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FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

NA
GESTÃO DE PROJETOS

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Guerreiro, Fernando Estudillo


Ferramentas Estratégicas na Gestão de Projetos
São Paulo – 2013 – 2ª edição
ISBN 978-85-89091-92-3
1. Princípios de Administração
2. Administração de Projetos
3. Expansão de Projetos
CDD-658.4

Índices para catálogo sistemático

1. Princípios de Administração, Gerência


Administração de Projetos - Expansão de Projetos 658.4

© Editoração
Permitem-se as citações de trechos deste livro, desde que mencionem a fonte.

Contato do Autor .`. feguerreiro@bol.com.br 

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Sumário

1 - Conceitos Fundamentais
1.1 O que são ferramentas administrativas
1.2 Gestão do projeto
2 - Iniciação do Projeto
2.1 Avaliar os pontos críticos – Análise SWOT
2.2 Viabilizando o projeto – Brainstorming
2.3 Reduzindo custos – 5W2H
3 - Planejamento
3.1 Definindo o escopo – EAP
3.2 Estruturando a equipe – Organogramas
3.3 Definindo responsabilidades – Matriz RACI
3.4 Elaborando o cronograma – Grafico de Gantt
4 - Execução
4.1 Definindo e melhorando processos – PDCA
4.2 Escolhendo entre fornecedores e tecnologias – TNG
4.3 Gerenciando mudanças no projeto – Fluxograma
5 - Monitoramento e Controle
5.1 Definindo prioridades – GUT
6 - Finalização
6.1 Controlando a qualidade – Diagrama de Pareto
6.2 Prevenindo e identificando pendências - Diagrama de causa e efeito

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Para todo problema complexo, existe uma solução clara, simples e errada.”
George Bernard Shaw

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Introdução

Esta obra tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento das competências
necessárias ao gerenciamento de um projeto por meio da aplicação de conceitos e
técnicas administrativas.
Aqui se buscará explicar a relevância da aplicação de ferramentas administrativas
como auxílio na resolução de problemas usuais nas etapas do projeto. Essa aplicação
implica na mudança do paradigma do gerenciamento imediatista que, por vezes, não é
baseado em dados e não possui forma estruturada para uma solução definitiva.
O gerenciamento por “achismos” e com soluções de curto prazo é caracterizado pela
falta de estrutura e a não padronização dos processos que, por consequência, se tornam
ineficazes e, por sua vez, acarretam o ressurgimento do problema.
O problema, no âmbito empresarial, segundo Meireles (2001), é um resultado
indesejado ou um desafio a suplantar. Como resultado indesejado pode-se ter, por
exemplo, uma baixa produtividade ou um elevado número de defeitos nos itens
produzidos; como desafio, geralmente tem-se algo que não é um resultado indesejado,
mas é algo que se deseja e não se tem.
Manter a qualidade, independentemente das dificuldades que poderão surgir durante o
andamento do projeto, é obrigatório e indispensável para todos os envolvidos.
Entretanto, a busca constante pela qualidade pode ser muito complexa e onerosa, ainda
mais quando o projeto possui curto prazo e seu orçamento é baixo. Por essa razão,
devemos nos basear em metodologias e técnicas de trabalho, para que a qualidade do
projeto seja sempre constante e não sofra oscilações negativas. O uso de uma ou mais
ferramentas é essencial para a excelência do produto final e tem como resultado prático
a redução de custos, assim como o aumento da qualidade do projeto.
Quanto aos fins, cada capítulo tem caráter intervencionista e o principal objetivo é
interpor-se e interferir na realidade estudada. Longe de apenas explicar as dificuldades,
buscar-se-á mostrar a aplicação de soluções de modo efetivo e participativo.
Distingue-se, assim, enquanto obra, pelo compromisso de explicar e propor a aplicação
efetiva da técnica, adequando recursos existentes e implantando novas práticas para as
exigências do projeto proposto, que tornará o trabalho de gerência de projeto mais
eficiente e eficaz, bem como estruturado e padronizado.
Para tanto, acompanharemos a aplicação na sequência cronológica de qualquer projeto,
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desde sua pré-concepção até a entrega do empreendimento. O método para aplicação na
gestão de projetos é a introdução de uma ferramenta administrativa em cada situação
típica nas respectivas etapas do projeto.
A partir do momento em que o leitor tiver o entendimento do conceito e de sua
aplicabilidade, as técnicas aqui propostas nesta obra para a resolução de um único
problema poderão ser utilizadas em infinitos casos e nas mais diversas situações,
independentemente da etapa do projeto. 

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1.1 O que são ferramentas administrativas

Ferramentas administrativas são técnicas de gestão que facilitam o controle e a


melhoria de processos, eliminando falhas e tornando os produtos e serviços mais
confiáveis, para que possam ser entregues em um prazo curto, no menor custo e com a
qualidade exigida.
Essas ferramentas, predominantemente, são usadas para identificar, desdobrar e
analisar problemas (resultado indesejado ou um desafio a suplantar). E, para fazer isso
de forma metódica, o administrador necessita empregar um conjunto de ferramentas
administrativas que, na maioria das vezes, são essencialmente técnicas (MEIRELES,
2001).
A administração e suas técnicas vêm, cada vez mais, se revelando uma das áreas do
conhecimento de maior complexidade e desafios. O profissional que utiliza a
administração e suas ferramentas pode trabalhar nos mais variados níveis hierárquicos
dentro de uma organização: desde o de supervisão elementar até o de dirigente máximo
da organização (CHIAVENATO, 2004).
A forma com que as técnicas gerenciais estão sendo aplicadas no contexto do mercado
globalizado é recente. Por consequência, veremos aqui uma larga utilização de siglas e
termos com sua versão em inglês, isso porque esta forma, na maioria das vezes, é mais
disseminada e conhecida em nosso país do que a própria tradução para o português.
As ferramentas administrativas estão para o gestor de projeto como a caixa de
ferramentas está para o automecânico. O conhecimento de várias técnicas possibilita
que o gestor, à sua maneira, selecione a solução mais adequada para cada tipo de
trabalho a ser feito, obtendo, assim, o melhor aproveitamento da técnica na sua
realidade.

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1.2 Gestão do projeto

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas


e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender a seus requisitos. É realizado por
meio da aplicação e da integração dos processos de gerenciamento de projetos.
(PMBOK, 2004).
De forma diversa, algumas literaturas caracterizam o gerente de projeto como
conservador, centrado no comando e no controle, com uma análise fragmentada de
problemas. Contudo, a literatura mais atual e mais abalizada recomenda que esse
indivíduo raramente participe de maneira direta nas atividades que produzem o
resultado final. Koskela (2000), por exemplo, argumenta que, na gestão de projetos
fortemente caracterizada pela informalidade, a ação gerencial é predominantemente
orientada a tarefas, pautando-se pela busca de soluções de curto prazo e pela
concentração de esforços na tentativa de fazer “as coisas acontecerem”.
Por outro lado, Limmer (1997) menciona que o gerenciamento de um projeto envolve a
coordenação estratégica e eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos
humanos, materiais, financeiros e políticos, necessários para que se obtenha o produto
final desejado atendendo aos parâmetros preestabelecidos.
O gerente de projeto terá, a todo o momento, que manter o foco nas necessidades do
cliente, sem deixar, entretanto, que o projeto perca sua viabilidade. Com esse objetivo,
deverá aplicar técnicas estratégicas já utilizadas em outros projetos, assim como
adquirir novas técnicas para serem usadas no projeto atual. Essa habilidade de adaptar-
se aos diversos procedimentos e processos internos pode lhe proporcionar um melhor
controle de variáveis e, assim, uma maior satisfação de seus clientes internos e
externos.
Em campo, um gerente de projeto bem-sucedido deve se assegurar em manter uma visão
global, com a qual consiga imaginar o projeto inteiro, do seu início ao seu término.
O gerente de projeto pode ser comparado a um administrador de empresa, que tenta
utilizar da melhor forma possível seus recursos para melhor atender à sua organização.
Segundo Chiavenato (2004), toda organização – seja ela industrial ou prestadora de
serviços – precisa ser administrada para alcançar seus objetivos com a maior
eficiência, economia de ação e de recursos e ser competitiva.
Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, as pessoas têm necessidade

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de cooperar umas com as outras para, em conjunto, alcançarem objetivos que,
isoladamente, não poderiam alcançar.
O gerenciamento de projetos vem evoluindo nos últimos anos, ampliando-se dentro das
organizações. Nos mais variados campos da administração abrem-se espaços para
diversos projetos, demandando profissionais com conhecimento de práticas e técnicas
que auxiliem em todas suas etapas dentro do seu ciclo de vida.
Meireles (2001) afirma que um gerente ou diretor de um empreendimento conectado
com a modernidade não pode deixar de dominar os principais conceitos e métodos dos
sistemas administrativos “clicentristas”, que são adotados universalmente pelas
maiores e melhores corporações.
A gerência de projetos é frequentemente responsabilidade de um indivíduo intitulado
gerente de projeto. Sem a participação direta nas atividades que produzem o resultado
final, na maioria das vezes, ele trabalha para manter o progresso e a interação mútua
progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a neutralizar ao
máximo o risco de fracasso do projeto.
Há uma grande diferença entre o administrador e um simples executor de tarefas, que
reside no fato de que, enquanto o segundo executa mecanicamente o que aprendeu de
maneira prática, concreta e imediatista (como desenhar organogramas e fluxogramas,
compor orçamentos, operar lançamentos e registros, montar previsões de vendas, etc.),
o primeiro, por ter desenvolvido o pensar estrategicamente, sabe analisar e resolver
situações problemáticas variadas e complexas (CHIAVENATO, 2004). 

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Neste capítulo serão apresentados alguns problemas típicos da inicialização do projeto
e algumas ferramentas que auxiliarão na solução.
É natural nessa etapa possuir apenas uma descrição sumária do produto final. Por tal
motivo, utilizaremos ferramentas de coleta e análise de dados, que auxiliam a definir as
características necessárias do produto final conforme a necessidade do
empreendimento.
Como veremos a seguir, para aplicação das ferramentas nessa etapa, é crucial a
participação dos principais envolvidos, tanto para ajudar a definir as configurações do
produto como para obter o envolvimento nas soluções e nas aprovações do projeto. 

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2.1 Avaliar os pontos críticos – Análise SWOT

Há uma questão que se faz primeira. É imprescindível que entendamos que mesmo um
projeto necessita ser projetado. Ainda que porventura isto pareça circular ou
redundante.
Portanto, antes de começar a planejar sistematicamente um projeto, utilizando as
ferramentas descritas na sequência deste livro, é necessário que sejam avaliadas
variáveis como: tamanho do projeto, recursos disponíveis, prazo de execução,
qualidade esperada, interferências no meio ambiente, dentre indefinidas outras,
especialmente aquelas peculiares ao projeto que esteja em tela. Somente após o
reconhecimento das variáveis e de seus respectivos atributos, é que se estará apto para
iniciar a tomada de decisão de forma consistente e para direcionar as melhores práticas
(benchmark) de execução do projeto.
Para que se elejam essas variáveis e suas respectivas relevâncias, utilizam-se técnicas
de coleta de informações como entrevistas, questionários, workshops e brainstormings,
feitos com os principais envolvidos (stakeholders) no projeto, que podem ser gerentes
funcionais, usuário(s) final(ais), fornecedores, equipe técnica, dentre outros julgados
influentes.
Após a identificação dos envolvidos (stakeholders) e feita a coleta de suas respectivas
informações, estas são apuradas e consolidadas para serem então apresentadas ao
patrocinador (sponsor), para que ele (e somente ele) defina e aprove uma descrição de
alto nível do produto, bem como o que considera essencial para que seu
empreendimento tenha as máximas probabilidades de sucesso.
Bem-sucedido, segundo Prado (1999), é o projeto que foi desenvolvido e realizado
dentro das expectativas de prazo, custo e qualidade, e que manteve o cliente satisfeito e
a moral da equipe em alta.
O sucesso ou o fracasso do projeto são provenientes de fatores que devem ser bem
conhecidos pelo gerente do projeto pois, dessa maneira, será possível balizar ações,
que maximizem os fatores positivos e que corrijam os negativos.
Alguns dos principais Fatores Críticos (FC) capazes de ocasionar o fracasso ou o
sucesso de um projeto, que cabe aqui destacar são:

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Os estudos disponíveis acerca do assunto têm indicado as três principais variáveis que
podem medir o fator de risco de sucesso de um projeto, a saber:
Tamanho do projeto
Duração do projeto
Tamanho da equipe
A ferramenta administrativa a ser utilizada para coletar informações, avaliar variáveis
e definir os fatores de maior relevância, é a Análise SWOT. Esta tornará o trabalho de
gerência de projeto mais eficiente e eficaz, bem como mais bem estruturado e
padronizado.
De acordo com TERRA (2004), a análise SWOT é uma ferramenta muito comum em
design de projetos e planejamento estratégico nas organizações. É uma forma resumida
de contrapor aspectos internos (força ou deficiências da organização ou do projeto) e
externos (oportunidades e ameaças criadas no ambiente em que essa organização atua).
Essa técnica tem a função de examinar o projeto com base em seus pontos fortes
(Strengths), fracos (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats). O
acrônimo SWOT, inclusive, é oriundo das iniciais dessas palavras em inglês. Em
português, é representado pelo acrônimo FODA: F – Força; O – Oportunidades; D –
Deficiências; A – Ameaças.

