Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas
o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.1 También se
entiende como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los miembros del grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de
la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor
administración empresarial.

La correlación entre el líder en atracción y en ideas es positiva. Pero por ser moderada debemos buscar los casos en que las funciones del
liderazgo en atracción y en ideas están superadas. En particular, hay sugestivas informaciones sobre unos pocos grupos que indican que el
iniciador más frecuente de comunicaciones no es tan atractivo como podrían esperarse de la alta correlación entre la atracción y liderazgo. A
pesar de que los líderes en ideas tienen un 50 por ciento de probabilidades de ser, los hombres más atractivos al finalizar la primera sesión del
grupo es bastante improbable que mantenga el alto puesto en atracción e ideas al promediar la cuarta sesión. Bales sugiere que los líderes en
el trabajo realizan cosas que desvían el afecto de los otros miembros. En particular, Bales da a entender que el mayor iniciador puede no permitir
a los otros miembros oportunidades de reacción, comentario o realimentación, como contribuciones a las ideas del líder.2

En una perspectiva holística, el investigador italiano Daniele Trevisani destaca: "El liderazgo puede surgir en un ser humano de uno o más de los
factores de síntesis:

 altos niveles de potencia física, exhibición de la energía, la superioridad en vigor, capacidad de generar miedo, o la necesidad del grupo
de miembros de un poderoso protector de grupo (Primal liderazgo)
 energías superiores mentales, las fuerzas de motivación superiores, perceptibles en la comunicación y comportamientos, la falta de
miedo, coraje, determinación (Liderazgo psicoenergético )
 habilidades superiores en el manejo de la situación general (Macro-Liderazgo)
 habilidades superiores en tareas especializadas (micro-Liderazgo)
 mayor capacidad en la gestión de la ejecución de una tarea (Liderazgo de Proyecto)
 alto nivel de valores, la sabiduría y la espiritualidad (liderazgo Espiritual), por lo que cualquier líder debe su liderazgo a partir de una
mezcla única de uno o más de los factores mencionados ".45

Tipos de liderazgo

Estilos de liderazgo según la madurez de los seguidores.

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.6 En opinión de otros, no es que existan varios tipos de
liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes , las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir,
circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder. Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

 Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus
seguidores. Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la
organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.
 Líder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite
que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
 Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de
la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del
mismo. Es una contradicción per se, lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder

Clasificación de liderazgo

Según su tipo de desarrollo

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

 Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al
subalterno.
 Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben.
 Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
 Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y
potencia su jardín.
  Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva.
Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.
 Según la formalidad en su elección
 Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
 Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder, sus seguidores y subalternos.

 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables,
permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
 Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener
que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
 Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones,
entre las cuales el grupo tiene que elegir.
 Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado,
se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
 Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comúnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e
ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
 Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni
evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
líder sólo si se lo solicitan.
 Liderazgo emocional: Las bases emocionales resultan cruciales para los diseños empresariales más complejos en los que la organización
coloca líderes para cada división de negocio de forma descentralizada, y mantiene además un liderazgo central, esto a forma de una
"federación". En estos contextos, según como expone Warren Bennis en su trabajo "Convertirse en líder de líderes", el éxito de los
negocios depende de un balance de poderes entre el poder central y las divisiones de negocio, y del desarrollo de un liderazgo
emocional con una buena dosis de competencias conversacionales entre todos los líderes. 7

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

 Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos
considerados válidos para el equipo de trabajo.
 Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de
los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,
propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales
e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
 Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento,
ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
 Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir
como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
 Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerárquicos,
de tal modo que la influencia del líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del líder. Este estilo es
extensamente utilizado en política y en algunos grupos milicianos.
 Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su
capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing.
Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad
de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si
nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema
de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Influencia cultural en el liderazgo

Es importante observar que el liderazgo no es plano, pues dependiendo del contexto y el ámbito que se desarrolla se pueden generar diferentes
tipos de liderazgo; si observamos el liderazgo desde un aspecto sociológico,10 el liderazgo era un factor primordial para la transformación social;
un buen líder que tuviera la capacidad de observar el entorno como un sistema vivo y aprender de sus cambios, tendría mayor capacidad para
entender sus necesidades y adaptarse al mismo, este tipo de liderazgo lo denominó poder inteligente y se da cuando se tiene la capacidad de
equilibrar el poder blando con el poder duro. En un estudio se demostró que el liderazgo de la mujer tiende a un poder blando, pero se dice que
esta es una identificación arriesgada pues se genera estereotipos de género que puede dañar el liderazgo eficaz lo que disminuye
considerablemente las oportunidades de empleo cualificado para las mujeres. 11 “ existen múltiples factores que actúan como barreras para el
desarrollo laboral femenino al interior de la organización, siendo los principales: la autopercepción de la mujer y su rol familiar-laboral y la
existencia de estereotipos organizacionales como reflejos de la sociedad” , es decir, que existe además una cultura organizacional basada en la
tradición y llena de prejuicios, que ha establecido patrones de dirección con características masculinas imposibilitando la participación de la
mujer en los cargos directivos, a su vez esto genera que la mujer acepte estas condiciones y adopte estos pensamientos, dejando a un lado la
idea de liderazgo.

