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el pasado
uifantil, hoy en día

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Es a partir dSI tec�l'lQCi'l'.lie11to �e . !aJitúacién inicial, en donde tendrá lugar el proyecto
o
de desarroUo •..entendía $ste:éemó'i:ma transformación o cambio de un estado de cosas.
El mismo, se enmarca
, ·.,.-r
'dentro de una trayectoria que conduce a una situación deseada o
imagen objetivo.

Si se decide no hacer nada ante el reconocimiento de una situación inicial, entonces,

tendremos una situación futura no deseada, la cual no será ni más ni menos que la
maximización o exacerbación de los problemas que se reconocen en la sítuacíon inicial.

Por eso, el gran desafío de todo esfuerzo de planificación, radica precisamente en evitar
que se dé la situación futura no deseada, cerrando la brecha entre la situación actual y la
sltuación futura deseada. El diagrama 1-1, ilustra este breve marco conceptual.

Diagrama 1-1

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A continuación, se preseotat
de enorme utilidad i:iái- " 1 rec
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Debe tomarse en cuenta que los involucrados aparecen y desaparecen a lo largo del
ciclo del provecto y cuando un provecto está en la etapa de diseño, no siempre será
posible identificar a todos los involucrados eventuales, pues podrían aparecer nuevos
actores para oponerse a un provecto, una vez que el mismo ha sido anunciado. De aquí
la importancia de que el Análisis de Involucrados se mantenga actualizado a lo largo del
ciclo del proyecto.

Dado que el proceso de diseño de un proyecto es iterativo, al revisar las diferentes

alternativas o estrategias, es fundamental considerar de qué manera una determinada
estrategia afecta a cada grupo de involucrados, hasta qué punto cada alternativa es
congruente con sus intereses, así como analizar los posibles conflictos o asociaciones
que se pueden generar con otros grupos de involucrados. En este sentido, el Análisis
de Involucrados actualizado se utiliza como elemento fundamental para el Análisis de
Alternativas.

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 Se ofrece enseguida una definición de cada uno de los elementos a tomar en
cuenta en la matriz sugerida.

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 Departamento de Salud
Ocupacional

Insuficiente dinero Procesos de

para adquirir equipo de información
cómputo desactualizados e

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A - AnáHsistJe pro
"�j.*,:J�··_:�.·
f)aso 1� verificár. dt. y .�t;:ordar el tema de análisis

.
.::,:;�::,
:: �:':!,:

Median�e una. �i�ci.Jsión participativa con todos los interesados, anotando las
propuestas, deberá acordarse cuál es el tema de análisis que se abordará en adelante.
El papel de un facilitador entrenado en el uso de la técnica es fundamental. También
es necesario contar con algunos materiales básicos de trabajo como un tablero o
pizarra, fichas o tarjetas "quita-y-pon", alfileres, marcadores y "rota-folios".

El punto medular de este ejercicio está en la discusión, el diálogo y el debate que

se produzca conforme se van planteando y replanteando las ideas y puntos de
vista. Se debe dar tiempo a las personas para que expresen sus sentimientos y
razonamientos y se deben ir anotando por separado bajo encabezados como por
ejemplo de preocupaciones, soluciones, decisiones etc.

Paso 2. Identificación del problema central

El ejercicio grupal debe comenzar por la identificación y listado de todos los
problemas relacionados con el tema de análisis. Para esto, se escribirán en fichas
o tarjetas todas las declaraciones negativas (problemas) que, en opinión de los
participantes, mejor describan la situación que se enfrenta. Estas fichas o notas
"quita-y-pon" se pegan en un tablero de modo que puedan ser reubicadas las veces
que sea necesario. Para una correcta formulación de los problemas, es conveniente
considerar los siguientes aspectos:

• Evitar conceptos vagos o ampulosos. En su lugar ser precisos y concretos.

• Evitar definir un problema como la ausencia de una
solución. En su lugar definirlo como la existencia de una situación no
satisfactoria.

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mtlimtlimtlimtllll!l,ffl-::']iWi1l:l!!.l!l!-mtlifiii:¡:2.\'.�"�(ii;w'''E}i;!�\i�¡%');;' ·Sfr1}
•

...
•
•

Es ifüpbrtari,te,-Qutftc:f J engan la oportunidad de expresar los

problemas QU� tiene , J§.St..ttir aclararlos al grupo y contar con el respeto del
grupo a sus pÚhtqs de vista. También es importante cerciorarse si las diferentes
personas o grupós perciben el problema de la misma forma, ya Que en caso
contrario, éste deberá reformularse o subdividirse.

Paso 3. Determinación de causas y efectos

Analizar la relación de todos los problemas enunciados con el problema central,
colocando por debajo de éste las fichas de aquellos considerados causas (raíz del
"árbol") y encima del problema central, las fichas de los que se consideren Efectos
o consecuencias (ramas del "árbol"). Algunos de los problemas aportados por los
participantes, pueden ser muy generales o confusos (inseguridad, ingobernabilidad,
etc) y aunque pueden afectar a la comunidad, no tienen una relación directa con
el problema central. En estos casos, tales fichas deben descartarse, pues no serán
relevantes para el proyecto. Igualmente, puede ser Que se hayan pasado por alto
aspectos importantes que califican como causas o efectos importantes. En tal
caso, deben agregarse en sus fichas o tarjetas respectivas al conjunto de fichas
Que para entonces tendrá un parecido a el recuadro de un árbol.
 ·.·//::;:.; ···

Algunas ptegúntasg4e
�:::;:·::::::::::it/:,;,,
i"· .· .
anteriores
son:

• ¿Representa �sto 'realidad?'¿Se

""""-',,·
tahan considerado las dimensiones sociales,
.. -),

políticas, etbnómicás C> culturales del problema?

• ¿De las causas y consecuencias, cuáles han mejorado, cuáles han empeorado
y cuáles se han mantenido igual como resultado de la discusión?
• ¿Cuáles son las consecuencias más serias o de mayor
preocupación?
• ¿Cuáles causas resultan más fáciles o difíciles de identificar?
• ¿De qué forma algún cambio de política puede ayudar a identificar una causa
o consecuencia o a crear una posible solución?

Una vez que el grupo está satisfecho con el análisis del Arbol de Problemas como
representación de los retos que enfrenta, es hora de buscar soluciones a través de
la intervención sistemática. Esto se logra a través de la formulación y ejecución de
un proyecto, tal como se detalla en la siguiente sección. Para eso debe continuarse
el proceso lógico y convertirse el Árbol de Problemas en un Árbol de Soluciones.
B. Análisis de objetivos

De nuevo para pasar a las soluciones, es necesario involucrar a todos los

interesados en la situación. En esta etapa se toma cada declaración negativa o
problema del Árbol de Problemas y se transforma en una declaración positiva de la
situación deseada, como si el problema ya hubiera sido resuelto. Por ejemplo, si un
problema es "la condición insalubre en el ambiente de trabajo en una empresa", se
transforma en "provisión de infraestructura sanitaria (letrinas y lavamanos) para
los trabajadores". Otro ejemplo sería el problema de "baja producción de maíz" que
se transformaría en "aumentar la producción de maíz".
Una forma práctica\
v escríbír.ensü rever
colocar las fichas ·

Diagrama 1-4
Del mismo modo.:Qtt,Efé()
con el Á.fbOI de Solucioñ
.guéseinténta lograr