolescência de componentes, identificar os itens substitutos e as
necessidades de ajustes de campo para utilização dos mesmos.

1.3 DESCRIÇÃO DAS INSTALAÇÕES ATUAIS

O terminal de cargas do aeroporto do Galeão (TECA) é responsável pela entrada


e saída de milhares de cargas que utilizam a malha aeroviária como transporte.
Composto por armazéns de importação e de exportação, este complexo
aeroportuário abriga diversos órgãos de fiscalização e empresas prestadoras de
serviços.

Um dos destaques e diferencial deste armazém é a armazenagem automatizada


dentro da área de importação. Trata-se de um setor verticalizado que possui
transelevadores e esteiramentos para movimentação e armazenagem de carga
de forma otimizada. Destaca-se que o TECA do Galeão é a única zona
alfandegaria aeroportuária que possui esse sistema em câmaras frigorificadas.

A entrada de cargas no armazém verticalizado é realizada para cargas


paletizadas e o seu destino pode ser o armazém para paletes na temperatura
ambiente (setor verde) ou para paletes com temperatura controlada (câmaras
refrigeradas). Cada setor possui uma entrada específica, com seus berços de
cargas e conjunto de transportadores.

O sistema de entrada de cargas conta com um ponto para entrada de cargas e


um ponto para rejeição de paletes após passar pelo portal de verificação
dimensional. O portal de verificação deverá checar as dimensões, o peso da
carga, embalagem e etiquetagem.

As cargas entram no berço de entrada no nível do piso, são elevadas, e seguem


para o transportador passando através do portal de verificação (verificação:
dimensional, peso e leitura das etiquetas em quatro faces do palete). Após
passar através do portal e autorizada pelo sistema de gerenciamento de
armazenagem do Terminal de Cargas (CMS), a carga segue para a mesa de
transferência a 90 graus e, posteriormente, segue para linha auxiliar de entrada.

Nesta linha, existe uma saída para cargas rejeitadas no portal. As cargas que
forem rejeitadas saem do sistema através do conjunto de transportadores, sendo
disponibilizadas no nível do piso para serem retiradas com auxílio de paleteira
manual ou elétrica. Na saída de cargas não conformes, um display deve informar
a causa de rejeição do palete.

Não havendo rejeições, o palete segue em direção aos transportadores de cada


setor, onde os transelevadores retirarão a carga e armazenarão conforme
informações do sistema de gerenciamento de transelevador integrado com o
CMS.

O setor verde possui 2.609 posições distribuídas por alturas específicas (1200,
1600 e 1800mm) e é atendido por 5 transelevadores, com corredores espaçados
para trânsito da máquina, conforme figura abaixo.

Figura 1: Leiaute dos transelevadores área verde


Fonte: Adaptado do Manual de Operações do Equipamento

Os transelevadores desta área se movimentam automaticamente em linha reta


através de barramentos tipo pantográficos, sendo um para cada corredor, com
possibilidade de serem reservas um do outro (operação esta em manual).
As cargas do armazém verticalizado setor verde saem através dos
transportadores instalados no lado oposto à entrada de cargas. As cargas podem
sair em dois pontos sendo liberadas nas estações de trabalho mediante a
solicitação do usuário.

Ao receber o pedido de retirada, o sistema envia o comando de movimentação


para o Transelevador com as coordenadas do endereço onde a carga está
armazenada.

O Transelevador retira a carga deste endereço e deposita no berço de saída do


corredor. A carga segue para o ponto de entrega pré determinado pelo CMS,
onde aguarda a liberação pelo operador de empilhadeira, finalizando o processo.

Nos casos em que o CMS não esteja disponível ou esteja sem comunicação
para realizar estas solicitações de retiradas, pode-se fazê-las através de uma
opção de retirada off-line existente no sistema Gerenciador, o qual retira a carga
normalmente.

Depois de normalizada a comunicação com o CMS, o Gerenciador informa as


cargas retiradas off-line, atualizando assim as informações em ambos os
sistemas.

