CASO BELCORP

INTRODUCCIÓN

El presente caso está basado en una de las principales empresas multinacionales

del sector de Aseo y Cosméticos. Dada su trayectoria y representatividad no solo
a nivel económico, sino por su impacto social en los países donde tiene presencia,
a través de su modelo de negocio, se constituye en un caso particular de estudio
en donde se puede analizar su desempeño estratégico, comercial, Gestión de
talento Humano, y la capacidad operativa y logística particular a nivel de
Latinoamérica.

RAZONES PARA UN CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (David,

2011)

Los casos de Administración estratégica permiten al estudiante poner en práctica

sus conocimientos en administración estratégica mediante la aplicación de
conceptos y herramientas, en donde se busca aprender haciendo. Para Fred
David estos casos describen las condiciones externas e internas de un negocio y
suscita preguntas concernientes al proceso estratégico de la empresa. La mayoría
de la información se basa en hechos consumados, y parte puede ser opiniones,
juicios, y creencias. Este tipo de casos son más extensos pues incluyen
información relacionada con administración, marketing, finanzas, operaciones,
Innovación (I&D), sistemas de información gerencial entre otros temas. Se busca
describir la situación de la empresa en un momento determinado.

Al estudiar el presente caso se sugieren las siguientes directrices:

 Necesidad de ser prácticos. Así como en la vida real, en el caso no se
encuentra toda la información necesaria, es necesario ejercitar sobre
suposiciones razonables, para llevar a cabo análisis y tomar decisiones.
 Necesidad de fundamentar. Lo más importante del caso no son las
estrategias que recomiende sino la forma como sustente sus decisiones. No
existe una mejor solución única o una respuesta correcta para cada caso.
 Necesidad de realismo. Evite hacer recomendaciones que estén más allá
de los medios de la organización.
 Necesidad de concretar. Evite generalizaciones, en donde pueda
especificar sus respuestas (que, cuando, donde, quién, etc.) y en las
variables utilizadas utilice cifras que sustenten y den campo a ambigüedad.
 Necesidad de contribuir. Generalmente son varias las personas que se
encargan de tomar decisiones y de formular estrategias, por lo que se
busca que el trabajo sea a nivel grupal donde cada participante aporte
 información y puntos de vista, para llevar a cabo un proceso de negociación
minimizando la subjetividad, los riesgos, y el autoritarismo.

LA EMPRESA

Es una corporación peruana con más de 40 años de experiencia dedicada a la

producción y comercialización de productos de belleza y cuidado personal en
cuatro categorías: Fragancias, tratamiento facial y corporal, maquillaje y Cuidado
personal. Trabaja con un modelo de negocio de venta directa.

1
Bil

Su crecimiento ha sido paulatino convirtiéndose en una empresa multinacional, es

así como en 1985 crea la marca Ebel en Colombia, en 1991 se lanza en Perú, en
1988 Chile, en 1995 México, en 1997 Venezuela, en 2000 Bolivia, en 2002
Guatemala, Puerto Rico y El Salvador, en 2003 República Dominicana y Ecuador,
en 2004 Costa Rica, en 2005 Argentina y Estados Unidos, en 2008 Panamá y en
2011 Brasil.

Evolución de ventas en millones por inclusión países. Fuente presentación Belcorp Brasil 2011.
VISIÓN.

Ser la compañía que más contribuye a acercar la mujer a su ideal de belleza y a la

realización personal.

MISIÓN

Creemos en la mujer. Reconocemos su espíritu emprendedor y fortalecemos su

capacidad para transformar su vida y su entorno.

Creamos experiencias de marca memorables que inspiran y mejoran la vida de

nuestros consumidores. Generamos oportunidades de crecimiento y desarrollo
para nuestros colaboradores, consultoras y proveedores.

Creemos que todos aspiramos a nuestra realización y promovemos el liderazgo

como medio para alcanzarla. Buscamos nuevos desafíos para crecer, evolucionar,
y alcanzar nuestro máximo potencial.

Creemos en el trabajo en equipo, en la confianza y en la libertad para explorar,

crear, aprender, para lograr retos extraordinarios y contribuir sostenible de la
sociedad.

VALORES:

Liderazgo, Pasión, Compromiso, y Orgullo.

