https://www.youtube.com/watch?

v=CBt42Sdpl
WQ
 PORQUÉ SURGE?
La evolución del hombre abarca
factores sicológicos, espirituales y
personales, los cuales hacen difícil
su desempeño en la sociedad, debido a
esto expertos en el tema han logrado
desarrollar un sistema que ayuda al
individuo a gestionar su vida personal
o profesional. Este sistema
se denomina COACHING.
 ANTECEDENTES HISTORICOS

Sócrates: Mayéutica.
“No existe el enseñar, sino el APRENDER...”
“Cada ser humano tiene la respuesta dentro de
sí”

Platón: Sus diálogos (preguntas y

escucha activa)

Aristóteles:
Pasar del SER (donde estoy)
• al DEBER SER (donde quiero
llegar...)
• a través de la ACCIÓN (hábito).
Origen del
Coaching
Siglo XVI pueblito de Hungría llamado Kocs
que se había transformado en un pueblo de
paso para viajeros. Inventan el “Carruaje
de Kocs” que pronto fue muy reconocido por
lo confortable y por el sistema de
suspensión que hacia los viajes más
llevaderos. Kocs se traduce al francés
como coach y significa “vehículo para
transportar personas de un sitio a otro” y
esto es precisamente lo que busca lograr
el coaching.
El origen deportivo
 Timothy Gallwey (mediados de los años 70).

La segunda aparición en la historia, fue a mediados de

los años 70 cuando Timothy Gallwey (un Coach deportivo)
se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista
era su propia mente, y desarrolló una serie de libros
para ayudarlo a superar bloqueos y obtener así un mayor
rendimiento. Desde el comienzo el método mostró
resultados sorprendentes y comenzaron a florecer
escuelas deportivas bajo la licencia de su obra.

“El oponente que habita en la cabeza del propio jugador

es más formidable que el que está al otro lado de la
red.”
 John Whitmore jugó un papel muy
importante, ya que se las ingenió
para adaptar el procedimiento a las
empresas inglesas y dio origen al
Coaching empresarial.

“El coaching consiste en liberar

el potencial de una persona para
incrementar al máximo su
desempeño. Consiste en ayudarle a
aprender en lugar de enseñarle.”

John Whilmore
Mundo ejecutivo y personal
 Thomas Leonard (años 80).
El modelo de Coaching actual se le atribuye a Thomas J.
Leonard, quien se encargó de adaptar el método para
hacerlo aplicable a la vida diaria. Su labor consistió
en fusionar conceptos empresariales, psicológicos,
filosóficos, deportivos y espirituales, para crear un
proceso que apoyara a la gente en alcanzar sus metas.

“Entendiendo la vida y el trabajo como "deportes" en

los que podemos obtener las metas que nos
propongamos.”
 DEFINICIÓN

«Coaching es una relación profesional continuada que ayuda

a que las personas obtengan resultados extraordinarios en
sus vidas, carreras, negocios u organizaciones.
Las personas ahondan en el conocimiento propio, mejoran su
desempeño y refuerzan su calidad de vida».
International Coach Federation

«El Coaching cubre el vacío existente entre lo que eres

ahora y lo que deseas ser, la persona es estimulada para
que vaya mas allá de sus limitaciones y realice su pleno
potencial».
Talane Miedaner. Coaching para el éxito
 DEFINICIÓN
«El Coaching se afianza como una poderosa
herramienta que potencia el liderazgo, facilita el
desempeño y acompaña procesos de capacitación y
entrenamiento a los efectos de garantizar la
efectiva adquisición de las competencias»
Thomas Leonard
«Consiste en liberar el potencial de una persona
para incrementar su desempeño. AYUDARLES a APRENDER
en lugar de enseñarles.»
Sir John Whitmore
 EN RESUMEN

Es una herramienta para facilitar la resolución de

problemas, consiste en un proceso conversacional
entre dos personas (COACH Y COACHEE), donde el
COACHEE descubre nuevos enfoques dentro de SÍ MISMO
y a partir del cual pone acciones en marcha para
resolver problemas o alcanzar objetivos a los que
hasta ahora no se les había encontrado una solución.
 Para qué sirve?

 El coaching consiste en liberar el potencial

de una persona para incrementar al máximo su
desempeño.

“El Coaching contribuye a la toma de

conciencia, faculta la elección y lleva al
cambio, libera el potencial de la persona
para maximizar su rendimiento, el Coaching
mas que enseñar ayuda a aprender.”
(O’Connor).
 Tipos por especialidad
• Coaching personal: también conocido como Life Coaching,
esta rama ayuda a sobresalir en todos los campos de la
vida cotidiana, bien se trate de relaciones
interpersonales, carrera, sueños o familia.
• Coaching Organizacional: la idea del Coaching
Corporativo es transformar a las organizaciones
mediante la transformación de los empleados que
trabajan en ella. Cuando un individuo cambia, se
impacta el medio que lo rodea ocurriendo un efecto
micro que se traslada a un nivel macro.
• Coaching Ejecutivo: el coaching ejecutivo, como su
nombre lo indica, está dirigido a los ejecutivos de las
compañías, que son los encargados de dirigir los
departamentos o destinos de una empresa.
• Coaching Familiar: como su nombre lo indica, esta rama
está enfocada en las familias que desean mejorar sus
relaciones y potenciar sus capacidades familiares.
 Tipos por modalidad de sesión.
• COACHING INDIVIDUAL. El coaching individual te permite imponer
la agenda de lo que quieres discutir en tu sesión de coaching
e interactuar privadamente con un coach. Esto es ideal si
quieres realizar un trabajo profundo y obtener resultados mas
rápidamente.
• COACHING GRUPAL. El coaching grupal apoya a un conjunto de
personas que tienen una misma meta. Tiene la ventaja de que la
inversión por persona es más reducida y te puedes beneficiar
del trabajo.
• COACHING POR EMAIL. El coaching por email se lleva a cabo por
el apoyo de libros electrónicos, email y cursos por entregas
entre otros. Es la forma más económica y flexible de descubrir
una estructura para alcanzar tus metas.
• COACHING PRESENCIAL. El coach y la persona comparten el mismo
recinto. Son muy apropiadas tanto si te gusta tener contacto
visual con tu interlocutor, como para desarrollar procesos de
coaching organizacional.
• COACHING ONLINE. El coach y la persona están ubicados en
lugares distintos y se comunican a través del teléfono, líneas
puente o por internet.
¿Y cuando aplicamos
coaching?
 Entre otros, el coaching puede ser
beneficioso en casos de:
 Desempleo.
 Problemas en el trabajo.
 Estrés y ansiedad.
 Falta de entusiasmo en la vida.
 Búsqueda de la auténtica vocación.
 Hábitos negativos o comportamientos
autodestructivos.
 ¿Quién es el coach?
Coach: es el líder que se preocupa
por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una
de las personas del equipo y del
suyo propio. Posee una visión
inspiradora, ganadora y
trascendente y que median e el
La traducción literal de ejemplo, la disciplina, la
la palabra "Coach" es responsabilidad y el compromiso,
ENTRENADOR. En parte orienta al equipo en el caminar
podemos entender mejor el hacia esa visión convirtiéndola en
significado de "Coach" realidad, es decir, es un líder
comparándola con la del que promueve la unidad del equipo,
"Entrenador", pero sin preferencias individuales y
consolida la relación dentro del
inevitablemente podríamos
equipo para potencializar la suma
caer en el error de hacer de los talentos individuales
una comparación literal de
estos términos, si no
sabemos distinguir las
diferencias entre uno y el
otro.
¿Quién es el coach?
CARACTERÍSTICAS OTRAS CARACTERÍSTICAS

CLARIDAD DESTREZA TÉCNICA

APOYO CONOCIMIENTO

CONSTRUCCIÓN DE EXPERIENCIA

CONFIANZA CREDIBILIDAD

MUTUALIDAD AUTORIDAD

PERSPECTIVA

PACIENCIA

CONFIDENCIALIDAD

RESPETO

¿Qué NO es un coach?
Un coach NO es un psicólogo.
Un coach NO es un consultor.

