Módulos Totales GP Pmi Proyectos PDF

DECLARACIÓN
La información aquí dispuesta, hace referencia al

Project Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) sixth
Edition, Project Management Institute Inc., 2017
La Universidad EAFIT ha sido revisada y aprobada como Proveedor de Educación Registrado ante el Project
Management Institute (PMI)® y otorga las Unidades de Desarrollo Profesional (PDUs) válidas ante el PMI.
PMI and PMBOK® are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
OBSERVACIÓN
Esta asignatura cubre la totalidad de los grupos de procesos y
áreas del conocimiento establecidos en la Guía del PMBOK®,
sin embargo no se abarcan en detalle todos los ITTO´s (Inputs,
Tools and Techniques and Outputs).
Para ampliar los conceptos e ITTO´s

de cada uno de los procesos se
recomienda consultar la Guía del
PMBOK® sexta edición para
conocerlos todos.
PMBOK is a registered mark of the Project Management Institute, Inc.

CONSIDERACIONES
✓ Esta asignatura introduce al participante en la Gestión de
Proyectos a través de las áreas de conocimiento de la guía del
PMBOK® (sexta edición). Con ello, se busca agrupar los procesos
asociados a cada área de conocimiento, sin que ello sea una
condición para su estudio.
✓ Se recomienda al estudiante profundizar y ampliar los conceptos y

detalles en la guía del PMBOK® (sexta edición), ya que en este
curso se expondrá de manera general los temas y sus
componentes (ITTO´s), de tal forma que haya espacio para
exponer otros conceptos complementarios que apoyen los
objetivos del Diplomado.

GESTIÓN DE PROYECTOS
BAJO EL ENFOQUE DEL
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)®
Módulo 1
INTRODUCCIÓN
PMI, the Registered Education Provider logo, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM,
PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the
Profession and the PMI logo are registered marks of the Project Management
Institute, Inc.
¿ QUÉ ES UN PROYECTO ?
“ Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único”*
El trabajo operativo es efectuar permanentemente actividades que

generan un mismo producto o proveen un servicio repetitivo.
• Es importante saber diferenciar cuando se está trabajando en un

proyecto.
• Hay situaciones en las cuales alguien esta interesado en dirigir un

trabajo operativo como si fuera un proyecto; qué opinas de ello ?
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 1.2 What is a Project?, page 3
¿ QUÉ ES UN PROYECTO ?
Análisis de situaciones
para diferenciar el
trabajo de proyectos del
trabajo operativo
ANÁLISIS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Si no conoces, comprendes o aplicas los siguientes

conceptos entre otros existentes, es porque quizá no
cuentas con la experiencia suficiente en gerencia de
proyectos:
• Lecciones aprendidas de proyectos anteriores

• Acta de constitución del proyecto
• Cómo crear manualmente un diagrama de red
• Estimaciones de tres (3) puntos
• Valor ganado
Si en tus proyectos tienes los siguientes problemas, entonces

necesitas aprender más sobre dirección de proyectos:
• Cronogramas y costeo no realistas

• Demasiadas reuniones
• Reprocesos y horas extras
• Calidad no satisfactoria
• Cambios excesivos en el alcance, tiempo y costos, etc.
• Baja moral del equipo de trabajo
• Aumento de conflictos
• Comunicaciones pobres
ANÁLISIS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
Fuente: The Standish Group, CHAOS Report

Análisis de la dirección de proyectos
Informe más famoso sobre el fracaso de los proyectos
60%
en el sector de las tecnologías de la información (TI).
50%
40%
Éxito
30%
Fracaso
Cancelados, no usados
20%
10%
0%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2010
DE PROYECTOS
Relación entre el costo del proyecto, los miembros del equipo del
proyecto y el tiempo con el éxito del proyecto

DE PROYECTOS
En general, podríamos concluir con base en los resultados
obtenidos por The Standish Group, CHAOS Report, que
existe a nivel mundial una oportunidad y necesidad grande
de mejoramiento en la Profesión de Gerenciamiento de
Proyectos, aspecto crítico para poder concretar los
resultados previstos en la formulación y evaluación
financiera de los proyectos por parte de las compañías que
se proyectan al mercado con una Visión, Misión y objetivos
estratégicos.
Tomado de José S. Morales, MBA, MSPM

DE PROYECTOS
• Relación entre Visión, Misión, objetivos

estratégicos y proyectos.
• Los proyectos soportan a la organización para el

cumplimiento de los objetivos estratégicos y
poder cumplir con la Misión y lograr alcanzar la
Visión.
DE PROYECTOS
Establecen los
objetivos y metas Visión
Dictan cualquier Misión

acción a llevarse a
Estrategia y objetivos
cabo corporativos
Planificación Planificación Procesos que establecen

y y acciones apropiadas para
administración Administración
de alto nivel del Portafolio de alcanzar los objetivos y
para la Proyectos metas
operación
Componentes que
aseguran que la Administración de
Administración de la programas y proyectos
operación y Operación diaria autorizados
portafolios de la (Actividades recurrentes) (Actividades
organización se ejecutan “Generación de valor” proyectizadas)
“Incremento de valor en la
de forma efectiva y capacidad de producción”
eficiente
Recursos organizacionales
Fuente: Uvirtual.org. Centro de Excelencia. Proceso de selección de proyectos

DE PROYECTOS
Estrategia = decisiones y dirección a largo plazo
Misión
Visión
Objetivos Estratégicos
Proyectos

DE PROYECTOS
El proceso de selección de proyectos es fundamental para asegurar que los recursos de la
organización se están invirtiendo en soluciones alineadas a la estrategia que generan valor,
de nada sirve desarrollar iniciativas que no estén apuntalando el cumplimiento de la
estrategia.

DE PROYECTOS
Competencia Clientes
Para derrotar a la Solicitados por los
Tipos de
Proyectos
Por definición de
Para actualización de la
Requeridos para cumplir
Nuevos productos
Tecnología
Regulaciones
Fuente: Oswaldo Vélez Caballero

DE PROYECTOS
Para el proceso de selección se debe generar un modelo que considere los
siguientes criterios:
Fácil de computar
Costo de adquisición no
sea superior al costo del
proyecto Realista
debe
ser debe ser
garantizar que el
Modelo
selección
Proyectos
Fácil es de debe considerar
uso Escenario
debe garantizar s
Flexibilida
d
Modulo 1 Introducción
Oswaldo Vélez Caballero, PMP
DE PROYECTOS
Los métodos usados para seleccionar proyectos son de dos tipos:
Método
s
Puede o
ser
Cuantitativo
Cualitativos
s
Se consideran aspectos Se pueden evaluar

como usando
Conveniencia, importancia TIR, ROI, Costo/Beneficio,

ineludible, sagrado Periodo Recuperación Inversión
Modulo 1 Introducción
DE PROYECTOS
Una vez realizado el proceso de selección se obtienen tres
resultados posibles:
• Proyectos seleccionados: Los que cumplen con los

modelos de calificación de proyectos. Estos proyectos
son priorizados para iniciar su ejecución en la
organización.
• Proyectos cancelados: Los que no cumplen.
• Proyectos pospuestos: Aquellos que cumplen pero no

es el momento de su realización.
DE PROYECTOS
Una de las mejores prácticas dentro de la Administración de
Proyectos es que aquellos proyectos que se desarrollarán se
oficialicen ante la Alta Dirección de la compañía para darle
importancia y el soporte necesario para el logro de los
resultados.
El proyecto se formaliza a través de un Acta de constitución

del proyecto. Inicio de la dirección de proyectos según el
Project Management Institute (PMI)®
PMI is a registered mark of the Project Management Institute, Inc.

.
DE PROYECTOS
Portafolio
Se compone de Y proyectos no relacionados

Programas
en donde los proyectos y otros proyectos Proyecto X

relacionados se agrupan relacionados se agrupan en
en
Programa 1 Programa n

DE PROYECTOS
En la Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO) que se constituye Acción de
en el elemento integrador entre el control
negocio y los diferentes proyectos de Acción de

asesoría
la empresa; consolida iniciativas
individuales en un portafolio
Desarrollo de
cuantificable, de fácil seguimiento y competencias
alineado a la estrategia de largo plazo
de la empresa.

• Una PMO es una “entidad organizacional con personal de tiempo completo que
provee soporte a la gestión de proyectos, soporte administrativo, capacitación,
consultoría y servicios técnicos a una organización con varios proyectos” Kwak
and Dai
• “Una PMO es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la

dirección de los proyectos a su cargo”.
• La coordinación centralizada trae beneficios como disminución del riesgo,

economías de escala y dirección mejorada
• La PMO supervisa la dirección de proyectos, programas, o una combinación de
ambos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, priorización y
ejecución de los proyectos vinculados con los objetivos de negocio de negocio
generales de la organización matriz o del cliente.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -
Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 2.4.4.3 Project Management Office, pages 48-49
DE PROYECTOS
Para algunos la PMO solo debería asumir uno y solo uno de los siguiente roles:
✓ Proveer políticas, metodologías y plantillas para dirigir los proyectos.
✓ Proveer apoyo y dirección a los directores de proyectos de la forma como

deben gerenciar los proyectos, lo cual implica impartir capacitación de
dirección de proyectos y programas y brindar apoyo por medio de
herramientas específicas para la dirección de proyectos.
✓ Proveer a los directores de proyectos para los proyectos y ser responsable de

los mismos.
Esta corriente piensa que si una PMO asume los tres roles y no lo hace bien, la
empresa corre el riesgo de generar resistencia a la metodología para el
gerenciamiento de proyectos..
DE PROYECTOS
Cualquier definición que adoptemos para la

PMO debe tener sus objetivos alineados con
los objetivos estratégicos de la empresa.
Esa debe ser la primera gran decisión por

parte de la dirección al conformar una oficina
de proyectos.
DE PROYECTOS
• La dirección de proyectos es una profesión que está creciendo con
rapidez.
• Es ciencia y arte que sigue un proceso sistemático.
• Project Management Institute (PMI)® divide la dirección de proyectos en

grupos de procesos, áreas de conocimiento y responsabilidad
Profesional y Social.
• El PMI® es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a

profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde principios
de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se
encuentra integrada por más de 380.000 miembros en cerca de 170
países.
.
DE PROYECTOS
APM Bok BS 6079
PMBOK® Guide
ISO 10006
IPM Competence Projects ISO 21500

Baseline (ICB)
P 2M
NCSPM The
(Australia) Profession
OPM3™
People Organizations
PMI® CP3M
PM CDF
OGC
SAQA ECITB PMMM
(South Africa) PRINCE2
(UK-NVQ)
Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf, Figure 46.2. Summary of standards available that focus on projects,people and organizations.
PMP, CAPM, PMBOK and OPM3 are registered marks of the Project Management Institute, Inc..
DE PROYECTOS
Modelos de Madurez
Administración de programas y
proyectos autorizados
Debe
Modelos de Madurez Gestionar proyectos Se aplican
para
Gestión actual de
Existe un interés y una proyectos
pregunta
Se determina el
nivel de madurez Necesita Se determina
¿Se gestionan los proyectos en gestión de mejores un plan de
mejoramiento
Project Management adecuadamente? proyectos prácticas
Institute- PMI;
PMBOK® Guide
Mejores
Se debe hacer una Referencias
prácticas
comparación
International
Project Mejores
Management
Association-IPMA; prácticas Benchmark con un estándar en Project
ICB
Management Maturaty Models-P3M
EL ROL DE DIRECTOR
DE PROYECTOS
• El director de proyectos es la persona asignada por la

organización ejecutante para alcanzar los objetivos del
proyecto, este rol es diferente al gerente funcional o de
operaciones.
• La autoridad del Director de proyectos está en función

del tipo de organización en la que realiza la dirección
del proyecto, este aspecto se desarrollará en el Módulo
2.
BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo 2
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y TIPOS DE
ORGANIZACIÓN
PMI, the Registered Education Provider logo, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP,
CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today,
Pulse of the Profession and the PMI logo are registered marks of the Project
Management Institute, Inc.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO,
DEL PROYECTO Y DEL PROCESO DE DIRECCIÓN
“Un ciclo de vida es el progreso que se da a lo largo de

las diferentes etapas de desarrollo”
• Ciclo de vida del producto: Va desde la concepción de un nuevo

producto hasta su retiro.
• Ciclo de vida del proyecto: Se necesitan dos metodologías para

completar un Proyecto; la primera es el ciclo de vida de aquello que
debes hacer para completar el trabajo y la segunda, definir el ciclo de
vida para la Dirección del Proyecto.
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017 4.2.3.1 Project Management Plan, page 88
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO,
DEL PROYECTO Y DEL PROCESO DE DIRECCIÓN
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
TV Color tubo
B C
TV pantalla plana
Proyectos
TV blanco y negro
A
TV
Tridimensiona
l Tiempo
introducción Crecimiento Madurez Declinación
Fuente: http://www.arellanomarketing.com/inicio/
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, DEL
PROYECTO
Y DEL PROCESO DE DIRECCIÓN
CICLO DE VIDA DE VARIOS PROYECTOS
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Proyecto de
inversión
Idea Perfil Prefactibilidad Factibilidad Inversión
Proyecto de Entrega y
Viabilidad Planificación/Diseño Producción
construcción Arranque
Proyecto Descubrimiento y Trabajo de

Desarrollo preclínico Licencias
farmacéutico Selección registro
Tiempo

PROYECTO
CICLO DE VIDA DEL PROCESO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Inicio Debo hacer la Planificación

Para hacer
la
En ocasiones se pasa de nuevo Ejecución

a Haciendo
Cuando los resultados se seguimiento a
oponen radicalmente a los través de
Si los resultados no
objetivos iniciales se pasa Monitoreo impactan las demás áreas
a y Control de conocimiento pasamos
a
Si se cumplieron los
objetivos del proyecto
se procede con el Cierre

PROYECTO
RELACIÓN CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y CICLO DE GERENCIAMIENTO
PROYECTO PEQUEÑO
Proyecto de
inversión
Idea Perfil Prefactibilidad Factibilidad Inversión

PROYECTO
RELACIÓN CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Y CICLO DE GERENCIAMIENTO
PROYECTO GRANDE
Idea Perfil Pre factibilidad Factibilidad Inversión

PROYECTO
NIVELES TÍPICOS DE COSTO Y DOTACIÓN DE PERSONAL

PROYECTO
IMPACTO DE LA INFLUENCIA DE VARIABLES EN LAS
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO DEL PROYECTO
• Impacto de los interesados

Alto • Impacto del riesgo
• Impacto de la incertidumbre
Grado del Impacto
• Variación de los costos

Bajo
Tiempo del proyecto

ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS
Características del proyecto
Tipos de estructura Autoridad del Personal
Grupos de trabajo Disponibilidad ¿Quién gestiona el
organizacional director del Rol del Director del proyecto administrativo de
ordenados por de recursos presupuesto?
proyecto dirección del proyecto
Flexible; personas que Poca o ninguna Tiempo parcial; puede ser o no un rol Poca o Dueño u operador Poca o ninguna
Orgánico o sencillo trabajan hombro con de trabajo designado como ninguna
hombro coordinador
Trabajo en proceso (p.ej. Poca o ninguna Tiempo parcial; puede ser o no un rol Poca o Gerente funcional Tiempo parcial
Funcional (centralizado) Ingeniería, producción) de trabajo designado como ninguna
coordinador
Multi-divisional (puede Uno de: producto, procesos Poca o ninguna Tiempo parcial; puede ser o no un rol Poca o Gerente funcional Tiempo parcial
duplicar funciones para de producción, portafolio, de trabajo designado como ninguna
cada división con poca programa, región coordinador
centralización) geográfica, tipo de cliente
Por función de trabajo, Moderada a alta Rol de trabajo designado a tiempo Moderada a Director del proyecto Tiempo completo
Matriz-fuerte siendo el director del completo alta
proyecto una función
Función de trabajo Baja Tiempo parcial; se realiza como parte Baja Gerente funcional Tiempo parcial
Matriz-débil de otro trabajo y es un rol de trabajo
designado como coordinador
Función de trabajo Baja a moderada Tiempo parcial; incorporado en la Baja a Mezclada Tiempo parcial
funciones como una habilidad y no moderada
Matriz-balanceado
puede ser un rol de trabajo
designado como coordinador
Orientado al proyecto Proyecto Elevada a casi total Rol de trabajo designado a tiempo Elevada a casi Director del proyecto Tiempo completo
(compuesto, híbrido) completo total
Estructura de red con Baja a moderada Tiempo completo o parcial Baja a Mezclada Tiempo completo o
nodos en puntos de moderada parcial
Virtual
contacto con otras
personas
Híbrido Mezcla de otros tipos Mezclada Mezclado Mezclada Mezclado Mezclado
Mezcla de otros tipos Elevada a casi total Rol de trabajo designado a tiempo Elevada a casi Director del proyecto Tiempo completo
PMO*
completo total
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 Table 2-1 Influences of Organizational Structures
on Projects, Page 47.
* PMO se refiere a una oficina u organización de dirección de portafolios, programas o proyectos.

PROYECTO
Empresa de tipo funcional
Gerente del proyecto

Gerente funcional
• Dedicación parcial
• Baja autoridad
• No tiene recursos
• No controla el presupuesto

PROYECTO
Empresa tipo Matricial equilibrada
Gerente funcional
Matricial fuerte Matricial débil

• Dedicación total
• Autoridad moderada
• Moderada disponibilidad de recursos
• Control presupuesto en igualdad
de condiciones
PROYECTO
Empresa Proyectizada
Gerente funcional
• Dedicación total (No existe)
• Autoridad máxima
• Tiene total disponibilidad de los recursos
• Controla el presupuesto

BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo 3
PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS -
EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
PMI, the Registered Education Provider logo, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP,
PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the Profession and the
PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
GRUPOS DE PROCESOS
¿ Sabes cómo dirigir un proyecto ?
A continuación veremos la estructura propuesta por la guía del

PMBOK® para dirigir un Proyecto.
Para ser más efectivos en el proceso enseñanza/aprendizaje,

es necesario determinar las brechas existentes en este tema
del conocimiento;
¿ La dirección de proyectos depende del tipo de

industria en la cuál vamos a hacer el proyecto ?

.
GRUPOS DE PROCESOS
Cuál es el proceso para

dirigir proyectos según la
guía del PMBOK® del PMI ?
PMI and PMBOK are registered marks of the Project Management Institute, Inc..
Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Áreas de Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
1.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del 1.5 Monitorizar y Controlar el trabajo del
1. Gestión de la integración 1.1 Desarrollar el Acta de Constitución 1.2 Desarrollar el Plan para la Dirección Proyecto Proyecto
1.7 Cerrar el Proyecto o Fase
del Proyecto del Proyecto del Proyecto 1.4 Gestionar el conocimiento del 1.6 Realizar el Control Integrado de
proyecto Cambios
2.1 Planificar la Gestión del Alcance
2. Gestión del Alcance 2.2 Recopilar requisitos 2.4 Validar el Alcance
del Proyecto 2.3 Definir el Alcance 2.5 Controlar el Alcance
2.4 Crear EDT/WBS
3.1 Planificar la Gestión del

Cronograma
3.2 Definir las actividades
3. Gestión del Cronograma
3.3 Secuenciar las actividades 3.6 Controlar el Cronograma
del Proyecto 3.4 Estimar la Duración de las
Actividades
3.5 Desarrollar el Cronograma
4.1 Planificar la Gestión de los Costos

4. Gestión de los Costos del
4.2 Estimar los Costos 4.4 Controlar los Costos
Proyecto 4.3 Determinar el Presupuesto
5. Gestión de la Calidad del
5.1 Planificar la Gestión de la Calidad 5.2 Gestionar la Calidad 5.3 Controlar la Calidad
Proyecto
6.1 Planificar la Gestión de Recursos 6.3 Adquirir Recursos

6. Gestión de los Recursos
6.2 Estimar los Recursos de las 6.4 Desarrollar el Equipo 6.6 Controlar los Recursos
del Proyecto Actividades 6.5 Dirigir al Equipo
7. Gestión de las
7.1 Planificar la Gestión de las
Comunicaciones 7.2 Gestionar las comunicaciones 7.3 Monitorear las Comunicaciones
Comunicaciones
del Proyecto
8.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
8.2 Identificar los Riesgos
8.3 Realizar el Análisis Cualitativo de
8. Gestión de los Riesgos
Riesgos 8.6 Implementar la Respuesta a los 8.7 Monitorear los Riesgos
del Proyecto
8.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Riesgos
8.5 Planificar la Respuesta a los
Riesgos
9. Gestión de las
Adquisiciones 9.1 Planificar la Gestión de las
9.2 Efectuar las Adquisiciones 9.3 Controlar las Adquisiciones
del Proyecto Adquisiciones
10.1 Identificar a los Interesados 10.4 Monitorear el involucramiento de

10. Gestión de 10.2 Planificar el Involucramiento de los 10.3 Gestionar la participación de los
(Stakeholders) los Interesados
los interesados Interesados Interesados
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - Sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017 Table 1-4 Project Management Process Group and Knowledge Area Mapping, Page 25.
GRUPOS DE PROCESOS
Monitoreo y Control
Supervisa el avance para medidas correctivas
Cierre
Planificación
Formaliza la aceptación
Refina objetivos
Curso de acción para el éxito
Iniciación
Define y autoriza
Ejecución
Integra recursos para
implementar plan
Fuente: adaptado de Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017. 1.2.4.5 Project Management Process Group., page 23
GRUPOS DE PROCESOS
• En el examen de certificación PMP® se hace una cantidad
importante de preguntas sobre procesos de Dirección de
Proyectos.
• Qué consideran ustedes que es lo primero que debemos

entender como Directores de Proyectos para poder hacer
una buena Dirección de Proyectos ?
ENTENDER EL CASO DE NEGOCIO

DEL PROYECTO.
PMP is a registered mark of the Project Management Institute, Inc.

GRUPOS DE PROCESOS
• Será importante también conocer por qué se
seleccionó el proyecto que se va a gerenciar?
El Director de Proyectos debe considerar los objetivos

tangibles e intangibles en el momento de planear y
gestionar el proyecto.
• Qué condiciones debe tener la planeación del

proyecto ?
Ser realista, convincente, aprobada y formal.

GRUPOS DE PROCESOS
Cuál es la diferencia entre la ejecución de un
proyecto y su monitoreo y control ?
El enfoque de la ejecución es dirigir personas y

trabajar para llevar a cabo el trabajo según lo
planificado y el enfoque del monitoreo y control es
medir el rendimiento usando la línea base para la
medición del rendimiento.
GRUPOS DE PROCESOS
GRUPO DEL PROCESO DE INICIACIÓN
LaLaplanificación
planificación de de
alto alto
nivel tiene
nivellugar en este
tiene grupo
lugar endeeste
procesos
grupo de
procesos.
Proyecto seleccionado
Se somete a los procesos del
Grupo del
Igualmente
Inicio de nueva fase de un proyecto grande requiere ir al proceso de
iniciación
Se requiere revisar el Acta de

Problemas en el proyecto Constitución la cuál hace parte
Que cuestionan su continuidad del

GRUPOS DE PROCESOS
GRUPO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
• Implica recorrer el proyecto y organizarlo antes de que se lleve a cabo.
• En esta fase se pueden hacer ahorros en materia de recursos, tiempo y

dinero. En este proceso se determina si los objetivos propuestos en el
Acta de constitución son alcanzables y la manera como se logrará el
Proyecto.
• Se debe determinar en compañía del equipo de trabajo, cuáles procesos

son adecuados para las necesidades del proyecto.
GRUPOS DE PROCESOS
• La cantidad de tiempo que se le asigne a la planeación

deberá estar de acuerdo con las necesidades del proyecto;
si se requiere alto grado de confianza en el cronograma
requerirá de más planeación que un proyecto que no tiene
prioridad.
• Quiénes están involucrados en los procesos de

planificación ?
TODOS
GRUPOS DE PROCESOS
La planificación se lleva a cabo no solamente al principio del proyecto:
El grupo del proceso de inicio Se ha completado, a

continuación se inicia con
el Grupo del
proceso de
planeación
Entonces, se debe reconsiderar

la planeación del proyecto y por Produce el
El control integrado de cambios ello debe ir de nuevo al
a través del comité de cambios
aprueba un cambio al proyecto
incluidas las acciones E l cuál sufre cambios Plan para la dirección del
respectivas cuando proyecto

GRUPOS DE PROCESOS
GRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN
• Consiste en completar el trabajo definido en

_____________________ para cumplir con los
objetivos del proyecto..
El plan para la Dirección del Proyecto
Es un rol esencialmente proactivo que se hace con base

en el Plan para la Dirección del Proyecto.
CAMBIOS DE LA VERSIÓN 5 A LA VERSIÓN 6 DEL PMBOK® GUIDE
1.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del 1.5 Monitorizar y Controlar el trabajo
1. Gestión de la integración del 1.1 Desarrollar el Acta de Constitución 1.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto del Proyecto
Proyecto del Proyecto Proyecto 1.4 Gestionar el conocimiento del 1.6 Realizar el Control Integrado de
proyecto (proceso nuevo) Cambios
2.4 Crear EDT/WBS
3.1 Planificar la Gestión del Cronograma
3. Gestión del Cronograma 3.2 Definir las actividades
3.3 Secuenciar las actividades
del Proyecto (cambia de
3.4 Estimar los recursos de las actividades (pasa 3.6 Controlar el Cronograma
nombre, antes era Gestión del a Gestión de los recursos)
Tiempo del proyecto) 3.4 Estimar la Duración de las Actividades
5. Gestión de la Calidad del 5.2 Gestionar la Calidad (antes Realizar
5.1 Planificar la Gestión de la Calidad 5.3 Controlar la Calidad
Proyecto el Aseguramiento de la Calidad)
6. Gestión de los Recursos del
6.3 Adquirir Recursos (Antes Adquirir el
Proyecto (cambia de nombre, 6.1 Planificar la Gestión de Recursos
Equipo del Proyecto) 6.6 Controlar los Recursos (proceso
antes era Gestión de los 6.2 Estimar los Recursos de las Actividades
6.4 Desarrollar el Equipo nuevo)
Recurso Humanos del (antes en Gestión del Tiempo)
6.5 Dirigir al Equipo
proyecto)
7. Gestión de las
Comunicaciones 7.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones 7.2 Gestionar las comunicaciones 7.3 Monitorear las Comunicaciones
del Proyecto

8. Gestión de los Riesgos 8.2 Identificar los Riesgos
8.6 Implementar la Respuesta a los 8.7 Monitorear los Riesgos
del Proyecto 8.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Riesgos (proceso nuevo)
8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
9. Gestión de las
Adquisiciones 9.4 Cerrar las adquisiciones
9.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 9.2 Efectuar las Adquisiciones 9.3 Controlar las Adquisiciones
del Proyecto (desaparece)
10.1 Identificar a los Interesados 10.2 Planificar el Involucramiento de los 10.4 Monitorear el involucramiento
10. Gestión de 10.3 Gestionar la participación de los de los Interesados (antes Controlar
(Stakeholders) Interesados (antes Planificar la Gestión de los
los interesados Interesados la Participación de los Interesados)
Interesados)
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 Table 1-4 Project Management Process Group and Knowledge Area Mapping, Page 25.
EL ROL DE DIRECTOR
DE PROYECTOS
Un buen Director de
Proyectos que planifica sus
proyectos con bases reales,
creíbles y formales, tiene
tiempo de gestionar
adecuadamente a todos los
interesados en el proyecto.
EL ROL DE DIRECTOR DE PROYECTOS
Un buen Director de Proyectos tiene un balance entre habilidades duras y
blandas tratadas en la guía del PMBOK® (A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition):
• Habilidades duras:
✓ Conocimiento y comprensión de la guía del PMBOK®

✓ Conocimiento del entorno del proyecto
✓ Conocimiento de normas y regulaciones
• Habilidades blandas :
✓ Comunicación interpersonal y capacidad de motivación

✓ Liderazgo y dirección*
*Fuente: ProjectManagement Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -
sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 3.4 Project Manager Competences, pages 56-62

.
• Es responsable del éxito del proyecto.
• Está a cargo del proyecto pero no necesariamente de los recursos.
• Lidera y dirige la planeación del proyecto.
• Puede decir “No” cuando es necesario.
• Se encarga de integrar los componentes del proyecto y convertirlos en
un entregable que satisfaga las necesidades del cliente.
• Crea el sistema de reconocimiento y recompensas.
• Crea el sistema de control de cambios.
• Asiste al equipo y a los interesados durante la ejecución del proyecto.
• Determina el nivel de calidad de los entregables del proyecto.
*Fuente: ProjectManagement Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -
sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 3.4 Project Manager Competences, pages 56-62
Statistics of Interest as of 31 May 2018
PMI® membership is 530,617

Total Project Management Professional (PMP)® credential holders: 870,429
Total Certified Associate in Project Management (CAPM)® certification holders: 36,433
Total Program Management Professional (PgMP)® credential holders: 2,347
Total PMI Scheduling Professional (PMI-SP)® credential holders: 1,849
Total PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)® credential holders: 4,762
Total PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® certification holders: 21,937
Total PMI Portfolio Management Professional (PfMP)® credential holders: 559
Total PMI Active Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®: 2,515
Worldwide, there are 293 PMI® chapters, with a total chapter membership of 280,345
Fuente: PMI®
ROL DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO – EL TRIÁNGULO DE
TALENTOS DEL PMI®
- Dirección técnica
- Liderazgo
- Gestión Estratégica y
de Negocios *
*Fuente: Project Management Institute, A Guide
to the Project Management Body of Knowledge,

(PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 3.4 Project
Manager Competences, pages 56-62
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -
sixth Edition, Project Management Institute Inc., 201. Figure 3-2. The PMI Talent Triangle®
BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo 4
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
PMI, the Registered Education Provider logo, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-
RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the Profession and the PMI logo
are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
La gestión de la integración incluye los
procesos y actividades para la identificación,
definición, combinación, unificación y
articulación de diversos procesos y
actividades de la dirección del proyecto en el
marco de los grupos de procesos, de tal
manera que se manejen con éxito las
expectativas de los interesados y se cumplan
los requisitos establecidos.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Project Integration Management, page 69
proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

CUÁL ES EL PRINCIPAL ROL DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO ?
GESTIONAR LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO.
ESTA ÁREA DE CONOCIMIENTO INTEGRA

TODOS LOS PROCESOS DE LOS GRUPOS DE
PROCESOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL
PROYECTO.
UN BUEN DIRECTOR DE PROYECTOS TIENE UNA
VISIÓN DE CONJUNTO, INTEGRAL DEL PROYECTO
Control y Seguimiento
4. Monitorear y controlar el trabajo
5. Control integrado de cambios
Planificación Cierre
2. Plan para la dirección del 6. Cerrar el proyecto
Iniciación proyecto
1. Acta de constitución
Ejecución
3. Dirigir y Gestionar
Fuente: Director de Proyectos de Pablo Lledó

Desarrollar el Acta de para Desarrollar el Plan Base para Dirigir y gestionar la

constitución para Dirección Ejecución
Cambios sin
Realizar Realizar Realizar
impacto A-T-C
Dato de entrada
Observar los
Procesos Procesos Procesos
resultados
Realizar control Monitorear y Se Cerrar el

integrado de cambios controlar el trabajo cumplen
proyecto o fase
los
objetivos
Realizar Realizar
Realizar
Procesos Procesos Procesos
Rol principal del director de proyectos: unificación, consolidación, articulación, y acciones integradoras cruciales para el
proyecto, gestión de los interesados y cumplimiento de requisitos.
PROCESOS DE ESTA ÁREA DE CONOCIMIENTO
▪ Desarrollar el acta de constitución del proyecto
▪ Desarrollar el plan de Dirección del Proyecto
▪ Dirigir y gestionar el trabajo del Proyecto
▪ Gestionar el conocimiento del proyecto
▪ Monitorear y controlar el trabajo del Proyecto
▪ Desarrollar el control integrado de cambios
▪ Cerrar el proyecto o fase
Se recomienda consultar la Guía del PMBOK® sexta

edición, para ampliar conceptos y profundizar
aspectos con mayor detalle relacionados con las
entradas, herramientas/técnicas y salidas (ITTO´s).
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN
Es el proceso mediante el cual se establece

un documento que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere a una
persona la autoridad para asignar recursos
de la organización a las actividades del
proyecto. Ésta persona es denominada
Project Manager o Director (Gerente) del
proyecto.*
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, 4.1 Develop Project Charter, Page 75.
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS
1. Documentos del 1. Acta de constitución del

1. Juicio de expertos
negocio proyecto
2. Recopilación de datos
2. Acuerdos 2. Registro de supuestos
3. Habilidades
3. Factores ambientales
interpersonales y de
de la empresa
equipo
4. Activos de los procesos
4. Reuniones
de la organización
Traducido de: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017 figure 4-2 Develop Project Charter: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 75
Herramientas y técnicas
Juicio de expertos.: Se refiere a la aplicación de

conceptos desarrollados por la expertise de un actor del
proyecto o fuera de este. Las fuentes pueden venir de:
• Consultores
• Otras unidades de la organización
• Asociaciones profesionales y técnicas
• Grupos industriales
• Expertos en la materia (SME)
• Oficina de dirección de proyectos (PMO)
Fuente: Project Management Institute, A Guide to he Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017. 4.1.2.1 Expert Judgment, page 79
Facilitación: Tienen amplia aplicación en la dirección de
proyectos y están asociadas actividades de proyecto en
las que un facilitador ayuda a equipos e individuos a
desarrollar trabajos articulados tales como :
• Tormenta de ideas
• Resolución de conflictos
• Solución de problemas
• Gestión de reuniones
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - fifth Edition,
Project Management Institute Inc., 2013 4.1.2 Develop Project Charter: Tools and techniques, page 80
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN
Entradas
Factores
Documento ambientales
s de Salida
de la empresa
negocio
Acta de
constitución Activos de los
Acuerdos procesos de la
organización
(Sow) enunciado del trabajo del proyecto
Necesidad del negocio Plan estratégico
Descripción del alcance del producto
Basado de: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 4.-2
Develop Project Charter:, page 75
ACTA DE CONSTITUCIÓN
Visión, misión, Patrocinador
estrategia puede no estar
empresarial involucrado en la
selección de
proyectos,
lo cual es asunto de
la alta gerencia
1. Formalización del proyecto ante la organización
2. Nombrar al director del proyecto
Grafico: Adaptación Oswaldo Vélez C.