HISTORIA (Rojas, 2011)

“La historia de Belcorp se fundamenta en la tradición familiar, en donde a inicios

del siglo XX el señor Alejandro Belmont Marquesado (abuelo del actual
presidente) inicia un negocio de perfumes en Jirón de la Unión, que luego
consolida con la compra de la Botica Francesa (1924) competencia que operaba
en Lima al frente de su establecimiento. Allí vendía medicinas, perfumes, y al ser
un sitio de alta sociedad conformó una fuente de soda en la que además vendía
postres y helados de alto costo.

Alejandro Belmont contrajo matrimonio con María Bar López (de la que enviudó) y
luego se casó con María Bar Santillán. Acompañado de su esposa en 1949 fundan
laboratorios Abeefe en Breña, la cual también maquilaba para Helena Rubinstein.

Sus hijos siguieron la tradición empresarial, es así como Augusto Belmont Bar
fundo el Diario Ultima Hora y fue dueño de Radio Excélsior, mientras que
Fernando Belmont Bar invirtió en el consorcio Industrial Arequipa, productora de
artículos de Higiene y cuidado personal.

La tercera generación continúa con Ricardo Belmont Casinelli (hijo de Augusto)

quien funda el canal de televisión RBC, sus hermanos tienen participación en
Celima (Augusto) y por el lado de Casinelli (Gonzalo) en las tiendas de acabados
de construcción. Sus primos Fernando y Eduardo Belmont Anderson, fundan
Yanbal en 1967.

Eduardo Belmont Anderson cursa estudios de Administración de Empresas en la

Universidad de Carolina del Norte (Chapel Hill), mientras que Fernando trabajó en
la transnacional Helena Rubinstein. Estos dos emprendedores se vieron
influenciados tanto por Avon como por Mary Kay Cosmetics (fenómeno en
cosméticos que nace en 1963 en Estados Unidos). La empresa la inicia Fernando
al ver que la venta de cosméticos se dispara, luego en 1969 se une Eduardo
ocupando el puesto de gerente de ventas, a esta fecha la empresa ya facturaba
U$ 1 millón, y en 1970 Eduardo asume la dirección de Yanbal Perú.

Genealogía empresarial Belmont. Fuente revista poder 360°

Entre 1970 y 1980 Fernando se dedica a abrir filiales en otros países comenzando
por Colombia reaccionando a la acción de sus competidores en Perú. A inicio de
los 80 regresa Fernando a Perú, coincidiendo con el lanzamiento de Unique que
se posiciona como una marca premium frente a Yanbal. En 1985 Eduardo viaja a
Colombia para consolidar Yanbal y de paso para lanzar la marca Ebel, que sería el
inicio de su propia empresa. En 1988 se disuelve la sociedad entre los hermanos y
cada uno queda al frente de su empresa. Aunque hay muchas conjeturas sobre su
separación, podría creerse que es tradición familiar en donde los descendientes
de Alejandro Belmont Marquesado prefieren negocios propios a compartirlos con
primos e incluso hermanos. Es así como Fernando se queda con las operaciones
de Yanbal en Colombia y Chile, y la de Unique en Perú, mientras que Eduardo se
queda con la Operación de Yanbal en Perú y con las de Ebel en Colombia y Chile.

Estas empresas se han desarrollado en un ambiente competitivo y de conflicto,

pero, a pesar de esto han crecido hasta convertirse en multinacionales. Cada una
maneja su estrategia llegando en el caso de Belcorp a incursionar en quince
mercados y ventas por más de U$ 1400 millones frente a Yanbal que tiene
presencia en ocho mercados y ventas de U$500 millones” (Rojas, 2011).

Hoy Belcorp está considerada entre las 28 mayores empresas de cosmética del
mundo, tiene presencia en 15 países (Perú, Colombia, Chile, México, Venezuela,
Bolivia, Guatemala, Puerto Rico, El salvador, Republica Dominicana, Ecuador,
Costa Rica, Argentina, EEUU, Panamá) con más de 8500 personas, entre
colaboradores, administrativos y personas a cargo de producción.

Para su operación los países se han dividido en dos clúster: Norte, y sur. A través
de aliados estratégicos también fabrican productos en Perú, Chile, México,
Francia, Alemania, España, China, Brasil, y Ecuador.

