Lean manufacturing (�producci�n ajustada�, �manufactura esbelta�, �producci�n

limpia� o �producci�n sin desperdicios�)1?

La producci�n lean es un modelo de gesti�n que se enfoca en minimizar las p�rdidas

de los sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la creaci�n de valor
para el cliente final. Para ello utiliza la m�nima cantidad de recursos, es decir,
los estrictamente necesarios para el crecimiento.

La creaci�n de flujo se focaliza en la reducci�n de los ocho tipos de

"desperdicios" en productos manufacturados:2?

Sobreproducci�n.
Tiempo de espera.
Transporte.
Exceso de procedimientos.
Inventario.
Movimientos.
Defectos.
No utilizar la creatividad de la gente.
Eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el tiempo de producci�n
y el coste. Las herramientas lean (en ingl�s, ��gil�, �esbelto� o �sin grasa�)
incluyen procesos continuos de an�lisis (llamadas kaizen en japon�s), producci�n
pull (�disuasi�n e incentivo�, en el sentido del t�rmino japon�s kanban), y
elementos y procesos �a prueba de fallos� (poka yoke, en japon�s), con la filosof�a
del Monozukuri (�hacer las cosas bien�, en japon�s), todo desde el genba japon�s o
�rea de valor.

Un aspecto crucial es que la mayor�a de los costes se calculan en la etapa de

dise�o de un producto. A menudo un ingeniero especificar� materiales y procesos
conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los
riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste seg�n el ingeniero, pero a
base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas
organizaciones desarrollan y repasan listas de verificaci�n para validar el dise�o
del producto.

Los principios clave del Lean Manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: b�squeda de cero defectos, detecci�n y soluci�n de

los problemas en su origen.
Minimizaci�n del despilfarro: eliminaci�n de todas las actividades que no son de
valor a�adido y redes de seguridad, optimizaci�n del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio).
Mejora continua: reducci�n de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la informaci�n.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producci�n.
Flexibilidad: producir r�pidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a vol�menes menores de producci�n.
Construcci�n y mantenimiento de una relaci�n a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informaci�n.
Lean es b�sicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar
correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

�ndice
1 Definici�n
2 Origen
3 Principios
4 �reas de aplicaci�n
4.1 Mejoras continuas
5 Estrategia - Las 5 S
5.1 Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
5.2 Seiton (sistematizar, ordenar)
5.3 Seiso (sanear y limpiar)
5.4 Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)
5.5 Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
5.6 Aplicaci�n de las 5 S
5.7 Objetivo de las 5 S
5.8 Importancia de las 5 S
5.9 Beneficios de las 5 S
6 Tipos de desperdicio
6.1 Los seis tipos de desperdicios seg�n Ohno
7 V�ase tambi�n
8 Referencias
9 Enlaces externos
Definici�n
La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodolog�a de
trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Jap�n, enfocada a
incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se
implanta la filosof�a de gesti�n kaizen de mejora continua en tiempo, espacio,
desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en �l un
sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de
c�mo hacer las cosas mejor.3?

Origen
Esta metodolog�a de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Jap�n
por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937,
Ohno observ� que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a
la estadounidense. Despu�s de la guerra, Ohno visit� Estados Unidos, donde estudi�
los principales pioneros de productividad y reducci�n de desperdicio del pa�s como
Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr� impresionado por el �nfasis excesivo
que los estadounidenses pon�an en la producci�n en masa de grandes vol�menes en
perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en
el pa�s m�s rico de la posguerra. Cuando visit� los supermercados tuvo un efecto
inspirador inmediato; Ohno encontr� en ellos un ejemplo perfecto de su idea de
manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las
actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el
cliente) como apoyo a la cadena de valor.[cita requerida] La palabra japonesa muda
significa �desperdicio� y se refiere en espec�fico, a cualquier actividad humana
que consume recursos y no crea valor.

El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel

Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org).[cita requerida]
Estos investigadores no fueron los �nicos pioneros en la materia, pero s� los que
consiguieron hacer llegar la filosof�a lean a trav�s de dos libros: "La m�quina que
cambi� el mundo"4? y "Lean Thinking".

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios

y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Este proceso de manufactura est� relacionado con la utilizaci�n del activity-based
costing (generaci�n de costes basado en la actividad) el cual ?de acuerdo a su
versi�n original? busca relacionar los costes con todos los valores que el cliente
percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosof�a de mejora
continua que le permita a las compa��as reducir sus costes, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacci�n de los clientes y mantener
el margen de utilidad. El prop�sito de la manufactura esbelta es serle �til a la
comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

Planteamientos posteriores han logrado crear derivaciones que van adquiriendo

popularidad en el mundo industrial, llegando a desarrollar herramientas como Seis
Sigma, TPM, JIT y otras que se implementan como parte de proyectos de manufactura
esbelta o incluso como herramientas individuales. Las organizaciones m�s avanzadas
logran tener sistemas propios de producci�n, los cuales se basan en su propia
cultura e idiosincrasia, ejemplos de ellos son los sistemas basados en monozukuri
que est�n en auge; ellos se basan en implementaciones paso a paso de acuerdo a la
madurez de la organizaci�n, teniendo como base la disciplina y la formaci�n de la
base de la pir�mide. Ejemplos de ellos son el sistema de producci�n de la
constructora de autom�viles francesa Renault y de la japonesa Nissan, que al unirse
llegaron a un sistema propio que lo denominaron APW, as� mismo en otras
organizaciones basan la construcci�n de su propio sistema en sistemas gen�ricos
como monozukuri-genba, que incluye el lean manufacturing dentro de su nivel 4 de
madurez.

Principios
El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una
soluci�n.
La mejora continua como principio de que �todo puede mejorar� en cada uno de los
pasos del proceso como en la producci�n en s�, representa un avance consistente y
gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para
mejorar a un m�nimo coste conservando el margen de utilidad y con un precio
competitivo cumpliendo con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el
lugar exacto as� como de la entrega en cantidad y calidad sin excederse.
El flujo en los pasos del proceso debe ser lo m�s uniforme por lo tanto debe ser
continuo, optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor a�adido (espacio,
capital y gente): minimizaci�n del despilfarro.
Detecci�n y soluci�n de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la
perfecci�n) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta
calidad.
Procesos �pull�: Producir solo lo necesario sobre la base de que los productos son
solicitados o tirados o por lograr la producci�n del �jale� del cliente final.
Desarrollar una relaci�n a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos
para compartir informaci�n y compartir el riesgo de los costes.
Cuando los vol�menes de producci�n sean menores, desarrollar la capacidad de ser
flexibles para poder producir �gilmente diferentes miscel�neas de gran diversidad
de productos.
�reas de aplicaci�n
Mejoras continuas
Gesti�n
Planificaci�n y ejecuci�n
Reducci�n de actividades sin valor a�adido
Exceso de producci�n o producci�n temprana
Retrasos
Transportes desde o hacia el lugar del proceso
Inventarios
Procesos
Defectos
Desplazamientos
Calidad
Estrategia - Las 5 S
Art�culo principal: 5S
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en
el nivel de organizaci�n, orden y limpieza; adem�s de aumentar la motivaci�n del
personal.

La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una

estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de
los t�rminos japoneses:

seiri: subordinar, clasificar, descartar

seiton: sistematizar, ordenar
seiso: sanear y limpiar
seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente
shitsuke: sostener el proceso, disciplinar