Cuando en tu empresa toman la decisión de iniciar un proyecto, desarrollan
algunos de los siguientes aspectos a través de un documento que formaliza
el proyecto ante la organización:
• Definen los objetivos del proyecto ?
• Identifican a los interesados del proyecto ?
• Definen al Director de Proyectos y su grado de autoridad ?
• Crean un enunciado del trabajo del proyecto claro y entendible ?
• Definen los criterios de aceptación de los entregables ?
• Definen la estructura organizacional del proyecto ?

A CONTINUACIÓN SE PRESENTAN ALGUNOS COMPONENTES
BÁSICOS DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN:
• Justificación del proyecto.

• Objetivos y criterios de éxito del proyecto.
• Descripción general del proyecto.
• Identificación preliminar de riesgos.
• Presupuesto estimado en el caso del negocio que aprobó el proyecto.
• Criterios que deben cumplirse para que el proyecto sea exitoso.
• Nombre del Patrocinador.
• Nombre del Director del Proyecto y nivel de autoridad.
• Qué incluye y qué no incluye el proyecto.
El Acta de Constitución del Proyecto es lo bastante amplia (general)

como para no necesitar modificaciones.
SI EXISTEN REQUERIMIENTOS PARA CAMBIAR
EL ACTA DE CONSTITUCIÓN, ENTONCES SE
DEBE PONER EN DUDA SI EL PROYECTO DEBE
CONTINUAR.
EJERCICIO: Desarrollar un Acta de Constitución de
un Proyecto que elijan en sus grupos de trabajo, lo
anterior considerando el proceso definido por la guía
del PMBOK® - Quinta Edición.

.
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Este proceso busca definir,

preparar y coordinar todos y
cada uno de los planes
subsidiarios del proyecto e
integrarlos dentro de un plan
de gestión comprensible, de tal
forma que se convierta en la
base para todo el trabajo del
proyecto. *
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 , 4.2 Develop
Project Management Plan, page 82
CONEXIÓN ENTRE PROCESOS DE INICIACIÓN Y PLANIFICACIÓN:
El cual es
El cliente o la
El patrocinador construya nombrado por
organización aprueban Esto obliga un acta de constitución del
la ejecución de un a que proyecto
proyecto Director del
La cual Y los proyecto
considera los
Lo hace con la
Factores ambientales de Activos de los
ayuda del
la empresa procesos de la
organización
Plan para la Planificación del
dirección del Que permite proyecto
obtener el
proyecto
Debe ser y
estar Fundamental que sea Formal
Creíble
Aprobado Realista Fuente: Oswaldo Vélez Caballero
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Plan para la dirección del
proyecto 2. Recopilación de datos proyecto
2. Salidas de otros 3. Habilidades
procesos interpersonales y de
3. Factores ambientales de equipo
la empresa 4. Reuniones
de la organización
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 4-4 Develop
Project Management Plan: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 82
Cuáles de las siguientes actividades llevas a cabo como Director del Proyecto para
realizar el Plan para la Dirección del Proyecto:
• Negocias con la gerencia funcional los mejores recursos ?
• Te reúnes con los interesados para definir sus roles ?
• Analizas las habilidades de los interesados ?
• Agregas reservas de contingencia y gestión al proyecto ?
• Haces que los Gerentes aprueben el cronograma ?
• Construyes el Plan para la Dirección del Proyecto con el equipo ?

El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones
necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan
de gestión del proyecto.
El plan de proyecto debe buscar:
• Determinar la metodología para crear el plan de gestión del proyecto.

• Negociar con el administrador de recursos la obtención de los mejores recursos.
• Obtener la aprobación de los cronogramas por parte de los gerentes funcionales.
• Analizar las características de los interesados para determinar cómo trabajar con
ellos durante el proyecto.
• Reunirse con los interesados para establecer el rol que deben cumplir en el
proyecto.
• Obtener la aprobación de los reportes de avance del proyecto.
• Establecer el sistema de control de cambios.
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL
PROYECTO
LA DESVIACIÓN DE LAS LÍNEAS BASE SE
DEBE FUNDAMENTALMENTE A QUÉ ?
Falta de análisis al Plan Gestión de

los Riesgos, el cual forma parte del
Plan para la Dirección del Proyecto.
Se deben hacer las siguientes elecciones:
• Elección de los planes subsidiarios que serán utilizados para desarrollar el proyecto.
• Desarrollar cada uno de los planes subsidiarios (alcance, tiempo, costo, calidad, etc.)
• Determinar cómo será llevada a cabo el plan gestión de requisitos en el proyecto;

describiendo cómo los requisitos serán identificados, gestionados y controlados..
• Determinar cómo será llevada a cabo el plan de gestión de cambios en el proyecto;

describiendo cómo serán gestionados los cambios en el proyecto.
• Determinar cómo se llevará a cabo el plan gestión de la configuración; define cómo

gestionarás los cambios a los entregables y la documentación resultante de ello.
• Determinar cómo será el plan de mejora del proceso; Es un mecanismo para mejorar los
procesos seleccionados y/o proponer nuevos.
Sistemas de información para la dirección de proyectos
PMIS
Gestión de la Configuración
Versiones finales actualizadas
Identificar y documentar características funcionales.
Registrar e informar cambios.
Control de cambios
Cómo controlar, cambiar y aprobar los entregables.
Fuente: Director de Proyectos de Pablo Lledó

Sistema de Administración de configuración
El sistema incluye el proceso para presentar los cambios propuestos, realizar el

seguimiento de sistemas para la revisión y aprobación de los cambios propuestos, definir
los niveles de aprobación para autorizar los cambios y proporcionar un método para validar
los cambios aprobados.
Sistema de Control de Cambios
El sistema de control de cambios es un conjunto de procedimientos formales documentados

que definen cómo se controlan, se cambian y se aprueban los productos entregables y la
documentación del proyecto.
Sistema de Autorización del Trabajo
• Sirve para asegurar que el trabajo esté hecho en el momento adecuado y en la

secuencia apropiada.
• Generalmente requiere una autorización escrita para iniciar el trabajo.
• El diseño de un Sistema de Autorización de Trabajo debería balancear el valor del
control proporcionado con el coste de control.
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL
PROYECTO
JUNTA DE INICIO DEL PROYECTO: Sirve

para socializar el proyecto antes de dar por
terminada la planificación, el propósito es
que todos los interesados se familiaricen con
los detalles y personas del proyecto.
Plan para la dirección del proyecto
A continuación se enuncian algunos documentos del proyecto:
Plan para la Dirección del Proyecto Documentos del Proyecto

1. Plan para la gestión del alcance 1. Atributos de la actividad 19. Mediciones de control de calidad
2. Plan de gestión de los requisitos 2. Lista de actividades 20.Métricas de calidad
3. Plan de gestión del cronograma 3. Registro de supuestos 21. Informe de calidad
4. Plan de gestión de los costos 4. Base de las estimaciones 22. Documentación de requisitos
23. Matriz de trazabilidad de
5. Plan de gestión de la calidad 5. Registro de cambios requisitos
24. Estructura de desglose de
6. Plan de gestión de los recursos 6. Estimaciones de costos recursos
7. Plan de gestión de las comunicaciones 7. Pronósticos de costos 25. Calendarios de recursos
8. Plan de gestión de los riesgos 8. Estimaciones de la duración 26. Requisitos de recursos
9. Plan de gestión de las adquisiciones 9. Registro de incidentes 27. Registro de riesgos
10. Plan de involucramiento de los interesados 10. Registro de lecciones aprendidas 28. Informe de riesgos
11. Plan de gestión de cambios 11. Lista de hitos 29. Datos del cronograma
12. Plan de gestión de la configuración 12. Asignaciones de recursos físicos 30. Pronósticos del cronograma
13. Línea base del alcance 13. Calendarios del proyecto 31. Registro de interesados
14. Línea base del cronograma 14. Comunicaciones del proyecto 32. Acta de constitución del equipo
33. Documentos de prueba y
15. Línea base de costos 15. Cronograma del proyecto evaluación
16. Diagrama de red del cronograma del
16. Línea base para la medición del desempeño proyecto
17. Descripción del ciclo de vida del proyecto 17. Enunciado del alcance del proyecto
18. Enfoque de desarrollo 18. Asignaciones del equipo del proyecto
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 table 4-1
Project Management Plan and Project Documents, page 89
Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
Consiste en ejecutar el
trabajo definido en el
Plan Para la Dirección
del Proyecto, con el fin
de cumplir son sus
objetivos. Proporciona la
dirección general del
trabajo del proyecto. *
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017 , 4.3 Direct and Manage Project Work, page 90
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Entregables
proyecto 2. Sistema de información 2. Datos de desempeño del
para la dirección del trabajo
2. Documentos del
3. Registro de incidentes
proyecto proyecto
4. Solicitudes de cambio
3. Solicitudes de cambio 3. Reuniones 5. Actualizaciones al plan para
aprobadas la dirección de proyectos
4. Factores ambientales de 6. Actualizaciones a los
la empresa documentos del proyecto
7. Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
de la organización organización
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure
4-6 Direct and Manage Project Work: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 90
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Cuáles de las siguientes actividades llevas a cabo cuando diriges la
ejecución de tus proyectos:
• Te aseguras que todos los trabajadores comprendan el trabajo y tengan las

habilidades para hacerlo, al igual que la información y los equipos para completar la
tarea?
• Concentras tus esfuerzos en prevenir problemas en lugar de tener que lidiar con
ellos?
• Implementas sistemas de reconocimiento y recompensas para los integrantes del

equipo?
• Produces informes de avance y recomiendas cambios y acciones correctivas?
• Reconfirmas la disponibilidad de tus recursos con la gerencia?
• Utilizas el sistema de control integrado de cambios y autorizaciones?
• Haces sesiones de liderazgo, negociación, ayuda, coaching con tu equipo?

proyecto
• Se producen los entregables y se involucran las
solicitudes de cambios y completar el trabajo de las
solicitudes de cambio aprobadas.
• El dirigir y gestionar la ejecución y realizar el ciclo de

monitoreo y control constituyen la mayor parte del trabajo
del proyecto.
• Involucra la gestión de las personas, hacer el trabajo

planificado y aprobado por medio del proceso control
integrado de cambios.
proyecto
• No se debe gestionar únicamente el proyecto como un
todo, se debe dar atención especial a cada área de
conocimiento.
• Inevitablemente olvidamos pensar en algunas áreas de

conocimiento, en cuáles?
• Las polémicas sobre un área de conocimiento pueden

afectar otras áreas de conocimiento?
proyecto
CONEXIÓN ENTRE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN:
Entregables
Se
Dirigir y producen del proyecto
Soportan Planificación Es la gestionar el los
la base
del proyecto para trabajo del
Documentos del proyecto Y la Información
Proyecto del
rendimiento
Son enviados para ser Se hacen
Se actualizan los considerados en la
Cambios son aprobados; acciones Y cuando Solicitudes

correctivas, preventivas y reparación de los de cambio
defectos

proyecto
ASPECTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA:
• Asegurarse que todos tengan la última versión del plan de gestión de

comunicaciones y sepan utilizarlo.
• Asegurarse que los gerentes funcionales tengan la última versión del

cronograma.
• Asegurarse que el equipo entienda el cronograma del mes siguiente.
• Asegurarse que las personas dentro de la organización sepan cuándo

estarán siendo afectadas por el proyecto.
proyecto
ASPECTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA:
• Informar a los miembros del equipo de todo aquello que los

afectará.
• Preguntar a los miembros del equipo cómo puedes ayudarlos a

quitar bloqueos.
• Asistir al equipo en la implementación de solución de problemas.
• Facilitar las discusiones técnicas para revisar opciones.

GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL
PROYECTO
Consiste en usar el conocimiento existente

en el proyecto, en las lecciones
aprendidas de otros proyectos y crear
nuevo conocimiento con el fin de cumplir
los objetivos de proyecto y contribuir al
aprendizaje por parte de la organización*.
Management Institute Inc., 2017. 4.4 Manage Project Knowledge, Page 98.
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Juicio de expertos 1. Registro de lecciones
1. Plan para la dirección del
2. Gestión del conocimiento aprendidas
proyecto
3. Gestión de la información 2. Actualizaciones al plan
2. Documentos del proyecto
4. Habilidades para la dirección de
3. Entregables
interpersonales y de proyectos
4. Factores ambientales de
equipo 3. Actualizaciones a los
la empresa
activos de los procesos
de la organización
de la organización
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)
-sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 4-8 Gestionar el conocimiento del proyecto :Entradas,
Herramientas y Técnicas, y salidas, page 98
MONITOREAR Y CONTROLAR
EL TRABAJO DEL PROYECTO
• MONITOREAR es observar lo
que está ocurriendo en el
proyecto y CONTROLAR es
tomar acciones correctivas
cuando algo está fuera de lo
normal. Se realizan desde la
iniciación hasta el cierre.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017 . 45 Monitor and Control Project Work, page 105
Cuáles de las siguientes actividades llevas a cabo cuando
monitoreas y controlas tus proyectos:
• Administras las reservas de tiempo y costos?

• Administras los contratos?
• Evalúas la efectividad de los planes de respuesta al riesgo?
• Evalúas las variaciones con respecto al plan y recomiendas acciones
correctivas, preventivas o de reparación de defectos?
• Identificas la causa raíz de los problemas?
• Reportas sobre el avance del proyecto a todos los interesados?
• Utilizas herramientas para la resolución de conflictos?
• Dedicas tiempo a mejorar la Calidad y mantener inspecciones periódicas?
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos

1. Informes de desempeño
proyecto 2. Análisis de datos
del trabajo
2. Documentos del 3. Toma de decisiones
proyecto 4. Reuniones
3. Actualizaciones al plan
3. Información del para la dirección del
desempeño del trabajo proyecto
4. Acuerdos 4. Actualizaciones a los
5. Factores ambientales de documentos del proyecto
la empresa
de la organización
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .
45 Monitor and Control Project Work, page 105
Las acciones correctivas tienen como propósito
lo siguiente:
• Buscar problemas en lugar de esperarlos.

• Tener un plan realista y actualizado.
• Encontrar la causa raíz de los problemas.
• Hacer tender el proyecto a su plan original.
1º Medir
Buscar alternativas
Recomendar acciones correctivas ¿Variación NO
Solicitar acciones correctivas al comité de significativa?
cambios
SI
SI NO
¿Requiere acción
NO ¿Aprobaron SI correctiva?
los cambios?
Implementar cambios
Buscar más Dirigir el proyecto según el nuevo plan
alternativas o
aceptar el impacto
Medir efectividad de los cambios
Seguimiento y control
implementados
Los otros cambios solicitados suelen ser acciones preventivas o solicitudes para la reparación de defectos detectados.
Fuente: Director de Proyectos de Pablo Lledó. Cambios indicados en color “rojo” sugeridos por Oswaldo Vélez
Caballero
REALIZAR EL CONTROL
INTEGRADO DE CAMBIOS
Este proceso consiste en analizar todas las
solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los
mismos, al igual que a los activos de los
procesos de la organización, los documentos
del proyecto y el plan para la dirección del
proyecto. Igualmente, permite tener un control
articulado y documentado, de manera tal que
minimiza riesgos y mejora la gestión.
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 ,
4.5 Perform Integrated Change Control, page 113
REALIZAR EL CONTROL
• Durante los procesos de ejecución y monitoreo y
control se pueden solicitar cambios que afectan
el proyecto, éstos cambios son aceptados o
rechazados y se manejan en el proceso de
realizar el control integrado de cambios.
• Se evalúa el impacto del cambio en todas las

áreas de conocimiento.
REALIZAR EL CONTROL
EJERCICIO: Un interesado quiere agregar alcance al
proyecto, tu estimas que este cambio agregará dos semanas
a la duración del proyecto, ¿Qué haces?
Cuando se introduce un cambio en una de las restricciones

del proyecto, deben evaluarse todas las otras restricciones
para ver cómo las impacta.
Algunos estudios muestran que los cambios tardíos pueden

costar 100 veces más que si se hubieran hecho antes.
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del
1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio
proyecto
2. Herramientas de control aprobadas
2. Documentos del
de cambios 2. Actualizaciones al plan
proyecto
3. Análisis de datos para la dirección del
4. Toma de decisiones proyecto
del trabajo
5. Reuniones 3. Actualizaciones a los
documentos del proyecto
la empresa
de la organización
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute
Inc., 2017 figure 4-10 Perform Integrated Change Control: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 113
REALIZAR EL CONTROL
Quién debe aceptar o rechazar un cambio?
COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS; Revisa y analiza la solicitud de

cambio, y aprueba o rechaza los cambios solicitados.
Puede incluir al PMP, al cliente, a expertos, al patrocinador, otros.
Frente a un cambio se debe realizar los siguientes pasos

a) Evaluar el impacto,
b) Crear opciones,
c) Aprobar internamente la solicitud y
d) obtener la aprobación del cliente.
REALIZAR EL CONTROL
El Director de Proyecto debe asegurarse entre otras cosas de:
• Dedicar tiempo a la gestión de los riesgos.
• Contar con un proceso para controlar los cambios.
• Seguir el proceso para controlar los cambios.
• Contar con plantillas para crear solicitudes de cambio.
• Controlar que solo los cambios aprobados sean llevados a las

líneas base del proyecto.
REALIZAR EL CONTROL
EL PROCESO DE MONITOREO Y
CONTROL ES UN “CONTROL
INTERNO”, MIENTRAS QUE EL
CONTROL INTEGRADO DE
CAMBIOS ES UNA ESPECIE DE
“CONTROL EXTERNO”.
CERRAR EL PROYECTO O FASE
Este proceso busca finalizar
todas las actividades a
través de todos los grupos
de procesos de la Dirección
de Proyectos. Proporciona
lecciones aprendidas,
liberación de recursos y
cierre de contratos, etc.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 , 4.5 Close Project or Phase, page 121
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos

proyecto 1. Actualizaciones a los
2. Análisis de datos documentos del proyecto
2. Plan para la dirección del 3. Reuniones
proyecto 2. Transferencia del
3. Documentos del producto, servicio o
proyecto resultado final
4. Entregables aceptados 3. Informe final
5. Documentos del negocio 4. Actualizaciones a los
6. Acuerdos activos de los procesos
7. Documentación de las de la organización
adquisiciones
de la organización
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 figure 4-14 Close Project or Phase: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 121
Cuáles de las siguientes actividades llevas a cabo en el cierre de tus
proyectos:
• Completas el cierre de las adquisiciones ?
• Obtienes la aceptación formal del producto del proyecto ?
• Completas el informe final del rendimiento del proyecto ?
• Clasificas y archivas los registros, documentos del proyecto ?
• Actualizas la base de conocimientos de las lecciones aprendidas fortaleciendo

este aspecto como uno de los activos de los procesos de la organización ?
• Confirmas que el trabajo fue efectuado conforme a los requisitos ?
• Liberas los recursos de personal del proyecto ?

Hay que saber diferenciar entre la

VALIDACIÓN DEL ALCANCE que consiste en
la aceptación formal de algunos entregables
separados y la aceptación formal del proyecto.
EL PROYECTO NECESITA DE AMBOS

PROCESOS.
Gestión de la Integración del Proyecto

1. Acta de
constitución
4. Seguimiento Proyecciones
y control
2. Plan de Cambios
proyecto solicitados
Entregables
5. Control integrado
Cambios de cambios
solicitados
3. Dirigir y
gestionar Informes de
desempeño 6. Cierre
Fuente: Director de Proyectos de Pablo Lledó. Cambios indicados en color “rojo”

sugeridos por Oswaldo Vélez Caballero
BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo 5
GESTIÓN DEL ALCANCE
Institute, Inc.
Es el proceso de definir el
trabajo que se requiere en
el proyecto y después
asegurarse que todo ese
trabajo y sólo ese trabajo,
sea realizado.*
* Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 5
Project Scope Management, page 129
proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

PROCESOS DE ÉSTA ÁREA DEL CONOCIMIENTO
1. Planificar la Gestión del Alcance
2. Recopilar Requisitos
3. Definir el Alcance
4. Crear la EDT/WBS
5. Validar el Alcance
6. Controlar el Alcance
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE
Es el proceso de crear un
plan que documente como
se va definir, validar y
controlar el alcance.
Proporciona orientación e
indicaciones sobre como
obtener dicho alcance.
* Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 5.1 Plan Scope
Management, page 134
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Plan para la gestión del

proyecto 2. Análisis de datos alcance
2. Plan para la dirección del 3. Reuniones 2. Plan de gestión de los
proyecto requisitos
la empresa
de la organización
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 figure 5-2 Plan Scope Management: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 134
Alcance del producto
vs
Alcance del proyecto
• ¿Qué resultado final se desea? Se refiere a
las características y funciones del producto o
servicio. Consiste en definir todos los Producto
procesos y el trabajo necesario para que el Proyecto
producto sea provisto con todas las
características y funciones requeridas. Fuente: Oswaldo Vélez Caballero
• ¿Cuál alcance es más amplio? El alcance del

proyecto.
Comprende el proceso encargado de crear un Plan de

Gestión de Alcance en el cual se documentan las actividades
para definir, validar y hacer seguimiento al alcance del
proyecto.
La principal ventaja de este proceso es que proporciona
orientación y dirección en la forma en que se gestiona el
alcance en todo el proyecto.
El plan gestión del alcance es la entrada principal al plan para
la dirección del proyecto.
* Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017. 5.1 Plan Scope Management, Page 134.
La gestión del alcance comprende:
• Determinar los requisitos, asegurándose que todos los requisitos apoyen

la razón del negocio del proyecto descrita en el Acta de constitución.
• Revisar y equilibrar las necesidades de los interesados para determinar
el alcance del producto y del proyecto.
• Crear una EDT para desglosar el alcance en piezas más pequeñas, más
manejables.
• Planificar que el trabajo del alcance planificado se esté llevando a cabo.
• Medir el rendimiento del alcance y ajustarlo de ser necesario.
Utiliza como insumo el Acta de constitución del proyecto,

los factores ambientales de la empresa y los activos de los
procesos de la organización. Utiliza como
HERRAMIENTAS el juicio expertos y diferentes
reuniones.
Produce el Plan de Gestión de Alcance y el Plan de

Gestión de Requerimientos (Plan Subsidiario que define
desde la recopilación de requisitos hasta la validación de
los mismos en el producto final).
Plan de gestión de requisitos: Además de mostrar los métodos
usados para identificar los requisitos, debe responder las
siguientes preguntas:
• ¿Cómo se informaran los requisitos?
• ¿Cómo será el proceso de monitoreo y control de los

requisitos?
• ¿Quiénes y cómo realizarán cambios en los requisitos?
• ¿Cómo se priorizarán los requisitos?

RECOPILAR REQUISITOS
• Consiste en documentar las necesidades de los
interesados para convertirlas en requisitos del proyecto.
• Es clave para un proyecto exitoso. Los requisitos se

recopilan de todos los interesados, los requisitos se
obtienen independiente de la solución y deben ser
cuantificables.
• Puede llevar una cantidad de tiempo considerable.
• Se necesita determinar continuamente lo que está y lo
que no forma parte del proyecto.
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .
5.2 Collect Requirements, page 138
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Documentación de
proyecto 2. Recopilación de datos requisitos
2. Plan para la dirección del 3. Análisis de datos 2. Matriz de trazabilidad de
proyecto 4. Toma de decisiones requisitos
3. Documentos del 5. Representación de datos
proyecto 6. Habilidades
4. Documentos del negocio interpersonales y de
del proyecto equipo
5. Acuerdos 7. Diagramas de contexto
6. Factores ambientales de 8. Prototipos
la empresa
de la organización
Traducido de : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 figure 5-4 Collect Requirements: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 138
Definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los
objetivos. El éxito depende de obtener y gestionar efectivamente los requisitos del
proyecto y del producto.
Éste es el proceso donde se definen y documentan las necesidades de los Interesados

(Stakeholders):
• No perder de vista que éstos deben estar relacionados a los objetivos y estrategias de
la organización.
• Se recomienda siempre validar los requisitos con el Acta de Constitución porque este
documento contiene los objetivos a un alto nivel del proyecto.
• Este proceso es clave porque la omisión de un requisito puede causar cambios

significativos en ?
• Durante este proceso se recogen tanto requisitos de proyectos (tipos de formatos de la

empresa, forma de entrega, etc.) y requisitos de producto (de seguridad, de
desempeño, sobre características técnicas, etc.)
Las herramientas y técnicas usadas son:
Entrevistas: Llamada también entrevista a experto, generalmente son

reuniones de persona a persona.
Grupos de Opinión (Focus Group): Principalmente utilizada para

conocer sus expectativas y actitudes con respecto al producto, servicio o resultado
propuesto. Requiere moderador.
Talleres Facilitados (Facilitated

Reúne a Workshops):
interesados con perspectivas diferentes. Son talleres para definir los requerimientos
del producto. En estos talleres se definen funcionalidades compartidas entre varias
áreas y buscar consenso entre los interesados.
5.2.2.2 Collect Requirements: Tools and Techniques, page 142
Herramientas y Técnicas
Técnicas Grupales de creatividad

• Lluvia de ideas: Esta técnica se esfuerza por alcanzar un “pensamiento
grupal” Esta técnica no garantiza que se tomen todas las ideas de los
participantes, en su lugar, produce ideas que fueron generadas unas de
otras.
• Técnicas de Grupo Nominal: Se realiza en la misma reunión de lluvia de
ideas, se categorizan las ideas más útiles.
• Técnica Delphi: Se envía una solicitud de información a los expertos, se
recopila y se busca acuerdo.
• Mapas mentales: Diagrama de ideas que ayuda a generar información.
5.2.2.2 Collect Requirements: Tools and Techniques, page 142
Técnicas grupales de creatividad
• Técnica Delphi: se envía una solicitud de información a los expertos, se

recopila y se busca acuerdo.
• Mapas mentales: diagrama de ideas que ayuda a generar información.
• Estudios comparativos: buscan cotejar procesos, productos o prácticas
de otros proyectos u organizaciones similares con el fin de mejorar el
proyecto o medir el desempeño.
5.2.2 Collect Requirements: Tools and Techniques, page 143
Técnicas grupales de creatividad
• Diagramas de afinidad: las ideas generadas usando cualquier técnica, son

clasificadas por grupos de similitud.
• Análisis de decisiones con múltiples criterios: utiliza una matriz de

decisiones que proporciona un enfoque analítico sistemático para
establecer criterios en los que se involucran aspectos como riesgos,
incertidumbre y valoración, de tal manera que se clasifiquen y evalúen
múltiples ideas.
Técnicas grupales de toma de decisiones: Son procesos que

manejan múltiples alternativas, donde se clasifican y priorizan acciones a tomar en
función de los requisitos del producto.
• Unanimidad: Se llega a esta cuando todos los miembros llegan a un acuerdo

sobre una línea de acción. La técnica Delphi ayuda mucho en estos casos.
• Mayoría: Decisión que cuenta con el apoyo de mas del 50% de los
participantes.
Técnicas grupales de toma de decisiones:
• Pluralidad: Es la decisión a la que se llega cuando el conjunto de personas

mas numeroso del grupo toma la decisión, aún cuando no alcancen la
mayoría. Éste método es usado cuando el número de opciones propuestas es
superior a dos.
• Dictadura: Según este método, una persona toma la decisión en nombre del
grupo.
Técnicas grupales de toma de decisiones: Son cuestionarios

usados típicamente para grupos grandes.
• Cuestionario y encuestas: Son cuestionarios usados típicamente

para grupos grandes.
• Observación: Analizar a un usuario potencial del producto.
• Prototipos: El modelo del producto se muestra a los interesados para

su realimentación.
5.2.2.4 Collect Requirements: Tools and Techniques, pages 142-147
• Análisis de documentos: este es utilizado para

obtener requisitos mediante la revisión de la
documentación disponible y la información relevante
para los requisitos. Los documentos que apoyan esta
técnica pueden ser los planes de negocio, literatura del
mercado, acuerdos, solicitudes, modelos lógicos de
datos, documentación de software de aplicación,
políticas de procesamiento, normas, leyes, etc.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute
Inc., 2017 . 5.2.2 Collect Requirements: Tools and Techniques, page 147
Estudios comparativos: Estos implican cotejar las prácticas

reales o planificadas, tales como procesos y operaciones, de tal manera
que permitan tener una referencia comparable de las mejores prácticas y
de ésta manera desarrollar mejoras o hacer uso de éstas para optimizar la
gestión.
Diagramas de contexto: Representan visualmente el alcance

del producto al mostrar un sistema de negocio y sus interacciones con las
personas. Las entradas y salidas hacen parte del diagrama, de tal forma
que se establezca un mapa de relaciones, actores y procesos.
5.2.2.4 Collect Requirements: Tools and Techniques, pages 142-147
Análisis de documentos: Este es utilizado para

obtener requisitos mediante la revisión de la documentación
disponible y la información relevante para los requisitos. Los
documentos que apoyan esta técnica pueden ser los planes
de negocio, literatura del mercado, acuerdos, solicitudes,
modelos lógicos de datos, documentación de software de
aplicación, políticas de procesamiento, normas, leyes, etc.
Inc., 2017 . 5.2.2 Collect Requirements: Tools and Techniques, page 147
• Es importante que los requisitos queden documentados de manera clara
(MEDIBLES (cuantitativos) Y COMPROBABLES), rastreables, completos,
coherentes y aceptables por los interesados.
• Un aspecto importante de éste proceso es saber balancear los requerimiento de

los interesados, lo cual nunca es fácil o rápido. Para lo cual es importante tener un
listado de los requisitos y ordenarlos por los beneficios que produce al negocio
(ordenarlos por importancia). Sólo los más importantes se van a trabajar (La
experiencia ha enseñado que la PRIORIZACIÓN ayuda significativamente a
gestionar un proyecto).
• ¿Qué pasa cuando existen dos requisitos opuestos?
Por ejemplo, el área de ingeniería solicita un proceso que garantice productos de

alta calidad y el área de finanzas un proceso lo mas económico posible… ¿Cómo
resuelvo este problema ?
Ante situaciones de conflicto de requisitos el Director de
Proyecto debe utilizar los siguientes documentos:
• El caso de negocio el cual establece la razón por la que el

proyecto fue iniciado.
• El Acta de Constitución del Proyecto.
• El enunciado del Alcance del Proyecto.
• Restricciones del Proyecto.
Gestión del Alcance

Ejemplo de documentación de requisitos
SALIDA
Fuente: Director de Proyectos de Pablo Lledó.