ESTRUCTURA

La casa matriz de Belcorp funciona en Perú, donde se encuentra la presidencia de

la empresa. En el 2010 la organización cambia la estructura organizacional
pasando de 4 vicepresidencias a 9, Se crearon unidades de negocio por marcas y
el centro de servicios globales y operaciones. También se clasificó la operación
como clúster norte y sur, y se creó la vicepresidencia de estrategia y finanzas,
para proveer más información analítica y desarrollar el proceso de planeamiento
estratégico. De esta manera el ápice estratégico se conforma de la siguiente
manera:
 Presidencia
Eduardo Belmont

VP VP SSG
VP cluster VP cluster VP Gestión VP VP VP
Financiera y VP Ventas Centro soluciones VP Marcas
Norte sur Humana operaciones innovación planeación
Estrategia Globales

Paises Paises Directora Gerentes

Directores Directores Gestión
Generales Generales Humana

Planeación Tesoreria Jefes

Estratégica Central

Base
Operacional

Los cargos más altos están a nivel de vicepresidencias las cuales dependen
directamente de la presidencia. Las vicepresidencias que están en color azul
funcionan a nivel corporativo, los demás corresponden a nivel país. Se puede
observar que los países se han agrupado según su ubicación en clúster norte y
clúster sur.

A pesar de que la corporación ha realizado cambios en su estructura, aún falta de

coordinación entre administraciones dado que por comunicación las áreas
secundarias de la corporación todavía pueden presentar pequeñas discrepancias
y diferencias que afectan los procesos cuando se hacen enlaces entre países.
(Basante, 2005).

La gestión y el alineamiento estratégico se realiza en cascada, y se controla a

través de la reunión de ejecutivos, en donde cada año asisten los Vicepresidentes,
directores, gerentes y Jefes. Allí cada área presenta sus resultados, y plantean
los presupuestos y objetivos del siguiente año. Privilegian esta reunión por la
interrelación que hay entre las áreas para el cumplimiento de los objetivos.
Para definir los objetivos que se van a presentar en la reunión de ejecutivos cada
área realiza reuniones internas por niveles en donde participan Gerentes de área,
Jefes Senior de área, supervisores, Coordinadores de área, y análisis de área. En
las reuniones se analizan los resultados, las causas de cumplimiento o
incumplimiento y propuestas de objetivos y mejora. Cada grupo se va reuniendo
para hacer el respectivo análisis y una vez tienen resultados se reunión con su jefe
inmediato, y este a su vez con los líderes de su mismo nivel para hacer su
respectivo análisis. Así sucesivamente hasta materializar la información para la
reunión de ejecutivos que usualmente se realiza en noviembre de cada año.
Dentro de los objetivos generales de la corporación están el cumplimiento del
presupuesto de ventas, la satisfacción de los clientes asociado a la calidad el
producto, expectativas económicas.
Realizada la reunión de ejecutivos cada líder tiene la responsabilidad de hacer el
despliegue de la presentación a sus colaboradores para que conozcan las metas
establecidas y definan en cada área las estrategias a seguir para alcanzar dichos
objetivos.
La dirección busca que cada integrante sea responsable de las labores asignadas
orientadas hacia los objetivos de cada área, de manera que evalúe su actuación y
fije internamente propuestas de mejora. Cada líder realiza un seguimiento
periódico de los resultados parciales con el ánimo de prevenir problemas o en
caso de que ocurran tomar los correctivos necesarios. Mediante esta forma de
operar se busca cumplir a los clientes, mejorar ambiente labora, y garantizar los
resultados económicos esperados.

PRODUCTO Y MATERIAS PRIMAS (Basante, 2005)

“Se entiende como cosmético toda sustancia o preparado destina a ser puesto en
contacto con las diversas partes del cuerpo, con el fin exclusivo o propósito
principal de limpiarlas, perfumarlas y protegerlas para mantenerlas en buen
estado, modificar su aspecto y corregir los olores corporales. La industria de
cosméticos ofrece una amplia gama de productos como el maquillaje grado y en
polvo, perfumes, labiales, shampoos y desodorantes.

Los procesos productivos para la fabricación de productos cosméticos son

variados y generalmente son de baja complejidad tecnológica. La mayoría de
procesos se caracterizan por la mezcla física de diversas materias primas y
ensamble, más que por la creación de reacciones químicas.

Los componentes de un cosmético son básicamente cuatro:

 Productos o principios activos. Son los ingredientes responsables de

realizar la función a la que está destinado el cosmético.

 Excipiente o vehículo. Son las sustancias con que se mezclan o disuelven

los principios activos, ya que estos no se aplican puros. Permiten que el
 cosmético se use de una forma determinada para que el producto sea más
estable y fácil de aplicar; en forma de barra, crema, gel, espuma, etc.

