Curso Gestão de Processos para Resultados Avançado PDF

Escritório Central de Processos
Curso EscolaGov:
Gestão por Processos
orientada para resultados
Avançado v.01
Junho de 2018
Agenda da semana
1° Dia 2° Dia 3° Dia 4° Dia 5° Dia
Planejamento
(Segunda) (Terça) (Quarta) (Quinta) (Sexta)
Divisão do Metodologia de Mapeamento de Transformação Mapeamento de Gestão de
tempo gestão por processos processos I (Off) de Processos processos II (On) Rotinas
Overview da Notações: BPMn e Conceitos Notações: BPMn Conceitos

Metodologia Fluxograma fundamentais fundamentais
Boas práticas Metodologia de Como usar a

Maturidade dos projeto de ferramenta SE Plano de
2 horas processos melhoria de SUITE/Bizagi ação
processo
Estudos de casos e
Rotas de serviços identificação de
erros comuns
Exercício 1: Exercício 1: Exercício: Exercícios de Dinâmica
cadeia de valor Fluxograma São dados As is e treino alegre:
precisam achar to Dri vai passar
2 horas
Exercício 2: Exercício 2: be. Montagem de
identificar as BPMn itens
maturidades
01
Agenda da semana
Metodologia de Mapeamento de Transformação Mapeamento de Gestão de
gestão por processos processos I (Off) de Processos processos II (On) Rotinas
Apresentação da Apresentação de Apresentação de Apresentação de Apresentação de

metodologia metodologia para metodologia para metodologia de metodologia
utilizada pelo Estado iniciar o modificar um mapeamento, para gerenciar as
para a gestão dos mapeamento e processo que já desenho e atividades do
processos. aculturamento em está ocorrendo e redesenho de dia-a-dia,
processos dentro rodando. processos em buscando
das secretarias. programa. melhoria
contínua.
02
Vamos fazer combinados?
Evitar Manter uma Combinar Foco no
Julgamentos única Conversa ideias presente
Gostariam de acordar mais alguns combinados?

Celular, sair da sala, horário de intervalo, quanto tempo de intervalo?
03
Metodologia ECP
Rotas de Serviços
Governança
de Processos
Implantação da Transformação
Gestão da Rotina
Cultura de processos de Processos
Arquitetura
de Processos Donos de
Processos
Ferramentas de Apoio
Diagnóstico de Desempenho de Trajetória de

problemas Processos Implantação
Plano de
Evolução
04
Retrospectiva do curso
Perspectiva Organizacional
Governança de processos
Arquitetura de Processos
Perspectiva de Processo
Fundamentos da Gestão por Processos
Análise de Processos
Gerenciamento de Desempenho
Metodologia de Gestão por Processos
Modelagem e mapeamento de Processos
Implantação da cultura de Processos
Transformação de Processos
Gestão da Rotina
05
Retrospectiva do curso
Curso Básico
realizado em Maio
Gestão da Rotina
06
Retrospectiva do Curso Básico
Arquitetura de Donos de Plano de

Processos Processos Evolução
Vide Aula 01 do curso básico de processos para mais informações
07
Ferramentas:
Cadeia de valor
Macroprocessos
Metodologia padronizada
Diagrama de
Processos escopo
Processos e Fluxogramas
Subprocessos
Atividades e
RAAPs e POP
Tarefas
08
Donos de Processos
Gestor Funcional Comitê
Profissional Designado Escritório Setorial de Processos
09
Projetos
X
Processos
Gestão DE Processos
Tipos de Processos
Gestão POR Processos Processos Processos
Primários Gerenciais
Conceito: Projeto de Processos

de Apoio
melhoria de processos
10
Saber onde Saber como Saber como Melhorar a Elimina a prática

queremos medir e alcançar fazer para performance do de “apagar
chegar metas chegar trabalho incêndio”
Monitoramento Consegue-se Identificação de

gargalos e
Soluciona crises Minimiza atrasos
da qualidade realizar previsão Resolução de constantes e mal- constantes aos
de custos problemas entendidos compromissos
11
? ?
Caixa de 6 Ferramentas
? ? ?
Valor de
Consumo de Gás
não aparece no
sistema da
empresa
Erro de leitura
do medidor
Leitura do
medidor não
realizada
Não há relacionamento desse
medidor Diagrama 5
Prestador de Serviço que executa
a nota de serviço realiza a leitura
Digitador registra a leitura
incorretamente no sistema
Cliente não está na residência
para atender o leiturista
Local de instalação do medidor
não permite que ocorra leitura
Ishikawa
Árvore
Porquês
Análise Análise
errada ou de forma ilegível
Contratada não realizou a

instalação do medidor conforme
Cliente realiza reforma da
residência dificultando a leitura do
Realidade
SWOT
instrução de trabalho medidor
de Pareto
Atual
Análise Diagrama
de Pareto Ishikawa
Entrevistas
Entrevistas
Estruturadas
Estruturadas
12
• Métrica, medida e indicadores Estudo da Priorização e
Construção de indicadores
• Eficiência x Eficácia
• Gerenciamento do desempenho
Planilha de Impacto e Formulário do Indicador
Processo A complexidade
1 2 3
Entregas
Demanda Produto
Indicadores Indicadores
de eficiência de eficácia
13
Próximos conteúdos

No Curso Avançado
veremos esses conteúdos
Gestão da Rotina
14
Gestão por Processos orientada para resultados
Metodologia de Gestão por processos
1° Dia (segunda-feira)
Processos: o que são?
Projeto Processos
esforço temporário ação repetida
empreendido para criar um produto, de maneira recorrente dentro da
serviço ou resultado, serviço organização.
x
15
Processos: o que são?
Metodologia empregada para definir, analisar e

gerenciar as melhorias no desempenho dos
processos das organizações, com a finalidade de
atingir melhorias em tempo, custo e retrabalho e
melhorar a geração de valor para o cliente.
16
Processos: Gestão
UNIDADES
Gestão POR Processos:
▪ Prática da analise, modelagem e a
implantação dos processos de
negócio mudando a estrutura da
SISTEMAS
organização.
▪ Necessita de uma visão sistêmica.
▪ O todo é muito mais que a
simples soma das partes.
17
Processos: Gestão
A prática da gestão por processos proporciona:

Monitoramento Previsão Resolução Inovação e
da qualidade de custos de problemas melhoria contínua
A transformação para a gestão por processos passa pela maturidade de processos, que é o
caminho que a organização percorre pelos níveis de maturidade.
Os níveis de maturidade variam de acordo com o modelo de maturidade que a organização

adota.
18
Maturidade: Modelos
Ajuda a construir um plano de mudanças para o alcance da gestão por
processos, através de modelos de maturidade.
O modelo determina as iniciativas e os recursos necessários para a

organização avançar nos níveis de maturidade.
19
Maturidade: Modelos
▪ MODELO BPMM: O Modelo de maturidade de processos mais

difundido entre as organizações é o BPMM (Business Process
Maturity Model).
▪ MODELO ECP: No Estado de Mato Grosso do Sul o Escritório

Central de Processos desenvolveu, através de benchmarking
externo, seu próprio modelo de maturidade para os processos
do Estado.
20
Maturidade
MODELO BPMM
O modelo de maturidade de processo mais difundido
nas organizações que praticam a gestão por Nível 5:
Otimizado
processos é o BPMM (Business Process Management
Maturidade
Maturity). Nível 4:
Previsível
Nível 3:
O BPMM é dividido em cinco níveis de maturidade
Padronizado
e percorre o nível inicial até o nível otimizado.
Nível 2:
Gerenciado
Nível 1:
Inicial
21
Maturidade: Modelo BPMM
Características desse nível de maturidade
▪ Ambiente instável para o desenvolvimento
de processos
Nível 5:
▪ Falta de rigor no planejamento Otimizado
Maturidade
▪ Dificuldade de prever resultados: incertezas
Nível 4:
de prazos e estouro de orçamento
Previsível
▪ Execução de processos de maneira ad-hoc
Nível 3:
▪ Não há perpetuação de boas práticas na
Padronizado
gestão
Nível 2:
Gerenciado
Nível 1:
Inicial
22
▪ Poucas iniciativas de gestão por processos
▪ Metodologia e ferramentas não consolidadas Nível 5:
▪ Grupos de trabalho executam tarefas Otimizado
similares com procedimentos diferentes
Maturidade
Nível 4:
▪ Prática de ‘Apagar incêndios’ Previsível
▪ O controle é feito a mando do gestor
Nível 3:
Padronizado
Gerenciado
Nível 2:
Gerenciado
Nível 1:
Inicial
23
▪ Aumento da participação dos gestores
▪ Principais processos com execução planejada Nível 5:
▪ Relação entre processos e macro-processos Otimizado
não é bem definida
Maturidade
Nível 4:
▪ Dificuldade em medir o desempenho dos Previsível
processos
▪ As boas práticas começam a ser perpetuadas Nível 3:
Padronizado
Nível 2:
Gerenciado
Nível 1:
Inicial
24
• Uso de ferramentas elaboradas
• Relação entre subprocessos, atividades, processo e Nível 5:
Otimizado
macroprocessos são definidas
Maturidade
• Desempenho dos processos gerenciado Nível 4:
Previsível
quantitativamente durante sua execução.
Nível 3:
▪ Melhor previsão dos resultados dos processos Padronizado
• Estabelecimento de metas Nível 2:
• Medições de desempenho consistentes e bem Gerenciado
definidas Nível 1:
Inicial
25
▪ Métodos de gerenciamento e tecnologias
padronizados Nível 5:
Otimizado
▪ Gerenciamento de ciclos de vida de processos
Maturidade
▪ Metas de desempenho baseadas nos objetivos Nível 4:
Previsível
estratégicos
Nível 3:
▪ Medições sistemáticas e feedback em tempo real Padronizado
▪ Ações pró ativas de melhoria e de inovações de Nível 2:
processos a fim de alcançar os objetivos da Gerenciado
organização Nível 1:
Inicial
26
Maturidade
MODELO ECP
O modelo de maturidade do Escritório Central de Processos possui 6 níveis, que
vão do descobrimento dos processos até a gestão da rotina de processos.
Automação Ciclo Revisto