SALIDA
Matriz de rastreabilidad de requisitos: Tabla que vincula cada requisito con el objetivo
que le dio origen, para realizar un monitoreo y control a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. La vinculación también se puede hacer con la estrategia, el alcance, etc.
Ejemplo de una matriz de requisitos
Fuente: http://es.slideshare.net/WalterFuentesCavides/13-matriz-de-rastreabilidad-de-requisitos-pmi
DEFINIR EL ALCANCE
Es el proceso en el que se
desarrolla una descripción
detallada del proyecto y del
producto. Establece los
límites del resultado final
mediante la definición de los
requisitos recopilados.
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 . 5.3 Define Scope, page 150
DEFINIR EL ALCANCE
Está principalmente enfocado a
determinar qué está incluido y qué
no está incluido en el proyecto y sus
entregables.
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Enunciado del alcance

proyecto 2. Análisis de datos del proyecto
2. Plan para la dirección del 3. Toma de decisiones 2. Actualizaciones a los
proyecto 4. Habilidades documentos del proyecto
3. Documentos del interpersonales y
proyecto grupales
4. Factores ambientales de 5. Análisis del producto
la empresa
de la organización
Consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
Traducido de : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 5-8
Define Scope: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 150
DEFINIR EL ALCANCE
• Durante este proceso se desarrolla en detalle la descripción del producto
y del proyecto con base en la información recolectada en el proceso de
Recopilar Requisitos (se define el QUÉ), Acta de
Constitución del Proyecto, riesgos, supuestos y restricciones.
• ES EL PUNTO DE PARTIDA Y LLEGADA DEL PROYECTO, LO CUAL

LA HACE EL ÁREA DE CONOCIMIENTO CLAVE.
• Alguna vez se ha quejado o ha oído quejarse sobre la elaboración de

cronogramas irreales o ha estado ajustando cronogramas para poder
cumplir con las fechas ¿Cree que contar con una definición del alcance
le hubiese ayudado?
DEFINIR EL ALCANCE
• El alcance tiene que estar definido, claro y aprobado formalmente antes que
inicie el trabajo.
• Mientras estás haciendo el trabajo, debes revisar que estás haciendo todo el
trabajo, pero solo el trabajo incluido en el Plan para la dirección del proyecto.
• Todo cambio en el alcance tendrá que ser evaluado por su impacto en las
demás áreas de conocimiento y la satisfacción del cliente.
• No se permiten cambios en el alcance sin una solicitud de cambio aprobada.
• No deben aprobarse cambios en el alcance que están relacionados con

trabajo que no está estipulado en el Acta de constitución del proyecto.
DEFINIR EL ALCANCE
• El proceso de definir el alcance se continuará a lo largo del ciclo de
vida del proyecto y será iterado y su propósito sigue siendo determinar
qué alcance está y no incluido en el proyecto.
SALIDA
El ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO puede
incluir lo siguiente:
✓ Alcance del producto

✓ Alcance del proyecto
✓ Entregables
✓ Criterios de aceptación del producto
✓ Lo que no es parte del proyecto
✓ Restricciones y supuestos
DEFINIR EL ALCANCE
1. Breve descripción del proyecto
Chañares de la Luna es un proyecto ubicado en Tunuyán, Mendoza,
5. Exclusiones
Argentina, orientado al mundo del turismo vitivinícola. El proyecto
Armado del club del vino
consiste en la construcción de un Hotel con Cava de vinos, dentro de un
Administración del hotel
predio de 23 hectáreas, con 15 hectáreas plantadas para producir vinos
de alta calidad.
6. Supuestos
Se mantiene una relación cambiaría Euros/Dólar de +/- 20%
2. Alcance del producto
La inflamación en dólares no supera el 10% anual
15 has plantadas con variedades malbec, cabernet franc y chardonay.
El municipio autoriza la construcción de u Hotel
8 has para mantener bosques de Chañares, Hotel y esparcimiento.
Se mantiene la tendencia actual de turistas extranjeros
Hotel con conceptos de bio-sustentabilidad
Hotel de 2400 m2 cubiertos distribuidos en 2 bloques: 1 Área principal de
7. Restricciones
800 m2 con comedor, estar, cava subterránea, SPA, piscina y servicios
La localización de viñedos y hotel es en el Valle de Uco
generales; y 16 habitaciones de 100 m 2 en inmersas entre los viñedos.
Las leyes actuales no permiten construcciones de barro
Las plantas malbec hay que solicitarlas con 18 meses de anticipación
3. Entregables
Bussiness plan, página web, folletos y presentaciones
8. Riesgos preliminares identificados
Anteproyectos: arquitectónico, viñedos, forestación
Falta de ventas de acciones minoristas, incremento del riesgo país, ley anti
Plan preliminar: Estructura de desglose del trabajo, cronograma,
viñedos,
presupuesto, matriz de roles y responsabilidades, plan de
Falta de abastecimiento de energía eléctrica, cambio climático con
comunicaciones, plan de gestión de calidad, plan de compras y
incremento de granizo,
suministros, plan de respuestas al riesgo
Destrucción de vías de accesos por problemas climáticos
Viñedos plantados
Hotel construido y equipado
9. Requisitos de aprobación
El directorio de chañares de la Luna S.A será quién apruebe los entregables
4. Criterios de aceptación
del proyecto. Cualquier cambio sobre el alcance preliminar definido en este
Venta de 100 acciones en los próximos 3 años
documento requiere de la firma del directorio de Chañares de la Luna S.A.
Viñedos en plena producción en un plazo de 5 años
Hotel abierto al público en un plazo de 5 años
Ejemplo definición del alcance

CREAR LA EDT (WBS)
Este proceso consiste
en subdividir los
entregables del
proyecto en
componentes más
pequeños y fáciles de
manejar.
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017 . 5.4 Create WBS, page 156
CREAR LA EDT (WBS)
QUÉ ES UNA EDT ?

Es un elemento obligatorio en la dirección de
proyectos, sin ella, el proyecto tardará más,
olvidarás ciertos elementos y el proyecto será
impactado negativamente.
En general sirve para encontrar alcance adicional y

aclarar el alcance identificado.
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Juicio de expertos 1. Línea base del alcance

1. Plan para la dirección 2. Actualizaciones a los
2. Descomposición
del proyecto documentos del proyecto
2. Documentos del proyecto
la empresa
de la organización
Traducido de : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 5-8
Define Scope: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 150
Gestión del Alcance

CREAR LA EDT (WBS)
Descomposición: Es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance

del proyecto y sus entregables en partes mas pequeñas, de manera que se puedan
analizar con mayor detalle. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel
mas bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo y su
duración. La descomposición implica:
• Identificación y análisis de entregables

• Estructurar y organizar la EDT/WBS
• Descomponer los niveles superiores en componentes detallados de nivel
inferior
• Asignar códigos de identificación
• Verificar que el grado de descomposición sea el adecuado
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 5.4.2
Create WBS: Tools and Techniques, pages 158- 160
CREAR LA EDT
CUÁL DE LOS SIGUIENTES ARREGLOS ES MÁS EFECTIVO PARA DIRIGIR
UN PROYECTO ?
Nombre del paquete de trabajo

Selección específica de vendedores
➢ Cronograma para visitas
➢ Criterios de evaluación
➢ Preparación de equipo
➢ Cronograma de visitas
➢ Reporte de visitas
➢ Puntuaciones de vendedores
➢ Lista de finalistas
Revisión de referencia de vendedores
➢ Formato de referencia
➢ Solicitud de referencias de vendedores
➢ Plantillas de evaluación de referencias
Fuente: Preparación para el examen PMP® de Rita Mulcahy’s Sexta Edición

PMP is a registered mark of the Project Management Institute
CREAR LA EDT
VENTAJAS DE UNA EDT SOBRE UNA LISTA:
• Es más fácil omitir algún entregable en una lista. Por su característica

grafica en la EDT es menos probable.
• En una lista no se aprecia un desglose claro del proyecto en piezas lo

suficientemente pequeñas.
• En general una lista es creada por una persona, mientras que una
EDT es producto de las entradas del equipo y los interesados.
• La creación de una EDT permite al equipo recorrer el proyecto en su

mente y mejorar el plan para la dirección del proyecto.
CREAR LA EDT
VENTAJAS DE UNA EDT SOBRE UNA LISTA:
• La EDT explica mejor el proyecto y hace que se sienta más viable.
• El proceso de creación de la EDT ayuda a obtener la aprobación del

equipo y otros interesados sobre los entregables, ya que aportaron a su
creación.
• La EDT muestra la jerarquía completa del proyecto y la relación entre

entregables.
CREAR LA EDT
EDT proyecto salchicha tradicional empleando el ciclo de vida del
proyecto:
Fuente: http://mejoradelacalidad.blogspot.com/2012/02/planificar-el-primer-paso.html#!/2012/02/planificar-el-primer-paso.html
Crear la EDT
EDT por entregables:
Fuente: http://www.smashwords.com/extreader/read/116485/5/tu-entrenador-de-la-edt
CREAR LA EDT
Algunas reglas para crear una EDT :
• La EDT se crea con ayuda del equipo.

• Debe finalizarse el primer nivel antes de proceder a desglosar más el
proyecto.
• Cada nivel de la EDT es una pieza más pequeña que el nivel
inmediatamente anterior.
• Todo el proyecto se incluye en cada uno de los niveles más altos de la
EDT.
• La EDT incluye únicamente los entregables que son realmente
necesarios.
• Los entregables no incluidos en la EDT no son parte del proyecto.
CREAR LA EDT
• Comúnmente el título del proyecto va en la parte superior del proyecto.
• Por lo general el primer nivel corresponde al ciclo del vida del proyecto.
• Los niveles posteriores desglosan el proyecto en partes más pequeñas

hasta el nivel apropiado que considera el Director de proyectos, es el
más apropiado para dirigir el proyecto.
• La EDT puede parecer un diagrama empresarial, pero no lo es, es un

esfuerzo de arriba hacia abajo para desglosar los entregables y el
trabajo requerido para producirlos.
• Las partes pequeñas se llaman paquetes de trabajo y se denotan

por sustantivos en lugar de acciones..
CREAR LA EDT
• Una EDT se orienta a los entregables, pero no solamente están incluidos los
entregables del cliente sino, el alcance completo del proyecto y los esfuerzos de la
dirección de proyectos.
• Lo que comúnmente en el mundo real se llama “tarea” en el mundo de gerenciamiento

de proyectos según el PMI se llama actividades. Dividir los paquetes de trabajo en
actividades hace parte del área de conocimiento Gestión del Cronograma.
• Tal vez el desglose de trabajo en proyectos pequeños alcance un tamaño menor (4 a

40 horas de duración) lo cual hace innecesario desglosar hasta el nivel de la actividad.
• Por el contrario en proyectos grandes el desglose llega a paquetes de trabajo grandes

(300 horas de duración) lo cual deja una tarea a los miembros del equipo para dividir
dichos paquetes en actividades.
CREAR LA EDT
Los paquetes de trabajo se obtienen cuando estos incluyen
entregables que:
• Pueden ser estimados de manera realista y segura.
• Pueden ser rápidamente finalizados.
• Pueden ser finalizados sin interrupción, es decir, sin

necesidad de más información.
• Pueden ser elaborados por un tercero o subcontratados.

CREAR LA EDT
Si la compañía trabaja en muchos proyectos similares, entonces la EDT de
un proyecto puede usarse como base para el siguiente. La PMO debe
recopilar EDT´s y promover la creación de plantillas.
CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE USAR UNA

EDT ?
La EDT es la base del proyecto, lo cual quiere decir que todo lo que sucede
en el Plan para la Dirección del Proyecto después de su creación está
determinado por ella.
QUÉ HACES CON LA EDT UNA VEZ LA CREAS ?

CREAR LA EDT
Gestión de Lista de
Riesgos actividades
Gestión de la Control del

Calidad proyecto
EDT
Diagrama de
Red Empleados
Presupuesto Estimación

CREAR LA EDT
Recopilar requisitos
permite Definir el alcance
Proyecto y
del producto
Este enlace se Paquetes de trabajo

descomponen en
Que conforman la EDT del proyecto
Y para poder asignar los paquetes de trabajo a los Diccionario EDT

integrantes del equipo de trabajo requerimos del
El cual contiene la información para lograr los
Fuente: Oswaldo Vélez Caballero Entregables

CREAR LA EDT
DICCIONARIO DE LA EDT
• Imagina la información de cualquier paquete de trabajo…………
• Cuando es asignado un paquete de trabajo a un miembro del equipo

con tan breve descripción se puede presentar una gran
incertidumbre o variación con respecto a lo verdaderamente
requerido en el enunciado del alcance del proyecto.
• Para evitar lo anterior, se crea el diccionario de la EDT el cual

proporciona una descripción del trabajo que se debe hacer con cada
paquete de trabajo de la EDT, ayudando con ello a asegurar que el
trabajo resultante coincida con lo requerido en el enunciado del
alcance del proyecto.
CREAR LA EDT
• Por lo tanto, un Director de proyectos utiliza el diccionario de la EDT para
prevenir la distorsión del alcance y evitar desgastes a través del uso de
habilidades de gestión e inspección constante.
• Puede usarse como parte de un sistema de autorización de trabajo, para

informar a los miembros del equipo cuándo iniciarán sus paquetes de
trabajo.
• El diccionario de la EDT ayuda a poner límites sobre lo que incluye el

paquete de trabajo.
• Algunas de las entradas del diccionario de la EDT se llenan durante las

iteraciones más que cuando se redacta por primera vez.
EJEMPLO DE DICCIONARIO DE LA EDT

SALIDA CREAR LA EDT
LÍNEA BASE DEL ALCANCE DEL PROYECTO: Esta es la
versión aprobada de un enunciado del alcance e incluye los
siguientes componentes:
✓ Enunciado del alcance del proyecto
✓ EDT/WBS
✓ Diccionario de la EDT/WBS: este agrupa:
• Identificador de código de cuenta
• Descripción del trabajo
• Supuestos y restricciones
• Organización responsable
• Criterios de aceptación
• Hitos del cronograma
• Referencias técnicas
• Actividades asociadas
• Información sobre acuerdos
• Recursos
• Estimaciones de costo
• Requisitos de calidad
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .
5.4.3 Create WBS: Outputs, pages 161-162
VALIDAR EL ALCANCE
Consiste en formalizar la
aceptación de los entregables
del proyecto que se hayan
completado. Aporta
objetividad, claridad y una
mejor validación de cada
entregable individualmente.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 5.5
Validate Scope, page 162
VALIDAR EL ALCANCE
¿CUÁLES CREES QUE

SEAN LAS ENTRADAS
DE VALIDAR EL
ALCANCE ?
VALIDAR EL ALCANCE
¿CUÁLES CREES
QUE SEAN LAS
SALIDAS DE
VALIDAR EL
ALCANCE ?
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Inspección 1. Entregables aceptados

proyecto 2. Toma de decisiones 2. Información de
2. Documentos del desempeño del trabajo
proyectos 3. Solicitudes de cambio
3. Entregables verificados 4. Actualizaciones a los
4. Datos de desempeño del documentos del proyecto
trabajo
Traducido de : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017
figure 5-15 Validate Scope: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 163
VALIDAR EL ALCANCE
Inspección: La validación utiliza la técnica de INSPECCIÓN

como medio para medir, examinar y determinar si el trabajo y
los entregables cumplen con los requisitos y criterios de
aceptación del producto. Las inspecciones también se pueden
denominar:
• Revisiones
• Revisiones de producto
• Auditorias y revisiones generales.
5.5.2.1 Validate Scope: Tools and Techniques, page 166
VALIDAR EL ALCANCE
TRADICIONALMENTE:
• VERIFICAR es comprobar que se ha hecho

correctamente el producto; pruebas, control de
calidad (proceso interno de la empresa).
• VALIDAR es comprobar que se ha hecho el

producto correcto; pruebas, aceptación del
producto (Cliente).
VALIDAR EL ALCANCE
Validar el alcance, se hace durante el proyecto para
ayudar a garantizar que desde el punto de vista del
cliente, el proyecto va por buen camino (validación de
entregables provisionales), en lugar de solo esperar
hasta la aceptación formal qué ocurre al cierre del
proyecto.
Validar el Alcance consiste en monitorear el estado
del alcance del proyecto y del producto, y gestionar
cambios a la línea base del alcance.
VALIDAR EL ALCANCE
ES IMPORTANTE RECONOCER LOS SIGUIENTES ASPECTOS DE VALIDAR EL ALCANCE:
1. VALIDAR EL ALCANCE PUEDE HACERSE:
• Al final de cada fase del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto (para validar los
entregables a lo largo del camino).
• Durante el grupo del proceso de Monitoreo y Control en el proceso de dirección de

proyectos.
LO ANTERIOR SIGNIFICA QUE EN UN PROYECTO PUEDES VALIDAR EL ALCANCE CON

EL CLIENTE MÚLTIPLES VECES, ES DECIR, UNA VEZ POR CADA ENTREGABLE DEL
PROYECTO (VALIDACIÓN PROVISIONAL DE ENTREGABLES) PARA ASEGURARNOS
QUE VAMOS BIEN, MIENTRAS QUE EL PROCESO VALIDAR EL ALCANCE, QUE ES LA
ACEPTACIÓN FORMAL DEL PROYECTO SE HACE AL CIERRE DEL PROYECTO O FASE.
CONTROLAR EL ALCANCE
Este proceso pretende monitorear el

estado del alcance del proyecto y el
producto, dónde se
gestionan cambios a la
línea base del alcance y se
mantiene control sobre el
mismo.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 . 5.6 Control Scope: Tools and Techniques, page 167
En términos reales, la mayoría de los directores de

proyectos no controlan sus proyectos.
• En la actualidad como mides el alcance de tus

proyectos ?
• Lo haces frecuentemente y te aseguras que en

cualquier punto del proyecto se está realizando el
alcance de acuerdo al plan ?
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Análisis de datos
1. Plan para la dirección del 1. Información de
proyecto desempeño del trabajo
2. Documentos del proyecto 2. Solicitudes de cambio
3. Datos de desempeño del 3. Actualizaciones al plan
trabajo para la dirección del
4. Activos de los procesos proyecto
de la organización 4. Actualizaciones a los
Traducido de : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017
figure 5-17 Control Scope: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 167
Este proceso implica la medición del rendimiento del
alcance del producto y del proyecto y la gestión de
los cambios en la línea base del alcance.
1. Para hacer el CONTROL DEL PROYECTO debes
medir el rendimiento del alcance en el tiempo y
compararlo con la línea base del alcance del proyecto
(VALOR GANADO), con esto lograrás observar la
magnitud de las variaciones (análisis de variación).
2. El CONTROL DEL PRODUCTO DEL PROYECTO
se hace a través de la verificación de los entregables
en MONITOREO Y CONTROL. Es importante aclarar
que lo que se hace en realizar el “ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD” del área de conocimiento Gestión
de la Calidad en EJECUCIÓN, es asegurarse que
estamos siguiendo los procesos de calidad definidos
en la Planeación de la Calidad (RELACIÓN ENTRE
VALIDAR EL ALCANCE Y CONTROL DE
CALIDAD).
Debes decidir si se requieren acciones correctivas o
preventivas, si se requieren actualizaciones a la línea
base del alcance, al plan para la dirección del
proyecto, a los documentos del proyecto y qué
cambios deben solicitarse.
El director del proyecto debe evaluar el impacto del

cambio del alcance en las demás áreas de
conocimiento, esto lo hace a través del proceso
control integrado de cambios.
El cual contiene en el Alcance

Pueden impactar
plan gestión del alcance el
el Se monitorea a través del proceso
Otras áreas de conocimiento
Controlar el alcance
Plan para la dirección del proyecto Y envían solicitud de cambios

Identifica cambios en el a
alcance y
los manda al proceso
Realizar control
Si aprueba los cambios entonces se debe reformular
integrado de cambios
el
Éste proceso es muy proactivo, siempre habrá alguien interesado en añadir trabajo al
proyecto. El director del proyecto debe controlar el alcance del proyecto evitando su
corrupción.
GRÁFICO RESUMEN GESTIÓN DEL ALCANCE
Adaptación de diagrama de Pablo Lledó a la Edición 6 del PMBOK®
Guide :
Plan Gestión del alcance

Entregables
1. Recopilar requisitos Entregables aceptados
Validar
4. Verificar
el alcance Cambios
solicitados
2. Enunciado del
alcance 5. Controlar
Mediciones
el alcance
3. EDT Diccionario
EDT Actualizaciones
Planes Informes de
desempeño
Adaptado de: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 ,
figures 5-2,, 5.-4, 5-7, 5-9, 5-14 y 5-16

• ¿Cuál fue el
alcance?
• ¿Se validaron los
requisitos?
• ¿Hubo control?
• ¿Se planeó el
Alcance?
D’OH! Fuente: Flickr
Nombre de la obra: Street Composing
Autor: Kevin Digga
Licencia: (CC BY 2.0)
BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Institute, Inc.
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL
PROYECTO
La gestión del tiempo del proyecto

incluye los procesos para gestionar la
terminación en el plazo pactado, sus
procesos están asociados a otros
procesos de otras áreas de
conocimiento, por lo que su manejo
implica habilidades específicas y una
experticia adecuada.
6 Project Time Management, page 173
proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
1. Planificar la Gestión del Cronograma
2. Definir las Actividades
3. Secuenciar las Actividades
4. Estimar la Duración de las Actividades
5. Desarrollar el Cronograma
6. Controlar el cronograma
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017,
Page 25

Gestionar el Cronograma … para:
• Metodología de calendarización y software de
calendarización.
• Reglas para presentar estimados.
• Creación de línea base.
• Identificación de medidas de rendimiento.
• Gestión de variaciones.
• Identificación de procedimientos de control de
cambios.
• Plantillas de informe a utilizar.
LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA
• Línea base del alcance

• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
Establece las políticas,
procedimientos y procesos
requeridos para la
planificación, gestión y control
de los cronogramas del
proyecto. *
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 6.1
Plan Schedule Management, page 179
CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión del

proyecto 2. Análisis de datos cronograma
2. Plan para la dirección del 3. Reuniones
proyecto
la empresa
de la organización
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 6-3 Plan
Schedule Management: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 179
CRONOGRAMA
El plan de gestión del cronograma establece los
criterios y las actividades que se llevarán a cabo. Este
plan puede establecer:
• Desarrollo del modelo de programación del proyecto:
En el que se especifican la metodología y las herramientas.
• Nivel de exactitud:
Donde se establecen rangos para las estimaciones realistas de la
duración de las actividades.
• Unidades de medida:
Requeridas para identificar los patrones de medición y control.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 6.1
Plan Schedule Management, pages 179-82
CRONOGRAMA
• Enlaces con los procedimientos de la organización.
De tal manera que haya coherencia y las interdependencias sean
manejadas en función de los procesos organizacionales y del alcance
del proyecto mediante su EDT(WBS).
• Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.

Se define el proceso que utilizará para actualizar el estado y registrar
el avance del proyecto.
• Umbrales de control. Establecidos para poner límites de

desviación de cara a la toma de acciones. Estos se expresan en
porcentaje de desviación con relación a la línea base del plan.
CRONOGRAMA
• Reglas para la medición del desempeño:
Estas son definidas para el control y seguimiento, por lo general se
usan técnicas como valor ganado (EVM), Y MEDICIONES como la
variación del cronograma (SV) e índice de desempeño del cronograma
(SPI).
• Formatos de los informes: están relacionados con la gestión de
las comunicaciones y gestión de interesados, donde se debe definir
claramente su frecuencia, forma de presentación y público objetivo.
Las descripciones de los procesos siempre deben ser

documentadas.
CRONOGRAMA
Herramientas y Técnicas :
Técnicas analíticas: Se pueden involucrar opciones estratégicas para

la estimación y la planificación del proyecto, tales como: metodologías de
planificación, herramientas y técnicas de planificación, enfoques de
estimación, formatos y aplicaciones de gestión de proyectos (software).
De la misma manera el plan de gestión del cronograma puede precisar

estrategias para comprimir o acelerar la programación, sin embargo todo
ello debe quedar documentado y analizado con el fin de aplicar
coherentemente las estrategias y no impactar negativamente los tiempos
del proyecto.
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Es un proceso de identificación y
documentación de acciones
específicas para garantizar la
producción de los entregables del
proyecto. Permite el desglose de
paquetes de trabajo en
actividades.*
Institute Inc., 2017 . 6.2 Define Activities, page 183
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Lista de actividades

proyecto 2. Descomposición 2. Atributos de la actividad
2. Factores ambientales de 3. Planificación gradual 3. Lista de hitos
la empresa 4. Reuniones 4. Solicitudes de cambio
3. Activos de los procesos 5. Actualizaciones al plan
de la organización para la dirección del
proyecto
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 figure 6-5 Define Activities: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 183
Herramientas y técnicas.
• Descomposición: Consiste en subdividir los paquetes de

trabajo en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar, es decir en las actividades. Éste proceso requiere de
la participación de los miembros del equipo.
• Planificación gradual: El trabajo que debe desarrollarse a corto
plazo se planifica en detalle, y el trabajo más a largo plazo se
planifica a un nivel superior de la EDT.
• Juicio de expertos: Participación en el proceso de miembros
del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en el
desarrollo de cronogramas del Proyecto.
Institute Inc., 2017 . 6.2 Define Activities, pages 184-185
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Es un proceso de
identificación y
documentación de las
relaciones existentes
entre las diferentes
actividades del
proyecto.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth
Edition, Project Management Institute Inc., 2017. 6.2 Sequence Activities, Page 187.
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Método de diagramación 1. Diagramas de red del

proyecto por precedencia cronograma del proyecto
2. Documentos del proyecto 2. Determinación e 2. Actualizaciones a los
3. Factores ambientales de integración de las documentos del proyecto
la empresa dependencias
4. Activos de los procesos 3. Adelantos y retrasos
de la organización 4. Sistema de información
para la dirección de
proyectos
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 6-7
Sequence Activities: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 187
Métodos para dibujar los diagramas de red:
• Método de diagramación por

precedencia (PDM) o
actividad de nodo.
• Método de diagramación con
flechas (ADM).
• Técnica gráfica de
evaluación y revisión
(GERT).
Método de diagramación con
flechas (ADM)
• Requiere actividades ficticias
• Final-Inicio
• Pert-cpm
Fuente: http://uva.anahuac.mx/content/catalogo/diplanes/modulos/mod2/l1t3m2.htm
PERT/CPM
CPM PERT
1. Determinístico. Se orienta a actividades 1. Probabilístico. Se orienta a actividades
conocidas desconocidas
2. Se basa en actividades 2. Se basa en eventos
3. Orientado a quien ejecuta 3. Orientado a quien controla
4. Se puede utilizar para cualquier 3. Se puede utilizar en proyectos de
proyecto investigación
CPM/PERT
1. Se denomina diagrama de redes, flechas o mallas
2. La flecha no es vector, es decir no importa su longitud
3. La flecha tiene una cabeza y una cola
Cola-Precede Cabeza-Sigue
4. Las flechas se conectan para formar un proyecto de modelo de
acuerdo con: ¿qué actividades preceden?¿qué actividades siguen?¿qué
actividades son simultáneas?
5. Los eventos se presentan por círculos, nudos o nodos
Método de diagramación por
precedencia (PDM) o actividad de nodo
Fuente: http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro1va.htm
MODELO LPU
En este caso se utiliza sólo el círculo
Nombre / actividad Actividad

Número / secuencia IP TP
IU TU
Duración
1. Estimación de la duración de las actividades. Depende de los recursos
que se tengan.
2. Determinación de la fecha de iniciación del proyecto. Normalmente se

trabaja como el tiempo cero 0.
3. Determinación de las fechas de iniciación de las actividades. No se

pueden comenzar simultáneamente todas las actividades, todas las
actividades tiene dos iniciaciones:
IP: iniciación primera, primer instante donde se puede iniciar
la actividad.
IU: iniciación última, ultimo instante donde se puede iniciar la
actividad sin retrasar el proyecto.
La diferencia entre IP e IU se define como holgura.
4. Determinación de las fechas terminación de las actividades. Si cada

actividad tiene dos iniciaciones debe tener dos terminaciones
TP: terminación primera, primer instante donde se termina la
actividad.
TU: terminación última, último instante donde se puede
terminar la actividad sin retrasar el proyecto.
5. Determinación de las holguras o fluctuaciones de las actividades
Deben calcularse en función de las iniciaciones o de las terminaciones, es
decir, no pueden combinarse
F=IU-IP F=TU-TP
6. Determinación de la trayectoria crítica

La trayectoria crítica, ruta crítica o secuencia crítica se define como el
camino más largo, del principio al fin del proyecto. Donde F=0 es la ruta
crítica.
Actividad
IP TP
IU TU
Duración
Técnica gráfica de evaluación y
revisión (GERT)
Es una variación del

diagrama de red,
permitiendo ciclos
entre ellos.
Diagrama de Barras (Gantt)
En el diagrama de barras las actividades se representan

en unos rectángulos, a mayor duración, mayor longitud.
Dichas actividades se dibujan sobre una escala de tiempo
y se usan líneas para conectar las actividades.
Se tienen cuatro tipos de relaciones entre
actividades:
• Final a Comienzo (FC ó FS): El inicio de la actividad
sucesora depende de la finalización de la actividad
predecesora.
• Final a Final (FF): La finalización de la actividad sucesora
depende de la finalización de la actividad predecesora.
• Comienzo a Comienzo (CC ó SS): El inicio de la actividad
sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
• Comienzo a Fin (CF ó SF): La finalización de la actividad
sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
Tipo de dependencias
Obligatorias (Lógica dura). No puedes cubrir la

torta sin haberla horneado.
Discrecionales (Lógica blanda). Puedes hacer la
cobertura para la torta mientras se está
horneando. Sirven para comprimir el
cronograma.
Externas. Dependen de otros como es el caso
de permisos gubernamentales o de
proveedores.
Adelantos y retrasos (leads
and lags)
Puedes utilizar un adelanto para indicar que

una actividad puede empezar antes de que
termine su predecesora, o puedes utilizar FC +/-
FF +/-
un tiempo de espera entre la terminación de
la predecesora y el inicio de la sucesora, es
decir, un retraso. Se relaciona con las CF +/-
precedencias parciales, por ejemplo, CC +/-
puedes empezar la actividad 2 tres días
antes de terminar la actividad 1.
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
Se define como la valoración de

periodos de tiempo de trabajo
necesarios para finalizar las
actividades individuales con los
recursos estimados.*
Management Institute Inc., 2017. 6.4 Estimate Activity Durations, Page 195.
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección de 1. Juicio de expertos 1. Estimaciones de duración

proyecto 2. Estimación análoga de la actividad
2. Documentos del proyecto 3. Estimación paramétrica 2. Bases para la estimación
3. Factores ambientales de 4. Estimación basada en 3. Actualizaciones a los
la empresa tres valores documentos del proyecto
4. Activos de los procesos 5. Análisis de datos
de la organización 6. Técnicas ascendentes
7. Toma de decisiones
8. Reuniones
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017
figure 6-12 Estimate Activity durations: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 195
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
1. Estimación por un valor. Se basa en el
juicio de expertos o en información
histórica.
2. Estimación análoga o descendente.
Utiliza juicio de expertos o en información
histórica pero de proyectos similares.
3. Estimación paramétrica. Analiza
relaciones entre variables.
Management Institute Inc., 2017. 6.4.2 Estimate Activity Durations; Tools and Techniques, Pages 200-203.
Estimación paramétrica: Analiza relaciones entre
variables, como por ejemplo, tiempo por instalación de
un sanitario, dos sanitarios, etc. Pueden utilizarse:
Análisis de regresión o diagramas de dispersión: Relaciona

dos variables y de acuerdo con los resultados define una
ecuación matemática.
Curva de aprendizaje: La pintura de la vigésimo primera
cerámica debe requerir menos tiempo que la de la primera.
Los datos de la estimación paramétrica pueden convertirse
en heurística. Por ejemplo, regla del 80/20, donde el 80% de
los problemas de calidad son generados por el 20% de las
fuentes potenciales de problemas.
Estimación de tres valores
(análisis PERT)
Duración esperada de la actividad: (O+4M+P)/6
Desviación estándar: (P-O)/6
Varianza de la actividad: √ (P-O)/6
Donde:
P: valor pesimista
O: valor optimista
M: valor más probable
Análisis de reserva
No significa relleno…
Consiste en el establecimiento de un valor en tiempo

como respuesta a los riesgos, y una vez se ha
realizado el proceso de planificación de la gestión de
riesgos.
Se cuenta con reservas de contingencia (reservas

de tiempo o buffer) y reservas para la gestión.
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Es una salida importante del

proceso de dirección de proyectos
Es iterativo y ocurre
varias veces en la vida
del proyecto (al menos
uno en cada fase).
Es el proceso de analizar las
secuencias de las actividades,
las duraciones, los
requisitos y las
restricciones para crear
un modelo de
programación del
proyecto.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017
.6.5 Develop Schedule, page 205
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Análisis de la red del 1. Línea base del cronograma
proyecto cronograma 2. Cronograma del proyecto
2. Documentos del proyecto 2. Método de la ruta crítica 3. Datos del cronograma
3. Acuerdos 3. Optimización de recursos 4. Calendarios del proyecto
4. Factores ambientales de la 4. Análisis de datos 5. Solicitudes de cambio
empresa 5. Adelantos y retrasos 6. Actualizaciones al plan para
5. Activos de los procesos de la 6. Compresión del cronograma la dirección del proyecto
organización 7. Sistema de información para 7. Actualizaciones a los
la dirección de proyectos documentos del proyecto
8. Planificación ágil de
liberaciones
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 6-14 Develop
Schedule: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 205
Análisis de la red del cronograma. Una vez se tiene el cronograma inicial se
procede a realizar el análisis de la red, mediante alguna de las siguientes
técnicas:
• Método de la ruta crítica

Ruta crítica. Holgura 0
Sub-ruta crítica. Cercana en duración a la ruta crítica
Holgura:
Total. Cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de
terminación del proyecto o la fecha de un hito intermedio.
Libre. Cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de
inicio temprana de su predecesora.
Del proyecto. Cantidad de tiempo que puede retrasarse el proyecto sin retrasar la
fecha impuesta externamente para conclusión del proyecto.
Holgura= terminación tardía-terminación temprana = iniciación tardía-iniciación temprana = F
• Análisis de holgurasde recursos.