En la actualidad se discute que las mujeres y los hombres han desarrollado estilos de liderazgo diferentes, con características particulares así
como lo menciona “las mujeres son más “democráticas” que los hombres a la hora de dirigir, estos son más “autocráticos” y no difieren en la
frecuencia con la que adoptan los estilos “tarea” y “relaciones” en organizaciones”, pues las mujeres se basan en el trabajo en equipo, la
colaboración y las relaciones sociales, mientras que los hombres en su mayoría imponen un estilo competitivo, impulsivo y con un alto grado de
control. 13 La relación que existe entre género y liderazgo en el contexto concreto de las organizaciones empresariales y las diferentes teorías
denominadas "teoría de las características" mencionadas por el autor Morgan identifican al líder como aquella persona dotada de cierto valor
por encima de los otros ”, el liderazgo femenino se enmarcaría en un estilo moderno, más integrador, cooperador y democrático, un "liderazgo
maternal" ; debido a que las diferencias de comportamiento entre mujeres directivas y hombres directivos no sólo pueden ser explicadas por
una socialización distinta, sino que deben explicarse primordialmente por las características diferenciales de las situaciones con que ellas y ellos
se enfrentan de manera habitual en las organizaciones. En una primera instancia, se considera necesario adoptar una cultura organizacional
comunicativa, democrática y participativa, que fomente la creatividad y la innovación, y que sea capaz de desencadenar un compromiso en los
trabajadores. Hoy, las organizaciones más que nunca, tienden a ocultar sus auténticos valores, pero nos encontramos en una fase de
transformación. Los estereotipos de rol sexual para la identificación de un determinado liderazgo basado en el género ya no responden a las
necesidades del mundo de hoy.

Habilidades en un líder

 Comunicación verbal: una persona con fuerte liderazgo es capaz de saber informar y comunicar lo que quiere a su equipo.
 Escuchar: la habilidad de escuchar permite al líder entender los problemas de las personas de su entorno, anticiparse a sus dudas y
responder sus preguntas.
 Persuadir: las personas de buen liderazgo no piden a sus seguidores que simplemente sigan sus órdenes en forma ciega o vehemente.
Primero los convencen que algo es bueno y se debe hacer.
 Usar el pensamiento crítico: sobre todo para tomar decisiones y resolver problemas. Los buenos líderes miden las acciones y posibles
soluciones de acuerdo a sus costos y beneficios.
 Delegar trabajo: incluso si tienen todo el conocimiento practico para cada tarea, lo cual es poco probable, las personas de fuerte
liderazgo saben que es más productivo asignar trabajo a aquellos que pueden hacerlo igual de bien o mejor.
 Organizar: los líderes fuertes tienen la habilidad de ordenar sus tareas y las del resto para hacer un trabajo eficiente.
 Asumir la responsabilidad: los de fuerte liderazgo no solo asumen sus propios actos, sino los de su equipo. No culpan a otros por sus
propios errores, y comparten los errores de otros.
 Perseverar: No importa cuán difícil se pongan las cosas y cuán frecuente sus planes no resultan como esperaban, los buenos líderes
son tenaces y logran alcanzar sus objetivos.
 Adaptarse al cambio: Cuando las cosas no salen como se espera, la flexibilidad es clave. Las personas de fuerte liderazgo ajustan su
plan a la coyuntura, mueven a su equipo y tienen más opciones de alcanzar el éxito.
 Construir relaciones: Los buenos líderes desarrollan buenas relaciones de trabajo con su equipo y sus jefes o gerentes.
 Respetar: Las persona de fuerte liderazgo no miran por encima del hombro a su personal a cargo; al contrario, muestran respeto hacia
ellos.
 Ayudar: Los buenos líderes siempre dan una mano al que la necesita, sobre todo cuando se trata de alcanzar objetivos de trabajo.
 Manejar las crisis: los de buen liderazgo responden rápida y efectivamente cuando los problemas aparecen.

¿Jefe o Líder?

Primero, definamos ambos conceptos. “Jefe” se define como la persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus
actividades.

En cambio, "Líder" es aquella persona que encabeza y dirige un grupo o movimiento social, político, religioso, etc. En principio, la diferencia está
clara. Pero en el día a día, muchas son las actitudes que pueden hacer que una persona entre en el perfil de líder, o de jefe. Nos proponemos
señalar los diez factores más importantes dentro de las organizaciones, puesto que si usted ocupa un cargo relevante en la toma de decisiones
y dirige a un grupo humano, le conviene adoptar una posición de líder, para poder motivar y unir fuerzas en su organización.