To Be de processos
Mapeamento Mapeamento
implantado
Processos As Is To Be
Informais
Maturidade
27
Maturidade: Modelo ECP
O avanço nos níveis no modelo ECP é chamado de Rota de Serviços.
Cada nível possui entregas e atividades necessárias antes de avançar para
próximo nível.
Gestão da rotina
Geração de e melhoria
indicadores e contínua
Implantação gerenciamento
das novas em tempo real
Proposta de
processo rotinas
Descoberta e
otimizado
Análise do
Processos
processo
ad-hoc e não
documentados Ciclo Revisto
Automação
To Be de processos
implantado
Informais
Maturidade
28
Maturidade: Modelo ECP
▪ O modelo de maturidade do ECP assume que antes do processo ser automatizado e
consequentemente ser gerenciado, é necessário um projeto de melhoria de processos.
▪ A automação de um processo recém documentado é ineficaz, pois os problemas e gargalos

identificados no As-Is serão apenas transferidos para o ambiente virtual.
Fase de Projetos de melhoria Gestão da rotina
Geração de e melhoria
indicadores e contínua
Implantação gerenciamento
das novas em tempo real
Proposta de
processo rotinas
Descoberta e
otimizado
Análise do
Processos ad-
processo
hoc e não
documentados Ciclo Revisto
Automação
To Be de processos
implantado
Informais
Maturidade
29
Modelo ECP: Rota de serviços
Atividades dessa Etapa: Entregas dessa Etapa:
Levantamento das características do ▪ Oportunidades de melhoria e dificuldades

processo com as ferramentas:
▪ Levantamento da características dos
▪ Cadeia de Valor processos: Sistemas utilizados, executores
▪ Diagrama de escopo dos processos, normas que influenciam
▪ SWOT

To Be de processos
Mapeamento Mapeamento implantado
Informais
Maturidade
30
Mapeamento das Atividades com as ▪ Causas raízes dos problemas

ferramentas: ▪ Priorização das melhorias encontradas
▪ Levantamento da características dos
▪ POPs e RAAPs processos: Sistemas utilizados, executores
▪ Mapeamento de processos dos processos, normas que influenciam
▪ Softwares de modelagem ▪ Donos dos processos
▪ Entrevistas ▪ Esboços dos processos

To Be de processos
Processos
Informais
As Is To Be
31
▪ Benchmarking Externo ▪ Processo TO BE desenhado
▪ Validação das metas

▪ Implantação de sistemas
▪ Levantamento de oportunidades de
Mudança de procedimentos e fluxos
▪ Novos POPs e RAAPs

Mapeamento To Be de processos
Mapeamento implantado
Informais
32
▪ Validação da proposta com os ▪ Donos de processos alinhados

envolvidos
▪ Execução de um piloto
▪ Plano de ação para implantação
▪ Coleta de dados: avaliação do
desempenho do tempo (antes e depois)
Mapeamento Mapeamento To Be de processos

Processos To Be implantado
As Is
Informais
33
▪ Implantação do processo em ▪ Indicadores rodando dentro do sistema em

sistema tempo real
▪ Priorização de Indicadores (com a ▪ Sistema com todas as etapas do processo

Planilha de Priorização e o
▪ Registro da rota de transformação
Formulário do Indicador)
▪ Monitoramento dos indicadores em
tempo real

To Be de
Mapeamento Mapeamento implantado processos
Informais
34
▪ Revisão do processo em ciclos ▪ Inovação e melhoria do processo

constantemente.
▪ Análise do curso de melhoria do
processo.
A aplicação da gestão
por processos e o
avanço nos níveis de
maturidade não gera um
produto acabado.
A metodologia da Ciclo
Automação
gestão por processos To Be de processos Revisto
não acaba com Processos
Informais
As Is To Be
a implantação de um
projeto de melhoria.
35
Modelo ECP: Evolução
A evolução nos Níveis de Maturidade de processos proporciona a:
1. Criação das áreas funcionais
2. Visão ponta a ponta dos processos
3. Diferenciação entre o fluxo de trabalho, o fluxo de

processo e a função de negócio
36
1. Criação das Áreas Funcionais
As Áreas Funcionais executam a função do negócio, que é o grupo de atividades e
competências especializadas relacionadas a objetivos e tarefas particulares
Áreas funcionais
Compras Jurídico Financeiro Patrimônio
37
2. Criação da Visão Ponta a Ponta
Visão sobre todo o trabalho executado para entregar o produto ou o serviço do processo.
suprimentos
Processo de
Compras Jurídico Finanças Patrimônio
A principal distinção da gestão por processos é entre a área funcional (fluxo do

processo) e o fluxo de trabalho, que são subprocessos e atividades que ocorrem dentro
das áreas funcionais.
38
3. Fluxo de trabalho, o fluxo de processo e a função de negócio
Áreas funcionais
Função 1 Função 2 Função 3 Função 4

Macroprocesso
Entradas Subprocesso Subprocesso Subprocesso Subprocesso

A B C D
Saídas
Fluxo de processo
Subprocesso Subprocesso Subprocesso Subprocesso

Entradas E F G H
Saídas
Fluxo de Processo
39
EXEMPLO
As áreas funcionais representam a função do negócio, que é o grupo de atividades
e competências especializadas relacionadas a objetivos e tarefas particulares
Áreas funcionais
Compras
Função de
Aquisição
Negócio
Subprocesso Licitação
Definir a modalidade de
Atividade
licitação
40
EXEMPLO
Áreas funcionais
Compras Jurídico
Função de
Aquisição Jurídico
Negócio
Subprocesso Licitação Parecer Jurídico
Definir a modalidade de Definir a lei de apoio

Atividade
licitação ao processo
41
EXEMPLO
Áreas funcionais
Compras Jurídico Financeiro
Função de
Aquisição Jurídico Pagamento
Negócio
Subprocesso Licitação Parecer Jurídico Faturamento
Definir a modalidade de Definir a lei de apoio Emitir a nota de

Atividade
licitação ao processo empenho
42
EXEMPLO
Áreas funcionais
Compras Jurídico Financeiro Patrimônio
Função de
Aquisição Jurídico Pagamento Incorporação
Negócio
Homologação da
Subprocesso Licitação Parecer Jurídico Faturamento
entrega
Definir a modalidade de Definir a lei de apoio Emitir a nota de Atestar o recebimento
Atividade
licitação ao processo empenho da compra
43
Modelo ECP:
Visão Gerencial
A metodologia da gestão por processos proporciona uma visão
gerencial em um nível mais alto do que quem realmente executa as
atividades dos processos.
Resumindo: a visão gerencial é MACRO.
44
Modelo ECP: Visão Gerencial
Macroprocesso Processos primários, de suporte ou de gerenciamento
Subprocesso Decomposição do processo de negócio por afinidade, objetivo ou resultado
Função de Grupo de atividades e competências especializadas

negócio
Atividade Conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica de um serviço
Tarefa Decomposição de atividades em um conjunto de passos ou ações
Cenário Modalidade de execução da tarefa
Passo Ação em nível atômico
45
Macroprocesso
Visão da gestão
por processos + gerencial
Subprocesso
Função de
negócio
Atividade
Visão das
Áreas funcionais Tarefa + tático e
operacional
Cenário
Passo
46
Cadeia de Valor
O olhar do gerenciamento por processos de cima para baixo é feito pela
construção de uma cadeia de valor da organização.
A construção de uma cadeia de valor na gestão por processos possui a
finalidade de identificar onde o processo encontra-se inserido, quais os
outros processos são interligados e/ou impactados pelo processo
Processos primários (finalísticos)

