1.1-M02AP-Participante Grupo Procesos Inicio

Dirección de Proyectos con enfoque al
Grupo de Procesos de Inicio
El logo PMI Registered Education Provider es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Dirección de Proyectos con enfoque al Grupo de Procesos de Inicio
 Curso que define y analiza al detalle el Grupo de Procesos de Inicio para

la Dirección de Proyectos bajo las mejores prácticas del Project
Management Institute.
 Curso orientado a Administradores de Proyectos de cualquier nivel,
Analistas Funcionales, Expertos Técnicos, Supervisores de Calidad,
Gerentes de Cuenta, Administrativos y todo involucrado en la ejecución
de algún proyecto y que deba comprender y analizar los principios bajo
los cuales se desarrolla la Dirección de los Proyectos.
Conceptos Básicos de la Administración de Proyectos
Este curso fue diseñado y complementado con el apoyo de las siguientes fuentes:
 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK®).
Sexta Edición
Project Management Institute, Inc.
2017.
 Project Management, A systems Approach to Planning,

Scheduling and Controlling
Harold Kerzner, PHD
Seventh Edition.
 PMP® Exam Prep

Ritha Mulcahy
Eighth Edition.
PMP y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Conceptos Básicos de la Administración de Proyectos
 Collected Handbooks from The Project Management Institute.

Project Management Institute
John R, Adams
 The Human Aspects of Project Management, Volume Two

Human Resource Skills for The Project Manager
Project Management Institute
Vijay K. Verma
 Director de Proyectos
Como aprobar el PMP® sin morir en el intento
2017
Pablo LLedó
PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Presentación
0. Presentación del curso

 Presentación de los participantes.
 Expectativas.
 Objetivos.
 Reglas.
Presentación
INSTRUCTOR
Nombre del Instructor:
Profesión del Instructor:
PMP® Certificado desde:
Experiencia en Administración de Proyectos por:
E-mail
Skype
Mobile:
PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Presentación
Reglas
 Tolerancia para llegar tarde a las sesiones de 10 minutos
 Se registrará la asistencia para reporte al área correspondiente
 No se permiten interrupciones por celular ni el uso del mismo
 Al finalizar en curso se aplicará un examen de 30 minutos.
Contenido
1. Procesos de Inicio de los Proyectos, entradas, salidas,
herramientas y técnicas.
 Correspondencia Procesos, Grupos de Procesos y Areas de
Conocimiento.
 Concepto de Inicio de Fase o Proyecto.
 Desarrollar el Acta Constitutiva del Proyecto.
 Identificar a los interesados (Stakeholders).
 Registro de los interesados.
 Reunión de arranque (Kick-off).
2. Cierre de la Sesión
 Preguntas y Conclusiones.
 Examen.
 Evaluación de la Sesión.
Procesos de Inicio de los Proyectos
Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del
PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Tabla 1-4, Página 25
PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Tabla 1-4, Página 25
El Grupo de procesos de inicio sirven para establecer la visión del proyecto.

Este grupo está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la
autorización para iniciar el proyecto o fase.
Dentro del ámbito de los grupos de procesos de inicio es donde:
 Se define el alcance inicial.
 Se comprometen los recursos financieros iniciales.
 Se genera el acta de constitución del proyecto o project charter para
oficializar el proyecto.
 Se identifican los interesados o stakeholders internos y externos para
alinear sus expectativas con el propósito del proyecto, darles visibilidad
sobre el alcance y mostrar su participación en el proyecto.
 Si aún no se ha nombrado se define al Director de Proyectos.
PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Página 561
PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 2-1, Página 562
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)

Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al Director del Proyecto la autoridad
para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 4-2, Página 75 IT Services
Entradas
Documentos de Negocio
El caso de negocio y el plan de gestión de beneficios son fuentes de información
generadas antes del proyecto, que se revisan periódicamente y versan acerca de
los objetivos del proyecto y como el proyecto contribuirá a las metas de negocio.
 Caso de Negocio.
Proporciona la información necesaria desde una perspectiva de negocio para
determinar si el proyecto es viable o no en términos de la inversión requerida.
Demanda del Necesidad de la Requisito