Un coach NO es un fisioterapeuta.

 EL COACHEE
 ...una persona que ha decidido requerir los servicios de un coach para que
le ayude a enfocar un momento crítico de su vida, relacionando con su
carrera profesional y/o con su evolución personal.
 ...una persona que está creciendo y desarrollando por si mismo sus propias
potencialidades con la ayuda de las herramientas y técnicas personalizadas
de un programa de coaching.
 ... Un profesional que debe abordar responsabilidades complejas, y se
sirve para ello de la ayuda de un programa de coaching personalizado,
implantado en su organización con el fin de optimizar su propio
rendimiento y el de sus equipos.
 ...Un líder de una empresa que, utilizando para su orientación los
servicios de un coach que le sirve de espejo, toma mejor sus propias
decisiones.
 ...un miembro de un comité de dirección, que está participando de un
programa de coaching para el desarrollo de la eficiencia de equipos
directivos.
 ...una persona que, gracias a la ayuda de un programa de coaching, saca el
máximo partido de sí misma, aprendiendo a gestionar sus emociones y a
maximizar su potencial de éxito.
 ...una persona que nunca si siente sola a la hora de tomar una decisión
difícil
 HERRAMIENTAS
UTILIZADAS
1.COACHING BÁSICO, indagaciones:
• Cuale son tus dones, como harías para..?
• Como llegaste a esa conclusión?
• Que te hace feliz? Como puedo ayudarte?
• Después de esto, como te sientes?
• Hay alguna conexión entre la meta y tus valores?
• Que te hace falta para estar listo?
• Cual es tu motivación?
 HERRAMIENTAS
UTILIZADAS
 2. PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA PNL, estudia como
funciona la mente y la percepción humana, conexión con
las emociones, acciones consecuentes. Explora y observa
con el fin de programar mente y cuerpo para tener una
vida plena.

 3. INGENIERIA DEL DESEMPEÑO: Determinar cuales son las

acciones que más contribuyen a un resultado particular,
eliminando a su vez aquello que no genera valor.

 4. INTELIGENCIA EMOCIONAL: Como usar las emociones en pro

de lo que queremos y no dejar que las emociones nos
manejen a nosotros.
 No es ahogar las emociones, si no dirigirlas y
equilibrarlas.
 COACHING
El proceso

El proceso de coaching
¿Qué pasos debo dar?

 Establecer objetivos con claridad.

 Aprender cuestionando, ayudar a la persona a
aprender por sí misma.
 Crear y enumerar opciones o alternativas
posibles sobre el objetivo formativo.
 Decidir y facultar. Establecer junto al
colaborador acciones para incrementar sus
competencias o resolver un problema.
 Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos
en cuenta el reconocimiento y el aprendizaje a
partir de los errores.
 COACHING
¿Para qué?

Los beneficios del entrenamiento guiado

¿Qué beneficios me puede reportar como mando?

 Mejoras en el desempeño y en la productividad.

 Mejoras en las relaciones interpersonales.
 Favorece los procesos de desarrollo personal.
 Mayor autonomía para los colaboradores y más
tiempo para el mando.
 Favorece la creatividad y la resolución eficaz
de problemas.
 Genera una mayor implicación y compromiso.
 Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos
de cambio.
 SURGIMIENTO

En el año 1988, promovida

principalmente por los expertos
Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin
embargo varios años atrás, ya se
había mencionado por ellos mismos, el
término "autoliderazgo“. Surge como
una estrategia para mejorar la
calidad basada en la capacidad de las
organizaciones para facultar a sus
seguidores en la toma de decisiones
en concordancia con su nivel de
responsabilidad.
 EMPOWERMENT:
Qué se entiende por DAR PODER, no
empowerment cederlo

Empowerment quiere decir El recurso humano tiene

potenciación o empoderamiento
que es el hecho de delegar poder
y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio
trabajo
capacidades potenciales que
pueden ser desarrolladas.
El empowerment significa
cambio, y el cambio no es
fácil.

Es un proceso estratégico que

busca una relación de socios
entre la organización y su
El empowerment es delegar
gente, aumentar la confianza,
responsabilidad y autoridad a
responsabilidad, autoridad y
los trabajadores y conferirles
compromiso para servir mejor
el sentimiento de que son
al cliente.
dueños responsables de sus
propios trabajos.

una experiencia en donde las personas ejercen su libertad para

tomar decisiones relacionadas con su vida, trabajo, relaciones,
etc… esto dentro de ciertas reglas del juego o acuerdos cívicos,
sociales o laborales que son conocidos y compartidos por todos.
Es decir, es desafío del empoderamiento usar o desplegar todo mi
potencial dentro de un contexto acotado.
 TIPOS DE EMPODERAMIENTO

Idea general de empoderamiento:

Complementación de los dos tipos

Empoderamiento Estructural Empoderamiento Psicológico

Condiciones en el ambiente de
trabajo Interpretación mental cambios
estructurales del ambiente de trabajo

• Variedad
• Autonomía • significado
• Carga de trabajo •competencia
• Soporte de la organización • autodeterminación
• Posición dentro de la empresa • impacto
 EMPOWERMENT

Un principio de liderazgo: Delegue lo que

otros puedan hacerlo, estimule las ideas,
iniciativas y toma de riesgos; asegúrese de
que la gente tenga metas; desarrolle e
infunda empowerment: asesore para asegurar
el éxito, refuerce el buen trabajo y los
buenos intentos. Valore, confíe y respete a
cada persona.
Con la canalización de energías para un
objetivo común, se logra que se hagan las
cosas que no se puedan realizar
individualmente; esto es SINERGIA
 Antes y Después del Empowerment
Síntomas de las empresas Consecuencias negativas
tradicionales

El puesto pertenece a la Trabajo repetitivo y sin

compañía importancia
Solo se reciben órdenes Falta de confianza
No siempre se sabe si esta Falta de contribución en las
trabajando bien decisiones
Siempre tiene que quedarse No se sabe si se trabaja bien
callado
Nadie sabe lo que está
Su puesto es diferente a lo sucediendo
que usted es
No se da crédito a la gente por
Tiene poco o ningún control sus ideas o esfuerzos
sobre su trabajo
Falta de recursos,
conocimientos, entrenamiento
 Antes y Después del Empowerment
Resultados positivos del
Experimentando el
empowerment
empowerment

El puesto le pertenece a Su trabajo es significativo

cada persona Su rendimiento puede medirse
Los puestos generan valor, Su trabajo significa un reto, y
debido a la persona que no una carga
esta en ellos
Participación en la toma de
La gente tiene el poder decisiones
sobre la forma en que se
hacen las cosas Se escucha lo que dice

El puesto es parte de lo Saben participar en equipo

que la persona es Desarrollan sus conocimientos y
La persona tiene el control habilidades
sobre su trabajo Tienen verdadero apoyo
¿Que es un una empresa con
empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados
responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran
en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de
trabajo.
 Aplicación del empowerment

Conocer la misión de la Autonomía para utilizar

empresa: La misión debe ser Flexibilizar normas y
recursos: Convirtiendo políticas: Que
conocida y compartida por pequeños empresarios
la organización, para participen tanto los
dentro de la
concentrar la energía
organización, aumentando gerentes como quienes
creativa de las personas en están cerca de los
lo verdaderamente la motivación y
importante para la empresa. eficiencia clientes