Las 10 diferencias entre un jefe y un líder

1. La percepción sobre su autoridad

Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio concedido por su puesto de mando. Para un buen líder, en cambio, la autoridad es un privilegio
solo si es una herramienta útil para la organización. El jefe hace suya la máxima de “yo soy el que mando aquí”; mientras que el líder encuentra
su inspiración en la frase “yo puedo ser útil aquí”. El jefe espolea al grupo y el buen líder se mantiene al frente, los guía y se compromete día a
día.

2. Imponer vs convencer

El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que ostenta. El líder se gana la simpatía y le voluntad de quienes le rodean. El jefe
hace valer su posición dentro de la jerarquía, mientras que el líder cultiva y cuida su liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad de
imponer su criterio, usando largos argumentos; el líder convence y ejemplifica, sus argumentos no buscan desterrar a los demás, sino construir
conocimiento y plan de acción.
3. Miedo vs confianza

El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de él, le ponen buena cara cuando está cerca pero le critican duramente cuando
no está presente. El líder es una fuente de confianza, empodera a las personas, genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo
reconociendo las buenas labores y el esfuerzo de sus miembros. El jefe precisa obediencia ciega, el líder persigue que la motivación impregne a
todos. Si sientes miedo de tu superior, es un jefe corriente, si en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es un líder.

4. La gestión de los problemas

El jefe quiere señalar a quien ha cometido el error; implanta la creencia de buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo no
sale bien, para advertir al culpable y al resto de personas. El líder sabe entender los errores y calmadamente reorienta la situación. No se encarga
de señalar los errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca solucionar el problema y ayudar a quien lo ha cometido a levantarse.

5. Organización técnica vs organización creativa

El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si sus órdenes están siendo seguidas a rajatabla. El líder estimula, aporta ejemplo,
trabaja codo con codo con sus colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo que dice y con lo que hace. El jefe hace que las tareas sean
una obligación, pero el líder sabe buscar la motivación en cada nuevo proyecto. El líder transmite ganas de vivir y de progresar.

6. Órdenes vs pedagogía

El jefe conoce el funcionamiento de todo, el líder sabe hacer pedagogía de cada tarea, sabe enseñar. El primero recela de su secreto que le ha
llevado al éxito, el segundo tutela decisivamente a las personas para que puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la producción,
pero el líder les prepara para que alcancen todo su potencial.

7. El grado de cercanía personal

El jefe se relaciona con su equipo de forma despersonalizada, como fichas de un tablero. El líder conoce personalmente a todos sus
colaboradores, se interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los cosifica. Es respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende a las
personas independientemente de su posición en la jerarquía.

8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo

El jefe dice “haz esto”, el líder dice “hagamos esto”. El jefe persigue la estabilidad, el líder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo
grupal y la formación de otros líderes. El líder es capaz de integrar el compromiso sincero de los que le rodean, diseña planes con fines claros y
compartidos, contagia a los demás con su esperanza y determinación.

9. Cumplir vs liderar

El jefe llega puntual, pero el líder siempre llega el primero. El jefe espera a los colaboradores sentado en su sillón, el líder sale a darles la
bienvenida. El líder quiere mantener siempre su presencia como un guía del grupo e inspira compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma
con un desempeño aceptable de sus miembros, el líder quiere ver más allá y quiere que su grupo despunte.

10. Poder vs inspiración

El jefe defiende con uñas y dientes su posición de autoridad; el líder hace que la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansía la reverencia,
pero el líder logra comprometer a su equipo en una misión que les permite superarse y trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el
líder dota de significado e inspiración a su trabajo su vida y la de los que le rodean.

TRABAJO EQUIPO

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen
sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir
una determinada meta bajo la conducción de un coordinador

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas
propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las siguientes:

" Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida".

Katzenbach y K. Smith.
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".

Fainstein Héctor.

Características del trabajo en equipo:

 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
 Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
 Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

 Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros
fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la
estrategia.
 Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y
fomentando además una adecuada retroalimentación.
 Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde
se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

III. FORMACIÓN DE EQUIPOS

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con
los siguientes conceptos:

 La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en
que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen
asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión
social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el
modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la
formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social.
Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos,
o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta
útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
 La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas
aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo.
Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con
grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo,
puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su
apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o
establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles
necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

 La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener
estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos
estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.
 La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del
equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién
formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades
definitorias del concepto "equipo".
 La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas
participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus
miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que
los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un
ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que
necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En
general, los ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo
donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del
equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los demás.

3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de
trabajo sea acogedor y estimulante.

 buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los
otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y
que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

 equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en
función de lo programado.

 definir la organización del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién
la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.

 establecer la situación, tema o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara
y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.

 interés por alcanzar el objetivo.

Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

 Crear un clima democrático.

Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus
compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

 ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen
con argumentos más que con votaciones.

 disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar
conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté
dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

X. ¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?

Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:

 Metas no claras

Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde está es más fácil llegar hacia
él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los
miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo.

Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.

 Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se
usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas
de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y
pensar todos como un solo territorio: la empresa.

 Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados
a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser
directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van
adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo
directivo y cambiarlo a uno participativo.