 Aditivos. Se trata de componentes que evitan el deterioro del producto o

mejoran la presentación. Son los colorantes, los conservantes y/o los
perfumes.

 Correctores. Son ingredientes que se incorporan a los cosméticos para

mantener sus propiedades o mejorar su presentación. Corrigen el aspecto
final de un cosmético, por ejemplo, aumentando la viscosidad (espesantes),
acidificando o alcalinizando (correctores del PH)”

El portafolio de productos de Belcorp está clasificado por marcas y por líneas,

teniendo la siguiente participación: más de 15 líneas de tratamiento facial, más de
9 líneas para el cuidado del cabello, más de 7 líneas de maquillaje, línea de
bisutería e igualmente línea de accesorios, esto, siendo lo más relevante.

Algunas líneas de productos. Fuente presentación Belcorp Brasil.

OPERACIONES

Cuenta con una planta de producción ubicada en Tocancipá (Cundinamarca –

Colombia) la cual tiene una capacidad para producir más de 600.000 productos al
día, los cuales abastecen gran parte de los países de la corporación.
A través de aliados estratégicos también fabrican productos en Perú, Chile,
México, Francia, Alemania, España, China, Brasil, y Ecuador.
Fuente revista poder 360° julio 2011

Los equipos utilizados son molinos para el caso que se deben homogeneizar las
partículas de un determinado ingrediente; mezcladoras para integrar las diversas
materias primas; moldeadoras para aquellos productos como los labiales que
requieren de un tamaño y formas especificas; compactadoras para los productos
en polvo, entre otros. Aunque existe cierta tecnificación y automatización en los
procesos de empaque, también persiste para muchos productos el empaque
manual.
La planta se encuentra certificada en BPM (Buenas Prácticas de Manufactura)
con la aprobación del Invima desde enero de 2002 habiendo verificado el
cumplimiento de las exigencias legales en los siguientes aspectos: personal,
organización, saneamiento e higiene, aseguramiento de calidad, equipos
accesorios y utensilios, mantenimiento y servicios, almacenamiento y distribución,
manejo de insumos de producción, producción y análisis por contrato, sistema de
gestión de calidad, auditorias de calidad, documentación y edificaciones e
instalaciones. Igual se encentra reglamentada con el Decreto 219 de 1998 y en la
Resolución 3112 de 1998 del Ministerio de Salud.
 Estructura simplificada de la Cadena

Aceites refinados de semillas Productos cosméticos grasos

Aceite de palma Ácidos grasos Jabones

Sebo refinado Glicerina Productos higiene bucal

Soap stock Productos para el cabello

Industria química básica Detergentes y otros productos

Industria petroquímica Detergentes industriales

Fragancias Perfumes y lociones

Talcos Esmaltes para uñas

Almidón Productos sólidos en polvo

Fuente: Juan Carlos Basante. Gestión de Soluciones para el planeamiento estratégico

de Belcorp

Actualmente la planta requiere una ampliación en el área de emulsiones, para

poder responder a la creciente demanda del mercado que atiende.

También se encuentra la planta de Fabricación de Bisutería Marca Finart, la cual

está localizada en Bogotá en el barrio Fontibón, donde se procesan trabajos de
elaboración de moldes, fundición, galvanoplastia y ensamble de joyas.

Planta de Bisutería. Fuente página web finart.

CERTIFICACIONES

Actualmente la empresa ha buscado certificarse en temas como:

  Certificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000
 Certificación del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001
 Certificación del Sistema de Gestión de Higiene y Seguridad en el trabajo
conforme a la norma ISO 18000
 Certificación del Sistema de Gestión Informática BS 7799
 certificación de Sistema de Gestión de Comercio Electrónico conforme a
EBtrust.

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad es exhaustivo tanto para las materias primas, las

formulaciones y el producto terminado donde deben pasar por controles
microbiológicos, utilizando personal científico e instrumentos de alta tecnología. Se
realizan pruebas de bioingeniería para evaluación no invasiva en personas
voluntarias para determinar la funcionalidad de productos y establecer perfiles
sensoriales.

LOGÍSTICA

A nivel logístico Belcorp cuenta con un proceso de fraccionamiento y despacho

altamente tecnificado denominado Pick To light, en donde mediante software
especializado, códigos de barras, y bandas transportadoras automáticas, se
realizan despachos de camiones simultáneamente para surtir al mercado nacional
e internacional. A cada uno de los puestos de fraccionamiento (pickers) se le
indica que producto y que cantidad debe ir en cada caja) de manera tal que se
minimiza el riesgo de envíos con referencias truncadas o cantidades erradas.