Autonomía en la toma de
Información conocida: Desarrollo del decisiones: Si lo que necesita
La información es subordinado: Los es responder con calidad y
poder, no debemos gerentes deben formar y rapidez a los clientes en
entornos competitivos, los
tener miedo de desarrollar al personal gerentes y jefes deben motivar
compartirla. Nuestra para que incremente su a su personal para obtener su
competencia esta autonomía de manera máximo de potencial, y para
afuera, no adentro. paulatina. ello es indispensable entregar
poder.
 Desarrollo (aplicación de 3 pasos) del
empowerment

1o. Compartir información con otros (con todos):

a) Es la primera clave para el empowerment del personal y
de las organizaciones
b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad
c) Comienza a fomentar la confianza en todo ámbito de la
organización
d) Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico
e) Contribuye a que el personal sea mas responsable
f) Anima al personal a comportarse como propietario de la
empresa
 Desarrollo del Empowerment:
2o. Crear autonomía a través de los limites de la estructura
organizativa
a) Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos
b) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el
empowerment del personal, etc.
3o. Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos
a) Los equipos trabajando con empowerment pueden rendir mas
que los empleados trabajando aisladamente con empowerment
b) Cada persona tiene que recibir formación sobre trabajo en
equipos, etc.
Según Blanchard, las 3 claves funcionan en una interacción
dinámica.

Video Fishman
 A continuación se presentan algunas
diferencias entre un líder con
Empowerment y un líder tradicional:
LÍDER SIN EMPOWERMENT
1. Ordena que hacer.
2. Asume que sabe como se hacen las cosas.
3. Tiene dificultad de hacer correcciones a
medio camino.
4. Mantiene el control, toda la responsabilidad
y la autoridad de actuar.
5. No espera mucho de sus empleados.
6. Es una persona reactiva al cambio
LÍDER CON EMPOWERMENT
1. Facilita el descubrimiento del grupo.
2. Pide ayuda a los demás.
3. Es flexible, fácil de cambiar de
4. dirección.
5. No trata de mantener el control. Delega y
deja que la gente sea libre para hacer las
cosas a su modo. Comparte la
responsabilidad y la autoridad de actuar.
6. Siempre espera más de la gente, los ayuda a
aprender y a desarrollar sus habilidades.
7. Es una persona proactiva, dispuesta a
cambiar.
Beneficios del Empowerment
 La gente se siente responsable de su
trabajo
 Ponen toda su energía a funcionar para
producir resultados de optima calidad.
 Son capaces de tomar decisiones responsables.
 Resuelven problemas de manera proactiva y
con la ayuda de sus lideres.
 Luchan por mejorar constantemente sus
procesos y servicios.
CONCLUSIONES
 Facultar o Empoderar a los empleados no significa
darles poder; más bien consiste en liberar los
conocimientos, la experiencia y la motivación que
ellos poseen.

 A través de las técnicas del empowerment se

favorecen la administración del tiempo, la
productividad, la calidad, la competitividad y el
desarrollo integral de los empleados. Siempre y
cuando directivos y subordinados, estén
conscientes de es un proceso de mutuo acuerdo y
aprendizaje continuo ante el cambio.
“Empoderamiento” es el saber que tenemos el poder de cambiar las
cosas, accionarlas y decidir sobre nuestras vidas, pero en
consciencia, con respeto y valorando el que todos los otros
pueden y deben hacer lo mismo, es decir, tomar las riendas de
nuestras vidas.

Steve Jobs
http://www.youtube.com/watch?v=yUnqp
uajzcs
 ¿De qué se trata?
Es una teoría administrativa desarrollada por William
Ouchi. Sugiere que:
• los individuos no separan su condición de seres
humanos a la de empleados
• y que la humanización de las condiciones de trabajo
aumenta la productividad de la empresa y a la vez la
autoestima de los empleados
 PERO QUIEN ES EL CREADOR DE
TAL TEORIA?
 WILLIAM OUCHI
 Un experto norteamericano, hijo de
padres japoneses, escribe en 1981 su libro
sobre lo que él llama la Teoría Z: cómo
pueden las empresas norteamericanas
enfrentar el desafío japonés. Ouchi hizo un
estudio comparativo entre la cultura
empresarial japonesa y norteamericana.
 Constató que hay empresas americanas que
aplican los valores culturales del tipo de
administración japonesa y son muchas
veces las empresas líderes de Estados
Unidos (Hewlett Packard, entre otras).
 PREMISAS DE LA TEORIA Z
 1) A la gente le gusta sentirse importante.

 2) La gente quiere ser informada de lo

que sucede en la empresa.

 3) Quiere que se le tome en cuenta el

trabajo que efectúa en forma bien hecha,
reconociéndoselo
OUCHI CONSIDERA QUE HAY TRES TIPOS DE
EMPRESA:

La del tipo A que asimiló a las empresas americanas.

Las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas.
y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.
Esta nueva cultura Z está llena de características poco
aplicadas en las empresas de occidente de la época y
más bien recoge ciertas características comunes a las de
las compañías japonesas.
 TABLA COMPARATIVA
ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
JAPONESAS NORTEAMERICANAS
( Tipo Z ) ( Tipo A )
Empleo de por vida Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluación y Proceso rápido

promoción
Carreras no especializadas Carreras especializadas

Mecanismos implícitos de Mecanismos explícitos de

control control
Proceso colectivo de toma de Proceso individual de toma de
decisiones decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual

Interés holista Interés segmentado

 PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES DE LA
TEORIA Z
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va
a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol
entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si
tenemos confianza en la gente (―tu eres bueno‖) la persona tiende a comportarse
correctamente.
INTIMIDAD: La concepción HOLISTA (del griego ―HOLOS‖: que lo abarca todo) de
las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo cono
trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como
verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a
una mera relación funcional. La relación debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus angustias,
triunfos, ansiedades, etc.. Y darle apoyo afectivo y sicológico.
 PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES DE LA
TEORIA Z

SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto
cada individuo necesita un trato especifico. (Hay seis mil millones de seres
humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.
CÓMO DESARROLLAR
Cómo CULTURA
Desarrollar Cultura De La
DE LAEmpresa
EMPRESA Z Z
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización.
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofía a implementar.
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización
6.- Reevaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos
 METAS

Trabajar en equipo

Compartir los mismos objetivos,

Disfrutar lo que se hace

Mejorar el rendimiento en el trabajo

Pero, ¿A qué se debe
el interés por el
sistema de trabajo
Japonés?
 Japón, después de la devastación de la 2º guerra mundial, tomó
una serie de medidas que los llevarían a salir de su situación
económica. entre éstas medida estuvo la de aceptar la ayuda
monetaria de USA y su modelo de administración. El sistema
convencional de producción en serie les sirvió y los sacó
de la ruina.

Después de la década de 1970 y la crisis energética del petróleo

(1973), tanto en la industria estadounidense como en la industria
japonesa entraron en decadencia los niveles de productividad,
pero por alguna razón las empresas japonesas en poco tiempo
revirtieron su situación.
Los japoneses se dieron cuenta de que un negocio ya no era rentable
gestionándolo con el sistema convencional de producción en serie
Americano. Entonces comenzaron a profundizar en un sistema basado en las
características de su propia cultura

El Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos
habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje,
religión y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en
armonía. Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo
como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar
del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarán por sobre los
intereses de los demás.
 53
LA TEORÍA Z

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa

desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

LA TEORÍA Z ES:

 Participativa y se basa en las relaciones humanas.

