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GESTÃO DE MANUTENÇÃO DE MOTORES ELÉTRICOS ATRAVÉS DE

FERRAMENTAS DE QUALIDADE – ESTUDO DE CASO

Lazáro da Silva Bailão Lumbreras(1)


José Thomaz de Carvalho(2)
Carlos Jesivan Marques Albuquerque(3)
José Leandro Casa Nova Almeida(4)
Márcio Zamboti Fortes(5)

Resumo
Devido a necessidade de gerenciar e maximizar os resultados na gestão de
motores elétricos de uma empresa de bebidas, devido à crescente perda de
eficiência do sistema ocasionadas por perdas de produção e aumento do custo
de manutenção é apresentado neste artigo uma proposta de gestão com uso de
ferramentas de qualidade. Em uma primeira etapa fez-se análise temporal
focada na variável custo de manutenção em um período de três anos para
verificar o tamanho do gap da meta pré-definida. Após esta primeira etapa, foram
identificados nos layouts das linhas da fábrica a locação dos 557 motores (421
nas áreas de packaging, 78 na área de processo, 37 na área de utilidades, 12
na área de meio ambiente e 09 na área de xaroparia). De posse destas
informações, foram acrescidas aos desenhos as informações técnicas e
históricos de manutenção interna e externa dos equipamentos. Com este
histórico informativo dos motores utilizaram-se as ferramentas de qualidade
aplicadas para o gerenciamento das atividades, possibilitando a padronização
nas informações do controle do processo. Concluí-se que com a implementação
das ferramentas de qualidade ocorreram melhorias com menor probabilidade de
erros nas análises ao tornar as informações mais cognoscíveis, sustentáveis e
transparentes. A estrutura deste trabalho esta focada em : técnicas clássicas de
manutenção e experiências reportadas na literatura, diagnóstico organizacional
da empresa estudada, conceitos fundamentais de qualidade utilizados,
descrição do caso e apresentação de resultados e comentários finais com a
importância para os gestores de manutenção.

(1)(2)(3)(4)
– Universidade de Vassouras
(5) – Universidade Federal Fluminense
1- Introdução
O presente trabalho foi concebido mediante a uma necessidade da equipe de
manutenção elétrica de uma empresa de Bebidas da Região Sudeste do Rio de
Janeiro, que recebe este nome fictício por questões éticas, conhecer melhor sua
gestão de manutenção. Como na maioria das empresas, os custos de
manutenção podem ser identificados como um indicador universal do
desempenho de manutenção/produção e, talvez, a medida mais importante
dentro da gestão de produção.
No caso da unidade estudada, o problema se concentrava no custo elevado de
manutenção interna e externa em motores elétricos, que pode ser comprovado
através do relatório gerencial de manutenção (Figura 1). Em que se estratifica
os principais defeitos de manutenção, englobando todas as unidades que
compõe a estrutura organizacional.

Figura 1 – Estratificação dos principais componentes de impacto na eficiência


da Fábrica
Fez-se uma análise estatística entre o fim de 2013 e o ano de 2014, onde se
pode observar a discrepância entre o planejado e o realizado em relação a
manutenção de motores e ao custo financeiro. A Figura 2 ilustra esta diferença.
* A linha vermelha se refere ao índice de manutenção de motores(real) e a linha azul ao programado(meta).