Mercado Organización Legal
Solicitud de un Impacto
Cliente Ecológico
Avance Necesidad
Tecnológico Social
Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía
del PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Página 77
Entradas
Normalmente acompañan a este tipo de estudios las necesidades del negocio
y el análisis de costo-beneficio para justificar y establecer los límites del
proyecto. El análisis se realiza sobre escenarios o alternativas posibles.
 Selección de proyectos
En muchas organizaciones el Director del Proyecto no participa en la
selección del proyecto que se va a llevar a cabo. A continuación se
mencionan algunas herramientas para la selección de proyectos:
MÉTODOS DE OPTIMIZACIÓN DE
MÉTODOS DE MEDICIÓN DE BENEFICIOS
RESTRICCIONES (ENFOQUE MATEMÁTICO)
La pizarra del crimen (Murder Board) Programación lineal
Revisión por pares (Peer review) Programación entera
Modelos económicos Programación dinámica
Modelos de puntuación (Scoring Models) Programación Multi-objetivos
Modelos de comparación entre el costo y
el beneficio.
Entradas
Modelos Económicos
MODELO ECONOMICO NOTAS BREVES FORMULA
Es el valor al día de hoy de una cantidad en 𝐹𝑉
Valor Presente PV = 𝑛
el futuro. +𝑟
Es el valor presente del total de los NPV=∑[(FVt / + 𝑘 𝑛 ]-II
Valor Presente Neto beneficios o ingresos menos los costos Típicamente el proyecto con el mayor VPN
sobre periodos de tiempo determinados. positivo es seleccionado.
Tasa Interna de Retorno Tasa en la que el VPN es igual a cero. La mejor opción es una TIR mayor.
Tiempo en que se recupera la inversión El periodo de tiempo menor es la mejor
Payback Period
antes de empezar a acumular ganancias opción.
• BCR < 1 Los costos son mayores a los
beneficios o ingresos.
Compara los costos del proyecto contra los • BCR > 1 Los beneficios o ingresos son
Tasa de Costo-Beneficio beneficios o ingresos que podrían traer mayores a los costos.
estos a la organización. • BCR = 1 Los costos son iguales a los
beneficios o ingresos (Indice de
rentabilidad).
Entradas
Ejemplo de Modelos Económicos
Valor Presente
¿Cuál es el Valor presente de $300,000.00 que recibiremos dentro de 3

años a una tasa de interés anual del 10%?
¿La respuesta deberá ser menor o mayor a $300,000.00?

Entradas
Valor Presente
¿Cuál es el Valor presente de $300,000.00 que recibiremos dentro de 3
años a una tasa de interés anual del 10%?
¿La respuesta deberá ser menor o mayor a $300,000.00?
𝐹𝑉
PV =
+𝑟 𝑛
3
PV= 300,000.00 / +.
PV= 300,000.00 / 1.331
PV= $225,394.44
Entradas
Valor Presente Neto
Una empresa está considerando una inversión de $80,000.00 . En la

actualidad, hay 55% de probabilidad de que la inversión tenga un buen
rendimiento y un 45% de probabilidad que tendrá un mal rendimiento.
Si la inversión se realiza bien, la recompensa será de $200,000.00
dentro de un año. Si no da buenos resultados, el proyecto será
retirado sin costo dentro de un año. ¿Suponiendo una tasa de
descuento del 10%, la compañía debe hacer esa inversión?
Entradas
Valor Presente Neto

NPV=∑[(FVt / + 𝑘 𝑛 ]-II
La probabilidad de que la inversión sea éxitosa es:
200,000 * 0.55 = 110,000
NPV = [110,000 / (1.10)] –80,000
NPV = 100,000 –80,000
NPV = 20,000
NPV es mayor a 0, entonces es conveniente hacer la inversión
Entradas
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Una organización tiene dos proyectos para elegir:

• El proyecto A con una TIR de 21%
• El proyecto B con una TIR de 15%
¿Qué proyecto es la mejor opción?

Entradas
Tasa Interna de Retorno (TIR)

• El proyecto A con una TIR de 21%
• El proyecto B con una TIR de 15%
El proyecto A es la mejor opción

Entradas
Payback Period

• El proyecto A con un periodo de retorno de la inversión de 18 meses.
• El proyecto B con un periodo de retorno de la inversión de 6 meses.

