ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

"Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional"

GESTIÓN DE
PROYECTOS
Mg. Ing. JOSÉ AUGUSTO ESTRADA PALACIOS
 GESTION DE
PROYECTOS
Unidad 1

Semana 7:

Gestión del
Tiempo
La restricción triple ampliada
Conceptos Básicos…
Karol Adamiecki - Gráfica de procesos
Diagrama interdependientes. Dada la posición de
cada tarea a lo largo del tiempo hace que
de Gantt: se puedan identificar las relaciones e
interdependencias

Dupont y Remington Rand, una ruta

crítica es la secuencia de los elementos
Ruta Crítica terminales de la red de proyectos con la
mayor duración entre ellos,
(CPM): determinando el tiempo más corto en el
que es posible completar el proyecto.
Conceptos Básicos…
Permite calcular la duración de cada
actividad en forma probabilística,
estableciendo la duración mayor, la
PERT: duración probable y la menor, lo que
arroja probabilidades de que el proyecto
termine en una fecha determinada

Elemento del trabajo que se lleva a

Actividad: cabo durante el transcurso del proyecto
Conceptos Básicos…
Actividades que debemos
Actividades
terminar previas a la actividad en
Predecesoras revisión

Actividades Actividad cuyo inicio depende

Sucesoras: de la actividad predecesora

Cantidad de tiempo que una

Holgura: actividad puede ser retrasada
sin afectar la fecha de
terminación del proyecto
Conceptos Básicos…
Diagrama que gráficamente
Diagrama muestra las actividades y
eventos con sus interrelaciones
de Red: lógicas entre actividades
predecesoras y sucesoras

Puntos en el tiempo que

Eventos o representan el inicio o
Hitos: terminación de una o más
actividades
 TAREAS PREDECESORAS Y TAREAS
SUCESORAS:

Fuente: http://ingenieriacivil.tutorialesaldia.com
 POSPOSICIÓN:
Eventualmente, una vez culminada la tarea
predecesora, será necesario esperar antes de iniciar la
tarea sucesora. En estos casos recurriremos a utilizar
la Dependencia entre tareas del tipo Posposición:

Fuente: http://ingenieriacivil.tutorialesaldia.com
 SUPERPOSICIÓN:
Cuando la tarea sucesora puede iniciarse antes de
que la predecesora haya finalizado, estableceremos
una Superposición entre Tareas:

Fuente: http://ingenieriacivil.tutorialesaldia.com
Fuente: Ismael Castañeda Fuentes
 Final a Inicio (FS): Relación lógica en la cual
una actividad sucesora no puede comenzar hasta que
haya concluido una actividad predecesora. Por
ejemplo, la instalación del sistema operativo en una PC
(sucesora) no puede comenzar hasta que el hardware
de la PC sea ensamblado (predecesora).

Fuente: http://ingenieriacivil.tutorialesaldia.com
 Inicio a Inicio (SS): Relación lógica en la
cual una actividad sucesora no puede comenzar
hasta que haya comenzado una actividad
predecesora. Por ejemplo, nivelar el cemento
(sucesora) no puede comenzar antes de comenzar
a verter los cimientos (predecesora).

Fuente: http://ingenieriacivil.tutorialesaldia.com
 Final a Final (FF): Relación lógica en la cual una
actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya
concluido una actividad predecesora. Por ejemplo, es
necesario terminar de redactar un documento
(predecesora) antes de que pueda finalizar su edición
(sucesora).

Fuente: http://ingenieriacivil.tutorialesaldia.com
 Inicio a Final (SF): Relación lógica en la cual
una actividad sucesora no puede finalizar hasta que
haya comenzado una actividad predecesora. Por
ejemplo, un nuevo sistema de cuentas a pagar
(sucesora) tiene que comenzar antes de que el
antiguo sistema de cuentas a pagar pueda ser
anulado (predecesora).
La relación SF se usa esporádicamente

Fuente: http://ingenieriacivil.tutorialesaldia.com
GESTION DEL TIEMPO
(CRONOGRAMA)
La naturaleza temporal de los
proyectos implica un inicio y
un fin. Esto nos deja con un
periodo de tiempo que
podemos usar a nuestro favor
o se puede volver en nuestra
contra, dependiendo de que
tan buenos
seamos gestionando el
tiempo.
Fuente: Sergio André Espinoza Díaz
 GESTION DEL TIEMPO (CRONOGRAMA)
Se estudia y establece que tiempo es necesario para
garantizar que el Proyecto posea un plazo viable para
ejecutar con éxito la entrega del resultado esperado
por el cliente del Proyecto