Simil de planta con sistema Pick To light.

La logística de salida clasifica los pedidos según el destino y los despachan en
vehículos de gran capacidad, para luego ser redistribuidos en las ciudades
utilizando vehículos más pequeños que hacen las entregas a las consultoras.
También se tiene una logística inversa en donde se recogen los productos que
devuelven las consultoras.

Uno de los inconvenientes que aún se tiene es el nivel de faltante que hay en los
pedidos y que afecta la operación de las consultoras, nivel que en ocasiones se ha
tratado de mitigar a través de la generación de stock tanto de materia prima como
de producto terminado. Aquí es importante resaltar que tanto para la operación
logística como la comercial y financiera ha sido fundamental la implementación de
un ERP (Enterprise Resource Planning) que la empresa implementó con BPCS y
luego con SAP.

INNOVACIÓN

El objetivo de Belcorp es desarrollar más de 200 productos nuevos cada año,

Competencia soportada en el enfoque al consumidor siendo clave para identificar
los diferentes perfiles de las consumidoras, y así desarrollar sus productos, con un
concepto de anticipación, permitiendo tener productos listos para lanzar en
períodos posteriores.

Trabajan en alianza con el Centro de Biodermatología de Francia para desarrollar

componentes y líneas cosméticas. Las principales fragancias de Ebel Paris son
desarrolladas por las más prestigiosas casas de perfumería fina de París, como
Ateliers Dinand y empaques exclusivos desarrollados por Firmenich.

El equipo de innovación y desarrollo es clave para la creación de los productos, y

está conformado por científicos, técnicos, y expertos de distintas especialidades,
que se interrelacionan con las áreas de conocimiento del consumidor como
marketing, ingeniería, diseño, y logística. El desarrollo de los productos se aborda
desde una perspectiva multifuncional, en la que las distintas áreas trabajan con un
objetivo común. Este proceso maximiza las sinergias de las áreas y genera
aprendizaje continuo. En todas las etapas de la creación de productos, integran
proveedores y aliados estratégicos, formando equipos multifuncionales con los
diseñadores, los laboratorios y las casas perfumistas internacionales. Su lema es
“Lo imaginamos, lo hacemos”.
Planta Tocamcipa donde se localiza centro de Innovación. Fuente Página corporativa.

En el 2007 inauguran la Planta Piloto, también ubicada en Tocancipá, que es una

versión en pequeña escala de la planta principal en donde realizan los diseños y
ensayos de producción, y una vez garantizada su calidad, se producen en gran
escala en la planta principal. Se trabajan con equipos multifuncionales des de la
creación del concepto hasta el diseño y la elaboración de prototipos.

Para Belcorp es importante cumplir con la normatividad y regulación vigente en

cuanto a materiales y procesos a nivel mundial (FDA: Food and Drug
Administration; COLIPA: Cosmetics Europe - The Personal Care Association;
INVIMA: Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos; ANVISA:
Agência Nacional de Vigilância Sanitária , entre otras) (Basante, 2005).
Pero la innovación no solo se centra en sus productos, en el centro de innovación
también se busca mejorar e innovar en los diferentes procesos de la organización.
Allí se incentivan a los empleados de las diferentes áreas a participar en mejorar
que redunden en una mejor operación o servicio, dándose estímulos de diferente
índole en la medida que las propuestas sean implementadas y sean exitosas.
Bruna Bocci Directora de Gestión Humana, expone que a nivel de incentivos
Existen dos programas de postulación de ideas tanto para áreas administrativas
como operativas.

Premios Belcorp a la innovación: En este proceso se hace una presentación de

nuevas ideas por parte de duplas o grupos de colaboradores, estas tienen un
sustento y viabilidad económica y técnica; son presentadas a un comité integrado
por presidente y vicepresidentes de varias áreas de la compañía en el cual se
evalúa la viabilidad e impacto de las ideas. Los colaboradores cuyas ideas son
elegidas son premiados anualmente. Las ideas ganadoras son implementadas, se
hace un reconocimiento público y económico a los ganadores en las diferentes
categorías
Despertando Ideas: El programa nace por la necesidad de contar con ideas
innovadoras que se originen en todos los colaboradores de la Gerencia de
Producción y que sean el inicio de mejoras realizables tanto en los procesos como
en la forma de hacer las cosas. Tiene como propósito motivar y reconocer al
personal de producción por la generación e implementación de ideas innovadoras
que conduzcan al mejoramiento de la productividad, el producto o las condiciones
de trabajo.