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Recomenda-se que o modelo da formação da estratégia seja simples e formal, mas ao
mesmo tempo único e feito sob medida para cada projeto. As premissas básicas para a
utilização da ferramenta análise SWOT são as seguintes:
Avaliação interna do projeto: faz-se inicialmente um diagnóstico interno
para verificar os pontos fortes (a serem incrementados) e os pontos fracos (a
serem corrigidos ou melhorados) da organização. Em suma, essa avaliação
refere-se ao que existe dentro da organização.
Mapeamento do ambiente externo: o modelo começa com um diagnóstico
externo para verificar as oportunidades (a serem exploradas) e as ameaças
ambientais (a serem neutralizadas). Em suma, esse mapeamento refere-se ao
que existe fora da organização.
Para a aplicação dessa ferramenta, é necessário fazer uma avaliação baseada nas
premissas citadas, sempre se levando em conta a estratégia e o objetivo do
empreendimento. Para nortear a avaliação do projeto, propõe-se um exemplo de
questionário com algumas situações comuns a serem melhoradas ou eliminadas.

AVALIAÇÃO INTERNA
Pontos fortes
O que pode ser feito para aumentar a importância do projeto durante sua
execução?
Qual recurso especial possui, e como se pode maximizar seu aproveitamento?
Como aumentar o acesso e o envolvimento do usuário com o projeto?
O aumento da experiência do patrocinador trará expectativas mais realistas?
A maior autonomia do gerente de projetos trará maior fluidez aos processos?

Pontos fracos (deficiências)


Será necessário contratar pessoal externo?
Em que o projeto poderia melhorar?
Em que circunstâncias terá menos recursos que outros projetos?
Em quais pontos projetos concorrentes ou semelhantes são melhores do que o
projeto em tela?
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Como limitar falhas na comunicação entre os envolvidos?

AVALIAÇÃO EXTERNA
Oportunidades
Quais eventos externos podem ajudá-lo a maximizar os ganhos no projeto? Qual
situação do mercado/ bolsa você pode aproveitar em seu favor?
Alianças e parcerias com fornecedores para troca de tecnologia serão proveitosas
(joint venture)?
Quais novas tecnologias podem aumentar o desempenho do produto?
O que no projeto levaria a comunidade-alvo a apoiá-lo?

Ameaças
Como minimizar os danos que o meio ambiente pode causar?
Qual(Quais) o(s) fator(es) limitante(s) para a execução do projeto, e como
diminuir sua(s) interferência(s)?
A distância geográfica dos envolvidos pode ser diminuída?
Quais tecnologias podem mudar, fazendo com que seu projeto se torne obsoleto?
Qual(is) a(s) alternativa(s) para os recursos que venham a ficar escassos no
mercado?

Todo projeto, por definição, possui peculiaridades e características específicas,


“idiossincráticas”. Consequentemente, o questionário de exemplo resulta
bastante limitado, e obviamente não contempla todas as variáveis a serem analisadas
em um projeto.
Portanto, para uma análise mais apurada e assertiva, as questões devem ser elaboradas
pelo próprio analisador, de acordo com o projeto a ser estudado.
Para o uso eficaz dessa ferramenta, as respostas devem ser qualificadas em ordem de
relevância e, posteriormente, faz-se necessária a elaboração de um plano de ação que
possibilite:

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Eliminar;
Transferir;
Mitigar: as deficiências e ameaças.
Ou
Explorar;
Compartilhar;
Melhorar: as forças e oportunidades.

A análise SWOT, quando bem aplicada, é uma ótima maneira para se conhecer o
projeto, analisar cenários e antecipar situações, com o objetivo de identificar quaisquer
imprevistos e tomar as decisões cabíveis, garantindo a eficiência na realização do
projeto.

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2.2 Viabilizando o projeto – Brainstorming

O estudo de viabilidade inicia-se por uma análise superficial e preliminar, feita por
meio de um levantamento quantitativo e qualitativo dos principais fatores técnicos e
financeiros. O conteúdo que forma esses fatores pode ser obtido a partir da macro
visão do empreendedor ou com técnicas de coleta de dados, como a análise SWOT,
vista no capítulo anterior.
O estudo de viabilidade feito mediante ideias de preconcepção e protótipos do produto
final deve ser feito com atenção para que não cause desvios significativos entre o custo
previsto para o realizado. Recomenda-se, então, prudência nas atividades de pré-
desenvolvimento, sobretudo na condução de estudos técnicos, de mercado e análise de
aumento do valor agregado pois, com esses dados é que serão feitos os critérios de
seleção do projeto (Project Selection Criteria).
É rotineiro que o projeto possua limitações técnicas e principalmente financeiras. Por
esse motivo é fundamental o esforço de todos os envolvidos na identificação, bem
como na quantificação, dos pontos em que o projeto terá seu maior desafio a ser
suplantado.
A viabilidade técnica e a lucratividade econômica não são os únicos fatores que pesam
nas decisões da organização. Essa também deve considerar consequências de curto ou
longo prazo sobre suas ações.
O sistema e o ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes. Para que o
sistema seja viável e sobreviva, precisa adaptar-se ao ambiente por meio de uma
constante interação. Assim, como ensina Chiavenato, a viabilidade ou a sobrevivência
de um sistema depende de sua capacidade de se adaptar, mudar e responder às
exigências e às demandas do ambiente externo.
Uma vez que se tenha levantado (à exaustão) os limites do projeto, é hora de se fazer
um levantamento de possíveis causas que o tornariam inviável bem como as melhores
soluções alternativas que satisfaçam os requisitos. Para tanto utiliza-se a ferramenta
Brainstorming.
Brainstorming é uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada como auxiliar no
estudo de viabilidade do projeto, analisando as melhores alternativas para tornar o
trabalho de gerência de projeto mais eficiente e eficaz.
A técnica do Brainstorming é um processo de grupo, em que os indivíduos apresentam
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ideias e emitem opiniões de forma livre, impassíveis de críticas, no menor espaço de
tempo possível, buscando a diversidade. As criatividades individuais constroem uma
criatividade grupal.

Essa técnica não só ajuda a solucionar problemas, mas também apresenta


características importantes, como:
Liberação da criatividade entre os membros;
Capacidade de aceitar e conviver com diferenças;
Ausência de julgamento prévio;
Capacidade de síntese;
Ausência de hierarquia durante o processo;
Troca de conhecimentos e informações entre os participantes.
Brainstorming é um nome composto brain = mente e storm = tempestade. Podemos
traduzir livremente como “tempestade cerebral”. Essa expressão foi jocosamente
abrasileirada para “Toró de Parpite”. A ideia central dessa ferramenta não é novidade.
Todos nós já aplicamos essa técnica de alguma maneira; a ideia aqui é extrair dela a
máxima eficiência.
Reafirmando a sugestão de Meireles (2001), segue a sequência organizada e
estruturada, com algumas dicas e sugestões de como se deve aplicar essa ferramenta
para seu melhor aproveitamento.

Primeira etapa: Mobilização dos envolvidos.


Precisa-se inicialmente definir e reunir a equipe: geralmente membros do
setor que buscam resolver o problema. Dentre os participantes deve ser
indicado um facilitador para secretariar a reunião, isto é, para anotar as
ideias que forem expostas.
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Segunda etapa: Definir foco e o enfoque.
O foco é o tema principal. Geralmente, está associado a um resultado
indesejável ou a um desafio que se quer vencer. Por exemplo, se o nosso
foco é “Viabilizar o projeto reduzindo custos com material”, nosso enfoque
será: “O que pode ser feito em relação aos custos diretos e indiretos de
materiais para viabilizar o projeto?”.
Terceira etapa: Geração de ideias.
Neste primeiro momento importa a quantidade de ideias geradas, e não a
qualidade. Vale ressaltar que:
O exercício centra-se sobre o único foco já claro e previamente definido;
As ideias emitidas nessa etapa devem ser anotadas pelo facilitador − e
permanecer isentas de críticas. O objetivo, nesse momento, é lançar ideias
que possam ser associadas a outras já apresentadas;
Para estimular a apresentação de novas ideias e opiniões, o facilitador
precisa fazer periodicamente a releitura de todas as ideias e opiniões até
então anotadas. Note-se que o facilitador é também alguém que está
colocando as próprias ideias e opiniões.
Seguindo o exemplo da segunda etapa, as ideias lançadas poderiam ser as seguintes:
Buscar fornecedores próximos ao empreendimento, reduzindo assim o custo
do transporte;
Otimizar espaço físico para armazenamento de material, de forma a reduzir o
custo com relocações internas ou locações fora da empresa.
Aperfeiçoar a definição do escopo, visando a diminuir o custo com a compra
excessiva de material;
Negociar com os fornecedores o prazo para pagamento, viabilizando
demanda x fluxo de caixa da empresa;
Analisar a conveniência de negociar grandes quantidades de insumos para
obtenção de descontos maiores e possivelmente menor custo de frete (veja-se
que esta ideia opõe-se à anterior, a questão é analisar o caso específico);
Antecipar os pedidos de compras dos insumos que sofrem sazonalidade, que
podem sofrer a elevação de preço devido à escassez periódica;
Negociar com os fornecedores antecipadamente, garantindo um prazo
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adequado de entrega dos materiais.
Fazer o controle técnico de qualidade dos materiais, com o objetivo de
diminuir desperdícios e garantir qualidade do produto final.
Buscar alternativas de materiais e tecnologias devido à falta de fornecedores
e/ou visando ampliação do espectro.
Reduzir a movimentação interna de materiais e equipamentos, diminuindo o
desperdício de recursos humanos, desgaste dos equipamentos utilizados e
evitando danos e/ou extravios no processo.
Quarta etapa: Crítica e agrupamento.
Nesta etapa, o objetivo é a qualidade. Essa é obtida por meio de uma
primeira crítica às ideias geradas. O facilitador lê as ideias emitidas uma a
uma e, em conjunto, faz-se uma primeira análise: A ideia está voltada para o
foco do problema? Se sim, ela deve ser agrupada a outras afins;
Soluções técnicas
Otimizar espaço físico;
Definição do escopo;
Controle técnico de qualidade;
Alternativas de materiais e tecnologias;
Reduzir movimentação interna de materiais
Soluções comerciais
Buscar fornecedores mais próximos;
Negociar descontos e prazo de pagamento;
Negociar grandes quantidades; - Antecipar pedidos de compra.

Quinta etapa: Conclusão.


Feita a análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se selecionar
aquela ou aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão
exposta no foco.

O objetivo fundamental da tempestade cerebral é separar completamente as funções


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opostas entre imaginação e julgamento. As ideias nascem primeiramente em uma
atmosfera de excitação e entusiasmo não críticos.
O controle de qualidade e o julgamento são aplicados depois, em condições de pacífico
e analítico desprendimento (Meireles, 2001).
Tão importante quanto conhecer uma ferramenta administrativa é saber onde e quando
aplicá-la. Quanto mais se utiliza uma ferramenta, maior será a facilidade na aplicação
adequada e o aprimoramento em seu uso. 

