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CAPÍTULO V

LA EMPLEABILIDAD COMO ESTRATEGIA DE


INTEGRACIÓN Y DESARROLLO

Ana Lisbona Bañuelos, Francisco J. Palací Descals y Juan Antonio Moriano León
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo

1. PUNTO DE PARTIDA: FLEXIBILIDAD LABORAL Y CRISIS DE LA NOCIÓN DE


PUESTO.
2. ¿QUÉ ES LA EMPLEABILIDAD?
2.1. Definición.
2.2. Determinantes.
2.3. Características de la persona empleable.
2.4. La empleabilidad: una estrategia compartida.
2.5. Implicaciones de la empleabilidad.
3. PROMOVER LA EMPLEABILIDAD: UN ELEMENTO IMPORTANTE DEL NUEVO
CONTRATO PSICOLÓGICO ENTRE LA PERSONA Y LA EMPRESA.
4. LA EMPLEABILIDAD COMO HERRAMIENTA PARA LA RETENCIÓN DE LOS
EMPLEADOS VALIOSOS Y EL COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN.
5. BIBLIOGRAFÍA.

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1. PUNTO DE PARTIDA: FLEXIBILIDAD LABORAL Y CRISIS DE LA NOCIÓN DE


PUESTO

Frente a la noción tradicional del empleo, en la que cada persona ocupaba su puesto y la
excepción era el cambio de puesto o de empresa, gran número de empleados están cada
vez más en una situación de transición hacia un nuevo puesto, una nueva empresa o una
nueva ocupación.

En esta etapa cambiante, las compañías se están viendo obligadas a convivir entre dosis
crecientes de incertidumbre. Pero las organizaciones no se van a ver sólo afectadas en
los procesos de producción, gestión y modernización de las tecnologías empleadas, sino
que principalmente, las organizaciones están cambiando el perfil requerido de los
profesionales que van a trabajar en ambientes en constante evolución y cambio. Y es ahí
donde vamos a centrar nuestra atención.

En la actualidad, la tendencia en los países occidentales es que la concepción de un


puesto de trabajo para toda la vida va a estar, cada vez más, en desuso. El terreno de la
empresa es inseguro, con continuos cambios. Nos encontramos con puestos que van
cambiando año a año, y aunque muchas personas encuentran el resultado motivador y
gratificante, para muchos trabajadores, sobre todo de baja cualificación, los cambios les
llevarán a empleos temporales y a tiempo parcial con menor sueldo y en condiciones
más precarias. Los empleados con niveles inferiores de habilidades y formación serán
marginados a un número creciente de ocupaciones en el sector servicios, que se
caracterizan por su baja paga y por su polivalencia. En este sentido, cada vez desde
diferentes ámbitos se está más de acuerdo con la siguiente reflexión: "se acabó el trabajo
para toda la vida y siempre en el mismo sitio" (Palací y Peiró, 1995).

Estos cambios tienen múltiples implicaciones tanto para los trabajadores como para las
empresas. Nosotros nos vamos a centrar en plantear el dilema que presenta esta
situación al mundo de las relaciones entre la empresa y los trabajadores. El dilema lo
formulamos en los siguientes términos: los empleados buscan la estabilidad en sus
puestos de trabajo, las empresas tradicionalmente también han buscado la estabilidad
laboral de sus empleados, al menos si se deseaba lograr un fuerte compromiso hacia la

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empresa. Sin embargo, el problema es que en la actualidad muchas empresas, para


subsistir, no pueden garantizar el puesto de trabajo para toda la vida.

Esta cuestión de la relación entre la persona y la empresa se podrían analizar desde


perspectivas muy diversas. En este capítulo, estudiaremos esta cuestión en términos de
empleabilidad y de contrato psicológico.

2. ¿QUÉ ES LA EMPLEABILIDAD?