Entradas
Payback Period

• El proyecto A con un periodo de retorno de la inversión de 18 meses.
• El proyecto B con un periodo de retorno de la inversión de 6 meses.
El proyecto B es la mejor opción

Entradas
Tasa de Costo-Beneficio
¿Qué significa una relación costo beneficio de 1.7?

A. Los costos son mayores que los beneficios.
B. Los ingresos son 1.7 veces los costos.
C. El margen de utilidad es 1.7 veces los costos.
D. Los costos son 1.7 veces el beneficio.
Entradas
Tasa de Costo-Beneficio
• BCR < 1 Los costos son mayores a los beneficios o ingresos.
• BCR > 1 Los beneficios o ingresos son mayores a los costos.
• BCR = 1 Los costos son iguales a los beneficios o ingresos (Indice de rentabilidad).
¿Qué significa una relación costo beneficio de 1.7?

A. Los costos son mayores que los beneficios.
B. Los ingresos son 1.7 veces los costos.
C. El margen de utilidad es 1.7 veces los costos.
D. Los costos son 1.7 veces el beneficio.
Entradas
Para cada renglón de la siguiente gráfica, indique la letra del proyecto

que usted seleccionaría con respecto a la siguiente información:
PROYECTO PROYECTO ¿La mejor

A B opción es?
Valor Presente Neto $150,000 138,000
TIR 23% 29%
Payback Period 12 meses 18 meses
Tasa de Costo-Beneficio 3.75 4.35
Entradas
Para cada renglón de la siguiente gráfica, indique la letra del proyecto

que usted seleccionaría con respecto a la siguiente información:
PROYECTO PROYECTO ¿La mejor

A B opción es?
Valor Presente Neto $150,000 138,000 A
TIR 23% 29% B
Payback Period 12 meses 18 meses A
Tasa de Costo-Beneficio 3.75 4.35 B
Entradas
Ejemplo de Modelos de Puntuación
Tienes que elegir entre tres alternativas de proyectos (A, B, C) para
diversificar los productos de tu empresa. Para ello vas a aplicar un modelo
de medición de beneficios donde incluirás distintos criterios para tener en
cuenta en la selección. Los criterios a evaluar para la selección del proyecto
son los siguientes:
1º - Rentabilidad según TIR (lo más importante).
2º - Incremento de la participación de mercado (muy importante).
3º - Mejoras en la imagen empresarial (importante).
4º - Adquisición de nuevos conocimientos (poco importante).
El equipo de Finanzas ha determinado que la tasa interna de retorno (TIR)
es:
 Excelente para las alternativas B y C.
 Muy buena para la alternativa A.
Entradas
El departamento de Comercialización estima que el incremento en la
participación de mercado es:
 Excelente para la alternativa A y C.
 Muy buena para B.
La Gerencia General informó que la mejora en la imagen empresarial es:
 Muy buena en B y C.
 Buena en A.
La Gerencia de Recursos Humanos dijo que la adquisición de nuevos
conocimientos es:
 Excelente en A y B.
 Buena en C.
¿Qué proyecto seleccionarías como el mejor? ¿Por qué?
Entradas
En primer lugar los directivos de la empresa deberían asignar un peso
relativo a cada uno de los criterios que quieren medir acorde a sus
prioridades. Por ejemplo: 1º - Rentabilidad = 40% ; 2º - Participación =
30% ; 3º - Imagen = 20% ; 4º - Conocimientos = 10% .
Cabe destacar que la suma de todos estos criterios debe ser 100% y en
nuestro ejemplo: El peso relativo a re ta ilidad debe ser superior a
parti ipa ió ; participación superior a i age ; imagen
superior a o o i ie tos .
Por otro lado, se debería asignar una escala numérica a cada

calificación. Por ejemplo: Excelente = 5 ; Muy bueno = 4 ; Bueno = 3
Regular = 2 ; Malo = 1
Entradas
Por último, se puede utilizar una tabla como se presenta a continuación
para calcular el promedio ponderado de cada proyecto multiplicando el
peso relativo de cada criterio por su calificación:
Proyecto A Proyecto B Proyecto C