A estruturação de uma cadeia Processos de gerenciamento (estratégicos)
de valor possui três elos:
Processos de suporte (sustentação)
47
Modelo ECP: Cadeia de valor
Etapas de elaboração da cadeia de valor
Entendimento da estrutura Classificação dos macroprocessos
organizacional da instituição em primários, de gerenciamento e
de suporte
Identificação das principais Reapresentação dos processos na

atividades executadas pelas áreas cadeia de valor dentro de cada elo
Alinhamento com os instrumentos Detalhamento dos macroprocessos

normativos da organização da Cadeia de Valor
Agrupamento dos processos em

macroprocessos
48
Hora da
mão na massa
Cadeia de Valor: Exercício
EXERCÍCIO 1:
1) Todos irão receber um esqueleto exemplo de uma cadeia de
valor do Estado de Prateados.
2) Você deverá identificar e classificar os macroprocessos da

cadeia de valor a partir de uma lista dada. Todos devem ser
incluídos na cadeia de valor.
3) Por último, você ira identificar onde cada um dos processos

listados abaixo entram dentro dos macroprocessos da
cadeia de valor.
50
Missão
Suporte Finalísticos Gerenciais

Visão
Secretarias
Cidadão
51
1) Todos irão receber um esqueleto exemplo de uma cadeia de
valor do Estado de Prateados.
2) Você deverá identificar e classificar os macroprocessos da

cadeia de valor a partir de uma lista dada. Todos devem ser
incluídos na cadeia de valor:
▪ Gerir Governança Corporativa ▪ Gerir Comunicação
▪ Gerir Finanças e orçamento ▪ Gerir Pessoal
▪ Desenvolver a Gestão Pública Estadual ▪ Gerir TI e dados
▪ Gerir serviços para a sociedade ▪ Gerir Logística
▪ Gerir Estratégia
52
Gerir Gerir
Gerenciais
Gerir
Governança Corporativa Finanças e Orçamento
Estratégia
Secretarias
Desenvolver a Gestão Pública Gerir Serviços para a Sociedade
Cidadão
Finalísticos
Missão
Visão
Estadual
Gerir Gerir Gerir TI e Gerir

Suporte
Comunicação Pessoal Dados Logística
53
1) Todos irão receber um esqueleto exemplo de uma cadeia de valor do Estado de
Prateados.
2) Identificar e classificar os macroprocessos da cadeia de valor
3) Relacionar os processos listados abaixo com os macroprocessos da cadeia de valor:
▪ Gerir Projetos ▪ Administrar ferramentas de TI
▪ Gerir ações de desburocratização ▪ Gerir Clipping
▪ Gerir Captação de Recursos ▪ Gerir estrutura organizacional do Estado
▪ Gerir PIB dos municípios ▪ Gerir mídias sociais
▪ Realizar PIB Estadual ▪ Prestar Contas
▪ Gerir Resultados ▪ Gerir protocolo
▪ Gerir PPA
▪ Gerir estratégia
▪ Executar Folha
▪ Gerir Governança Corporativa
▪ Atender ao consumidor
▪ Atualizar informações do Sistema de Gestão Administrativa ▪ Gerir Finanças e orçamento
▪ Gerir ouvidoria ▪ Gerir Transportes
▪ Gerir ações de desburocratização ▪ Desenvolver modelos de dados
▪ Capacitar servidores ▪ Gerir assessoria de imprensa
▪ Coordenar o Processo Administrativo (PAD) ▪ Avaliar políticas públicas
▪ Gerir Contratos ▪ Coordenar elaboração das leis orçamentárias
▪ Gerir estágio probatório ▪ Gerir sistemas orçamentários
54
Gerenciais
Gerir Estratégia Gerir Governança Corporativa Gerir Finanças e orçamento
• Gerir Projeto • Executar folha
• Gerir Captação • Levantar PIB Estadual
• Prestar contas
de recursos • Levantar PIB por
• Gerir sistemas
• Gerir PPA municípios
orçamentários
• Gerir • Avaliar Políticas Públicas
• Coordenar a elaboração
Resultados das leis orçamentárias
Finalísticos
Desenvolver a Gestão Pública Estadual
Cidadão
Secretarias
Gerir serviços para a Sociedade
Missão
• Gerir ações de • Atender o consumidor
Visão
desburocratização • Atualizar informações do sistema
• Gerir ouvidoria de Gestão Administrativa
• Gerir estrutura organizacional do
Estado
Gerir Comunicação Gerir Pessoal Gerir TI e Dados Gerir logística

• • Capacitar •
Suporte
Gerir Clipping Desenvolver

• Gerir servidores modelo de dados • Gerir contratos
Assessoria de • Coordenar o • Administrar • Gerir protocolo
Imprensa PAD ferramentas de TI • Gerir
• Gerir mídias • Gerir Estágio transportes
sociais probatório
55
Nível de Maturidade: Exercício
EXERCÍCIO 2:
1) Ler o estudo de caso do processo
2) Discutir em grupo e identificar o nível de maturidade que o processo se

encontra no modelo BPMM e no modelo ECP.
Missão
3) Justificar o item 2.
4) Discutir e listar possíveis ações da rota de serviços que possam ser

executadas para o processo avançar nos níveis de maturidade
56
Até amanhã!
MUITO OBRIGADA!
Qualquer dúvida, necessidade, qualquer
ferramenta/documento que queiram, podem entrar em
contato!!
Adriele Santos asantos@segov.ms.gov.br

Renato Mello rfrey@segov.ms.gov.br
Renato Dallora rdallora@segov.ms.gov.br
Curso EscolaGov:
Avançado v.01
Junho de 2018
Mapeamento de processos I (Offline)
2° Dia (terça-feira)
Agenda da semana
Metodologia de Mapeamento de Transformação Mapeamento de Gestão de
gestão por processos processos I (Off) de Processos processos II (On) Rotinas
Apresentação da Apresentação de Apresentação de Apresentação de Apresentação de

metodologia metodologia para metodologia para metodologia de metodologia
utilizada pelo Estado iniciar o modificar um mapeamento, para gerenciar as
para a gestão dos mapeamento e processo que já desenho e atividades do
processos. aculturamento em está ocorrendo e redesenho de dia-a-dia,
processos dentro rodando. processos em buscando
das secretarias. programa. melhoria
contínua.
Notações
Definição
Notação é um conjunto padronizado de símbolos e
regras que determinam o significado desses
símbolos.
Vantagens ao utilizarmos notações padronizadas:
▪ Facilita na comunicação e entendimento de todos.
▪ Consistência nos diferentes processos.
▪ Importação e exportação de modelos de processos
entre diferentes ferramentas.
01
Notações
Existem muitas formas de notação de BPM:
▪ Fluxograma
Iremos focar apenas nessas duas notações
▪ BPMn
▪ EPC (Event-driven Process Chain)
▪ UML (Unified Modeling Language)
▪ IDEF (Integrated Definition Language)
▪ Value Stream Mapping
Fonte: CBOK (2013)
02
Notações
Fluxogramas
Notação baseada em símbolos para operações, decisões e outros
elementos de processos. Existe muitas notações diferentes porém a ANSI
padronizou na década de 70.
INÍCIO OU FIM DECISÃO DOCUMENTO
PROCESSO SUB PROCESSO OPERAÇÃO

MANUAL
03
Notações: Fluxogramas
Principais características:
▪ Muitas variações para diferentes propósitos.
▪ Conjunto central simples de símbolos.
▪ Precursora de novas notações mais modernas.
▪ Simplista e fácil de aplicar.
▪ Porém não pode ser virtualizada.
04
Círculo Alongado:
INÍCIO OU FIM Serve para estabelecer o início ou o fim de um processo com estas
palavras escritas no interior do respectivo símbolo.
Retângulo (Operação):
PROCESSO Utilizado para informar operações de qualquer tipo com uma breve
descrição das mesmas dentro da sua figura.
Losango (Ponto de Decisão):

DECISÃO
Usado em etapas do processo nas quais se necessite de uma tomada de
decisão com as opções de sim e não como respostas em duas das
vértices de sua saída de acordo com o sentido da seta de fluxo.
Seta (Sentido do Fluxo):

Usada para mostrar o sentido e a sequência das etapas do processo,
podendo apontar para todos os lados, além da direita.
05
Vantagens:
▪ Captura rapidamente um fluxo de processos para
compartilhar, onde os detalhes não exigem
grandes precisões.
▪ Se não possuir nenhum programa ou necessidade

de virtualização e o processo é pequeno.
▪ Ajuda a criar consenso rapidamente.