2.1. Definición

Tradicionalmente el concepto de empleabilidad ha sido definido como el grado de


adecuación de las características psicosociales de un demandante de empleo al perfil
típico de la persona empleada en un contexto dado (Blanch,1990). Blanch se ha centrado
especialmente en el estudio de la empleabilidad, desde la situación de desempleo. Sin
embargo, aquí vamos a centrarnos en la consideración de la empleabilidad como
estrategia mediante la cual las empresas pueden generar seguridad para sus empleados,
precisamente ahora que esa seguridad del trabajo se ha vuelto más incierta. De esta
manera, la empleabilidad de los trabajadores se convierte en una estrategia de las
empresas como sustitutivo de la seguridad en el empleo (Baltanás, 1999). Y además,
promover la empleabilidad se convierte en parte de un nuevo contrato psicológico entre la
empresa y el empleado, donde los dos son responsables de mantener la situación actual
de empleo.

2.2. Determinantes

Kluytmans y Ott (1999) al preguntarse por los determinantes de la empleabilidad señalan


que está formada por tres componentes (ver figura). En primer lugar, son necesarias
unas destrezas y conocimientos aplicables. En segundo lugar es necesaria una
disposición a moverse, a aceptar nuevos lugares de trabajo, puestos, condiciones, etc...
Finalmente, también es esencial un buen conocimiento del mercado de trabajo, tanto de
dentro como de fuera de la empresa, disponer de una buena de información y de
contactos puede resultar crucial. En el mismo sentido, el dominio de las técnicas de
búsqueda de empleo contribuye igualmente a la empleabilidad.

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Incluir figura 1.

Los profesionales de Recursos Humanos utilizan este concepto para referirse a una
mezcla de aptitudes y actitudes, un currículo brillante y cualidades personales, como
pueden ser, la capacidad de trabajar en equipo y la capacidad de aprendizaje y
adaptación. Pero, en concreto al hablar de empleabilidad se están refiriendo a las
posibilidades de encontrar empleo y adaptarse a un mercado laboral en continuo cambio,
también se pueden referir a la capacidad de mantener el empleo en la propia compañía
donde se está ya empleado, o la capacidad de encontrar empleo en otra empresa.

2.3. Características de la persona empleable

Algunos autores han estudiado las habilidades necesarias para lograr un empleo. En este
sentido, una manera intuitiva de explorar las características de las personas empleables
es preguntando a los empresarios sobre: “¿qué características deben presentar el nuevo
personal de su empresa”, ante esta pregunta los empresarios señalan en un estudio
realizado por Cotton (1989), que en buena medida el ser empleable depende de un nivel

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generalmente alto de instrucción, de actitudes responsables hacia el trabajo, de la


capacidad de comunicarse bien, y de la capacidad de continuar aprendiendo.

Por su parte, Charner (1998) identificó y catalogó las razones dadas por los empresarios
para no emplear a la gente de primer empleo, destacamos: la baja o inadecuada
preparación, las actitudes pobres hacia el trabajo, la carencia de confianza en sí mismo,
la carencia de motivación y de entusiasmo, el interés excesivo en la seguridad y las
ventajas, demandas poco realistas del sueldo y expectativas y la carencia de actividades
extracurriculares.

En cuanto a las personas que ya están desempeñando su trabajo, sugerimos que para
evaluar su empleabilidad, sería de interés que se platearan las siguientes cuestiones o
similares: “¿qué proyectos he desarrollado que hayan dado resultados cuantificables?,
“¿qué debo mejorar para volverme más valioso en mi empresa y en el mercado de
trabajo?”, “¿qué pruebas tengo de que mis competencias están en primera línea y cuáles
me propongo mejorar para el próximo año?”, “¿qué opinión tienen los clientes de mí,
tanto mis clientes internos (de mi propia empresa) como externos”?, “¿cuántos estarían
dispuestos para dar testimonios de mi propia valía?”, “¿qué red de contactos he
desarrollado, tanto en mi propia empresa como externas, que pudieran contratarme si
fuera necesario?”.

Entre los profesionales de recursos humanosno existe acuerdo para definir las
características que debe poseer una persona para que sea considerada empleable, ya
que dependerá de si se trata de empleabilidad a la hora de encontrar un nuevo puesto de
trabajo, empleabilidad dentro de la propia organización o empleabilidad para cambiar de
empresa. Asimismo, las características de la persona empleable deberán definirse dentro
del contexto donde desarrolla su profesión, por tanto dependerá del sector del mercado y
del puesto al que aspira.

No obstante, podemos concluir señalando que, en general, las características


imprescindibles para ser empleable son:

• Conocimientos técnicos requeridos en el puesto que se va a desempeñar.

