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 FAZENDO A ESTRATÉGIA

ACONTECER FERNANDO LUZIO

2ª Edição AMPLIADA
Valores agem como o “Lado Direito do Cérebro da Organização”

INTENÇÃO

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Os Alicerces da Estratégia

Esclarece POR QUE  Estabelece O QUE  Os Valores

existimos nós queremos ser no  determinam COMO 
futuro trabalhamos

Delimita as escolhas dos  Sendo distante,  Definem como vamos nos

executivos para os desafiadora e  comportar, como fazemos
caminhos de evolução audaciosa, a Visão negócios na empresa e 
da empresa, descritos funciona como um meio como não trabalhamos, o 
no Planejamento poderoso de se  que não admitimos fazer
Estratégico estimular o progresso nos negócios, haja o que
houver
Revela a verdadeira É a representação do 
vocação da empresa futuro mais desejado,  Traduzem as crenças
atrativo e desafiador primordiais da empresa
para a empresa

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora Cengage, 2010
A Ideologia Central conecta os Colaboradores com a Empresa

Quando as pessoas se identificam

com a Ideologia Central, conectam-se
à Empresa que passa a gerar
Significado em suas vidas
Consistência e
Aderência Mútua
Formam a Ideologia
Central da Empresa Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora Cengage, 2010
As Escolhas Chave da Estratégia do Cirque du Soleil
DEFINIÇÃO
DO NEGÓCIO
QUEM
Clientes / Mercados
Foco no Público Adulto
NÃO Entretenimento Familiar  Produções Múltiplas (conceito
Alto Poder Aquisitivo
NÃO Pessoas Sensíveis a Preço
Ao Redor do Mundo
CIRQUE DU SOLEIL
Modelo do Negócio (Business Model)
Experiência que invoca o imaginário, estimula os sentidos e desperta a 
emoção das pessoas – “uma Experiência que jamais vão se esquecer”
O QUE COMO
Produtos / Serviços e Proposição de Valor Entregar de Maneira Eficiente
Mistura de Ópera, Dança, Teatro, 
Espetáculo Transcultural (mensagens 
Circo, Música ao Vivo, Coreografia
cross‐culturais)
de Classe Mundial, Estado da Arte 
em Pirotecnia
Estilo Sofisticado
Ambiente Requintado (começaram  Broadway que permite estar em
rompendo com o paradigma do pó de  diversos países e cidades ao mesmo
serragem no piso) tempo)
Revolucionário (inovador, quebrando  Shows Temáticos
regras e criando desafios constantes)
Artistas Anônimos
NÃO circo NÃO Artistas de Renome
NÃO uma mera coleção de atos
NÃO Animais
Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Os Elementos Chave da Estratégia

Modelo do Negócio Em Qual Negócio

estamos (ou estaremos)?

Negócio 

Vantagem 
Cliente(s) Cadeia de Valor
QUEM Competitiva  COMO
Sustentável
Para Quem? Como Fazemos e 
Entregamos com 
Eficiência?

Oferta e 
Singularidade
O QUE
Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a 
O Que Fazemos e 
Estratégia Acontecer”. Editora 
Por que Somos Únicos? Cengage, 2010
 O Mapa Estratégico da VoeBarato
VoeBarato 3.0
Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a 
“Ser a Empresa Aérea de menor custo, menor tarifa e maior rentabilidade da América Latina, através da excelência 
Estratégia Acontecer”. Editora 
Cengage, 2010 operacional e de serviço ao Cliente. Conquistaremos o sucesso trabalhando alinhados e comprometidos com os nossos 
Valores de segurança, integridade absoluta e respeito pelo ser humano”

FINANCEIRA
F1. Aumentar o 
“Para a Voebarato Valor da Empresa 
ter sucesso  com Crescimento e 
financeiro e gerar  Risco Controlados
valor, em quais 
objetivos deverá F3. Maximizar a 
F2. Manter os  F4. Gerar Receitas  F5. Gerar Receitas  F6. Aumentar as 
focar? “ Utilização da Frota 
Custos mais Baixos  Não Operacionais e  pela Entrada em  Receitas de Vôos nas 
Padronizada e de  Rotas Existentes
do Setor Aéreo Decorrentes Novos Mercados
Classe Única

CLIENTES
C6. Oferecer Voos
C3. Atendimento de  C4. Vôos Pontuais e  C5. Disponibilizar 
“Como a Voebarato C2. Tarifas Mais  Baratos em Grandes 
C1. Compra Fácil Qualidade e  Regulares, em  Rotas em Mercados 
se tornará a melhor  Baixas do Mercado Centros com Tarifas 
Amigável Aviões Seguros Desabastecidos
opção para seus  Médias Elevadas
Clientes?”