O setor refrigerado possui 1380 posições distribuídas por alturas específicas


(1200, 1600 e 1800mm), e cada posição de estante possui duas profundidades.

Com isso, 6% das vagas de 1800mm não são ocupadas, para possibilitar a
movimentação das cargas alocadas na posição interna da estante. O setor é
composto de duas câmaras, uma com range de temperatura de 2° a 8°C e outra
de 16° a 22°C, cada uma contendo um transelevador, conforme figura abaixo.
Figura 2: Leiaute dos transelevadores frigorificados
Fonte: Adaptado do Manual de Operações do Equipamento

As cargas saem do armazém verticalizado automatizado com transelevadores


com auxílio dos transportadores instalados no nível superior, e são destinados
para saída através dos transportadores. Um elevador desce a carga do nível
superior do armazém para o piso inferior. Neste piso, a carga segue no
transportador para ser retirado com paleteira manual ou elétrica.

Algumas cargas, após vistoria, retornam para o armazém através do conjunto de


transportadores instalados no piso inferior sendo destinados conforme a
característica da carga para os armazéns refrigerados a (2 a 8°C) ou ( 16 a
22°C).

A entrada das cargas passa novamente por um conjunto de portal de verificação


e, caso seja rejeitada, uma saída paralela a entrada permite a saída das cargas
rejeitadas.

Todo o sistema de transelevador é supervisionado da sala de monitoramento,


localizada próximo a área de armazenagem do setor verde. Para cada setor
existe um CLP, e outro chamado de “mestre”, controla cada um deles.

O Sistema de Gerenciamento do Armazém é composto por 03 (três) aplicativos


que realizam a monitoração e controle dos equipamentos que compõem o
Armazém Verticalizado, além de realizarem o gerenciamento da movimentação
de cargas.

• Configurador: permite realizar as configurações dos parâmetros do


sistema e a execução dos relatórios, os quais permitem a visualização em
tela ou impressa de todos os dados referentes ao armazém e a
movimentação das cargas.

• Gerenciador: realiza o gerenciamento de toda a movimentação das


cargas e a escolha dos melhores serviços para os Transelevadores
executarem.

• Supervisor: monitora os equipamentos, informando os alarmes dos


Transelevadores e dos transportadores. Permite também o bloqueio dos
equipamentos para realizar manutenção, além da movimentação dos
Transelevadores de maneira semi-automática.

Toda comunicação do sistema de transelevadores utiliza linguagem de


comandos LADDER e rede MODBUS.

A saída de cargas DTA do armazém verticalizado refrigerado saem com auxílio


dos transportadores instalados no nível inferior.

1.4 – BASE ATUAL DE SOBRESSALENTES

Atualmente a base de itens de estoque mínimo é composta por apenas 73 itens


entre componentes elétricos e mecânicos. Considerando que no levantamento
realizado pela equipe de manutenção foram identificados 595 itens, a base atual
representa apenas 12% deste levantamento. Não foi possível apurar os critérios
utilizados para definição da lista de itens de estoque mínimo.

Com relação aos valores financeiros, o levantamento verificou que a base atual
representa o montante de R$ 220 mil, considerando valores desatualizados em
função da compra de quase todos os itens ter ocorrido a cerca de três anos atrás.

Diante deste cenário, foi feita uma consulta ao fabricante do equipamento, que
possui contrato de operação e manutenção do mesmo, e deveria realizar a
gestão desta base de estoque mínimo. A base de itens sobressalentes
recomendada pelo fabricante dos equipamentos considera 309 itens ao todo e
representa um valor atualizado de cerca de R$ 1,2 milhão.

Face a tamanha divergência entre a base atual e a recomendação do fabricante,


foi realizado um levantamento com a equipe que realiza a operação e
manutenção dos equipamentos. Com isso, obteve-se uma base de
componentes instalados no campo de 595 itens sem considerar todos os
componentes existentes, uma vez que em alguns casos para se levantar
informações seria necessário a desmontagem de estruturas, que implicaria na
parada dos equipamentos e riscos a integridade aos mesmos.

