Introdução à qualidade desde a Antiguidade

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unidade 1
Introdução à qualidade
(Artur Beck Neto)
Objetivos de aprendizagem
Compreender a função qualidade como uma atividade
desenvolvida pelo homem desde a Antiguidade.
Identificar o período quando a função qualidade

assumiu a função de gerência formal.
Identificar a época em que a inspeção assumiu a

abordagem preventiva, ou seja, quando iniciou a
garantia da qualidade.
Conhecer como o controle da qualidade chegou ao
controle total da qualidade.
Seções de estudo
Seção 1 A noção intuitiva da qualidade
Seção 2 Controle estatístico de qualidade
Seção 3 Consequências da guerra

Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo

Nesta unidade, você vai entender que o conceito de qualidade não
é uma novidade da Era Moderna, como muitos poderiam julgar.
Controlar a qualidade do que se produz, embora de forma empírica,
é muito antigo e acompanha o homem desde épocas muito remotas.
Também conhecerá como o controle da qualidade, antes

atribuído aos artesãos, passou a ser uma função de gerência
formal e como evoluiu para estágios mais aperfeiçoados.
Verá que alguns personagens, como Eli Whitney, Taylor,

Radford, Shewhart e Juran, entre outros, com seus estudos,
promoveram avanços no controle da qualidade, demarcando
etapas que se consagraram no movimento pela qualidade.
Nessa trajetória da evolução do controle da qualidade, a Segunda

Guerra Mundial foi um importante marco, consolidando o
controle estatístico de qualidade e o surgimento do Controle da
Qualidade Total (TQC), que mais tarde sofreu influências dos
métodos japoneses.
Seção 1 – A noção intuitiva da qualidade

Desde épocas muito remotas, os homens se utilizam dos
materiais espalhados na natureza como objetos úteis à sua
sobrevivência. Os recursos naturais, como lascas de pedras,
ossos de animais, escamas de peixes etc. eram transformados
em armas para caça ou pesca, construção de abrigos e outras
necessidades. Inicialmente, o uso se dava de maneira direta, isto
é, sem dar uma nova forma à matéria-prima. Mais tarde, deu-se a
transformação da forma original, acrescentando nova geometria,
como pontas, cortes etc.
Podemos imaginar como um homem poderia fabricar as pontas

das flechas a partir de ossos de animais. Auxiliados por lascas
de pedras e tendo por base uma rocha, as setas ganhavam
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Gestão da Qualidade em Logística
forma, como resultado das quebras calculadas e por desgaste.

Também não é difícil concluir que, por detrás daquela atividade,
os homens buscavam eficiência naqueles objetos, procurando se
aprimorarem continuamente em seu fazer.
Figura 1.1 – Ponta de seta

Fonte: MUSEO DA CIDADE [2011].
Sílex
Com o passar do tempo, o homem ampliou a diversidade dos Neolítico Final/Calcolítico
objetos produzidos, passando a ter necessidade de buscar novas (c. 2.000 a.C.)Proveniência:
Serra de Monsanto
fontes de matérias-primas, exercitando continuamente a melhoria (Povoado de Montes Claros)
das habilidades em confeccioná-los. Transformar os materiais Dim.: 12 mm X 20 mm X
ofertados pela natureza em objetos úteis e se aprimorar no 3 mm
processo de transformação perseguindo a perfeição são ações Nº Inventário: MC.ARQ.
muito antigas e próprias dos humanos. MC.44-17
Embora os utensílios fossem executados de forma empírica e

incorporada ao fazer cotidiano das pessoas, ou seja, sem consciência
clara sobre a qualidade, sempre se buscava a realização de utensílios
bem executados, perfeitamente adaptados aos fins e que promovesse
certa satisfação a quem os fabricou ou deles faria uso.
O conceito de qualidade como função de gerência formal

Com o passar do tempo, as técnicas de transformação dos
materiais foram paulatinamente aperfeiçoadas, revelando
indivíduos com grandes habilidades em produzir determinados
bens, que se esmeravam mais que outros em produzi-los. Foram
os primeiros artesãos da história que, de certa forma, iniciaram
uma nova maneira de produção organizada. Assim, artesãos e
compradores acertavam as especificações do produto, o prazo de
entrega e a avaliação do preço.
Unidade 1 17
Até os séculos XVIII e XIX, a função qualidade se fazia de

forma intuitiva, sem formalidades ou regras generalizadas. Não
significa, contudo, que os produtos não tivessem boa qualidade.
Ao contrário, muitos desses produtos, conservados em museus,
demonstram sua qualidade. Porém, a qualidade era combinada
caso a caso, entre o artesão e o comprador do produto, não
seguindo regras definidas.
As cadeiras, por exemplo, eram produzidas em pequenas escalas

e o artesão necessitava dominar técnicas de marceneiro, ferreiro,
pintor etc. A montagem se dava por ajustes das peças umas às
outras, manualmente, para, daí então, proceder-se a inspeção
final do produto, em conformidade com o que havia sido
combinado entre o artesão e o cliente.
A organização desse trabalho se dava nas guildas, que eram

corporações artesanais ou corporações de ofício. Os artesãos
formavam associações de um mesmo ramo, isto é, pessoas que
desenvolviam a mesma atividade profissional e que procuravam
garantir os interesses de classe se agrupavam em corporações de
ofício. Cada cidade tinha sua própria corporação, que tinha como
finalidade proteger seus integrantes.
Até aqui, a qualidade foi centrada no artesão.
A industrialização
Um longo caminho foi percorrido pela humanidade desde a
produção artesanal voltada para si ou sob encomenda até a
industrialização altamente sofisticada dos dias atuais. Durante
esse percurso, exigências diversas desafiaram a mente das pessoas,
que deram respostas e soluções que se tornaram embriões de
procedimentos de uso corrente até a atualidade.
A partir do século XVIII, tiveram início as mudanças que

transformariam totalmente esse cenário. A produção artesanal
começou a ser substituída pela produção industrial. O artesão,
com domínio de múltiplas habilidades, paulatinamente foi
sendo substituído por especialistas. Voltando ao exemplo da
cadeira, agora marceneiros se encarregavam dos trabalhos com as
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madeiras, ferreiros com os metais, e assim sucessivamente. Como

resultado, o número de cadeiras que um artesão poderia produzir
em determinado tempo passou a ser superado em muito nessa
nova modalidade de organização do trabalho.
Em Investigação sobre a Natureza e as Causas da Riqueza das

Nações, de Adam Smith (1776, p. 17), encontramos:
[...]: a fabricação de alfinetes. Um trabalhador que

não esteja habituado a esta indústria, ou às máquinas
nela usadas, dificilmente poderá, dada a sua falta de
conhecimentos, fazer um alfinete num dia, e certamente
não conseguirá fazer vinte. Mas devido à maneira
como atualmente esta atividade está organizada, não só
constitui um tipo de produção com características muito
específicas como ainda se apresenta dividido num certo
número de ramos de atividade, grande parte dos quais se
assemelham a indústrias distintas. Um homem transporta
o fio metálico, outro endireita-o, um terceiro corta-o,
um quarto aguça a extremidade, um quinto prepara a
extremidade superior para receber a cabeça; para fazer a
cabeça são preciso duas ou três operações distintas; [...],
conseguiam, quando se esforçavam, fabricar dez libras
de alfinetes por dia. Cada libra corresponde a mais de
quatro mil alfinetes de tamanho médio [...], podemos
considerar que cada um deles (pessoa) produz quatro mil
e oitocentos alfinetes por dia; [...].
O aumento da produção gerava o aumento do consumo, criando

uma espiral crescente de bens e consumo. Porém, as limitações
da produção se encontravam na força motriz. O uso da força
muscular humana ou das rodas d’água não era suficiente para
dinamizar o processo fabril nascente. Somente após o advento
da máquina a vapor, em 1776, na Inglaterra, quando James Watt
(1736-1819) vendeu seu primeiro motor a vapor para uma fábrica de
artefatos de ferro, desencadeou mudanças irreversíveis no cenário
socioeconômico mundial. A substituição da força humana pela força
da máquina e a formação dos agrupamentos das primeiras fábricas
geraram capital, permitindo o desenvolvimento de economias de
escala, tornando atrativo o estabelecimento de unidades fabris.
Na nova organização estabelecida, com os trabalhadores então

reunidos num mesmo local para produzirem, a qualidade passou a
ser assumida por mestres, capatazes, encarregados ou supervisores.
Unidade 1 19
A produção em massa trouxe consigo novos desafios. Um deles

foi a inspeção formal dos produtos, resultado das exigências
de intercambialidade de peças. Eli Whitney, conhecido nos
Estados Unidos como o inventor da máquina de processar
Intercambialidade significa
garantia de conexão, de perfeita
algodão (cotton gin), foi contratado pelo governo norte-americano
troca de uma peça por outra do para produzir 10 mil mosquetões (arma semelhante ao rifle) com
mesmo tipo, com os mesmos peças intercambiáveis, oferecendo óbvias vantagens ao exército.
padrões dimensionais. As indústrias foram obrigadas a se ajustarem a uma regularidade
de manufatura, construindo máquinas capazes de trabalharem
dentro de limites estreitos de tolerâncias dimensionais. Além
da padronização de componentes, tiveram início os registros
por desenhos, surgindo a função de projeto de produto. Coube
a Whitney, portanto, redefinir a natureza das tarefas de
manufatura. Essa natureza não seria mais coordenar os esforços
de habilidades individuais, mas resolver o problema técnico de
organização do processo (CORRÊA, 2008).
Figura 1.2 – Mosquete Charleville 1763, produzido por Eli Whitney, em 1798, com peças
intercambiáveis
Fonte: BRITISHMILITARIAFORUMS (2011).
Sob a ótica do controle de qualidade, a intercambialidade teve

importante contribuição na criação de sistemas racionais de
medidas e na utilização de gabaritos e acessórios para facilitar
as operações nas máquinas, obtendo maior exatidão e precisão
dos produtos. As peças obtidas com auxílio de gabaritos e
acessórios feitos a partir de um modelo padrão do produto a ser
fabricado garantiam um alto grau de intercambialidade. Porém,
a fabricação auxiliada por gabaritos e acessórios ainda não era
Máquina ferramenta suficiente para a montagem final do produto, ou seja, quando
é uma máquina utilizada as peças eram unidas pela primeira vez. Antes dessa fase de
na fabricação de peças por montagem, era necessária uma inspeção exata de medidas.
meio da movimentação
mecânica de um conjunto
No final do século XIX, beneficiados pela intercambialidade
de ferramentas.
e pelas máquinas ferramentas, os fabricantes passaram a
encomendar peças componentes de seus produtos aos fornecedores
com quem se relacionavam. Essa prática crescente proporcionou
o aparecimento de muitas oficinas de fornecedores, preparando o
terreno para o surgimento da indústria automobilística.
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Com a regularidade das tarefas de manufatura, as máquinas que

se ajustavam ao trabalho dentro de certos limites de tolerância,
a padronização de componentes e os registros por desenhos
formaram um alicerce para que, mais tarde, o controle de
qualidade científico se estruturasse.
Um marco importante na trajetória do desenvolvimento industrial

e, portanto, no controle da qualidade, deu-se graças a Frederick
Taylor (1856 – 1915). Analista em uma indústria de aço, suas
ideias foram essenciais para a gestão de operações do século XX.
As fábricas voltadas a grandes volumes de produção estavam
se estabelecendo no final do século XIX e início do século XX
e necessitavam de modelos de gestão que as tornassem mais
eficientes e governáveis. Taylor, com o que chamava de scientific
management (administração científica), tirou os conceitos do campo
das ideias e os transformou em princípios aplicáveis às indústrias.
Taylor sistematizou técnicas e princípios que, em seu conjunto,
contribuíram para um aumento substancial dos níveis de eficiência
da indústria americana do início do século XX. Com Taylor, a
inspeção assumiu maior grau de importância, sendo atribuída
agora a um chefe funcional: o inspetor da qualidade.
Figura 1.3 – Frederick Taylor

Fonte: WIKIPEDIA (2008).
Unidade 1 21
No início de século XX, a produção industrial se encontrava

em larga escala, impulsionada pelas máquinas ferramentas e
pela intercambialidade de peças, comuns nos setores industriais
de cigarros, aço, óleo, alumínio etc. Porém, dentre os diversos
segmentos industriais, pode-se destacar o de adaptação de motores
de combustão interna nas carruagens (horseless vehicles – “veículos
sem cavalo”). Era a base da indústria automobilística, que teve como
grandes propulsores Henry Ford, Willian Durant e Alfred Sloan.
Na década de 1910, Henry Ford lançou o lendário Modelo T,

com a ideia de ser um modelo sem variações ao menor preço
de mercado. Logo teve a aceitação dos americanos e foram
produzidas mais de 15 milhões de unidades de 1908 a 1927.
Figura 1.4 – Henry Ford e seu Modelo T

Fonte: IPMS Porto Alegre (2007).
Willian Durant formou a General Motors Company com a ideia

de produzir um milhão de carros por ano, numa época em que se
produziam apenas 65 mil automóveis no mesmo período.
22
Figura 1.5 – Willian Durant

Fonte: GENERAL MOTORS (2011).
Durant e Ford tinham sonhos semelhantes – produzir muitos

veículos –, porém com ideias um pouco diferentes. A General
Motors apostou, nos anos 1920, por intermédio de Alfred Sloan,
então empossado na direção geral, na segmentação das ofertas
de seus automóveis, baseado no princípio de que diferentes
segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes
preços por diferentes produtos, enquanto Ford focou em um
único produto para os diversos segmentos.
Em 1922, G. S. Radford publicou o livro The Control of Quality

in Manufaturing, em que a qualidade saiu de papel secundário e,
pela primeira vez, assumiu-se como responsabilidade gerencial
distinta e como função independente. As abordagens do livro
tratavam de temas como:
a finalidade da inspeção no sentido de descobrir os erros

e atuar sobre os processos para trazê-los à normalidade,
assegurando a qualidade dos produtos;
a evolução da inspeção, ou seja, das verificações visuais

para as verificações dimensionais;
os tipos de inspeção voltados a materiais, processos e

ferramentas;
os métodos de amostragem, embora sem embasamento

da estatística;
as técnicas de medição; e
a organização do Departamento de Inspeção.