Figura 2 – Dispersão do problema entre o valor da meta (Custo Planejado) e o


valor real executado dentro da Unidade (Monitoramento da rota).
Os problemas nos motores elétricos podem ser causados por vários motivos,
vindo a ter uma parada parcial ou a queima definitiva. Através desta situação o
este trabalho busca responder a seguinte questão: É possível, aplicando as
ferramentas de qualidade tais como: diagrama de causa e efeito, brainstorming,
diagrama de Pareto e método 5W2H, alcançar-se a redução de parada de linha
por indisponibilidade de funcionamento e a redução do índice de queima de
motores?. Sabendo-se que estes dois indicadores que impactam diretamente na
eficiência e na produtividade das linhas de produção.
Segundo Stoner e Freman (1999) a eficiência é a capacidade de minimizar o uso
de recursos para alcançar os objetivos da organização, eficiência é “fazer as
coisas certas”. Para Judge; Robbins e Sobral (2010) uma empresa é produtiva
quando alcança seus objetivos, transformando matéria-prima num produto que
obtenha o menor custo possível. Portanto, a produtividade obtém preocupação
com a eficiência e a eficácia.
Como metodologia realiza-se um estudo bibiliográfico sobre as ferramentas de
qualidade, de forma descritiva, utilizando:gráfico seqüencial, diagrama de causa
e efeito, matriz GUT, brainstorming,diagrama de pareto, método 5W2H e plano
de ação, além de uma análise quantitativa com as informações internas
pertinentes à área de manutenção de motores elétricos, para identificar as
causas fundamentais que geram alto índice de queima dos mesmos e
conseqüentemente elevado custo de manutenção
Através destas ferramentas de qualidade realiza-se uma análise estatística e os
relatórios gerados após as análises terão como finalidade identificar as causas
fundamentais que levam à interrupção da produção por indisponibilidade de
motores. Criando um cenário de aprendizado através da elaboração/revisão de
rotinas eficazes de prevenção e inspeção.

2- Diagnóstico Organizacional e Principais Falhas


A empresa estudada atua no ramo de bebidas (refrigenante, refrigerantes, chás
e energéticos), atuante no mercado há 15 anos. Possuem unidades na região
sudeste, e uma desta unidade, é o estudo de caso deste trabalho.
A unidade foco deste estudo de caso possui 557 motores instalados, em sua
grande maioria são motores de indução, de corrente alternada, construídos para
trabalhar na posição horizontal e com corrente nominal variando entre 0,3-100
A, dependendo de sua função na unidade.
Para desenvolver a diagnóstico foi necessário realizar um levantamento das
informações semanais da gestão da manutenção, onde foram identificados os
principais defeitos que ocorrem nos motores, baseados monitoramentos de
inspeções de rotas, resultados de auditoria e relatório técnico de diagnóstico
elaborado pelo fornecedor dos serviços de reparo em motores externo, e
arquivado no sistema da empresa, onde foram identificados, entre outros:
aquecimento anormal do motor (Figura 3), contaminação interna (óleos) (Figura
4), Baixa resistência ôhmica (Figura 5), Vedação danificada por umidade (Figura
6) e Queima de inversores de frequencia por sujeira (Figura 7).

Figura 3 – Aquecimento anormal do motor Figura 4 – Contaminação interna

Figura 5 – Baixa Resistência Ôhmica Figura 6 – Vedação danificada


Figura 7 – Queima de inversores (excesso de poeira)

Diante do exposto, fica evidenciado o gap entre o planejado x realizado, o que


torna suficientemente importante para o gestor e seus colaboradores atentarem
e proporem soluções para os problemas encontrados. Berti (2001) classifica os
problemas dessa forma:

 Análise da situação atual da empresa;


 Identificação dos problemas imediatos;
 Identificação dos problemas básicos;
 Estabelecimento de uma relação sintoma/causa/efeito;
 Escolha das alternativas de ação mais viáveis;
 Elaboração de um plano de ação.

Diante desta classificação iniciou-se a análise e a aplicação das


ferramentas de qualidade no cenário apresentado.

