Un modelo de anilisis de la competencia La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para apro- vechar al m&ximo el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores. De ello deducimos que un aspecto central de la formulacién de estrategias serd analizar muy bien al competidor. Con ello se busca preparar un perfil de la naturaleza y de la eficacia de los probables cam- bios estratégicos que cada rival podria realizar, de su respuesta probable ante la gama de tacticas estratégicas a su alcance que podria adoptar y de su probable reaccién ante la serie de cambios de Ia industria y los cambios ambientales mas generales que pudieran ocurrir. Sin un profundo anélisis de la competencia no podriamos contestar preguntas como las siguientes: «Por qué deberfamos entablar una lucha en la industria y con qué secuen- cia de tacticas?», «,qué significa la accién estratégica del rival y qué im- portancia hemos de darle?» y «jqué dreas hemos de evitar porque su res- puesta serfa emotiva 0 desesperada?». A pesar de la evidente necesidad de un anilisis riguroso de la compe- tencia cuando se formula una estrategia, a veces en la practica no se rea- liza de forma explicita o exhaustiva. Entonces los directivos Ilegan a hacer suposiciones peligrosas sobre sus competidores: «No es posible analizar sistematicamente a los competidores», «sabemos todo sobre nuestros com- petidores pues nos enfrentamos a ellos todos los dias». Ninguna de las dos suposiciones suele corresponder a la realidad. Otra dificultad mas radical es que un andlisis profundo requiere muchos datos y no es facil recabarlos sin un trabajo arduo y prolongado. En general, las empresas no retinen esta clase de informacién de forma sistemética, sino que se basan en impresio- nes informales, en conjeturas y en la intuicién lograda a partir de los frag- mentos de informacién que los gerentes reciben constantemente. Sin em- bargo, como no se cuenta con informacién fidedigna, es muy dificil efectuar un andlisis objetivo de la competencia.92 Estrategia comperitiva El andlisis de la competencia consta de cuatro componentes (figura 3, |). metas futuras, estrategia actual, suposiciones y capacidades'. Su conogi. miento nos permitir4 predecir mas objetivamente el perfil de respuesta de los competidores, tal como se indica en las preguntas clave de la figura 3.), Las empresas se hacen al menos una idea intuitiva sobre las estrategias actuales de los rivales, sobre sus fortalezas y debilidades (que se muestran en el lado derecho de la figura 3.1). Prestan mucha menos atenci6n al lado izquierdo, es decir, no tratan de comprender lo que realmente los impulsa: las metas y suposiciones que tienen respecto a su situaci6n y a la naturale. za de la industria. Son factores mucho mds dificiles de observar que e| comportamiento de ellos, pero a menudo determinan c6émo actuardn en e| futuro. En este capitulo vamos a ofrecer un modelo basico para analizar la competencia, que se ampliara o enriqueceré en capitulos posteriores. Los componentes del andlisis de la competencia que se incluyen en la figu- ra 3.1 serdn estudiados en los epigrafes siguientes; para ello plantearemos una serie de preguntas que pueden hacerse respecto a los competidores, poniendo un poco mas de relieve en el diagnéstico de sus metas y supo- siciones. En estas 4reas mas sutiles habra que ir mas alla de la mera ca- tegorizacién para proponer algunas técnicas y pistas que nos permitan identificar sus metas y suposiciones reales. Una vez explicados los com- ponentes del andlisis, examinaremos la manera de integrarlos para contes- tar las preguntas planteadas en la figura 3.1. Finalmente, estudiaremos de forma breve algunos conceptos que sirven para obtener y analizar datos sobre la competencia, pues es importante recabar informacién cuando se analiza la competencia. Aunque cl modelo y las preguntas de este capftulo se presentan a partir de la competencia, podemos adaptarlas y obtener asi un modelo que nos permita realizar el autoandlisis. Los mismos conceptos ofrecen a una com- pafifa los medios para evaluar el lugar que ocupa en su entorno. Por lo demas, cuando Ileva a cabo este ejercicio, entenderd mejor las conclusiones que probablemente extraigan sus competidores acerca de ella. Esto es parte de un complejo andlisis de la competencia, porque las conclusiones condicionan las suposiciones referentes a los competidores y, por tanto, a su comportamiento; influyen poderosamente en las tacticas competitivas que se adopten (constiltese el capitulo 5). ' Aunque generalmente consideramos como estrategia las metas futuras, desde el punto de vista analitico convene distinguirlas en el andlisis de la competencia,Un modelo de anilisis de la competencia 93 Qué impulsa al competidor (Qué esta haciendo et competidor y qué puede hacer Metas futuras Estrategia actual kn todos los niveles de la administracién Cémo compite actualmente la empresa yy en varias dimensiones \ x Perfil de respuesta del competidor 1 1 1 ' ' 1 ' 1 1 1 1 1 1 1 1 1 satisfecho el competidor con su posici {Qué acciones o cambios de estrategia realizaré probablemente el competidor? {Dénde es vulnerable el competidor? {,Qué provoeara la represalia mis decidida y eficaz por parte del competidor? 7 \ i 1 1 1 i Suposiciones 1 1 1 1 1 1 h Capacidades Las que el competidor tiene acerca de si mismo y de la industria ‘Tanto fortalezas como debilidades, Figura 3.1.—Componentes de un andlisis de la competencia. 1. Componenies del andlisis de la competencia Antes de explicar los componentes de este andlisis, conviene definir qué competidores es necesario examinar. Por supuesto, hay que examinar a todos los competidores actuales. Pero también puede ser importante exa- minar a los competidores potenciales que entren en la industria. No es ficil pronosticar a los competidores potenciales, pero a menudo podemos identificarlos en los siguientes grupos: * empresas que no estan en la industria pero que podrfan franquear las barreras muy débiles; * empresas para las cuales estar en la industria representa una clara sinergia; * empresas para las cuales competir en la industria constituye una evi- dente extensién de la estrategia corporativa;