CRITERIO Peso
Calif. Puntos Calif. Puntos Calif. Puntos
1º Rentabilidad 40% 4.0 1.6 5.0 2.0 5.0 2.0
2º Participación 30% 5.0 1.5 4.0 1.2 5.0 1.5
3º Imagen 20% 3.0 0.6 4.0 0.8 4.0 0.8
4º Conocimientos 10% 5.0 0.5 5.0 0.5 3.0 0.3
TOTAL 100% 4.2 4.5 4.6
En este ejemplo deberíamos seleccionar el proyecto C por ser el

de mayor promedio ponderado (4.6 puntos).
Entradas
Ejemplo de Programación Lineal
En su empresa se están analizando 7 proyectos de inversión independientes
entre sí. Todos los proyectos tienen una TIR que supera el costo de
oportunidad de la empresa, por lo que es recomendable cualquiera de ellos
para su implementación. Sin embargo, la empresa no cuenta con fondos
suficientes para invertir en todos ellos. ¿Cuál será el portafolio de proyectos
óptimos para invertir, si sólo dispone de $4,700.00?
Proyecto Inversión NPV
A $1,000.00 $ 307.00
B $ 300.00 $ 155.00
C $1,500.00 $ 367.00
D $ 800.00 $ 76.00
E $1,600.00 $ 360.00
F $2,200.00 $ 152.00
G $ 400.00 $ 133.00
TOTAL $7,800.00 $1,550.00
Entradas
Ejemplo de Programación Lineal
Restricciones:
 La sumatoria de inversión debe ser menor o igual a $4,700.00
 No se puede hacer un proyecto parcial.
 No se puede repetir un mismo proyecto.
 Debe conseguirse el NPV más alto.
Proyecto Inversión NPV Inversión* NPV*
A $1,000.00 $ 307.00 $1,000.00 $ 307.00
B $ 300.00 $ 155.00 $ 300.00 $ 155.00
C $1,500.00 $ 367.00 $1,500.00 $ 367.00
D $ 800.00 $ 76.00
E $1,600.00 $ 360.00 $1,600.00 $ 360.00
F $2,200.00 $ 152.00
G $ 400.00 $ 133.00
TOTAL $7,800.00 $1,550.00 $4,400.00 $1,189.00
En el portafolio óptimo de proyectos se invertirán
$4,400.00 y se alcanzará un NPV de $1,189.00
Entradas
 Acuerdos o agreements.
Se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto.
Los acuerdos pueden tomar forma de:
 Contratos.
 Memorandos de entendimiento.
 Acuerdos de niveles de servicio (SLA).
 Cartas de acuerdo.
 Declaraciones de intenciones.
 Acuerdos verbales.
 Correos electrónicos.
 Otros Escritos.

Entradas
 Factores ambientales de la empresa.
 Estándares gubernamentales, de la industria o reglamentos.
 Requisitos y/o restricciones legales y regulatorios.
 Cultura y estructura organizacional.
 Clima político de la organización.
 Marco de gobernabilidad de la organización.
 Condiciones de mercado.
 Expectativas de los interesados y los umbrales de riesgo.
 Activos de los procesos de la organización.
 Políticas, procesos y procedimientos estándar de la organización.
 Marco de gobernabilidad para portafolios, programas y proyectos.
 Métodos de monitoreo e información.
 Plantillas para la elaboración del Acta de Constitución del Proyecto.
 Información histórica y el repositorio de lecciones aprendidas.

Herramientas y Técnicas
 Juicio de Expertos.
El juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de gestión a lo
largo del proceso. Esta experiencia puede ser proporcionada por cualquier
grupo o individuo con conocimientos o formación especializados, y se
encuentra disponible a través de diversas fuentes, entre las que se incluyen:
 Otras unidades dentro de la organización.
 Consultores.
 Interesados o stakeholders, incluidos clientes y patrocinadores.
 Asociaciones profesionales y técnicas.
 Grupos industriales.
 Expertos en la materia.
 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

 Recopilación de Datos.
Tienen una amplia aplicación en el ámbito de la Dirección de Proyectos, entre
las que se incluyen:
 Tormenta de ideas.
 Grupos Focales.
 Entrevistas.