Unidade 1 23
Muitos conceitos tratados no livro podem ser vistos em

programas de qualidade modernos, como a participação dos
projetistas desde o início do projeto em atividades associadas à
melhoria da qualidade com maior produção e baixos custos.
Durante a década de 1920, a situação se manteve inalterada e

limitada à inspeção e a atividades restritas, como contagem,
classificação pela qualidade e reparos. A solução de problemas
ainda não era vista como responsabilidade do Departamento de
Inspeção. Porém, de certa forma, os problemas relacionados com
a administração das organizações estavam sendo equacionados.
Seção 2 – Controle estatístico de qualidade

A produção em escala continuou crescendo, tornando cada vez
mais difícil o controle da qualidade dos produtos. O primeiro
passo na direção do controle de qualidade moderno foi dado
por Walter A. Shewhart, da Bell Telephone Laboratories, que, em
memorando datado de 16 de maio de 1924, propôs seu gráfico de
controle para análise de dados resultantes de inspeção, alterando,
assim, a visão tradicional da qualidade de inspecionar produtos
no final da linha, para uma ênfase em monitorar o processo de
produção através do “controle estatístico de processo”. Shewhart
percebeu que era improvável que duas peças fossem obtidas
exatamente com as mesmas medidas, ou seja, que haveria
uma variabilidade decorrente de vários fatores. A questão se
concentrou, então, em determinar as variações aceitáveis das
flutuações que indicassem problemas.
Em 1931, Shewhart publicou a obra Economic Control of

Manufactured Product , com uma definição precisa e mensurável
de controle de fabricação, e criou importantes técnicas de
acompanhamento e avaliação da produção diária, além de propor
diversas maneiras de melhorar a qualidade. (GARVIN, 1992).
24
Figura 1.6 – Walter Andrew Shewhart

Fonte: PUCRS [2011].
Com o surgimento da nova técnica de controle de qualidade –

o Controle Estatístico da Qualidade –, a abordagem corretiva
da inspeção até então empregada começou a assumir uma
abordagem mais preventiva, isto é, de garantia da qualidade.
Seção 3 – Consequências da guerra

O Departamento de Guerra norte-americano, procurando
eliminar os gargalos que retardavam a produção de material
bélico, ao identificar que estes residiam na inspeção, passou a
utilizar os gráficos de controle. Foi criada uma seção de controle
da qualidade no Departamento de Guerra, na qual a maioria
do pessoal era composta por estatísticos da Bell Laboratories.
Nela, foram criadas tabelas de amostragem baseadas no conceito
de Níveis Aceitáveis de Qualidade – AQL (Acceptable Quality
Levels). Nos meses seguintes, os inspetores do Departamento de
Material Bélico conseguiram processar volumes muito maiores
que os alcançados anteriormente.
Em 1945, foi fundada a American Society for Quality Control (ASQC),

que promoveu a formação de inúmeros profissionais na área de
qualidade. Ao final da década de 1940, o Controle Estatístico da
Qualidade estava disseminado nas grandes fábricas ocidentais.
Unidade 1 25
Ainda permanecia uma dúvida entre os especialistas da

qualidade: qual grau da qualidade é suficiente?
Procurando responder a essa indagação, Joseph Juran publicou a

primeira edição de seu livro Quality Control Handbook, no qual
discutia a economia da qualidade, fator importante para as decisões
relacionadas ao grau da qualidade. Com esses princípios, os
gerentes podiam decidir quanto investir na melhoria da qualidade.
Em 1956, Armand Feigenbaum aprofundou a ideia nascente

de que as decisões tomadas no início da cadeia de produção
tinham repercussão nos custos da qualidade em toda a trajetória
de fabricação do produto e, até mesmo, após. Na visão de que o
controle deve iniciar pelo projeto do produto e prosseguir até que
ele chegue às mãos do consumidor, a responsabilidade sobre a
qualidade passou a ser de todos os departamentos da organização
– TQC (Total Quality Control).
O controle de qualidade passou a assumir uma abordagem

preventiva.
Quase ao mesmo tempo em que Juran e Feigenbaum sustentavam

seus argumentos, surgiu outro grupo, também fundamentado na
estatística, com o intuito de garantir desempenhos mais aceitáveis
dos produtos ao longo do tempo: a engenharia da confiabilidade.
Desenvolvendo métodos de determinação da confiabilidade
combinados com a teoria da probabilidade, esse grupo teve como
resultado a redução do índice de falhas.
No início da década de 1960, surgiu o movimento Zero Defeito, que

tinha seu foco mais concentrado nas expectativas de gerenciamento
e nas relações humanas. A Martin Company, que estava fabricando
os mísseis Pershing, embora fosse uma empresa de qualidade
satisfatória, ainda empregava um grande esforço na redução do
índice de defeitos. Sua gerência percebeu a importância de voltar
seus esforços à falta de atenção dos empregados nos processos de
fabricação. Surgiu, assim, o programa Zero Defeito, orientado
a dar maior atenção à filosofia, à motivação e à conscientização,
diminuindo a ênfase nas técnicas de solução de problemas.
26
A era da garantia da qualidade, que se caracterizou pela

engenharia da confiabilidade, pelo controle total da qualidade e
pelos custos da qualidade, teve como último movimento o Zero
Defeito. Atividades como projeto, engenharia, planejamento e
serviços, assumiram papel de igual importância à estatística e ao
controle da produção. Novas habilidades gerenciais com ênfase
nas relações humanas tomaram corpo.
O movimento pela qualidade no outro lado do mundo

Após o término da Segunda Guerra, iniciou-se o esforço de
reconstrução do Japão, marcando fortemente o movimento
pela qualidade. A ênfase da garantia da qualidade iniciadas
no Ocidente, principalmente como exigências impostas às
indústrias de fornecimento de material bélico, bem como às
usinas atômicas nascentes e ao programa aeroespacial, recebeu
novos impulsos no Japão.
CCQ – “Um pequeno grupo
de trabalhadores, de uma
Um dos marcos importantes no movimento pela qualidade mesma área, formado
japonês aconteceu em 1946, quando foi criada a JUSE – Japanese para desempenhar
Union and Engineers – como entidade centralizadora de difusão atividades de controle
das atividades de controle de qualidade no Japão. A convite da da qualidade. Este grupo
JUSE, Edward Deming visitou o Japão em 1950 e, em 1954, procura continuamente
suas habilidades e resolver
ele e Joseph Juran – dois nomes importantes no movimento pela
os problemas relativos à
qualidade no Japão -, proferiram palestras à alta administração qualidade no seu local de
das empresas japonesas sobre Controle Estatístico da Qualidade e trabalho, através do uso
Gerenciamento da Qualidade. de técnicas de controle da
qualidade e da participação
Os conceitos de controle de qualidade foram difundidos em de todos os membros.”
massa por programas de rádio e televisão e por textos vendidos (FUNDAMENTALS OF THE
em bancas de jornais, que, associados à criação dos Círculos de CICLES, 1970 apud ABREU,
1991, p. 119)
Controle de Qualidade – CCQs, promoveram características
próprias ao movimento pela qualidade no Japão.
Unidade 1 27
No simpósio sobre qualidade realizado pela JUSE em 1968, o

Controle da Qualidade Total no estilo japonês foi caracterizado
pelos seguintes pontos:
Participação de todos os departamentos e envolvimento

de todos empregados com o Controle da Qualidade
Total.
Entusiasmo por educação e treinamento em qualidade.
Atividades de Círculos de Controle da Qualidade.
Auditorias do presidente e participação no Prêmio

Deming de Qualidade.
Uso de métodos estatísticos, das sete ferramentas da

qualidade e outros métodos avançados.
Campanhas nacionais de produção da qualidade: mês da

qualidade, vários simpósios e seminários.
O movimento japonês pela qualidade continuou avançando na

década seguinte, assumindo características diferenciadas do
conceito ocidental, principalmente por se centrar no cliente.
Tornou-se internacionalmente reconhecido e foi tomado como
referência mundial, despontando nomes importantes como Kaoru
Ishikawa, Yoshio Kondo e Ikuro Kusaba, entre outros.
Etapas do movimento da qualidade

Garvin identificou as diferentes etapas pelas quais o movimento
pela qualidade passou e as sintetizou, conforme quadro a seguir,
facilitando muito sua compreensão.
28
Controle Estatístico Garantia da Controle Total da

Características Inspeção
da Qualidade Qualidade Qualidade
Preocupação básica Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico
Um problema a ser
Um problema a Um problema a ser resolvido, mas que Uma oportunidade de
Visão da qualidade ser resolvido resolvido seja enfrentado concorrência
proativamente
Uniformidade do Toda a cadeia de As necessidades
Uniformidade
Ênfase produto com menos produção, desde o de mercado e do
do produto inspeção projeto até o mercado consumidor
Planejamento
estratégico,
Instrumento de Instrumentos e
Métodos Programas e sistemas estabelecimento de
medição técnicas estatísticas objetivos e mobilização
da organização
Estabelecimento de
Mensuração objetivos, educação e
Papel dos Inspeção, Solução de problemas da qualidade, treinamento, trabalho
classificação,
profissionais da e aplicação de planejamento da consultivo com outros
contagem e
qualidade métodos estatísticos qualidade e projetos e departamentos e
avaliação programas delineamento de
programas
Todos os
departamentos,
embora a alta
Quem é o Todos na empresa,
O Departamento Os departamentos gerência só se envolva
responsável pela de Engenharia e perifericamente com a alta gerência
de Inspeção exercendo forte
qualidade Produção com o projeto, o
planejamento e a liderança
execução das políticas
de qualidade
Orientação e “Inspeciona” a “Controla” a qualidade “Constrói” a qualidade “Gerencia” a qualidade
abordagem qualidade
Quadro 1.1 – Etapas do movimento da qualidade
Fonte: GARVIN (1992, p. 44).
Segundo Garvin, a qualidade era vista, em um primeiro

momento, fundamentalmente sob a ótica da inspeção. Por
meio de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a
uniformidade do produto. Em uma segunda etapa, passou-se
à busca pelo controle estatístico da qualidade, por intermédio
de instrumentos e técnicas estatísticas. Na terceira etapa do
movimento da qualidade, a preocupação se voltou para sua
própria garantia, ou seja, a coordenação do processo produtivo
deve ser observada desde o projeto do produto até sua chegada
ao mercado consumidor. E, finalmente, a ênfase se voltou para o
gerenciamento estratégico da qualidade, com uma preocupação
Unidade 1 29
maior com a concorrência de determinado mercado, buscando-se

não só satisfazer às necessidades do consumidor, mas também às
do próprio mercado.
A metodologia que dá sustentação a essa nova mentalidade se

baseia no planejamento estratégico, sob a liderança da direção,
de modo que todos na empresa passam a ter a oportunidade de
também serem agentes da qualidade.
Síntese
Como você viu, foi uma longa trajetória desde que o homem
começou a desenvolver suas habilidades com objetos mais simples
até as complexidades administrativas e tecnológicas dos dias atuais.
Você viu como a qualidade era controlada pelos artesãos e como

ela passou a ser de outras pessoas, segundo uma função de
gerência formal.
Muitas pessoas contribuíram para a evolução da função

qualidade, demarcando etapas como Inspeção, Controle
Estatístico da Qualidade e Controle da Qualidade Total.
30
Atividades de autoavaliação
Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação. O

gabarito está disponível no final do livro didático, mas se esforce para
resolver as atividades sem a ajuda do gabarito, pois, assim, você estará
promovendo (e estimulando) sua aprendizagem.
1) Agora que você estudou a função da qualidade, pode perceber

como a noção de qualidade acompanha a produção humana desde
os primórdios da história dos homens; demonstre o que você
compreendeu, escrevendo pelo menos quatro linhas sobre a noção
intuitiva da qualidade.
2) Partindo do contexto histórico do desenvolvimento da definição de

qualidade, identifique e analise, escrevendo, em até quatro linhas, sobre
o momento em que o controle de qualidade passou de uma atribuição
exclusiva do artesão para ser atribuição de outras pessoas.
Unidade 1 31
3) Relembrando o período pós-guerra e aprofundando seus

conhecimentos da disciplina, escreva, em até cinco linhas, a
importância da Segunda Guerra quanto à evolução do controle da
qualidade.
4) Nos estudos desta unidade, você entrou em contato com os principais

precursores das concepções de qualidade adotadas na produção.
Identifique pelo menos três personagens importantes para o
movimento pela qualidade, citando suas principais contribuições.
Saiba mais
Se você desejar, aprofunde os conteúdos estudados nesta unidade
consultando as seguintes referências:
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: JO