06
Desvantagens:
▪ Existem muitas variações. Falta padrão único.
▪ Processos longos e complexos não valem a pena.
▪ Os objetos não possuem atributos descritivos.
▪ Confusão quando há ligação de subprocessos.
07
Exemplo
08
Notações
Formas de notação de BPM:

▪ Fluxograma
▪ BPMn
09
Notações
BPMn – Business Process Model and Notation
Foi criado pela Business Process Management
Iniciative (BPMI), grupo que estabelece padrões
para sistemas de informação.
Características:
▪ Alta aceitação
▪ Padronização
10
Notações: BPMn
O conceito de BPM surgiu nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a
ser utilizado em grande escala por organizações em controlar suas estratégias.
O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos,

financeiros, humanos, tecnológicos, etc.) de uma organização e onde serão
alocados e convertidos em ações operacionais de acordo com as prioridades.
Foco na OTIMIZAÇÃO DOS RESULTADOS das organizações através da melhoria

dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para
analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos
humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.
11
Notações
BPM
Metodologia BPMn
Ferramenta
Diversos
softwares
Cultura
12
Notações: BPMn
Elementos Básicos de BPMN
1. Eventos
2. Atividades
3. Raias e Piscinas
4. Portais/ Decisão / gateways
5. Objetos de Conexão
6. Artefatos
7. Outros Elementos
13
Notações: BPMn
1. Eventos
Acontecimentos que ocorrem durante um processo e têm alguma causa ou
impactam no seu trâmite. Todo processo inicia com um evento de início e finaliza
com um Evento Final.
Evento de Início:
Origina o fluxo do processo.
Evento Intermediário:
Influi no fluxo do processo, mas sem iniciá-lo ou terminá-lo.
Evento Final:
Indica graficamente um resultado do processo, configurando seu fim.
14
Notações: BPMn
Tipos de Eventos de Início
Sem símbolos no interior do

Não há motivo certo inicial.
evento
Processo se inicia devido à chegada de uma
Carta no interior do evento
mensagem.
Processos se inicia após a passagem de determinado
Relógio no interior do evento
tempo (prazo).
Pentágono no interior do evento Quando há vários modos de se iniciar um processo.
15
Notações: BPMn
Tipos de Eventos Intermediários
Sem símbolos no interior do Não há necessidade de ressaltar uma característica

evento especial.
Carta no interior do evento Processo envia ou aguarda uma mensagem
Relógio no interior do evento Processo deve respeitar determinado prazo.
Conexão de uma atividade com outra distante no

Seta no interior do evento
desenho do processo
16
Notações: BPMn
Tipos de Eventos Intermediários: Como usar
Atividade 1 Atividade 1
Podem ser utilizados no fluxo ou na borda de determinada atividade:
▪ No fluxo: Indica que o processo deve parar até o acontecimento do evento e só

posteriormente pode dar prosseguimento ao fluxo de atividades.
▪ Na borda de uma atividade: Indica um fluxo “de exceção”.
17
Notações: BPMn
Tipos de Eventos Finais
Sem símbolos no interior do Não há necessidade de ressaltar uma característica

evento especial.
Carta no interior do evento Processo termina resultando em uma mensagem.
Bola cheia no interior do evento Processo termina sem o resultado conclusivo.
Pentágono no interior do evento Múltiplas consequências de fim de processo.
18
Notações: BPMn
2. Atividades Subprocesso expandido
+ +
Tarefa
Tarefa Tarefa com Subprocesso
com Subprocesso
As atividades podem ser classificadas em Tarefas ou Subprocessos
▪ Tarefas: atividades simples, utilizadas quando não há necessidade de o trabalho executado ser
especificado em um nível maior de atividades.
▪ Sub Processos: tarefa dentro do processo analisado, mas que devido a sua complexidade se desdobra
em outro fluxo menor de tarefas. Neles estarão as tarefas e sua sequência de forma especificada.
As atividades representam o trabalho feito na organização e devem ser escritas na forma de ação (verbo
deve estar sempre no infinitivo).
19
Notações: BPMn
Tarefas
Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa
Serviço Receber Enviar Usuário Script Manual
Sem nenhum ícone Atividade simples.

Atividade realizada de forma automática por meio de sistemas de
Tarefa Serviço
informação.
Tarefa Receber Recebimento de serviços e/ou produtos.
Tarefa Enviar Envio de serviços e/ou produtos.
Atividades realizadas por usuários com suporte de sistemas de
Tarefa Usuário
informação.
Tarefa Manual Atividades realizadas manualmente.
Atividades críticas que exigem registro em documentos padrões
Tarefa Script:
(procedimentos operacionais padronizados –POP ).
20
Notações: BPMn
3. Raias e Piscinas
Função das Piscinas e Raias:
Raia
▪ Organizar os processos de um diagrama.

Piscina
▪ Identificar os papéis responsáveis pela

execução de cada atividade do processo.
Raia
Regras:
▪ O cruzamento de uma raia para outra representa handoff do processo.
▪ Uma piscina pode ter apenas um processo de negócio. Mas pode ter várias raias.
▪ Normalmente na horizontal, mas pode ser realizado na vertical.
▪ Conexão de mensagem apenas entre piscinas.
21
Notações: BPMn
4. Portais ou decisões (Gateways)
ou
+
Portal Portal Portal Portal
Exclusivo Inclusivo Paralelo Baseado em Evento
Função:
O fluxo pode divergir tomando diferentes rotas em determinadas

situações. Nesse caso, o portal terá uma só entrada e mais de uma saída.
Convergência de diferentes rotas do fluxo para uma só. Várias entradas e
um só fluxo de saída.
22
Notações: BPMn
4. Portais ou decisões (Gateways)
ou
+
Portal Portal Portal Portal
Exclusivo Inclusivo Paralelo Baseado em Evento
Portal exclusivo Apenas uma das rotas pode ser tomada.

Portal Baseado Uma nova instância do processo é iniciada quando ocorrer o primeiro
em Eventos evento (mensagem, tempo).
uma ou mais rotas podem ser tomadas. Como elemento de convergência,
Portal Inclusivo
permite a sincronização das diferentes rotas em apenas uma.
Permite que sejam criadas várias rotas concomitantes ou em paralelo.
Portal Paralelo Como elemento de convergência, permite a sincronização das diferentes
rotas, após todas terem sido finalizadas.
23
Notações: BPMn
5. Objetos de Conexão
Função: Representam a Ordem e Sequência do Processo.
Exemplo
Linha de Sequência:
Conectam os objetos do fluxo.
Linha de Mensagem:
Representam a interação entre
organizações.
Linha de Associação:
Associa informações e artefatos aos
objetos do fluxo.
24
Notações: BPMn
6. Artefatos Dados
Repositório de
Dados
Função:
Ajudam a descrever a
função, arquitetura e o
desenho do processo
Anotações
Dados Informações que uma atividade necessita ou gera. Ex.: documentos.
Agregam informações ao processo que o usuário acredita serem

Anotações
relevantes para o entendimento do fluxo.
Repositório de
Representam entradas, saídas ou informações para consulta.
Dados
25
Notações: BPMn
7. Outros Elementos
Etapas
Colunas verticais que facilitam o agrupamento das atividades do processo em etapas que se
complementam e dão seguimento ao fluxo do processo.
26
Notações: BPMn
7. Outros Elementos
Grupos Cabeçalho
Agrupam parte das atividades que Contém informações acerca da construção
sejam relacionadas a um tipo comum do diagrama, com nome do autor, última
de procedimento dentro do processo. versão e descrição do processo. Data
também é uma opção.
ETAPA 2: NOME B
NOME DO PROCESSO
Autor: Responsável pela

modelagem
ETAPA 1: NOME A
Versão: 1.0
Descrição: Informações descritivas do
Processo
27
Cartilha de Notações: Resumo
Linha de Sequência Evento de Início Simples
Tarefa Subprocesso
+ Evento de Início de Mensagem

Linha de Mensagem
Tarefa Tarefa
Serviço Usuário Evento de Início Temporal
Linha de Associação
Tarefa Tarefa Evento de Início Múltiplo

Receber Script
Dados e Documentos
Evento de Término Simples
Tarefa Tarefa
Grupos Enviar Manual Evento de Término de Mensagem
Evento de Término Não Conclusivo

Anotações
Portal Exclusivo
Evento de Término Múltiplo
ou
Repositório de Dados
+ Portal
Paralelo
Portal
Inclusivo
Evento Intermediário de Mensagem
Evento Intermediário temporal
Piscinas e Raias Portal Baseado em Evento

Evento de Conexão
28
Notações: BPMn
Vamos conhecer alguns:

Erros Comuns e Boas Práticas
29
Boa Prática 1:
Situação em que:
▪ Tarefa 1 é realizada pela Equipe A
▪ Tarefa 2 é realizada pela Equipe B
▪ Tarefa 3 é realizada tanto pela Equipe A quanto a
Equipe B
Como alocar essa tarefa compartilhada?
30
Boa Prática 1
31
Boa Prática 1
32
Boa Prática 1
33
Boa Prática 2:
Situação:
Não utilizar tarefas para sinalizar o resultado dos portais no
processo
34
Boa Prática 2
35
Boa Prática 2
36
Boa Prática 3:
▪ Portais seguidos não são proibidos, porém ter uma sequência de
portais pode confundir e deixar o processo mais complexo.
▪ Evitar utilizar perguntas que induzam respostas binárias “sim” e “não”
▪ Perguntas normalmente levam a tais respostas binárias. Melhorar um

processo de decisão sem pergunta.
37
Boa Prática 3
38
Boa Prática 3
39
Boa Prática 4:
Erro comum com símbolos:
Não utilizar o fluxo de mensagem entre raias de uma mesma piscina.
O fluxo de mensagem (seta pontilhada) não pode ser usado para unir
elementos dentro da mesma piscina, para isso, o correto é usar o fluxo de
sequência (seta contínua).
40
Boa Prática 4
41
Boa Prática 5:
Erro comum com organização:
▪ Toda piscina deve ter evento de início e de final na mesma piscina.
▪ Comunicação entre piscinas deve ser sempre através de ligação de

mensagem, não de sequência.
42
Boa Prática 5
43
Boa Prática 5
44
Boa Prática 6:
Erro comum com organização:
▪ Não podem haver dois processos que não se comunicam

dentro da mesma piscina.
45
Boa Prática 6
46
Boa Prática 6
47
Boa Prática 7:
Erro comum:
▪ Não podem haver atividades sem conexão de entrada ou

saída.
48
Boa Prática 7
49
Boa Prática 7
50
Hora da
mão na massa
Exercício 1: Enunciado
Encontre os erros e redesenho corretamente
52
Exercício 1: Resolução
Fluxo de sequencia na mesma
piscina faltando
Piscina com
evento inicial
mas sem
evento final
Piscina sem Fluxo de sequencia na mesma

evento inicial piscina faltando
53
Exercício 1: Resolução
54
Exercício 2
Desenhar com notações BPMn os fluxos apresentados
nos Estudos de Caso do primeiro dia.
▪ Estudo de Caso I
▪ Estudo de Caso II
▪ Estudo de Caso III
55
Até amanhã!
MUITO OBRIGADA!
Qualquer dúvida, necessidade e ferramentas que
queiram, estamos a disposição.
Site com mais infos: www.segov.ms.gov.br/materiais-ecp

Curso EscolaGov:
Avançado v.01
Junho de 2018
3° Dia (quarta-feira)
A transformação de processos abrange:
▪ Melhoria contínua
▪ Redesenho
▪ Reengenharia
▪ Mudança de paradigma em processos
▪ Realinhamento estratégico
▪ Aumento mensurável de valor para o cliente.
Cada transformação é única

e percorre seu próprio percurso.
01
Esses possíveis percursos são caminhos alternativos que leva
a um resultado desejado. São escolhas e não são únicas!
É fundamental ter conhecimento de qual percurso será
traçado e qual será o foco do seu projeto. Exemplos:
▪ Redução de custo
▪ Aumentar a capacidade produtiva.
▪ Melhorar satisfação do servidor.
É necessário escolher o foco: escolher um ponto de partida,
para onde quer ir e montar um percurso para chegar lá.
02
Metodologia para ajudar:
6
Etapas
na rota de transformação de um processo
Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5:

Proposta Estabilidade e
Diagnóstico Planejamento Implantação
de Solução controle
03
Transformação de Processos: Etapas
O diagnóstico do processo já foi tratado em sua maioria no curso básico e é peça

importante na transformação de processos, pois serve de insumo para o
planejamento da transformação do processo.
As principais atividades do diagnóstico do processo são:

▪ Escopo do processo
▪ Processo As-Is
▪ Características do processo: normas, reguladores, objetivos, executores, etc..
▪ Análise e principais oportunidades de melhoria
04
O planejamento de um projeto de transformação de processos é uma etapa

crucial e que determina quais técnicas e abordagens de melhorias de processos
serão utilizadas. Nessa etapa são feitas as seguintes reflexões e definições sobre o
processo que será transformado:
Objetivos de Raio X do Balanceamento de Engajamento

melhoria processo esforços dos atores
05
Planejamento
O que se quer melhorar no processo?
Objetivos de melhoria
A partir das análises prévias do

processo e das necessidades de Resultados Tempo Entrega
mudança é fundamental a reflexão
sobre qual objetivo de
desempenho e quais variáveis
do processo serão atacadas.
Flexibilidade Custo
06
Planejamento
Raio X do processo
Fluxo de trabalho
A fim de empreender esforços de

análises, é importante o Controles Desempenho
entendimento das visões do processo
e definir quais dessas visões serão
predominantes no
direcionamento de esforços.
Pessoas e
TI e Infraestrutura
organização
07
Planejamento
Balanceamento de esforços Direcionamento de esforços:
Diagnóstico x implantação
1 Diagnóstico Implantação
A metodologia da transformação de
processos trabalha com entregas contínuas
em sprints curtos de implantação. Isso
implica na possibilidade de uma ação Diagnóstico
2 Implantação
paralela entre o diagnóstico do processo e
a implantação das melhorias.
Sendo assim, é extremamente importante

Diagnóstico
definir o balanceamento entre o 3
Implantação
diagnóstico e a implantação.
08
Planejamento
Engajamento dos atores Decisões Impositivas
A decisão de como engajar os atores é

estritamente do Gestor. As escolhas mais
comuns são como a tomada de decisão
impositiva (de cima para baixo) ou a colaboração
Engajamento de pessoas
dos atores nas tomadas de decisão e
transparência nos próximos passos.
O engajamento dos atores é parte crucial da

transformação de processos, tanto que é tratado
como um tópico a parte: a Gestão da mudança.
09
Na etapa de propostas de solução é feita a validação do planejamento e a

confirmação da rota que o projeto deve seguir. Além disso, é feito um toró de
ideias sobre possíveis soluções do processo. Essas possíveis soluções serão
priorizadas para seguirem para a fase de implantação.
As principais atividades são:
Validação Toró Priorização

do planejamento de ideias das soluções
10
Proposta de Solução
Toró de ideias Fluxo de trabalho
A proposta de solução passa por uma reflexão

sobre possíveis melhorias do processo.
Controles Desempenho
Objetivo dessa atividade é coletar o máximo
possível de propostas de soluções para o
processo.
Com as interfaces do processo que serão

melhoradas, podem ser feitas perguntas
direcionadoras, baseadas nos gargalos Pessoas e TI e Infraestrutura
encontrados no diagnóstico. organização
11
Fluxo de trabalho
Gargalos diagnosticados no
Fluxo de trabalho
▪ Recebimento e distribuição das
demandas
▪ Controle de riscos e padronização
Controles Desempenho ▪ Otimização e simplificação
▪ Método para execução do trabalho
▪ Visibilidade e gestão do processo
Pessoas e TI e Infraestrutura
organização
12
Perguntas norteadoras para soluções dos gargalos do Fluxo de trabalho:
Recebimento e Otimização e Visibilidade e gestão
Método de execução
distribuição simplificação do processo
Há a possibilidade de
As informações para
Existem atividades que aplicar reuniões
iniciar o processo são Os métodos adotados
podem ser esporádicas para
necessárias e são adequados?
simplificadas? resolução de
adequadas?
problemas?
Quais as boas práticas
Existem atividades que Relatórios, boletins e
As informações são existentes que podem
podem ser antecipadas, indicadores podem ser
enviadas na forma e no aumentar a
postergadas ou estruturados para
tempo estipulado? produtividade no
paralelizadas? mensuração e controle?
trabalho
O Critério para distribuir
demandas entre os
profissionais envolvidos
é adequado?
13
Fluxo de trabalho
Gargalos diagnosticados em
Desempenho:
Desempenho
▪ Diferenciação da experiência do cliente
▪ Canal de relacionamento com o cliente
▪ Estouro de prazos
Controles
▪ Estouro de custos
▪ Baixa qualidade de resultados e
entregas
organização
14
Perguntas norteadoras para soluções de Desempenho
Canal de
Diferenciação da
relacionamento com o Estouro de prazos Estouro de custos
experiência do cliente
cliente
Quais os grupos poderiam Os canais de comunicação e