El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

 Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e individualidades.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra
manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por
eso es muy dificil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero
equipo

XI. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los "gurús" de la administración, junto con la
reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa,
pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere
rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una
herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar
mecánicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos
argentinos se lo denominó "la máquina".

Mas allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales
tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es mas
una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra más,
y van ...", y se desmotivan con razón.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los
alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance,
y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre
satisfacción individual y calidad organizacional.

En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.
IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el
equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo
tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos
pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Es por eso que el trabajo en equipo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un
proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar
estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo
en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador
del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación
es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos.

El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el
empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando
quien aprende puede también aprender cómo aprende.

La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede
generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios
de calidad, aprender.

IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la práctica, una falta de compromiso de la
alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de
la gestión gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan
evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la
principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las
pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor
humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una
y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos
de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo
a los últimos años.

Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con
máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la
Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance.
Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es
un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros
y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos
(por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.
¿Cuáles son las 5 C del trabajo en equipo? Las listamos a continuación y, seguidamente, explicamos una a una por separado:

 Comunicación

La primera de las 5 C del trabajo en equipo que vamos a ver afecta tanto a los propios miembros del equipo como al sistema de comunicación
implantado.

En primer lugar, para que en la empresa haya una buena comunicación, es necesario que los trabajadores cuenten con una serie de
equipamiento y herramientas que les permitan comunicarse entre ellos de la mayor cantidad de formas posibles. En este sentido, implantar
todas las combinaciones posibles entre espacio y tiempo es crucial para conseguir una buena comunicación:

Mismo espacio, mismo tiempo. Los trabajadores que disponen de espacios de reunión y de ocio comunes pueden desarrollar su comunicación
de forma mucho más eficaz que quienes no los tienen.

Mismo espacio, distinto tiempo. Cuando dos trabajadores tienen distintos horarios de trabajo, pero deben colaborar en el mismo proyecto,
disponer de un sistema de comunicación entre ambos es vital.

Distinto espacio, mismo tiempo. Para aquellos trabajadores que necesiten comunicarse de forma simultánea, pero que se encuentran en
distintos lugares, las tecnologías de comunicación a través de videollamada o chat son una excelente solución.

Distinto espacio, distinto tiempo. La comunicación asíncrona también debe contemplarse en el trabajo en equipo, por lo que los foros y otras
soluciones específicas como Solpheo Suite permiten aprovecharla al máximo.

 Coordinación

Una vez establecido un sistema de comunicación que permita cubrir todas las combinaciones posibles de espacios y tiempos, debemos
asegurarnos de que los trabajadores las utilizan de la forma óptima. Es entonces cuando entra en juego la segunda de las 5 C del trabajo en
equipo: la coordinación.

Para una buena coordinación, establecer un líder en cada equipo de trabajo es una idea recomendable, ya que esta persona podrá asumir la
función de controlar que los demás miembros cumplen con su trabajo y que no hay problemas de comunicación entre ellos. Y en caso de
haberlos, se podrá encargar de solucionarlos.

En cualquier caso, está claro que un equipo sin coordinación está abocado al fracaso.

 Complementariedad

La tercera de las 5 C del trabajo en equipo, la complementariedad, hace referencia tanto a los conocimientos y habilidades de cada miembro
como a su desempeño dentro del proyecto:

Conocimientos y habilidades: a la hora de crear un equipo de trabajo, debemos prestar atención a estos aspectos para no caer en errores
como elegir a dos expertos en el mismo campo dejando otro campo sin cubrir, o elegir a dos expertos cuyos campos de experiencia se
complementen entre sí para conseguir un todo más rico que la suma de las partes.

Desempeño: mientras el equipo realiza su trabajo, debemos permanecer atentos a que no se pisan los unos a los otros y a que sus actividades
no se solapan; si dos personas realizan el mismo trabajo cuando solo era necesaria una persona para desempeñar dicha tarea, estaremos
perdiendo tiempo.

 Confianza

A nivel emocional, la cuarta de las 5 C del trabajo en equipo se refiere a los lazos de confianza que unen a los demás miembros del equipo.

Esta confianza puede interpretarse de diversas formas: la confianza que un miembro deposita en otro sabiendo que va a hacer un buen
trabajo, la confianza que los miembros del equipo se muestran entre sí sabiendo que no se van a pisar los unos a los otros para ascender más
deprisa, etc.

Sea como sea, la confianza es la que une emocionalmente a todo el equipo y, sin ella, las probabilidades de que se termine deshaciendo se
multiplican.

 Compromiso

Para finalizar, la quinta de las 5 C del trabajo en equipo se centra en el nivel motivacional: si una persona no siente una motivación intrínseca y
no se siente comprometida con la empresa y con su trabajo, lo abandonará a la mínima oportunidad, lo que repercutirá negativamente en el
resto del equipo.