Editora, 1990.
MANTOUX, P. A Revolução Industrial no século XVIII. São

Paulo: Unesp, 1993.
32
2
unidade 2
Conceitos e Definições
(Artur Beck Neto)
Compreender que o termo qualidade pode ter
diferentes entendimentos.
Identificar cinco abordagens para conceituação da

qualidade.
Compreender que o pensamento sobre a qualidade

sofreu evolução.
Identificar os principais pensadores da qualidade.
Compreender o que são os custos da qualidade.
Seções de estudo
Seção 1 O conceito de qualidade
Seção 2 O legado dos pensadores da qualidade
Seção 3 Custos da qualidade


Nesta unidade, você verá que embora o termo qualidade seja
de uso generalizado, pode ter diferentes conceituações, mesmo
em um mesmo ambiente organizacional. Mas existem pontos
em que os autores concordam e é possível então enunciar
referenciais da qualidade.
Também poderá observar que o pensamento da qualidade sofreu

evolução no decorrer do tempo até os dias atuais.
Identificará os principais personagens que fizeram o

pensamento da qualidade evoluir, bem como os respectivos
conceitos sobre a qualidade.
Compreenderá a importância de avaliar os custos da qualidade.
Seção 1 – O conceito de qualidade

O termo qualidade é empregado de forma generalizada nos
ambientes empresariais. Porém, observa-se que há divergências
quanto ao conceito. Em uma só organização, é possível listar
diferentes entendimentos sobre ele. Mas ambiguidades no
ambiente industrial podem gerar perdas e, portanto, prejuízos.
A busca de referencial na literatura também demonstra como

autores de diferentes linhas de pensamento sobre o tema
demonstram seus esquemas de análise e terminologias a partir de
diferentes concepções de qualidade.
Porém, embora concorrentes entre si, convergem em determinados

pontos e podem se adaptar a diferentes realidades. Assim, não
podemos afirmar que um autor possa ter definido de melhor forma
do que outro. Todos podem levar melhorias a processos e produtos.
Cada empresa, de acordo com sua realidade, faz suas adoções e/ou
adaptações para obter melhores resultados.
34
Segundo Garvin (1992), pode-se identificar cinco abordagens

principais para conceituação da qualidade: a transcendente, a
baseada no produto, a baseada no usuário, a baseada na produção
e a baseada no valor.
Transcendente – nessa visão, qualidade é um estado de

excelência, uma ótima qualidade universalmente reconhecível,
que independe do tempo. Porém, esta visão proporciona pouca
orientação prática, dando margem a ambiguidades.
Baseada no produto – é a qualidade que pode ser mensurável

a partir de ingredientes ou atributos de um produto. Se
determinado produto é avaliado pela quantidade de ingredientes,
por exemplo, quanto maior for a quantidade deles, tanto mais
qualidade terá o produto. Porém, a quantidade de ingredientes
aumentará também o custo, o que poderá tornar difícil encontrar
o ponto de equilíbrio para o produto.
Baseada no usuário – é a qualidade sob o ponto de vista do

consumidor, ou seja, a escolha que o usuário faz dos produtos que
atendam melhor a seus desejos ou necessidades. A dificuldade
a ser solucionada é identificar as diferentes preferências dos
consumidores em relação a determinado produto e transformá-las
em atributos do produto.
Baseado na produção – é a qualidade sob o ponto de vista da

organização, isto é, aquilo que é de competência do departamento
de engenharia e do departamento de produção. Um produto que
não esteja de acordo com as especificações prévias causará menos
satisfação ao consumidor que outro feito adequadamente.
Baseada no valor – é a qualidade em termos de custos e preços,

ou seja, um produto que ofereça desempenho ou conformidade a
um preço de custo aceitável. Pode ser de difícil execução, pois a
combinação excelência com custo adequado é de difícil consecução.
Unidade 2 35
Seção 2 – O legado dos pensadores da qualidade

A evolução do pensamento da qualidade recebeu contribuições
de muitas pessoas após Taylor. Dentre os inúmeros estudiosos do
tema, alguns receberam singular destaque, sendo muitas vezes
mencionados como os “gurus da qualidade”.
Joseph M. Juran – Natural da Romênia, chegou aos Estados

Unidos em 1912 e, em 1924, formou-se em engenharia. Ganhou
notoriedade com a publicação do livro Quality Control Handbook.
Sua trajetória ficou marcada com uma valiosa contribuição ao
pensamento da qualidade com uma série de conceitos derivados
da própria conceituação da qualidade.
Figura 2.1 – Joseph M. Juran

Fonte: HISTORIA DA ADMINISTRAÇÃO [2009].
Juran adotou duas definições para qualidade:
a qualidade consiste nas características dos produtos que

vão ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa
forma, proporcionam satisfação em relação ao produto;
a qualidade é ausência de falhas.
Destacou-se como o primeiro consultor da qualidade que deu

atenção aos custos da não qualidade, classificando-os em: custos
das falhas, custos de avaliação e custos da prevenção.
36
Segundo Juran, a qualidade se desenvolve em três fases que

chamou de trilogia da qualidade:
Planejamento da qualidade: é onde se estabelece os

objetivos para a qualidade e se desenvolvem os planos
para atingir objetivos;
Controle da qualidade: são os meios usados pelo pessoal

operacional para atingir os objetivos planejados;
Melhoramento da qualidade: ações que objetivam

melhorar os níveis atuais de desempenho da qualidade.
Para Juran, a qualidade é garantida formando-se equipes para

trabalhar nos projetos, auxiliadas por infraestrutura de apoio
e treinamento na resolução de problemas, com objetivo de
melhorar a qualidade continuamente.
William E. Deming – Natural dos Estados Unidos, graduou-

se em engenharia e pós-graduou-se em física e matemática.
Destacou-se no período de reconstrução do Japão (1947 – 1950),
como consultor de técnicas de amostragem junto ao Comando
Supremo das Forças Aliadas.
Figura 2.2 – William E. Deming

Fonte: BUREL (2009).
Com uma abordagem voltada para uso de informações

estatísticas e métodos para melhoria da qualidade, aumento
da produtividade e redução de custos, teve grande influência
em inúmeras empresas. Sua recomendação é que o sistema de
qualidade de uma organização deve partir das necessidades do
consumidor, sustentado por um programa de melhoria baseado
no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
Unidade 2 37
Deming enfatiza o controle do processo e apresenta um programa

de 14 pontos voltados para a melhoria do gerenciamento da
qualidade. São eles:
1. Crie uma constância de propósitos de melhoria dos

produtos e serviços.
2. Adote a nova filosofia e assuma sua liderança.
3. Termine com a dependência da inspeção em massa como

via para a qualidade. A qualidade não se origina da
inspeção, mas do melhoramento do processo.
4. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor

preferencial. Acabe de contratar compras baseando
somente no preço.
5. Melhore cada processo de forma constante e contínua.
6. Implante métodos modernos de treinamento no trabalho.
7. Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
8. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo

autoritário de gestão.
9. Destrua as barreiras entre as áreas de staff.
10. Elimine campanhas ou slogans com base na imposição

de metas.
11. Elimine os padrões de trabalho e cotas numéricas.
12. Não classifique o desempenho dos trabalhadores

ordenando-os por ranking.
13. Crie um ambicioso programa de formação para todos os

empregados.
14. Criar uma estrutura na alta administração que tenha

como função implantar os 13 pontos.
38
A P
Definir
ACTION as metas PLAN
Atuar Definir
corretivamente os métodos
que permitirão
atingir as metas
Verificar os Educar e treinar

resultados da
tarefa executada
Executar
a tarefa
(coletar
CHECK dados) DO
C D
Figura 2.3 – O ciclo de Deming

Fonte: FOGAÇA (2010).
Armand V. Feigenbaum – Nascido nos Estados Unidos,

formou-se em engenharia e estabeleceu os princípios do
Controle da Qualidade Total em 1951, com a publicação do
livro Total Quality Control quando ainda cursava o doutorado no
Massachusetts Institute of Technology.
Figura 2.4 – Armand V. Feigenbaum

Fonte: ASQ (2010).
Unidade 2 39
Segundo Feigenbaum:
O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo

para integrar os esforços dos vários grupos dentro de
uma organização, no desenvolvimento da qualidade,
na manutenção da qualidade e no melhoramento
da qualidade, de maneira que habilite marketing,
engenharia, produção e serviço com os melhores níveis
econômicos que permitam a completa satisfação do
cliente. (CORRÊA; CORRÊA, 2008, p. 122).
Na visão do TQC, a qualidade é uma determinação do cliente,

em que quem faz o julgamento é o próprio cliente. Assim,
qualidade não significa ser o melhor, mas o melhor para satisfazer
determinadas condições do cliente e que ele esteja disposto a pagar.
Kaoru Ishikawa – Nascido no Japão, no seio de uma família

tradicionalmente industrial, graduou-se em química aplicada em
1939. Teve os estudos interrompidos durante o período da guerra,
vindo obter o título de doutor em 1960.
Figura 2.5 – Kaoru Ishikawa

Fonte: CAUSE AND EFFECT DIAGRAM (2009).
Exerceu grande influência no movimento pela qualidade, tendo

por base a simplicidade e a crença no gênero humano, isto é, no
lado humano da qualidade. Baseado no TQC de Feigenbaun,
entre os anos de 1955 e 1960, deu início ao movimento Controle
da Qualidade para Toda a Empresa (CWQC).
Desenvolveu a metodologia para solução de problemas baseado

nas sete ferramentas, que tem sua força na fácil aplicação e
uso generalizado. Também foi o idealizador dos Círculos de
Controle da Qualidade.
40
Figura 2.6 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: FOGAÇA (2010).
Shingeo Shingo – Nascido no Japão, graduou-se em engenharia

mecânica em 1930.
Figura 2.7 – Shingeo Shingo

Fonte: HUBER (2007).
Sua abordagem sobre a qualidade se diferencia das demais até

então apresentadas por não acreditar que somente os métodos
estatísticos pudessem levar à condição desejada de zero defeito.
Shingo ressaltou a diferença entre erros e defeitos, considerando
que os erros levam aos defeitos, porém que essa vinculação pode
ser desfeita. Assim, a partir dessa distinção, pode-se buscar a
identificação dos erros, corrigir suas causas e tomar ações efetivas
para evitar a recorrência para cada erro identificado, prevenindo
que erros se tornem defeitos, resultando em melhoria contínua.
Unidade 2 41
A expressão japonesa Poka Yoke, que significa “à prova de erros”,

engloba a abordagem desenvolvida por Shingo na década de 1960.
Genichi Taguchi – Nascido no Japão, formou-se em engenharia

e em estatística, concluindo doutorado em 1962.
Figura 2.8 – Genichi Taguchi

Fonte: QUALIDADE ONLINE’s BLOG (2010).
Desenvolveu métodos estatísticos importantes que foram

reconhecidos no Ocidente a partir da década de 1980.
Sua abordagem define a qualidade de um produto por meio das

perdas que ele impõe à sociedade. Isto é, um produto de qualidade
é aquele que é adequadamente projetado e mantido na produção
em valores que impõem as menores perdas para a sociedade.
David A. Garvin – Nascido nos Estados Unidos, é PhD em

economia pelo Massachusetts Institute of Technology e professor na
Harvard Business School.
Figura 2.9 – David A. Garvin

Fonte: HARVARD BUSINESS REVIEW [2011].
Para Garvin, o planejamento da estratégia competitiva das

empresas deve observar, além do entendimento da importância
que o cliente dá aos critérios de competição, o conhecimento da
avaliação que o cliente também faz do desempenho da operação,
nesses critérios, frente à concorrência.
42
Assim, o planejamento da qualidade deve orientar as decisões da

operação em todos os seus níveis, criando condições de levar a
organização a ser melhor do que as concorrentes nos aspectos que
o cliente considere importantes.
Comparação das abordagens da qualidade

Juran – “Qualidade são aquelas características dos produtos que
atendem às necessidades dos clientes, e, portanto, promovem a
satisfação com os produtos. Qualidade consiste na ausência de
deficiências.” (CORRÊA; CORRÊA, 2008, p. 118).
Deming – a qualidade visa ao atendimento às necessidades atuais

e futuras do consumidor.
Feingembaun – a qualidade se refere ao melhor para certas

condições do cliente, essas condições são o verdadeiro uso e o
preço de venda.
Ishikawa – a qualidade significa busca contínua das necessidades

do consumidor; essa busca se dá por meio de qualidade do produto,
serviço, administração, pessoas, atendimento e prazo certo.
Crosby – a qualidade é “conformidade com requisitos”.
Garvin – “A qualidade como critério comparativo: qualidade é ser

melhor que a concorrência nos aspectos da qualidade que o cliente
considera importantes.” (CORRÊA; CORRÊA, 2008, p. 127).
Shingo – “A qualidade como a eliminação de erros: qualidade