PROCESSOS 
INTERNOS P1. Comercializar  P3. Realizar um  P7. Realizar  P8. Garantir o 
P2. Prestar Serviços  P4. Minimizar o 
Tickets via Canais  Check‐In Rápido e  Manutenção  Abastecimento 
“Quais são os  de Bordo e Terra  Tempo do Avião em 
Virtuais com  Correto no Balcão e  Faseada com  Eficiente de 
Processos do  Simples e Eficientes Solo
Rapidez e Eficácia Canais Virtuais Absoluto Rigor Suprimentos
Negócio 
Estratégicos nos 
quais a Voebarato
deverá ter 
excelência para 
entregar a  P6. Praticar Gestão  P9. Gerir a Malha  P10. Ter Excelência 
P5. Inovar os 
Proposição de  Tarifária  Aérea Maximizando  na Gestão de 
Processos e os 
Valor aos Clientes e  Segmentada com  a Ocupação e o Uso  Operações e 
Serviços
atingir os Objetivos  Rentabilidade da Frota Contingências 
Financeiros?"

APRENDIZAGEM 
& CRESCIMENTO A3. Manter um  A5. Capacitar e 
A1. Ter as Pessoas 
Clima Positivo p/ a  Alinhar o Pessoal de 
Certas, nos Lugares 
“Como a Voebarato Produtividade e o  Terra e Voo com a 
Certos A7. Implantar TI para 
sustentará sua  Serviço Amigável Estratégia
Simplificar os 
habilidade de mudar 
A6. Assegurar  Processos e a apoiar 
e crescer  A2. Fortalecer a  A4. Formar Líderes 
a Evolução das  a Estratégia
continuamente, para  Cultura de Alta  de Alta Performance 
garantir a execução 
Pessoas nas 
Produtividade e  em Resultados e 
da Estratégia,  Competências 
Desempenho Gestão de Pessoas
cumprir sua Missão e  Essenciais
atingir sua Visão?”
A Estrutura da Estratégia

DIRECIONADORES ESTRUTURA DA ESTRATÉGIA

Ideologia Central da Empresa Modelo do Negócio  Detalhamento da Estratégia 

& Balanced Scorecard

Missão Negócio  Intervenções

Por Que 
existimos?
Em qual Negócio Quais Rupturas 
estamos (ou devemos realizar?
estaremos)?

Vantagem  Pilares da 
Cliente(s) Objetivos  Indicadores
Valores QUEM
Competitiva  Cadeia de Valor
Sustentável COMO Estratégicos KPIs

Para Quem? Como Fazemos O Que temos de fazer? Como vamos 

Como 
e Entregamos Mapa Estratégico mensurar e sinalizar?
trabalhamos?
com Eficiência?

Oferta e  Metas 
Visão Singularidade Curto, Médio e 
O QUE Longo Prazos

O que queremos ser?  O Que Fazemos e  Quanto temos de 

Intenção Estratégica Por que Somos realizar?
Únicos?

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Rupturas de Desempenho são Conquistadas por Intervenções

DESEMPENHO

O Planejamento Estratégico
estabelece um Programa de Intervenções. A 
INTERVENÇÃO Ruptura só acontece se a Empresa tratá‐lo com 
Metodologia Estruturada, Equipe
Multidisciplinar e Patrocínio forte 

Meta
B

Mudança Radical de Desempenho...
Ruptura, Breakthrough ou Salto

AÇÕES 
A MELHORIA CONTÍNUA
Status

Na Gestão da Rotina, a Empresa
prossegue implantando medidas de 
consolidação e Melhoria Contínua da
nova realidade alcançada no Ponto B

... em curto período de tempo

TEMPO
Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia  Hoje Meta
Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Visão Holística do Processo de Desenvolvimento de uma Intervenção

PASSO 1 PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4 PASSO 5

Detalhar o “Escopo  Identificar os “Fatores  Criar as Ações Táticas,  Definir as Ações  Avaliar a Consistência 
da Intervenção” Críticos a Trabalhar” o “Esqueleto do Plano” Operacionais e  do Plano
na Execução Completar o Plano