A quantidade de itens sobressalentes em função do número total de


equipamentos deve ser analisada em cada caso de acordo com o tipo de
criticidade de cada processo.

Uma planta industrial que trabalha com um estoque significativo de produtos


acabados na sua linha de produção, possui uma necessidade de garantia
operacional diferente de uma indústria que aplica a metodologia de fabricação
“just in time”.

Através de uma metodologia que estabelece critérios para análise do processo


de produção e para definição da criticidade de cada componente, será possível
elaborar uma nova planilha que garanta a otimização dos recursos a serem
aplicados em função de um nível de risco operacional aceitável nesse tipo de
atividade.

2.0 ANÁLISE DE CRITICIDADE DOS SUBPROCESSOS

Para esta etapa do trabalho será considerada a metodologia de matriz de


criticidade. Após definição dos critérios a serem considerados, cada etapa do
processo será submetida a uma análise de forma que ao final das avaliações
seja possível estabelecer o nível de criticidade de cada subprocesso.

Os processo do armazém de transelevadores será dividido nos seguintes


subprocessos:

 Portal de Entrada TR

 Portal de Rejeição TR

 Esteira de Entrada TR

 Painel Mestre TR

 Berço de Entrada TR

 Transelevador TR 01 A 05

 Berço de Saída TR

 Esteira de Saída TR
 Ponto de Entrega 1 TR

 Ponto de Entrega 2 TR

 Portal de Entrada FR

 Portal de Rejeição FR

 Esteira de Entrada Inferior FR

 Elevador de Entrada FR

 Esteira de Entrada Superior FR

 Berço de Entrada FR

 Transelevador FR 01 e 02

 Berço de Saída DTA FR

 Esteira de Saída DTA FR

 Elevador de Saída DTA

 Berço de Saída RIO FR

 Esteira de Saída RIO FR

 Elevador de Saída RIO FR

 Esteira de Reentrada FR

 Portal de Reentrada FR

 Portal de Rejeição da Reentrada FR

Para análise dos subprocessos serão considerados os seguintes critérios e seus


respectivos pesos:

 Impacto em clientes estratégicos – 2

 Impacto total no subprocesso de retirada de cargas – 10

 Impacto parcial no subprocesso de retirada de cargas – 7

 Impacto total no subprocesso de armazenagem – 8

 Impacto parcial no subprocesso de armazenagem – 4

Os critérios foram estabelecidos com base no grau de exposição da empresa e


de valores agregados das cargas armazenadas.
Os processos de armazenagem estão mais restritos às equipes internas da
empresa enquanto que o processo de retirada de cargas impacta os clientes
diretamente, por isso a diferença de pesos.

Além disso, as cargas armazenadas no frigorifico são consideradas cargas


especiais com maior valor agregado, especialmente nos casos de medicações e
vacinas que tem um impacto direto na população e consequentemente maior
exposição negativa na mídia em caso de problemas com esse tipo de cargas.

Abaixo os resultados da aplicação da matriz de criticidade dos subprocesso


ordenada do maior para o menor grau de criticidade.

Tabela1: Matriz de Criticidade dos Subprocessos


Fonte: Autor (2018)
3.0 ANÁLISE DE CRITICIDADE DOS COMPONENTES

Com base na planilha dos itens levantados em campo, será montada a matriz
de componentes e realizada uma análise de criticidade considerando quatro
critérios que representam um impacto direto na operação do armazém dos
transelevadores.

Abaixo os critérios estabelecidos e seus respectivos pesos:

 Critério 1 – A falha deste item para o equipamento de imediato – 10

 Critério 2 - Não existe componente em outro subprocesso que seja


intercambiável – 10

 Critério 3 – Item cuja substituição depende de mudanças na estrutura


física do componente ou no software instalado – 5

 Critério 4 – Item com prazo superior a 30 dias para entrega – 5

Neste caso, o objetivo foi priorizar os componentes com maior impacto no risco
operacional reduzindo com isso a indisponibilidade dos equipamentos em caso
de falhas. Nesta linha de raciocínio, quanto mais critérios relacionados ao
componente, maior o impacto da falta deste componente no processo. Isto
significa que a disponibilidade do equipamento pode ser mantida em níveis
aceitáveis com o mapeamento dos componentes críticos e a disponibilidade
destes como estoque mínimo.