é eliminar erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos.”
(CORRÊA; CORRÊA, 2008, p. 124).
Taguchi – “A qualidade é definida pelas perdas que o produto

impõe à sociedade.” (CORRÊA; CORRÊA, 2008, p. 125).
O entendimento que tem predominado nas últimas décadas

é a conceituação de qualidade como satisfação dos clientes.
De certa forma, esta conceituação contempla a adequação ao
uso ao mesmo tempo em que contempla conformidade com as
especificações do produto.
Unidade 2 43
A satisfação de um cliente relacionada à qualidade de um produto

passa por dois momentos: primeiro é a expectativa na aquisição;
segundo, a percepção sobre o produto no uso. Esta relação é
denominada de qualidade percebida, e haverá satisfação quando a
percepção superar a expectativa.
A qualidade do produto passa também pela análise econômica do

ponto de vista do consumidor. O produto tem custo de aquisição,
custo de operação, custo de manutenção e custo de descarte.
Portanto, um produto de qualidade é aquele que representa o
desempenho desejado a um preço aceitável.
Assim, a qualidade dos produtos deve atender à adequação às

especificações, à adequação ao uso e à adequação ao custo.
Seção 3 – Custos da qualidade

No ambiente de alta competitividade em que as empresas estão
inseridas atualmente, a qualidade é fator fundamental, e é
importante saber avaliar seus custos. A nova ordem é reduzir
custos que podem estar associados a diversos fatores ocorrentes
nos processos produtivos, tornando relevante a mensuração da
qualidade quando associada à produtividade e à lucratividade.
A primeira abordagem que deu importância aos custos da

qualidade foi a de Juran. Corrêa e Corrêa (2008) mencionam
que Juran propôs que os custos relacionados a “não fazer certo da
primeira vez” deveriam ser classificados, registrados e analisados,
como forma de sensibilizar a alta gerência e conduzir a uma
priorização das necessidades, além da identificação de redução
desses custos. Classificou os custos da não qualidade em custos
das falhas, custos de avaliação e custos de prevenção.
Custos das falhas: são os custos oriundos das falhas internas

(antes do produto chegar ao cliente), que incluem refugos e
retrabalhos, e falhas externas (após o produto chegar ao cliente),
que são garantias de perda de competitividade.
44
Custos de avaliação: são os custos associados à conformidade

com os padrões da qualidade, às inspeções, às auditorias de
conformidade, às avaliações da matéria-prima etc.
Custos de prevenção: são os custos associados às atividades de

planejamento, projetos, controles, avaliações de fornecedores,
treinamento em controle de qualidade etc.
Assim, para se manter competitivo nos mercados globalizados,

é preciso aplicar recursos em avaliações e prevenções, ou seja,
manter esses custos. Porém, os custos das falhas podem ser
minimizados, é onde se pode ganhar competitividade.
Para Feigenbaun (1994), os custos operacionais da qualidade

são os custos associados ao planejamento, à criação e ao
controle da qualidade, bem como à avaliação e realimentação
da conformidade com exigência em requisitos de desempenho,
confiabilidade e segurança, e custos associados às consequências
provenientes da garantia.
Outros autores, como Crosby, também defendem o

desenvolvimento e a implantação de um sistema de mensuração
do custo da qualidade. Segundo Crosby (1990), a qualidade
não custa dinheiro. Custa dinheiro as coisas desprovidas de
qualidade, tudo que envolve a não execução correta, logo de
saída, de um trabalho. Portanto, a falta da qualidade gera
prejuízos, pois cada recurso que se deixa de gastar não se
repetindo falhas, torna-se recurso ganho.
De modo geral, o estudo dos custos da qualidade é a identificação

dos custos associados à qualidade, à organização em categorias e
à observação de suas tendências ao longo do tempo. É um guia
para redução de custos e melhoria da qualidade, que pode ser
acompanhado por um programa para fim.
A identificação dos custos associados à qualidade em abordagens

de gestão recentes recai nas quatro categorias de custo da
qualidade: custos de prevenção, custos de avaliação, custos de
falhas internas e custos de falhas externas. A combinação entre
as quatro categorias de custos tem demonstrado que investir em
prevenção e avaliação pode reduzir os custos das falhas.
Unidade 2 45
Mas até onde investir? Inicialmente, devemos ter em mente

que o investimento em prevenção e avaliação pode apresentar
redução do custo de falhas, demonstrando uma relação vantajosa.
Porém, este investimento pode chegar a um ponto em que
qualquer aumento adicional nesse esforço custa mais que a
redução correspondente do custo de falhas. Esse é o ponto de
equilíbrio entre os custos de avaliação e prevenção e os custos de
falhas, conhecido como o “nível de qualidade aceitável” (AQL –
Acceptable Quality Level).
O ponto ótimo do custo da qualidade

Juran e Gryna (1980) propõem uma figura, mostrando o que
denominam ponto ótimo no modelo do custo da qualidade. A figura
localiza três zonas, nas quais uma empresa pode ser identificada por
meio dos índices predominantes de custo da qualidade.
Figura 2.10 – Modelo de custo de qualidade

Fonte: Adaptação do autor (JURAN; GRYNA, 1980).
46
Na região esquerda da figura, está localizada a zona de melhoria

da qualidade, caracterizada por altos custos das falhas, que
podem chegar a 70% dos custos totais da qualidade, enquanto os
custos de prevenção e avaliação estão abaixo dos 10% do total.
Nesse caso, é oportuno investir em melhoria da qualidade em
conformidade com o objetivo de redução dos custos totais. A
“Qualidade, no contexto
empresa deve identificar projetos de melhorias da qualidade do Inmetro, compreende
e conformidade e segui-los para diminuir os custos da má o grau de atendimento
qualidade e especialmente os custos das falhas. (ou conformidade) de
um produto, processo,
Na região direita da figura, está localizada a zona de altos custos, serviço ou ainda um
profissional a requisitos
caracterizada por custos de avaliação e prevenção que superam
mínimos estabelecidos em
os custos de falhas. Nessa situação, é também oportuno buscar a normas ou regulamentos
redução do custo total por reavaliações, que pode ser obtido, por técnicos, ao menor custo
exemplo, pela comparação entre os custos de detecção de defeitos possível para a sociedade.”
com o prejuízo causado se eles não forem detectados, ou ainda, (INMETRO, 2011)
verificando a possibilidade de reduzir o volume de inspeção por
meio de amostragem.
Na parte central da figura, está a zona de indiferença, na

qual os custos das falhas são, aproximadamente, a metade dos
custos da qualidade, enquanto os da prevenção e avaliação são,
aproximadamente de 10% dos custos da qualidade. Nessa região,
o desejável foi atingido em termos de projetos compensadores de
aperfeiçoamento da qualidade.
Assim, as empresas que ainda se situam na zona de melhorias

devem se empenhar no aprimoramento da qualidade, investindo
em projetos para melhoria da avaliação e prevenção, objetivando
a redução do custo total. O limite de investimentos no
aperfeiçoamento da qualidade é identificado pela comparação dos
benefícios possíveis de projetos para esse fim com os custos para
obter esses benefícios. O ponto ótimo foi alcançado quando não
existem mais projetos justificáveis.
Unidade 2 47
Síntese
No estudo dessa unidade, você pode perceber que existem

diferentes abordagens sobre a qualidade de autores diversos.
Contudo, existem pontos comuns entre elas que permitem traçar
referenciais. Garvin enumerou cinco formas de abordagem: a)
transcendente; b) baseada no produto; c) baseada no usuário; d)
baseada na produção; e e) baseada no valor.
Também viu que o pensamento da qualidade recebeu a

contribuição de diversos pensadores e que este pensamento evolui
com o passar o tempo.
Finalmente, você pode perceber que, no ambiente atual de alta

competitividade, a qualidade desempenha papel fundamental
para a sobrevivência das empresas e, portanto, pode compreender
a importância em avaliar os custos da qualidade.
48

promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) O conceito sobre qualidade, segundo os diversos autores, embora

concorrentes entre si, convergem em determinados pontos. Nos
autores relacionados a seguir, assinale qual deles identificou cinco
abordagens comuns.
( ) Deming
( ) Garvin
( ) Juran
( ) Ishikawa
( ) Taguchi
2) Após os estudos sobre os investimentos em prevenção e avaliação para
redução de custos, visando a atingir o nível de qualidade desejável,
responda, em pelo menos quatro linhas: qual a importância que
representa para uma empresa o estudo dos custos da qualidade?
Unidade 2 49
3) Observando a questão anterior, responda, em pelo menos quatro linhas:

quais providências que uma empresa deve tomar se, na avaliação sobre a
qualidade, verificar que se encontra na zona de melhorias?
Saiba mais
Se você desejar, aprofunde os conteúdos estudados nesta unidade

ao consultar as seguintes referências:
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade

total – no estilo japonês. 8. ed. São Paulo: 1999.
SELEME, Robson; STADLER, Humberto. Controle da

qualidade: ferramentas essenciais. Curitiba: Editora IBPEX, 2008.
RAMOS, Alberto Wunderler. Cep para processos contínuos e

em bateladas. São Paulo: Editora Edgar Blucher Ltda, 2000.
50
3
unidade 3
A função estratégica da
qualidade
(Moacir Fogaça)
Entender a função estratégica da qualidade.
Identificar em produtos e serviços as diferentes

dimensões da qualidade, de forma que o aluno possa
estabelecer uma relação com a macroestratégia da
empresa.
Apresentar as dimensões da qualidade.
Seções de estudo
Seção 1 A estratégia da qualidade
Seção 2 A qualidade no produto
Seção 3 A qualidade no serviço


A qualidade apresenta registros na década de 1920, quando foi
desenvolvida a carta de controle de processos, elaborada pelo
estatístico Walter Shewhart. Pelo fato de os Estados Unidos
participarem da II Guerra Mundial, houve necessidade de
produção, levando em conta a qualidade. Após 1945, com o
término da Segunda Guerra Mundial, havia grande demanda por
produtos neste país.
A indústria americana adotou como foco o volume de produção

para o atendimento à demanda. Dois cientistas dos Estados
Unidos, W. Edwards Deming e Joseph Juran, transmitiram aos
japoneses técnicas de obtenção de produção, com baixos custos e
melhores níveis de qualidade.
A ideia era simples, fazer certo da primeira vez. O

desenvolvimento da indústria japonesa com produtos de
bom nível de qualidade e com baixo preço provocou uma
reviravolta na portentosa indústria americana. Posteriormente,
foi desenvolvido o Total Quality Management (TQM) ou
Gerenciamento da Qualidade Total.
Seção 1 – A estratégia da qualidade

Segundo Stevenson (2001), a qualidade refere-se basicamente à
percepção do atendimento consistente que o cliente tem de certo
produto ou serviço, ou seja, obter aquilo pelo qual ele pagou.
Até a década de 1980, a qualidade não se apresentava

com a importância que vemos hoje. Havia outros
parâmetros que eram considerados, por exemplo: a
produtividade e o custo.
52
Comparando-se a produção artesanal com a industrial, percebemos

algumas diferenças interessantes. Na produção artesanal o artesão
faz peça-a-peça sem grandes preocupações com a repetição
dimensional ou com o acabamento da peça ou do serviço.
Na produção industrial parte-se do princípio de que as

peças deverão apresentar uma similaridade dimensional e de
acabamento. Ou seja, deverão apresentar valores conforme
a medida nominal, além de certa tolerância especificada a
priori. O cuidado com a questão dimensional é para garantir a
intercambiabilidade de partes e peças.
Por outro lado, existe, na indústria, um cuidado com relação à

vida da peça, sua duração e seu prazo de validade. É comum
também o estabelecimento do nível de qualidade aceitável
(n.q.a) para tudo aquilo que se produz. Um exemplo para o n.q.a
atribuído à produção pode ser representado por um relógio:
ele pode ser a prova d´água para 100 metros ou para 1 metro.
Logicamente, quanto maior a necessidade de suportar a pressão
de águas mais profundas, maiores cuidados deverão ser tomados
em sua produção. Assim, podemos afirmar que quanto mais
exigente for o n.q.a, maior o custo da peça/produto.
Nesta unidade, você vai conhecer a estratégia da qualidade e seu

alinhamento com a estratégia global da empresa.
Segundo Davis (et al. 2001, apud GARVIN, 1987), a qualidade

pode ser percebida por uma empresa em oito dimensões
diferentes do ponto de vista de competição, são elas:
1) desempenho;
2) características;
3) confiabilidade;
4) conformidade;
5) durabilidade;
6) serviço;
7) estética;
Unidade 3 53
8) qualidade percebida.
Estas dimensões, apontadas por Garvin, permitem às empresas

focarem em qual delas será dada uma maior ênfase. Pois estas
dimensões têm implicações em custos e são consideradas
estratégicas para as empresas.
A qualidade, em meados do século XX, era tratada de forma

diferente da atual. Havia uma seleção dos produtos, de forma a
separar peças que não atendiam às especificações, assim, aquelas
que podiam ser retrabalhadas voltavam ao processo e aquelas que
estavam muito fora dos parâmetros deviam ser descartadas.
Já aquelas em que as especificações eram atendidas seguiam para os