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2.3 Reduzindo custos – 5W2H

Devido à escassez de informações durante a fase inicialização, anterior ao


planejamento, os estudos provenientes do PDP (Processo de Desenvolvimento de
Produto/Projeto) podem estabelecer soluções para problemas que tornariam o projeto
menos viável. Por esse motivo, as soluções indicadas na fase de preconcepção, por
mais ideais que se apresentem, devem ser reavaliadas para verificar se diante das
novas premissas e restrições a solução ainda se mostra viável.
É preciso levar em conta que algumas soluções aparentemente onerosas, podem ser as
únicas que podem ser aplicadas. Isso geralmente ocorre devido à premência ou à
qualidade exigida nos critérios de seleção do projeto (Project Selection Criteria). Um
fator importante que justificará a aplicação de uma solução de alto custo é observar se
ela agregará valor econômico ao produto final.
Os projetos, em sua grande maioria, tendem a apresentar um orçamento (budget)
“apertado”. Consequentemente, ao direcionar a verba para solucionar um problema,
devemos reduzir o custo em outra parte do projeto, para que o orçamento se reequilibre
e não inviabilize o projeto. Portanto, a relação custo/ benefício (benefit/cost analysis)
deve ser sempre analisada ao se optar por uma solução técnica de maior custo.
Segundo PMBOK (2004), para reduzir custos em um projeto deve-se aplicar a EV =
Engenharia de Valor (Value Engineering). Uma abordagem criativa usada para otimizar
os custos do ciclo de vida do projeto, economizar tempo, aumentar os lucros, melhorar
a qualidade, ampliar a participação no mercado, solucionar problemas e/ou utilizar
recursos de forma mais eficiente.
Para reduzir o custo em um projeto, primeiramente é necessário conhecer a natureza das
principais causas de perdas, para posteriormente aplicar uma ação de redução de
custos.
As perdas se dão por algum tipo de falha. Hirota (2001), elenca nove tipos de falhas e
classifica as perdas da seguinte maneira:
Perdas por superprodução: ocorrência de perdas de materiais ou consumo
elevado de mão de obra e equipamentos, relacionadas à produção de
componentes ou ao processamento de materiais em quantidades superiores às
necessárias ou produzidas antecipadamente.
Perdas por transporte: relacionam-se às atividades desnecessárias de
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movimentação interna de material e equipamentos, decorrentes de manuseio
excessivo, utilização de equipamentos inadequados (tipo de equipamento e
forma de utilização) e condições inadequadas de acesso, gerando perdas de
materiais, mão de obra e desgastes desnecessários em equipamentos.
Perdas no processamento em si: incluem as perdas inerentes ao processo
adotado para a produção, que teriam como solução a mudança de patamar
tecnológico ou mudança de técnicas construtivas, e aquelas decorrentes de
atividades desnecessárias para que o produto adquira suas características
básicas de qualidade.
Perdas por elaboração de produtos defeituosos: ocorrem quando são
fabricados produtos que não atendem às especificações de projeto, podendo
resultar em retrabalhos ou em perdas nos processos posteriores, gerando
consumo excessivo de materiais, mão de obra e equipamentos.
Perdas no movimento: ocorrem devido a movimentos desnecessários ou
executados de forma inadequada por parte dos trabalhadores durante o
desenvolvimento de suas atividades no posto de trabalho. Perdas na operação
em função da falta de planejamento ou equipamentos adequados, condições
ergonômicas de trabalho e treinamento.
Perdas por espera: estão associadas ao período em que os trabalhadores e
os equipamentos estão ociosos ou quando os equipamentos não estão sendo
utilizados produtivamente; estão relacionadas com a sincronização das
interações entre trabalhadores, equipamentos e materiais.
Perdas por estoques: relacionadas à existência de estoques elevados de
materiais, devido à compra antecipada ou em quantidade excessiva. Há ainda
as perdas decorrentes de más condições de estocagem, que às vezes agregam
perdas de mão de obra, materiais e equipamentos.
Perdas por substituição: são perdas resultantes da má utilização de recursos
(material, mão de obra ou equipamento), que pode ser caracterizada pela
aplicação de recursos ou componentes de valor ou características de
desempenho superiores ao especificado, como por exemplo, um operário
especializado que realiza tarefas aquém de suas habilidades; equipamentos
caros e com maior avanço tecnológico sendo subutilizados etc.
Perda por falta de segurança: perdas devido a acidentes de trabalho,
gerando afastamento, mortes, indenizações. Outras: perdas de natureza
diferente das anteriores, como roubos, vandalismo, condições climáticas etc.
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Uma vez conhecidos os principais fatores de perdas, utiliza-se a ferramenta 5W2H, que
auxilia na redução de custos devido à diminuição de perdas, que, mais do que tornar o
trabalho de gerência de projeto eficiente e eficaz, tem como principal objetivo manter a
viabilidade econômica do mesmo.
A técnica 5W2H consiste em equacionar o problema, atribuir responsabilidades e
determinar as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. Os 5W
correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o quê), Who (quem), Where
(onde), When (quando) e Why (por quê) e os 2H são: How (como) e How Much
(quanto custará).
Um dos métodos de utilização da ferramenta 5W2H é elaborar uma planilha, na qual
todas as questões relevantes para solução do problema proposto sejam respondidas.
Dessa maneira, deve-se garantir que a operação seja conduzida sem qualquer dúvida
por parte dos gestores e subordinados.

Para ilustração e melhor entendimento na utilização da ferramenta, segue um exemplo


prático de sua utilização.
Como se observa, a utilização da ferramenta 5W2H é simples e de fácil aplicação,
fazendo com que seja uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas em diversos
segmentos e em várias situações empresariais.
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A facilidade de, por meio dela, desdobrar o problema e definir a solução e seus
responsáveis é que torna esta ferramenta popular e prática. Seu diferencial entre outras
técnicas ou de buscar resolver o problema pontualmente, é que esta ferramenta
proporciona a solução mais completa e definitiva, mostrando para o executor da tarefa
o motivo por que esta tem de ser bem feita, e qual será a consequência se a mesma não
for executada em sua plenitude. 

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3.1 Definindo o escopo – EAP

Para garantir que o ciclo de vida do projeto seja eficiente e gerenciável, a descrição do
escopo deve ser detalhada e incluir todas as especificações, objetivos, restrições,
premissas, inclusões, exclusões e definições necessárias para que o projeto seja
executado de modo fidedigno ao requerido.
A definição do escopo do projeto visa refinar a especificação técnica, além de
desenvolver uma especificação que delineie o processo pelo qual o projeto será
realizado (e, antes disso, planejado). Tem, segundo Fialho (1998), como segunda
função, estabelecer um termo inicial de acordo entre a equipe de desenvolvimento e o
cliente.
É importante que todos os envolvidos (stakeholders) tenham um entendimento comum
do que está para ser iniciado e estejam em condições de influir na fase de descrição do
produto, evitando, assim, retrabalhos e mudanças que podem levar a atrasos, custos não
planejados e, eventualmente, até ao abandono do projeto por este não atender mais a
funcionalidade original. Nessa fase, de descrição e planejamento, devem também ser
definidos pelos envolvidos os critérios de aceitação, o tempo de execução e os
recursos necessários que serão disponibilizados.
No mundo organizacional, projetos são vistos como uma maneira de implantar
mudanças estratégicas na empresa. Os seus objetivos devem estar diretamente ligados
aos objetivos da corporação. A natureza do projeto é variável, porém deve sempre
acompanhar a missão, os valores e a visão da empresa. O seu grau de incerteza é
diretamente proporcional à qualidade e à quantidade de mudança que se deseja obter.
Logo, a especificação do projeto deve sempre estar ligada ao planejamento e à
estratégia da empresa.
Entretanto, muitos dos grandes projetos das empresas são fracamente estruturados: tem-
se uma grande ideia, mas não se sabe detalhadamente como executá-la. Conforme o
produto vai sendo desenvolvido, as ideias vão clareando e as especificações sendo
readaptadas. Em muitos momentos é necessário abandonar um caminho e começar tudo
novamente.
Segundo Prado (1999), projetos desse tipo, em que o escopo sofre constantes
modificações, certamente terão o prazo e o orçamento estourados.
Para estruturar a elaboração da declaração de escopo do projeto (Project Scope
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Statement) de forma narrativa e com o maior detalhamento possível, deve-se dividir o
projeto em pedaços menores e mais gerenciáveis.
A ferramenta administrativa utilizada para auxiliar na elaboração do escopo do projeto
visando refinar a especificação técnica e o processo pelo qual será realizado é a EAP –
Estrutura Analítica do Projeto, que padronizará e facilitará o entendimento do projeto
diante de todos os envolvidos.
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado
pela equipe do projeto, para atingir os objetivos e criar as entregas necessárias. A EAP
organiza e define o escopo total do projeto, subdivide o seu trabalho em partes
menores, mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP
representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível
agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos
componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho (PMBOK,
2004).
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) é uma
das ferramentas mais importantes e elementares de um projeto. Ela pode ser utilizada
para identificar e organizar:
Fases, entregas e pacotes de trabalhos (work packages);
A subdivisão do centro de custo;
A sequência lógica de execução;
Pacotes de contratação;
Identificar os principais marcos;
Quais tarefas serão feitas e por quem;
Tarefas menores que podem ser subdivididas posteriormente.
Segue-se um modelo de EAP em que se pode verificar facilmente a hierarquia entre
fases, entregas e pacotes de trabalho.

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A EAP deve garantir que o trabalho seja realizado no momento certo e na sequência
mais adequada. Confira, a seguir, outros benefícios da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP):
Fornece uma visão gráfica (analógica) do escopo do projeto;
Previne o esquecimento sobre as atividades;
Facilita a comunicação entre todos os envolvidos;
Fornece ao time uma visão do todo;
Consiste em uma forma rápida de identificar e alocar os recursos necessários.
Algumas literaturas indicam que o projeto deva ser decomposto no mínimo no 3º nível
e no máximo no 8º nível hierárquico da EAP. Dessa maneira, é possível ter uma
representação hierárquica simples de todas as entregas mensuráveis, obtendo a
decomposição estruturada de todo escopo do projeto. 

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3.2 Estruturando a equipe – Organogramas

O gerenciamento de recursos humanos do projeto necessita processos bem definidos de


mobilização, desmobilização, treinamento e monitoramento de equipes. Esses
processos devem ser elaborados após a definição da estrutura organizacional a ser
utilizada dentro da realidade de cada projeto.
Para obter o melhor aproveitamento dos colaboradores, estrategicamente o gestor do
projeto deve elaborar a estrutura organizacional, definindo de forma sistemática a
hierarquia, papéis e responsabilidades dos membros da equipe, para que o objetivo de
entregar o projeto ao cliente no prazo e com os custos e a qualidade previstos seja
alcançado.
Para a abordagem clássica, a base fundamental da organização é a divisão do trabalho.
À medida que uma organização cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar cada
vez mais os departamentos que compõem a sua estrutura organizacional. Chiavenato
(2004) observa que enquanto os engenheiros da administração científica se
preocupavam com a especialização do trabalho ao nível do operário, com os métodos e
os processos de trabalho (ênfase nas tarefas), os autores clássicos se voltavam para a
estruturação dos órgãos (ênfase na estrutura organizacional).
A Estrutura Organizacional, na visão funcional de gestão, consiste no agrupamento dos
colaboradores que possuem atividades com características iguais ou semelhantes, que
devem ser estrategicamente alocadas em um mesmo departamento. Para composição da
estrutura organizacional, alguns elementos básicos devem nortear o agrupamento:
Conhecimento, habilidade e especialidades;
Processo de trabalho ou função;
Cultura da empresa e ambiente de trabalho;
Dimensão do projeto;
Posição geográfica;
Divisão do trabalho;
Cadeia de comando;
Amplitude de controle;
Delegação (empowerment) ou descentralização;
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Comunicação e processos.
Existem alguns modelos de estrutura organizacionais (apontados e detalhados na
sequência deste capítulo), muito comuns e utilizados nas grandes corporações do
mundo. A escolha do modelo que melhor atenda seu projeto dependerá das
características deste, sendo que importa levar em conta a política organizacional
existente, porém não definido por ela.
Na escolha da estrutura organizacional, portanto, deve-se ficar atento a alguns fatores,
pois o mostrar-se eficaz (ou até mesmo viável) dependerá muito das circunstâncias de
como o trabalho será dividido, quais recursos estarão disponíveis, como será realizada
a coordenação entre as tarefas, dentre outras variáveis.
Existe uma gama ampla de divisões de funções e responsabilidades que podem
envolver o cliente final, fornecedores e subfornecedores em um projeto. O negócio
principal (core business) do cliente final pode não suportar em sua organização interna
um departamento de gerenciamento de projeto, sendo assim essa atividade pode ser
terceirizada a um fornecedor externo (outsourcing). Este, por conseguinte, pode optar
por mobilizar especialistas (expertises) para serviços específicos, ficando apenas com
a parte de seu núcleo de competências (core competencies). E cada um deles pode ter
estruturas organizacionais diferentes.
Há também fatores culturais relevantes para escolha do modelo de estrutura
organizacional, esses são questionados na sequência:
Organizacional: Quais organizações ou departamentos estarão envolvidos no
projeto? Quais são os acordos de trabalho atuais entre eles? Quais
relacionamentos formais e informais existem entre eles?
Técnico: Quais disciplinas especiais e áreas de especialização serão
necessárias para terminar esse projeto? Existem diferentes tipos de
linguagens, abordagens de engenharia ou tipos de equipamentos que
precisarão ser coordenados? As transições de uma fase do ciclo de vida para
o próximo apresentam algum desafio exclusivo?
Interpessoal: Quais tipos de relações hierárquicas formais e informais
existem entre as pessoas candidatas à equipe do projeto? Quais são as
descrições de cargos dos candidatos? Quais são suas relações supervisor/
subordinado? Quais são suas relações fornecedor/cliente? Quais diferenças
culturais ou de idioma afetarão as relações de trabalho entre os membros da
equipe? Quais os níveis de confiança e respeito existentes no momento?
Logístico: Qual a distância que separa as pessoas e as unidades que farão
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parte do projeto? Existem pessoas em diferentes prédios, fusos horários ou
países?
Político: Quais são as metas e agendas individuais das possíveis partes
interessadas no projeto? Quais grupos e pessoas possuem poder informal em
áreas importantes para o projeto? Quais as alianças informais existentes?
A ferramenta administrativa que será utilizada para auxiliar na escolha do modelo de
estrutura organizacional, adequando fatores ambientais existentes e as necessidades do
projeto, será o Organograma, que tornará o trabalho de gerência de projeto mais
eficiente, bem como estruturado e padronizado.
Um organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional, na qual, segundo
Chiavenato (2004), a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto é, em
escalões hierárquicos, de maneira que um nível hierárquico inferior deve estar sempre
subordinado ao nível hierárquico imediatamente superior (autoridade de comando).
Podemos considerar ainda o Organograma (Organizational Breakdown Structure –
OBS) como a descrição hierarquicamente organizada da organização do projeto,
disposta de forma a relacionar os pacotes de trabalho com as unidades organizacionais
executoras (PMBOK, 2004).
A seguir, apresentam-se os principais tipos de organogramas aplicados a projetos:

FUNCIONAL
Organização funcional (Functional Organization) é uma organização hierárquica em que
cada funcionário tem um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por
áreas de especialização e gerenciados por uma pessoa especializada nessa área.
Vantagens:
Especialização das chefias;
Comunicações diretas e rápidas; - Descentralização nas decisões.
Desvantagens:
Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias);
Chefes tendem a pensar apenas em sua área
(Perdem a visão do todo);
Podem gerar conflitos na organização;

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O gerente de projeto não tem autoridade formal

MATRICIAL
Organização matricial (Matrix Organization) é qualquer estrutura organizacional na
qual o gerente de projetos divide as responsabilidades com os gerentes funcionais para
atribuição de prioridades e orientação do trabalho das pessoas designadas para o
projeto (PMBOK, 2004).
Vantagens:
Compartilhamento de recursos humanos entre departamentos;
Proporciona oportunidade para troca de experiências entre profissionais e
departamentos.
Desvantagens:
Os participantes terão dupla autoridade, o que pode ser confuso e frustrante;
Consome tempo, devido a frequentes reuniões para reconhecimento do projeto e
solução de conflitos;
O gerente de projeto não tem autoridade formal sobre os recursos.


POR PROJETO
Organização por projeto (Projectized Organization) é qualquer estrutura organizacional

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na qual o gerente de projetos possui autoridade total para atribuir prioridades, aplicar
recursos e orientar o trabalho das pessoas designadas para o projeto (PMBOK, 2004).
Nas empresas que tocam muitos projetos, de alto valor e ao mesmo tempo complexos (e
dependem deles para a sua sobrevivência), a melhor estrutura organizacional é a “por
projetos”, na qual o gerente do projeto forma a sua equipe, que existirá enquanto durar
o projeto. Alguns membros se mantêm durante todo o projeto e outros apenas durante o
tempo em que são necessários.
Vantagens:
Alta autoridade ao gestor do projeto (exige gerente experiente, hábil e treinado);
Recursos humanos próprios e especializados e não compartilhados;
O gerente de projeto tem autoridade formal.
Desvantagens:
Comprometimento e apoio explícito da alta administração em tempo integral;
Os processos e as metodologias de controle têm de interagir com as existentes do
patrocinador (sponsor).

Para as empresas que necessitam amadurecer a área de projetos ao ponto de ter de


mudar a estrutura organizacional vigente, é necessário que se crie um ambiente de
colaboração favorável com ganhos claros para todos, e não apenas para os executivos,
e definam um padrão de trabalho a ser utilizado de forma democrática e sem muitas
imposições, alinhando a estratégia dos projetos e aos objetivos empresariais.
Segue uma comparação entre os modelos de organogramas apresentados:

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Fonte: PMBOK (2004)
Definida a melhor maneira de estruturar os recursos humanos alinhando as variáveis do
projeto aos objetivos da empresa, é possível dar continuidade, com maior facilidade, a
todos outros processos de que contemplam, mas não se limitam aos recursos humanos e
a suas atribuições.

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3.3 Definindo responsabilidades – Matriz RACI

Um ótimo planejamento, melhores processos e as mais novas tecnologias são


completamente inúteis se não tivermos pessoas capacitadas para usarem esses recursos.
Portanto, um dos maiores desafios do gestor do projeto é escolher, desenvolver,
organizar e integrar as pessoas e as tarefas dentro do projeto.
A distribuição homogênea de tarefas e a boa definição de funções e responsabilidades
dentro da organização são fatores cruciais para que a equipe seja próspera e
harmoniosa. Caso essa realidade não seja aplicada, conflitos internos podem ocasionar
a desagregação da equipe e, por consequência, o colapso no projeto como um todo.
Antes de atribuir responsabilidades para cada indivíduo ou departamento dentro do
projeto, deve-se entender que toda equipe é um grupo, mas certamente nem todo grupo é
uma equipe. Em álgebra, denomina-se grupo o conjunto de elementos da mesma
natureza que, juntos, formam um todo. No mundo corporativo há barreiras a serem
quebradas para se obter uma equipe de projeto em um grupo de pessoas que, por sua
vez, podem estar atreladas a departamentos distintos.
Grupos ou departamentos possuem metas e objetivos individuais, e quando estes são
alcançados, mesmo sendo aleatórios e sobrepostos (do ponto de vista do
empreendimento), podem trazer ao gerente funcional uma errônea sensação de sucesso.
E, ainda que haja grupos com excelentes resultados pontuais, pelo caráter de
individualismo e também pela própria competitividade, podem tender à autodestruição,
ao esfacelamento ou simplesmente à dissolução.
Para construção de uma Equipe de Alto Desempenho (EAD), seus membros devem ser
voltados para objetivos e metas coletivas, possuindo papéis e responsabilidade bem
definidos para alcançá-los. Quando algo é alcançado, o resultado sai em nome da
equipe e beneficia a todos. Os indivíduos devem agir de forma transparente, com as
obrigações de cada um dentro da equipe bem definidas e de conhecimento de todos. A
colaboração mútua e a sinergia garantem excelentes resultados ao longo da vida do
projeto.

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Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo disponível) dará ao gerente
do projeto a segurança de que o produto/serviço será desenvolvido dentro dos
parâmetros da qualidade e ele não necessitará dedicar muito do seu precioso tempo à
gerência do produto, e, sim, à gerência do trabalho. Particularmente em grandes
projetos, conforme Prado (1999), esse aspecto é crucial, visto existir aqui uma maior
necessidade de que o gerente aplique o seu tempo com aspectos de gerência do trabalho
(prazos, custos, compras, recebimento de material e problemas relacionados com
pessoal).
A ferramenta administrativa que será utilizada para auxiliar na definição de papéis e
responsabilidades dos componentes da equipe é a Matriz RACI, que tornará o trabalho
de gerenciamento de recursos humanos de projeto eficiente, bem como melhor
estruturado e simétrico entre os recursos.
A Matriz RACI é uma ferramenta utilizada para definir e dividir as responsabilidades
para execução do projeto. Segundo PMBOK (2004), uma Matriz de Responsabilidades
(MR) é usada para ilustrar as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e os
membros da equipe do projeto.
Em projetos maiores, é possível desenvolver as MRs em vários níveis. Por exemplo,
uma MR de alto nível pode definir os grupos ou as unidades da equipe do projeto
responsáveis pelos componentes da EAP, enquanto MRs de nível mais baixo são usadas
dentro do grupo para atribuir funções, responsabilidades e níveis de autoridade para
atividades específicas.
RACI é o acrônimo de Responsável (Responsible), Aprovador (Accountable),
Consultado (Consult) e Informado (Inform). Essa ferramenta também é chamada de
gráfico ou carta RACI em algumas literaturas.
A seguir, uma breve descrição dos atributos de cada responsabilidade.
Responsável: É a pessoa que será a executora da tarefa; geralmente é quem
inicia o processo.

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Aprovador: É a pessoa que ratifica e libera a entrega do trabalho;
geralmente, o gestor da atividade. Este deve garantir que o processo tenha
sido levado a efeito.
Consultado: É uma ou mais pessoas que serão consultadas e fará o apoio
para execução da tarefa, pode também autorizar ou dar as entradas de
informações para execução.
Informado: É a pessoa ou o departamento que deve ser informado do
andamento da tarefa. O informado pode ser interno ou externo ao projeto.
Para facilitar a aplicação dessa ferramenta, segue uma sugestão de sequência para a
criação da Matriz RACI.

Primeira etapa: Identificar as principais tarefas/processos.


Segunda etapa: Identificar os membros que deverão ter suas funções a
atribuições definidas.
Terceira etapa: Relacionar a tarefa ao aprovador. Como princípio geral,
cada tarefa deve ter apenas uma pessoa responsável pela sua aprovação.
Quarta etapa: Relacionar o restante das funções para os respectivos
membros.
Na sequência, um breve exemplo da aplicação dessa ferramenta.

A vantagem dessa abordagem estruturada por meio de uma matriz de responsabilidade é


a facilidade de apresentação e o entendimento das funções das equipes por todos os
envolvidos no projeto. Esse modelo único promove a melhor distribuição de
responsabilidades e da sinergia de ações, garantindo assim a eficácia das tarefas

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executadas.
Ao formar equipes, devemos considerar as competências individuais necessárias para o
desenvolvimento das atividades e o alcance das metas de toda a organização. O
respeito aos princípios da equipe, a interação e, especialmente, o reconhecimento da
interdependência entre seus membros no alcance dos resultados deve favorecer,
também, os resultados das outras equipes e da organização como um todo. É isso que
torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe.

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3.4 Elaborando e otimizando o cronograma – Gráfico de
Gantt

Neste capítulo serão apresentadas técnicas que são utilizadas para: otimizar o processo
de criação, coletar dados, relacionar tarefas, compactar estrategicamente as atividades
diminuindo, assim, o tempo e os recursos necessários para conclusão do projeto.
O cronograma é um instrumento de planejamento e controle de uso obrigatório para a
gestão de projetos. Pode ser apresentado na forma de diagrama, gráfico ou tabela. Seu
objetivo será sempre a organização cronológica de execução das atividades. Seu uso
possibilita a unificação do mecanismo de controle, bem como direciona todos os
envolvidos para um mesmo objetivo cronológico, ou seja, possibilita que a equipe do
projeto tenha conhecimento do que ela necessita fazer e quando.
Para construção do cronograma será necessário listar as atividades e quantificar sua
duração a partir dos recursos disponibilizados. Nessa etapa é indicado que tais
informações surjam, tanto quanto possível, mediante um consenso dos envolvidos pela
execução da atividade.
A maneira mais prática e usual para elaboração de um novo cronograma é a utilização
de um cronograma consolidado, de um projeto similar anterior, como ponto de partida.
Para customização do cronograma existente, mediante as peculiaridades de cada
projeto, a praxe é subdividir os pacotes de trabalho da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) em atividades menores, facilitando, assim, sua quantificação e comparação.
Chiavenato (2004) lista as seguintes vantagens na utilização de cronograma para
gerenciamento do projeto:
Execução do projeto no prazo mais curto e (também por isso) ao menor
custo;
Inter-relacionamento das etapas e operações do projeto;
Distribuição otimizada dos recursos disponíveis e facilidade de sua
redistribuição em caso de modificações;
Alternativas para a execução do projeto e facilidade na tomada de decisão;
Identificação de tarefas ou operações “críticas” que não oferecem
elasticidade no tempo necessário para a sua execução, concentrando atenção
nelas. As tarefas ou operações “críticas” afetam o prazo para o término do
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projeto global;
Definição de responsabilidade dos recursos envolvidos no projeto.
As estimativas de custo, recursos e duração de cada tarefa têm de ser informadas da
maneira mais fidedigna possível, e essas informações devem ser verificadas e
analisadas com o objetivo de tornar o cronograma uma ferramenta ainda mais eficiente,
ao proporcionar o norteamento de todos os envolvidos (stakeholders) do projeto.
A ferramenta que será utilizada para auxiliar na execução e na análise do cronograma é
o Gráfico de Gantt (Gantt Chart) que, junto com as outras técnicas sugeridas abaixo,
proporcionará a compactação estratégica das atividades, diminuindo, assim, a demanda
de tempo e recursos para conclusão do projeto.
Segundo Fialho (1998), a ferramenta mais frequentemente usada para apresentação de
cronograma é justamente o diagrama de Gantt, que apresenta o cronograma na forma de
um gráfico de barras. Esse gráfico indica o planejamento de tempo para execução das
tarefas e seu andamento, mostrando o quanto de cada tarefa já foi realizada.
Complementando, o PMBOK (2004) explana quais atividades são listadas
verticalmente ao lado esquerdo do gráfico, as datas são mostradas horizontalmente na
parte superior e as durações das atividades são exibidas como barras horizontais
posicionadas de acordo com as datas.
Uma das maneiras de elaborar um cronograma com o Gráfico de Gantt de modo
simplificado é seguindo as etapas descritas a seguir:

Primeira etapa: Listar as atividades do projeto:


O processo, definição da atividade, identificará as entregas no nível mais
baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), que chamamos de pacote de
trabalho.
Os pacotes de trabalho do projeto são planejados (decompostos) em
componentes menores, denominados atividades do cronograma, para
fornecer uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução,
e monitoramento e controle do trabalho do projeto (PMBOK, 2004).

