Você está na página 1de 27

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Aluno:

EaD - Educação a DistânciaPortal Educação

AN02FREV001/REV 4.0

1
CURSO DE
OPERADOR
DE COB
RANÇA
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Gestão da Infra Estrutura, Tecnologia e


o Fator Humano

"
MÓDULO II

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada.É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nasReferências Bibliográficas.

AN02FREV001/REV 4.0

2
MÓDULO II

4 ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO

A negociação é um processo que demanda tempo, que pode ser longo ou


curto, e também disponibilidade das partes envolvidas neste processo.
Neste capítulo vamos ver detalhadamente cada uma das etapas deste
processo de negociação.
Observa-se que diariamente as pessoas discutem negócios e chegam a
acordos considerados satisfatórios sem ao menos negociar. A negociação torna-se
necessária quando duas ou mais partes se defrontam diretamente com diferenças
de objetivos, ponto de vista.
Com base nestas diferenças de pensamentos, princípios e valores, a
negociação envolve um componente fundamental, que seria o movimento. Num
processo de negociação, o principal objetivo é induzir a outra parte a deslocar-se de
sua posição original em direção a novos objetivos.
Para Junqueira (1991), a negociação constitui-se num processo contínuo
que se inicia já na preparação (antes mesmo do encontro das partes), desenvolve-
se (ocorrendo o encontro das partes), e segue com o controle e a avaliação
(momento posterior ao encontro das partes), até que se estipule uma nova
negociação, caso ela exista.

AN02FREV001/REV 4.0

3
4.1 DECISÃO PELA NEGOCIAÇÃO

FIGURA 1 – DECIDINDO UMA NEGOCIAÇÃO

O primeiro passo é
criar a disponibilidade da
negociação. Isso quer dizer
que as pessoas envolvidas
na negociação precisam
estar dispostas a negociar,
ceder e ganhar para
alcançar um equilíbrio nas
decisões.
As negociações
podem ser relativas a
aspectos estratégicos,
táticos ou operacionais.
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012

No âmbito estratégico, as negociações estão relacionadas ao foco de


objetivos e táticas das empresas, que buscam por meio dessas negociações um
melhor posicionamento de mercado.
As negociações táticas são embasadas em ações específicas, que permitem
integrar as partes negociantes e que colaboram para o equilíbrio nas decisões
comerciais.
Já no âmbito operacional, as negociações são voltadas aos procedimentos
padrões e de produção das empresas, muito comum no ambiente corporativo, no
relacionamento entre os colaboradores.

AN02FREV001/REV 4.0

4
4.2 PREPARAÇÃO – BANCO DE DADOS

FIGURA 2 – CONHECENDO O CLIENTE

FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012

Antes de iniciar uma negociação, é fundamental conhecer a outra parte que


está no processo. Conhecendo o oponente negocial, é possível estabelecer
parâmetros de metas e pontos de equilíbrio entre as partes.
Essa preparação dá-se principalmente por meio de pesquisas de campo, de
cadastro e até mesmo uma conversa prévia com quem se irá negociar.
Nessa fase, deve-se buscar o máximo de informações sobre necessidades,
desejos e potencial de negociação.

Se já existir um histórico, tudo fica bem mais fácil. Veja como exemplo as
falas de vendedores em lojas dizendo sobre determinado cliente: “Esse cliente é

AN02FREV001/REV 4.0

5
difícil. Ele pechincha tudo.” Isso nada mais é que conhecer a outra parte que sabe
negociar.

4.3 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

FIGURA 3 – PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO


A próxima fase consiste em iniciar o
contato de negociação, que pode ser
estabelecido por meio de vários canais:
 Pessoal: aquele em que se dá o
contato direto, frente a frente.
 Por telefone: quando os contatos
são via telefone.

FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012

 Por internet: onde a ferramenta de contato é o computador na rede


mundial de computadores.
 Por carta: quando há troca de correspondências físicas.
 Por terceiros: quando se utiliza outra pessoa que irá intermediar a
negociação.

Em alguns casos, o processo de negociação acontece com uma equipe,


situação quando os casos são mais complicados e complexos.
Um dos fatores críticos de sucesso para o bom resultado de uma
negociação é que ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente
necessários dos que são resultados de um desejo e, portanto, objetivos pessoais.
Os adversários devem se perguntar o que realmente é um objetivo que guiará o
objetivo comum e quais que se não obtidos não influenciariam, ou influenciariam
pouco no resultado final buscado pelo grupo.