*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .6.5.2
Develop Schedule: Tools and Techniques, pages 209-216.
Nivelación de recursos
Permite ajustar el inicio y terminación de las
actividades de tal maneta que el uso de recursos
sea menor o igual a su disponibilidad.
• Nivelación de recursos. Puede haber cambios
en la ruta crítica.
• Estabilización de recursos. La ruta crítica es
inmodificable.
Compresión del cronograma:
• Ejecución rápida (fast tracking). Las fases o
actividades que normalmente se realizarían
de forma secuencial, se realizan en paralelo.
Genera reprocesos, mayores riesgos y
problemas en la comunicación.
• Intensificación. Agregar o ajustar recursos
para reducir la duración del proyecto. Cómo
obtener la mayor compresión con el mínimo
incremento de costo.
Análisis de datos
• Simulación: Análisis de proyectos mediante técnicas

probabilísticas como son los estimados de tres
valores.
• Análisis de escenarios “Qué pasaría si?”
• El Análisis de Montecarlo consiste en una técnica
estadística, que basada en los tres valores para
evaluar la probabilidad de concluir el proyecto en un
día específico o para concluir según un costo
específico, para evaluar la probabilidad de que una
actividad esté en la ruta crítica o para evaluar los
riesgos.
Cronograma del proyecto
Es el resultado de los procesos de
planificación previos y del análisis de la
red del cronograma e incluye:
• Diagrama de red
• Diagrama de hitos
• Diagramas de barras (Gantt)
Develop Schedule: Outputs, pages 217.-222
Línea base del cronograma
Es la versión del cronograma aprobada, usada para
dirigir el proyecto y para medir el rendimiento del
equipo del proyecto.
• Sólo puede ser modificada como resultado de
cambios aprobados formalmente.
• Cumplir con la línea base es una de las
medidas de éxito del proyecto.
• El proceso de creación del cronograma puede
generar cambios en los documentos del
proyecto.
Develop Schedule: Outputs, pages 217.-222
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Es el proceso de
monitorear el avance de
las actividades del
proyecto para actualizar su
estado y gestionar los
cambios necesarios con el
fin de cumplir con el
cronograma.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017
6.6 Control Schedule, page 222
• Reestimar los componentes restantes del
proyecto a lo largo del proyecto.
• Realizar mediciones de rendimiento mediante el
análisis formal de cómo está marchando el
proyecto (método del valor ganado).
• Ajustar las partes futuras del proyecto para
solucionar los retrasos, en lugar de solicitar una
extensión de tiempo.
• Medir variaciones con respecto al cronograma
planificado y determinar si esas variaciones
requieren atención.
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Análisis de datos 1. Información de
1. Plan para la dirección del 2. Método de la ruta crítica
proyecto desempeño del trabajo
3. Sistemas de información 2. Pronósticos del
2. Documentos del proyecto para la dirección de
3. Datos de desempeño del cronograma
proyectos 3. Solicitudes de cambio
trabajo 4. Optimización de recursos
4. Activos de los procesos 4. Actualizaciones al plan
5. Adelantos y retrasos para la dirección del
de la organización 6. Compresión del proyecto
cronograma 5. Actualizaciones a los
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 6-22
Control Schedule: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 222
Las revisiones de desempeño están enfocadas a la
medición, comparación y análisis del rendimiento de
la programación y cronogramas de trabajo. Las
técnicas mas relevantes son:
• Análisis de tendencias:
Se refiere al análisis del proyecto a lo largo del
tiempo, con el fin de determinar si el desempeño
está mejorando o va desmejorando.
6.6.2.1 Performance Reviews, page 227
• Método de la ruta crítica:
Este método nos permite comparar el avance de
las actividades y nos ayuda a monitorear los
riesgos potenciales por desviaciones de
actividades que están restringidas por secuencias
mandatarias, ya que cualquier retraso en una
actividad de la ruta crítica afecta a la fecha de
término planeada del proyecto. En la ruta crítica
se entiende que no hay holgura.
Inc., 2017 . 6.6.2.2 Performance Reviews, page 227
• Método de la cadena crítica
El método de la cadena crítica es usado como
alternativa a la ruta crítica. Las principales
características que distinguen a la cadena crítica de la
ruta crítica son:
• Efectiva subordinación a la decisión de explotación de los
recursos críticos del proyecto
• El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas).

Implícitas se refiere a que no están incluidas en la red del
proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda
de los recursos requeridos.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica
Las principales características que distinguen a la cadena
crítica de la ruta crítica
• La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que
una solución "suficientemente buena" es suficiente porque:
✓ Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que

permita hallar un óptimo absoluto.
✓ La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más
grande que la diferencia entre una solución óptima y una
cercana a lo óptimo ("suficientemente buena").
✓ La identificación e inserción de buffers:
✓ Buffer de proyecto,
✓ Buffers de alimentación, y
✓ Buffers de recursos.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica
• Gestión del valor ganado
Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento
dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto.
De este modo, se tiene una medida de cuánto trabajo se ha
realizado, cuánto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a
partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de
proyecto puede estimar los recursos que se emplearán para
finalizar el proyecto. Con ésta metodología se puede estimar en
cuánto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las
condiciones con las que se elaboró el cronograma o considerando
si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el
desarrollo del proyecto. También se puede estimar el costo total del
proyecto.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_Valor_Ganado
BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo
Gestión de Costos del Proyecto
Institute, Inc.
GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO
Este es un grupo de procesos en el

que se incluyen actividades
relacionadas con la planificación y la
estimación de costos. Presupuestar,
financiar y controlar son elementos
inherentes para la gestión de
presupuestos que permitan completar
el proyecto dentro de las líneas base
aprobadas.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 7 Project
Cost Management, page 231
proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
PROCESOS DE ÉSTA ÁREA DE CONOCIMIENTO
1. Planificar la Gestión de Costos

2. Estimar los Costos
3. Determinar el Presupuesto
4. Controlar los Costos

PLANIFICAR LOS COSTOS
Establece las políticas,
procedimientos y
procesos requeridos
para la planificación,
gestión y control de los
costos del proyecto.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .7.1
Plan Cost Management, page 235
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS
COSTOS
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TECNICAS
1. Acta de constitución 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de los
2. Plan para la dirección del 2. Análisis de datos costos
proyecto 3. Reuniones
la empresa
de la organización
Plan Cost Management: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 235
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS
PREMISAS:
• Especificaciones sobre la manera en que se deben presentar los
costos.
• El nivel de precisión necesario para los estimados.
• Plantillas de informe que serán usadas.
• Reglas para medir el desempeño de los costos.
• Si los costos incluirán tanto costos directos como costos
indirectos.
• El establecimiento de una línea base de costos contra la cual
medir como parte del seguimiento y control del proyecto.
• Umbrales de control.
• Procedimientos de control de cambios en los costos.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS
Ésta planificación integra varios elementos clave que se
articulan desde el plan general del proyecto para establecer una
mejor proyección de costos.
Entre estos se encuentran:

• Línea base del cronograma
• Riesgos
• Comunicaciones
• Recursos humanos
Costeo del ciclo de vida
Sería lógico diseñar un
proyecto para que sus
costos sean bajos, pero los
costos de mantenimiento
sean más altos que los
ahorros en el costo del
proyecto?
Análisis de valor
Se conoce como ingeniería de valor
Busca una forma menos costosa de

hacer el mismo trabajo, manteniendo
el mismo alcance.
Riesgos de costos
Involucra riesgo relacionado con los costos.
Incluye reservas de contingencia y de
gestión.
▪ Quién asume el riesgo en un contrato a

precio fijo?
▪ Quién asume el riesgo en un contrato de
costos reembolsables?
Tipos de costos
▪ Variables
▪ Fijos
▪ Directos
▪ Indirectos
▪ Mixtos
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
Juicio de expertos: La información histórica y el conocimiento

de los expertos da información valiosa para la planificación de
costos del proyecto.
Ej.: APU (análisis de precios unitarios)
Técnicas de análisis: Se definen fuentes de financiación como
emisión de bonos o acciones, préstamos de bancos, aportes de
accionistas, etc. Para el análisis de costos de recursos se
evalúan las opciones de leasing, renting, compras, etc. Se
revisan indicadores como TIR, VPN, límites del flujo de caja, valor
actual, etc.
Encuentros: Las reuniones realizadas entre el equipo de la
dirección del proyecto, el director del proyecto, el patrocinador
(sponsor), interesados, entre otros.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixh Edition, Project Management Institute Inc., 2017
.7.1.2 Plan Cost Management: Tools and Techniques, pages 237-238
La salida de este proceso es el PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
y como tal, es un componente de la dirección del proyecto.
Entre sus principales características se encuentran:
▪ Unidades de medida
▪ Niveles de precisión
▪ Niveles de exactitud
▪ Enlaces con los procedimientos de la organización
▪ Umbrales de control
▪ Reglas para la medición del desempeño
▪ Formatos
▪ Descripción de procesos
▪ Detalles adicionales (financiamiento, registros, etc.)
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixh Edition, Project Management Institute Inc., 2017
.7.1.2 Plan Cost Management: Outputs, page 239
ESTIMAR LOS COSTOS DEL PROYECTO
Consiste en desarrollar una estimación
aproximada de los recursos financieros
o monetarios para completar el
proyecto. Ésta estimación esta basada
en la información disponible y en un
balance entre costos y riesgos.
Las estimaciones engloban personal,
recursos materiales, equipamientos,
servicios, costos inflacionarios, costos
de oportunidad, etc.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute
Inc., 2017 7.2 Estimate Cost, page 240
Rangos de estimados
Un proyecto en su fase de inicio, por
ejemplo, puede tener una
estimación aproximada por orden de
magnitud (ROM) en el rango de -25 a
+75%.
En una etapa posterior del proyecto,
este rango puede reducirse a ± 10%.
Estos rangos pueden efectuarse en
función de políticas organizacionales,
de tal manera que se establezca cual
es el grado de confianza o exactitud
esperado.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017 . 7.2 Estimate Cost, page 241
ESTIMAR LOS COSTOS DEL PROYECTO
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TECNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Estimaciones de costos

proyecto 2. Estimación análoga 2. Base de las estimaciones
2. Documentos del 3. Estimación paramétrica
3. Actualizaciones a los
proyecto 4. Estimaciones
documentos del
3. Factores ambientales de ascendentes
5. Estimación basada en proyecto
la empresa
4. Activos de los procesos tres valores
de la organización 6. Análisis de datos
7. Sistema de información
para la dirección de
proyectos
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 7-4
Estimate Cost : Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 240
ESTIMAR LOS COSTOS
HERRAMIENTAS
Y TÉCNICAS
Juicio de expertos: Experiencia y conocimiento especifico

sobre una base histórica.
Estimación análoga: Es menos exacta, sin embargo

demanda menos tiempo y costo. Utiliza medidas de escala
como base para estimar el mismo parámetro o medida para
un proyecto actual.
Institute Inc., 2017 . 7.2.2. Estimate Cost: Tools & Techniques, pages 243-244
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
ESTIMACIÓN ANÁLOGA
Ventajas Desventajas
Rápida Menos precisa
Las actividades no deben Los estimados usan una cantidad mínima de
identificarse información
Menos costosa de crear Requiere de mucha experiencia para que funcione bien
Brinda una idea del nivel de No es posible justificar que partes de la organización
expectativas de la dirección requieren más del presupuesto
Los costos generales tienen un tope No tiene en cuenta diferencias entre proyectos
Difíciles de aplicar en proyectos con alta incertidumbre

o dificultad de estimar riesgos
Estimación paramétrica: Analiza relaciones entre

variables, como por ejemplo, tiempo por instalación de
un sanitario, dos sanitarios, etc. Esta técnica permite
niveles de exactitud mas altos y es combinable con
otros métodos de estimación
Estimación ascendente: Consiste en estimar los

costos para cada parte de una actividad o paquete de
trabajo, de tal manera que la acumulación de
estimaciones individuales de estos paquetes otorga
un mejor detalle y precisión.
Gestión de los Costos del Proyecto

María Cecilia Henao Arango, PMP
ESTIMACIÓN ASCENDENTE
Ventajas Desventajas
Requiere de tiempo y gastos llevar a cabo esta
Más precisa
técnica de estimación
Hay una tendencia a que el equipo rellene los
Se obtiene la aceptación del equipo porque se
estimados (padding) salvo que comprendan el uso
crean estimaciones fundamentadas
delas reservas
Requiere que el proyecto esté bien definido y
Se basa en un análisis detallado del proyecto
comprendido
Provee una base para seguimiento y control, Requiere tiempo para desglosar el proyecto en
medición del desempeño y gestión piezas más pequeñas

Se puede mejorar la exactitud si se tiene en cuenta la
incertidumbre y el riesgo y se utilizan estimaciones
por 3 valores para alcanzar un rango aproximado del
costo de la actividad:
• Mas probable (cM) el costo de la actividad se estima sobre la
base de una evaluación realista.
• Optimista (cO) el costo de la actividad se estima sobre el análisis
del mejor escenario.
• Pesimista(cP) el costo de la actividad se estima sobre la

base del peor escenario.
Fuente: Construccion propia Maria Cecilia Arango basado en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 7.2.2. Estimate Cost: Tools & Techniques, pages 243-244

Distribución Beta(análisis PERT):
cE=(cO+4cM+cP)/6
Distribución triangular:
cE=(cO+cM+cP)/3
Las estimaciones de costos basadas en tres valores con

una distribución determinada, proporcionan un costo
esperado (cE) y despejan el grado de incertidumbre sobre
el costo esperado.
Institute Inc., 2017 . 7.2.2.5 Estimate Cost: Tools & Techniques, page 244
➢ Reserva de contingencia: Son asignaciones para cambios no
planificados, pero potencialmente necesarios, que pueden
resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos. Hace
parte de línea base de costos y se considera en los análisis de
valor ganado..
➢ Reserva de gestión: Son presupuestos reservados para
cambios no planificados al alcance y al costo del Proyecto. Se
requiere autorización para usarla y no hace parte de línea base
de costos y no se considera en los análisis de valor ganado.
Puede calcularse como un porcentaje del costo estimado, una
cantidad fija, o utilizando métodos de análisis cuantitativos. Ej:
El AIU en obras civiles.
Costos de calidad (COQ)
Costos de conformidad: capacitaciones, mediciones,
verificaciones, auditorías de calidad, etc.
Costos de no conformidad: reprocesos, devoluciones, garantías,

demandas, etc.
Project Management Software

▪ Excel
▪ Ms Project
▪ Primavera
▪ SAP
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
Este proceso consiste en integrar los

costos de cada una de las actividades
estimadas en la EDT(WBS) y demás
costos asociados, de tal manera que se
establezca una línea base del
presupuesto con el que se pueda
consolidar los costos del proyecto y a su
vez sea el parámetro de referencia para
los controles del desempeño del mismo
en términos financieros.*
Inc., 2017 . 7.3 Determine Budget, page 248
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Línea base de costos

proyecto 2. Costos agregados 2. Requisitos de
2. Documentos del 3. Análisis de datos
financiamiento del
proyecto 4. Revisar la información
3. Documentos de negocio proyecto
histórica
4. Acuerdos 5. Conciliación del límite de 3. Actualizaciones a los
5. Factores ambientales de financiamiento documentos del
la empresa 6. Financiamiento proyecto
de la organización
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure
7-6 Determine Budget: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 248
PRESUPUESTO DE COSTOS
Reservas de gestión
Integración
Línea base de costos
Reservas de contingencia
Estimaciones del proyecto
Estimaciones de la cuenta de control
Estimaciones de los paquetes del proyecto
Estimaciones de las actividades
Fuente: Construccion propia Maria Cecilia Arango
Costos agregados
Basados en la EDT(WBS), las estimaciones se van
agregando a los niveles superiores (ej.: las cuentas de
control ), de tal manera que se integren para el proyecto
en general de una forma estructurada y más precisa.
Busca establecer reservas para contingencias que se
deriven de variables “desconocidas-desconocidas”
(riesgos o cambios no previstos) que puedan afectar el
proyecto.
Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017. 7.3 Determine Budget, Pages 252-253.
COSTOS AGREGADOS
Fuente: Pablo Lledó, Director de Proyectos.
Relaciones históricas
Son estimaciones paramétricas y/o análogas usadas para
desarrollar los modelos matemáticos que permiten
estimar los costos totales del Proyecto.
Conciliación del límite de financiamiento
Análisis de si la estimación de gasto corresponde con los límites de
financiamiento establecidos para el proyecto. Deben evitarse grandes
variaciones en el gasto, y en caso de ocurrir, debe planificarse el
trabajo restante para regular el gasto.
Se trabaja con límites de control.
Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017. 7.3 Determine Budget, Pages 252-253.
CONTROLAR LOS COSTOS
Es el proceso de seguimiento del

estado del proyecto para actualizar
sus costos y gestionar los cambios
de la línea base de costo.
Proporciona medios para detectar
desviaciones, tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo*
* Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .
7.4 Control Costs, page 257
CONTROLAR LOS COSTOS
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Información del
proyecto 2. Análisis de datos desempeño del trabajo
2. Documentos del 3. Índice de desempeño del
proyecto 2. Pronósticos de costos
trabajo por completar
3. Requisitos de 4. Sistema de información 3. Solicitudes de cambio
financiamiento del para la dirección de 4. Actualizaciones al plan
proyecto proyectos para la dirección del
4. Datos de desempeño del proyecto
trabajo 5. Actualizaciones a los
documentos del
de la organización
proyecto
Control Costs: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 257
Análisis del valor ganado (EVA o por sus
siglas en inglés EVM) HERRAMIENTAS
Y TÉCNICAS
Se utiliza para medir el rendimiento
del proyecto respecto de las líneas
base de alcance, cronograma y
costos (línea base de medición del
rendimiento). Mide el rendimiento y
determina la necesidad de solicitar
cambios. El EVM establece y
monitorea tres dimensiones clave:
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 7.4.2.2
Earned Value Management , pages 260-268
Y TÉCNICAS
Primera dimensión:
Valor planificado (PV- Planned Value): Es el presupuesto
autorizado que se ha asignado al trabajo planificado. Este
presupuesto se adjudica por fase a lo largo del proyecto.
Establece (en costo) el trabajo físico que se debe tener un
momento determinado.
El valor planificado total para el proyecto también se conoce
como presupuesto hasta la conclusión (BAC) .
Y TÉCNICAS
Segunda dimensión:
Valor ganado (EV- Earned Value): Es la medida de trabajo
realizado en términos de presupuesto autorizado para dicho
trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado
que se ha completado. No puede ser mayor que el
presupuesto aprobado del PV para un componente. El EV
se utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado
de un proyecto.
Y TÉCNICAS
Tercera dimensión:
Costo Real (AC-Actual Cost): Es el costo incurrido por el trabajo
llevado a cabo en una actividad durante un periodo de
tiempo determinado. Es el costo total en el que se ha
incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El
AC no tiene límite superior; se medirán todos los costos en
los que se incurra para obtener el EV.
Análisis del valor ganado (EVA o por HERRAMIENTAS
Y TÉCNICAS
sus siglas en inglés EVM)
De la misma manera se monitorean las variaciones con relación
a al línea base aprobada:
Variación del Cronograma (SV-Schedule variance): es una
medida del desempeño del cronograma que se expresa
como la diferencia entre el valor ganado (EV) menos el valor
planificado (PV).
Variación del costo (CV-Cost variance): es el monto del déficit o
superávit presupuestario en un momento dado, expresado
como la diferencia entre el valor ganado y el costo real.
Análisis del valor ganado (EVA o HERRAMIENTAS
Y TÉCNICAS
por sus siglas en inglés EVM)
Índice de desempeño del cronograma (SPI-Schedule
performance index): Es una medida de eficiencia del cronograma,
expresada como la razón entre el valor ganado y el valor
planificado. Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del
proyecto esta utilizando su tiempo. Un SPI mayor que 1,0 indica la
cantidad de trabajo es mayor a la prevista y si es menor que uno
(1) indica que se esta por debajo del cronograma.
HERRAMIENTAS
Análisis del valor ganado (EVA o Y TÉCNICAS
Índice de desempeño del costo (CPI-Cost performance index):

Es una medida de eficiencia del costo de los recursos
presupuestados, expresado como la razón entre valor
ganado (EV) y el costo real (AC). Es considerada la métrica
mas crítica de la gestión del valor ganado. Un CPI inferior a
1,0 indica un costo superior al planificado frente al trabajo
completado.
HERRAMIENTAS
Análisis del valor ganado (EVA o Y TÉCNICAS
Tanto el valor planificado PV, como valor ganado EV y

el costo real AC pueden ser monitoreados de manera
conjunta en periodos de tiempo determinados
(semanal, mensual, etc.) y de forma acumulativa
mediante una curva “S”.
El siguiente ejemplo muestra éste tipo de curva para
un proyecto que esta excedido en costo y cuyo plan
de trabajo esta retrasado…
Análisis del valor ganado (EVA o HERRAMIENTAS
por sus siglas en inglés EVM) Y TÉCNICAS
Ejemplo de una curva “S”:

Project Budget EAC
Management Reserve
BAC
ETC
Planned
Value (PV)
Cumulative Cost
Actual
Cost
Earned
(AC)
Value (EV)
Time Data Date
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 7.4.2.2 Earned
Value Management , pages 260-268
Términos
Siglas Término Interpretación
PV Valor planificado Al día de hoy, cuál es el valor estimado del trabajo que se
tiene planificado hacer?
EV Valor ganado Al día de hoy, cuál es el valor estimado del trabajo que
realmente se ha realizado?
AC Costo real (costo total) Al día de hoy, cuál es el valor costo en que hemos incurrido
para el trabajo realizado?
BAC Presupuesto hasta la De cuánto fue nuestro presupuesto para el esfuerzo TOTAL
conclusión del proyecto?
EAC Estimación a la Actualmente cuánto esperamos que cueste el proyecto
conclusión TOTAL (una proyección)?
ETC Estimación hasta la A partir de este punto, cuánto más esperamos que cueste
conclusión terminar el proyecto (una proyección)?
VAC Variación a la Al día de hoy, qué tan por encima o por debajo creemos
conclusión que estaremos al finalizar el proyecto?
Interpretación
Variaciones:
▪ Negativo es malo, estas retrasado o
por encima del presupuesto.
▪ Positivo es bueno.
Índices:
▪ Mayor que 1 es bueno.
▪ Menor que 1 es malo.
HERRAMIENTAS
Proyecciones Y TÉCNICAS
Según avanza el Proyecto de acuerdo con el

desempeño del mismo, el equipo puede desarrollar
una proyección de la estimación a la conclusión
(EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la
conclusión (BAC).
Si es evidente que el BAC deja de ser viable, el
Project Manager debería tener en cuenta la EAC
pronosticada para tener un control más realista y
coherente.
Las siguientes son las proyecciones mas comunes…
Proyección de costo (EAC) según el

presupuesto inicial
Independientemente de que se esté por debajo o por

encima del presupuesto inicial, el costo del trabajo
restante se llevará a cabo según se había
presupuestado inicialmente:
EAC = AC + (BAC – EV)

ETC = EAC – AC
Proyección de costo (EAC) según CPI actual

Independientemente de la eficiencia o ineficiencia en el uso de
recursos, los costos del trabajo restante mantendrán el mismo
nivel de eficiencia o ineficiencia, es decir, se espera que lo que
el proyecto ha experimentado a la fecha continúe en el futuro:
EAC = BAC / CPI
EAC = AC + (BAC – EV) / CPI
ETC = EAC – AC
Proyección de costo (EAC) según CPI y SPI

El trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una proporción de
eficiencia que toma en cuenta tanto el índice del desempeño de costos
(CPI) como el índice de desempeño del cronograma (SPI), es decir, los
retrasos en el cronograma, afectarán también a los costos:
EAC = AC + ((BAC-EV) / (CPI x SPI))
ETC = EAC – AC
Las variaciones de este método miden el CPI y el SPI según diferentes
valores de ponderación, que quedan a juicio del director del Proyecto, por
ejemplo, se puede tomar un 70% de CPI y un 30% de SPI:
EAC = AC + ((BAC-EV) / (70%CPI x 30%SPI))
HERRAMIENTAS
Y TÉCNICAS
Proyección de costo (EAC) en base a nuevas

estimaciones
Las nuevas estimaciones permiten obtener estimaciones
más precisas, pero es un método mucho más lento.
Consiste en sumarle al costo actual (AC) el valor actualizado
de las tareas restantes:
EAC = AC + valor actualizado (nueva estimación)
Índice de Desempeño del Trabajo por

Completar TCPI (To Complete Performance Index)
Proyección calculada del desempeño del costo que
debe lograrse para el trabajo restante, con el propósito
de cumplir con una meta de gestión especificada, tal
como el BAC o la EAC:
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
HERRAMIENTAS
Revisiones del desempeño Y TÉCNICAS
Se comparará el desempeño real del trabajo del
proyecto con la línea base del cronograma y la línea
base de costos.
Si se trabaja la gestión del valor ganado EVM se
puede establecer la siguiente información:
Análisis de variación: Constituye la explicación (causa
impacto y acciones correctivas) de las variaciones del
costo CV=EV-AC, cronogramas SV= EV-PV y de
variación a la conclusión VAC=BAC-EAC
HERRAMIENTAS
Análisis de variación: Las mediciones de desempeño

del costo se utilizan para evaluar la magnitud de las
desviaciones en función de la línea base original del
costo.
Un aspecto importante del control de costos consiste en

la determinación de la causa y el grado de la desviación
con relación a la línea base de costos, decidiendo si
son necesarias acciones correctivas o preventivas.
HERRAMIENTAS
Análisis de tendencias: Este examina, a través de todo

el proyecto, el desempeño para determinar si el trabajo
esta mejorando o empeorando.
Las técnicas de análisis grafico son muy valiosas, ya
que permiten entender el desempeño en un momento
(fecha) determinado y compararlo con los objetivos de
desempeño futuros, en términos del BAC con relación
a la EAC y las fechas de finalización.
HERRAMIENTAS
Desempeño del valor ganado: La gestión del valor

ganado compara la línea base para la medición del
desempeño con respecto al desempeño real del
cronograma y del costo.
Si no se trabaja el EVM, el análisis de la línea base de

costos con respecto a los costos reales para el trabajo
realizado servirá para realizar comparaciones del
rendimiento del costo.
FÓRMULAS
Nombre Fórmula Interpretación
Variación del costo (CV) EV-AC NEGATIVO es por encima del presupuesto
POSITIVO es por debajo del presupuesto
Variación del cronograma (SV) EV-PV NEGATIVO es retrasado respecto al cronograma
POSITIVO es adelantado respecto al cronograma
Índice de desempeño del costo (CPI) EV/AC Por cada $1 que gastamos, estamos obteniendo un valor
de ____ en trabajo. Los fondos se están utilizando
eficientemente cuando es mayor de 1.
Índice de desempeño del EV/PV Estamos progresando únicamente a un _____ por

cronograma (SPI) ciento del ritmo planificado originalmente.
Nombre Fórmula Interpretación
Estimación a la conclusión AC+ETC * Al día de hoy, cuánto esperamos que cueste el proyecto
(EAC) en su totalidad?
BAC/CPI **
• Se utiliza cuando el estimado original presenta
AC+(BAC-EV) ***
defectos fundamentales
AC+(BAC-EV)/(CPIxSPI)
• ** Se utiliza cuando el BAC no ha variado
****
*** Se utiliza cuando las variaciones actuales se
consideran atípicas con respecto al futuro
**** Se utiliza cuando las variaciones actuales se

consideran típicas con respecto al futuro
Estimación hasta la conclusión EAC-AC A partir de este punto, cuánto más esperamos que cueste
(ETC) terminar el proyecto? (proyección)
Índice de desempeño del (BAC-EV)/(BAC-AC) Para mantenernos dentro del presupuesto, qué tasa
trabajo por completar (TCPI) debemos alcanzar para el trabajo restante?
Variación a la conclusión (VAC) BAC-EAC Al día de hoy, que tan por encima o por debajo del
presupuesto creemos que estaremos al finalizar
el proyecto?
HERRAMIENTAS
Software de gestión de proyectos: Y TÉCNICAS
Es una herramienta para monitorear las tres dimensiones de la

gestión del valor ganado, EMV(PV, EV y AC). Ayuda a
representar gráficamente tendencias y proyectar un rango de
resultados finales posibles para el proyecto.
Análisis de reserva:
Este análisis busca establecer seguimiento al estado de las
reservas para contingencias y de gestión, de tal manera que se
determine si se requieren mas adiciones o es conveniente
contraer su monto y de esta forma liberar recursos para otros
proyectos.
EJERCICIOS
LA CERCA #1
Tienes un proyecto para construir una nueva cerca. La cerca tiene cuatro
lados, cada lado tardará en construirse 1 día y el presupuesto es de $1000
por cada lado..
Actividad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Estado al final del día 3

Lado 1 S-----F Completado, gasto de $1000
Lado 2 S-----PF ------F Completado, gasto de $1200
Lado3 PS--S--PF 50% terminado, gasto de $600
Lado 4 PS----PF No se ha empezado aún
S: comienzo real, F: final real, SP: Comienzo planificado, FP: Final planificado
Fuente: Texto Preparación para el Examen PMP®, Rita Mulcahy, páginas 245 a 249
EJERCICIOS
Si hoy es el final del tercer día, calcula:
Valor a calcular Respuesta Interpretación

1 PV
2 EV
3 AC
4 BAC
5 CV
6 CPI
7 SV
8 SPI
9 EAC
10 ETC
11 VAC
EJERCICIOS
Cálculo Respuesta Interpretación
1 PV $1000 más$1000 más $1000 $3000 Debimos haber hecho un trabajo por $3000
2 EV Completado, completado, 50%, sin iniciar: $1000 $2500 En realidad hemos completado $2500 de trabajo
más$1000 más $500
3 AC $1000 más$1200 más $600 $2800 En realidad hemos gastado $2800
4 BAC $1000 más$1000 más $1000 más $1000 $4000 El presupuesto de nuestro trabajo es $4000
5 CV EV-AC: $2500-$2800 -$300 Nos excedimos del presupuesto en $300
6 CPI EV/AC: $2500/$2800 $0,89 Sólo hemos obtenido 0,89 pesos por cada peso
invertido
7 SV EV-PV: $2500-$3000 -$500 Vamos retrasados con respecto al cronograma
8 SPI EV/PV: $2500/$3000 0,8333 Estamos progresando sólo al 83,3% de la tasa

planificada
9 EAC BAC/CPI: $4000/.89 $4479 Actualmente estimamos que el valor total del
proyecto será $4479
10 ETC EAC-AC:$4479-$2800 $1679 Nos falta gastar $1679 para terminar el proyecto
11 VAC BAC-EAC: $4000-$4479 -$479 Actualmente tenemos previsto excedernos del

presupuesto en $479 para cuando el proyecto se
haya terminado
EJERCICIOS
LA CERCA #2
Tienes un proyecto para construir una nueva cerca. La cerca tiene cuatro lados,
cada lado tardará en construirse 1 día y el presupuesto es de $1000 por cada
lado. La relación entre actividades es FF
Actividad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Estado al final del día 3
Lado 1 S-----F Completado, gasto de $1000
Lado 2 S--F-- Completado, gasto de $900

PF
Lado3 S--- PS-------PF 50% terminado, gasto de $1000
Lado 4 S--- PS-------PF 75% terminado, gasto de $300
Fuente: Texto Preparación para el Examen PMP®, Rita Mulcahy, páginas 245 a 249 S: comienzo real, F: final real, SP: Comienzo planificado, FP: Final planificado
EJERCICIOS
Si hoy es el final del tercer día, calcula:
Valor a calcular Respuesta Interpretación
1 PV
2 EV
3 AC
4 BAC
5 CV
6 CPI
7 SV
8 SPI
9 EAC
10 ETC
11 VAC
EJERCICIOS
cálculo Respuesta Interpretación
1 PV $1000 más$1000 más $1000 $3000 Debimos haber hecho un trabajo por $3000
2 EV Completado, completado, 50%, 75%: $1000 $3250 En realidad hemos completado $3250 de trabajo
más$1000 más $500 más $750
3 AC $1000 más$900 más $1000 más $300 $3200 En realidad hemos gastado $3200
4 BAC $1000 más$1000 más $1000 más $1000 $4000 El presupuesto de nuestro trabajo es $4000
5 CV EV-AC: $3250-$3200 $50 Estamos $50 por debajo del presupuesto
6 CPI EV/AC: $3250/$3200 1,016 Hemos obtenido 1,016 pesos por cada peso invertido
7 SV EV-PV: $3250-$3000 $250 Vamos adelantados con respecto al cronograma
8 SPI EV/PV: $3250/$3000 1,083 Estamos progresando sólo al 108,3% de la tasa

planificada
9 EAC BAC/CPI: $4000/1.016 $3937 Actualmente estimamos que el valor total del
proyecto será $3937
10 ETC EAC-AC:$3937-$3200 $737 Nos falta gastar $737 para terminar el proyecto
11 VAC BAC-EAC: $4000-$3937 $63 Actualmente tenemos previsto estar $63 por debajo
del presupuesto para cuando el proyecto se haya
terminado
BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo 8
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Institute, Inc.
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Este es un grupo de procesos en el

que se realiza la organización que
determina las políticas de calidad,
objetivos y responsabilidades, de tal
manera que el proyecto satisfaga las
necesidades para las que fue
acometido. La gestión de la calidad del
proyecto procura asegurar el alcance y
validar los requisitos del proyecto y su
producto.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute
Inc., 2017. 8 Project Quality Management, page 271
proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
1. Planificar la Gestión de la Calidad

2. Gestionar la Calidad
3. Controlar la Calidad
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK®Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 Table 1-4 Project Management
Process Group and Knowledge Area Mapping, Page 25.