 Pretende entender al trabajador como un ser integral que no
puede separar su vida laboral de su vida personal.
 Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.
 Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.
 Conseguir mayor productividad empresarial.
 Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en
la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
 54
https://www.youtube.com/watch?v=HXQoNjsr
CQ4

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y
empleados? porque Ouchi considera firmemente que UN EMPLEO ES
MÁS QUE ESO, ES LA PARTE ESTRUCTURAL DE LA VIDA DE LOS
EMPLEADOS, ES LO QUE LES PERMITE VIVIR DONDE VIVEN, COMER LO
QUE COMEN,VESTIR LO QUE VISTEN, DEFINE SUS AÑOS DE VEJEZ...,
entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y
crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es
posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la
productividad estaría prácticamente asegurada.
BIBLIOGRAFIA
 Chiavenato, I. (2005). Introducción a la
teoría general de la administración.
Bogotá, Colombia: MC. GRAW-HILL.
Ouchi, W. (1982). Teoría Z. Colombia:
FONDO EDUCATIVO
INTEROAMERICANO S.A.
Alexis Codina Jiménez
 http://www.managershelp.com/la-teoria-
z.htm
 ¿ QUE ES EL OUTSOURCING?

Es una estrategia de administración por medio

de la cual una empresa delega la ejecución de
ciertas actividades a empresas altamente
especializadas , con el uso de recursos
exteriores a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por
personal y recursos internos.
 EL OUTSOURCING

TRADUCCIONES APROXIMADAS

SUBCONTRATACION TERCERIZACION
EXTERNALIZACION

Contrato que una Contratar con terceros

empresa hace a otra servicios o procesos
para que realice deter- Modalidad de contratación , que se convierten en
minados servicios para en que una organización una extensión de los
la misma. negocios de la
exterioriza determinadas
organización.
actividades de la empresa.
 Reseña Histórica:
El outsourcing es una modalidad empleada inicios de la era
moderna ya que muchas compañías competitivas lo realizaban
como una estrategia de negocios. El concepto de Outsourcing
comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s
enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en
las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos
de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen,
Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un término
creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de
información a proveedores.
Diferencia entre Outsourcing y
contratación:
 Contratación: Si se contrata una empresa para hacer el
servicio de limpieza de una compañía, la empresa que
solicita el servicio es quien determina que tipo de
equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de
que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo
se realizaría.
 Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del
servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de
limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo
y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a
utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.
RAZONES PARA UTILIZAR EL
OUTSOURCING:
Reducción y control de los gastos Operacionales
Evitar el destino de recursos en funciones indiferentes con la
razón de ser de la empresa
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas
Enfocar mejor la empresa
Acceder mejor a capacidades especializadas
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR
UN OUTSOURCING EXITOSO:

1.- Revisar la estructura de la empresa.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar
Outsourcing.
3.- Seleccionar al proveedor.
Áreas de la empresa que pueden
pasar a Outsourcing:
◦ Outsourcing de los sistemas financieros.
◦ Outsourcing de los sistemas contables.
◦ Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
◦ Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
◦ Outsourcing de los sistemas administrativos.
◦ Outsourcing de actividades secundarias.
Áreas de la empresa no deben
pasar a Outsourcing:
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
están:

- La Administración de la planeación estratégica.

- La tesorería
- El control de proveedores
- Administración de calidad
- Servicio al cliente
- Distribución y Ventas
METODOLOGÍA PARA LA
EVALUACIÓN DE
OUTSOURCING:

Inicio
Evaluación
Planeación detallada
Contratación
Transición al nuevo servicio
Administración y revisión
 Ejemplos

 Una empresa que ofrece diseño gráfico subcontrata, a fin de satisfacer las
demandas del ámbito digital, una firma especializada en nuevas tecnologías
para brindar servicios más completos.

 En una veterinaria se subcontrata a expertos dedicados al aseo de animales

para que allí mismo, además de controlar su salud, los animales puedan
acceder a servicios de baño y peluquería.

 Una cadena de hoteles terceriza la oferta de servicios de transporte para

poder ofrecer a sus clientes paquetes completos que incluyan hospedaje y
traslados.
 OUTSOURCING

Deslocalización: Se conoce también como Off-shoring. Se basa en la

contratación de servicios a terceros que están ubicados en países que
ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, y/o fiscal
entre otros factores. (Generalmente los llamados países del tercer
mundo o de economías en vías de desarrollo).
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la
empresa que contrata el servicio.
Off-site: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la
propia empresa que presta el servicio (fura de la empresa que lo
contrata).
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de
outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como
compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en

las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un
tercero. El termino enfatiza las oportunidades de colaborar con
jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.

Outsourcing total: Implica toda la transferencia de equipos,

personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas
al contratista.

Outsourcing parcial: Se transfieren a la empresa subcontratada

solamente algunos de los servicios o personal.
 Ventajas del Outsourcing:
◦ Los costos de manufactura declinan y la inversión en
planta y equipo se reduce.
◦ Permite a la empresa responder con rapidez a los
cambios del entorno.
◦ Permite disponer de servicios de información en
forma rápida considerando las presiones competitivas.
◦ Aumento de la flexibilidad de la organización y
disminución de sus costos fijos.
◦ Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
 Desventajas del Outsourcing:
◦ La empresa pierde contacto con las nuevas
tecnologías que ofrecen oportunidades para
innovar los productos y procesos.
◦ Pérdida de control sobre la producción.
◦ Al suplidor externo aprender y tener
conocimiento del producto en cuestión existe la
posibilidad de que los use para empezar una
industria propia y se convierta de suplidor en
competidor.
◦ Reducción de beneficios
 CONCLUSIONES

 Las empresas que aplican outsourcing

presentan mejores niveles de servicio, dado el
mejor desempeño de los procesos
subcontratados. Su cultura es más propicia
hacia la tercerización de sus procesos dado
especialmente a una mejor concepción
empresarial y a una visión más amplia del
negocio.
 Su infraestructura está más preparada para
asumir los retos que requieren los grandes
cambios del negocio.
 CONTINUACION
CONCLUSIONES

 El Outsourcing genera una ventaja competitiva

por lograr costos inferiores y además una
diferenciación en la forma de administrar los
negocios.

 El avance que ha tenido el OUTSOURCING, ha

dependido del momento económico y el
enfoque ha ido cambiando paso de ser
meramente táctico a convertirse en un enfoque
estratégico .
OUTSOURCING VIDEO
REINGENIERÍA
Aparece en un momento de crisis en
las organizaciones por cambios como:
 La globalización de la economía,
 el avance de la tecnología y
 las agresivas formas de competencia
internacional.
Creando un clima de tensión e
incertidumbre que exigía la
modificación de los esquemas
tradicionales de trabajo y la creación de
nuevas alternativas en el negocio.
Fueron dos norteamericanos,
Michael Hammmer y James Champy,
quienes a comienzos de la década
de los ochenta presentaron al
mundo de la administración el
novedoso concepto de la
reingeniería. Quienes la plantean
―como es necesario el cambio
radical en los procesos de
negocios para producir una
mejora eficaz‖
 DEFINICIÓN FORMAL

Según Hammer & Champy:

“Reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas
y contemporáneas de rendimiento,
tales como costo, calidad, servicios y
rapidez”.
 CUARTO PALABRAS CLAVES DE
LA REINGENIERIA

1. Fundamental.- determina primero que debe hacer

una compañía y luego como hacer.
2. Radical.-Los cambios en el diseño deberán ser
radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Espectaculares.-Las mejoras esperadas deben ser
dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Procesos.-Los cambios se deben enfocarse
únicamente sobre los procesos.
Según Hammer y Champy,
existen tres (3) tendencias que
están provocando estos cambios:
Clientes: Pueden pedir al
vendedor qué quieren, como
lo quieren , cuando lo
quieren y en algunos casos
hasta cuanto están dispuesto
a pagar y de que forma.