Todos los colaboradores tienen la posibilidad de presentar sus ideas y de ser

asesorados para mejorarlas. Las mejores de ellas serán evaluadas por el comité y
premiadas mediante un sistema de puntos acumulables canjeables por premios de
un catálogo, además de ser reconocidos durante una ceremonia de exposición y
premiación anual de los ganadores

TALENTO HUMANO

Consideran que el gran potencial que tienen es su gente y al respecto manifiestan:

“En Belcorp promovemos el liderazgo personal y profesional, desarrollando
el crecimiento integral de nuestros colaboradores.

“Sabemos que sólo alcanzamos nuestro máximo potencial cuando

compartimos un propósito común alineado con nuestras metas personales”.
“Ésta es una característica y razón de éxito en Belcorp: nos une el
compromiso con una misma visión y nos movilizan valores compartidos”.

“Creemos en el trabajo en equipo y en la construcción de relaciones

basadas en la confianza, lo que permite desarrollarnos en un ambiente
creativo y entusiasta que incentiva la innovación. La diversidad cultural con
la que contamos nos enriquece como corporación multinacional.”

Actualmente la empresa cuenta con más de 3400 personas en Colombia

distribuidas así:

No. de
nivel personas
 estratégico 56
táctico 360
operacional 2815
ventas 483
total 3714
Fuente: RRHH Belcorp

Dado el buen clima laboral Belcorp se ha posicionado en reiteradas ocasiones

como empresa Great Place to Work, es no solo le ha dado reconocimiento sino
que además de esto funciona sin sindicato ni pacto colectivo u otro tipo de
exigencia colectiva por parte de los colaboradores.

Reconocimiento GPW a Belcorp. Fuente página web corporativa.

Existen condiciones favorables para los colaboradores dentro de las que se

destacan:
 Un comedor en el cual hay una nutricionista (alimentación balanceada)
 Servicio de saludo medico propio y enfermeros de tiempo completo
 Cajero automático
 Cajero Automático
 Capilla
 Rutas de buses con varios horarios y puntos de encuentro
 Espacios de inclusión para la familia (deportivos, espirituales y culturales)
 Comedor planta Belcorp. Fuente Página corporativa.

El capital intelectual es base para el éxito de la corporación, se trabaja

permanentemente en buscar la excelencia a través de las actividades que se
realizan buscando el mejoramiento continuo y la adaptación al cambio. Es cuando
privilegian la capacitación a través de un programa de formación estructurado por
gerencias tanto a nivel nacional como corporativo.

Se tiene estructurado un plan de carrera determinado por el plan de crecimiento

en donde no solo se tiene en cuenta la antigüedad sino también la evaluación de
desempeño que se realiza anualmente. A través del departamento de Desarrollo
Organizacional se realiza capacitación permanente incluidos temas de desarrollo
personal, y actualmente se trabaja el tema de universidad corporativa.

Aunque no hay redes oficiales de aprendizaje colectivo, se está implementando la

Universidad Belcorp, que es una plataforma de formación para toda la
corporación, como un nuevo espacio en donde se aprende haciendo, se procura
innovar y reinventarse a través de equipos multifuncionales.
Portal universidad Corporativa Belcorp. Fuente You Tube

Con base en el capital intelectual se han sustentado las políticas, procedimientos e

instrucciones en el sistema de gestión documental, allí se tienen documentados
más de 4000 documentos publicados entre ellos alrededor de 1000 flujos de
proceso de diferentes países, a los cuales pueden acceder todos los
colaboradores, pueden ser consultados por proveedores, de acuerdo a niveles de
acceso y confidencialidad. Todos los documentos son divulgados previamente
para garantizar que hay aprendizaje colectivo. Es responsabilidad de cada
colaborador entrenarse cada 2 años sobre los procesos en que participa.
(Basante, 2005)

Una de las carencias que se tiene en este aspecto, es la necesidad de que el

personal domine un segundo idioma, en primera instancia el inglés, y en un futuro
el francés.

Cada año se realiza la evaluación de desempeño a los empleados buscando

identificar oportunidades de mejora para cada colaborador.
El capital relacional lo fundamentan a través de las consultoras de belleza quienes
son el enlace principal con el cliente, en donde se tienen convenios y planes de
trabajo.

