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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Aula Revisão 1 a 5
O que vamos estudar hoje
 Fundamentos da Administração;
 Planejamento como função
administrativa;
 Planejamento Estratégico;
 Tipos de Planejamento;
 Organização;
 Direção e Liderança.
AULA DE REVISÃO AV1

O QUE É
COMPETÈNCIA
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
CONHECIMENTO
ATITUDE
HABILIDADE
CONCEITO DE
COMPETÊNCIA
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
AULA DE 1
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AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
QUALQUER ORGANIZAÇÃO PRECISA DEFINIR
SUA MISSÃO
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
SUA VISÃO
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
SEUS VALORES
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
RECURSOS DAS ORGANIAÇÕES

PATRIMONIAIS

FINANCEIROS


HUMANOS
Operários (1933) - Tarsila do Amaral


TECNOLÓGICOS


TECNOLÓGICOS

FUNDAMENTOS DA
TEORIA DOS SISTEMAS
Tem origem no estudo do

biólogo alemão Ludwig von
Bertalanffy (1950)
1901-1972
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
FUNDAMENTOS DA
TEORIA DOS SISTEMAS
• Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e

interagentes que combinadas formam um todo unitá-
rio e, muitas vezes, indivisível;
• Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem

em ambientes de outros sistemas e se relacionam com
seus elementos;
• Daí decorre o conceito de sistema aberto.
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
EXEMPLOS DE SISTEMAS

REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADA
DE UM SISTEMA QUALQUER
ENTRADA PROCESSO SAÍDA

input output
throughput
RETROALIMENTAÇÃO
feedback
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
organização
Ambiente Imediato
ou Tarefa
Macroambiente
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
• TECNOLOGIA: interna ou externa;
• POLÍTICAS: empresariais, desenvolvimento, etc.;
• ECONÔMICAS: incentivo a setores econômicos,

financiamentos, recessão e escassez;
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
• LEGAIS: tributárias, restritivas,
liberalizantes, etc.
• SOCIAIS: estrutura sócio-econômica; condições de vida

da população; estrutura de consumo; estilo de vida, etc.
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
• DEMOGRÁFICAS: densidade populacional, mobilidade
social, natalidade e mortalidade, etc.
• ECOLÓGICA: legislação, pressão da sociedade,

escassez de recursos naturais, etc.
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
FATORES AMBIENTAIS
IMEDIATO OU TAREFA
• CLIENTES: volúveis, esporádicos, fiéis, sazonais;
• CONCORRENTES: diretos, alternativos ou substitutos;
• FORNECEDORES: exclusivos, diversificados, de serviços,

etc.
• Stakeholders: internos e externos;
• Grupos regulamentadores: sindicatos, conselhos

profissionais, associações profissionais ou patronais, etc.
AULA DE 1
AULA REVISÃO AV1
PLANEJAMENTO
• Organizações devem planejar antes de

executar;
• Evitam-se erros e desperdícios;
• Lida com o impacto no futuro de decisões

tomadas no presente;
• Tem início com a definição dos objetivos

e metas organizacionais.

DEFININDO OBJETIVOS
• Primeiro passo antes de se iniciar o
Planejamento;
• O objetivo é a conquista de um resultado

final que se pretende alcançar;
• As metas são objetivos intermediários

que precisam ser alcançados e que darão
suporte ao planejamento;
• Devem ser realísticos, quantificáveis e

possuir prazo para serem alcançados.

OBJETIVO E META
SÃO A MESMA COISA?

PLANEJAMENTO TIPOS
Planejamento Estratégico (Institucional):

• Mais amplo;
• Envolve a organização como um todo;
• É decidido no nível diretivo (presidência);
• Procura ajustar a organização ao ambiente instável
e competitivo;
• Elaborado a partir de análises de forças internas
e externas.

ETAPAS DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Determinação de objetivos
• Análise ambiental
• Análise interna da organização
• Alternativas estratégicas
• Implantação de estratégia escolhida
• Acompanhamento dos resultados

Definindo o Negócio
Qual é a extensão de distribuição?
• Pode ser: intensiva, exclusiva e seletiva:
• Intensiva: produtos de massa e de baixo valor.