clientes. Além disso, os testes de qualidade aconteciam quando já
havia sido agregado valor à matéria-prima, ou seja, os custos eram
altos e muitas vezes os produtos chegavam defeituosos ao cliente final.
Atualmente, a qualidade é considerada como uma

estratégia da empresa na conquista ou manutenção
de certos mercados. Assim, as ações estratégicas da
qualidade devem, com base em uma análise do ambiente
interno e externo da empresa, definir caminhos para
atingir os objetivos traçados em nível estratégico.
Considerando as oito dimensões da qualidade apresentadas,

vamos analisar cada uma delas na próxima seção.
Seção 2 – A qualidade no produto

Desempenho
Pode ser explicado como a performance de um produto em utilização

normal. Ou seja, é a medição de suas características de desempenho.
No caso de um veículo, poderiam ser avaliados quantos

quilômetros ele faz com um litro de combustível.
54
Também permite que se compare a outro produto similar dos

concorrentes.
Características
Representa aquilo que ele possui que o diferencia dos demais.
Pode se considerar a potência do motor; 1.8, 1.6, 1.0. Se

ele é sedan, hatch etc.
Confiabilidade
Apresenta-nos a probabilidade que um produto tem de falhar

quando solicitado seu uso. Em geral, mede-se a confiabilidade
como sendo o tempo médio entre falhas ou, abreviadamente,
MTBF, sigla em inglês que significa Mean Time Between Failures.
Conformidade
É o valor agregado pelo processo ao produto e reflete como o

produto e componentes atendem aos padrões preestabelecidos
pelo projeto.
Durabilidade
Refere-se ao tempo em que o produto continua operando dentro de

suas características de projeto. É a vida esperada para o produto.
Serviço
Pode ser entendido como a facilidade, a rapidez e também a

cortesia encontradas, quando houver necessidade de se fazer
manutenção no produto.
Estética
É a dimensão da qualidade mais difícil de ser mensurada, pois é

bastante subjetiva e varia de indivíduo para indivíduo.
Qualidade percebida
É um valor existente na marca, ou seja, o cliente compra um

produto em geral baseado na confiança que a empresa lhe inspira.
Unidade 3 55
Seção 3 – A qualidade no serviço

Segundo Davis (et al, 2001, apud PARASURAMAN,
ZEITHAML; BERRY, 1990), a qualidade do serviço que uma
empresa fornece a seus clientes apresenta 10 dimensões genéricas,
que contribuem para o nível da qualidade de serviço.
Tangibilidade é a dimensão que o cliente percebe

fisicamente no serviço prestado. É aquilo que se pode
reconhecer.
Confiabilidade se refere à consistência do

desempenho.
Receptividade é a forma como o cliente é atendido em

termos de disposição ou prontidão dos funcionários.
Ou seja, a facilidade como o cliente obtém a atenção
destes funcionários.
Competência é o conjunto de habilidades que o

trabalhador possui para realizar de forma adequada
certo serviço.
Cortesia é o que o cliente percebe, como uma atitude

amigável, consideração, respeito etc., quando em
contato com o prestador de serviço.
Credibilidade é a confiança que o prestador de serviço

consegue passar ao cliente, no que diz respeito à
honestidade, confiança etc.
Segurança é a dimensão na qual se avalia a exposição

do cliente quanto a riscos, perigos ou problemas; é uma
das dimensões mais importantes do serviço.
Acesso se refere à facilidade de acessar serviços.
Comunicação se refere a como ocorre a comunicação

entre o cliente e o funcionário ou prestador de serviços.
Compreensão em relação ao cliente: esta dimensão

trata do esforço realizado pelo prestador de serviço na
tentativa de satisfazer o cliente.
56
Como vimos, a qualidade está presente em produtos e serviços

em todo o mundo e em todas as áreas. Atualmente, no Brasil,
já se consegue sentir os efeitos da qualidade provocados pela
atuação do PROCON e a implantação das normas ISO 9000 em
uma grande parte de nossas empresas. O consumidor, nos dias de
hoje, não mais admite comprar um produto que não funciona, ou
funciona de forma inadequada quando solicitado.
Síntese
A produção de um produto ou serviço teve, ao longo dos tempos,

diferentes enfoques sob o ponto de vista da qualidade. Mas a
qualidade tem sido responsável, como arma estratégica, pela
conquista de mercados. Assim, o planejamento estratégico da
qualidade deverá ter como objetivo nortear a área de produção, de
produto ou de serviço de forma coerente, em todos os níveis, com
vistas ao atendimento do cliente nos aspectos que ele considere
importante. (CORRÊA, 2006). Na atualidade, o nível da
qualidade, principalmente dos produtos, é tal que o cliente ficará
surpreso caso o produto comprado apresente algum defeito.
Unidade 3 57
1) Apresente três das dimensões da qualidade do produto que, na sua

opinião, sejam as mais significativas. Exemplifique o significado delas
na compra de um aparelho de ar-condicionado.
2) A partir das 10 dimensões da qualidade em serviços apresentadas,

indique como um posto de gasolina pode passar a seu cliente a
dimensão da credibilidade.
58
Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os temas tratados

nesta unidade, sugiro pesquisa nas seguintes obras:
ALBRECHT, K. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira,

2002.
COSTA, A. F. B. et al. Controle estatístico da qualidade. São

Paulo: Atlas, 2004.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo:

Atlas, 2004.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2004.
Unidade 3 59
4
unidade 4
Ferramentas da qualidade:
Gerenciamento da Qualidade
Total
(Moacir Fogaça)
Entender o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).
Assimilar os conceitos envolvidos no Desdobramento

da Função Qualidade (QFD).
Aprender a utilizar as ferramentas básicas da qualidade.
Conhecer a metodologia de análise e solução de

problemas.
Seções de estudo
Seção 1 Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)
Seção 2 O Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
Seção 3 As ferramentas básicas da qualidade
Seção 4 Inspeção de qualidade
Seção 5 Metodologia de análise e solução de problemas


Nesta unidade, você irá estudar a qualidade em produtos e
serviços, inclusive suas ferramentas, pois a qualidade é uma
necessidade nos tempos atuais.
Analisaremos o Total Quality Management (TQM) –

Gerenciamento da Qualidade Total. Nesta unidade, você
também conhecerá o que se chama de casa da qualidade, que
é um diagrama para permitir o cruzamento entre aquilo que o
cliente deseja e o que pensa a engenharia.
Seção 1 – Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)

Dentro do conceito de TQM estão envolvidos muitos conceitos,
tais como: aspectos da qualidade, benchmarking (comparações de
processos e práticas “companhia a companhia”), logística, projeto de
O benchmarking é visto como
um processo positivo e pró-ativo,
produtos e de processos e solução de problemas – tendo como foco o
por meio do qual uma empresa cliente e totalmente dependente das pessoas que compõem a empresa.
examina como outra realiza uma
função específica ou um produto Veja algumas definições de TQM:
/ serviço com a finalidade de fazer
igual ou melhor e, se possível, com 1. Linha de administração na qual o ponto focal é a
menor custo.
qualidade em todo o sistema.
2. É a administração com foco no cliente, tendo como

principal objetivo a busca da excelência nos negócios.
Tendo como base: fornecedores como parceiros, o Kaizen
(melhoria contínua), inovação, responsabilidade pública,
orientação para resultados e liderança.
3. A busca da alta qualidade e satisfação do cliente

é o resultado de um processo organizado com o
comprometimento da empresa.
O TQM tem como foco principal a orientação ao cliente. A

prioridade máxima da organização, portanto, é o atendimento e a
satisfação do cliente (BERTAGLIA, 2003).
62
A seguir, conheça alguns outros aspectos do TQM:
envolvimento do pessoal, baseado na cultura da empresa,

considerando de uma mesma forma os clientes internos e
externos, que devem ter o mesmo tipo de gestão;
o desenvolvimento do pessoal deve levar em conta seu

crescimento no aspecto humano social e de visão gerencial;
o trabalho em times, bem como os círculos de controle

de qualidade, devem ser estimulados.
A ideia de time é a de
um grupo de pessoas
No TQM, diversos programas de qualidade podem ser orientado para um
implementados. Vamos considerar apenas dois que são baseados objetivo.
no Kaizen (melhoria contínua). São eles:
O sistema desenvolvido por Deming (ciclo PDCA) e o zero defeito de

Crosby (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Outro ponto que merece destaque é a técnica dos 5S, também

mundialmente conhecida e aplicada. Serve para estabelecer e
manter a qualidade no ambiente empresarial. O nome da técnica
se origina nas palavras japonesas. Acompanhe:
Termo original Significado etimológico Aplicação administrativa
SEIRI arrumação, organização, seleção, utilização eliminar o que não é usado.

rapidez para encontrar um documento ou
SEITON classificação, ordenação, sistematização informação.
SEISON limpeza, zelo responsabilidade individual pela limpeza.
SEIKETSU asseio, integridade, higiene, saúde visibilidade e transparência do local.
SHITSUKE autodisciplina, compromisso, educação executar o 5S a todo momento.
Quadro 4.1 – Técnica dos 5S

Fonte: Adaptação do autor (RODRIGUES, 2004).
Unidade 4 63
Seção 2 – O Desdobramento da Função Qualidade (QFD)

O QFD é a sigla do termo em Inglês Quality Function
Deployment, cujo significado em português é Desdobramento da
Função Qualidade. O QFD é representado por um diagrama
matricial, fazendo o cruzamento entre o projeto de produto ou
serviço e seu processo gerador.
Os principais benefícios do QFD, segundo Rosenfeld et al.

(2006, p. 227), são os seguintes:
reduz o número de mudanças no projeto;
reduz o ciclo de projeto;
reduz os custos de início de operação;
reduz as reclamações de garantia;
permite um planejamento mais estável da garantia de

qualidade;
traduz as vontades dos clientes;
identifica as características que mais contribuem para os

atributos de qualidade;
possibilita a percepção de quais características devem

receber maior atenção;
favorece a comunicação entre os agentes que atuam no

desenvolvimento.
Veja, nas figuras seguintes, exemplos de diagrama QFD, para um

projeto de porta de carro.
64
Figura 4.1 – Casa da Qualidade

Fonte: Adaptação do autor (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Observe, na sequência, a matriz QFD com algumas informações

básicas:
1. a voz do cliente;
2. a importância de cada requisito para o cliente;
3. os requisitos do projeto;
4. o relacionamento dos requisitos do cliente com os do

projeto;
5. o relacionamento entre os requisitos do projeto;
6. a análise da concorrência ou o benchmarking externo;
7. o benchmarking interno;
8. a quantificação de cada requisito do projeto as metas.
Unidade 4 65
O QUÊ?
Figura 4.2 – Casa da Qualidade, com valores

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2006).
Seção 3 – As ferramentas básicas da qualidade

Inicialmente, considere a enumeração das principais ferramentas
usadas na qualidade:
1. lista de verificação;
2. diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa;
3. histogramas;
4. brainstorming (tempestade de ideias);
5. fluxogramas ou diagramas de processos;
66
6. diagrama de Pareto;
7. cartas de controle, gráficos de controle de variáveis e

atributos;
8. diagramas de dispersão.
Acompanhe, agora, explicações sobre cada uma destas

ferramentas.
1) Lista ou folha de verificação

Esta lista serve para registrar a ocorrência de peças defeituosas
para posterior análise e cálculos. É uma forma de simplificar
e também organizar a coleta de dados durante o processo de
produção. Esta folha poderá ser modificada, dependendo do tipo
de produção ao qual for aplicada.
Na figura 4.3, você vê o desenho mecânico da peça, em que será

usada a folha ou lista de verificação. Na sequência, no quadro 4.2,
encontra-se a própria folha de verificação.
Figura 4.3 – Desenho mecânico de uma bucha

Fonte: Elaboração do autor.
Unidade 4 67
ACABADO
Quadro 4.2 – Folha de verificação

2) Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa

Este diagrama, em geral, é conseguido mediante o uso do
brainstorming, ou seja, um grupo de funcionários se reúne
e começa a propor ideias sobre determinado problema que,
posteriormente, serão registradas e agrupadas conforme o
diagrama seguinte.
Diagrama 4.1 – Diagrama de Ishikawa

68
O exemplo utilizado para ilustrar o diagrama de Ishikawa

foi o da bucha com problemas dimensionais, apresentado
anteriormente. Observe a grande quantidade de ideias lançadas
sobre o produto (Diagrama 4.1).
3) Histogramas
Suponha que os 48 defeitos apontados na folha de verificação
tivessem as seguintes dimensões:
Figura 4.4 – Valor da variável

O histograma desenvolvido mediante valores obtidos na folha de

verificação teria o seguinte aspecto:
Diagrama 4.2 – Histograma

Unidade 4 69
4) Brainstorming (Tempestade de Ideias)

O Brainstorming é uma técnica utilizada para encontrar ideias
sobre determinado problema. Em geral, num trabalho realizado
por um grupo multifuncional, preferencialmente, os participantes
são estimulados a dar ideias de todo o tipo e, por mais absurdas
que possam parecer, são registradas. Alguém do grupo anota todas
estas ideias e depois é feita uma seleção pelo próprio grupo. O
objetivo é encontrar aquelas ideias mais interessantes e que sejam
pertinentes. Normalmente, as ideias obtidas, posteriormente,
abastecem o diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa).
5) Fluxogramas ou diagramas de processos