Pode-se observar que o critério 1, por definição, já poderia estabelecer uma


condição prioritária para inclusão do item na base de estoque mínimo, porém
isso somente será verdadeiro se o critério 2, também se for associado ao item,
uma vez que, nos casos onde houver itens intercambiáveis, será possível
atender todos os componentes com apenas um item no estoque.

Os critérios 3 e 4 tem um impacto direto no tempo de interrupção das operações,


e além de contribuir para a criticidade do componente, também serão utilizados
em análises relacionadas com risco operacional, tempo de parada e estratégias
de contratações para o fornecimento destes componentes, fatores que também
contribuem diretamente com a disponibilidade do equipamento.

Em função da quantidade dos itens levantados, a planilha final com a análise


de criticidade não será inserida neste item, mas será objeto de discussão das
próximas etapas que serão fundamentais para definição da nova base de itens
de estoque mínimo.
3.1 ITENS DE ESTOQUE MÍNIMO

Para a definição da nova base de itens, após aplicação dos critérios, observou-
se que 498 itens atendiam ao critério de parada imediata do equipamento em
caso de falha.

Diante desta situação, foi inserida uma coluna para avaliarmos os componentes
intercambiáveis, ou seja, com a compra de apenas um modelo de determinados
componentes, todos os itens intercambiáveis seriam atendidos.

A aplicação desta medida nos permitiu reduzir 322 itens do inventário de


estoque, levando o número final de itens a serem avaliados de 498 para 176
itens que deverão ser considerados na lista de estoque mínimo tendo em vista
que os mesmos impactam diretamente os equipamentos.

Dos 176 itens mapeados, verificamos 92 itens que possuem o maior grau de
criticidade, tendo em vista que nestes casos não há intercambiabilidade no
processo.

Foi incluído no trabalho uma análise relacionada com a possibilidade de


verificação de desgaste do componente durante as manutenções preventivas.
Identificamos 7 itens que poderão ser retirados da lista uma vez que a
substituição poderá ser programada e a compra efetuada sem comprometer o
processo. Com isso, chegamos a 168 itens de estoque mínimo.

Ou seja, a partir da verificação dos itens que param o equipamento,


considerando aqueles que possuem itens intercambiáveis e aqueles que não
possuem, chegamos a planilha de itens a serem considerados no estoque
mínimo.

Desta forma será possível atender aos itens de todos os subprocessos


mapeados, inclusive aqueles de menor impacto, uma vez que também estão
listado nos itens intercambiáveis.

A seguir a representação gráfica da redução do número de itens considerando


as seguintes etapas:

Etapa 1 – Itens que param o equipamento em caso de falha;

Etapa 2 – Itens que são intercambiáveis com outros componentes do


processo;

Etapa 3 – Itens cujo desgaste pode ser verificado durante a manutenção


preventiva.
Tabela2: Redução do Número de Itens de Estoque Mínimo
Fonte: Autor (2018)

3.2 QUANTIDADE DO ITEM DE ESTOQUE MÍNIMO

Para esta análise foi considerado um critério de histórico de falhas de cada


componente. Esta informação foi levantada a partir da experiência dos
profissionais mais antigos da equipe.

A seguir os critérios estabelecidos para definir os pesos de acordo com o


histórico de falhas:

 Muito Alto – Histórico de falhas de mais de uma vez por ano – 5;

 Alto – Histórico de falhas de pelo menos uma vez por ano – 4;

 Médio – Histórico de falhas de uma vez nos últimos dois anos – 3;

 Mínimo – Histórico de falhas de uma vez nos últimos cinco anos – 2;

 Inexistente – Não há histórico de falhas – 1.