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Segunda etapa: Estimar a duração das atividades:
Para estimar a duração de cada atividade do projeto, devemos inicialmente
conhecer as premissas, as restrições e as principais vertentes do projeto, ou
seja, é comum que quanto maior a necessidade de qualidade, maior será o
tempo de execução, assim como quanto maior o número de recursos
disponíveis, menor será o tempo de execução. Para facilitar a estimativa da
duração da atividade, seguem algumas ferramentas:
Estimativa análoga: Esse método consiste na utilização da duração de
atividades feitas em projetos semelhantes. Cobra pouco tempo para análise e
é de baixo custo; porém é menos precisa. Geralmente é usada quando se tem
poucas informações sobre o projeto.
Estimativa paramétrica: Esse método consiste na estimativa por meio do
uso de modelos matemáticos e banco de dados que possuam a duração média
da atividade. Essa ferramenta necessita de médio tempo de análise, e é de
médio/alto custo; porém é mais precisa e confiável. Normalmente as
atividades do cronograma são baseadas na base de dados já adquiridas.
Desmembramento de baixo para cima (Bottomup): Esse método consiste
no desmembramento em pacotes menores da atividade, e com maior nível de
detalhes. Essa ferramenta necessita de maior tempo de análise e é de médio
custo, porém é mais precisa. Requer um bom entendimento da atividade e
tende a superestimar a duração.

Terceira etapa: Relacionar a interdependência das tarefas:


As interdependências, ou seja, as atividades que dependem de outras para
seu início ou fim, segundo Fialho (1998), podem ser de diferentes tipos:
Pré-requisito: Uma tarefa tem que ser finalizada para que outra possa ter
início. Exemplos: a instalação do editor de textos só pode se dar após a
instalação do sistema operacional.
Correquisito: Uma tarefa só pode ser iniciada após o início de outra.
Exemplo: a elaboração da documentação técnica do módulo de um sistema só
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pode ter início quando sua implementação já estiver em curso.
Dependência: Uma tarefa só pode ser encerrada após o término de outra.
Exemplo: a pintura de um apartamento só pode ser finalizada após o término
da passagem de todos os eletrodutos.
Paralelismo: Uma tarefa só pode ocorrer durante a execução de outra, não
podendo iniciarse antes nem finalizar-se depois. Exemplo: a conversão da
base de dados do sistema só pode ser feita durante o procedimento de
distribuição de sua nova versão.

Quarta etapa: Revelando as principais atividades.


Nessa etapa deve ser feita a análise do cronograma, de modo que possam
identificar as atividades que possuem maior relevância no projeto. Para essa
análise usam-se as seguintes técnicas:
Método do caminho crítico (Critical Path Method): Segundo PMBOK
(2004), é uma técnica de análise de rede do cronograma usada para
determinar a flexibilidade na elaboração de cronogramas (a quantidade de
folga) nos diversos caminhos lógicos de rede na rede do cronograma do
projeto e para determinar a duração mínima total do projeto. Em geral, mas
não sempre, é a sequência de atividades do cronograma que determina a
duração do projeto. Normalmente, é o caminho mais longo do projeto.
Marcos no cronograma (Schedule Milestones): Um marco é um evento que
identifica a conclusão de uma etapa importante no projeto. Um marco, por
definição, deve ter duração zero e ser utilizado como “checkpoints” que
indicam o grau de sucesso atual do projeto, e também deve ser usado como
“gatilho” para ações de compressão do cronograma.
Quinta etapa: Comprimindo o cronograma.
Após relacionar a interdependência das tarefas no cronograma, verifica-se
que a data fim do projeto deve ter aumentado consideravelmente, e essa
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variação, geralmente, torna o projeto inviável. Mediante tal realidade, é
costumeiro aplicar-se algumas técnicas analíticas de compressão, sugeridas
a seguir:

Paralelismo (Fast-Track): É uma técnica, segundo PMBOK (2004), na qual


as fases ou atividades, que normalmente seriam feitas em sequência, são
realizadas em paralelo. Um exemplo seria construir a fundação de um prédio
sem que os projetos arquitetônicos estivessem concluídos. O paralelismo
pode resultar em retrabalho e em maior risco.
Compressão (Crash): É uma técnica na qual se alocam mais recursos nas
tarefas críticas, com o objetivo de diminuir o tempo de execução. Essa
técnica geralmente ocasiona aumento no custo do projeto, e deve-se salientar
que a inclusão de 50% de recurso nem sempre diminuirá em 50% o tempo de
execução da tarefa.
Tolerância Zero (Zero Tolerance): O nome dessa técnica é uma ambiguidade
para o tipo de política aplicada quando se pretende eliminar uma conduta
indesejada. É costumeira a solicitação de mudanças em um projeto. Estas
alterações, na maioria das vezes, resultam em atrasos não planejados que, por
sua vez, podem inviabilizar o projeto. A técnica “tolerância zero” pode ser
aplicada no início, coibindo a geração de mudança, ou após a verificação do
possível atraso que inviabilizaria o projeto.
Nivelamento de recursos (Resource Leveling): É uma técnica que realoca
recursos das tarefas que possuem folgas para atividades que estão em
caminho crítico. Para aplicação dessa técnica deve ser verificado se a
realocação do recurso não trará atraso para a tarefa de origem.
Revisão de condições: A condição da atividade deve ser reavaliada de modo
que as dependências discricionárias (sem dependência obrigatória)
necessitem ser estrategicamente antecipadas, e as atividades com menor valor
agregado, não obrigatórias para conclusão do projeto, devem ser eliminadas
do escopo.

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Segundo Chiavenato (2004), o cronograma identifica o caminho crítico, estabelecendo
uma relação direta entre os fatores tempo e custo, o que indica o chamado “ótimo
econômico” de um projeto. Este é alcançado por meio de determinada sequência de
operações na execução de todas as operações de um projeto que permite o melhor
aproveitamento possível dos recursos disponíveis a partir de um prazo otimizado.
Concordando, Prado (1999) afirma que em empresas que tocam múltiplos projetos a
distribuição de recursos escassos geralmente é estratégica.
Algumas estimativas informadas no cronograma poderão não permanecer conforme o
esperado devido às mudanças de: etapas, recursos, órgãos envolvidos, prazos, custos,
entre outros. Tudo isso deve ser articulado, coordenado e sincronizado durante a
execução do projeto. Tais alterações devem, sempre que possível, manter inalterados
os principais marcos do projeto e, sobretudo, a duração das atividades do caminho
crítico. Se forem necessárias, alterações dessa magnitude devem ser negociadas com os
clientes. 

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4.1 Definindo e melhorando processos – PDCA

Processos são todas as práticas, ferramentas, técnicas, metodologias e procedimentos


usados no dia a dia. Essas práticas têm de ser bem definidas, integradas e otimizadas
continuamente, de modo a controlar e garantir a eficiência e usabilidade do projeto
durante o ciclo de vida do mesmo.
Para que os processos tenham efetividade em todo o projeto, tornando as atividades
padronizadas, evitando a execução onerosa e burocrática, esta terá de contemplar todos
os envolvidos, integrando e conectando-os consistente e logicamente aos objetivos do
projeto.
Os processos devem adequar-se às necessidades e especificações de cada projeto,
balanceando as demandas conflitantes, melhorando a comunicação entre os membros,
padronizando o fluxo executivo, formalizando as informações e aumentando a qualidade
do projeto como um todo.
Para atender todos esses objetivos, ao se desenvolver um processo, como, por
exemplo, a sequência lógica de aquisição de bens permanentes, deve-se primeiramente
conhecer as necessidades, as peculiaridades e a cultura da empresa dos departamentos
e das pessoas envolvidas. As etapas, os formatos, as informações relevantes, entre
outros, devem ser pertinentes a todos os envolvidos no processo, para que este tenha
continuidade e mantenha-se eficaz.
Para que os processos tenham ainda mais eficácia, eles devem ser sistematicamente
divididos em grupos, de forma a agilizar a detecção de falhas e perda da usabilidade,
possibilitando, assim, uma solução continuadamente direcionada, bem como a
otimização do sistema.
Segundo PMBOK (2004), grupo de processos de gerenciamento de projetos é um
agrupamento lógico dos processos necessários a qualquer projeto, os quais possuem
dependências claras e devem ser realizados na mesma sequência, independentemente
das características do projeto envolvido.
A ferramenta administrativa utilizada para elaboração, execução e aprimoramento
contínuo de um processo, adequando recursos existentes e implantando novas práticas,
é o ciclo PDCA. Esse tornará o trabalho por processo mais ágil e menos burocrático.
O ciclo PDCA é uma forma estruturada que auxilia no gerenciamento do processo em
quatro etapas: Planejamento (Plan), Execução (Do), Checagem (Check) e Ação de
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melhoria (Act). Segue figura ilustrativa e a descrição das etapas.

Para facilitar o entendimento e aplicação dessa ferramenta, segue explicação sucinta, e


exemplo de aplicação para cada letra do acrônimo PDCA.

PLANEJAR (PLAN):
Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo
com os requisitos do cliente e as políticas da organização. Na fase de planejamento,
pode-se estabelecer uma meta, identificar o problema, analisar o fenômeno e elaborar
um plano de ação (NBR 9001, 2000). Segundo Datalyzer (2007) este passo é
estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos
três pontos principais a considerar:
Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
Estabelecer o caminho para atingi-los;
Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
O planejamento, início do ciclo PDCA, deve ser feito através do objetivo que se quer
atingir. Para exemplificar teremos como meta padronizar o arquivamento eletrônico dos
documentos do projeto, obtendo, dessa forma, maior agilidade na busca e
armazenamento de informações.
Para auxiliar nessa etapa, podemos utilizar duas técnicas:
Pensamento lateral (Lateral thinking): Consiste em identificar alternativas
para solução do problema, analisando o assunto em outra perspectiva, de
modo a tentar verificar uma solução já existente para um problema análogo.
Desmembramento (dismemberment): Consiste em dividir (desmembrar) o
problema em unidades menores para que assim possa ser melhor gerenciado.

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Aplicando o Pensamento Lateral, tentaríamos organizar os arquivos eletrônicos, do
mesmo modo que se organizariam as disciplinas em fichário (físico) acadêmico. E
aplicando o desmembramento, dividiríamos os arquivos a serem armazenados entre
arquivos de interesse comum e arquivos de interesse individual.
Partindo dos critérios obtidos com as ferramentas auxiliares, pode-se, então, resolver a
dificuldade criando um processo padrão de armazenamento, em que todos os usuários
tenham pastas particulares − onde armazenariam documentos de interesse pessoal − e
pastas compartilhadas, com nomes e localização padronizados − onde se armazenariam
arquivos de interesse comum.

FAZER (DO):
Implementar os processos, realizar, executar as atividades conforme o plano de ação
(NBR 9001, 2000). Segundo Datalyzer (2007), este passo pode ser abordado em três
pontos importantes:
Treinar no trabalho o método a ser empregado;
Executar o método;
Coletar os dados para verificação do processo.
Exemplo: Um servidor padrão deve ser criado para suportar todos os arquivos
pertinentes ao projeto, e a equipe deve ser treinada para que todos os usuários
executem essa metodologia de armazenamento.

CHECAR (CHECK):
Monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos
requisitos para o produto e relatar os resultados. Na fase de verificação avaliam-se
periodicamente os resultados, os processos e os resultados, confrontandoos com o
planejado: os objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as
informações. (NBR 9001, 2000). Segundo Datalyzer (2007), neste passo verificamos o
processo e avaliamos os resultados obtidos:
Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o
padrão;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
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Exemplo: Deve-se, então, verificar periodicamente se os usuários e o servidor estão
trabalhando conforme o planejado. É comum que, no início, o novo processo fique
tumultuado. É por isso que a análise periódica é imprescindível para a continuação do
processo. Após a análise do problema pode verificar-se que alguns usuários não
adotaram esse procedimento como padrão ou não estão utilizando o processo como
planejado.