• Capacidad de aprendizaje con respecto a nuevas tecnologías y nuevos


procedimientos de trabajo.

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• Motivación Intrínseca

• Inteligencia Emocional1

• Flexibilidad y un currículo flexible

• Polivalencia

• Capacidad de adaptación y de resolución de problemas, es decir poseer


recursos alternativos para la solución de problemas

• Movilidad: Ir dónde el trabajo está y no esperar a que sea el trabajo el que


venga a buscarnos a nosotros

• La experiencia por sí misma no ofrece una mayor empleabilidad, debe ir


acompañada de una formación permanente

• Vocación: que garantizará un desempeño adecuado del puesto, que además


provocará satisfacción de quien lo desempeñe

• Relaciones interpersonales: No sólo una gran capacidad para trabajar en


equipo, sino mantener una amplia red de contactos que nos conozca y pueda
recomendarnos para un puesto, debido a nuestra capacidad y buen hacer
demostrados previamente.

1 Concepto abordado ampliamente en el capítulo VII.

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2.4. La empleabilidad: estrategia compartida

En el nuevo mercado laboral la empresa posiblemente no pueda prometer un contrato


para toda la vida, pero sí que puede formar, desarrollar al empleado facilitando su posible
transición a un nuevo puesto en la propia empresa y si esto resultara imposible, facilitarle
su inserción laboral. Proponemos el desarrollo de la empleabilidad como estrategia para
recuperar la seguridad perdida y el mecanismo para aumentar el compromiso del
empleado hacia su compañía. En este sentido, promover la empleabilidad puede ser un
elemento importante de un nuevo contrato psicológico.

La finalidad principal de esta manera de concebir las relaciones entre la persona y la


empresa es que no se busca sólo la eficacia inmediata o a corto plazo. Los objetivos
tienen un alcance a más largo plazo y se centran en todas las situaciones que
comprenden el desarrollo de la carrera. En definitiva, el énfasis se sitúa en prevenir y
corregir las incongruencias que puedan ocurrir y en identificar el potencial para las
nuevas posibilidades de desarrollo (Hontangas y Peiró, 1996).

Del mismo modo, la organización puede utilizar la empleabilidad como mecanismo para
retener a sus empleados valiosos y evitar la constante rotación y el esfuerzo que supone
buscar una nueva persona que ocupe el puesto vacante, especialmente en puestos
donde la demanda es mayor que los profesionales disponibles.

2.5. Implicaciones de la empleabilidad

Parece evidente que el empleado, en este contexto laboral que nos encontramos, debe
tratar de mejorar su potencial profesional; la persona debe tratar de esforzarse, ya antes
de incorporarse al mercado de trabajo, para aumentar la probabilidad de que su perfil
profesional sea solicitado o deseado por diferentes empresas u organizaciones. Tiene
que buscar la obtención de la máxima rentabilidad de su propio perfil profesional dentro
del mercado laboral.

Como ya se ha comentado, la empleabilidad puede aplicarse tanto a la búsqueda del


primer empleo (formarse y dotarse de las cualidades necesarias para acceder al mercado

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laboral), como para sumar variables en el currículo y convertirse en una persona mucho
más valiosa no sólo para empresas en la que se trabaje, sino para salir al exterior.

Como sugieren Kluytmans y Ott (1999), en la actualidad cada vez es más numerosos el
grupo de empleados y profesionales que no se sienten ligados indefinidamente a su
empresa (ni siquiera teniendo un contrato fijo). Trabajadores que se preocupan por su
empleabilidad, basada en su condición de expertos, su conocimiento aplicable, sus
destrezas, su reputación y sus relaciones. En este sentido, observamos el desarrollo de
un nuevo tipo de empleado formado por aquellos trabajadores que poseen un repertorio
de habilidades y conocimientos que los hacen poseedores de un valor añadido y
capacitados para aportar contribuciones valiosas a sus ámbitos de trabajo. Ofrecen así
tales conocimientos a sus empresas, las cuales se benefician de esta incrementada
competitividad. Pero esperan algo a cambio: que sus empleadores les ofrezcan
oportunidades de crecimiento a través del aprendizaje y la aplicación del mismo,
aumentando al mismo tiempo su empleabilidad. Estos trabajadores que están atentos
especialmente a la empleabilidad a través del crecimiento y aprendizaje, son
esencialmente gestores de su propio aprendizaje.