GESTIÓN DE LA CALIDAD
SÍ ¿Gestiona
s la
NO
calidad?
"Calidad significa hacer las cosas

bien… incluso cuando nadie te está
mirando” Henry Ford
CONCEPTOS GENERALES
Qué es la calidad ?
Cómo obtenerla ?
Por qué ?
CONCEPTOS GENERALES
• En la actualidad ustedes hacen plan de la gestión de la calidad cuando planean los
proyectos?
✓ Si; entonces esto es solo un repaso
✓ No; este puede ser uno de los peores temas. Debemos identificar las brechas.
• Una falta de atención a la calidad significa más re-procesos o defectos, es decir, pérdida de
dinero y tiempo, lo cual implica una menor probabilidad de alcanzar las líneas base de
alcance, tiempo y costo.
• Pregunta: Es mejor planificar la calidad o inspeccionar para encontrar problemas de

calidad?
• La gestión de la calidad incluye crear y seguir políticas y procedimientos para asegurar que
el proyecto alcance las necesidades definidas desde la perspectiva del cliente o lo que es lo
mismo; completar el proyecto sin desviaciones respecto de los requisitos del proyecto.
CONCEPTOS GENERALES
• Tenemos un proyecto de construcción de cinco (5) pisos y se ha construido el 70% de la
estructura. Un día cualquiera llega el cliente y valida que la resistencia del concreto no
cumple con los requisitos establecidos en el contrato firmado por las Partes, en
consecuencia solicita demoler la estructura.
• QUIEN TIENE LA CULPA? POR QUE OCURRIÓ ESTO?
• UNA FALTA DE CALIDAD AGREGA RIESGOS INNECESARIOS AL PROYECTO.
• Imaginen que están trabajando para un proyecto que no tiene una definición de la
aceptación de sus entregables, qué pasará cuando realicen la entrega del producto del
proyecto?
• Necesitamos saber qué es calidad, cómo se mide y cómo cumpliremos con los
requisitos.
• Realizar bien el proceso de gestión de la calidad evita problemas que pueden impactar el
proyecto.
CONCEPTOS GENERALES
• Recordar que Calidad es: “el grado en el que el proyecto cumple con los
requisitos” es decir para poder medir la calidad se debe haber definido
previamente.
• La Gestión de Calidad incluye: Crear y seguir las políticas y los

procedimientos para asegurar que el proyecto satisfaga sus
requerimientos y necesidades (se entregue el producto que se dijo se
iba a entregar). NÓTESE QUE INCLUYE LA CALIDAD DEL PROCESO
DEL PROYECTO Y DEL PRODUCTO DEL PROYECTO.
• Puedes obtener calidad si no tienes todos los requisitos enunciados y no

enunciados definidos en el alcance del proyecto?
• El enunciado el alcance del proyecto es muy importante para la calidad.

CONCEPTOS GENERALES
• La calidad y el grado no son lo mismo:
✓ La calidad es el nivel en que un número de

características cumple con los requisitos.
✓ El grado es una categoría que se asigna a productos o

servicios que tiene el mismo uso funcional pero
características técnicas diferentes.
• El Director del Proyecto y el equipo del proyecto son

responsables de determinar la calidad y el grado del
proyecto.
CONCEPTOS GENRALES
• Precisión y exactitud no son equivalentes:
Precisión es cuando los valores de

mediciones repetidas están agrupados
y tiene poca dispersión.
Exactitud es cuando el valor medido

es muy cercano al valor verdadero.
El equipo de dirección del proyecto

debe determinar los niveles
apropiados de exactitud y precisión.
CONCEPTOS GENERALES
• La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de
proyectos, ambas disciplinas reconocen la importancia de:
✓ La satisfacción del cliente
✓ La prevención antes que la inspección. El costo de prevenir errores

< que el costo de corregir los errores cuando son detectados por
inspección.
• Mejora continua: El ciclo PHVA es la base para la mejora de la calidad.

Las iniciativas de mejora de la calidad de la empresa deben mejorar la
calidad del proyecto y del producto.
• La responsabilidad de la dirección; el éxito requiere de la participación

de todos los miembros del equipo, pero la provisión de todos los
recursos necesarios es de la dirección.
CONCEPTOS GENERALES
• Costos adsociados a la Calidad
Costos de la calidad Costos de la no Calidad

Utilizando concepto de Calidad Sin utilizar el concepto de Calidad
Entrenamiento Re trabajo
Capacitación Malos entendidos
Investigación Costos de inventario
Dinero para emergencias
• Impacto de una pobre calidad:

- Incremento de los costos
- Baja satisfacción del cliente
- Incremento de los riesgos
- Re trabajo
- Retrasos en el cronograma
Los costos de la calidad < costos de la no calidad

CONCEPTOS GENERALES
• El director de proyectos debe recomendar mejoras a los estándares, políticas y
procesos de la organización ejecutante.
• La calidad debe ser considerada cuando haya un cambio en algún componente de

las restricciones del proyecto.
• La calidad debe ser revisada antes de que una actividad o paquete de trabajo sea
completado.
• El director de proyectos debe pasar tiempo tratando de mejorar la calidad.
• El director de proyectos debe determinar las métricas que se utilizarán para medir
la calidad antes de que comience el trabajo del proyecto.
• El director del proyecto debe crear un plan para mejorar continuamente los
procesos.
• El departamento de aseguramiento de calidad o de control de calidad puede

realizar algunas de las actividades relacionadas con la calidad.
CONCEPTOS GENERALES
• Autores de Teorías de Calidad:
✓ Joseph Juran: Desarrolló el principio de 80/20, involucró a la alta
gerencia y definió la calidad como “aptitud para usarse”.
✓ W. Edwards Deming: Desarrolló el concepto de Gestión de Calidad
Total basado en el ciclo Plan –Hacer –Revisar – Actuar. Mejora de la
calidad
✓ Philip Crosby: Popularizó el concepto del costo de una pobre calidad.
Habla sobre la prevención en lugar de inspección. Establece que la
Calidad es conformidad con los “requisitos”.
• Mejora Continua (y Kaizen): Pequeñas mejoras en productos o procesos
reducen los costos y mejoran el desempeño del servicio y la calidad del
producto final.
• Just in Time (JIT): Se basa en el concepto de tener CERO Inventarios.
CONCEPTOS GENERALES
• Gestión de Calidad Total (Total Quality Management TQM): Filosofía que

exhorta a las empresas en buscar formas nuevas de mejorar la calidad
de sus prácticas de negocios y productos.
• Responsabilidad de la Calidad, es tarea de toda la organización.
• El Director de Proyecto tiene la responsabilidad final de la calidad del

producto del proyecto. Pero cada miembro del equipo tiene la
responsabilidad de asegurar la calidad de las tareas que están
haciendo. Tenga cuidado al leer preguntas sobre el responsable de las
tareas de calidad (entienda bien a quién se refiere).
• Comprender la diferencia entre planificar la calidad, realizar el

aseguramiento de la calidad y realizar el control de la calidad.
CONCEPTOS GENERALES
Plan Gestión de la Calidad
Este plan responde las siguientes preguntas
¿Qué es la Calidad? Y ¿cómo la aseguramos?
Para ello
Identifica los requisitos de calidad y las normas o estándares para el proyecto y el producto
En la ejecución En seguimiento y control de
Las
Se auditan los requisitos de calidad (planeado) mediciones Evalúa el desempeño a través de actividades de control de calidad
vs. Los resultados del control de calidad (real9 obtenidas y se registran los resultados además de recomendar cambios.
Para saberlo Para ello debemos
¿Qué es la Calidad? Y ¿cómo la aseguramos? ¿Qué es la Calidad? Y ¿cómo la aseguramos?
Responde la siguiente pregunta Responde la siguiente pregunta
Realizar el aseguramiento de la calidad Control de calidad

CONCEPTOS GENERALES
EJERCICIO:
Se anunciarán acciones y los
estudiantes las clasificarán en
alguno de los tres (3) grupos de
proceso de Gestión de la Calidad.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE CALIDAD
Este es un grupo en el que se realiza

la organización que determina las
políticas de calidad, objetivos y
responsabilidades, de tal manera que
el proyecto satisfaga las necesidades
para las que fue acometido. La
gestión de la calidad del proyecto,
procura asegurar el alcance y validar
los requisitos de éste y su producto.*
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 8-
3 Quality Management Plan: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 277
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos

1. Plan de gestión de
negocio 2. Recopilación de datos
calidad
2. Plan para la dirección del 3. Análisis de datos
2. Métricas de calidad
proyecto 4. Toma de decisiones
3. Documentos del proyecto 5. Representación de datos
para la dirección del
4. Factores ambientales de 6. Planificación de pruebas
proyecto
la empresa e inspección
5. Activos de los procesos 7. Reuniones
de la organización
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 8-
3 Quality Management Plan: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 277
Análisis costo beneficio: Permite comparar beneficios y

costos de calidad para cada actividad, de tal manera que
determine el costo del nivel de calidad con el beneficio
esperado.
Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de

calidad incluyen menos reprocesos, mayor productividad,
menores costos, niveles mas altos de satisfacción de los
stakeholder y una mayor rentabilidad.
Tomado de: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017. 8.1 Quality Management Plan, Page 282.
Costo de la calidad: Incluye todos aquellos en los que se

han incurrido durante la vida del producto a través de
inversiones para prevenir el incumplimiento de los requisitos,
de las evaluaciones de conformidad y del no cumplimiento
(reprocesos).
• Costos internos: Fallos detectados por COSTOS POR

los miembros del equipo del proyecto. CALIDAD
DEFICIENTE
• Costos externos: Fallos detectados por
el cliente
Tomado de: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017. 8.1 Quality Management Plan, Page 282.
Costodeconformidad HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Costodenoconformidad
Costos preventivos: Costos de fallas internas:

(Hacer un producto de calidad) (Encontradas por el
• Entrenamiento
• Documentar procesos
proyecto)
• Equipo • Reprocesos
• Tiempo para hacer lo correcto • Desperdicios
Costos de evaluación:
(Evaluar la calidad) Costos de fallas externas:
• Pruebas
• Perdida por pruebas destructivas
(Encontrados por el cliente)
• inspecciones • Responsabilidades
• Garantías
• Perdida del negocio
Dinero gastado durante el proyecto Dinero gastado durante y después del

Para evitar fallas proyecto debido a fallas
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 figure 8-5 Cost of Quality, page 283
Siete herramientas básicas de calidad: Conocidas en la industria

como 7QC, son usadas para resolver problemas relacionados con la
calidad bajo un esquema denominado SIPOC (Suppliers, inputs,
process, outputs and costumers).
Éste esquema busca crear un “mapa” que defina y especifique las
relaciones y flujos entre las entradas, salidas y procesos de cara a los
clientes (internos y externos del proyecto) y proveedores.
Estas herramientas son las siguientes:

Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017 . 8.1.2.3 Seven Basic Quality Tools, page 281
7QC
• Diagrama causa efecto:

Conocida también como espina de
pescado o diagrama de Ishikawa es
usado para establecer el origen de un
problema hacia su causa raíz, en el
que se definen los posibles ¿por qué?
hasta llegar a la causa básica.
7QC
• Diagramas de flujo:
Definidos también como mapa de
procesos, muestran las actividades,
puntos de decisión, ramificaciones,
rutas y el orden de un proceso que
transforma una o mas entradas en
una o mas salidas. Sirven para
entender y estimar el costo de la
calidad de un proceso.
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017 . 8.1.2.5 Seven Basic Quality Tools, page 284
Estudios comparativos: Los estudios comparativos implican

comparar prácticas reales o planificadas del proyecto con las de
proyectos comparables para identificar las mejores prácticas, generar
ideas de mejora proporcionar una base para medir el desempeño.
Los proyectos objeto de estudios comparativos pueden existir en el
seno de la organización o fuera de ella, o pueden pertenecer a una
misma área de aplicación. Los estudios comparativos permiten
encontrar analogías entre proyectos de diferentes áreas de aplicación .
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 8.1.2.2
Benchmarking, page 281
Herramientas Adicionales de Planificación de calidad: Para la definición

de requisitos y especificaciones, existen otras herramientas que pueden
apoyar la gestión de la planificación de la gestión de calidad, tales como:
Tormenta de ideas: generación y descarte de ideas.
Análisis de campo de fuerza: fuerzas a favor o en contra del
cambio.
Técnicas de grupo nominal: grupos pequeños de análisis y
posteriormente puesta en común en grupos mas amplios.
Herramientas de gestión y control de calidad: usadas para vincular
y secuenciar las actividades identificadas.
Additional Quality Planning Tools, page 284
Reuniones: Éstas pueden ser celebradas

para desarrollar planeación y gestión de la
calidad. Normalmente entre sus participantes
se encuentran el Director del proyecto,
interesados específicos, miembros del equipo
del proyecto, asesores, etc.; los cuales
aportan elementos de relevancia para la
planificación de la gestión de la calidad y
otros aspectos concernientes al proyecto.
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 . 8.1.2.7 Meetings, page 286
PLANIFICAR LA CALIDAD SALIDAS
• PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD: El plan de gestión de calidad

corresponderá al nivel de requisitos determinados y en función del
alcance, de tal forma que asegure que los entregables estén dentro de
los parámetros definidos y a su vez satisfagan la reducción de costos
al no tener reprocesos inesperados.
• PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO: Es un plan secundario que

detalla los pasos para analizar los procesos de dirección del proyecto.
Aquí se incluye:
✓ Límites del proceso
✓ Configuración del proceso
✓ Métricas del proceso
✓ Objetivos de mejora del desempeño
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017 - 8.1.3 Quality Management Plan: Outputs, page 286
PLANIFICAR LA CALIDAD SALIDAS
• METRICAS DE CALIDAD: describe de manera específica un atributo
del producto o del proyecto, y la manera en que lo medirá el proceso
de control de calidad. Algunos ejemplos de métricas de calidad serían
el índice de puntualidad, el control del costo, la frecuencia de
defectos, la tasa de fallas, la disponibilidad, la confiabilidad y la
cobertura de las pruebas.
• LISTAS DE VERIFICACIÓN DE CALIDAD: Es una herramienta
estructurada que especifica una serie de pasos que se deben validar o
verificar con el fin de asegurar el cumplimiento de requisitos clave
para un proceso o un producto entregable.
• ACTUALIZACION DE LOS DOCUMETOS DEL PROYECTO: todos
los documentos son susceptibles de actualización, tales como:
Registro de interesados, EDT/WBS, matriz de responsabilidades, etc.
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017 - 8.1.3 Quality Management Plan: Outputs, page 287
PLANIFICAR LA CALIDAD
• La planificación de calidad implica identificar qué normas o estándares de
calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas.
Pueden provenir de la organización, del gobierno o de asociaciones.
• La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los

demás procesos de planificación del proyecto.
• De ser necesario, se deben crear estándares específicos para el producto

y/o el proyecto.
• Determina cómo se van a cumplir los estándares de calidad.
• Al momento de seleccionar los estándares, tener en cuenta el alcance, el

tiempo y el costo; “no vamos a construir un TajMajal cuando lo que se
quiere es un garaje”.
PLAN DE CALIDAD
El plan de gestión de calidad describe cómo implementará el
equipo de Gestión del proyecto la política de calidad de la
organización ejecutante.
Incluye:
✓ Estándares que se aplicarán para el producto y el proyecto.

✓ Quienes están involucrados en el plan de calidad.
✓ Reuniones para controlar la calidad del proyecto.
✓ Reportes que se enviarán, donde se controla la calidad.
✓ Los entregables del proyecto que se controlarán y cuándo.
PLAN DE CALIDAD
• El Plan de Gestión de la Calidad se aplica a todos los
proyectos, independientemente de la naturaleza de su
producto.
• Las medidas y técnicas relativas a la calidad del producto son

especificas del producto del proyecto.
• Los enfoques de la calidad del proyecto son iguales a pesar

de tener productos diferentes.
• El incumplimiento de la calidad del producto o del proyecto

tiene efectos para los interesados.
EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y EL PLAN
DE CALIDAD
1. El Director del Proyecto debe identificar la calidad
requerida por el cliente para el producto y el proyecto.
2. El Director del Proyecto debe identificar los estándares

que se aplicarán al producto y al proyecto y planear el
proyecto de tal forma que se cumpla con los requisitos de
calidad del cliente; ejemplo; número de errores
aceptables/módulo, resistencia del concreto, tiempo
promedio de instalación, etc., este tipo de mediciones
ayudará a saber cuándo el proyecto está fuera de control y
cuándo solicitar cambios.
EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y EL PLAN
DE CALIDAD
3. Cuando todos los estándares han sido identificados, el

Plan Gestión de la Calidad debe determinar qué trabajo debe
hacerse para alcanzar esos estándares. Es posible que se
requieran pruebas adicionales, mover recursos, cambiar
especificaciones de adquisiciones, etc.
4. El Director del Proyecto debe determinar las métricas que

se realizaran y la periodicidad de las mediciones para
asegurarse que se cumplan con los estándares.
• Se debe tener cuidado de no impactar el tiempo,

costo, riesgos, etc., sino se requiere una calidad más
elevada en el proyecto. LA CALIDAD DEBE ESTAR
EQUILIBRADA CON LAS OTRAS RESTRICCIONES
DEL PROYECTO.
• El enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el

diccionario de la EDT ayudarán a mantener el
proyecto enfocado y ayudarán a planificar la calidad
adecuadamente.
Cliente: Gestión del alcance: Recopilar requisitos

Se a. Plan gestión del alcance a. Documentación
necesidade Primero se
gestionan requisitos
s b. Plan gestión de debe
en
requisitos b. Matriz rastreabilidad
requisitos
Entregable Permit
recibido e
Solicitud Si se aprueban
de cambios Definir el
entonces se Re-
Si no hay cambios alcance
El cliente brechas entonces
valida los
entregables Para poderlo gestionar se debe Diccionario
Si hay Si los entregables están
del proyecto brechas EDT
en estructuralmente fuera de Y para entregar los
entonces control se hace Crear EDT paquetes
Validar el Se debe hacer el
alcance Controlar
Ayuda a formar el
el alcance Permit equipo de Gestión de
e los Recursos que
Cuando los entregables no hace parte del
Producir entregables con base en Documentos del proyecto
tienen Brechas se procede Los entregables se deben el 1. Acta de constitución
a Plan para la dirección del 2. Enunciado del trabajo
proyecto 3. Contratos
Soportan 4. Registro de interesados
El cual considera:
Otros planes subsidiarios: el plan 5. Documentación de los
A través de la a. Tiempo
1. Plan gestión de los b. Costos Para la requisitos
gestión de los Aporta c. Calidad dirección 6. Lista de actividades
requisitos
interesados se 2. Plan gestión de cambios n al d. Recursos Del 7. Métricas de actividad
gestionan los humanos 8. Registro de riesgos
3. Plan gestión de la proyecto
e. Comunicaciones 9. Registro de polémicas
configuraciones f. Riesgos 10. Registro de cambios
4. Plan mejora de procesos g. Adquisiciones
Fuente: Oswaldo Vélez Caballero h. Interesados
MÉTRICAS DE CALIDAD
¿Alguna vez se ha preguntado cuál es la mejor estrategia para saber

cómo marcha el proyecto y saber cuándo empezar a realizar actividades
preventivas y correctivas?
La forma es a través de métricas que le indiquen que algo en el proceso

o en el producto se está desviando de la media esperada. Algunos
ejemplos que pueden ser:
✓ Cantidad de sobreesfuerzo en el proceso

✓ Número de ítems que fallan la inspección
✓ Varianza de peso o medidas entre los productos
Ahora piense en las métricas que utiliza en sus respectivas industrias

para interiorizar este importante concepto.
¡Tip!
El negocio promedio nunca tiene noticias del 96% de
sus clientes satisfechos.
El cliente promedio que ha tenido problemas lo

comenta con otras 10 personas.
Clientes que han resuelto el problema lo comentan

con 5 personas.
GESTIONAR LA CALIDAD
Este es un proceso de
auditoria a los requisitos de
calidad y resultados obtenidos
a partir de las medidas de
control de calidad, a fin de
garantizar que se utilicen los
estándares de calidad y las
definiciones operativas
adecuadas.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017. 8.2 Manage Quality, Page 288.
• Determina si el proyecto está cumpliendo con los
estándares y las políticas de calidad establecidos para el
proyecto. Involucra:
✓ Realizar mejoras continuas.
✓ Corregir deficiencias
✓ Identificar mejoras que se puedan realizar para la
organización.
✓ Recomendar cambios y acciones correctivas.
• Realizado principalmente en la ejecución del proyecto.
Nótese que este proceso revisa que se esté siguiendo bien el
proceso de TODO
(incluso los propios procesos de Calidad).
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Recopilación de datos 1. Informes de calidad

1. Plan para la dirección del 2. Análisis de datos 2. Documentos de prueba y
proyecto 3. Toma de decisiones evaluación
2. Documentos del proyecto 4. Representación de datos 3. Solicitudes de cambio
3. Activos de los procesos 5. Auditorías 4. Actualizaciones al plan
de la organización 6. Diseñar para x para la dirección del
7. Resolución de problemas proyecto
8. Métodos de mejora de la 5. Actualizaciones a los
calidad documentos del proyecto
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 . 8.2.2.4 Data Analysis, page 293
Herramientas de Gestión y control de calidad: Las lleva a cabo el

departamento de aseguramiento de la calidad y en caso de no existir las
debe realizar el PM. GESTIONAR LA CALIDAD utiliza herramientas
alternativas a las de Planificación, entre las que se destacan:
• Diagramas de afinidad: Similares a las técnicas de

mapas mentales, éstas proporcionan una estructura para
generar ideas y patrones ordenados de pensamiento
sobre un problema. Estructuras como la EDT/WBS
pueden ser mejoradas con este tipo de herramientas.
2017 . 8.2.2.4 Data Representation, page 293
• Diagrama causa efecto: Análisis de las quejas Conocimientos de los directivos

y reclamaciones de los requerimientos del cliente
conocido también como espina

de pescado o diagrama de
Enfoque al cliente
Ishikawa es usado para
establecer el origen de un
problema hacia su causa raíz, en
Satisfacción del
el que se definen los posibles cliente interno
¿por qué? Hasta llegar a la causa

básica. http://www.monografias.com/trabajos65/evaluac
ion-calidad-gestion/evaluacion-calidad-
gestion4.shtml
• Diagramas de flujo:
Definidos también como mapa
de procesos, muestran las
actividades, puntos de decisión,
ramificaciones, rutas y el orden
de un proceso que transforma
una o mas entradas en una o
mas salidas. Sirven para
entender y estimar el costo de la
calidad de un proceso.
• Histogramas:
Son una forma especial de 100
diagrama de barras, donde 80
se describe la tendencia
central, dispersión y forma 60
de distribución estadística. 40
Los histogramas no tienen 20
en cuenta el factor tiempo 0
en la variación existente de 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Calidad
la distribución.
2017 . 8.2.2.4 Data Representation page 293
• Diagramas matriciales: Son una

herramienta para la gestión y el control
de la calidad que se utiliza para efectuar
análisis de datos dentro de la estructura
organizacional creada en la matriz. El
diagrama matricial busca mostrar la
fortaleza de las relaciones entre factores
causas y objetivos que existen entre las
filas y las columnas que conforman la
matriz.
2017 . 8.2.2.4 Data Representation page 293
• Diagramas de dispersión:
Representan pares ordenados (X,Y)
y denominados también diagramas
de correlación, donde se pretende
explicar un cambio en la variable
dependiente Y y su relación con un
cambio observado en la variable
independiente X . En caso de que se
pueda establecer una correlación, se
puede calcular una línea de regresión
y usarla para estimar como influyen
los cambios entre estas variables.
• Gráficas de programación de
decisiones de proceso (PDPC): Se
utilizan para comprender una meta en
relación con los pasos necesarios para
alcanzarla. El PDPC es un método útil
para la elaboración de planes de
contingencia, ya que permite a los
equipos anticipar pasos intermedios que
los pueden desviar de la meta.
• Dígrafos de interrelaciones: Son el

resultado de la adaptación de los
diagramas de relaciones. Proporcionan
un proceso para una solución creativa
de los problemas en escenarios
moderadamente complejos que poseen
relaciones lógicas interconectadas con
hasta 50 elementos relevantes.
• Diagramas de árbol: o diagramas

sistemáticos, se utilizan para
representar la descomposición
jerárquica como la usada en EDT/WBS -
verticales, la RSB (estructura de
desglose de riesgos) - horizontales y la
OBS (estructura de desglose de la
organización)- verticales.
• Matrices de priorización: Identifican

problemas clave y las alternativas
adecuadas a priorizar como un conjunto
de decisiones de implementación. Cada
criterio se priorizan y se le es asignado
un peso antes de aplicarlo a todas las
alternativas disponibles, buscando
obtener una calificación matemática que
categoriza las opciones.
• Diagrama de red de la actividad:
Utilizan formatos de red, tanto de AOA –

actividad en la flecha como AON- actividad
en el nodo.
Se utiliza conjuntamente con otras
herramientas de programación,
tales como PERT, CPM y PDM.
Auditorías
Son procesos estructurados e independientes cuyo objetivo es determinar si las actividades del
proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos de la organización y del proyecto.
Objetivos:
• Identificar todas las buenas y mejores prácticas empleadas.
• Identificar todas las no conformidades, las brechas y los defectos.
• Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares.
• Ofrecer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar procesos y potencia la productividad.
• Resaltar las contribuciones de cada auditoría en el repositorio de lecciones aprendidas.
Las auditorías de calidad pueden confirmar la implementación de solicitudes de

cambio aprobadas, incluidas acciones correctivas, reparaciones de defectos y
acciones preventivas.
Diseño para X:
DfX es un conjunto de guías técnicas aplicables
durante el diseño del producto y que buscan
optimizar un aspecto específico de éste.
Quality Management and Control Tools, pages 294-295
SALIDAS
• Solicitudes de cambio: Generalmente usadas para crear acciones
correctivas, preventivas o reparar defectos.
• Actualizaciones:
✓ Plan de gestión de la calidad
✓ Plan de gestión del alcance Plan de dirección del
✓ Plan de gestión del cronograma proyecto
✓ Plan de gestión de costos
✓ Informes de auditoría de calidad

✓ Planes de formación Documentos del
✓ Documentación del proceso proyecto
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management
Institute Inc, 2017 – 8.2.3 Quality Management Plan: Outputs, page 296
CONTROLAR LA CALIDAD
Controlar la calidad es el
proceso de monitorear y
registrar los resultados de
la ejecución de las
actividades de calidad, de
tal manera que se evalúe el
desempeño y se
determinen los cambios
necesarios.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017. 8.3
Control Quality , page 298
1. Recopilación de datos 1. Mediciones de control

1. Plan para la dirección
2. Análisis de datos de calidad
del proyecto
3. Inspección 2. Entregables verificados
2. Documentos del
4. Pruebas/evaluaciones 3. Información de
proyecto
de productos desempeño del trabajo
5. Representación de 4. Solicitudes de cambio
aprobadas
datos 5. Actualizaciones al plan
4. Entregables
6. Reuniones para la dirección del
5. Datos de desempeño
7. proyecto
del trabajo
6. Factores ambientales 6. Actualizaciones a los
de la empresa documentos del
7. Activos de los procesos proyecto
de la organización
Control Quality: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 298
• Mide si resultados específicos del proyecto cumplen con los estándares de
calidad. NOTAR QUE: Durante el proceso de Verificación del Alcance se
obtiene la aceptación del usuario mientras que en el Control de Calidad se ve
que el trabajo se haya hecho correctamente.
• Corrige defectos encontrados.
• Se realiza durante el proceso de Control y Seguimiento de Proyectos.
• Las principales herramientas son:
✓ Diagrama Causa-Efecto
✓ Diagramas de Flujo
✓ Histograma
✓ Diagrama de Pareto
✓ Diagrama de Comportamiento
✓ Diagrama de Dispersión Diagrama de Control
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 8.3.2
Control Quality: Tools and Techniques, page 304.
• Población y Muestra: La población es todo el universo de
personas. Mientras que una muestra es una parte
representativa de la población. Generalmente se trabaja
con muestras por un tema de tiempo y costos.
• Mutuamente Exclusivos: Dos eventos son mutuamente

exclusivos si en un intento no se pueden dar los dos
eventos.
• Independencia Estadística: Dos eventos son

estadísticamente independientes si la ocurrencia de un
evento no afecta la probabilidad de ocurrencia del otro
evento.
DESVIACIÓN ESTÁNDAR O SIGMA
• 3 ó 6 sigma, sigma es otra manera de llamar a la desviación estándar. Sirve para medir el nivel
de calidad de un proceso. Por ejemplo si el proceso de producción de una empresa tiene un
nivel de calidad 6 sigma significa que de cada 100,000 unidades producidas 9999 (100,000*
99.99985%) no van a presentar defectos y 1 puede tener defectos. Recordar los porcentajes para
cada nivel de sigma:
99.9% of
- 1 sigma: 68.26% obs.
- 2 sigma: 95.46%68.2% 68% of obs.
- 3 sigma: 99.73%
- 6 sigma: 99.99985% 95% of obs.
99.7% of obs.
-6σ -3σ -2σ -1σ 0σ 1σ 2σ 3σ 6σ

(mean)
Fuente: Preparación para el examen PMP® de Rita Mulcahy Sexta Edición.

PMP is a registered mark of the Project Management Institute, Inc.
RESUMEN GESTIÓN DE LA CALIDAD. PABLO LLEDÓ
Interesados Riesgos
Alcance
Presupuesto
Cronograma
1. Planificar
Solicitudes de
Métricas listas de
control Plan mejoras cambio
2. Gestionar Mediciones
Desempeño del
trabajo Verificar cambios
Cambios aprobados 3. Controlar Solicitud cambios
Entregables Actualizaciones

RESUMEN GESTIÓN DE LA CALIDAD. RITA MULCAHY
La calidad es mejorada
Gestionar la Los procesos son

calidad seguidos
Aprobación Hacer el
Repetir el
del plan Control trabajo
Planificación Hacer Los cambios son Aseguramiento
Planificación para la Integrado Siguiendo
inicial del el realizados de calidad y el
de la calidad dirección de cambios El nuevo
proyecto trabajo control
del proyecto Las buenas prácticas
plan
De calidad
final son compartidas con
Controlar la organización
la calidad
Los problemas son
encontrados por
adelantado
El plan para la
dirección del proyecto
y los documentos del
proyecto son
actualizados
Fuente: Preparación para el examen PMP® de Rita Mulcahy Sexta Edición.

BAJO EL ENFOQUE DEL
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI®
Módulo 9
Gestión de los Recursos del Proyecto
PMI, the Registered Education Provider logo, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-
RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the Profession and the PMI logo
are registered marks of the Project Management Institute, Inc
proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

determinada
“Toda existencia individual está
por innumerables influencias del ambiente humano.”
Georg Simmel
Introducción
Estos desafíos están exigiendo Profesionales,
Tecnólogos, Técnicos, equipos, tecnologías con
múltiples capacidades…
…el país demanda Recursos
Físicos y Humanos con una
estructura mental acorde a las
dinámicasregionalesyglobales…
Introducción
Pulso de la profesión en Colombia…
En América Latina Col Bra Arg Mex
Global
y el Caribe
Miembros de PMI 437.794 31.324
PMP®s 593.074 29.924 10% 43% 4% 11%
CAPM®s 24.196 3.499

Capítulos de PMI 281 39
Fuente: e-Link latino Americano de PMI (Estadísticas recopiladas al 31 de diciembre de 2013.)
… incide en algo ese 10% en el desarrollo de un país?

… el reto es bastante alto, sin embargo con una estructura como la que plantea el PMI, es posible
mejorar las capacidades de respuesta de los profesionales en Colombia y por ende potenciar las
tasas de éxito de los proyectos…
Introducción
15.920 17.091 35.938 35.000 24.000
12.500
2.750 3.200 1.200 750

Brasil 199' Colombia 47' México 115' Argentina 42' Chile 18'
Profesionales certificados PMP® Habitantes/1PMP®
199´ 47´ 115´ 42´ 18´ PMP is a registered mark of the Project
Management Institute, Inc.
Fuente: construcción propia a partir de recopilación de datos (cifras aproximadas de referencia)
Incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen los recursos
humanos, técnicos y tecnológicos del
proyecto.
El equipo del proyecto está conformado
por aquellas personas a las que les han
asignado roles y responsabilidades para
completar el proyecto.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 page
307
…Los interesados o
stakeholders TAMBIÉN
deberían considerarse como
un equipo más del proyecto…
POR QUÉ?
Tendencias
• Métodos para la gestión de recursos: LEAN, JAT (justo
a tiempo), Kaizen, TPM (mantenimiento productivo
total), TOC (teoría de restricciones), etc.
• Inteligencia emocional
• Equipos auto-organizados
• Equipos virtuales/equipos distribuidos
GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO
1. Planificar la Gestión de Recursos

2. Estimar los Recursos de las Actividades
3. Adquirir Recursos
4. Desarrollar el Equipo
5. Dirigir el Equipo
6. Controlar los Recursos
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017
Table 1-4 Project Management Process Group and Knowledge Area Mapping, Page 25.

proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Es el proceso de definir cómo estimar,

adquirir, gestionar y utilizar los recursos
físicos y del equipo. *
* Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017. 9 Project Resource Management, Pages 312.
Qué se hace en este proceso.
▪ Identificar recursos requeridos.
▪ Identificar y documentar roles.
▪ Definir responsabilidades y habilidades.
▪ Crear relaciones de comunicación.
▪ Establecer cronogramas (liberación de recursos).
▪ Definir métodos para la gestión de recursos (JIT, TPM, Kaizen,
TOC, Lean).
▪ Aplicar la inteligencia emocional.
▪ Usar equipos auto-organizados o virtuales.
Management Institute Inc., 2017. 9 Project Resource Management, Pages 312-320.
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de los

2. Plan para el dirección 2. Representación de datos recursos
del proyecto 3. Teoría organizacional 2. Acta de constitución del
3. Documentos del 4. Reuniones equipo
proyecto 3. Actualizaciones a los
4. Factores ambientales de documentos del proyecto
la empresa
de la organización
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 9-2
Plan Human Resource Management: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 312
Organigramas y descripción de puestos
Jerárquicos Asignación de tareas Documentados

Estructura de Matriz de Descripciones de

desglose de la asignación de puestos
organización responsabilidades
Creación de relaciones o redes de trabajo.