AGIR (ACT):
Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.
Agir de acordo com o avaliado e os relatórios, eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, a eficiência e a
eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. (NBR 9001, 2000). Ou,
segundo Datalyzer (2007), tomar ações baseadas nos resultados apresentados.
Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigilo;
Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações
para prevenir e corrigir;
Melhorar o sistema de trabalho e o método.
Exemplo: Deve-se, então, melhorar o processo através das informações coletadas dos
usuários que não adotaram o procedimento em sua forma plena. Outra maneira de
melhorar é desenvolver os usuários através de treinamento e conscientização, para que
os mesmos entendam e possam usufruir dessa nova metodologia de coleta e
armazenamento de informações.
A melhoria contínua de processos, administrativos ou não, é essencial para o ganho de
desempenho e flexibilidade para adotar novos planos estratégicos. Expande o
conhecimento da equipe, dá um suporte de maior qualidade para os clientes, entre
demais funcionalidades. A inobservância desse critério faz com que os processos
gastem tempo e dinheiro em atividades desnecessárias.
Como observado, para obter o melhor aproveitamento do processo, deve-se atender a
vários requisitos, como definição do objetivo, compreensão das necessidades,
contemplação dos envolvidos, subdivisão em grupos, padronização do fluxo de
execução, verificação de sua eficiência e, por fim, o aprimoramento contínuo do
processo.
Os processos demandam que sejam regularmente observados e aprimorados, para que
não ocorram distorções das necessidades oriundas, traçadas em sua criação. Essa
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definição e melhoramento contínuo dos processos permitem que a equipe do projeto
tenha sempre uma visão clara e objetiva da saúde do processo, destacando, assim,
áreas que exijam atenção adicional, antecipando possíveis problemas.  

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4.2 Escolhendo entre fornecedores e tecnologias – TNG

A cultura organizacional é um conjunto de hábitos, atitudes e costumes compartilhados


por todos os colaboradores da empresa, que pode ser facilmente observada durante a
tratativa perante seus fornecedores, clientes externos e internos.
Essa cultura é responsável pelo nível de aceitação de novas práticas, facilidade de
implantação de novas tecnologias e contratação de novos fornecedores, ou seja, a
cultura também representa a maneira como a empresa se comporta diante de mudanças.
De acordo com Chiavenato (2004), atendendo a normas e regulamentos impostos pela
burocracia, o funcionário torna-se simplesmente um executor das rotinas e
procedimentos. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização,
esta tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece e, portanto,
algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranquilidade. Com isso, a mudança passa
a ser indesejável para o funcionário, o que faz com que ele, na medida do possível,
passe a resistir a quaisquer alterações.
É muito mais fácil dizer não a uma ideia nova, porque mudanças representam incerteza,
que é interpretada como uma ameaça. Por isso tendemos a resistir. E é de nossa
natureza sermos tradicionais e conservadores, conforme (LEONE - 2007).
Na gestão de projetos, as mudanças são fatos rotineiros e o gestor deve ser analítico ao
ponto de não perder as oportunidades geradas por elas. A mudança logicamente
analisada deve procurar agregar valor ao projeto, no intuito de buscar que a somatória
do benefício seja maior que a do custo.
Os fatores, listados na sequência, normalmente analisados para escolha e implantação
da mudança, são comedidos a partir de sua relevância para cada projeto:
Custos, diretos e indiretos, de implantação;
Rendimento (ex.: fazer mais com menos matéria-prima);
Manutenção (ex.: maior durabilidade);
Produtividade (ex.: menor tempo na produção).
Segundo Leone (2007), queiramos ou não, as mudanças batem frequentemente em
nossas portas. Até mesmo as rápidas e radicais. Nossos paradigmas estão sendo
mudados. O que dizer dos avanços nas comunicações e na produção tecnológica, nos

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processos produtivos e nos serviços?
Novos fornecedores, que podem ou não ser vinculados a novas tecnologias,
normalmente estão ligados a oportunidades comerciais, já novas tecnologias estão
ligadas à melhoria da qualidade requerida. Esses tipos de mudanças devem ser
objetivamente equalizados por meio da participação dos principais envolvidos.
A ferramenta administrativa utilizada para auxiliar na escolha de novas tecnologias e/ou
fornecedores, adequando recursos existentes e implantando novas práticas para as
exigências do projeto, é a Técnica Nominal de Grupo (TNG), que tornará o trabalho de
gerência de projeto mais eficiente e eficaz, bem como mais estruturado e padronizado.
É uma ferramenta que consiste na escolha da melhor prática (benchmark) a se aplicar,
definida democraticamente por um grupo de pessoas não influenciadas, que levarão em
conta vários fatores pertinentes, focando sempre na melhor solução. Tal ferramenta
funciona com parâmetros de seleção mediante modelos de pontuação (Scoring models).
Segundo Meireles (2001), geralmente em reuniões, ao se estudar, analisar ou planejar,
as pessoas defrontam-se com múltiplos caminhos, múltiplas opções, múltiplas
alternativas que podem ser observadas. Para cada um dos caminhos, para cada uma das
alternativas, podemos ter defensores ou críticos. Contudo, em função do cargo
hierárquico ou da ênfase posta na defesa ou crítica da alternativa, o grupo pode ser
tentado a trilhar uma alternativa ou um caminho, mais pelo exercício de autoridade ou
ânimo do debate do que por razões lógicas.
A TNG – Técnica Nominal de Grupo é uma ferramenta que impede os efeitos negativos
da influência da autoridade, da persuasão e da imposição de uma opinião que, mesmo
podendo ser a sua, não é aquela que a maioria partilhe.
Para facilitar a aplicação dessa ferramenta, podemos seguir as seguintes etapas.
Primeira etapa: Definir foco.
Nessa etapa, são explicados aos participantes os principais fatores a serem
discutidos e todas as alternativas possíveis para solução.
Exemplo: A escolha entre tecnologias oferecidas atualmente no mercado.
Será escolhida a que tenha maior produtividade, pouca e fácil manutenção e
com equilíbrio entre o custo e a receita (break even point), mantendo, assim,
sua viabilidade econômica.
Segunda etapa: Listar e numerar as alternativas.
Devem-se listar, então, todas as alternativas viáveis, que serão discutidas
pelo grupo, levando em conta que o grupo já sabe e conhece a temática da
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questão. Nessa etapa, deve-se criar uma planilha que apresente todas as
opções, seguidas de uma numeração sequencial.
Exemplo:
Tecnologia X
Tecnologia Y
Tecnologia Z

Terceira etapa: Explicar as alternativas.


Nessa etapa, são discriminadas as características de cada opção, para que
todos participantes vislumbrem a relevância e a peculiaridade de cada
alternativa.
Exemplo:
Tecnologia X (boa produtividade, alta e difícil manutenção, baixo custo);
Tecnologia Y (média produtividade, baixa e fácil manutenção, médio custo);
Tecnologia Z (alta produtividade, média e fácil manutenção, alto custo).

Quarta etapa: Entrega das cédulas de votação e discriminação das


regras.
As cédulas de votação devem ser idênticas e entregues a todos os
participantes. As alternativas deverão ser escritas pelos próprios votantes de
forma decrescente, isto é, ranqueando as alternativas da que considera mais
viável até a que considera menos viável.
Exemplo:
1 ª opção: Tecnologia Y
2 ª opção: Tecnologia Z
3 ª opção: Tecnologia X

Quinta etapa: Definição da escala de pontos.


Dependendo da posição de escolha das alternativas, ela deve ter uma
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pontuação diferenciada. Se a lista de alternativas escolhidas pelos
participantes é decrescente, consequentemente deve-se dar pontuação
decrescente conforme a posição da alternativa. Uma indicação em primeiro
lugar deve significar mais pontos e a última posição, menos pontos,
respectivamente.
A técnica recomenda que a última alternativa – a pior – receba 1 ponto; as
intermediárias, 2 pontos; a primeira, 3 pontos.
Exemplo:
1 ª opção = 3 pontos
2 ª opção = 2 pontos
3 ª opção = 1 ponto

Sexta etapa: Reunir dados e contagem das pontuações.


Após a votação, um facilitador reúne todos os votos e anota cada indicação.
Para tal, abre cada indicação e anota no quadro os pontos que cada
alternativa recebeu. Por fim, somam-se os pontos e se escolherá aquela que
tiver obtido a maior pontuação.
Exemplo:
1 ª opção :
2 votos para a Tecnologia Z = 6 pontos
voto para a Tecnologia Y = 3 pontos 1 voto para a Tecnologia X = 3 pontos
2 ª opção :
votos para a Tecnologia Y = 4 pontos
votos para a Tecnologia Z = 4 pontos 3 ª opção :
votos para a Tecnologia X = 3 pontos
1 voto para a Tecnologia Y = 1 pontos

Resultado:
Total: Tecnologia X = 3 + 3 = 6 pontos
Total: Tecnologia Y = 3 + 4 + 1 = 8 pontos
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Total: Tecnologia Z = 6 + 4 = 10 pontos

A Tecnologia Z foi a alternativa melhor posicionada e, consequentemente, a que deve


ser escolhida.
A TNG é uma ferramenta para escolha de alternativas e deve ser adequadamente
aplicada. Escolha que não seja livre, sob pressão, tende a gerar resultados pouco
racionais. Mais importante do que a autoridade de alguém é a sobrevivência da
organização (MEIRELES, 2001).
Esta técnica é uma maneira de fazer uma escolha de modo que todos os envolvidos
sejam responsáveis, e que todos entendam posteriormente a origem da escolha. Desse
modo a possibilidade da rejeição pela não concordância sobre a decisão tomada é
potencialmente diminuída.  

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4.3 Gerenciando mudanças no projeto – Fluxograma
Segundo Prado (1999), qualquer tipo de projeto, durante seu ciclo de vida, estará
sujeito a modificações que podem atingir tanto o escopo do produto (o que será feito e
o que não será feito) quanto o escopo do trabalho (etapas, prazos e custos).
As solicitações de mudança podem ser feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa
externa ou interna, e podem ser impostas por lei/contrato ou opcionais. Porém, somente
as mudanças solicitadas, formalmente documentadas, são processadas e apenas as
solicitações de mudança aprovadas são implantadas (PMBOK, 2004).
Para um gestor conservador, a mudança de escopo é um dos principais problemas que
afetam o controle do projeto, e essas mudanças podem gerar atrasos no cronograma,
aumento dos custos, desmotivação da equipe, despadronização do trabalho, entre
outros.
Já para esse autor, as mudanças de escopo trazem a oportunidade de:
Negociar o cronograma com o cliente e ganhar tempo para executar as novas
tarefas e outras atividades que estejam atrasadas;
Aumentar o valor no orçamento do projeto, tamponando, assim, algum gasto
inicialmente mal planejado;
Barganhar material e mão de obra com os fornecedores atuais para execução
das novas tarefas, de forma a possibilitar a renovação na relação entre cliente
e fornecedor e a obtenção de um posicionamento de necessidade mútua que
levará a uma negociação do tipo “ganha−ganha”;
Manter um moral alto com o patrocinador e o solicitante da mudança, desde
que ambos sejam estrategicamente informados sobre o que a mudança
acarretará;
Melhorar as técnicas construtivas e, assim, ganhar na produtividade;
Valorizar o projeto, agregando uma nova utilidade ou melhorando seu
rendimento.
Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as várias
funções da organização, complementá-las entre si, entendendo como a organização se
relaciona com seu ambiente e como as mudanças em uma parte da organização afetam o
restante dela (…). O administrador deve estar focado no futuro para poder preparar sua
empresa a enfrentar os novos desafios que surgirão (…). Para levar sua empresa à
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excelência, o administrador deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, assumir
riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático. (Chiavenato, 2004)
O gerente do projeto e o empreendedor devem entrar em comum acordo para uma
mudança considerável de escopo. Essa alteração pode ser feita por meio da aprovação
do Comitê de Controle de Mudanças (CCM) ou, segundo PMBOK (2004), Change
Control Board (CCB), que é um grupo formalmente constituído das partes interessadas
(Stakeholders), que será responsável pelo levantamento e registro de todas as
informações pertinentes à implantação da mudança, bem como pela apresentação ao
patrocinador (Sponsor), para que possa aprovar ou não a solicitação.
O sistema de controle de mudanças é um conjunto de procedimentos formais
documentados que define como as entregas e a documentação do projeto são
controladas, mudadas e aprovadas. Trata-se de um subsistema do sistema de
gerenciamento de configuração (PMBOK, 2004).
O projeto terá um melhor resultado se todos os envolvidos, em especial o cliente,
sentirem-se responsáveis pelo planejamento e pelo bom andamento do projeto. Mas,
para que isso ocorra, as solicitações de mudanças, feitas por esses envolvidos, devem
ser prontamente respondidas para que se sintam envolvidos e sempre busquem a melhor
forma de atingir aos objetivos comuns.
A ferramenta administrativa que será utilizada para auxiliar na resolução do problema,
adequando recursos existentes e implantando novas práticas para as exigências do
projeto proposto, é o Fluxograma, que tornará o trabalho de gerência de projeto tanto
mais eficiente e eficaz como estruturado e padronizado.
Fluxograma é uma representação gráfica que demonstra esquematicamente um processo.
Sua característica é expor facilmente as variáveis do processo, como: diretriz a ser
tomada, pontos de decisão e ordem de processamento.
Essa ferramenta está entre as sete ferramentas da qualidade mais utilizadas em fábricas
e indústrias para a organização de produtos e processos.
O Fluxograma, também conhecido como Carta de Fluxo de Processo (Flow-chart), tem
como principais objetivos:
Padronizar os métodos e procedimentos;
Expor com maior rapidez e facilitar o entendimento dos processos;
Identificar os pontos críticos das atividades visualizadas;
Permitir uma maior flexibilidade e um melhor grau de análise do processo;

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Analisar como os problemas ocorrem;
Expor como os processos se inter-relacionam;
Analisar e eliminar movimentos desnecessários e/ou duplicados.
Segundo PMBOK (2004), a Elaboração de Fluxogramas (Flowcharting) é a
representação em formato de diagrama das entradas, ações do processo e saídas de um
ou mais processos em um sistema.
Seguem alguns dos símbolos mais básicos e mais utilizados na construção de um
fluxograma.