Sea cual sea el orden en el que las establezcamos, las 5 C del trabajo en equipo deben ellas mismas trabajar en equipo, es decir,
complementarse las unas a las otras. Si lo hacemos, veremos resultados increíbles.
Diferencia entre

Equipo

 Liderazgo compartido
 El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
 La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
 Responsabilidad individual y grupal compartida
 El producto del trabajo es grupal
 La medición de la performance es directa por la evaluación del producto del trabajo
 El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas

Grupo

 Hay un sólo líder

 El líder decide, discute y delega
 La finalidad del grupo es la misma que la misión de la organización
 Responsabilidad individual
 El producto del trabajo es individual
 Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.)
 Las reuniones son propuestas por el líder

COMUNICACIÓN EFECTIVA

Concepto

Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir como comunicación efectiva como la comunicación que a través de buenas destrezas
y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el
receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

También tenemos que la comunicación efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz".

Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin
ser consciente de las dinámicas subyacente.

A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de
lo que verdaderamente nos interesa.

Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa así será la calidad de la
relación que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un éxito solidó y un respeto
duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propósitos y
emociones.

Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo
lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.

Pasos para incrementar la habilidad de escuchar

Actualmente vivimos con un elevado nivel de ajetreo y estrés. Tomarse tiempo para escuchar al otro es un buen regalo que le podemos hacer.
Escuchar, muestra que te preocupas por la otra persona y es una forma de establecer una buena relación. Además puede ser útil a la hora de
solucionar problemas. Puedes emplear cuatro pasos para escuchar eficazmente:

1. Busca una postura que te sea cómoda para escuchar

En primer lugar, busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas establecer contacto ocular

A continuación, usa respuestas no verbales y verbales para indicar al otro que le estas escuchando. Las respuestas no verbales serian mantener
el contacto visual y hacer gestos de asentamiento con la cabeza. Las respuestas no verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos
de asentamiento con la cabeza. Las respuestas verbales comunes incluyen onomatopeyas tales como "aja", "mmm", etc. Estas respuestas no
verbales y verbales son las mas sencillas de realizar dentro de los cuatro pases básicos para escuchar efectivamente.

2. Después emplea una habilidad para confirmar que estas entendiendo al otro.

Seria el proceso de decir pequeñas ideas sobre lo que tiene que estar sintiendo la otra persona. Esta habilidad puede servir para rebajar la
tensión de alguien que se encuentre en un momento acalorado emocionalmente. Gracias a esta habilidad lograremos comprender bien lo que
estamos oyendo. Es un buen modo para transmitir compresiones y afecto. ¿Cómo se emplea?
Haz una aproximación de sentimiento, es decir, plantea una hipótesis acerca de lo que el otro esta sintiendo emocionalmente. Te puede
ayudar emplear frases como "parece que estas dolido por…", "según he entendido te encanta que…"

Las frases deber ser suaves y dichas con cariño. A continuación puedes usar dos métodos:

Explicar a la otra persona como te sentirías si estuvieras en esa misma situación. El objetivo es que se sienta comprendido y apoyado

Hacer preguntas suaves para ahondar más en los sentimientos de tu oyente y para que este siga hablando. Las preguntas podrían ser
"¿entonces te sentías…?", "¿eso te hizo pensar que…? etc.

3. Usa preguntas o afirmaciones para obtener mas información

Si aun hay cosas que no has entendido o no te han quedado suficiente claras, usa preguntas o afirmaciones para obtener mas información
acerca de o que esta contando. Realiza preguntas directas tales como ¿Qué?, ¿Dónde? ¿Quién?, etc. Estas preguntas están muy bien utilizarlas
en variedad de situaciones. Sin embargo, ten cuidado, pues a algunas personas o en algunas situaciones, el oyente se pude sentir agredido si
las empleas en todo cortante. Recuerda que si el otro se siente amenazado en la comunicación, probablemente dejara de hablar. Cualquiera
de los tres enfoques siguientes puede usarse para suavizar una de las anteriores preguntas:

"Me gustaría conocer que quieres"; "seria útil que me dijeras donde", etc.

Si hay aun siente alguna confusión acerca de lo oído, dilo. Esta opción es practica ya que las otras personas raramente se van a sentir ofendidas
ante tu imprecisiones y queramos mas información, "no entiendo muy bien que lo que quieres decir"; "hay algunos datos que se me han
escapado".

Una técnica muy empleada en psicología es la siguiente, realizar una frase donde el final de esta lo tenga que poner el otro, "entonces lo que
tu quieres decir es…", "después fuiste a…"

4. Resumir puntos clave de la conversación de la otra persona

Al final de la comunicación con la otra persona puedes finalizar haciendo una paráfrasis, que es resumir puntos clave de la conversación de la
otra persona repetirlos con tus propias palabras- El objetivo de esta formula es verificar si lo que has escuchado es exacto y comunicar ese
entendimiento a la otra persona. Esto permite al otro corregir cualquier malentendido y así sentirse felizmente diciendo "así que tu crees...".
Se puede realizar de dos formas básicamente:

Forma resumida: comienza a resumir todo lo dicho por otro, "Déjame ver si lo he comprendido…", "de modo que lo que dices es…"·

Forma interrogante: mediante el uso de preguntas: ¿estas diciendo que...?