Ex.: refrigerantes, chicletes e balas, etc.
• Exclusiva: em geral, produtos de alto valor,

vendido por distribuidores específicos. Ex.:
automóveis, algumas roupas e acessórios de
marcas famosas.

Definindo o Negócio
Qual é a extensão de distribuição?

• Pode ser: intensiva, exclusiva ou seletiva:
• Seletiva: em geral, produtos de alto valor onde o

fabricante estabelece áreas e/ou vendedores
específicos que os distribuirão à clientes
especiais. Ex.: alguns produtos de marcas
famosas como Rolex, Prada, etc.
AULA DE REVISÃO AULA

AV1 2
PLANEJAMENTO TÁTICO
ou Integrativo
• Subordinado ao Planejamento Estratégico
• Responsabilidade do nível intermediário
da organização
• De médio prazo
• Aborda áreas específicas (departamentos)
• Em geral referem-se a planos de produção,
financeiro,
marketing, RH, Logística, etc.

Logística

ou Integrativo
• Preocupa-se com a racionalidade do processo decisório
• É uma técnica de coordenação, de mudança e inovação
• Produz um plano de ação que define: o quê, quando,

como, onde e por quem.

PLANEJAMENTO
PROCESSO DECISÓRIO
• Decisões não podem ser tomadas subjetivamente;
• Decisões precisam ser tomadas de maneira
racional;
O processo decisorial compreende:
• quem toma a decisão;
• objetivos esperados;
• preferências e valores envolvidos;
• alternativas;
• o ambiente externo
• as consequências das diferentes decisões.
PLANEJAMENTO
PROCESSO DECISÓRIO
• Diz respeito a uma RACIONALIDADE limitada.
• Significa que é basicamente SATISFACIENTE

e não OTIMIZANTE.
• As decisões podem ser:
1- Programadas: utilizam métodos, modelos, dados,

informações, relatórios, planilhas, etc.;
2- Não-programadas: são subjetivas, empíricas.

PLANEJAMENTO
PROCESSO DECISÓRIO
• Quanto a natureza, as decisões apresentam
três formas:
1- Incerteza;
2- Risco; e,
3- Certeza.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
• De curto prazo;
• Foco nas tarefas e operações individuais;
• Preocupa-se com “o que fazer” e em “como fazer”

as atividades cotidianas;
• Delimitado ao nível operacional, cuida das rotinas.

“Especifica que recursos devem estar disponíveis para

cada produto e fornece os cronogramas”
Lacombe e Heilborn

Quatro tipos de Planejamento Operacional:
1- Procedimentos: relacionados aos métodos;
2- Orçamentos: relacionados ao dinheiro;
3- Programas: relacionados ao tempo;
4- Regulamentos: relacionados aos compor-

tamentos das pessoas.
CHIAVENATO
PLANEJAMENTO CONTINGENCIAL
(OU DE CONTINGÊNCIA)
• Plano alternativo que prepara a organização
para situações de emergência;
• Se algo pode dar errado, então temos que nos

preparar para enfrentar e solucionar os problemas;
• Seu objetivo é o de reduzir os impactos de ocorrên

cias indesejáveis sobre o negócio;
• Também são utilizados para o planejamento de su-

cessão de executivos.
RESUMO SOBRE PLANEJAMENTO

Nível Estratégico (administração de topo)
• Foco na organização como um todo;
• Forte orientação externa;
• Orientação de longo prazo;
• Objetivos gerais e planos genéricos.

Sobral e Peci
Nível Tático (gerentes)
• Foco em unidades/departamentos;
• Orientação de médio prazo;
• Definem as principais ações a empreender

para cada unidade.
Sobral e Peci
Nível Operacional (supervisores)
• Foco em tarefas rotineiras;
• Definem procedimentos e processos específicos;
• Objetivos especificam os resultados esperados de

grupos ou indivíduos.
Sobral e Peci
ORGANIZAÇÃO
• Formal: possui estrutura, manuais, normas, hierarquia

está formalmente constituída, etc., e pessoas
ocupando cargos.

ORGANIZAÇÃO
• Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de
uma organização e que se associam, se agru
pam espontaneamente por afinidades ou in-
teresses comuns, independente da organiza-
ção formal. A Organização Informal está con-
tida na Organização Formal.