Competencia : Cambio: Estos

Se puede competir pueden
con base al precio, ser a nivel
variaciones del tecnológico
producto, calidad o promoviendo la
con el servicio. innovación.
 ¿QUÉ NO ES REINGENIERIA?
• Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para
obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
• Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se
basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la
empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se
siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
• Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante
papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un
viejo proceso en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta.
• Reingeniería NO es una “reingeniería de software‖. No es una reconstrucción
de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
• Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un
proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la
organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden
cambios radicales.
A juicio de Hammer, la esencia de la
reingeniería es que la gente este dispuesta a
pensar de un modo diferente en el proceso y
accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y
suposiciones básicas de los procesos de la
organización.

 Además la reingeniería requiere el abandono

de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos
que agreguen valor al consumidor, rompiendo
la estructura y cultura de trabajo.
 Elementos de la Reingeniería

EL LIDER DUEÑO DEL PROCESO

Es un alto directivo, quien por
iniciativa propia, tiene el papel de
actuar como visionario y motivador.
Nombra altos administradores
como dueños del proceso y tiene la
autoridad suficiente para empujar
el programa.
Tiene la responsabilidad de diseñar el
proceso específico y debe ser un gerente
de alto nivel que posea prestigio,
autoridad y poder dentro de la
compañía. Es el organizador del equipo
generando una actitud positiva frente al
cambio y serenidad en las adversidades.
EQUIPO DE REINGENIERÍA
Es el que produce ideas y planes y los
convierte en realidades, es decir son los
individuos que en la práctica reinventan
el negocio. Debe conformarse entre
cinco y diez personas con gente de
adentro y de afuera de la compañía.

COMITE DIRECTIVO “ZAR” DE LA REINGENIERÍA

Es un grupo de altos
administradores quienes proyectan
la estrategia global del proyecto
quienes presididos por el líder
resuelven las situaciones propias del
proceso.
Es quien atiende la
administración activa y tiene dos
funciones claves: 1. Capacitar a
todos los miembros del proyecto
y 2. Coordinar las actividades del
mismo.
La reingeniería comienza con una
pregunta:

¿la manera en que lo estamos haciendo, es lo correcto?

 Cuando se utiliza la reingeniería.

Cuando hay que responder a

Cuando el rendimiento de la una competencia agresiva.
organización esta por detrás
de la competencia.
Cuando se quiere obtener
una posición de líder en el
Cuando la organización este mercado.
en crisis como una caída en el
mercado. Cuando las condiciones el
mercado cambian.
Cuando la empresas es líder y
sabe que debe seguir
mejorando para mantener el
liderazgo
 ¿CÓMO SE HACE UNA
REINGENIERÍA?
 ETAPA 1 – PREPARACIÓN: Definir las metas y los objetivos
estratégicos
 ETAPA 2 – IDENTIFICACIÓN: El desarrollo de un modelo
orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan
valor.
 ETAPA 3 - VISIÓN: Desarrollar una visión del proceso capaz
de producir un avance decisivo en rendimiento.
 ETAPA 4 – SOLUCIÓN: Se produce un diseño técnico y un
diseño cultural-organizacional de la empresa.
 ETAPA 5 – TRANSFORMACIÓN: El propósito es realizar la
visión del proceso implementando el diseño de la etapa.
VENTAJAS
 Renovación de la organización.
 Rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
 Cultura corporativa.
 Rediseño de puestos.
 Se eleva la productividad.
 Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus
similares.
 Se pasa de dptos. Funcionales a equipos de trabajo .
 Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes.
 Se pasa de organizaciones jerárquicas a organizaciones planas.

DESVENTAJAS:
 los cambios drásticos no siempre son bien aceptados.
 Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo.
 Si no son bien planteados y estructurados los cambios, no se vera progreso.
 HERRAMIENTA QUE
UTILIZA
Uno de los principales aspectos
a tomar en cuenta en la
reingeniería es la tecnología.

Con los altos niveles tecnológicos

alcanzados a nivel mundial, se dice
que una compañía no puede hacer
una reingeniería si no cambia su
forma de pensar acerca de la
tecnología informática.
Origen chino y data de hace más de mil 500
años, y reza
―Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí
mismo, no tiene por qué temer el resultado de
100 batallas‖.

BENCHMARKING
Japón y proviene de la palabra dantotuzu que
significa ―luchar por ser el mejor de los
mejores‖.
Su Origen
Nació a partir de la necesidad de las
compañías de saber cómo se están
desempeñando otras empresas con la
finalidad de tener información que les
permita mejorar los procesos y entrar en
un amplio nivel de competitividad.
Objetivos básicos del Benchmarking

Un estudio de Benchmarking puede tener básicamente tres objetivos:

1. Conocer las características de los productos y servicios de la

competencia que afectan favorablemente al consumidor.

2. Detectar los mejores procesos productivos y administrativos que

puedan incorporase a la compañía para hacerla más competitiva.

3. Recopilar información necesaria para realizar un proceso de

reingeniería, e implantar medidas de desempeño para incorporarlas en
las metas y objetivos de la organización.
Benchmarking es un proceso de comparación y medición

Conceptos
• Proceso de comparación y medición de las operaciones o procesos
internos de una organización versus los de un representante mejor de su
clase y de sus sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa hacen
posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así
las ―mejores practicas de la organización‖.

Comparación y medición
Empresa Líder

Procesos
Operaciones

Mejores prácticas
El Benchmarking es un proceso continuo

Conceptos
• Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Aprendizaje Investigación

• Productos
Mejores prácticas
• Servicios
• Procesos
Benchmarking establece metas y estándares

• Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con

base en las mejores prácticas de la industria.

Mejores prácticas

Metas

Estándares

• Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. (David T. Keams, Xerox
Corporation).
 TIPOS de TECNICAS en el BENCHMARKING

En multinacionales con comparaciones

INTERNO dentro de una misma corporación, en
unidades de negocio, o delegaciones

Comparando y evaluando a competidores

COMPETITIVO Puede hacerse de manera: DIRECTA,
INDIRECTA y COOPERATIVA
EXTERNO
Comparando con lo mejor de cualquier
GENERICO Industria. Mercado o Sector en el mundo

Comparar con la industria o sector a la

FUNCIONAL que pertenece la empresa en estudio

Aprendizaje + Gestión del Conocimiento + Implantar el Plan de Mejora

 FACES DEL BENCHMARKING

Formar el equipo de
Benchmarking
2
Michael J.
Definir a que se le va a Identificación deSpendolini
aplicar el Benchmarking 1 3
los socios

4 Recopilación y análisis
5 de la información:
Aplicación
 PROCESO DEL BENCHMARKING

De acuerdo con Robert C. Camp, el benchmarking se realiza mediante un

procedimiento de 10 pasos que son los siguientes:

1. Decidir qué proceso se desea mejorar a través de la identificación

del área de oportunidad más importante del negocio.

2. Identificar qué organización cuenta con el proceso más competitivo.

3. Planear la investigación

4. Determinar las diferencias con respecto al mejor

5. Proyectar niveles de desempeño futuro

 PROCESO DEL BENCHMARKING

6. Comunicar los resultados de la investigación y buscar la aceptación de

los cambios propuestos.

7. Revisar las metas de desempeño.

8. Desarrollar el plan de implementación.

9. Poner en práctica las acciones y monitorear su avance.

10. Revisar continuamente los indicadores de otras empresas.

Planeación:
- A que se le va aplicar benchmarking?
- Costo, tiempo, limites?
- Mediciones ( Producción, Costos, Tiempos, satisfacción, o certificación)
- Selección de tipo de benchmarking
- Búsqueda y selección de empresas a comparar.
- Método de recolección de datos: (Info de dominio publico, Encuestas, Visitas, Juntas …)
- Selección de equipo de trabajo para el Benchmarking.