No caso dos itens com histórico de falhas muito alto e alto, foram considerados
duas unidades como estoque mínimo, nos demais casos apenas uma unidade.

Cabe considerar como exceção os casos em que a unidade dos itens é dada em
metros. Nestas situações os cálculos de quantidades foram feitos de forma a
atender as características dos componentes.

Após aplicação deste critério obteve-se os seguintes resultados:


Tabela3: Comparação da Quantidade de Itens de Estoque Mínimo

Fonte: Autor (2018)

Analisando a Tabela 3, observa-se que embora a nova planilha de itens


apresente um número de itens maior do que no cenário atual, a relação do total
de unidades na condição proposta é metade da relação atual, impactando
diretamente no valor investido para manutenção dos itens de estoque mínimo.

4.0 NÍVEL DE RISCO OPERACIONAL

Uma vez definida a planilha de itens de estoque mínimo, será avaliado,


considerando todos os componentes do processo, o nível de risco operacional
de cada item. Desta forma, será possível verificar o risco operacional total do
processo e a redução do mesmo com a implantação desta planilha de estoque
mínimo.

4.1 IMPACTO OPERACIONAL

Uma vez realizadas as análises de criticidade de subprocessos e componentes,


será avaliado o impacto de cada componente no processo de armazenagem.

Para o cálculo do impacto do item no processo, foram considerados os seguintes


passos:

1. Incluir na matriz de componentes a colunas com o resultados do


somatório da criticidade dos componentes;

2. Relacionar todos os itens com os subprocessos estabelecidos neste


trabalho;

3. Incluir na matriz uma coluna com o grau de criticidade dos subprocesso;

4. Realizar a multiplicação dos valores referentes ao grau de criticidade dos


componentes e dos subprocessos;

Após a execução de todas as etapas foi obtido o impacto operacional de cada


componente no processo, conforme representado no gráfico a seguir.
Gráfico1: Impacto dos Componentes no Processo
Fonte: Autor (2018)

4.2 PROBABILIDADE DE FALHA

Nesta etapa foi incluída uma metodologia para calcular a probabilidade de falha
relacionada a cada componente. Para tal, buscou-se estabelecer um critério com
base no histórico de falhas do equipamento nos últimos anos de acordo com a
experiência da equipe de campo, visto que no sistema não há históricos
confiáveis para esta análise. Tendo em vista a existência de profissionais com
mais de dez anos de atuação neste processo, será possível obter informações
assertivas.

Para essa avaliação foram considerados as seguintes pontuações:

 Itens com histórico de falhas de mais de uma vez no último ano – 5;

 Itens com histórico de falhas de pelo menos uma vez ao ano – 4;

 Itens com histórico de falhas de pelo menos uma vez nos últimos dois
anos – 3;

 Itens com histórico de falhas de pelo menos uma vez nos últimos cinco
anos – 2;

 Itens sem histórico de falhas – 1.

O Gráfico a seguir demonstra que a grande maioria dos componentes não


apresenta histórico de falhas, porém ainda existe uma quantidade significativa
de componentes que apresentaram falhas em um período mais recente.
Gráfico2: Histórico de Falhas dos Componentes no Processo
Fonte: Autor (2018)

4.3 CÁLCULO DO NÍVEL DE RISCO

Feita a relação dos itens com histórico de falhas, será realizada a multiplicação
dos fatores para obtenção do nível de risco operacional. Ou seja, quanto maior
o impacto no processo e a probabilidade de falha, maior será o risco operacional.

Realizados os cálculos, chegamos a um nível de risco máximo de 154740, que


representa o somatório do nível de risco calculado para cada item.

Gráfico3: Grau de Risco Operacional Total


Fonte: Autor (2018)
5.0 REDUÇÃO NÍVEL DE RISCO OPERACIONAL

A seguir, serão apresentadas medidas de controle com o objetivo de reduzir o


nível de risco total calculado no item anterior.