Juicio de expertos
Reuniones
Salidas
Plan de Gestión de Recursos
Este debe ser una guía para la definición,

adquisición, dirección, supervisión y liberación de los
recursos físicos y humanos y debe ser actualizada
permanentemente
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 9.1.3 Plan Management: Outputs, pages 318-319.
Salidas
Acta de constitución del equipo
• Valores de equipo
• Pautas de comunicación
• Criterios y procesos para la toma de decisiones
• Proceso para resolución de conflictos
• Pautas para reuniones
• Acuerdos de equipo
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 9.1.3 Plan Management: Outputs, pages 318-319.
Plan de dirección del personal
Éste es un subsidiario del plan de recursos y detalla cómo

y cuándo se cumplen los requisitos del personal.
Puede ser tan extenso o simple como se quiera. Ello
dependerá del alcance y dimensión del proyecto.
Incluye:
• Roles y responsabilidades
• Organigramas del proyecto
• Plan de asignación de recursos:
1. Adquisición del personal.
2. Calendario de recursos.
3. Plan de liberación del personal.
4. Necesidades de capacitación.
5. Reconocimiento y recompensas.
6. Cumplimiento de políticas y normas.
7. Seguridad.
ESTIMAR LOS RECURSOS PARA LAS
ACTIVIDADES
Este es un proceso donde

se estiman tipos y
cantidades de equipos,
personas, materiales y
suministros requeridos
para llevar a cabo cada
una de las actividades.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide) - fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013. 6.4
Estimate Activity Resources, page 160
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TECNICAS
1. Plan para el dirección del 1. Juicio de expertos 1. Requisitos de recursos

proyecto 2. Estimación ascendente 2. Base de las estimaciones
2. Documentos del proyecto 3. Estimación análoga 3. Estructura de desglose de
3. Factores Ambientales de la 4. Estimación paramétrica recursos
empresa 5. Análisis de datos 4. Actualizaciones a los
4. Activos de los procesos de la 6. Sistema de información para documentos del proyecto
organización la dirección de proyectos
7. Reuniones
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - SIXth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 figure 9-5 Plan Human Resource Management: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 321
Estimar los recursos de las
actividades
1. Estimación por un valor. Se basa en el juicio de

expertos o en información histórica.
2. Estimación análoga o descendente. Utiliza juicio de
expertos o en información histórica pero de proyectos
similares.
3. Estimación paramétrica. Analiza relaciones entre
variables.
Management Institute Inc., 2017. 9.2.2 Estimate Activity Resources: Tools & Techniques, Pages 324-325.
actividades
Estimación paramétrica: Analiza relaciones entre variables, como por ejemplo,
tiempo por instalación de un sanitario, dos sanitarios, etc. Pueden utilizarse:
Análisis de regresión o diagramas de dispersión: Relaciona dos variables
y de acuerdo con los resultados define una ecuación matemática.
Curva de aprendizaje: La pintura de la vigésimo primera cerámica debe
requerir menos tiempo que la de la primera.
Los datos de la estimación paramétrica pueden convertirse en heurística.
Por ejemplo, regla del 80/20, donde el 80% de los problemas de calidad
son generados por el 20% de las fuentes potenciales de problemas.
actividades
Estimación de tres valores (análisis PERT)
Duración esperada de la actividad: (O+4M+P)/6
Desviación estándar: (P-O)/6
Varianza de la actividad: √ (P-O)/6
Donde:
P: valor pesimista
O: valor optimista
M: valor más probable
Proceso de adquisición, compra,
arriendo u obtención de recursos
humanos y recursos físicos requeridos
para el proyecto.*
Management Institute Inc., 2017. 9.3 Acquire Resources, Page 328.
ITTOs
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Asignación de recursos
1. Toma de decisiones físicos
1. Plan para la dirección del 2. Asignación del equipo del
2. Habilidades
proyecto proyecto
2. Documentos del proyecto 3. Calendarios de recursos
equipo
3. Factores ambientales de 4. Solicitudes de cambios
3. Asignación previa 5. Actualizaciones al plan para
la empresa
4. Equipos virtuales la dirección del proyecto
de la organización documentos del proyecto
factores ambientales de la
empresa
8. Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización
Traducido de: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 9-8 Acquire Project Team:
Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 328
Proceso de
adquisición,
compra, arriendo u
obtención de
recursos humanos y
recursos físicos
requeridos para el
proyecto.*
Management Institute Inc., 2017. 9.3 Acquire Resources, Page 328.
Cuáles son las entradas de este proceso:
Plan para la dirección del proyecto
Documentos del proyecto
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organización
Asignación previa
• Este tipo de asignación se da cuando existe
una promesa de recursos humanos o físicos
anticipada al proyecto.
También puede darse si el proyecto estaba
predefinido mucho tiempo atrás.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 9.3.2.4 Virtual Teams, page 333
Negociación
Negociar es un ejercicio permanente en la
gestión de proyectos, ello permite al
equipo de proyecto obtener los recursos
humanos en las diferentes etapas del ciclo
de vida del proyecto.
El reto es influir para conseguir estos
recursos en el momento adecuado.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 9.3.2.2 Negotiation, page 332
Adquisición
Salir a buscar fuera de la organización nuestros
recursos humanos es muy común hoy en día. Esto
exige una planificación y una referenciación que
permita reunir elementos coherentes para la
selección de personas.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute
Inc., 2017 9.3.2.4 Virtual Teams, page 333
Adquisición
Salir a buscar fuera de la organización nuestros
recursos humanos es muy común hoy en día. Esto
exige una planificación y una referenciación que
permita reunir elementos coherentes para la
selección de personas.
Inc., 2017 9.3.2 Adquire Resorces,: Tools and Techniques page 332
SALIDAS
• Asignación de recursos físicos. Materiales, equipos, infraestructura, suministros y
otros.
• Asignación del equipo de trabajo del proyecto. Se configura cuando las
personas apropiadas ya han sido asignadas al equipo y la documentación de estas
asignaciones ha sido documentada e incluida en el plan de dirección de personal.
• Calendario de recursos. Es un instrumento para documentar los periodos de
tiempo que cada miembro del equipo esta disponible en torno al trabajo asignado.
Sirve de guía para establecer reemplazos y evitar restricciones innecesarias por
falta de personal en un momento dado.
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto. Es una salida que
requiere ser monitoreada constantemente, con el objeto de tener al día, las
responsabilidades y roles de los miembros del equipo, evitando confusiones y
conflictos.
Inc., 2017 9.3.2 Adquire Resorces,: Outputs, pages 333-334
Desarrollar el equipo del proyecto
busca mejorar las competencias
de los miembros de los equipos.
En este sentido el director debe
tener la capacidad de identificar
vacíos en su equipo, de tal
manera que pueda diseñar un plan
de desarrollo asociado a las
competencias, al ambiente de
trabajo y al manejo idóneo de su
personal.
Inc., 2017 9.4 Develop Project Team, page 336
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Coubicación 1. Evaluaciones de
1. Plan para la dirección del desempeño del equipo
2. Equipos virtuales
proyecto 2. Solicitudes de cambios
3. Tecnología de la
2. Documentos del proyecto 3. Actualizaciones al plan de
comunicación
3. Factores ambientales de la dirección del proyecto
4. Habilidades
la empresa 4. Actualizaciones a los
interpersonales y en
4. Activos de los procesos documentos del proyecto
equipo
de la organización 5. Actualizaciones a los
5. Reconocimiento y
recompensas factores ambientales de la
6. Capacitación empresa
7. Evaluaciones individual y 6. Actualizaciones a los
de equipo activos de los procesos de
8. Reuniones la organización
Traducido de: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 9-10 Develop Project
Team: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 336
Habilidades interpersonales
Llamadas también “soft skills” hacen parte de las
competencias de conducta del ser humano, entre las
cuales se encuentran: la empatía, la inteligencia
emocional, tolerancia, la capacidad de conciliación,
etc.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 9.4.2.4
Interpersonal Skills, page 341
Actividades de formación de equipos

Tiene por objeto facilitar la integración y
conocimiento de los miembros del equipo,
por medio de actividades que propicien el
contacto, el diálogo y la interacción, de tal
manera que converjan sus intereses y se
cree sinergia.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 9.4.2.4
Team-Building Activities, page 341
Actividades de formación de equipos
Grafica: Construcción propia a partir del numeral 9.3.2.2

de la Guía del PMBOK®
Disolución
Desempeño
Normalización
Turbulencia
Formación
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth
Edition, Project Management Institute Inc., 2017 9.4. Team-
Building Activities, page 336
Coubicación
Contrasta con la técnica de equipos virtuales.
Con esta, se busca tener el equipo de trabajo en
un solo lugar, con el objeto de mejorar su
capacidad de respuesta y gestión. Se considera
una excelente estrategia.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 9.4.2.1
Colocation, page 340
Reconocimiento y recompensas
Reconocer y recompensar la gestión es una
técnica que construye y genera afiliación.
Es importante hacer este tipo de gestos durante
el ciclo de vida del proyecto y no después.
Management Institute Inc., 2017 9.4.2.5 Recognition and Rewards, page 341
Evaluaciones individuales y de equipo

Son un mecanismos de apoyo para valorar las fortalezas
y debilidades dentro de la gestión para cada uno de los
roles y responsabilidades.
Su evaluación aporta elementos que generan confianza y
compromiso.
Inc., 2017 9.4.2.7 Personnel Assessment Tools, page 342
Salidas de este proceso
▪Evaluaciones de
desempeño
El desempeño se mide
en términos de éxito
técnico.
▪Actualización de los
factores ambientales de la
empresa
Es el proceso de seguimiento del
desempeño de los miembros del
equipo.
Dirigir un equipo requiere de una
comunicación directa y
permanente, al mismo tiempo que
una constante evaluación de las Comunicación, gestión de conflictos,
negociación y
condiciones que rodean al proyecto liderazgo (motivación, estímulos y recompensas)
con el fin de determinar acciones
que fortalezcan la unión de equipo.
Traducido de: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -Sixth Edition, Project Management Institute Inc. 2017 9.5, Manage
Project Team, page 345
ITTOs Inputs, Tools and Techniques and Outputs
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Habilidades

proyecto interpersonales y de
2. Documentos del equipo
proyecto 2. Sistema de información
proyecto
3. Informes de desempeño para la dirección de
del trabajo proyectos
4. Evaluaciones de 4. Actualización a los
desempeño del equipo factores ambientales de
5. Factores ambientales de la empresa
la empresa
de la organización
Traducido de: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 9-12
Manage Project Team: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 345
• Gestión de conflictos
En un proyecto los conflictos son inevitables, siempre habrán intereses encontrados que
deben gestionar de manera rápida y resueltos de forma directa (face to face).
Aspectos para tener en cuenta:
• Los conflictos son naturales e imponen una búsqueda de alternativas.

• Siempre serán asuntos de equipo.
• La actitud abierta y positiva permite el acercamiento.
• Los problemas se resuelven centrándose en los asuntos, no en las personas.
• Las soluciones se enfocan en el presente, no en el pasado.
Inc., 2017 9.5.2.1 Interpersonal Skills, page 348
Gestión de conflictos
Técnicas para afrontar los conflictos
Confrontar
Colaborar
Consentir Fuente: Project Management Institute, A Guide
to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition,
Suavizar
Project Management Institute Inc., 2017 9.5.2.1
Interpersonal Skills, page 348
Apartarse
Forzar
Gráfica Fuente: construcción propia a partir del numeral 9.5.2.1 de la guía del PMBOK®
Apartarse/Eludir • Retirarse de una situación de conflicto

real o potencial PERDER- DEJAR.
• Hacer hincapié en los puntos de

Suavizar/Reconciliar
acuerdo más que en las diferencias.
Gráfica Fuente: construcción propia a partir del numeral 9.5.2.1 de la Guía del PMBOK®
• Incorporar múltiples puntos de vista

Colaborar
consenso y compromiso.
• Tratar el conflicto mediante el

Confrontar/Resolver
examen de alternativas DIÁLOGO
problemas
ABIERTO
Gráfica Fuente: construcción propia a partir del numeral 9.5.2.1 de la guía del PMBOK®
Evaluaciones de desempeño del

proyecto
El establecimiento de evaluaciones
durante el ciclo de vida del proyecto
permiten la retroalimentación a cada
uno de los miembros del equipo, lo
cual despliega ciclos de mejoramiento.
Respetar a la persona
• Concentrarse en el diálogo sin perder el
que mantiene el
enfoque, ni la razón
contexto
Suprimir la tendencia a • Intentar comprender puntos de vista
juzgar sin prejuzgar
Considerar todos los
• El dialogo fracasa cuando se marcan
puntos de vista
las desigualdades
igualmente válidos
Adaptado de: Arthur Battram, Navegar por la complejidad, guía básica sobre la teoría de la complejidad
en la empresa y la gestión, 2001. página 63
• Toma de decisiones: capacidad de responder con acciones

integradas y efectivas en situaciones coyunturales.
• Enfoque en los objetivos del proyecto
• Seguir un proceso de decisión
• Entender el entorno
• Analizar la información disponible
• Estimular la creatividad
• Asegurar el apoyo del equipo y desarrollar sus cualidades
• Ponderar los impactos
• Toma de decisiones:
Factores influyentes y desglose Tiempo Confianza
• Definir el problema
• Generación de soluciones
• Documentar criterios
• Planear la implementación Calidad Aceptación
• Monitorear las acciones

• Evaluar los resultados
• Liderazgo: capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y alcanzar objetivos de forma conjunta con su
equipo.
• Influencia: es una habilidad que se asocia a contextos en los que el
Director del proyecto tiene limitado su nivel de poder de decisión (ambiente
funcional y matricial débil).
• Observación y conversación. Mantener contacto con los miembros del
equipo asegura mejores resultados y una óptima relación de trabajo.
Algunas actitudes que destruyen equipos
Actitud Descripción
Explorativa Roles que trabajan para asegurar y mejorar la información y el conocimiento

asociado al proyecto.
Comunicativa Roles que comparten información y por lo tanto mejoran la comunicación del
proyecto.
Orientadora Roles que ayudan al proyecto y su equipo a enfocarse en los entregables y no

en los cambios.
Armonizadora Roles que ayudan a desarrollar información y enseñar a los miembros del
equipo del proyecto.
Iniciadora Roles proactivos que toman la iniciativa, contribuyendo y generando ideas.

Algunas actitudes que destruyen
equipos
Actitud Descripción
Agresiva Roles con actitud negativa hacia el proyecto.
Bloqueadora Roles que interrumpen el flujo de la información del proyecto.
Evasiva Roles que no participan, se quedan de espectadores frente a los problemas.
Dominante Roles que presionan y se enfocan en sus puntos de vista, sin tener en cuenta a
los demás.
Estilos de dirección
• Directivo: se concentra en dirigir, dice lo que hay que hacer.
• Facilitador: coordina el input con los demás, ayuda al progreso.
• Democrático: trabajo en equipo, equipo dueño de las decisiones.
• Coach: ayuda a conseguir metas, saca lo mejor de cada individuo.
• Carismático: se gana la admiración del equipo, se hace seguir.
• Mediador: Ayuda a conseguir metas cuando hay desacuerdo.
• Autocrático: maneja el poder y hace con este lo que quiere.
• Visionario: se centra en el “big picture” deja a los la tarea.
• Mentor: similar al coach, centrándose más en el desarrollo de habilidades.
Errores y omisiones en la
gestión de RRHH
Relacionadosconlaconstrucciónde lamatrizderesponsabilidades:
• Quequedeincompleta(claridadenlasdefiniciones).
• Nocontempla todoelequipo.
• Incluir RRHHquenohansidoconsultadosonegociados.
• Eltrabajonocorrespondeosenombredemaneraambigua.
• No socializar las asignaciones y/o poner en conocimiento del proyectos quienes
participandeél.
Errores y omisiones en la
gestión de RRHH
Relacionadosconladefinicióndeorganigramas:
• Integrantesqueseleasignanmásdeunjefe.
• Miembrosdeequipoconvariasresponsabilidadesysolo apareceunavez.
• Miembros de equipo con alta responsabilidad y se les asigne niveles bajos de
autoridad.
• Nopublicarosocializarelorganigramaojerarquíasdetrabajo.
• Norelacionarclientesinfluyentesoconpoderdedecisión.
Errores y omisiones en la gestión de
RRHH
Relacionadosconlaplaneación:
• NointegrarelalcancealascaracterísticasdelosRRHH.
• Noestablecerparámetrosde controloreglasdejuego.
• Planearenfuncióndeltiempoynodelosobjetivos.
• Seomitencalendario derecursos.
• Nohaycontratosformalesoquedanmaldefinidaslascondiciones.
• Pensarquenoserequierencapacitacionesoentrenamientos.
Errores y omisiones en la gestión de
RRHH
Relacionadosconlaejecuciónyelcierre:
• Noseevalúaeldesempeño.
• Nosepermiteladiscusión(desarrollodeideasycriterios).
• Liberacióntardíaoanticipadaderecursos.
• Liquidacióndecontratos.
• Nosegestionaelconocimientodesarrollado.
• Nohayreconocimientosoretroalimentacióndeltrabajorealizado.
Es el proceso en el cual se asegura que los
recursos físicos que fueron asignados y
adjudicados al proyecto están disponibles de
acuerdo con lo previamente planificado; en
caso de no cumplir deberán realizarse las
actividades correctivas necesarias.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 9.6 Control Resources, page 352.
ITTOs Inputs, Tools and Techniques and Outputs
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Análisis de datos 1. Información de
1. Plan para la dirección 2. Resolución de
del proyecto desempeño del trabajo
problemas 2. Solicitudes de cambio
2. Documentos del 3. Habilidades
proyecto 3. Actualizaciones al plan
interpersonales y de para la dirección del
3. Datos de desempeño equipo
4. Acuerdos proyecto
4. Sistema de información 4. Actualizaciones a los
5. Activos de los procesos para la dirección de
de la organización documentos del
proyectos proyecto
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 9-14 Control Resources:
BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo
Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto
Institute, Inc.
La comunicación es mucho más que hablar y
escuchar… es en esencia, una herramienta de
gestión que permite lograr objetivos…
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
Este es un grupo de procesos en el que
se incluyen todos los elementos
requeridos para planificar, recopilar,
crear, distribuir, almacenar, recuperar,
gestionar y controlar todas las
comunicaciones del proyecto.
Una comunicación eficaz es el medio
para conectar los diferentes interesados
y mantener cohesión en beneficio del
proyecto.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .10
Project Communications Management, page 359
proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

GESTIÓN DE LOS COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones

2. Gestionar las Comunicaciones
3. Monitorear las Comunicaciones

PROYECTO
La comunicación es la habilidad que mas emplea

el director para gestionar sus decisiones
PROYECTO
¿Cuáles podrían ser esas habilidades?
• Escuchar activamente a los demás.
• Cuestionar y probar ideas bajo diversas ópticas para establecer un mejor
entendimiento.
• Determinar hechos para identificar o confirmar la información.
• Persuadir personas, equipos o una organización para llevar a cabo una acción.
• Motivar para proveer aliento o consuelo.
• Negociar con determinación para prevenir impactos perjudiciales.
Y seguro habrán más

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017
.10 Project Communications Management, page 360
PROYECTO
Formas de comunicación
• Interna y externa
• Formal e informal
• Vertical y horizontal
• Oficial y no oficial
• Escrita y oral
• Verbal y no verbal
Fuente:
https://www.flickr.com/photos/ofernandezberrios/4423905141/sizes/o
/
PROYECTO
Son precisas y se Acta de constitución, plan del proyecto,

Formal escrita
trasmiten a través de EDT, memos, contratos
un medio de
Informal escrita correspondencia Emails, notas, cartas, etc.
Presentaciones, discursos,
Formal oral Tienen alto nivel de
Negociaciones
flexibilidad y
se utilizan para el
Conversaciones, discusiones
Informal oral contacto directo
Reuniones
Alrededor del 55% de la

Expresiones faciales, movimiento de
No verbal comunicación total del
las manos, tono de la voz, actitud, etc.
proyecto
Fuente: pmstudy-worbook student notes

PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES
Consiste en el proceso de desarrollar un

enfoque y un plan adecuado para las
actividades de comunicación del proyecto,
según las necesidades de información de casa
interesado o grupo de interesados, de los
activos de la organización que estén
disponibles y de los requerimientos del
proyecto.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 10.1 Plan
Communications Management, page 366
“Todo Gerente debe

asegurar que la
información relativa al
proyecto se encuentre a
disposición de los
interesados de manera
oportuna”.
Fuente:
http://www.pmi.org.ve/index.php?option=com_k2&view=item&id=180:%C2%BFc%C3%B3mo-
difundir-la-informaci%C3%B3n-del-proyecto?&Itemid=130
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Juicio de los expertos 1. Plan de gestión de
1. Acta de constitución 2. Análisis de requisitos comunicaciones
2. Plan para la dirección de comunicación 2. Actualizaciones al plan
del proyecto 3. Tecnología de la para la dirección del
3. Documentos del comunicación proyecto
proyecto 4. Modelos de 3. Actualización a los
4. Factores ambientales comunicación documentos del
de la empresa 5. Métodos de proyecto
5. Activos de los procesos comunicación
de la organización 6. Habilidades
equipo
7. Representación de
datos
8. Reuniones
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 10-2
Plan Communications Management: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 366
CUANDO UN PROYECTO FALLA
NORMALMENTE EL 32% DE LAS VECES SUCEDE POR UNA

MALA GESTIÓN DE REQUISITOS
http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Requirements-Management.aspx
© 2013 Project management Institute, Inc. Pulse of the Profession TM. Marzo 2013.
www.pmi.org/pulse
Análisis de requisitos de comunicación

Determina la forma de llegar con mejores resultados a los interesados.
El tipo de información y su formato serán claves para asegurar la comprensión
entre el proyecto y sus clientes.
Las fuentes de información normalmente utilizadas para identificar y definir las
necesidades de comunicación del proyecto podrían ser:
▪ Los organigramas
▪ Responsabilidades y relaciones establecidas
▪ Categorización de involucrados en el proyecto
▪ Número de personas involucradas y ubicación
▪ Políticas de comunicación organizacional
▪ Registro de interesados
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 10.1.2.2
Communications Requirements analisys, page 369
El número de canales de comunicación

en un proyecto puede variar
considerablemente y tiende a aumentar
exponencialmente a medida que crece el
número de involucrados.
¿Qué hacer frente a esto?
Centralizar, categorizar y definir políticas o
protocolos
¿Cómo calcularlo?
n(n-1)/2
n = # de involucrados

Ejercicio
Calcula el número de canales
cuando
• Un director tiene un equipo de trabajo de 8
personas
• Un mes después se incorporan dos personas +

al equipo
• Indique cuantos canales se agregaron después

de la incorporación de los nuevos miembros.
Solución
: 1+8
• n(n-1)/2 9(9-1)/2 =72/2 =36
• 1 mes después 2 personas más = 11

19
11(11-1)/2 =110/2 =55 Canales a
los 36
• ¿Número de canales agregados? iniciales
Diferencia entre 55 y 36
Tecnología de las
comunicaciones
Los métodos de comunicación pueden variar
significativamente de un proyecto a otro y a su vez
pueden estar afectados de diferentes formas.
El director y su equipo deben apropiarse de los medios

adecuados según su público objetivo.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .
10.1.2.3 Communications Requirements analisys, page 370
Tecnología de las comunicaciones

Factores que podrían afectar la elección y manejo de la tecnología
de la comunicación.
▪ La urgencia de la necesidad de información

▪ Tecnologías disponibles
▪ Forma de uso y facilidad
▪ Entorno del proyecto
▪ Sensibilidad y confidencialidad de la información
Modelos de comunicación
Los modelos de comunicación usados facilitan la
interacción e intercambio de información de diferentes
formas en cada una de las etapas del proyecto.
Siempre se debe asegurar que ese intercambio produzca el
entendimiento entre cada parte.
Modelos de Comunicación
Transmi
t
Encode Message Decode
Noise
Acknowledge
Sender Message Receiver
Medium
Decode Feedbac Encode

k
Noise
Message
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017 figure 10-4 Basic Communication Model, page 373
Codificación
Es un proceso de convertir
ideas y pensamiento en
lenguaje por el emisor.
Eso implica entender el
entorno y a quién me dirijo.
Communications Models, page 371
Reconocimiento
Las personas, ya sea individual o
Verdades Creencias
grupalmente, procesamos la
Conocimiento
información con la lógica de nuestro
mundo interno.1
Al recibir el mensaje no
necesariamente habrá un
reconocimiento del mismo.
1 basado de: Marcelo Manucci, la estrategia de los cuatro círculos, diseñar el futuro en la incertidumbre del
presente, 2006. página 66
Transmitir el mensaje
Entregar la información usando el

canal adecuado.
Importantísimo controlar los ruidos
como la cultura, las suposiciones.
Las características de los medios,
etc.
10.1.2.4 Communications Models, page 371
Decodificar el mensaje
Es convertir de vuelta el mensaje a pensamientos o ideas

con sentido y significado
Es un proceso complejo, ya que en él interviene la
subjetividad del otro, es decir, cómo interpreta lo que recibe.
Communications Models, page 371
Reconocimiento
Las personas, ya sea individual o
Verdades Creencias
Conocimiento
grupalmente, procesamos la
información con la lógica de nuestro
mundo interno.1
Al recibir el mensaje no
necesariamente habrá un
reconocimiento del mismo.
1 basado de: Marcelo Manucci, la estrategia de los cuatro círculos, diseñar el futuro en la incertidumbre del
presente, 2006. página 66
Para tomar en cuenta:
El mundo no se experimenta directamente recibiendo datos… la

respuesta no está determinada por la información recibida, sino
por el procesamiento interno. Los sistemas humanos son
autorreferenciales.
Todo sistema humano tiende a conservarse a si mismo, por lo
que es normal la resistencia al cambio o a ideas que no son
nuestras.
Solo importa lo que interesa, o lo que se necesita que interese.
Basado en: Arthur Battram, Navegar por la complejidad, guía básica sobre la teoría de la
complejidad en la empresa y la gestión, 2001. página 232
Métodos de Comunicación
• Se da entre dos o • Se basa en envío de • La información es
más partes con un información a alojada en un
intercambio través de medio medio y sus
multidireccional de indirecto. No receptores la
información. Es la asegura la extraen para su
más eficiente. comprensión del conocimiento y
mensaje. manejo
Interactiva Push Pull
Fuente: construcción propia basado del numeral 10.1.2.5 Communications Methods, page 374de la guía del PMBOK®
Reuniones
Una comunicación requiere contacto directo
para establecer puntos en común y mitigar
las diferencias.
Las reuniones sirven para ello y son puntos
de encuentro para la aclaración y
distribución de la información.
Si una reunión se extiende más de lo debido,
indica problemas de comunicación, falta de
claridad o interés de acuerdo.
10.1.2.7 Meetings, page 376
SALIDAS
Plan de gestión de las Actualizaciones de los

comunicaciones documentos
SALIDAS
Plan de comunicaciones
El plan de comunicaciones, es entonces la agrupación de cada uno de los
aspectos que el equipo del proyecto determina para mantener cohesión
entre el proyecto y sus interesados.
El plan debe contener:

• Identificación de involucrados
• Protocolos de distribución de la información
• Medios autorizados y categorías
• Flujos, medios canalización y control
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 . 10.1.3.1 Communications Management Plan, page 377
SALIDAS
Plan de comunicaciones
Qué otros elementos tiene
▪ Que información es comunicable o no
▪ Tiempos y frecuencias
▪ Grupos receptores
▪ Un presupuesto (si es del caso)
▪ Glosario de términos comunes
▪ Restricciones
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017
. 10.1.3.1 Communications Management Plan, page 377
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES
Gestionar la comunicación en el proyecto

implica hacer uso de técnicas que
permitan la recopilación, creación,
recuperación, distribución, preservación,
almacenamiento, gestión, monitoreo y
disposición final de la información del
proyecto.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .
10.2 Manage Communications, page 379.
Gestionar Integrar
percepciones experiencias
Respetar
Fuente: construcción propia posiciones
HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
ENTRADAS SALIDAS
1. Tecnología de la
comunicación
2. Métodos de 1. Comunicaciones del
comunicación proyecto
gestión del proyecto
3. Habilidades de 2. Actualización al plan
2. Documentos del
comunicación para la dirección del
proyecto
4. Sistemas de información proyecto
para la dirección de 3. Actualización a los
del trabajo
proyectos documentos del proyecto
5. Presentación de los 4. Actualización a los
la empresa
informes de desempeño activos de los procesos
6. Habilidades de la organización
de la organización
equipo
7. Reuniones
Traducido de : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 10-
5 Manage Communication : Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 379
ENTRADAS
Informes de desempeño
Contribuyen a la recolección y distribución de la información
de desempeño, en la que se incluyen: reportes y
proyecciones; todos ellos con relación al costo, el alcance, la
calidad y la programación.
De igual manera puede mostrar aspectos como el
desempeño del equipo de trabajo si así lo determina algún
interesado.
Performance Reporting, page 382
ENTRADAS
Informes de desempeño
Contribuyen a la recolección y distribución de la información
de desempeño, en la que se incluyen: reportes y
proyecciones; todos ellos con relación al costo, el alcance, la
calidad y la programación.
De igual manera puede mostrar aspectos como el
desempeño del equipo de trabajo si así lo determina algún
interesado.
Performance Reporting, page 382
ENTRADAS
Un informe estructurado puede contener

• El análisis de los resultados anteriores (lecciones)
• Análisis de proyecciones (programación y costo)
• Estado actual de riesgos y problemas
• Trabajo completado durante el periodo (valor ganado)
• Trabajo por completar en el próximo periodo
• Resumen de cambios aprobados
• Desviaciones
10.2.1.3 Work Performance Reporting, page 381
MONITOREAR LAS COMUNICACIONES
El control de las
comunicaciones busca el
aseguramiento de la
información en términos
de oportunidad, enfoque y
transparencia.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) - Sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017. 10.3 Monitor Communications, Page 388.
MONITOREAR LAS COMUNICACIONES
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos
del proyecto 1. Informes de desempeño
2. Sistemas de información del trabajo
2. Documentos del para la dirección de
proyecto 2. Solicitudes de cambio
proyectos 3. Actualizaciones al plan
3. Datos de desempeño del 3. Análisis de datos
trabajo para la dirección del
4. Habilidades proyecto
4. Factores ambientales de interpersonales y de
la empresa 4. Actualización a los
equipo documentos del proyecto
de la organización
TALLER
1. Un proyecto de ley debe pasar por diferentes etapas con
el congreso en pleno (102 senadores y 166 representantes).
¿Cuáles de éstas serían las más adecuadas desde el punto
de vista de la Gerencia de Proyectos?
• Comunicación/aprobación/discusión/decreto de ley
• Diseño/discusión/votación/decreto de ley/ comunicación
• Diseño/votación/discusión/comunicación /decreto de ley
• Comunicación/votación/discusión/decreto de ley
2. Cuál puede ser el porcentaje de la comunicación no
verbal en un proyecto en el que se desarrolla un software y
el que el director de proyecto tiene 10 colaboradores y 45
interesados registrados ?
• 100%, porque hay1.540 canales de comunicación.
• 45%
• 55%
• 22%, porque es la relación entre colaboradores e interesados.
3. En una comunicación entre Pedro y Lola, Lola habla y
Pedro escucha. ¿Cuál es el rol de cada uno?
• Pedro es el emisor y Lola es el receptor.