ÁREA FINANCIERA
La empresa ha tenido un crecimiento paulatino en sus ventas que acompañado de
una gestión financiera ha permito tener un muy buen desempeño financiero. Las
cifras generales de los últimos tres años se pueden observar en el siguiente
cuadro (Dinero, 2009, 2010, 2011):

OB.FINANCIERAS
PATRIMONIO(%)
UTILIDAD NETA/

/EBITDA (Veces)
UTILIDAD NETA
VARIACION (%)

VENTAS(%)
($ Millones)
($ Millones)

($ Millones)

EBITDA /
ACTIVOS
VENTAS

EMPRESA

2009 BELSTAR 812.903 (2,7) 502.845 11.381 4,9 6,2 3,1

2010 879.125 8,1 506.332 12.163 6,3 5,1 3,1
2011 1.094.815 24,5 658.624 79.844 27,8 12,7 1,14

Indicadores BelStar. Fuente revista Dinero, análisis 5000 empresas

Se puede observar que el indicador Ebitda/Ventas ha crecido sobre todo para el

año 2011, la media del sector ha sido de 9.2 en 2009, 12,8 en 2010 y 13,3 en
2011.
En las obligaciones financieras también se ha encontrado una disminución,
comportamiento que puede ser comparado con el del sector en donde la media
para el año 2009 estaba en 0.8, 2.1 para el 2010 y 1.6 para el 2011.

Basado en los datos de sus estados financieros Balance y Estado de Pérdidas y

Ganancias para los años 2009, 2010 y 2011 se elabora el siguiente cuadro donde
se puede realizar un análisis horizontal y vertical de la situación financiera de la
empresa:
 DATOS FINANCIEROS 2009 2010 2011
Inventarios 200.203.500 172.092.659 217.441.971
Activos corrientes 329.937.331 334.820.877 461.314.090
Total activos 502.845.318 506.331.755 658.624.486
Pasivos corrientes 116.828.441 195.278.771 238.016.801
Total pasivos 270.218.323 313.411.310 371.245.087
Ventas (ingresos operacionales) 812.903.051 879.125.204 1.094.815.310
Utilidad bruta 361.652.805 392.316.235 514.193.168
Utilidad operacional 35.947.781 31.527.114 126.545.341
Utilidad antes de Impuestos 16.517.601 22.392.800 121.224.066
Utilidad Neta 11.380.683 12.162.776 79.843.613
patrimonio 232.626.995 192.920.445 287.379.399

INDICADORES FINANCIEROS 2009 2010 2011

Liquidez Corriente 2,82 1,71 1,94
Prueba Acida 1,11 0,83 1,02
Endeudamiento Activo 0,54 0,62 0,56
Endeudamiento Patrimonio 1,16 1,62 1,29
Apalancamiento 2,16 2,62 2,29
Rotación Ventas 1,62 1,74 1,66
Rentabilidad Neta Activos (Du Pont) 0,02 0,02 0,12
Margen Bruto % 44,5% 44,6% 47,0%
Margen Operacional % 4,4% 3,6% 11,6%
Rentabilidad Neta de Ventas % 1,4% 1,4% 7,3%
ROA % 2,3% 2,4% 12,1%
ROE % 4,9% 6,3% 27,8%
Datos financieros. Elaboración propia a partir de Información de SIREM (Supersociedades)

ÁREA COMERCIAL

Sus marcas Ésika, Cyzone, y L´BEL se distribuyen a través de sus consultoras y

consejeras independientes a través del uso de catálogos que cambian en cada
una de las 18 campañas al año (cada 20 días). También cuenta con otros canales
como son las tiendas especializadas y los websites de cada marca.
L´ebel, es la marca especializada en tratamientos de piel, buscando prestigio por
sus altos estándares de calidad.

Ésika, es la marca especializada en maquillaje y fragancias.

Cyzone, es la marca juvenil, en donde presenta productos acordes a la moda,

presentando opciones de maquillaje y accesorios, sus precios son accesibles.
El área opera a través de varias gerencias, la primera que es la de ventas la cual
reporta directamente a la dirección general del país, y es la responsable de la
fuerza de ventas, realizando control sobre los gerentes regionales y estas a su vez
a las gerentes de zona. Analiza el material soporte de ventas con el área de
marketing. En la gerencia de marketing es responsable de realizar la planeación
estratégica del área comercial, elabora los presupuestos de venta, interviene en el
diseño de productos, y coordina las investigaciones de mercadeo. En la gerencia
de servicio al cliente se gestionan los procesos de la cadena de abastecimiento
con base en la planeación y los estimados de venta, busca reducir costos y
mejorar los niveles de servicio. Ayuda a diseñar las operaciones logísticas para los
diferentes tipos de reparto.