El cronograma servirá como

herramienta de comunicación
para gestionar a los interesados
informando el estado de avance
del proyecto

Aporta los conocimientos requeridos para la

planificación y el control de los plazos de un proyecto.
Que actividades necesito realizar en mi proyecto

En que secuencia debo realizarlas

Que recursos empleará cada actividad

Cuanto demorará cada actividad

Como controlaré el tiempo del proyecto

Que puedo hacer ante una situación imprevista

que afecte el tiempo del proyecto
 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN
DEL TIEMPO
Asegura que el proyecto termine de acuerdo al
programa

Planeación y control de la duración del proyecto

Contar con un programa del proyecto, provee la

integración a lo largo del tiempo para coordinar los
trabajos de todos los integrantes
 LOS PROCESOS DE LA GESTION DEL
CRONOGRAMA

1. PLANIFICAR LA
GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA:
Es el proceso de
establecer las políticas,
los procedimientos y la
documentación para
planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma
del proyecto
2. DEFINIR LAS
ACTIVIDADES:

Es el proceso de
identificar y
documentar las
acciones específicas
que se deben realizar
para elaborar los
entregables del
proyecto.
3. SECUENCIAR LAS
ACTIVIDADES:

Es el proceso de
identificar y documentar
las relaciones entre las
actividades del
proyecto
4. ESTIMAR LA
DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES:

Es el proceso de
realizar una
estimación de la
cantidad de períodos
de trabajo necesarios
para finalizar las
actividades
individuales con los
recursos estimados.
5. DESARROLLAR EL
CRONOGRAMA:

Es el proceso de analizar
secuencias de
actividades, duraciones,
requisitos de recursos y
restricciones del
cronograma para crear el
modelo de cronograma
para la ejecución, el
monitoreo y el control del
proyecto
6. CONTROLAR EL
CRONOGRAMA:

Es el proceso de
monitorear el estado
del proyecto para
actualizar el
cronograma del
proyecto y gestionar
cambios a la línea base
del cronograma
 1. Planificar la gestión del cronograma: Es el proceso de
establecer las políticas, los procedimientos y la documentación
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto

2. Definir las actividades: Es el proceso de identificar y

documentar las acciones específicas que se deben realizar para
elaborar los entregables del proyecto.

3. Secuenciar las actividades: Es el proceso de identificar y

GESTION DEL documentar las relaciones entre las actividades del proyecto

CRONOGRAMA 4. Estimar la duración de las actividades: Es el proceso

de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados.

5. Desarrollar el cronograma: Es el proceso de analizar

secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma para crear el modelo de cronograma
para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto

6. Controlar el cronograma: Es el proceso de monitorear

el estado del proyecto para actualizar el cronograma del
proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma
INTEGRANDO LA GESTION DEL CRONOGRAMA

Alcance
1. Planificar la gestión del
cronograma

Recursos
2. Definir las
actividades
4. Estimar la duración 5. Desarrollar el
de las actividades cronograma