NÃO CONFUNDIR COM ECONOMIA INFORMAL

• Trabalhadores que obtêm renda, mas não estão
legalizados (autônomos, por exemplo) e não con
tribuem para a previdência social (INSS). São tra
balhadores informais.

DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
• Retrata a configuração dos órgãos da organização,

sua interdependência e funcionamento;
• É a atividade organizadora dos recursos da organiza-

ção e suas interações;
• Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcan

çar os objetivos determinados.

ORGANOGRAMA
Mais comum representação da organização
FORMA CLÁSSICA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR QUE DEPARTAMENTALIZAR?
• Diferenciar e especializar as áreas;
• Surge pela necessidade de organização;
• À medida que a organização cresce e fica mais

complexa necessita mais organização;
• A especialização de atividades e a divisão do tra

balho se tornam essenciais para a organização.

CONCEITO DE
DIFERENCIAÇÃO
• Divisão do trabalho em áreas ou departamentos;
• Diferenciação Horizontal: desdobramento em de-

partamentos. Não cria novos níveis hierárquicos.
• Diferenciação Vertical: aumenta os níveis hierár-

quicos pela criação de vários escalões de autori-
dade.

CONCEITO DE
FORMALIZAÇÃO
• Existência de regras e regulamentos;
• Definidos de forma explícita e de conhecimento

dos participantes;
• O objetivo é registrar os atos executados de mo-

do que possam ser arquivados e sirvam como
histórico;
• A formalização é uma forma de exercer controles.

CONCEITO DE
INTEGRAÇÃO
• Processo de facilitar o encadeamento de tarefas,
equipes, etc.
• Procura recompor os processos e pontos de con

tato entre equipes e áreas que podem sofrer dis-
persão pela diferenciação;
• Promove a concentração de esforços e recursos

na busca de objetivos específicos;
• A integração em excesso pode tolher a iniciativa e a

inovação.

Tipos
LINEAR
• A mais simples;
• Baseada na hierarquia de
autoridade;
• Linhas diretas, únicas e rígidas

de autoridade.

Tipos
FUNCIONAL
• Comunicação entre os níveis e

cargos se dá pela especialização
de tarefas;
• Atuação simultânea dos supervi-

sores sobre os operários (autoridade
funcional);
• Os supervisores são especialistas.

Tipos
LINHA-STAFF DIRETOR
AUDITORIA
• Modelo mais utilizado;
• Combina os tipos linear e funcio- GER.
FINANCEIRA GER. ADM
nal;
RESTAURANTE
• Staff são órgãos de assessoria com FUNCIONAL
funções de planejamento, estratégia,

consultoria, outsourcing, etc.
• A autoridade do staff é exercida com base no expertise
do profissional e/ou empresa.

Tipos
MATRICIAL OU DE MATRIZ
• É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade

dos ambiente mutáveis;
• Combina a forma funcional, onde as atividades são

agrupadas de acordo com as funções exercidas, e a
por projeto onde as atividades são agrupadas de acor-
do com o resultado desejado.

EXEMPLO DE MODELO MATRICIAL OU DE MATRIZ

Gerentes Funcionais
Gerente Gerente
Gerente Gerente
de de
Financeiro de RH
Produção Vendas
Gerente Produção Vendas RH

Finanças
de Produto Produto Produto
Produto
Gerentes de Produtos
Produto A A A A
A
Gerente Produção Vendas Finanças RH

de Produto Produto Produto Produto
Produto B B B B B
Gerente Produção Vendas Finanças RH

de Produto Produto Produto Produto
Produto C C C C C

Tipos
EM REDE OU NETWORK
• Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser
constituída de equipes menores e com múltiplas es-
pecializações;
• Possuem autonomia de decisão para cumprir objeti-

vos e missões;
• A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de

recursos tecnológicos.

CD
Centro de E-Commerce
Distribuição
Franquia
Serviços a Holding
e
Terceiros Controlador Franqueados
Controle
Suporte
de
Logístico
Qualidade

ADHOCRACIA
• Ad hoc: estrutura constituída para um fim específico;

• Sua característica é a de ser temporária;
• Adhocracia: termo criado por W. Bennis e P. Slater
na década de 1964, popularizada por Alvim Toffler
no livro Choque do Futuro de 1972.