3- Aplicando os Fundamentos das Ferramentas de Qualidade


A qualidade é uma habilidade de um conjunto de características do produto,
serviço ou processo em que os requisitos do cliente sejam atendidos. E para que
isso aconteça dentro das empresas é utilizada a gestão da qualidade, onde
atividades são coordenadas a dirigir e controlar a empresa em relação à
qualidade.
Para Carvalho e Paladini (2005), a Gestão da Qualidade consiste no conjunto de
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à
qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria
centrada na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros,
visando o sucesso ao longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos
benefícios para todos os membros da organização e sociedade.
Portanto. para que a qualidade seja mantida e sustentável dentro de uma
organização as empresas buscam a excelência com a utilização das ferramentas
da qualidade de forma que reduzam os desperdícios
3.1 – Brainstorming
Entre as ferramentas de qualidade mais aplicadas esta o Brainstorming. É o
nome dado a uma técnica grupal – ou individual – na qual são realizados
exercícios mentais com a finalidade de resolver problemas específicos.
Popularizado pelo publicitário e escritor Alex Faickney Osborn, o termo no Brasil
também é conhecido como ‘Tempestade de idéias’.
Segundo Linus Pauling (1960): "A melhor forma de ter uma grande idéia é ter um
monte de idéias".
A Tabela I demonstra as fases do processo de execução da ferramenta.

Tabela I. Passos do Brainstorming.

Conforme descrito na Tabela I, cada fase possui um determinado número de


passos que devem ser seguidos cronologicamente para que o objetivo da
ferramenta seja atingido. Ao final do passo 9, será possível identificar as causas
possíveis de um problema ou as idéias para que um obstáculo seja
transpassado.

3.2 – Diagrama de Pareto


É uma ferramenta com descrição gráfica de dados, de falhas ou pouca
produtividade, onde serão apresentados de forma comparativa facilitando a
visão dos pontos de melhoria que irão proporcionar um maior ganho para o
processo.
De acordo com Werkema (1995), "O Gráfico de Pareto é um gráfico de
barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a
priorização de temas. A informação assim disposta também permite o
estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas". A Figura 8
apresenta um exemplo da aplicação desta ferramenta na gestão de manutenção
Conforme se visualiza na Figura 8, os problemas foram alocados de acordo com
suas características e mostrados na ordem decrescente de incidência. Assim, foi
possível a identificação das maiores lacunas e canalizar esforços para alcançar
as maiores melhorias. Utilizou-se a regra do 80-20, ou seja, priorizaram-se os
problemas que somam 80% de todas as ocorrências identificadas. No exemplo
da figura 8 devem-se concentrar esforços para eliminar os problemas de riscos,
deformação e trincas, que somados, representam 76% de todos os problemas
identificados.

Figura 8 – Exemplo de aplicação de Diagrama de Pareto para itens


defeituosos.
3.3 – Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe
É uma ferramenta utilizada para a análise de dispersões no processo. O nome
Ishikawa tem origem no seu criador, Kaoru Ishikawa que desenvolveu a
ferramenta através de uma idéia básica: Fazer as pessoas pensarem sobre
causas e razões possíveis que fazem com que um problema ocorra.
Tem como objetivo correlacionar o resultado de um processo ou efeito com os
diversos fatores ou causas que contribuíram para esse resultado, onde
proporcionará uma facilidade em diagnosticar e expandir a visão para soluções
do determinado problema com base no leque de informações expostas.
Conforme mostrado na Figura 9, o problema ou desafio é identificado no final do
diagrama. No corpo do mesmo, que lembra uma espinha de peixe,são inseridas
as causas prováveis que contribuem para a geração do problema ou
atendimento do desafio. A identificação das causas pode ser originada de outra
ferramenta de qualidade, como o Brainstorming.
3.4 – Método do 5W2H
É uma metodologia criada por profissionais da indústria automobilística do Japão
como uma ferramenta para auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na
fase de planejamento.
Veiga et al. (2011) descreve que a ferramenta consiste num plano de ação para
atividades pré-estabelecidas que precisem ser desenvolvidas com a maior
clareza possível, além de funcionar como um mapeamento dessas atividades. O
autor continua discorrendo e ressalta que o objetivo central da ferramenta 5W2H
é responder a sete questões e organizá-las.
Na Tabela II são apresentadas as etapas para estruturação da planilha do
plano de ação 5W2H.

Figura 9 - Exemplo de Diagrama de causa e efeito para uma aula com


qualidade total.