Para facilitar a aplicação dessa ferramenta, podemos seguir este exemplo, em que é
exposto um fluxograma já montado, que estabelece a ação para cada tipo de decisão
tomada em um processo de controle de mudança.  

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Embora esse fluxograma seja simples e autoexplicativo, segue uma planilha explicativa
dessas ações com o objetivo de facilitar o entendimento, além de nortear os usuários
em sua aplicação.

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Após o entendimento de como proceder para a construção de um fluxograma, essa
ferramenta poderá ser usada para: encontrar causas de problemas no processo,
identificar os pontos críticos das atividades, analisar e eliminar movimentos
desnecessários.
Outra maneira prática de se utilizar o fluxograma é solicitando aos envolvidos diretos
no processo que se quer aprimorar que desenhem o fluxograma do processo.
Provavelmente serão recebidos fluxogramas diferentes. Comparando-os, poderá ser
encontrado o ponto do processo no qual os usuários possuem diferente entendimento,
uma vez que as equipes podem estar trabalhando de forma não padronizada.

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5.1 Definindo prioridades – GUT

Na fase do monitoramento e controle são feitas medições de desempenho para garantir


que o projeto não sofra desvios do planejado. Por meio da análise dos dados dessas
medições são tomadas ações corretivas que diminuem ou eliminam os desvios,
assegurando assim que os objetivos sejam alcançados de acordo com o planejado.
É comum, durante as medições de desempenho, observar que algumas atividades
sofrem variações, seja de tempo, qualidade ou custo. Os motivos geradores dessas
variações incluem, mas não se limitam a:
Perda da qualidade: resulta em retrabalhos e desperdício de recursos;
Falha nas premissas: ocasionada por estimativas erradas de desempenho;
Perda de produtividade: ocasionada por falhas em equipamentos, atrasos na
entrega de materiais, recursos humanos inexperientes ou inexpertos, alto
índice de mudanças, etc.;
Mudança ambiental: ocasionada por eventos externos, como mudanças em
leis;
Mudança no mercado: ocasionando o aumento do custo da matéria-prima;
Adição no escopo: ocasionado pelo acréscimo de funcionalidade, aumento
do rendimento, aumento do tamanho do projeto etc.
Ao identificar a variação de desempenho, independentemente de seu motivo, ações
devem ser tomadas para que esta seja regularizada. Porém, será observado que os
recursos do projeto já estão alocados para outras atividades e que o deslocamento
desses recursos para regularizar a atividade atrasada pode acarretar no atraso de outras
atividades, ocasionando o efeito “bola de neve”. Portanto, essas atividades devem ser
replanejadas, definindo a prioridade de cada uma, para que o projeto sofra a menor
variação possível.
Na priorização das tarefas, deve ser observada a influência sobre as demais tarefas, ou
seja, um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Desse modo, devemos
estabelecer critérios e objetivos para a escolha das atividades. De acordo com
Chiavenato (2004), seguem alguns critérios para auxiliar na priorização:
Atividades com maior impacto no resultado;

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Focalizar o objetivo no trabalho, e não no homem;
Manter-se dentro dos princípios da organização;
Concentrar-se no alvo vital do negócio, e não dispersar em atividade
secundária.
A priorização de tarefas é essencial quando se quer ajustar desvios do planejado. Para
isso, as prioridades devem ser acompanhadas de ações que garantam a efetividade de
sua execução. Para auxiliar na regularização, segue exemplos de ações que podem ser
tomadas em conjunto com a priorização:
Devem-se alocar mais recursos na atividade prioritária, lembrando sempre
que os recursos não devem sofrer super-alocação;
Criar um subcronograma com uma visão micro e com mais detalhes, para
que ele possa ser acompanhado efetivamente, garantindo a normalidade do
cronograma inicial;
As metodologias, os processos e os procedimentos devem ser revistos;
A técnica de Sobreposição de fases (fast tracking) deve ser sempre usada
quando os riscos são aceitáveis, e a fase subsequente pode ser iniciada antes
da aprovação da fase antecessora;
Diminuir o tempo dado para o término (deadline) das tarefas que não
possuem uma latência, necessitando, portanto, da compreensão e maior
eficiência pelos executores.
Para que algumas ações corretivas sejam feitas, de modo a não ocorrer superalocação
de recursos ou sobreposição de tarefas, atingindo a maior efetividade, deve-se saber
qual a prioridade de cada tarefa a ser executada. Esse é um grande dilema, já que todas
as atividades possuem sua importância e seu peso para o bom andamento do projeto.
A ferramenta administrativa que será utilizada para auxiliar na hierarquização das
atividades a serem executadas é o método GUT de priorização, que tornará o trabalho
de gerência de projeto mais eficiente e eficaz, bem como estruturado e padronizado.
Segundo Meireles (2001), GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades, dadas
as diversas alternativas de ação. Essa ferramenta responde racionalmente às questões:
O que devemos fazer primeiro? E, por onde devemos começar?
O Método GUT de priorização é aplicado para facilitar a organização de tarefas.
Algumas bibliografias apontam que se não houver uma priorização adequada das
atividades elas tendem a ser orientadas somente pela urgência, e isso pode ocasionar
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perdas circunstanciais para o projeto.
O Método GUT possui várias perspectivas para avaliação da prioridade, que contribui
para a tomada de decisão. Um dos diferenciais dessa metodologia é a facilidade de
implementação e aplicação. Essa ferramenta possibilita a orientação do usuário perante
três variáveis, balizando e fundamentando, assim, a tomada de decisão.
Para facilitar a aplicação e o entendimento dessa ferramenta, podemos seguir as
seguintes etapas.

Primeira etapa: Listar atividades.


Nesta etapa, devem-se listar todas as atividades a serem priorizadas.
Exemplo: Suponhamos que as atividades que devem ser priorizadas são
alguns processos dentro do grupo de processo do planejamento e controle
sugeridos pelo PMBOK (2004).

Segunda etapa: Pontuar atividades.


As atividades já listadas nesta etapa devem receber pontos, de um a cinco,
levando em conta três variáveis.
Gravidade
Urgência
Tendência
O ponto máximo para cada variável será o valor de cinco pontos, que
representará o ponto crítico. Já o valor mínimo de um ponto representará a
falta de prioridade, levando em consideração a variável estudada.

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GRAVIDADE
Uma situação classificada como grave pode ser definida pela intensidade de danos,
prejuízos ou problemas que podem ocasionar atraso ou inação. Para compreender
melhor a gravidade da situação, deve-se responder às questões:
Quais efeitos surgirão em longo prazo, caso o problema não seja corrigido?
Qual o impacto do problema sobre o desempenho do trabalho?

URGÊNCIA
Uma situação classificada como urgente pode ser definida pela prioridade em que se
deve tomar alguma ação que tenha o condão de impedir que os resultados indesejáveis
atuem sobre o problema. A urgência está relacionada ao tempo de resposta pela ação.
Para compreender melhor a urgência da situação, deve-se responder às seguintes
questões:
Qual a velocidade da ação a ser tomada?
É imprescindível a tomada de ação neste exato momento?

TENDÊNCIA
Uma situação classificada como tendenciosa pode ser definida pela propensão,
inclinação ou disposição em que a situação será agravada. A tendência está relacionada
ao desenvolvimento da situação, à evolução do problema. Para compreender melhor a
tendência da situação, deve-se responder às questões a seguir:
O trabalho tenderá a ficar estável, ou agravará ao longo do tempo?
Será que o problema se tornará progressivamente maior?
Exemplo: Conforme esta tabela, pode-se observar a pontuação dada para
cada atividade dentro das variáveis de gravidade, urgência e tendência.

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Terceira etapa: Definir prioridade.
Nesta etapa devem-se multiplicar os pontos dados para o grau de Gravidade,
Urgência e Tendência dada para cada tarefa. Com esses valores, então,
obteremos a pontuação para cada atividade e, consequentemente, a
prioridade que se deve atribuir.
Exemplo: Conforme planilha a seguir, podemos visualizar a classificação
das atividades obtidas por meio da pontuação das atividades.

É concluído então que a definição de prioridades por meio de um modo qualitativo de


priorização, como a técnica GUT, faz com que as tarefas fiquem organizadas através de
um mesmo critério, não possibilitando assim que o executante da tarefa favoreça uma
atividade mais gratificante, porém menos importante para o projeto.

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6.1 Controlando a qualidade – Diagrama de Pareto

A Gerência da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar que o projeto


satisfaça as necessidades para o qual foi concebido. Essa área engloba o planejamento
da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade.
A gestão do controle de qualidade dentro de um projeto é um dos fatores de principal
relevância para aceitação do cliente na entrega do projeto. O controle da qualidade
assegura o atendimento das diretrizes estabelecidas na realização do projeto,
possibilitando assim que – de acordo com as necessidades do cliente – suas
características sejam executadas perfeitamente, de forma confiável, acessível e segura.
A qualidade é a percepção da mesma, é algo customizado para cada projeto, sendo que
seu gestor deve identificar as principais expectativas do cliente e balizar sua equipe a
promover a qualidade atingida ou superada. De acordo com Toledo (2008), quando uma
empresa adota a estratégia de superioridade para seu produto, almeja alcançar uma
percepção diferenciada do cliente.
Um tema muito disseminado é o Controle de Qualidade Total (Total Quality Control –
TQC), que busca transcender o conceito de qualidade (aplicada geralmente a produtos).
No TQC, a qualidade é entendida como a superação das expectativas não apenas do
cliente, mas de todos os interessados (stakeholders).
O TQC foi desenvolvido para aplicação na fabricação de produtos em massa. Portanto,
ao aplicar esse conceito em um projeto, é importante observar as limitações de tempo,
custo, recursos disponíveis, e o custo/benefício da superação da expectativa.
Contrapondo o conceito do TQC, os impactos da não qualidade podem ocasionar a
redução da produtividade, o aumento do risco, a redução da motivação e o aumento do
custo final do projeto, devido a não conformidades que geram retrabalhos, constante
manutenção e desperdício de recursos.
Os custos da qualidade são os custos totais incorridos pelo investimento em prevenção
(garantia da qualidade) e avaliação do produto (controle de qualidade), já o custo da
baixa qualidade é a somatória dos desperdícios, retrabalhos, falhas, paralisações, etc.
Os custos de falhas, também chamados de custo de baixa qualidade, são frequentemente
categorizados em internos e externos.
A ferramenta administrativa que será utilizada para auxiliar no controle da qualidade,
adequando recursos disponíveis com as características estabelecidas pelo cliente, é o
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diagrama de Pareto, que tornará o trabalho de gerência de projeto mais eficiente e
eficaz, bem como estruturado e padronizado.
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação
nas causas de perdas que devem ser sanadas. Ele aclara a relação ação/benefício, ou
seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Consiste em um gráfico de barras que
ordena as frequências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização
de problemas vitais e a eliminação de perdas (MEIRELES, 2001).
O diagrama de Pareto é uma ferramenta simples no entendimento e na aplicação. É
basicamente um gráfico de coluna, sendo que no eixo horizontal se inscrevem os
principais eventos do estudo em questão, e no eixo vertical se inscrevem as quantidades
das ocorrências dos respectivos eventos, que podem ser provenientes de uma lista de
verificação (check list).
Essa ferramenta permite verificar que a maioria dos problemas decorre de um número
pequeno de causas, ou seja, de forma orientativa mostra-nos a regra dos 80/20, em que
se observa que 80% dos fatores não esperados são ocasionados por apenas 20 % das
causas que os provocam. Exemplos:
20 % dos clientes representam 80% do faturamento;
20 % das empresas detêm 80% do mercado;
20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações;
20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios.
Nos diagramas de Pareto, a classificação é usada para orientar as ações corretivas. A
equipe do projeto deve tomar ações para resolver, em primeiro lugar, os problemas que
estão causando o maior número de defeitos (PMBOK, 2004).
Para facilitar a aplicação dessa ferramenta, podemos seguir as seguintes etapas:

Primeira etapa: Definir foco.