REUNIÃO 1 REUNIÃO 2 REUNIÃO 3 REUNIÃO 4‐5 REUNIÃO 6

GUIA
GUIA

CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 5 CAPÍTULO 6 CAPÍTULO 7 CAPÍTULO 8

Definir claramente a  Identificar os fatores  Criar um Roteiro de  Definir as Ações de  Verificar a Coerência e 

Ruptura que a  internos e externos que  “Batalhas a Vencer”: as  Operacionalização das  Eficácia potencial do Plano 
Intervenção deverá deverão ser tratados na  Ações Táticas que  Táticas (“como vencer  de Ação, para garantir que 
produzir, dimensionando  implementação da  estruturam a lógica do  cada uma das batalhas”) e  a solução proposta irá
OBJETIVO
OBJETIVO

sua envergadura e   Intervenção para garantir  Plano de Ação, os pilares  detalhar o Plano de Ação,  produzir a Ruptura 

estabelecendo suas  a entrega dos Resultados e  da Intervenção completando o  especificada no Diagrama 
premissas Produtos Esperados,  Instrumento de Gestão  de Escopo (FT1)
respeitando as premissas  da Intervenção
definidas no Diagrama de 
Escopo (FT1)

PATROCINADOR(A) GESTOR(A) GESTOR(A) GESTOR(A) PATROCINADOR(A)

ENVOLVIDOS
ENVOLVIDOS

GESTOR(A) FAIXAS PRETAS FAIXAS PRETAS FAIXAS PRETAS GESTOR(A)

FAIXAS PRETAS FAIXAS PRETAS
Validar com: Validar com:
Validar com: FAIXAS BRANCAS FAIXAS BRANCAS Se necessário, consultar:
FAIXAS BRANCAS PATROCINADOR(A) PATROCINADOR(A) FAIXAS BRANCAS
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS

DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1) FATORES CRÍTICOS (FT2) PLANO DE AÇÃO (FT3) PLANO DE AÇÃO (FT3) DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1)

FATORES CRÍTICOS (FT2)
Material de Apoio: Materiais de Apoio: Materiais de Apoio: PLANO DE AÇÃO (FT3)
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1) DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1)
FATORES CRÍTICOS (FT2) FATORES CRÍTICOS (FT2)

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Ferramentas da Metodologia Luzio para Gestão da Intervenção

DESEMPENHO
PLANO DE AÇÃO (FT3)

Solução para
atingir o Ponto B:
Como faremos a transformação e 
chegaremos lá?

Meta
B
DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1)
Definição da
Envergadura da
Intervenção: 
Qual a dimensão
da transformação
esperada pela
Status Empresa?
A

FATORES CRÍTICOS (FT2)

Diagnóstico da Situação Atual:

Por que estamos no Ponto A e não
no Ponto B? O que devemos tratar
para chegarmos no ponto B? TEMPO

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Arquitetura Organizacional de Gestão da Estratégia
1 Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora Cengage, 2010
PATROCINADOR
GERAL
2 3
GESTOR(A) PLANEJAMENTO
COMITÊ ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO

4 5
SCOREKEEPERS CONSULTORES

OBJETIVOS 
ESTRATÉGICO
6
S
PATROCIONADOR PATROCIONADOR
...

7 INTERVENÇÕES
EQUIPE EQUIPE
MULTIDISCIPLINAR MULTIDISCIPLINAR
...

8
GESTOR(A) GESTOR(A)

9 10
FAIXA(S) PRETA(S) FAIXA(S) BRANCA(S) FAIXA(S) PRETA(S) FAIXA(S) BRANCA(S)
Diagrama de Detalhamento do Escopo da Intervenção

Cabeçalho

Direcionadores
de Desempenho

Quadro de Premissas

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Diagrama de Fatores Críticos a Trabalhar

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia Acontecer”. Editora Cengage, 2010
A Matriz SWOT está contida no Diagrama de Fatores Críticos

MATRIZ SWOT
MATRIZ SWOT

OPORTUNIDADES AMEAÇAS 

FORÇAS FRAQUEZAS

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS FORÇAS

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Orientação para Brainstorming dos Fatores Críticos

1 FATORES INTERNOS
A
2 FATORES EXTERNOS

1 FATORES INTERNOS
B
2 FATORES EXTERNOS

1 FATORES INTERNOS
C
2 FATORES EXTERNOS

1 FATORES INTERNOS
D
2 FATORES EXTERNOS

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Método dos 5 Porquês ou Root‐Cause Analysis

Fator 1 Atraso na Partida 
Problema ou  dos Aviões
Causa Secundária

Por que?