Actualmente Belcorp cuenta con más de 850.000 consultoras, que operan bajo el
siguiente esquema:
Estructura comercial consultoras. Fuente Juan Carlos Basante.

A nivel de consultoras la operación se presenta como un plan de negocio

operando como un modelo multinivel donde las consultoras de belleza pueden
buscar su realización personal, allí existe un rango al cual pueden ir accediendo
dependiendo de su crecimiento. Esta comercialización no solo le ha permitido un
éxito en ventas sino también implementar su política de responsabilidad social
empresarial apoyando el desarrollo personal y familiar.

Plan de crecimiento para consultoras. Fuente presentación Brasil 2011.

Al operar bajo catalogo las consultoras acceden a descuentos por tipo de producto
sean cosméticos o no cosméticos. Igual sobre sus ventas ganan puntos, y pueden
acceder a premios dependiendo de los pedidos mínimos. En su proceso de venta
las consultoras tienen 28 días de crédito para pagar sus pedidos. El negocio
comienza con la adquisición del kit de inicio. El mensaje se gana por vender, por
reclutar y por liderar.
Kit de Inicio. Fuente Presentación Belcorp Brasil.

A nivel de canal de comercio al detal se busca atender al público directamente,

esto a través de la comercialización en tiendas y por ventas en internet. En cuanto
a las tiendas se tienen establecimientos L´ebel y otros Esika Center.

Gracias a sus ventas, la empresa tiene una participación importante en el mercado

de cosméticos, en Colombia ocupa el primer puesto, es la tercera en
Latinoamérica (Euromonitor) y la 22 en el ranking de empresas de cosméticos a
nivel mundial, igualmente es la número 11 en el ranking mundial de empresas de
venta directa.

Ranking en América Latina. Fuente presentación Belcorp Brasil.

El sueño corporativo precisamente es convertirse en la empresa Numero uno de

cosméticos de América Latina.
Bibliografía
Basante, J. C. (2005). analisis estratégico belcorp. Bogtá: Universidad Externado.

David, F. R. (2011). Conceptos de Administración Estratégica. Mexico: Pearson.

Dinero. (2009, 2010, 2011). las 5000 empresas . Dinero.

Rojas, C. N. (2011). Belmont vs. Belmont. Poder 360°.

Fuentes y vínculos complementarios para el caso:

Página corporativa

http://www.belcorp.biz/index.html

Informes de Sostenibilidad

http://www.belcorp.biz/download/pdf/belcorp_-_memoria_de_sostenibilidad_2011.pdf

http://www.belcorp.biz/download/pdf/belcorp_-_memoria_de_sostenibilidad_2011.pdf

Indicadores GRI

http://www.memoriabelcorp.biz/acerca_de_la_memoria/acercadelamemoria1.html

Paginas por Unidad de Negocio

http://www.lbel.com/

http://www.esika.biz/home.aspx

http://www.cyzone.com/Paginas/homecyzone.aspx?AspxAutoDetectCookieSupport=1

http://finartsa.biz/

http://www.fundacionbelcorp.org/

Sectorial

http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=19&Tipo=2#/1
http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/contenido.aspx?pro_id=414&IdConsec=5490&
clase=8&Id=19&Tipo=2

Información financiera

http://www.supersociedades.gov.co/ss/drvisapi.dll?MIval=sec&dir=466

Comentarios del Autor:

En primera medida agradezco la colaboración prestada por la Dra. Bruna Bocci Directora de
Talento Humano de Belcorp y a Juan Carlos Basante (Exdirector) de seguridad por el apoyo para la
realización del presente caso.

Los datos relacionados en el presente documento constituyen apartes de fuentes primarias

(entrevistas) y secundarias consultadas en documentos corporativos, presentaciones, revistas,
tanto en medio físico como virtual, así como de páginas web relacionadas, incluidas con las
respectivas referenciaciones respetando los derechos de autor. En caso de que se encuentren
imprecisiones o datos no referenciados por favor comunicarlo al autor para su respectiva revisión.

Luis Eduardo Bernal

Docente Investigador
Universidad Externado de Colombia
Luis.bernal@uexternado.edu.co