• Lola es el emisor y Pedro el receptor.
• Todas las anteriores.
• Ninguna de las anteriores.
4. En un conflicto el director entra a mediar y se entera que
una de las partes es totalmente culpable y a la vez
encuentra que es un comportamiento reiterativo, el cual esta
afectando el proyecto. ¿Cuál es la mejor forma de
comunicar una sanción en este contexto ?
• No verbal
• Oral formal
• Informal escrita
• Formal escrita
5. En la votación del anterior proyecto de ley solo asistieron
57 senadores y 87 representantes. ¿Cuántos canales
potenciales de comunicación surgieron en la reunión de
cierre y cuantos se dejaron de dar?
• 10.496/35.778
• 10.296/25.482
• 35.778/10.296
• Ninguna de las anteriores
6. Un proyecto esta en un 80% de su ejecución y el director
del proyecto pretende informar el estado del proyecto a su
sponsor. ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?
• De forma oral/formal y formal/escrita

• De forma oral/informal e informal/escrita
• De forma oral/formal
• De forma informal/escrita
7. Siete personas le reportan al director del proyecto en la
fase de planeación. Siete mas son incorporadas al proyecto
como un equipo virtual en la fase de cierre. ¿Cuántos
canales se agregaron si están en ejecución y cuál es el total
en dicha fase?
• 77/105
• 0/28
• 77/28
• 0/105
• Ninguna de las anteriores porque las fases se entrecruzan y no hay
manera de saber como se da el proyecto.
8. Cuál es la secuencia lógica para un director de proyectos
en la gestión de procesos de comunicación en 2013?
• Identificar interesados, planear las comunicaciones, distribuir

la información, gestionar expectativas e informar el
desempeño.
• Planear las comunicaciones, distribuir la información y
controlar las comunicaciones.
• Ninguna de las anteriores.
• Planear las comunicaciones, gestionar las comunicaciones
y monitorear las comunicaciones.
9. La actividad que desarrolla el director de proyectos cada
día se soporta en la comunicación con los miembros del
equipo, los interesados y los proveedores. ¿Cuál es el
aproximado de esta gestión?
• Al menos el 32,5%
• No más del 49%
• Aproximadamente el 69%
• El 90%
10. El proyecto redes de trabajo de infraestructura ha tenido
muchos problemas. Cuantos canales habrán si el Director
pierde los 12 recursos preasignados (que nunca llegaron) y
su equipo total sería de 14 miembros?
• Serían 3 canales
• Sería un canal
• Serían 105
BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo
Gestión de los Riesgos
Institute, Inc.
TRAGEDIA DEJA MÁS DE 300 MUERTOS EN MOCOA.
2017
¿Si tu eres un director

de proyectos, con
sede en Mocoa, y
estás con proyectos
en zona de influencia
de la avenida
torrencial, qué harías?
Fuente: https://www.google.com.co/search?q=mocoa+desastre&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwi-
xsSBsOHXAhULziYKHUfvAgwQ_AUICigB&biw=1330&bih=465#imgdii=3LwdkayvY-MPYM:&imgrc=_B8UCc8H44PFkM:
CASO EXITOSO
BOMBEROS DEL MUNDO
¿TIEMPO EN
¿TIEMPO EN PREVENCIÓN?
OPERACIÓN?
97% 3%
3%
¿Cuál es el fin al realizar Gestión de Riesgos?
A través de la Gestión de Riesgos, se incrementa la

probabilidad en el proyecto de eventos positivos y a su
vez, reduce la probabilidad de eventos negativos.
NOTA: Los riesgos se identifican por primera vez

durante la INICIACIÓN del proyecto.
Riesgo Vs Incertidumbre
Evento conocido Vs evento no conocido.
La gestión de los riesgos del
proyecto incluye los procesos para
llevar a cabo la planificación,
identificación, análisis, respuesta,
implementación y control de todos
los potenciales riesgos que puedan
afectar el logro de los objetivos del
proyecto. Se trata entonces de
Imagen:Colored Dice por Sarah Spaulding. Licencia: CC BY 2.0 - Fuente: Flickr
aumentar la probabilidad de los

riesgos positivos y mitigar la
probabilidad de impactos negativos
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 . 11 Project Risk Management, page 395
.*
proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
1. Planificar la Gestión de los Riesgos
2. Identificar los Riesgos
3. Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos
4. Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos Fuente: Project Management
Institute, A Guide to the Project
Management Body of
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos Knowledge, (PMBOK®Guide) -
Sixth Edition, Project
6. Implementar la Respuesta a los Riesgos Management Institute Inc., 2017
Table 1-4 Project Management
Process Group and Knowledge
7. Monitorear los Riesgos Area Mapping, Page 25.

Planificar la Gestión de los Riesgos
Este proceso busca establecer los
parámetros de gestión de riesgos
durante el ciclo de vida del proyecto.
Su manejo y comunicación permite
articular esfuerzos y buscar el
respaldo de los interesados frente a
las estrategias, políticas y decisiones
en torno a los posibles riesgos del
proyecto, tanto positivos como
negativos.*
Management Institute Inc., 2017 . 11.1 Plan Risk Management, page 401
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de los

proyecto 2. Análisis de datos riesgos
2. Plan de dirección del 3. Reuniones
proyecto
3. Documentos del
proyecto
la Empresa
de la organización
2017 figure 11-2 Plan Risk Management: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 401
Tolerancia al riesgo
Lo que es aceptable para una persona, proyecto u organización.
• Sectoriales (político, reputacional, tecnológico, cultural, social)

• De mercado (producto, demanda, oferta, precios, canales)
• Técnicas (tamaño, localización, ingeniería)
• Administrativa (estructuras)
• Legal (sociedad y contratos)
• Ambiental (licencias, PMA, otros)
• Económico (inversiones)
• Financiero (retornos, liquidez, solvencia, contratación, otros)
Escalas de impacto
Defined Conditions for Impact Scales of Risk on Major Project Objectives

(Examples are shown for negative impacts only)
Project Relative or numerical scales are shown

Objective Very Low / 0.05 Low / 0.10 Moderate / 0.20 High /0.40 Very High / 0.80
Cost Insignificant cost < 10% cost increase 10-20% cost increase 20-40% cost increase < 40% cost increase
increase
Time Insignificant time < 5% time increase 5-10% time increase 10-20% time increase <20% time increase
increase
Scope Scope decrease barely Minor areas of scope Major areas of scope Scope reduction Project end item is
noticeable affected affected unacceptable to effectively useless
sponsor
Quality Quality degradation Only very demanding Quality reduction Quality reductio n Project end item is
barely noticeable applications are affected requires sponsor unacceptable to effectively useless
approval sponsor
This table presents examples of risk impact definitions for four different project objectives. They should be tailored in the Risk Management Planning process to the individual
project and to the organization’s risk thresholds. Impact definitions can be developed for opportunities in a similar way.
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 Table 11-1 Definition of impact
scales for Four Project Objetives, and Outputs , page 407
Factores de riesgo
• Probabilidad de ocurrencia del
riesgo
• Resultados posibles
• Esperado de tiempo (¿Cuándo?)
• Frecuencia de eventos de riesgos
similares.
¿Los riesgos se pueden eliminar?
Imagen:We didn’t swim in the sea por David Blaikie -Licencia : CC BY 2.0 Fuente:
Flickr
No Fumar por nerdy girl . Licencia : CC BY 2.0 - Fuente: Flickr
Caution! Por Alisdair Licencia : CC BY 2.0 - Fuente: Alisdair – Flickr
Algunas Categorías de Riesgo
Externo Dirección Cronograma
Conocimiento Cronograma, costo, alcance,

Interno
calidad
Proveedores
Técnico De negocio
Resistencia al cambio
Inciertos Diferencias Puro: asegurable

Análisis de datos: Las técnicas de análisis de datos

permiten entender y definir el contexto del proyecto, en el
que se involucran las actitudes de los interesados frente al
riesgo y los niveles de exposición (tolerancia/apetito). Los
análisis de perfiles aportan una clasificación de los niveles
de tolerancia y con ésta se despliegan estrategias de
gestión que deben ser controladas y monitoreadas.
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - fifth Edition, Project Management Institute Inc.,
2013 . 11.1.2.2 Data Analysis, page 404
Factores de riesgo
• Probabilidad de ocurrencia del riesgo.
• Resultados posibles.
• Esperado de tiempo (¿Cuándo?).
• Frecuencia de eventos de riesgos similares.
Los riesgos se pueden eliminar?
Gestión de los Riesgos

Juan Camilo Villegas Flórez
Este componente del plan general del proyecto incluye:
▪ Una metodología (enfoque-protocolos-herramientas)

▪ Roles y responsabilidades
▪ Presupuesto (fondos para reserva de contingencia y de gestión)
▪ Calendario (frecuencias de procesos de gestión de los riesgos)
▪ Categorías (medio de agrupación, clasificación RBS)
▪ Definiciones de probabilidad
▪ Matriz de probabilidad e impacto
▪ Revisión de las tolerancias de los interesados
▪ Formatos de informes
▪ Seguimiento
2017 . 11.1.3.1 Plan Risk Management: outputs, page 405
Identificar los Riesgos
Este proceso determina los riesgos que
pueden afectar el proyecto y se
documentan sus características.
Conviene involucrar la mayor cantidad
de interesados, de manera tal que se
creen múltiples fuentes de identificación
y al mismo tiempo mejores niveles de
compromiso entorno al monitoreo y
control de aquellos riesgos que se
definan.*
Management Institute Inc., 2017 . 11.2 Identify Risk, page 409
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Es uno de los procesos con

mayor cantidad de entradas y
en el que coinciden casi
todos los planes principales.
Esto indica la relevancia del

proceso y el nivel de impacto
que tendría no desarrollarlo.
Identificar los Riesgos

1. Registro de riesgos
1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos 2. Informe de riesgos
del proyecto 2. Recopilación de datos 3. Actualizaciones a los
2. Documentos del 3. Análisis de datos documentos del
proyecto 4. Habilidades proyecto
3. Acuerdos interpersonales y en
4. Documentos de equipo
las adquisiciones 5. Listas rápidas
5. Factores ambientales 6. Reuniones
de la empresa
de la organización
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixh Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 11-5 Identify Risk :
Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 409
• Revisiones de documentación: Acta, contratos, entre otros.

• Técnicas de recopilación de información:
• Lluvia de ideas.
• Delphi
• Entrevistas (expertos)
• Análisis causal: Los riesgos se reorganizan de acuerdo con su causa raíz.
• Análisis con lista de verificación: Se desarrollan sobre la base de
información histórica y expertice acumulado de proyectos anteriores. Una
fuente de lista de verificación puede ser la RBS (Risk Breakdown
Structure) en su nivel mas bajo, sin embargo es un recurso que puede
hacer que las personas la usen para evitar el esfuerzo en la identificación.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.2.2 Checklist Analysis ,
page 414
• Técnicas de diagramación: Entre éstas de encuentran

• Causa y Efecto
• De flujo o procesos de sistemas
• De Influencias
• DOFA: Examina fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas.
• Juicio de expertos
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.2.2
Checklist Analysis, page 415
Salida REGISTRO DE RIESGOS
Es un documento que contiene los resultados de los

demás procesos de gestión de riesgos y que
involucra:
• Lista de riesgos identificados. Se describen con un nivel
de detalle razonable y bajo un enunciado estructurado. Ej:
EVENTO-IMPACTO-CAUSA.
• Lista de respuestas potenciales. En muchas ocasiones
los riesgos identificados traen consigo la respuesta
potencial, por lo que estas se convierten en entrada de la
planificación de las respuestas.
Risk Register, page 417
REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
Es el proceso de analizar numéricamente el
efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto. Genera
información para apoyar la toma de decisiones
para reducir la incertidumbre del proyecto.
Identificar cuáles requieren respuesta (riesgos
prioritarios llevados al análisis cuantitativo) y
cuáles requieren ser llevados a lista de
supervisión (baja prioridad).
Es un medio rápido y económico de
establecer prioridades para planificar las
respuestas.
Probabilidad de ocurrencia: Impacto: muy
bajo, bajo, moderado, alto, muy alto.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.3 Perform
Qualitative Risk Analysis, page 419
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS SALIDAS
1. Plan para la dirección 2. Recopilación de datos
documentos del
del proyecto 3. Análisis de datos
proyecto
2. Documentos del 4. Habilidades
proyecto interpersonales y de
3. Factores ambientales equipo
de la empresa 5. Categorización del
4. Activos de los procesos riesgo
de la organización 6. Representación de
datos
7. Reuniones
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 11-8 Perform
Qualitative Risk Analysis : Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 419
• Evaluación de Probabilidad e impacto: Estudia la

ocurrencia de cada riesgo específico y el efecto potencial
sobre un objetivo del proyecto (cronograma, costo, calidad,
etc.). Al tratarse de una herramienta cualitativa, es probable
que haya subjetividad, por lo que el equipo responsable de
este proceso debe estar muy familiarizado con la gestión de
riesgos, de manera que las ponderaciones de probabilidad e
impacto no se sobredimensionen o se subvaloren.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.3.2.3 Data Analysis,
page 423
Evaluación de Probabilidad e impacto, ejemplo de una matriz
Probability and impact Matrix
Probability Threats Opportunities
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
0.05 / 0.10 / Low 0.20 / 0.40 / High 0.80 / Very 0.80 / Very 0.40 / High 0.20 / 0.10 / Low 0.05 / Very
Very Low Moderate High High Moderate Low
Impact (numerical scale) on an objective (e.g., cost, time, scope or quality)

Each risk is related on its probability of occurring and impact on an objective if it does occur. The organization’s thersholds for low, moderate
or high risks are shown in the matrix and determine whether the risk is scored as high, moderate or low for that objective.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 , Figure 11-10, Probability and Impact
Matrix. Page 408
• Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: El

uso de datos de baja calidad (grado de utilidad,
entendimiento, exactitud y fiabilidad de la información) es un
factor de riesgo en sí, por lo que esta técnica demanda
JUICIO DE EXPERTOS..
• Categorización de los riesgos: Los riesgos pueden ser
categorizados por fuentes de riesgo, por área de proyecto
afectada o también por paquetes de trabajo.
• Evaluación de la urgencia: Se combina con la calificación
del riesgo (matriz de probabilidad) para tener claro la
severidad y por ende la urgencia.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.3.2.3 Data Analysis,
page 423
REALIZAR EL ANÁLISIS
CUANTITATIVO DE RIESGOS
Es el proceso de analizar
numéricamente el efecto de
los riesgos identificados
sobre los objetivos
generales del proyecto.
Genera información para
apoyar la toma de
decisiones y reducir la
incertidumbre del proyecto.
11.4 Perform Quantitative Risk Analysis, page 428
ANÁLISIS CUANTITATIVO
Análisis numérico de la probabilidad e impacto de los riesgos que pasaron del
análisis cualitativo
Define: A través de:
• Riesgos que ameritan respuesta • Entrevistas

• Exposición general del proyecto al • Estimados tiempo y costo
riesgo. • Delphi
• Probabilidad cuantificada de cumplir • Registros históricos
los objetivos • Valor Monetario Esperado
• Crear reservas de costo y • Análisis Montecarlo
cronograma, entre otros.
• Árboles de decisión.
11.4 Perform Quantitative Risk Analysis, page 428
REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
SALIDAS
TÉCNICAS
1. Juicio de expertos 1. Actualizaciones a los

2. Recopilación de datos documentos del
del proyecto
3. Habilidades proyecto
2. Documentos del
proyectos interpersonales y de
3. Factores ambientales equipo
de la empresa 4. Representación de la
4. Activos de los procesos incertidumbre
de la organización 5. Análisis de datos
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 11-11 Perform
Quantitative Risk Analysis : Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 428
• Técnicas de recopilación y representación de datos:
o Entrevistas: donde se define y documenta la lógica de los rangos

de riesgo y de los supuestos subyacentes, ya que proporcionan
conocimiento sobre la fiabilidad y credibilidad del análisis.
o Distribuciones de probabilidad: utilizadas en el modelado y
simulación, representan la incertidumbre en valores tales como
duraciones de las actividades y los costos de los componentes del
proyecto. Éstas distribuciones pueden ser discretas, continuas y
uniformes.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.4.2 Perform
Quantitative Risk Analysis : Outputs, page 432
• Técnicas de análisis cuantitativo y modelado:
• Análisis de sensibilidad: ayuda a

determinar qué riesgos tiene mayor
Ejemplo de diagrama de tornado
impacto potencial en el proyecto,
ayuda a comprender la correlación
que existe entre las variables en los
objetivos del proyecto y las de
incertidumbre. Usa diagramas como
el de tornado, el cual es un tipo de
diagrama de barras que compara la
importancia relativa de las variables. Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .
Figure 11-14 page 434
Inc.,11.4.2.5 2017 . Page 434
Ejemplo:
Resultados de Simulación de los Riesgos
o Modelado y simulación (Análisis relativos a los Costos
Montecarlo): Determina la probabilidad de
completar el proyecto en cualquier día o a
cualquier costo. Determina probabilidad de
que cualquier actividad realmente esté en
ruta crítica. Tiene como resultado una
distribución de probabilidad. Su cálculo es
iterativo usando valores de entrada
seleccionados al azar. Las simulaciones
arrojan un histograma.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .
Figure 11-13 page 433
Inc., 2017. 11.4.2.5 Data Analysis., page 433.
Tasa de Descuento: 16%
Periodo cero Primer Periodo Segundo Periodo Tercer Periodo
E1j P0j FC0j E1j P1j FC2j E2j P2j FC2j E3j P1j FC2j
E12 1 -30 E12 0,6 20 E21 0,2 10 E31 0,7 50
E13 0,4 30 E22 0,45 40 E32 0,3 60
E23 0,35 20
Flujo de Caja Probabilìstico en valor presente

Periodo cero Primer Periodo Segundo Periodo Tercer Periodo
E1j P0j FC0j E1j P1j FC2j E2j P2j FC2j E3j P1j FC2j
E12 1 -30 E12 0,6 17,24 E21 0,2 7,43 E31 0,7 32,03
E13 0,4 25,86 E22 0,45 29,73 E32 0,3 38,44
E23 0,35 14,86
Tabla Arbol de Decisión

S P FC P*FCE FC-VPNpr (FC-VPNpr)^2 ((FC-VPNpr)^2)P
1 0,084 56,71 4,76 12,00 143,90 12,09
2 0,036 63,11 2,27 18,40 338,65 12,19
3 0,189 79,00 14,93 34,29 1175,86 222,24
4 0,081 85,41 6,92 40,70 1656,28 134,16
5 0,147 64,14 9,43 19,43 377,43 55,48
6 0,063 70,54 4,44 25,83 667,41 42,05
7 0,056 65,33 3,66 20,62 425,05 23,80
8 0,024 71,73 1,72 27,02 730,26 17,53
9 0,126 87,62 11,04 42,91 1841,40 232,02
10 0,054 94,03 5,08 49,32 2432,28 131,34
11 0,098 72,76 7,13 28,05 786,71 77,10
12 0,042 79,16 3,32 34,45 1187,14 49,86
Total 1 Varianza 1009,85
VPNpr 44,71 Desviación 31,78
* Se obtiene que el VPNpr del proyectos es de $44,71 mm
* Cuál es la probabilidad de obtener un VPNpr mayor de 46 mm?
VPNpr
Desviación
44,71
31,78
Árbol de decisión:
X 46 • Considera eventos futuros.
P(VPN<46) 51,62%
P(VPN>=46) 48,38% • Calcula probabilidad * impacto
o Valor Monetario Esperado (EMV/VME): es un concepto estadístico
que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios
de puedan ocurrir o no (análisis bajo incertidumbre). Las
oportunidades se expresan en positivo y las amenazas en negativo.
Requiere un supuesto de neutralidad del riesgo. El VME se calcula
multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de
ocurrencia.
Paquete de trabajo Probabilidad Impacto VME

A 10% $ 20.000 $ 2.000
B 30% $ 45.000 $ 13.500
C 68% $ 18.000 $ 12.240
Fuente : construcción propia
Inc., 2017. 11.4.2.5 Data Analysis. Page 435.
Ejemplos de distribuciones de probabilidad
comúnmente usadas
Inc.,2017. 11.4.2.4 Representations of Uncertainty. Page 432.
Salidas:
Actualizaciones a los documentos
del proyecto:
• Análisis probabilísticos.
• Probabilidad de alcanzar los
objetivos (costo/tiempo).
• Lista de riesgos cuantificados
ordenados por prioridad.
• Tendencias en el análisis
cuantitativo de riesgos.
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . Page 436
• ¿Qué vamos a hacer con cada uno de
los riesgos identificados?
• Hacer algo para eliminar los riesgos

antes de que ocurran.
• Hacer algo para asegurar que las
oportunidades ocurran.
• Disminuir la probabilidad o impacto de
las amenazas.
• Aumentar la probabilidad o impacto
de las oportunidades.
PLANIFICAR LA RESPUESTA A
LOS RIESGOS
PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Éste proceso desarrolla opciones

y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir
amenazas a los objetivos del
proyecto. Aborda los riesgos en
función de su prioridad,
introduciendo recursos y
actividades en el presupuesto,
cronograma y el plan de gestión
del proyecto.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.5 Plan Risk
Responses, page 437
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección 1. Solicitudes de cambios
2. Recolección de datos
del proyecto 2. Actualizaciones al plan
3. Habilidades
2. Documentos del interpersonales y en
proyectos equipo proyecto
3. Factores ambientales 4. Estrategias para 3. Actualizaciones a los
de la empresa amenazas documentos del
4. Activos de los procesos 5. Estrategia para proyecto
de la organización oportunidades
6. Estrategias de respuesta
a contingencia
7. Estrategias para el riesgo
general del proyecto
8. Análisis de datos
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 11-16 Plan Risk Responses :
• Estrategias para riesgos:
Para amenazas residuales
• Hacer algo si ocurre el riesgo (plan contingencia)
• Hacer algo si los planes de contingencia no son efectivos.
Respuesta a Riesgos
• Escalar: Llevarlos al programa/portafolio/a la organización
• Evitar: Elimina la amenaza
• Mitigar: Reduce la probabilidad o impacto.
• Transferir (desviar)
• Aceptar
Respuesta a Oportunidades
• Escalar: Llevarlos al programa/portafolio/a la organización
• Explotar: Contrario a evitar
• Mejorar: Contrario a mitigar
• Compartir: Asignar a un tercero que tenga mejores posibilidades de lograr la
oportunidad.
• Aceptar
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.5.2 Plan Risk Responses: Tools &
Techniques, page 442
• Estrategias de respuesta a contingencias:
Algunas estrategias de respuesta se diseñan para ser usadas
únicamente si se producen determinados eventos. Para algunos
riesgos, es apropiado elaborar un plan de respuesta que solo se
ejecutará bajo determinadas condiciones predefinidas, cuando se
prevé que habrá suficientes señales de advertencia para
implementar dicho plan.
Se deben definir y rastrear los eventos que disparen respuestas,

tales como no cumplir con hitos intermedios. Las respuestas a los
riesgos identificados mediante ésta técnica se denominan a
menudo planes de contingencia o planes de reserva.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.5.2 Plan Risk Responses:
Tools & Techniques, page 447
Salidas:
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.

• Actualizaciones a los documentos del proyecto.
• Actualizaciones al registro de riesgos.
o Riesgos residuales
o Plan de contingencia
o Propietarios de la respuesta a los riesgos.
o Riesgos secundarios.
o Síntomas de alerta temprana
o Contratos
o Planes de reserva: Si el plan de contingencia falla, entre otros.
Reservas para contingencia: Conocidos

Reservas para gestión: Desconocidos
IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Consiste en aplicar de manera

satisfactoria los planes de respuesta a
riesgos, de tal manera que las medidas allí
definidas se implementen de acuerdo a lo
planificado.*
* Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017. 11.5 Implement Risk Responses, Page 449.
IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio

del proyecto 2. Habilidades 2. Actualizaciones a los
2. Documentos del interpersonales y de documentos del
proyecto equipo proyecto
3. Activos de los procesos 3. Sistema de información
de la organización para la dirección de
proyectos
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure
11-19 Implement Risk Responses : Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 449
MONITOREAR LOS RIESGOS
Es el proceso de monitorear la
implementación de los planes
de respuesta a los riesgos,
monitorear los riesgos
identificados, monitorear los
riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos y evaluar la
efectividad del proceso de
gestión de los riesgos a través
del proyecto.
* Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017. 11.7 Monitor Risks, Page 453.
TÉCNICAS SALIDAS
1. Plan para la dirección 1. Análisis de datos 1. Información de

del proyecto 2. Auditorías desempeño del trabajo
2. Documentos del 3. Reuniones 2. Solicitudes de cambio
proyecto 3. Actualizaciones al plan
3. Datos de desempeño para la dirección del
del trabajo proyecto
4. Informes de 4. Actualizaciones a los
desempeño del trabajo documentos del
proyecto
activos de los procesos
de la organización
Monitorl Risks: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs, page 453
• Revaluación de los riesgos: Se trata de tener control sobre el
cambio del estado de los riesgos, de tal manera que se pueda redefinir
criterios o identificar nuevos riesgos.
• Auditorías de los riesgos: Examinan y documentan la eficacia de
las respuestas y del proceso mismo de gestión.
• Análisis de variación y tendencias: Usando la información

relativa al desempeño se analizan las tendencias de ejecución del
proyecto. El análisis de valor ganado así como otros métodos de análisis
de variación y tendencias puede servir para monitorear el desempeño
global del proyecto. Los resultados pronostican desviaciones potenciales
(objetivos, cronograma, costo, etc.).
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.7.2 Monitor Risk
: Tools & Techniques, page 456
• Medición del desempeño técnico: Compara los logros técnicos

en la ejecución respecto al cronograma. Requiere la definición de
medidas objetivas y cuantificables del desempeño técnico (pesos,
tiempos, N° de defectos, capacidad de almacenamiento, etc.).
• Análisis de reserva
• Reuniones
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.7.2. Control Risk :
Tools & Techniques, pages 456 to 457
Salidas:
• Datos de desempeño
• Solicitudes de cambio
o Acciones correctivas recomendadas.
o Acciones preventivas recomendadas.
• Actualizaciones al plan para la dirección
• Actualizaciones a los documentos
o Resultados de las revaluaciones, auditorías y revisiones periódicas.
o Resultados reales de los riesgos del proyecto y de las respuestas.
• Actualizaciones a los activos.
FIN… ¿ O es sólo el
comienzo?
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 11.7.3 Control Risk : Outputs,
page 457-458
BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo
Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto
Institute, Inc.
proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
DEL PROYECTO
Vínculos
Encadenamientos
Contratos
Servicios
Compras
Obligaciones
Términos y condiciones
Cliente vs vendedor
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
La sola gestión de estos procesos no garantiza
tener éxito en el abastecimiento del proyecto…
… habrá que absorber complejidad para mitigar
las contingencias generadas por las
externalidades de un entorno en movimiento.
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
Pilares de las adquisiciones
Documentación Control
Procurement
Comunicación Negociación
Fuente: construcción propia

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Planificar las adquisiciones
El plan de adquisiciones
consiste en registrar y
documentar todos
aquellos requisitos que
demanden un
abastecimiento de bienes
o servicios para el
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 12.2 Plan Procurement Management Plan
Updates, page 466
proyecto.
Planificar
las adquisiciones
Anticipar las adquisiciones requiere de

entradas específicas que permitan
dimensionar, desde la triple restricción, de
que manera podemos diseñar la
secuencia de las contrataciones o
compras.
Planificar la gestión de las
adquisiciones
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución
1. Juicio de Expertos 1. Plan de gestión de las
2. Documentos de adquisiciones
2. Recopilación de datos
negocio 2. Estrategia de las adquisiciones
3. Análisis de datos 3. Documentos de las licitaciones
4. Análisis de selección de 4. Enunciados del trabajo relativo a
del proyecto adquisiciones
proveedores 5. Criterios de selección de
4. Documentos del
5. Reuniones proveedores
proyecto 6. Decisiones de hacer o comprar
5. Factores ambientales 7. Estimaciones independientes de
costos
de la empresa 8. Solicitudes de cambio
6. Activos de los procesos 9. Actualización a los documentos
del proyecto
de la organización 10. Actualizaciones a los activos de
los procesos de la organización
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 12-2 Plan Procurement:
Planificar la gestión las adquisiciones
¿Qué otras entradas hay?
• El cronograma
• Estimados de los costos de las actividades
• Registro de interesados
• Activos de los procesos y los factores ambientales
de la empresa
2017 , page 468-469
Planificar la gestión las adquisiciones
Anticipar las adquisiciones requiere de entradas

específicas que permitan dimensionar, desde la triple
restricción, la manera en la cual podemos diseñar la
secuencia de las contrataciones o compras
Planificar la gestión las
adquisiciones
Dentro de los activos de los procesos de la

organización, las empresas tienen establecidas
políticas y procedimientos para contratar o
realizar compras
Las relaciones contractuales se pueden dar bajo
los siguientes tipos de contratos:
Planificar la gestión las
adquisiciones
Tipos de contratos
Contrato de Precio fijo + Precio fijo +

Precio fijo ajuste
precio fijo honorarios
cerrado Economico $
Incentivos
Contrato por
tiempo y
materiales
Contrato de Costos + Costo +

Costos +
costos honorarios honorarios x
Reembolsables
honorarios fijos
Incentivos Objetivos
Fuente: construcción propia

Tipos de contratos:
precio fijo cerrado
Firm fixed price contracts (FFP)
• Es el tipo de contrato más común y el
preferido para la mayoría de las
organizaciones , ya que el precio se
fija al comienzo y no está sujeto a
cambios, salvo que se modifique el
alcance del trabajo
• El cliente deberá especificar con
absoluta precisión el producto o
servicio que adquirirá, de tal manera
que no hayan redefiniciones que
generen aumento de costos Imagen: 44 29 Sellworthy Parish Chest por crabchick. Licencia CC-BY 2.0 – Fuente: Flickr.com
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 , page 468-469
Tipos de contratos:
fijo + honorarios incentivos
Fixed price Incentive fee contracts (FPIF)

• Es un acuerdo de precio fijo con un tope máximo, confiere
cierto nivel de flexibilidad y permite desviaciones relacionadas
con el desempeño. Otorga al vendedor incentivos financieros
en función del costo y la programación.
• Los costos que superen el tope máximo los asume el vendedor,
quien está obligado a completar el trabajo.
Tipos de contratos:
fijo con ajuste económico de precio
Fixed price with economic price adjustment contracts (FP-EPA)

• Es utilizado para contratos en los que el periodo de ejecución abarca un
número considerable de años. El precio es fijo pero con una disposición que
permite ajustes predefinidos, los cuales están relacionados a las condiciones
del mercado, tasas de cambio y/o efectos inflacionarios
• La clausula de ajuste debe tener un índice de referencia confiable.
Tipos de contratos:
costos mas honorarios fijos
Cost plus Fixed fee contracts (CPFF)
• Es un contrato en el que el vendedor recibe
el reembolso de todos los costos
autorizados para completar el trabajo, más
un monto fijo por concepto de honorarios;
los cuales se calculan mediante un
porcentaje de los costos del proyecto.
• El monto de honorarios no cambia, a menos
que se modifique el alcance del proyecto.
Tipos de contratos:
costos + honorarios por incentivos
Cost plus incentive fee contracts (CPIF)
• Similar al anterior, se da un reembolso de
costos y difieren en la forma en que de otorgan
los honorarios, ya que en esta modalidad estos
se tasan en función de logros.
• Los ahorros y sobrecostos se negocian
mediante una fórmula preestablecida, dónde se
comparte el riesgo; como por ejemplo 80/20 por
encima o por debajo de los costos objetivo.
Imagen: Money Roll - $100 Dollar Bills por 401(K) 2012 Licencia CC BY SA 2.0 – Fuente: Flickr.com
Tipos de contratos:
costos + honorarios por cumplimiento de objetivos
Cost plus award fee contracts (CPAF)

• Los costos son reembolsados al vendedor y este obtiene sus
honorarios mediante la satisfacción de aspectos subjetivos
relacionados con un desempeño definido en el contrato.
• Su manejo es bastante complicado, ya que la subjetividad de los
aspectos de evaluación son factores generadores de divergencias y
puesta en común.
Salidas
Planificar
las adquisiciones Criterios
de selección
Capacidad técnica
Velocidad de respuesta
Riesgos asociados
Madurez de la gestión
Garantías
Capacidad financiera
Interés
confianza
Resultados anteriores
Referencias Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body
of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017 page 478
Taller
Análisis caso de éxito Marriot
• Realizar el análisis de hacer o comprar.