Código de conducta:
1. Principio de legalidad
2.Intercambio: Debe haber reciprocidad, y nunca pedir algo que yo no estoy dispuesto a compartir
3.Confidencialidad: Respetar acuerdos y limites establecidos.
4.Utilización: Estudio para mejoras dentro de la compañía, No para venta, publicidad ni marketing.
5.Contacto Vs línea de mando: Siempre acudir al personal encargado y trabajar bajo su permiso.
6.Preparación: Plan, ventajas, desventajas, objetivos, retribución.
7.Cumplimiento.
 ¿ QUE ES BENCHMARKING ?
 Proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
 Es una nueva forma de hacer negocios.
 Toma en cuenta un punto de vista externo, que asegura la
corrección de los procesos.
 Obliga a poner a prueba constante nuestros procesos
contra procesos externos.
 Es una estrategia que fomenta el trabajo en equipo.
 Elimina la subjetividad en la toma de decisiones.
 Es una estrategia de negocios para ganar.
QUE NO ES BENCHMARKING

 No es un programa
 No es una receta
 No es una moda pasajera
 No es solamente copiar.
Ventajas del Benchmarking

INFORMACIÓN:

Cuantifica los diferenciales

Amplia el marco de referencia
Descubre las “mejores prácticas

CONCENTRACIÓN:
Identifica oportunidades
prioritarias de mejoras
Concentra la acción en áreas
concretas
MOTIVACIÓN:
Ventajas del Demuestra resultados tangibles
Promueve el trabajo en equipo
Benchmarking Proporciona una referencia
externa y medible para el cambio
Permite establecer objetivos
alcanzables concretos

INNOVACIÓN:
Descubre Nuevas formas de hacer
Evita el estancamiento a ofrecer
“pistas” para mejorar
Estimula el cambio cultural
Ofrece mejoras radicales
Desventajas del Benchmarking

Moda

El benchmarking es
demostrablemente
Dependencia Desventajas útil sólo para las
compañías de
actuación superior.

Temas legales
/ éticos
CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
 LA CULTURA

Del Latín
cults = cultivado
ura = acción, resultado de una acción

¿Cómo se manifiesta?

A través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y

distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una
sociedad o grupo social en un período determinado.
 IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS
CULTURAL

Su estudio es indispensable si pretendemos conocer

el comportamiento de las organizaciones, o entender
algunos hechos que parecen irracionales o sin
fundamento.

Conociendo la cultura organizacional encontraremos

respuestas al ¿por qué? de muchas cosas que hacen
las empresas que funcionan o no.
 Definición

VISIÓN
SOCIOLÓGICA
La cultura se refiere a los valores que comparten los miembros
de un grupo determinado, las normas que acatan y los bienes
materiales que producen.

Es aquello que define a la organización, un resultado único de

hacer las cosas. Comprende todo aquello que nos diferencia de
otras empresas. En otras palabras es la PERSONALIDAD y el
CARÁCTER de la organización.

VISIÓN
ORGANIZACIONAL
 Qué es la Cultura Organizacional

 Definición:
Para Shein, la cultura está constituida por aquellas soluciones a
los problemas internos y externos que han sido tratados por un
grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía
correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas.

''Una realidad informante de la organización empresarial, que está

integrada por un conjunto articulado de creencias, querencias,
pautas de comportamiento, y medios, que comparten sus
componentes''
 Las organizaciones poseen una cultura que le es propia:
un sistema de creencias y valores compartidos al que
se apega el elemento humano que las conforma.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

"... la forma característica de pensar y hacer las cosas en

una empresa... por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual...".

Personalidad = Individuo
Cultura = Organización

García y Dolan (1997)

CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es una percepción común, compartida por todos los
miembros de la organización, que da significado compartido a un sistema.

¿Por qué es
importante la Facilita o dificulta el cambio
cultura en una
organización?
Orienta a las personas
Les da identidad
Integra o fracciona a los miembros
Refuerza o minimiza algunos valores
 CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura Innovación y asunción al riesgo
sugiere siete
característic Atención al detalle
as
principales, Orientación a los resultados
que captan
la esencia Orientación hacia las personas
de la
cultura: Orientación al equipo
Energía
estabilidad
 COMO CREAR Y CONSERVAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
CÓMO COMIENZA UNA CULTURA
• Los fundadores de una organización
tradicionalmente tienen un mayor
impacto en la cultura inicial de esa
• organización. Tienen una visión de cómo
debería ser la organización.
• No están restringidos por costumbres o
ideologías anteriores.
• El tamaño pequeño que suele caracterizar
a las nuevas organizaciones facilita todavía
más la imposición de la visión de los
fundadores sobre todos los miembros de
la organización.
CÓMO MANTENER VIVO UNA
CULTURA
• Selección: La decisión final sobre quien
será contratado estará influida de manera
significativa por el juicio que formule
quien tome la decisión de que tanto se
integran los candidatos a la organización.
• Alta gerencia (conducta): Los gerentes,
con lo que dicen y su comportamiento
establecen normas que se filtran hacia
abajo a través de la organización.
• Socialización: Los empleados cuando
ingresan a la organización no están
familiarizados con su cultura, pudiendo
llegar a perturbar las creencias y
costumbres que ya están establecidos.
Por lo tanto es necesario que se adapten
a la cultura a través del proceso de
socialización
CÓMO CREAR Y CONSERVAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

¿CÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA?

El proceso de socialización consta de tres etapas:

La Etapa Prearribo: Reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores,
actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización

La Etapa Encuentro: En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y

enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir

La Etapa Metamorfosis: En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y
normas de grupo
 Elementos de la cultura
organizacional
 Los elementos que forman la cultura organizacional son la suma imaginaria
de valores compartidos por todos los miembros, el conjunto de maneras de
pensar y los patrones conductuales.
 Toda cultura corporativa se manifiesta y se expresa de muchas formas según
los elementos que la integran, los que pueden agruparse en cuatro tipos:

1.- Elementos simbólicos.

2.- Elementos estructurales.
3.- Elementos materiales.
4.- Elementos conductuales.
 Elementos •Ritos y ceremonias
Simbólicos •Historias y mitos
•Tabúes
•Héroes

•Visión
Elementos •Misión
Estructurales •Valores
•Normas

Elementos •Instalaciones
Materiales •Mobiliario
•Equipo
•Otros recursos físicos

Elementos
•Comunicación
Conductuales
¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?

Es el Administrador, quien modela la cultura y para ello deberá:

• Liderar con el Ejemplo
• Otorgar Recompensas
• Otorgar Castigos

¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA

ORGANIZACIONAL?
 Fundadores:
◦ Definen los valores y creencias iniciales (ideario, filosofía)
◦ Seleccionan empleados.
◦ Socialización.
 Ambiente externo:
◦ El sector del mercado en el que opera una organización puede resaltar unos
valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs. Atención.
 Tipo de negocio y personal  relaciones:
◦ I+D vs Burocracia: dinamismo, rapidez, informal vs. línea jerárquica, formal,
procedimiento
 ¿Cómo se Transmite la Cultura?

Tres tipos de Transmisión de Cultura

 La de Generaciones Anteriores (Historia, Abuelos).
 La que se Aprende de los Padres (Valores y Creencias).
 La que se desarrolla entre pares e Inducción (rituales, símbolos
materiales y lenguaje).
Margaret Mead

¿Cómo se Transmite la Cultura Organizacional?