ser melhor atendidos por relacionamento com os A previsão da entrega das A previsão dos custos
meio de produtos ou clientes podem ser atividades pode ser operacionais pode ser
serviços específicos para as aprimorados ou aprimorada? aprimorada?
suas necessidades? estruturados?
Como aumentar os atuais Ferramentas podem ajudar o Ferramentas de controle de Existe a possibilidade de
padrões de qualidade e cliente a tomar as suas entregas e de instâncias do medição dos custos por
performance para entregar próprias decisões e executá- processo podem ser atividade/área/departament
mais valor para o cliente? las? implantadas? o?
15
Fluxo de trabalho
TI e infraestrutura:
▪ Automação, integrações,
interfaces e funcionalidades de
sistemas
Desempenho
Controles
▪ Segurança & infraestrutura de TI
▪ Serviços de Suporte ao Usuário
▪ Postos de trabalho,
equipamentos & ferramentas
organização
16
Perguntas norteadoras para soluções de TI e Infraestrutura
Automação,
Postos de trabalho,
integrações, interfaces Segurança & Serviços de Suporte ao
equipamentos &
e funcionalidades de infraestrutura de TI Usuário
ferramentas
sistemas
Existe a necessidade de A governança dos sistemas
Há a necessidade de novos Os insumos do processo
investimentos em são definidas e
sistemas? chegam em boas condições?
infraestrutura de TI? comunicadas?
Arquivos e informações Os equipamentos e
O usuário sabe a quem
A interface dos sistemas são confidenciais do processo ferramentas do processo
recorrer em caso de
agradáveis e intuitivas? são protegidos por meio de podem ser aprimorados ou
problemas?
restrições de acesso? modernizados?
São necessários
Os sistemas se conversam? Existem serviços de TI que
investimentos em
Evitando recadastro e podem ser terceirizados ou
manutenção ou arranjo
controles paralelos? internalizados?
físico do trabalho?
17
Fluxo de trabalho
Pessoas e organização
▪ Desenho organizacional e
especialização dos cargos
▪ Dimensionamento e alocação de
Controles Desempenho pessoas
▪ Desenvolvimento de competências
▪ Avaliação de desempenho e
Reconhecimento
organização
18
Perguntas norteadoras para soluções de Pessoas e Organização
Desenho organizacional Dimensionamento e Desenvolvimento de Avaliação de
e especialização dos alocação de pessoas competências desempenho e
cargos reconhecimento
As atribuições e Os indicadores e métricas do
A quantidade de
A divisão entre unidades é competências aos papéis processo estão atrelados à
profissionais executores é
aderente ao processo? executores podem ser avaliação de desempenho
adequada?
enriquecidas/ dos colaboradores?
Os profissionais estão
O processo pode ser
treinados e capacitados de Formas de reconhecimento
centralizado ou O perfil dos profissionais
acordo com as aos colaboradores podem
descentralizado a fim de condiz com a necessidade
competências necessárias ser aprimoradas para
buscar padronização/eficiência do processo?
para a execução do melhorar a satisfação?
ou flexibilidade/customização?
processo?
A coordenação lateral entre as Existem colaboradores que

unidades envolvidas pode ser necessitam ser terceirizadas
reforçada? ou internalizadas?
19
Fluxo de trabalho
Controle
▪ Controle de riscos e padronização
Controles Desempenho
organização
20
Perguntas norteadoras para soluções de controles
Controle de riscos e padronização
O processo é devidamente descrito em procedimentos?
Existem reguladores (normas e leis que o processo deve obedecer)
Quais são os controles de registro? Dos atributos das atividades do processo?
21
Proposta de Solução
Priorização das Soluções A priorização das soluções consiste
em três etapas:
1. Identificar o gargalo e relacionar

com a proposta de solução
O objetivo da priorização das
2. Coletar esforço, impacto e prazo
soluções é catalogar, de forma para implantação
detalhada e estruturada todas 3. Priorizar as soluções que possuem
as ideias e propostas de os maiores impactos e os
solução identificadas. menores esforços para
implantação
22
A fase de implantação consiste em colocar em prática as propostas de melhoria

consolidadas e priorizadas na etapa de propostas de soluções. Para isso, é feito um
piloto do processo com as soluções que foram priorizadas, para que os ganhos e o
impacto das melhorias possam ser mensurados e validados. Com os impactos
mensurados e validados, é feito um plano de ação, com prazos bem definidos,
para cada melhoria que será implantada, com responsável pela implantação e
com a descrição dos custos e registro do histórico de implantação. As principais
atividades da fase de implantação são:
▪ Execução de um piloto
▪ Validação dos ganhos das melhorias
▪ Plano de ação das implantações de melhorias
23
A estabilização e controle consiste no controle do desempenho do processo melhorado. As

melhorias implantadas exigem padronização e possuem regras para a governança processual,
que definem quem é o gestor e suas responsabilidades e as tarefas de cada colaborador no novo
processo. Para guiar a implantação dessas novas rotinas do processo melhorado, estabelecidos
os Procedimentos Operacionais Padrões (POPs). Além disso, é instituída a Gestão da Rotina,
que é a metodologia usada para o gerenciamento do curso de melhoria de processos. As
principais atividades da etapa final são:
▪ Controlar o desempenho do processo
▪ Padronização do processo
▪ Implantação de regras para a governança processual (quem é o
gestor, quais as suas responsabilidades, o que tem que ser feito e por
quem tem que ser feito)
▪ Estabelecer os prodecimentos operacionais Padrões (POPs)
▪ Instituir a gestão da rotina
24
Transformação de Processos: Resumo
Propostas de Controle e
solução estabilização
Validação do Plano de ação de Instituir ritos de
Escopo do processo Definição dos objetivos
planejamento implantações gestão da rotina
Controlar o
Dimensionamento de Brainstorming de Cronograma de
Características desempenho dos
esforços soluções implantação
processos
Validação dos principais Priorização das Execução de um Padronizar os

Análise dos atores
gargalos soluções piloto processos
Ativar a governança
com
Validação dos responsabilidades e
Processo mapeado Raio X do processo -
ganhos regras para
governança
processual
Estabelecer os
Principais
Procedimentos
oportunidades de Engajamento dos atores -
Operacionais
melhoria
Padrões - POP’s
25
Hora da
mão na massa
26
Exercícios: Transformando Processos
Estudos de Casos
Daremos alguns processos que precisam ser transformados. São eles:
▪ Renovação da Carteira Nacional de Habilitação (CNH)
▪ Averbação de Tempo de Contribuição
▪ Atendimento Emergencial de Resgate do Corpo de Bombeiros
27
Até amanhã!
MUITO OBRIGADA!
contato!!

Curso EscolaGov:
Avançado v.01
Junho de 2018
Mapeamento de processos II (on)
4° Dia (quinta-feira)
Mapeamento de Processos
Existem diversas ferramentas para desenho de
processos:
▪ Bizagi Modeler ▪ HEFLO!
▪ ARIS Express ▪ Modelio
▪ BPMN.io ▪ Sydle
▪ Draw.io ▪ SE SUITE
▪ Yaoqiang BPMN Editor ▪ Bonita BPM
01
Porque o Bizagi Modeler
Vantagens: Desvantagens:
▪ Gratuito. ▪ Tem que pagar para virtualizar os
▪ Muitos recursos disponíveis a vontade. processo
▪ Muito intuitivo e fácil manuseio. ▪ Dificuldade com acesso remoto dos
processos virtualizados
▪ Possibilidade de validar o modelo criado,
▪ Simulação ainda um pouco frágil
▪ É fácil encontrar cursos na internet para tirar
dúvidas .
▪ Exporta-se em diversos formatos em linguagem
natural.
▪ Exporta como imagem e PDF
▪ Poucas desvantagens de fato.
02
Como baixar o programa Bizagi
https://www.bizagi.com/pt
03
Como baixar o programa Bizagi
https://www.bizagi.com/pt
04
Vem com
uma raia
desenhada
Essa é a página inicial do Bizagi