AN02FREV001/REV 4.0

6
4.4 PÓS-NEGOCIAÇÃO

A pós-negociação é muito importante, principalmente quando se deseja


manter outros contatos comerciais, e que determinado cliente é importante para
acontecer novas vendas.
O valor também está na possibilidade de criar um vínculo de relacionamento
entre os negociadores, que permitirá com que o próximo processo de negociação
aconteça com mais flexibilidade e aceitação das partes.

Os fatores críticos de sucesso, em inglês Critical Success Factor (CSF),


são os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido
por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser
encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados
como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva
e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de
sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas
atividades voltadas para a sua missão.
Fatores Críticos de Sucesso também são fatores que definem as principais
orientações que a gestão deve seguir na implementação de um verdadeiro controle
sobre os processos de Gestão da Informação.
Além da definição sobre o planejamento organizacional e gestão da
informação, outros autores (ALLEN, David; KERN, Thomas; HAVENHAND, Mark)
apontam o mercado como aquele que define os próprios fatores críticos de
sucesso.

FONTE: Disponível em: <WIKIPEDIA>. Acesso em: 22 jan 2010

5 AMPLIANDO O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

AN02FREV001/REV 4.0

7
Outras etapas que envolvem a negociação são descritas a seguir:
a) Preparação
Constitui-se no planejamento inicial com a finalidade de se obter o máximo
de dados e informações relevantes a respeito da outra parte, tais como:
 Histórico das relações;
 Objetivos ideais e reais;
 Presunção da necessidade;
 Planejamento de concessões;
 Conflitos potenciais;
 Expectativas positivas.

Em relação ao momento de preparação, Thompson (1998) complementa


com outros elementos a serem considerados pelo profissional. Seriam os fatores
fundamentais no entendimento dos componentes do cenário negocial:
 Seus objetivos, suas prioridades e seu real interesse que determinarão
sua conduta no processo negocial;
 Conhecer objetivos, prioridades, real interesse, manifestos ou não pelo
interlocutor;
 Definir claramente, a partir do que é disponível, o que importa para você e
para seu interlocutor na negociação;
 O que você pode oferecer em troca do que pretende obter, das
concessões a serem feitas, do nível das variações de barganha.

Donaldson (1999) sugere que a pauta constitui um exemplar instrumento de


controle, e evita que a outra parte aborde uma questão delicada. Constitui-se na
vantagem competitiva. Constata-se que uma pauta escrita tem o poder de
autoridade sobre os participantes de uma reunião, proporcionando um plano geral
para a reunião; a pauta, dessa forma, inspira as pessoas a tomar notas sobre o que
está ocorrendo.
Para Thompson (1998), a criação de uma estratégia, ou mesmo de uma
tática negocial revela as consequências de uma preparação eficaz, o que determina
o clima do caminho a ser percorrido pelos participantes do processo negocial. Para

AN02FREV001/REV 4.0

8
ele, na fase de preparação devem ser levados em conta, a partir da definição do
objetivo da negociação, um conjunto de situações capazes de interferir, de maneira
objetiva, nos processos e nos resultado negociais. Dentre as diferentes situações,
destacamos os aportes referentes a sentimentos e expressão.

 Os sentimentos

a) Evidência de angústia, injustiça, inveja, impotência, desprezo.


Recomenda-se:
 Ser claro, preciso, simples, explicar, repetir, articular, ajustar o volume e o
tom da voz, “ler” o pensamento dos outros, procurar o feedback.

b) Julgamentos morais subjetivos; culpabilização do outro; tendência a


encolerizar-se.
Recomenda-se:
 Nada de demonstrações de conhecimento que esmaguem o outro;
 Evitar o tom arrazoado, pois ele soa apenas defensivo.

c) Falta de confiança recíproca; medo de promessas não mantidas;


Recomenda-se:
 Escolher bem as palavras, as imagens; elas podem dissipar, mas também
manter e desenvolver inquietações.

d) Soluções percebidas como desumanas; sensações de desprezo;


sentimento de ser tratado de forma desumana.
Recomenda-se:
 Clareza na exposição, necessidade de feedback;
 Cuidar dos temores e suspeitas;
 Ser objetivo.