Nesta etapa é verificado o foco com que se quer analisar os dados.
Exemplo: Para obter um controle de qualidade maior em nosso projeto
devemos, a todo o momento, procurar eliminar perdas e evitar erros durante
a execução. Portanto, nosso foco será aumentar a qualidade do projeto.
Segunda etapa: Listar dados.
Devem-se listar, então, de maneira crescente de ocorrência, os principais
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fatores que ocasionaram falhas (esses dados podem ser coletados por meio
da ferramenta folha de verificação). Na mesma planilha, deve-se calcular a
frequência acumulada das causas.
Exemplo: As áreas gerenciais de um projeto estão ligadas de tal forma que
se tivermos uma falha em algumas de suas funções todo o projeto será
prejudicado. Logo, para efeito de exemplo, os fatores escolhidos para
determinar causas de problemas serão as áreas gerenciais de um projeto,
conforme PMBOK (2004), listadas abaixo:

Terceira etapa: Montar o gráfico.


Como mencionado anteriormente, o diagrama de Pareto é um simples gráfico
de colunas, em cujo eixo horizontal apresenta as principais causas de
problemas ou falhas em ordem crescente da esquerda para direita; e no eixo
vertical, as frequências das causas. No lado esquerdo é exposto o número de
ocorrências e no lado direito, a frequência acumulada.
Exemplo:

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Quarta etapa: Analisar o gráfico.
Nesta etapa, verifica-se a Lei de Pareto, também conhecida como Princípio
do 80/20, que estabelece que um número pequeno de causas ocasione a
maioria dos problemas. (Princípio 80/20 não é uma regra, mas uma forma
orientativa de explicar a tese). Esse princípio pode ser analisado no
diagrama se traçarmos uma linha, partindo do canto superior do primeiro
retângulo, tendo por referência o prolongamento do lado direito das demais
colunas, na qual se desenha a linha de percentagem acumulada.
Exemplo: Concluiu-se, ao se observar esse diagrama, que as principais
causas de perda da qualidade do projeto são devido à gestão de Tempo e à
gestão de Custo.
Isso se deve, supostamente, porque, com pouco prazo para execução das
tarefas e com baixo orçamento para manobras, os requisitos ditados pelo
controle da qualidade são, de certa forma, relegados a segundo plano,
ocasionando, como já dito, manutenção constante e grande número de
retrabalho.

Cabe ao gestor do projeto determinar a rotina e o nível do controle da qualidade, assim


como os indicadores de qualidade que achar necessários, uma vez que o alto controle
pode ocasionar um elevado custo, assim como a baixa qualidade pode acarretar em
grandes perdas. Deve-se, então, equilibrar as variáveis relacionadas à qualidade para
que o projeto continue viável e o resultado da entrega satisfaça a todos os critérios de
aceitação do cliente.
Controlar a qualidade usando o Diagrama de Pareto é uma maneira eficaz de orientar as
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ações a serem tomadas, obtendo assim um resultado melhor sobre a qualidade
percebida. Ao identificar que poucas ações, porém focadas e objetivas, representam
uma percentagem alta sobre o controle da qualidade, o usuário identificara que esta
ferramenta pode representar um grande avanço sobre seu projeto, e que é possível gerar
economia controlando a qualidade. 

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6.2 Prevenindo e identificando pendências - Diagrama
de causa e efeito
Na entrega de uma fase ou do projeto como um todo, é estratégica a execução de alguns
processos para que este seja apresentado ao cliente de forma a atender todas as
expectativas de qualidade, desempenho e rendimento acordados.
Os processos nessa etapa estão ligados à documentação, registros e arquivamento de
informações que são geradas para a entrega do projeto. A comunicação formal, por
meio de documentos, deve ser predominante, para inibir desvios de escopo, tempo,
custo e qualidade, que podem ocasionar prejuízos para ambas as partes.
Por essa razão, a NBR 10006 (2000) indica que, seja qual for a razão para o
encerramento do projeto, convém que seja realizada uma análise crítica completa do
seu desenvolvimento, levando-se em conta todos os registros pertinentes, inclusive as
avaliações de progresso e informações das partes interessadas.
É observado que na entrega do projeto pode existir um número elevado de pequenas
pendências. E para que estas não sejam responsáveis por uma última impressão ruim
perante o cliente, é comum a equipe do projeto se munir com listas de verificação
(check-lists), de modificação, laudos técnicos, controles tecnológicos, entre outros
documentos que justifiquem desvios e suas procedências.
As pendências podem ser geradas por tarefas ainda não concluídas ou pela necessidade
da execução de serviços complementares, modificações e correções, para que o
empreendimento aumente a eficiência ou melhore a qualidade. Porém, alguns desses
serviços não foram visualizados anteriormente ou ficaram omissos no escopo do
projeto.
Mediante o conflito que pode ser ocasionado pela linha tênue que se cria entre tarefas
não concluídas, modificações, manutenção, complementos e serviços omissos, deve-se,
então, documentar e organizar todas essas tarefas, de modo que seja possível identificar
suas procedências e, consequentemente, alocar o custo para a fonte pagadora correta.
Com base nesse dilema de segregar as tarefas a serem custeadas pelo cliente ou pelo
projeto, utilizaremos a ferramenta administrativa Diagrama de Causa e Efeito, que
auxiliará na definição de responsabilidades, de modo a possibilitar a identificação das
procedências e, consequentemente, o direcionamento do custo.
Criada por Kaoru Ishikawa, um dos mestres mais conhecidos na gestão da qualidade, o
Diagrama de Causa e Efeito — também chamado de Espinha de Peixe ou Diagrama de
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Ishikawa — está na lista das sete principais ferramentas na gestão da qualidade. De
acordo com Meireles (2001), o diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica
das causas de um fenômeno, muito usado para estudar:
Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo,
desempenho, oportunidade);
As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas,
variabilidade).
O Diagrama de Causa e Efeito é, basicamente, uma ferramenta gráfica que facilita a
verificação e a compreensão dos motivos que conceberam o problema ou, segundo
PMBOK (2004), ilustra como diversos fatores podem ser ligados a possíveis
problemas ou efeitos.
Para categorizar e facilitar a identificação da causa-raiz, pode-se utilizar a ferramenta
denominada 6Ms, que teoricamente é a origem primária dos problemas que serão
expostos no diagrama de Espinha de Peixe. A Análise da Causa-Raiz (Root Cause
Analysis) é uma técnica analítica usada para determinar a razão subjacente básica que
causa uma variação, um defeito ou um risco.
Confira na sequência a explicação de cada um dos 6Ms (fatores que podem ser
utilizados para facilitar a utilização do diagrama de causa e efeito).
Método: Toda causa envolvendo a metodologia (ex.: falta de procedimentos
de controle para o processo, falta de preenchimento de controles, não
padronização de processos etc.);
Mão de obra: Toda causa que envolva uma atitude do colaborador (ex.: falta
de supervisão, falta de pessoal, falta de treinamento, procedimento
inadequado, pressa, imprudência etc.)
Material: Toda causa que envolva o material que foi trabalhado (ex.:
identificação incorreta, fornecimento, especificação, qualidade etc.);
Máquina: Toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada (ex.:
má utilização falta de separação, má instalação etc.)
Medida: Toda causa que envolva medições (ex.: falta de qualificação de
fornecedores, falta de estabelecimento de metas para as empresas
terceirizadas etc.);
Meio ambiente: Toda causa que envolva o meio ambiente em si (poluição,
calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, locais de
descarga inapropriados, dimensionamento inadequado dos equipamentos
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etc.).
O Diagrama de Ishikawa, juntamente com os 6Ms, se trabalhados em sinergia para a
detecção do problema de forma interdisciplinar, possibilitam a solução em amplo
aspecto, garantindo, assim, uma eficiência e eficácia na aplicação da resolução ou até
mesmo da implantação de uma melhoria.
Para facilitar a aplicação do Diagrama de Causa e Efeito juntamente com a ferramenta
6Ms, podem-se seguir as seguintes etapas.

Primeira etapa: Defina o problema


A definição do problema a ser estudado geralmente está associada a um
resultado indesejável ou a um desafio que se quer vencer.
Exemplo: Com base na dificuldade de reconhecer a procedência e direcionar
o custo e a responsabilidade das tarefas que ainda devem ser executadas no
final do projeto, a definição do problema será identificar a causa-raiz das
pendências.

Segunda etapa: Identifique as causas


Neste momento devem-se identificar os principais fatos causadores do
resultado indesejável ou ações a serem tomadas para o desafio que se quer
vencer. A utilização de técnicas de coleta de dados como brainstorming nesta
etapa é de grande valia.
Exemplo: Após a apresentação e entendimento do problema pelos
participantes do brainstorming, deve-se então identificar e listar as
principais causas do surgimento de pendências no término do projeto.
Terceira etapa: Organize as informações.

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Esta etapa demandará certo trabalho, no sentido de que exigirá a organização
das informações obtidas, ao se estabelecerem as causas principais,
secundárias, terciárias etc. (hierarquia das causas) e eliminarem informações
irrelevantes. Após isso, monte o diagrama, confira, discuta com os
envolvidos.
Exemplo: Uma vez selecionadas as ideias em consonância com o foco, e
agrupadas por “parentesco” de conteúdo, conforme a ferramenta 6Ms, deve
então eliminar qualquer outro dado que não seja relevante, e expor apenas as
principais causas no diagrama de causa e efeito, ou seja, nesta última etapa,
é importante salientar as principais, causas que originarão o foco da questão;
no caso, a identificação da causa-raiz das pendências e, por consequência,
direcionar como e por quem serão custeadas.

O diagrama de causa e efeito, como foi visto, é uma ótima ferramenta para identificar a
origem de um problema que se quer sanar. Porém, sua aplicação deve transcender a
identificação do problema, com a definição de ações a serem tomadas para solução
definitiva do efeito.
Concordando com Meireles (2001), a concentração deve se dar nas causas passíveis de
serem sanadas. Afinal, se as causas de um problema não podem ser removidas, o
diagrama de causa e efeito será um simples exercício intelectual, sem qualquer

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aplicação pragmática.  

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Obras Consultadas

NBR 9001 – Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em projeto,


desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. ABNT - Associação
Brasileira de Normas Técnicas, 2000.
NBR 10.006 – Gestão da qualidade – Diretrizes para qualidade no gerenciamento de
projetos. ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000.
CHIAVENATO, I. Introdução À Teoria Geral da Administração. 7. ed., São Paulo,
2004.
DATALYZER. Os 14 Princípios de Deming e o Ciclo PDCA. 2007.
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/ info/arquivos/info80/80.html.
FIALHO, L. L. Tasker: Sistema de Coordenação de Equipes. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 1998.
HIROTA, E. H. Desenvolvimento de Competência para a Introdução de Inovações
Gerenciais na Construção através da Aprendizagem na Ação. Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.
LEONE, G. S. G. Os 12 mandamentos na gestão de custos. Fundação Getúlio Vargas,
Rio de Janeiro, 2007.
LIMMER, C. Planejamento, Orçamento e Controle de Projetos e Obras. LTC -
Livros Técnicos e Científicos, Rio de Janeiro – 1997.
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to
construction. Espoo: VTT Technical Research Centre of Finland, Finland, 2000.
MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar
problemas. São Paulo, 2001.
PMBOK® – Project Management Body of Knowledge – Guide 2004. 3 ed. Project
Management Institute – PMI®, 2004.
PRADO, D. S. Gerência de projetos em tecnologia da informação, Editora de
Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte - 1999.
TERRA, F. A. S. Planejamento estratégico no processo de identificação de regiões
geográficas para implantação de edifícios comerciais. Universidade de São Paulo, São
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Paulo, 2004.
TOLEDO, J. C.; SILVA, S. L.; MENDES, G. H. S.; JUGEND, D. Fatores críticos de
sucesso no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produto em empresas de
base tecnológica de pequeno e médio porte. UFS Car São Carlos, 2008.

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Resumo

O livro apresenta de forma objetiva, a aplicação de conceitos e técnicas


administrativas que tornam a execução do projeto mais estruturado e eficaz. O método
de aplicação foi solucionar problemas típicos que ocorrem dentro de cada etapa do
projeto, utilizando 13 ferramentas administrativas já consolidadas no mercado. A partir
do momento em que o leitor tiver o entendimento do conceito e de sua aplicabilidade,
as técnicas propostas na obra, para a resolução de um único problema, poderão ser
utilizadas em inúmeros casos e nas mais diversas situações.

Sobre o Autor

Bacharel em Engenharia Civil, certificado PMP - Project Management Professional


pelo PMI, com MBA em Gestão Empresarial Integrada e Pós-graduado em
Planejamento e Gestão Estratégica. Autor de artigos técnicos, ministrou palestras e
treinamentos em diversas empresas. Atua na área de engenharia e construção desde
1998, implementando projetos e obras, para o setor público e privado, no segmento
comercial e industrial.

Dúvidas, críticas e sugestões: feguerreiro@bol.com.br

Eng. Fernando Estudillo Guerreiro, PMP.

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