Esta situación también supone un reto importante para los gestores de recursos
humanos, las organizaciones, en ocasiones fallan en el ofrecimiento del deseado
aprendizaje y crecimiento; lo cual les enfrenta al peligro de perder sus empleados claves
y volverse menos eficaces. Por lo tanto, ante la pregunta de "¿qué pueden hacer los
gestores de recursos humanos?", la respuesta que nos atrevemos a sugerir es que la
empresa debe ejercer su responsabilidad para la promoción y el desarrollo de la
empleabilidad a través de: la formación continua, la programación adecuada del proceso
formativo, la búsqueda del enriquecimiento progresivo y constante del trabajador, y
mediante el asesoramiento permanente y programado, etc. .

Para facilitar la comprensión de la importancia de utilizar la empleabilidad como


herramienta para ser más valioso en el mercado laboral ofrecemos un caso concreto. En
un estudio sobre la trayectoria profesional de estudiantes que se han acogido al
programa de intercambio Erasmus, se demuestra que dichos estudiantes tienen éxito a la
hora de encontrar empleo y en estos empleos aplican la experiencia obtenida durante su
estancia en el país extranjero. Más del 30% de estos estudiantes, han recibido ofertas de
trabajo en el extranjero, lo que demuestra su movilidad geográfica y flexibilidad, y les

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otorga grandes ventajas frente a otros titulados sin esta experiencia, ya que han
demostrado ser más empleables. Pero el dato más llamativo es que más del 70% ha
ocupado un puesto en una organización multinacional o con orientación internacional.

3. PROMOVER LA EMPLEABILIDAD: UN ELEMENTO IMPORTANTE DEL NUEVO


CONTRATO PSICOLÓGICO ENTRE LA PERSONA Y LA EMPRESA

Cuando hablamos de contrato2, nos referimos a que se dan intercambios explícitos sobre
los deberes y obligaciones de dos partes. Sin embargo, un contrato que se establece
entre la persona y la empresa no sólo implica intercambio de bienes físicos o servicios, el
intercambio puede incluir elementos intangibles como el aprecio, el compañerismo, etc., a
este nivel estamos haciendo referencia a cuestiones de tipo psicológico (expectativas,
creencias) que también forman parte del intercambio (Makin, Cooper y Cox, 1996).

Algunos autores (Rousseau, 1990; Robinson y Rousseau, 1994) han redefinido el término
contrato psicológico en términos de creencias sobre obligaciones y compromisos
recíprocos. De esta manera, el contrato psicológico no incluye sólo las expectativas que
el empleado tiene respecto de la organización, sino que integra también las percepciones
de obligaciones mutuas que caracterizan la relación entre el empleado y su organización.
Así, el contrato psicológico se define como las creencias que los empleados tienen
respecto a las obligaciones de la organización con ellos (ej. seguridad y oportunidades de
promoción) y también las obligaciones de los empleados con la organización (ej. trabajo
duro y lealtad). El contrato psicológico, a diferencia de las expectativas, implica una
creencia que la organización está obligada a cumplir, apoyado en el compromiso
percibido de un intercambio recíproco.

La pregunta que cabe plantearse ahora es si el contrato psicológico habitual que se


establece en el actual contexto laboral está cambiando. Nuestra respuesta es que sí, que
se está desarrollando un nuevo modelo de contrato, en este sentido algunos autores han
tratado de analizarlo.

Kluytmans y Ott (1999) enumeran, en función de las expectativas del empleado y del
empleador, los cambios que se ha producido entre el nuevo y el viejo contrato
psicológico.