Passageiros 
Demora no  Tráfego aéreo 
Porque... Porque... Porque... deslocamento da 
chegam atrasados 
intenso nos  ...
no Portão de 
bagagem grandes centros
Embarque

Por que?

Falta de  Aceitação de 
Passageiros alegam 
Porque... Porque... Porque...
prontidão e  Passageiros 
não terem ouvido o  ...
flexibilidade dos  atrasados no 
chamado
carregadores Check‐In

Por que?

Ineficiência da  Falta de Regras e  Anúncio fraco e 

Operadora  Políticas Claras de  pouco intenso do  ...
Porque... Porque... Porque... Logística  Encerramento do  Embarque no 
Contratada Check‐In Saguão

Causas Raízes

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Diagrama de Causa e Efeito para apoiar o Brainstorming dos Fatores Críticos

Fonte: Luzio, Fernando. 
“Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora 
Cengage, 2010
Descrição das Categorias de Causas do Diagrama de Causa e Efeito

1. DIRETRIZES, POLÍTICAS, GESTÃO E PROCESSOS • Arquitetura Organizacional (Estrutura), tais como a falta de uma área específica e 

necessária; estruturação inadequada de departamentos; relações de subordinação
Causas relacionadas a: complexas; cargos ou funções indefinidas; etc.; e

•Falhas ou especificidades de Diretrizes Estratégicas ou Políticas da Empresa que 
• Dados e Informações, insumos para prover conhecimentos necessários; 
podem ser restritivas ou inadequadas para assegurar a entrega do Resultado ou 
indicadores de desempenho e Sistemas de Medição; Inteligência Competitiva e 
Produto; 
Sistemas de Informação de Mercado; etc. 
•Características do Modelo do Negócio ou da Estratégia que provocam restrições ou 
explicam determinadas ocorrências;
3. RECURSOS FINANCEIROS, MATERIAIS, TECNOLÓGICOS E INSTALAÇÕES
•Deficiências ou inexistência de Processos chave do Negócio ou Operacionais; e
Causas relacionadas a:
•Falhas ou falta de Normas, Procedimentos e Métodos definidos e comunicados 
(fazendo com que as pessoas não saibam o que fazer ou como resolver, provocando  • Disponibilidade de capital para investimento em Projetos Estratégicos;
duplicidade de responsabilidades em áreas diferentes; ou então levando as pessoas 
a errarem nas suas atividades diárias)
• Materiais e ferramentas básicas de trabalho, inclusive uniforme, etc;

2. CONHECIMENTO, CAPITAL HUMANO E ORGANIZACIONAL
• Equipamentos, tais como mobiliário e maquinário em geral com impactos sobre
Causas relacionadas a: ergonomia, produtividade e salubridade; 

•Capacitação das Pessoas (conhecimento e habilidades) para necessidades atuais ou • Instalações físicas, tais como espaço físico, layout e condições ambientais
derivadas da Intervenção; (temperatura, iluminação, nível de ruído), etc.;

•Comportamento das Pessoas e Cultura (crenças, normas de comportamento não

escritas e valores enraizados), criando hábitos e orientando a atitude das pessoas no  • Sistemas (softwares) falhos ou inexistentes, que impedem a automatização de 
dia a dia da Empresa; processos, geram erros ou ineficiências na operação;  e

•Estilo de Liderança / Gestão derivado ou não do estilo do Presidente / CEO; • Infraestrutura/Hardware (computadores, servidores, coletores de dados etc.) 

•Clima Organizacional (ambiente interno, motivação, engajamento e 

comprometimento dos Colaboradores) que pode revelar situações atuais prejudiciais
à produtividade ou qualidade dos processos, à dedicação e eficácia das atividades Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
realizadas pelas pessoas, etc; Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Descrição das Categorias de Causas do Diagrama de Causa e Efeito (continuação)
® Fernando Luzio 2010 “Fazendo a Estratégia Acontecer” – Direitos Reservados

4. FORNECEDORES E CANAIS 6. OUTROS (INTERNOS E EXTERNOS)

Causas relacionadas a:
Causas relacionadas a:
• Matéria prima ou insumos / inputs para processos ou atividades chave;
• Características do Negócio / Cadeia de Valor que podem gerar restrições ou
• Poder de Barganha dos Fornecedores, manobras de concentração via fusões ou regras de competição específicas;
aquisições; limitações tecnológicas ou capacidade instalada dos Fornecedores; e