La habilidad de escuchar con atención

Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Existen dos tipos importantes de habilidades para escuchar: con atención
e interactivamente.

Los siguientes instrumentos de atención le ayudaran a recibir mejor los verdaderos mensajes que su contraparte está tratando de transmitir.

Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la mayor información generalmente obtiene resultados superiores de la
negociación, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de información
que desearía recibir de su cliente. Entre más aprenda, mejores resultados tendrá. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a sí mismo
para oír a alguien que no le agrada.

Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas. El objetivo es conseguir información más específica y depurada. Para lograrlo, tendrá
que seguir interrogando a su contraparte. La secuencia de su interrogatorio deberá ir de lo general a lo específico y, finalmente, obtendrá los
datos para tomar la mejor decisión. La segunda razón para proseguir su sondeo es que le ayudará a descubrir sus necesidades y los deseos de
su cliente.

Esté atento a los indicios no verbales. Aunque es básico escuchar lo que se está diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes
y los motivos detrás de las palabras. Recuerde, en general, un negociador no expone su mensaje completo a través de lo que dice. Mientras el
mensaje puede comunicar honestidad y convicción, los gestos de su oponente, sus expresiones faciales y el tono de su voz quizás transmitan
duda.

Deje que su contraparte cuente primero su historia. Muchos negociadores han aprendido el valor de este consejo después de duras
experiencias. Escuche recuerde que quien maneja la información maneja el poder.
No interrumpa a su cliente cuando esté hablando. Primero, es descortés. Segundo, podría estar cortando información valiosa que lo ayudará
más adelante. Incluso si su cliente está diciendo algo incorrecto, permítale terminar.

No se distraiga. Cuando se encuentre negociando, trate de crear una situación en la cual pueda pensar claramente y evitar interrupciones.
Éstas al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las negociaciones.

No confíe en su memoria. Ponga todo por escrito. Si usted es capaz de corregir a su contraparte o refrescar su memoria con datos y números
compartidos con usted en una reunión anterior, ganará una increíble credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevarle unos
minutos más, pero los resultados serán valorados en su momento.

Escuche con un objetivo en su mente. Si usted tiene una meta mientras escucha, puede buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la
información que requiere.

Déle a su contraparte toda la atención. Es muy importante mirarlo a los ojos cuando esté hablando. Esto denota que usted es profesional,
agradable y honesto. Además le permite descubrir los sentimientos, intenciones y personalidad de su cliente.

Contraataque al mensaje, no a la persona. Con esto logrará que su cliente esté dispuesto a negociar con usted nuevamente. No debe ofender
su dignidad.

No se disguste. Cuando usted se enoja su cliente ha ganado el control. Si está molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposición
para tomar las decisiones más acertadas. Las emociones de cualquier índole obstaculizan el proceso de escuchar.

Recuerde, es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Es como tratar de cantar y silbar al mismo tiempo.

Habilidades para escuchar e interactuar

El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactúan con el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que
el emisor está comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas están constituidas por clarificación, verificación y
reflexión.

Clarificación Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la información adicional y todos los aspectos de un asunto. Por ejemplo:
"¿Podría aclararme esto?" "¿Qué información específica necesita?" "¿Para cuándo desea el informe?"

Verificación Significa parafrasear las palabras del emisor para asegurarse que las comprende realmente y para revisar su significado e
interpretación. Por ejemplo: "Si comprendí bien, su plan es..." "Me parece entonces que su necesidad es... " "Esto es lo que ha decidido, y las
razones son..."

Reflexión Significa hacer notorio que sentimos empatía por los sentimientos de quien habla. La mayoría de las personas creen ser hepáticas.
Pero la empatía es una habilidad adquirida. Para mostrar empatía, los negociadores necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes.
Es necesario prestar atención a los componentes emocionales y los significados centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en
cuenta los sentimientos del otro. La empatía incluye la comprensión y la capacidad de relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo:
"Puedo ver que usted se siente frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido un trato justo..."

A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Sólo sea consciente
del contenido emocional del emisor. Dos puntos claves que le serán útiles en su aprendizaje de la habilidad para ser empático.

Reconocer e identificar emociones. Usted encontrará más sencillo identificar las emociones ajenas si puede identificar con facilidad las suyas
propias. ¿Se siente frustrado, estresado, molesto, feliz, triste, nervioso?

Replantee el contenido: Si usted repite los comentarios de su contraparte palabra por palabra, éste creerá que lo está parodiando. La clave
consiste en replantear el contenido usando palabras diferentes.

Puntos clave para ser un comunicador efectivo

En la vida nos encontramos con situaciones en que conocemos a personas que tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse. Se
comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atención del que lo escucha. Pero muchos no nacemos con este talento,
pero podemos aprender a comunicarnos de manera efectiva si nos lo proponemos y ponemos en práctica ciertos puntos clave.