Desta forma, as respostas de cada questão estão interligadas e que ao final do


preenchimento da planilha, surge um plano de ação detalhado, de fácil
compreensão e visualização, que define as ações tomadas, de que maneira
serão realizadas e quais os responsáveis pela execução de tais atividades.
Tabela II – Modelo Conceitual do 5W2H (Adaptado de Seleme and Stadler,
2012)

PERGUNTA SIGNIFICADO PERGUTA INSTIGADORA DIRECIONADOR

What? O que? O que fazer? O objeto

Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito

Where? Onde? Onde fazer? O local

When? Quando? Quando fazer? O tempo

Why? Por quê? Por que fazer? O motivo

How? Como? Como fazer? O método

HowMuch? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor

3.5 – Matriz GUT


A técnica de GUT foi desenvolvida por Kepner e Tregoe, especialistas na
resolução de questões organizacionais e tinha como finalidade orientar decisões
mais complexas, ou seja, decisões que envolvem muitas questões.
É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de uma
empresa, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no
desenvolvimento e manutenção. A sigla GUT representa as iniciais de
Gravidade, Urgência e Tendência. A Tabela III apresenta um exemplo de
visualização desta tabela.
Como descrito na Tabela III, a gravidade, a urgência e a tendência desse
problema agravar segue uma numeração, onde o maior número representa o
risco máximo e o menor um problema que não é necessário priorização.

4- Descrição do Estudo de Caso


Nos últimos cinco anos, a unidade vem sendo penalizada com uma grande
quantidade de queima de motores, impactando diretamente na eficiência de
produção. Não havia na empresa nenhum indicador para mostrar o impacto da
queima de motores no processo produtivo, então, diante desse fato, foi
elaborada uma memória de cálculo para criar um indicador de desempenho em
conjunto com a equipe de engenheiros. A finalidade é medir a quantidade de
motores queimados no espaço de um mês e traçar medidas para alcançar uma
determinada meta anual de queima de motores.
Tabela III – Estrutura da Matriz GUT (Adaptado de Seleme and Stadler, 2012)

MATRIZ G.U.T. (PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS A SEREM TRATADOS)

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT

EXTREMAMENTE EXTREMAMENTE
5 GRAVE URGENTE AGRAVAR RÁPIDO 125

PIORAR EM CURTO
4 MUITO GRAVE MUITO URGENTE PRAZO 64

PIORAR EM MÉDIO
3 GRAVE URGENTE PRAZO 27

PIORAR EM LONGO
2 POUCO GRAVE POUCO URGENTE PRAZO 8

SEM TENDÊNCIA DE
1 SEM GRAVIDADE SEM URGÊNCIA PIORAR 1

Impacto do problema sobre operações e pessoas da


G GRAVIDADE
empresa. Efeitos que surgirão em caso de não resolução

O tempo disponível necessário para resolução do


U URGÊNCIA problema

T TENDÊNCIA Potencial de crescimento (piora) do problema

O nome da meta é “% Queima de Motores”, onde se calcula a porcentagem da


eficiência dos motores por área, conforme equação (1).
ó é

% = 100 (1)

Aplicando-se a equação 1 no histórico de queima de motores (fechamento do


ano de 2014), tem-se a seguinte interpretação:
• Indisponibilidade de Motores 2014 = [(28 / 557)x100] /12
• Indisponibilidade de Motores 2014 = 0,42
A partir da definição do indicador utilizaram-se todos os dados históricos das
saídas de motores para manutenção externa e ocorrências de parada de
produção por falha em motores no ano de 2014 para iniciar as análises
estatísticas.
Traçou-se uma meta factível para a redução do índice de indisponibilidade de
motores em 2015, tomando como base o levantamento dos dados de queima do
ano imediatamente anterior, ou seja, o ano de 2014. Na Figura 10 pode-se
observar a relação entre o real de 2014 com a meta proposta para 2014.
Figura 10 – Relação real x meta (Base Ano 2014)
Na Figura 10 observa-se que, mesmo com o fechamento de alguns meses
abaixo da meta estipulada, a unidade não alcançou a meta acumulada para o
ano de 2014 em relação ao índice de Indisponibilidade de Motores.
É importante ressaltar que este foi o primeiro ano de medição e, portanto, não
havia histórico mensurado sobre o indicador. Sendo assim, a meta estipulada
não levou em consideração nenhum desdobramento de dados anteriores. A
Figura 11 mostra o Diagrama de Pareto para identificar as áreas onde há
incidência de queima de motores na unidade.