 Habilidades Interpersonales y de Equipo

 Gestión de Conflictos.
 Facilitación.
 Gestión de Reuniones.
 Reuniones
Se mantienen reuniones con interesados clave para identificar los objetivos,
criterios de éxito, entregables clave, requisitos de alto nivel, resumen de hitos
y otra información resumida del proyecto.
Salidas
 Acta de Constitución del Proyecto o Project Charter.
Es un documento emitido por el iniciador o patrocinador o sponsor del
proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al
Director del Proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización
a las actividades del proyecto. Contiene pero no se limita a lo siguiente:
 La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites.
 Propósito o justificación del proyecto.
 Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados.
 Los requerimientos de alto nivel.
 Los supuestos y las restricciones.
 Los riesgos de alto nivel.
 El resumen del cronograma a nivel de hitos.
 Los recursos financieros preaprobados.
 La lista inicial de interesados o stakeholders.
 Los requisitos de aprobación del proyecto.
 El Director del Proyecto asignado.
 El nombre y nivel de autoridad del Patrocinador o Sponsor o de quienes
autorizan el acta de constitución del proyecto.
Salidas
 Registro de Supuestos.
Se utiliza para registrar todos los supuestos y restricciones a lo largo del ciclo
de vida del proyecto.
Las restricciones y los supuestos estratégicos y operativos de alto nivel

normalmente se identifican en el caso de negocio antes de que el proyecto se
inicie y se reflejan en el acta de constitución del proyecto.
Los supuestos sobre actividades y tareas de menor nivel se generan a lo largo

del proyecto, tal como definir las especificaciones técnicas, las estimaciones, el
cronograma, los riesgos, etc.

Actividad
Definir equipos de trabajo, definir un proyecto, realizar el
Project Charter y presentarlo.
Pueden basarse en el formato anexo
30 minutos
R e c e s o. . . . . .
15 minutos
IT Services
13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders
Es el proceso de identificar a las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser
afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar y documentar
información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible
impacto en el éxito del proyecto. El beneficio clave es que permite al Director del Proyecto identificar
el enfoque adecuado para cada interesado o grupo de interés.
PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 13-2, Página 507 IT Services
IT Services

Entradas
Suministra información sobre las partes internas y externas relacionadas
con el proyecto y que serán afectadas en el proyecto como el
patrocinador, clientes, miembros del equipo, grupos y departamentos, así
como otras personas u organizaciones.
 Documentos de Negocio.
El caso de negocio y el plan de gestión de beneficios identifican una lista
inicial de interesados y a los individuos y grupos que se beneficiarán con la
entrega de los resultados del proyecto.
PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Página 509 IT Services

Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto.
Este plan no está disponible para la identificación inicial de interesados,
sin embargo, una vez desarrollado, incluye dos componentes importantes:
• Plan de Gestión de las Comunicaciones como fuente de conocimiento
de acerca de los interesados del proyecto.
• Plan de Involucramiento de los Interesados que identifica las
estrategias de gestión y las acciones necesarias para involucrar a los
interesados de manera eficaz.
 Documentos del Proyecto.
Incluyen entre otros el registro de cambios, el registro de incidentes y la
documentación de requisitos.
 Acuerdos.
Las partes y las referencias de un acuerdo, son interesados del proyecto.

Entradas
 Factores ambientales de la empresa.
 La cultura, clima político y marco de gobernabilidad.
 Los estándares gubernamentales o de la industria.
 Las tendencias globales, regionales o locales y las prácticas o hábitos.
 Distribución geográfica de instalaciones y recursos.
 Activos de los procesos de la organización.

 Las plantillas del registro de interesados.
 Las lecciones aprendidas de proyectos o fases anteriores.
 Los registros de interesados de proyectos anteriores.

 Juicio de Expertos.
Puede obtenerse mediante consultas individuales o grupales con el objetivo
de asegurar la identificación y el listado exhaustivo de interesados. Se
deberá procurar el juicio y la experiencia de grupos o personas como por
ejemplo:
 La alta dirección.
 Otras unidades dentro de la organización.
 Los interesados clave identificados.
 Los Directores de Proyecto que hayan trabajado en otros proyectos en el
mismo ámbito.
 Expertos en la materia.
 Grupos de la industria y consultores.
 Asociaciones profesionales y técnicas , organismos reguladores y
organizaciones no gubernamentales.