• Disponibilidade e alinhamento dos Canais de Distribuição, Vendas e Serviços,  • Características do Mix de Produtos e Serviços, influenciando a atratividade da

próprios ou não Empresa no mercado e sua lucratividade;

5. CHOQUES EXTERNOS E MERCADO / CONCORRÊNCIA • Preço e Políticas Comerciais praticadas pela Empresa, influenciando a 

atratividade do Mix e a lucratividade; 
Causas relacionadas a:

• Avanços Tecnológicos geradores de impactos relevantes na Cadeia de Valor do  • Relações da Empresa com o Meio Ambiente, impondo restrições ou a 
Negócio, como por exemplo a Internet para Bancos;  necessidade de ações específicas;

• Mudanças de Hábitos / Comportamento ou Estilo de Vida do Consumidor, 

provocando aumento ou redução da demanda por determinados produtos ou • Relações com Sindicatos que podem criar regras ou acordos específicos para o 
serviços; segmento de atuação da Empresa; 

• Características atuais ou Mudanças em Normas Regulatórias / Legislação,  • Situações de Força Maior, ocorridas ou potenciais (riscos), que podem exigir
impondo restrições ou derrubando barreiras de entrada para determinados
ações preventivas, por exemplo; etc.
mercados;

• Políticas Governamentais restritivas ou novas, restringindo ou expandindo as 

possibilidades de atuação da Empresa;

• Choques Macroeconômicos, influenciando a disponibilidade de recursos

financeiros no mercado ou o nível de demanda por determinados produtos ou
serviços; e

• Manobras ou Diferenciação dos Concorrentes, aumentando o nível de rivalidade, 

afetando o relacionamento com Clientes, Fornecedores, canais ou públicos de  Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
interesse Acontecer”. Editora Cengage, 2010
 No Passo 3, focalize a criação das Ações Táticas

1 2

3 4

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia Acontecer”. Editora Cengage, 2010
 Criação das Ações Operacionais

Ação Tática 1
Ação Operacional
Ação Operacional
Ação Operacional
...
Ação Tática 2
1 2 3
Ação Operacional
Ação Operacional
Ação Operacional
...
Ação Tática 3
Ação Operacional 
Ação Operacional 
Ação Operacional 
...

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Roteiro de Avaliação de Consistência da Intervenção

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Roteiro de Avaliação de Consistência da Intervenção (continuação)

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia Acontecer”. Editora Cengage, 2010
 Ferramentas Utilizadas no Processo de Criação da Intervenção

PASSO 1 PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4 PASSO 5

Detalhar o Escopo  Identificar os “Fatores  Criar as Ações Táticas:  Definir as Ações  Avaliar a Consistência 
da Intervenção Críticos a Trabalhar” o “Esqueleto do Plano” Operacionais e  do Plano
na Execução Completar o Plano

DIAGRAMA DE ESCOPO FATORES CRÍTICOS A TRABALHAR  PLANO DE AÇÃO 

(DDE – FT1) (DFC – FT2) (FT3)
FERRAMENTAS DE TRABALHO E APOIO
FERRAMENTAS DE TRABALHO E APOIO

ESCOPO E FATORES CRÍTICOS 
CAUSA E  EFEITO (DCE)
(FT1 + FT2)

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Causas do “Efeito Iceberg” das Intervenções
“Efeito Iceberg”: Plano da 
“Efeito Iceberg”: Plano da 
Intervenção restrito às 
Intervenção restrito às 
oportunidades e 
oportunidades e 
necessidades mais evidentes 
necessidades mais evidentes 
e de identificação imediata
e de identificação imediata
Construção do
Plano de Ação da
Intervenção sem
AÇÕES NECESSÁRIAS

Equipe
Multidisciplinar

Método ineficaz
utilizado na
construção do
Plano da
Intervenção
® http://www.pbase.com

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora Cengage, 2010
Os Fatores Criadores do Ambiente Organizacional de Sustentação da 
Estratégia

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

VALORES
& CULTURA

Como os 
Colaboradores INDICADORES
PESSOAS se Comportam & INCENTIVOS
na Empresa

ESTRUTURA
& PROCESSOS

Fonte: Luzio, Fernando. “Fazendo a Estratégia 
Acontecer”. Editora Cengage, 2010