Figura 11 – Ocorrencia de queima de motores por área


Através desses dados pode-se perceber que 79% dos problemas estão
concentrados em 3 áreas da unidade: Utilidades, One Way e Retornáveis.
Tomaremos essa informação para iniciar o desdobramento a seguir: O maior
obstáculo para a meta proposta foramas queimas ocorridas nas áreas de
Utilidades, seguido das linhas de One Way, e, por último, as linhas de
retornáveis.
Uma vez identificadas as três áreas críticas, iniciou-se a análise das ocorrências
de queima. A Figura 12 nos mostra um segundo Diagrama de Pareto mais
minucioso em relação da meta, fornecendo maiores detalhes sobre o tipo de
problema detectado nas áreas que compõem os 72% dos problemas que estão
impedindo o alcance da meta proposta.
A Figura 12 nos mostra as principais causas de queima dos motores nas 3 áreas
críticas identificado na Figura 11. As causas de queima dos motores têm como
base o relatório técnico de diagnóstico elaborado pelo fornecedor dos serviços
de reparo em motores, e arquivado no sistema da empresa. As maiores
incidências são queima por baixo isolamento, queima por sobreaquecimento e
queima por rotor travado nas áreas de Utilidades, One Way e Retornáveis.
A partir dessas informações, realizou-se Brainstorming com os técnicos e
responsáveis das áreas, onde foram identificadas as causas prováveis que
contribuem para o surgimento de cada um dos problemas identificados no
diagrama de Pareto. Uma vez identificado as causas prováveis, utilizamos essas
informações para prosseguir na elaboração do diagrama de causa e efeito
(Ishikawa). As Figuras 13,14 e 15 mostram as estruturas dos diagramas de
causa e efeito para os problemas 1, 2 e 3 respectivamente priorizados na Figura
12.

Figura 12 – Pareto de causas de queima nas 3 áreas criticas identificadas.


Figura 13 – Diagrama de Ishikawa para identificação das causas Problema 1.

Figura 14 – Diagrama de Ishikawa para identificação das causas Problema 2.


Figura 15 – Diagrama de Ishikawa para identificação das causas Problema 3.

Após as análises dos dados realizou-se a priorização das causas prováveis de


cada um dos três problemas identificados como de maior ocorrência no diagrama
de Pareto (Figura 12), utilizando a ferramenta Matriz GUT. Através desta
ferramenta, identificamos as principais causas dos problemas, descrito nas
Figuras 13,14 e 15.
As Tabelas IV, V e VI apresentação a Matriz de GUT aplicada a cada problema.

Tabela IV - Priorização das causas prováveis através da Matriz GUT do


Problema 1.
Tabela V - Priorização das causas prováveis através da Matriz GUT do
Problema 2.

Tabela VI - Priorização das causas prováveis através da Matriz GUT do


Problema 3.

Após as priorizações mostradas nasTabelas IV, V e VI, utilizou-se a ferramenta


dos cinco Por quês para dar continuação à análise dos dados. Avaliou-se como
critério as três principais causas priorizadas na Matriz GUT de cada problema
identificado. Sendo assim, as nove primeiras causas (três de cada problema
identificado no diagrama de Ishikawa) foram classificadas para a metodologia
dos por quês e para a elaboração do plano de ação. A Tabela VII mostra a
análise dos cinco por quês para os problemas 1, 2 e 3.