Se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las

influencias externas y a las presiones internas producto de la
dinámica organizacional.
 COMO CREAR Y CONSERVAR LA
CULTURA ORGANIZACIONAL

CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADO

• Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración
de acontecimientos acerca de losfundadores de la organización. Estas historias anclan el
presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
• Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es
importante y quien no lo es.
• Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es
importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de
comportamiento que es apropiado.
• Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje
como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender
este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.
Cultura: Débil o Fuerte
Débil Fuerte
 Poca intensidad  Intensa
 Diversidad de valores  Valores centrales
 Menor influencia  Gran influencia sobre
sobre los miembros los miembros
 No es el eje de la  Eje de la identidad
identidad
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

 Dentro de los tipos de cultura organizacional

pueden ser mencionados los siguientes:
 Cultura predominante: Es aquella cultura
que muestra o expresa los valores centrales que
comparte la gran mayoría de los miembros de la
organización. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de cultura dominante.
 Subcultura: Son culturas que reflejan problemas,
situaciones y experiencias que comparten sus
miembros.
 TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:
MODELO NORTEAMERICANO
(Fuente: Hellriegel-pág. 545-546)
 Cultura de equipo de béisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y
personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo
que producen.
 Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la
antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. También recompensa la
lealtad, el compromiso y la ―adaptación‖
 Cultura de academia.- Ponen énfasis en capacitar a los empleados para
convertirlos en expertos de una función específica. Tienden a contratar a
los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.
 Cultura de fortaleza.- Está preocupada por la supervivencia. Promete
poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para
recompensar a los empleados con buen desempeño. Es normal que cada
cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren. Podría resultar
atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una
empresa que se haya en problemas.
 CAMERON Y QUINN (1999)
PROPONEN 4 TIPOS DE CULTURAS

Cultura adhocrática, según el modelo,

La cultura de clan da importancia a la
también valora más la flexibilidad que la
flexibilidad y la orientación interna y, por ello,
estabilidad, pero su orientación no es interna
enfatiza el desarrollo humano, el trabajo en
sino externa. Es propia de empresas que
equipo, la participación de los trabajadores y
buscan ser líderes en el mercado y que
el compromiso de todos con la organización,
operan en una situación de cambio
a la que se considera como una gran familia.
permanente. En consonancia, la iniciativa, la
Además, en ellas el papel del líder, como tutor
creatividad y la asunción de riesgos son
y protector de todos, es fundamental.
valores importantes en esta cultura.

la cultura jerárquica tiene una orientación

La cultura de mercado pone el énfasis en lo
interna, como la cultura de clan, pero al
externo, pero requiere estabilidad y control
contrario de esta última, busca la estabilidad y
para lograr mejoras en su productividad y
el control. Sus valores más importantes son la
competitividad. Potencia principalmente la
eficiencia, el cumplimiento de las normas y la
consecución de objetivos ambiciosos y la
formalización de los procesos así como la
competitividad tanto externa como interna.
estabilidad en el empleo.
 Funciones de la Cultura

 Definición de límites, es decir diferencia entre una organización y las

demás.

 Sentido de Identidad para los miembros.

 La cultura facilita el compromiso del individuo.

 Estabilidad ayuda mantener una buena organización.

 Sirve como mecanismo de control y sensatez la cual guía y modela las

actitudes de los empleados.
Desventajas de la Cultura

 Barreras al Cambio

 Barreras a la diversidad

 Barrera a Adquisiciones y Fusiones

https://www.youtube.com/watch?v=UI5w
7EEFZIg
 Cultura Organizacional
Sistema de valores, creencias compartidas y sus
manifestaciones externas

Precepción del individuo

Evaluación del individuo sobre el grado de concordancia

entre sus valores y expectativas con los de la
organización

Si No
Juicio evaluativo
¿Hay concordancia?

Satisfacción laboral del Insatisfacción laboral del

individuo individuo

Suma del grado de satisfacción laboral de todos los

individuos = CLIMA ORGANIZACIONAL

https://www.youtube.com/watch?v=BM-
BtLFXd7Y
Calidad

 Conjunto de las propiedades y características

que posee un producto o servicio obtenidos
en un sistema productivo, así como su
capacidad para satisfacer los requerimientos
del usuario.
PORQUÉ SURGE?

Los japoneses fueron los pioneros. La II GUERRA MUNDIAL

(1939-1945)
EUROPA tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del
impulso definitivo
DEFINICIÓN

Es una ESTRATEGIA, un MODELO de hacer

NEGOCIOS y está localizado hacia el CLIENTE.
Es también conocido como la Gestión de
CALIDAD TOTAL QUE es una estrategia de
gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales.

El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continuamente, con el

objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una
organización
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la
actividad empresarial.
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1986
y 1993 por las industrias Argentinas, a partir de las prácticas promovidas por
los expertos en materia de control de calidad .

La TQM está orientada a crear conciencia

de calidad en todos los procesos de
organización y ha sido ampliamente
utilizada en todos los sectores, desde
la manufactura a la educación,
el gobierno y las industrias de servicios.
Se le denomina «total» porque concierne
a la organización de la empresa
globalmente considerada y a las
personas que trabajan en ella.
CALIDAD
Antecedentes
 Deming Ciclo de Deming + 14 puntos
 Jurán Planeación de la Calidad
 Feigebaum Control de Calidad
 Ishikawa Control de Calidad (7 herram.) + Círculos de Calidad
 Shingo Sistemas Poka-Yoke
 Taguchi Simplificación de Métodos Estadísticos
 Crosby Hacerlo bien la primera vez
 Peters Se centra en la respuesta del cliente
 Möller Calidad Personal
 Calidad total en las organizaciones

CALIDAD TOTAL
La calidad total es el cumplimiento de
los requerimientos de calidad de cada
empresa, o dicho de otra forma, dar
cumplimiento a las especificaciones.
Calidad total en las organizaciones

Deming: Calidad significa ofrecer a los clientes

productos y servicios confiables y satisfactorios a
bajo costo.

Juran: Lo importante es que el producto o servicio

sea adecuado para su uso.

Crosby: La calidad es el cumplimiento de los

requerimientos de calidad de cada compañía, o
dicho de otra forma, dar cumplimiento a las
especificaciones.
 Calidad total en las organizaciones

CALIDAD TOTAL
En conclusión, podemos definir la calidad
como el compromiso ético con la
excelencia, porque sólo una empresa que
ha definido en sus valores supremos el
generar productos y servicios de calidad,
estará realmente comprometida en su
consecución.
QUE ES CULTURA DE CALIDAD ??

Conjunto de valores y hábitos que,

complementados con el uso de
prácticas y herramientas de calidad en
el actuar diario, permite a los
funcionarios de una organización
contribuir a que ésta pueda afrontar los
retos que se le presentan para el
cumplimiento de los objetivos y metas
institucionales.
135
Evolución de la Calidad
VALOR SUPERIOR
CALIDAD PERCIBIDO
POR EL CLIENTE
VALOR
PERCIBIDO
POR EL CLIENTE Valor
SATISFACCION percibido
DE Calidad como superior
NECESIDADES percibida en relación
CONFORMIDAD
en relación con otras
CON Calidad
con el precio ofertas
REQUISITOS definida por
pagado
el cliente
Calidad
acordada con
Calidad el cliente
definida por
el proveedor

1960 1980 1990 FIN ´90 2000

 Evolución de la Gestión de Calidad

COMPROMISO EMPLEADOS
ACTITUD Y
COMPORTAMIENTO

SATISFACCIÓN
CLIENTES

COMPROMISO
ISO 9000 PROVEEDORES
Control Calidad
Especificación Control de Control Calidad Aseg. Calidad
de productos Calidad Aseg. Calidad Control Calidad Total

CONTROL ASEGURAMIENTO CONTROL GESTION

CALIDAD TOTAL CALIDAD TOTAL
PRODUCTOS PROCESOS CLIENTES EMPRESA
ENTORNO
ENFOQUE CLIENTES
 CALIDAD TOTAL TRADICIONAL VS
MODERNA
ANTES AHORA

Antes: Cumplir los estándares Ahora: Satisfacer las

y procedimientos definidos. expectativas del cliente.