Según Martines (2006) el arte de la comunicación se aprende si queremos aprender y si aprendemos a aprender. El recomienda los siguientes
aspectos:

Todo comienza con el respeto que merece su oyente, ya sea un individuo o un auditorio. El es una persona importante y espera que se respete
su punto de vista.

Luego sigue el impacto que usted consiga al dar su información, siempre debe comenzar con algo sorpresivo, fuera de lo común.

Después de tener la atención de tu oyente trata de transmitir tú idea con claridad para que los demás te comprendan.

Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras que indiquen inseguridad
Después de exponer tu idea, tu oyente querrá detalles, debes escuchar con atención para identificar necesidades y satisfacer las mismas.

Cultiva las relaciones personales, usa la asertividad y empatia

Claves para una comunicación efectiva

Entendemos a la comunicación como un medio que nos posibilita generar confianza, efectividad, respeto y bienestar.

Para facilitar y potenciar el proceso de comunicación personal, empresarial, grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones,
centrándonos fundamentalmente en el proceso particular de la comunicación, y en las particularidades de cada uno de los participantes.

Lograr de esa manera que la comunicación sea efectiva por dos líneas básicas, buscar los mayores logros en su habilidades y por otra parte
superar los bloqueos que ella misma pueda acarrear.

Así podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan
el mundo de acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras mejores comunicaciones nos pueden llevar a una vida
mayor efectividad y bienestar.

Claves para una comunicación efectiva en un equipo de trabajo

Todavía hoy los lineamientos para una buena comunicación en situaciones de alto stress siguen siendo (casi siempre) las mismas que las
recomendadas para períodos normales.

Recuerde que la comunicación es, con frecuencia, el factor más crítico para enfrentar exitosamente una crisis. A continuación, algunos
principios de comunicación que ayudan a los líderes a aliviar el stress, desarrollar confianza e impulsar resultados en ambientes cargados de
ansiedad e incertidumbre.

• Manténgase en contacto siempre: Una buena regla es que durante una crisis nunca es suficiente lo que comunique - siempre que lo haga en
forma honesta, abierta y consistente. Emita sus mensajes una y otra vez. Refuércelos en tantos medios y formatos como sea apropiado:
reuniones, sesiones Preguntas y Respuestas, grabaciones, videos, publicaciones de prensa, conferencias, cartas personales, e-mails,
newsletters, folletos, hotlines, etc.

Cada persona tiene diferentes estilos de aprendizaje y escucha; por lo que debe probar una variedad de canales de comunicación para
asegurar que su mensaje llegue a todos.

• Sea claro y preciso: Para tener éxito en una comunicación de crisis, los mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y
coherencia. La comunicación confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por lo tanto, tómese el tiempo necesario para asegurarse
que sus mensajes sean planteados de forma clara y precisa -y en consecuencia, sean más fácilmente entendidos.

• Elija al mejor mensajero: Lo ideal es que para personas diferentes halla mensajes diferentes dentro de la organización. Es necesario que Ud.
seleccione a la persona indicada para hablar con cada grupo. Si se trata de una crisis que involucra a toda la empresa, usualmente el líder de
mayor peso es quien toma la posta. Luego de ello, los supervisores inmediatos a él deberán comunicarles a sus equipos la información y
resultados relevantes. El mensaje debe ser ajustado a cada departamento pero sin dejar de estar alineado a la estrategia global de crisis.

• Reúnase cara a cara: Cuando le sea posible, reúnase directamente con su equipo de trabajo. Y, mejor aún, si lo hace más de una vez. En
situaciones de stress, un interlocutor puede no escuchar cuando un mensaje es dicho por primera vez, o puede no leer el material impreso
entregado en una primera reunión. Las sesiones de seguimiento le dan la oportunidad de repetir la información hasta que todos la incorporen.
Multiplicar los encuentros también brinda a los oyentes más oportunidades de evaluar -y expresarle- qué tan bien Ud. está encaminando el
mensaje.

• Fomente un feedback de 360°: La comunicación no puede ser solamente "de arriba hacia abajo", particularmente en una crisis. Ud. necesita
recibir preguntas, inquietudes, ideas, preocupaciones, insights de todos los miembros de la organización. Una vez más, las reuniones
frecuentes con grupos e individuos son una buena manera de fomentar el diálogo en dos direcciones. También puede obtenerse un feedback
útil escuchando los comentarios informales que existen en toda compañía. Se enterará de aquellos temas en los que la mayoría se está
focalizando y, de esta manera, podrá ajustar adecuadamente sus mensajes clave.

• Espere lo imprevisible: En tiempos de crisis o cambios, lo imprevisible está destinado a ocurrir. La comunicación será más fluida si Ud. cuenta
con un Plan de Respuesta adecuado y un Gerente designado manejarlo. Las acciones rápidas y seguras tranquilizan a las personas y les brindan
confianza en sus líderes.

Técnicas de comunicación eficaz

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos para lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a
perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

La escucha activa: Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de
comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias
emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los
demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se
hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que
escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo
pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los
sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta
empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa:

- Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los
sentimientos.- Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos,
inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a
medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un
esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.