Tabela VII – Análise dos Principais Problemas


Falha na Inspeção Periódica

1º Por que 2º Por que 3º Por que 4º Por que 5º Por que Ação

1. Elaborar checklist
específico para
Plano não Falta Plano inspeção de motores
Falta de
Inspeção contempla específico para
elaboração de 2. Criar plano
deficiente inspeção de monitoramento
checklist próprio específico para
motores dos motores
inspeção de rota em
motores
Falha no Circuito de Proteção (disjuntor)

1º Por que 2º Por que 3º Por que 4º Por que 5º Por que Ação

Disjuntor não Falha no Falta de 1. Treinar técnicos de


Deficiência
atuando após a ajuste da treinamento em elétrica em ajustes da
técnica de
corrente corrente de ajuste de corrente de trabalho
ajuste
nominal trabalho disjuntores dos motores

Umidade no estator

1º Por que 2º Por que 3º Por que 4º Por que 5º Por que Ação

1. Criar procedimentos
sobre como proteger
Falta de um motor para que o
Falta de treinamento mesmo não seja
Falta de
conhecimento na área para atingido por água;
Falta de treinamento com
sobre as orientar
Estator atingido proteção a operação sobre 2. Treinar toda
conseqüências sobre os
por água física contra as medidas de operação no
de um motor malefícios da
água proteção física procedimento sobre
ser atingido por água para o
dos motores como proteger um
água funcionament
o do motor motor para que o
mesmo não seja
atingido por água.

Excesso de sujidade na ventoinha e tampa defletora

1º Por que 2º Por que 3º Por que 4º Por que 5º Por que Ação

1. Anexar atividade de
limpeza das

Falha na ventoinhas e tampas


Falha na Inspeção não defletoras nas
Falha na elaboração da
inspeção de consta a limpeza inspeções;
realização de atividade por
rota de das partes
5S dos conta dos 2. Realizar treinamento
máquina constituintes dos
motores técnicos de em área com todos os
parada motores
planejamento técnicos quanto ao
procedimento correto
de limpeza.

Material para reparo das partes constituintes faltantes no almoxarifado

1º Por que 2º Por que 3º Por que 4º Por que 5º Por que Ação

Materiais com Material Falha na Falha na 1. Criar gestão de


ponto médio requisitado periodicidade de gestão de plano para revisão de
de estoque para compra manutenção dos manutenção motores por trecho da
errado tornava-se motores dos motores fábrica.
item 2. Retirar integrantes
transferência da equipe para formar
para outras uma equipe atuará
unidades somente em
manutenção de
motores;

3. Aumentar ponto
mínimo de peças no
almoxarifado

Falta de conhecimento por parte dos técnicos para identificar o motivo dos desarmes

1º Por que 2º Por que 3º Por que 4º Por que 5º Por que Ação

1.Realizar treinamento
com os fornecedores;

2.Confeccionar
Falta de Kit de
apostila com
treinamento integração não
fornecedores para
Falha na com consta os
Mão-de-obra possíveis dúvidas
integração na fornecedores treinamentos
inexperiente após treinamento;
sala e área de motores específicos em
elétricos e área com o 3.Criar um link,
sobressalentes fornecedor através de e-mail para
o contato direto dos
técnicos com os
fornecedores.

Após todas as estratificações e todas as análises realizadas utilizando as


ferramentas da qualidade, foi elaborado o plano de ação, que define as
responsabilidades e detalhes das ações a serem executadas para eliminação da
causa fundamental do problema, assíncrono o prazo para conclusão. A Tabela
VIII apresenta o plano de ação e seu acompanhamento.
Após análises dos estudos e de ações implementadas em sua totalidade ou
parcialmente, observa-se através dos resultados preliminares que a metodologia
que foi escolhida para a análise dos dados foi a mais apropriada.
O índice de indisponibilidade de motores está abaixo da meta anual estipulada
e com uma tendência de fechamento positivo pela primeira vez desde que foi
iniciado o estudo, conforme mostra a Figura 16.
Tabela VIII – Plano de ação referente as causas problema