• Seleccionar el tipo de contrato a utilizar y
justificar.
• Establecer criterios de selección de los
proveedores.
• Crear el SOW de las adquisiciones.
• Traer para la próxima clase un contrato de
cualquier tipo y realizar un análisis del objeto
del contrato y la forma de controlarlo.
Efectuar Éste proceso busca reunir

las adquisiciones
y evaluar las propuestas
de los proponentes o
vendedores y definir
cuales serán nuestros
proveedores durante el
ciclo de vida del proyecto.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 page 482
Efectuar las adquisiciones
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Juicio de Expertos 1. Vendedores
2. Publicidad seleccionados
del proyecto de
3. Conferencia de 2. Acuerdos
adquisiciones
oferentes 3. Solicitudes de cambio
2. Documentos del
4. Análisis de datos 4. Actualizaciones al plan
proyecto
5. Habilidades para la dirección del
3. Documentación de
interpersonales y de proyecto
adquisiciones
equipo 5. Actualizaciones a los
4. Propuestas de los
vendedores documentos del
5. Factores ambientales proyecto
de la empresa 6. Actualizaciones a los
6. Activos de los procesos activos de los procesos
de la organización de la organización
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 12-4 Conduct Procurement:
Efectuar
las adquisiciones
Las entradas de este proceso son:
• Plan para la dirección del
proyecto de adquisiciones El enunciado es
fundamental para
• Documentos del proyecto posicionar el
• Documentación de objetivo del contrato
o servicio y se
adquisiciones elabora en función
• Propuestas de los vendedores de la linea base del
alcance
• Factores ambientales de la
empresa
• Activos de los procesos de la ©2017 Project Management Institute. A Guide to the Project
organización Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide — Sixth

Edition-482
Efectuar Elementos mínimos que

las adquisiciones se debe tener en un
enunciado:
Especificaciones
Cantidad deseada
Calidad y/o tolerancias
Desempeño y rendimientos
Plazo de entrega
Condiciones de aceptación
Condiciones de pago, etc.
Efectuar
las adquisiciones Herramientas
y técnicas:
• Juicio de Expertos
• Publicidad
• Conferencias de oferente
• Análisis de datos
• Habilidades interpersonales y en equipo
©2017 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide — Sixth Edition-page 482
Efectuar
las adquisiciones Herramientas y
Conferencias de técnicas
proponentes
Agregan valor al proceso y permiten
generar transparencia, criterios
comunes y comprensión total de los
requisitos de los entregables que se
estánsolicitando.
Efectuar Herramientas y
las adquisiciones técnicas Evaluación de
propuestas
Consiste en validar el
cumplimiento de
requisitos establecidos y
ponderar las
características técnicas y
económicas que mejor
satisfagan al proyecto.
©2013 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide — Fifth Edition
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 page 487
Efectuar las adquisiciones Negociar
• La negociación es una conversación entre dos o más

personas para conseguir un arreglo de intereses
divergentes o un acuerdo mutuo.
• Negociar supone habilidades para crear un ambiente
propicio de colaboración y logro de compromisos
duraderos que fortalezcan una relación.
• Negociar es la capacidad de dirigir y controlar una
discusión utilizando técnicas y planificando alternativas
para alcanzar los mejores acuerdos.
http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=artic
le&id=173:negociacion&catid=55:competencias
• Implica identificar las posiciones propias y ajenas,
intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos
satisfactorios.
• Debe ser competencia de un líder que plantee soluciones

y resuelva diferencias de ideas u opiniones entre las
partes, centrándose en los intereses comunes, tratando
de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes,
evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses
personales.
http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=article
&id=173:negociacion&catid=55:competencias
La negociación implica realizar las siguientes actividades:
• Preparar y planificar la negociación.

• Establecer una orientación inicial en la negociación y una
relación inicial con el otro negociador.
• Establecer las proposiciones iniciales.
• Intercambiar información.
• Acercar las posiciones diferentes.
• Cerrar la negociación.
http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com
_content&view=article&id=173:negociacion&catid=55:competencias
Condiciones esenciales para una buena

negociación:
• Actitud amistosa y proactiva.
• El objetivo debe ser el ACUERDO
• Generar confianza.
• Insistir en el acuerdo.
• Ofrecer información y comunicación constantemente.
• Buscar cubrir las necesidades de ambas partes.
• Aceptar y ceder en aspectos clave para lograr el
acuerdo.
… “Es un juego de
frisbee”
Alejandro Hernández Seijó
Efectuar Salidas
las adquisiciones
• Vendedores seleccionados
• Acuerdos
• Actualización al plan para la dirección
del proyecto y a los documentos del
proyecto
• Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización
©2017 Project Management Institute. A Guide to the Project

Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide — Sixth Edition
Taller
• Ejercicio de negociación.
Controlar
las adquisiciones Busca asegurar que
tanto el comprador,
como el vendedor,
satisfagan
adecuadamente sus
requerimientos de
acuerdo a los términos
legales del contrato .
Controlar las adquisiciones
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Adquisiciones cerradas

2. Administración de las 2. Información de desempeño
proyecto
reclamaciones del trabajo
2. Documentos del proyecto 3. Actualizaciones de la
3. Acuerdos 3. Análisis de datos
4. Inspección documentación de las
4. Documentos de las Adquisiciones
adquisiciones 5. Auditorías
4. Solicitudes de Cambio
5. Solicitudes de cambio 5. Actualizaciones al plan para
aprobadas la dirección del proyecto
6. Datos del desempeño del 6. Actualizaciones a los
trabajo documentos del proyecto
7. Factores ambientales de la 7. Actualizaciones a los activos
empresa de los procesos de la
8. Activos de los procesos de organización
la organización ®
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 figure 12-6 Conduct Procurement: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 492
Controlar
las adquisiciones
Desde el control se integran aspectos como:
• Dirección y manejo
• Gestión de calidad
• Control integrado
de cambios
• Gestión de riesgos
• Comunicación
Controlar
las adquisiciones
Entradas
• Plan de gestión del proyecto
• Documentos del proyecto
• Acuerdos
• Documentos de las adquisiciones
• Solicitudes de cambio aprobadas
• Datos del desempeño del trabajo
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
©2017 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide — Sixth Edition, page 492
Controlar
las adquisiciones Herramientas y técnicas
• Juicio de expertos
• Administración de las reclamaciones
• Análisis de datos
• Inspección
• Auditorías
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) -Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 12..2 Control Procurements:
Tools and Techniques, Pages 482
Herramientas
Controlar y técnicas
las adquisiciones
• Sistema contractual de control de cambios
Este define los procesos por los cuales las

adquisiciones pueden ser modificadas durante el
proceso o vigencia contractual.
Puede incluir documentos de referencia, sistemas de
seguimiento, procedimientos de solución de
conflictos y gestión de autorizaciones.
Salidas Controlar
• Adquisiciones cerradas
• Información de desempeño del trabajo
• Actualizaciones de la documentación de las Adquisiciones
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organización
©2017 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide — Sixth Edition, page 492
Salidas
Controlar
las adquisiciones
• Información del desempeño del trabajo
La recopilación de información permite identificar actuales

o potenciales problemas, que son base probatoria para
reclamaciones o manejo de divergencias.
La trazabilidad de las adquisiciones son un elemento
preponderante y por ende la documentación contractual
permite una mejor gestión de las adquisiciones.
Salidas
Controlar
las adquisiciones
El manejo de las solicitudes de cambio debe estar estructurado
formalmente para la gestión de las adquisiciones, ya que por su
naturaleza se convierte en parte integral del documento contractual.
Sin éste proceso es bastante complejo llegar a un acuerdo cuando no

se han establecidos condiciones para manejar cambios durante la
vigencia del acuerdo establecido.
Salidas
Controlar
las adquisiciones
• Actualizaciones
Al plan de gestión del proyecto
Entre esta actualización deberá estar la actualización del plan
de gestión de las adquisiciones, la línea base de la
programación y la línea base del presupuesto. Todo cambio
en el proceso de adquisiciones, genera un efecto sobre los
elementos de la triple restricción.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 page 500
salidas Controlar
las adquisiciones
• Actualizaciones
A los documentos del proyecto
A los activos de los procesos de la organización
Estas actualizaciones deberán estar encaminadas siempre al
control y recopilación de soportes que sustenten
reclamaciones o apoyen en la solución de potenciales
conflictos. ©2013 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide — Fifth Edition
Taller
• Revisar contratos y hacer ajustes a la luz
de que tan específico está el objeto del
contrato y los entregables, se puede
hacer gestión?
• Diseñar el mecanismo para realizar el
control de cambios del contrato y
mecanismo de desempate.
sumario
NEGOCIACION
PERMANENTE
Cierre
Entrega “JUGAR FRESBEE”
Validación
Gestionar contratos
Negociar acuerdos
Evaluar y seleccionar proveedores

Realizar bidder conferences
Establecer SOW
Definir tipos de contratos
Analizar el mercado y preseleccionar proponentes
Obtener requisitos
Establecer qué se hace adentro y afuera del proyecto
Controlar contratos
BAJO EL ENFOQUE DEL
Módulo
Gestión de los Interesados del
Proyecto
Institute, Inc.
proyecto Cambios
2.4 Crear EDT/WBS

Cronograma
Actividades

Proyecto

7. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
del Proyecto
Riesgos
Riesgos
9. Gestión de las

Gestión de los Interesados del Proyecto
Objetivo general
Entender el concepto y origen del termino “stakeholder”,
evaluando la importancia de los sistemas humanos en el
entorno empresarial como un factor crítico de éxito, mediante
una visión que integre la gestión de percepciones, expectativas
y necesidades.
Objetivo especifico
Examinar los procesos de la gestión
de los interesados dentro y fuera de
un proyecto conforme a los criterios de
la guía del PMBOK® sexta edición.

STAKEHOLDER?…
¿
INTRODUCCIÓN
Stakeholders o “parte Interesada”
Stakeholder es una expresión acuñada Edward
Freeman en su obra: “Strategic Management: A
Stakeholder Approach” en 1984, para referirse
a «quienes pueden afectar o son afectados en
el entorno de las actividades de una empresa».
Para Freeman se trataba de grupos o
públicos representativos del entorno de
interés a un negocio o proyecto particular, y
según ello, estos deben ser considerados
como un elemento esencial en la
panificación estratégica de cualquier tipo de
negocio. Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
Fuente: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Stakeholder_(es).png
Posteriormente a su primera definición, Freeman, presenta
también una distinción entre varios tipos de stakeholders,
según sea su influencia directa o indirecta sobre la empresa:
• “Primarios” o “Definicionales”, los cuales son vitales
para el crecimiento continuo y sobrevivencia de cualquier
empresa.
• “Instrumentales” están en el entorno amplio de la
empresa y pueden influenciar a los primarios (activistas,
competidores, ambientalistas, medios de comunicación).
Fuente : La evolución del concepto stakeholders en los escritos de Ed Freeman. IESE Business School, Newsletter Nº 5 – Otro punto de vista
Noviembre 2009
Son entonces personas y grupos que participan de
forma activa/pasiva en el proyecto o cuyos intereses
pueden verse afectados como resultado de la
ejecución del mismo.
Los interesados tienen

niveles de responsabilidad y autoridad variable, por
lo que su gestión debe hacerse
indispensablemente desde la planeación.
A partir de lo establecido por Edward Freeman,

surge entonces la denominada “teoría de las partes
interesadas o grupos de interés”, cuya objeto
principal es abordar el principio de QUIÉN O QUÉ
REALMENTE CUENTA.
”Ocuparse de la moral y los valores en

la gestión de una organización”
RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
Fuente : La evolución del concepto stakeholders en los escritos de ed Freeman. IESE Business School, Newsletter Nº 5 – Otro punto de vista Noviembre 2009
Dentro de esta teoría, los stakeholders poseen 3 atributos básicos: la
legitimidad, el poder y la urgencia.
Legitimidad: Definida como la validez percibida

de la posición de un interesado frente al proyecto,
es decir, la valoración y reconocimiento que el
proyecto impacta en cualquier nivel su presencia e
intereses, sean estos dentro o fuera del negocio
(complejidad accidental e intrínseca).
Igualmente que sus acciones sean apropiadas y
estén dentro de ciertos sistemas de normas que
rigen el negocio.
Fuente : La evolución del concepto stakeholders en los escritos de Ed Freeman. IESE Business
School, Newsletter Nº 5 – Otro punto de vista Noviembre 2009
…Atributos básicos
Poder: Entendido como la habilidad o
capacidad (individual o grupal) para producir un
efecto e imponer su voluntad sobre la empresa
o el proyecto.
Urgencia: Establecida como el grado

de las demandas que exigen atención
inmediata de los líderes involucrados
en la gestión del proyecto. (VOC)
Fuente : La evolución del concepto stakeholders en los escritos de ed Freeman. IESE Business School, Newsletter Nº 5 – Otro punto de vista Noviembre 2009
Capacidad de
influir (+) o (-)
Atención,
información PODER
respuestas,
soluciones.
Control,
transparencia
ATRI y respeto
BUT
URGENCIA OS LEGITIMID
AD
Fuente : construcción propia

La gestión de los stakeholders se enfoca en:
La comunicación continua
El respeto por las necesidades
La protección del ser humano y su entorno
La valoración de deseos y percepciones de

los grupos de interés.
Escuchar y entender lo que demanda los
grupos de interés.
Dar respuesta adecuada y oportuna
Fuente : Construcción propia

Stakeholders en la gestión de proyectos :
Equipo del proyecto
Director o gerente del proyecto
PMO
Sponsor o patrocinador
Clientes
Usuarios finales-activistas-comunidad
Entes de control
Fuente : Carlos Rúa Machado
Como lo define la guía del PMBOK®
La gestión de interesados del proyecto incluye los
procesos requeridos para identificar personas, grupos u
organizaciones que pueden ser impactadas por el
proyecto, igualmente incluye el análisis de las
expectativas, el desarrollo de estrategias y la toma de
decisiones.
Todo esto, a través de un enfoque continuo en la
comunicación, el entendimiento de sus necesidades y
expectativas, el manejo de conflictos y un adecuado
fomento de los compromisos adquiridos.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc. 2017. 13 Project Stakeholders
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL
PROYECTO
1. Identificar a los interesados

2. Planificar el involucramiento de los interesados
3. Gestionar el involucramiento de los interesados
4. Monitorear el involucramiento de los interesados


Identificar a los interesados
Es el proceso en el que se identifican personas, grupos u
organizaciones que puedan ser impactados por decisiones,
actividades o por el resultado mismo de la ejecución del
proyecto.
La identificación de interesados es un proceso crítico que
permite categorizar niveles de influencia y levantamiento de
requisitos asociados a procesos como calidad, alcance,
tiempo, costo, riesgos, adquisiciones entre otros.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - fifth Edition, Project Management Institute
Inc.2013. 13.1 Identify Stakeholders , page 393
Identificar a los interesados
ITTOs
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Acta de constitución 1. Juicio de expertos 1. Registro de interesados

2. Documentos del negocio 2. Recopilación de datos 2. Solicitudes de cambios
3. Plan para la dirección del 3. Análisis de datos 3. Actualizaciones al plan para
proyecto 4. Representación de datos la dirección del proyecto
4. Documentos del proyecto 5. Reuniones 4. Actualizaciones a los
5. Acuerdos documentos del proyecto
6. Factores ambientales de la
empresa
7. Activos de los procesos de
la organización
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 13-2 Identify Stakeholders: Inputs,
Tools and Techniques, and outputs page 507
Herramientas
y técnicas
Análisis de
los interesados
Es una técnica sistemática de recopilación, que desemboca
en un análisis cuantitativo y cualitativo que determina qué
intereses estarán en juego y deben tenerse en cuenta durante
el ciclo de vida del proyecto.
No solamente interviene el número, sino también sus

características y niveles de influencia.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -Sixth Edition, Project Management Institute Inc.2017 13.1.2.3 Identify
Stakeholders: Tools and Techniques, page 512
QUE PASA SI NO SE VALORAN
ESTOS STAKEHOLDERS?
• NO EXISTE ENFOQUE
• SE PIERDEN ATRIBUTOS (REQUISITOS)
• EL PROYECTO NO TIENE UN FIN COHERENTE
• EL ÉXITO NO SE PUEDE VALORAR
• NO SE RESPETA EL RESULTADO (IMPACTOS)
• NO SABEMOS QUIENES SOMOS
• NO IMPORTA EL ENTORNO
• NO HAY SENTIDO
Análisis de los interesados
El análisis generalmente desarrolla
los siguientes pasos:
• Identificaciónydocumentacióndetodoslospotencialesinteresados,juntoconla
información de relevancia de estos mismos, es decir sus roles, grupos a los que
pertenezcan,conocimiento,tiposdeinteresesynivelesdeinfluencia.
• Valoracióndelosimpactospotencialesqueelproyectogenerasobreestosya
suvezéstossobreleproyecto.
• Evaluarcómopodríanreaccionaroresponderendiferentessituaciones,conelfin de
planificarcómoinfluir enellosparamejorarsuapoyoymitigarlosimpactosnegativos.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc.2013.
13.1.2 Identify Stakeholders: Tools and Techniques, page 511-514
Qué hacer con estos grupos?
PODER MUCHO MUCHO

PODER/ Requieren
PODER/
Mantenerlo
POCO MUCHO
gestión
satisfecho
INTERÉS INTERÉS
permanente
Estrategias
de
POCO comunicación MUCHO
PODER/ INTERÉS
Monitorear
POCO/ Mantenerlo
/POCO
INTERÉS
Gestión baja informado
PODER
INTERÉS
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc.2017. 13.1.2.4 Data Representation,
page 512
Registro de Salida
interesados
Información de
stakeholders
Información de
evaluación
Clasificación
El registro debe ser consultado y actualizado de stakeholders
regularmente, ya que los interesados pueden
cambiarentrelasfasesdelproyecto.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - fifth Edition, Project Management
Institute Inc.2013. 13.1.2 Identify Stakeholders: Tools and Techniques, page 398
Registro de Salida
interesados
Ejemplo
Identificación Evaluación Clasificación
Apoya
Requisitos Nivel de Interno/
Nombre Rol Contacto Expectativas Neutral
esperados influencia externo
Opositor
Usuaria 250 45 67 Operatividad

Laura A-D-F Alta E N
final lau12@pm.com Capacidad
316 21 34 Cumplir el
Jose PM F-J Alta I A
Jose.arq@gps.com plan
222 47 90 Cumplimiento Procesos

Pedro Auditor Media E O
audita1@pm.com SGC estructurados
Gerente 464 76 12
Sofía Ninguna Baja I N
funcional sofisticada@gmol.com

Registro de
interesados Elementos
relevantes
La identificación
La clasificación
Control de versiones
Actualizaciones
El monitoreo
Evaluación
Esto permite una gestión permanente
integrada del registro de
Stakeholders
Planificar el
involucramiento de los
interesados
Es un proceso estratégico que desarrolla los aspectos de gestión

relacionados con la vinculación y participación efectiva de las partes
interesadas durante todo el proyecto.
Enesteprocesose definenlosmecanismosdecomunicación,cuyos
principios deben estar ligados con el plan de comunicaciones y otros
planes, articulandoygenerandosinergiaatravésdecadaunodelos
procesos.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc.2017. 13.2 Plan Stakeholders
Planificar el involucramiento de los
interesados
ITTOs
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Juicio de expertos 1. Plan de
1. Acta de constitución 2. Recopilación de datos involucramiento de los
2. Plan para la dirección 3. Análisis de datos interesados
del proyecto 4. Toma de decisiones
3. Documentos del 5. Representación de
proyecto datos
4. Acuerdos 6. Reuniones
5. Factores ambientales
de la empresa
de la organización
Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 Figure 13-4 Plan Stakeholders
Management: Inputs, Tools and Techniques and Outputs, page 516
Técnicas INDIFERENTE
RESISTENTE
analíticas NEUTRAL
COLABORATIVOS
LÍDERES ACTIVOS
Estas técnicas buscan categorizar grupos de interés, en función de su

niveldecompromisoconelproyecto.
Se analiza el nivel de consciencia de los grupos de interés y se
determinasuposiciónparafijarestrategiasyevaluarsuevolución.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc.2017. 13.2.2 Plan Stakeholders Management:
Tools and Techniques, page 520-522
Técnicas analíticas
INTERESADO INDIFERENTE REISISTENTE NEUTRAL COLABORATIVO LIDER ACTIVO
Director operaciones Actual Deseado
Lider comunitario Actual Deseado
Dpto. compras Actual/Deseado
Una matriz de valoración del compromiso se puede convertir en una

herramienta muy sencilla para ponderar las posiciones de los
interesadosycualesdeberíanserlasdeseadas.
Con esta matriz es posible desplegar estrategias de gestión y de
comunicación para encontrar los comportamientos deseados y
manteneruncontactoadecuadoconlosstakeholders.
Tabla basada en: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 page 520
Técnicas analíticas
En definitiva esta técnica proporciona un

enfoque orientado a la definición de
Líder activo
políticas de gestión en el manejo de los
involucradosdentroyfueradelproyecto. colaborador
Se trata entonces de hacer gestión para Neutral
alcanzarnivelesderespuestamásóptimos
Resistente
ybeneficiososparaelproyecto.
Indiferente
Gráfica basada en: Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 page 520
Plan de involucramiento de los Salida
interesados
Este plan es un componente de alta relevancia en la gestión del

proyecto. Su elaboración debe estar enmarcada en las
características del alcance, el entorno y las potencialidades
identificadasenelregistroyanálisisdelosinteresados.
Ya sea informalo formal,sucomunicaciónysocializacióndentrodel
equipo de trabajo permitirá que cada uno de los miembros oriente
sutrabajohacialagestióndelosStakeholders.
Este plan ofrece…
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - fifth Edition, Project Management Institute Inc.2013. 13.2.2 Plan
Stakeholders Engagement: Tools and Techniques, page 522
Plan de involucramiento de los interesados
• Los niveles de compromiso actuales y deseados de los
Stakeholders.
• Alcance e impacto potencial de los cambios sobre las partes
interesadas.
• Interrelación entre involucrados y potenciales conflictos de
superposiciónenlagestión.
• Políticasyestrategiasdecomunicación.
• Tiempos, métodos y frecuencias en la distribución de la
información.
• Mecanismosdeactualizaciónyretroalimentación.
Basado en: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 page 520
Gestionar el AJUSTES
involucramiento
de los CONTACTO
interesados PERSUASIÓN
FEEDBACK
Es un proceso de comunicación y de trabajo constante con

los interesados para manejar sus necesidades y cumplir con
sus expectativas.
Su beneficio principal radica en la mitigación los riesgos que

puedan generarse por resistencias o trabas que sean
perjudiciales para el avance del proyecto.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc.2017. 13.3 Manage Stakeholders
Engagement, page 523
Gestionar el involucramiento de
los interesados
Este proceso agrupa actividades relacionadas con:
Ocuparse de los interesados en cada una de las etapas del

proyecto, con el fin de obtener o confirmar su continuo
compromiso con el éxito del proyecto.
Manejar expectativas mediante la negociación y la
comunicación. Siempre asegurando el alcance de las
metas
Resolver conflictos de interés y anticiparse a situaciones
adversas generadas por los interesados dentro y fuera del
entorno del proyecto.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - fifth Edition, Project Management Institute Inc.2013, page 403-406
Gestionar los grupos
de interés
DIRECTOR DE
PROYECTO
Etapas de ejecución y cierre

Etapas de iniciación y
Tiene:
Mayor Menor
planeación
probabilida probabilida
d de d de
influenciar influenciar

Gestionar el
ITTOs involucramiento de
los interesados
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio

proyecto 2. Habilidades de 2. Actualizaciones al plan
2. Documentos del comunicación para la dirección del
proyecto 3. Habilidades proyecto
3. Factores ambientales de interpersonales y de 3. Actualizaciones a los
la empresa equipo documentos del proyecto
4. Activos de los procesos 4. Reglas básicas
de la organización 5. Reuniones
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 Figure 13-7 Manage
Stakeholders Engagement: Inputs, Tools and Techniques and Outputs page 523
Habilidades interpersonales y de gestión
Con estas se busca coordinar y armonizar los grupos de
interés hacia el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Los gestores del proyecto deben:

Facilitar el consenso
Influenciar - recibir adhesiones al proyecto
Negociar acuerdos en función del proyecto
Adaptarse al cambio para buscar resultados
Desarrollar empatía
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - fifth Edition, Project Management Institute
Inc.2013, page 407-408
Las actualizaciones
Salidas
pueden incluir:
• Control de cambios
• Notificaciones a los interesados
• Reportes del proyecto
• Presentaciones
• Información record de cada entregable
• Retroalimentación de los interesados updates
• Documentos de lecciones aprendidas.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - fifth
Edition, Project Management Institute Inc.2013, page 408-409
Controlar la
participación de los
interesados
Este es un proceso en el que se monitorean todas las

interrelaciones entre Stakeholders, el equipo del proyecto y
demás actores intervinientes, de manera tal que la
información que se esté generando desde cada una de las
partes interesadas tenga un manejo adecuado y
transparente.
Su gestión permite asegurar y mantener cohesión en la
información del proyecto, a la vez que ayuda a controlar las
expectativas de una forma estructurada.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - fifth Edition, Project Management Institute
Inc.2013, 13.4 Control Stakeholder Engagement, page 409
Monitorear el
involucramiento de
ITTOs los interesados
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Análisis de datos 1. Información del

proyecto 2. Toma de decisiones desempeño del trabajo
2. Documentos del 3. Representación de datos 2. Solicitudes de cambio
proyecto 4. Habilidades de 3. Actualización del plan
3. Datos del desempeño comunicación para la dirección del
del trabajo 5. Habilidades proyecto
4. Factores ambientales de interpersonales y en 4. Actualizacióna los
la empresa equipo documentos del proyecto
de la organización
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute Inc, 2017 , Figure 13-9
Control Stakeholder Engagement: Inputs, Tools and Techniques and Outputs , page 530
Controlar los grupos de
interés: Salidas
El Control de los grupos de interés radica en la gestión
continua del registro de interesados, el control de cambios y
la retroalimentación oportuna y transparente.
Un proyecto sin Stakeholders no tiene un rumbo

consistente y por ende su horizonte de éxito no existe.
Finalmente, las partes interesadas son un eje de gestión y
por ello su manejo debe estar sustentado en políticas claras
y contundentes.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - fifth Edition, Project Management Institute Inc.2013,
page 413
Conclusiones:
• Las partes interesadas son un eje de gestión y por ello
su manejo debe estar sustentado en políticas claras y
contundentes.
• El equipo del proyecto debe estar en constante
monitoreo de la expectativas de sus interesados para
lograr una adecuada percepción del proyecto y su
resultado.
• Los Stakeholders son en definitiva un equipo del
proyecto…
Tranvía de Medellín TALLER
http://www.youtube.com/watch?v=ZCFEUYqtL-M
Después de ver el video:
a) Identifique 3 interesados internos, 3 externos al proyecto y un
interesado experto.
b) Construya una matriz de poder/interés con estas 7 partes
interesadas
c) Con los interesados identificados proponga una matriz de
valoración de compromiso en la que se evidencien al menos 2
niveles de compromiso deseados y dé una explicación corta
sobre como lograr dicho compromiso.
d) ¿Cuál podría ser la barrera más compleja de resolver entre los
grupos de interés y el equipo del proyecto?.
1. Hay cinco informes de desempeño
del trabajo. De lo siguientes. ¿Cuál
TALLER
describe mejor el contenido de un
informe de proyección? Preguntas
tipo examen
a) La Información relacionada con el estado de la
programación, presupuesto y alcance del
proyecto en varias etapas del proyecto.
b) La información relacionada con el estado actual
global del proyecto.
c) La información relacionada con situaciones en el
futuro del proyecto.
d) La información relativa a los acontecimientos
recientes del proyecto.
2. La estrategia de gestión de los interesados supone un esfuerzo
para aumentar el apoyo y minimizar el impacto negativo de las
partes interesadas. El equipo del proyecto a menudo crea una
matriz de análisis como una herramienta estratégica en el proceso
de Identificar las partes interesadas. ¿Cuáles son las entradas
típicas de esta matriz?
a) Nombre de las partes interesadas, el nivel de interés en el proyecto, el nivel de
impacto en el proyecto, las estrategias para obtener apoyo o minimizar los efectos
negativos.
b) Nombre de las partes interesadas, el nivel de interés en el proyecto, la influencia
política dentro de la organización, las estrategias para obtener apoyo o minimizar
los efectos negativos.
c) Nombre de las partes interesadas, el nivel de interés en el proyecto, el nivel de
impacto en el proyecto, las estrategias para obtener apoyo o minimizar los efectos
negativos, los requisitos de nivel de comunicación.
d) Nombre de las partes interesadas, el nivel de interés en el proyecto, la influencia
política dentro de la organización, las estrategias para obtener apoyo o minimizar
los efectos negativos, los requisitos de nivel de comunicación.
3. De las siguientes, ¿Cuáles son las entradas principales
del proceso de planeación de la gestión de los
interesados?
a) Plan de gestión de proyectos, registro de interesados, y los
informes de rendimiento.
b) Plan de gestión del proyecto y los informes de rendimiento.
c) Plan de gestión de proyectos, registro de interesados, el plan de
gestión de las comunicaciones, y de los informes de
rendimiento.
d) Ninguna de las anteriores.
Plan de gestión del proyecto, registro de interesados, factores ambientales

de la empresa, y activos de los procesos de la organización
4. De los siguientes, ¿Cuáles son los principales
elementos de la salida REGISTRO DE
INTERESADOS y en qué etapa se darían estos?
a) Plan de gestión del proyecto, las previsiones presupuestarias,

informes de rendimiento y las mediciones de desempeño
laboral//INICIACIÓN.
b) Información de interesados, información de evaluación y
clasificación de interesados/INICIACIÓN.
c) Plan de gestión de proyecto, información sobre el desempeño
y las medidas de desempeño de trabajo/PLANEACIÓN.
d) Registro de interesados, información de evaluación y
clasificación de interesados/EJECUCIÓN.
5. El proyecto de rediseño de un folleto de marketing está entrando en
el proceso de gestión de expectativas de los interesados. ¿Cuáles son
las herramientas y técnicas clave que el director de proyecto puede
aplicar durante este proceso para gestionar con eficacia las
expectativas de las partes interesadas?
a) Métodos de comunicación, habilidades de comunicación y

habilidades de gestión.
b) Métodos de comunicación, habilidades de análisis y habilidades
de gestión.
c) Métodos de comunicación, habilidades interpersonales y
habilidades de gestión (capacidad de respuesta).
d) Métodos de comunicación y habilidades de gestión (capacidad
de respuesta).
6. El director del proyecto ha programado varias reuniones
para facilitar el intercambio de información con el equipo de
gestión del proyecto y el cliente. Las reuniones se han dado
de manera desordenada, caóticamente y carentes de
sentido. ¿Cuál de los siguientes mejoraría el manejo de las
reuniones?
a) Determinar quién está a cargo de la reunión.
b) Enviar el equipo a un curso de capacitación sobre
comunicaciones.
c) Crear y publicación de una agenda y establecer el
líder de la reunión según el tema a tratar.
d) Crear y publicar una agenda.
7. De los siguientes, ¿Cuáles son los principales resultados
del proceso de gestionar el involucramiento los grupos de
interés?
a) Se resuelven problemas, se gestionan solicitudes
de cambio aprobadas, se actualizan documentos.
b) Se resuelven problemas, se aprueban las acciones
correctivas y se actualiza el registro de interesados.
c) Se resuelven problemas, se gestionan solicitudes
de cambio aprobadas, se aprueban las acciones
correctivas y se actualiza el registro de interesados.
d) Ninguna de las anteriores.
8. De los siguientes, ¿Cuáles son las principales
herramientas disponibles para el proceso de monitorear
los grupos de interés?
a) Métodos de comunicación, análisis de grupos de
interés, las habilidades interpersonales y
habilidades de gestión.
b) Registros de problemas, juicio de expertos y
reuniones.
c) Registros de problemas, análisis de grupos de
interés, sistemas de información y aprobación de
las solicitudes de cambio.
d) Sistemas de gestión de la información, juicio de
expertos y reuniones.
9. De los siguientes, ¿ Cuáles son las principales
herramientas que puede usar el equipo del proyecto
durante el proceso Identificar a los Interesados?
a) Análisis de interesados, reuniones y juicio de

expertos.
b) Análisis de interesados, grilla de estrategia de
gestión, y juicio de expertos.
c) Análisis de interesados, matriz poder/interés y juicio
de expertos.
d) Análisis de los interesados, grilla de estrategia de
gestión, la matriz de poder/ interés.
10. De los siguientes, ¿Cuáles son los principales resultados del
proceso de planear la gestión de los interesados?
a) Actualizaciones de los activos de los procesos de la

organización, solicitudes de cambio y actualización del
registro de interesados.
b) Actualizaciones de los activos de los procesos de la
organización, solicitudes de cambio, Actualización del
plan de gestión del proyecto y actualización del registro
de interesados.
c) Plan de gestión de interesados y actualización de los
documentos del proyecto.
d) Plan de gestión de interesados y actualización de los
factores ambientales de la empresa.
11. Un proyecto de infraestructura de red está teniendo
problemas. Los interesados clave están solicitando una
auditoría, ya que el proyecto no está mitigando impactos
ambientales y desconoce los mismos, ¿Qué omitió el
equipo del proyecto y en qué fase del proyecto se debió
haber realizado?
a) Analizar los interesados y clasificarlos/ MONITOREO Y CONTROL
b) Registrar los interesados y gestionar sus expectativas/INICIACIÓN.
c) Gestionar los interesados del proyecto/DURANTE TODO EL
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.
d) Planear la gestión de los interesados del proyecto/DURANTE
TODO EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.
12. Los siguientes enunciados acerca de los Stakeholders
son correctos EXCEPTO:
a) Los Stakeholders ejercen influencia sobre el

proyecto.
b) La responsabilidad de los Stakeholders permanece
estables a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
c) Algunos Stakeholders se benefician de los buenos
resultados del proyecto.
d) La identificación de los Stakeholders es compleja e
implica varios procesos.
La Universidad EAFIT, con fines de enseñanza, cultura e
información, autoriza a los estudiantes a utilizar el material que se
entrega en los cursos, única y exclusivamente para su uso privado.
Por lo tanto, queda terminantemente prohibido cualquier
comunicación, transformación, reproducción, publicación y/o
distribución de dicho material con fines comerciales o lucrativos, así
como su modificación, alteración o descompilación. Para cualquier
uso distinto de los expresamente permitidos, será necesario
obtener el consentimiento por escrito del titular de los derechos de
que se trate, sin que en ningún caso la falta de respuesta pueda ser
considerada una autorización tácita.
Es responsabilidad exclusiva del usuario el manejo adecuado del

material aludido, por lo tanto, en caso de violación a la presente
disposición, se hará acreedor a las sanciones legales
correspondientes, establecidas en la legislación Colombiana.
Institute, Inc.

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