Concluindo, em tudo o que envolve a questão dos sentimentos, recomenda-


se ser claro, preciso, simples, explicar, repetir, articular, ajustar o volume e o tom da
voz, “ler” o pensamento dos outros, procurar o feedback.

AN02FREV001/REV 4.0

9
 A Expressão

Thompson (1998) adverte que deve-se considerar a forma pela qual os


negociadores, com o propósito de atingirem seus objetivos, prioridades e real
interesse, nem sempre conseguem transmitir a credibilidade necessária, para que o
processo negocial atinja seus objetivos.
Para o autor, torna-se necessário observar que alguns fenômenos do
processo de comunicação interferem no resultado, pela forma por meio da qual
negociadores não percebam a importância da expressão de seus sentimentos, de
seus objetivos ou mesmo de suas visões reais na realidade negocial. Alguns destes
pressupostos se evidenciam nas seguintes condutas:
a) Preparação
 Má escolha das palavras (pedantes, muito técnicas) e das imagens;
 Rapidez excessiva na exposição; Volume de voz fraco, resmungado,
monocórdio;
 Perigo de o discurso técnico ser visto como tentativa de vender imagem
frágil;
 Demonstrações de conhecimento que esmaguem o interlocutor;
 Discurso percebido como vazio, blá-blá-blá;
 Maior a angústia, pior o recebimento das palavras vazias;
 Má compreensão das propostas recebidas.

Para que uma abordagem negocial seja eficaz, ela deve considerar a
percepção que o interlocutor tem da qualidade da apresentação da posição do outro,
e a consequente resposta deste.
No ponto de vista de um negociador, há que ser considerada a percepção
que o interlocutor tem em relação ao pensamento, ou seja, a qualidade da
argumentação apresentada, levando em conta não somente a interpretação dos
fatos, mas também a interpretação deste interlocutor.

AN02FREV001/REV 4.0

10
Ressalta-se que o entendimento do processo de negociação se faz pela
integração entre as diversas subculturas envolvidas no processo negocial. E dessa
forma, a negociação considera que, para que as ideias se confrontem, não é
necessário que os indivíduos se afrontem.
Por fim, a negociação afirma que o enriquecimento dos seres e coletividades
formadas por eles se faz pela troca, tanto de seus produtos e serviços, quanto por
suas ideias, enquanto o afrontamento as faz regredir.
b) Abertura
Esta etapa tem por principal objetivo criar um clima propício ao
desenvolvimento da negociação, deixando a outra parte mais à vontade. Para a
eficácia deste momento, sugere-se:
 Reduzir a tensão;
 Definir os objetivos;
 Obter concordância para prosseguir.
c) Exploração
Etapa que consiste na busca para se evidenciar as necessidades,
expectativas e motivações da outra parte para utilizá-la nas etapas seguintes.

d) Apresentação
É a etapa na qual se apresenta ao outro negociador a proposta,
evidenciando como esta pode atender às suas necessidades e expectativas. Esta
etapa pode ser dividida em diferentes momentos, que seriam:
 Descrição dos produtos, serviços e ideias;
 Problemas resolvidos;
 Benefícios.
e) Clarificação
Nesta etapa, será esclarecida todas as dúvidas, fazendo-se uma síntese do
que foi exposto. Para se alcançar o objetivo que este momento se propõe, deve-se:
 Estar preparado para responder às objeções;
 Evitar frases perigosas;
 Aceitar as razões da outra parte;
 Levantar dúvidas potenciais.

AN02FREV001/REV 4.0

11
f) Ação final
É nesta etapa que ocorre o fechamento do negócio. Deve-se estar atento a
aspectos importantes, tais como:
 Atenção aos sinais de aceitação;
 Tornar a proposta reversível;
 Apresentar opções;
 Recapitular vantagens/desvantagens;
 Propor o fechamento do negócio.
f) Controle e Avaliação
 Constitui-se na etapa destinada a controlar o que foi acertado (preços,
prazos, condições, dentre outros);
 Busca avaliar os resultados obtidos (comprovação do previsto e do
realizado, análise das concessões, observações para a próxima negociação).