05
Elementos principais da
modelagem
Principais elementos
06
Inserir elementos
1. Arrastar
2. Ficar com o mouse em cima do elemento
faz aparecer o próximo que deseja inserir
3. Mouse direito pode acessar alterações no
elemento.
07
Conectores de todos os tipos
08
Elementos Organizadores
09
Se abaixar a barra de rolagem
aparecem outros Elementos
como anotações, inserir
imagem, etc
10
COMO
DESENHAR?
11
1. COMEÇANDO A MODELAR
Para começar a modelar o processo, os eventos e os gateways da paleta
ao lado podem ser arrastados para dentro do processo.
12
2. ALTERAR TIPO DE EVENTO
Para mudarmos os tipos de eventos, podemos clicar com o botão direito do mouse no
evento que queremos mudar, ir em “Tipo de evento” e selecionarmos o tipo de evento
que queremos. 13
Exercício
3. OUTROS ELEMENTOS
Para adicionarmos anotações, documentos do processo e banco de dados, podemos
criar direto da atividade do processo, ou podemos arrastar da barra de artefatos ao
lado da tela. 14
Exercício
4. RAIAS E PISCINAS
Para a adição de novos processos paralelos e de raias, devemos selecionar e
segurar a raia ou as piscinas e arrastar para a área de execução.
15
5. EDIÇÃO DE TEXTO
Podemos editar os textos dos eventos e das atividades de três maneiras: a primeira é
clicando com o botão esquerdo do mouse duas vezes sobre o evento, assim irá abrir
uma caixa de edição de texto. 16
BARRA DO
PROGRAMA DE APOIO
17
Página Principal:
Possui elementos
de auxílio
Barra de apoio
18
Diagrama:
Visualiza a Página Principal:
todos os diagramas Possui elementos
Cria novos diagramas de auxílio
Barra de apoio
19
1. Ao clicar em diagrama, vem
para essa página.
3. Clicar nesse ícone faz criar

nova aba de processo
2. Passar mouse por cima,

aparece ícone cinza acima
20
Diagramas:
Visualizar e mudar de aba. Página Principal:
Cada aba corresponde a um Possui elementos
processo. de auxílio
Barra de apoio
21
Validar:
Consegue-se saber se o Página Principal:
processo criado está Possui elementos
correto de auxílio
Barra de apoio
22
Formatar:
Auxilia na Formatação e
alinhamento das tarefas
Barra de apoio
23
Visualizar:
Na aba visualizar podemos
visualizar as linhas de
grade, aumentar ou
diminuir o zoom ajustar a
melhor maneira de
visualização.
Barra de apoio
24
Publicar:
Exporta arquivo em diferentes
extensões. IMPORTANTE pois só
aqui exporta em PDF
Barra de apoio
25
Exportar:
Exporta arquivo em outras
diferentes extensões.
Barra de apoio
26
Ferramentas:
Na aba de ferramentas podemos
contar os elementos existentes no
processo, personalizar artefatos ou
gerenciar os anexos do processo.
Barra de apoio
27
Salvar
Além de salvar, é possível abrir
novos arquivos.
Barra de apoio
28
Hora da
mão na massa
29
EXERCÍCIO 1: Primeiros Passos
Simplesmente copie o processo exatamente como o debaixo.
30
EXERCÍCIO 2:
Processo Criação da Fatura Mensal para um cliente
Monte o processo a partir das seguintes diretrizes:
▪ O processo de criação de fatura mensal para um cliente começa no

último dia do mês.
▪ A primeira atividade do processo é determinar o cliente a ser faturado,
o fluxo segue para a criação da fatura.
▪ Após isso, ocorrem duas atividades paralelas: a coleta do débito direto
e o envio da fatura.
▪ Com a execução dessas duas atividades o processo tem seu fim.
31
EXERCÍCIO 2: RESOLUÇÃO
32
EXERCÍCIO 3:
(Melhoria do processo)
O processo de criação da fatura mensal para o cliente deve ser melhorado. Agora o
cliente pode escolher o meio de pagamento.
▪ Se for débito direto, a atividade Coletar débito direto é realizada.
▪ Se for cartão de crédito, a atividade debitar cartão de crédito é realizada.
▪ Só há a possibilidade de execução de uma dessas duas atividades. Ambas as
atividades são paralelas com a atividade de enviar a fatura e excludentes entre si.
▪ Após a execução dessas atividades o processo tem seu fim com a cobrança
mensal criada.
Como ficaria o processo com essa melhoria?
33
34
Exercício
6. SUBPROCESSO
Para transformar uma atividade em um subprocesso, devemos clicar com o botão
direito do mouse sobre a tarefa e selecionar a opção “transformar em sub processo”.
Assim, uma nova aba com o subprocesso será criada. 35
EXERCÍCIO 4:
(Criação de Subprocesso)
A atividade de enviar a fatura foi remodelada e incrementada, tornando-se um
subprocesso. Como transformar a atividade em um subprocesso? O fluxo do
subprocesso dessa atividade está descrito abaixo:
▪ A primeira tarefa do envio da fatura é a identificação do endereço para o
envio.
▪ Existem duas maneiras distintas do envio da fatura. Se o envio for via e-mail,
deve-se criar o e-mail com a fatura e enviar o e-mail. Se o envio for via
correios, deve-se imprimir a fatura, envelopar a fatura e enviar a fatura via
correios.
Como ficará o modelo do processo do envio da fatura?
36
37
7. VALIDAÇÃO
Ao final do trabalho de desenho do fluxo, devemos validar o processo, para ver se não há
erros de conexões ou de gateways. Para isso, na aba da página principal, iremos selecionar
validar. O Bizagi pode retornar que não há problemas com o fluxo ou que há problemas. 38
8. EXPORTAÇÃO
Para exportarmos o fluxo em imagem, iremos até a aba de exportar/importar e
selecionar a opção de imagem. Após isso é só selecionar o formato da imagem, o
nome do arquivo e a pasta de destino que você deseja salvar. 39
Até amanhã!
MUITO OBRIGADA!
contato!!

Curso EscolaGov:
Avançado v.01
Junho de 2018
Gestão de Rotinas
5° Dia (sexta-feira)
Gestão da Rotina
Tópicos do dia
▪ Conceito
▪ Porque é importante
▪ Desafios da implantação
▪ Dinâmicas Alegres
01
Conceitos
Gestão da Rotina Transformação de
Processos
Melhorias para resolver Melhorias para resolver problemas
1. problemas pontuais, 1. mais amplos do processo, pautadas
pautadas em indicadores do em gargalos, em oportunidades de
processo. melhoria identificadas e no que se
quer mudar dentro do processo
Ciclos de entregas e
2. melhorias curtos.
2. Ciclos de entregas e melhorias mais
longos devido ao planejamento.
Para implantação das
3. melhorias basta apenas a 3.
Para a execução da transformação
de processos necessita-se de uma
metodologia de planos de metodologia completa, com
ação individuais. mudanças radicais e com todos.
02
Gestão da Rotina: Conceito
GESTÃO DA ROTINA
- Manutenção estável da Performance do processo
como um todo.
- Foco na rotina do trabalho e nas atividades.
- Planejamento e alteração em períodos curtos.
Performance
tempo
03
Gestão da Rotina: Conceito
TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO
- Aumento de Performance considerável
- Mudança grande do processo
- Planejamento e alteração em períodos mais longos
Performance
tempo
04
Gestão da Rotina
Porque a gestão da rotina é importante
Ciclos curtos e Orientação no Grande variedade

contínuos Valor da entrega de ferramentas
Decisões orientadas Posição de Soluções que

por Fatos e Dados proatividade fazem sentido
05
Gestão da Rotina: Importância
Ciclos curtos e Orientação no Grande variedade Decisões orientadas Posição de Soluções que
contínuos Valor da entrega de ferramentas por Fatos e Dados proatividade fazem sentido
▪ As atividades são ciclos curtos e constantes.

▪ Os ciclos das tarefas possuem fins bem estabelecidos
▪ Entre os ciclos é possível planejar, executar e melhorar a entrega das atividades que
compõem o ciclo.
▪ A melhoria pode ter o objetivo de melhorar eficiência, a alcançar um indicador, a melhorar
a relação da equipe, etc.
▪ Exemplo: Realizar um relatório de análise com o parecer sobre a contagem do tempo de
contribuição. Cada relatório pode ser feito cada vez melhor, padronizado, pode ser
separado em classificações que agilizem a análise, etc.
06
Ciclos curtos e Orientação no Grande variedade Decisões orientadas Posição de Soluções que
▪ Dentro da rotina de trabalho e execução das tarefas, deve-se identificar quais

são os valores percebidos e entregues.
Ou seja, quais são os valores importantes?
▪ Pensar do ponto de vista de quem está recebendo o serviço.