2 Consultar capítulo VI.

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El empleado espera La empresa espera

VIEJO • Que sea premiada la • Permanente


CONTRATO lealtad a través de la lealtad a la compañía:
PSICOLÓGICO continuación de la relación el empleado no
laboral, independientemente de abandonará, y menos
las circunstancias económicas. por la competencia.
• Control de la carrera por • Obediencia y
el empleador. disciplina cuando se
• Pago por la actuación lleve a cabo la
en la función actual. función asignada y
cuando se requiera
recolocación.
• Máximo
desempeño de la
función actual.
NUEVO • No permanente lealtad • No
CONTRATO al empleador. Si la permanente lealtad
PSICOLÓGICO empleabilidad es débil, se del empleado: es
aumentan las oportunidades de aceptable irse a otra
abandono (forzado) empresa donde se
• Tareas desafiantes y pague más.
proyectos interesantes • Máxima
• Posibilidades de involucración en el
movilidad, asistencia a cursos trabajo, proyectos...
y auto-control de la carrera • Acercamiento
• Pago por actuación y positivo hacia la
empleabilidad movilidad, la
formación continua y
la responsabilización
de la propia carrera.
• Máxima

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actuación y
compromiso dentro
de la organización.

Por tanto, no debemos olvidar que fomentar la empleabilidad forma parte de las
herramientas que las organizaciones utilizan para aumentar el compromiso con la
organización.

Enlazado con el aspecto del nuevo contrato psicológico, se encuentra el tema de evitar
las rotaciones y el abandono dentro de las organizaciones, que vamos a discutir en el
siguiente apartado.

4. LA EMPLEABILIDAD COMO HERRAMIENTA PARA LA RETENCIÓN DE LOS


EMPLEADOS VALIOSOS Y EL COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN

Una primera reflexión que, deseamos realizar, es que los cambios demográficos que se
están dando actualmente en el mundo van a tener un gran impacto en la gestión de las
empresas y en la gestión de los recursos humanos. A pesar del crecimiento que se
observa en la población mundial, en los países desarrollados, debido a los bajos niveles
de natalidad, parece haberse frenado este crecimiento y la tendencia es hacia la
estabilidad. Las pirámides poblacionales están transformándose en formas muy diversas.
Así, en EEUU, tras el “baby boom” que acompañó al final de la II Guerra Mundial, los
índices de natalidad han decrecido. En Europa en general, y en España en particular,
esta tendencia es más acusada si cabe. Los efectos de este descenso de población los
veremos en los próximos años, donde la demanda de puestos de trabajo cualificados
puede ser mayor que la oferta de profesionales existentes. Por lo tanto, debemos
predecir, atendiendo a esta situación demográfica, como uno de los problemas del
profesional de Recursos Humanos de los próximos años, la captación y la retención del
talento.

Esta situación se refleja en el aumento de las denominadas empresas de headhunters,


con sus researchers o personal dedicado a la búsqueda de profesionales altamente
cualificados para ponerlos en contacto con la empresa que busca uno de estos
profesionales para cubrir un puesto, ofreciéndole abandonar su actual empresa. En
detrimento de las empresas dedicadas exclusivamente a selección, ya que en
determinados puestos de cierto nivel ya no se selecciona, sino que se busca, debido a la
escasez de estos profesionales en relación con la necesidad de puestos por cubrir.

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Así, profesionales cualificados, como técnicos, informáticos o trabajadores de la Nueva


Economía o directivos con un elevado nivel de responsabilidad, que ya se encuentran
integrados en una determinada organización, serán reclamados por otras empresas; es
decir, la oferta de determinados puestos será mayor que los profesionales que podrán
cubrir dichos puestos.

Esta situación se traduce en una elevada rotación de profesionales por distintas


organizaciones y una elevada dificultad de las organizaciones para retener a sus
profesionales más valiosos. Así, los problemas de esta situación no sólo se traducen en
la dificultad de cubrir esos puestos, sino que las empresas se encuentran con la dificultad
de retener a sus más valiosos trabajadores.

Ofrecerles posibilidades de desarrollo y empleabilidad dentro de la empresa en la que se


encuentran, en ese momento es una de las herramientas que puede contribuir a la
retención de estos profesionales. Además, esa empleabilidad puede ser utilizada para
ofrecerles puestos más atractivos y que les ofrezcan un mayor nivel de responsabilidad y
de reto, planificando su trayectoria profesional dentro de la compañía.

Sin embargo, gran número de pequeñas y medianas empresas, debido a su estrategia o


estructura, no pueden adoptar esta manera de gestionar la empleabilidad. Son empresas
pequeñas o con un mercado de profesionales escaso que imposibilita esta rotación y/o
promoción de trabajadores. Por eso, estas empresas deben esforzarse por lograr el
compromiso de sus trabajadores, para retenerlos y evitar el coste que supondría su
pérdida. Una estrategia que pueden seguir estas compañías es ofrecerles empleabilidad
dentro de la propia empresa.