A partir do momento que a negociação passa a ter um papel de instrumento


de obtenção de resultados, como estratégia essencial para consolidação da
liderança e como um instrumento eficaz para complementar o comprometimento na
busca de resultados, permite as referências sobre as seguintes reflexões:
 Negociadores se empenham de forma mais efetiva se gostam de seus
interlocutores;
 Boas relações pessoais impedirão o outro negociador de pressionar mais
do que o necessário;
 Se as pessoas na negociação não gostam uma da outra, há grande
possibilidade de que não se fechem negócios;
 O bom relacionamento favorece colocações na hora da barganha;
 Atitudes positivas favorecem a eliminação de divergências;
 O bom relacionamento abre caminho para novas negociações.

Há que se entender a negociação como um instrumento para definir as


funções, tendo consciência da necessidade de se atingir um objetivo, que, embora
tenha características de mutualidade, pode partir de divergências de interesses ou
percepções.

AN02FREV001/REV 4.0

12
A figura a seguir exemplifica os elementos que fazem parte do processo de
Negociação:

FIGURA 4 – ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://www.disaster-


info.net/lideres/portugues/brasil%2006/Material%20previo/ValterZanNegoc.pdf>.
Acesso: 31/01/2012

5.1 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

Quando se trata sobre estratégias de negociação, sugerem autores que a


mesma adotada seja simples e de fácil compreensão. Aquelas complexas, de difícil
entendimento, podem ocasionar em falhas, ocasionando em poucos avanços, e
consequentemente, o não alcance dos objetivos estipulados.
Conforme Kennedy (1991), as estratégias dependem das circunstâncias e
das questões em negociação. A estratégia, então, deve ser flexível, deve estar
ligada a planos de mercado e preços, e deve ainda ser considerada na agenda.

AN02FREV001/REV 4.0

13
Para Kennedy (1991), a estratégia de negociação consiste num “plano de
jogo” competitivo ou cooperativo, que se adota para atingir determinados objetivos
que se almeja. Com base neste pano, são escolhidas as táticas especificas, a fim de
realizar a determinada estratégia.

FIGURA 5 – ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://www.moneytec.com/forums/attachments/f199/29805-


new-sizefotolia_466112_subscription_l640-jpg>. Acesso em: 31/01/2012.

Mnookin (1997) ressalta que existem pelo menos cinco estratégias gerais
que podem ser utilizadas em determinada negociação. Estas seriam:
1) Fazer concessões: corresponde a reduzir as expectativas em relação
aos objetivos, demandas ou ofertas.
2) Disputar: tentar persuadir a outra parte a fazer concessões ou resistir às
tentativas da outra parte em obter concessões; para isto, sugere-se que possam ser
utilizadas ameaças ou a fixação em uma posição.
3) Resolução de problemas: tentar desenvolver ou localizar opções que
satisfaçam ambas as partes, fazendo uso do processo de audição ativa e

AN02FREV001/REV 4.0

14
fornecendo informações sobre as próprias prioridades dentro dos tópicos críticos em
discussão.
4) Inação: não fazer nada ou fazer o mínimo possível.
5) Afastamento: ausentar-se da negociação.
6) Conforme sugere Junqueira (1991), as estratégias de negociação também
podem ser definidas como o planejamento e a execução de táticas, objetivando
alcançar as metas, levando em conta os avanços e/ou recuos de determinada
negociação.

Quando se elabora uma estratégia de negociação, deve-se levar em conta


algumas táticas, tais como:
 Informação;
 O tempo;
 O poder.

Martinelli & Almeida (1998) destacam que estes são os três elementos
fundamentais das estratégias. Os mesmos serão explicados a seguir:
a) Tática da Informação
Admite a possibilidade de seu interlocutor não perceber as coisas do mesmo
modo que a outra parte, como, por exemplo, dar informações tendenciosas.
Ela prepara o cenário da futura negociação e contribui para o processo que
virá. Devem-se dar informações durante seu processo. É reconhecida como fonte de
poder. Para Kennedy (1991), a informação pode ajudar ou impedir a negociação. Na
preparação devem ser vistas as informações que detêm, as que são necessárias e
onde ou de quem podem ser obtidas. Fazer perguntas e dar respostas faz circular as
informações.
Considera-se que, ao se adotar uma postura de negociação inflexível ou
transmitir informações que parecem aumentar a influência, pode-se revelarem-se
como medidas eficazes, desde que o outro lado acredite no que lhe é apresentado.
A arma mais forte ao se dar informações é a verdade. Quando os fatos
apresentados não são verdadeiros, a tarefa torna-se muito mais difícil, sem falar na
ética.