 Recopilación de Datos.
Incluyen entre otras:
 Cuestionarios y encuestas que pueden incluir reuniones uno a uno,
sesiones de grupos focales u otras técnicas masivas de recolección de
información.
 Tormenta de ideas y escritura de ideas.

Análisis de Datos
 Análisis de Interesados.
 Es una técnica que consiste en recopilar y analizar de manera
sistemática información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar
que intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del
proyecto.
 Permite identificar los intereses, las expectativas y la influencia de los
interesados y relacionarlos con el propósito del proyecto.
 También ayuda a identificar las relaciones que se pueden aprovechar
para crear alianzas y posibles asociaciones para mejorar las
probabilidades de éxito del proyecto, así como las relaciones de los
interesados sobre las que habría que influir de manera diferente en
diversas etapas del proyecto o fase.

Análisis de Datos
 Análisis de Interesados.
En general, el análisis de interesados se enfoca en los pasos siguientes:
 Análisis de Documentos.
Evaluación de la documentación disponible del proyecto y las lecciones
aprendidas de proyectos anteriores para identificar a los interesados y
otra información complementaria.

Representación de Datos
Existen múltiples modelos de clasificación utilizados para
el análisis de interesados, tales como:
 Matriz de poder/interés, agrupa por su nivel de
autoridad y su nivel de preocupación.
 Matriz de poder/influencia, agrupa por su nivel de
autoridad y su nivel de participación activa en el
proyecto.
 Matriz de influencia/impacto, agrupa por su nivel de
participación activa y su capacidad de efectuar
cambios a la planeación o ejecución del proyecto.
 Cubo de interesados, es un refinamiento de los antes
mencionados combinándolos en un modelo
tridimensional.
PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Páginas 512, 513 IT Services

Matriz de Poder / Interés
IT Services

Matriz de Influencia / Impacto
IT Services
 Modelo de prominencia, describe clases de interesados basándose en su
poder, urgencia y legitimidad.
 Dirección de la Influencia, clasifica a los interesados de acuerdo con su influencia
en el trabajo del proyecto o en el propio equipo del proyecto:
 Ascendente, alta dirección de la organización ejecutante u organización del
cliente, patrocinador y comité de dirección.
 Descendente, el equipo o los especialistas que aportan conocimientos o
habilidades de forma temporal.
 Hacia afuera, grupos de interesados y sus representantes fuera del equipo del
proyecto, tales como proveedores, departamentos gubernamentales, el
público, usuarios finales y organismos reguladores.
 Lateral, los pares del director del proyecto, tales como otros directores de
proyecto o mandos intermedios que compiten por los recursos escasos del
proyecto o que colaboran con el director del proyecto compartiendo recursos o
información.
 Priorización, Puede ser necesario para proyectos con un gran número de
interesados, donde los miembros cambian frecuentemente, o cuando las
relaciones entre los interesados y el equipo del proyecto son complejas.

 Reuniones.
Las reuniones de análisis de perfiles son reuniones de proyecto diseñadas
para desarrollar un entendimiento sobre los principales interesados y se
pueden utilizar para intercambiar información acerca de roles,
conocimientos y la postura general de cada uno de los interesados.

Salidas
 Registro de Interesados
Contiene todos los detalles relacionados con los interesados y debe
consultarse y actualizarse de manera regular ya que los interesados
pueden cambiar o se pueden identificar nuevos a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. El registro incluye:
 Información de identificación como el nombre, puesto, ubicación, rol,
información de contacto.
 Información de evaluación como requerimientos principales,
expectativas, influencia potencial, fase del ciclo de vida del proyecto
con el mayor interés.
 Clasificación de los interesados, interno/externo,
partidario/neutral/resistente, etc.