5.1 AQUISIÇÃO DOS ITENS SOBRESSALENTES

Quanto maior a criticidade do item sobressalente, maior o impacto na redução


do nível de risco operacional. Considerando a planilha de itens de estoque
mínimo definida, obtemos uma redução considerável do nível de risco máximo
calculado conforme abaixo:

 Número total de itens – 595

 Nível de risco total associado a planilha de itens levantados em campo –


154740

 Número de Itens de estoque mínimo – 168

 Nível de risco total associado à lista de estoque mínimo a ser reduzido –


135150

 Novo nível de risco - 19590

Ou seja, considerando que a lista de itens de estoque mínimo representa 28%


do número total de itens levantados no campo, a redução de 87% do nível de
risco total calculado pode ser considerada o grande êxito deste trabalho.
Gráfico4: Grau de Risco Operacional Reduzido
Fonte: Autor (2018)

Os demais 13% do nível de risco não mitigado, estão relacionados a 115 itens
da planilha que não possuem impacto significativo no processo.

Pode ser observado que ao somarmos os 168 itens de estoque mínimo e os 115
itens, não chegaremos ao total de itens levantados informado acima. Os 312
itens estão relacionados aos componentes que são intercambiáveis com os itens
de estoque mínimo, cujo impacto no nível de risco total, está considerado em
função do critério de intercambiabilidade.

5.2 REDUÇÃO DO TEMPO DE SUBSTITUIÇÃO DO MATERIAL

De forma geral, foi considerado que o tempo de entrega dos componentes é


superior a trinta dias, com base no histórico de contratações, tendo em vista o
impacto deste critério no nível de risco operacional, a redução do tempo de
entrega do material poderá ocorrer com a identificação dos fornecedores dos
componentes críticos sejam estes fabricantes ou representantes que forneçam
estes materiais através da negociação de contratos do tipo “frame agreement.”

Desta forma, será possível reduzir o tempo de entrega dos componentes visto
que será necessário apenas um processo simplificado de compra considerando
o contrato vigente com valores já negociados.

Considerando que na condição de estabelecimento de contratos neste modelo,


seria possível obter uma redução do nível de risco total para 108270, ou seja,
70% do nível de risco total verificado no item 4.3.

6.0 CONCLUSÃO

Com a aplicação das metodologias apresentadas no levantamento de itens


efetuado pela equipe de campo, foi verificado a possibilidade de alcançarmos
um número otimizado de itens que mantenha um bom nível de confiabilidade na
planta operacional.

Foi identificado ainda que há oportunidades para se aumentar ainda mais esse
nível de confiabilidade se considerarmos algumas estratégias de contratação no
mercado.
Devem ser estabelecidas algumas ações para que os resultados deste trabalho
seja refletido na rotina operacional, entre eles podemos citar:

1. Especificação detalhada de cada um dos itens definidos como estoque


mínimo;

2. Cadastro dos itens na base de ativos da empresa com a quantidade


mínima de cada componente;

3. Cotação destes itens no mercado, considerando especialmente a


participação direta dos fabricantes;

4. Estabelecer cronograma de desembolso financeiro para aquisição destes


itens;

5. Monitorar a eficácia da metodologia aplicada com base nas falhas que


vierem a ocorrer nos próximos dois anos e efetuar a revisão da análise
possíveis adequações;

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Bertolucci, R. Matriz de Risco – uma Ferramenta para Avaliação de Riscos. Setembro 2016 .
Bigão, E; Priorização de processos – critérios ao estabelecer um portfólio de processos. Junho
2016
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2018
Carvalho, E. N; Sousa, C.M.P; Silva, L.C. Priorização De Processos De Negócios: Uma
Aplicação Do Método Promethee Ii No Contexto Organizacional Do Polo Têxtil Do Agreste De
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Nascif, J; Diogo L.C. Gestão de Sobressalentes. Abril 2017
Reis, E.R.A. Avaliação de Riscos na Atividade de Manutenção. Outubro 2015