AN02FREV001/REV 4.0

15
Bazerman e Neale (1998) dizem que a finalidade de reduzir a complexidade
de informações a serem consideradas em uma negociação, os gerentes devem
estabelecer regras simplificadoras. Na definição destas regras, algumas questões
devem serem observadas, tais como:
Pensar cuidadosamente na regra de distribuição que será utilizada para
destinar os recursos entre todas as partes.
 Evitar a regra da maioria nas negociações entre grupos, sempre que for
possível.
 Sempre que for possível, evite as agendas que só contemplam questão a
questão.
 Enfoque os diferentes interesses ou preferências dos membros do grupo,
para facilitar acordos integradores criativos.
 Reconheça que as coalizões são inerentemente instáveis, levando muitas
vezes a acordos que não estão nos melhores interesses da organização.

FIGURA 6 – FECHANDO NEGÓCIO

FONTE: Disponível em: <http://ricardorsantos.files.wordpress.com/2009/08/aperto-de-mao.jpg>. Acesso


em: 31/01/2012.

b) Tática do tempo
Esta tática diz respeito à oportunidade ou ao momento psicológico em que
se colocam alternativas, na intenção do outro negociador.

AN02FREV001/REV 4.0

16
Considera-se que o tempo em si, assim como o passar do tempo, poderá
representar o mais valioso aliado no processo da negociação. O negociador, então,
necessita de tempo para:
 Conhecer a outra parte;
 Para obter informações;
 Para negociar; e
 Necessita conhecer bem o seu tempo limite, e se possível, o tempo limite
da outra parte.

FIGURA 6 – TEMPO VALIOSO

FONTE: Disponível em: <http://www.fenomenum.com.br/ufo/hipoteses/imagens/tempo.jpg>.


Acesso em: 31/01/2012.

c) Tática do poder
São três as definições de poder que direcionam este curso, e seriam:
 Cohen (1994): o poder é a capacidade de fazer com que as coisas sejam
realizadas. Segundo o autor, o poder da legitimidade quando for vantajoso.
Questionar esse poder quando for conveniente torna-se necessário.

AN02FREV001/REV 4.0

17
 Junqueira (1991): poder é a capacidade de provocar mudanças ou
impedir que elas ocorram, de acordo com a própria determinação. O uso do poder,
segundo o autor, ocorre, por exemplo, quando alguém quer eximir-se de
responsabilidade alegando não ter poderes para tal e/ou só aceitar com o aval de
fulano de tal.
 Megginson (1996): poder é a capacidade de influenciar indivíduos,
grupos, decisões ou eventos, e o uso deste poder torna-se essencial para a
consecução e realização eficaz das metas individuais, organizacionais e sociais.
Kennedy (1991) observou que um líder pode influenciar o comportamento
em resultado do poder do cargo, poder pessoal ou da combinação de ambos.
Enquanto que o poder de cargo é derivado da autoridade formal do cargo
organizacional que uma pessoa detém; o poder pessoal deriva de seguidores e tem
por base a extensão em que estes admiram, respeitam e se comprometem com o
líder.
O negociador, com posse de informações referentes a tempo e poder,
poderá planejar estratégias utilizando as táticas no decorrer das etapas em que se
desenvolve o processo de negociação.
Conforme adverte Junqueira (1991), o uso inoportuno ou excessivo de
estratégias e táticas pode minar a confiança e levar ao fracasso. Existe sempre o
risco em seu uso que deve ser avaliado em função dos resultados esperados, do
estilo do outro negociador e das condições em que se dá o processo.
As diferentes estratégias devem ser adaptadas às necessidades e aos tipos
de clientes que se busca alcançar em um processo de negociação. A construção de
relacionamentos consiste na tarefa mais importante dos executivos envolvidos com
diferentes processos de negociação.
Ao se preparar uma negociação, cabe ao profissional considerar alguns
elementos de responsabilidade. Questões éticas e respeito às leis internas ou
externas também constituem-se como fatores importantes a serem considerados em
qualquer processo de negociação. A ideia seria fazer deste processo o mais
transparente possível.
O respeito e a observação desses aspectos, além de ser uma obrigação,
podem representar um grande diferencial para futuras negociações, facilitando
novos contatos com os clientes e, também, aumentando a possibilidade de novas

AN02FREV001/REV 4.0

18
compras e, ainda mais, fazendo com que o cliente faça indicações da empresa, do
produto e do próprio profissional para outros clientes.