Antes: Invertir tiempo y dinero Ahora: Ahorrar tiempo y

para conseguir mejorar la
calidad.
Antes: La calidad es
responsabilidad de unos
pocos.
Antes: Detectar los errores
producidos en el proceso.
dinero haciendo las cosas
con calidad.
Ahora: La calidad es
responsabilidad de todos.
Ahora: Evitar los errores,
haciendo las cosas bien a la
primera vez.
 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

• Se trata de una forma de gestión que pretende a la vez mejorar la satisfacción de

clientes y la organización del negocio. Trae de manera conjunta todas las ideas para
mejorar los procesos relacionados con la calidad y con el cliente. SE TRATA DE
ORIENTAR LOS PROCESOS AL CLIENTE.
• Está basada en la participación de todos los miembros de la organización en la
mejora de procesos, productos, servicios y su cultura de trabajo.
• El objetivo es conseguir productos de calidad al mínimo coste para el cliente.
• Incrementando la calidad y disminuyendo el precio, aumentará el beneficio y el
crecimiento de la empresa, al mismo tiempo que aumentará la estabilidad del empleo
y su crecimiento.
• Se trata a la vez de una filosofía y de un conjunto de principios que conducirán a la
empresa a la mejora continua.
• SE FUNDAMENTA EN SEIS PILARES.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

LOS SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL

COMPROMISO
TOTAL APOYO
ORIENTACIÓN AL SISTEMATICO
CLIENTE

MEJORA
MEDIDAS CONTINUA

COLABORACIÓN
CON PROVEEDORES
Continuous Improvement o
mejora continua
 La base de la filosofía es que cada aspecto
de una operación se pueda mejorar
 La meta es la perfección
 Incluye a los proveedores, personas,
equipos, materiales y procedimientos.

“Mejorar continuamente”
Ciclo de Deming (PHVA)
•Planificar – Establecer los • Hacer – Implementar
objetivos y procesos
necesarios para conseguir
los procesos.
resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las
políticas de la organización.

P H

A v
• Actuar – Tomar •Verificar – Realizar el
seguimiento y la medición de
decisiones para los procesos y los productos
mejorar respecto a las políticas, los
continuamente el objetivos y los requisitos para
desempeño de los el producto, e informar sobre
los resultados.
procesos.
ISO 9001:2008
REVISIÓN DE LA VERSIÓN 2000
 LA CALIDAD ES:

¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción
total.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas
establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.
144
 Gerencia de
Flujo de Actividades necesarias para lograr una
Calidad Total (TQM)

 Prácticas Organizacionales

 Principios de Calidad


 Cumplimiento de los empleados

 Satisfacción de los clientes

 ¿Qué se gana con la Calidad?
 Rentabilidad
 Integración
 Trabajo en equipo
 Entusiasmo
 Sentido de pertenencia
 Capacidad de respuesta
 Participación de mercado
 Imagen
Principios para la GTC
 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Enfoque basado en procesos
 Enfoque del sistema para la gestión
 Mejora Continua
 Enfoque basado en hechos para tomar decisiones
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor
 Un programa de gestión de
calidad requiere:

El desarrollo y Comprometer Generar

La dedicación, Concentrarse Reconocer al Emplear las
mantenimiento a cada trabajo en
el compromiso en satisfacer las personal prácticas,
de una cultura individuo en el
y la necesidades y equipo y herramientas y
comprometida mejoramiento como el
participación con el expectativas
de su propio relaciones métodos de
de los altos del recurso más administración
mejoramiento proceso laborales
ejecutivos. consumidor. importante. más provechosos
continuo. laboral. constructivas
 IMPORTANCIA

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización
optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la
satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto
se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos
de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad
de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las
empresas, para asegurar su futuro.
 ―Grado en el que un conjunto de

NORMA ISO 9001 características inherente cumple con los

requisitos‖. ISO 9000.

¿ Qué funciones cumple la norma ISO 9001?

 Establece los REQUISITOS MÍNIMOS exigidos a una
organización para implantar un Sistema de Gestión de Calidad.
 Describe QUÉ debe hacerse para implantar un Sistema de
Gestión de Calidad, no el CÓMO.
 Muchos de los requerimientos DEBEN ser documentados y
controlados.
 Se orientan a los procesos y a su funcionamiento.
 Se refieren a CÓMO la organización hace su trabajo y no
directamente al resultado de su trabajo

Estándar para la gestión de

Establecida en 1987 Más de 500000 organizaciones la calidad más usado en el
certificadas en el mundo. mundo.
 ventajas
 Mejora la relación del recurso humano
con la dirección
 Si hay compromiso de la dirección se
logran todos los objetivos
 Reduce los costos aumentando la
productividad.
 Más competitividad.
 Implementación efectiva de avances
tecnológicos
 Permite eliminar procesos repetitivos
de poco rendimiento evitando así
gastos innecesarios.
 Permite responder
satisfactoriamente a las necesidades
DEL CLIENTE
desventajas
 Puede perderse interdependencia
cuando se hace en una sola área de
la empresa.
 Si no hay participación de todos los
integrantes de la organización Y A
TODO NIVEL NO SE LOGRAN LOS
RESULTADOS ESPERADOS
 Es un proceso muy largo y requiere
cambio y adaptación.
 Es una inversión costosa.
 Resistencia al cambio
PRINCIPIOS Y MODELOS DE LA CALIDAD
TOTAL

LA Calidad Total Es el compendio de las “mejores prácticas” en el ámbito de

la gestión de organizaciones, las cuales se denominan Principios de la Calidad
Total.

- Liderazgo
- Orientación hacia el cliente
- Participación de todas las personas
- Aplicación de la mejora continua a todas las actividades de la
organización
- Gestión por procesos
- Gestión con datos e indicadores
- Trabajo en equipo
http://www.youtube.com/watch?v=5-zhssp531s
 Las personas no son recordadas por el número de
veces que fracasan, sino por el número de veces que
tienen éxito.

Thomas Alva Edison

153
Fuentes consultadas
 http://www.monografias.com/trabajos61/cuadro-
mando-integral/cuadro-mando-
integral2.shtml#ximplement
 http://www.cmigestion.es/servicios/consultoria-
estrategica/cuadro-de-mando-integral/
 http://www.monografias.com/trabajos61/cuadro-
mando-integral/cuadro-mando-
integral2.shtml#ximplement#ixzz2vAGHTrqS
 http://www.monografias.com/trabajos40/balanced-
score-card/balanced-score-card.shtml
 http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
Fuentes consultadas
 http://sena73066.blogspot.com/2008/08/reing
enieria.html
 http://html.rincondelvago.com/teorias-
administrativas.html
 http://datateca.unad.edu.co/contenidos/9001
2/contLinea/leccin_5_outsourcing_y_reingen
iera.html
 http://www.monografias.com/trabajos98/la-
reingenieria/la-reingenieria.shtml
 http://www.monografias.com/trabajos28/rein
genieria/reingenieria.shtml#herram
Fuentes consultadas
 http://www.oocities.org/es/idheme7/ger/fo
ro/orig_hist.html
 BIBLIOGRAFIA

Michael J. Spendolini: ―Benchmarking‖. Ed Norma 1994

Harold Konntz & Heinz Weihrich: ―Administración‖ Ed. McGrawHill 1998.
Humberto Cantú Delgado: ―Desarrollo de una cultura de Calidad‖ Ed.
McGraw Hill 2007

http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/calidad-total.html