Figura 16 – Meta x real (Base Ano 2015)


Observa-se, após a identificação da lacuna entre o índice real de
indisponibilidade de motores e a meta proposta pela empresa para atender suas
necessidades, a aplicação das ferramentas de qualidade foram determinantes
na abertura de caminhos para os estudos de melhoria de desempenho.
Com Diagrama de Pareto, identificaram-se as áreas críticas, onde há ocorrência
de queima, e as principais causas dessas queimas, com base no histórico de
ocorrências de cada área identificada.
O Diagrama de Causa e efeito (Ishikawa), associado ao Brainstorming, permitiu
observar as várias causas que dão origem aos problemas identificados no
Diagrama de Paretto.
Na Matriz G.U.T., as várias causas identificadas no Diagrama de Causa e efeito
foram priorizadas e analisadas até chegar à causa fundamental, com a aplicação
dos 5 Por Quês.
No plano de ação listaram-se as ações macros das causas fundamentais
identificadas na ferramenta dos 5 Por Quês, nomeando responsáveis pela
execução e estipulando prazo de conclusão.
O resultado obtido na Figura 16 é a aplicação sistêmica do conjunto dessas
ferramentas de qualidade. Sendo assim, respondeu-se a problemática de
redução do índice de queima de motores, através da aplicação das ferramentas
de qualidade, como demonstrado no decorrer do projeto.

5- Considerações Finais e Conclusões


Neste trabalho, foi evidenciado a força das ferramentas de qualidade e a
necessidade de uma disciplina exemplar para executar as etapas do método. A
unidade já possui o melhor índice de indisponibilidade de motores das fábricas
que compõe o grupo, desde que o indicador foi criado, e está alinhada para ficar
abaixo da meta estipulada pela primeira vez desde o início dos estudos, gerando
uma redução do custo em manutenção de motores elétricos.
Além disso, foram criadas rotinas de prevenção, como inspeções de rota elétrica
para verificar em uma periodicidade pré-definida de um mês, as medições de
corrente de todos os motores da fábrica, gerando uma base de dados histórica
de funcionamento de cada motor, facilitando assim ações de prevenção à
queima.
O estudo também abriu espaço para a aquisição de novos equipamentos de
medições para garantir a confiabilidade dos circuitos, a partir destes dados e das
informações de melhorias adotadas pela empresa após o relatório final com as
causas fundamentais identificada.
Conclui-se que, se as análises forem realizadas de maneira coerente e concisa,
através das análises dos problemas encontrados e forem criados ações
consistentes, a probabilidade de sucesso da redução de custos com manutenção
em motores é factível, conforme demonstrado, pela eficácia das ferramentas da
qualidade.

Referências
BERTI, A., Diagnóstico Empresarial: teoria e prática, São Paulo, 2001.
CARVALHO, M.M. and PALADINI, E.P., Gestão da Qualidade:Teoria da
Qualidade, Rio de Janeiro, 2005.
JUDGE, T.A., ROBBINS, S.P. and SOBRAL, F., Comportamento
Organizacional, 14a edição, São Paulo, 2010.
PAULING, L., Nature of the chemical bond and the structure of molecules,
Nova York, 1960.
SELEME, R. and STADLER, H., Controle de Qualidade: As ferramentas
essenciais, Curitiba, 2012.
STONER, J.A.F. and FREEMAN, R.E., Administração. 5a. edição, Rio de
Janeiro, 1999
VEIGA, R.S., POLACINSKI, E., SILVA, V.B. and TAUCHEN, J.A., “5Ss: Uma
proposição de Implantação para uma Industria de Erva-Mate”, In Anais da SIEF
– Semana Internacional das Engenharias da FAHOR, 2011.
WERKEMA, M.C.C., Ferramentas Estatisticas Básicas para o
Gerenciamento de Processos, Belo Horizonte, 1995.

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