No interrumpir al que habla.

No juzgar.

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada".

No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes "y yo también".

Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar
sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si
siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo
con la posición del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: "entiendo lo que sientes", "noto que...".

Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en
el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: "Entonces, según veo, lo que pasaba era que...", "¿Quieres decir que te
sentiste...?".

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su
discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy
divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven también para
transmitir el interés por la conversación: "Bien", "umm" o "¡Estupendo!".

Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración.
Expresiones de resumen serían:

- "Si no te he entendido mal..."- "O sea, que lo que me estás diciendo es..."- "A ver si te he entendido bien...."

Expresiones de aclaración serían:- "¿Es correcto?"- "¿Estoy en lo cierto?"

 Toma de decisión

1. Introducción

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas
de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras
otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar
por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que
debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de
la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

2. La penetración de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

¿Cómo deben diseñarse los puestos?

¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?

¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

¿Cómo deben controlarse estas actividades?

¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

3. Racionalidad

Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y
evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.

¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de
analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos
decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita

Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas;
metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE,
es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones
administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan
tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos
implícitos.

Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisión.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la
existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo:

" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas,
tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y
que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando
el tamaño, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la
decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de
lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son
secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solución de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante
simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso
real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las
tomas de decisiones de una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que
motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo
tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los
criterios y alternativas posibles.

4. El proceso creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí:
1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica.

La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica
la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente
definidos.

La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No
obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general
de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición
de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.

La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos
e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas
como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo
servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de
la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser
momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas
creativas.

La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la
experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de
Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

Técnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas
para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que
otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas
y la sinéctica.

Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre
de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas
soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea

Mientras más extremosas sean las ideas, mejor

Alentar la cantidad de ideas producidas

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo
inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en
grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el
caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una
excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de
nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y
se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución
de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.

El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del
problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de
ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de
una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.

Etapas De La Toma De Decisión

 Identificación y diagnostico del problema

 Generación de soluciones alternativas
 Selección de la mejor alternativa
 Evaluación de alternativas
 Evaluación de la decisión
 Implantación de la decisión

Identificación y diagnóstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado.
Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:

La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya
que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones
establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso
alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe
considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión:

El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una
decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras
etapas que anteriormente hemos mencionado.

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

 Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
 Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
 Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
 Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
 Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su
ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así
como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los
gerentes se pregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?

¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Evaluación de la decisión:

"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona
una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces
nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el
contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del
problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores
cometidos en el primer intento.

5. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de
decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones
resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.

¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma
inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes
soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La
implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicológicos:

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para
elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas
apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de
negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los
riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en
que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de
una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo,
puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también
podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los
déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a
los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso.
Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no
ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar
la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.

¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias
importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de
sus decisiones.

¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de
tiempo real, lo que no genera retrasos.

Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en
la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que
cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

6. Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una
organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la
hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero
cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia
para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones
de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una
gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el
sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio
es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de
decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un
resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros
pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes
ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones,
como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a
tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio
en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de
productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las
actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que
haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear
un intento de posesión.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en
práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le ayudarán a llevar a cabo el
proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan
que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal
vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseño del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores
dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin
embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A
continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.

Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.

No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.

Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.

El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro
jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.

Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando
tienen sólo nuestro producto.

El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es
proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisión

El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si
la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información
general.

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes
están informados.

Conocimientos:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla
cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con
experimentos.

Experiencia:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si
estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros
ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

Análisis:

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

7. Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su
eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que
la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que
esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una
decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

 Elaboración de premisas.
 Identificación de alternativas.
 Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
 Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
La toma de decisión y su puesta en práctica

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por
medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con
diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.

Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:

Característica De La Decisión

Existen cinco características de las decisiones:

Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión
que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si
revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la
decisión a un nivel bajo.

Reversibilidad:

Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es
extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un
nivel bajo.

Impacto:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de
conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión
a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

Calidad:

Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión
excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de
nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

Determinar la necesidad de una decisión:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo
lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.

" Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo,
dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto
del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño,
marca, prestigio, etc"
Identificar los criterios de decisión:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizar su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia
condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios ( color,
puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño
al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes
en base a otros de importancia trascendental.

Asignar peso a los criterios:

Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que
confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.

Desarrollar todas las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de
ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

La evaluación de cada alternativa se efectua analizándola con respecto al criterio ponderado.

Evaluar las alternativas:

Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso
racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sálo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un Mercedes, con
mínimas diferencias con otras marcas.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara
y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas
alternativas que maximizarán la meta.

Tipos De Decisiones

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.

Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un
método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de
pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un
problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no
programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de
una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando
tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No
saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que
decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las
políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un
posible cambio en las mismas.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al
utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el
juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a
tomar decisiones más eficaces.