O que o cliente vê como valor?
▪ Assim, é possível reduzir o número de tarefas e atividades atrelados a entregas

que não agregam valor.
07
Ciclos curtos e Orientação: Grande variedade Decisões orientadas Posição de Soluções que
▪ Não há apenas uma maneira certa de fazer as atividades e gerir a própria rotina.
▪ Mas existem diversos caminhos e decisões que devem ser tomados para
alcançar os objetivos naquela atividade executada.
▪ Existem muitas ferramentas, métodos e técnicas disponíveis para resolver os

problemas e guiar as decisões entre caminhos críticos.
▪ Deve-se utilizar a ferramenta que se encaixa no momento.
08
Ciclos curtos e Orientação: Grande variedade Decisões Posição de Soluções que

contínuos Valor da entrega de ferramentas orientadas proatividade fazem sentido
por Fatos e Dados
▪ As decisões não podem ser aleatórias.
▪ Deve-se escolher uma alteração da atividade ou sua manutenção com

embasamento em dados e fatos que comprovam a decisão.
▪ Para isso, indicadores devem ser coletados a cada fim de ciclo de atividade. Isso
irá embasar decisões de para onde ir.
09
▪ Todos devemos colocar a mão na massa e corrigir o curso do processo. Somos

todos responsáveis por fazer acontecer.
▪ Não dá para esperar acontecer sozinho.
▪ Marcar reuniões, mobilizar equipe, fazer feedbacks, fazer a mais do seu próprio
papel, ajudar os colegas, ensinar os colegas, discutir assuntos pertinentes, etc.
10
▪ A solução deve ser gradativa. Deve-se implantar pilotos e ir aumentando a

dificuldade aos poucos.
▪ Pensar muito grande assusta e fica difícil alcançar.
11
Gestão da Rotina
Os desafios
12
Gestão da Rotina
1. Desafio Técnico
2. Desafio da Mudança
Os desafios
3. Desafio Cultural
13
Gestão da Rotina: Desafios
1. DESAFIO TÉCNICO
Perguntas chave:
- Quais indicadores devo escolher para meus processos?
- Todo número que eu coletar é um indicador?
- Como começar a usar indicadores na rotina?
- Quais indicadores estão identificando gargalos?
- Como traçar minha meta?
- Qual o valor que estou entregando para o cliente?
- Como identifico esse valor?
- Quais processos executo no meu dia-a-dia?
- O que estou fazendo de errado e de certo na mina rotina?
14
2. DESAFIO DA RESISTÊNCIA A MUDANÇA
15
DA IMOBILIZAÇÃO À
INTERNALIZAÇÃO DA MUDANÇA
Fonte: CBOK
16
3. DESAFIO CULTURAL
Argumentos utilizados:
A. Gestão da Rotina é fazer um monte de reunião inútil
B. A gente nunca vai fazer o ideal então temos que aceitar
C. No fim ninguém muda nada.
D. Não existe dono de processo. Nunca conheci um.
E. Dá muito trabalho ter que alterar o tempo todo.
17
Hora da
mão na massa
18
Dinâmica do Clipes
Instruções:
1. Dividir em grupos de 5 pessoas: vamos misturar, evite agrupar com quem você
já trabalha ou possui proximidade.
2. O Grupo deverá listar o maior número de utilidades possível para um clipes.
3. O Grupo deverá eleger uma pessoa que ficará responsável por anotar as ideias
4. Com as ideias anotadas, o grupo irá discutir quais ideias foram as mais
criativas.
5. O Grupo irá apresentar as ideias que foram expostas e explicar como se

sentiram durante a dinâmica
19
Dinâmica do Clipes
Regras:
▪ É proibido debates e críticas às ideias apresentadas. O ideal é ter o máximo de
utilidades para um clipes possível.
▪ Nenhuma ideia deve ser desprezada. Todos tem total liberdade para falar o
que quiser.
▪ Há a possibilidade de apresentar ideias modificadas ou de combinar ideias que

já foram apresentadas.
▪ Todos devem ter igualmente a oportunidade e a chance de expor suas ideias.
▪ Tempo para listar o maior número de utilidades para um clips: 10 minutos.
20
Hora do
QUIZ FINAL
21
PERGUNTA 1
Gestão por processos proporciona quais

vantagens para a organização?
22
PERGUNTA 1
Gestão por processos proporciona quais

vantagens para a organização?
Saber onde Saber como Saber como Melhorar a Elimina a

queremos medir e fazer para performance prática de
chegar alcançar metas chegar do trabalho “apagar
incêndio”
Consegue-se Identificação de Soluciona crises

Monitoramento gargalos e
Minimiza atrasos
da qualidade realizar previsão Resolução de constantes e mal- constantes aos
de custos problemas entendidos compromissos
22
PERGUNTA 2
Qual a diferença entre a gestão por projeto e

gestão por processo?
23
PERGUNTA 2
Qual a diferença entre a gestão por projeto e

gestão por processo?
Projeto Processos
esforço temporário ação repetida
empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado, serviço
x de maneira recorrente dentro da
organização.
23
PERGUNTA 3
O Nível 1 de Maturidade do Processo é o mais

baixo dentro os níveis. Quais as características
de um ambiente com essa baixa maturidade?
24
PERGUNTA 3
O Nível 1 de Maturidade do Processo é o mais

baixo dentro os níveis. Quais as características
de um ambiente com essa baixa maturidade?
Maturidade
Nível 4:
Características desse nível de maturidade Previsível
▪ Ambiente instável para o desenvolvimento de processos Nível 3:
▪ Falta de rigor no planejamento Padronizado
▪ Dificuldade de prever resultados: incertezas de prazos e Nível 2:
estouro de orçamento Gerenciado
▪ Execução de processos de maneira ad-hoc Nível 1:
▪ Não há perpetuação de boas práticas na gestão Inicial
24
PERGUNTA 4
O que é cadeia de valor?
25
PERGUNTA 4
O que é cadeia de valor?

A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim
de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores, recursos
humanos, folha de pagamento, etc. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado e
representa o nível mais estratégico da gestão por processos. Macro processos são apresentados na
cadeia de valor.
Fonte:
http://www.egov.go.gov.br/smi/geproc/cadeia-de-valor/
25
PERGUNTA 5
O que está errado nesse fluxo?
26
PERGUNTA 5
O que está errado nesse fluxo?
26
PERGUNTA 6
Qual o nome do objeto na notação BPMN

que separa decisões em um processo?
27
PERGUNTA 6
Qual o nome do objeto na notação BPMN

que separa decisões em um processo?
gateways
27
PERGUNTA 7
O que esses símbolos representam na

notação BPMN?
28
PERGUNTA 7
O que esses símbolos representam na

notação BPMN?
gateways Evento Final: Evento de Início: Atividades e

(decisões) Indica graficamente Origina o fluxo do tarefas
um resultado do processo.
processo,
configurando seu
fim.
28
PERGUNTA 8
Porque usamos BPMn como metodologia

em vez de usar os Fluxogramas?
Fluxogramas
BPMn
DOCUME
INÍCIO OU FIM NTO
DECI OPERAÇÃO
SÃO MANUAL
29
PERGUNTA 8
Porque usamos BPMn como metodologia

em vez de usar os Fluxogramas?
Fluxogramas Desvantagens dos fluxogramas:

▪ Existem muitas variações. Falta padrão único.
DOCUME
INÍCIO OU FIM NTO
▪ Processos longos e complexos não valem a

pena.
DECI OPERAÇÃO
SÃO MANUAL
▪ Os objetos não possuem atributos descritivos.
▪ Confusão quando há ligação de subprocessos.

29
Fotos da Turma 2018.01
Missão
PARABÉNS
TURMA!!!
30
Acabouuuu!!!!
MUITO OBRIGADA!
contato!!


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Saber onde Saber como Saber como Melhorar a Elimina a prática

Monitoramento Consegue-se Identificação de

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Metodologia empregada para definir, analisar e

A prática da gestão por processos proporciona:

Os níveis de maturidade variam de acordo com o modelo de maturidade que a organização

O modelo determina as iniciativas e os recursos necessários para a

▪ MODELO BPMM: O Modelo de maturidade de processos mais

▪ MODELO ECP: No Estado de Mato Grosso do Sul o Escritório

similares com procedimentos diferentes

Automação Ciclo Revisto

▪ A automação de um processo recém documentado é ineficaz, pois os problemas e gargalos

Levantamento das características do ▪ Oportunidades de melhoria e dificuldades

Automação Ciclo Revisto

Mapeamento das Atividades com as ▪ Causas raízes dos problemas

Automação Ciclo Revisto

▪ Benchmarking Externo ▪ Processo TO BE desenhado

▪ Validação das metas

Automação Ciclo Revisto

▪ Validação da proposta com os ▪ Donos de processos alinhados

Automação Ciclo Revisto

Mapeamento Mapeamento To Be de processos

▪ Implantação do processo em ▪ Indicadores rodando dentro do sistema em

▪ Priorização de Indicadores (com a ▪ Sistema com todas as etapas do processo

Automação Ciclo Revisto

▪ Revisão do processo em ciclos ▪ Inovação e melhoria do processo

A evolução nos Níveis de Maturidade de processos proporciona a:

1. Criação das áreas funcionais

2. Visão ponta a ponta dos processos

3. Diferenciação entre o fluxo de trabalho, o fluxo de

Compras Jurídico Financeiro Patrimônio

Compras Jurídico Finanças Patrimônio

A principal distinção da gestão por processos é entre a área funcional (fluxo do

Função 1 Função 2 Função 3 Função 4

Entradas Subprocesso Subprocesso Subprocesso Subprocesso

Subprocesso Subprocesso Subprocesso Subprocesso

Subprocesso Licitação Parecer Jurídico

Definir a modalidade de Definir a lei de apoio

Compras Jurídico Financeiro

Subprocesso Licitação Parecer Jurídico Faturamento

Definir a modalidade de Definir a lei de apoio Emitir a nota de

Compras Jurídico Financeiro Patrimônio

Resumindo: a visão gerencial é MACRO.