3. Secuenciar las
actividades información

Datos de 6. Controlar el Solicitud de

Desempeño cronograma cambios

Actualizaciones
1.
 PLANIFICAR LA GESTIÓN
DEL CRONOGRAMA

Acta de
Análisis de
constitución Plan de gestión
hitos alternativas: del cronograma:
¿Qué metodologías descripción de
Entrada utilizar?, ¿Cuál será el Salida los procesos
nivel de detalle del para desarrollar,
cronograma?, ¿Cuál gestionar y
será la duración de controlar el
cada iteración?, etc. cronograma
Planes: Gestión del
alcance, enfoque de
desarrollo (ciclo
predictivo o Herramientas y Técnicas
adaptativo)
1. Juicio de expertos
2. Análisis de datos
3. Reuniones
Planificar la gestión del cronograma
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Descomposición: Lista de
subdividir los paquetes de actividades
trabajo de la EDT en
actividades
Plan de gestión Atributos de las
del cronograma Planificación gradual: actividades
Planificar en detalle las
Entrada Salida
actividades cercanas en el
tiempo, y planificar a nivel
agregado aquellas
actividades que se Lista de hitos
Línea base del realizarán más adelante eventos de duración 0
alcance:
Enunciado del Solicitudes de
alcance, EDT y su Herramientas y Técnicas cambio
diccionario. 1 Juicio de expertos
2 Descomposición Actualizaciones al plan para
3 Planificación gradual la dirección del proyecto
4 Reuniones • Línea base del cronograma
• Línea base de costos
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Diagramación por
precedencia
las actividades se representan
en cada nodo y las flechas
Planes: gestión del indican precedencia
cronograma, línea Determinación de
base del alcance dependencias
 Obligatorias Diagrama de red
Discrecionales (o del cronograma:
Entrada Salida
elegidas). todas las
 Externas actividades del
 Internas proyecto y su
Adelantos y retrasos secuencia desde
Documentos: el comienzo hasta
Listado de el fin
Herramientas y Técnicas
actividades y sus .1 Método de diagramación por
atributos, hitos, precedencia
supuestos. .2 Determinación e integración
de las dependencias
.3 Adelantos y retrasos
.4 Sistema de información para
la dirección de proyectos
4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Duración de las
Estimación análoga actividades:
Planes: gestión del
cronograma, línea puede incluir el
Estimación paramétrica
rango de la duración
base del alcance
y la probabilidad de
Estimación 3 valores (PERT)
- pesimista, más probable y optimista
ocurrencia
Entrada Salida
Estimación de abajo hacia
arriba
Análisis de alternativas Bases de la
estimación:
Documentos: Análisis de reserva supuestos,
actividades, hitos,
restricciones,
recursos, calendarios, Toma de decisiones escenarios, nivel de
riesgos, supuestos,
Reuniones Sprint confianza, riesgos,
lecciones aprendidas,
etc. metodologías ágiles
Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
HERRAMIENTAS O TÉCNICAS
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
Juicio de Expertos guiado por la información histórica, puede
proporcionar información sobre la estimación de la duración o
duraciones máximas recomendadas, procedente de proyectos
similares anteriores. El juicio de expertos también puede utilizarse
para determinar si es conveniente combinar métodos de estimación
y como conciliar las diferencias entre ellos.

Estimación Análoga es una técnica para estimar la duración o el

costo de una actividad o de un proyecto mediante la utilización de
datos históricos de una actividad o proyecto similar.

Estimación Paramétrica es una técnica de estimación en la que

se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración sobre la
base de los datos históricos y los parámetros del proyecto.
Estimación por Tres Valores la exactitud de las estimaciones de la
duración de una actividad por un único valor puede mejorarse si se tiene en
cuenta la incertidumbre y el riesgo. El método PERT utiliza tres
estimaciones para definir un rango aproximado de duración de una
actividad: (Más probable, Optimista, Pesimista)

Técnicas Grupales de Toma de Decisiones los enfoques grupales tales

como la tormenta de ideas o las técnicas delfi o técnicas de grupo nominal,
son útiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la
exactitud de la estimación y del compromiso con los resultados de las
estimaciones que se produzcan.

Análisis de Reservas pueden incluir reservas para contingencia

en el cronograma global del proyecto, denominadas en ocasiones
reservas de tiempo o colchones, para tener en cuenta la
incertidumbre del cronograma
Ley de Parkinson Síndrome del Estudiante Procrastinación Ley de rendimientos decrecientes
5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
 5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Planes: gestión del

cronograma, línea Línea base del
base del alcance cronograma

Método de la ruta crítica

Documentos:
Actividades, Técnicas de modelado Cronograma
diagramas de
red, recursos, Método de la cadena crítica
duración de Entrada Salida
actividades, Optimización de recursos Datos del
bases de la cronograma
estimación, hitos,
Adelantos y retrasos
calendarios,
riesgos,
supuestos, Compresión cronograma Calendarios del
lecciones, etc. proyecto
Planificación Ágil de
Entregas
Acuerdos Solicitudes de
contractuales. cambio
HERRAMIENTAS O TÉCNICAS
Análisis de la Red del Cronograma. Conjunto de técnicas utilizadas
para generar el cronograma del proyecto y calcular las fechas de
inicio y finalización tempranas y tardías de las actividades del
proyecto.

Método de la ruta crítica. El método de la ruta crítica calcula las

fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para
todas las actividades, sin considerar las limitaciones de recursos,
realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda
la red del cronograma.

Método de la cadena crítica. Modificación del cronograma teniendo

en cuenta la restricción de recursos. Una vez identificada la ruta
crítica, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el
resultado. Esta nueva ruta crítica, se denomina cadena crítica.
La optimización de recursos se utiliza para ajustar las fechas de
inicio y finalización de las actividades, a fin de ajustar el uso
planificado de recursos para que sea igual o menor que la
disponibilidad de los mismos

Los adelantos y retrasos son refinamientos que se aplican durante

el análisis de la red con objeto de desarrollar un cronograma viable
a través del ajuste del momento de comienzo de las actividades
sucesoras.

Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar

o acelerar la duración del cronograma sin reducir el alcance del
proyecto, con el objetivo de cumplir con las restricciones del
cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del
cronograma.
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y
programar tareas a lo largo de un período determinado. Permite
realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las
etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las
tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del
proyecto.
El diagrama PERT Presenta una ilustración gráfica de un
proyecto como una red o malla, consistente de nodos (círculos
o rectángulos) numerados, representando eventos en el
proyecto, unidos por vectores representando actividades en el
proyecto. La dirección de las flechas en las líneas representan
la secuencia de las actividades.

 Muestran orden de actividades

 TE = Time Earliest (Tiempo temprano)

 TL = Time Latest (Tiempo Tardío)
 ET = Estimated Time to do task (tiempo estimado)

 Ruta Crítica = Mínimo tiempo en que el proyecto puede ser

terminado. Esta ruta no tiene hoguras, cualquier demora en sus
actividades demoran todo el proyecto.
Diagrama PERT
 Terminología CPM
• Actividad
– Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida en el
proyecto.
– Requiere tiempo para completarse.
– Requiere recursos para completarse.
– Representada por una flecha.
• Actividad ficticia.
– Indica únicamente relaciones de precedencia.
– No requiere tiempo o esfuerzo.
– Usada como artilugio.
 Terminología CPM
• Evento
– Indica el comienzo o fin de una actividad.
– Designa un punto en el tiempo.
– Representado por un nodo.
• Network, Malla o Red:
– Muestra las relaciones secuenciales entre
actividades usando nodos y flechas.
 Terminología CPM
• Ruta:
– Una secuencia conectada de actividades, guiando de un evento
inicial a un evento final.
• Ruta Critica:
– La ruta mas larga (tiempo); determina la duración del proyecto.
• Actividades Criticas:
– Todas las actividades que forman parte de la ruta crítica.
Cuando una demora en su comienzo causará una demora en
terminación de proyecto.
• Actividad No crítica:
– Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su
terminación tardía es mas grande que su duración actual.
 Terminología CPM
• Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).
Lo más temprano que una actividad puede comenzar;
asume que todas las actividades predecesoras han sido
completadas.
• Terminación Temprana: Earliest Finish (EF).
ES + Duracion de actividad.
• Terminación Tardia: Latest Finish (LF).
Lo más tarde que una actividad puede terminar sin
afectar la duración del proyecto.
• Comienzo Tardío: Latest Start (LS).
LF – Duracion de actividad.
• Holgura (Slack):
Tiempo excedente que tiene actividad para empezar o
terminar tarde sin afectar a proyecto:
LF –ES-Duracion.
6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Planes: línea base

del alcance, gestión Revisiones del desempeño
del cronograma, línea Información
base del cronograma, Gráficos de trabajo
sobre el
línea base del pendiente en la iteración
desempeño del
desempeño Análisis de tendencias trabajo
Análisis de la variación
Documentos:
cronograma, Entrada Análisis “que pasa sí” Salida
calendarios, Pronóstico del
lecciones Método de la ruta crítica
cronograma
aprendidas, etc.
Software

Optimización de recursos

Datos de Adelantos y retrasos Solicitudes de

desempeño del cambio
trabajo Compresión del cronograma

HERRAMIENTAS O TÉCNICAS
 Ejemplo: CPM con tiempo constante

Considere el siguiente proyecto:

Actividad Designación Predecesor Tpo (semanas)
Determinar problema A Ninguno 2
Escribir propuesta con solucion B A 1
Obtener fondos C B 1
Determinar objetivos de la unidad D C 2
Entrenar empleados nuevos E C 5
Crear grupos de calidad F D, E 5
Escribir logros G F 1

Haga el diagrama de red y determine duración

de la ruta crítica y holguras para todas las
actividades
 Ejemplo 1: Dibujar diagrama
Act. Predecesor Tiempo

A Ninguno 1
B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
D(2)
F D,E 5
G F 1

A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

E(5)
Ejemplo 1: determinar comienzo temprano
(ES) y término temprano (EF)
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15

A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

ES=4
EF=9

E(5)
Ejemplo 1: Determinar comienzo tarde (LS)
y término tarde (LF)
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15
LS=7
LF=9
A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)
ES=4
EF=9
LS=0 LS=2 LS=3 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E(5)

LS=4
LF=9
 Ejemplo 1: Ruta crítica y holgura
ES=4
EF=6 Holgura=(7-4)=(9-6)= 3 Sem.

ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15
LS=7
LF=9
A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)
ES=4
EF=9
LS=0 LS=2 LS=3 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E(5)
Duración = 15 semanas
LS=4
LF=9
Ejercicio 1: Según la tabla a continuación, dibuje el
diagrama de red y conteste las preguntas a continuación.

a) ¿Cuál es la ruta crítica?

b) ¿Cuál es el impacto en el proyecto si la actividad H
aumenta 1 semana?
c) Si el cliente solicita que finalicen el proyecto 3 semanas
antes, ¿Cuál es la holgura del proyecto?, ¿Cambia la ruta
crítica?
Solución: Ejercicio 1

a) Los posibles caminos de este proyecto son:

Ini-A-C-D-F-Fin = 12 semanas
Ini-A-C-H-Fin = 11 semanas
Ini-B-E-H-Fin = 13 semanas
Ini-B-G-D-F-Fin = 15 semanas
Ini-B-G-H-Fin = 14 semanas
El camino más largo, o sea la ruta crítica es Ini-B-G-D-F-Fin, lo
que indica una duración del proyecto de 15 semanas.
b) Si la actividad H aumenta una semana, la duración de los
distintos caminos sería la siguiente:
Ini-A-C-D-F-Fin = 12 semanas
Ini-A-C-H-Fin = 12 semanas
Ini-B-E-H-Fin = 14 semanas
Ini-B-G-D-F-Fin = 15 semanas (Camino crítico)
Ini-B-G-H-Fin = 15 semanas (Camino crítico)
¿Pensaste que no hay impacto en el proyecto porque no
cambia la duración?
Eso es incorrecto, ya que debes analizar el impacto en todas las
restricciones del proyecto. Ahora tenemos dos rutas críticas, por
lo que el impacto en el proyecto será que aumenta el riesgo de
no finalizar a tiempo.
c) Si el cliente solicita que finalicen el proyecto 3 semanas antes,
no cambia la ruta crítica. Sin embargo, tendremos una holgura
negativa del proyecto de 3 semanas:
Duración según cliente (12 s.) – duración según plan (15 s.) = -3
semanas
 Ejercicio 2 – Según la tabla a continuación, dibuje el
diagrama de red y conteste las preguntas a continuación.

a) ¿Cuánto demora el proyecto?

b) ¿Cuál es la holgura de la actividad B?
c) ¿Cuál es la holgura de la actividad C?
d) ¿Cuál es la holgura del camino de mayor holgura?
e) ¿Qué impacto tiene el proyecto si la actividad C dura 8 días?
f) Volviendo a los datos originales, el patrocinador agrega la
actividad F de 7 días. Esta actividad debe finalizar antes de
comenzar la E y debe comenzar
Solución: Ejercicio 2

a) Los posibles caminos son:

Ini-A-B-D-E-Fin = 14 días (Camino crítico)
Ini-A-C-E-Fin = 11 días (Camino con holgura)
La duración del proyecto, con base en el camino crítico, es de 14
días

b) La actividad B está sobre la ruta crítica, por lo tanto no tiene

holgura. En otras palabras, tiene una holgura de 0 días.

c) La actividad C tiene una holgura de 3 días.

Ruta crítica (14 días) – Camino con holgura (11 días) = 3 días de
holgura.
La vía lenta de resolución, teniendo en cuenta los cálculos de ES,
EF, LS y LF, se presenta en el diagrama a continuación:

 ES (early start): fecha más temprana de comienzo de la

actividad
 EF: (early finish): fecha más temprana de finalización de esa
actividad
 LF: (late finish): fecha más tardía de finalización
 LS: (late start) : fecha más tardía de comienzo
d) El camino de mayor holgura, Inicio-A-C-E-Fin, tiene una holgura
de 3 días. Ruta crítica (14 días) – Camino con holgura (11 días) = 3
días de holgura.

e) Si la actividad C dura 8 días, la holgura de ese camino baja a 1

día, por lo que el proyecto será más riesgoso.
Ruta crítica (14 días) – Camino con holgura (13 días) = 1 día de
holgura

f) Al aparecer la actividad F, el nuevo diagrama de red sería

el siguiente:

La ruta crítica es A-C-F-E y la duración del proyecto es de 18 días.