O fluxograma é uma disposição de blocos (símbolos), com a
finalidade de mapear ou esquematizar etapas de determinados
processos. Os principais símbolos adotados estão representados
no fluxograma 4.1. Acompanhe o exemplo, por meio de um fluxo
genérico, cujo objetivo é apenas didático:
Fluxograma 4.1 – Fluxograma exemplo

70
Na figura 4.5, usando como exemplo levar um carro para a revisão,

observe o que se chama de mapa ou gráfico do processo, também
fazendo uso de símbolos para mapeamento dos processos.
Figura 4.5 – Mapa de processo

6) Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras; sua finalidade
na qualidade é determinar, de forma simples, num conjunto de
problemas, quais os que são mais significativos. Continuando a
trabalhar com a bucha que estamos estudando, vamos apresentar
um quadro para a geração do gráfico de Pareto.
Unidade 4 71
Observe no quadro 4.3 que, na coluna à esquerda, aparecem

os defeitos, já na coluna do Total/Defeito são apresentados os
valores que indicam a repetição dos defeitos.
Defeitos Total/Defeitos Percentual

Medida interna abaixo do valor 30 42,25%
Medida interna acima do valor 18 25,35%
Interferência mecânica 10 14,08%
Irregularidades na superfície 8 11,27%
Aço da bucha com falhas 5 7,05%
Quadro 4.3 – Dimensões das buchas durante o processo de produção
Observe que no diagrama 4.3 é mostrado o diagrama de Pareto,

construído a partir dos dados apresentados anteriormente.
Diagrama 4.3 – Diagrama de Pareto

72
7) Cartas de controle, gráficos de controle de variáveis e

atributos
As cartas de controle identificam e quantificam o tipo de variação
que está ocorrendo num processo. Em geral, existe um formulário,
como mostrado no quadro 4.3, para a coleta dos dados. A partir
dos dados coletados é que são construídos os gráficos.
Observação: os dados no quadro 4.3 são usados como exemplo

de uma placa de circuito impresso.
EMPRESA
Placa: Versão: 3 Pontos de coleta na placa: A, X1; A, X2
123 A
Frequência: 1 hora Placas selecionadas: 3 – Em sequência Célula: 5
Carta X: Média = 25,4; LIC = Carta R: R=0,35; LIC=0; Unidade Medida=MICRONS
25; LSC = 25,7 LSC=0,7
Data 6/7 6/7 6/7 6/7 6/7 6/7
Hora 7 8 9 10 11 12
X1 25 25,7 25,6 25,5 25 25
X2 25,7 25,6 25,5 25,0 25 25,6
X3 25 25,7 25,6 25,5 25 25
X 25,2 25,7 25,6 25,3 25 25,2
R 0,7 0,1 0,1 0,5 0,0 0,6
OPERAÇÃO A A A A A A
Quadro 4.4 – Formulário de coleta de dados

Unidade 4 73
No quadro 4.5, veja um formulário de coleta de dados já preenchido

com as medidas da bucha.
Quadro 4.5 – Formulário de coleta de dados, com dados já coletados com medidas da bucha, objeto
do estudo
Observe que são trabalhados dois tipos de gráficos: o de controle

e o de variáveis.
Vamos analisar inicialmente o gráfico para controle de variáveis,

que é aquele no qual podemos medir alguma coisa, por exemplo:
comprimento, diâmetro etc. Para que possamos, efetivamente,
usar este tipo de controle, partimos do pressuposto que os valores
apresentados pela variável seguem uma distribuição normal.
O objetivo é manter a média e o desvio padrão sem variações
no decorrer do andamento do processo. Se a média e o desvio
padrão estiverem sem variações no decorrer do processo, pode-se
afirmar que se tem o processo sob controle.
O instrumento usado para este controle são os gráficos de Shewart

(gráficos de controle), aos quais já nos referimos anteriormente.
São usados dois, um para controlar a média e outro para controlar
o desvio padrão. Eles se apresentam com uma linha central que
corresponde à média e dois limites, um superior e outro inferior.
Assim, as variações na produção deverão ficar dentro destes limites
LSC e LIC, como pode ser observado no diagrama 4.4.
74
O cálculo dos limites superior e inferior é realizado mediante

uso de fórmulas apresentadas no quadro 4.4. Já no quadro 4.7,
encontramos alguns valores tabelados que são usados para se
efetivar o cálculo dos limites, conforme as fórmulas. Estes valores
tabelados levam em conta o número de amostras e também as
médias consideradas.
Quadro 4.6 – Cálculo dos limites LSC e LIC

x  da Tabela 2.6 = 10,208

A  para 8 amostras, Tabela 2.8 = 0,373
R  da Tabela 2.6 = 0,039
LSC  10,208 + 0,373 x 0,039 = 10,2225 arredondado
para 10,223
Quadro 4.7 – Valores tabelados

Fonte: Adaptação do autor (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Unidade 4 75
No quadro 4.8, é apresentada uma planilha com os valores

calculados da média, do limite superior, do limite inferior e
também dos diversos valores assumidos pela variável. Observe
que foram coletadas a cada hora 8 amostras (quadro 4.5) e
medidas das dimensões da peça em estudo, nas quais foi
calculada a média dos valores da variável “X” (dimensões).
Posteriormente, calculou-se a média das médias, no exemplo:
10,208. Reveja o quadro 4.5, neste sentido.
Uma vez encontrados os valores de LSC, LIC e LM, é possível

montar um quadro com os valores e proceder à elaboração do gráfico.
QUADRO GERADOR DO GRÁFICO

HORA x LSC x = LSC LIC x = LIC
Quadro 4.8 – Valores geradores do gráfico

Em que LM = x
A seguir (diagrama 4.4), veja o gráfico da carta de controle da variável

(medidas considerando suas tolerâncias). Observe que os valores
medidos estão dentro da faixa prevista como Limite Superior e
Inferior de Controle. Portanto, o processo está sob controle.
76
Diagrama 4.4 – Carta de controle da variável

O procedimento adotado (quadro 4.5) para o cálculo de R

(amplitude) foi o seguinte: das amostras, a cada hora subtraiu-se
o maior valor do menor valor, sendo este resultado marcado na
linha R correspondente (conforme quadro 4.5). Posteriormente,
foi calculada a média dos valores de R, no exemplo R= 0,039.
Os cálculos dos limites superior, inferior e a média foram feitos
conforme quadro 4.9, mediante as fórmulas ali apresentadas. Os
valores de A são oriundos do quadro 4.7 em função do número
de amostras coletadas.
Quadro 4.9 – Fórmulas de cálculo dos limites de R

Unidade 4 77
No quadro 4.10, apresentado a seguir, estão os resultados dos

cálculos que irão gerar o gráfico de R.
Quadro 4.10 – Dados geradores do gráfico das amplitudes (R)

No gráfico apresentado a seguir (diagrama 4.5), observe que ele

expressa a maior e a menor dimensão das amostras coletadas a
cada hora. Percebe-se, com clareza, que o processo está normal e as
variações de amplitude estão sob controle (valores dentro dos limites).
Diagrama 4.5 – Gráfico da variação das amplitudes

O controle por atributos é aquele efetuado em produtos ou

serviços, mas que não necessitam de medições. O controle por
atributos permite controlar o percentual de peças defeituosas e
também o número destas peças.
78
São dois gráficos empregados neste tipo de controle: o gráfico

P controlando porcentagens e peças defeituosas, e o gráfico C
controlando as quantidades destas peças.
A utilização do gráfico P é feita coletando-se uma amostra

aleatória e verificando quantas peças defeituosas compõem o lote.
As fórmulas usadas para determinar os limites, superior, inferior

e médio, são as seguintes:
Quadro 4.11 – Fórmulas para determinar limites superior, inferior e médio

Onde:
LSC = Limite Superior de Controle
LM = Média
LCI = Limite Inferior de Controle
Z = 3 desvios padrões na curva de distribuição normal, abaixo e

acima da média e que correspondem a uma probabilidade de 99,7%.
Unidade 4 79
Retome novamente o exemplo da bucha que estamos estudando.

Foram retiradas do departamento de usinagem 25 amostras
com 50 buchas em cada amostra. Constatou-se que 80 unidades
estavam com defeito. Vamos calcular os limites e a média do
gráfico P, bem como apresentar o gráfico correspondente.
Quadro 4.12 – Dados geradores do Gráfico P

Os dados apresentados no quadro 4.12 correspondem aos valores

calculados pelas fórmulas e observando-se que o LIC apresentou
resultado negativo, mas foi posicionado em zero.
No diagrama 4.6, está representado o gráfico P mostrando seus

limites.
80
Diagrama 4.6 – Gráfico dos limites de P

Como dito, o gráfico C nos informa apenas o número de defeitos

na amostra, sem informar qual a não conformidade. A seguir,
são apresentadas as fórmulas para o cálculo dos limites de C.
Z = 3 da curva de distribuição normal
Em que:
LSC = Limite Superior de Controle

LM = Média
LCI = Limite Inferior de Controle
Desvio padrão
Unidade 4 81
Vamos continuar com nosso exemplo da bucha, supondo

que tenha sido controlada sua produção por 30 dias, sendo
encontrados em média 10 defeitos por amostra diária. Pede-se,
então, que sejam calculados os limites de controle do gráfico C.
Em média 10 defeitos/amostra diária
Quadro 4.13 – Dados geradores do gráfico C

82
Uma vez calculados os limites e montada a tabela geradora

(quadro 4.13), pode-se então traçar o gráfico, que segue
(diagrama 4.7):
Diagrama 4.7 – Gráfico dos limites de C

8) Diagramas de dispersão
A seguir, estude os gráficos de dispersão que têm a finalidade de
observar uma relação entre causa e efeito, ou seja, é uma forma
gráfica de se mostrar os valores simultâneos de duas variáveis
com o objetivo de evidenciar sua correlação. Assim, pode-
se verificar o que ocorre com uma variável quando a outra é
alterada. Graficamente, é possível perceber se existe correlação ou
não e, se existe, se ela é positiva ou negativa. Veja, graficamente,
a busca de uma correlação entre as variações dos diâmetros
internos e externos da bucha, apresentados na figura 4.6.
Figura 4.6 – Bucha objeto de nosso estudo

Unidade 4 83
O diagrama 4.7 é um gráfico de dispersão com linha de

tendência gerada pelo próprio Excel. Esta linha mostra uma
forte correlação negativa. No exemplo a seguir aparece também a
equação desta reta.
Diagrama 4.8 – Gráfico com correlação negativa

No quadro 4.14 a seguir, acompanhe os valores geradores do

gráfico de dispersão apresentado anteriormente (diagrama 4.8).
Quadro 4.14 – Valores formadores do gráfico de dispersão

84
Um exemplo de correlação positiva poderá ser observado no

diagrama 4.9, em que se procurou uma correlação entre peso
e altura de pessoas. Aparecem também no gráfico a linha de
tendência e sua equação.
Diagrama 4.9 – Gráfico com correlação positiva

Finalmente, no diagrama a seguir (4.10), veja que praticamente

não existe correlação entre as duas variáveis consideradas.
Diagrama 4.10 – Gráfico sem correlação

Unidade 4 85
A capabilidade do processo tem o sentido de medir e controlar

a possibilidade de um processo em atender a determinada
especificação. Quanto mais precisa for a especificação, maior a
dificuldade de atendimento e também mais cara será a produção
deste material. Se os limites do gráfico de controle ficarem
maiores que os valores especificados, pode-se afirmar que o
processo é incapaz de atender ao solicitado pela especificação. No
diagrama 4.11, é mostrado um gráfico com processo ajustado.
Diagrama 4.11 – Gráfico com processo ajustado

Observe que o diagrama 4.12 tem um processo desajustado, em

que a medida central do processo não coincide com a solicitação
do cliente.
Diagrama 4.12 – Gráfico com processo desajustado

86
No diagrama 4.13 a seguir, perceba que as medidas solicitadas

pelo cliente estão muito mais justas que o processo utilizado para
a fabricação. O processo é dito ajustado, porém incapaz.
Diagrama 4.13 – Gráfico com processo ajustado, porém especificação não atendida
Em geral, os índices de capabilidade mais empregados são o Cp

e o Cpk.
O índice Cp indica a folga entre os limites dimensionais

das especificações do projeto e os limites das especificações
dimensionais do processo.
A fórmula para cálculo do Cp é a seguinte:
Assim:
LSE  Limite Superior Especificado

LIE  Limite Inferior Especificado
LSC  Limite Superior de Controle (processo)
LIC  Limite Inferior de Controle (processo)
Unidade 4 87
De acordo com a fórmula anterior, o processo é considerado

capaz se o resultado da fórmula for maior que 1.
Cp > 1 Implica processo capaz.
A fórmula de cálculo do Cpk, unilateral, por sua vez é a seguinte:
Em que:
Xm = Média do processo
LSE = Limite Superior da Especificação
LIE = Limite Inferior da Especificação
3sigma = LSC – LMLimite

Superior de Controle – Centro da
σ σ
curva de distribuição normal.
Diagrama 4.14 – Curva de distribuição normal indicando uma probabilidade de 99,7%

Seção 4 – Inspeção de qualidade

A aceitação por amostragem consiste em selecionar itens de um
lote de forma aleatória que comporão certa amostra. O número de
defeitos encontrados na amostra definirá se o lote será aceito ou não.
Esta prática vem sendo empregada desde 1945. Entretanto,

atualmente, os processos de parceria com fornecedores estão
substituindo esta prática. Assim, a inspeção usada anteriormente
88
para aceitar lotes está sendo usada para homologar fornecedores.