Salidas
 Solicitudes de Cambio
A medida que la identificación de interesados avanza a lo largo del
proyecto, los nuevos interesados o la nueva información acerca de los
interesados puede dar lugar a una solicitud de cambio del producto, el
plan para la dirección del proyecto o los documentos del mismo.
 Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
Los componentes que pueden ser afectados son el plan de gestión de los
requisitos, plan de gestión de las comunicaciones, plan de gestión de los
riesgos y el plan de involucramiento de los interesados.
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Incluyen entre otros el registro de supuestos, registro de incidentes y
registro de riesgos.
PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Páginas 514, 515 IT Services

Actividad
 Registro de los interesados.
Realizar y presentar por cada equipo de trabajo establecido, el
análisis y registro de los interesados del proyecto elegido.
Utilizar el formato anexo
30 minutos
Reunión de inicio del proyecto o Kick-off

 Antes del kick-off
 Recopilar y digerir la información disponible del proyecto.
 Si no se ha participado en el proceso comercial, hablar con quien lo hizo.
 Diseñar el equipo de trabajo.
 Convocar a una reunión interna con el equipo de trabajo para conocimiento a
fondo de proyecto.
 Convocar al kick-off a todos los interesados con antelación, conocer a quien
se convoca, papel de cada uno y elegir el día y hora adecuados.
 Estudiar la planeación previa del proyecto identificando posibles riesgos
internos y externos, y preparar una estrategia antes de ir a la reunión.
 Preparar el material y entorno como documentos en formato ejecutivo, sala,
proyector, etc.
 Compartir la información con el responsable del proceso comercial si no
somos nosotros.
IT Services

 Durante la reunión
 Temas a tratar e información necesaria que se debe llevar preparada:
 La visión del proyecto y el alcance.
 Calendario, hitos principales y entregables.
 Riesgos.
 Presentación del equipo, roles y responsabilidades.
 Protocolos de escalamiento, aprobación, fases y control de cambios.
 Disponibilidad necesaria de las personas del cliente.
 Plan de comunicación.
 Próximos pasos como definir el grupo que iniciará con la planeación
detallada del proyecto, detalle de requerimientos, etc.
 Se debe tomar la iniciativa para moderar la reunión con el propósito que sea
productiva y enfocada a los objetivos del proyecto.
 Nunca prometer algo que no se pueda cumplir.
 Antes de que un tema entorpezca el flujo de la reunión, si no es el foro
adecuado, proponer una reunión diferente para resolver el tema
exclusivamente con los involucrados del tema en cuestión.
IT Services

 Después de la reunión
 Elaborar y entregar lo más inmediato posible, la
minuta de la reunión de kick-off indicando claramente
los compromisos, tareas adquiridas y responsables
correspondientes. Este proceso seguramente llevará
un período de revisión, afinación y confirmación de
los compromisos.
 Ser riguroso en el seguimiento de los compromisos

adquiridos.
 Iniciar con las actividades del proyecto.
IT Services
Preguntas Finales y Conclusiones
IT Services
Examen y Evaluación de la Sesión
IT Services

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 Project Management, A systems Approach to Planning,

 PMP® Exam Prep

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0. Presentación del curso

PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

El Grupo de procesos de inicio sirven para establecer la visión del proyecto.

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)

Demanda del Necesidad de la Requisito

¿Cuál es el Valor presente de $300,000.00 que recibiremos dentro de 3

¿La respuesta deberá ser menor o mayor a $300,000.00?

Valor Presente Neto

Una empresa está considerando una inversión de $80,000.00 . En la

Valor Presente Neto

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Una organización tiene dos proyectos para elegir:

¿Qué proyecto es la mejor opción?

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Una organización tiene dos proyectos para elegir:

¿Qué proyecto es la mejor opción?

El proyecto A es la mejor opción

Una organización tiene dos proyectos para elegir:

¿Qué proyecto es la mejor opción?

Una organización tiene dos proyectos para elegir:

¿Qué proyecto es la mejor opción?

El proyecto B es la mejor opción

¿Qué significa una relación costo beneficio de 1.7?

¿Qué significa una relación costo beneficio de 1.7?

Para cada renglón de la siguiente gráfica, indique la letra del proyecto

PROYECTO PROYECTO ¿La mejor

Para cada renglón de la siguiente gráfica, indique la letra del proyecto

PROYECTO PROYECTO ¿La mejor

Por otro lado, se debería asignar una escala numérica a cada

Proyecto A Proyecto B Proyecto C

En este ejemplo deberíamos seleccionar el proyecto C por ser el

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)

 Habilidades Interpersonales y de Equipo

Las restricciones y los supuestos estratégicos y operativos de alto nivel

Los supuestos sobre actividades y tareas de menor nivel se generan a lo largo

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

 Activos de los procesos de la organización.

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

13.1 Identificar a los Interesados o Stakeholders

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