ADHOCRACIA
• Adhocracia é um tipo de estrutura organizacional que se

opõe ao modelo burocrático, mais rígido e lento. A Adho-
cracia é um modelo mais flexível e mutável que tem mais
facilidade de responder às mudanças do ambiente.
• É uma forma de descentralização

que permite a participaçãodos em
pregados nas decisões.

AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
• Define o número de subordinados que cada gestor

poderá supervisionar;
• Esse número depende de diversos fatores como tec-

nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho,
etc.

• As pequenas amplitudes de controle se caracterizam

pela rigidez de comando do gestor (supervisor) sobre
seus subordinados. De modo geral, se dá em razão da
baixa qualificação do empregado, que necessita maior
supervisão.

• Nas grandes há maior delegação de poder aos

subordinados, em geral por possuírem maior
qualificação e experiência para agir e tomar de
cisões. Necessitam, portanto, de pouca supervi
são.

O QUE É DIREÇÃO?
• Função administrativa responsável pela condução
e pela orientação da ação empresarial por meio da
dinamização das atividades realizadas em todas
as áreas e níveis da empresa.
Independência ou Morte (Grito do Ipiranga) – Pedro Américo

DIREÇÃO
• Se apoia na autoridade formal. Depende de estrutura

organizacional (hierarquia) para ser exercida.
• A direção formal é conferida a um ocupante de cargo.
• O poder pertence à organização e é exercida pelo

ocupante do cargo.
• Dirigir é exercer autoridade e ser responsável

pelas decisões que tomar.

EXEMPLOS DE AUTORIDADE FORMAL
RELIGIOSA
POLÍTICA
EMPRESARIAL
DIREÇÃO
• Autoridade é o poder legítimo exercido a partir da posi

ção ou cargo que o indivíduo ocupa em uma estrutura
organizacional.
• Os subordinados somente aceitam as ordens se forem

legítimas.

CHESTER IRVING BARNARD

TEORIA DE ACEITAÇÃO DE AUTORIDADE
Você não tem Eu sou seu

autoridade para isso! chefe!
• Quem emitiu a ordem tem o

direito de fazê-lo?
• A ordem tem relação do o trabalho?
• Sou capaz de realizá-la?
• Quais as vantagens?
ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGregor
• Teoria X é a concepção tradicional de direção e controle

baseada na desconfiança dos gestores em relação aos
subordinados.
• Os indivíduos são pouco ambiciosos, preguiçosos, não

querem assumir responsabilidades, preferem ser dirigi-
dos e querem garantias sobre tudo (de emprego, assitên
cia médica, etc.)
• Para o gestor X os indivíduos precisam ser coagidos,

dirigidos e controlados de modo a obriga-los a trabalhar.

ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGregor
• Teoria Y McGregor descreve a integração entre os objeti-

vos individuais e organizacionais.
• O gestor Y tende a agir de forma mais

participativa dando mais liberdade e
responsabilidade aos subordinados.
• O gestor Y acredita que as pessoas

são dedicadas e possuem iniciativa.

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
• Sistema 1 – Autoritário/Coercitivo:
autocrático, não permite a participação do
indivíduo. Define como tudo deve ser e exige
que seja feito como determinado. A coerção 1903-1981
é considerada a melhor forma de motivar os
indivíduos;
• Sistema 2 – Autoritário/Benevolente: menos rígido, mas

ainda centralizador. Já se percebe alguma liberdade pa-
ra tomar pequenas decisões nos níveis mais baixos.

RENSIS LIKERT
• Sistema 3 – Consultivo: a alta administração pede suges-

tões aos níveis inferiores, ainda mantendo para si as fun-
ções de direção e de controle, melhorando os processos
de comunicação. As decisões operacionais são delega-
das aos níveis inferiores (operacional) que executam as
tarefas.
• Sistema 4 – Participativo: o mais democrático. Descentra

liza as decisões por considerar que o papel da direção e
o de assegurar que as melhores decisões sejam tomadas.
A direção deposita confiança na equipe.