Este processo de inspeção de qualidade é, geralmente, empregado
na entrada da matéria-prima e também na saída do produto
acabado. Veja na figura 4.7 a seguir.
Figura 4.7 – Pontos de inspeção de qualidade

Os lotes rejeitados podem ser devolvidos ao fornecedor ou

inspecionados 100%.
A inspeção por amostragem pode ser usada em atributos (itens

contados) ou em variáveis (itens medidos).
Na composição de um plano de inspeção por amostragem, devem

ser levados em conta os seguintes aspectos:
1. tamanho do lote (N);
2. tamanho da amostra (n);
3. número de amostras que serão tomadas;
4. critérios de aceitação e rejeição do lote.
Os planos de amostragem, por sua vez, são classificados em:
Simples  Normal;  Atenuada;  Severa;
Dupla  Atenuada;  Severa.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) fornece

planos de inspeção mediante a norma NBR 5426 (ABNT) para
a inspeção por amostragem. Ela é baseada na norma MIL STD
105 D (norma militar desenvolvida por volta de 1945).
Unidade 4 89
Costa (2004) apresenta estes planos de amostragem que podem

ser vistos nas figuras seguintes.
A planilha Codificação de Amostragem (quadro 4.15) relaciona

tamanho do lote, níveis especiais de inspeção e níveis gerais de
inspeção. Nesta folha escolhe-se, portanto, o tamanho do lote
(linha) e o nível de inspeção (coluna). Em geral, é escolhido o
nível II de inspeção. Assim, na interseção entre a linha e a coluna
encontra-se a letra L, que será usada na próxima planilha.
Observe que, no quadro 4.15, 1 lote de 5.000 peças com nível

II de inspeção será encontrado, localizando-se, inicialmente,
quantidades entre 3.201 a 10.000 peças. Com uma régua,
localizamos em II a letra L.
Níveis gerais de
Níveis especiais de inspeção
Tamanho do lote inspeção
S1 S2 S3 S4 I II III
2 a 8 A A A A A A B
9 a 15 A A A A A B C
16 a 25 A A B B B C D
26 a 50 A B B C C D E
51 a 90 B B C C C E F
91 a 150 B B C D D F G
151 a 280 B C D E E G H
281 a 500 B C D E F H J
501 a 1.200 C C E F G J K
1.201 a 3.200 C D E G H K L
3.201 a 10.000 C D F G J L M
10.001 a 35.000 C D F H K M N
35.001 a 150.000 D E G J L N P
150.001 a 500.000 D E G J M P Q
Acima de 500.000 D E H K N Q R
*Reproduzidos com autorização da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT
Quadro 4.15 – Codificaçao de Amostragem
Fonte: Adaptaçã do autor (COSTA et al, 2004, p. 281).
A seguir, vamos para a planilha “Plano de amostragem simples –

normal” (quadro 4.16).
Lá, procuramos a letra L e vemos que o tamanho da amostra é de

200 unidades, com uma régua, verifica-se, por exemplo, que um
90
NQA de 1% permite 5 unidades com defeito, o que ainda aceita o

lote, mas 6 unidades o rejeitam.
 Usar o primeiro plano abaixo da seta. Se a nova amostragem requerida for igual ou maior que o número de peças constituintes do lote, inspecionar 100%.
 Usar o primeiro plano acima da seta.
Ac - Número de peças defeituosas (ou falhas) que ainda permite aceitar o lote.
Re - Número de peças defeituosas (ou falhas) que implica a rejeição do lote
Quadro 4.16 – Plano de amostragem simples – normal
Fonte: Adaptação do autor (COSTA et al, 2004, p. 282).
Caso houvéssemos optado pela planilha “Plano de Amostragem

simples – Severa” (quadro 4.17), encontraríamos: a Letra L com
as mesmas 200 amostras, mas 3 unidades com defeito seriam
aceitas, 4, entretanto, rejeitariam o lote.
Quadro 4.17 – Plano de amostragem simples – severa

Fonte: Adaptação do autor (COSTA et al, 2004, p. 283).
Unidade 4 91
Vamos comparar com a planilha “Plano de Amostragem simples

– atenuada” (quadro 4.18); o número de amostras agora é de 80
unidades e a rejeição do lote aconteceria a partir de 5 unidades.
Notas: Os significados das abreviaturas Ac e Rc e das setas estão indicados no Quadro 2.16.
Se o número de peças defeituosas (ou de falhas) exceder o valor de Ac, porém for menor de que Re, o lote deve ser aceito, mas a inspeção normal deverá ser
reintroduzida nos lotes subsequentes.
Quadro 4.18 – Plano de amostragem simples - atenuada
Fonte: Adaptaçã do autor (COSTA et al, 2004, p. 284).
Atenção!
Veja que a comutação entre normal, severa e atenuada
ocorre em função da confiança proporcionada pelo
histórico do fornecedor.
Por exemplo, se 10 lotes forem aceitos de forma consecutiva, o

plano de inspeção poderá ser mudado de normal para atenuada.
Mas, se acontecer que os fornecimentos consecutivos de 5 lotes
resultarem em 2 rejeitados, a inspeção normal poderá ser mudada
para severa, tornando mais rigorosa a aceitação dos lotes.
92
Seção 5 – Metodologia de análise e solução de

problemas
Este método de solução de problemas também chamado de QC
Story tem como base o ciclo PDCA de Deming, que representa
um modelo gerencial a ser seguido por todo o corpo gerencial na
empresa (CAMPOS, 1999).
Na figura 4.8, encontramos um fluxograma, a fase e o objetivo

que servem de base à metodologia de análise e solução de
problemas. Cada ponto apresentado no fluxograma irá gerar uma
nova figura. A primeira delas é a identificação do problema.
Veja na figura 4.9.
Figura 4.8 – Pontos de inspeção

Fonte: CAMPOS (1999).
Na figura 4.9, encontramos a identificação do problema com as

ferramentas empregadas, bem como as observações inerentes ao
problema. O fluxograma orienta no sentido de escolher o problema,
buscar seu histórico, mostrar perdas e ganhos viáveis, analisar
mediante o diagrama de Pareto e determinar um responsável e
também uma data para que o problema seja solucionado.
Unidade 4 93
Figura 4.9 – Identificação do problema

Na figura 4.10, é apresentado o processo de observação. O fluxo

previsto propõe que se descubram as características do problema
mediante coleta de dados, principalmente por meio da observação
no local. Deve-se estabelecer, neste ponto, um cronograma, um
orçamento e uma meta.
Figura 4.10 – Observação

94
A figura 4.11 se refere à análise que deverá ser feita. Deve-se definir
as causas influentes. Escolher as hipóteses mais prováveis pela
ocorrência do problema. Analisar as hipóteses levantadas verificando
se alguma delas confirmou alguma das causas. Se houve confirmação,
verificar se há condições de bloquear a causa fundamental.
Figura 4.11 – Análise

A seguir, encontramos o plano de ação apresentado na figura

4.12, que consiste basicamente em elaborar uma estratégia
na forma de um plano de ação, com o objetivo de bloquear o
problema revisando o cronograma e também o orçamento final.
Unidade 4 95
Figura 4.12 – Plano de ação

* Planilha 5 W e 1 H
O que? Como? Quando? Onde? Quem? Custo?
(Objetivo/Meta)
Quadro 4.19 – Planilha 5 W e 1 H

A figura 4.13 a seguir, refere-se à ação propriamente dita, ou seja,

divulgar o plano, bem como preparar as técnicas de treinamento
que serão adotadas. Executar o plano e o cronograma planejados.
Figura 4.13 – Ação

O processo 6 é a etapa da verificação. Deve-se comparar

resultados, listar eventuais efeitos secundários, checar se o
problema foi efetivamente resolvido. Deve-se também checar se o
bloqueio foi efetivo.
96
Figura 4.14 – Verificação

Na padronização, processo 7, apresentada na figura 4.15,

deve-se elaborar ou alterar o padrão existente, comunicando-o
simultaneamente a todos os envolvidos no assunto. Promover a
educação e o treinamento capacitando os trabalhadores. Deve-se
fazer um acompanhamento da utilização do padrão e efetuar um
check no mesmo.
Unidade 4 97
Figura 4.15 – Padronização

Finalmente, o último processo é o da conclusão. É necessário que

se analise os resultados para avaliar problemas remanescentes, com
um planejamento de ataque a estes, fazendo depois uma reflexão
meticulosa sobre o próprio método de solução de problemas.
98
Figura 4.16 – Conclusão

Fonte: CAMPOS (1999)
Unidade 4 99
Síntese
O controle de qualidade tem muita importância, mesmo nos dias

atuais, nos quais novas filosofias de produção foram incorporadas
aos processos fabris. As empresas, em geral, buscam parcerias
no sentido de baixar custos e otimizar seus processos produtivos.
Entretanto, o controle estatístico de processos é, ainda hoje,
bastante usado até na homologação de fornecedores.
Na parte final deste livro, você estudou uma metodologia de

solução de problemas que conduz o gerente dentro de uma lógica
para localizar e solucionar problemas de forma progressiva,
baseado no ciclo PDCA de Deming. Dentro da filosofia
japonesa, a ideia é a de que o operário seguinte, antes de realizar
sua tarefa, confira a tarefa de quem o antecedeu, no sentido de
que todos participem no esforço pela busca da qualidade. Este
método apresenta uma abordagem prática e poderá ser aplicada
no dia a dia da empresa.
100

promovendo (e estimulando) a sua aprendizagem.
1) Qual a importância da Casa da Qualidade (QFD)?
Unidade 4 101
2) Construa um fluxograma desde o momento em que você pega a chave

de seu carro pela manhã, encerrando-o no momento em que o carro é
posto em movimento.
102
Saiba mais
Você pode saber mais sobre o assunto estudado nesta unidade

consultando as seguintes referências:

2002.
BALLOU, Ronald. Logística empresarial: transportes,

administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas,
1993.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o

processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas,
2001.
DIAS, M. A. P. Transportes e distribuição física: transportes,

administração de materiais e distribuição. São Paulo: Atlas, 1996.
HARMON, R. L. Reinventando a distribuição: logística de

distribuição classe mundial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo:

Atlas, 2004.
MOURA, R. A. Logística: suprimentos, armazenagem e

distribuição física. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 1989.
Unidade 4 103
5
unidade 5
A qualidade em Logística
Estudar o conceito de qualidade aplicado na Logística.
Perceber a qualidade em serviços logísticos.
Seções de estudo
Seção 1 O conceito de qualidade aplicado na Logística
Seção 2 A qualidade em serviços logísticos


Até aqui você estudou como poderá ser feito o controle da
qualidade numa forma ampla, aplicável em vários tipos de
atividades. A logística é essencialmente prestação de serviço ao
cliente, assim o nível de serviço logístico é a qualidade com que
o fluxo de bens e serviços é gerenciado. (BALLOU, 1993).
Poucas são as obras que discutem a qualidade ou especificamente

o controle da qualidade em logística. Entretanto, algumas
ferramentas apresentadas anteriormente poderão ser usadas no
atendimento ao serviço logístico.
Seção 1 – O conceito de qualidade aplicado na

Logística
Para o entendimento de como a qualidade é percebida pelo
cliente na logística, veja a definição de logística apresentada pelo
Council of Logistics Management (Carvalho, 2004, p. 31).
Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de

Abastecimento que planeja, implementa e controla
o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de
matérias-primas, materiais semiacabados e produtos
acabados, bem como as informações a eles relativas,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender às exigências dos clientes.
A logística pode ser dividida em atividades primárias e

secundárias. As atividades primárias são transportes, manutenção
de estoques e processamento de pedidos. Já as atividades
secundárias são: armazenagem, manuseio de materiais,
embalagem, suprimentos, planejamento e sistema de informações.
(Carvalho, 2004, p. 37).
106
Pelo exposto, observe que falar em qualidade em termos

logísticos significa discutir as atividades primárias e as
secundárias. Nas atividades primárias encontramos os transportes
em sua multimodalidade, ou seja, rodoviário, marítimo,
ferroviário, aeroviário e ainda o dutoviário.
Já nas atividades secundárias, a qualidade poderá ser discutida na

armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos,
planejamento e ainda no sistema de informações.
Como se pode perceber, a qualidade em logística tem grande

amplitude, pois se refere a muitas atividades. Entretanto, existe
um elo entre todos estes pontos, que é o do nível de serviço
oferecido ao cliente.
Seção 2 – A qualidade em serviços logísticos