5.2 O PERFIL DO NEGOCIADOR

Kotler (2000) ressalta que a negociação, assim como as habilidades de um


bom negociador, pode ser apreendida e aperfeiçoada constantemente. Estas
serviriam para o profissional alcançar os objetivos e metas a que se propõe. Dentre
as principais características, destacam-se:
a) Excelente relacionamento interpessoal: simpatia e bom humor;
b) Capacidade de comunicação: linguagem simples, correta e atualizada,
sem exageros nem exibicionismos. Torna-se importante ouvir mais do que falar, e
saber a diferença entre franqueza e sinceridade. Enquanto que a primeira está
relacionada à má educação, a agressividade, o “falar sem pensar”; a segunda está
ligada ao raciocínio, à lealdade.
Ressalta-se também a importância da comunicação ao telefone, ficando
atento às regras para não ser deselegante e até mesmo inconveniente. Sugere-se
que o celular esteja sempre desligado em qualquer momento de negociação.
c) Postura e apresentação: deve-se adequar ao ambiente e pessoa, e
respeitar as diferenças culturais.
d) Atitude: sugere-se uma postura proativa, objetiva e clara.
e) Criatividade: requer ousadia. A busca de novas ideias, novos modos de
fazer e agir com alternativas e soluções, sem criticar concorrentes, produtos e/ou
serviços, constitui-se da mesma forma, como características valorizadas.
f) Gosto pelo planejamento: necessidade de traçar estratégias e mensurar
o que se quer, quais os objetivos a se atingir.
g) Orientação por metas: capacidade constante de se estabelecer metas e
objetivos constitui-se como postura essencial para aqueles que irão negociar.
Sugere-se que se trace planos e que se articule para colocá-lo em prática, com
metas mensuráveis e imensuráveis.

AN02FREV001/REV 4.0

19
h) Assertividade: refere-se ao “fazer a coisa certa”. O profissional deve
desenvolver a habilidade de expressar ideias, opiniões, sentimentos, valorizando
seus próprios interesses, sem violar os interesses dos outros.

FIGURA 7 – O BOM NEGOCIADOR

FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012

Ury (2009) também contribui com a definição das habilidades de um bom


negociador. Segundo o teórico, a negociação constitui-se num processo
interpessoal, e o maior obstáculo é a tendência das pessoas de agirem sem pensar,
o que faz cometer inúmeros erros. Além disso, qualquer negociação envolve muita
emoção, e o alto desgaste de energia, muitas vezes, acaba prejudicando o
desenrolar do acordo. Para ele, são sete as habilidades mais importantes para um
profissional desenvolver e vir a se tornar um negociador bem sucedido. Para o
teórico, estas habilidades estariam distribuídas em três grandes grupos, que seriam:
pessoas, problemas e decisões. A seguir, apresenta-se esta divisão:

AN02FREV001/REV 4.0

20
 Pessoas
1) Filósofo: tenha uma perspectiva. O profissional deve manter a calma, o
autocontrole, e ter uma perspectiva. Jamais se deve perder de vista os objetivos.
Deve dedicar o mesmo tempo para preparar e para falar. Sempre estar atento se
entendeu o que o outro está propondo. Deve-se também ouvir a si mesmo,
observando as reações para não comprometer a negociação.
2) Psicólogo: coloque-se no lugar do outro. Tenha a capacidade de colocar-
se no lugar dos clientes. Deve-se ouvir mais do que falar, com o intuito de
compreender, e não para refutar. Deve-se ter respeito pela outra pessoa, não
censurando nem humilhando. Deve-se considerar as questões levantadas e
aconselhar antes de decidir. Deve-se criar uma relação de confiança e respeito.
 Problema
1) Detetive: descubra os interesses. Deve-se buscar descobrir o máximo
possível de informações da pessoa com quem se está negociando. Quais são os
interesses e motivações? Quais as necessidades, desejos, preocupações? Sugere-
se o uso de questões como: “ajudem-me a entender suas necessidades”, ou então:
“pelo que entendi, seus interesses são...”.
2) Inventor: invente opções. Ao invés de criticar a proposta do outro, deve-se
tentar inventar situações. A partir daí, deve-se dialogar sobre elas, para poderem,
juntos, identificar os pontos positivos/negativos da proposta. Pode-se inventar
cenários para que seja possível encontrar uma solução que atenda aos interesses e
aos interesses do outro negociador.
3) Juiz: avalie o que está sendo proposto. Deve-se decidir o que é ou não
justo, no que está sendo conversado. Deve-se estar aberto aos argumentos, desde
que válidos, da outra pessoa. Deve-se ainda avaliar se o que está sendo dito tem
lógica.
 Decisão
1) Estratégia: pense antecipadamente. Ser estrategista inclui imaginar quais
são as ações que a outra parte pode tomar. É como em um jogo de xadrez: antes de
mexer qualquer peça, é preciso avaliar o que aquela ação vai influenciar no jogo do
outro. Quais são as peças que o outro detém? Qual é a posição delas e que tipo de
risco representa? Isso envolve pensar bastante antes de tomar qualquer decisão.

AN02FREV001/REV 4.0

21
Constata-se que muitos profissionais, na ânsia de acabarem logo com a negociação,
ou de conseguirem o que querem mais rapidamente, acabam agindo
precipitadamente. Decidem sem se preocupar com as possíveis reações.
2) Diplomata: construa uma ponte, fortaleça relacionamentos. Torna-se
necessário criar uma ponte para que o adversário possa se aproximar da
negociação. O profissional deve ser amigável, mas isso não significa que tenha de
aceitar tudo o que o outro propõe. Deve-se trabalhar para que os outros digam “sim”
para suas propostas, e não para que antipatizem com a pessoa do profissional e
acabem não conseguindo chegar a acordo algum.

Para Ury (2009), a maior lição seja a mudança da maneira como se encara
uma negociação, pois muitos profissionais consideram que só exista um vencedor.
Segundo o autor, numa negociação de sucesso não existe um vencedor, mas sim
dois, ou quantos estiverem envolvidos. A negociação terá tido eficácia se os ganhos
forem mútuos.
Para Becker (2000), entender os princípios que regem uma boa negociação
exige uma compreensão que perpassa a simplória concepção de um vago diálogo
entre duas pessoas. Procurado mapear os atributos de um negociador de sucesso,
suas artimanhas e os princípios gerais que direcionam a mesa de negociação,
chegou a diferentes resultados.
Como principal conclusão, adverte que o ato de negociar consiste num dom
natural, algo que não pode ser apreendido. Para este autor, a negociação é uma
disciplina na qual pode haver capacitação e aprendizado. Dentre as principais
características que podem ser aprimoradas pelo profissional, destacam-se:
1) Empatia
Centralizar monotonamente na mesma questão pode não chegar a lugar
algum numa negociação. Para Becker, a arte de convencer o outro começa por
aprender a entendê-lo. Portanto, o segredo ao negociar não é tentar impor o que nos
convém, mas sim descobrir o que convém ao outro lado.
2) Inteligência analítica
O bom negociador tem a concepção de quais perguntas a se fazer, no
momento certo. Todos sabem que numa negociação existe um leque de
possibilidades. Este momento flui e dá melhores resultados quando os dois lados