RENSIS LIKERT
• De modo geral, os quatro sistemas podem coexistir em

uma mesma organização.
• As organizações militares, por exemplo, tendem a agir

como no Sistema 1. Contudo, é possível notar algumas
decisões em nível operacional características do Siste-
ma 2.
• As empresas mais bem-sucedidas podem apresentar

um misto dos Sistemas 3 e 4, mais apropriados para
essa nova era de mudanças rápidas e de inovações.
EMPOWERMENT
“EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS
• Essencial à gestão participativa.
• Característica de uma gestão descentralizada;
• Transfere-se parte das decisões aos indivíduos;
• Confiança mútua;
• Tende à motivação dos empregados.

ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT
PODER
CONHECIMENTO E
INFORMAÇÃO
COMPETÊNCIAS RECOMPENSAS
LIDERANÇA
• Liderança e Direção não são a mesma coisa.
• A liderança não depende de estrutura organizacional

para ser exercida.
• A liderança é exercida pelas caracterís-

ticas distintivas do líder.
• A direção é imposta aos subordinados.
• O líder é escolhido por seus liderados.

LIDERANÇA
O ideal é que o dirigente organizacional seja capaz

de liderar seus subordinados.
“O homem que não tem consideração

pelas necessidades do soldado não
deveria jamais comandar”
Napoleão Bonaparte

LIDERANÇA
• Líderes precisam conhecer e compreender

as necessidades de seus liderados;
• Cada indivíduo é motivado por diferentes fatores,

isoladamente ou em conjunto;
• A correta aplicação de fatores motivacionais pode

extrair o melhor de cada um favorecendo o grupo e
a organização.

MODELOS MOTIVACIONAIS
AUTO-
HIERARQUIA DE NECESSIDADES
REALI-
Abraham Maslow
ZAÇÃO
EGO/ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS/BÁSICAS

TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
Fatores Higiênicos
ou extrínsecos, insatisfacientes, de manutenção
• Fatores ambientais esperados nas relações

de trabalho;
• Evitam a insatisfação;
• Não geram satisfação.
São eles: políticas da organização, relacionamento

com o superior, condições de trabalho, status, salário.
TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
Fatores Motivacionais
intrínsecos ou satisfacientes
• Fatores que podem afetar a satisfação no trabalho;

• Incentivam o melhor desempenho;
São eles: realização, reconhecimento, promoção e

progresso profissional.

TEORIA DA EXPECTATIVA
Victor Vroom
• O indivíduo vê o trabalho como

meio de atingir seus objetivos.
• A teoria está baseada numa visão

econômica entre o trabalhador e a
organização.
• Relação do tipo se/então. Acredita

que a tarefa cumprida gera recom-
pensa.


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QUALQUER ORGANIZAÇÃO PRECISA DEFINIR

QUALQUER ORGANIZAÇÃO PRECISA DEFINIR

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Tem origem no estudo do

• Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e

• Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem

• Daí decorre o conceito de sistema aberto.

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ENTRADA PROCESSO SAÍDA

AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES

• TECNOLOGIA: interna ou externa;

• POLÍTICAS: empresariais, desenvolvimento, etc.;

• ECONÔMICAS: incentivo a setores econômicos,

• SOCIAIS: estrutura sócio-econômica; condições de vida

• ECOLÓGICA: legislação, pressão da sociedade,

• CONCORRENTES: diretos, alternativos ou substitutos;

• FORNECEDORES: exclusivos, diversificados, de serviços,

• Stakeholders: internos e externos;

• Grupos regulamentadores: sindicatos, conselhos

• Organizações devem planejar antes de

• Evitam-se erros e desperdícios;

• Lida com o impacto no futuro de decisões

• Tem início com a definição dos objetivos

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• O objetivo é a conquista de um resultado

• As metas são objetivos intermediários

• Devem ser realísticos, quantificáveis e

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Planejamento Estratégico (Institucional):

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• Análise interna da organização

• Implantação de estratégia escolhida

• Acompanhamento dos resultados

• Intensiva: produtos de massa e de baixo valor.

• Exclusiva: em geral, produtos de alto valor,

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Qual é a extensão de distribuição?

• Seletiva: em geral, produtos de alto valor onde o

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• É uma técnica de coordenação, de mudança e inovação

• Produz um plano de ação que define: o quê, quando,

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• Significa que é basicamente SATISFACIENTE

• As decisões podem ser:

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2- Não-programadas: são subjetivas, empíricas.