O nível de serviço logístico tem diversas interpretações. Para alguns,
corresponde ao prazo para a entrega de um pedido. Para outros,
corresponde à disponibilidade de produtos para a entrega. Outras
interpretações levam em conta o recebimento do pedido e sua efetiva
entrega ao cliente, podendo incluir aspectos de pós-venda.
Ballou (1993, p. 75) apresenta o seguinte esquema para explicar o

nível de serviço.
Unidade 5 107
ELEMENTOS DE
PRÉ-TRANSAÇÃO
Política nas mãos do cliente N
Política por escrito Í
. Estrutura organizacional V ELEMENTOS DE
Flexibilidade do sistema E PÓS-TRANSAÇÃO
Serviços técnicos L
Instalação, garantias, reparos,
D peças de reposição
E Rastreamento do produto
ELEMENTOS DE Queixas e reclamações dos
PRÉ-TRANSAÇÃO clientes
S
E Emabalagem
Nível de estoque
R Reposição temporária do produto
Habilidade no trato de atrasos
V durante reparos
Elementos do ciclo de pedido
Tempo I
Transbordo Ç
Precisão O
Conveniência do pedido
Substitutibilidade do produto
Figura 5.1 – Elementos do nível de serviço

Fonte: Adaptação de Ballou (1993).
Observe que:
os elementos de pré-transação tratam basicamente das

garantias oferecidas ao cliente pela instituição, bem como
sua flexibilidade e serviços técnicos;
os elementos de transação se referem à instituição e são

aqueles aspectos observados pelos clientes;
os elementos de pós-transação são aqueles destinados à

proteção do cliente e ao mesmo tempo apoio ao produto
em campo.
Segundo Ballou (1993), o somatório destes elementos é o que se

pode chamar de serviço ao cliente.
108
Bowersox (2001, apud LALONDE; ZINSZER), apresenta

resultados de uma pesquisa em que o serviço ao cliente pode ser
visto como:
1. uma atividade;
2. um nível de desempenho;
3. uma filosofia de gestão.
No caso de ser visto como uma atividade, significa que o serviço

pode ser gerenciado. Como nível de desempenho será relevante
desde que se possa medi-lo; e, finalmente, como filosofia de
gestão tem-se a importância do marketing dirigido ao cliente.
A administração do nível de serviço ao cliente tem três fatores

básicos: a disponibilidade, o desempenho e a confiabilidade.
Veja, a seguir, comentários sobre estes atributos.
A disponibilidade significa o produto pronto sempre que o

cliente desejar, ou seja, ter estoques. Ter estoques é uma decisão
estratégica, pois envolve capital de giro, a instalação de centros
de distribuição etc. Em geral, a disponibilidade é fruto de
compras feitas com base em previsões de vendas. Outro aspecto
a ser considerado, em termos de disponibilidade, é a necessidade
de manter estoques de segurança, cujo objetivo é o de evitar
rupturas de estoque que poderiam ser provocadas por variações
de demanda ou atrasos no suprimento.
Aqui temos um trade-off (conflito) que consiste em ter

disponibilidade com baixos custos de estocagem. Bowersox
(2001, p. 72) apresenta a seguinte definição de disponibilidade:
A disponibilidade é baseada nas três medidas de

desempenho seguintes: frequência de faltas de estoque,
índice de disponibilidade e expedição de pedidos
completos. Esses três fatores determinam a capacidade da
empresa de atender a necessidades específicas da cada um
de seus clientes.
Unidade 5 109
Cabe ressaltar que a frequência de faltas de material em estoque

é um ótimo indicador para se efetuar análises sobre o nível da
disponibilidade. Outro aspecto a ser considerado nos estoques
é a necessidade de se fazer uma análise, mediante Pareto (curva
ABC), de custos e de criticidade, para que se possam estabelecer
os níveis adequados dos estoques.
As medidas de desempenho operacional determinam o

desempenho da estrutura operacional logística quanto à
velocidade, consistência, flexibilidade, falhas e recuperação.
Acompanhe explicações sobre cada um destes itens.
A velocidade mede o tempo desde a chegada de um pedido

até sua efetiva entrega ao cliente, ou seja, quanto demora o
atendimento de um pedido. Obviamente, dependerá do projeto
do sistema logístico de cada empresa, e este ciclo pode ser
realizado em um prazo curto ou longo. Dependendo da estratégia
da empresa, os estoques poderão oferecer uma resposta bem
mais rápida, caso seja adotado o sistema de consignação onde a
empresa compradora recebe os produtos, sem pagar por eles, até
que sua venda seja concretizada. Para melhorar a velocidade de
atendimento, algumas empresas instalam centros de distribuição,
em geral, próximos à rede distribuidora.
A consistência nas operações, por sua vez, nos informa sobre a

capacidade da empresa de atuar dentro dos prazos estabelecidos
de forma constante, ou seja, ter padrões de atendimento
independente de quem seja o cliente.
A flexibilidade operacional é a forma como a empresa trabalha

solicitações especiais de seus clientes. Atende, assim, aos
trabalhos que chegam de forma imprevisível.
A flexibilidade é necessária devido a uma série de fatores e dentre

eles podemos citar:
mudanças de endereço;
atendimento a campanhas promocionais do marketing e

de vendas;
novos produtos;
110
descontinuidade de produtos;
faltas de material por problemas no suprimento;
fornecimento de produtos especiais fora da linha normal.
Atenção!
A flexibilidade é um fator determinante para se atingir
a excelência em logística.
As falhas e recuperação se referem a erros cometidos durante

as operações logísticas. Estes erros podem acontecer por uma
série de razões, por exemplo, um caminhão fazendo entregas de
bebidas e que deverá cobrar pelos produtos entregues aos clientes.
Seja por quantidade errada, endereço incorreto, entrega em

desacordo com o pedido etc, o importante é que a empresa tenha
um plano de contingência para cada uma destas situações. É
muito importante também o aprendizado que a empresa pode
tirar nestes casos: medindo e controlando para que situações
semelhantes possam ser atendidas, no futuro, sem os atropelos de
se “apagar incêndios” a todo instante.
A confiabilidade é sinônimo de qualidade (BOWERSOX,

2001). Assim, um dos principais fatores para a qualidade
em logística é a de se manter níveis de disponibilidade e de
desempenho operacionais dentro dos padrões projetados para o
nível de serviço.
Outro fator de grande relevância, em termos de qualidade,

é a capacidade de a empresa oferecer respostas precisas aos
seus clientes sobre a posição de certo pedido, ou seja, se foi
despachado, onde se encontra no momento, quando será entregue
etc. Algumas empresas se importam menos com atrasos do que
com falta de informações ou ainda informações imprecisas. A
qualidade em logística também passa pela adequada formação
ou capacitação de seus executivos, no sentido da learning
organization (aprender com os erros cometidos).
Bowersox (2001) afirma que a qualidade em logística só será

alcançada pela avaliação constante do desempenho operacional,
Unidade 5 111
da disponibilidade de estoques e também pela apuração eficaz de

erros e acertos. As variáveis de medição do desempenho logístico
deverão ser efetuadas em vendas, pedidos, reclamações dos
clientes e por entregas urgentes.
Síntese
Nesta unidade, você estudou que a qualidade em logística está

na dimensão do serviço ao cliente e, como tal, depende da
disponibilidade dos estoques no sentido de ofertar ao cliente de
forma imediata suas solicitações, no desempenho operacional,
atendendo-o da melhor forma, como o cliente desejar e, também,
com confiabilidade.
Para o atendimento a estas possibilidades, a empresa deverá ter

sua estratégia voltada para o serviço ao cliente.
112

gabarito está disponível no final do livro didático. Mas, esforce-se para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim você estará
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) Como você estruturaria uma política empresarial em termos de

Logística para a prestação de serviços numa empresa de transportes?
Pesquise na internet após ler seu material didático.
2) Leia o estudo de caso, a seguir, para responder a questão proposta.
LI & FUNG
A empresa prestadora de serviços LI&FUNG foi fundada em
1906. Inicialmente trabalhava com fogos de artifício e artigos de
cerâmica, mas atualmente essa empresa gerencia a produção
e o embarque de roupas para varejistas. A empresa oferece
desenvolvimento de produto, abastecimento de matérias-
primas, gerenciamento de planejamento de produção, garantia
de qualidade e expedição, tudo em uma só loja. O detalhe
interessante é que a LI &FUNG não possui tecidos, nem fábricas e
nem máquinas.
Todo o trabalho solicitado a ela é terceirizado com outras
empresas. Uma das chaves do sucesso desta empresa é a
velocidade com que atende aos pedidos dos clientes. Em geral
o prazo para entrega de um pedido que envolva inclusive
desenvolvimento é de 5 semanas após o recebimento do pedido.
Unidade 5 113
A administração da empresa entende que essa agilidade se deve

ao fato de ela não possuir instalações fabris o que a torna mais
flexível no atendimento às exigências de fabricação e é o que
a motiva na busca de parceiros industriais com efetivo nível de
qualidade e custo.
A LI & FUNG, possui mais de 7.500 fornecedores em 37 países,
em todo o mundo. Quando recebe um pedido, em geral em
seu site na internet, imediatamente entra em contato com o
cliente com o objetivo de acertar as especificações. Após este
acerto ela envia as informações aos seus fornecedores. A LI &
FUNG, por uma de suas gerentes, poderá mandar fabricar o
tecido na China, comprar aviamentos em Hong Kong e na Coréia
e enviar o material para a Guatemala que, então, costuraria o
produto que seria entregue nos Estados Unidos. Outro detalhe
importante é que o cliente poderá acompanhar o andamento de
sua encomenda via website da empresa, alterando, se desejar, as
especificações fornecidas antes da execução da próxima etapa.
Fonte: Adaptado de Laudon & Laudon (2006, p. 22).
Como o cliente poderá perceber o nível de serviço ofertado a ele por

uma empresa como a LI & FUNG?
114
Saiba mais
Aprofunde os conteúdos estudados nesta unidade ao consultar as

seguintes referências:

2002.
BALLOU, Ronald. Logística empresarial: transportes,

administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas,
1993.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o

processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas,
2001.
DIAS, M. A. P. Transportes e distribuição física: transportes,

administração de materiais e distribuição. São Paulo: Atlas, 1996.
Unidade 5 115

Introdução à qualidade desde a Antiguidade

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Introdução à qualidade desde a Antiguidade

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1

 Identificar o período quando a função qualidade

 Identificar a época em que a inspeção assumiu a

Seção 2 Controle estatístico de qualidade

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Também conhecerá como o controle da qualidade, antes

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Figura 1.4 – Henry Ford e seu Modelo T

Willian Durant formou a General Motors Company com a ideia

Figura 1.5 – Willian Durant

Durant e Ford tinham sonhos semelhantes – produzir muitos

Em 1922, G. S. Radford publicou o livro The Control of Quality

 a finalidade da inspeção no sentido de descobrir os erros

 a evolução da inspeção, ou seja, das verificações visuais

 os tipos de inspeção voltados a materiais, processos e

 os métodos de amostragem, embora sem embasamento

 a organização do Departamento de Inspeção.

Muitos conceitos tratados no livro podem ser vistos em

Durante a década de 1920, a situação se manteve inalterada e

Seção 2 – Controle estatístico de qualidade

Em 1931, Shewhart publicou a obra Economic Control of

Figura 1.6 – Walter Andrew Shewhart

Com o surgimento da nova técnica de controle de qualidade –

Seção 3 – Consequências da guerra

Em 1945, foi fundada a American Society for Quality Control (ASQC),

Ainda permanecia uma dúvida entre os especialistas da

Procurando responder a essa indagação, Joseph Juran publicou a

Em 1956, Armand Feigenbaum aprofundou a ideia nascente

O controle de qualidade passou a assumir uma abordagem

Quase ao mesmo tempo em que Juran e Feigenbaum sustentavam

No início da década de 1960, surgiu o movimento Zero Defeito, que

A era da garantia da qualidade, que se caracterizou pela

O movimento pela qualidade no outro lado do mundo

No simpósio sobre qualidade realizado pela JUSE em 1968, o

 Participação de todos os departamentos e envolvimento

 Entusiasmo por educação e treinamento em qualidade.

 Atividades de Círculos de Controle da Qualidade.

 Auditorias do presidente e participação no Prêmio

Identificar o período quando a função qualidade

Identificar a época em que a inspeção assumiu a

a finalidade da inspeção no sentido de descobrir os erros

a evolução da inspeção, ou seja, das verificações visuais

os tipos de inspeção voltados a materiais, processos e

os métodos de amostragem, embora sem embasamento

a organização do Departamento de Inspeção.

Participação de todos os departamentos e envolvimento

Entusiasmo por educação e treinamento em qualidade.

Atividades de Círculos de Controle da Qualidade.

Auditorias do presidente e participação no Prêmio

Uso de métodos estatísticos, das sete ferramentas da

Campanhas nacionais de produção da qualidade: mês da

Identificar cinco abordagens para conceituação da

Compreender que o pensamento sobre a qualidade

Identificar os principais pensadores da qualidade.

Compreender o que são os custos da qualidade.

a qualidade consiste nas características dos produtos que

a qualidade é ausência de falhas.

Planejamento da qualidade: é onde se estabelece os

Controle da qualidade: são os meios usados pelo pessoal

Melhoramento da qualidade: ações que objetivam