AN02FREV001/REV 4.0

22
sabem avaliá-los e considerar os pontos mais importantes. Quando só um dos lados
sabe fazer isso, todos perdem, segundo o autor.
3) Ser agradável
A negociação não consiste num concurso de simpatia. Porém, a ideia
centrada num negociador rígido, de expressão séria e concisa, está, segundo o
autor, com os dias contados. Ele traz danos ao acordo. Negociadores tarimbados
são em geral abertos. Quebram o gelo. Se os dois lados não fazem a coisa andar, a
conversa pode não fluir.
4) Argúcia
Porém, destaca-se que simpatia não é sinônimo de credibilidade. Ao se
demonstrar entusiasmo excessivo, pode-se estar cometendo um grave erro no
processo de negociação. O negociador deverá estar atento para algumas táticas já
manjadas, mas daninhas e contra produtivas à negociação. Um exemplo citado pelo
autor é quando se faz uma proposta e esta é recebida com silêncio. Não se deve
deixar desarmar por ele, entendendo-o como desaprovação. Pode ser só uma
estratégia do outro. Becker sugere que se aguarde a resposta.
5) Maleabilidade
Conforme destaca Becker, é “melhor um mau acordo do que acordo
nenhum”. Para o autor, sempre existirá uma forma de agradar a ambos os lados que
participam da negociação. Concordando com os demais autores aqui citados,
Becker conclui: a melhor negociação é aquela na qual “os dois lados voltam
contentes para casa” (2000).
Vezzula (1999) também sugere que o negociador, para ter eficácia na sua
atividade, possa conhecer os vários estilos de negociadores e aprender como agir
com cada estilo. Dentre estes estilos, destacam-se:
a) Durão: é aquele sujeito firme e direto, determinado, busca sempre o
melhor e conhece bem seus objetivos; não se intimida, critica muito e busca mudar
sempre o jogo.
Como agir: o profissional deve manter uma conduta clara e honesta,
mostrando que não se intimida com as pressões. Deve ser orientado no seu
planejamento e nas soluções. Só aproveitar o que for importante para a negociação.

AN02FREV001/REV 4.0

23
b) Caloroso: é amigo e simpático. Enfatiza metas comuns, é construtivo,
otimista e paciente. Não estabelece claramente o que pretende. Observa-se que é
inseguro e reclama muito.
Como agir: sugere-se que o profissional seja caloroso e sensível,
contribuindo para melhorar os relacionamentos e pensando sempre no melhor para
ambas as partes.
c) Racional: é aquele que se apega aos acontecimentos. É uma pessoa fria
e pouco comunicativa. Outra característica marcante é que é persistente. Demonstra
dificuldade em lidar com emoções. É obsessivo e resistente a mudanças.
Constantemente é orientado para a qualidade, norteando a negociação para as
coisas corretas e lógicas.
Como agir: o profissional deve se preparar para inúmeras informações,
números e planilhas. Deve informar detalhes. Deve demonstrar muita calma. E mais,
esclarecer detalhadamente tudo e esperar a hora da finalização do negócio.
d) Nato: rápido para identificar oportunidades. Constitui-se num profissional
flexível e de fácil relacionamento. Busca sempre acordo e é sempre compromissado.
Como características principais destacam-se: falante, persistente e utiliza todos os
fatos e argumentos disponíveis.
Como agir: o profissional deverá ser objetivo e confiante. Deve ter postura
positiva e atitude aberta. Deve-se aprender com ele.

AN02FREV001/REV 4.0

24
FIGURA 8 – NEGOCIO FECHADO

FONTE: Disponível em:


<http://carreiras.empregos.com.br/imagens/030809/indice_colunistas_negociador.gif>.
Acesso em: 31/01/2012.

Para Thompson (1998), algumas recomendações se fazem necessárias, no


sentido de associar objetivos, prioridades e reais interesses a um conjunto de
atitudes e comportamentos compatíveis no processo de negociação. Seriam elas:
a) Tranquilidade, calma e paciência;
b) Aparência cuidada e postura elegante;
c) Independência e autonomia;
d) Humildade e colaboração;
e) Aperto de mão confiante;
f) Amor e aceitação;
g) Riso franco e fácil;
h) Olhar direto;
i) Segurança;
j) Atitude permanente de aprendizagem;
k) Olhos brilhantes;
l) Otimismo;
m)Integração fácil;

AN02FREV001/REV 4.0

25
n) Voz penetrante;
o) Interesse no outro;
p) Generosidade;
q) Forte presença;
r) Determinismo total;
s) Agilidade de pensamento e decisão;
t) Fala fluente;
u) Responsabilidade e envolvimento natural.

Por fim, adverte Thompson, a negociação deve ser entendida como:


 Um instrumento fundamental para que as funções organizacionais fiquem
definidas;
 Deve também ser conhecida como um instrumento capaz de qualificar de
maneira adequada as responsabilidades dos diversos níveis encontrados na
realidade organizacional;
 Deve ser entendida como um instrumento com condições de perceber
onde haja espaços para delegação de autoridade;
 É um essencial instrumento para obtenção de resultados, em cenários
competitivos.

AN02FREV001/REV 4.0

26
FIM DO MÓDULO II

AN02FREV001/REV 4.0

27