Cuando, debido al reducido tamaño de la compañía o debido a que los puestos de mayor
responsabilidad a los que puede acceder un candidato están cubiertos, no puede
ofrecérsele una promoción, o ascenso en el sentido tradicional del término, puede
utilizarse como estrategia la promoción horizontal, frente a las tradicionales promociones
verticales; es decir rotar por diferentes departamentos dentro de la compañía.

La movilidad horizontal requiere un amplio fomento de la empleabilidad de las personas


que van a ocupar los diferentes puestos dentro de la organización, con una amplia
formación tanto generalista como técnica, ampliada con el desarrollo de unas
características personales que le ayuden a desempeñar los diferentes puestos con un
elevado nivel de ejecución.

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Esta movilidad y rotación en el mercado laboral se ve reflejada en un reciente estudio


realizado por la Escuela de Negocios ESADE, en el que se encuentra que el número de
puestos ocupados ha sido el mismo independientemente de la edad, lo que demuestra
que las personas jóvenes han cambiado de puesto en un número mayor de ocasiones.

En este estudio realizado entre directivos de la zona de Barcelona, la mitad de los


encuestados afirman que hay apoyo por parte de su organización para realizar dos horas
semanales de formación y otras dos horas de dedicación al mantenimiento de la red de
contactos. Por eso, llama la atención, que bajo estas buenas condiciones en la propia
organización, sólo el 28% manifiesta su deseo de cambiar de empresa en los próximos 3-
5 años, lo que apoya la idea de que la empleabilidad es una buena herramienta para
contribuir al mantenimiento y compromiso de los empleados valiosos.

Estos datos se complementan con que al 46,55% de estos profesionales les gustaría
progresar en su organización, frente el 29,31% que cree que tendrá que cambiar de
empresa. (En estos datos al encuestado se le ofrecía la posibilidad de elegir entre dos
respuestas)

Sin embargo, la gestión de la empleabilidad todavía puede adoptar otras formas muy
peculiares. Existen algunas empresas que por su estructura son capaces de soportar el
constante cambio de sus empleados, disponen de un sistema eficaz de reclutamiento, de
selección y de formación, por el que constantemente captan a nuevos empleados y los
integran en la compañía de una manera rápida y eficiente. La política de estas empresas
no es fomentar el compromiso indefinido de sus empleados, sino obtener lo mejor del
ellos durante un breve período de tiempo y sólo algunos de ellos que, que poseen unas
cualidades especiales, permanecerán en ellas. Pero a su vez, estas empresas deben
tener el suficiente atractivo para captar a tan gran número de empleados potenciales. La
estrategia de estas empresas es ofrecer un employer branding, basado en la
empleabilidad. Por employer branding, entendemos una nueva estrategia en la captación
y retención del talento en la empresa. Los trabajadores quieren trabajar en empresas con
una “marca” reconocida, pero entendiendo marca no como la marca del producto que
ofrecen, sino la calidad en que se gestiona la empresa, y especialmente sus políticas de
Recursos Humanos. Así, empresas como las pertenecientes al grupo Inditex (Zara) o la
antigua Arthur Andersen, por la que han pasado más de 50.000 empleados, son
conocidas por ofrecer a sus trabajadores una gran empleabilidad, a pesar de las escasas
posibilidades de promoción y de ocupar el puesto en la empresa indefinidamente. Su

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estrategia se basa en las mayores posibilidades de contratación en el mercado laboral de


trabajadores que han estado en una de esas empresas tan reconocidas y con una
reputación dentro del mercado. Así, un trabajador que ha permanecido 6 meses o un año
en una de esas empresas posee un mayor atractivo en el mercado laboral que antes de
esta experiencia.

Podemos concluir señalando que, a pesar de que numerosas empresas prestan escaso
interés al desarrollo de sus empleados, estamos seguros de que en el contexto en el que
nos encontramos, en el marco del nuevo contrato psicológico, la empresa debe usar la
gestión de la empleabilidad, el aprendizaje y la gestión del conocimiento como una
herramienta estratégica para su eficiencia.

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